Valstybės valdomų įmonių koordinavimas...2012 2013 2014 2015-292 mln. eurų-248 mln. eurų-163 mln. eurų-158 mln. eurų Normalizuotas VVĮ dividendų pajamingumas, 2015 1,20%

Valstybės valdomų įmonių valdymo efektyvinimas Nuosavybės funkcijos stiprinimas Koordinacinės funkcijos užtikrinimas

Santrauka

Valstybės nuosavybės funkcijos vykdymas. Rezultatai

16%

4%

80%

Valstybės valdoma įmoniųkapitalo dalis

Savivaldybių kontroliuojamaįmonių kapitalo dalis

Kitų asmenų įmonių kapitalonuosavybės dalis

Normalizuotas VVĮ ROE (Lyginama su rinkos vidurkiu – 7,5%)

2,2% 2,8%

4,4% 4,4%

2012 2013 2014 2015

-292 mln. eurų

-248 mln. eurų

-163 mln. eurų

-158 mln. eurų

Normalizuotas VVĮ dividendų pajamingumas, 2015

1,20%

6,33%

6,48%

Kitos VVĮ

Lietuvosenergijos

įmonių grupė

Klaipėdos nafta

-5 p.p.

Įmonių nuosavo kapitalo nuosavybės struktūra, 2012

Valstybei ir savivaldybėms priklauso apie 20 proc. šalies įmonių nuosavo kapitalo

Įmonių balansinių dotacijų ir subsidijų struktūra, 2012

59%

39%

2% VVĮ dotacijų ir subsidijų dalis

SKĮ dotacijų ir subsidijų dalis

Kitų įmonių dotacijų irsubsidijų dalis

VVĮ ir SKĮ dominuoja pagal balansines dotacijas ir subsidijas

Statistikos departamento ir VKC informacija

Grąža, efektyvumas, kokybė yra rezultatas. Kaip jo siekiama?

Valstybės nuosavybės funkcijos vykdymas. Modelio trūkumai

Akcininkas, vadovaujamas politinio pasitikėjimo pareigūnų, turi tendenciją būti nemotyvuotu laikytis gerosios praktikos VVĮ valdyme (žr. pažymėtąsias vietas). Šiems veiksniams reikalingas sprendimas – atsvara.

Grąža biudžetui Efektyvumas Kokybė

* – arba stebėtojų tarybos ** – nepelningos investicijos, kros-subsidijavimas ir panašios praktikos yra sąnaudos (!) *** – privalo atsižvelgti ir į vartotojų pasitenkinimą, ir viešąją nuomonę – vertinamas ne vien tik elastingumas ir paklausa/pasiūla

Pajamų generavimas įmonėse Sąnaudų valdymas įmonėse** Kainos ir kokybės santykio lygio

nustatymas

Siekia mažinti (riboti)

Siekia didinti Siekia mažinti Siekia didinti Siekia mažinti Siekia didinti

Reguliatorius

Politikai

Visuomenė arba interesų grupės

Valdybos*

Akcininkas

Valdybos*

Akcininkas Sektoriaus politi-kos formuotojas

Politikai, visuomenė arba interesų grupės

Valdybos*siekia subalansuoti pelno maksimizavimą ***



Koordinacinis centras ir koordinacinės funkcijos. EBPO VVĮ valdysenos gairės

„Jeigu nuosavybės funkcijos nėra centralizuotos, minimalus reikalavimas turėtų būti sukurti stiprią koordinuojančią instituciją. Tai padėtų užtikrinti, kad kiekviena VVĮ turi aiškius įgaliojimus ir gauna nuoseklias gaires tiek strateginio valdymo, tiek ataskaitų rengimo reikalavimų srityse. Koordinuojančioji institucija harmonizuotų ir suderintų veiksmus ir veiklos kryptis, kurių imasi skirtingos institucijos, turinčios savininko teises ir pareigas, ir taip pat padėtų užtikrinti, kad sprendimai dėl VVĮ yra priimami pagal vyriausybės numatytą strategiją. Koordinuojančioji institucija taip pat turėtų būti atsakinga už bendrosios nuosavybės politikos nustatymą, parengiant specialias gaires ir vienodinant VVĮ valdymo praktiką tarp įvairių ministerijų. Koordinuojanti institucija taip pat gali palengvinti kai kurių pagrindinių funkcijų centralizavimą, suteikiant specifines ekspertines žinias ir užtikrinant nepriklausomumą nuo atskirų ministerijų.“ - OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises (Chapter 2, Article D)

Koordinacinis centras ir koordinacinės funkcijos. Valstybės kontrolės išvados

Cituojama Valstybės kontrolės ataskaita „Valstybės valdomų įmonių grąža valstybei“

„Kadangi ne visos Nuosavybės ir Skaidrumo gairių nuostatos yra įgyvendinamos, o VKC neturi pakankamai

galių ir išteklių suvaldyti situaciją ir užtikrinti tinkamą gairių laikymąsi, turi būti inicijuojami teisės aktų

pakeitimai ir stiprinamas VKC, kuris užtikrintų gairių laikymąsi ir atliktų svarbiausių gairių nuostatų įgyvendinimo peržiūrą bei vertinimus.“ (p. 16)

Koordinacinis centras neturi būti priklausomas nuo Ūkio ministerijos: „VKC vykdomos funkcijos turėtų būti

perduotos viešajam juridiniam asmeniui, kuris nebūtų priklausomas nuo VVĮ valdymo politiką formuojančios

institucijos. “ (p. 26)

„Užtikrinant veiksmingą VVĮ valdymo politikos koordinavimą, reikšmingesnę nuosavo kapitalo grąžą, būtų

svarbu ne tik VKC skirti naujas funkcijas, bet ir įtvirtinti didesnį centro dalyvavimą VVĮ valdymo sprendimų

priėmime, stiprinti VKC pasiūlymų svarbą, kad jie nebūtų tik rekomendacinio pobūdžio. Užtikrinti, kad VKC turėtų

pakankamai finansinių ir žmogiškųjų išteklių, esamoms ir būsimoms funkcijoms atlikti.“ (p. 26)

Vykdant Valstybės kontrolės pateiktas rekomendacijas, iki 2017 m. IV ketv. turi būti parengtas atitinkamas įstatymo

projektas, užtikrinantis Valdymo koordinavimo centro vykdomos VVĮ valdymo politikos įgyvendinimo

koordinavimo veiklos nepriklausomumą.

Užsienio šalių praktika. Vyraujančios praktikos EBPO

Decentralizuotas modelis (su koordinavimu)

„Twin track“ modelis Duali nuosavybė Centralizuota nuosavybės

funkcija Decentralizuotas modelis

(be koordinavimo)

Įprastai reiškia visų ar dalies įmonių akcininko teisių sutelkimą į vieną

valdymo įmonę, agentūrą ar ministerijos departamentą

nuosavybės funkcijoms vykdyti

Šiuo modeliu sutelkiami du aiškūs įmonių portfeliai, kurių

nuosavybės funkcijas valdo atskiri vienetai ir

priskyrimas kuriems yra aiškiai apibrėžtas

Modelis apibrėžiamas kaip atvejis, kuomet bet

kurios įmonės nuosavybės funkcijos dalinamos tarp dviejų institucijų (įprastai pagrindinės, pvz. finansų

ministerijos, ir šakinės ministerijos)

Įmonės valdomos šakinių institucijų, tačiau

įkuriamas koordinacinis centras, siekiant užtikrinti

Vyriausybės lygmeniu priimamus sprendimus

Įmonės valdomos šakinių institucijų, maža dalis sprendimų priimami Vyriausybės mastu

Nuo 2000-ųjų pastebima VVĮ valdymo centralizavimo tendencija

Izraelis: koordinacinis centras įgalintas daryti įtaką šakinių ministerijų

sprendimams

Lietuva: koordinacinio centro funkcijos ribotos,

ištekliai – menki

Švedija: 41 iš 49 įmonių valdymas yra sutelktas

vienoje institucijoje. Funkcijas atlieka Įmonių ir

inovacijų ministerijos skyriai: VVĮ skyrius ir

valdysenos ir analizės skyrius, kurių sudaromos

komandos vykdo visas nuosavybės funkcijas.

Turkija: veikia 2 centrai, kuriuos galima laikyti

nuosavybės – koordinaciniais: valdantis privatizuojamas įmones ir

valdantis visas kitas įmones. Šių centrų veikla nėra persidengianti ir tai

pagrindinis aspektas skiriantis nuo dualiojo

modelio

Estija: valdybas (po vienodą skaičių narių)

skiria ir kitas nuosavybės funkcijas dalinasi Finansų

(atsakinga labiau už finansinius rezultatus) ir

šakinės ministerijos (atsakingos labiau už kitus

veiklos rezultatus)

Koordinaciniams centrams įgijus formalias (dalines)

nuosavybės teises, modelis įprastai laikomas nebe decentralizuotu, bet

dualiu

Koordinaciniams centrams pilnų formalių nuosavybės

teisių įgijimas reiškia centralizuoto modelio

sukūrimą


Valstybės nuosavybės funkcijos vykdymas. Koordinacinio centro vaidmuo




nustatymas



Reguliatorius

Politikai


Valdybos*

Akcininkas

Valdybos*






Koordinacinis centras



Koordinacinis centras: Teikia paramą valdyboms, siekia kaštų – naudos balansavimo ir derina skirtingų šalių interesus.

Koordinacinio centro stiprinimo įgyvendinimas. Kaip ir kokias alternatyvas vertinti?

Kokios yra/turėtų būti pagrindinės centro funkcijos?

Koordinacinio centro alternatyvų vertinimas – kas turi būti įvertinta

Teisinių formų vertinimas pagal reikalingus užtikrinti kriterijus

Atskaitomybės, nuosavybės ir susijusių aspektų vertinimas pagal

reikalingus užtikrinti kriterijus

Kokie yra aktualiausi faktoriai siekiant užtikrinti tinkamą centro

funkcijų įgyvendinimą?

Apibendrinami teisinių formų ir atskaitomybių deriniai

Apibrėžiama centro funkcinių grupių sudėtis: kokios veiklos yra stebėsenos, kokios –

analitinės, kurios – koordinacinės

Atsižvelgiant į vykdomas (ketinamas vykdyti) funkcijas įvertinami pagrindiniai faktoriai

funkcijų užtikrinimui, šiais kriterijais toliau vertinamos alternatyvos

Vertinama, kokius pranašumus ir trūkumus turi visos teisinių formų, tinkančių tokio pobūdžio

veiklai, alternatyvos, jo vertinamos pagal iškeltus kriterijus

Vertinama, kokius pranašumus ir trūkumus turi pagrindiniai atsakomybės – nuosavybės

modeliai, yra įvertinami pagal iškeltus kriterijus

Rekomenduojamas pasirinkimų derinys ir siūlomas įgyvendinimas

Neformalus mandatas – atskaitingumo, vadovo selekcijos ir pan. suponuojamas mandatas

Formalus (teisės aktais suteiktas) mandatas

Vadovo ir darbuotojų profesionalumas

Aiški veiklos srities specializacija

Tiesioginis informacijos teikimas šalims


Lankstumas pagalbinių veiklų atžvilgiu – centro veiklai reikalingi ne vien finansistai - analitikai Vadovo parinkimo procedūra

Vadovo atlyginimų politika

Darbuotojų atlyginimų politika ir motyvavimas

Vadovo parinkimo procedūra

Sprendimų priėmimo laisvė

Finansavimo modelis

Yra galimybė plėsti veiklų spektrą/mastą

Teisinė bazė įtvirtina pagrindines funkcijas

Teisinė bazė užtikrinanti veiklos tęstinumą

VVĮ nuosavybės funkcija ir koordinacinis centras. Kriterijai sėkmingai veiklai užtikrinti

Viešosios komunikacijos galimybės ir kompetencijos

Lankstumas ir ilgalaikė veiklos planavimo galimybė

Profesinės vadovo ir darbuotojų kompetencijos, žinios ir įgūdžiai

Objektyvumas

Nepriklausomumas Veiklos mandatas

Alternatyvos kaina

Alternatyvos įgyvendinimo greitis

Kiti aktualūs rodikliai

Koordinavimo modelio pasirinkimas

Geriausias įgyvendinamas derinys: VšĮ-LRV • Pagrindinis pranašumas: sąlyginai paprastas įgyvendinamumas

• Pagrindiniai iššūkiai: Ūkio ministerijos nuomonė ir įstaigų buvimo prie LRV „problema“

Vyriausybė Viešoji įstaiga

Pra

naš

um

ai • Užtikrinamas nepriklausomumas ir objektyvumas;

• Suponuojamas poreikis ir mandatas bendradarbiavimo koordinavimui;

• Labiau atsižvelgiama į pateikiamas pastabas ir rekomendacijas; • Sukuriama adekvati galimybė kritiškai vertinti valdybas ir VAI; • Galimybės taikyti kompetencijas SVĮ ir VšĮ klausimais; • Galimybės tiesiogiai konsultuoti LRV ar kitas institucijas.

• Aukštesni atlyginimai, lyginant su biudžetine įstaiga; • Didesnis lankstumas, lyginant su biudžetine įstaiga; • Greitesnis ir paprastesnis funkcijų plėtros įgyvendinimas –

centras jau yra perkeliamas į VšĮ SIPA; • Darbuotojai įdarbinami ne kaip valstybės tarnautojai.

Trū

kum

ai • Nepalankiai vertinamas institucijų ir įstaigų buvimas po LRV ir

tokių precedentų skaičiaus didinimas; • Nepriklausomumas išlieka kiek menkesnis nei savarankiškos BĮ

atveju; • Tik iš dalies sumažina su finansavimu susijusius iššūkius (jei

finansavimo modelis nėra peržiūrimas).

• Sudėtinga užtikrinti konkurencingą vadovo atlyginimą – reikalinga I arba II viešosios įstaigos kategorija;

• Sudėtinga užtikrinti nepriklausomumą – vadovas skiriamas kontroliuojančios institucijos vadovo (pvz. ministro);

• Visais esminiais klausimas sprendimus priima įstaigos savininkas, įskaitant įstatų nustatymą ir vadovo skyrimą.

Koordinacinis centras ir koordinacinės funkcijos. Siūlomas sprendimas ir įgyvendinimas

Siekiama išplėsti koordinacinio centro funkcijas ir perkelti į LRV

Peržiūrimas išteklių skyrimas ir įgyvendinama funkcijų plėtra, kuriai nereikalingi esminiai teisės aktų pakeitimai

Vertinamos VšĮ, atskaitingų LRV, alternatyvos

Vertinami poreikiai plečiamoms funkcijoms

Žmogiškųjų ir finansinių išteklių vertinimas Teisinės bazės (įstatyminės) pakeitimų

parengimas

Teisinės bazės (įstatyminės) pakeitimų parengimas

Teikiamos įstatymo pataisų alternatyvos politiniam sprendimui

Teisinės bazės (neįstatyminės) pakeitimų parengimas

Valdymo koordinavimo centras. Pokyčių įgyvendinimas. Vyriausybinė alternatyva

Atskaitomybė - įtaka

Analitinės informacijos teikimas (pvz. metinė VVĮ ataskaita)

Informacijos į/iš įmonių srautai

Pasiūlymų, rekomendacijų ir informacijos teikimas politikos formavimo funkcijoms vykdyti

VKC (VšĮ SIPA/MOSTA) atskaitinga Vyriausybei (tiesioginė atskaitomybė ir finansavimas)

Vyriausybė yra pagrindinis parengtos informacijos gavėjas ir jai informacija teikiama tiesiogiai – nesudaromos galimybės daryti įtaką ir iškreipti informaciją

Suponuojamas neformalus mandatas dalyvauti įmonių vadovų – ministrų lygmens santykyje

Sudaromos galimybės išlaikyti nepriklausomumą ir išpildyti kitus bazinius kriterijus, būtinus tinkamam funkcijų vykdymui

Vyriausybė

Ūkio/Finansų ministerija

Valstybei atstovaujanti institucija

Kitos institucijos įmonė

Ūkio/Finansų ministerijos įmonė

Valdymo koordinavimo centras

VšĮ SIPA/MOSTA

Koordinacinis centras ir koordinacinės funkcijos. Perkėlimo į LRV alternatyvų vertinimas

Pastaba: detalus teisinis įgyvendinimas vertinamas (ir analizuojami/rengiami įstatymų pakeitimai) atskirai

SIPA modelis MOSTA modelis

Pra

naš

um

ai

• Gali būti įgyvendintas greičiau – koordinacinis centras jau perkeliamas į VšĮ SIPA, funkcijos įtvirtinamos tik viename įstatyme, toliau parengiami įgyvendinamieji teisės aktai;

• Mažesnė įgyvendinimo nesėkmės rizika – klausimas sukoncentruotas į įstaigos atskaitingumą;

• Vykdoma nesusijusi veikla neturėtų dominuoti koordinacinio centro veiklos;

• Atsižvelgiant į vidutinio ir ilgojo laikotarpio funkcijų plėtrą, gali įstaigos dydis gali augti, išlaikant specializaciją.

• Mažesni administraciniai kaštai (didesnė organizacija, turinti ir kitas funkcijas);

• Tokia pati arba aukštesnė institucijos kategorija, leidžianti aukštesnius vadovo (ir potencialiai darbuotojų) darbo užmokesčius;

• Potencialas skirtingų sričių know-how dalybai.

Trū

kum

ai

• Mažoje VšĮ yra itin ribotos galimybės darbuotojams mokėti konkurencingus atlyginimus (atlyginimų žirklėms nustatyti pagrindinis kriterijus – įstaigos dydis);

• Didelės santykinės fiksuotos (administracinės) išlaidos; • Dėl mažesnio įstaigos darbuotojų kiekio susidarytų didesnės

nepagrindinėms funkcijoms tenkančios sąnaudos; • Nėra galutinio sprendimo dėl SIPA vykdomos su VVĮ

nesusijusios veiklos.

• Sudėtinga derinti esamas MOSTA ir pridedamas koordinacinio centro veiklas – išteklių prioritetų ir strateginių organizacijos klausimų atžvilgiu;

• Gali būti sudėtinga užtikrinti koordinacinio centro nepriklausomumą (MOSTA vadovas spręstų VVĮ klausimus);

• MOSTA atveju prijungimas sudėtingesnis – didesnis susijusių įstatymų ir kitų teisės aktų kiekis, gali būti didesnis nuomonių ir prieštaravimų motyvų spektras, tad potencialiai ilgesnė patvirtinimo trukmė ir įgyvendinimo rizika.

Koordinacinis centras ir koordinacinės funkcijos. Koordinavimo funkcijų vykdymo iššūkiai


Stebėsena

Pasiūlymai politikai

VVĮ politikos stebėsena ir

pasiūlymų/komenta-rų teikimas

VVĮ sektorių politikos stebėsena ir

pasiūlymų teikimas

VVĮ valdymas

Valdybų posėdžių stebėjimas

Valdybų vertinimas

VAI (institucijų - akcininkių) vertinimas

Analitika

Konsultacijos ir vertinimas

Įstaigų ir įmonių konsultavimas VVĮ valdymo klausimais

Vertinamos akcininko priimamų

sprendimų alternatyvos

Apžvalginė informacija

Metinės ir tarpinės VVĮ ataskaitos

Gerojo valdymo indeksas ir kita

viešinama analitinė medžiaga

Koordinavimas

Dalyvavimas akcininko

sprendimuose

Valdybų atranka (įskaitant due

dilligence ir rezervo sudarymą)

Tiesioginis dalyvavimas lūkesčių rašto, dividendų ir kt.

klausimais

Mediavimas VVĮ valdymo šalių interesų derinimas

Politikos stebėsenos ir pasiūlymų rengimo funkcija yra vykdoma. Yra galimybė siekti kokybinio funkcijos vykdymo gerinimo.

Dėl išteklių stokos ir nesusiformavusios praktikos funkcija nėra vykdoma. Atsižvelgiant į pasiūlymų neprivalomumą, teisinių kliūčių vykdymui – nėra.

Funkcija nėra vykdoma. Reikalinga platesnė teisinė analizė, tačiau preliminariais duomenimis dvišalės sutartys tarp VAI ir koordinacinio centro turėtų būti pakankamos.

Funkcija nėra vykdoma, esminių teisinių kliūčių, šios funkcijos vykdymui – nenumatoma.

Funkcijos vykdymui reikalinga paruošti metodiką. Dėl sąsajos su bendrąja įmonių valdysena, gali būti plečiamas jau skaičiuojamas gerojo valdymo indeksas.

Funkcija vykdoma, tačiau kokybė gali būti gerinama, vykdymo mastas – plečiamas. Koordinavimo centras neturi konsultavimo iniciatyvos teisės. Sprendžiama nutarimu.

Dėl ribotų išteklių ir akcininko iniciatyvos arba privalomo nuomonės užklausimo reglamentavimo poreikio, tokia funkcija nėra vykdoma. Sprendžiama nutarimu.

Funkcija vykdoma. Plėstinas viešinimas (priklausoma nuo išteklių).


Funkcija turi būti reikšmingai plečiama. Teisinės bazės pakeitimai reikalingi tik nutarimo lygiu (preliminari informacija). Reikalingi ištekliai praktikos parengimui ir vykdymui.

Funkcijos vykdomos. Taikymas (privalomumas) gali būti didinamas keičiant nutarimus.

Funkcija nevykdoma. Pagrindinis poreikis vykdymui – neformalus mandatas, papildomi poreikiai – ištekliai ir kompetencija.

Valstybės nuosavybės funkcijos stiprinimas. Potenciali centro veiklos sričių plėtra

Didesnio masto dalyvavimas savivaldybių kontroliuojamų įmonių

valdyme

Biudžetinių įstaigų efektyvumo vertinimas

VšĮ koordinavimas Turto naudojimo efektyvumo

vertinimas

Kaštų-naudos analizės vykdymas/pagalba valstybės

institucijoms

Institucijų konsultavimas (in-house consulting)

Savivaldybių kontroliuojamų įmonių vertinimas

Viešųjų įstaigų skaidrinimas ir vertinimas

Pilnavertiškas dalyvavimas valdybose

Vidutinis laikotarpis (iki 18 mėn.)

Ilgasis laikotarpis (apie 24-36 mėn.)

Pastaba: veiklos sričių plėtros kryptys yra preliminarios ir turi būti vertinamos detaliau

Dabartinės situacijos apžvalga

Valstybės nuosavybės funkcijos vykdymas. Rezultatai

16%

4%

80%

Valstybės valdoma įmoniųkapitalo dalis

Savivaldybių kontroliuojamaįmonių kapitalo dalis

Kitų asmenų įmonių kapitalonuosavybės dalis

Normalizuotas VVĮ ROE (Lyginama su rinkos vidurkiu – 7,5%)

2,2% 2,8%

4,4% 4,4%

2012 2013 2014 2015

-292 mln. eurų

-248 mln. eurų

-163 mln. eurų

-158 mln. eurų

Normalizuotas VVĮ dividendų pajamingumas, 2015

1,20%

6,33%

6,48%

Kitos VVĮ

Lietuvosenergijos

įmonių grupė

Klaipėdos nafta

-5 p.p.

Įmonių nuosavo kapitalo nuosavybės struktūra, 2012

Valstybei ir savivaldybėms priklauso apie 20 proc. šalies įmonių nuosavo kapitalo

Įmonių balansinių dotacijų ir subsidijų struktūra, 2012

59%

39%

2% VVĮ dotacijų ir subsidijų dalis

SKĮ dotacijų ir subsidijų dalis

Kitų įmonių dotacijų irsubsidijų dalis

VVĮ ir SKĮ dominuoja pagal balansines dotacijas ir subsidijas

Statistikos departamento ir VKC informacija

VVĮ valdymas. VVĮ politikos formavimas ir įgyvendinimas

Politikos formavimas

Politikos įgyvendi-

nimas

Analitika ir stebėsena

VVĮ politiką formuoja ūkio ministerija, tvirtina – Vyriausybė Šakinės ministerijos (kurių beveik visos yra VAI) tiesiogiai dalyvauja VVĮ valdymo politikos formavime, dažnai atstovaudamos ne Valstybės, tačiau įmonių ar įmonių vadovų interesus.

Analitika ir stebėsena atliekama VKC Pagrindinės analitinės ir stebėsenos funkcijos: • Tarpinės ir metinės ataskaitos, pristatomos

Vyriausybei ir viešinamos; • Strategijų vertinimo ir strateginių tikslų

įgyvendinimo ataskaitos, pristatomos Vyriausybei;

• Institucijų konsultavimas VVĮ valdymo klausimais, pvz. Finansų ministerijos konsultavimas dividendų skaičiavimo, skyrimo, atleidimo klausimais;

• Įmonių konsultavimas valdysenos klausimais, pvz. dėl atitikties gerosios valdysenos praktikai ir jos taikymo, rengiamo gerosios valdysenos indekso vertinimų ir kitais klausimais.

Politikos įgyvendinimą vykdo VKC, VAI ir VVĮ Politikos įgyvendinimo koordinavimą turi atlikti VKC, tačiau koordinacinių funkcijų ir iniciatyvų laisvės nėra suteikta . Vykdydamos teisės aktų reikalavimus VVĮ valdymo politikos įgyvendinimą atlieka VAI. Dėl koordinatoriaus neįgalinimo, tinkamas valdymo politikos įgyvendinimas gali būti užtikrintas tik VAI. Tačiau VAI tinkamai neužtikrina tinkamo politikos įgyvendinimo, tai patvirtina VVĮ rezultatai, EBPO išvados ir rekomendacijos bei Valstybės kontrolės išvados ir rekomendacijos.

VVĮ valdymo politikos įgyvendinimas. Valdyme dalyvaujančių asmenų santykis

Vyriausybė

Valdymo koordinavimo

centras

VVĮ

VAI

Ūkio ministerija

Politikos formavimas – Ūkio ministerijos ir Vyriausybės vaidmenys Ūkio ministerija formuoja bendrąją VVĮ valdymo politiką, rengia atitinkamus teisės aktus ir teikia Vyriausybei. Ūkio ministerija taip pat disponuoja ir peržiūri VKC Vyriausybei ir visuomenei skirtą medžiagą bei valdo įmones, tad dalyvauja visose VVĮ politikos formavimo ir įgyvendinimo grandyse. Vyriausybės vaidmuo – tvirtinti politikos formuotojų pateiktus teisės aktus bei įpareigoti atitinkamas institucijas veikti protokoliniais pavedimais (pvz. spręsti ir siūlyti kaip įgyvendinti atitinkamas EBPO rekomendacijas). EBPO mini tris pagrindinius reguliacinius klausimus, kurie turi būti sprendžiami: 1) Paskatų netapatumas tarp įmonių vadovų ir akcininkų; 2) Smulkiųjų akcininkų interesų nepaisymas; 3) Visuomenės neatstovavimas, atstovaujant siauresnes interesų grupes. Visose srityse reikalinga siekti pažangos.

VAI – valstybei atstovaujančios institucijos Vykdydamos teisės aktus VAI kontroliuoja įmones – balsuoja akcininkų susirinkimuose ar rengia savininko sprendimus, skiria valdybas ir pan. Tinkamai neišspręsta problema – beveik visais atvejais kontroliuojančios institucijos yra ir atitinkamo sektoriaus politikos formuotojos (pvz. Žemės ūkio, Susisiekimo ministerija), taip atsiranda tiesioginė galimybė daryti įmonėms įtaką siekiant politinių dividendų: įmonės įpareigojamos teikti paslaugas nepelningai arba pasitelkiant mišrų ir neskaidrų finansavimo mechanizmą, kad būtų patenkinamos atitinkamos suinteresuotosios šalys, pvz. ūkininkai.

Užsienio šalių praktika. Vyraujančios praktikos EBPO

Decentralizuotas modelis (su koordinavimu)

„Twin track“ modelis Duali nuosavybė Centralizuota nuosavybės

funkcija Decentralizuotas modelis

(be koordinavimo)

Įprastai reiškia visų ar dalies įmonių akcininko teisių sutelkimą į vieną

valdymo įmonę, agentūrą ar ministerijos departamentą

nuosavybės funkcijoms vykdyti

Šiuo modeliu sutelkiami du aiškūs įmonių portfeliai, kurių

nuosavybės funkcijas valdo atskiri vienetai ir

priskyrimas kuriems yra aiškiai apibrėžtas

Modelis apibrėžiamas kaip atvejis, kuomet bet

kurios įmonės nuosavybės funkcijos dalinamos tarp dviejų institucijų (įprastai pagrindinės, pvz. finansų

ministerijos, ir šakinės ministerijos)

Įmonės valdomos šakinių institucijų, tačiau

įkuriamas koordinacinis centras, siekiant užtikrinti

Vyriausybės lygmeniu priimamus sprendimus

Įmonės valdomos šakinių institucijų, maža dalis sprendimų priimami Vyriausybės mastu

Nuo 2000-ųjų pastebima VVĮ valdymo centralizavimo tendencija

Izraelis: koordinacinis centras įgalintas daryti įtaką šakinių ministerijų

sprendimams

Lietuva: koordinacinio centro funkcijos ribotos,

ištekliai – menki

Švedija: 41 iš 49 įmonių valdymas yra sutelktas

vienoje institucijoje. Funkcijas atlieka Įmonių ir

inovacijų ministerijos skyriai: VVĮ skyrius ir

valdysenos ir analizės skyrius, kurių sudaromos

komandos vykdo visas nuosavybės funkcijas.

Turkija: veikia 2 centrai, kuriuos galima laikyti

nuosavybės – koordinaciniais: valdantis privatizuojamas įmones ir

valdantis visas kitas įmones. Šių centrų veikla nėra persidengianti ir tai

pagrindinis aspektas skiriantis nuo dualiojo

modelio

Estija: valdybas (po vienodą skaičių narių)

skiria ir kitas nuosavybės funkcijas dalinasi Finansų

(atsakinga labiau už finansinius rezultatus) ir

šakinės ministerijos (atsakingos labiau už kitus

veiklos rezultatus)

Koordinaciniams centrams įgijus formalias (dalines)

nuosavybės teises, modelis įprastai laikomas nebe decentralizuotu, bet

dualiu

Koordinaciniams centrams pilnų formalių nuosavybės

teisių įgijimas reiškia centralizuoto modelio

sukūrimą

Užsienio šalių praktika. Izraelis – Government Companies Authority

Pagrindinės GCA veiklos – analitika, stebėsena ir koordinavimas, tačiau veikloms suteikiamas platus mandatas:

• GCA dalyvauja įmonės įkūrimo etapuose (reikalingumas, kapitalo finansavimo klausimai ir kt.)

• Priimant sprendimus, susijusius su VVĮ tikslų keitimu, kapitalo didinimu, akcijoms priskiriamų teisių keitimu, įmonės reorganizacijos ir kitais klausimais teikiama GCA nuomonė

• Sprendžiant VVĮ dukterinių įmonių klausimus (pvz. pardavimo) teikiama GCA nuomonė

• Teikia nuomonę nustatant valdybos narių atlygius

• Teikia nuomonę atleidžiant valdybos narius

• GCA gali teikti prašymą sušaukti valdybos posėdį

• Skiriant įmonės auditorių, teisės konsultantą (angl. legal advisor), reikalingas GCA patvirtinimas

• Kitas dalyvavimas sprendimų priėmime dėl VVĮ

Izraelio finansų ministerijos, GCA ir VKC informacija * - Įskaitant ir įmones, kurių nekontroliuojančiuosius akcijų paketus valdo Izraelio vyriausybė

Įstaiga, kuriai atskaitinga GCA Finansų ministerija

GCA darbuotojų skaičius Apie 60

Veiklos srities įmonių skaičius* 62

Valdomų įmonių darbuotojų skaičius Apie 60 tūkst.

Valdomų įmonių turtas Apie 45 mlrd. eurų Struktūros iliustracija (nuor.)

http://www.financeisrael.mof.gov.il/FinanceIsrael/Pages/En/General/Organogram.aspx

http://www.financeisrael.mof.gov.il/FinanceIsrael/Pages/En/General/Organogram.aspx

Užsienio šalių praktika. Švedija

Division for State-owned Enterprise (SOE) ir Division for Corporate Governance and Analysis (CGA) – Verslo ir inovacijų ministerijos skyriai atsakingi už VVĮ nuosavybės funkcijų įgyvendinimą daugumoje VVĮ (41 iš 49 VVĮ). Abu skyriai veikia kaip viena iš labiausiai centralizuotų VVĮ valdymo sistemų tarp OECD šalių. Aktyvus individualių VVĮ nuosavybės funkcijų užtikrinimas vykdomas ir investicijų komandų (angl. investment teams) pagrindu, kurių sudėtis iš esmės suformuojama iš abiejų skyrių (SOE ir CGA). Administraciniai įmonių valdymo kaštai 2015 m. siekė 4,2 mln. eurų.

Pagrindinės SOE ir CGA funkcijos apima:

• Dalyvavimas VVĮ valdybose, įdarbinant investicijų vadovus (SOE);

• Bendradarbiavimo, komunikacijos su VVĮ koordinavimas (SOE);

• Komunikacijos su investuotojais, akcininkais palaikymas (SOE);

• VVĮ analizė, monitoringas ir priežiūra (CGA);

• Nuosavybės politikos įgyvendinimas prižiūrimose VVĮ (CGA)

• VVĮ veiklos tikslų įgyvendinimo priežiūra (CGA);

• VVĮ valdybos narių atranka (CGA).

Įstaiga, kuriai atskaitinga Verslo ir inovacijų ministerija*

Darbuotojų skaičius Apie 30 (VKC inf.)

Valdomų įmonių skaičius** 49

Valdomų įmonių darbuotojų skaičius Apie 158 tūkst.

Valdomų įmonių turtas Apie 44 mlrd. eurų

Švedijos vyriausybės (nuor.) ir VKC informacija *- VVĮ valdymas perduotas 2015 metais iš Finansų ministerijos ** - Įskaitant ir įmones, kurių nekontroliuojančiuosius akcijų paketus valdo Švedijos vyriausybė

Finansinių tikslų nustatymas Švedijoje

Kapitalo kaina

Dividendų politika

Pelningumo tikslai

Kapitalo struktūra

Nuoseklumo patikrinimas

Siūlymas

Finansinių tikslų nustatymo metodika (nuor.)

http://www.government.se/4a8445/contentassets/9371e0f6542f43b9a75d910bc77f831f/annualreport2015-isbsan.pdf




Užsienio šalių praktika. Suomija – Ownership Steering Department (Prime Minister‘s Office)

OSD ataskaitos iliustracija (ištrauka)

Pagrindiniai OSD tikslai:

• Įmonių vystymas

• Pagalba siekiant ilgalaikio akcijų vertės augimo

• Tvarumo ir įmonių atsakomybės skatinimas

Pagrindiniai OSD įrankiai:

• Akcininkų susirinkimai

• Valdybų narių atranka

• Investicijos į valdymo išteklius ir vadovų ryžto skatinimas

• Gerosios valdysenos skatinimas

• Nepriklausoma įmonių analizė ir nuosavybės strategija

• Tvarumo ir įmonių atsakingumo skatinimas

Įstaiga, kuriai atskaitinga Ministro pirmininko ofiso (kanceliarijos) dalis

Darbuotojų skaičius 16 (2015 m., OSD inf.)

Valdomų įmonių skaičius 37 (2014 m., EBPO inf.)

Valdomų įmonių darbuotojų skaičius Apie 61 tūkst. (2014 m., EBPO inf.)

Valdomų įmonių turtas Apie 12,2 mlrd. eurų (2014 m., EBPO inf.)

EBPO (nuor.), OSD (nuor.) ir VKC informacija

OSD

Šakinės ministerijos

16 asmenų komanda valdo 29 įmones bei „Solidium Oy“

7 ministerijos valdo 21 įmonę

Valdo 12 listinguojamų įmonių akcijas (ir turi atskirą vadovą ir valdybą)

„Solidium Oy“ holdingas

http://www.keepeek.com/Digital-Asset-Management/oecd/finance-and-investment/the-size-and-sectoral-distribution-of-soes-in-oecd-and-partner-countries_9789264215610-en

http://vnk.fi/documents/10616/1221497/2015_OO+vuosikertomus+Eng.pdf/b3dab59c-f9a4-4340-847b-6e98ef9f4aca

VVĮ valdymo politikos įgyvendinimas. Valdymo koordinavimo centro iššūkiai

Nepriklausomumas

Finansavimas

Darbuotojų pritraukimas ir išlaikymas

Žinomumas (komunikacija)

Vykdomų funkcijų efektingumas – įtaka

Kompetencijos vertinti įmonių valdybų ir vadovybių sprendimus

Valdymo koordinavimo centro iššūkiai. Informacijos srautai ir nepriklausomumas

VKC atskaitingas tiek Turto bankui (tiesioginis pavaldumas), tiek Ūkio ministerijai (finansavimas), tiek Finansų ministerijai (Turto banko savininko teises įgyvendinanti institucija)

Nors Vyriausybė yra pagrindinis parengtos informacijos gavėjas, informacija neteikiama tiesiogiai – sudaromos galimybės daryti įtaką ir iškreipti informaciją

Ministerijos, valdančios įmones, yra tiesiogiai suinteresuotos pozityviu (ir paviršutinišku) vertinimu

Įmonių informacijos teikimas tik per valdančias institucijas yra lėtas ir mažiau objektyvus



Informacijos iš įmonių srautai

Vyriausybė

Finansų ministerija Ūkio ministerija Valstybei atstovaujanti

institucija


Ūkio ministerijos įmonė


VĮ Turto bankas

Valdymo koordinavimo centro iššūkiai. Finansavimo kaita 2013 – 2017 metais

Nuo 2014 spalio 1d. (nuo sujungimo) iki 2015 liepos 1 d. VKC finansavimo neturėjo (Turto bankas mokėjo tik atlyginimus darbuotojams, jokioms kitoms funkcijoms lėšų nebuvo skiriama, taip pat nebuvo galimybės įdarbinti darbuotojų ir pan.)

Nuo 2015 metų liepos 1d. iki dabar VKC finansuojamas iš Valstybės biudžeto lėšų per Ūkio ministeriją pasirašant su ja sutartį.

Pagal sutartį nepanaudotų lėšų vienoje sąnaudų eilutėje negalima panaudoti kitoms VKC funkcijoms.

Yra išskaidymas darbo užmokesčio pagal pareigybes ir jei yra sutaupoma vienoje pareigybėje, negalima resursų panaudoti kitų darbuotojų atlyginimams.

VKC darbuotojų darbo užmokesčio lėšomis (apie 35 – 40 proc. DU skirtų lėšų) kompensuojamos netiesioginės Turto banko su VKC susijusios išlaidos (buhalterių, administracijos ir kt. darbuotojų darbo užmokesčio dalys).

Kvalifikacijos kėlimui lėšų iš esmės neskiriama, lėšos skiriamos komandiruotėms – atstovavimui EBPO.

VKC finansavimas (tūkst. eurų) 2013* 2014* 2015* 2016 2017

Sąnaudos (poreikis), iš jų: 174,4 142,7 161,2

Darbo užmokestis (įsk. soc. draudimą) 148,2 118,4 94,7

Skirtos lėšos (pagal sutartį), iš jų: 166,6 175

Darbo užmokestis (įsk. soc. draudimą) 119,5 137,7

Kvalifikacijos kėlimas ir komandiruotės 3,2 10

* – Valstybės turto fondo (VTF) ir Turto banko sąnaudos; iki 2015 liepos 1 d. VKC buvo finansuojamas iš VTF arba (nuo 2014 spalio 1 d.) iš Turto banko veiklos

Valdymo koordinavimo centro iššūkiai. Darbuotojų kaita 2013 – 2017 metais

Pagrindinės darbuotojų išėjimo priežastys:

• Atlyginimas privačiame sektoriuje 30 – 60 proc. didesnis;

• Ribotas „sense of achievement“ – teikiamos rekomendacijos ir pastabos dažniausiai ignoruojamos;

• Griežtai ribojamas veiklos spektras:

• Veiklos ir komunikacija derinamos su Ūkio ministerija – sudėtingos iniciatyvos galimybės, cenzūra

• Sudėtingas ir lėtas informacijos gavimo procesas neleidžia būti įvykių sūkuryje (dažniausiai atliekama tik post-factum analizė)

• Ribotos profesinio tobulėjimo galimybės

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

0

1

2

3

4

5

6

7

1/1/2013 1/1/2014 1/1/2015 1/1/2016 1/1/2017

Koordinacinio centro darbuotojų dinamika

Darbuotojų kiekis Išėjusių darbuotojų dalis

Pastaba: Centras veiklą pradėjo 2012-09-01 su 4 darbuotojais

Valdymo koordinavimo centro iššūkiai. Žinomumas

Visuomenės informavimas apie įmonių rezultatus

Neformalios sankcijos VAI – spaudimas peržiūrėti įmonės veiklą ir siekti užtikrinti

valdybų ir vadovybės kompetenciją

Pateikiama kritiška ir detali analizė, pateikiami komentarai gretinant rezultatus su palyginamaisiais dydžiais – kreipiamas

dėmesys į rezultatyvumą Visuomenės palaikymas ir koordinacinio

centro nuomonės svaros didinimas – sumažinamos galimybės daryti įtaką

viešinamai nuomonei

Darbdavio ženklo žinomumas (angl. employer branding) leidžia pritraukti

kompetentingus darbuotojus

Sumažinamos galimybės paveikti centrą diskretiškai nušalinant vadovą, panaikinant

(sumažinant) finansavimą ir pan.

Visuomenės informavimas

Net ir be tiesioginių funkcinių tikslų – VVĮ skaidrumo skatinimo – visuomenės informavimo nauda akivaizdi, tad kodėl šia kryptimi taip mažai eita? Nuo VKC įkūrimo, įskaitant ir veiklą VĮ Valstybės turto fonde, bei jau tapus ir VĮ Turto banko dalimi, buvo laikotarpių, kuomet reikalauta suderinti visą viešąją komunikaciją su Ūkio ministerija. Tai ypač taikytina pagrindiniams leidiniams ir komentarams – metinėms ir tarpinėms ataskaitoms ir kt. Nepriimtinas pozicijas reikalauta neviešinti iki nebus pakoreguotos ir suderintos. Atsižvelgiant į ribotą ir nenuoseklų finansavimą, viešosios komunikacijos derinimo reikalavimą, bei siaurą VKC funkcijų interpretavimą, nebuvo skiriami ištekliai platesnei komunikacijai, komunikacijos specialistų įgūdžių turinčių asmenų įdarbinimui ar pan. Atsižvelgiant į itin ribotus bendrosioms funkcijoms skiriamus išteklius įstaigos viduje nebuvo galimybės parengti ir imti vykdyti komunikacijos strategiją.

Valdymo koordinavimo centro iššūkiai. Įtakos menkimas: 2013 m. sausio SSGG analizė

Stiprybės Silpnybės

• Aukšto lygio finansų ir strateginio planavimo kompetencijos, privataus sektoriaus patirtis;

• Energingas, mobilus, galintis sparčiai mokytis ir tobulėti kolektyvas;

• Dėl nedidelio komandos narių skaičiaus nesudėtinga koordinuoti veiklą;

• Geri IT ir MS Office įgūdžiai leidžia sparčiai ir profesionaliai atlikti darbus;

• Platus kontaktų tinklas (ministerijos, VVĮ reformos darbo grupė, ankstesnė darbo patirtis);

• VKC nariai turi galimybių tiesiogiai daryti įtaką VVĮ, dalyvaudami VVĮ valdybose.

• Žmogiškųjų išteklių valdymo, apimančio komandos narių darbų planavimą, vertinimą ir motyvavimo sistemą, įvairių kompetencijų ugdymą, stoka;

• Nedidelė ir nediversifikuotas kompetencijas turinti komanda: • 10 kartų mažiau darbuotojų nei panašiose institucijose

užsienio šalyse; • Trūksta teisės, viešųjų ryšių, žmogiškųjų išteklių

valdymo kompetencijų. • Neautomatizuoti duomenų surinkimo procesai.

Galimybės Grėsmės

• Suformuota VKC veiklą koordinuosianti darbo grupė – galimybės įgyti patirties, bendradarbiauti su verslo atstovais, investuotojais, įgyti jų paramą siekiant VVĮ pertvarkos įgyvendinimo;

• Dalies VVĮ vadovybės ir/ar valdybos suinteresuotos gerinti VVĮ veiklą – galimybės bendradarbiauti ir keistis informacija;

• Užmegzti ryšiai ir surinkta informacija apie užsienio šalių VVĮ valdytojus – galimybės dalintis patirtimi, perimti gerąją praktiką;

• Galimybės keistis patirtimi ir bendradarbiauti su savivaldybėmis, siekiančiomis pertvarkyti SVĮ;

• Galimybės plėsti veiklą – siekti ne tik VVĮ, bet ir kitų viešojo sektoriaus įstaigų finansų viešumo, gilintis į VVĮ veiklą;

• Galimybės bendradarbiauti su ministerijomis, inicijuoti naujus teisės aktus ar jų pakeitimus.

• Galimas politinis pasipriešinimas ir reformos nutraukimas; • Neigiama visuomenės nuomonė ir VVĮ pertvarkos priešininkų siekis ją

susistiprinti; • Biurokratinis institucijų požiūris ir nenoras bendradarbiauti, teikti VKC

informaciją, atsižvelgti į rekomendacijas ir pan.; • Biurokratinė VTF* aplinka gali apsunkti VKC veiklos procesus; • VTF kaip biurokratinės ir neefektyvios įmonės įvaizdis gali pakenkti

VKC įvaizdžiui; • Dėl galimų interesų konfliktų VTF vadovybė gali blokuoti objektyvios

informacijos pateikimą LRV; • VKC neturi galimybių teikti LRV nutarimų projektų tiesiogiai LRV, tą

galima daryti tik per ministerijas; • VKC komandos iširimas; • Nedidelės VKC teisinės galios; • VKC finansavimo problemos. – nurodyti SSGG analizės aspektai tebėra aktualūs

* – VTF teisės ir pareigos perimtos VĮ Turto banko

Valdymo koordinavimo centro iššūkiai. Kompetencijos vertinti įmonių vadovybių sprendimus

Koordinacinio centro funkcijų vykdymas

Turi būti vertinama, ar įmonės rezultatai, strateginiu požiūriu, yra vadovybės (valdybos) nuopelnai, ar sėkmingai susiklosčiusių aplinkybių efektas. Tai dar aktualiau esant įmonės neigiamiems rezultatams – jei valdyba nepasiekia patenkinamų rezultatų, turi būti svarstomi valdybos sudėties pokyčiai. Tokie atvejai, nepaisant didelio skaičiaus įmonių demonstruojančių prastus rezultatus, yra vienetiniai. VAI nesiimant šios iniciatyvos, koordinacinis centras turėtų teikti nuomonę – rekomendaciją – keisti valdybą: teikiant tokią rekomendaciją nuomonės tarp koordinacinio centro ir esamos valdybos beveik visuomet išsiskirtų, tad argumentai turi būti išskirtinai svarūs, o centro specialistai – kvalifikuoti vertinti valdybas.

Vertinant įmonių strategijas turi būti vertinama ne vien forma – turėtų būti kvestionuojami sprendimai ir pasirinkimai, taip siekiant užtikrinti, kad akcininkui būtų teikiama alternatyvi nuomonė pateiktai valdybos, papildant informaciją papildomais faktais ir komentarais. Nepritariant valdybos rengiamai strategijai turi būti pateikiami argumentai ir siūlomos alternatyvos, kurioms parengti reikalingos plačios kompetencijos: strateginio planavimo išmanymas, įmonės sektoriaus ir verslo modelio išmanymas, kitos kompetencijos.

Koordinacinio centro funkcijos

Turi būti siekiama įmanomai tiksliai įvertinti kokia

proporcija rezultatus lėmė vidaus ir išorės veiksniai

Turi būti vertinama ne vien strategijų forma (struktūros ir vidaus ryšių požiūriu), tačiau

ir turinys (potencialiai kvestionuojant strateginius

klausimus)

Kitos šiuo metu vykdomos funkcijos tiesiogiai

nereikalauja kompetencijų prilygstančių valdybų nariams

Kitos funkcijos Įmonių rezultatų analizė ir

vertinimas Įmonių strategijų projektų

vertinimas

Valdymo koordinavimo centro iššūkiai. Iššūkių uždaras ratas

Viena esminių koordinacinio centro funkcijų yra skaidrumo VVĮ didinimas ir gerųjų praktikų diegimas. Pasirinkimas, kokią informaciją atskleisti ir kaip ją pateikti, lemia šios informacijos efektą. Kadangi kaip ir kokia informacija bus viešinama ir kokia bus sėkmė yra įprastai apsprendžiama vadovo, jo nepriklausomumas – vienas esminių faktorių.

Informacijos viešinimas leidžia pasiekti žinomumo: didžioji dalis sprendimų priėmėjų yra politikai, politinio pasitikėjimo tarnautojai, arba jiems atskaitingi. Taigi tik pakankamai viešinant veiksmus, jų pasirinkimo argumentus, galima atlikti misiją bei tuo pačiu užtikrinti rezultatyvumą: kad pastabos bus pastebimos, kad nuomonė bus laikoma svaria, o rekomendacijos – pritaikomos.

Stipri institucija – turinti profesionalų vadovą, žinomą ir patrauklią misiją bei rezultatus, stabilų finansavimą, leidžiantį pasiekti konkurencingų atlyginimų, gali pritraukti ir išlaikyti aukščiausios kompetencijos darbuotojus.

Žinomumas Rezultatyvumas

Finansavimas Nepriklausomumas

Darbuotojų išlaikymas ir kompetencija

Valdymo koordinavimo centras. PESTAT analizė

Sritis Veiksniai

Politiniai veiksniai

• Gali būti daromas politinis spaudimas (tiek bendrųjų veiklos krypčių, tiek individualių sprendimų atžvilgiais);

• Politiniais motyvais gali būti koreguojamas finansavimas, keičiamas vadovas, apribota ar nutraukta centro veikla;

• Išlieka didelė rizika politiką vykdyti pasitelkiant VVĮ – kros-subsidijuoti abejotinus projektus, įmonių neefektyvumo kaina didinti (išlaikyti) perteklinius darbuotojų skaičius ir kt. – politiniais sprendimais nuspręsti ignoruoti gerąją praktiką;

• Visos minimos rizikos reikšmingai išaugs Lietuvai tapus EBPO nare.

Ekonominiai veiksniai

• VVĮ portfelio rezultatai yra itin priklausomi nuo kelių pagrindinių įmonių, koordinacinio centro veiklos rezultatai gali būti nepastebimi mažesnių įmonių atveju;

• Koordinacinio centro veiklos sėkmę asocijuojant su įmonių rezultatais išauga rizika, kad rinkos nuosmukio atveju centro veikla bus vertinama nepatenkinamai;

• Rinkos nuosmukio atveju tikėtinas veiklos finansavimo reikšmingas sumažėjimas.

Socialiniai veiksniai

• VVĮ temos figūruoja žiniasklaidoje, visuomenė palaiko efektyvumo didinimą, tai gali būti plečiama ir panaudojama siūlant VVĮ valdymo politikos tobulinimą;

• Visuomenės efektyvumo ir skaidrumo lūkesčiai VVĮ srityje gali išblėsti; • Emigracija ir demografiniai pokyčiai kelia riziką galimybei prisitraukti profesionalus.

Technologiniai veiksniai • Didelė procesų dalis gali (turės) būti labiau automatizuojama; • Vystantis atvirų duomenų iniciatyvos bei valstybėje plačiau taikant vieno langelio principus

didėja galimybės geriau naudoti valstybės turimą informaciją.

Aplinkosauginiai veiksniai • Aplinkosauginių veiksnių tiesioginė įtaka neįžvelgiama.

Teisiniai veiksniai • Net ir tobulinant teisinę bazę, diegiant gerosios valdymo praktikos principus, teisės aktų

laikymasis gali būti neužtikrinamas

VVĮ valdysenos pokyčiai. EBPO rekomendacijų vykdymas

1. Nepriklausomas koordinacinis centras

2. Ištekliais (finansiniais ir žmogiškaisiais) aprūpintas koordinacinis centras

3. Įmonių valdymo depolitizavimas

1. VKC perkėlimas iš VĮ Turto banko į VšĮ SIPA

2. Finansavimo (VKC – VšĮ SIPA) didinimas

3. Nepriklausomų valdybų narių dalies valdybose didinimas Įgyvendinimas

Rekomendacijos

EBPO rekomendacijų vykdymas. VKC iškėlimas iš VĮ Turto banko į VšĮ SIPA

Tęsinys kitoje skaidrėje



Informacijos iš įmonių srautai

VKC atskaitingas tiek VšĮ SIPA (tiesioginis pavaldumas), tiek Ūkio ministerijai (finansavimas ir VšĮ SIPA atskaitingumas)

Nors Vyriausybė yra pagrindinis parengtos informacijos gavėjas, informacija neteikiama tiesiogiai – sudaromos galimybės daryti įtaką ir iškreipti informaciją

Ministerijos, valdančios įmones, yra tiesiogiai suinteresuotos pozityviu (ir paviršutinišku) vertinimu

Įmonių informacijos teikimas tik per valdančias institucijas yra lėtas ir mažiau objektyvus, tad turėtų būti keičiamas tiesioginėmis informacijos užklausomis, suteikus atitinkamas teises koordinaciniam centrui

Vyriausybė

Ūkio ministerija Valstybei atstovaujanti

institucija


Ūkio ministerijos įmonė


VšĮ SIPA

EBPO rekomendacijų vykdymas. VKC iškėlimas iš VĮ Turto banko į VšĮ SIPA (tęsinys)

Pagal esamas funkcijas ir reglamentavimą SIPA vadovui negalėtų būti mokamas konkurencingas darbo užmokestis. Gali būti, kad atlyginimų rėžiai bus mažiau konkurencingi nei VKC esant VĮ Turto banko dalimi

Šiuo metu SIPA veikia žmogiškųjų išteklių stebėsenos srityje (teikia projektų ES lėšoms gauti paraiškas ir šiuos projektus vykdo su nepilnais vadovo ir buhalterio etatais – kitų darbuotojų nėra). Šių projektų veiklos mastas ir asocijuotos rizikos nėra aiškios, nežinoma ar be VVĮ koordinacinio centro funkcijų bus tęsiamos ir šios, nesusijusios, veiklos

Nėra formalaus mechanizmo kaip užtikrinti nepriklausomo ir kompetentingo vadovo atranką

Vadovas gali būti pasirinktas su tikslu vystyti žmogiškųjų išteklių srities funkcijas

Lyginant su VĮ Turto banko sudėtyje esančiu VKC, didėja priklausomybė nuo Ūkio ministerijos – VšĮ SIPA yra visapusiškai atskaitinga Ūkio ministerijai, tad skiriamas finansavimas tampa nebe vieninteliu svertu

Koordinacinio centro funkcijos nėra plečiamos

EBPO rekomendacijų vykdymas. VKC iššūkių sprendimo kryptys

Remiantis naujausia informacija, ketinama didinti finansavimą, tačiau neužtikrinamas nepriklausomumo didinimas (skaidrinant finansavimo skyrimo mechanizmą bei nustatant vadovo atrankos metodus).

Ketinamą didinti finansavimą riboja reglamentaciniai formos trūkumai: itin menkas lankstumas nustatant darbo užmokesčio rėžius, tad neužtikrinamos galimybės pritraukti aukščiausio lygio specialistus.

Nepriklausomumas auga tik formaliai: nors sumažėjo įtaką tiesiogiai darančių suinteresuotųjų šalių (VĮ Turto banko vadovu bei Finansų ministerija), įtaka tapo žymiai labiau koncentruota Ūkio ministerijoje, sustiprėjo tiesioginis atskaitingumas.

Teigiami pokyčių efektai – galimi, tačiau neužtikrinti. Nors tokie pokyčiai pristatomi kaip pilnavertiškas EBPO rekomendacijų įgyvendinimas, jie nėra pakankami, nes sprendžiami labiau formalūs klausimai: tiek finansavimo, tiek vadovo skyrimo klausimais gali būti siekiama paveikti centro teikiamą nuomonę, išvadas ir kitą veiklą.

Žinomumas Rezultatyvumas

Finansavimas Nepriklausomumas

Darbuotojų išlaikymas ir kompetencija

Siektina situacija

VVĮ nuosavybės funkcija ir koordinacinis centras. VVĮ valdysenos siekiai

Norai ir siekiami rezultatai

Grąža biudžetui

Atsižvelgiama į Valstybės kontrolės rekomendacijas

Efektyvumas

Skaidrumas

Atsižvelgiama į EBPO rekomendacijas

Kokybė

Narystė EBPO

Pagal užsienio šalių ir geruosius privataus kapitalo įmonių pavyzdžius

įtraukiami papildomi sprendimai

Pagrindinės atramos siekiant rezultatų


VVĮ valdysenos siekiai. Tiesioginės naudos sudėtis




nustatymas



Reguliatorius

Politikai


Valdybos*

Akcininkas

Valdybos*







VVĮ valdysenos siekiai. Tiesioginės naudos sudėtis – modelio trūkumai

Pažymėtose vietose reikalingas sprendimas – atsvara. Pagal esamą modelį Lietuvoje, tokią funkciją turi atlikti koordinacinis centras: suteikti paramą valdyboms, siekti kaštų – naudos balansavimo ir derinti skirtingų šalių interesus.




nustatymas



Reguliatorius

Politikai


Valdybos*

Akcininkas

Valdybos*







VVĮ valdysenos siekiai. Koordinacinio centro vaidmuo




nustatymas



Reguliatorius

Politikai


Valdybos*

Akcininkas

Valdybos*









Koordinacinis centras: Teikia paramą valdyboms, siekia kaštų – naudos balansavimo ir derina skirtingų šalių interesus.

VVĮ valdysenos siekiai. Principinės naudos siekio sudėtis

Skaidrumas Narystė EBPO

Visuomenė Visuomenė

Politikai

Ūkio ministerija


centras

Valstybės valdomos įmonės

Pokyčiai ir reformos

Politikai

Politikos įgyvendinimas


Vyriausybė

Akcininkai

Miškų urėdijos Kelių įmonės Koordinacinis centras Kompetencijų koncentravimas Kiti klausimai

Tiks

las

Vyk

dym

as

Suin

tere

-su

ota

sis

VVĮ valdysenos siekiai. Geroji praktika ir rekomendacijos

Įgyvendinamos Valstybės kontrolės rekomendacijos

Įgyvendinamos EBPO rekomendacijos

Pagal užsienio šalių ir geruosius privataus kapitalo įmonių pavyzdžius

įtraukiami papildomi sprendimai

Ūkio ministerija


centras

Vyriausybė

EBPO

Ūkio ministerija


centras

Vyriausybė

Valstybės kontrolė

Seimas


Ūkio ministerija Vyriausybė

Užd

avin

ys

Vyk

dym

as

Inic

iavi

mas

–

užt

ikri

nim

as

Pasirinkimų alternatyvos sprendžiant esamą situaciją

Koordinacinio centro stiprinimo įgyvendinimas. Kaip ir kokias alternatyvas vertinti?

Kokios yra/turėtų būti pagrindinės centro funkcijos?

Koordinacinio centro alternatyvų vertinimas – kas turi būti įvertinta

Teisinių formų vertinimas pagal reikalingus užtikrinti kriterijus

Atskaitomybės, nuosavybės ir susijusių aspektų vertinimas pagal

reikalingus užtikrinti kriterijus

Kokie yra aktualiausi faktoriai siekiant užtikrinti tinkamą centro

funkcijų įgyvendinimą?

Apibendrinami teisinių formų ir atskaitomybių deriniai

Apibrėžiama centro funkcinių grupių sudėtis: kokios veiklos yra stebėsenos, kokios –

analitinės, kurios – koordinacinės

Atsižvelgiant į vykdomas (ketinamas vykdyti) funkcijas įvertinami pagrindiniai faktoriai

funkcijų užtikrinimui, šiais kriterijais toliau vertinamos alternatyvos

Vertinama, kokius pranašumus ir trūkumus turi visos teisinių formų, tinkančių tokio pobūdžio

veiklai, alternatyvos, jo vertinamos pagal iškeltus kriterijus

Vertinama, kokius pranašumus ir trūkumus turi pagrindiniai atsakomybės – nuosavybės

modeliai, yra įvertinami pagal iškeltus kriterijus

Rekomenduojamas pasirinkimų derinys ir siūlomas įgyvendinimas

Siektinas VVĮ valdymo modelis. VVĮ politikos formavimas ir įgyvendinimas

VVĮ politiką formuoja ūkio ministerija Ūkio ministerijos politikos formavimo funkcijos išlieka nepasikeitusios.

Analitika ir stebėsena atliekama VKC Pagrindinė analitinė ir stebėsenos veikla išlieka panaši: • Įmonių ir įstaigų konsultacijos ir

vertinimas; • Apžvalginės informacijos rengimas; • VVĮ valdymo stebėsena; • Politikos tobulinimo pasiūlymų

rengimas.

Politikos įgyvendinimo vykdomas VAI ir joms pavaldžių VVĮ Pagrindinės VAI ir VVĮ teisės ir pareigos išlieka nepakitusios. Atsižvelgiant į plečiamas VKC funkcijas ir didinamą įtaką, VAI vienasmenių sprendimų priėmimo mastas gali sumažėti, tačiau esminių korekcijų veiklos modelyje nenumatoma.


Politikos įgyvendinimo

koordinavimas

Politikos įgyvendinimas

Analitika ir stebėsena Politikos įgyvendinimo koordinavimas

atliekamas VKC Pažymėtina, kad dažnai problemos yra ne politikoje (ar politikos reglamentavime), tačiau politikos įgyvendinime ir jo užtikrinime – koordinacinėje funkcijoje. Atsižvelgiant į tai, VKC kaip koordinuojanti institucija, reaguodama į stebėsenos rezultatus, turėtų galėti imtis veiksmų dalyvaudama akcininko sprendimuose bei dalyvaudama santykiuose tarp akcininko, įmonės ir įmonės sektoriaus formuotojo.

Valdymo koordinavimo centras. Siektinos koordinavimo funkcijos (trumpuoju laik.)


Koordinavimas

Dalyvavimas akcininko sprendimuose

Valdybų atranka (įskaitant due dilligence ir

rezervo sudarymą)

Tiesioginis dalyvavimas lūkesčių rašto, dividendų

ir kt. klausimais

Mediavimas

VVĮ valdymo šalių interesų derinimas

Analitika



Vertinamos akcininko priimamų sprendimų

alternatyvos



Gerojo valdymo indeksas ir kita viešinama analitinė

medžiaga

Stebėsena

VVĮ valdymas


Valdybų vertinimas



VVĮ politikos stebėsena ir pasiūlymų/komentarų

teikimas

VVĮ sektorių politikos stebėsena ir pasiūlymų

teikimas



valdyme


VšĮ koordinavimas Turto naudojimo efektyvumo

vertinimas


institucijoms


Savivaldybių kontroliuojamų įmonių vertinimas

Viešųjų įstaigų skaidrinimas ir vertinimas


Vidutinis laikotarpis (iki 18 mėn.)

Ilgasis laikotarpis (apie 24-36 mėn.)


Pagrindinis pranašumas

Išspręstų „priklausomų“ nepolitinių profesionalių valdybų narių parinkimo klausimą

Pagrindinis trūkumas

Tikėtinas interesų konfliktas, atsižvelgiant į kitų valdybų narių, įmonių strategijų vertinimą ir kitas veiklas.

Valstybės nuosavybės funkcijos stiprinimas. Centro veiklos (realistiškos vidutiniu laik.)

Viešųjų įstaigų skaidrinimas ir vertinimas Savivaldybių kontroliuojamų įmonių

vertinimas


Būtų imtasi pagrindinių veiksmų, reikalingų VšĮ situacijos analizei ir problemų mastui įvertinti, taip sukuriant galimybę VšĮ valdysenos tobulinimo iniciatyvoms ir jų sėkmės matavimui


Tikėtinas didelis pasipriešinimas


Minimaliomis papildomomis sąnaudomis būtų skaidrinamas SKĮ sektorius, vykdomos Valstybės kontrolės rekomendacijos, skatinama įmonių veiklos rezultatų kontrolė


Tikėtinas didelis pasipriešinimas



valdyme


VšĮ koordinavimas

Turto naudojimo efektyvumo vertinimas


institucijoms


Priklausomai nuo finansavimo ir veiklos sėkmės yra galimybė plėsti koordinacinio centro veiklas.

Kiekvieną iš šių funkcijų galimą būtų vertinti individualiai, tad galima paminėti tik kelias alternatyvas, atskleidžiant įgyvendinimo galimybių spektrą:

Didesnio masto dalyvavimas SKĮ valdyme – gali būti vykdomas tiek privalomai (jei būtų įvertinta, kad nepažeidžiama savivaldybių autonomija) derinant SKĮ valdysenos tvarkas su koordinaciniu centru; tiek savanorišku principu, užsakant dalinių valdysenos funkcijų vykdymą iš išorės („outsource‘inant“ iš koordinacinio centro, o ne savivaldybės padalinio/įstaigos); arba tiesiog nemokamai teikiant paslaugas savivaldybėms, jas motyvuojant sutaupomomis lėšomis, o valstybei taip, masto ekonomijos dėka, sutaupant nacionalinius išteklius.

VVĮ nuosavybės funkcija ir koordinacinis centras. Siekiai ir kriterijai užtikrinti įgyvendinimą

Siekti užtikrinti skaidrumą Padeda įgyvendinti EBPO

rekomendacijas reformuoti VVĮ valdymą

Sprendžia stiprių valdybų klausimą

Kur padeda/turi padėti koordinacinis centras?

Gerųjų praktikų identifikavimas ir diegimo iniciavimas

Tarpininkavimas – mediavimas tarp įmonių ir politikos formuotojų (VVĮ

politikos, sektorių politikos)

Papildo akcininko kompetencijas institucinio investuotojo savybėmis




Kokie pagrindiniai kriterijai reikalingi sėkmingai veiklai?

Objektyvumas Nepriklausomumas

Veiklos mandatas

Neformalus mandatas – atskaitingumo, vadovo selekcijos ir pan. suponuojamas mandatas

Formalus (teisės aktais suteiktas) mandatas


Aiški veiklos srities specializacija

Tiesioginis informacijos teikimas šalims


Lankstumas pagalbinių veiklų atžvilgiu – centro veiklai reikalingi ne vien finansistai - analitikai Vadovo parinkimo procedūra

Vadovo atlyginimų politika

Darbuotojų atlyginimų politika ir motyvavimas

Vadovo parinkimo procedūra

Sprendimų priėmimo laisvė

Finansavimo modelis

Yra galimybė plėsti veiklų spektrą/mastą

Teisinė bazė įtvirtina pagrindines funkcijas

Teisinė bazė užtikrinanti veiklos tęstinumą

VVĮ nuosavybės funkcija ir koordinacinis centras. Kriterijai sėkmingai veiklai užtikrinti




Objektyvumas

Nepriklausomumas Veiklos mandatas

Alternatyvos kaina

Alternatyvos įgyvendinimo greitis

Kiti aktualūs rodikliai

Koordinavimas ir teisinės formos pasirinkimas. Alternatyvų vertinimas

Viešoji įstaiga Bendrovė Biudžetinė įstaiga

Pra

naš

um

ai

• Aukštesni atlyginimai, lyginant su biudžetine įstaiga;

• Didesnis lankstumas, lyginant su biudžetine įstaiga;

• Greitesnis ir paprastesnis funkcijų plėtros įgyvendinimas – centras jau yra perkeliamas į VšĮ SIPA;

• Darbuotojai įdarbinami ne kaip valstybės tarnautojai.

• Lanksčiausios vadovų ir darbuotojų atlyginimų nustatymo galimybės;

• Didžiausios vykdomų veiklų pasirinkimo galimybės;

• Gali gauti ir mokėti dividendus: • Galimi alternatyvūs veiklos

finansavimo modeliai susieti su VVĮ rezultatais;

• Galimi alternatyvūs VVĮ valdymo modeliai;

• Darbuotojai įdarbinami ne kaip valstybės tarnautojai.

• Yra precedentų kuomet biudžetinė įstaiga gali mokėti konkurencingus atlyginimus;

• Remiantis bendrosiomis gerosiomis praktikomis – tinkama forma: pagal apibrėžiamas funkcijas, įprastai turėtų būti pasirenkama biudžetinė įstaiga;

• Gali būti VAI.

Trū

kum

ai

• Sudėtinga užtikrinti konkurencingą vadovo atlyginimą – būtina aukščiausia viešosios įstaigos kategorija.

• Net ir I kategorijos atveju vadovo atlyginimas neprilygsta III kategorijos VVB vadovo atlyginimui;



• Sudėtinga įgyvendinti alternatyva, dėl beprecedentiškumo ir teisinių aspektų – bendrovė pati būtų taip pat ir VVB;

• Tik specialiuosius įpareigojimus valstybės finansavimu vykdanti bendrovė – koordinacinis centras – pati nesilaikytų gerosios praktikos reikalavimų;

• Alternatyvą būtų tikslinga svarstyti tik valdymo įmonės kūrimo atveju;

• Didelė užsitęsiančio derinimo ir įgyvendinimo tikimybė.

• Itin riboti vadovų ir darbuotojų atlyginimų rėžiai, kurie gali būti plečiami tik atskirais įstaigų įstatymais (Lietuvos banko ir Valstybės kontrolės atvejai);

• Valstybės tarnybos reglamentavimo trūkumai ir visuomenės požiūris;

• Specifiškas ir veiksmus ribojantis biudžetinių įstaigų reglamentavimas;

• Itin formalizuota (biurokratizuota) biudžetinių įstaigų veikla;

• Itin rizikingas individualiu įstatymu kuriamos biudžetinės įstaigos procesas.

Koordinavimas ir teisinės formos pasirinkimas. Alternatyvų vertinimas

Vertinamas aspektas VšĮ AB/UAB BĮ

Vadovo parinkimo procedūra ☆☆ ☆☆☆ ☆☆

Finansavimo modelis ☆☆ ☆☆½ ☆☆

Vadovo atlyginimų politika ☆☆ ☆☆☆ ☆

Darbuotojų atlyginimų politika ☆☆ ☆☆½ ☆

Sprendimų priėmimo laisvė ☆☆ ☆☆☆ ☆

Neformalus mandatas ☆☆ ☆☆ ☆☆

Formalus mandatas ☆☆ ☆☆ ☆☆

Teisinė bazė užtikrina veiklos tęstinumą ☆☆ ☆☆½ ☆☆

Teisinė bazė įtvirtina pagrindines funkcijas ☆☆½ ☆☆ ☆☆

Aiški srities specializacija (neatliekamos nesusijusios f-jos) ☆☆ ☆☆ ☆☆

Galimybė plėsti veiklų spektrą/mastą ☆☆½ ☆☆☆ ☆

Lankstumas pagalbinių veiklų (pvz. viešųjų ryšių) atžvilgiu ☆☆ ☆☆☆ ☆½

Tiesioginis informacijos teikimas šalims ☆☆ ☆☆ ☆☆

Alternatyvos įgyvendinimo greitis ☆☆☆ ☆ ☆☆

Alternatyvos kaina ☆☆☆ ☆ ☆☆

VISO: 33 x ☆ 34,5 x ☆ 25,5 x ☆

Koordinavimas ir atskaitingumo pasirinkimas. Alternatyvų vertinimas

Vyriausybė Finansų ministerija Ūkio ministerija Savarankiška BĮ

Pra

naš

um

ai

• Užtikrinamas nepriklausomu-mas ir objektyvumas;


• Labiau atsižvelgiama į pateikiamas pastabas ir rekomendacijas;

• Sukuriama adekvati galimybė kritiškai vertinti valdybas ir VAI;

• Galimybės taikyti kompetencijas SVĮ ir VšĮ klausimais;

• Galimybės tiesiogiai konsultuoti LRV ar kitas institucijas.

• Finansų ministerijos veiklos specifika, užtikrinant biudžeto vykdymą, didesnes biudžeto pajamas ir pan. lemia tiesioginį suinteresuotumą įmonių dividendais – unikali ministerija pelningumo politiniu interesu;

• Yra atsakinga už valstybės turto naudojimo efektyvumo didinimą;

• Finansų ministerija, kaip akcijų ar koordinatoriaus valdytoja sutinkama gerosios praktikos pavyzdžiuose.

• Procesas jau pradėtas įgyvendinti;

• Galimas glaudesnis bendradarbiavimas politikos formavimo ir politikos įgyvendinimo srityse.

• Užtikrinamas didelis nepriklausomumas ir objektyvumas;

• Specialus statusas suponuoja išskirtinį mandatą ir svarbą;

• Didesnė atsižvelgimo į pateikiamas pastabas ir rekomendacijas tikimybė;

• Galimybės taikyti kompetencijas SVĮ ir VšĮ klausimais;

• Galimybė tiesiogiai konsultuoti visas suinteresuotąsias šalis.

Trū

kum

ai

• Nepalankiai vertinamas institucijų ir įstaigų buvimas po LRV ir tokių precedentų skaičiaus didinimas;

• Nepriklausomumas išlieka kiek menkesnis nei savarankiškos BĮ atveju;

• Tik iš dalies sumažina su finansavimu susijusius iššūkius (jei finansavimo modelis nėra peržiūrimas).

• Dėl pavaldumo Finansų ministerijai, kitos institucijos gali toliau neatsižvelgti į pastabas ir rekomendacijas;

• Tik valdymo įmonės atveju Finansų ministerija nebūtų akcijų valdytoja, t.y. neturėtų interesų konflikto dėl įmonių valdymo ir jų priežiūros (analogiška Ūkio ministerijai);

• Bendradarbiavimas su Ūkio ministerija gali apsunkti.

• Didelė nesusijusių veiklų vykdymo rizika: nėra detalesnės informacijos apie SIPA vykdomą veiklą ir jos tolesnį vystymą;

• Ribotos galimybės taikyti kompetencijas SVĮ ir VšĮ klausimais;

• Dėl pavaldumo Ūkio ministerijai, kitos institucijos gali toliau neatsižvelgti į pastabas ir rekomendacijas;

• Išlaikomas didelis VVĮ politikos įgyvendinimo politizuotumas.

• Itin sudėtingas įgyvendinimo procesas – mažas precedentų kiekis;

• Itin reikšminga laikoma, su tokio precedento įgyvendinimu susijusi, rizika: kitos institucijos sieks analogiškų sąlygų, bus pasitelkiamos žiniasklaidos priemonės ir viešosios nuomonės formavimas, nepalankus įgyvendinimui;

• Ribotas atskaitingumas politinio pasitikėjimo institucijoms.

Koordinavimas ir atskaitingumo pasirinkimas. Alternatyvų vertinimas

Vertinamas aspektas LRV FM ŪM

Vadovo parinkimo procedūra ☆☆☆ ☆☆ ☆½

Finansavimo modelis ☆☆½ ☆☆ ☆☆

Vadovo atlyginimų politika ☆☆ ☆☆ ☆☆

Darbuotojų atlyginimų politika ☆☆ ☆☆ ☆☆

Sprendimų priėmimo laisvė ☆☆½ ☆½ ☆½

Neformalus mandatas ☆☆☆ ☆☆ ☆

Formalus mandatas ☆☆½ ☆☆ ☆☆

Teisinė bazė užtikrina veiklos tęstinumą ☆☆½ ☆☆ ☆☆

Teisinė bazė įtvirtina pagrindines funkcijas ☆☆½ ☆☆ ☆☆

Aiški srities specializacija (neatliekamos nesusijusios f-jos) ☆☆ ☆½ ☆

Galimybė plėsti veiklų spektrą/mastą ☆☆☆ ☆☆ ☆☆

Lankstumas pagalbinių veiklų (pvz. viešųjų ryšių) atžvilgiu ☆☆☆ ☆☆ ☆

Tiesioginis informacijos teikimas šalims ☆☆☆ ☆☆ ☆☆

Alternatyvos įgyvendinimo greitis ☆☆½ ☆☆½ ☆☆☆

Alternatyvos sąnaudos (tiesioginės ir netiesioginės) ☆☆ ☆☆½ ☆☆☆

VISO: 38 x ☆ 30 x ☆ 28 x ☆

Koordinavimo modelio alternatyvų siaurinimas. Derinių vertinimas ir pasirinkimas

Geriausias įgyvendinamas derinys: VšĮ-LRV • Pagrindinis pranašumas: sąlyginai paprastas įgyvendinamumas

• Pagrindiniai iššūkiai: Ūkio ministerijos nuomonė ir įstaigų buvimo prie LRV „problema“

Vyriausybė Viešoji įstaiga

Pra

naš

um

ai • Užtikrinamas nepriklausomumas ir objektyvumas;


• Labiau atsižvelgiama į pateikiamas pastabas ir rekomendacijas; • Sukuriama adekvati galimybė kritiškai vertinti valdybas ir VAI; • Galimybės taikyti kompetencijas SVĮ ir VšĮ klausimais; • Galimybės tiesiogiai konsultuoti LRV ar kitas institucijas.

• Aukštesni atlyginimai, lyginant su biudžetine įstaiga; • Didesnis lankstumas, lyginant su biudžetine įstaiga; • Greitesnis ir paprastesnis funkcijų plėtros įgyvendinimas –

centras jau yra perkeliamas į VšĮ SIPA; • Darbuotojai įdarbinami ne kaip valstybės tarnautojai.

Trū

kum

ai • Nepalankiai vertinamas institucijų ir įstaigų buvimas po LRV ir

tokių precedentų skaičiaus didinimas; • Nepriklausomumas išlieka kiek menkesnis nei savarankiškos BĮ

atveju; • Tik iš dalies sumažina su finansavimu susijusius iššūkius (jei

finansavimo modelis nėra peržiūrimas).

• Sudėtinga užtikrinti konkurencingą vadovo atlyginimą – reikalinga I arba II viešosios įstaigos kategorija;



Siūlomas sprendimas ir jo įgyvendinimas

Koordinacinis centras ir koordinacinės funkcijos. Siūlomas sprendimas ir įgyvendinimas

Siekiama išplėsti koordinacinio centro funkcijas ir perkelti į LRV

Peržiūrimas išteklių skyrimas ir įgyvendinama funkcijų plėtra, kuriai nereikalingi esminiai teisės aktų pakeitimai

Vertinamos VšĮ, atskaitingų LRV, alternatyvos

Vertinami poreikiai plečiamoms funkcijoms

Žmogiškųjų ir finansinių išteklių vertinimas Teisinės bazės (įstatyminės) pakeitimų

parengimas

Teisinės bazės (įstatyminės) pakeitimų parengimas

Teikiamos įstatymo pataisų alternatyvos politiniam sprendimui

Teisinės bazės (neįstatyminės) pakeitimų parengimas

Valdymo koordinavimo centras. Pokyčių įgyvendinimas. Vyriausybinė alternatyva



Informacijos į/iš įmonių srautai

Pasiūlymų, rekomendacijų ir informacijos teikimas politikos formavimo funkcijoms vykdyti

VKC (VšĮ SIPA/MOSTA) atskaitinga Vyriausybei (tiesioginė atskaitomybė ir finansavimas)

Vyriausybė yra pagrindinis parengtos informacijos gavėjas ir jai informacija teikiama tiesiogiai – nesudaromos galimybės daryti įtaką ir iškreipti informaciją

Suponuojamas neformalus mandatas dalyvauti įmonių vadovų – ministrų lygmens santykyje

Sudaromos galimybės išlaikyti nepriklausomumą ir išpildyti kitus bazinius kriterijus, būtinus tinkamam funkcijų vykdymui

Vyriausybė

Ūkio/Finansų ministerija

Valstybei atstovaujanti institucija


Ūkio/Finansų ministerijos įmonė


VšĮ SIPA/MOSTA

Koordinacinis centras ir koordinacinės funkcijos. Perkėlimo į LRV alternatyvų vertinimas

Pastaba: detalus teisinis įgyvendinimas vertinamas (ir analizuojami/rengiami įstatymų pakeitimai) atskirai

SIPA modelis MOSTA modelis

Pra

naš

um

ai

• Gali būti įgyvendintas greičiau – koordinacinis centras jau perkeliamas į VšĮ SIPA, funkcijos įtvirtinamos tik viename įstatyme, toliau parengiami įgyvendinamieji teisės aktai;

• Mažesnė įgyvendinimo nesėkmės rizika – klausimas sukoncentruotas į įstaigos atskaitingumą;

• Vykdoma nesusijusi veikla neturėtų dominuoti koordinacinio centro veiklos;

• Atsižvelgiant į vidutinio ir ilgojo laikotarpio funkcijų plėtrą, įstaigos dydis gali augti, išlaikant specializaciją.

• Mažesni administraciniai kaštai (didesnė organizacija, turinti ir kitas funkcijas);

• Tokia pati arba aukštesnė institucijos kategorija, leidžianti aukštesnius vadovo (ir potencialiai darbuotojų) darbo užmokesčius;

• Potencialas skirtingų sričių know-how dalybai.

Trū

kum

ai

• Mažoje VšĮ yra itin ribotos galimybės darbuotojams mokėti konkurencingus atlyginimus (atlyginimų žirklėms nustatyti pagrindinis kriterijus – įstaigos dydis);

• Didelės santykinės fiksuotos (administracinės) išlaidos; • Dėl mažesnio įstaigos darbuotojų kiekio susidarytų didesnės

nepagrindinėms funkcijoms tenkančios sąnaudos; • Nėra galutinio sprendimo dėl SIPA vykdomos su VVĮ

nesusijusios veiklos.

• Sudėtinga derinti esamas MOSTA ir pridedamas koordinacinio centro veiklas – išteklių prioritetų ir strateginių organizacijos klausimų atžvilgiu;

• Gali būti sudėtinga užtikrinti koordinacinio centro nepriklausomumą (MOSTA vadovas spręstų VVĮ klausimus);

• MOSTA atveju prijungimas sudėtingesnis – didesnis susijusių įstatymų ir kitų teisės aktų kiekis, gali būti didesnis nuomonių ir prieštaravimų motyvų spektras, tad potencialiai ilgesnė patvirtinimo trukmė ir įgyvendinimo rizika.

Koordinacinis centras ir koordinacinės funkcijos. Koordinavimo funkcijų vykdymo iššūkiai


Stebėsena


VVĮ politikos stebėsena ir

pasiūlymų/komenta-rų teikimas

VVĮ sektorių politikos stebėsena ir

pasiūlymų teikimas

VVĮ valdymas


Valdybų vertinimas


Analitika



Vertinamos akcininko priimamų

sprendimų alternatyvos



Gerojo valdymo indeksas ir kita

viešinama analitinė medžiaga

Koordinavimas

Dalyvavimas akcininko

sprendimuose

Valdybų atranka (įskaitant due

dilligence ir rezervo sudarymą)

Tiesioginis dalyvavimas lūkesčių rašto, dividendų ir kt.

klausimais

Mediavimas VVĮ valdymo šalių interesų derinimas

Politikos stebėsenos ir pasiūlymų rengimo funkcija yra vykdoma. Yra galimybė siekti kokybinio funkcijos vykdymo gerinimo.

Dėl išteklių stokos ir nesusiformavusios praktikos funkcija nėra vykdoma. Atsižvelgiant į pasiūlymų neprivalomumą, teisinių kliūčių vykdymui – nėra.

Funkcija nėra vykdoma. Reikalinga platesnė teisinė analizė, tačiau preliminariais duomenimis dvišalės sutartys tarp VAI ir koordinacinio centro turėtų būti pakankamos.

Funkcija nėra vykdoma, esminių teisinių kliūčių, šios funkcijos vykdymui – nenumatoma.

Funkcijos vykdymui reikalinga paruošti metodiką. Dėl sąsajos su bendrąja įmonių valdysena, gali būti plečiamas jau skaičiuojamas gerojo valdymo indeksas.

Funkcija vykdoma, tačiau kokybė gali būti gerinama, vykdymo mastas – plečiamas. Koordinavimo centras neturi konsultavimo iniciatyvos teisės. Sprendžiama nutarimu.

Dėl ribotų išteklių ir akcininko iniciatyvos arba privalomo nuomonės užklausimo reglamentavimo poreikio, tokia funkcija nėra vykdoma. Sprendžiama nutarimu.



Funkcija turi būti reikšmingai plečiama. Teisinės bazės pakeitimai reikalingi tik nutarimo lygiu (preliminari informacija). Reikalingi ištekliai praktikos parengimui ir vykdymui.

Funkcijos vykdomos. Taikymas (privalomumas) gali būti didinamas keičiant nutarimus.

Funkcija nevykdoma. Pagrindinis poreikis vykdymui – neformalus mandatas, papildomi poreikiai – ištekliai ir kompetencija.

Koordinacinis centras ir koordinacinės funkcijos. Kiti metodiniai pokyčiai: kapitalo kainos ir struktūros skaičiavimas

Remiantis Valstybės kontrolės ataskaita „Valstybės valdomų įmonių grąža valstybei“ ir VKC informacija

Vyriausybė nutarimu tvirtina VKC pagal CAPM modelį apskaičiuotą vidutinę siektiną

metinę nuosavo kapitalo kainą, tačiau į šį skaičių neretai nėra atsižvelgiama, o faktinė

kapitalo grąža neprilygsta reikalaujamai.

Taip pat, neskaičiuojant kapitalo sverto, kapitalo grąžos rodikliais gali būti

manipuliuojama. Be to, dėl specifinės įmonių veiklos, įmonės rizika gali skirtis ne vien dėl

finansinio sverto, tačiau ir dėl įmonių vykdomos veiklos.

Tačiau CAPM modeliu apskaičiuojama reikalaujama kapitalo kaina paremtos

investicijos nebūtinai iš karto atsispindi įmonės pelningume – kapitalo grąžoje, tad

reikalinga įtraukti ir ekspertinį vertinimą tinkamesniam rezultatų stebėjimui bei tikslų

kėlimui.

ki = rf + βi*(rm–rf)+ekspertinė dalis

Kapitalo grąžos ir kapitalo kainos sąvokos turėtų būti aiškiai atskiriamos ir ekspertinės

kapitalo kainos dalies įtraukimas turi užtikrinti, kad įmonių vadovybės būtų

motyvuotos ir galėtų pasiekti ambicingų grąžos rezultatų, o prastus rezultatus demonstruojančių įmonių valdybos ir

vadovybės būtų laikomos atsakingomis.

Šiuo metu VKC nėra pasirengęs gairių, kaip būtų skaičiuojama kapitalo struktūra.

Preliminariu vertinimu, būtų siekiama sekti Švedijos pavyzdžiu: apskaičiuojama teorinė kapitalo struktūra, minimizuojanti įmonės

kapitalo kainą (wacc), tuomet atsižvelgiant į įmonės sektorių ir kitus faktorius ir

pateikiamas siektinas (D/E) intervalas.

Koordinacinis centras ir koordinacinės funkcijos. Kiti pokyčiai

Verslo tvarumo analizės procesas, atliekamas investicijų organizacijos (akcininko-koordinatoriaus), nuoroda

Dvišalėmis sutartimis ar alternatyviomis priemonėmis įtvirtinama galimybė gauti

informaciją iš įmonių tiesiogiai bei dalyvauti valdybų stebėjime

Stiprinti tiesioginį neformalų bendradarbiavimą (informacijos ir/ar gerųjų

praktikų dalinimąsi) su kontrolės institucijomis (STT, VPT, VK, KT ir kt.)

Peržiūrėtinos ir papildytinos kitos stebėsenos ir analizės metodikos: pvz.

dividendų vertinimas, atsižvelgiant į pinigų srautus ir kt.

Koreguotina strategijų vertinimo metodologija, formalių kriterijų

vertinimą papildant pvz. strategine tvarumo analize (žr. Švedijoje vykdomos analizės pavyzdį)


Aleksandras Jocius

El. paštas [email protected]

Documents

Valstybės valdomų įmonių koordinavimas...2012 2013 2014 2015-292 mln. eurų-248 mln. eurų-163 mln. eurų-158 mln. eurų Normalizuotas VVĮ dividendų pajamingumas, 2015 1,20%