Vedenie procesu zmeny ( Osem krokov pod ľ a Johna P. Kottera )

Vedenieprocesuzmeny

( Osem krokov podľa Johna P. Kottera )

Ing.Alojz MAREK TF TU 2012

Osem krokov vedenia procesureštrukturalizačnej zmeny

I. Vyvolanie vedomia naliehavosti

II. Zostavenie koalície významných lídrov

III. Vytvorenie vízie, misie a stratégie

IV. Prekomunikovanie reštrukturalizačnej vízie

V. Delegovanie v širokom rozsahu

VI. Vytváranie krátkodobých víťazstiev

VII. Využitie priebežných výsledkov a podpora ďalších zmien

VIII. Zakotvenie zmien do firemnej kultúry


I. Vyvolanie vedomia naliehavosti uskutočniť zmeny

1. Vytvoriť krízu (finančnú, výkonovú) a konfrontovať zodp.riešiteľov2. Obmedziť prejavy blahobytu3. Stanoviť kritériá nesplniteľné starým štýlom4. Od sledovania úzkych operatívnych cieľov k tímovým obchodným5. Benchmarking o spokojnosti zákazníkov a fin.výsledkoch sprístupniť širokému počtu zamestnancov6. Zabezpečiť komunikáciu zamestnancov s nespokojnými zákazníkmi dodávateľmi a akcionármi7. Otvoriť diskuziu o objektívnych údajoch na vedeniach s využitím externých konzultantov8. Nepripustiť prehnane optimistické výhľady - otvoriť problémy9. Bombardovať zamestnancov informáciami o budúcich príležitostiach a súčasných slabých stránkach firmy


II. Zostavenie koalície presadzujúcej zmeny

1. Vybrať správnych ľudí (právomoci, skúsenosti, dôveryhodnosť, rozhodnosť, manažment, vodcovstvo-líderstvo)2. Líderstvo posilniť povýšením z nižších pozícií, motiváciou k líderstvu a z vonk.zdrojov - veľký význam facilitátora3. Posilniť dôveru koalície starostlivo plánovanými výjazdovými zasadnutiami4. Zasadnutia otvorené, vyjasňujúce, s pochopením tímového cieľa5. Vyvinúť spoločné ciele zapájajúce rozum aj srdce


III.a. Vytvorenie vízie, misie a stratégie

Vízia ( Imaginácia budúcnosti firmy )

Misia ( Dôvod existencie firmy )

Stratégie ( Strategické politiky pre jednotlivé oblasti )


III.b. Vytvorenie vízie, misie a stratégie

Vízia ( Zmysluplný a príťažlivý obraz budúcnosti )

Stratégie ( Cesty, ktorými môžeme víziu dosiahnuť )

Plány ( Plány realizácie stratégií – čas, adresnosť, zdroje )

Rozpočty ( Plány prevedené do finančného vyjadrenia )

Vytvára vrcholovýmanažment

Vytvára celá štruktúra firmy


III.c. Vytvorenie vízie, misie a stratégie

Znaky účinnej vízie :

• Imaginatívnosť• Adresnosť• Uskutočniteľnosť• Jednoznačnosť• Flexibilita• Zrozumiteľnosť

Obmena SMARTu ( Specific, Measureable, Achieveable, Relevant, Time, SMART = bystrý, šikovný )


III.d. Vytvorenie vízie, misie a stratégie

Tvorba účinnej vízie :

• Prvý návrh• Úloha koalície a navrhovatelia zmeny• Dôležitosť tímovej práce• Role spájajúce hlavy a srdcia• Zmätok v procese• Čas ( mesiace )• Konečný výsledok


IV. Prekomunikovanie reštrukturalizačnej vízie

• Jednoduchosť• Metafory, analógie, príklady• Využitie všetkých kanálov• Opakovanie – mnohonásobné• Vedenie príkladom• Vysvetľovanie zjavných nesúladov• Dávať a brať – obojsmerná komunikácia


V.a. Delegovanie v širokom rozsahu

Ako štruktúra ohrozuje víziu :

Vízia : Štruktúra :Zameranie na zákazníka Ale zdroje a zodpovednosti nie sú

fokusované na zákazníka, ale podľaštruktúry

Viac právomocí smerom dolu Manažéri strednej úrovne si nechcúdať zobrať právomoci

Zvýšenou produktivitou Príliš veľké ústredie, zložité znižovať náklady postupy a programyZrýchlenie procesov Slabá komunikácia medzi

nezávislými skupinami


V.b. Delegovanie v širokom rozsahu

Posilniť právomoci k presadeniu zmien :

• Zdieľať so zamestnancami zmysluplnú víziu• Upraviť štruktúru podľa potrieb vízie• Zaistiť výcvik zamestnancov• Upraviť informačné a personálne systémy v súlade s víziou•Vysporiadať sa s manažérmi, ktorí podrývajú potrebné zmeny


VI.a. Vytváranie krátkodobých víťazstiev

• Poskytujú dôkaz, že obete sa vyplácajú• Poskytujú iniciátorom zmien príležitosť pochváliť• Pomáhajú doladiť víziu a stratégiu• Oslabujú cynikov a odporcov zmeny• Dávajú signály vedeniu•Posilňujú motiváciu


VI.b. Vytváranie krátkodobých víťazstiev

Transformač.úsilie môže nakrátko Všetky úspešné transformačnéúspešne podtupovať, ale nakoniec projekty sú kombináciou kvalitnéhozlyhá vďaka kolísavosti krátkodobých vedenia ( líderstva ) a riadenia výsledkov. ( manažmentu )

Je možné dosiahnuť krátkodobé výsledky,hlavne prostredníctvom znižovania nákladov alebo fúzií a akvizícií.

Transformačné úsilie nikam nevedie Transformačný program však neprinášazásadné a dlhodobé zmenyV

eden

ie (

líd

erst

vo )

Riadenie ( manažment )Ing.Alojz MAREK TF TU 2012

VII. Využitie priebežných výsledkov a podpora ďalších zmien

• Radšej viac zmien ako menej ( pri istote nie je strachovanie )• Podpora rozsiahlej participácie• Vedenie ( líderstvo ) zo strany vrcholového manažmentu• Riadenie a vedenie projetov zdola• Obmedzenie zbytočných vzájomných závislostí


VIII.a. Zakotvenie zmien do firemnej kultúry

Normy skupinového chovania• Zamestnanci rýchlo reagujú na potreby klientov• Manažéri delegujú zodpovednosti• Manažéri pracujú dlhšie

Zdieľané hodnoty• Manažérom naozaj záleží na zákazníkoch• Manažéri dávajú prednosť dlhodobej perspektíve• Zamestnanci sa zameriavajú na viac na kvalitu

Slaboviditeľné

Neviditeľné

Ťažkomeniteľné

Veľmi ťažko meniteľnéIng.Alojz MAREK TF TU 2012

VIII.b. Zakotvenie zmien do firemnej kultúry

• Zmena firemnej kultúry prichádza nakoniec• Jej zmena je závislá od výsledkov• Vyžaduje veľa vysvetľovania• Môže vyžadovať výmenu ľudí• Zásadnú rolu hrajú rozhodnutia o povýšení


Firma 20. a 21. storočia - štruktúra

20. storočie :

Štruktúra

• byrokratická

• mnohoúrovňová• vrcholový manažment sa venuje riadeniu• veľa zložitých väzieb

21. storočie :

Štruktúra

• nebyrokratická, s menším počtom pravidiel a zamestnancov ( plochá )• obmedzená na niekoľko málo úrovní• vrcholový manažment sa venuje vedeniu (líderstvu ), podriadení riadeniu ( manažovaniu )• minimum vnútorných vzájomných väzieb


Firma 20. a 21. storočia - systémy

20. storočie :

Systémy

• Málo IS sledujúcich výkonnosť• Informácie idú len manažérom• Manažérsky výcvik a podpora idú len manažérom

21. storočie :

Systémy

• Výkonné IS sledujúce výkonnosť firmy

• Široká distribúcia výsledkov o výkonoch

• Široká prístupnosť manažérskeho výcviku a podporných systémov


Firma 20. a 21. storočia - kultúra

20. storočie :

Kultúra

• Zameranie dovnútra• Centralizovaná• Pomalé rozhodovanie • Politická• Vyhýbajúca sa rizikám

21. storočie :

Kultúra

• Zameranie von• Posilňujúca individuálne právomoci• Rýchle rozhodovacie procesy• Otvorená a priama• Prístupnejšia rizikovým krokom


Vzdelávanie, tréningy, líderstvo a schopnosti presadiť sa

Osobná história• vrodené schopnosti• skúsenosti z detstva• skúsenosti zo štúdia a života

Odhodlanie uspieť v konkurencii• náročnosť požiadaviek• túžba uspieť• sebaistota voči konkurencii

Celoživotné vzdelávanie• ochota k novým úkolom• ochota úprimne analyzovať svoje víťazstvá aj prehry

Zručnosti a skúsenosti• vedomosti• líderské schopnosti• tímové a iné schopnosti

Konkurenčné pozícieSchopnosť vysporiadať sa so stále silnejším konkurenčným prostredím s rastúcou dynamikou

1. 2.

3.

4.


Mentálne návyky podporujúce celoživotné vzdelávanie

• podstupovanie rizík• úprimná sebareflexia• vyhľadávanie názorov ( spätnej väzby )• aktívne počúvanie• otvorenosť novým myšlienkam• schopnosť imaginatívnosti• dominancia proaktívnosti nad reaktívnosťou• vysoká empatia• rozvinutá asertivita


Documents

Vedenie procesu zmeny ( Osem krokov pod ľ a Johna P. Kottera )