TRANSPORTES

RECURSOS HUMANOSENSINO

TERÇA-FEIRA, 25 DE JUNHO DE 2013 | N.º 66

Equipamentos ajudam no controlo de veículos automóveis

Universidade digitalé a maior do mundo

O cronotacógrafo é obrigatório por lei em muitos países para todos os veículos pesa-dos, incluindo os de carga e de transporte de passageiros.

A riqueza maior de uma empresaou organização, qualquer que elaseja, são as pessoas. A razão é mui-to simples. As organizações sãofeitas de pessoas, por pessoas e pa-ra pessoas. Assim, é fácil de perce-ber que uma das maiores preocu-pações de muitos gestores residajustamente no seu pessoal.Na verdade, podemos criar fa-

cilmente cálculos matemáticos ca-pazes de sugerir se devemos com-prar ou alugar um determinado ti-po de equipamento. Podemos ge-rar modelos de computação paraprever as vendas e controlar os re-sultados. Podemos fazer com queas máquinas possam ser conserva-das em condições operacionais,através de práticas de manutençãoadequadas. E com as pessoas? Com as pes-

soas é diferente. Elas pensam, fa-lam, têm sentimentos, fazem esco-lhas. Cada pessoa reage de umamaneira muito própria a um mes-mo impulso.De facto, os problemas relativos

ao pessoal de uma empresa não po-dem ser traduzidos apenas por nú-meros e cálculos mais ou menoselaborados. Por isso, compreendera reacção das pessoas no contextodas organizações, ser sensível aosseus problemas e aspirações, fazparte das premissas da própria ges-tão. As pessoas são na verdade o

recurso mais valioso das organiza-ções. Gerir é essencialmente verantes dos demais. Tendo o futurono horizonte, torna-se mais sim-ples antecipar cenários, encontrarsoluções e planificar o modus ope-randi. Neste sentido, os resultadosno seio de uma empresa serão tan-

to melhores, quanto a qualidadedas sementes que forem plantadas.Contratar as pessoas certas, for-má-las devidamente e promover asua motivação no trabalho, podemuitas vezes fazer a diferença en-tre a simples sobrevivência e o de-senvolvimento das organizações.

Qualquer empresa trabalha paraobter melhores resultados, superarnovas metas, crescer tanto quantopossível… tal como qualquer cola-borador. Dificilmente se terá o su-cesso de um sem o outro, porque aspessoas são a proteína de uma em-presa.

Para Indira Gandhi, a única mu-lher a ter desempenhado o cargode primeira ministra na Índia, “aeducação é uma força libertadorae, no nosso tempo, é também umaforça democratizante, que rompeas barreiras impostas pela casta epela classe social, e esbate as desi-gualdades impostas pelo berço epor outras circunstâncias”. O fac-to deste texto se iniciar com as pa-lavras da ilustre senhora que assu-miu o leme dos destinos da Índiaentre 1966 e 1977 não é inocentenem obra do acaso.A explicação é simples. Em jei-

to de homenagem, o seu nome foiescolhido para designar uma insti-tuição que é por muitos considera-da a maior universidade do mundoe cujo modelo de ensino assentaessencialmente na educação à dis-tância, mas não só. Referimo-nosà Indira Gandhi National OpenUniversity, mais conhecida pelasigla IGNOU. No seu website ofi-cial, a universidade afirma “serviras aspirações de cerca de quatromilhões de estudantes na Índia eem 36 outros países, através de 21escolas, uma rede de 67 centros re-gionais, cerca de 3000 centros deapoio aos alunos e 67 centros noestrangeiro”.Segundo um artigo publicado

em Fevereiro de 2012 pela revistanorte-americana Time, “as matrí-culas na IGNOU duplicaram nosúltimos anos, atingindo os cercade quatro milhões de estudantes,cerca de 10 vezes o número de alu-nos da maior universidade daAmérica, a Universidade de Phoe-nix”. Mas como é que se explica odespontar desta instituição e umcrescimento que envolve númerostão difíceis de assimilar?A Índia já assistiu a várias revo-

luções e a períodos de intensatransformação. Na década de1970 deu-se a revolução verde,que transformou a agriculturacom a introdução de sementes hí-bridas, fertilizantes e a adopção detécnicas de irrigação, tornando opaís auto-suficiente quanto à pro-dução de alimentos. Na década de 1980 deu-se a re-

volução branca, que deve a suadesignação à cor do leite e quetransformou a Índia no maiorprodutor mundial deste produto.Na década de 1990 surgiu a revo-lução das tecnologias de informa-ção, que transformou a ideia deempregabilidade para muitos jo-vens indianos.

O primeiro acidente rodoviárioregistrado na história foi o atrope-lamento de Bridget Driscoll, em1896 no Palácio de Cristal emLondres. Desde então para cá onúmero de veículos cresceu expo-nencialmente e são responsáveistodos os anos pela morte de cercade 800 mil pessoas em todo omundo e cerca de 30 milhões deferidos resultantes de acidentes.Estes números são do estudo “Areview of global road accident fa-talities”, de G. D. Jacobs e AmyAeron-Thomas, de 1999. Combase neste problema, foi desen-volvido o cronotacógrafo, cujoobjectivo é reduzir o número deacidentes. O instrumento regista avelocidade e o tempo de condu-ção, que foram identificados co-mo variáveis chave na prevençãode acidentes.

Em termos de história e de tiposde tacógrafos, podemos dizer queo cronotacógrafo é um instrumen-to de medição inventado no sécu-lo XIX por Max Maria von Web-ber. Mede a velocidade, a distân-cia percorrida e o tempo de con-dução. Este equipamento foi cria-do originalmente para o controlode comboios e só posteriormenteadaptado para o uso em automó-veis, camiões e autocarros.O cronotacógrafo é obrigatório

por lei em muitos países para to-dos os veículos pesados, incluin-do os de carga e de transporte depassageiros. Nestes veículos oscronotacógrafos já vêem instala-dos de fábrica. Os cronotacógra-fos também são inspeccionadosregularmente (por exemplo, to-dos os anos), sendo selados e la-crados pelas autoridades nacio-

nais que tenham essa incumbên-cia. Os agentes dos órgãos de fis-calização (polícia rodoviária, po-lícia militar, …) são periodica-mente capacitados para fazer ainspecção em campo dos crono-tacógrafos, devendo inspeccio-nar o equipamento para ver se es-

tá operacional e se o condutor fezalguma transgressão durante aviagem. No caso de haver algumdesvio, tanto no tempo de condu-ção, como na velocidade, o poli-cial pode multar o condutor e re-ter o veículo até a situação sernormalizada.PAG. 24

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Riqueza que requer boa gestão

As organizações são feitas de pessoas, por pessoas e para pessoas. Assim, é fácil de perceber que uma das maiores preocupações demuitos gestores resida justamente no seu pessoal.

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22|TECNOLOGIA & GESTÃO JORNAL DE ANGOLA • Terça-feira 25 de Junho de 2013

RECURSOS HUMANOS

Riqueza para ser bem geridaFÁTIMA FERNANDES E HUGO LAMEIRAS

O desafio maior de qualquergestor de recursos humanos éadministrar os comportamentosinternos e potenciar o capital hu-mano de que dispõe. O seu com-promisso perante a instituiçãotem por finalidade seleccionar,gerir e nortear os diversos cola-boradores, direccionando-ospara os objectivos e metas daempresa. Ou seja, trata-se nofundo de alinhar as políticas derecursos humanos com a estra-tégia da organização. Essa ges-tão é muitas vezes elaboradamediante as competências indi-viduais dos colaboradores,atendendo ao facto de que cadapessoa possui valência própriasque poderão ser muito úteis aointeresse geral.

Suponhamos uma equipa de fute-bol. Há determinados jogadores quetêm maior rendimento numa posi-ção muito específica. Ora, em nomedo interesse geral (isto é, da equipa),o treinador deverá ter esse aspectoem atenção e deverá ser o primeiro afazer essa leitura. Colocar um ata-cante numa zona do terreno cujomaior interesse é a defesa, não seráum enorme desperdício? Com estaanalogia facilmente se percebe a es-sência da gestão de competências,em que se pretende extrair o máxi-mo de cada colaborador.

Por sua vez, este modelo de lide-rança moderno nada tem a ver como que vingava anteriormente. Seantes o líder era designado por che-fe, nos nossos dias essa figura deulugar ao gestor, o qual está muitomais próximo e participativo relati-vamente às várias actividades pró-prias da sua equipa. Enquanto ochefe é visto como um técnico quese dispõe a realizar um determina-do trabalho, usando para isso aspessoas que chefia, o gestor encaraa mesma tarefa enquanto missão arealizar com a colaboração das pes-

soas que fazem parte da sua equipa.Trata-se de uma perspectiva e deuma abordagem totalmente dife-rentes de uma mesma tarefa.

O chefe possui o peso institucio-nal do cargo e a sua autoridade ad-vém da função desempenhada.Mas o gestor consegue resultadosmuito melhores e legitima a suaautoridade pelo facto de delegartarefas, estimular e motivar as pes-soas da sua equipa, independente-mente do cargo. Na verdade, a no-ção de hierarquia não se perde,apenas ganha uma nova morfolo-gia, pois se antes a hierarquia eratendencialmente piramidal ou ver-tical, no mundo corporativo actuala hierarquia é horizontal, o que tor-na toda a estrutura mais fluida. Ogestor é sobretudo mais um ele-

mento da equipa. Lembrando Fer-nando Pessoa, “precisar de domi-nar os outros é precisar dos outros.O chefe é um dependente”.

Por sua vez, quando falamos derecursos humanos da administra-ção pública devemos ter em aten-ção que o seu devido planeamento egestão têm um papel deveras im-portante, a médio e longo prazo, navida prática das populações, poissão esses recursos humanos quevão responder às necessidades cria-das nos diversos campos de acçãoespecíficos (macro-função) e rele-vantes exercidos por um dado orga-nismo na sua missão institucional.

Há ainda um outro aspecto aconsiderar relativamente à admi-nistração pública, pois se há cir-cunstâncias inteiramente transver-

sais, tanto ao sector privado, comoao sector público, outras há quenão encontram correspondênciano privado, por serem exclusivasdo sector público. Se atentarmosem determinadas funções ou car-reiras, por exemplo, vemos que emcertos casos não poderemos esta-belecer um paralelismo. Se pode-mos, entre outros, ter médicos eprofessores, tanto no domínio dosector privado, como do público, omesmo não se poderá dizer relati-vamente a juízes, forças de segu-rança, ou elementos do corpo di-plomático, onde poderemos in-cluir até membros dos partidos po-líticos. Ora, as especificidadesdestes últimos requerem uma aten-ção especial, atendendo às caracte-rísticas das suas funções. Nestesentido, deve existir uma gestãoespecífica, pensada justamente pa-ra estes casos.

Para cada macro-função é esta-belecida uma relação fundamentalentre a instituição e os cidadãosque dela usufruem. Por exemplo,um hospital público tem uma ma-cro-função de assistência médica,uma escola tem uma macro-fun-ção de ensino e assim por diante.No domínio concreto dos recursoshumanos, a sua gestão assumeuma importância decisiva. Antesde mais, porque deverá assegurar,no contexto da rendibilidade da or-ganização, a plena adequação decada colaborador à função que rea-liza. Ora, a complexidade e a gran-de exigência destas actividadesimpõem a existência de equipas deprofissionais bem estruturadas,uma vez que a falta de controlo naárea de recursos humanos pode ge-rar extravios, perdas e inutilizaçãode documentos importantes.

Perante isto, surge a necessidadeda implantação de soluções que fa-cilitem a localização e administra-ção de documentação. Na ópticados gestores de recursos humanos,manter a papelada organizada não é

uma tarefa fácil, pois nesta área tra-balha-se com a circulação constantede documentos, processos internos,contratos e documentação pessoalde funcionários. A pensar neste tipode carência das empresas, o merca-do tem um conjunto de soluções pa-ra a área dos recursos humanos, quese destinam a gerir e potenciar, deuma forma estratégica e coerente, oactivo mais valioso de uma organi-zação: os colaboradores.

Nos dias de hoje, o software exis-tente permite progredir muito paraalém dos perímetros do departa-mento de recursos humanos no seusentido mais clássico, como seja oprocessamento de vencimentos, amera gestão administrativa e legal,ou o controlo de assiduidade e aces-sos. Torna-se essencial para o suces-so o desenvolvimento dos recursose a gestão do recrutamento, assimcomo para a retenção de talentos deuma forma controlada e centrada nocrescimento da organização.

Todavia, a gestão de pessoas nosector público possui algumas par-ticularidades. Ao contrário do queacontece no sector privado, onde ogestor pode contratar indivíduosque apresentem característicasvantajosas para a empresa, no sec-tor público a lei exige que as con-tratações sejam feitas medianteconcursos públicos. É por este mo-tivo que no âmbito do sector públi-co as acções de desenvolvimentoprofissional são cruciais, pois oselementos podem aprender a pro-gredir na carreira e não aprenderapenas a cumprir as suas funçõesactuais de forma mais eficaz.

Os responsáveis pela gestão depessoas no sector público tambémdevem saber motivar os funcioná-rios, para que estes sintam que sãouma peça importante na organiza-ção. Se isto acontecer, terão segu-ramente um melhor desempenhono trabalho. Além disso, a área degestão de pessoas tem também aresponsabilidade de exercer práti-cas de gestão, planeamento, avalia-ção e recompensas, criando e man-tendo um ambiente profissional epositivo na organização.

Com efeito, na gestão de recur-sos humanos, as questões contra-tuais e relativas a direitos são segu-ramente pertinentes, mas há que terem consideração a formação, certi-ficação e requalificação de profis-sionais, de forma a não haver umaestagnação e a desmotivação daíresultante. A qualificação dos re-cursos humanos afiança o sucessode uma organização e mantém oscolaboradores com níveis de moti-vação elevados, estando assim emmelhores condições para respon-der às necessidades de quem solici-ta os seus préstimos.

Atendendo ao facto de que omercado está em constante mudan-ça, as organizações deverão teruma abordagem estratégica quantoà sua sedimentação no mercado,apostando na inovação, protegen-do-se espontaneamente da obso-lescência, visto que parar é morrer.Os recursos humanos de uma insti-tuição devem ser optimizados e asua eficiência constituirá os anti-corpos naturais capazes de respon-der às mudanças, pois mediante avalorização do capital humanoconsegue-se, por um lado, desen-volver as suas potencialidades e,por outro, superar os seus limites.

Dificilmente uma organização terá sucesso se não possuir bons colaboradores, porqueas pessoas são a proteína de uma empresa.

A solução Ágora Quadros Pú-blicos destina-se à gestão derecursos humanos, permitindogerir e potenciar, de uma formaestratégica e coerente, o activomais valioso de qualquer orga-nização: os seus colaborado-res. Pode integrar a componen-te de mobilidade, que permiteao funcionário realizar a gestãodos seus serviços operacionaise administrativos utilizando otelemóvel, permitindo o registoe a consulta dos seus serviços,independentemente da geogra-fia ou local de trabalho.

O Ágora Quadros Públicos estáassente numa plataforma de gestãopor processos, ajudando os respon-sáveis pela gestão de recursos hu-manos (RH) a efectuar uma gestãocontínua dos RH, responder com

rapidez às solicitações associadasaos funcionários, dar resposta a to-das as responsabilidades e tarefasinerentes à actividade dos profis-sionais de RH, estabelecer um no-vo canal de comunicação dos fun-cionários com a organização, res-ponder com rapidez às solicitaçõesacrescidas de informação sobre osfuncionários, permitir a indepen-dência da geografia ou do local detrabalho, orientar o funcionário(apresentando os seus serviçosoperacionais e administrativos).

Características

Entre as características da solu-ção Ágora Quadros Públicos pode-mos referir o cadastro do funcioná-rio (informação pessoal, habilita-ções, familiar, profissional e mili-

tar), gestão de categorias e índices,gestão de habilitações literárias,registo de situação militar, gestãode situação profissional, visualiza-ção integrada do cadastro do qua-dro público. Na sua vertente mobi-le, a solução tem ainda a possibili-dade de fazer a gestão de comuni-cação de ausências, gestão de pedi-dos de férias, gestão de activos àguarda do funcionário, registo econsulta de eventos (entrada e saí-da de serviço e realização de even-tos com dados georreferenciados).

Benefícios

São vários os benefícios pro-porcionados pela solução ÁgoraQuadros Públicos, nomeadamen-te o registo do cadastro dos fun-cionários actualizado e fidedigno,

acompanhamento da evoluçãoprofissional e académica dos fun-cionários, controlo do cumpri-mento rigoroso da legislação emvigor, optimização das competên-cias profissionais disponíveis, au-mento da produtividade indivi-dual e do desempenho global daorganização.

Na sua vertente mobile, a solu-ção tem ainda a possibilidade deaceder à conta de funcionário,consultar a ficha de cadastro dofuncionário, aceder por um novocanal de comunicação à organiza-ção (com independência geográ-fica), consultar solicitações admi-nistrativas ou operacionais e res-pectivo estado, registar serviçosadministrativos ou operacionais,gerir os quadros de pessoal de for-ma integrada.

Solução Ágora Quadros Públicos auxilia gestores de recursos humanos

JORNAL DE ANGOLA • Terça-feira 25 de Junho de 2013 TECNOLOGIA & GESTÃO|23

MERCADO

Vendas de Tablets superam PCAs previsões da International

Data Corporation (IDC) apontampara que as vendas mundiais detablets cresçam 58,7 por centoeste ano (2013), relativamente aoano passado, totalizando 229,3milhões de unidades. Este núme-ro deverá ser superior às vendasde computadores pessoais(PCs) portáteis, o que significaque este ano se deverão vendermais tablets em todo o mundo doque PCs portáteis. Adicional-mente, a IDC espera que as ven-das de tablets venham a ultra-passar as vendas totais de PCs(incluindo os portáteis e os des-ktops) em 2015.

Ryan Reith, da IDC, afirmou queaquilo que começou por ser um si-nal de tempos económicos difíceisevoluiu rapidamente para uma mu-dança do paradigma global de com-putação, com os equipamentos mó-veis a saírem beneficiados.

O facto das vendas de tablets ul-trapassarem as vendas de PCs por-táteis em 2013 e as vendas totais dePCs (portáteis e desktops) em 2015,significa uma enorme mudança naatitude dos consumidores relativa-mente aos equipamentos de com-putação, às aplicações e aos ecos-sistemas que os suportam. No en-tanto, a IDC continua a acreditarque os PCs terão um papel impor-tante nesta nova era da computação,sobretudo entre os utilizadores em-

presariais. Contudo, para muitosconsumidores um tablet representauma solução simples e elegante pa-ra utilizações que antes eram de-sempenhadas com base num PC.

Quem irá dominar o mercado

Apesar da Apple ter estado na li-nha da frente da revolução dos ta-blets, a actual expansão deste mer-cado tem sido impulsionada cadavez mais pelos equipamentos An-droid de baixo custo. Em 2013, opreço médio de venda dos tablets anível mundial deverá diminuir 10,8por cento, situando-se nos 381 dó-lares americanos. Comparativa-mente, este ano o preço médio devenda de um PC a nível mundial de-verá situar-se nos 635 dólares ame-

Evolução previsível da quota de mercado mundial dos tablets em função das dimensões do ecrã entre 2011 e 2017. Fonte: IDC, Maio 2013.

ricanos. Ou seja, o consumidor teráde pagar em média quase o dobropor um PC relativamente a um ta-blet. No entanto, os preços dos ta-blets deverão continuar a baixar nofuturo, segundo os analistas da IDC.

Na opinião de Jitesh Ubrani, daIDC, o sucesso da Apple no merca-do da educação conseguiu provarque os tablets podem ser utilizadospara outros fins que não sejam osimples consumo de conteúdos ede jogos. Também podem ser utili-zados para fins educacionais(aprendizagem). Com os preços acontinuarem a baixar, a ideia de umPC para cada pessoa, parece ter-setransformado na ideia de um equi-pamento de computação para cadacriança. Além da redução dos pre-ços, estamos a assistir também auma redução nas dimensões dosequipamentos e dos seus ecrãs.

A primeira geração de iPads daApple tinha um ecrã de 9,7 polega-das e era entendida por muitos co-mo a dimensão ideal para um ta-blet. No entanto, os tablets commenos de oito polegadas começama ganhar aceitação por parte domercado, levando a própria Applea responder com o seu iPad mini noquarto trimestre do ano passado.No espaço de apenas dois trimes-tres (meio ano), a categoria dos ta-blets com ecrãs de menos oito po-legadas registou um enorme au-mento de vendas, devendo ultra-passar já este ano as vendas dos ta-blets com ecrãs de oito a 11 polega-das, como mostra o quadro. Os ta-blets com ecrãs superiores a 11 po-legadas deverão manter uma quotade mercado residual face aos seuscongéneres mais pequenos.

Evolução do mercado mundial dos tablets, PCs portáteis, e PCs totais (portáteis e des-ktops) entre 2010 e 2017. Fonte: IDC, Maio 2013.

24|TECNOLOGIA & GESTÃO JORNAL DE ANGOLA • Terça-feira, 25 de Junho de 2013

UNIVERSIDADE DIGITAL

RODRIGO CHAMBEL

Qual a próxima revolução a di-tar regras no segundo país maispopuloso do mundo, a seguir àChina? A resposta é simples: en-sino superior. É esse o nome dapróxima revolução. Se o cresci-mento económico do país assu-me proporções espantosas, ocrescimento populacional tem-se tornado uma ameaça cres-cente para o futuro financeiro eeconómico da nação, pois é ne-cessário encontrar respostaspara educar toda uma nova ge-ração que possa sustentar esseprogresso. A este respeito, sublinhe-se o

facto de se esperar que a populaçãoda Índia cresça cerca de 25 porcento até 2026. Um primeiro gran-de impulso já foi dado pelo gover-no indiano para obter melhorias anível da educação até ao final doensino secundário, mas agora é ne-cessário saber o que fazer aos mi-lhões de alunos que terminam o li-ceu, bem como aos outros cida-dãos mais velhos que procuram fa-zer parte do progresso económicoda Índia por via do estudo e daaquisição de conhecimento.Perumalsamy Renga Ramanu-

jam, vice-reitor da IGNOU, numatentativa de explicar o rápido cres-cimento desta instituição, afirmouque “os estudantes da classe médianão estavam a ter oportunidadessuficientes nas universidades, masnão são só estes a beneficiar. Aspessoas mais desfavorecidas, quevivem em áreas rurais, tambémtêm acesso directo aos cursos daIGNOU”. Esta universidade apre-senta-se assim como uma parte dasolução para resolver a “crise edu-cativa” com que o país se debate. Ainstituição fundada em 1985, e queteve origem num decreto governa-mental, procura contribuir parauma sociedade baseada no conhe-cimento, através de uma visão in-clusiva da educação, fornecendoeducação assente num modelo deensino aberto e à distância. Essemodelo permite:• Fornecer acesso ao ensino supe-rior a todos os segmentos da socie-dade;• Fornecer programas educativosde elevada qualidade, inovadores e

com base em necessidades a todosaqueles que os solicitem;• Estender o alcance da educaçãoaos mais desfavorecidos, forne-cendo programas em todas as par-tes do país a custos suportáveis;• Promover, coordenar e regular asnormas da educação à distância nopaís.O Método de ensino da IGNOU

difere radicalmente daquele que éutilizado noutras universidadesconvencionais e é considerado pe-la própria instituição como “umaabordagem multimédia à instru-ção” com vários componentes co-locados à disposição do aluno, in-cluindo “materiais de auto-instru-ção, sessões de orientação, tantopor teleconferência, como presen-ciais”, e vários canais de difusãode conhecimento, sendo que a In-ternet é apenas um deles.Para além destas vias de dissemi-

nação educativa, a instituição pos-

sui ainda uma estação de rádio FM(denominada Gyanvany) e um ca-nal de televisão (denominado GyanDarshan - I) que funcionam 24 ho-ras por dia e sete dias por semana.Para os cursos de Ciências, Infor-mática, Enfermagem, bem comoEngenharia e Tecnologia, foram to-madas medidas para que os estu-dantes possam frequentar aulaspráticas em centros de estudo se-leccionados, e assim receberemuma formação mais adequada econsolidada nestas áreas específi-cas de estudo. O método da institui-ção caracteriza-se pela flexibilida-de e por seguir as necessidades doaluno a nível dos ritmos de aprendi-zagem e de disponibilidade.Quanto à avaliação, esta divide-

se em duas vertentes. A avaliaçãocontínua tem em conta trabalhosmarcados pelo tutor do aluno, tra-balhos efetuados via computador,trabalhos práticos e trabalhos deprojecto. A segunda vertente ava-liativa é constituída por exames fi-nais. Sublinhe-se ainda que os cur-sos leccionados pela universidadegozam do inteiro reconhecimentoe homologação da comissão quegarante a qualidade, coordenação,determinação e manutenção dasnormas que regem a educação uni-versitária na Índia, a UniversityGrants Commission (UGC).O mantra da IGNOU é sintomá-

tico e apregoa um ensino “sem li-mite de idade”, “sem constrangi-mentos de hora ou de local” e “aoritmo do aluno”. O objectivo éabrir as portas da educação a todosos indianos (e não só), em particu-lar aqueles a quem era negado oacesso à educação convencional. Aprova mestra desse esforço de in-

clusão e de abrangência do públicoestudantil é o facto da universida-de ter aberto dois centros de estudoespecíficos para reclusos nas pri-sões centrais de Nagpur e Amrava-ti em 2010.Graças a esta iniciativa, oito re-

clusos, a maior parte a cumprir pe-nas pesadas, incluindo um conde-nado à morte, concluíram com su-cesso uma pós-graduação em So-ciologia. Estes oito presos fazemparte de um total de 414 pessoasque resolveram prosseguir o seupercurso académico no interior dasparedes da prisão na região de Vi-darbha, zona central da Índia. Co-mo recompensa pelo empenho de-monstrado, as autoridades prisio-nais resolveram conceder um mêsde atenuação da pena para aquelesque completassem os cursos minis-trados pela IGNOU, afirmou o di-rector regional desta universidade.Segundo este responsável regio-

nal da universidade, a totalidadedos oito prisioneiros terminou após-graduação em Sociologia àprimeira tentativa. Agora a IG-NOU está a planear envolver estesestudantes bem sucedidos noapoio a outros reclusos que ve-nham a optar pelo mesmo curso,para que possam daí retirar algumacompensação monetária. O princi-pal objectivo desta iniciativa é al-cançar aqueles que em princípionão teriam qualquer oportunidadea nível educativo, devido a cir-cunstâncias da vida ou a más esco-lhas que os colocaram em situa-ções difíceis. A estes a IGNOU es-tá a fornecer licenciaturas e pós-graduações que lhes permitem ob-ter uma visão da vida que vá para ládas grades do centro prisional.

Observou-se também que, devi-do aos seus antecedentes criminaise de pobreza, muitos não estavaminteressados em tirar cursos supe-riores tradicionais mas que, no en-tanto, desenvolviam actividades napadaria ou nas unidades de solda-dura da prisão. Para estes a IGNOU preparou

uma oferta de cursos específicosque, uma vez concluídos, lhes con-cedem um certificado de aptidãoprofissional nessas áreas mais práti-cas. Para consubstanciar esta inicia-tiva, a IGNOU lançou quatro cursosde formação profissional a seremdisponibilizados na Prisão Centralde Nagpur, com incidência nasáreas de Carpintaria, Soldadura,Confecção de Vestuário e Padaria.Mas as iniciativas de inclusão da

IGNOU não ficam por aqui. O pro-grama “Gyandeep”, fornecidoconjuntamente pela IGNOU e peloExército Indiano, permitirá a maisde um milhão de soldados consi-derar uma segunda hipótese decarreira após a reforma. Note-seque a cada ano cerca de 50 mil sol-dados retiram-se do exército apósuma média de 15 anos de serviço eà sua frente apresenta-se um marde incertezas em relação ao futuro. O programa é especificamente

canalizado para os soldados queiniciam a carreira militar semqualquer grau académico e queuma vez na reforma não dispõemde “armas” suficientes para fazerfrente a um mercado laboral extre-mamente competitivo e concor-rencial. Este programa vem dar al-gumas pinceladas de esperança aum futuro que se apresentava nu-blado e altamente caracterizadopela incerteza.Estes são apenas alguns exem-

plos, demonstrando que a grandezade uma instituição está longe de sedefinir apenas pela altura das suasparedes ou pela sumptuosidade dasinstalações que possui. Quer se de-dique ao ensino presencial ou aoensino à distância, uma boa parteda grandeza de uma instituição estáseguramente no valor das iniciati-vas em que se envolve e na mais-valia que proporciona à sociedadeem que se insere.

A IGNOU afirma no seu website oficial “servir as aspirações de cerca de quatro milhões de estudantes na Índia e em 36 outros países,através de 21 escolas, uma rede de 67 centros regionais, cerca de 3000 centros de apoio aos alunos e 67 centros no estrangeiro”. Fon-te: http://www.ignou.ac.in.

Uma boa parte da grandeza de uma insti-tuição está nas iniciativas em que se en-volve. Em 2010 a IGNOU abriu dois cen-tros de estudo para reclusos em duasprisões na zona central da Índia.

Página de entrada no website da IGNOU. Fonte: http://www.ignou.ac.in.

A maior formação superior do mundo

TECNOLOGIA & GESTÃO|25JORNAL DE ANGOLA • Terça-feira, 25 de Junho de 2013

26|TECNOLOGIA & GESTÃO JORNAL DE ANGOLA • Terça-feira 25 de Junho de 2013

TRANSPORTES

Do tacógrafo aos rastreadoresALEXANDRE FAGUNDES

Os cronotacógrafos utilizamdois sistemas de registo dos da-dos: o disco e a fita diagrama.Tanto o disco, como a fita pos-suem espaço para o registo donome do condutor, data de inícioe de fim do percurso, identifica-ção do veículo, início e fim dohodómetro. No caso do discodiagrama, o mais antigo e usualé um disco com escala pré-im-pressa, com capacidade de re-gisto de um dia de operação. Al-guns cronotacógrafos conse-guem trocar os discos automati-camente, permitindo o registode sete dias de operação conti-nuamente.O sistema mais moderno é a fita

diagrama, que consiste numa fitacom escala pré-impressa que per-mite a impressão das viagens reali-zadas nos últimos dias. Os tacógra-fos de fita diagrama permitem reco-lher normalmente os dados com al-gum dispositivo de memória (porexemplo, uma pen drive) para aná-lise posterior num computador.

Sistema de medição de velocidade e tempo

Os cronotacógrafos utilizam omesmo sensor que o veículo utilizapara medir a velocidade e a distân-cia. O sensor baseia-se num factorque tem em consideração as dimen-sões da roda com os pneus calibra-dos. O sistema é afectado por algu-mas incertezas, nomeadamente o

arrasto (efeito que ocorre ao andarem superfícies irregulares, onde opneu gira em falso) e a pressão dospneus (que tem relação directa como raio delimitado pelo conjunto ro-da e pneu). Mesmo assim, este sis-tema de medição é considerado pa-drão e é utilizado igualmente pelosinstrumentos que estão disponíveispara os motoristas: o velocímetro eo hodómetro. O sistema mede aquantidade de voltas do conjuntoroda-pneu e infere a distância per-corrida.A medição da distância pode acu-

mular erros ao longo do tempo. Porexemplo, se o veículo andar fre-quentemente com pneus abaixo dapressão adequada, será induzidoum erro acumulativo na medição dohodómetro do veículo. O arrastodos pneus, especialmente maior emsuperfícies irregulares (paralelepí-pedos, estradas de terra, …) tam-bém acumula erros na medição.O cronotacógrafo mede o tempo

com base num relógio interno, queutiliza normalmente como padrãode tempo um cristal de quartzo.Apesar da alta precisão, o sistemaprecisa de ser calibrado e inspeccio-nado regularmente. Na legislação de diversos países

o velocímetro possui um factor decorrecção, de forma a marcar umpouco acima da velocidade medi-da pelo sensor. O objectivo é fazercom que os motoristas conduzamum pouco abaixo da velocidade li-mite, por questões de segurança. Ocronotacógrafo foi desenhado de

forma a permitir o fácil acesso porparte dos utilizadores (pois preci-sam de substituir a fita ou discodiagrama sempre que necessário) epor parte das autoridades (que pre-cisam de inspeccionar o uso dosveículos. O equipamento é lacradoapós a inspecção, impedindo a vio-lação e a alteração da sua calibra-ção. Infelizmente foram desenvol-vidas inúmeras formas de adulte-ração e em muitos casos os valoresregistrados pelo instrumento en-contram-se alterados.O processo de inspecção periódi-

ca dificulta os casos de fraude, masimpõem um custo elevado para asempresas de transportes ou moto-ristas, para a autoridade de inspec-ção e para a sociedade em geral, jáque o custo pago pelo transportadorvai ser repercutido no custo dostransportes.

Tecnologias de informação alternativas ao cronotacógrafo

Por conta das necessidades de lo-gística e para reprimir o roubo deveículos e/ou de cargas, foram de-senvolvidos sistemas de rastrea-mento. Estes sistemas utilizam nor-malmente duas tecnologias: o posi-cionamento (a localização do veí-culo é determinada a bordo atravésdo sistema GPS) e a transmissão dedados (posicionamento, abertura deportas, botão de pânico, mensagensescritas, etc.). Os rastreadores tro-cam (enviam e recebem) dados coma central de monitorização atravésde um sistema de transmissão dedados sem fio. O mais usual é atra-vés de uma rede de telefone móvel,mas também é bastante usada atransmissão via satélite.Os rastreadores permitem a aqui-

sição remota das mesmas informa-ções que eram habitualmente regis-tadas pelo cronotacógrafo: veloci-dade, distância percorrida e tempode condução dos veículos. Pode-mos assim questionar actualmentea necessidade do uso do cronotacó-grafo, uma vez que já é antiquado evulnerável no novo cenário tecno-lógico em que nos encontramos.Segue-se uma breve análise quantoà forma como os dados podem serobtidos através dos rastreadores.• Distância. Os rastreadores ob-têem a posição (pontos) do veículocom uma frequência temporal espe-cificada pelo utilizador (por exem-plo, a cada minuto). A distância per-corrida é o comprimento da linhaque une esses pontos. Quanto maiora frequência de aquisição dos pon-tos, maior a exactidão da medida.Por exemplo, uma aquisição depontos de segundo a segundo é maisprecisa do que uma aquisição depontos de minuto a minuto.•Tempo. O sistema de medição dotempo utilizado pelos rastreadoresnão utiliza um relógio interno. Re-cebe a informação através de satéli-tes calibrados por um relógio ató-mico (mais preciso do que o quar-tzo) que é utilizado como padrãomundial de tempo. Por ser o padrãomundial de tempo, não há necessi-

dade de calibração e inspecção deforma regular.•Velocidade. Os rastreadores calcu-lam a velocidade do veículo dividin-do a distância percorrida pelo tem-po. Como a medida do tempo é ex-tremamente precisa, a qualidade dosdados de velocidade acaba por serproporcional à frequência da aquisi-ção da posição. Enquanto o cronota-cógrafo precisa de ser inspecciona-do em campo, os rastreadores po-dem ser inspeccionados de formaremota, dispensando sistemas de re-gisto antiquados, altamente suscep-tíveis a fraudes e de custo elevado.A nossa conclusão é que os siste-

mas de rastreamento estão capacita-

dos para substituir o cronotacógra-fo, trazendo benefícios para todasas partes, incluindo os camionistase as empresas de transporte, as auto-ridades e a sociedade em geral. Es-tas vantagens devem-se aos aspec-tos que apresentamos a seguir.• Possibilidade de recolha de infor-mação sobre velocidade e distânciacom uma precisão semelhante aossistemas de medição do cronotacó-grafo. Alternativamente, alguns sis-temas de rastreamento permitem aleitura directa dos sensores do veí-culo, de forma a terem exactamentea mesma medida de velocidade e dedistância que o cronotacógrafo.• A medição de tempo dos sistemasde rastreamento é mais precisa doque a dos cronotacógrafos.• São menos susceptíveis a fraudese não precisam de inspecções e cali-

brações periódicas.• Conseguem transmitir informa-ção dos veículos em tempo realpara um software central, tornan-do possível a monitorização remo-ta em larga escala.• Oferecem benefício aos transpor-tadores, reduzindo a incidência deroubos, fornecendo informação lo-gística e de gestão da frota, e permi-tindo reduzir os custos, quer para otransportador, quer para o cliente.• Têm um custo menor, pois não pre-cisam de ser inspeccionados regu-larmente nem precisam de consumí-veis (papel, tinta, agulhas, etc.).• São muito mais robustos por nãoterem peças mecânicas nem neces-

sitarem de acesso externo por partedo utilizador.• Permitem a implementação emlarga escala, não limitada a veículosde carga pesados ou de transportede grande número de passageiros.• Auxiliam na realização de estudospara melhorar o dimensionamento ea infra-estrutura das vias.• Permitem a cobrança de taxascom base na distância percorridapelo veículo.• Auxiliam a fiscalização de áreas ehorários de restrição nas cidades.• Permitem a cobrança de portagenssem necessidade de infra-estruturade postos de portagens, câmaras, etc.• A monitorização (fiscalização) po-de ser feita de forma automática,com um custo extremamente redu-zido, com regularidade e de formatransparente.

No caso do disco diagrama, o mais antigo e usual é um disco com escala pré-impressa,com capacidade de registo de um dia de operação. Alguns cronotacógrafos conseguemtrocar os discos automaticamente, permitindo o registo de sete dias de operação conti-nuamente.

O sistema mais moderno é a fita diagrama, que consiste numa fita com escala pré-im-pressa que permite a impressão das viagens realizadas nos últimos dias. Os tacógra-fos de fita diagrama permitem recolher normalmente os dados com algum dispositivode memória (por exemplo, uma pen drive) para análise posterior num computador.

Comparação entre cronotacógrafo e sistemas de rastreamento. Quadro1. Comparativosobre a medição do tempo. Quadro2. Comparativo sobre a medição da distância. Quadro3. Comparativo sobre a medição de velocidade.

TECNOLOGIA & GESTÃO|27JORNAL DE ANGOLA • Terça-feira 25 de Junho de 2013

Importância dos Planos Directores MunicipaisORDENAMENTO DO TERRITÓRIO

DONZÍLIA BATISTA

Angola é o quarto maior paísda África, com uma área de apro-ximadamente 1 246 700 quiló-metros quadrados. A linha cos-teira do país estende-se por1650 quilómetros, com uma zo-na económica exclusiva (ZEE)que vai até às 200 milhas náuti-cas desde a costa. O país carac-teriza-se por uma rica diversida-de topográfica. A planície estrei-ta junto ao litoral sobe subita-mente para um vasto planalto nointerior. O clima é tropical e sub-tropical, caracterizando-se porverões quentes e húmidos, e in-vernos suaves e secos. As con-dições climáticas são fortemen-te influenciadas pela altitude,longitude e impacto do oceano.A estação seca vai de meadosde Maio a Setembro e a estaçãodas chuvas de Outubro a mea-dos de Maio.Os ecossistemas variam entre as

áreas de deserto e dunas no sul,junto à fronteira norte do desertodo Namibe, as margens noroesteda Bacia do Zambeze, e os limitessudoeste das florestas tropicais daBacia do Rio Congo, no norte dopaís. A floresta e a savana são asprincipais características naturais.Cerca de 50 por cento do territórioestá coberto por florestas e matasnaturais (61 milhões de hectares).O resto é constituído por savana eestepes (62 milhões de hectares) euma série de zonas húmidas (in-cluindo florestas de mangais). An-gola tem uma pequena zona árida.As florestas de plantação abran-gem cerca de 148 mil hectares,constituídas sobretudo por euca-liptos ao longo da linha de cami-nho de ferro de Benguela. A flores-ta tropical estende-se por mais de2000 quilómetros quadrados, oque representa menos de dois porcento do território nacional. Asprovíncias do Zaire e do Uíge, nonorte, estão cobertas por um mistode florestas húmidas.O país contém cerca de 47 bacias

hidrográficas. As bacias do Zaire,do Zambeze e do Okavango sãoimportantes sistemas fluviais in-ternacionais e possuem elevadasmassas de água. Pelos planaltos doHuambo, Bié e Moxico passam al-gumas das principais fontes deágua. Umas desaguam no OceanoAtlântico (rios Zaire, Kwanza eKunene) e outras atravessam paí-ses vizinhos até chegarem ao ocea-no Índico (rios Zambeze, Kuandoe Kubango). A formação hídricamais significativa no interior ficana província do Moxico onde seencontra o maior lago do país.A descrição feita evidencia a ri-

queza do território nacional. Defacto, Angola dispõe de recursosnaturais renováveis e não-renová-veis (petróleo bruto, diamantes,minério de ferro, fosfatos, cobre,feldspato, ouro, bauxite, urânio,zinco, chumbo, tungsténio, man-ganésio e estanho), potenciadoresde um crescimento necessário.Não obstante, as três décadas de

guerra civil infligiram um impactoprofundo em todos os aspectos davida social e económica da popula-ção. Os efeitos da guerra, incluin-do a deslocação, a disrupção dasactividades de mercado e a instabi-lidade macro-económica, inviabi-lizaram a estruturação das activi-dades produtivas e, consequente-mente, inviabilizaram uma políti-ca de gestão de solos, suporte dodesenvolvimento do país.

A gestão do solo

O solo raramente é analisado en-quanto recurso finito. No entanto,a degradação do solo é uma dasmaiores ameaças à economia na-cional e ao ambiente global. A ges-tão dos solos, que passa pela análi-se da sua aptidão e consequenteclassificação e qualificação à esca-la municipal, é materializada nosPlanos Directores Municipais(PDM), que são instrumentos deplaneamento e ordenamento terri-torial que definem o modelo de or-ganização espacial do territóriomunicipal.Os PDMs estabelecem a estraté-

gia de desenvolvimento territorial,a política municipal de ordena-mento do território e de urbanis-mo, e as demais políticas urbanas.Integra e articula as orientações es-tabelecidas pelos instrumentos degestão territorial de âmbito nacio-nal e provincial, e estabelece o mo-delo de organização espacial doterritório municipal. Um territórioque dispõe de um PDM tem umaestratégia definida para o municí-pio a mé-dio/longo prazo, de umaforma integrada e global face aocontexto provincial. O processo de elaboração deve-

rá ser pautado por uma atitude par-ticipativa por parte dos interve-nientes no processo de planeamen-to, permitindo que a procura de so-luções, alicerçada em estudos decaracterização, seja antes de maiso estabelecimento de um compro-misso entre as diversas visões so-bre as realidades-problema do mu-nicípio.Independentemente das suas

aplicações, a classificação e a qua-lificação do solo consistem funda-mentalmente em pressupostos té-cnicos consonantes com os crité-rios de desenvolvimento e as estra-tégias sectoriais, que devem seradaptadas a um conjunto de cir-cunstâncias concretas no âmbitodos sistemas económico, social eambiental específicos de cada ter-ritório e com os objectivos estraté-gicos dos processos de planeamen-to em concreto. A classificação e aqualificação do solo fazem-se combase na identificação do uso domi-nante (actual ou futuro) numa de-terminada área ou espaço, a qual édelimitada em função do modelode organização territorial aplicá-vel. O uso dominante está associa-do à predominância de uma activi-dade dentro de uma área com limi-tes estáveis, definida no contextodo modelo de ordenamento de umaregião ou sub-região. Como tal, o

uso dominante não é referenciadoà unidade fundiária, mas sim ao es-paço relevante do modelo de orde-namento do território.A gestão de um território muni-

cipal obedece à concertação de umconjunto de sectores. Daí a exis-tência de diferentes órgãos de ac-ção vocacionados para áreas de ac-tuação específica, nomeadamenteacção social, actividades económi-cas, ambiente, infra-estruturas,agricultura e pescas, turismo, saú-de, educação, desporto. As dife-rentes estratégias municipais sãomaterializadas no território atra-vés da execução dos Planos Direc-tores Municipais.Enquanto instrumento de pla-

neamento territorial, o que é quecompreende um PDM? Como éque um instrumento desta naturezapode explanar uma estratégia dedesenvolvimento municipal? OPDM classifica a totalidade do ter-ritório municipal com o objectivode aferir a sua vocação perante odesenvolvimento dos sectores deactividade que lhe são inerentes.Atendendo ao especificado, oPDM identifica, classifica e regu-lamenta os solos com aptidão agrí-cola, florestal, turística, de conser-vação da natureza, ou de vocaçãoeconómica (como é o caso das zo-nas económicas e especiais).O PDM delimita e classifica ain-

da os espaços urbanos e dita as re-gras para o seu crescimento. Defi-ne medidas de protecção e classifi-cação do património construído enatural, bem como as áreas desti-nadas aos grandes equipamentosde apoio à colectividade, como osestabelecimentos de saúde, ensi-no, desporto, acção social. Defineos grandes corredores viários e os

espaços canais, e regulamentaatravés de normas e princípios aedificação que ocorre no solo ur-bano e rural.A definição dos espaços acima

descritos pressupõe o conheci-mento profundo do território emanálise, materializado nos estudossectoriais que um PDM compreen-de, a referir: 1) Análise regional; 2)Condições económicas e sociais,que compreende a caracterizaçãodemográfica e económica do mu-nicípio; 3) Caracterização biofísi-ca, onde se estuda a geologia, re-cursos hídricos, fisiografia, ocupa-ção do solo e valores naturais; 4)História e Património; 5) Rede Ur-bana; 6) Habitação; 7) Equipa-mentos colectivos, 8) Rede viária eTransportes, 9) Infra-estruturasUrbanas.Com base na recolha de infor-

mação proveniente dos estudossectoriais procede-se ao desenvol-vimento de uma proposta de orde-namento e de um regulamento, quecompreende três elementos consi-derados fundamentais: Planta deOrdenamento, Planta de Condicio-nantes, que compila as servidões erestrições de utilidade pública, e oRegulamento do Plano. Estes trêselementos são publicados em Diá-rio da República e constituem oenquadramento territorial legalpara o município em questão, pre-visto no Decreto n.º 2/06 de 23 deJaneiro, Regulamento Geral dosPlanos Territoriais, Urbanísticos eRurais, designado por RGPTUR.

Importância do PDM

Qual a importância da elabora-ção de Planos Directores Munici-pais? Compreende diferentes ní-

veis de valorização, sendo que nu-ma primeira análise é um instru-mento que possibilita a tomada dedecisão consciente a quem detêm opoder de decisão, possibilitando olicenciamento municipal das dife-rentes actividades existentes, sejahabitação, comércio, indústria, tu-rismo, agricultura, dinamizando aestrutura do sector público. No quese refere à valorização do territó-rio, a salvaguarda e gestão cuidadados recursos naturais, solo, recur-sos hídricos, florestais, minerais egeológicos permite uma maximi-zação e dinamização sustentáveldos vários sectores económicos e,consequentemente, gerar riqueza edinamizar o mercado de trabalho.Quanto à salvaguarda dos valo-

res naturais, bem como à protec-ção civil, a definição da estruturabiofísica e a aferição das zonas derisco possibilitam definir uma po-lítica de expansão habitacional se-gura e consciente, evitando aci-dentes naturais associados a fenó-menos como os verificados, porexemplo, pela ocupação indevidade áreas inundáveis ou de zonas deravinas, entre outras inapropriadaspara a ocupação humana.O ordenamento que compreende

todas as variáveis que ocorremnum determinado território possi-bilita melhorar consideravelmentea qualidade de vida das popula-ções, que é o objectivo máximopretendido. Compilar a estratégiade infra-estruturação, saúde, edu-cação, habitação, dinamizaçãoeconómica e preservação é a ges-tão equilibrada dos recursos, per-mitindo o correcto desenvolvi-mento da população actual semcomprometer o futuro para as ge-rações vindouras.

Qualquer plano de desenvolvimento municipal deve ter como objectivo o desenvolvimento sustentável e fomentar a participação pú-blica e dos agentes locais.

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