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Vendere gli spazi diversi dalla camere in hotel, per

Giorgio

Zavatti

Vendere gli spazi diversi dalla camere in hotel, per migliorare il Goppar, con iniziative del sales department da divulgare attraverso i socialnetwork e i new device

Modello di revenue per i servizi dell’hotel diversi dalle room

• l’hotel è un insieme di servizi dedicati all’ospitalità, all’intrattenimento e al business

• l’hotel è di norma proposto come servizio di ospitalità per l’alloggio in camera

• l’hotel ha molti servizi diversi dall’alloggio che sono pensati come ausiliari rispetto al

servizio alloggio: ristorazione, bar, spazi business come sale congressi o spazi per

business center, connessione internet, palestre, mini spa o centri benessere

L’hotel

business center, connessione internet, palestre, mini spa o centri benessere

• l’hotel è proposto almeno nel servizio principale dell’alloggio con prezzi al giorno

• I servizi “ausiliari” sono in genere proposti come accessori al servizio principale

dell’alloggio, ovvero non sempre disponibili e venduti se non aggregati al servizio di

alloggio

Servizi in hotel

• Alloggio

• Prima colazione

• Ristorante

• Bar• Bar

• Spazi per intrattenimento comune

• Spazi congressuali e business

• SPA - centri benessere

Modelli di vendita dei servizi

al giorno per unitàalloggio

extra, inclusa o esclusa, al giorno per persona

prima colazione

extra, incluso o escluso, al consumo per persona ristorante

barextra, incluso o escluso, al consumo per servizio

bar

extra, incluso o escluso, al consumoper servizio o persona

extra, incluso o escluso, al consumo, per spazio occupato o per giorno

spazi meeting e business

extra, incluso o escluso, al consumoper servizio o per pacchetto

SPA e Centri benessere

spazi intrattenimento

Il Goppar come indiceaggiuntivo al Revpar

• GOPPAR è l'abbreviazione di Gross Operating Profit Per Available Room,

definibile come il margine operativo lordo per camera disponibile.

• L’utilizzo di questo indice impone una analisi dei costi

• TotRevPASF (Ricavo totale per metro quadro disponibile)

• Si tratta di un indice che permette di valutare il rendimento oltre che delle

camere anche degli spazi e servizi ausiliari definiti prima

• L’utilizzo di questo indice impone una analisi dei costi derivanti dagli

Il Goppar come indiceaggiuntivo al Revpar

investimenti nella struttura

Gli indici di misurazionedel revenue

Fonte:The Future of Hotel Revenue Management. Cornell Hospitality Report Vol. 10, No. 14, October 2010 by Sheryl E. Kimes, Ph.D.

I costi come indicatore dei valori di vendita dei servizi alberghieri per alloggioe “ausiliari”

• I costi dell’hotel vengono spesso riferiti al costo della sola risorsa camera, non

tenendo conto della struttura a costi fissi tipica dell’azienda alberghiera dove i costi

anche per i servizi diversi dall’alloggio hanno forte incidenza sul costo della risorsa

camera, perchè non indipendenti per ricavi.

• Abbiamo individuato 3 tipi di costo tipico dell’hotel a struttura fissa, da analizzare in

funzione della loro incidenza sul costo della risorsa camera, ma più in dettaglio sul

costo di ogni singola risorsa disponibile e vendibile per reparto:

- Costi di ammortamento della struttura per reparto

- Costo del personale: operativo e direzionale

- Costi generali (tasse, energia, cancelleria, telefoniche, IT, marketing adv)

Costi di costruzionee ammortamento

• La costruzione di un hotel costa mediamente da 100.000 a 300.000 € per camera,

inclusi gli spazi e servizi accessori

• L’ammortamento del costo di costruzione o acquisto, possiamo ipotizzare, abbia

durata pari al leasing commerciale minimo (18 anni)

• Il costo per unità abitativa per giorno anno di ammortamento potrebbe essere

ipotizzato pari a:

Totale costo costruzione / anni amm.to / 365 + i / na

Ipotizziamo che l’hotel sia di 100 camere e che il suo costo di costruzione sia

stato pari a 10.000.000,00 €, il costo annuale di un buon leasing potrebbe

essere 725.000,00 €, pari a circa 20,00 € per camera per giorno

i = costo interessi e spese istruzione leasing | na = unità abitative

Costi e distribuzionedel valore per reparto

• Secondo i modelli di controllo di gestione USAH, potremmo distribuire la quota

per camera e per giorno di ammortamento del costo di costruzione, così come

vengono distribuiti i costi generali dell’hotel con le seguenti percentuali:

Hotel Business

Room Division 80%

Hotel Leisure

Room Division 70%

• Il che varrebbe a dire che nel ns. esempio su 20,00 per giorno per camera , se si

trattasse di un hotel business, 16,00 € servono a coprire il costo ammortamento

della camera; 3,00 € i costi per gli spazi F&B, 1,00 e per gli altri spazi dedicati a

servizi ausiliari alla room division.

F&B 15%

Altri servizi 5%

F&B 25%

Altri servizi 5%

Costo di costruzione per mq

• Nel ns esempio l’hotel business di 100 camere è costato 10.000.000,00 di € e se è

stato finanziato con un leasing a 18 anni abbiamo detto che ha un costo per anno di

725.000,00 €.

• L’hotel ha 100 camere e quindi è giusto supporre abbia circa 3.000 mq impiegati per

le camere e i servizi di accesso e gestione delle stesse. Supponiamo che altri 1.000

mq siano stati dedicati ai servizi di F&B e agli spazi congressuali, diciamo 700 mq per

spazi F&B, sale ristoranti e bar e 300 mq per spazi congressuali.spazi F&B, sale ristoranti e bar e 300 mq per spazi congressuali.

• 725.000,00 € diviso 3.000 mq è pari a 241,00 € a mq per anno, che se moltiplichiamo

per 30 mq a camera abbiamo un costo camera per anno di 7.230,00 € e quindi per

giorno di 19,80 €, molto vicino ai 20,00 e dell’ipotesi a camere

Costi e distribuzionedel valore per reparto a mq

• Se suddividiamo i 725.000,00 per 4.000,00 mq otteniamo 181,25 € per mq e

moltiplichiamo per i mq assegnati ai tre reparti

Hotel Business

Room Division181,25 x 3.000 = 5.437,50 / 365 =

1.490,0011.490,001

F&B181,25 x 700 = 126.875,00 / 365 =

347,601

Spazi congressuali181,25 x 300 = 54.375,00 / 365 =

148,971

1 costo per giorno reparto

Costi e distribuzione del valoreper reparto a mq

• Se nel ns. esempio il ristorante ha 150 posti e gli spazi congressuali 200 possiamo

ipotizzare il contributo per il costo di ammortamento della struttura per posto/servizio

venduto

Hotel Business

Room Division1.490,00 / 100 =

14,90 €1

• Vediamo come questi valori si discostino poco dai valori rilevati con la suddivisione

secondo le metriche USAH

F&B

347,60 / 150 =

2,32 €1

Spazi congressuali148,97 / 200 =

0,75 €1

1 costo per posto/servizi giornaliero

Spunti di riflessione

• Dalle ipotesi procedenti emerge che entrambi i metodi fanno emergere che anche i

servizi accessori hanno un costo che va a incidere sull’invenduto (spazi utili a

produrre business sotto utilizzati), ma con un costo di ammortamento non risibile

• Che l’invenduto produrrà un aumento del costo giornaliero per camera venduta

relativa al costo di ammortamento della struttura.

• Che la vendita di una camera non deve produrre un ritorno sugli investimenti

immobiliari complessivi, ma solo sugli spazi dedicati alla room division

• Che i servizi accessori alla room division pesano sull’ammortamento della struttura

fino al 35% del costo complessivo della stessa, quindi un valore non marginale.

Costo dell’invenduto della

room division

• Gli hotel non raggiungono quasi mai il 100 per 100 di occupazione delle camere, per

motivi di mercato e per altri motivi diversi caso per caso

• Le % di occupazione medie sono per gli hotel business tra il 55 e il 75%, mentre per

gli hotel leisure va distinto se calcolate sul periodo di apertura quando stagionali o

sull’anno. Poiché stiamo ipotizzando di ripartire la copertura dei costi di

ammortamento della struttura è più corretto ragionare su 365 giorni e non sul periodo

di apertura

• Queste considerazioni ci portano a rilevare che mediamente in un hotel business il • Queste considerazioni ci portano a rilevare che mediamente in un hotel business il

30% delle camere rimane invenduto e quindi nel ns esempio ogni giorno 30 camere

non contribuiscono a coprire il ns costo di ammortamento della struttura, facendo

lievitare il costo di contribuzione per camera venduta da 16,00 € a 20,80 €

• Se adottiamo la metrica a mq per reparto il costo di contribuzione per risorsa venduta

è pari a 19,37 €

Costo dell’invendutodella F&B

• Allo stesso modo gli hotel non riescono a generare occupazione degli spazi per servizi

F&B per la loro copertura massima.

• I valori medi di % di venduto sui posti disponibili del ristorante in un hotel business

difficilmente supera il 30%, diversamente negli hotel leisure il venduto in camere

corrisponde con il venduto in servizi ristorativi, con scarti del 10-15%

• Quindi possiamo affermare che il contributo al costo di ammortamento della struttura

vada maggiorato per questi reparti anche fino al 70%, passando dai 3,00 € ai 5,80 €

nel caso di utilizzo dei parametri USAH; da 2,32 € a 3,94 € secondo il computo per

mq. per risorsa venduta

Costo dell’invenduto dellaMeeting area

• Anche qui gli hotel non riescono a generare occupazione degli spazi per servizi

congressuali per la loro copertura massima. La crisi del 2009 ha anche accentuato

questo fenomeno, che ha visto le aziende contrarre gli eventi e i costi per meeting e

convegni.

• I valori medi di % di venduto sui posti disponibili del centro congressi in un hotel

business difficilmente supera il 50%, e negli hotel leisure il venduto di spazi per

incentive e meeting si riduce anche al 20% dei posti disponibili.incentive e meeting si riduce anche al 20% dei posti disponibili.

• Quindi possiamo affermare che il contributo al costo di ammortamento della struttura

vada maggiorato per questi reparti anche fino al 50%, passando dai 1,00 € ai 1,50 €

nel caso di utilizzo dei parametri USAH; da 0,75 € a 1,12 € secondo il computo per

mq. per risorsa venduta

L’invenduto degli spazi dedicati ai

servizi diversi dalla room genera

aumento dei prezzi di vendita

• l’invenduto genera aumenti dei costi di copertura dell’ammortamento della struttura che

incidono sul prezzo di vendita della camera e degli altri servizi

• vendere i servizi di F&B, Meeting e Incentive, SPA e benessere, etc come servizi ausiliari

alla vendita della camera comporta addebitare il costo dell’invenduto di questi servizi al

costo della camera e quindi al suo prezzo di vendita

• I costi di ammortamento della struttura sono solo una componente di costo fisso, a cui

vanno addizionati i costi per il personale, i costi generali per energia, e altri costi fissi come

quelli di IT, marketing per la promozione e l’adv, tasse.

• I costi variabili soprattutto nella ristorazione aumentano in caso di scarsa circolazione delle

merci come le derrate alimentari che hanno tempi di scorta a magazzino molto bassi e

inoltre non consentono acquisti su quantitativi rilevanti e quindi i costi variabili sono in

genere più alti, quando l’occupazione di altri reparti diversi dalla room division è bassa.

Costi del personale per reparto

• Il personale di un hotel costa mediamente da 2.000 a 7.000 € per mese da

moltiplicarsi per 12 mesi commerciali, per risorsa impiegata a seconda della mansione

e del reparto

• Se consideriamo i reparti: room division, F&B, meeting e congressi, possiamo

ipotizzare uno schema di costi per reparto e risorse disponibili, come il seguente:

Reparto Risorse Numero addetti

i = costo interessi

Reparto Risorse Numero addetti

Room division 15 2,5

F&B 15 2,25

Meeting e Congressi 100 3

Sviluppo delle unità operative e

direzionali per reparto e numero di risorse

• In questo schema sono ipotizzati ipotizzate per le diverse mansioni dei parametri di

numeri di dipendenti da impiegare, in modo da permettere di ottenere il numero di

dipendenti in base al numero totale di risorse del reparto.

Reparto RisorseAddetti

Ricev/segreteria

Addetti Generici

Addetti F&B

Manager

Room division 15 1 1 0,5 0,15Room division 15 1 1 0,5 0,15

F&B 15 0 0,25 2 0,50

Meeting e

Congressi100 1 1 1 0,25

Direzione 50 = = = 1

Sales&Revenue 50 = = = 1

Amministrazione 50 1 = = 1

Sviluppo dei costi per addettoe reparto

• Allo stesso modo della slide precedente sono riportati valori di costo mese per addetto/manager da

moltiplicare per 12 mesi se su base annuale.

Reparto RisorseAddetti

Ricev/segreteria

Addetti Generici

Addetti F&B

Manager

Room division 15 2.500,00 2.000,00 1.000,00 525,00

F&B 15 0 500,00 5.000,00 1.750,00F&B 15 0 500,00 5.000,00 1.750,00

Meeting e

Congressi100 3.000,00 2.000,00 2.000,00 750,00

Direzione 50 = = = 6.000,00

Sales&Revenue 50 = = = 4.000,00

Amministrazione 50 2.500,00 = = 3.000,00

Incidenza del costo del personale sul costo camera

• Se prendiamo il ns hotel esempio di 100 camere tipicamente business possiamo

ipotizzare che:

• in quell’hotel operino nella room division 5 addetti al ricevimento, un capo

ricevimento, 5 cameriere ai piani, 2 facchini, 2 addetti alle colazioni, un sales &

revenue manager

• Invece nella F&B, tenendo conto del parametro che solo il 30% dei posti a

disposizione nell’area ristorativa sarà mediamente venduto e avendo scorporato il disposizione nell’area ristorativa sarà mediamente venduto e avendo scorporato il

servizio colazioni, addebitandolo alla room division, operino un capo servizio di

sala, due camerieri di sala, un cuoco e un secondo cuoco, un generico.

• nella area meeting e congressi, una addetta ai congressi, un tecnico e un

facchino

• Il ns. hotel avrà poi un direttore, un responsabile amministrativo, un addetto

amministrativo e un economo avendo i servizi ristorativi attivi.

Sviluppo dei costi per addettoe reparto hotel esempio

• A questo punto il costo mensile per personale impiegato della room division sarà di

48.175,00 € per mese a cui andranno assommati i costi di direzione e

amministrazione per quota parte (si può utilizzare il parametro dei mq per reparto)

Reparto Risorse

Addetti

Ricev/segrete

ria

Addetti

Generici

Addetti

F&BManager

Room division 100/15=6,702.500x6,70= 2.000x6,70= 1.000x6,70= 525x6,70=

Room division 100/15=6,7016.670,00 13.335,00 6.670,00 3.500,00

F&B 45/15=3 0500x3=

1.500,005.000x3=

15.000,001.750x3=

5.250,00

Meeting e Congressi 100/100=1 3.000,00 2.000,00 2.000,00 750,00

Direzione = = = = 6.000,00

Sales&Revenue 100/50=2 = = =4.000x2=

8.000,00

Amministrazione 100/50=22.500x2=

5.000,00= =

3.000x2=

6.000,00

Sviluppo dei costi per repartocon totali

• A questo punto il costo mensile per personale impiegato nell’hotel sarà di 102.675,00 € per mese a cui andranno assommati i costi generali (si può utilizzare il parametro

dei mq per reparto)

RepartoAddetti

Ricev/segreteria

Addetti

Generici

Addetti

F&BManager Totale

Room division2.500x6,70=

16.670,002.000x6,70=

13.335,001.000x6,70=

6.670,00525x6,70=

3.500,0040.175,00

F&B 0500x3=

1.500,005.000x3=

15.000,001.750x3=

5.250,0021.750,00

Meeting e

Congressi3.000,00 2.000,00 2.000,00 750,00 7.750,00

Direzione = = = 6.000,00 6.000,00

Sales&Revenue = = =4.000x2=

8.000,008.000,00

Amministrazion

e

2.500x2=

5.000,00= =

3.000x2=

6.000,0011.000,00

Sviluppo dei costi personale per risorsa disponibile/venduta

Reparto Totale Risorse

per mese

Venduto

per mese

Costo per risorsa

disponibile

Costo per risorsa

venduta

Room division 40.175,00100x30=

3.00070x30=

2.10040.175/3000=

13,3940.175/2.100=

19,13

F&B 21.750,00150x30=

4.50045x30=

1.35021.750/4.500=

4,8321.750/1.350=

16,11

Meeting e

Congressi7.750,00

200x30=

6.000100*30=

3.0007.750/6.000=

1,297.750/3000=

2,58

• Da questa tabella si evince come il costo per risorsa disponibile per dipendente di reparto cambi di molto

rispetto al costo per risorsa venduta e questo ci fa ben comprendere come l’incidenza delle mancate

vendite dei reparti come la F&B delle risorse disponibili vada a incidere sul prezzo sia dei servizi tipici del

reparo, ma vista la centralità della vendita della risorsa room, poi vada a incidere su di questa. Cero per

l’F&B il costo del personale aumenterebbe se fossero vendute più risorse, ma non proporzionalmente

all’aumentare del numero di risorse vendute aggiuntive. Nella ns ipotesi lo staff include ad esempio

manager di reparto che non aumenterebbero in caso di più risorse vendute. Potremmo inoltre rilevare che

una piena occupazione delle risorse disponibili non genererebbe problemi di picchi di lavoro che

generano costi aggiuntivi per personale extra o strardinari.

Sviluppo dei costi direzionaliper risorsa venduta

Reparto Totale Room Division F&BMeeting &

Congressi

Costo medio per

risorsa venduta

giorno

Direzione 6.000

6.000*0,75=

4.500/2.100=

2,14

6.000*0,175=

1.050/1.350=

0,78

6.000*0,075=

450/3.000=

0,15

(70x2,14+45x0,78

+100x0,15)/215=

0,93

Sales&Revenue 8.000

8.000*0,75=

6.000/2.100=

2,86

8.000*0,175=

1.400/1.350=

1,04

8.000*0,075=

600/3.000=

0,2

(70x2,86+45x1,04

+100x0,2)/215=

1,24

• Da questa tabella si evince che i manager e le funzioni centralizzate incidono sui costi di tutti i reparti e

pur tenendo conto del potenziale fatturato di ogni reparto sarebbe più sensato attribuire il loro costo per

risorsa giorno con un valore medio e ancora meglio sarebbe monitorare il tempo che viene dedicato nelle

loro attività tipiche ai diversi reparti ma ciò non sarebbe di facile attuazione e quantificazione se non con

sistemi di rilevazione delle reti.

2,86 1,04 0,2 1,24

Amministrazione 11.000

11.000*0,75=

8.250/2.100=

3,92

11.000*0,175=

1.925/1.350=

1,42

11.000*0,075=

825/3.000=

0,27

(70x3,92+45x1,42

+100x0,27)/215=

1,70

Sviluppo dei costi per reparto e per risorsa disponibile/venduta

RepartoRisorse

per mese

Venduto

per meseCosto per risorsa disponibile Costo per risorsa venduta %

Room

division

100x30=

3.00070x30=

2.10016+13,93+0,93+1,24+1,70

=33,80

20,80+19.13+0,93+1,24+1,70

=43,8022,83

F&B150x30=

4.50045x30=

1.3502,32+4,93+0,93+1,24+1,70

=11,12

3,94+16,11+0,93+1,24+1,70

=23,9253,51

Meeting e

Congressi

200x30=

6.000100*30=

3.0000,75+1,29+0,93+1,24+1,70

=5,91

1,12+2,58+0,93+1,24+1,70

=7,5721,92

• Questa tabella che conclude il ns ragionamento ci porta ad alcune considerazioni su come i costi

dei reparti ausiliari alla room division almeno nell’accezione classica della vendita alberghiera

incidano fortemente sulla composizione dei costi e quindi dei prezzi di vendita. Nella slide a

seguire analizzeremo cosa emerge dal ns. punto di vista, così da poter sviluppare la ns ipotesi di

vendita di tutti i servizi dell’hotel anche con azioni indipendenti dalla room division e dalla sua

vendita.

Media 13.500 6.450

(33,80x3000+11,12x4500+5,91x

6000)/13.500

=(101400+50040+35460)/13.50

0=

13,84

(43,80x2100+23,92x1350+7,57x300

0)6.450

=(91980+32292+22710)/6.450=

22,78

39,24

Analisi dei costi per reparto e per risorsa disponibile/venduta

Reparto Costo per risorsa disponibile Costo per risorsa venduta

Room division 33,80 43,80

F&B 11,12 23,92

Meeting e Congressi 5,91 7,57

Media 13,84 22,78

Quanto costa l’invenduto dei reparti

diversi dalla room division alla room division

Le ns. tabelle relative all’esempio di un hotel di 100 camere e in particolare l’ultima ci portano ad alcune

riflessioni:

• i costi se analizzati per reparto evidenziano che spesso i servizi diversi dalla room division generano, a causa

della difficoltà ad essere venduti e della stessa natura di costi necessari ad erogare il servizio, un aumento del

costo medio per risorsa da vendere e/o venduta, rilevante. Infatti nella tabella della slide precedente, sommando

i costi fissi più rilevanti (ammortamento dell’immobile e/o affitto che è anche per sua natura più alto, vista la

necessità di remunerare il capitale a rischio; costi del personale e volendo potrebbero essere aggiunti anche gli

altri costi generali, qui non computati) e suddividendoli per reparto e poi per risorsa disponibile e venduta emerge

che se confrontati al valore medio, l’incidenza, che hanno i reparti diversi dalla room division sul costo della

stessa, è notevole. Ciò costringe a vendere le risorse room a prezzi spesso poco competitivi e fuori mercato stessa, è notevole. Ciò costringe a vendere le risorse room a prezzi spesso poco competitivi e fuori mercato

rispetto ad altri paesi, dove i costi fissi sono meno rilevanti.

• la vendita dei servizi diversi dalla room division anche in modo indipendente permetterebbe una politica di

prezzi più aggressiva senza incorrere nel rischio di mancata copertura dei costi, perchè da quelli abbiamo

iniziato la ns analisi

• vedremo in seguito che certi motivi di crisi strutturale del settore alberghiero dovute a cambiamenti del settore

travel e trasportation, come ad es il trasporto aereo fortemente competitivo nei prezzi a corto raggio generato

dalle compagnie low cost e da altri fattori come l’alta velocità nel trasporto ferroviario, potrebbero essere fonte di

nuove opportunità di vendita dei servizi alberghieri

• Scollegare la vendita dei servizi diversi dalla room division dalla stessa, permetterebbe di aprire

la vendita dell’hotel al mercato locale, mettendosi in concorrenza con altri settori del tempo libero,

come la ristorazione, l’intrattenimento e il benessere.

I manager del sales e revenue e

le loro azioni tipiche

• I responsabili commerciali e i revenue manager sono spesso dedicati ad aumentare i

ricavi senza partire dalla struttura dei costi.

• Le loro azioni per massimizzare i ricavi sono in genere:

– ianalisi della concorrenza,

– nterventi sui prezzi e sulle commissioni attraverso le tecniche di Revenue e Yield management: nesting, overbooking, etcmanagement: nesting, overbooking, etc

– ricerca di nuovi mercati e segmenti,

– ricerca di nuovi canali e intermediari

• Si focalizzano sulla vendita delle camere e non dei servizi ausiliari

Come convertire i servizi ausiliarialla richiesta del mercato?

Spazi Ristorativi e

Bar

L’hotel a differenza del ristorante e bar classico offre spazi e servizi come ad es sale riunioni,

collegamenti wi-fi, servizi di portineria e/o segreteria, che lo mettono in posizione di vantaggio rispetto

ai competitors di questo settore. Inoltre la capacità organizzativa che difficilmente un ristoratore o

gestore di un bar può mettere a disposizione.

Una festa di laurea non sarebbe meravigliosa se organizzata in un hotel?

Spazi meeting e

Business

Abbiamo detto in precedenza che il low cost sul corto-medio raggio hanno cambiato le abitudini di chi

viaggia per lavoro. La navetta Milano Roma o un volo low-cost Londra Milano, inducono chi viaggia a

muoversi in giornata, ma spesso gli impegni non occupano tutta la giornata di lavoro può diventare

molto lunga per il viaggiatore.

Perchè non offrire servizi di accoglienza diurni: uno spazio delle sale meeting vuoto con wi-fiPerchè non offrire servizi di accoglienza diurni: uno spazio delle sale meeting vuoto con wi-fie/o collegamento alla rete; servizi ristorativi e bar a pacchetto; un prezioso recapito fax, etc ...fino all’utilizzo di una camera per qualche ora...

Spazi Meeting di

grandi dimensioni

Gli spazi meeting di grandi dimensioni sono sempre più inutilizzati a causa della crisi delle aziende, che

comprimono i costi delle convention e si attrezzano presso le loro sedi. Il settore soffre anche la

concorrenza di spazi dedicati al business e ai meeting diversi dagli hotel: enti fiera, business center,

etc.

Organizzare eventi teatrali, di proiezioni cinematografiche o musicali oppure work shoppuòessere una soluzione?

Come promuovere gli spazi ausiliari

ai consumatori diversi dal cliente dell’hotel

Studenti per Feste di

Laurea

Promuoviamoci nei social network: facebook è

un aggregatore tipico di questo nuovo segmento

Le campagne sono targetizzabili per età, scuola

frequentata, città

Viaggiatori giornalieriCRM e fidelity card, social network professionali,

co branding con le compagnie low cost

I social network professionali: Xing, e Linkedin

La fidelizzazione dei clienti attraverso pacchetti

innovativi da divulgare con azioni co brand

assieme alle compagnie aeree

L’hotel ha aziende vicine

su cui promuovere la

ristorazione veloce

I buoni pasto e le convenzione per la

ristorazione veloce sono una risorsa per il F&B

Un fornaio di Londra avverte i suoi clienti che il

pane è pronto con un Twit.

Create il Vs buono pasto che potete vendere dal

sito websito web

Il Cinema d’essai

diventa digitale

Il cinema d’essai è sempre meno chiuso sia per

genere che per diffusione. I cineforum sono una

risorsa per i vs clienti e per i Vs concittadini

Ci sono molti Blog e spazi nel social network

dedicati a questi eventi, perchè non sfruttarli

Le sale sono

meravigliosi auditorium

Offrite agli organizzatori di veneti musicali i Vs

spazi condividendo con loro il business

Forse qui basta un’attività di pubbliche relazioni

cittadine

I bar degli hotel sono

ottimi per un happyhour

Gli esempi del Diana e dello StarRosa ne sono

testimonianza

Anche qui facebook, i portali cittadini per

l’intrattenimento e Twitter sono ottimi

Modelli di e-CRM

Twit

Per raggiungere gli obiettivi velocemente:

Ottenere risultati nel brevissimo periodo è consigliato un uso importante del Pay Per Click (PPC).

Con il PPC raggiungi il 95% di siti italiani visitati

Modelli di Pay per click

Con il PPC raggiungi il 95% di siti italiani visitati

Il PPC porta risultati pagandoli a "caro prezzo".Per questo occorre lavorare anche con altre azioni di visibilità

SEO > Grandi risultati in termini di traffico e accessi al sito targettizzati nel lungo periodo a costi più ridottIdel PPC

Quando e dove investire in Pay per click

Social Networks > Crea il rapporto di fiducia negli utenti e diffusione del brand anche con il passaparola

Display Advertising

Non sottovalutare la rete partner e di contenuti di AdWords.

I vantaggi sono che arriva ovunque:

in posta su GMail

su Youtube (anche con video)

nei siti italiani partner (Libero, Alice) target di liberi professionisti e utenti maturi del web

Come investire in web adeverting

nei siti italiani partner (Libero, Alice) target di liberi professionisti e utenti maturi del web

Volendo paghi anche a impression (non solo a click)

Brand

Allestire un canale YouTube brandizzato?

Possiamo sintetizzare che:✓ Non limitarsi a vendere l’hotel con una strategia di Revenue Management limitata alla risorsa

camera

✓ Utilizzare gli indici come il Goppar eTotRevPASF, il primo per analizzare il MOL delle nostrestrategie di RM, il secondo per analizzare e fare strategia di RM anche sugli spazi diversi dallaroom

✓ Verificare nella propria location cosa chiede il mercato della F&B e dell’intrattenimento

Conclusioni

✓ Offrire e diventare promotori di eventi e non aspettare le richieste degli intermediari

✓ Ideare soluzioni che aiutino a fidelizzare la clientela, come ad esempio comunicare nel social con essa

✓ Attivare sempre il co-branding e azioni in co-business con parters interessanti al ns modello di business

✓ Investire nel web advertising per promuovere le singole iniziative

✓ Ascoltare cosa si “mormora” nel social per capire i trend di mercato

La diffusione dei contenuti di questa presentazione è limitata alla platea dell’evento WHR di Roma dei giorni 9, 10, 11 dicembre 2010, se non autorizzata da Giorgio Zavatti

GRAZIE!