MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU ......................................................................................1

Chương I: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING HỖN HỢP CHO SẢN

PHẨM ÁO SƠMI NAM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY 10 TRÊN THỊ

TRƯỜNG VIỆT NAM .........................................................................................4

1.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN MAY 10 .............................................4

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty CP May 10 .......................4

1.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ...................................8

1.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MARKETING HỖN HỢP CHO SẢN PHẨM ÁO SƠ MI

NAM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY 10 ..........................................................................10

1.2.1. Chính sách sản phẩm ................................................................................10

1.2.2. Chính sách giá ..........................................................................................19

1.2.3 Chính sách phân phối ................................................................................23

1.3 ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG MARKETING HỖN HỢP ...................................................37

1.3.1 Kết quả đạt được ........................................................................................37

1.3.2 Hạn chế ......................................................................................................39

1.3.3 Nguyên nhân hạn chế ...............................................................................41

Chương II: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ CHI PHỐI ĐẾN MARKETING HỖN

HỢP ĐỐI VỚI SẢN PHẨM ÁO SƠMI NAM CỦA CÔNG TY CP MAY 10 44

2.1 ĐẶC ĐIỂM SẢN PHẨM, THỊ TRƯỜNG VÀ KHÁCH HÀNG ...................................44

2.1.1 Đặc điểm sản phẩm áo sơmi nam ..............................................................44

2.1.2 Đặc điểm thị trường - khách hàng .............................................................45

2.2 ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG MARKETING .............................55

2.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô ...........................................................55

2.3 PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH ..........................................................................73

2.3.1 Các doanh nghiệp trong nước ...................................................................73

2.3.2 Đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm ngoại nhập .................................................77

2.4 PHÂN TÍCH MÔ HÌNH SWOT TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA ..................................79

1

2.4.1. Các điểm mạnh và điểm yếu của công ty .................................................79

2.4.2. Các cơ hội và thách thức .........................................................................82

2.4.3. Các kết hợp điểm mạnh, yếu của công ty để khai thác cơ hội thị trường và

khắc phục điểm yếu, hạn chế rủi ro có thể có ....................................................85

Chương III: HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING HỖN HỢP CHO

SẢN PHẨM ÁO SƠMI NAM TRÊN THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN MAY 10 .....................................................................................87

3.1 ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY VÀ SẢN PHẨM ÁO

SƠMI NAM ............................................................................................................................87

3.1.1. Quan điểm phát triển của công ty cổ phần May 10 ..................................87

3.1.2. Phương hướng và nhiệm vụ của công ty .................................................87

3.1.3 Mục tiêu chiến lược marketing cho áo sơmi nam .....................................89

3.2. CÁC GIẢI PHÁP MARKETING HỖN HỢP ĐỐI VỚI SẢN PHẨM ÁO SƠMI NAM ..........91

3.2.1 Chính sách sản phẩm .................................................................................91

3.2.2 Chính sách giá ...........................................................................................99

3.2.3. Chính sách phân phối .............................................................................102

3.2.4 Chính sách xúc tiến và khuyếch trương ..................................................113

3.2.5 Tương tác giữa các biện pháp trong marketing – mix .............................121

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP LIÊN QUAN NHẰM HỖ TRỢ CHO HOẠT ĐỘNG

MARKETING HỖN HỢP ĐỐI VỚI SẢN PHẨM ÁO SƠMI NAM. ..................................123

3.3.1. Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên làm công tác

Marketing .........................................................................................................123

3.3.2 Hoàn thiện hệ thống thông tin Marketing ................................................124

3.4 KIẾN NGHỊ ....................................................................................................................126

3.4.1 Kiến nghị với nhà nước ...........................................................................126

3.4.2 Kiến nghị với Tập đoàn dệt may (Vinatex) .............................................128

KẾT LUẬN ......................................................................................130

2

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức Ban Marketing .............................................................7

Sơ đồ 1.2: Các kênh phân phối của công ty cổ phần May 10 ............................23

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ định vị sản phẩm sơmi nam trên thị trường ............................54

Sơ đồ 2.2 : Qui trình sản xuất áo sơmi nam .......................................................60

Sơ đồ 3.1: Xây dựng sơ đồ định vị sản phẩm .....................................................90

Sơ đồ 3.2: Cấu trúc kênh phân phối giai đoạn 1 ...............................................103

Sơ đồ 3.3: Cấu trúc kênh phân phối giai đoạn 2 ..............................................105

Sơ đồ 3.4: Sơ đồ hoàn thiện hệ thống thông tin marketing (MIS) ...................125

Bảng 1.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty ............................................8

Bảng 1.2: Doanh thu sản phẩm áo sơmi nam trên thị trường nội địa ...................9

Bảng 1.3: Bảng thống kê nhãn - mác sản phẩm .................................................12

Bảng 1.4: Nhãn hiệu sản phẩm sơmi nam của công ty May 10 đang áp dụng ...14

Bảng 1.5: Giá các dòng sản phẩm sơmi nam của công ty May 10 (tháng 5/2007) . .21

Bảng 1.6: Số lượng các đại lý của công ty trên toàn quốc .................................26

Bảng 1.7: Số cửa hàng, đại lý sản phẩm nội địa của May 10 .............................28

Bảng 1.8: Sản lượng hàng tiêu thụ ....................................................................29

Bảng 1.9: Bảng tổng kết chương trình quảng cáo trên truyền hình của công ty

May 10 ................................................................................................................34

Biểu 1.10: Bảng tổng kết các kì hội chợ năm 2006 ............................................34

Bảng 2.1: Kết quả doanh thu tiêu thụ nội địa theo thị trường ............................45

Bảng 2.2: Bảng kê tỷ trọng doanh thu áo sơmi nam trên thị trường Hà Nội .....46

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động ................................................................................56

Bảng 2.4: Trình độ tay nghề của công nhân năm 2006 ......................................57

Bảng 2.5: Cơ cấu vốn .........................................................62

3

Bảng 2.6: Các loại nguyên, phụ liệu chủ yếu ....................................................64

Bảng 2.7: Mức tiêu dùng ở Tp Hồ Chí Minh và Hà Nội ....................................66

Bảng 2.8: Ước lượng mức sản lượng (sơ mi) của từng đối thủ ..........................73

Bảng 2.9: Phân tích điểm mạnh/yếu của một số đối thủ mạnh trên thị trường nội

địa .......................................................................................................................74

Bảng 3.1: Mục tiêu phát triển hệ thống phân phối .............................................90

Bảng 3.2: Chính sách chiết khấu (Bao tiêu)......................................................117

Bảng 3.3: Chính sách chiết khấu (Hoa hồng)....................................................117

4

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Hiện nay tiêu thụ nội địa mới chỉ chiếm 1/4 năng lực sản xuất của các

doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Việc làm thế nào để có thể chiếm lĩnh được thị

trường hàng dệt may nội địa đang là mối quan tâm của nhiều doanh nghiệp dệt

may trong nước trước cuộc “đổ bộ” của nhiều nhãn hiệu thời trang danh tiếng

nước ngoài đang vào thị trường Việt Nam, trong đó, thách thức lớn nhất là hàng

thời trang của Trung Quốc. Đây là những vấn đề đặt ra tại Diễn đàn “Thương

hiệu cho doanh nghiệp dệt may tại thị trường nội địa”, do Hiệp hội Dệt may Việt

Nam, tổ chức tại TPHCM, vào ngày 31-5-2007. Theo Hiệp hội Dệt may Việt

Nam, với 85 triệu dân hiện nay và sẽ tăng lên 100 triệu dân trong năm 2015, thị

trường tiêu thụ nội địa rất lớn, các doanh nghiệp sản xuất hàng dệt may không

thể bỏ qua cơ hội để chiếm lĩnh thị trường nội địa. Năm 2006, tổng tiêu thụ nội

địa ước đạt 1,8 tỷ USD, trong khi đó, xuất khẩu dệt may đạt gần 6 tỷ USD, tốc

độ tăng trưởng trong tiêu thụ hàng nội địa đạt khoảng 15%/năm, nhưng thực tế

chỉ chiếm 1/4 năng lực sản xuất. Phần lớn doanh nghiệp dệt may trong nước chỉ

chú trọng đầu tư để xuất khẩu là chính, chưa quan tâm nhiều cho phát triển xây

dựng thương hiệu tại thị trường nội địa. Các doanh nghiệp phải xác định, dùng

thị trường nội địa làm căn bản, thị trường xuất khẩu là động lực phát triển của

ngành dệt may. Khi gia nhập WTO, Việt Nam có thêm nhiều cơ hội mở rộng thị

trường xuất khẩu và đón nhận đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực dệt may. Tuy

nhiên, thị trường nội địa cũng sẽ đối mặt với nhiều cạnh tranh mới về giá cả,

nhất là đối với hàng thời trang Trung Quốc. Hiện thuế nhập khẩu hàng Trung

Quốc đi qua đường chính ngạch vào Việt Nam chỉ còn 10%, thay vì 40%-50%

như trước đây. Mặt khác, sau khi Bộ Thương mại Mỹ (DOC) mở phiên điều trần

giám sát áp thuế chống phá giá đối với hàng dệt may Việt Nam xuất khẩu vào

Mỹ (ngày 24-4), các nhà nhập khẩu Mỹ rất e dè, giảm đơn đặt hàng để tránh rủi

ro có thể xảy ra. Điều này đang gây khó khăn cho các doanh nghiệp Việt Nam và

nhà nhập khẩu Mỹ.

5

Trước tình hình đó việc chú trọng thị trường nội địa là một bước đi quan

trọng. Công ty Cổ phần May 10 với thương hiệu áo sơmi nam vốn rất nổi tiếng

và được ưa chuộng trên thị trường Việt nam, nhất là thị trường Miền Bắc, nay

đang mất dần ưu thế. Một trong những nguyên nhân của vấn đề này là hoạt động

marketing hỗn hợp cho dòng sản phẩm này của công ty trong thời gian qua còn

thiếu nhất quán và chưa có hiệu quả. Trong khi đó các nhãn hiệu lớn như Việt

Tiến, Nhà Bè, Pierre Cardin, … cũng với sản phẩm chủ lực là áo sơmi nam đang

phát triển mạnh và thâm nhập ra thị trường Miền Bắc. Hơn nữa, xu hướng giảm

thuế nhập khẩu và sự xâm nhập của dòng hàng chất lượng cao nhập khẩu từ nước

ngoài sẽ làm cho thị trường áo sơmi nam cạnh tranh khốc liệt. Điều này, đặt ra cho

Công ty yêu cầu cấp thiết phải cải tiến những giải pháp thích hợp để tăng cường

sức cạnh tranh của sản phẩm áo sơmi nam của mình, trong đó giải pháp marketing

hỗn hợp đối với sản phẩm này có vai trò quan trọng trong việc chiếm lĩnh và khai

thác thị trường nội địa đầy tiềm năng của công ty. Xuất phát từ lý do dó em xin

lựa chọn đề tài: “Marketing hỗn hợp cho sản phẩm áo sơmi nam của Công ty

Cổ phần May 10 tại thị trường Việt nam” cho luận văn thạc sĩ của mình.

2. Mục đích nghiên cứu

- Nhận thức lý thuyết và thực tiễn về marketing hỗn hợp trong kinh doanh

nói chung và kinh doanh sản phẩm áo sơmi nam trên thị trường Việt nam nói riêng.

- Các yếu tố chi phối ảnh hưởng tới hoạt động marketing hỗn hợp của

doanh nghiệp.

- Phân tích thực trạng hoạt động marketing hỗn hợp đối với sản phẩm áo

sơmi nam của Công ty cổ phần may 10.

- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện các hoạt động

marketing hỗn hợp của Công ty cổ phần may 10 cho sản phẩm áo so mi nam,

trên cơ sở phân tích môi trường marketing, phân tích cạnh tranh ngành may mặc

trên thị trường nội địa và phân tích SWOT.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

6

- Luận văn chỉ tập trung các giải pháp Marketing hỗn hợp cho sản phẩm áo

sơmi nam của Công ty cổ phần may 10 tại thị trường Việt nam, không đề xuất các

giải pháp về hoạt động kinh doanh khác cũng như các hoạt động marketing đối

với hàng may xuất khẩu và các tuyến sản phẩm khác của công ty.

- Việc phân tích ảnh hưởng môi trường marketing, phân tích cạnh tranh

ngành, phân tích mô hình SWOT chủ yếu tập trung đối với sản phẩm áo sơmi

nam trên thị trường nội địa.

4. Phương pháp nghiên cứu

- Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử làm công cụ

chủ đạo để thực hiện đề tài, đồng thời kết hợp chặt chẽ phương pháp lịch sử,

logic, phương pháp trừu tượng hoá khoa học, phương pháp thống kê, so sánh,

đối chiếu phân tích tổng hợp.

- Áp dụng lý thuyết marketing hiện đại.

5. Những đóng góp của luận văn

- Về lý luận: vận dụng lý thuyết marketing hỗn hợp đối với việc kinh

doanh sản phẩm áo sơmi nam trên thị trường Việt nam

- Về thực tiễn: đưa ra một số giải pháp nhằm tăng cường hiệu quả hoạt

động marketing hỗn hợp cho sản phẩm áo sơmi nam của công ty cp may 10.

6. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn gồm 3 chương:

Chương I: Thực trạng hoạt động marketing hỗn hợp cho sản phẩm áo

sơmi nam của Công ty Cổ phần May 10 trên thị trường Việt Nam

Chương II: Phân tích các yếu tố chi phối đến marketing hỗn hợp đối

với sản phẩm áo sơmi nam của Công ty Cổ phần May 10

Chương III: Hoàn thiện hoạt động marketing hỗn hợp cho sản phẩm

áo sơmi nam trên thị trường Việt Nam của Công ty cổ phần May 10

7

Chương I

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING HỖN HỢP CHO SẢN

PHẨM ÁO SƠMI NAM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY 10 TRÊN THỊ

TRƯỜNG VIỆT NAM

1.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN MAY 10

1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty CP May 10

Công ty cổ phần May 10 hiện nay là một trong những con chim đầu đàn

của ngành dệt may Việt Nam. Trải qua 61 năm trưởng thành và phát triển, một

quá trình phấn đấu kiên trì, liên tục và đã cùng đất nước trải qua biết bao giai

đoạn biến động, thăng trầm của lịch sử.

- Năm 1946, hưởng ứng lời kêu gọi toàn quốc kháng chiến của Hồ chủ

tịch các xưởng quân trang được thành lập với nhiệm vụ phục vụ bộ đội về quân

trang.

- Năm 1947- 1954, do điều kiện chiến tranh, các xưởng may quân trang

phải dời lên Việt Bắc và được đặt theo các bí số để bảo vệ bí mật. Sau đó các

xưởng nhỏ được sát nhập thành xưởng may Hoàng Văn Thụ, rồi đổi tên thành

xưởng May 1(X1). Năm 1952, xưởng May được đổi thành xưởng May 10 (X10).

- Năm 1954- 1956, xưởng May X10 sát nhập với xưởng May 40 vẫn lấy

tên là xưởng May 10 và chuyển về Sài Đồng- Gia Lâm- Hà Nội.

- Năm 1961, xưởng May 10 đổi tên thành xí nghiệp May 10 do bộ Công

nghiệp nhẹ quản lý. Xí nghiệp tiếp tục sản xuất hàng quân trang và quân dụng.

- Năm 1975- 1990, May 10 chuyển hướng may gia công làm hàng xuất

khẩu cho Liên Xô và các nước XHCN Đông Âu.

- Sau năm 1990, May 10 mở rộng địa bàn hoạt động sang các thị trường:

CHLB Đức, Nhật Bản, Bỉ, Đài Loan, Canada,....

8

- Năm 1992, xí nghiệp May 10 đổi tên thành Công ty May 10 cho phù hợp

với chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong thời kỳ mới.

- Tháng 1 năm 2005, Công ty May 10 được chuyển thành Công ty Cổ phần

May 10 theo quyết định số 105/QĐ-BCN ký ngày 05/10/2004 của Bộ Công

nghiệp với 51% vốn của VINATEX. Những thông tin chính về công ty cổ phần

May 10:

Tên gọi: Công ty cổ phần May 10

Tên giao dịch quốc tế: Garment 10 joint stock company

Tên viết tắt: Garco 10

Trụ sở chính: Sài Đồng- Long Biên- Hà Nội

Điện thoại: 04 8276923- 04 8276932

Fax: 04 8276925- 04 8750064

Webside: www. Garco10.com Email: Ctmay10@Garco10.com.vn

Diện tích: 28255 m2 Mã số thuế: 0100101308

Công ty cổ phần May 10 là một doanh nghiệp cổ phần chuyên sản xuất và

kinh doanh hàng may mặc thuộc tổng công ty Dệt may Việt Nam, có tư cách

pháp nhân và có tài khoản riêng tại Ngân hàng Công thương Việt Nam, Ngân

hàng Ngoại thương Việt Nam, Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn

Gia Lâm.

1.1.2 Nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy Marketing của Công ty

1.1.2.1 Mục tiêu và nhiệm vụ kinh doanh của công ty.

Công ty cổ phần May 10 là một doanh nghiệp cổ phần trực thuộc Tập

đoàn Dệt –May Việt Nam Vinatex có chức năng chính là sản xuất và kinh doanh

các sản phẩm may mặc như: áo sơmi, quần âu, áo Veston, áo jacket, quần áo bảo

hộ lao động ,... phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. Các hình

thức kinh doanh hiện tại của công ty gồm:

- Gia công hàng may mặc xuất khẩu (chiếm khoảng 35% doanh thu): theo

hình thức này, khách hàng cung cấp toàn bộ nguyên phụ liệu và thiết kế mẫu,

9

công ty chỉ gia công theo yêu cầu của họ và nhận tiền công. Hình thức này dễ

làm phù hợp với các doanh nghiệp qui mô nhỏ, không có năng lực về thiết kế và

năng lực tài chính. Do đó công ty chỉ nhận hàng gia công cho các xí nghiệp của

mình tại các tỉnh lẻ và các đơn vị vệ tinh.

- Xuất khẩu trực tiếp theo phương thức mua nguyên liệu bán thành phẩm

(chiếm 45% doanh thu): theo phương thức này, công ty tiến hành sản xuất theo

mẫu phác thảo của khách hàng và tiến hành mua nguyên phụ liệu để sản xuất và

xuất khẩu. Cách làm này có hiệu quả cao hơn và công ty cũng chủ động hơn

trong kinh doanh. Trong đó, một phần sản phẩm xuất khẩu trực tiếp là do khách

hàng mua lại sản phẩm hoàn chỉnh của công ty (gồm thiết kế, nhãn hiệu và

nguyên phụ liệu)

- Sản xuất kinh doanh hàng nội địa (chiếm khoảng 20% doanh thu): Đây là

hình thức kinh doanh hiện mang lại hiệu quả cao nhất cho công ty, với các sản

phẩm chủ lực là áo sơmi nam, quần âu, áo veston. ở hoạt động này, công ty phải

tham gia đầy đủ nhất các công đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh một sản

phẩm may mặc gồm: nghiên cứu thị trường, thiết kế, mua nguyên phụ liệu, sản

xuất và tiêu thụ sản phẩm với thương hiệu của mình.

* Nhiệm vụ của doanh nghiệp:

Trong giai đoạn hiện nay công ty đề ra một số nhiệm vụ cụ thể như sau:

- Công ty phải đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, hoàn thành tốt các nghĩa vụ

đối với Nhà nước. Đảm bảo công ăn việc làm ổn định, cải thiện và không ngừng

nâng cao điều kiện làm việc cũng như đời sống của cán bộ công nhân viên.

- Tuân thủ các quy định của pháp luật,chính sách của Nhà nước. Xây dựng

công ty cổ phần May 10 trở thành một doanh nghiệp may thời trang với tầm vóc

lớn trong nước cũng như trong toàn khu vực .

- Phát triển đa dạng hoá sản phẩm, đẩy mạnh phát huy sản phẩm mũi nhọn

và không ngừng nâng cao chất lượng và hệ thống quản lý chất lượng.

- Hoạch định cơ sở hạ tầng, vật chất kỹ thuật phục vụ cho việc sản xuất

10

kinh doanh của công ty. Nâng cao thị phần trong nước, ổn định và mở rộng thị

trường xuất khẩu.

1.1.2.2 Bộ máy Marketing

Ban Marketing có chức năng và nhiệm vụ đầy đủ:

- Thu thập thông tin marketing để dự báo tình hình thị trường và xác định

kích cỡ, tiềm năng ở từng đoạn thị trường. Hoạch định chiến lược kinh doanh

cho từng khu vực thị trường.

- Nghiên cứu chính sách marketing- mix với các biến số như: sản phẩm,

giá, phân phối, giao tiếp khuyếch trương. Tổ chức thực hiện các chính sách

marketing.

- Thực hiện việc kiểm tra, kiểm soát hoạt động marketing. Báo cáo kết quả

hoạt động cho cơ quan Tổng giám đốc và các phòng ban liên quan.

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức Ban Marketing

Nghiên cứu thị trường đề ra các chiến lược :- Chiến lược sản phẩm- Chiến lược giá- Chiến lược xúc tiến

Thị trường trong nước

- Các khu vực miền Bắc, miền Nam, miền Trung- Các đoạn thị trường mục tiêu

Thị trường nước ngoài

- Các khu kinh tế Tây âu(EC) Mỹ, Canada- Các đoạn thị trường mục tiêu

Bộ phận nghiên cứu Bộ phận thực hiện Bộ phận kiểm tra

Trưởng Ban Marketing

11

Hình thức tổ chức theo chuyên môn và cơ cấu không gian thị trường này

của phòng Marketing sẽ rất thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược đặc thù của

khu vực riêng. Từ đó công ty có thể xem xet phần thị trường triển vọng nhất với

sản phẩm của mình đồng thời công ty có thể nghiên cứu, nắm bắt thị hiếu tiêu

dùng của khách hàng về sản phẩm may mặc nói chung và sản phẩm của công ty

nói riêng.

1.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Năm 2007 là năm thứ 3 công ty May 10 hoạt động theo mô hình công ty

cổ phần. Ngay từ khi bắt đầu chuyển đổi mô hình kinh doanh, lãnh đạo công ty

đã xác định mục tiêu hàng đầu là nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh

doanh, tăng lợi nhuận và thu nhập cho người lao động, phát triển May 10 ngày

một lớn mạnh. Kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm qua đã phần nào

phản ánh được sự nỗ lực của ban lãnh đạo và toàn thể công ty để thực hiện mục

tiêu, kế hoạch đặt ra.

Bảng 1.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty

Năm Đơn vị 2002 2003 2004 2005 2006Sản lượng 1000sp 8.962,6 8.503,2 9.131,5 10.472,3 12.520,4 Sơmi 1000sp 7.290,9 6.837,9 7.670,5 8.719,3 9.755,2Tổng DThu Tr.đ 355.132 263.990 464.472 550.183 709.486- Dthu XK Tr.đ 286.017 190.613 380.458 441.571 538.382 +Dthu XK gia công

Tr.đ 111.030 66.850 179.571 145.149 188.727

+Dthu bán đứt Tr.đ 174.987 123.763 200.887 296.422 349.655- Dthu nội địa Tr.đ 69.115 73.377 84.014 109.612 171.104Lợi nhuận trước Tr.đ 5.214 5.880 5.576 13.843 15.390

Nghiên cứu thị trường đề ra các chiến lược :- Chiến lược sản phẩm- Chiến lược giá- Chiến lược xúc tiến

12

thuếLợi nhuận sau thuế

Tr.đ 3.554 4.066 4.005 13.843 15.390

Thu nhập bq Tr.đ 1,380 1,450 1,502 1,502 1,520Số LĐ bq Người 4.150 5.289 5.987 7.151 7.927

(Nguồn :Báo cáo tài chính công ty cổ phần May 10)

Số liệu bảng trên cho thấy, trong 3 năm qua thì tổng sản lượng, tổng doanh

thu, lợi nhuận, thu nhập bình quân,… đều tăng, điều này chứng tỏ hoạt động

SXKD của Công ty ngày càng có hiệu quả.

+ Tổng sản lượng tăng 8.262,6 nghìn sản phẩm năm 2002 lên 12.755,2

nghìn sản phẩm, trong đó sản phẩm sơmi chiếm tỷ trọng trên 80% cũng tăng từ

7.290,9 nghìn sản phẩm năm 2002 lên 9.755,2 nghìn sản phẩm năm 2006.

+ Tổng doanh thu tăng từ 355.132 triệu đồng năm 2002 lên 709.486 triệu

đồng năm 2006 tăng 354.354 triệu đồng tương đương 99,78% so với năm 2002,

trong đó, sản xuất doanh thu xuất khẩu đã góp phần làm tăng tổng doanh thu

nhiều nhất, từ 286.017 triệu đồng năm 2002 lên 538.282 triệu đồng năm 2006.

Doanh thu nội địa tăng từ 69.155 triệu đồng năm 2002 lên 171.104 triệu đồng

năm 2006

+ Lợi nhuận của Công ty cũng tăng rất nhanh, từ 3.554 triệu đồng năm

2002 lên tới 15.390 triệu đồng năm 2006, đặc biệt sau khi cổ phần hoá (năm

2005) lợi nhuận của công ty có tốc độ tăng đột biến từ 4.005 triệu đồng năm

2004 lên 13.843 triệu đồng năm 2005.

+ Mức thu nhập của người lao động tăng đều qua các năm nhưng vẫn còn

thấp, tốc độ tăng của thu nhập người lao động thấp hơn rất nhiều so với tốc độ

tăng doanh thu và lợi nhuận, từ 1,38 triệu đồng năm 2002 lên 1,52 triệu đồng

năm 2006. Điều này gây khó khăn cho công ty trong việc thu hút nguồn nhân lực

có trình độ và tay nghề cao.

* Tình hình kinh doanh sản phẩm sơmi nam của Công ty

Bảng 1.2: Doanh thu sản phẩm áo sơmi nam trên thị trường nội địa

13

NămTổng DT nội

địa (Trđ)DT SP sơmi nam trên

thị trường nội địa (Trđ)Tỷ trọng DT sơmi

nam/tổng DT nội địa (%)2002 69.115 51.406 73,472003 73.377 59.170 80,642004 84.044 64.700 76,982005 115.612 95.214 82,362006 171.104 139.241 81,38

Nguồn: Phòng Kinh doanh

Hiện nay sản phẩm áo sơmi nam là sản phẩm chủ lực của công ty trên thị

trường nội địa thể hiện ở thể hiện ở doanh thu tiêu thụ sản phẩm áo sơmi nam

trên thị trường nội địa chiếm khoảng trên 70% tổng doanh thu nội địa, cụ thể:

năm 2002 doanh thu áo sơmi nam nội địa/tổng doanh thu nội địa là 73,46%, các

năm tiếp theo đều tăng lên đến năm 2006 là 81,38%.

1.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MARKETING HỖN HỢP CHO SẢN PHẨM

ÁO SƠMI NAM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY 10

1.2.1 Chính sách sản phẩm

1.2.1.1 Chủng loại và chất lượng sản phẩm

* Chủng loại sản phẩm

Sơmi nam là loại sản phẩm khó may, nhưng là mặt hàng có truyền thống

và đặc biệt có hiệu quả kinh tế cao. Công ty May 10 có một đội ngũ lao động

lành nghề, kinh nghiệm, được đào tạo thường xuyên. Trước công ty chuyên may

áo quân phục quân đội, là loại sản phẩm có nhiều chi tiết, kỹ thuật may giống áo

sơ mi. Gần đây công ty luôn chú trọng đến thị trường nội địa bên cạnh việc phát

triển những sản phẩm mới công ty còn nỗ lực phát huy những sản phẩm thuộc

thế mạnh của mình và loại bỏ dần những sản phẩm yếu kém. Công ty tích cực

tìm hiểu nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng và bộ phận nghiên cứu thiết kế của

công ty đã rất nhạy bén trong việc nắm bắt xu hướng phát triển của thị trường

may mặc.

Sản phẩm áo sơmi nam của May 10 hiện nay có nhiều loại với màu sắc đa

dạng hơn, kiểu dáng cũng phong phú hơn và đã đáp ứng được phần nào nhu cầu

14

về may mặc trên thị trường đang biến động một cách nhanh chóng. Tuy nhiên

những sản phẩm của công ty tự thiết kế và sản xuất về kiểu dáng vẫn chưa theo

kịp được xu hướng mẫu mốt thời trang trong nước. Công ty cổ phần May 10 đã

xác định thị trường chính của mình là thị trường Hà Nội với sản phẩm áo sơmi

nam. Trong nỗ lực nhằm cung cấp những sản phẩm sơmi nam phù hợp nhất với

nhu cầu của người tiêu dùng công ty đã thực hiện chiến lược đa dạng hoá sản

phẩm với việc mở rộng chủng loại hàng hóa trong cùng một nhãn hiệu sản phẩm.

Đến nay công ty May 10 đã có trên 30 loại sản phẩm áo sơmi nam với chất liệu

và kiểu dáng khác nhau.

* Chất lượng sản phẩm

Do đặc tính của người Việt Nam ưa thích những sản phẩm có độ bền cao

nên công ty coi việc nâng cao chất lượng sản phẩm là ưu tiên hàng đầu. Công ty

May 10 là doanh nghiệp đi đầu trong quản lý chất lượng sản phẩm từ Công ty

đến các xí nghiệp thành viên theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9000 và nay đã chuyển

sang ISO 9001 - 2000 và thực hiện quản lý môi trường theo tiêu chuẩn quốc tế

ISO 9001 - 2000 và thực hiện quản lý môi trường theo tiêu chuẩn quốc tế ISO

14000, được tổ chức BVQI của Vương quốc Anh đánh giá thẩm định và cấp

chứng chỉ. Công ty cũng đã áp dụng hệ thống trách nhiệm xã hội SA8000 trong

toàn doanh nghiệp. Đây là một trong những Công ty đầu tiên của ngành may

Việt Nam xây dựng hoàn chỉnh và thực hiện đồng bộ cùng một lúc cả ba tiêu

chuẩn quan trọng này, đáp ứng được những yêu cầu khắt khe nhất về chất lượng

sản phẩm đối với các thị trường có sức mua lớn nhất thế giới và sản phẩm cho

thị trường trong nước cũng được nâng cao.

Trước hết, để có được sản phẩm chất lượng cao thì đòi hỏi yêu cầu cao đối

với các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất. Trong những năm qua công ty đã

sử dụng nhiều loại vải và nguyên phụ liệu chất lượng cao được nhập từ nước

ngoài, đồng thời tận dụng những nguồn vải may gia công để sản xuất ra những

chiếc sơmi nam chất lượng cao cho thị trường nội địa. Bên cạnh đó công ty đã

15

nhập một số máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại như may may công nghiệp,

máy cắt, máy là, máy giặt, máy thêu…những máy móc thiết bị dưới sự điều

khiển của đội ngũ công nhân lành nghề đã giúp cho công ty đảm bảo chất lượng

sản phẩm đạt tiêu chuẩn một cách đồng bộ. Nhờ uy tín và chất lượng sản phẩm

mà Công ty đã có mối liên hệ, hợp tác với các hãng quần áo thời trang nổi tếng

của thế giới như Pierre Cardin, Guy Laroche, Maxim Jacket Britt, Seidens,

Tacker, Dornbush, C&A, Camel, Arrow, Report, Structure, Express, …

Chất lượng áo sơmi nam tốt làm cho người sử dụng cảm nhận được sự

thoải mái tự tin, từ đó kích thích khách hàng mua tiếp sản phẩm của Công ty. Để

phù hợp hơn với thời tiết của miền Bắc bốn mùa thay đổi công ty có các loại vải

chất liệu vải dày mỏng khác nhau mà vẫn đảm bảo được độ bền cho sản phẩm,

hợp thời trang với những màu sắc và kiểu dáng khác nhau. Và sản phẩm của

công ty đều được khách hàng đánh giá có chất lượng cao, chiếm ưu thế hơn hẳn

các đối thủ cạnh tranh khác về độ bền màu, chất liệu vải. Tuy nhiên chất lượng

sản phẩm của công ty được sản xuất ra còn chưa đồng đều về chất lượng, vẫn

còn tỷ lệ phế phẩm. Các sản phẩm chủ yếu là sản phẩm trên chất liệu dệt thoi

nên hạn chế trong việc sáng tạo những kiểu mẫu mốt mới.

1.2.1.2 Nhãn hiệu, bao bì sản phẩm và dịch vụ của công ty

* Về nhãn hiệu sản phẩm của công ty cổ phần May 10

- Quyết định gắn nhãn

Quyết định gắn nhãn là một quyết định quan trọng không chỉ bởi nó bị

giàng buộc bởi cơ sở pháp lý mà nó còn mang ý nghĩa lớn về thương hiệu của

nhà sản xuất. Hiện nay sản phẩm của công ty May 10 có các loại nhãn được đính

trên sản phẩm như: Nhãn dệt, nhãn giá, nhãn mác,… thông thường là 3-5 loại

nhãn khác nhau trên cùng mỗi sản phẩm. Số lượng phù hợp với yêu cầu thông tin

về sản phẩm, ngoài ra còn có khoanh cổ giấy, băng viền trang trí, tạo cảm giác

đẹp và sang trọng cho chiếc áo hoàn chỉnh.

Bảng 1.3: Bảng thống kê nhãn - mác sản phẩm

16

Đơn vị: chiếc

TT Tên nhãnChất liệu Hình thức Số lượng nhãn

trên sản phẩmDệt Giấy May Treo

1 GATE 1 2 1 2 3

2 PHARAON 1 2 1 2 3

3 BIGMAN 1 3 1 3 4

Nguồn: Ban Marketing

Nhãn hiệu trên sơmi nam hiện nay: tên sản phẩm được thêu trên một

miếng vải nhỏ và đính sau gáy áo. Tên nhãn hiệu được thêu bằng máy đính nhãn

khá hiện đại có thể tạo ra nhiều kiểu chữ khác nhau khi muốn thay đổi cách viết

chữ trên sản phẩm. Dưới đây là một số nhãn sản phẩm sơmi nam của May 10:

17

Nhìn chung các nhãn này đã đáp ứng bảo vệ người tiêu dùng, giúp người

tiêu dùng lựa chọn và đánh giá sản phẩm thuận lợi hơn. Tuy nhiên việc đính

nhãn chỉ mang tính bản quyền, xuất sứ. Các loại nhãn có nội dung thông báo về

tên công ty sản xuất, nhãn dệt cho biết về chất lượng dệt các loại nhãn khác cho

biết kích cỡ, chất lượng, chất liệu sản phẩm và một số hướng dẫn kèm theo khi

sử dụng sản phẩm.

- Quyết định tên nhãn.

Do xuất phát từ tâm lý chuộng hàng ngoại của khách hàng nên tên nhãn

mác trên sản phẩm của công ty phần lớn đều dùng ngôn ngữ Tiếng Anh. Mỗi

dòng sản phẩm của công ty đều có một nhãn hiệu riêng: có một số dòng sản

phẩm sơmi sử dụng nhãn mác là biểu tượng của công ty M10 (May 10) hoặc

GARCO 10. GARCO 10 cũng chính là tên giao dịch của công ty trên thị trường

nội địa cũng như quốc tế; một số dòng sản phẩm khác sử dụng những nhãn hiệu

rất sang trọng, lịch sự đặc trưng cho một đẳng cấp của giới quý tộc như:

Pharaon, Clepatre, Prettywomen, Chambray, Bigman…..Đây chính là điểm riêng

biệt trong quyết định về nhãn hiệu sản phẩm của May 10.

Bảng 1.4: Nhãn hiệu sản phẩm sơmi nam của công ty May 10 đang áp dụng

TT Dòng sản phẩm Đặc điểm1 Pharaon EX

(Pharaon Excutive Choice)

Là “Sự lựa chọn của giới văn phòng” đây là sản phẩm mũi nhọn với giá bán thấp nhất trong dòng Pharaon chất lượng cao, kiểu dáng phổ thông, dùng phụ liệu,

18

bao bì nhãn mác Pharaon EX2 Pharaon Classic Sơmi namPharaong Classic là loại sơmi namkinh điển,

dành cho giới trung niên lịch sự, cổ điển với chất liệu tốt nằm trong nhóm có mức giá cao của Pharaon

3 Pharaon Advancer

Đây là dòng áo luôn được cải tiến phù hợp với thanh niên và trung niên, kiểu dáng được kế thừa phong cách sơmi namtruyền thống nhưng luôn hướng theo thẩm mỹ của thị trường hiện đại, được xếp ở mức giá giữa

4 May 10 Expert Là dòng sản phẩm với chất liệu cao cấp, chống nhàu, khẳng định đẳng cấp của giới chuyên gia

5 May 10 Prestige Là dòng sản phẩm cao cấp nhất với chất liệu và kiểu dáng vượt trội thêm vể uy thế – thêm chất đàn ông

6 Pharaon Trước đây sử dụng cho sơmi nam, nhưng hiện tại sau khi áp dụng 05 dòng nhãn trên thì không còn sử dụng nữa. Hiện tại chỉ sử dụng cho sản phẩm comple nam

7 Chambray Dùng cho sản phẩm sơmi nam cao cấp:- Cộc tay- Dài tay

8 Bigman Dùng cho sơmi nam có giá trị thấp (hiện nay không còn sử dụng)

Nguồn: Ban Marketing

Tuy nhiên tên nhãn của các sản phẩm sơmi nam của May 10 không giúp

khách hàng phân biệt được đặc điểm, chủng loại hoặc cấp độ chất lượng của sản

phẩm. Bảng phối mầu trang phục đẹp nhưng chưa phù hợp với sản phẩm thực tế

của công ty và trừu tượng đối với khách hàng. Có những sản phẩm mầu sắc

không phù hợp với bộ nhãn, gây sự biệt lập giữa sản phẩm và hiệu quả quảng

cáo trên nhãn.

Việc đặt tên chưa thực sự rõ ràng vì công ty còn nhiều loại sản phẩm khác

như các loại áo dệt kim, áo mặc tiết trời xuân, một số loại áo rét khác mà người

mua khó có thể nhớ được tên. Việc khách hàng hay trao đổi thông tin về sản

phẩm của công ty thường dùng phương pháp mô tả để diễn tả.

19

Do đó có thể thấy vấn đề đặt tên cho sản phẩm chưa đạt dược hiệu quả đến

mức để người mua thống nhất mỗi khi nhắc đến tên sản phẩm cũng có thể hình

dung được hình dáng của sản phẩm đó.

* Quyết định về bao gói và dịch vụ sản phẩm

Trước đây bao bì của công ty May 10 chưa được quan tâm, vì khách hàng

khi mua hàng còn muốn thử sản phẩm, nên bao bì sản phẩm được thiết kế đơn để

tiện cho việc phục vụ khách hàng, chỉ có những sản phẩm xuất khẩu là được

đóng gói cẩn thận hơn. Tuy nhiên, ngày nay bao bì trở thành một công cụ

marketing quan trọng giúp đỡ đắc lực cho chiến lược marketing mix. Bao bì thiết

kế tốt sẽ tạo ra giá trị thuận tiện, hữu dụng cho người tiêu dùng và tạo giá trị

khuyến mại của nhà sản xuất giành cho khách hàng.

Chính vì vậy May 10 đã có những cải tiến nhất định về bao bì của sản phẩm

áo sơ mi: bao bì sản phẩm đã chặt chẽ và gọn gàng hơn, trên bao bì có ghi số liệu

kích cỡ của sản phẩm, thành phần chất liệu vải sử dụng. Quá trình bao gói áo

sơmi namkhá phức tạp từ khâu gấp đến khâu bao gói cùng với một số phụ liệu

như gim, giấy cứng…đến cho vào bao bì. Công ty cổ phần May 10 sử dụng bao

bì ngoài mục đích bảo vệ và đóng gói hàng hóa còn nhằm mục đích quảng cáo.

Với những sản phẩm áo sơmi namnhằm thị trường mục tiêu cao cấp thì công ty

sử dụng hộp giấy cứng, trong đó có biểu tượng và thương hiệu May 10. Ngược

lại với những áo sơmi nam nhằm vào thị trường trung bình thì công ty dùng túi

nilông.

Sản phẩm của công ty May 10 được đóng gói cẩn thận trong túi PE hoặc

Caction bên ngoài có in logo của công ty May 10. Trên mỗi sản phẩm đều có gắn

tên nhãn, tem chống hàng giả.

20

Khi bán sản phẩm ngoài bao bì sản phẩm thì có túi sách bằng ni lông to

hơn, trên đó ghi tên công ty, địa chỉ cửa hàng và đại lý của công ty có bao gồm

cả số điện thoại. Đây là hình thức quảng cáo trên túi đựng hàng rất thông dụng.

Hiện nay, việc áp dụng phương thức quảng cáo trên túi đựng hàng được coi như

hình thức phổ biến trong việc chuyển sản phẩm từ người bán đến người mua

hàng. Hiệu quả quảng cáo của nó càng được lan rộng khi túi sách của công ty

được tái sử dụng trong các mục đích khác của khách hàng.

Mặc dù bao bì sản phẩm của Công ty May 10 hiện nay được dùng khá phổ

biến nhưng nhìn chung thì nó chưa tạo được những nét nổi bật mang sắc thái

riêng. Hình thức bao bì của công ty còn rất đơn điệu và chưa có sự đổi mới trong

một thời gian dài để phù hợp hơn với sản phẩm cũng như tâm lý của khách hàng.

Trong giai đoạn này công ty đang có những phương án cải tiến bao bì cho phù

21

hợp với màu sắc của sản phẩm nâng cao tính thẩm mỹ cho sản phẩm đồng thời

đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu nhiều mặt của khách hàng.

* Dịch vụ cho khách hàng

Dịch vụ cho khách hàng cũng là một yếu tố quan trọng đối với mỗi sản

phẩm, mỗi sản phẩm của công ty đưa ra thường kèm theo một vài dịch vụ để

phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng trong quá trình sử dụng. Hệ thống dịch

vụ của May 10 có thể là chưa nhiều nhưng cũng đã tăng khả năng cạnh tranh cho

sản phẩm, cụ thể:

- Đối với khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng thì công ty đã có phòng

thử đồ trong đó có gương, quạt tại cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm, khách

hàng có thể thử các mẫu sản phẩm được treo ở ngoài cửa hàng. Tiếp đó các nhân

viên bán hàng sẽ tư vấn để giúp khách hàng lựa chọn sản phẩm ưng ý. Sau khi

khách hàng mua sản phẩm, nhân viên bán hàng tư vấn thêm những thông tin cho

họ như: sản phẩm này nên là ở nhiệt độ bao nhiêu, không nên phơi ở ngoài trời

nắng to do sản phẩm được làm ra từ chất liệu dệt thoi, bạn có thể sử dụng máy

giặt ở chế độ nào để giữ độ bền cho màu vải …

- Đối với khách hàng là tổ chức thì dịch vụ đi kèm với sản phẩm là các dịch

vụ vận chuyển đến tận nơi khách hàng yêu cầu, giảm giá cho khách hàng mua với

số lượng lớn và thanh toán tiền nhanh cho công ty. Ngoài ra công ty còn tạo điều

kiện cho khách hàng có thể trả lại, hoặc đổi lại nếu sản phẩm của công ty bị lỗi.

Nhìn chung, công ty mới chỉ có những dịch vụ đơn giản chưa thể đáp ứng

hết được yêu cầu từ phía khách hàng và còn nhiều thiếu sót cần phải tăng cường

hơn nữa.

1.2.1.3 Thiết kế sản phẩm mới

Hiện nay Công ty May 10 đã sử dụng hai biện pháp để tìm kiếm những

sản phẩm mới là từ bên ngoài và tự thiết kế.

* Sản phẩm mới du nhập từ nước ngoài

22

Phần lớn sản phẩm mới cho tiêu dùng trong nước là sử dụng mẫu mã,

chất liệu vải của nước ngoài họ theo hợp đồng gia công của khách hàng nước

ngoài được bắt chước rồi thiết kế lại theo kích thước người Việt Nam (mà chủ

yếu là người miền Bắc). Những sản phẩm này thường có chất lượng cao, lâu bị

lỗi mốt và có chu kỳ sống sản phẩm khá dài. Điển hình là công ty vừa hoàn

thành chương trình “Việt hóa” sản phẩm của mình với việc cho ra đời sản phẩm

sơmi nam dành cho chú rể. Dòng sản phẩm này được dựa trên những sản phẩm

áo cưới chú rể M10 đang cung cấp cho thị trường châu Âu

Song công việc phát triển sản phẩm mới theo hướng này lại gặp khó khăn

trong khâu tìm kiếm nguyên phụ liệu bởi lẽ việc nhập loại vải này thường rất

khó, nếu nhập được thì giá thành sẽ rất cao làm cho giá thành sản phẩm cao sẽ

không đáp ứng được nhu cầu rộng rãi của khách hàng. Mặt khác, công ty sẽ phải

phụ thuộc rất nhiều vào bên thuê gia công và các nhà cung ứng nguyên phụ liệu

nước ngoài và không đáp ứng được kịp thời sự thay đổi liên tục về mẫu mốt của

thị trường nội địa.

* Sản phẩm mới tự thiết kế

Công ty đã có mối quan hệ tốt với Viện mốt FADIN và các nhà tạo mẫu

khác ở trong và ngoài nước. Đội ngũ làm công tác thiết kế của May 10 đã đưa ra

thị trường nhiều sản phẩm thời trang, rất phù hợp với nhiều lứa tuổi, đặc biệt là

‘tuổi teen’.

Đối với sản phẩm sơmi nam, vào giữa tháng 4/2007, Công ty May 10 đã

tung ra thị trường hàng loạt dòng sơmi nam với nhiều đẳng cấp khác nhau được

định hướng và phân cấp rõ nét. Đặc biệt, May 10 sẽ đưa ra các sản phẩm sơmi

nam chất lượng cao dành cho giới văn phòng, công chức và thương gia cao cấp,

giá trung bình khoảng 400.000-600.000 đồng/chiếc. Trước đây, gần như 100%

sản phẩm sơmi của May 10 là hàng trung cấp, với giá khoảng 100.000-200.000

đồng/chiếc, phần trăm hàng cao cấp chiếm tỷ lệ rất nhỏ. Bởi vì, với tên tuổi và

thương hiệu uy tín của công ty ở trong nước và quốc tế, công ty không thể chỉ phát

23

triển những sản phẩm như vậy. Thêm vào đó, thị trường hàng sơmi trung cấp giờ

có thể nói là đã bão hòa nên May 10 đã phải tính tới việc phát triển hàng cao cấp.

Có thể nói, những sản phẩm công ty tự thiết kế có kiểu dáng phù hợp với

người Việt Nam, giá thành không cao, hợp thị hiếu thời tiết, khí hậu….Mặt khác,

tận dụng được các nguyên liệu sẵn có trên thị trường nội địa giúp doanh nghiệp

dệt trong nước cùng đi lên giảm thiểu được chi phí và giá thành sản phẩm. Song

nhược điểm của sản phẩm là chất lượng không cao nguyên liệu chưa đáp ứng

được nhu cầu cao của khách hàng, chu kỳ sống sản phẩm ngắn. Mặt khác, số

lượng các mẫu mà công ty thiết kế còn ít vì đội ngũ sáng tạo mẫu thiếu và hoạt

động nghiên cứu thị trường chưa theo kịp với xu hướng mẫu mốt.

1.2.2 Chính sách giá

1.2.2.1 Cơ sở xác định giá

Nhằm chinh phục thị trường nội địa công ty May 10 rất quan tâm đến

chiến lược giá cả của mình, chủ trương của công ty là bán giá hợp lý để bán

được nhiều hàng và giữ được khách. Thông thường công ty dựa trên yêu cầu của

khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty để tính giá và báo giá cho khách

hàng. Cơ sở tính giá như sau: Nếu là khách hàng cũ, truyền thống, tính giá dựa

trên bảng giá chuẩn chi tiết. Nếu là khách hàng mới sẽ dựa trên cơ sở bảng giá

chuẩn kèm theo mẫu mã thực tế.

Giá của công ty thường được tính trên cơ sở sau:

Giá = Chi phí sản xuất sản phẩm + Lợi nhuận

Mặc dù không có đội ngũ marketing chuyên trách nhưng quyết định giá

cho sản phẩm được lãnh đạo công ty xác định một cách cẩn thận, kỹ càng. Thông

thường để làm quyết định giá sản phẩm sơmi công ty sử dụng những số liệu sau:

lượng vải cần thiết để may một sản phẩm, số khuy dùng cho một sản phẩm,

lượng mex dùng cho cổ và tay sản phẩm, số mét chỉ may trên một sản phẩm,

nhãn mác sản phẩm, năng lượng, số đinh để đính vào sản phẩm khi gấp, lượng

giấy cứng và phụ liệu khác để gấp sản phẩm, bao bì.

24

Những số liệu trên của phòng kỹ thuật cùng với số liệu của phòng lao

động như: định mức giờ lao động trên một sản phẩm, đòi hỏi trình độ tay nghề

thợ. Phòng kế toán sử dụng những báo cáo để xác định chi phí sản xuất, giá

thành sản phẩm. Giá thành sản phẩm là chỉ tiêu gốc để công ty xác định giá. Giá

sản phẩm tới thị trường còn phụ thuộc vào chi phí khác như chi phí vận chuyển,

chi phí lưu kho, chi phí quản lý... Việc xác định mức giá được kết hợp từ các yếu

tố tỷ lệ lợi nhuận với yếu tố thị trường.

1.2.2.2 Các chiến lược về giá

Do đặc điểm sản phẩm của công ty là những sản phẩm có chất lượng cao

cả về chất liệu lẫn kiểu dáng sản phẩm, trình độ kỹ thuật may nên giá sản phẩm

của công ty khá cao.

Sản phẩm tiêu thụ nội địa của công ty May 10 có 2 loại chính:

Loại 1: là các sản phẩm may theo tiêu chuẩn xuất khẩu nhưng lại tiêu thụ

trong nước. Loại sản phẩm này thường có giá khá cao do chất liệu vải ngoại

nhập, tiêu thụ trong nước bị đánh thuế cao. Bù lại nó có chất lượng cao, kiểu

dáng chuẩn, mẫu mã đẹp được nhiều người có thu nhập cao hoạt động trong các

lĩnh vực đòi hỏi giao tiếp ưa chuộng.

Sản phẩm loại này như: sơmi nam Đức xuất khẩu nội địa, sơmi nam

Hung... Giá của các sản phẩm này dao động từ 175.000đ/sơmi nam trở lên

Loại 2: là những sản phẩm tiêu thụ nội địa được công ty thiết kê may trên

chất liệu vải nội nhưng vẫn luôn đảm bảo chất lượng cao. Những sản phẩm này

có giá thấp hơn giá xuất khẩu nội địa nhưng cũng vẫn tương đối cao từ 175.000đ

trở xuống, được người có thu nhập trung bình trở lên ưa chuộng.

Bảng 1.5: Giá các dòng sản phẩm sơmi nam của công ty May 10

(tháng 5/2007)

TT Dòng sản phẩm Giá bán1 Pharaon EX

(Pharaon Excutive Choice)Giá bán từ 110.000 đến 149.000 đ

2 Pharaon Classic Từ 150.000đ đến 299.000đ

25

3 Pharaon Advancer Từ 150.000đ đến 299.000đ4 May 10 Expert Từ 300.000đ trở lên5 May 10 Prestige Từ 300.000đ trở lên6 Pharaon 100.000đ trở lên7 Chambray

+ Cộc tay+ Dài tay

154.000đ175.000đ

8 Bigman 77.000đ trở lênNguồn: Phòng Kinh doanh

So với các đối thủ cạnh tranh khác như May Thăng Long, May Đức

Giang...là các công ty cũng có hình thức sản xuất kinh doanh như May 10, cũng

có các dây chuyền may sẵn sơ mi, áo khoác, quần âu tiên tiến...thì giá cả của

May 10 có phần trội hơn, còn so với sản phẩm sơmi của Việt Tiến trước đây giá

của sơmi May 10 có phần trội hơn nhưng hiện nay lại thấp hơn.

- Điều chỉnh, thay đổi giá

Công ty luôn cố gắng đầu tư công nghệ hiện đại, áp dụng tiến bộ khoa học

kỹ thuật vào sản xuất, tìm nguồn vào chất lượng cao với giá thấp hơn...để giảm

giá thành sản xuất. Tất nhiên sản phẩm của công ty không thể giảm giá mạnh vì

tâm lý người tiêu dùng Việt Nam cho rằng giá hàng thấp là hàng chất lượng tồi

nên không mua nữa. Sự chấp nhận giá của người tiêu dùng đối với sản phẩm của

công ty thể hiện sự đúng đắn của công ty trong việc quyết định giá một cách linh

hoạt, nhưng đó là những người tiêu dùng lẻ còn đối với khách hàng lớn và đại lý

thì có mức giá khác. Đối với cửa hàng đại lý công ty áp dụng những mức hoa

hồng luỹ tiến nhằm kích thích tiêu thụ. Mức hoa hồng mà các đại lý được hưởng

phụ thuộc vào doanh số bán của cửa hàng. Để tăng cường tiêu thụ và thúc đẩy

hoạt động kinh doanh, công ty còn áp dụng chính sách cửa hàng giá cả như sau:

- Khách mua 100- 300 sản phẩm được giảm giá 3%.

- Khách mua 300- 1000 sản phẩm được giảm giá 5%.

- Khách mua 1000- 2000 sản phẩm được giảm giá 7%.

- Khách mua 2000 sản phẩm trở lên được giảm giá 10%.

26

Giá cả sản phẩm được thay đổi theo chu kỳ sống sản phẩm, vào cuối vụ

hàng hoá còn tồn nhiều thì sản phẩm được giảm giá để kích thích tiêu thụ hoặc

đem những sản phẩm tồn kho về các vùng nông thôn để bán với mức giá rẻ. Vào

những dip lễ, tết công ty có những đợt khuyến mãi đặc biệt cho khách hàng,

giảm giá từ 10 - 15% tuỳ theo doanh số mà khách giảm giá.

- Cạnh tranh qua giá:

Hàng năm công ty tổ chức hội nghị khách hàng, mời những khách hàng

công nghiệp đã từng mua sản phẩm của công ty hoặc khách hàng tiềm năng

nhằm giữ mối quan hệ và xúc tiến bán hàng thì công ty bán chiết khấu, nghĩa là

khi khách hàng mua nhiều sẽ được hưởng một tỷ lệ giảm giá từ 3 - 5% giá trị

mua. Cách bán hàng chiết khấu của công ty giống như thông thường nghĩa là

trên hoá đơn người mua được giữ nguyên nhưng sau đó người mua nhận một

phần chiết khấu từ người bán và ký hoá đơn của người bán.

- Quản lý giá

Vì các đại lý và cửa hàng của công ty được hưởng tỷ lệ hoa hồng theo

doanh số nên mức giá được công ty quản lý rất chặt chẽ, các đại lý và cửa hàng

chỉ được bán đúng giá của công ty đã đặt ra tại các vùng có một hệ thống quản lý

đại lý nên việc định giá đến tay người tiêu dùng cuối cùng được đảm bảo. Có thể

nói, sự phát triển thị trường, mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty trong

thời gian qua là do công ty có một chính sách giá cả hợp lý và ổn định, hấp dẫn

như vậy.

1.2.3 Chính sách phân phối

1.2.3.1 Cấu trúc và tổ chức kênh phân phối của công ty

Với một thị trường rộng lớn, trong những năm qua, công ty CP May 10

đã có một chính sách phân phối hợp lý, đảm bảo phục vụ tốt nhất nhu cầu tiêu

dùng của khách hàng. May 10 đã áp dụng nhiều biện pháp kịp thời, giải quyết tốt

các vấn đề vận chuyển, bảo quản từ nơi sản xuất tới nơi tiêu thụ, đồng thời xử lý

những vấn đề vướng mắc giữa quá trình sản xuất và tiêu dùng. May 10 đã có

27

những hoạt động nhằm đưa ra các hình thức kênh phân phối hiệu quả nhất. Hệ

thống kênh phân phối của May 10 hiện nay, gồm 3 kênh chủ yếu sau:

Sơ đồ 1.2: Các kênh phân phối của công ty cổ phần May 10

Kênh 1: May 10 trực tiếp bán cho người tiêu dùng thông qua cửa hàng

giới thiệu sản phẩm tại công ty. Đây là hình thức phân phối và bán hàng trực

tiếp, đảm bảo uy tín, chất lượng sản phẩm của May 10. Vì tại đây, người tiêu

dùng không phải lo lắng mua phải hàng giả, hàng nhái, hàng kém chất lượng.

Kênh 2: Người bán lẻ là trung gian giữa công ty và người tiêu dùng.

Người bán lẻ của May 10 thường là đại lý hoặc là cửa hàng của công ty. Hình thức

phân phối và bán hàng này thấy rất rõ thông qua các cửa hàng, đại lý của May 10.

Kênh 3: Đây là kênh phân phối thông qua hai trung gian. Hiện nay, hình

thức phân phối và bán hàng này ở May 10 chưa rõ nét tại thị trường nội địa..

Người bán buôn này có thể là một doanh nghiệp đặt hàng với May 10, sau khi

nhận được hàng, có thể với chức năng là một doanh nghiệp bán buôn, doanh

nghiệp này sẽ bán sản phẩm cho người bán lẻ, từ đó mới đến tay người tiêu dùng

cuối cùng.

1.2.3.2 Mạng lưới phân phối của công ty

* Hệ thống cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm của Công ty

Năm 2002, cùng với sự phát triển của hệ thống cửa hàng và đại lý tại Hà

Nội, Công ty đã hoàn thiện và phát triển hệ thống đại lý trên nhiều tỉnh và thành

phố phía Bắc như: Quảng Ninh, Hải Phòng, Hải Dương, Điên Biên…Xâm nhập

và xây dựng hệ thống cửa hàng đại lý tại các tỉnh phía Nam và Miền Trung. Văn

NGƯỜI BÁN LẺBÁN BUÔN

NGƯỜI BÁN LẺ

NGƯỜI TIÊU

DÙNG CUỐI CÙNG

CÔNG TY CỔ PHẦN MAY

10

KÊNH 1

KÊNH 3

KÊNH 2

28

phòng chi nhánh công ty May10 tại thành phố Hồ Chí Minh đi vào hoạt động từ

tháng 10/2002 tại 32 Lê Lai quận I, Tp HCM cùng với cửa hàng tại trung tâm

thương mại thương xá TAX, đại lý tại Vũng Tàu, Nha Trang và 5 đại lý tại thành

phố HCM. Hiện nay tại trường phía Nam, Công ty May 10 có 8 chi nhánh:

+ Ch 103 Trần Huy Liệu + Ch Tax

+ Ch Maximax + Ch 159 Đường 382

+ ĐL BD MART + ĐL BD MART 2

+ ĐL Bao tiêu ông Chiến Vũng Tàu + ĐL Bao tiên Bà Tuân Nha Trang

Với ý đồ chiếm lĩnh thị trường may mặc tại Hà Nội, công ty đã phát triển

được 10 cửa hàng trong 4 quận nội thành, có lợi thế về kinh doanh hàng may

mặc, điển hình như:

- Cửa hàng 37 Ngô Quyền: Đây là cửa hàng tiêu biểu, được đầu tư thiết kế

và trang trí theo hình ảnh của Công ty trong phạm vi diện tích khoảng 60m2, chính

vì vậy nó đã tạo cảm giác một cửa hàng bán sản phẩm cao cấp thực sự, hơn nữa

khu vực này tập trung nhiều của hàng bán và giới thiệu sản phẩm của nhiều doanh

nghiệp may lớn nên thu hút được lượng khách rất lớn đến mua và giao dịch.

- Cửa hàng số 6 Lê thái Tổ: Diện tích cửa hàng khoảng 35 m2, mặt tiền

4m rất phù hợp với kinh doanh hàng may mặc, khu vực này gần hồ Hoàn Kiếm

nên lượng khách hàng rất lớn và phong phú, đem lại hiệu quả rất cao về quảng

bá thương hiệu.

- Cửa hàng số 136 Quán Thánh: Diện tích khoảng 40m2, có mặt tiền

rộng 6m. Xét về mặt địa lý đây là cửa hàng ở khu vực trung tâm (gần nhà hát lớn

thành phố) có mật độ thị trường cao, lưu lượng người qua lại đường phó này rất

lớn, hơn nữa, đây là nơi phù hợp với hành vi mua của khách hàng (những cán bộ

nhân viên các cơ quan xung quanh địa bàn),những đôí tượng muốn mua sắm tại

các cửa hàng lịch sự, có uy tín chứ ít chịu tác động bởi sự khác biệt về giá, chính

vì vậy doanh thu của cửa hàng này khá cao.

29

Ngoài 3 cửa hàng đáng chú ý ở trên 7 cửa hàng còn lại trên địa bàn 4 quận

nội thành là:

+ Tràng Tiền Plaza + 78A Trần hưng Đạo

+ 14 Lý Thường Kiệt + VinCom

+ Ch May 10 + 104 Huỳnh Thúc Kháng

+ 42 Hàng Vôi

Với mục tiêu quảng bá thương hiệu và khuếch trương hình ảnh của mình

trên thị trường Hà Nội, từ tháng 10/2003, gian hàng giới thịệu và bán sản phẩm

của công ty tại trung tâm thương mại Tràng Tiền PLAZA đã khai trương và

chính thức đi vào hoạt động. Tại đây công ty May10 đã khẳng định được vị thế

và đẳng cấp của mình.

Các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm May 10 không chỉ thực hiện việc

bán lẻ mà còn thực hiện cả chức năng giao dịch với khách hàng, nắm bắt và cung

cấp thông tin về thị trường và các thông tin khác, giúp cho bộ phận marketing

lên kế hoạch và thực hiện chiến lược thị trường của công ty.

Tại các cửa hàng của Công ty luôn phải có đủ hàng hoá, những sản phẩm

mà công ty May 10 sản xuất và xuất bán ra thị trường, chủ động kiểm kê và theo

dõi để biết những mã hàng nào hoặc loại cỡ nào bán mạnh hay ngược lại, sản

phẩm mới nào của Công ty cũng như của thị trường có mà cửa hàng chưa có bán.

Khi đã nắm được nhu cầu tăng dự trữ cho loại sản phẩm, cỡ số, mầu sắc thì cửa

hàng phối hợp với nhân viên marketing, kho của Công ty để được đáp ứng. Việc

vận chuyển hàng tới cửa hàng được thực hiện bằng phương tiện của công ty vào

bất kì thời gian nào trong ngày. Tuy nhiên, các cửa hàng của công ty đều chưa có

kho để chứa hàng, nên lượng dự trữ không lớn. Vào những thời điểm giao mùa,

lượng tiêu thụ thay đổi và loại sản phẩm cũng thay đổi nên hầu hết cửa hàng phải

mang hàng của mùa trước chưa tiêu thụ được nhập trả về kho tại Công ty, lượng

hàng này được tính vào hàng tồn của năm đó, không tính vào doanh thu của cửa

hàng, tuy vậy việc kiểm soát chất lượng hàng nhập trả cũng được kiểm soát hết

30

sức chặt chẽ. Cách làm như vậy có ưu điểm là đảm bảo hàng đầy đủ nhưng gặp

phải những khó khăn như khó quản lý, chi phí vận chuyển lớn, giảm tính phối

hợp giữa các cửa hàng với nhau.

* Kênh đại lý bán lẻ

Ngoài các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm của công ty, hàng hoá còn

được phân phối bởi các đại lý bán lẻ. Hiện tại công ty có 104 đại lý bán lẻ nhưng

đa số ở trên địa bàn miền Bắc, cụ thể:

Bảng 1.6: Số lượng các đại lý của công ty trên toàn quốc

Tỉnh Số lượng đại lý Tỉnh Số lượng đại lýBắc Kạn 1 Nam Định 3Bắc Giang 2 Nghệ An 2Bắc Ninh 4 Ninh Bình 2Cao Bằng 1 Phú Thọ 2Hà Giang 2 Quảng Ninh 6Hà Nội 32 Quảng Trị 2Hà Tây 4 Sơn La 3Hà Tĩnh 2 Thái Bình 1Hải Dương 4 Thái Nguyên 3Hải Phòng 7 Thanh Hoá 5Hưng Yên 2 Tuyên Quang 1Hoà Bình 1 Vĩnh Phúc 5Lào Cai 1 Yên Bái 2Lạng Sơn 1 Đà Nẵng 2Lai Châu 1

Tổng số 104Nguồn: Phòng Kinh doanh

Tuy vậy hiệu quả bán hàng của các đại lý còn thấp hơn so với cửa hàng,

nhiều nguyên nhân khác nhau như dự trữ hàng ít, người bán chưa am hiểu sâu

sắc về sản phẩm và chưa thực sự tâm huyết với sản phẩm, thực hiện các chính

sách marketing chưa tốt, đặc biệt là sự lạm dụng danh tín của May 10 để bán

các sản phẩm ngoài nguồn công ty cung cấp. Hiện nay công ty có 2 hình thức đại

lý là:

31

Đại lí hoa hồng

Đây là hình thức được áp dụng từ những năm trước đây, khi mà trên thị

trường, sản phẩm của công ty May 10 đang có thế mạnh và hầu như không có sự

cạnh tranh nào đáng kể về sản phẩm mũi nhọn là sơmi nam. Hình thức này

không đem lại hiệu quả cao trong kinh doanh, do công ty phải gánh chịu hầu hết

rủi ro cho đại lý, hiệu quả từ hình thức này đem lại cho đại lý thấp (đại lý được

hưởng mức hoa hồng 7% (trước thuế VAT)), do vậy trách nhiệm và tâm huyết

hợp tác của đại lý bị hạn chế nhiều. Tuy nhiên, với hình thức này chỉ trong một

thời gian ngắn, hệ thống đại lý đã phát triển rất mạnh về số lượng

Nhược điểm đáng phải kể đến của hình thức này là lượng sản phẩm tồn

đọng tại hệ thống được nhập trả về công ty (do không tiêu thụ được) ngày một

nhiều và bị giảm chất lượng, lỗi mốt, không đồng bộ về mầu sắc và cỡ vóc nên

không thể tiêu thụ tiếp tục được, công ty phải giảm giá và bán theo phương thức

hàng tồn. Để khắc phục tình trạng này Công ty đã ra qui chế quản lí vốn cho hệ

thống đại lý hoa hồng: vốn tồn tại các đại lý gấp 3 lần doanh thu trong tháng,

nhờ đó đã giảm đáng kể lượng hàng tồn đọng của đại lý và công ty.

Đại lý bao tiêu

Nhận rõ được nhược điểm của hình thức đại lý hoa hồng, công ty đã phát

triển hệ thống đại lý theo hình thức bao tiêu sản phẩm. Khi đó đại lý sẽ mua đứt

sản phẩm của công ty và được hưởng chiết khấu tăng từ 10% đến 20% (giá trước

thuế VAT). Đây là một thuận lợi cho những đại lý của May 10 vì có lợi nhuận

cao hơn 20% (trước đây với đại lý hoa hồng chỉ là 10%). Tuy nhiên, chính sách

này cũng gây khó khăn và độ rủi ro cao cho các đại lý bao tiêu. Bởi các đại lý lúc

này buộc phải có số vốn lớn (50 triệu đồng), có điều kiện thuận lợi cho kinh

doanh, và vì lúc này các đại lý bán được bao nhiêu thì ăn bấy nhiêu, không được

trả lại khi đã lỗi thời, hỏng, mốc…. Ngoài ra, May 10 luôn đảm bảo các cửa

hàng, đại lý chỉ được bán các sản phẩm của May 10, ngoài ra cũng khuyến khích

các cửa hàng bán sản phẩm khác, tuy nhiên chỉ được bán các sản phẩm mà May

32

10 không sản xuất như tất, mũ, khăn tay, đồ len dạ…. Một yêu cầu nữa của May

10 đối với các cửa hàng, đại lý, đó là khoảng cách giữa 2 đại lý, cửa hàng phải

trên 1km và là nơi tập trung đông dân cư, thuận tiện cho việc buôn bán.

Với hình thức này, công ty không còn phải gánh chịu những rủi ro do đại

lý đem lại, hiệu quả kinh doanh đạt được ngay, bên cạnh đó, nó còn gắn chặt và

nâng cao được trách nhiệm của đại lý đối với sản phẩm và khách hàng của Công

ty, vì lúc này, quyền lợi của đại lý gắn liền với công ty. Hơn nữa, lúc này đại lý

sẽ như khách hàng và họ sẽ phải cân nhắc và lựa chọn sản phẩm để kinh doanh

cho thật phù hợp với khách hàng khu vực họ đang phục vụ, do vậy, đây là nguồn

thông tin tốt để công ty lên kế hoạch sản xuất phù hợp, kịp thời, hạn chế lượng

hàng tồn kho.

* Kết quả tiêu thụ của các cửa hàng đại lý

Bảng 1.7: Số cửa hàng, đại lý sản phẩm nội địa của May 10

Chỉ tiêu ĐVT 2002 2003 2004 2005 2006Số cửa hàng thuộc công ty

CH 13 13 14 17 18

Tổng số đại lý ĐL 54 58 65 74 104Doanh thu tỷ đồng 54,6 60,2 64,7 65,5 77,5

Nguồn: Phòng Kinh doanh

Qua bảng 1.5 ta thấy số các cửa hàng và đại lý của công ty tăng liên tục từ

năm 2002 đến năm 2006. Điều này cũng có nghĩa là công ty đã mở rộng thị

trường nội địa. Số các cửa hàng và đại lý của công ty tăng dẫn đến doanh thu

tăng và do đó lợi nhuận của công ty cũng tăng.

* Kênh bán buôn

Bán hàng theo hợp đồng đặt hàng là hình thức rất được công ty chú trọng

và với hình thức này, khách hàng sẽ đặt hàng theo đơn hàng, công ty sản xuất

theo đơn đặt hàng, áp dụng các phương thức thanh toán phong phú: tiền mặt,

chuyển khoản, séc, đổi hàng…Khách đặt hàng cũng được ưu đãi về giá cả và

được hưởng chiết khấu như đại lý (tỉ lệ chiết khấu phụ thuộc vào trị giá đơn

33

hàng). Với những khách hàng thường xuyên, công ty luôn áp dụng những dịch

vụ ưu đãi sau bán hàng như tư vấn, thanh toán chậm, ưu tiên sản xuất và giao

hàng trong những thời điểm thời vụ. Chính nhờ những chính sách đó, rất nhiều

những khách hàng lớn, thường xuyên đã kí hợp đồng dài hạn với công ty May10

như: ngành điện lực, ngành dầu khí, đoàn thanh niên Việt Nam, ngành y tế…

1.2.3.3 Quản lý phân phối và bán hàng

* Kết quả tiêu thụ của công ty giai đoạn 2002-2006

Sản lượng hàng tiêu thụ cũng tăng qua các năm liên tục từ năm 2004 đến

năm 2006, riêng có năm 2003 là giảm. Sản lượng xuất khẩu tăng từ năm 2002

đến năm 2006 chỉ trừ năm 2003 là có giảm đôi chút. Còn sản lượng tiêu thụ

trong nước thì liên tục tăng từ năm 2002 đến năm 2004 sau đó giảm dần theo các

năm. Điều này cho thấy thị trường trong xuất khẩu có vẻ ổn định hơn thị trường

trong nước song cũng có thể là do công ty tập trung nhiều hơn vào thị trường

nước ngoài nên không đủ sức cung cấp cho thị trường trong nước do sức sản xuất

có hạn.

Bảng 1.8: Sản lượng hàng tiêu thụ Đơn vị: chiếc

Thị trường

Sản phẩm 2002 2003 2004 2005 2006

Xuấtkhẩu

Sơ mi 6.723.887 6.224.635 6.987.475 8.266.800 9.379.564Jacket 125.476 113.392 122.752 278.114 335.674Veston 79.041 96.755 98.865 131.089 185.349Quần 754.159 675.997 745.248 1.071.402 1.983.563Quần áo khác 481.644 524.962 231.489 27.496 109.656Tổng 8.051.307 7.635.741 8.185.829 9.774.981 11.993.806

Trong nước

Sơ mi 559.485 605.734 675.482 444.930 368.118Jacket 56.255 84.840 87.954 38.865 11.559Veston 1.313 1.562 1.985 2.160 1.573Quần 53.176 58.502 68.147 98.947 51.879Quần áo khác 115.382 103.458 91.985 81.873 74.429 Tổng 785.611 854.096 925.553 666.775 507.558

Tổng 8.836.918 8.89.83 9.111382 10.441.756 12.501.364Nguồn: Phòng kinh doanh

34

Mặc dù công ty đã chú trọng đến thị trường trong nước thể hiện sản lượng

tiêu thụ nội địa tăng lên qua các năm. Tuy nhiên sản lượng hàng tiêu thụ trong

nước chiếm một tỷ lệ rất nhỏ so với sản lượng sản phẩm sản xuất của công ty,

trong đó sản lượng sơmi tiêu thụ nội địa chỉ bằng 3,9% so với sản lượng xuất

khẩu.

* Quản lý phân phối và bán hàng

Đến nay, vấn đề đặt hàng, vận chuyển từ kho thành phẩm nội địa đến

cửa hàng, đại lý và ngược lại được thực hiện rất chính xác. Điều này đã làm

giảm thiểu các nguy cơ, rủi ro về mất hàng, cung cấp hay trao trả hàng kém chất

lượng, không phải hàng công ty….

Tuy nhiên, một vấn đề phát sinh ở các cửa hàng, đại lý, trong việc bán

sản phẩm, đó là việc trộn hàng và vấn đề này thường xảy ra ở các đại lý của May

10. Trong hợp đồng cũng như là quy định của May 10 cho phép các đại lý bán

các mặt hàng khác nhằm tăng thu nhập nhưng đó phải là những mặt hàng mà

May 10 không sản xuất như mũ, găng tay, tất, đồ len dạ… và tuyệt đối không

được bán những sản phẩm của đối thủ cạnh tranh của May 10. Để kiểm soát hoạt

động này, hàng năm May 10 có tổ chức các cuộc thanh tra bất ngờ, không báo

trước đối với các cửa hàng, đại lý và luôn phát hiện được hành vi trộn hàng của

các đại lý. Đoàn thanh tra khi phát hiện được sẽ lập biên bản và sau đó sẽ trình

lên lãnh đạo cấp cao rồi loại bỏ đại lý đó. Đây là một biện pháp khá khắt khe đối

với các đại lý, tuy nhiên, để có thể đảm bảo uy tín với khách hàng, điều này dẫn

đến May 10 đã phải cắt đứt hợp đồng với một số các đại lý. Những các hoạt

động kiểm tra, kiểm soát việc trộn hàng này của May 10 không được quy định

thành văn bản vì thế nó không được thực hiện một cách triệt để.

Một hoạt động tinh vi hơn làm cho khách hàng bị nhầm lẫn giữa các sản

phẩm tưởng mua đúng hàng của May 10 đúng nhãn, đúng mác nhưng lại là hàng

nhái, hàng giả, hàng kém chất lượng. Hoạt động này sẽ dẫn đến hậu quả nghiêm

trọng hơn, ảnh hưởng đến uy tín, thương hiệu, danh tiếng của doanh nghiệp. Vì

35

thế hoạt động kiểm soát, chống hàng giả, hàng nhái của May 10 cũng rất chặt

chẽ. Hiện nay, May 10 đang sử dụng các biện pháp chống hàng giả bằng sợi

chống hàng giả trên nhãn chính, tem chống hàng giả trên mác áo.

Đặc biệt, những sợi chống hàng giả và tem chống hàng giả của May 10

đều được nhập ngoại, đặt hàng từ nước ngoài với kỹ thuật cao, khó làm nhái

được. Trên sợi chống hàng giả có hàng chữ "Garco 10", và chỉ có kính chuyên

dùng mới có thể nhìn thấy. Còn trên tem chống hàng giả có in 7 lớp chữ "Garco

10" và cũng chỉ có thể nhìn thấy bằng kính chuyên dùng. Đây là những cái khó

đối với những kẻ làm hàng giả nhưng lại cũng gây khó khăn cho người tiêu dùng

trong việc xác định sản phẩm thật, giả. Để khách hàng không bị mua phải hàng

giả, hàng nhái, hàng kém chất lượng, May 10 đang phổ biến rất rộng rãi cách

nhận biết sản phẩm trên mạng Internet, tại trang web chính của công ty.

1.2.4 Chính sách xúc tiến và khuyếch trương

Để đưa sản phẩm của May 10 đến gần hơn với người tiêu dùng, ngoài hình

thức thông qua hệ thống kênh phân phối, May 10 còn giới thiệu sản phẩm của

mình thông qua các kênh quảng cáo, hội trợ triển lãm, đặc biệt là hội chợ triển

lãm về chất lượng hàng tiêu dùng trong nước và quốc tế. Hiện nay, các khách

hàng đều có thể biết đến May 10 thông qua trang web của công ty, hoặc những

thông tin trên Internet, truyền hình, tạp chí, cataloge…. Đây là những kênh thông

tin rất phổ biến, dễ dàng, nhanh chóng.

Các chương trình xúc tiến và khuyếch trương của công ty nhằm đạt tới các

mục tiêu sau: giáo dục, thông tin, tạo nhận thức và thuyết phục.

1.2.4.1 Quảng cáo

* Quảng cáo qua báo, tạp chí, internet

Công ty May 10 quảng cáo trên các Báo tiếng Việt trong nước có: Tuần

Báo Thương Mại, Pháp Luật, Hà Nội Mới, Sài Gòn Giải Phóng…Nội dung các

bài trong các báo, tạp chí thể hiện cuộc sống phong phú, qua báo, tạp chí có thể

thấy được văn phòng công ty kinh doanh ra sao, mức độ cạnh tranh như thế

36

nào…Quảng cáo qua báo chí đem lại hiệu quả tương đối cao so với chi phí bỏ ra

để tiến hành quảng cáo.

Quảng cáo qua báo chí có ảnh hưởng đến hầu hết mọi đối tượng, tuy

nhiên, việc nghiên cứu tập tính thói quen tiêu dùng của khách hàng còn rất hạn

chế. May 10 mới chỉ giới thiệu một cách chung nhất về doanh nghiệp của mình,

tình hình sản xuất qua một số chỉ tiêu như tổng doanh thu, lợi nhuận, các khoản

nộp ngân sách, đầu tư xây dựng cơ bản… Nói cách khác, công ty còn chưa phát

huy được nội dung quảng cáo qua báo, sự sáng tạo nội dung còn hạn chế do diện

tích nhỏ.

Bên cạnh việc sử dụng các hình thức quảng cáo trên báo giấy, tạp chí công

ty tiến hành quảng cáo trên báo điện tử, các website của Hiệp hội dệt may

(www.vietnamtextile.org.vn), Tổng Công ty dệt may (www.vinatex.com) và

website Hàng Việt Nam chất lượng cao (www.hvnclc.com.vn)... Mặt khác công

ty cũng đã tiến hành xây dựng website của công ty: www.garco10.com.vn.

Trong xu thế của thời đại thông tin thì đây là kênh thông tin được giới trẻ, nhân

viên văn phòng được ưa chuộng tuy nhiên nội dung website của công ty cũng

như nội dung quảng cáo sản phẩm sơmi nam trên kênh quảng cáo này còn nghèo

nàn chưa thực sự ấn tượng và nổi bật so với các sản phẩm khác điều này làm hạn

chế tác dụng của hình thức quảng cáo qua internet.

37

*

Quảng cáo trên truyền hình

Thông điệp quảng cáo mà công ty May 10 muốn gửi tới khách hàng trên

các báo, tạp chí, hay truyền hình... đó là dòng chữ "... Đẳng cấp luôn được khẳng

định” chạy trên nền chiếc sơmi nam màu vàng.

“May 10 ... Đẳng cấp đã dược khẳng định" là giai đoạn thứ 3 trong

chương trình giải pháp của Hoàng gia xây dựng và thực hiện với công ty May

10.

Giai đoạn 1 - khởi nguồn từ năm 1996 với chủ đề "Sản phẩm May 10 làm

đẹp cho mọi người"; Giai đoạn 2 - bắt đầu từ tháng 2/1998 với chủ đề "Sản phẩm

May 10 - Một nguyên nhân của sự thành đạt"; Giai đoạn 3 - Xây dựng các

thương hiệu cao cấp với chủ đề " May 10 ... Đẳng cấp đã được khẳng định".

Chương trình được bắt tay nghiên cứu, chuẩn bị từ tháng 3/2002 và được chính

thức đưa ra thị trường tháng 11/2002. Sau khi áp dụng đồng bộ các hoạt động

của chương trình. Các dòng sản phẩm thuộc các thương hiệu mới của May 10 đã

nhanh chóng định hình và ngày càng phát triển trên thị trường.

Đặc biệt, ngay sau khi triển khai chương trình, trong hội chợ thời trang

Việt Nam 2002 (tháng 12/2002), Pharaon thương hiệu sơmi nam cao cấp của

May 10 đã giành được giải Vàng cho chất lượng và mẫu mã sản phẩm.

38

“... Đẳng cấp luôn được khẳng định” là triết lý thương hiệu mà Công ty

may 10 muốn chuyển tới người tiêu dùng, có nghĩa là sản phẩm của May 10

đẳng cấp luôn được khẳng định, nó không bị tách rời, mất đi, mà ngày càng được

khẳng định hơn và luôn luôn được khẳng định. Nhưng cũng có thể hiểu là những

ngưởi sử dụng sản phấm của May 10 thì giá trị đẳng cấp của họ cũng luôn được

khẳng định...” Thông điệp này được mô tả bằng hình ảnh 4 vị khách mặc trang

phục do May 10 sản xuất thường xuất hiện trên các tấm quảng cáo của Công ty,

họ chính là những doanh nhân nổi tiếng trong nước và thế giới. Hay nói theo

cách của May 10 là giá trị đẳng cấp của họ luôn được khẳng định.

Năm 2003, Công ty May 10 đã phối hợp cùng Công ty Hoàng gia,thực

hiện chương trình quảng cáo trên truyền hình, từ tháng 9/2003 đến tháng

1/2004.

Bảng 1.9: Bảng tổng kết chương trình quảng cáo trên truyền hình của công ty May 10

TT

Các đài truyền hình

Số buổi

Thời lượng phát

Giờ phát sóngTừ thứ 6 -> Chủ nhật

Tổng thời lượng (giây)

Kinh phí(VND)

1 VTV3 (TH VN) 16 30” 12h; 21h; 13h 480” 135.750.0002 Hà Nội 26 30” 12h; 21h; 13h 780” 108.000.0003 HTV7 (TpHCM) 26 30” 12h; 21h;13h 780” 192.300.000

Tổng 94 2.820” 478.450.000Nguồn: Ban Marketing

Những đoạn phim quảng cáo này có chất lượng hình ảnh đẹp, cảnh chọn

lọc, có nghệ thuật, âm thanh thu hút sự chú ý của người xem. Tuy nhiên, chất

lượng nội dung có thời lượng ngắn, nội dung chưa độc đáo. Đây là hình thức

quảng cáo với kinh phí rất cao do chi phí cho việc xây dựng hình ảnh, giá phát

sóng trên truyền hình rất cao, thời gian quảng cáo phải kéo dài vì thời lượng mỗi

lần phát sóng ngắn, do kết cấu chương trình của đài truyền hình phát liên tục

39

chương trình quảng cáo của nhiều sản phẩm khác nhau, tạo nên sự so sánh ngắn,

nhiễu thông tin và dễ bị quên hoặc nhớ lẫn lộn.

* Quảng cáo qua hội chợ triển lãm

Hàng năm sản phẩm của công ty May 10 đều có mặt trong Hội chợ hàng

Việt Nam chất lượng cao với những hoạt động quảng bá sản phẩm, chất lượng

sản phẩm sôi động đã thu hút được rất nhiều khách hàng đến tham quan, mua

hàng, thậm chí đặt hàng với công ty.

Biểu 1.10: Bảng tổng kết các kì hội chợ năm 2006

TT Địa điểmTổng sốHội chợ

Chi phí Doanh thuDoanh thubình quân

1 Hà Nội 8 194.849.719 503.827.000 62.978.3752 Thành phố HCM 2 34.759.545 99.288.909 49.644.454,53 Đà Nẵng 1 15.380.275 34.127.3004 Hải Phòng 1 8.590.909 13.217.0915 Các nơi khác 24.289.959

Tổng 277.870.407 753.902.300Nguồn: Ban Marketing

- Khu vực tham gia các hội chợ đạt doanh thu cao: Căn cứ vào doanh thu

bình quân qua các khu vực, Hà nội được đánh giá là địa bàn có doanh thu cao

nhất.

- Thời điểm tham gia các hội chợ đạt doanh thu cao: Hầu hết các hội chợ

diễn ra tại các tỉnh và thành phố khác nhau đều căn cứ vào những thời điểm có ý

nghĩa nào đó trong năm, của mỗi địa phương, hai trung tâm hội chợ lớn nhất

nước ta tại Hà nội và Tp Hồ Chí Minh là hai trung tâm thu hút nhiều hội chợ

nhất trong năm, các hội chợ của các nhà tổ chức có uy tín thường lựa chọn các

thời điểm để các doanh nghiệp tham gia vừa quảng bá được thương hiệu của

mình,vừa có doanh thu cao, như: hội chợ Xuân, hội chợ Hàng Việt Nam chất

lượng cao.

40

- Chủng loại hàng: Mặt hàng chủ yếu tham gia các kì hội chợ vẫn là sản

phẩm mũi nhọn và có uy tín của Công ty đó là sản phẩm sơmi nam.

Ngoài ra còn các chương trình quảng cáo khác như các chương trình biểu

diễn thời trang, quảng cáo trên đồng hồ, trên lắc chìa khoá, thư từ trực tiếp, ô tô

và các phương tiện khác.

1.2.4.2 Xúc tiến bán hàng

Thông thường, khuyến mại được sử dụng trong thời gian ngắn và kết hợp

với nhiều công cụ khác nhằm mục đích khuyến khích người tiêu dùng đến với

sản phẩm. Công ty cũng sử dụng quà tặng là những món quà biếu cho những

khách hàng tiềm năng thường xuyên ký kết hợp đồng, hoặc đặt hàng tại công ty

nhằm mục đích thúc đẩy và giữ mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng.

Hiện nay phòng kinh doanh của công ty đang có các chương trình xúc tiến

bán hàng cho các khách hàng khác nhau tuỳ theo sự quan trọng của họ, với mỗi

loại khách hàng, công ty có các kiểu xúc tiến bán hàng khác nhau:

+ Với các khách hàng lớn thì công ty thông qua văn phòng giảm giá sản

phẩm hay có thể khuyến mại thêm cho khách hàng đã ký nhiều hợp đồng hoặc

dùng những chính sách ưu tiên như làm thủ tục xuất hàng nhanh, chọn những

mặt hàng chất lượng cao, khi gặp trường hợp hàng lỗi, hỏng thì có thể đổi lại dễ

dàng.

+ Với các khách hàng lẻ, chiếm tỷ trọng nhỏ, công ty cũng có những chính

sách khuyến mại vào thời điểm trái vụ. Với các khách hàng trọng điểm, công ty

luôn có chính sách quan tâm, ưu đãi để khuyến khích họ mua nhiều sản phẩm

hơn. Chẳng hạn công ty tặng cà vạt trị giá 60.000 đồng khi khách hàng mua áo

sơmi trị giá từ 300.000 đồng trở lên vào dịp lễ Noel.

1.2.4.3. Quan hệ công chúng và tuyên truyền

41

Công ty thường xuyên cổ động các đồng nghiệp ở các đơn vị khác như hỗ

trợ đồng bào bị thiên tai, quỹ hỗ trợ trẻ em nghèo, trẻ em lang thang, tài trợ các

hoạt động từ thiện để nâng cao hình ảnh, củng cố quan hệ với tất cả các khách

hàng. Trong năm 2006 cán bộ công nhân viên toàn công ty đã ủng hộ trên 400

triệu đồng cho công tác hướng thiện, tiếp tục phụng dưỡng 18 bà mẹ VN anh

hùng, đỡ đầu 3 cháu bị chất độc màu da cam, 5 cháu có hoàn cảnh khó khăn trên

địa bàn Quận Long Biên,...

Đặc biệt trong hội nghị APEC diễn ra tại Việt Nam năm 2006 vừa qua, sản

phẩm áo sơmi nam của công ty đã chính thức được lựa chọn làm quà tặng

cho các phóng viên quốc tế tác nghiệp tại Hội nghị APEC Việt Nam 2006 với số

lượng áo sơmi namcó tổng giá trị hơn 160.000 USD. Đây là một hoạt động nhằm

đóng góp phần nhỏ bé vào thành công của Hội nghị APEC, đồng thời cũng là

một phương cách quảng bá thương hiệu May 10 đến các thị trường quốc tế.

Ngoài ra công ty còn tham dự các hoạt động do do Tập đoàn Dệt may tổ

chức. Chẳng hạn từ 29/3 - 2/4/2007 tại Khách sạn Sofitel Plaza (Hà Nội) công ty

đã tham dự “Đêm May 10” do Tập đoàn Dệt may phối hợp với Viện mẫu thời

trang Fadin và Tạp chí Mốt Việt Nam tổ chức Tuần lễ thời trang Xuân - Hè

2007, với sự tham gia của nhiều nhà thiết kế nổi tiếng. Đây là một hoạt động

được tổ chức thường niên kể từ năm 2000 đến nay, nhằm giới thiệu những xu

hướng thời trang mới và khuyến khích sức sáng tạo của đội ngũ thiết kế trẻ Việt

Nam. Trong Tuần lễ, May 10 - với vị trí là một trong 10 doanh nghiệp tiêu biểu

của ngành công nghiệp dệt may Việt Nam năm 2006 - được lựa chọn đại diện

cho khối doanh nghiệp Nhà nước tham dự Tuần lễ năm nay. Sự kiện mang tên

Đêm May 10 được tổ chức vào tối 31/3/2007 tại sân khấu lớn của Khách sạn

Sofitel Plaza, với 6 bộ sưu tập thời trang mới nhất của các nhà thiết kế: Quang

Huy, Đức Hải, Lan Phương, Thu Loan, Thương Huyền, và Việt Hà. Đội ngũ

42

thiết kế của May 10 tham gia cuộc thi lần này đều là những nhà thiết kế chuyên

nghiệp, có khả năng sáng tạo cao, được trưởng thành từ kinh nghiệm thực tiễn

qua các cuộc trình diễn lớn, như “Vietnam Collection”, “Fashion Week”.

May l0 đã đưa 180 mẫu thời trang đến tham dự, gồm nhiều dòng sản phấm

như sơ mi, váy đầm, thời trang dạo phố... Điều đáng nói là những mẫu thời trang

mà May 10 tham gia biếu diễn, phần lớn đều mang tính ứng dụng. Tuy nhiên,

cũng có những mẫu mang tính thẩm mỹ định hướng cho những dòng sản phẩm

tiếp theo. Có lẽ vì vậy mà được người tiêu dùng đón nhận nồng nhiệt. Qua buổi

trình diễn này, diện mạo của May 10 đã được thay đổi và tự tin hơn để bước vào

cuộc cạnh tranh toàn cầu.

1.3 ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG MARKETING HỖN HỢP

1.3.1 Kết quả đạt được

Một là, Sản phẩm sơmi của công ty May 10 chất lượng tốt đạt được nhiều

giải thưởng về chất lượng qua các kỳ hội chợ, triển lãm. Sản phẩm sơmi của

công ty đã biết kết hợp giữa nhu cầu thị trường và các thế mạnh của mình để đạt

được những thành công nhất định trong hoạt động kinh doanh của mình với sự

phong phú và đa dạng về chất liệu, kiểu dáng, mẫu mã, màu sắc, … có uy tín

trên thị trường và được người tiêu dùng ưu chuộng như: Pharaon, BigMan,.......

Trong đó, nhãn hiệu Pharaon là tuyến sản phẩm đem lại doanh thu khá cao cho

công ty.

Dịch vụ khách hàng đã được công ty quan tâm và cải tiến đổi mới. Nhờ đó

mà sản phẩm của công ty cổ phần May 10 đã khẳng định được vị thế của mình

với rất nhiều loại sản phẩm được khách hàng trong và ngoài nước biết đến.

Nhãn hiệu các sản phẩm của công ty cổ phần May 10 được lấy tên của

những nhân vật nước ngoài nổi tiếng tạo cho sản phẩm vẻ lịch lãm, sang trọng và

khẳng định được đẳng cấp của một sản phẩm danh tiếng.

43

Công ty May 10 đã có nhiều cố gắng trong thiết kế mẫu mốt, việc thiết kế

được thực hiện trên một hệ thống máy vi tính, Công ty cũng đã có nhiều mẫu cho

việc sản xuất hàng bán trên thị trường nội địa chung mẫu mã chưa đa dạng.

Hai là, giá cả đáp ứng khả năng của người tiêu dùng, đảm bảo hợp thời

trang, hợp mốt, và mang đậm bản sắc dân tộc.

Ba là, công ty May 10 đã coi trọng thị trường trong nước, mạng lưới tiêu

thụ của công ty ngày càng được mở rộng, tốc độ tăng trưởng về số cửa hàng, đại

lý địa cao. Công ty đã chiếm được thị phần lớn với sản phẩm sơmi trên thị

trường miền Bắc, nhất là thị trường Hà Nội.

Công ty tạo lập được kênh phân phối vững chắc trên toàn quốc bao gồm

những đại lý lớn có danh tiếng trên thị trường, các đại lý có lòng trung thành với

Công ty, có quyết tâm xây dựng thị trường, công tác bảo hành, bảo trì, cổ động,

tuyên truyền, nắm bắt thông tin... được hệ thống kênh phân phối thực hiện tốt

Bốn là, hoạt động xúc tiến và khuyếch trương được công ty chú trọng đã

đem lại hiệu quả cao trong công tác đẩy mạnh hoạt động kinh doanh.

Việc lựa chọn các kênh truyền thông xúc tiến của công ty trong thời gian

qua: công ty đã nhận thấy kênh truyền thông trực tiếp giúp cho các nhân viên của

công ty nhận được thông tin cuả khách hàng một cách nhanh chóng và rất thuận

lợi trong việc bán hàng qua điện thoại, thư từ. Những thông tin này mang tính

chất xác thực nhất, đó là những nhận xét của khách hàng về sản phẩm của công

ty, từ đó công ty có thể biết sản phẩm của mình có ưu thế ở điểm nào và điểm

nào cần khắc phục.

1.3.2 Hạn chế

Thứ nhất, Sản phẩm của công ty chưa đa dạng, mới chỉ đáp ứng một đoạn

thi trường. Công ty chưa có khả năng đáp ứng các nhu cầu thay đổi mốt mùa vụ…

mà chỉ có các sản phẩm tương đối ổn định, giá cả của công ty càn tương đối cao.

Chất lượng sản phẩm của công ty được đánh giá là cao nhưng chưa thực

sự thoả đáng đối với mọi đối tượng khách hàng bởi cơ cấu chất lượng sản phẩm

44

chưa tương thích. Mặt khác, chất lượng sản phẩm hàng trong nước chưa thực sự

ổn định và đáp ứng đồng bộ được 3 hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-

2000, SA 8000, IS014000.

Các mẫu sản phẩm mới trong nước chưa tự thiết kế được một cách chủ

động mà vẫn phải phụ thuộc khá nhiều vào khách hàng gia công. Công tác

nghiên cứu thị trường thời trang chưa được thực hiện đúng mức nên không có cơ

sở để tiến hành đồng bộ công tác thiết kế mẫu mã, bao bì sáng tạo sản phẩm mới

phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng theo từng mùa vụ và theo từng địa bàn,

khu vực, từng đối tượng tiêu dùng khác nhau. Bên cạnh đó, mẫu mã hàng trong

nước hiện nay chủ yếu dựa theo các mẫu hàng gia công xuất khẩu cho nước

ngoài tại công ty và các sản phẩm may mặc đăng ăn khách trôi nổi ở thị trường.

Thứ hai, giá cả vẫn còn cao với đại đa số người tiêu dùng, đặc biệt là đối

với đội ngũ công chức nhà nước. Chưa thực hiện được đa dạng hoá giá cả, việc

định giá vẫn chỉ đơn thuần dựa trên chi phí.

Thứ ba, công ty chưa tận dụng hết thế mạnh của uy tín doanh nghiệp. Số

lượng các cửa hàng, đại lý tăng nhanh nhưng phân bố không đều, tập trung quá

lớn ở miền Bắc, còn bó hẹp trên địa bàn Hà Nội và một số tỉnh phía Bắc như Hải

Phòng, Quảng Ninh, Thái Bình…Khu vực miền Trung và miền Nam tuy đã được

tiếp cận nhưng chưa được phát triển thoả đáng mặc dù đây là những thị trường

rất tiềm năng. Điều này gây nên sự mất cân đói và đôi khi tạo ra cả sự cạnh tranh

bán giữa các đại lý trên cùng một địa bàn.

Công tác tiêu thụ hàng hoá gặp nhiều khó khăn do: Hàng hoá tồn kho sắp

xếp chưa được khoa học, các đại lý còn gặp nhiều khó khăn về chon hàng. Việc

phân phối hàng hoá đôi khi không đáp ứng đúng thời gian giao hàng, không

đúng, không đủ chủng loại hàng hoá. Bảo quản chất lượng sản phẩm, vật tư hàng

hoá từ hệ thống kho tàng sang hệ thống tiêu thụ còn kém. Các nhân viên bán

45

hàng thực sự chưa thấy hết tầm quan trọng và thiếu trách nhiệm khi trưng bày,

trang trí vệ sinh công nghiệp ở đại đa số hệ thống tiêu thụ. Nhiều đại lý chưa

thực sự có trách nhiệm với chất lượng sản phẩm để hàng hoá nhàu nát, ố bẩn

hoặc làm suy giảm chất lựng sản phẩm, dẫn đến suy giảm uy tín của công ty.

Hoạt động sản xuất và tiêu thụ còn chưa ăn khớp, hàng tháng lượng hàng

tồn kho còn quá lớn do công ty chưa xây dựng được các kế hoạch tiêu thụ cụ thể.

Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất làm chưa tốt từ khâu nghiên cứu thiết kế

mẫu mã, chưa có được sản phẩm mang tính chất được nghiên cứu kỹ từ thi trường.

Công tác quản lý thị trường còn lỏng lẻo, trên thị trường còn có nhiều sản

phẩm nhái mang tên công ty nhưng chất lượng không đảm bảo làm mất uy tín

của công ty. Mặt khác, việc quản lý các cửa hàng đại lý của công ty còn đơn

giản, chưa có những ràng buộc cụ thể đối với họ, có nhiều đại lý mượn danh

tiếng của công ty để tiêu thụ sản phẩm của công ty khác.

Tinh thần phục vụ, cung cấp thông tin cho khách hàng, lấy thông tin từ

khách hàng của nhân viên cửa hàng còn yếu.

Thứ tư, xúc tiến hỗn hợp vẫn chưa thể hiện được vai trò là cầu nối thông

tin giữa doanh nghiệp với khách hàng. Các hoạt động xúc tiến mang tính chất tự

phát nhiều hơn là một hoạt động được định hướng cụ thể. Các hoạt động còn đơn

giản, không mang tính chất là một công cụ của Marketing mix.

Lựa chọn thiết kế thông điệp truyền thông xúc tiến thương mại chưa mô tả

đầy đủ các đặc trưng, đặc tính của sản phẩm, cũng như các đặc tính cần nhấn

mạnh và chưa được tiến hành thường xuyên. Công ty chủ yếu dựa vào các

phương tiện quảng cáo và tuyên truyền nhưng không sử dụng rộng rãi mà chỉ tập

trung vào một số phương tiện như: truyền hình, tạp chí Thời trang và cuộc sống,

catalo, báo Vietnam News. Hoạt động quảng cáo, cổ động chiêu khách, xúc tiến

46

bán hàng trực tiếp, Marketing trực tiếp vẫn còn yếu, mang lại hiệu quả chưa cao,

nặng tính chất giới thiệu.

Các hình thức khuyến mại của công ty chưa hợp lý, chỉ dừng lại ở hình

thức giảm giá, các hình thức tặng quà khi khách hàng mua sản phẩm của công ty

còn hạn chế, chỉ xuất hiện tại các hội chợ mà chưa có đợt khuyến mại tại các cửa

hàng, đại lý của công ty. Để chương trình được thành công, công ty nên đưa ra

kế hoạch hợp lý cho việc đổi phần thưởng nhanh chóng, dễ dàng. Hoạt động

khuyến mại nên áp dụng thường xuyên đặc biệt là giành cho giới trẻ trong những

dịp nhu cầu tiêu thụ giảm.

1.3.3 Nguyên nhân hạn chế

Thứ nhất, việc nhận thức về chiến lược marketing cạnh tranh của Ban lãnh

đạo Công ty còn chung chung dẫn đến xây dựng một chiến lược marketing thiếu

chặt chẽ. Việc tổ chức triển khai chiến lược marketing, cũng như tổ chức thực

hiện các giải pháp marketing chưa được đồng bộ, sự phối hợp các bộ phận khác

như tài chính, sản xuất chưa có sự ăn khớp.

Thứ hai, việc thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường, nghiên cứu

marketing, phân tích cơ hội Marketing của sản phẩm áo sơmi nam chưa được

quan tâm đúng mức.

Công tác thị trường còn sơ sài, hoạt động hiệu quả chư cao, các thông tin

về đối thủ cạnh tranh và các biện pháp đối phó lâu dài chưa có. Công ty chưa coi

việc quảng cáo là một công cụ khuyếch trương thực sự. Việc cạnh tranh của

công ty chỉ nhằm mục đích tiêu thụ chứ chưa nhằm xây dựng một hình ảnh thực

sự về mình.

Do chú trọng đến thị trường nước ngoài trong một thời gian dài nên việc

lựa chọn, sử dụng các phương tiện vẫn còn ít và đơn giản chưa phù hợp với

47

nguồn lực sẵn có của công ty nên hoạt động kinh doanh vẫn chưa đạt kết quả cao

nhất, lựa chọn thiết kế thông điệp truyền thông chưa phát huy hết tác dụng.

Thứ ba, Công ty chưa chủ động trong khâu khai thác nguyên phụ liệu,

nguồn nguyên phụ liệu còn phải nhập khẩu là chủ yếu đặc biệt là đối với những

nguyên phụ liệu cao cấp. Các cơ sở cung cấp nguyên phụ liệu hiện có chưa thật

sự ổn định về chất lượng và mẫu mã theo yêu cầu và giá cả còn cao. Vấn đề này

phần nào phụ thuộc vào sự hạn chế của ngành Dệt trong nước. Công ty cần tính

toán để có biện pháp xử lý hài hoà các mâu thuẫn: Sự thoả mãn người tiêu dùng -

giá cả hàng hoá - chất lượng nguyên phụ liệu trong nước - uy tín doanh nghiệp.

Thứ tư, giáo dục ý thức chất lượng cho các nhân viên phân phối và bán

hàng chưa triệt để dẫn đến nhận thức của nhân viên phân phối và bán hàng về

chất lượng trong chính công việc của họ còn hạn chế, vai trò của lãnh đạo chưa

phát huy mạnh mẽ tại khâu này.

Công ty chưa đánh giá cao việc áp dụng mô hình quản lý quan hệ khách

hàng (CRM) vào trong quá trình phân phối và bán hàng của mình. Vì vậy, việc

giải quyết các vấn đề liên quan đến khách hàng còn gặp nhiều khó khăn và mất

rất nhiều thời gian.

Công tác chuẩn bị sản xuất còn yếu, hàng hoá sản xuất không kịp thời do:

Sản xuất đôi khi còn phụ thuộc vào hàng xuất khẩu nên không chủ đông được

hàng kinh doanh trong nước; Trình độ năng lực quản lý của cán bộ phòng còn

hạn chế kỹ thuật quản lý chưa tốt, làm việc thiếu phương pháp, thiếu sự quán

xuyến; Kho tàng xắp xếp chưa hợp lý, không khoa học dẫn đén việc cấp phát

hiệu quả thấp.

Công tác bảo quản, vận chuyển, sắp xếp các sản phẩm hàng hoá đang

trong quá trình dự trữ hoặc hàng hoá tồn tại các cửa hàng vẫn chưa được quan

tâm đúng mức làm cho chất lượng sản phẩm bị giảm sút. Các cửa hàng giới thiệu

48

sản phẩm của công ty từ khi ra đời đến nay vẫn chủ yếu là giới thiệu sản phẩm đi

vào hạch toán, qua một thời gian hoạt động còn bộc lộ một số nhược điểm.

Thứ năm, công ty chưa thật sự nhận thức được tầm quan trọng của công

nghệ xúc tiến thương mại nên còn hạn chế trong đầu tư. Công ty vẫn chưa có

một đội ngũ Marketing thực sự được đào tạo đúng chuyên ngành, chỉ có nhân

viên phòng kinh doanh kiêm luôn việc thực hiện hoạt đông xúc tiến nên khả

năng còn hạn chế. Không có phòng ban riêng dành cho hoạt động Marketing nên

việc thiết kế chương trình thường phải đi thuê chuyên viên rất tốn kém về chi phí

Thứ sáu: Tổ chức thực hiện và kiểm tra Marketing thường không có kế

hoạch và bài bản. Hoạt động kiểm tra Marketing không rõ, mà chỉ dừng lại ở

việc kiểm tra kế hoạch quý, năm về một số chỉ tiêu như lợi nhuận, tiêu thụ. Công

ty cũng tiến hành kiểm tra đánh giá khả năng sinh lời thực tế của các nhóm sản

phẩm, các kênh phân phối và quy mô đơn hàng, tuy nhiên hoạt động kiểm tra

chiến lược Marketing xem có phù hợp với tình hình thị trường nữa không thì

hiện tại là chưa triển khai được.

Các hoạt động quản lý chất lượng trong phân phối và bán hàng còn chưa

rõ ràng, cụ thể, một số hoạt động chưa được quy định thành văn bản, chưa có kế

hoạch cụ thể, không có tổ chức. Các hoạt động này thường không phải do nhân

viên phòng QA đảm nhiệm mà là do tổ thanh tra được thành lập khi có kế hoạch

thanh, kiểm tra, thường thì tổ kiểm tra này là do nhân viên phòng kinh doanh

đảm nhiệm. Như vậy, quyền hạn và trách nhiệm của phòng QA trong hoạt động

này sẽ không có, dễ dẫn đến sự chồng chéo, khó khăn trong việc giải quyết các

vấn đề phát sinh.

49

Chương II

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ CHI PHỐI ĐẾN MARKETING HỖN HỢP ĐỐI VỚI SẢN PHẨM ÁO SƠMI NAM CỦA CÔNG TY CP MAY 10

2.1 ĐẶC ĐIỂM SẢN PHẨM, THỊ TRƯỜNG VÀ KHÁCH HÀNG

2.1.1 Đặc điểm sản phẩm áo sơmi nam

Áo sơmi nam là sản phẩm may mặc có tính thời trang và thẩm mỹ cao phù

hợp với thị hiếu của người tiêu dùng, được xã hội thừa nhận. Ngoài tính thời

trang và thẩm mỹ áo sơmi còn có tính năng bảo vệ sức khoẻ con người: tránh

nắng, bụi và vi sinh vật, không hại đến da người sử dụng, có thể sử dụng làm

trang phục công sở, mặc khi đi làm, đi chơi hoặc làm áo đồng phục và bảo hộ lao

động, áo được thiết kế để dễ cử động và làm việc.

Việc sản xuất sản phẩm áo sơmi nam có chất lượng cao nhất là những

hàng cao cấp đòi hỏi phải có đầy đủ trang thiết bị chuyên dùng và công nghệ tiên

tiến như: máy dập mex, máy ép mex, máy là ép cổ... Bên cạnh những yêu cầu về

thiết bị những sản phẩm sơmi nam cũng đòi hỏi yêu cầu cao về độ chuẩn thông

số áo: có tiêu chuẩn theo từng nước và từng khu vực, ở Việt Nam áp dụng một

thông số chuẩn riêng. Cá biệt với những nhóm khách hàng béo hoặc gầy thì phải

có nhóm cỡ đặc biệt. Cổ áo, chất lượng mex phải phù hợp với cấu tạo vải.

Có thể phân biệt kiểu dáng ở một số điểm sau:

+ Cổ áo: đầu cổ nhọn (là phổ biến ), cổ vuông đầu, cổ vát (cổ góc tù - để

đeo nơ áo), cổ đóng cúc và không đóng cúc, đóng ẩn và không ẩn, cổ thiên và

không thiên vải.

+ Nẹp áo: nẹp bong, nẹp gập mí (thông thường hay sử dụng, nẹp có đáp

khuyết ẩn)

+ Áo mặc buông thường cộc tay và mặc vừa với cơ thể, áo bỏ trong quần

(sơvin) thì thường mặc vừa và hơi rộng.

+ Áo cắt thiên canh vải và không thiên (thường là không thiên)

+ Gấu áo: áo hớt đuôi tôm và gấu bằng

50

Khi đóng gói sản phẩm: phải giữ được dáng cổ và măng séc, khi đóng gói

phải có bìa và nhựa để giữ dáng, khi đóng gói phải thể hiện được tất cả các chi

tiết cơ bản và size của sản phẩm cho người tiêu dùng quan sát và so sánh.

2.1.2 Đặc điểm thị trường - khách hàng

2.1.2.1 Phân đoạn thị trường.

Ở thị trường trong nước, sản phẩm của Công ty chủ yếu được tiêu thụ ở

miền Bắc với doanh thu tiêu thụ trên thị trường này luôn chiếm trên 50% tổng

thu trên thị trường trong nước. Mức tiêu thụ trên thị trường này lớn vì mức sống

của người dân khá cao, mặt khác sản phẩm của Công ty sớm có uy tín với khách

hàng, trên khu vực thị trường này so các đối thủ cạnh tranh của công ty ở Miền

Bắc như May Đức Giang, May Thăng Long….

Khu vực thị trường miền Trung: đối với Công ty đây là khu vực thị trường

có sức mua thấp, doanh thu tiêu thụ thấp, mạng lưới tiêu thụ của Công ty vẫn

chưa phát triển tại đây.

Khu vực thị trường miền Nam: có sức mua lớn, nhu cầu phong phú đa

dạng, doanh thu tiêu thụ của Công ty tại khu vực thị trường này đứng thứ hai sau

miền Bắc. Tuy vậy, trên khu vực thị trường này, Công ty phải cạnh tranh với rất

nhiều đối thủ mạnh trong nước như Việt Tiến, An Phước, Nhà Bè.... Kết quả tiêu

theo thị trường thể hiện ở bảng sau:

Bảng 2.1: Kết quả doanh thu tiêu thụ nội địa theo thị trường

TT Thị trườngNăm 2005 Năm 2006

Giá trị(tr.đ)

%Giá trị(tr.đ)

%

1 Hà Nội 64.212 67,44 72.011 65,922 Hải Phòng 3.827 4,02 4.741 4,343 Hồ Chí Minh 8.807 9,25 11.503 10,534 Quảng Ninh 5.560 5,84 5.626 5,155 Các tỉnh khác 12.808 13,45 15.360 14,06

Tổng cộng 95.214 100 109.241 100Nguồn: Phòng Kinh doanh

51

Như vậy thị trường Miền Bắc là thị trường chính của công ty chiếm hơn

70% doanh thu tiêu thụ, tập trung chủ yếu ở các thành phố lớn và các khu công

nghiệp như Hải Phòng, Quảng Ninh và đặc biệt là Hà Nội. Công ty chọn thị

trường Hà Nội với sản phẩm mũi nhọn là sơmi nam nhằm mục đích chiếm lĩnh

thị trường này rồi phát triển mở rộng sang các thị trường khác vì Hà Nội là trung

tâm văn hóa chính trị xã hội của cả nước đồng thời cũng là nơi tập trung đông

dân số. Để thấy rõ hơn doanh thu mà công ty đạt được trên thị trường trọng điểm

này chúng ta đi vào phân tích bảng thống kê chỉ tiêu doanh thu tiêu thụ sản phẩm

áo sơmi nam trên thị trường nội địa và địa bàn Hà Nội sau:

Bảng 2.2: Bảng kê tỷ trọng doanh thu áo sơmi nam trên thị trường Hà Nội

NămDoanh thu nội

địa (Trđ)DT sơmi nam tại thị trường Hà Nội (Trđ)

Tỷ trọng doanh thu của thị trường Hà Nội (%)

2002 51.406 26.522 51.592003 59.170 30.200 51.042004 64.700 40.252 62.642005 95.214 53.681 56,382006 139.241 70.191 50,41

Nguồn: Phòng Kinh doanh

Những số liệu trong bảng trên cho thấy doanh thu bán mặt hàng áo sơmi

nam của công ty cổ phần May 10 liên tục tăng lên năm sau hơn năm trước.

Trong đó thị trường Hà Nội chiếm hơn 50% doanh thu tiêu thụ mặt hàng áo

sơmi nam. Điều đó khẳng định tiềm năng nhu cầu thị trường Hà Nội rất lớn đối

với sản phẩm áo sơmi nam đúng như sự lựa chọn của công ty. Nhưng trong

tương lai công ty cổ phần May 10 cần tăng cường hoạt động phân phối và các nỗ

lực marketing khác trên địa bàn Hà Nội để mở rộng thị phần trên thị trường tiềm

năng này.

Việc phân đoạn thị trường thường làm bộc lộ những cơ hội của đoạn thị

trường đang xuất hiện trước mặt công ty như thị trường Miền Trung và Miền

52

Nam. Lúc này công ty phải đánh giá các đoạn thị trường khác nhau và quyết

định lấy bao nhiêu đoạn thị trường và những đoạn thị trường nào làm mục tiêu.

Với thị trường nội địa công ty cổ phần May 10 phân đoạn thị trường mục tiêu

thông qua hai tiêu chí đó là đối tượng sử dụng sản phẩm và địa lí. Để có thể phát

triển và mở rộng hơn nữa vào khu vực này, Công ty cần phải tiến hành tổng hợp

nhiều biện pháp như đẩy mạnh hoạt động marketing, công tác thiết kế mẫu mã

… mới mong đáp ứng được thị hiếu đa dạng của thị trường này.

2.1.2.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu

Nếu tính theo lượng dân số sống ở thành thị thì nước ta có 25,5 triệu người

sống ở thành thị, trong đó số người trong độ tuổi từ 20 – 55 chiếm 51% tương

ứng với 13 triệu người có mức chi tiêu nhiều nhất chiếm 70,3% mức chi tiêu của

dân số, lượng chi tiêu một tháng từ 500 nghìn đến 1 triệu đồng/tháng, mức chi

tiêu cho may mặc (ước tính) 2 triệu đồng/ năm. Thị trường muc tiêu của Công ty

là những người có thu nhập bình dân trở lên do vậy ước tính 13 triệu người này

chi tiêu cho may mặc sẽ là 26.000 tỷ đồng/ năm

* Khu vực phía bắc

- Dân số sống ở thành thị là 12,42 triệu người

+ Độ tuổi từ 20 – 55 chiếm 51% tương ứng 6,34 triệu người, mức chi phí

cho may mặc là 2 triệu đồng/năm

+ Độ tuổi từ 10 – 19 chiếm 22,2% tương ứng 2,76 triệu người, mức chi

tiêu cho may mặc 1 triệu đồng/năm

+ Độ tuổi từ 55 – 59 chiếm 2,93% tương ứng 364.000 người, mức chi tiêu

cho may mặc 800.000 đồng/năm

- Nhóm khách hàng mục tiêu của Công ty sẽ nằm trong độ tuổi từ 20 – 55

tuổi đây là nhóm có mức chi tiêu nhiều nhất cho may mặc, chúng ta có thể ước

tính mức sản lượng cho mặt hàng áo sơ mi và quần âu như sau:

53

+ Độ tuổi từ 20 – 55 chiếm 6,34 triệu người; lượng áo sơ mi tiêu thụ từ

1,5 – 1,8 triệu chiếc/ tháng;

+ Độ tuổi từ 10 – 19 chiếm 2,76 triệu người; lượng áo sơ mi tiêu thụ

khoảng 1 triệu chiếc/ tháng;

+ Độ tuổi từ 55 – 59 chiếm 364.000 người; lượng áo sơ mi tiêu thụ

khoảng 90.000 chiếc/ tháng;

Dự tính tốc độ tăng trưởng trung bình 13%/ năm, theo dự tính như trên

thì khách hàng mục tiêu của chúng ta sẽ nằm trong độ tuổi từ 10 – 55 tuổi có

mức tiêu thụ áo sơ mi nhiều nhất trung bình khoảng 2,5 – 2,8 triệu chiếc/tháng

và quần âu từ 1,7 – 2,2 triệu chiếc/tháng.

* Khu vực phía nam

- Dân số sống ở thành thị là 13 triệu người

+ Độ tuổi từ 20 – 55 chiếm 51% tương ứng 6,63 triệu người, mức chi phí

cho may mặc là 2 triệu đồng/năm.

+ Độ tuổi từ 10 – 19 chiếm 22,2% tương ứng 2,89 triệu người, mức chi

tiêu cho may mặc 1 triệu đồng/năm.

+ Độ tuổi từ 55 – 59 chiếm 2,93% tương ứng 381.000 người, mức chi tiêu

cho may mặc 800.000 đồng/năm.

- Nhóm khách hàng mục tiêu của Công ty sẽ nằm trong độ tuổi từ 20 – 55

tuổi đây là nhóm có mức chi tiêu nhiều nhất cho may mặc, chúng ta có thể ước

tính mức sản lượng cho mặt hàng áo sơ mi và quần âu như sau:

+ Độ tuổi từ 20 – 55 chiếm 6,63 triệu người; lượng áo sơ mi tiêu thụ từ 1,6

– 2 triệu chiếc/ tháng; lượng quần âu từ 1,2 – 1.5 triệu chiếc/ tháng

+ Độ tuổi từ 10 – 19 chiếm 2,89 triệu người; lượng áo sơ mi tiêu thụ

khoảng 1 triệu chiếc/ tháng;

54

+ Độ tuổi từ 55 – 59 chiếm 364.000 người; lượng áo sơ mi tiêu thụ khoảng

90.000 chiếc/ tháng;

Dự tính tốc độ tăng trưởng trung bình 13%/ năm, theo dự tính như trên

thì khách hàng mục tiêu của chúng ta sẽ nằm trong độ tuổi từ 10 – 55 tuổi có

mức tiêu thụ áo sơ mi nhiều nhất trung bình khoảng 2,6 – 3 triệu chiếc/ tháng

Những khách hàng này không chỉ quan tâm đến chất lượng, giá thành mà

còn quan tâm đến hình thức mẫu mã, bao gói và các dịch vụ sau bán. Những

khách hàng là các tổ chức thì sản phẩm cung ứng là sản phẩm may mặc đồng bộ

về chất liệu, mẫu mã, màu sắc, tạo ra tính thẩm mỹ đồng thời vẫn thể hiện được

thái độ làm việc nghiêm túc, lịch sự trong cơ quan, công sở, đơn vị quân đội, sự

hồn nhiên mang tính giáo dục ở quần áo học sinh tiểu học. Kết hợp với các điều

kiện ưu đãi, danh tiếng và chất lượng sản phẩm, May 10 đã có được một số đối

tượng khách hàng như khá thường xuyên là học sinh các trường trung học, phổ

thông, cán bộ trực thuộc các ngành dầu khí, ngân hàng,... Các sản phẩm chủ yếu

mà công ty cung cấp là áo sơmi đồng phục, quần áo bảo hộ và một số đồ dùng

chuyên dụng khác. Công ty đã cung cấp rất nhiều đồng phục cho các tổ chức cá

nhân và được khách hàng hài lòng về sản phẩm. Khách hàng trong nước có thể

nói ngoài những đối tượng là tầng lớp văn phòng với những yêu cầu cao về chất

lượng, mẫu mã, kiểu dáng thì còn lại đều khá dễ tính nên công ty đã đưa ra các

sản phẩm thiết kế đơn giản, giá thành hợp lý để phục vụ tốt hơn nhu cầu của đại

đa số tầng lớp bình dân. Tuy nhiên, các sản phẩm nhập khẩu chính thức và phi

chính thức từ các nguồn khác nhau với giá thành khá rẻ, chất lượng trung bình dễ

được tầng lớp này chấp nhận nên đã gây cho doanh nghiệp trong cuộc cạnh tranh

về giá buộc doanh nghiệp phải cung cấp các sản phẩm với giá thành hợp lý hơn

nhưng vẫn phải đáp ứng được những yêu cầu về chất lượng.

55

Bên cạnh đó, khách hàng của công ty là những người tiêu dùng cuối cùng

chủ yếu là thanh niên và trên thanh niên có thể là giới công chức hay những

người có thu nhập trung bình...Sản phẩm của công ty chủ yếu là thời trang công

sở chiềm phần lớn với các màu sắc, kiểu dáng khác nhau rất đa dạng thu hút

được nhiều khách hàng. Khách hàng tiêu dùng cuối cùng thường chiếm tỷ trọng

nhỏ song công ty cũng có những chính sách khuyến mại vào thời điểm trái vụ.

2.1.2.3 Hành vi mua hàng

Hàng may mặc không chỉ đơn thuần đáp ứng nhu cầu bảo vệ mà còn đáp

ứng nhu cầu làm đẹp, nhu cầu nâng cao địa vị xã hội. Xu hướng tiêu dùng trong

thị trường thời trang hiện nay phân định rất rõ rệt theo từng nhóm đối tượng

người tiêu dùng. Đa số người tiêu dùng hiện nay đều thích chọn quần áo may sẵn

hơn đến tiệm vì các lý do: không có thời gian mua vải rồi chọn kiểu, chờ may,

mặc thử, chỉnh sửa... Khác với trước, giờ đây người tiêu dùng đã gần như

nghiêng hẳn về thời trang may sẵn vì sự đa dạng của thị trường may mặc và tâm

lý "ăn chắc mặc bền" không còn là tiêu chí hàng đầu mà "đẹp, thời trang, giá cả

phải chăng" đã trở thành tất yếu trong xu hướng tiêu dùng hiện nay.

Tại Diễn đàn Doanh nhân và Thương hiệu (BBF) do Masso Consulting tổ

chức mới đây, Công ty Nghiên cứu thị trường FTA đã công bố kết quả khảo sát

về hành vi của người tiêu dùng và nhu cầu thời trang tại thị trường nội địa. Cuộc

khảo sát được tiến hành qua phỏng vấn hai giám đốc doanh nghiệp thuộc Hiệp

hội Dệt may Tp.HCM và 300 người tiêu dùng là nhân viên văn phòng, thường

xuyên sử dụng các sản phẩm may sẵn ở Hà Nội và Tp.HCM. Nhóm đối tượng

nghiên cứu này có mức thu nhập trung bình 2.500.000-4.400.000 đồng/tháng. Ở

thị trường trang phục công sở, Việt Tiến là thương hiệu được nhận biết nhiều

nhất. Tại Tp.HCM, ngoài Việt Tiến còn có An Phước, Foci, Nhà Bè, Xinh và

NEM; trong khi tại Hà Nội, các thương hiệu phổ biến sau Việt Tiến là Foci,

56

NEM, An Phước, Nhà Bè và May 10. Truyền hình và báo chí chưa được các nhà

sản xuất khai thác mạnh để quảng bá thương hiệu đến người tiêu dùng. Người

tiêu dùng nhận biết nhãn hiệu trang phục công sở thông qua hệ thống các cửa

hàng trên đường, qua bạn bè và người thân. Nhìn chung, người tiêu dùng ở phân

khúc thị trường trang phục công sở tỏ ra... trung thành với nhãn hiệu đang sử

dụng, bằng chứng là 60% số người được hỏi cho biết không có ý định sử dụng

nhãn hiệu mới trong tương lai. Tuy nhiên, vẫn có sự khác biệt giữa người tiêu

dùng Hà Nội và Tp.HCM về mức độ trung thành với nhãn hiệu đang sử dụng:

82% người tiêu dùng ở Tp.HCM cho biết không dự định đổi nhãn hiệu sử dụng

trong tương lai, trong khi ở Hà Nội tỷ lệ này là 39%. Đáng chú ý là tỷ lệ người

tiêu dùng sử dụng thử các nhãn hiệu không cao (cao nhất là Việt Tiến với 55%).

Điều này có thể do sự hiện diện của các cửa hàng phân phối chưa nhiều nên

người tiêu dùng ít có cơ hội dùng thử; mức độ trung thành với thương hiệu đang

sử dụng cao, do liên quan đến “gu” ăn mặc của người tiêu dùng. Mức giá trung

bình cho một bộ trang phục công sở khoảng 350.000 đồng/bộ. Tuy nhiên, mức

giá trung bình hợp lý đối với người tiêu dùng là khoảng 300.000 đồng/bộ. Mức

độ nhạy cảm về giá của người tiêu dùng Hà Nội cao hơn ở Tp.HCM: giá mua

trung bình cho một bộ trang phục ở cả hai nơi khoảng 350.000 đồng, nhưng

người Hà Nội vẫn thích mua rẻ hơn khoảng 30.000 đồng/bộ so với Tp.HCM.

Nhìn chung, người tiêu dùng đang có xu hướng chuyển sang sử dụng những

thương hiệu đắt tiền. Pierre Cardin là thương hiệu được dùng thử nhiều nhất vì

được cho là nhãn hiệu nổi tiếng, mẫu đẹp và chất liệu vải tốt.

Khi nêu ra các lý do chọn lựa và sử dụng một thương hiệu thời trang,

người tiêu dùng thường đề cập đến các yếu tố như phù hợp với vóc người, tạo sự

tự tin, hợp thời... Tuy nhiên, vẫn có sự khác biệt khá lớn giữa người tiêu dùng Hà

Nội và Tp.HCM về các tiêu chí kể trên. Chẳng hạn, người tiêu dùng Tp.HCM

57

chuộng ăn mặc đẹp nhưng không quá khác người; trong khi người Hà Nội lại

chú trọng đến sự khác biệt, cá tính trong lối ăn mặc. Khác biệt giới tính cũng dẫn

đến những quan điểm khác nhau về thời trang. Nam giới cho rằng thời trang cần

phải “bắt kịp thời đại, tạo sự tự tin, phù hợp với vóc người và điều kiện làm

việc”. Với phụ nữ thì ngoài những yếu tố kể động lớn bởi yếu tố thời trang theo

mùa (84%). Người Hà Nội thường có thói quen mua quần áo tại các cửa hàng

kinh doanh một hay nhiều nhãn hiệu, trong khi người tiêu dùng Tp.HCM có vẻ

“dễ tính” hơn khi tỷ lệ mua các sản phẩm may mặc tại siêu thị cao gấp ba lần so

với Hà Nội. Kết quả khảo sát cũng cho thấy nam chủ yếu mua sản phẩm may

mặc tại các cửa hàng bán duy nhất một nhãn hiệu (58%). Trong khi đó, phụ nữ

lại thích đến các cửa hàng quần áo kinh doanh cùng lúc nhiều nhãn hiệu thời

trang hơn nam giới.

2.1.2.4 Định vị sản phẩm sơmi nam của công ty trên thị trường nội địa

Phân khúc thị trường theo cấp độ (từ cao đến thấp) của sản phẩm áo

sơmi nam của các doanh nghiệp may trên thị trường:

* Phân khúc thị trường theo khu vực địa lý

- Khu vực phía bắc

Cấp 1: Hàng cao cấp, ngoại nhập cao cấp

Cấp 2: Việt Tiến, An Phước

Cấp 3: May 10, Nhà Bè

Cấp 4: Thăng Long, Phương Đông, Đức Giang,…

Cấp 5: Các công ty địa phương, công ty liên doanh,…

Cấp 6: Hàng bình dân, hàng chợ, hàng nhái rẻ tiền từ Trung Quốc

- Khu vực phía nam

Cấp 1: Hàng hiệu ngoại nhập cao cấp

Cấp 2: An Phước, Việt Tiến,…

58

Cấp 3: Nhà Bè, Artex, …

Cấp 4: May 10, Việt Thắng, Tây Đô, Hàng Trung Quốc,…

Cấp 5: Các công ty may địa phương, công ty liên doanh,…

Cấp 6: Hàng bình dân, hàng chợ, hàng nhái, hàng rẻ tiền từ Trung Quốc

* Phân khúc thị trường theo độ tuổi, giới tính

- Từ sơ sinh – 19 tuổi

Cấp 1: Hàng ngoại nhập cao cấp, hàng cao cấp

Cấp 2: Việt Tiến, An Phước, Nhà Bè,…

Cấp 3: Thăng Long, Phương Đông, Việt Thắng, Tây Đô,…

Cấp 4: May 10, các công ty may địa phương, công ty liên doanh,…

- Từ 20 – 55 tuổi

Cấp 1: Hàng ngoại nhập cao cấp, hàng cao cấp

Cấp 2: An Phước, Việt Tiến, May 10, Nhà Bè

Cấp 3: Thăng Long, Phương Đông, Đức Giang, Tây Đô, Việt Thắng, Trung

Quốc

Cấp 4: Các công ty may địa phương, công ty liên doanh,…

Cấp 5: Hàng bình dân, hàng chợ, hàng nhái, hàng rẻ tiền từ Trung Quốc,

…

* Phân khúc thị trường theo chất lượng, sản phẩm, giá cả

- Từ 500.000 đồng trở lên: Hàng hiệu ngoại nhập cao cấp, chiếm (3%) thị

phần

- Từ 280.000 – 500.000: An Phước, Việt Tiến, Nhà Bè, May10, Artex,

Thăng Long,…Chiếm (5%) thị phần

- Từ 180.000 – 280.000: Việt Tiến, Nhà Bè, May10, Thăng Long, Phương

Đông, Đức Giang, Artex, Trung Quốc, Tây Đô, Việt Thắng,… Chiếm (15%) thị

phần

59

- Từ 120.000 – 180.000: Việt Tiến, Nhà Bè, May10, Thăng Long, Phương

Đông, Đức Giang, Tây Đô, Việt Thắng, Trung Quốc, … Chiếm (47%) thị phần

- Từ 50.000 – 120.000: Hàng địa phương, hàng chợ, hàng nhá, hàng TQ rẻ

tiền,… chiếm (30%) thị phần.

60

Việt Tiến, Nhà Bè, M10, Artex

A 5%

B 15%

C 50%

D 30%

Hàng cao cấp

An Phước, Việt Tiến, Nhà Bè, M10. Artex

Việt Tiến, Nhà Bè, M10, Việt Thắng, TQ, Thăng Long

Hàng chợ, hàng nhái

120.000

180.000

280.000

500.000

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ định vị sản phẩm sơmi nam trên thị trường Mức giá

Công tyNhìn vào sơ đồ định vị thương hiệu ta thấy thương hiệu May10 nằm trong

khoảng (C – A) với mức giá từ 120.000 – 500.000 trở lên

- Chúng ta cũng có thể xây dựng thương hiệu May10 theo giá bán và vị

thế Công Ty như sau:

80.000

61

Hàng ngoại cao cấp

Việt Tiến

May10

Nhà Bè, Thăng LongPhương Đông,…

Giá bán

2.2 ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG MARKETING

2.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô

2.2.1.1 Các lực lượng bên trong công ty

* Đặc điểm về lao động

- Về quy mô và cơ cấu lao động: Tình hình cơ cấu lao động của công ty

trong những năm qua được thể hiện qua bảng sau:

Công Ty

Các Công Ty may địa phương, liên

doanh, TQHàng kém CL, hàng nhái, TQ

62

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động

Đơn vị: Người

Chỉ tiêuNăm 2002

Năm 2003

Năm 2004

Năm 2005

Năm 2006

I/ Tổng lao động 3516 3819 4705 5670 6597II/ Theo tính chất lao động1. Lao động trực tiếp 2812 3149 4369 5012 59532. Lao động gián tiệp 704 670 664 658 644III/ Theo trình độ1. Đại học, cao đẳng 216 289 315 303 3812. Trung cấp 105 150 147 145 1523. Công nhân sản xuất 3195 3380 4243 5222 6064IV/ Theo giới tính1. Nữ 2468 2864 3669 4536 52772. Nam 1048 955 1036 1134 1320V/ Theo khu vực1. Hà Nội 1406 1336 1411 1134 9892. Các tỉnh khác 2110 2483 3294 4536 5608

Nguồn:

Bảng số liệu trên cho thấy từ năm 2002 đến năm 2006, số lượng lao động

ngày càng tăng qua các năm, đến năm 2006 tỉ lệ này là 9,2 lần. Lao động trực

tiếp chiếm tỷ trọng lớn (90,2%), trong khi đó lao động gián tiếp chỉ chiếm một tỷ

lệ nhỏ (9,8%). Như vậy, công ty đã ngày càng hợp lý hoá việc sử dụng và phân

bổ lao. Số lượng lao động ăn theo giảm trong khi lao động trực tiếp tăng góp

phần tạo ra khối lượng sản phẩm tăng và do đó thu nhập của người lao động

cũng tăng, thu nhập bình quân đầu người năm 2005 là 1.502.000 đồng/ tháng,

năm 2006 là 1.520.000 đồng/ tháng. Và việc trả lương cho người lao động được

tính theo hình thức chấm công.

Xét theo giới tính, tỷ lệ lao động nữ nhiều hơn lao động nam, đặc biệt là

lao động trực tiếp thể hiện tính đặc thù của lĩnh vực sản xuất kinh doanh của

63

công ty, là doanh nghiệp chuyên sản xuất hàng may mặc đòi hỏi sự khéo léo, cẩn

thận và tỷ mỉ của nữ giới. Mặt khác, lực lượng lao động của công ty có tuổi bình

quân cao, tuổi trung bình là 35-40 tuổi do công ty được hình thành khá lâu với số

đông đội ngũ lao động lâu năm, gắn bó với công ty. Điều này giúp công ty có

được đội ngũ lao động có tâm huyết, trung thành và có kinh nghiệm. Tuy nhiên,

nó cũng có những mặt hạn chế đó là sự hạn chế về trình độ tay nghề, kỹ năng,

sức khoẻ để có thể nắm bắt, sử dụng những kỹ thuật mới, sự quản lý mới. Trong

thời gian tới công ty phải trẻ hoá lực lượng lao động của mình để có thể bắt kịp

xu hướng mới, đáp ứng yêu cầu đặt ra trong thời kỳ mới.

- Về chất lượng lao động: Công ty đã đầu tư mở rộng Trường đào tạo công

nhân kỹ thuật may và thời trang. Trong 3 năm qua, Trường này đã đào tạo mới

1.846 công nhân kỹ thuật may và đào tạo nâng cao tay nghề cho 1.868 công nhân

may, cắt, là, cơ khí, bổ sung cho các xí nghiệp may; tổ chức đào tạo nâng cao

năng lực quản lý cho đội ngũ tổ trưởng và trưởng dây chuyền sản xuất; phối hợp

với các trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Đại học Mỹ thuật Công nghiệp Hà

Nội đào tạo các khoá đại học tại chức các chuyên ngành công nghệ may, quản trị

kinh doanh, thiết kế thời trang cho gần 400 người, trong đó gần 100 người đang

làm việc tại xí nghiệp thuộc Công ty. Hiện tại, lao động có trình độ đại học, cao

đẳng tăng từ 216 người năm 2002 đến 381 người năm 2006, công nhân sản xuất

tăng với tốc độ nhanh. Tổng số công nhân sản xuất là 6064 người, công nhân bậc

6 chỉ chiếm 6,4%, công nhân bậc 3,4 chiếm tỷ lệ cao, trình độ tay nghề của công

nhân ở mức trung bình khá, cụ thể (bảng):

Bảng 2.4: Trình độ tay nghề của công nhân năm 2006

Bậc tay nghề của công nhân sản xuất1 2 3 4 5 6

Số lượng(Người)

315 855 1785 1769 950 390

64

Tỷ trọng(%) 5,2 14,1 29,4 29,2 15,7 6,4Nguồn: phòng hành chính tổng hợp

Như vậy, đa số công nhân của công ty có tay nghề không cao. Tăng theo

bậc thợ là sự giảm dần số lượng công nhân. Lao động lành nghề của công ty

chiếm một tỷ lệ rất nhỏ. Sở dĩ trình độ tay nghề của công nhân May 10 không

cao là do đặc thù của công ty: Công ty sản xuất sản phẩm không đòi hỏi nhiều

chất xám, không đòi hỏi độ phức tạp cao. Nhờ đó công ty có thể tiết kiệm được

chi phí tiền lương góp phần hạ giá thành sản phẩm.

- Về đội ngũ thiết kế: Tuy những sản phẩm của May l0 đã xuất khẩu đi

nhiều nước trên thế giới và được khách hàng rất tín nhiệm, nhưng chủ yếu vẫn là

gia công, vì thiết kế và thương hiệu của khách hàng. Còn những sản phầm do

May 10 tự thiết kế vẫn còn rất khiêm tốn, đây là điểm hạn chế mà May l0 đang

tập trung đầu tư khắc phục. Để phục vụ cho hội nhập và quyết thắng trong cuộc

cạnh tranh này, hiện nay, May 10 đã đầu tư một phòng thiết kế khá hiện đại,

đồng thời đã tuyển 4 nhà thiết kế chuyên nghiệp về làm việc. Đó là các nhà thiết

kế Quang Huy, Đức Hải, Việt Hà và Thương Huyền. Họ là những nhà thiết kế

chuyên nghiệp đã từng tham gia nhiều cuộc thi vẽ thiết kế thời trang được tổ

chức trong nước và nước ngoài và đã dành được những giải lớn.

* Đặc điểm về thiết bị và công nghệ

- Về thiết bị: Công ty May 10 là doanh nghiệp may đi đầu hiện đại hoá

công nghệ sản xuất và ứng dụng thành công các tiến bộ kỹ thuật về may mặc của

các nước châu Âu từ cuối những năm 70 của thế kỷ trước. Công ty đã thành công

trong quá trình hợp tác với các tập đoàn lớn chuyên kinh doanh sản phẩm may

mặc của thế giới, tạo nên thị trường ổn định và ngày càng mở rộng. Công ty hiện

có 13 xí nghiệp thành viên gồm hơn 3.000 máy, thiết bị chuyên dùng chủ yếu do

các nước thuộc khối EU, Nhật Bản, Mỹ chế tạo. Riêng tại khu vực Gia Lâm

65

(hiện nay là quận Long Biên - Hà Nội) đã có năm xí nghiệp với nhà cửa khang

trang, có các dây chuyền cắt may, giặt hoàn thiện, hệ thống là hơi, là thổi gấp áo

tự động... vào loại hiện đại nhất tại thời điểm này của thế giới. Đến nay, Công ty

May 10 cũng đã tổ chức xây dựng mới, tiếp nhận và cải tạo nâng cấp 8 xí nghiệp

may mặc tại Hải Phòng, Thái Bình, Nam Định, Thanh Hoá, Quảng Bình với hơn

3.000 công nhân, trong đó có xí nghiệp May Bỉm Sơn (Thanh Hoá) làm ăn thua

lỗ nhiều năm chuyển về cho Công ty quản lý, sau hơn một năm tổ chức lại sản

xuất và đổi mới thiết bị, công nghệ đã chặn đứng được lỗ; từ quý 4 năm nay đã

có lãi. Cho đến nay công ty có các hệ thống máy móc thiết bị chủ yếu:

- Hệ thống thiết bị chuyên nghiệp CAD/CAM của hãng SCHMIDT- Mỹ

và LECTRASYSTEM- CH Pháp dùng để thiết kế thời trang, thiết kế mẫu, truy

nhập mẫu và giác đồ cắt.

- Máy kiểm tra vải MANSANG- Hồng Kông dùng để kiểm tra lỗi vải và

chiều dài cuộn vải trước khi đưa vào sản xuất.

- Các loại máy ép mex KANNEGIESSER- CHLB Đức, ép thủy lực theo

phương thẳng đứng với hệ thống làm lạnh công suất cao, đảm bảo độ kết dính tốt

và không làm biến dạng sản phẩm.

- Máy là ép thân và máy là thổi mex KANNEGIESSER- CHLB Đức đảm

bảo là phẳng hết diện tích áo cho tất cả các nguyên liệu khác nhau.

- Các loại máy thêu TAJIMA- Nhật cùng một lúc thêu được 20 sản phẩm

với 9 màu chỉ khác nhau.

Nhờ có chủ trương và biện pháp đúng trong vấn đề đầu tư, kịp thời đổi

mới thiết bị, không ngừng nghiên cứu cải tiến mặt hàng nên chất lượng sản phẩm

ngày càng được nâng cao phù hợp với thi hiếu khách hàng trong và ngoài nước.

66

- Về công nghệ: Cùng với hệ thống máy móc thiết bị là công nghệ sản xuất

sản phẩm. Để tạo ra một sản phẩm may mặc hoàn chỉnh cần rất nhiều công đoạn

song có thể tóm lại gồm quá trình sản xuất sản phẩm và quá trình phụ trợ.

Sơ đồ 2.2 : Qui trình sản xuất áo sơmi nam

Giặt mềmGiặt mài

In

Là

Kiểm tra chất lượng SP

Kiểm tra chất lượng SP

Bao gói

Nhập kho thành phẩm

Thêu

MayThùa đính

Cắt

Thiết kế mẫu Giác sơ đồ mẫu

67

Quy trình sản xuất chính

Quy trình sản xuất phụ

+ Khâu thiết kế mẫu do phòng kỹ thuật của Công ty đảm nhận, có nhiệm

vụ nghiên cứu thiết kế sản phẩm theo đúng yêu cầu của khách hàng đặt, sau đó

lắp ráp lên bìa cứng.

Quy trình thiết kế được kiểm soát nghiêm ngặt dựa trên cơ sở đánh giá

năng lực, thiết bị công nghệ để sản xuất và đáp ứng yêu cầu kỹ thuật, tiến độ

giao hàng cũng như tính kinh tế mà sản phẩm mới đem lại. May 10 cũng là một

trong số ít các doanh nghiệp dệt may đã đưa CAD – CAM (chữ viết tắt của

Computer Added Design – Computer Added Manufacturing – Máy tính trợ giúp

thiết kế và sản xuất) vào sử dụng trong công nghiệp may mặc, thực hiện các

chức năng như vẽ phác thảo, mô tả chất liệu vải, tạo ra bản vẽ kỹ thuật đầy đủ,

thiết kế thẳng lên người thật, trưng bày hàng….

+ Chuẩn bị các nguyên vật liệu đầu vào như vải, chỉ, mex, cúc, trong đó

vải là nguyên liệu chính. Nguyên liệu được đưa đến công đoạn cắt thành những

miếng vải. Sau đó được chuyển đến công đoạn thêu in nếu cần, như thêu hình

trên túi ngực.

+ Sau khi giác mẫu, các tổ sản xuất có nhiệm vụ cắt, may sản phẩm, giặt,

là gấp, kiểm tra chất lượng sản phẩm sau khi đã hoàn thành các công đoạn may

và là. Đây là công đoạn quan trọng nhất của quá trình, các miếng vải được may

lại với nhau thành sản phẩm. Chất lượng của sản phẩm được thể hiện một phần

rất lớn qua kết quả của công đoạn may.

+ Sản phẩm đảm bảo chất lượng sẽ được bao gói và nhập kho thành phẩm.

Công đoạn này tạo cho sản phẩm kiểu dáng khi đập vào mắt khách hàng lần đầu

tiên, ấn tượng về sản phẩm.

68

Toàn bộ qui trình được hiện đại hoá và chuyên môn hoá rất cao, giữa các

giai đoạn công nghệ có sự phối hợp nhịp nhàng, đồng bộ. Mọi công đoạn trong

quy trình đều là một mắt xích quan trọng để đạt được ý đồ thiết kế, tạo nên giá trị

sử dụng và chất lượng sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng.

* Đặc điểm về tài chính

May 10 hiện đang là công ty cổ phần với số vốn ngân sách chiếm một tỷ

trọng khá lớn trong tổng nguồn vốn của công ty (51%). Hàng năm công ty cũng

tích lũy bổ sung vốn từ lợi nhuận và huy động vốn cổ phần từ người lao động

dẫn đến vốn của công ty liên tục tăng.

Bảng 2.5: Cơ cấu vốn Đơn vị: Triệu đồng

Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 2006

Vốn điều lệ 40.000 40.000 45.000 54.000 54.000

Vốn kinh doanh 4.278 4.345 4.987 5.595 12.204

Quỹ DPTC 2.070 1.090 527 413 873

Quỹ phúc lợi 2.103 2.549 2.679 3.517 4.249

Lãi để lại 987 1.175 1.207 1.390 6.480Tổng vốn CSH 44.875 49.159 54.400 64.915 77.806

Nguồn: Phòng tài chính- kế toán

Nhìn vào Bảng 1.12 ta thấy vốn điều lệ của công ty chiếm tỷ trọng khá lớn

khoảng 69%-84%. Đây là số vốn nhà nước quy định để công ty tồn tại và phát

triển. Vốn kinh doanh của công ty CP May chiếm khoảng 10% nguồn vốn chủ sở

hữu, còn lại là các loại vốn khác. Vốn kinh doanh là vốn dùng để duy trì và phát

triển hoạt động kinh doanh của công ty. Từ năm 2002 đến năm 2006 vốn kinh

doanh của công ty liên tục tăng. Trong 4 năm đầu, vốn kinh doanh tăng chậm,

riêng năm 2006 tăng gấp 2,18 lần so với năm 2005, cho thấy hoạt động kinh

doanh của công ty ngày càng được mở rộng.

69

Nguồn vốn của doanh nghiệp được huy động từ nhiều nguồn khác nhau

như vốn kinh doanh, các nguồn quỹ, lợi nhuận chưa phân phối, vay dài hạn, vay

ngắn hạn, vốn cổ phần huy động từ cán bộ công nhân viên. Công ty sử dụng vốn

vay nhiều hơn vốn tự có. Điều này thể hiện tính năng động của công ty trong

việc sử dụng vốn đi vay chủ yếu để đầu tư phát triển, đầu tư dây truyền công

nghệ, xây dựng cơ bản… đảm bảo tính hiệu quả trong sản xuất. Vốn lưu động

doanh nghiệp đã tranh thủ các nguồn vốn vay với lãi suất thấp và đẩy nhanh tốc

độ quay vòng vốn, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Trong khi vốn tự có

được sử dụng làm vốn kinh doanh, làm các quỹ, các nguồn kinh phí, quỹ dự

phòng…đảm bảo giảm bớt nguy cơ rủi ro trong kế hoạch sản xuất.

Tuy nhiên, việc sử dụng vốn đi vay cũng sẽ gây không ít trở ngại cho May

10. Thứ nhất, lãi suất làm tăng chi phí, tăng giá thành sản phẩm. Thứ hai, không

ổn định, dễ gặp rủi ro như thu hồi vốn hay thiếu vốn, làm sản xuất bị ngưng trệ,

ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất như mất uy tín với khách hàng vì giao hàng

chậm…khó có thể huy động luôn khi cần thiết.

2.2.1.2 Các nhà cung ứng

Nguyên vật liệu chính mà công ty sử dụng là vải, chiếm tới 95% trong kết

cấu của một sản phẩm quần áo. Ngoài ra còn có các phụ liệu như cúc, mex, chỉ,

khoá, cầu vai, nhãn mác, bao bì, túi PE.… Hàng năm, để phục vụ cho quá trình

sản xuất và đòi hỏi của thị trường, May 10 phải nhập một lượng lớn nguyên liệu

và phụ liệu. Trung bình để phục vụ cho sản xuất, May 10 phải nhập gần

20.000.000 mét vải. Hiện nay, do nguồn cung, chất lượng và giá vải trong nước

còn rất hạn chế, vì vậy chủ yếu công ty phải nhập khẩu từ nước ngoài. Các nhà

cung cấp nguyên liệu chính cho công ty CP May 10 đó là: Erauan Textile co.,ltd

(Thái Lan), P.T Gistex Nisshinbo Indonesia, Thai Textile Industry Public

Company Limited (Thái Lan), PT.Unilon Textile Industries (Indonesia), S.A.S

70

Weaving Co.ltd (Thái Lan)….Ngoài ra, còn có một số nhà cung cấp nguyên liệu

nội địa cho May 10 như: Công ty TNHH Dệt Choongnam Việt Nam (Đồng Nai),

Công ty Pangrim (Việt Trì - Phú Thọ)…. Với một phương hướng phát triển mở

rộng ra thị trường nước ngoài, phục vụ thị trường quốc tế là chính, xâm nhập vào

các thị trường khó tính để khẳng định mình, đã thúc đẩy May 10 phải cố gắng,

nỗ lực rất nhiều. Và điều này dẫn đến tất yếu các nguyên liệu của May 10 cũng

cần phải đạt tiêu chuẩn. Do vậy, hầu hết (tới 80%) nguyên liệu của May 10 được

nhập từ nước ngoài. Đây là một thuận lợi cho công ty CP May 10 để có được sản

phẩm tốt, chất lượng cao, được khách hàng quốc tế đón nhận. Không những thế

phụ liệu cũng được nhập từ nước ngoài. Nhà cung cấp phụ liệu chính của công ty

CP May 10 là Wendler Interlining H.K.ltd (Hồng Kông), Hingloong Trading Co.

(Hồng Kông). Trong nước, công ty thường mua từ các nhà cung cấp: Công ty

TNHH SX - TM Nhất Lợi (Q6 - TpHCM), Công ty TNHH Song Tạo (Q1), Công

ty TNHH SX - TM Cẩm Phát (Q.Tân Phú)…. Phụ liệu phần lớn được nhập khẩu,

vì thế cũng gây không ít khó khăn cho May 10 về vấn đề vận chuyển, giá thành.

Bảng 2.6: Các loại nguyên, phụ liệu chủ yếu

TT Tên Đơn vị Định mức (áo)

1Nguyên liệuVảiMex

mm

1,2 - 1,50,2

2

Phụ liệuChỉ mayNhãn dệtNhãn cỡ sốNhãn sử dụngCúcXương cáNhãn treoTúi PEGhimĐạn bắn

mchiếcchiếcchiếcchiếcchiếcchiếcchiếccái

viên

1001111221191

71

3 Hòm hộp chiếc 1Nguồn: Phòng Kế hoạch

Để giải quyết những khó khăn đó, hiện nay May 10 đang cố gắng tìm

kiếm, khai thác các nhà cung ứng nội địa tiềm năng, đầu tư phát triển dây chuyền

sản xuất nguyên phụ liệu (tự cung ứng). Đây là một trong những giải pháp khá

hiệu quả. Tuy nhiên, việc tự cung ứng sẽ gây khó khăn lớn cho May 10: đầu tư

một khoản tiền lớn đồng thời lại có độ rủi ro cao khi tự sản xuất nguyên phụ liệu.

Bên cạnh đó, một thực tế cho thấy, chất lượng vải của Việt Nam chưa đạt được

các tiêu chuẩn quốc tế. Vì vậy, việc tìm kiếm thị trường nguyên phụ liệu nội địa

là rất khó. Chính vì thế, công ty CP May 10 cần phải có những định hướng đúng

đắn, cũng như có một kế hoạch lâu dài và hoàn thiện.

2.2.1.3 Các trung gian marketing

Các trung gian marketing bao gồm hệ thống các đại lý, các nhà phân phối,

các cửa hàng, họ đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong quá trình tiêu thụ sản

phẩm, tác động các chính sách marketing tới người tiêu dùng cuãng như tiếp

nhận các phản hồi từ người tiêu dùng. Đối với sản phẩm may mặc, đáp ứng nhu

cầu phổ biến rộng lớn của các đối tượng tiêu dùng ở các khu vực địa lý khác

nhau, người tiêu dùng có thu nhập nghề nghiệp và thị hiếu rất đa dạng. Như vậy,

để có thể đáp ứng tốt nhu cầu người tiêu dùng công ty phải có những trung gian

marketing có năng lực và phù hợp. Chính vì vậy công ty phải lựa chọn và xây

dựng quan hệ tốt với những nhà phân phối mạnh trên thị trường. Cụ thể hiện tại

hàng hoá của công ty đang được tiêu thụ qua một số trung gian marketing chính

như sau: Các đại lý độc quyền, đại lý cấp 1, hệ thống các cửa hàng bán lẻ tại các

địa phương.

2.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

2.2.2.1 Môi trường kinh tếNhững năm qua, nền kinh tế thị trường nước ta đã có những bước phát

72

triển mạnh mẽ, chính sách mở cửa của Nhà nước tạo điều kiện cho các doanh

nghiệp phát huy tiềm năng sẵn có của mình. Với mức sống và thu nhập của

người dân tăng lên làm cho nhu cầu tiêu dùng hàng hoá tăng theo.

Tiêu dùng của Việt Nam cũng tăng trưởng ở mức độ khá. Trong 5 năm

qua, kinh tế Việt Nam tăng trưởng trung bình 7,5%/năm, trong khi đó tiêu dùng

tăng 7,7%/năm. Điều này chứng tỏ khi nền kinh tế tăng trưởng lâu dài và ổn

định, thu nhập của người dân tăng nên họ an tâm hơn, tâm lý “Tích cốc phòng

cơ” cũng giảm bớt. Theo Bộ Thương mại, hiện nay, tỷ lệ quỹ tiêu dùng cuối

cùng (là “cận” trên của tổng mức bán lẻ hàng hoá) so với GDP của Việt Nam 

đang thuộc loại cao so với các nước trong khu vực (trên 70%), trong khi của

Singapore là 55,9%, Malaysia 58,2% và Thái-lan 67,7%... Dự báo giai đoạn

2006 - 2010, tổng mức bán lẻ hàng hoá chiếm khoảng 80% quỹ tiêu dùng cuối

cùng.

  Bên cạnh đó, mức độ chi tiêu giữa các vùng đã có sự thay đổi. Theo điều

tra của Trung tâm Nghiên cứu người tiêu dùng và doanh nghiệp (Báo Sài Gòn

tiếp thị) đã tiến hành điều tra 660 người tiêu dùng có độ tuổi từ 18 đến 50 ở

TP.Hồ Chí Minh, Hà Nội và miền Tây Nam bộ trong suốt năm 2006. Kết hợp

với một số nghiên cứu của Tổng cục Thống kê, những kết quả điều tra này cho

thấy đã có di chuyển về trung tâm tiêu dùng từ TP.Hồ Chí Minh ra Hà Nội, làm

thay đổi hình ảnh cổ truyền về “Hà Nội tằn tiện và TP.Hồ Chí Minh hoang phí”.

Trước hết, theo kết quả khảo sát của hãng Merer Human Resource Consulting

(Anh) tại 144 thành phố về mức độ chi phí sinh hoạt, thì năm 2003 Hà Nội và

TP.Hồ Chí Minh đứng thứ 14 và 16, còn năm 2004 hai thành phố này đứng thứ

29 và 36 - giảm nhiều bậc so với năm trước nhưng vẫn là hai thành phố đắt đỏ

nhất Đông Nam Á. Chứng tỏ tiêu dùng ở Hà Nội đã tăng nhiều hơn so với tốc độ

73

tăng của TP.Hồ Chí Minh trong thời gian gần đây. Kết quả điều tra của Trung

tâm Nghiên cứu người tiêu dùng và doanh nghiệp được nêu trong bảng dưới đây:

Bảng 2.7: Mức tiêu dùng ở Tp Hồ Chí Minh và Hà Nội

TT Khoản chi tiêu

TP.Hồ Chí Minh Hà NộiSố lần Số tiền Số

tiền/lầnSố lần Số tiền Số

tiền/lần1 Du lịch trong

nước1,92 2,609 1.358 1,71 3.962 2.322

2 Du lịch nước ngoài

1,00 8,772 8.772 1,17 14.875 12.750

3 Mua quần áo, mỹ phẩm

3,85 1,788 464 7,32 2.206 302

4 Mua thiết bị nội thất

1,28 4.974 3.760 1,24 5.873 4.736

5 Mua SP điện tử

1,48 4.744 3.197 1,26 4.625 3.676

6 Dịch vụ y tế, sức khoẻ

3,38 1.208 358 3,16 1.039 329

7 Mua các SP dịch vụ khác

1,64 38.892 23.715 1,83 52.533 28.655

Nguồn: Trung tâm nghiên cứu người tiêu dùng và doanh nghiệp

Qua bảng trên, ta có thể thấy trong hầu hết các khoản chi tiêu, tổng số tiền

người Hà Nội chi tiêu đều nhiều hơn người TP.Hồ Chí Minh, thậm chí trong một

số khoản, cả số lần và số tiền chi tiêu đều nhiều hơn trong đó có chi cho sản

phẩm quần áo.

Dự báo chi tiêu cho đời sống bình quân đầu người/tháng tại Việt Nam giai

đoạn 2006 - 2010 sẽ tăng bình quân khoảng 10,57%/năm, trong đó khu vực

thành thị tăng khoảng 10%, còn khu vực nông thôn tăng khoảng 11,25%/năm.

    Đến năm 2010, chi tiêu bình quân đầu người/tháng của cả nước đạt

657.800 đồng/người/tháng, trong đó khu vực thành thị đạt 1.054.700

đồng/người/tháng và khu vực nông thôn đạt 537.400 đồng/người/tháng.

74

    Sự gia tăng khả năng chi tiêu của người dân, chênh lệch chi tiêu giữa các

vùng, miền là những căn cứ quan trọng để các doanh nghiệp xây dựng chiến

lược kinh doanh theo chiến thuật phân đoạn thị trường, bố trí và phát triển kết

cấu hạ tầng thương mại phù hợp với sức mua. Xu hướng mua sắm hàng giá trị

cao, hàng hiệu, chạy theo model mới đang xuất hiện ở giới trẻ thành phố đã bắt

đầu theo kịp xu hướng tiêu dùng của khu vực và thế giới. Đối với nhóm hàng

quần áo và thời trang, việc mua sắm được thực hiện theo nhiều kênh phân phối

khác nhau: chợ truyền thống, cửa hàng chuyên doanh, cửa hiệu thời trang, siêu

thị, trung tâm thương mại hay cửa hàng hạ giá. Hơn nữa, nhờ nâng cao thu nhập

nên nhu cầu cải thiện điều kiện sinh hoạt trong mỗi gia đình ngày càng lớn hơn,

tạo tiền đề thuận lợi để mở rộng quy mô kinh doanh nhóm hàng này.

- Hội nhập kinh tế quốc tế: Khi Việt Nam đã gia nhập Tổ chức thương mại

thế giới WTO thì May 10 cũng như các doanh nghiệp dệt may trong nước sẽ có

những thuận lợi lớn trong việc mở rộng thị trường, chẳng hạn như hiệp định

thương mại Việt Mỹ quy định việc không hạn chế nhập khẩu dệt may từ Việt

Nam vào Mỹ có hiệu lực tạo cho doanh nghiệp cơ hội mở rộng thị trường tại một

đất nước đứng đầu nền kinh tế thế giới này. Chính sách phát triển thị trường

trong nước gắn liền với chủ trương kích cầu nhằm nâng cao sức mua trong nước,

mở rộng thị trường nội địa, Nhà nước tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tham

gia tìm kiếm thị trường và hỗ trợ cho các doanh nghiệp tiếp cận và chiếm lĩnh thị

trường. Tuy nhiên các doanh nghiệp này cũng sẻ phải đối mặt với những khó

khăn và thách thức không nhỏ.

Trước hết và việc Chính phủ xoá bỏ trợ cấp ưu đãi cho các hoạt động sản

xuất hàng dệt may và hàng rào thuế quan bảo hộ doanh nghiệp ở thị trường nội

địa. Trước đây, khoản ưu đãi lớn nhất mà ngành dệt may có khả năng nhận được

là được vay vốn từ quỹ tín dụng ưu đãi của chính phủ và còn được hỗ trợ chi phí

75

xúc tiến thương mại lấy từ khoản lệ phí hạn ngạch do doanh nghiệp nộp thưởng

xuất khẩu cho các doanh nghiệp có thành tích tốt. Tất cả các khoản ưu đãi này sẽ

mất đi cùng với việc nước ta gia nhập WTO cho dù số tiền mà họ nhận được từ

quỹ không lớn lắm (chỉ khoảng 5 triệu USD cho toàn ngành) trong khi thực tế

các doanh nghiệp phải nộp cho nhà nước các khoản phí và lệ phí cao hơn nhiều

lần so với những gì họ nhận được.

Theo lộ trình cắt giảm thuế quan AFTA sau năm 2006, thuế nhập khẩu vải

và hàng may từ các nước ASEAN đã giảm xuống còn 5% trong khi trước đây là

50%.. Việc cắt giảm hàng rào thuế quan bảo hộ sẽ tạo thêm sức ép cạnh tranh ở

ngay trên thị trường nội địa, các doanh nghiệp sẽ phải chia sẻ thị trường nội địa

cho các đối thủ nước ngoài.

2.2.2.2 Môi trường nhân khẩu

- Khu vực phía bắc (từ Quảng Trị trở ra)

Tính đến thời điểm hiện nay dân số nước ta là 85.125,000 người, tập trung

tương đối đồng đều cho 2 miền bắc và nam, miền bắc chiếm 48,8% dân số với

41,541 triệu người; trong đó 12,42 triệu người sống ở thành thị, riêng thủ đô Hà

Nội là 3,4 triệu người và trong quá trình luân chuyển lao động số người tập trung

ở Hà Nội để sinh sống có thể lên đến 5 triệu người. Còn lại 29,12 triệu người

sống ở nông thôn và miền núi. Tỷ lệ này dự báo sẽ tăng trưởng 1,18%/ năm.

Đây phải nói là tiềm năng lớn cho ngành may mặc nói chung và cho Công

Ty Cổ Phần May 10 nói riêng. Với quy mô 12,42 triệu người sinh sống ở thành

thị và số người trong độ tuổi từ 15 – 55 chiếm 62% sẽ lên tới 7,68 triệu người và

đây là lượng khách hàng mục tiêu và tiềm năng mà chúng ta phải nhắm tới.

- Khu vực phía nam (từ Quảng Trị trở vào)

Dân số khu vực phía nam là 43,59 triệu người chiếm 51,2% dân số cả

nước và tập trung không đồng đều, trong đó thành thị chiếm 13 triệu người, riêng

76

thành phố Hồ Chí Minh là 5,8 triệu người trong quá trình luân chuyển lao động

số người tập trung ở khu đô thị lớn này có thể lên đến 8 triệu người, còn lại là

30,59 triệu người sống ở nông thôn và trung du miền núi.

Với quy mô 13 triệu người sống ở thành thị thì số người trong độ tuổi từ

15 – 55 chiếm khoảng 62% sẽ lên đến 8,06 triệu người và đây cũng là lượng

khách hàng mục tiêu và tiềm năng của ngành may mặc chúng ta trong giai đoạn

hiện tại và trong tương lai.

Sự tăng dân số đồng nghĩa với sự tăng nhu cầu tiêu dùng, điều đó mở ra

một triển vọng cho sự phát triển của ngành sản xuất may mặc. Với kết cấu dân số

trẻ là một điều kiện thuận lợi để sản xuất và kinh doanh các sản phẩm về trang

phục công sở như áo sơmi.

2.2.2.3 Môi trường tự nhiên, vị trí địa lý

Thị trường nội địa của công ty May 10 chủ yếu là thị trường miền bắc với

thị trường lớn là Hà Nội. Đây là nơi tập trung đông dân số với khí hậu bốn mùa

khác nhau. Do vậy, thị hiếu tiêu dùng của khách hàng phụ thuộc vào thời tiết khí

hậu nên công ty cũng phải cung cấp các sản phẩm theo từng mùa vụ để phù hợp

với nhu cầu của khách hàng. Sản phẩm chủ yếu của công ty là áo sơmi chỉ phù

hợp với thời tiết của mùa hè nhưng miền bắc là khu vực có mùa đông nên sản

phẩm này hầu như không được tiêu thụ trong mùa rét. Thị trường miền nam với

thời tiết nóng quanh năm rất phù hợp để cung cấp các sản phẩm áo sơmi các loại.

Đây cũng là thị trường rộng lớn có thành phố Hồ Chí Minh với số dân đông gấp

đôi Hà Nội. Tuy nhiên, đây cũng là thị trường cạnh tranh khốc liệt do có sự tham

gia của các công ty tên tuổi như may Việt Tiến, may Nhà Bè.

Với vị trí địa lý vô cùng thuận lợi là nằm trong khu công nghiệp Sài Đồng-

Long Biên –Hà Nội, bên cạnh quốc lộ 5-đường giao thông huyết mạch nối Hà

Nội với cảng Hải Phòng và cách sân bay quốc tế nội bài 30 km, Công ty May 10

77

có lợi thế để vận chuyển hàng đi khắp nơi trong nội địa cũng như xuất khẩu ra

thị trường nước ngoài dễ dàng mà với chi phí thấp nhất. Được xây dựng trên khu

đất rộng trên 28.000m2 nên công ty có điều kiện phát triển các xí nghiệp tại chỗ

thuận lợi cho việc quản lý, sản xuất và tiêu thụ.

2.2.2.4 Môi trường khoa học kỹ thuật

Hiện nay, sự ra đời của những nguyên phụ liệu mới đã giúp phục vụ tốt

hơn nhu cầu đa dạng của mọi đối tượng khách hàng từ đó giúp công ty có thể

thiết kế nhiều chủng loại sản phẩm mới và đa dạng hoá mặt hàng cung cấp cho

người tiêu dùng. Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu

thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống, tạo

điều kiện cho những người mới xâm nhập và làm tăng áp lực đe doạ các doanh

nghiệp trong ngành, bên cạnh đó sự xuất hiện của công nghệ mới làm rút ngắn

vòng đời công nghệ, đòi hỏi doanh nghiệp phải rút ngắn thời gian khấu hao so

với trước. Bên cạnh đó, sự bùng nổ công nghệ mới lại tạo cho doanh nghiệp cơ

hội thúc đẩy quá trình cải tiến sản phẩm, nâng cao năng suất may, giảm chi phí

sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm nên sản phẩm rẻ hơn, chất lượng tốt

hơn và tăng khả năng cạnh tranh tạo tiền đề thâm nhập thị trường mới.

Trước sự phát triển của khoa học công nghệ, Công ty may 10 cũng đã áp

dụng những công nghệ mới vào sản xuất như: áp dụng mô hình quản lý sản xuất

đưa vào phần mềm ứng dụng Oracle, ứng dụng công nghệ mã số mã vạch

(MSMV), sử dụng công nghệ nhận dạng đặc biệt để chống hàng giả. May 10

cũng đã ứng dụng công nghệ MSMV trong các công tác quản lý khác như: quản

lý năng suất, thống kê-kế hoạch trong các dây chuyền may.. Ngoài ra Công ty

cũng có học hỏi kinh nghiệm trong việc quản lý doanh nghiệp theo mô hình mới

ứng dụng công nghệ hiện đại như phần mềm kế toán mở rộng Visual EFFECT

SQL 3.0 của công ty may Việt Tiến-doanh nghiệp số một tiêu biểu cho ngành dệt

78

may Việt Nam năm 2006 để phục vụ nhu cầu quản trị và hợp nhất thông tin từ

các đơn vị thành viên.

2.2.2.5 Môi trường chính trị, pháp luật

Nước ta được đánh giá là một trong những nước ổn định chính trị nhất thế

giới. Đó là yếu tố quan trọng giúp cho các doanh nghiệp không chỉ May 10 có

khả năng trở thành đối tác kinh doanh của các nhà đầu tư nước ngoài và tạo cho

người lao động yên tâm làm việc nâng cao năng suất chất lượng sản phẩm. Đây

là điều kiện thuận lợi để tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh với các chính

sách thu hút đầu tư nước ngoài để phát triển doanh nghiệp trong nước nhưng

cũng là nguy cơ khi mà các doanh nghiệp may mặc nước ngoài có cơ hội thâm

nhập thị trường nội địa.

Hiện nay đã có các tiêu chuẩn về sản xuất, các quy chế về cạnh tranh, việc

bảo vệ bản quyền, phát minh sáng chế, chính sách thuế quan đối với hàng nhập

ngoại...cũng đang được áp dụng nhằm bảo vệ doanh nghiệp khỏi tình trạng hàng

giả, hàng nhái đồng thời tôn vinh các thương hiệu Việt. Tuy nhiên do đặc điểm

kinh tế nước ta còn manh mún nên pháp luật chưa thực sự bảo vệ người sản xuất

kinh doanh chân chính. Vẫn còn rất nhiều sản phẩm nhập lậu, trốn thuế, hàng

giả, hàng nhái nhãn mác,... gây khó khăn cho doanh nghiệp.

2.2.2.6 Môi trường văn hoá

Trong xã hội hiện đại, trang phục thể hiện phong cách riêng của người

mặc. Gu thời trang của mỗi cá nhân - mà còn thể hiện qua thành công trong nghề

nghiệp với sự am hiểu thấu đáo về văn hóa mặc. Không riêng giới nghệ sĩ, diễn

viên quan tâm đến thời trang mà cả những viên chức, công nhân, người lao động

cũng có những chọn lựa riêng về trang phục để vừa tạo sự thoải mái trong công

việc vừa thể hiện cá tính. Đặc biệt là với những người tiêu dùng trẻ - những

79

người có mức chi tiêu ngày càng lớn trong xã hội, nhất là với mặt hàng thời

trang.

Việc tiếp cận các khuynh hướng thời trang thế giới hiện nay không phải là

quá khó với người tiêu dùng. Với sự trợ giúp của các phương tiện internet và

hàng không hiện đại, khoảng cách giữa thời trang quốc tế và Việt Nam hầu như

không quá cách biệt. Các nhãn hiệu thời trang nổi tiếng thế giới cùng với những

bộ sưu tập thời thượng nhất liên tục được giới thiệu tại Việt Nam trong thời gian

qua đã nói lên điều này. Thẩm mỹ thời trang của người tiêu dùng Việt hoàn toàn

bắt kịp với thị trường thời trang quốc tế. Người tiêu dùng trẻ đang sẵn sàng chi

ngày càng nhiều tiền hơn nữa để thỏa mãn sở thích thời trang cá nhân, kiếm tìm

sự độc đáo, khác biệt để khẳng định cá tính.

Mặt khác, “nhãn hiệu” và “kiểu dáng thiết kế” là yếu tố hàng đầu người

tiêu dùng quan tâm khi lựa chọn sản phẩm, chỉ sau “độ bền và công dụng của sản

phẩm”, còn giá cả và khuyến mãi không còn là mối quan tâm lớn nữa. Điều này

chứng tỏ thu nhập tăng đã có tác động mạnh đến tâm lý tiêu dùng của người dân.

Tuy nhiên, hiện nay người tiêu dùng vẫn còn tâm lý chuộng hàng ngoại

nhập, xem đồ ngoại tốt hơn hàng trong nước, có thể đó là sản phẩm trong nước

chỉ có nhãn mác là của nước ngoài. Chính vì nắm bắt được tâm lý khách hàng

như vậy nên hiện nay chúng ta vẫn được nghe lời chào mời về các sản phẩm

mang danh các công ty của nước ngoài và là các công ty tên tuổi nổi tiếng trên

thế giới. Hình thức nay giờ đây khá phổ biến vì những người bán hàng muốn

đánh vào tâm lý sính ngoại của người dân.. Nhưng cũng có thể thấy là hàng hoá

trong nước chưa tạo được ấn tượng đối với người mua hàng trong nước. Nhãn

hiệu May 10 cũng vậy nó chưa thực sự có được sức mạnh gây ra được mức độ

chấp nhận cao của khách hàng mặc dù là một sản phẩm có uy tín. Đây sẽ là một

80

điểm đáng lưu ý đòi hỏi Công ty May 10 nghiên cứu kỹ để thiết kế ra những mẫu

mã sản phẩm đáp ứng tốt nhất thị hiếu tiêu dùng.

2.3 PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

2.3.1 Các doanh nghiệp trong nước

Thực tế cho thấy là ở thị trường trong nước, sản phẩm áo sơmi nam của

các công ty may Việt Tiến, may Đức Giang, Nhà Bè, .. đã và đang tích cực mở

thêm mạng lưới tiêu thụ là các cửa hàng đại lý ở các thành phố lớn kể cả đến tận

tay người tiêu dùng. Họ cũng đã nhận thấy thị trường nội địa là một thị trường

tiềm năng đầy sức hút và đang ra sức tăng doanh số bán ở thị trường trong nước

giành lại thị phần bằng sức cạnh tranh của sản phẩm. Các công ty này luôn là đối

thủ mạnh của công ty cổ phần May 10.

Bảng 2.8: Ước lượng mức sản lượng (sơ mi) của từng đối thủ

- Khu vực phía bắc

Tên công ty SL tiêu thụ bq/ tháng (chiếc)

DT/ tháng(tỷ đồng)

Số lượng CH Số lượng ĐL

Việt Tiến 13.000 2 20 70Nhà Bè 12.000 1,67 40 70An Phước 3.500 1,3 10 10Thăng Long 12.000 1,67 30 70Phương Đông 8.000 1,2 20 50Tổng cộng 48.500 7,84 120 270

- Khu vực phía nam

Tên công ty SL tiêu thụ bq/ tháng (chiếc)

DT/ tháng(tỷ đồng)

Số lượng CH Số lượng ĐL

Việt Tiến 19.000 3 20 220Nhà Bè 16.000 2,5 20 100An Phước 6.000 2 50 Đồng nhất

CHThăng Long 8.300 1,25 20 50Phương Đông 8.500 1,25 18 50Tổng cộng 57.800 10 128 420

81

Bảng 2.9: Phân tích điểm mạnh/yếu của một số đối thủ mạnh trên thị

trường nội địa

Thương hiệu Điểm mạnh Điểm yếu1. Việt Tiến - Hệ thống phân phối rộng lớn

- Dịch vụ mở đại lý nhanh- Thương hiệu lâu năm và mạnh- Đa dạng hoá kiểu dang và màu sắc, kiểu dáng và màu sắc đẹp hợp thời trang- Chất lượng SP đồng đều, giá cả phủ rộng- Trang thiết bị bán hàng hiện đại, kỹ thuật đóng bao gói đẹp

- Chủng loại sản phẩm chưa phong phú, đa dạng- Phân khúc sản phầm ở mức giá cao nhằm vào thị trường cao cấp- Điều kiện mở đại lý còn nhiều cản trở- Tập trung quá nhiều vào thị trường áo sơ mi, quần âu và Comple.- Quản lý thị trường kém dẫn tới nhiều hàng giả/ nhái

2. Nhà Bè - Hệ thống phân phối rộng lớn- Thủ tục, dịch vụ mở đại lý nhanh gọn, đơn giản- Chủng loại SP phong phú đa dạng- Màu sắc, kiểu dáng phong phú, đa dạng, đẹp và hợp thời trang- chất lượng SP tương đối đồng đều, giá cả trải rộng cho mọi phân khúc thị trường- Chiết khấu cho đại lý cao, trên 25% giá trị SP- Có nhiều đại lý lớn

- Cơ cấu SP chưa đồng đều- Nhịp độ cung ứng hàng hoá đến đại lý chậm, không đều, không đủ hàng để bán- Trong cửa hàng, đại lý bán quá nhiều nhãn hiệu SP- Mật độ CH, đại lý ko đồng đều- Hệ thống trang thiết bị bán hàng chưa đồng bộ

3. Thăng Long - Có đội ngũ nhân viên phát triển thị trường tốt- Phát triển, mở rộng mạng luới phân phối nhanh, năng động và linh hoạt- Nhiều kiểu dáng, chủng loại, màu sắc đẹp, hợp thời trang- Chất lượng, giá cả hợp với nhiều người có mức thu nhập

- Thương hiệu chưa mạnh- SP ở cấp độ bình dân, chưa sang trọng- Giá trị chiết khấu cho đại lý chưa cao, chỉ trên 18% theo từng cấp độ- Mạng lưới phân phối chưa mạnh ở miền Trung và miền Nam

82

trung bình trở lên- Trang thiết bị CH, bán hàng ngày càng được cải tiến

- Cách trưng bày SP chưa gọn gàng và chưa chuyên nghiệp

4. An Phước - Thương hiệu mạnh- Hệ thống cửa hàng, đại lý chuẩn mực- Kiểu dáng, mẫu mã SP, bao bì đẹp- Chất lượng SP tốt thuộc hạng cao cấp- Giá cả hàng hoá cao tạo thương hiệu mạnh

- Thương hiệu mạnh- Độ bền SP, giá cả cao- Phân khúc thị trường nhỏ, nằm ở phần chap- Mạng lưới phân phối nhỏ

Nguồn: Ban Marketing Công ty CP May 10

Các công ty này đều có sản phẩm phong phú với nhiều mức giá khác nhau

để phục vụ cho mọi đối tượng từ quần áo trẻ em đến người lớn. Để giữ vững thị

trường hiện tại và phát triển thị trường mới các đối thủ cạnh tranh của May 10

đều đưa ra các chiến lược marketing riêng với hệ thống kênh phân phối, xúc tiến

hỗn hợp, sản phẩm chất lượng cao. Các công ty cạnh tranh với May 10 đều có hệ

thống phân phối trên địa bàn thành phố Hà Nội và Hà Nội cũng là thị trường

trọng điểm với một số lượng đáng kể - các cửa hàng và đại lý. Ngoài ra, các

công ty đều có Chi nhánh tiêu thụ sản phẩm ở ngoại tỉnh (miền Bắc, miền Trung

và miền Nam), cụ thể:

- Ở Miền Bắc, chủ yếu tập trung ở các tỉnh và Thành phố: Hà Nội, Hải

Phòng, Quảnh ninh, Hải Phòng, Thái Bình, Nam Định, Vĩnh Phúc, Thanh Hoá,

Vinh.

- Ở miền Trung: Huế - Nha Trang - Đà Nẵng

- Ở miền Nam: Thành phố Hồ Chí Minh

Bên cạnh việc đưa ra các chiến lược marketing các đối thủ cạnh tranh của

May 10 đã chú trọng tăng cường tăng cường thêm sức mạnh về cơ sở vật chất

cũng như năng lực sản xuất, đặc biệt là rất chú trọng tạo cho mình một thương

83

hiệu riêng, với những đặc thù riêng, tạo nhiều đẳng cấp và phong thái khác nhau

cho từng dòng sản phẩm, ví dụ:

- Công ty An Phước đã rất thành công khi dựa vào thương hiệu Pierre

Cardin nhằm thu hút tâm lý ưa chuộng hàng ngoại của khách hàng đồng thời đưa

đến tay người tiêu dùng những sản phẩm có chất lượng và năng lực cạnh tranh

cao hơn. Công ty hiện là nhà sản xuất độc quyền thương hiệu này và thông qua

thương hiệu ấy, quảng bá nhãn hiệu sản phẩm An Phước. Sản phẩm thời trang

dành cho nam giới của An Phước hiện được sản xuất bằng những loại nguyên

liệu tuyển lựa kỹ, giá một áo sơmi nam của An Phước cao gấp nhiều lần giá một

áo sơmi nam công nghiệp phổ thông. Trên thị trường hiện nay, người tiêu dùng

có thể mua được những chiếc áo sơmi nam với rất nhiều mức giá khác nhau, từ

10.000-20.000 đồng/chiếc đến 300.000 đồng/chiếc. Sự khác nhau về giá ở đây

chính là giá trị thương hiệu còn về nguyên liệu không khác nhau nhiều.

- Công ty Việt Tiến cũng tung ra thị trường sản phẩm áo sơmi nam cao

cấp, sản xuất trên nền vải đặc biệt giá tới 800.000-1,2 triệu đồng/chiếc. Việt Tiến

nổi tiếng trên thị trường với chủng loại áo sơmi nam có mức giá từ trung bình trở

lên cũng muốn khẳng định lại thương hiệu với người tiêu dùng trong nước. Các

cửa hàng trưng bày sản phẩm của Việt Tiến có phong cách riêng, bắt mắt và luôn

bố trí nơi thuận tiện đi lại. Để khẳng định là một thương hiệu sản xuất áo sơmi

nam cao cấp trong nước và nắm bắt được xu thế thời trang của thế giới là hướng

về thiên nhiên và tạo cho người sử dụng một sự thoải mái nhất, Việt Tiến đã

quyết định xây dựng thương hiệu Vee Sendy với phương châm "Mỗi ngày là một

ngày mới". Với đội ngũ thiết kế được đào tạo khá bài bản, những mẫu quần áo

của Vee Sendy đã được người tiêu dùng trong nước và một số nhà nhập khẩu

nước ngoài đánh giá tốt. Điều đó cho thấy, các đối thủ cạnh tranh của May 10 đã

rất nỗ lực trong việc tìm một hướng đi mới cho mình. Thay vì chỉ làm gia công -

84

tức là sản xuất rập khuôn theo những mẫu mà đối tác đưa ra như trước đây,

doanh nghiệp cũng dần chủ động hơn trong khâu thiết kế mẫu mã nhằm tăng giá

trị gia tăng cho sản phẩm của mình.

2.3.2 Đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm ngoại nhập

Bên cạnh các doanh nghiệp trong ngành, các loại sản phẩm may mặc

ngoại nhập cũng đang là đối thủ cạnh tranh đáng gờm của Công ty may 10. Đối

với sản phẩm áo sơmi nam cao cấp, cạnh tranh với công ty cổ phần May 10 còn

có các sản phẩm cao cấp của Hàn Quốc, Italia……Đó là những sản phẩm có

danh tiếng trên thị trường và có khả năng cạnh tranh cao về màu sắc, kiểu dáng,

chất liệu mà chất lượng hàng nội khó có thể cạnh tranh được. Cuối cùng không

thể không kể đến các sản phẩm ngoại nhập: Trung Quốc, Thái Lan tràn vào theo

đường tiểu ngạch, buôn bán trốn thuế với khối lượng khá lớn. Mặt hàng này rất

phong phú về chủng loại, màu sắc, kiểu dáng, kết cấu hợp lý, giá cả lại thấp phù

hợp với túi tiền mọi tầng lớp trong xã hội.

Các sản phẩm này vào Việt Nam theo 3 con đường: đường mậu dịch,

đường phi mậu dịch và đường tiểu ngạch. Trong đó đường tiểu ngạch là con

đường thâm nhập lớn nhất và thiếu tính hợp pháp nhất của sản phẩm ngoại nhập.

Lượng sản phẩm này vào Việt Nam qua các cửa khẩu biên giới như Trung Quốc,

Lào, Campuchia và qua các cảng sông, cảng biển trên nhiều địa phương. Bên

cạnh những sản phẩm còn mới chưa sử dụng, đường tiểu ngạch còn đưa vào Việt

Nam một số lượng lớn các sản phẩm may mặc đã qua sử dụng (hàng

secondhand,hàng thùng,..). Hàng secondhand khá đa dạng về: chủng loại, kiểu

dáng, màu sắc, cỡ, chất liệu, lứa tuổi sử dụng với giá rất rẻ, chất lượng chấp nhận

được và phương thức bán hàng khá cơ động, gọn nhẹ. Với tổng giá trị bình quân

hàng năm khoảng 2700-3000 tỷ đồng, hàng nhập khẩu tiểu ngạch thực sự là đối

thủ đáng quan tâm của May 10 cũng như các doanh nghiệp may mặc trong nước

85

trong cuộc chiến cạnh tranh thị trường nội địa. Bên cạnh đó còn phải kể đến

hàng may mặc cao cấp ngoại nhập mang đậm dấu ấn của thời trang thế giới

(mốt) với những phong cách thiết kế hết sức đa dạng, hiện đại, chất liệu phong

phú. Có thể kể tên những nhãn hiệu nổi tiếng như: Alain Delon, Chagan,

GuylaRoche (Pháp), Gutman,Guess,...(Mỹ), SeidentSticker, Marubeni, Kaneta

(Nhật). Hầu hết các sản phẩm cao cấp này đều có bao bì đẹp, sang trọng, kỹ

thuật may tốt với những phụ liệu đắt giá.

Ngoài ra May 10 cũng gặp phải những sự cạnh tranh của các doanh nghiệp

dệt may có vốn đầu tư nước ngoài 100% đã và đang phát triển tại các khu công

nghiệp và khu chế xuất với lợi thế vốn đầu tư lớn, máy móc thiết bị hiện đại, có

kinh nghiệm trong quản lý sản xuất kinh doanh và thu hút nhiều lao động giỏi

của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Các đối thủ này với ưu thế là thị

trường Việt Nam có sẵn, máy móc đưa vào mới nhất, quản lý giỏi, nhiều kinh

nghiệm trong khi các doanh nghiệp dệt may Việt Nam được thành lập chỉ để giải

quyết nguồn lao động tại chỗ, không quan tâm đầu tư máy móc thiết bị. Do đó,

nếu các doanh nghiệp Việt Nam không thức thời chuyển đổi tư duy quản lý thì

không chỉ thua về giá cả, chất lượng mà còn thua ngay trên sân nhà cả về khâu

tiếp thị thị trường, một khâu quan trọng để hàng hoá đến tay người tiêu dùng

- Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh

tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa

chọn và quyết định gia nhập ngành. Đáng kể nhất đó là hơn 1500 doanh nghiệp

may trong cả nước, hiện họ đang chú trọng vào thị trường xuất khẩu, trong tương

lai khi năng lực thiết kế, công nghệ và điều kiện thị trương thuận lợi thì sẽ là

động lực lớn thu hút họ tham gia thị trường nội địa. Đây chính là mối đe doạ cho

các doanh nghiệp hiện tại. Đó có thể là những doanh nghiệp trong nước hay cũng

có thể là các doanh nghiệp từ nước vốn là đối thủ của Việt Nam trên trường quốc

86

tế cũng như trong nội địa: các doanh nghiệp của Trung Quốc, nước đứng đầu về

xuất khẩu hàng may mặc hay Mexico, Honduras- nước đứng thứ 2 và 3 trong

xuất khẩu sang Hoa Kỳ. Khi Việt Nam gia nhập WTO, thuế nhập khẩu hàng may

từ các nước ASEAN đã giảm xuống còn 5% nên đây có thể là đối thủ cạnh tranh

tiềm ẩn vì đây là những nước có cơ cấu mặt hàng tương đối giống Việt Nam.

Tuy nhiên, đối thủ cạnh tranh chính của hàng dệt may Việt Nam không nằm

trong khối ASEAN mà ở Hàn Quốc, Nhật, Đài Loan, Pakistan, ấn Độ. Những

nước này sẽ tạo ra sức ép lớn ở thị trường nội địa làm cho cuộc cạnh tranh ngày

càng trở lên khốc liệt hơn. Càng nhiều doanh nghiệp tham gia thị trường thì cạnh

tranh càng quyết liệt hơn, chiếc bánh thị trường sẽ được chia nhỏ hơn, lợi nhuận

sẽ ít hơn cùng với sự gia tăng đối thủ tham gia thị trường. Tuy nhiên nếu doanh

nghiệp biết cách khai thác thị trường và tìm ra cho mình một giải pháp đúng đắn

thì nhất định cũng sẽ có một phần trong chiếc bánh đó.

2.4 PHÂN TÍCH MÔ HÌNH SWOT TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA

2.4.1. Các điểm mạnh và điểm yếu của công ty

* Điểm mạnh (S):

1. Có nguồn lao động dồi đào, cần cù chăm chỉ, nhanh nhạy tiếp thu công

nghệ mới với giá nhân công thấp làm giảm chi phí đầu vào, tạo điều kiện cho

doanh nghiệp hạ thấp giá thành sản phẩm. Đây là lợi thế giúp doanh nghiệp

giành được hợp đồng, thu hút các nhà đầu tư nước ngoài đầu tư nâng cao trang

thiết bị, tạo vị thế cạnh tranh về giá so với đối thủ cạnh tranh.

2. Tài chính của doanh nghiệp tương đối ổn định.

3. Vị trí thuận lợi gần sân bay Nội Bài và cách Hải Phòng không xa nên

công ty có lợi thế là giảm được chi phí vận tải bằng đường biển và hàng không

4. Doanh nghiệp có uy tín lớn trên thị trường, máy móc thiết bị được trang

bị hiện đại phù hợp với việc sản xuất các lô hàng lớn, đòi hỏi chất lượng cao,

87

giao hàng nhanh. Bên cạnh đó, lợi thế về kỹ thuật sản xuất cho phép doanh

nghiệp khai thác khá tốt nhu cầu thị trường.

5. Năng suất lao động cao khoảng 25 áo/người/ca. Với năng suất này ở

Việt Nam chỉ có một số công ty như may Việt Tiến, may Nhà Bè và những công

ty có vốn đầu tư nước ngoài với kỹ thuật hiện đại mới đạt được.

6. Đội ngũ lao động quản lý và lao động kỹ thuât ngày càng nâng cao về

số lượng và chất lượng. Những lao động này được đào tạo bởi các trường đại

học, cao đẳng chuyên ngành và không chuyên ngành dệt may.

7. Doanh nghiệp chiếm thị phần cao trên thị trường (7% thị trường nội

địa). Thương hiệu may 10 được rộng rãi người tiêu dùng trong cả nước biết đến,

đặc biệt các các tỉnh Miền Bắc.

8. Với hình thức cổ phần 51% vốn điều lệ do Nhà nước chi phối thì doanh

nghiệp có thể huy động vốn từ cán bộ công nhân viên hoặc thông qua thị trường

chứng khoán.

* Điểm yếu (W):

1. Giá trị gia tăng thấp do duy trì quá lâu hình thức gia công do trong một

thời gian dài chỉ toàn làm gia công nên sản xuất phụ thuộc vào người nhận thuê

gia công vì vậy mà tạo ra ít giá trị gia tăng. Mặt khác, giá trị gia tăng thấp là do

năng lưc sản xuất doanh nghiệp thấp chỉ sử dụng được khoảng 50% công suất

máy móc.

2. Doanh nghiệp phải nhập khẩu nguyên phụ liệu. Hiện nay, doanh nghiệp

phải nhập trên 70% nguyên phụ liệu từ nước ngoài để đáp ứng yêu cầu sản xuất

trong khi ngành dệt may trong nước chỉ đáp ứng được khoảng 20% nhu cầu.

3. Cơ cấu mặt hàng chưa nhiều, mẫu mã chưa có đặc trưng nổi bật. Mặc

dù công ty đã thực hiện chiến lược đa dạng hoá sản phẩm nhưng chủng loại mặt

hàng vẫn chưa đa dạng để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong và ngoài

88

nước khi mà những yêu cầu của họ ngày càng được nâng lên. Bên cạnh đó, do

khâu thiết kế còn yếu nên những mẫu mã của công ty chưa có đặc trưng nổi bật.

Thông thường doanh nghiệp thường nghiên cứu xem xét những mẫu đã có trên

thị trường theo xu hướng tiêu dùng của khách hàng hay sử dụng những mẫu của

các công ty trong ngành để sản xuất nên đôi khi đã lạc mốt và không đáp ứng

đúng yêu cầu của người tiêu dùng.

4. Tỉ lệ sản phẩm may xuất khẩu tự doanh chưa nhiều do vẫn còn duy trì

sản xuất gia công là chủ yếu

5. Sự liên kết với khách hàng kém.

6. Khả năng tiếp thị hạn chế, hoạt động Marketing yếu. Mặc dù đã tham

gia rất đều đặn các hội chợ, triển lãm hay quảng cáo qua các phương tiện thông

tin đại chúng để giới thiệu sản phẩm nhưng hầu như hoạt này chỉ được biết đến ở

các thành phố lớn có thu nhập cao còn những vùng nông thôn thì hầu như chưa

biết đến sản phẩm của doanh nghiệp. Hơn nữa, hoạt động nghiên cứu thị trường

của doanh nghiệp không được quan tâm đúng mức.

7. Thiếu hệ thống thông tin về thị trường và môi trường kinh doanh.

8. Việc đào tạo còn hạn chế, ít kinh nghiệm thiết kế.

9. Tỉ lệ nợ phải trả/tổng nguồn vốn cao, chiếm 70% tổng nguồn vốn ảnh

hưởng đến khả năng thanh toán của doanh nghiệp cũng như chi phí trả lãi. Tài

sản cố định chiếm 30% tổng tài sản, còn lại là tài sản lưu động. Tỉ lệ này chưa

phù hợp với một doanh nghiệp sản xuất gia công là chủ yếu như May 10.

10. Doanh nghiệp chủ yếu hoạt động ở thị trường miền bắc mà chủ yếu là

thị trường Hà Nội (chiếm trên 70% thị trường tiêu thụ trong cả nước), trong khi

các thị trường ở miền Nam và miền Trung là những thị trường đầy tiềm năng thì

hoạt động tiêu thụ vẫn còn hạn chế.

89

11. Sự liên kết Sợi-Dệt-May của các doanh nghiệp may trong ngành chưa

chặt chẽ vì duy trì quá lâu hình thức gia công nên không phải chủ động trong tìm

kiếm nguồn nguyên liệu để sản xuất.

2.4.2. Các cơ hội và thách thức

* Cơ hội (O):

1. Thị trường nội địa với trên 80 triệu dân là một thị trường đầy tiềm năng.

Tuy nhiên, nhu cầu hàng dệt may của khách hàng hiện tại chưa khai thác hết, gia

tăng theo tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam và sự thay đổi cơ cấu chi tiêu hộ

gia đình. Khí hậu nhiệt đới gió mùa, nóng ẩm, thích hợp với các sản phẩm của

công ty, đặc biệt là áo sơmi -sản phẩm chủ lực của May 10.

2. Quy mô nhu cầu của khách hàng nước ngoài về sản phẩm nhiều nhưng

chưa khai thác hết, khả năng phát triển khách hàng mới do mở rộng quan hệ

ngoại giao thương mại của Chính phủ.

3. Nguyên liệu vải sợi nội địa đã có thể đáp ứng một phần nhu cầu của sản

xuất của doanh nghiệp do công nghiệp dệt đã có những bước phát triển, đặc biệt

là sau khi thủ tướng Chính phủ ký quyết định chuyển công ty Bông Việt Nam

làm thành viên của tập đoàn Dệt May Việt Nam.

4. Có nhiều tổ chức cung cấp vốn do hệ thống ngân hàng thương mại, tổ

chức tín dụng phát triển và hiện nay thị trường chứng khoán Việt Nam cũng đã

bước đầu phát triển, nhiều tổ chức cung cấp máy móc thiết bị cho doanh nghiệp

thông qua các triển lãm, chào hàng,... với điều kiện thuận lợi.

5. Chính phủ đang nỗ lực cải tiến và hoàn thiện các hoạt động của cơ quan

quản lý và chính sách phát triển kinh tế Việt Nam.

6. Hệ thống các trường đại học quản lý, kỹ thuật, dạy nghề đang phát triển

dần dần cả về số lượng và chất lượng. Hiện nay, để đáp ứng yêu cầu về quản lý

và sản xuất của doanh nghiệp cũng như nâng cao chất lượng giáo dục, nhiều mối

90

quan hệ nhà trường và doanh nghiệp đã được thiết lập. Sinh viên trong quá trình

học tập có thể nâng cao kỹ năng thực hành của mình đáp ứng tốt nhất yêu cầu

của doanh nghiệp.

* Nguy cơ (T):

1. Đương đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh ngoài nước ngay trên thị trường

nội địa. Trước hết là chịu sự cạnh trạnh của Trung Quốc - người khổng lồ trong

ngành may mặc. Là nước đông dân nhất thế giới lại nắm trên con đường tơ lụa

nên ngành dệt may nước này đã rất phát triển. Ngành dệt may Trung Quốc có

sức cạnh tranh mạnh trên thị trường thế giới vì ngành này có nhiều lợi thế từ

nguyên liệu bông, xơ, hoá chất, thuốc nhuộm cho đến máy móc thiết bị đều do

thị trường trong nước cung cấp cộng với giá nhân công thấp và các chính sách hỗ

trợ xuất khẩu của chính phủ Trung Quốc. Các nước ASEAN với lợi thế thị

trường tiêu thụ sẵn có, giá thành sản xuất vừa phải, đã tự túc được nguyên liệu

và phụ kiện có chất lượng cao nên giá thành rẻ, lại có nhiều nhãn mác quen

thuộc trên thế giới. Bên cạnh việc cạnh tranh với những nước này trên thị trường

quốc tế thì công ty cũng phải chịu sự cạnh tranh của những nước này ngay tại thị

trường nội địa khi mà các sản phẩm may mặc được nhập khẩu với nhiều nguồn

khác nhau đang chiếm một phần không nhỏ thị trường Việt Nam. Ngoài ra, công

ty May 10 còn phải chịu sự cạnh tranh gay gắt với các công ty mặc trong ngành,

đặc biệt là những công ty đã có nhiều năm phát triển. Các công ty với 100% vốn

nước ngoài là những công ty có kỹ thuật hiện đại, kinh nghiệm quản lý giỏi,...

2. Khi Việt Nam gia nhập WTO, các chính sách hỗ trợ của Chính phủ về

thuế, giá cả, vay vốn từ quỹ tín dụng, xúc tiến thương mại sẽ mất đi, các hàng

rào thuế quan bảo hộ thị trường nội địa cũng mất gần hết.

3. Khung pháp luật chưa đồng bộ, thiếu hoàn chỉnh lại hay thay đổi gây

khó khăn cho doanh nghiệp. Do hoạt động quản lý chưa tốt nên các sản phẩm

91

nhập lậu, trốn thuế, hàng nhái nhãn,... chiếm thị phần khá lớn làm giảm uy tín

của doanh nghiệp cũng như tạo ra sự cạnh tranh gay gắt trong ngành.

4. Sự quản lý chồng chéo của các Bộ hữu quan đối với ngành dệt may (Bộ

Công Nghiệp, Bộ Kế hoạch & Đầu tư, Bộ Thương Mại,...) gây trở ngại trong

quản lý, hạn chế tính chủ động trong sản xuất.

5. Khách hàng trong nước yêu cầu ngày càng cao về chất lượng, mẫu

mã,...sản phẩm.

6. Chất lượng của cán bộ quản lý, lao động kỹ thuật và sản xuất trên thị

trường lao động thấp. Do cách đào tạo truyền thống của Việt Nam, sinh viên tốt

nghiệp có kỹ năng thực hành yếu,nhà trường và doanh nghiệp có mối quan hệ

lỏng lẻo nên lao động quản lý thiếu điều kiện hiểu biết và thực hành chuyên sâu.

Lao động kỹ thuật chuyên ngành dệt may được đào tạo tại các trường Đại học

Mỹ thuật, Đại học Sư phạm kỹ thuật,... chưa đáp ứng đủ nhu cầu, lao động thiết

kế sản phẩm may thiếu trầm trọng và chưa được đào tạo chính thức.

7. Các hỗ trợ của Chính phủ như miễn giảm thuế thu nhập doanh nghiệp, ưu đãi về xuất khẩu, hỗ trợ vay với lãi suất thấp đối với Ngành dệt may không còn.

8. Tình trạng biến động lao động đang là vấn đề nan giải của Ngành dệt may nói chung. Do các cơ sở sản xuất kinh doanh của Công ty đóng trong nội thành Hà Nội có chi phí sinh hoạt cao hơn so với các quận ngoại thành và các địa phương lân cận. Vì vậy, Công ty rất khó cạnh tranh trong việc thu hút nguồn lao động và phải gánh chịu mức chi phí tiền lương cao hơn các đơn vị khác.

92

2.4.3. Các kết hợp điểm mạnh, yếu của công ty để khai thác cơ hội thị

trường và khắc phục điểm yếu, hạn chế rủi ro có thể có

Môi trường

nội bộ

Môi trường kinh doanh

Điểm mạnh (S)1. Nguồn lao động dồi dào với giá nhân công thấp.2. Tài chính tương đối tốt.3. Chi phí vận tải thấp.4. Uy tín lớn,máy móc thiết bị hiện đại, lợi thế riêng về kỹ thuật sản xuất .5. Năng suất lao động cao.6. Số lượng và chất lượng lao động quản lý và kỹ thuật được nâng cao dần7. Thị phần cao (chiếm 7% thị phần nội địa).8. Có thể huy động vốn từ CBCNV trong công ty.9. Sản phẩm áo sơmi cao cấp được khách hàng trong nước và trên thế giới ưa chuộng.

Điểm yếu (W)1. Giá trị gia tăng thấp,hiệu suất sử dụng máy móc thấp.2. Nhập khẩu nguyên phụ liệu.3. Cơ cấu mặt hàng chưa nhiều ,mẫu mã chưa có đặc trưng nổi bật.4. Tỉ lệ sản phẩm may xuất khẩu tự doanh ít.5. Sự liên kết với khách hàng kém, phụ thuộc vào đối tác nước ngoài.6. Hoạt động Marketing yếu.7. Thiếu hệ thông tin môi trường kinh doanh.8. Khả năng thiết kế còn hạn chế.9. Cơ cấu nguồn vốn và tài sản chưa phù hợp.10. Hoạt động giới hạn ở miền bắc là chủ yếu.11. Sự liên kết Phụ liệu-Dệt-May chưa chặt chẽ.

Cơ hội (O)1.Quy mô nhu cầu hàng dệt may của thị trường nội địa chưa khai thác hết và gia tăng theo tốc độ tăng trưởng kinh tế.2.Quy mô nhu cầu của khách hàng nước ngoài về sản phẩm của công ty nhiều.

S-O

1.S2,4,5,9 -O1,2: tận dụng kỹ thuật và năng lực sản xuất, tiềm lực tài chính để khai thác nhu cầu thị trường trong nước và ngoài nước

2.S1-O3 : tận dụng lợi thế so sánh để phục vụ tốt nhu cầu khách hàng.

W-O

1.W3-O1,2 : khai thác thị trường có nhu cầu để bán được những mặt hàng may sẵn hiện có nhiều hơn.

2.W4– O3 : khai thác nguồn nguyên liệu vải sợi nội địa để sản xuất sản phẩm theo phương pháp tự doanh

93

3.Công nghiệp dệt phát triển.4.Nhiều tổ chức cung cấp vốn và máy móc thiết bị.5.Chính phủ đang hoàn thiện các hoạt động của cơ quan quản lý và chính sách phát triển kinh tế Việt Nam.6. Hệ thống các trường đại học,cao đẳng,dạy nghề đang phát triển.

3.S4-O5 : nâng cao vai trò chủ đạo của doanh nghiệp th”ng qua nỗ lực hoàn thiện chính sách kinh tế của Chính phủ để khai thác thị trường hiệu quả.

3.W6,7- O6 : hoàn thiện chính sách tuyển mộ, lựa chọn, sử dụng, đãi ngộ người lao động để nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp.

4.W11-O5 : thực hiện thắt chặt mối liên kết ngành theo chiều dọc.

5.W10-O1 : liên doanh với một số nhà máy sản xuất tại miền bắc để khai thác hết nhu cầu thị trường miền bắc và hướng tới thị trường miền bắc và nam.

Nguy cơ (T)1. Đương đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn mạnh trong và ngoài nước.2. Gia nhập WTO, chính sách hỗ trợ của Chính phủ về thuế, giá cả, vốn sẽ không còn. Các hàng rào thuế quan bảo hộ thị trường trong nước cũng mất gần hết.3. Pháp luật chưa đồng bộ, thiếu hoàn chỉnh.4. Sự quản lý chồng chéo của các Bộ hữu quan.5. Khách hàng trong nước yêu cầu càng cao về sản phẩm.6. Chất lượng lao động thấp.7. Sự thay đổi thị hiếu

S-T

1.S4 -T1 : tận dụng kỹ thuật sản xuất để đa dạng hoá mặt hàng, phục vụ tốt nhất nhu cầu khách hàng.

2.S4 –T5 : tận dụng kỹ thuật sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến và phát triển mặt hàng mới,đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

3.S1-T1:tận dụng lợi thế so sánh để cung cấp sản phẩm may sẵn với giá cả hợp lý cho khách hàng.

4.S2,7 -T1 : tăng cường Marketing, quảng cáo về sản phẩm để thu hút khách hàng.

5.S9-T5: doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu cao bằng sản phẩm áo sơmi

W-T

1.W4 -T1 : Chính phủ thực hiện chính sách phát triển thị trường trong nước .

2.W8-T1 : tìm kiếm thị trường mới cho sản phẩm hiện tại.

3.W3-T5: doanh nghiệp cần phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu cao và sự thay đổi thị hiếu.

94

Chương III

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING HỖN HỢP CHO SẢN

PHẨM ÁO SƠMI NAM TRÊN THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN MAY 10

3.1 ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY VÀ SẢN

PHẨM ÁO SƠMI NAM

3.1.1. Quan điểm phát triển của công ty cổ phần May 10

Để có cơ sở đầy đủ cho việc hoạch định mục tiêu định hướng phát triển từ

nay đến năm 2010 công ty cổ phần May 10 đã xác định một số quan điểm phát

triển như sau:

- Giữ vững định hướng phát triển xã hội chủ nghĩa của một doanh nghiệp

cổ phần có sự tham gia của nhà nước coi trọng chất lượng hướng ra xuất khẩu

đồng thời coi trọng thị trường trong nước để có đầu tư đúng.

- Phát triển công ty theo hướng hiện đại hoá khoa học và công nghệ tiên tiến.

Luôn coi trọng yếu tố con người có kế hoạch dài hạn phát triển nguồn nhân lực.

- Đẩy mạnh sản xuất - kinh doanh vừa phục vụ xuất khẩu vừa phục vụ cho nhu

cầu thị trường trong nước. Kết hợp với địa phương và khu vực để cùng phát triển.

- Bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng bảo vệ lợi ích quốc gia môi trường và

an ninh trật tự.

95

Những quan điểm này không chỉ là cơ sở để công ty hoạch định chiến

lược phát triển trong thời gian tới mà còn là tư tưởng chỉ đạo trong suốt quá trình

phát triển của công ty.

3.1.2. Phương hướng và nhiệm vụ của công ty

Để thực hiện chiến lược đã vạch ra, đưa công ty phát triển tới một tầm cao

mới, từ nay đến năm 2010. Công ty cổ phần May 10 phải thực hiện được những

mục tiêu và phương hướng chủ yếu:

* Hoạch định công ty thành trung tâm may và thời trang lớn của cả nước

với trang thiết bị hiện đại vào bậc nhất ở Đông Nam Á

Đây là mục tiêu hết sức quan trọng, tạo cho công ty một nền tảng, một cơ

sở vật chất tương đối đồng bộ để công ty hoạt động thuận lợi trong giai đoạn

mới. Qui hoạch phát triển đến năm 2010 trong đó mục tiêu đặt ra là hoạch định

công ty thành một trong những trung tâm sản xuất và kinh doanh hàng may mặc

lớn của cả nước.

* Đẩy mạnh hoạch định kết cấu hạ tầng – các khâu thiết yếu phục vụ sản

xuất kinh doanh

Một trong những hạn chế, tồn tại của ngành may nói chung và công ty cổ

phần May 10 nói riêng là chưa tự tổ chức sản xuất được phụ liệu cho ngành may

như mex, cúc, khoá, kim cài….Các phụ liệu này hiện nay vẵn phải nhập từ bên

ngoài, các mẫu thiết kế, nhân mẫu còn làm thủ công chưa ứng dụng vi tính.

Ngoài ra hệ thống đường xá, các công trình phụ trợ vẫn còn thiếu và chưa hoàn

chỉnh. Vì vậy, năm tới chủ trương phải đầu tư hoạch định các khâu phục vụ thiết

yếu cho sản xuất, không để phụ thuộc quá nhiều vào các nguồn cung cấp bên

ngoài.

* Chiếm lĩnh thị trường trong nước ổn định vị trí và mở rộng thị trường

xuất khẩu

96

Công ty chủ trương tiếp tục củng cố và giữ vững thị trường xuất khẩu sẵn

có như Hungari, Hàn quốc, khối SNG…đồng thời mở rộng tỷ trọng 60- 65 % sản

phẩm xuất khẩu. Từng bước hình thành hệ thống chi nhánh, văn phòng đại diện

tại một số nước và khu vực thị trường quan trọng làm đầu mối cung cấp thông

tin, phục vụ cho hoạt động kinh doanh và bán hàng. Bên cạnh thị trường nước

ngoài, công ty rất coi trọng thị trường trong nước. Đây là thị trường tiêu thụ một

khối lượng sản phẩm lớn, góp phần giải quyết việc làm cho người lao động trong

nước. Vì vậy công ty sẽ mở rộng thị trường vào miền Trung và miền Nam trong

tương lai không xa.

3.1.3 Mục tiêu chiến lược marketing cho áo sơmi nam

* Định vị sản phẩm, xây dựng và khôi phục thị phần

- Hiện tại May10 xác định mục tiêu và khách hàng mục tiêu cho sản phẩm

áo sơmi nam là tầng lớp cán bộ công chức, nhân viên văn phòng tại các doanh

nghiệp có độ tuổi từ 20 – 55, có mức thu nhập từ trung bình trở lên

- Hiện nay May10 đang nằm ở phân khúc thị trường B và C theo bảng xây

dựng sơ đồ định vị nhưng thị phần còn nhỏ so với các đối thủ lớn như: Việt Tiến,

Nhà Bè, Artex.

+ Mục tiêu của May10 xâm nhập mạnh vào phân khúc A (cao cấp), phân

khúc của sản phẩm cao cấp nhập ngoại và An Phước đang chiếm giữ. Để tạo

hình ảnh thương hiệu và lợi nhuận trong tương lai.

+ Tấn công và chiếm lĩnh những phân khúc B, đánh mạnh xuống phân

khúc C vì đây là dung lượng thị trường lớn nhất và đem lại lợi nhuận lớn nhất

cho mọi doanh nghiệp tạo nền tảng và bàn đạp tấn công và chiếm lĩnh thị trường.

97

Việt Tiến, Nhà Bè, M10, Artex, Thăng Long

A 5%

M10

C 50%

D 30%

Hàng cao cấp

An Phước, Việt Tiến, Nhà Bè, M10. Artex

Việt Tiến, Nhà Bè, M10, Việt Thắng, TQ, Thăng Long

Hàng chợ, hàng nhái80.000

120.000

180.000

280.000

500.000

Sơ đồ 3.1: Xây dựng sơ đồ định vị sản phẩm Giá SP

* Xây dựng vị thế thương hiệu May10

Hiện tại May10 là tốp 3 thương hiệu mạnh nhất ở phía bắc cùng Việt Tiến,

May10, Nhà Bè và nằm trong tốp thương hiệu mạnh nhất thị trờng dệt may Việt

Nam. Nhưng ở phía nam thì hình ảnh và thương hiệu của May10 chưa mạnh,

mục tiêu của May10 từ nay đến 2010 tại thị trường nội địa như sau:

+ Tại thị trường phía nam

98

Năm 2008 đứng trong tốp 6 thương hiệu hàng đầu

Năm 2009 đứng trong tốp 5 thương hiệu hàng đầu

Năm 2010 đứng trong tốp 3 thương hiệu hàng đầu

+ Tại thị trường nội địa: May10 phấn đấu đến năm 2010 đứng ở vị trí

2 thương hiệu mạnh nhất và duy trì thương hiệu hàng đầu tại thị trường Việt

Nam.

* Phát triển hệ thống phân phối

Bảng 3.1: Mục tiêu phát triển hệ thống phân phối

Kênh bán hàng Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010Khu vực phía NamCửa hàng 15 30 30Đại lý 50 90 120Quầy siêu thị 15 20 30

Tổng cộng 80 140 180Khu vực phía BắcCửa hàng 30 40 40Đại lý 130 140 150Quầy siêu thị 20 30 40

Tổng cộng 180 220 240* Mức sản lượng tiêu thụ áo sơmi nam

Bảng 3.2: Mục tiêu sản lượng tiêu thụ áo sơmi nam

Sản phẩm Năm 2008 2009 2010Khu vực phía NamTổng số 257.000 298.000 336.0001. Expert, Prestige 32.000 37.000 42.0002. Advancer, Classic, Ex 135.000 158.000 180.0003. Cleopatre 90.000 103.000 114.000Khu vực phía BắcTổng số 300.000 340.000 380.0001. Expert, Prestige 40.000 45.000 51.0002. Advancer, Classic, Ex 160.000 180.000 202.0003. Cleopatre 100.000 115.000 127.000

3.2 CÁC GIẢI PHÁP MARKETING HỖN HỢP ĐỐI VỚI SẢN PHẨM ÁO SƠMI NAM

99

3.2.1 Chính sách sản phẩm

3.2.1.1 Về chất lượng sản phẩm

* Nâng cao hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000

Công ty định vị sản phẩm áo sơ mi nam thuộc loại sản phẩm có đẳng cấp,

có thứ hạng cao trên thị trường. Do vậy, công tác kiểm soát chất lượng lượng sản

phẩm phải được đặt lên hàng đầu nhằm bảo đảm sản phẩm được cung ứng trên

thị trường đáp ứng đủ các tiêu chí do khách hàng yêu cầu và chất lượng ổn định.

* Tăng cường công tác thiết kế mẫu mốt phù hợp thị hiếu của khách hàng

Hàng may mặc là loại hàng hoá có tính mùa vụ và tính thời trang rất cao.

Tại một thời điểm và không gian nhất định, thì vấn đề mẫu mã có vai trò rất quan

trọng góp phần quyết định sức tiêu thụ sản phẩm đó trên thị trường may mặc.

Một sản phẩm may mặc, bên cạnh yêu cầu về chất lượng may, chất liệu vải thì

yêu cầu về mẫu mã kiểu dáng cũng vô cùng quan trọng.

Các kết quả nghiên cứu thị trường sẽ cung cấp cho khâu thiết kế những

thông tin, những số liệu về nhu cầu, thị hiếu, xu hướng thay đổi mốt…ở từng

khu vực thị trường của Công ty. Trên cơ sở đó, bộ phận thiết kế thời trang của

Công ty sẽ nghiên cứu tạo ra những sản phẩm phù hợp với những sự khác biệt

của các khu vực thị trường đó. Thông qua các hoạt động quảng cáo, Công ty sẽ

nhanh chóng giới thiệu các sản phẩm mới với khách hàng và biết được phản ứng

của họ để có sự điều chỉnh kịp thời.

Vì vậy công ty cần tập trung mọi nỗ lực vào thiết kế sản phẩm phù hợp

với chất lượng do khách hàng yêu cầu sẽ giúp công ty rút ngắn chu kỳ phát triển

sản phẩm, làm cho người sản xuất dễ dàng chứng tỏ với khách hàng những đặc

điểm của sản phẩm mới hay giá trị gia tăng mà sản phẩm đó mang lại. Để hoạt

động thiết kế có hiệu quả, Công ty cần nhanh chóng thực hiện chiến lược đầu tư

100

xây dựng trung tâm nghiên cứu mẫu mốt, thiết kế và trình diến thời trang hiện

đại, nhằm phục vụ cho hoạt động nghiên cứu, thiết kế và tạo mẫu có hiệu quả.

Bên cạnh việc đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, Công ty luôn phải nâng cấp,

mua mới máy móc hiện đại, đồng bộ phục vụ hiệu quả cho hoạt động thiết kế,

sáng tạo mẫu. Chăm lo đến công tác tuyển dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ

thuật làm công tác thiết kế. Kết hợp với các trường Đại học để liên kết đào tạo có

bài bản cho đội ngũ cán bộ thiết kế. Công ty cần thông qua các cuộc thi sáng tạo

mẫu mốt tìm kiếm những nhà tạo mẫu trẻ, có nhiều triển vọng để hợp tác trong

lĩnh vực thiết kế, tham khảo mẫu mã của các công ty khác trong ngành, tham

khảo, thuê chuyên gia nghiên cứu và phát triển mẫu mốt…

Mặt khác, mục tiêu mở rộng thị trường của công ty cổ phần May 10 sẽ

không chỉ dừng lại ở những thành phố lớn, những người có thu nhập cao mà còn

cả một thị trường khổng lồ những dân các tỉnh, các địa phương với thu nhập

trung bình. Do đó công ty cần có chiến lược đa dạng hoá sản phẩm theo cấp chất

lượng với giải pháp hình thành các cơ sở sản xuất các cấp chất lượng khác nhau

phù hợp với nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng. Hiện nay công ty cổ phần

May 10 ngoài 5 xí nghiệp ngay tại trụ sở chính của công ty còn có rất nhiều các

xí nghiệp may rải rác ở các tỉnh, huyện khác. Công ty có thể cải tạo và nâng cấp

các xí nghiệp này thành các cơ sở sản xuất chuyên sâu cho các sản phẩm có

phẩm cấp chất lượng khác nhau. Như vậy, vừa tăng được năng suất lao động và

chất lượng sản phẩm do sản xuất chuyên sâu vừa thúc đẩy việc đáp ứng được

nhu cầu nhiều mặt của khách hàng.

* Chủ động về nguồn nguyên liệu

Công ty phải cố gắng chủ động trong việc mua nguyên phụ liệu đồng thời

khắc phục tối đa hạn chế của việc thiếu hụt hay nhập khẩu với giá quá cao. Vải

thể hiện chất lượng sản phẩm nên với loại sản phẩm chất lượng cao công ty có

101

thể tìm kiếm nguyên phụ liệu này bằng nguồn khác như đặt các doanh nghiệp dệt

trong nước với các thông số kỹ thuật chính xác để có được vải tốt thay vì phải

nhập vải có chất lượng từ nước ngoài với khối lượng lớn mà giá thành rất cao.

Với sản phẩm cấp chất lượng thấp hơn thì nên sử dụng các loại vải sẵn có trong

nước để giá thành sản phẩm không bị đẩy cao.

Ngoài ra công ty còn có thể áp dụng các biện pháp khác để quản lý chất

lượng trong thực tế của doanh nghiệp như:

- Cung cấp những điều kiện cần thiết cho quy trình quản lý chất lượng như

tài chính, kỹ thuật, công nghệ và lao động.

- Tập trung vào yếu tố con người, đây là yếu tố cơ bản có ý nghĩa quyết

định tới việc sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Công ty nên hoạch

định chương trình đào tạo thích hợp, trang bị kiến thức về chất lượng và nâng

cao chất lượng cho người lao động.

- Đảm bảo tính đồng bộ, thống nhất và toàn diện trong việc quản lý nâng

cao chất lượng cho mọi bộ phận thành viên trong công ty chứ không phải riêng

bộ phận KCS.

- Tập trung quản lý và kiểm soát chặt chẽ về chất lượng sản phẩm trong quá

trình sản xuất cũng như thương mại hoá sản phẩm.

- Tiến hành so sánh chất lượng thực tế với kế hoạch để phát hiện những sai

lệch. Phân tích những thông tin nhằm tìm kiếm phát hiện những nguyên nhân

dẫn tới sai lệch so với chỉ tiêu kế hoạch.

3.2.1.2 Bao bì sản phẩm

Để phát triển thương hiệu May 10 thì mọi thứ đều phải chuyên nghiệp, ngay

cả đối với bao bì sản phẩm. Công ty cần quan tâm hơn nữa đến việc thiết kế mẫu

bao bì sản phẩm. Mạnh dạn thay thế các mẫu bao bì, quá quen thuộc với người

tiêu dùng

102

Với các cấp chất lượng và giá trị sản phẩm khác nhau công ty cổ phần

May 10 nên thiết kế nhiều kiểu bao gói sản phẩm. Trong quá trình đóng gói sản

phẩm với các khâu như là, gấp, cho vào túi nilông đã được công ty thực hiện

đúng quy cách, đạt tiêu chuẩn. Tuy nhiên công ty nên có hướng dẫn đối với

khách hàng mua sản phẩm hoặc trên ngay bao bì đối với sự nguy hiểm có thể

xảy ra cho trẻ nhỏ khi nghịch phải những chiếc ghim cài áo.

Với những sản phẩm thông thường thì cần thêm túi đựng khi bán, túi nilông

bên ngoài công ty cũng nên cải tiến về kiểu dáng cho phù hợp hơn khi khách

hàng sử dụng, màu sắc đa dạng hơn mới hơn thu hút người tiêu dùng. Nhưng

riêng với sản phẩm cao cấp thì ngoài việc bao gói bằng túi nilông công ty đã

dùng thêm hộp cứng có nắp hộp bằng nhựa trong vừa giúp khách hàng dễ quan

sát, lựa chọn sản phẩm vừa tạo được sự sang trọng của sản phẩm cao cấp. Đây là

loại hộp cứng mà công ty đã sử dụng tuy nhiên vẫn còn hạn chế. Bên cạnh loại

vỏ hộp này công ty cũng nên thiết kế hộp cứng một màu trên hộp in thương hiệu

và biểu tượng của công ty cổ phần May 10 cùng nhãn hiệu sản phẩm để tạo nên

sự khác biệt và nổi bật cho sản phẩm.

Trong thời gian sắp tới công ty nên xem xét đề xuất về việc thiết kế và sử

dụng túi cứng bằng carton mang tính nghệ thuật cao và thẩm mỹ cao vừa tạo

được sự sang trọng cho sản phẩm mang đẳng cấp cho công ty cổ phần May 10

vừa thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng khi lựa chọn sản phẩm làm quà tặng.

Mặt khác, bao gói sản phẩm công ty phải đặt các cơ sở sản xuất bao bì: hộp

bìa cứng lớn, hộp bìa cứng nhỏ, nilông bao gói bên ngoài, túi xách bên ngoài

giới thiệu về cng ty để đáp ứng yêu cầu của khách hàng nên chi phí còn cao làm

cho giá thành sản phẩm tăng. Đây là vấn đề mà công ty cần phải giải quyết và

tính toán để giảm giá thành cho sản phẩm mà vẫn đáp ứng được nhu cầu nhiều

mặt của khách hàng. Thực tế cho thấy bao gói cho sản phẩm may mặc là cần

103

thiết. Nó góp phần tạo ra hình ảnh của công ty và nhãn hiệu, cung cấp thông tin

về chất lượng hàng hoá, bảo vệ sản phẩm, để người tiêu dùng vận chuyển, mang

sách dễ dàng. Nâng cao khả năng cạnh tranh hàng may mặc, bao bì nhãn hiệu

chất lượng cao là trợ thủ giúp các công ty giữ được thị trường trong nước và

chiếm lính thị trường nước ngoài.

3.2.1.4 Về nhãn hiệu cho các sản phẩm

Có thể nói rằng công ty cổ phần May 10 đã triển khai việc hoạch định và

phát triển nhãn hiệu hàng hoá rất tốt. Công ty đã hoạch định nhãn hiệu cho nhiều

tuyến sản phẩm áo sơmi nam: Pharon, Bigman, Chambray.......Công ty đã tiến

hành khá bài bản việc đăng ký bảo hộ nhãn hiệu, truyền thông về thương hiệu,

đảm bảo uy tín và hình ảnh thương hiệu. Đồng thời công ty cổ phần May 10 còn

triển khai việc truyền thông nhãn hiệu rất hiệu quả thông qua các thông điệp gắn

liền với sản phẩm thể hiện được phong cách riêng có của mình như khẩu hiệu

"Đẳng cấp - Lịch sự - Chất lượng", hay thông điệp "May 10 - Đẳng cấp đã được

khẳng định".

Tuy nhiên vấn đề gắn hiệu trên sản phẩm vẫn còn chưa đem lại hiệu quả

quảng cáo và kinh tế cao. Bởi vì nhãn dệt của công ty cổ phần May 10 được dệt

trên chất liệu Taffta có giá thành rẻ độ bền tương đối cao. Song do vị trí của nó ở

cổ nên có nhược điểm là làm cho người tiêu dùng bị ngứa khi sử dụng. Đó là do

nhãn dệt được làm bằng công nghệ cắt nhiệt 2 mép nhãn gây cảm giác khó chịu

khi mặc. Công ty còn sử dụng nhãn giấy được làm bằng chất liệu Cuche tốt,

bóng, bền với màu sắc đẹp, bố cục chặt chẽ, nêu bật được ý tưởng quảng cáo và

biểu tượng của công ty cổ phần May 10. Nhãn giấy có kích thước nhãn treo

chính có tỉ lệ lớn hơn (so với tỉ lệ các loại nhãn của đối thủ cạnh tranh khác) so

với kích thước áo sơmi namkhi đã gập gói hoàn chỉnh, tạo cảm giác chú ý nhiều

tới hình ảnh và các thông tin trên nhãn. Tuy nhiên nhãn giấp của công ty có màu

104

sắc đơn điệu không phù hợp với màu sắc của nhiều sản phẩm không làm nổi bật

được thông tin quảng cáo trên nhãn.

Để đổi mới công ty nên dùng chất liệu Satin để sản xuất nhãn mác thì sẽ

khắc phục được nhược điểm này và mang lại hiệu quả cao hơn tuy nhiên giá

thành sẽ cao, giá trung bình gấp gần 1,35 lần nhãn cũ. Mặt khác công ty nên sử

dụng các loại nhãn dệt, nhãn giấy, nhãn nhựa treo mang biểu trưng của Công ty

May 10 mang tính thẩm mỹ và nghệ thuật cao, thay thế dần các nhãn ngoại hiện

nay. Bởi vì uy tín của doanh nghiệp đã có vị trí khá vững chắc trong tình cảm

người tiêu dùng (đặc biệt ở phía Bắc).

3.2.1.5 Về dịch vụ khách hàng

Công ty cổ phần May 10 đã thực hiện được một số dịch vụ khách hàng

nhưng cạnh tranh ngày càng gay gắt nên công ty phải không ngừng đổi mới và

nâng cao dịch vụ khách hàng. Cùng với những dịch vụ trước đây công ty cổ phần

May 10 có thể đa dạng hoá sự kết hợp các nội dung dịch vụ, thay đổi cách thức

trong mỗi nội dung dịch vụ hiện tại hay đa dạng hoá các hình thức cung cấp dịch

vụ: đa dạng hoá cách thức giao hàng, hình thức thanh toán có như vậy công ty

mới thu hút được nhiều khách hàng hơn. Đối với bất kỳ một doanh nghiệp kinh

doanh nào thì bán hàng cũng là khâu rất quan trọng nó quyết định sự tồn tại và

phát triển của một doanh nghiệp trên thị trường.

Để thúc đẩy việc bán hàng hóa công ty May 10 phải tăng cường các hoạt

động dịch vụ sau :

* Bảo hành sản phẩm

Đối với các sản phẩm may mặc thì việc bảo hành chính là sự đảm bảo hàng

hoá sau mua sẽ không bị hỏng lỗi và khả năng đổi lại sản phẩm nếu có hư hỏng.

Bảo hành sẽ tạo ra được tâm lý tin tưởng cho khách hàng khi mua hàng. Đây là

những cơ sở nảy sinh những nhu cầu về mua hàng.

105

Đối với các tổ chức kinh doanh thì ngoài phần thu nhập tăng khi bảo hành

thì có nhiều hứa hẹn ở các nhu cầu phát sinh trong tương lai của khách. Bán

hàng có bảo hành là điều kiện thuận lợi để đem lại những hợp đồng trong tương

lai của khách hàng.

Trong giấy bảo hành có ghi thời hạn bảo hành, quy định rõ trong trường

hợp nào thì sản phẩm được bảo hành. Các chi phí cho bảo hành đã được tính

trong giá bán của sản phẩm đó. Có thể bảo hành toàn bộ sản phẩm hoặc bảo hành

từng bộ phận tuỳ theo yêu cầu của khách hàng.

* Hướng dẫn sử dụng sản phẩm

Đối với khách hàng là người tiêu dùng trong quá trình bán hàng công ty

nên có những dịch vụ để tư vấn cho khách hàng như: giúp họ lựa chọn màu sắc,

kiểu dáng, kích cỡ phù hợp với mục đích sử dụng và kích thước của họ. Đồng

thời công ty cổ phần May 10 hướng dẫn nhân viên tại các cửa hàng giới thiệu

sản phẩm hoặc đại lý tạo điều kiện cho khách hàng thanh toán một cách nhanh

chóng thuận tiện. Dịch vụ sau bán của công ty là sự hướng dẫn tận tình cụ thể

của nhân viên bán hàng về các sử dụng vải cho bền màu, thao tác đúng trong

việc giặt là sản phẩm....

Đối với khách hàng là tổ chức lớn công ty nên cử nhân viên tư vấn và

hướng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm sau khi vận chuyển và giao hàng một

cách nhanh chóng miễn phí tới tay khách hàng. Công ty còn tạo điều kiện cho

khách hàng trong quá trình nhận hàng thanh toán.......như chấp nhận hình thức

thanh toán trả chậm, chuyển khoản.....và có sự giảm giá, ưu đãi và chiết khấu

cho những khách hàng lâu năm và khách mua với số lượng lớn. Trong thời gian

tới công ty nên vận chuyển hàng hóa theo yêu cầu của khách hàng.

Mở hội nghị khách hàng nhằm mục đích rút ra kinh nghiệm về quá trình

mua bán, về chất lượng sản phẩm, về phương thức thanh toán, về hình thức

106

phục vụ và giá cả các hoạt động dịch vụ để phát hiện ra những sai sót cần sửa

đổi và nhân tố nới để ký kết các hợp đồng kinh tế tiếp theo. Vận chuyển hàng

hóa theo yêu cầu của khách hàng,.

3.2.1.6. Phát triển sản phẩm mới

Hàng may mặc là mặt hàng phụ thuộc rất nhiều vào thị hiếu thời trang. Xu

hướng của thời trang không ngừng thay đổi theo thời gian, điều này đòi hỏi công

ty phải chú ý đặc biệt đến khâu cải tiến và phát triển sản phẩm mới, không ngừng

mở rộng danh mục sản phẩm cả về chiều dài và chiều sâu.

Sản phẩm của công ty cổ phần May 10 là các sản phẩm may mặc dệt thoi có

chu kỳ sống ngắn, đòi hỏi bộ phận marketing của công ty phải tích cực trong vấn

đề nghiên cứu thị trường tìm hiểu nhu cầu chưa được thỏa mãn và những nhu

cầu tiềm ẩn để từ đó liên tục nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Ngoài

những sản phẩm hiện có công ty cần phát triển mạnh các dòng sản phẩm sơmi

cho các đối tượng:

- Cán bộ quản lý, doanh nhân

- Chú rể

- Giới trẻ năng động

- Nhóm tuổi teen

Phát triển mạnh đến thị trường thị trường cao cấp (phân khúc A), chiếm

lĩnh phân khúc B và đánh mạnh xuống phân khúc C phát triển có chọn lọc các

phân khúc thị trường, phân khúc thị trường trẻ em độ tuổi từ 10 – 16 tuổi, thanh

thiều niên tuổi từ 16 – 20, từ 20 – 55 và giới nữ công sở

3.2.2 Chính sách giá

Giá cả là một công cụ marketing rất nhạy bén để tác động đến nhu cầu và

khả năng chấp nhận của khách hàng. Vì vậy khi xác định giá cho sản phẩm của

mình, công ty cần nghiên cứu xem xét giá cả của đối thủ cạnh tranh. Trên thị

107

trường nội địa công ty cổ phần May 10 với khách hàng tiêu dùng cuối cùng công

ty nên áp dụng chính sách giá hợp lý.

Thứ nhất, tìm biện pháp để hạ giá thành bằng cách đầu tư đổi mới dây

chuyền máy móc thiết bị ở những công đoạn cần thiết, quản lý chặt chẽ nguồn

cung cấp nguyên vật liệu, tìm kiếm những nhà cung ứng mới với giá cả hợp lý

hơn, quản lý lưu kho hiệu quả, tận dụng tốt các nguyên phụ liệu còn lại khi thực

hiện hợp đồng gia công cho khách hàng nước ngoài. Việc hạ giá thành giúp công

ty có khả năng hạ giá bán sản phẩm, củng cố lợi thế cạnh tranh, tăng số lượng

tiêu thụ, tăng thị phần song vẫn đảm bảo được mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận.

+ Đối với các mặt hàng mà công ty nhập thì công ty phải xây dựng được

kế hoạch giảm giá vững chắc. Trong số các nhà cung ứng trên thị trường công ty

nên tìm hiểu nghiên cứu nhập hàng của nhà cung ứng nào với giá thấp nhất mà

vẫn đảm bảo chất lượng, số lượng của sản phẩm.

+ Đối với các mặt hàng mà công ty sản xuất, công ty nên có biện pháp hạ

giá thành sản phẩm. Muốn làm được điều đó, công ty cần áp dụng một số biện

pháp như giảm chi phí và nguyên vật liệu, chi phí cố định, sử dụng nguyên vật

liệu thay thế nhưng phải có nguồn gốc, xuất xứ rõ ràng và chất lượng cũng

không thua kém gì chất lượng nguyên liệu chính.

Thứ ba, áp dụng chính sách giá cả nội địa thích hợp. Quần áo may sẵn là

những sản phẩm mang tính thời trang, thẩm mỹ cao mà nhu cầu của người tiêu

dùng thường thay đổi theo mốt. Do vậy, ở một chừng mực nào đó, Công ty nên

áp dụng một chính sách giá cả linh hoạt trong một giới hạn cho phép xung quanh

một mức giá thích hợp.

Đối với những sản phẩm hợp thời trang, có khả năng tiêu thụ mạnh thì

Công ty có thể định giá ở mức cao hơn một chút, còn đối với những sản phẩm lỗi

mốt, ứ đọng, Công ty có thể giảm giá để thu hồi vốn càng nhanh càng tốt. Tuy

108

nhiên, việc tăng hay giảm giá cần được tiến hành thận trọng. Người tiêu dùng

thường có những thái độ khách nhau đối với việc thay đổi giá của Công ty. Do

vậy, chỉ nên áp dụng tăng giá đối với những sản phẩm độc quyền của Công ty.

Công ty cần thay đổi một số hạn chế về chính sách giá để chủ động gắn

kết mọi thành phần trong công ty. Cụ thể như sau:

+ Cần có chính sách giá biến đổi với nhiều mức khác nhau theo tình hình

thị trường để khai thác mở rộng tối đa thị trường. Ví dụ như trong cùng một mã

hàng nên định giá bán ít nhất là 3 loại giá: giá cao, giá trung bình và giá thấp.

Hiện nay khi có lô hàng mới tuy có mẫu mã, kiểu dáng như nhau nhưng chất vải

không đồng đều, màu sắc, kiểu kẻ (kẻ sọc, kẻ ô vuông)... khác nhau cho nên có

thể có hiện tượng là các cửa hàng tranh nhau màu đẹp, rồi hàng nào đang được

thị trường ưa thích thì nâng giá bán, còn những sản phẩm do màu sắc, kiểu kẻ

không hợp thị hiếu người tiêu dùng thì để lại báo công ty xin bán hạ giá. Chính

vì thế công ty nên xây dựng 3 giá bán cho cùng một mã sản phẩm. Khi phân giá

bán làm 3 loại như trên sẽ có tác dụng:

Công ty quản lý tốt hơn đối với các cửa hàng.

Người tiêu dùng dễ dàng lựa chọn sản phẩm hợp túi tiền.

Tạo thuận lợi cho khâu tiêu thụ sản phẩm.

Bán hàng nhanh hơn do đó rút ngắn thời gian thu hồi vốn.

+ Giá cả phải được tính toán cụ thể theo nhiều chỉ tiêu khác nhau chứ

không nên chỉ dựa vào định mức: như cung cầu, giá cả của đối thủ cạnh tranh...

Với sản phẩm áo sơ mi, tiếp tục duy trì giá cạnh tranh, định giá phù hợp

với thu nhập của người tiêu dùng để thu hút khách hàng, khuếch trương thương

hiệu của công ty.

Công ty nên thực hiện chính sách giá cao đối với những sản phẩm cao cấp

để cùng với chính sách chất lượng sản phẩm tạo hình ảnh “Dẫn đầu thị trường về

109

chất lượng” đồng thời khẳng định đẳng cấp vượt trội của mình. Đối với đoạn thị

trường cao cấp định giá cao cho sản phẩm không phải là mất đi lợi thế cạnh tranh

thậm chí còn ngược lại bởi lẽ người mua không chỉ nhận được giá trị sử dụng

của sản phẩm (tốt, mặc bền, đẹp, hợp thời trang) mà còn nhận được những lợi

ích khác nhau như sự tôn trọng, tự thể hiện mình. Ngược lại với đoạn thị trường

hàng trung bình thì giá thấp nhưng ngang bằng với sản phẩm của các cng ty cạnh

tranh sẽ làm hài lòng khách hàng bởi chất lượng tốt và kiểu dáng mẫu mã phù

hợp .

+ Có chính sách giá đãi ngộ thích hợp đối với khách hàng truyền thống,

khách hàng mua lặp lại, khách hàng mua với số lượng lớn.

Công ty cần áp dụng có hiệu quả hơn nữa chính sách chiết giá thương mại

cho khách hàng và có phương thức thanh toán linh hoạt bằng chuyển khoản hoặc

sử dụng thư tín dụng cho khách hàng trong nước và quốc tế. Điều này cho phép

công ty có thể thu hút được nhiều khách hàng hơn và đặc biệt là khách hàng mua

với số lượng lớn. Sản phẩm may mặc là sản phẩm mang tính thời vụ, hơn nữa

công ty có nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, đó là những khách hàng nội

địa, quốc tế, công ty, các trung gian thương mại, người bán buôn và người bán

lẻ....Vì vậy chính sách giá mà công ty phải thực sự linh hoạt và mềm dẻo, đảm

bảo có lãi tuỳ theo sự biến động của các yếu tố, phù hợp với mục tiêu chiến lược

của các công ty.

3.2.3 Chính sách phân phối

3.2.3.1 Mở rộng kênh phân phối

Giữ vững và mở rộng mạng lưới kênh phân phối, thu hút nhiều khách

hàng với mục tiêu nhằm đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng một cách nhanh

nhất và thuận tiện nhất, tăng được lợi nhuận. Muốn làm được như vậy cần phải

tạo ra cho khách hàng sự thoải mái bằng chất lượng dịch vụ sản phẩm và giá trị.

110

Vì vậy công ty cần mở thêm nhiều của hàng giới thiệu sản phẩm, đặt nhiều cửa

hàng đại lý trên mọi miền đất nước hoặc nước ngoài.

Kế hoạch phát triển kênh phân phối của May10 là:

. Phát triển cửa hàng (M10 Shop)

. Phát triển đại lý lớn tại các vùng trọng điểm và các đại lý bán lẻ

. Phát triển quầy hàng siêu thị

. Trung tâm thương mại: Khu vực miền nam (TP.HCM), khu vực miền bắc

(Hà Nội)

Mục đích của việc phát triển các đại lý lớn tại các vùng trọng điểm

và các nhà phân phối tại các miền để gánh bớt một số công việc tốn kém mà

May10 khó có thể làm được như sau: Thu thập dữ liệu và thông tin nghiên cứu

về thị trường tốt hơn; Công việc quảng cáo, tiếp thị bán hàng; Vấn đề đàm phán

trực tiếp và gián tiếp với khách hàng; Công việc sổ sách, giấy tờ và đặt hàng;

Vấn đề tài trợ; Vấn đề tín dụng thương mại; Giúp May10 phát triển hệ thống

phân phối tới từng thị trường ngách; Chuyển bớt và san sẻ rủi ro; Vấn đề nhà

kho, kho bãi; Các khoản thanh toán khác; Vận chuyển đến cho khách hàng; tăng

thêm thương hiệu của May10; Giải quyết tốt hơn vấn đề lao động làm việc gián

tiếp cho May10

Chiến lược phát triển hệ thống phân phối chia thành 3 giai đoạn từ năm

(2008 - 2010)và được phân thành kế hoạch trung hạn (3 năm)

Giai đoạn 1: Quý 1/2008 – Quý 1/2009

Giai đoạn 2: Quý 1/2009 – Quý 1/2010

Giai đoạn 3: Quý 1/2010 – Quý 1/2011

* Mục tiêu, chiến lược phát triển kênh phân phối giai đoạn 1

Sơ đồ 3.2: Cấu trúc kênh phân phối giai đoạn 1

111

Tổng đại lý (tỉnh - TP)

Quầy hàng trong siêu thị

Các đại lý bán lẻ

Trung tâm P22 miền

Nhà máy SX

Tỷ trọng doanh số được bán ra (ước lượng) như sau:

M10 Shop: 20% DS

Tổng đại lý - đại lý: 60% DS

Quầy Siêu thị: 20% DS

* Mục tiêu phát triển kênh phân phối giai đoạn 1

- Phát triển nhanh và mạnh theo chiều rộng của hệ thống bán hàng đa kênh

theo kế hoạch đề ra

+ M10 Shop

. Đáp ứng tốt yêu vầu và ổn định về doanh số sản phẩm

. Xây dựng thành cửa hàng bán lẻ chuẩn mực

. Tạo hình ảnh thương hiệu của May10 trên thị trường

+ Tổng đại lý - đại lý bán lẻ

. Đảm bảo sản lượng tiêu thụ ổn định theo quy định

. Tăng doanh số/ SP số chủ lực

. Sử dựng nguồn lực về vận chuyển và kho vận của mình để phát triển

nhanh mạng lưới tiêu thụ sản phẩm

. Phát triển tốt hình ảnh và thương hiệu cho May10

+ Quầy hàng trong siêu thị

M10 Shop (khu vực, trung tâm các TP)

Người Tiêu dùng

C/L phát triển

112

. Đảm bảo cho sản lượng doanh số ổn định cho May10

. Phát triển tốt làm hình ảnh và thương hiệu May10,…

* Các chính sách cốt lõi đảm bảo cho sự thành công kênh phân phối

Kênh bán hàng Chính sách May10Lương, chiết khấu Thưởng

1. Cửa hàng,quầy siêu thị

(M10 quản lý)

- Lương Công Ty • < 90%: Lương cơ bản C/ty • 90 - <100%: Lương TB C/ty • >= 100%: Lương do Cty quy định riêng

- Thưởng tháng• < 80%: Không thưởng• 80 – < 90%: Thưởng 1,5% DT• 90 - < 100%: Thưởng 3% DT• >= 100%: Thưởng 5% DT

- Thưởng quý• < 80%: Không thưởng• 80 – < 90%: Thưởng 1% DT• 90 – < 100%:Thưởng 1,5% DT• >= 100%: Thưởng 3% DT

2. Đại lý, quầy siêu thị(tư nhân quản lý)

- Chiết khấu Công Ty• < 20 Tr : 23%• 20 – 30 Tr : 25%• 30 – 50 Tr : 26%• 50 – 100 Tr : 27%• 100 – 150 Tr : 28%• 150 – 200 Tr : 29%• >= 200 Tr : 30%

- Thưởng tháng• < 80%: Không thưởng• 80 – < 90%: Thưởng 1% DT• 90 – < 100%: Thưởng 1,5% DT• >=100%: Thưởng 2% DT

- Thưởng quý• < 80%: Không thưởng• 80 – < 90%: Thưởng 0,5% DT• 90 – < 100%: Thưởng 1% DT• >=100%: Thưởng 1,5% DT

* Các giải pháp được áp dụng giai đoạn 1 của May10Kênh bán hàng Giải pháp May10

- Kích thích, động viên tinh thần làm việc của nhân viên+ Chính sách lương, thưởng nhân viên+ Tinh thần làm việc, thái độ phục vụ của nhân viên+ Chế độ báo cáo và thời gian làm việc+ Điều kiện làm việc của nhân viên

113

1. Cửa hàng,quầy siêu thị(M10 quản lý)

- Tăng cường quản lý hàng tồn, luôn cung cấp đủ hàng cho từng chủng loại hàng- Thiết lập hệ thống nhận diện cửa hàng M10, hình ảnh M10 hiện đại và chuẩn mực- Trang thiết bị nội thất, thiết bị bán hàng hiện đại tương xứng tầm vóc Cty, nhu cầu thị trường- Hoạch định quy mô, mật độ, vị trí mạng lưới cửa hàng phù hợp- Tuyển và đào tạo kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp cho nhân viên bán hàng- Có đội ngũ giám sát bán hàng đủ mạnh, giám sát quản lý cửa hàng và báo cáo tình hình thị trường- Quy định và quản lý mức giá sản phầm- Tổ chức và đưa ra các chương trình khuyến mại- Tổ chức tốt công việc logistic: Nhanh, đúng và đủ- Mạnh tay trong công việc đầu tư, không dàn trải và phải có chọn lọc

2. Đại lý, quầy siêu thị(tư nhân quản lý)

- Quy hoạch hệ thống tổng đại lý - đại lý phù hợp để quản lý dễ dàng- Chiết khấu đại lý hấp dẫn (theo đề xuất)- Chính sách nhân sự, thưởng hấp dẫn đối với nhà P2

- Chính sách khuyến mãi- Mạnh tay trong đầu tư, đầu tư chọn lọc và kiểm soát tốt ngân sách đầu tư- Dịch vụ mở đại lý nhanh gọn, thuận lợi, có thể không quy định lượng hàng/ tháng (lấy hàng tuỳ ý)- Chăm sóc và thường xuyên giám sát đại lý theo chu kỳ- Lựa chọn nhà P2 có chuyên môn, hợp tác lâu dài, có tiềm năng tài chính, có mặt bằng kho bãi tốt- Tổ chức tốt logistic,- Đào tạo, hỗ trợ về chuyên môn,…

* Mục tiêu, chiến lược kênh phân phối giai đoạn 2Sơ đồ 3.3: Cấu trúc kênh phân phối giai đoạn 2

114

Hệ thống May10CH nhượng quyền

Franchise

May10 ShopQuầy hàng trong

ST

Trung tâm phân phối

2 miền

Chiến lược phát triển

( CQ TGĐ)

Hoạt độngKinh doanh TM

Đối tácC/L

Người tiêu dùng

Nhà máy SX

Tỷ trọng doanh số được ước lượng như sau:HT M10 nhượng quyền: 65%

Quầy siêu thị: 20%

Doanh thu TM và ĐT: 15%

* Mục tiêu phát triển kênh phân phối giai đoạn 2

- Phát triển mạnh về bề rộng, bề sâu và hiện đại hoá kênh phân phối theo

xu hướng

+ Hệ thống M10 cửa hàng nhượng quyền (Franchise)

. Đáp ứng tốt yêu vầu và ổn định về doanh số sản phẩm

. Phát triển mạnh về doanh số, tăng lợi nhuận/ giảm chi phí

. Phát triển giá trị thương hiệu May10

+ M10 Shop, quầy hàng trong siêu thị

. Đảm bảo cho sản lượng doanh số ổn định cho May10

. Phát triển tốt làm hình ảnh và thương hiệu May10,…

. Thiết lập tập đoàn siêu thị bán lẻ hiện đại

+ Trung tâm thương mại ( KD – Hợp tác - Đầu tư)

. Thiết lập mối quan hệ đối tác KD lâu dài

. Tăng vòng quay vốn lưu động

115

. Phát triển vị thế và thương hiệu May10 trong và ngoài nước

* Chính sách và chiến lược phát triển kênh phân phối giai đoạn 2

Kênh phân phối Chính sách và giải pháp1. Hệ thống CH nhượng quyền (Franchise)

- Chính sách lương, thưởng, đãi ngộ cho nhân viên hấp dẫn- Sử dụng công nghệ bán lẻ hiện đại- Hoạt động thông tin về thị trường tốt- Tổ chức tốt logistic phục vụ bán hàng- Hợp đồng nhượng quyền hợp lý

2. M10 Shop quầy hàng trong siêu thị

- Chính sách lương, thưởng cho nhân viên hấp dẫn- Sử dụng công nghệ bán lẻ hiện đại- Tiếp tục hoàn thiện thêm kế hoạch đã xd trong gđ 1

3. Hoạt động KD thương mại

- Mua bán KD hàng hoá- Kinh doanh vật tư thiết bị, nguyên phụ liệu ngành may- Kinh doanh bất động sản- Liên kết đào tạo- Xuất khẩu lao động- Xúc tiến và liên kết đầu tư khác,…

* Mục tiêu, chiến lược kênh phân phối giai đoạn 3Kênh phân phối Mục tiêu và chiến lược

1. Hệ thống CH nhượng quyền (Franchise)

- Tiếp tục hoàn thiện và củng cố kế hoạch trong giai đoạn trước- Thay đổi dần mạng lưới đại lý, CH sang tính chuẩn và tính chuyên môn hoá cao hơn- Phát triển hình ảnh và thương hiệu May10

2. M10 Shop quầy hàng trong siêu thị

- Tiếp tục phát triển, củng cố xây dựng hoàn thiện các kế hoạch trước

3. Hoạt động KD thương mại, XD trung tâmTM M10

- Hợp tác để phát triển hình thức trung tâm thương mại chuyên kinh doanh thời trang tại các miền, miền bắc tại Hà Nội, miền nam tại TP HCM- Mua bán KD hàng hoá- Kinh doanh vật tư thiết bị, nguyên phụ liệu ngành may- Kinh doanh bất động sản- Liên kết đào tạo- Xuất khẩu lao động- Xúc tiến và liên kết đầu tư khác,…

116

3.2.3.2 Địa điểm bán hàng và đội ngũ nhân viên bán hàng

* Địa điểm bán hàng

Thứ nhất, các của hàng phải được đặt ở những nơi công cộng gần trục

đường giao thông, có lưu lượng người đi lại lớn để tạo ra thuận lợi cho khách

hàng khi bước vào của hàng.

Thứ hai, cần xây dựng một chuỗi cửa hàng với biển hiệu và cách trang trí

đặc trưng:

- Đạt quy chuẩn về diện tích trên 30m2, bề rộng mặt tiền tối thiểu phải đạt

4m. Diện tích như vậy mới đủ để bài trí sản phẩm thuận tiện cho khách hàng

nhận biết và có hành lang cho khách đi lại.

- Biển hiện bên ngoài sử dụng nền gam màu vàng hơi đậm là chủ đạo vì

đây là gam màu đã xuất hiện trên hình ảnh quảng cáo chiếc sơmi với dòng chữ

“May 10- Đẳng cấp đã được khẳng định” tạo sự liên lệ và thân thiện với khách

hàng, logo M10 màu xanh và chữ màu trắng. Sử dụng màu sắc như vậy cũng

nhằm để tạo sự khác biệt với hệ thống biển của Piere Cadin An Phước có hệ

thống biển hiệu màu đỏ và Việt Tiến với hệ thống biển hiệu màu xanh.

Các cửa hàng cần phải được xây dựng đẹp đẽ, trang trí lộng lẫy, khang

trang đủ ánh sáng, trang trí nội thấp và ngoại thất phải hấp dẫn thể hiện sự sang

trọng lịch lãm để có thể thu hút được sự chú ý của khách hàng, lôi kéo khách

hàng vào mua hàng.

Hàng hoá để trình bầy phải đa dạng, phong phú, trịnh trọng với nhiều kiểu,

loại, hình dáng nhưng phải cố gắng làm nổi bật mặt hàng chủ yếu, vừa có tính

truyền thống, dễ tìm gọn gàng đẹp mắt để tạo được uy thế của củă hàng và gây

được lòng tin đối với khách hàng. Để tạo được uy tín đối với khách hàng nên bày

hàng cùng với bảng yết thị quảng cáo kèm với giá cả mặt hàng đang bán, khi

trưng bày hàng người bán hàng cần tránh việc trưng bày những hàng hoá chưa có

117

giá. Việc bầy hàng hoá nhằm mục đích tạo cho khách hàng có cảm tình, có hứng

thú và có ý thích đối với hàng hoá để rồi đi đến mua hàng, vì vậy việc trưng bầy

hàng hoá cần phải liên tưởng đến mỗi cử chỉ của khách hàng trong cửa hàng.

* Những yêu cầu đối với nhân viên bán hàng

Khi khách hàng bước vào điểm kinh doanh (nơi bán hàng), ánh mắt của họ

không chỉ dừng lại ở hàng hoá, bao bì, trang trí nội thất, cách trình bầy, màu sắc

và hình dáng mẫu mã... mà còn để ý nhìn người bán hàng về của chỉ, cách nói

năng, thái độ của họ đối với khách hàng ngay từ phút đầu tiên, do đó đã tạo nên

được mối thiện cảm hay không thiện cảm của người mua đối với người bán hàng

để thông qua đó đối với cả chủ hàng.

Những yêu cầu đối với người bán hàng có thể khác nhau tuỳ theo từng

hoàn cảnh. Tuy nhiên vẫn có những yêu cầu chung, cơ bản về dáng vẻ bề ngoài,

về cách cư xử và về các hình thức khác thuộc nhiều mặt khác nhau về nhân cách.

Về phẩm chất cá nhân có những yêu cầu cơ bản đối với người bán hàng như:

- Phẩm chất biểu hiện bên ngoài: người bán hàng phải có đủ sức khoẻ,

thần kinh vững vàng mới tự chủ được khi tiếp xúc với khách hàng khó tính...

Diện mạo dễ nhìn, dễ gây được ấn tượng và tạo được thiện cảm với khách hàng

ngay từ phút ban đầu. Người bán hàng không cần đep sắc sảo, nhưng phải thể

hiện được sự duyên dáng, tính chân thực, phong cách lịch sự, nhã nhặn... về

giọng nói và lời nói của người bán hàng phải có âm điệu, phải thể hiện các điểm

nhấn mạnh trong lời giới thiệu hàng hoá.

- Phẩm chất thuộc tính tinh thần phải có ở người bán hàng là:

+ Người bán hàng phải có thái độ niềm nở và có cách cư xử lịch thiệp.

+ Phải có tính kiên trì.

+ Phải có tính trung thực với khách hàng, không bao giờ người bán hàng

được lợi dụng tình trạng thiếu hiểu biết của khách hàng đối với hàng hoá.

118

+ Những người bán hàng phải có đầu óc thẩm mỹ, là người biết đánh giá

cái đẹp, cái hài hoà và cũng biết cách tác động đối với khách hàng theo hướng

hình thành nên quan niệm thẩm mỹ.

+ Người bán hàng phải nắm chắc kiến thức chuyên môn.

+ Người bán hàng phải có nghị lực, có tính tích cực và tiến bộ trong hoạt

động xã hội.

Để có được uy tín lâu dài đối với khách hàng, ngoài kiến thức về hàng hoá

bán ra người bán hàng cần phải có nhiều yêu cầu khác về mặt tinh thần và trí tuệ

như: người bán hàng phải có kiến thức về kinh tế thương mại, kiến thức về pháp

lý, kiến thức về chính trị tư tưởng, kiến thức về kỹ thuật công nghệ, kiến thức về

hàng hoá và sử dụng hàng hoá, kiến thức về tâm lý, khả năng dẫn chuyện, khả

năng về trình bầy, khả năng về nắm bắt nhanh, khả năng quan sát tốt, khả năng về

tư duy, khả năng tập trung trí lực, khả năng gây ấn tượng, khả năng thuyết phục.

Cần quán triệt tới tất cả các nhân viên bán cửa hàng của công ty ngoài

chức năng bán hàng họ còn có chức năng quảng cáo giới thiệu sản phẩm của

công ty với khách hàng. Việc tự nâng giá bán không những vi phạm quy chế bán

hàng mà còn làm ảnh hưởng rất nghiêm trong đến uy tín của công ty, để lại ấn

tượng cho người tiêu dùng là công ty bán giới giá cao hơn so với giá quảng cáo

mà công ty đã thông báo. Để khuyến khích các nhân viên bán hàng có thể thực

hiện việc khoán doanh thu bán cho các cửa hàng tạo cho nhân viên bán hàng

năng động hơn và công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty sẽ tốt hơn. Nếu cửa

hàng nào thực hiện tốt việc bán hàng trong tháng vượt mức khoán doanh thu thì

được tính thêm mức thu nhập thưởng của nhân viên so với số doanh thu đạt vượt

và ngược lại công ty cũng phải quy định phạt nếu nhân viên không đạt chỉ tiêu.

Khi thực hiện chính sách thưởng phạt cần giữ thái độ công minh tránh tình trạng

mâu thuẫn cá nhân ảnh hưởng tới sự đoàn kết của mọi thành viên. Nếu công việc

119

này được thực hiện tốt, sẽ tạo động lực, không khí làm việc nhiệt tình vì hiệu quả

công việc, giúp công ty tiêu thụ nhanh số lượng sản phẩm định bán ra thị trường.

3.2.3.3 Hoàn thiện công tác phát triển đại lý

Đây chính là động lực giúp cho các đại lý nỗ lực hơn trong việc thu hút

khách hàng, tăng sản phẩm tiêu thụ. Việc giảm bớt một số đại lý không hiệu quả

tiện lợi cho Công ty trong việc kiểm soát các đại lý. Nhờ vậy, công ty có thể

giảm bớt các hiện tượng lấy uy tín của Công ty để bán sản phẩm của hãng khác

hoặc hiện tượng làm hàng nhái, hàng giả sản phẩm của Công ty.

Tuy nhiên, việc giảm bớt đại lý cần phải được tiến hành thận trọng, tránh

hiện tượng cắt giảm quá mức, không đáng, gây ra tình trạng đại lý độc quyền.

Các đại lý này sẽ tùy tiện nâng giá bán làm giá cao lên, người mua giảm hoặc họ

quay sang mua sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, thị trường của Công ty bị

thu hẹp, thậm chí là mất hoàn toàn.

Còn đối với các khu vực thị trường có ít đại lý, việc tăng số đại lý là rất

cần thiết, nó vừa tạo điều kiện cho công tác quảng cáo, giới thiệu sản phẩm của

Công ty, vừa tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường, đẩy mạnh

hoạt động kinh doanh. Để tăng số lượng các đại lý, công ty có thể áp dụng các

biện pháp khuyến khích như: cho hưởng mức hoa hồng cao hơn các khu vực

khác, cho vay vốn, nâng mức dư nợ hàng tháng, vận chuyển hàng hóa đến tận

nơi,...Tuy nhiên , việc tăng số lượng các đại lý cũng cần phải xem xét kỹ, không

mở rộng ồ ạt. Mặt khác, để lập đại lý cần phải lựa chọn những đơn vị, cá nhân tại

địa bàn, có uy tín, có năng lực về vốn, cơ sở vật chất, có kinh nghiệm, khả năng

bán hàng và có ý thức với sự tồn tại và phát triển của Công ty...

Hiện nay các cửa hàng của công ty mới chỉ tập trung ở khu vực miền Bắc,

điều này làm hạn chế khả năng tiêu thụ của công ty. Vậy để có thể mở rộng

mạng lưới tiêu thụ sản phẩm thu hút được nhiều khách hàng, tăng uy tín của

120

công ty trên thị trường nội địa thì công ty có thể mở thêm một số cửa hàng đại lý

hoặc cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở các khu vực như sau:

+ Với các đối tác tại tỉnh thành ở miền Trung và miền Nam như Huế, Đà

Nẵng, TP Hồ Chí Minh..., công ty có thể đàm phán với đơn vị bạn để mở được

các cửa hàng bán sản phẩm ngay tại đó. Làm được như vậy, công ty vừa mở

rộng được hệ thống cửa hàng, vừa tăng được khả năng xâm nhập của sản phẩm

vào các thị trường mới, bên cạnh đó doanh thu tiêu thụ cũng tăng lên.

+ Tại thành phố Hà Nội và các tỉnh khác, qua nghiên cứu công ty có thể

mở thêm cửa hàng tại các địa điểm sau: một cửa hàng ở Thành phố Hạ Long vì

đây là một địa điểm du lịch khá lý tưởng của du khách trong và ngoài nước, nếu

công ty có cửa hàng ở đó thì thương hiệu của công ty sẽ được khuyếch trương rất

nhanh. Một cửa hàng trên phố Trần Nhân Tông. Đây đều là những trung tâm

mua bán của Thủ Đô, lượng khách trong nước cũng như nước ngoài qua lại đây

với mật độ rất dầy, điều đó sẽ không những là địa điểm quảng cáo cho sản phẩm

của công ty mà có thể công ty sẽ tăng được doanh số tiêu thụ. Nhưng có một

thực tế là các khoản thuê mặt bằng ở các khu phố chính này không phải là nhỏ,

vì vậy công ty cần tính toán chi phí kỹ nếu triển khai thực hiện.

* Cải tiến dịch vụ cung cấp hàng hóa nhanh gọn và chính xác

Phối hợp, củng cố mối quan hệ chặt chẽ giữa Công ty và hệ thống đại lý,

thu thập và xử lý thông tin hai chiều giữa đại lý và Công ty để nắm được tình

hình thị trường, nắm bắt kịp thời ý kiến khách hàng, tìm hướng sản xuẩt những

sản phẩm phù hợp, kịp thời đến cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất.

Ngoài ra, để tăng doanh số bán, Công ty nên quan tâm hơn đến đội ngũ

bán lẻ vì họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, người tiêu dùng.

Thu hút được cảm tình và động viên được đội ngũ này làm việc là việc làm có ý

nghĩa quan trọng. Họ sẽ là đội ngũ tiếp thị, giới thiệu, quảng cáo và vận động

121

người tiêu dùng mua sản phẩm của Công ty, đồng thời họ sẽ là người cung cấp

thông tin cho Công ty, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Từ đó Công ty có những

đánh giá chính xác hơn về thị trường của mình và có những điều chỉnh kịp thời.

Hiện nay có nhiều đại lý của công ty hoạt động không hiệu quả thậm chí

còn làm ảnh hưởng đến uy tín kinh doanh của công ty như bán sản phẩm không

phải của công ty cổ phần May 10, bán những sản phẩm kém phẩm chất...Vì vậy

công ty nên xem xét đại lý có hiệu quả thì tiếp tục kí hợp đồng với công ty còn

những đại lý không hiệu quả thì công ty nên dần loại bỏ và thay thế bằng những

đại lý mới. Tích cực trong việc hoạch định kho bãi cho các thị trường trọng điểm

để giảm chi phí thuê kho bãi, phương tiện vận chuyển cũng như những dịch vụ

thuê ngoài.

3.2.4 Chính sách xúc tiến và khuyếch trương

3.2.4.1 Tăng cường quảng cáo cho thương hiệu sản phẩm

Việc lựa chọn kênh truyền thông sẽ quyết định đến sự nhận biết của khách

hàng về sản phẩm của công ty. Để đưa được thông điệp đến người xem thì công

ty nên lựa chọn các kênh truyền thông hữu hiệu nhất. Các kênh này có hai loại:

kênh có tính chất cá nhân và kênh có tính chất đại chúng. Khi đưa ra quyết định

lựa chọn kênh nào công ty cần phải xem xét các yếu tố như thói quen sử dụng

của công chúng, mặt hàng kinh doanh, giá tiền. Nếu áp dụng hợp lý sẽ mang lại

cho công ty hiệu quả rất cao và ngược lại. Theo em công ty May 10 nên sử dụng

cả hai kênh trên bởi kênh truyền thông có tính cá biệt là hai hay nhiều người giao

tiếp với nhau, họ có thể giao tiếp mặt đối mặt (nhân viên với khách hàng) qua

điện thoại, qua thư từ trên cơ sở giao tiếp cá nhân. Thực tế hiện nay công ty May

10 đã áp dụng tất cả các hình thức truyền thông song chi phí dành cho nó lại

chưa cao nhất là kênh qua truyền hình. Qua truyền hình là hình thức nhanh nhất

để khách hàng biết đến sản phẩm của công ty, biết đến hình ảnh của công ty mà

122

người tiêu dùng có thể nhận biết nhanh nhất về mẫu mã, màu sắc, kiểu dáng của

sản phẩm từ đó đưa họ đến quyết định mua hay không nhưng chi phí dành cho

nó lại rất lớn. Với điều kiện hiện tại của công ty theo em công ty nên sử dụng

phương tiện truyền thông điện tử như đài, truyền hình, tuy tốn kém nhưng đạt

mục đích nhanh nhất.

Ngoài ra, công ty nên sử dụng loại kênh có tính chất xã hội bao gồm

những người hàng xóm, bạn bè, các thành viên trong gia đình, đoàn thể với

khách mua trọng điểm, việc tiếp cận và kiểm chứng sản phẩm qua hình thức này

rất nhanh chóng và hiệu quả.

Trong thời gian tới công ty phải đặc biệt chú trọng tới quảng cáo. Qua

quảng cáo sẽ giúp cho việc nhận biết sản phẩm của công ty và lúc đó mới gợi mở

để khách hàng mua sản phẩm của mình. Điều này đặc biệt quan trọng khi công

ty muốn mở rộng thị trường về mặt địa lý. Công ty cần chú trọng đến quảng cáo

nhiều hơn trên truyền hình, đặc biệt là trên các thị trường mới. Công ty cần xây

dựng nội dung quảng cáo ngắn gọn nhưng hấp dẫn, tần xuất quảng cáo phải đủ

lớn (ít nhất là 3 lần/tuần/một kênh truyền hình lựa chọn), thời gian tiến hành

quảng cáo đủ dài (khoảng 2 tháng liên tục) để gây sự chú ý của công chúng.

Công ty cũng cần chọn thời gian quảng cáo sao cho thích hợp như trước hay sau

các chương trình được yêu thích như: ở nhà chủ nhật, chiếc nón kỳ diệu, các

chương trình phim truyện… trên VTV3. Công ty cũng cần đầu tư quảng cáo trên

báo chí những loại báo có lượng độc giả lớn như: thời trang trẻ, hạnh phúc gia

đình, phụ nữ Việt Nam, phụ nữ thế giới,… đây là những loại báo được rất nhiều

bạn đọc trẻ quan tâm mà đối tượng chính sử dụng sản phẩm của công ty lại chính

là nhóm khách hàng này.

Công ty có thể phân bổ ngân sách quảng cáo như sau:

. Quảng cáo trên pano aphích ngoài trờ trên các trục đường cao tốc

123

Khu vực miền bắc: 4 địa điểm, ước lượng N/S là 1,5 tỷ/ năm

Khu vự miền trung: 1 địa điểm, ước lượng N/S 350 triêu/ năm

Khu vực phía năm: 3 điạ điểm, ước lượng N/S 1,2 tỷ/ năm

. Quảng cáo trên truyền hình: Mỗi năm có thể đăng tin QC trên truyền

hình 2 kỳ, mỗi kỳ khoảng 30 số, ước lượng N/S 900 triệu/ năm.

Do vậy, ước lượng N/S cho 2 mục quảng cáo lớn này là 3,95 tỷ/ năm.

Sử dụng phương pháp thu hút phù hợp có thể là phương pháp thu hút bằng

lý trí, tức là quảng cáo đưa những sự kiện để người đọc, người nghe tự phân tích,

cân nhắc để đi đến quyết định mua. Phải sử dụng những thông tin về chất lượng,

giá cả, tiện nghi hoặc là thu hút bằng cảm xúc, tức là sử dụng uy tín của doanh

nghiệp khiến người đi mua đi đến quyết định đột xuất.

- Doanh nghiệp phải biết kết hợp giữa lời nói, hình ảnh, mầu sắc, nhạc

điệu bài ca để tạo ra một không khí thoải mái, hóm hỉnh để lôi kéo được người

mua.

Vì vậy, khi tạo lập nội dung của thông điệp phải làm sao để tạo sự mới lạ,

độc đáo

* Nội dung của thông điệp: Người truyền tải phải hình dung được những

điều sẽ nói với công chúng để tạo ra phản ứng đáp lại mong muốn, có nghĩa là

người truyền tải phải làm thế nào để công chúng hiểu được nội dung mà mình

đang muốn nói tới, phải nêu được một số lợi ích kinh tế của người mua, động cơ,

đặc điểm hay lý do tại sao công chúng cần nghĩ đến hoặc nghiên cứu sản phẩm.

Ví dụ, mặt hàng áo sơmi nam với chất liệu cotton 100% tạo sự thoáng mát, mang

tính vệ sinh cho người sử dụng trong mùa hè mà giá phải chăng phù hợp túi tiền

với tập khách hàng trọng điểm, chất lượng đảm bảo mà mẫu mã lại phong phú.

* Kết cấu thông điệp: Phải trình bày được thứ tự: Tiêu đề, nội dung, khẳng

định lại nội dung trên. Ví dụ với mặt hàng áo sơmi nam của công ty tiêu đề phải

124

gây được sự chú ý, quan tâm của khách hàng tiềm năng. Để tiêu đề được đánh

giá là hiệu quả thì phải sử dụng từ ngữ ngắn gọn, dễ hiểu và có tính bất ngờ.

Ngôn ngữ hết sức chọn lọc chỉ nhằm vào khách hàng mục tiêu có chứa đựng

hành động. Đưa ra đầy đủ thông tin để người xem biết được thông điệp nói cái

gì. Ví dụ “ May 10 sang trọng, lịch sự, sáng tạo”.

* Hình thức của thông điệp: Để thu hút người xem thì hình thức thông

điệp phải sinh động, gây ấn tượng dễ lôi cuốn người xem. Bên cạnh những lời lẽ

phải kèm theo những minh hoạ thú vị và màu sắc sinh động. Ví dụ, như đối với

quảng cáo dưới dạng in thì khi quảng cáo ngoài nội dung của thông điệp thì công

ty nên trang trí mầu sắc làm sao thu hút được người xem và để lại ấn tượng khó

quên hoặc công ty nên in biểu tượng công ty bên cạnh thông điệp.

Ngoài phương tiện quảng cáo là truyền hình thì công ty nên quảng cáo qua

các phương tiện in ấn. Đối tượng người tiêu dùng là nam giới, đoạn thị trường

mục tiêu là nhóm người có thu nhập cao nên quảng cáo trên các tạp chí thế giới

đàn ông, tạp chí văn hoá là rất phù hợp.

Tại các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm cũng như đại lý bán hàng cho

công ty, các biểu hiện quảng cáo nên được bố trí đẹp, ấn tượng vừa gây thu hút

được khách hàng vừa tạo được hình ảnh cho công ty.

3.2.4.2 Xúc tiến bán

* Xây dựng chính sách chiết khấu:

- Mục đích nhằm khuyến khích hỗ trợ tỷ lệ hoa hồng cho các đại lý căn cứ

theo doanh thu bán hàng trong tháng để kích cầu tăng doanh thu nội địa, mở rộng

thị trường trong nước, tăng quy mô về sản lượng và chất lượng.

- Xây dựng chính sách chiết khấu bậc thang thay mức chiết khấu chung,

nay quy định theo doanh số: dưới 25 triệu đồng chiết khấu 17%, từ 25 đến 50

triệu đồng chiết khấu 18%, từ 50 đến dưới 100 triệu đồng chiết khấu 19%, từ 100

125

triệu đến dưới 300 triệu đồng mức chiết khấu là 21% và chế độ thưởng vượt

doanh thu khoán theo tháng, quý.

+ Thưởng tháng: dựa trên doanh số thực đạt so với chỉ tiêu hàng tháng:

Dưới 90% doanh thu không thưởng

Đạt từ 90% đến 100% doanh thu thưởng 1%

Đạt từ 100% doanh thu trở lên thưởng 2%

+ Thưởng quý: dựa trên doanh số thực đạt so sánh với chỉ tiêu hàng quý:

Nếu doanh thu đạt dưới 90% không thưởng

Doanh thu đạt từ 90% đến 100% thưởng 0,5%

Doanh thu đạt từ 100% trở lên thưởng 1%

Bảng 3.2: Chính sách chiết khấu (Bao tiêu)

Khung số doanh thu (trđ/tháng)

Hoa hồng %

Thưởng chỉ tiêu tháng Thưởng chỉ tiêu

< 90%90-< 100%

100% < 90% 90-< 100% 100%

< 25 triệu 17 0 1 2 0 0,5 125-<50tr 18 0 1 2 0 0,5 150-<100tr 19 0 1 2 0 0,5 1100-<300tr 20 0 1 2 0 0,5 1

300tr 21 0 1 2 0 0,5 1

Bảng 3.3: Chính sách chiết khấu (Hoa hồng)

Khung số doanh thu (trđ/tháng)

Hoa hồng %

Thưởng tháng (doanh số) Thưởng quý (doanh số)

< 90%90-< 100%

100% < 90% 90-< 100% 100%

< 25 triệu 7 0 0,5 1 0 0,25 0,525-<50tr 8 0 0,5 1 0 0,25 0,550-<100tr 9 0 0,5 1 0 0,25 0,5100-<300tr 10 0 0,5 1 0 0,25 0,5

300tr 11 0 0,5 1 0 0,25 0,5(Doanh thu được tính theo chiết khấu, không bao gồm thuế VAT)

Với chính sách chiết khấu như trên sẽ đem lại hiệu quả kích thích các đại

lý tăng doanh thu và sản lượng, giúp các đại lý gắn bó hơn với sản phẩm của

126

công ty. Chính sách chiết khấu đại lý bao tiêu khung doanh số thì dài nhưng %

chiết khấu ngắn sẽ khuyến khích đại lý bao tiêu phát triển, giảm tối đa hệ thống

đại lý hoa hồng.

* Xây dựng chương trình khuyến mại thúc đẩy bán hàng.

- Mục đích nhằm kích thích tiêu dùng. Đồng thời đây cũng là một dịp để

quảng bá cho thương hiệu và nhãn hiệu của May 10, với các hình thức:

- Khuyến mãi đại lý: Thưởng cho 03 đại lý có mức đạt doanh thu quý cao

nhất, với mức thưởng:

+ Giải nhất: 01 tặng phẩm trị giá = 7.500.000 đồng

+ Giải nhì: 01 tặng phẩm trị giá = 5.000.000 đồng

+ Giải ba: 01 tặng phẩm trị giá = 2.500.000 đồng

- Khuyến mãi cho cửa hàng giới thiệu sản phẩm: 01 chuyến du lịch cho 02

người với cửa hàng đạt doanh thu quý cao nhất, trị giá = 5.000.000 đồng.

- Khuyến mãi năm học mới: Tặng 01 bút máy có in logo May 10 trị giá =

2.000 đồng cho mỗi khách hàng khi mua sản phẩm May 10 tại các cửa hàng và

đại lý chính thức của May 10 trên toàn quốc với giá trị mua hàng từ 100.000

VNĐ trở lên.

Những hình thức khuyến mại, quảng cáo như trên sẽ góp phần nâng cao vị

thế và uy tín của thương hiệu May 10 cũng như các nhãn hiệu của sản phẩm May

10 được nâng cao đối với người tiêu dùng, lôi kéo thu hút khách hàng mới, giữ

các khách hàng trung thành, đồng thời nâng cao sản lượng tiêu thụ.

3.2.4.3. Quan hệ công chúng và tuyên truyền

Công chúng của công ty là khách hàng, các bạn hàng, người quảng cáo

hàng hoá, những người có trách nhiệm hoặc có liên quan tới công tác kinh doanh

của doanh nghiệp ở cấp quản lý. Xây dựng mối quan hệ này nhằm tạo lòng tin

của khách hàng vào chủ hàng hoá. Thông qua việc xây dựng mối quan hệ công

127

chúng-tuyên truyền để tạo dựng hình ảnh uy tín của công ty với xã hội, với

khách hàng rồi với bạn hàng, tìm cách xoá bỏ đi những ảnh hưởng không tốt tới

hình ảnh và uy tín của công ty, hạn chế những rủi ro mà công ty có thể gặp phải.

Một số biện pháp công ty có thể sử dụng là:

- Tham gia hội chợ triển lãm vừa là một hình thức quảng cáo cho công ty

vừa là hoạt động thúc đẩy kích thích tiêu thụ sản phẩm của công ty. Khi quyết

định tham gia hội chợ, công ty phải tính đến vấn đề về kinh phí, thiết kế, xây

dựng gian hàng trưng bày sản phẩm cho phù hợp và cần chú ý các vấn đề sau:

+ Lựa chọn những sản phẩm tham gia hội chợ: Là những sản phẩm chủ

lực của công ty và phải phản ánh được đây là một sản phẩm có chất lượng tốt,

hàng đầu trong số các sản phẩm may mặc cùng tham gia hội chợ. Ngoài ra, các

sản phẩm đó còn phải nói lên được tiềm lực của công ty lĩnh vực may mặc hiện

nay để có thể gây ấn tượng cho các khách hàng lớn ký hợp đồng với công ty.

+ Nhân viên tham gia hội chợ: công ty cần thiết phải đưa những người bán

hàng giỏi vào tham gia hội chợ. Đó là những người không những có khả năng

bán được nhiều sản phẩm mà còn đưa được cả uy tín và danh tiếng của công ty

tới người tiêu dùng. Đặc biệt cần huấn luyện nghiệp vụ tiếp thị cho các nhân viên

tham gia hội chợ đó, phải đưa ra được những biện pháp tiếp thị có tính sáng tạo

riêng, đặc trưng của công ty mình. Có như vậy, việc tham gia hội chợ mới đạt

được kết quả như mong muốn.

+ Nắm bắt chính xác nhu cầu tìm hiểu kỹ lưỡng các bạn hàng và tăng

cường giao tiếp, tạo dựng xây dựng các mối quan hệ có thể dẫn tới việc ký kết

hợp đồng trong tương lai.

+ Công ty cần có sự quan tâm thích đáng về mọi mặt nhân lực, chi phí thù

lao đãi ngộ tốt và ổn định cho các cán bộ ở bộ phận này.

128

- Hội nghị khách hàng: có thể mời những khách hàng lớn, những người đã

sử dụng sản phẩm hoặc những người trung gian tiêu thụ sản phẩm (người đại lí,

người bán lẻ, bạn hàng) phản ánh về ưu, nhược điểm của sản phẩm, yêu cầu của

người sử dụng...để doanh nghiệp nắm được thực chất của hàng hoá, có biện pháp

cải tiến hoàn thiện. Thời gian, địa điểm tổ chức hội nghị khách hàng của công ty

nên được thông báo trên phương tiện thông tin đại chúng, trước ngày tổ chức

khoảng 10 ngày. Biện pháp này tuy có phần tốn kém nhưng đó là một cách gián

tiếp quảng cáo cho công ty của mình về thiện cảm của khách hàng, của người

tiêu dùng đối với công ty... Nhờ hình thức truyền tin đại chúng mà công ty có thể

thu hút được những khách hàng lớn, người tiêu dùng quan tâm đến công ty tới

dự hội nghị. Từ đó, công ty có thể thu thập được những thông tin cần thiết, quan

trọng chính xác từ các khách hàng, bạn hàng về chất lượng, mẫu mốt, những ưu

nhược điểm của sản phẩm của công ty, cách thức phục vụ khách hàng của công

ty... Đó là những thông tin vô cùng quý giá mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng

mong có được.

- Hội thảo: đối với thị trường mới, mặt hàng có sự cải tiến mới có thể tổ

chức các cuộc hội thảo để các nhà kinh doanh, các nhà quản lí, các nhà khoa học

về lĩnh vực hàng hoá phát biểu về khả năng thâm nhập thị trường, giá cả hàng

hoá, nhu cầu về hàng hoá và quảng cáo sản phẩm.

- In ấn và phát hành các tài liệu: có thể in ấn và phát hành các tài liệu như

nhãn, mác, hướng dẫn lắp ráp, sử dụng hàng hoá, các caltalog, hướng dẫn công

dụng của sản phẩm, các bướm quảng cáo, các bản giới thiệu sản phẩm, các bao bì...

- Bán thử sản phẩm: bán thử sản phẩm cho các khách hàng để khách hàng

sử dụng là biện pháp tác động khá mạnh vào khách hàng, vừa để quần chúng

thấy rõ mặt mạnh yếu của sản phẩm, vừa gây tiếng "ồn" của sản phẩm đến với

khách hàng mới, có nhu cầu và lôi kéo khách hàng.

129

Hiện nay, công ty May 10 đã có website về công ty trên mạng Internet,

đây là một điều kiện thuận lợi để công ty khuyếch trương thương hiệu Garco10

trên mạng Internet. Tuy nhiên nội dung trên website này còn nghèo nàn và chưa

ứng dụng thương mại điện tử. Vì vậy để khai thác tốt kênh truyền thông này

công ty cần:

+ Nhận đơn hàng trực tiếp trên mạng (trên toàn bộ lãnh thổ Việt Nam và

hệ thống Internet toàn cầu).

+ Khuyếch trương thương hiệu Garco 10

+ Giới thiệu sản phẩm mới tới người tiêu dùng cuối cùng, tiếp cận khách

hàng tiềm năng trên phạm vi lãnh thổ Việt Nam và toàn cầu.

Ngoài ra, công ty nên thiết lập mối quan hệ tốt với các cơ quan báo chí,

tích cực hoạt động xã hội như tài trợ, xây nhà tình nghĩa....Đồng thời nên có định

hướng cho thông tin tuyên truyền để hoạt động tuyên truyền có hiệu quả hơn.

Đối với các báo đại chúng thông thường, định hướng thông tin vào chất lượng

sản phẩm danh tiếng của công ty. Ngược lại đối với các tạp chí chuyên ngành,

định hướng thông tin tuyên truyền vào uy tín kinh doanh, khả năng sản xuất,

thành tích đạt được… của công ty. Bởi vì đối tượng đọc tạp chí này là những

người thuộc ngành may mặc nên để trở thành khách hàng công nghiệp và uy tín

là cái họ quan tâm nhất.

3.2.5 Tương tác giữa các biện pháp trong marketing – mix

Thực hiện Mar-mix không chỉ là việc thực hiện riêng lẻ từng biến số trong

đó mà đòi hỏi các biến số này phải được phối hợp với nhau sao cho nó mang lại

hiệu quả tổng hợp cuối cùng cao nhất. Việc phối hợp các biến số của Maketing

hỗn hợp không tuân theo một tỷ lệ bắt buộc nào cả, ở đây tôi xin đề xuất những

căn cứ có thể phối hợp được các biến số của Mar-mix .

130

Trước hết căn cứ vào bản thân từng biến số để xem xét biến số nào có đặc

điểm nổi bật nhất có khả năng chi phối các biến còn lại trên thị trường. Trong

điều kiện hiện nay đối với bản thân công ty có thể thấy biến số sản phẩm là quan

trọng nhất. Các quyết định về sản phẩm sẽ là điều kiện tiền đề để đưa ra các

quyết định cho biến số còn lại. Đề xuất phối hợp biến số giá cả và biến số sản

phẩm : Hai biến số này có mối quan hệ rất chặt chẽ vơi nhau trong điều kiện thu

nhập của người dân Việt nam hiện nay chưa phải là cao cho nên biến số giá có

ảnh hưởng rất lớn tới việc tiêu thụ sản phẩm.

Việc lựa chọn phân đoạn thị trường để ban quản trị có thể thiết lập từng

chương trình Marketing Mix phân biệt là vô cùng hợp lý trong xu thế kinh tế hội

nhập toàn cầu ngày nay.

áp dụng cấu trúc Marketing Mix 5P cho từng phân đoạn thị trường, nhưng

thứ tự ưu tiên cho các biến số khác nhau, sẽ đảm bảo sự thích ứng nhất và đem

đến hiệu quả kinh doanh bất ngờ.

(1) Phân đoạn thị trường truyền thống có mục tiêu cụ thể chính là :

- Xây dựng thương hiệu

- ổn định và mở rộng thị phần

- Xây dựng kênh phân phối

- Nâng cao trị giá mặt hàng

Thứ tự ưu tiên hàng đầu ở đây chính là yếu tố P5 : bản sắc văn hoá công

ty. Việc lựa chọn biến số này truớc nhất phù hợp với mục tiêu xây dựng thương

hiệu. Xây dựng thương hỉệu sẽ nâng tầm nhận biết và khắc sâu hình ảnh công ty

trong tâm trí các khách hàng. Muốn làm được việc này điều quan trọng là phải

sử dụng một chương trình xúc tiến thương mại, yếu tố P4 thật hợp lý và thực sự

hiệu quả. Chương trình này được thực hiện sẽ bắt đầu bằng Marketing trực tiếp

với các khách hàng quen thuộc để tăng cường thêm sự tin tưởng trong mối quan

P5 P4 P3 P1 P2

131

hệ giao dịch, sau đến các bạn hàng mới được giới thiệu hoặc do chính công ty

tìm kiếm và tiếp cận được. Thương hiệu và uy tín của công ty được khuyếch

trương sẽ là đòn bẩy cho việc thiết lập kênh phân phối này càng dễ dàng và hiệu

quả hơn. Lựa chọn cho sự thiết lập khởi đầu có thể chỉ cần dừng ở mức đưa sản

phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng có gắn với tên tuổi và những thông tin

cơ bản của công ty. Sau đó, khi mạng lưới này đã phân phối rộng rãi thì sẽ tiến

tới xây dựng những mục tiêu xa hơn.

Chiến lược giá của công ty ở đây không ưu tiên dùng chiến lược giá thấp,

mà yếu tố quan trọng là làm sao ngày càng tiết kiệm hơn các chi phí trong các

thủ tục chứng từ cho hợp đồng, để có thể đảm bảo một mức tỷ lệ lợi nhuận cao

hơn hiện tại, mà không cần hạ giá thành sản phẩm.

(2) Phân đoạn thị trường Miền Trung, Miền Nam,..nhưng cũng là thị

trường mới với công ty. Mục tiêu được đặt ra ở đây như sau :

- Thâm nhập thị trường

- Xây dựng và thiết lập kênh phân phối

- Xây dựng thương hiệu

- Nâng cao chất lượng

Với chiến lược xúc tiến thương mại ưu tiên hàng đầu đi đôi với xây dựng

thương hiệu sản phẩm, bản sắc văn hoá cty trên thị trường mới này, đây là sự lựa

chọn hoàn toàn đúng đắn. Về lâu dài, sản phẩm công ty sẽ được cải tiến và nâng

cao hơn về chất lượng để tạo thêm thế mạnh.

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP LIÊN QUAN NHẰM HỖ TRỢ CHO HOẠT ĐỘNG

MARKETING HỖN HỢP ĐỐI VỚI SẢN PHẨM ÁO SƠMI NAM.

3.3.1. Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên làm

công tác Marketing

P4 P5 P1 P2 P3

132

Hiện nay, công ty đã có đội ngũ khá năng động, có kinh nghiệm và trình

độ, song đối với một số nghiệp vụ như marketing, hiểu biết thị trường nội địa

của nhiều cán bộ còn chưa sâu, công ty nên tổ chức thường xuyên các lớp học,

các buổi nói chuyện với các chuyên gia kinh tế để nắm vững hơn về công việc,

tăng khả năng nhận biết và đánh giá các thông tin về thị trường, xu hướng phát

triển nền kinh tế cho toàn bộ các cán bộ quản lý.

Đội ngũ nhân viên marketing có vai trò quan trọng trong việc thâm nhập

và mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Họ là những người tiếp xúc với khách

hàng và tác động tới thái độ và hành vi mua của khách hàng. Họ là những người

đại diện cho công ty đi giới thiệu, chào hàng, bán hàng. Một người bán hàng tốt

là người có khả năng gợi mở nhu cầu và thúc đẩy người mua mua hàng, hướng

dẫn họ sử dụng đồng thời và đồng thời làm cho khách hàng tin tưởng vào mình,

vào sản phẩm của công ty, có ấn tượng tốt với công ty.

Hiện nay, với hệ thống cửa hàng đại diện như vậy Công ty Cổ phần May

10 cũng đã xây dựng được một đội ngũ nhân viên bán hàng đông đảo. Tuy nhiên,

trên thực tế một số nhân viên bán hàng còn thiếu sự hiểu biết về sản phẩm, thờ ơ

với khách hàng... làm cho khách hàng không có hứng thú khi đi vào cửa hàng

của công ty. Vì thế May 10 cần phải chú trọng tới việc thường xuyên nâng cao

trình độ khả năng bán hàng của nhân viên. Công ty nên tổ chức các lớp học, các

buổi nói chuyện để nhân viên hiểu biết hơn về ngành may, có các kiến thức cơ

bản về sản phẩm may và có trình độ thẩm mỹ để có khả năng hướng dẫn khách

hàng khi lựa chọn sản phẩm của công ty. Ví dụ như loại quần áo nào phù hợp với

người mua, nó được may bằng chất liệu gì và khách hàng nên sử dụng, gìn giữ

nó ra sao để bền đẹp lâu... Đồng thời với thái độ cởi mở, lịch sự mỗi nhân viên

bán hàng phải tạo cho khách hàng ấn tượng tốt về mình và công ty, nâng cao

những hiểu biết của khách hàng về công ty và loại bỏ những hiểu biết sai lầm về

133

công ty... Từ đó tạo cho khách hàng niềm tin và ưa chuộng sản phẩm của công

ty. Ngoài ra, công ty cũng nên khoán doanh thu cho các cửa hàng đại lý và có

mức thưởng cụ thể khi nhân viên bán vượt mức doanh thu tạo động lực cho nhân

viên bán hàng nhiệt tình hơn, năng động hơn, quan tâm đến khách hàng hơn và

thu nhập của nhân viên cũng được cải thiện. Có như vậy, công ty mới tăng

cường được lực lượng tiêu thụ, tiếp cận được với khách hàng, hiểu được nhu cầu

của họ và có các biện pháp đáp ứng kịp thời. Qua đó công ty phát triển được thị

trường tiêu thụ của mình.

3.3.2 Hoàn thiện hệ thống thông tin Marketing

Để làm tốt việc thiết kế sản phẩm theo nhu cầu khách hàng công ty cần có:

- Hệ thống thông tin với khách hàng hoạt động hiệu quả. Nhờ đó sản xuất

có đầy đủ thông tin phản hồi từ khách hàng, có những hoạt động khắc phục và

phòng ngừa nhanh nhất, cải thiện đáng kể chất lượng dịch vụ cho khách hàng.

- Liên tục phát triển các kênh thu thập thông tin khách hàng. Thông qua

các cuộc nghiên cứu thị trường, khiếu nại khách hàng, theo dõi dòng chảy của

sản phẩm và dịch vụ, xử lý thông tin về sản phẩm, đưa ra những ý tưởng sáng

tạo mới cho doanh nghiệp.

Sơ đồ 3.5: Sơ đồ hoàn thiện hệ thống thông tin marketing (MIS)

Quyết định Marketing và truyền thông

Môi trường Marketing

Thị trường mục tiêu

Kênh MarketingĐối thủ cạnh

tranhLực lượng của

MT vĩ mô

Phân phối thông tin

Xác định nhu cầu thông tin

Phân tích hỗ trợ quyết

định Marketing

Nghiên cứu Marketing

Tình báo Marketing

Ghi chép nội bộ

Phát triển thông tin

Hệ thông tin marketing

Nhà quản trị

Marketing

Phân tíchLập kế hoạch

Thực hiệnKiểm tra

134

- Cải thiện chất lượng của nhà cung cấp. Nhà cung cấp - Nhà sản xuất -

Khách hàng là một bộ ba có quan hệ hữu cơ mật thiết. Cần làm cho nhà cung cấp

hiểu rõ mối quan hệ giữa sản phẩm của nhà cung cấp với mức chất lượng của

nhà sản xuất, đánh giá tiêu chuẩn nguyên liệu của nhà cung cấp, xây dựng thông

tin phản hồi cho nhà cung cấp…

3.4 KIẾN NGHỊ

3.4.1 Kiến nghị với nhà nước

*Hoàn thiện môi trường pháp lý

Trong những năm qua do hoạt động quản lý thị trường chưa tốt do đó đã

gây nên những bất lợi cho ngành may Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp

hoạt động một cách nghiêm chỉnh.

Trước hết là vấn đề buôn lậu, các sản phẩm được buôn lậu lan tràn đã từng

đẩy các doanh nghiệp may trong nước vào thế không cạnh tranh nổi với các sản

phẩm nhập lậu. Nguyên nhân là hàng nhập lậu không chịu thuế nên bán giá thấp.

Chính vì vậy hàng nhập lậu đã chiếm lĩnh thị trường nước ta. Để bảo vệ sản

phẩm trong nước và bảo vệ người tiêu dùng Nhà nước phải chấn chỉnh kịp thời

tệ nạn này để ngành may tiếp tục phát triển.

Vấn đề tiếp theo là sự vi phạm về bản quyền, mẫu mã. Trên thị trường

hàng may mặc nói riêng và cụ thể là áo sơmi namthì hiện tượng sử dụng nhãn

mác của các Công ty may lớn là rất phổ biến và khó kiểm soát. Các cơ sở may tư

135

nhân đã lợi dụng danh tiếng của các doanh nghiệp may lớn để tìm kiếm lợi

nhuận siêu ngạch. Chất lượng may của họ thấp và giá thành may lại thấp vì

không chịu nhiều chi phí gián tiếp như chi phí quản lý, thuế…Bất cứ mẫu mã

nào trên thị trường tiêu thụ được họ đều có thể sản xuất theo. Vì vậy các doanh

nghiệp không muốn mất thêm chi phí thiết kế và hoạt động thiết kế mẫu mã

không phát triển.

Để đảm bảo công bằng cho các doanh nghiệp kinh doanh hợp pháp, chính

phủ nên thực hiện luật về bản quyền và chấm dứt tình trạnh nhái nhãn mác. Bên

cạnh việc hoàn thiện hệ thống pháp lý hiện tại để phù hợp với sự phát triển của

nền kinh tế thị trường, nhà nước cần có chính sách hoàn thiện khung pháp lý cho

các hoạt động kinh doanh. Nội dung này bao gồm:

+ Nghiên cứu và hoạch định chiến lược tổng thể và phát triển kinh doanh

trên cơ sở đó phát triển các kế hoạch triển khai và thực hiện. Hoạt động này cần

được thể chế hoá bằng các quyết định, nghị định và hướng dẫn thực hiện bởi các

thông tư của Bộ, ngành, các tổ chức hữu quan nhằm tạo hành lang pháp lý bình

đẳng cho các công ty.

+ Hoạch định một số văn bản pháp quy cho tính liên ngành nhằm điều hoà

và phát triển hoạt động kinh doanh trong cả nước

+ Hoạch định và hoàn thiện các bộ luật liên quan đến quá trình hoạt động

kinh doanh như: luật cạnh tranh, luật chống độc quyền, luật chống bán phá giá.

+ Có chính sách thuế phù hợp áp dụng cho tất cả các công ty tránh tình

trạng trốn thuế, lậu thuế tạo nên sự cạnh tranh không bình đẳng giữa các công ty.

* Về cơ chế chính sách của nhà nước

Đề nghị các cơ quan chức năng thẩm định dự án đầu tư, tiến hành thẩm

định nhanh các dự án đầu tư để triển khai thực hiện. Hiện tại thủ tục thẩm định

cho các dự án đầu tư tiến hành khá chậm. dự án phải chờ từ 2-3 tháng do đó ảnh

136

hưởng tới tiến độ đầu tư. Hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty là tương đối

cao do nguyên vật liệu nhập khẩu là chính khi tiêu thụ nội địa chiếm 70% và

chịu VAT 10%. Đề nghị nhà nước giảm thuế VAT cho các sản phẩm sợi, dệt

xuống còn 5% và cho phép áp dụng VAT = 0% đối với loại vải và nguyên phụ

liệu sản xuất trong nước nằm trong sản phẩm may xuất khẩu.

Hiện nay vấn đề mua bông Việt Nam phải chịu thuế VAT 5% đã không

khuyến khích các doanh nghiêp tiêu thụ trong nước chưa tạo điều kiện hỗ trợ

phát triển cây bông vải. Đề nghị nhà nước cho phép áp dụng thuế 0%.

Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ, đào tạo nguồn nhân lực để ngành dệt

may, phục hồi hệ thống đào tạo kỹ sư công nghệ sợi, dệt, nhuộm tại các trường

đại học thuộc khối nghành kỹ thuật. Cấp kinh phí cho các trường đào tạo và

trung tâm nghiên cứu sớm có thông tư hướng dẫn để hình thành và sử dụng quỹ

bảo hiểm cây bông vải theo QD/68/1999/QD-TTg ngày 1/8/1999 của Thủ tướng

Chính phủ, cho phép duy trì mức khấu trừ VAT 5% như trước đây với bông thu

mua trong dân (hiện nay 3% khi có hoá đơn đặt hàng và 2% khi không có hoá

đơn).

Nhà nước nghiên cứu tăng mức khống chế số giờ tăng ca trong một năm

từ 200 giờ hiện nay lên 400 giờ/năm (bằng các nước trong khu vực).

3.4.2 Kiến nghị với Tập đoàn dệt may (Vinatex)

Tổng công ty dệt phải xác định phương hướng phát triển trong giai đoạn

sắp tới bằng các kế hoạch ngắn hạn, trung và dài hạn. Trong thời gian tới em xin

đề xuất với Tổng công ty dệt may Vinatex một số giải pháp sau:

* Tăng cường phát triển công nghệ phụ trợ và ngành công nghiệp thời

trang.

Đặc biệt Tổng công ty phải đầu tư nhiều hơn cho ngành dệt, nguyên phụ

liệu khác. Trong những năm qua, ngành may đã có nhiều tiến bộ vượt bậc, ngược

137

lại ngành công nghiệp dệt và sản xuất phụ liệu lại rất kém phát triển. Chính vì

vậy, các doanh nghiệp may chủ yếu sử dụng vải và phụ liệu từ nước ngoài nên

xảy ra hiện tượng giá thành sản phẩm cao, thời gian đưa sản phẩm ra thị trường

chậm, thiếu chủ động trong việc quản lý đơn hàng… Để ngành may phát triển ổn

định thì ngành dệt và công nghiệp phụ trợ cũng phải phát triển một cách tương

ứng. Chúng phải bổ xung cho nhau tương lai ngành dệt phải đảm bảo nguyên

liệu cho ngành may. Có thể hỗ trợ phát triển ngành dệt cũng như các ngành công

nghệ phụ trợ khác bằng cách đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị kỹ thuật và

đẩy mạnh quá trình cổ phần hoá các nhà máy dệt.

Bên cạnh đó, Tập đoàn phải có chính sách đầu tư và phát triển ngành công

nghiệp thời trang trong nước, đó là điều kiện căn bản để phát triển mẫu mốt, phát

triển sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ngày càng phát triển ở trong

nước.

* Đào tạo cán bộ

Đối với ngành may mặc thì đội ngũ công nhân có vị trí rất quan trọng. Nó

là yếu tố đầu vào trong sản xuất kinh doanh, đặc biệt nó tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Ví dụ các doanh nghiệp nước ngoài khi ký hợp đồng may gia công hoặc xuất

khẩu thì đã so sánh rất kỹ yếu tố này ở các thị trường khác nhau. Điều đó cho

thấy nếu muốn phát triển ngành này thì Tổng công ty phải đào tạo đội ngũ người

lao động. Tổng công ty tổ chức một số trường dạy nghề may cho công nhân.

Trong thời đại ngày nay, khoa học kỹ thuật thay đổi từng ngày từng giờ,

nền kinh tế thế giới đang trên đà phát triển theo hướng toàn cầu hoá. Việc kinh

doanh xuất nhập khẩu lại phải giao dịch với các bạn hàng nước ngoài, điều này

đòi hỏi cán bộ kinh doanh phải giỏi trên nhiều mặt. Có như vậy mới mang lại

hiệu quả kinh tế cao. Đứng trước thực tế đó, Tổng công ty cần cử cán bộ đi học

để nâng cao nghiệp vụ, tiếp xúc và lĩnh hội được những kiến thức mới. Muốn

138

làm được việc này, trước hết hàng năm Tổng công ty cần phải trích ra một khoản

tiền để phục vụ cho việc nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên nhưng vẫn

phải bố trí, sắp xếp nhân sự một cách hợp lý, khoa học để đảm bảo công việc.

Bên cạnh đó, việc phổ biến những thông tin cập nhật được về tình hình xuất

nhập khẩu của nước ta và các nước trên thế giới cũng rất quan trọng.

KẾT LUẬN

Dệt may được coi là một trong những ngành trọng điểm của nền công

nghiệp Việt Nam thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, ngành

dệt may Việt Nam hiện nay đang được xem là ngành sản xuất mũi nhọn và có

tiềm lực phát triển khá mạnh. Với những lợi thế riêng biệt như vốn đầu tư không

lớn, thời gian thu hồi vốn nhanh, thu hút nhiều lao động và có nhiều điều kiện mở

rộng thị trường trong và ngoài nước với sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế

khác nhau. Tuy vậy, trong xu thế hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế, ngành dệt

may đang phải đối mặt với nhiều thách thức lớn, phải cạnh tranh ngang bằng với

các cường quốc xuất khẩu lớn như Trung Quốc, Ấn Độ, Inđônêxia, Pakixtan,

Srilanca ... Vì thế chiến lược hướng vào thị trường nội địa đầy tiềm năng với trên

139

80 triệu dân của các doanh nghiệp may trong đó có May 10... là hướng đi đúng

đắn và kịp thời khi xây dựng thương hiệu ngay trên sân nhà. 

Với hệ thống showroom trưng bày giới thiệu và bán sản phẩm cùng với

chất lượng mẫu mã thay đổi cập nhật thường xuyên theo xu hướng thời trang của

người tiêu dùng đặc biệt là sản phẩm sơmi nam đã chinh phục được người tiêu

dùng nội địa. Tuy nhiên, do Công ty May 10 đã chú trọng vào thị trường xuất

khẩu trong một thời gian dài nên việc chiếm lĩnh thị trường nội địa vẫn hạn chế

mới chỉ đạt khoảng 20% tổng doanh thu từ thị trường nội địa. Điều này yêu cầu

Công ty May 10 phải quan tâm hơn nữa cho thị trường nội địa nếu như không

muốn mất thị phần vào tay các đối thủ cạnh tranh trong tương lai. Vì vậy tác giả

lựa chọn đề tài: “Marketing hỗn hợp cho sản phẩm áo sơmi nam của Công ty

Cổ phần May 10 tại thị trường Việt nam” có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn.

Quá trình thực hiện đề tài, nội dung của luận văn đã làm rõ:

Một là, phân tích thực trạng hoạt động marketing hỗn hợp cho sản phẩm

áo sơmi nam của Công ty Cổ phần May 10 trên thị trường Việt Nam.

Hai là, phân tích các yếu tố chi phối đến marketing hỗn hợp đối với sản

phẩm áo sơmi nam của Công ty Cổ phần May 10

Ba là, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động marketing hỗn

hợp cho sản phẩm áo sơmi nam trên thị trường Việt Nam của Công ty cổ phần

May 10

Việc hoàn thiện hoạt động marketing hỗn hợp cho sản phẩm áo sơmi - sản

phẩm mũi nhọn của công ty May 10 sẽ giúp cho Công ty củng cố và chiếm lĩnh

thi trường nội địa trước sức ép cạnh tranh ngày càng lớn của các doanh nghiệp

trong nước lẫn nước ngoài trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.

Hoàn thành được bản luận văn này là sự cố gắng lớn của bản thân với sự

giúp đỡ của đồng nghiệp và sự chỉ dẫn của thầy cô giáo trong khoa Marketing –

Trường Đại học KTQD, đặc biệt là thầy giáo PGS-TS Trương Đình Chiến. Vì

140

thời gian và khả năng có hạn tin chắc không tránh khỏi những hạn chế, người

viết rất mong nhận được các ý kiến tham gia để luận văn được hoàn thiện hơn.

Tôi xin chân thành cảm ơn !

Phụ lục 1

Danh mục những máy móc thiết bị chính

Đơn vị: chiếcSTT Tên máy móc thiết bị Số lượng Nước sản xuất

1 Máy 1 kim 1700 Nhật

2 Máy 2 kim 1200 Nhật

3 Máy 4 kim 30 Nhật

4 Máy vắt sổ 100 Nhật

5 Máy cuốn ống 80 Nhật

6 Máy đính cúc 110 Nhật

7 Máy đính bọ 90 Nhật

141

8 Máy thùa 100 Nhật

9 Máy zich zắc 20 Nhật

10 Máy xén 15 Nhật

11 Máy sửa bản cổ 5 VN

12 Máy dập cúc 50 VN

13 Máy hút chỉ 10 Hồng K”ng

14 Máy lộn ép bác tay 15 Nhật

15 Máy khoan dấu 15 Đức, Nhật

16 Máy ép mex 20 Mỹ

17 Máy cắt tay 50 VN, Nhật

18 Máy cắt vòng 30 Mỹ, Nhật

19 Nồi hơi 80 Mỹ, Nhật

20 Máy hút bụi là 100 Đức

Nguồn: Phòng cơ điện.

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

1. TS. Trương Đình Chiến (2002), Quản trị kênh Marketing, Nhà xuất bản

Thống kê, Hà Nội.

2. PGS. TS Trần Minh Đạo (1997), Marketing, Nhà xuất bản Thống kê,

Hà Nội.

3. Garry D. Smith (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nhà xuất

bản Thống kê, Hà Nội.

4. Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Giáo trình Khoa học quản

lý I, II, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà nội, 2001.

142

5. Một số tài liệu và Báo cáo tài chính của Công ty cổ phần may 10, năm

2004, 2005, 2006, 2007.

6. PGS.TS Nguyễn Viết Lâm (1999), Giáo trình nghiên cứu Marketing,

NXB Giáo dục, 1999.

7. Philip Kotler (1999), Marketing căn bản, Nhà xuất bản Thống kê, Hà

Nội.

8. Philip Kotler và Fernando Trias De Bes (2006), Tiếp thị phá cách, Nhà

xuất bản trẻ, Thời báo kinh tế Sài Gòn.

9. Philip Kolter (2000), Những nguyên lý tiếp thị, NXB Thống kê, Thành

phố Hồ Chí Minh.

10.TS Robert W.Haas (2002), Marketing công nghiệp, Nhà xuất bản

Thống kê, Hà Nội.

143

Sơ đồ 2: Bộ máy điều hành Công ty cổ phần May 10

Nguån: Ban tæ chøc hµnh chÝnh C«ng ty May 10

Tæ lµ B

Tæ c¾t B

C¸c tæ

may

C¸c tæ

may

Tæ lµ A

Tæ c¾t A

Tr-êng ®µo t¹o

Phßng kho vË

XN ®Þa ph-¬n

C¸c PX phô trî

Phßng kü thuË

Phßng

TCKT

Ban ®Çu t

V¨n

phßng

Tr-ëng ca B

Tæ hßm hép

5 XN may

Phßng

kÕ ho¹c

Tr-ëng ca A

Tæ qu¶n trÞ

Tæ kiÓm hã

Phßng QA

P. Kinh doanh

G§ ®iÒu

G§ ®iÒu

§DL§ vÒ CL

§DL§ vÒ MT

G§ ®iÒu

Phã tæng

§DL§ vÒ ATSK

Tæng G§

144