Ver detalle

430Clima Organizacional /PANORAMA DE LA INVESTIGACIÓN SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL FUTURO PRÓXIMO

Toro, F. (2001). Clima Organizacional. Perfil de empresas colombianas. Medellín: Cincel

Toro, F. (2001a). Clima organizacional y satisfacción laboral del personal. Ponencia presentada en XXVIII Congreso Interamericano de Psicología. Santiago, Chile.

ClimaOrganizacional

UNA APROXIMACIÓN A SU DINÁMICA EN LA EMPRESA LATINOAMERICANA

Fernando Toro ÁlvarezEditor


Clima OrganizacionalUna aproximación a su dinámica en la empresa Latinoamericana

EditorDirección General

Autores

Diseño Diagramación

ImpresiónISBN

Fernando Toro ÁlvarezFernando Toro ÁlvarezRubby López CortésAmalia García MuñozMaría Eugenia Londoño L.Alejandro Sanín Posada

PWV Creativos Artes Gráficas JAVAArtes Gráficas JAVA

Segunda Edición

Carrera 25 A No. 1-31 Of. 1102Edificio Parque Empresarial Teléfono: (574) 321 79 03Medellín - Colombia

DERECHOS RESERVADOS 2009 ©Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio sin autorización del editor.

Impreso en Colombia.

Enero 2010

puede demandar modelos explicativos distintos y métodos diferentes de impacto. En todo caso, y a juzgar por lo que ya conocemos (Toro, 2001), será preciso dar prelación a los asuntos relativos al liderazgo y a las relaciones interpersonales.

Tal como lo muestra el presente escrito, Cincel ha logrado realizar un esfuerzo pionero en este campo del saber, en Colombia y en Latinoamérica. Como consecuencia conocemos ahora asuntos que ignorábamos hace 15 ó 20 años acerca de esta realidad del trabajo y de la empresa. Tenemos a disposición algunas explicaciones y algunos recursos conceptuales y metodológicos que nos están permitiendo el diagnóstico, la intervención y la gestión corriente del clima organizacional en las empresas. No obstante, es preciso no perder de vista que todo lo que llevamos recorrido es apenas un comienzo y que es más largo el camino que falta por recorrer que el andado hasta ahora. Esto debe entenderse por la comunidad profesional y científica de la Psicología del Trabajo, como un reto y una carta de navegación, pero nunca como algo de lo que deberán encargarse otros.

Referencias

Ardila, R. (1986). Psicología del hombre colombiano. Bogotá: Planeta

Gutiérrez, V. (1965). Familia y Cultura en Colombia. Bogotá: Tercer Mundo.

Londoño, M. E. (2007). Diferencias en Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial en muestras de Colombia, Costa Rica, Ecuador, Panamá, Perú y Venezuela. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 26, No.2.

Mercado, P. y Toro, F. (2008). Análisis comparativo del clima organizacional en dos universidades publicas de latinoamerica. Manuscrito inédito.

Merchán, C. y Pérez, I. (1997). Clima Organizacional y satisfacción en el trabajo en un instituto universitario. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 16, No1.

Toro, F. (2000). Clima Organizacional, satisfacción del personal y percepción de la calidad del servicio por los clientes. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 19, No1.


Visto el clima organizacional como una variable independiente, es decir, como una causa más que como una consecuencia, se abre un panorama amplio de posibilidades analíticas que es preciso abordar. Aquí se pueden mencionar asuntos como el análisis de los efectos del clima organizacional sobre la eficiencia, la eficacia y la productividad, tanto de equipos, procesos o unidades de producción como de la organización en conjunto. También sus efectos sobre la motivación y la productividad individual, sus posibilidades de afectar preventivamente el conflicto interpersonal u organizacional, o su capacidad para estimular el compromiso y prevenir el ausentismo y la rotación, realidades de difícil control. En esta misma dirección se deberá estudiar cómo condiciona el clima organizacional la competitividad, la imagen externa de la empresa o su capacidad para atraer candidatos potenciales de alta calidad.

Desde el punto de vista de la dinámica interna del clima será importante examinar asuntos como sus relaciones con el aprendizaje organizacional, con la satisfacción laboral del personal, la satisfacción del cliente interno y la satisfacción del cliente externo, asuntos sobre los que existe alguna evidencia de su interacción (Toro, 2000; Toro 2001a; Merchán y Pérez, 1997). También aquí es indispensable explorar la apreciable interacción del clima organizacional con el trato interpersonal y, en general, la calidad de la vida de relación. Sabemos que el clima tiene un efecto importante sobre la vida social en el trabajo (Toro, 2001) pero hace falta examinar el asunto en la otra dirección, es decir, de qué modo la interacción social condiciona la calidad del clima organizacional. Se ha reportado que Colombia es un país de regiones culturalmente distintas (Ardila, 1986; Gutiérrez, 1965). Esto hace indispensable el examen de las características regionales del clima organizacional, pero también la identificación de sus particularidades en los distintos países latinoamericanos, algo que ya se ha comenzado a estudiar (Londoño, 2007; Toro, 2008).

Aparte de los esfuerzos orientados a mejorar el conocimiento y la comprensión de esta importante realidad, es preciso pensar en su gestión e intervención. En esta perspectiva resulta urgente para la vida cotidiana de las organizaciones el desarrollo de principios, métodos y estrategias, tanto de gestión como de intervención. Tales principios y estrategias deberán validarse para garantizar, en alguna medida, su eficacia. Esto supone que será necesario conformar metodologías y estrategias para impactar cada una de las variables de clima. Cada una contempla y describe un tipo complejo de realidad humana que

Indice

PRÓLOGO SEGUNDA EDICIÓN ............................................

INTRODUCCIÓN ............................................................

PRIMERA PARTECondiciones Técnicas del Instrumento de Diagnóstico ............

Avances en la Medición del Clima Organizacional con la Encuesta ECO. F. Toro .............................................

Actualización Psicométrica de la Encuesta ECO de Clima Organizacional. R. López ..........................................

Especificaciones Técnicas Actuales de la Encuesta ECO IV de Clima Organizacional. F. Toro ......................................

Análisis Psicométrico de la Encuesta ECO IV de Clima Organizacional por Países. F. Toro .................................

SEGUNDA PARTEDiferencias entre el Clima Organizacional y otras Realidades de la Organización ............................................................

Distinciones y Relaciones entre Clima, Motivación, Satisfacción y Cultura Organizacional. F. Toro ...................

TERCERA PARTELiderazgo y Clima Organizacional ......................................

Diferentes Aproximaciones al Diagnóstico e Intervención de la Variable de Clima Organizacional Apoyo del Jefe. A. García ..................................................................

9

11

15

19

33

41

47

65

69

87

91


Incidencia de la Imagen Gerencial sobre el Apoyo Organizacional Percibido. F. Toro .................................

Liderazgo Organizacional. Objeciones y Quejas sobre el Apoyo del Jefe. F. Toro .............................................

Comportamiento de la Variable Apoyo del Jefe por Tipo de Contrato, Ciudad, Sector de la Economía y Género.A. García .............................................................

Autoconciencia Gerencial en un Grupo de Mandos Bancarios. F. Toro .................................................................

Autoconciencia Gerencial en un Grupo de Gerentes del Sector Industrial. F. Toro ..........................................

Efecto sobre el Clima Organizacional de una Experiencia de Formación de Líderes. F. Toro ....................................

Estudio de las Diferencias en Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial Asociadas al Género, Nivel Educativo y Nivel Jerárquico. A. Sanín ................................................

CUARTA PARTEDinámica Interna del Clima Organizacional ........................

Relación entre el Clima Organizacional y el Indicador de Calidad de la Vida de Relación. F. Toro ..........................

Relación entre el Clima Organizacional y la Imagen Gerencial. F. Toro ..................................................

Fortalezas y Limitaciones del Clima Organizacional en Empresas Colombianas. F. Toro ...................................

99

113

133

145

151

157

167

203

207

213

221

Panorama de la Investigaciónsobre Clima Organizacional en el Futuro Próximo

Fernando Toro Álvarez

Sin la pretensión de agotar el tema, se identificarán algunos aspectos importantes del clima organizacional que merecen atención especial y que demandan esfuerzos de la comunidad profesional para su comprensión y desarrollo.

Ante todo, será preciso desarrollar nuevos instrumentos de diagnóstico que permitan abordar el análisis y la comprensión del tema desde otros enfoques y perspectivas. La encuesta ECO, utilizada en la investigación aquí reportada, está inspirada en una conceptualización psicosocial e interaccionista del clima organizacional (Toro, 2001). Este es un enfoque legítimo y altamente heurístico. No obstante, otras aproximaciones permitirían entender nuevas facetas o dimensiones del clima que el enfoque referido no tiene posibilidad de abordar. Para ejemplificar esto puede mencionarse la conveniencia de explorar climas organizacionales relativos al servicio al cliente, a la calidad, a la prevención de riesgos, a la seguridad, a la excelencia, al aprendizaje organizacional, a la innovación, al cambio permanente, a la ética o a la conservación del ambiente. Para poder desarrollar tales instrumentos es preciso contar con los modelos teóricos, y la conceptualización, debida que garanticen tanto una buena comprensión de la realidad que se desea explorar como la validez de contenido del instrumento de diagnóstico.

Desde la perspectiva del clima organizacional como una variable dependiente es decir, como una consecuencia de otras circunstancias, será preciso examinar asuntos como la manera en que las políticas de gestión humana condicionan su calidad, cómo lo afectan los procesos de cambio, las negociaciones colectivas, los períodos de encogimiento o de ampliación de las plantas de personal, las distintas modalidades de contratación del personal, los estilos gerenciales, las restructuraciones o los cambios tecnológicos. Todas estas realidades, propias de la dinámica organizacional, pueden tener un potencial importante de incidencia sobre el clima de las organizaciones, que necesitamos conocer.

426Clima Organizacional /METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL BASADA EN EL MODELO DEL

MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO DE LA AMERICAN SOCIETY FOR TRAINING AND DEVELOPMENT (ASTD)

Organizacional. Bogotá: Cincel.

Toro, F. (1.997). Relación entre el CO y la Imagen Gerencial. Primer Simposio Colombiano sobre Clima Organizacional. Bogotá: Cincel

Toro, F. (1998). Distinciones y relaciones entre clima, motivación, satisfacción y cultura organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional Volumen 17, Nº 02.

Toro, F. (2001). El Clima Organizacional. Perfil de Empresas Colombianas. Medellín: Cincel.

Toro. F. (2002). Desempeño y Productividad. Medellín: Cincel.

Relación entre los Estilos de Influencia de los Jefes y el Clima Organizacional. F. Toro .....................................

QUINTA PARTEConsecuencias del Clima Organizacional ............................

Clima Organizacional y Satisfacción en el Trabajo: Indicadores de Calidad de Vida Laboral. F. Toro ...............

Clima Organizacional y Satisfacción Laboral del PersonalF. Toro .................................................................

Clima Organizacional, Satisfacción del Personal y Percepción de la Calidad del Servicio por los Clientes. F. Toro ............

Predicción del Compromiso del Personal a partir del Análisis del Clima Organizacional. F. Toro .................................

Análisis del Compromiso Organizacional en Empresas Colombianas. F. Toro ...............................................

Incidencia del Clima Organizacional sobre el Apoyo Organizacional Percibido. F. Toro .................................

Incidencia del Clima Organizacional sobre la Disposición al Esfuerzo. F. Toro .....................................................

Clima Organizacional y Expectativas en un Contexto de Cambio Tecnológico. F. Toro, R. López, A. Sanín ...............

Relaciones entre Clima Organizacional, Acoso Psicológico y los Comportamientos Éticos en el Trabajo. M. E. Londoño ...

229

249

251

261

265

277

285

291

299

307

337

425Clima Organizacional /METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL BASADA EN EL MODELO DEL MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO DE LA AMERICAN SOCIETY FOR TRAINING AND DEVELOPMENT (ASTD)

SEXTA PARTEAlgunos Diferenciadores de la Calidad del Clima Organizacional

Análisis Comparativo del Clima Organizacional en dos Universidades Públicas de Latinoamérica: México y Colombia. P. Mercado, F. Toro ..................................... Diferencias en Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial en Muestras de Colombia, Costa Rica, Ecuador, Panamá, Perú y Venezuela. M. E. Londoño .........................................

SÉPTIMA PARTE Algunos Elementos de Gestión y Prospectiva ......................

Metodología para la Gestión del Clima Organizacional basada en el Modelo del Mejoramiento del Desempeño de la American Society for Training and Development (ASTD) ......

Panorama de la Investigación sobre Clima Organizacional en el Futuro Próximo. F. Toro ........................................

361

365

381

407

409

427

Sanín, A (2009). Taller: Metodología para la gestión del Clima Organizacional. M Medellín: Cincel.

Sanín, A. (2006). Propuesta Metodológica para la gestión del Clima Organiza- cional. Vicerrectoría Administrativa. Universidad de Antioquia- Inédito-

Sanín, A. (2008). Taller presimposio. Propuesta Metodológica para la gestión del Clima Organizacional. En V Simposio Internacional de Clima Organizacional, AgAgentes Facilitadores y Diferenciadores. Medellín, Colombia.- Inédito-

Stone, F (2007). Coaching, Counseling and Mentoring. US: Amacon.

Toro, F (2009a). Análisis Psicométrico de la Encuesta ECO IV de Clima Orga- nizacional por países. En Toro, F., López, R., García, A, Londoño, M., Sanín, A. A. (2009) Clima Organizacional, una Aproximación a su Dinámica en la Empresa L Latinoamericana. Primera Edición. Medellín: Cincel. Toro, F (2009b). Efectos sobre el Clima Organizacional de una Experiencia de Formación de Líderes. En Toro, F., López, R., García, A., Londoño, M., S Sanín, A. (2009) Clima Organizacional, Una Aproximación a su dinámica en l la Empresa Latinoamericana. Primera Edición. Medellín: Cincel.

Toro, F (2009c). Relación entre el Clima Organizacional y el Indicador de la Calidad de la Vida de Relación. En Toro, F., López, R., García, A., Londoño, M., Sanín, A. (2009) Clima Organizacional, Una Aproximación a su Dinámica e en la Empresa Latinoamericana. Primera Edición. Medellín: Cincel.

Toro, F (2009d). Relación entre el Clima Organizacional y la Imagen Gerencial. En Toro, F., López, R., García, A., Londoño, M., Sanín, A. (2009) Clima Organizacional, Una Aproximación a su Dinámica en la Empresa Latinoameri- cana. Primera Edición. Medellín: Cincel.

Toro, F. (1.997). Relación entre el Clima Organizacional y la Calidad de la Vida de Relación. Primer SimposioColombiano sobre Clima



9Clima Organizacional / PROLOGO SEGUNDA EDICIÓN

Uso. No obstante, se requiere mayor evidencia de la efectividad de este, pues, por ser un modelo reciente, hasta el momento las organizaciones no han tenido la oportunidad de implementarlo. Por ello conviene examinar la conveniencia del modelo a través de investigaciones e indicadores que demuestren su efectividad.

El éxito de ambos modelos depende de los recursos e importancia que les otorgue la organización, por lo que su éxito no sólo está determinado por su claridad y relevancia, sino, también por el apoyo que se consigue por parte la las directivas y la organización.

Referencias

Caruso, D., Salovey, P (2005). El Directivo Emocionalmente Inteligente. La inteligencia Emocional en la Empresa. Madrid: Ed. Algaba.

Cincel. (2008a). Gestión del Clima Organizacional a través de los Líderes de Equipos. Versión 2. Medellín. – inédito-

Cincel. (2008a). Entrenamiento breve para Mandos en la Gestión del Clima Organizacional. Versión 2. Medellín. –inédito.

Cincel. (2008c). Seminario Gerencial sobre Diagnóstico del Clima Organizacional. Versión 2. Medellín. –inédito-

Craig, R (2003). The ASTD Training and Development Handbook: A Guide to Human Resource Development. Ed. Mc Graw Hill.

Goleman, D. Boyatzis, R. & Mckee, A. (2002) Primal Leadership. Realizing the Power of Emotional Intelligence. Boston: Harvard

Hackman, R. (1986). The Psychology Of Self-Managemente in Organizations. En: Psycology and Work: Productivity, Change, And Employment. Washington: APA.

Reichers A. y Schneider, B. (1990). Climate and Culture: an evolution of constructs En Organizational Climate and Culture. San Francisco: Ed. Jossey Bass Publishers.

Al cabo de un año de haber aparecido la primera edición de esta publicación nos encontramos con un par de hechos que nos hicieron pensar en proceder a la preparación de esta segunda edición. El primero fue el agotamiento del número de ejemplares impresos en la primera edición. El segundo fue el contar con tres estudios nuevos que complementaban muy bien algunas partes del libro ya publicado. Para el efecto llevamos a cabo una minuciosa revisión del documento publicado inicialmente y mejoramos detalles de impresión, de contenido y además agregamos los estudios más recientemente concluidos.

Este trabajo, como el inicial, es el producto de un esfuerzo conjunto de los autores por desarrollar saber científico en este campo del conocimiento, por ir creando un cuerpo integrado de saberes acerca de distintos aspectos de la realidad del clima organizacional en las empresas y por ir encontrando posibilidades de gestión y mejoramiento de esta compleja realidad del trabajo.

El esfuerzo de comprender y explicar la dinámica del clima organizacional en las empresas latinoamericanas no está concluido. Consideramos que este documento constituye una contribución significativa a esa comprensión pero aún hace falta mucho por hacer. Creemos oportuno invitar a la comunidad profesional y científica en el área a retomar estos resultados, evaluarlos, replicarlos localmente, complementarlos y revaluarlos, si es el caso, con nuevas evidencias y análisis.

Por lo pronto estamos dispuestos e interesados en escuchar de los lectores sus comentarios, sugerencias e iniciativas en relación con los temas aquí tratados. También estaremos atentos al análisis de otros asuntos y realidades del clima organizacional que nos sugieran los lectores. Estaríamos muy complacidos de saber de organizaciones que nos permitan acceder a grupos de personal de los que podamos tomar muestras para estudios futuros.

El Editor

Prólogo Segunda Edición



• Plantear indicadores objetivos, fáciles de calcular y medir. Conviene que lainformación que los alimenta no resulte una carga de trabajo adicional y que pueda obtenerse fácilmente.

Para mejorar el CO, una organización requiere asegurar que

• Los equipos cuentan con los recursos para gestionarlo.• La calidad del liderazgo de los jefes de la empresa sea adecuada.• Se favorezcan y mantengan altos niveles de compromiso en el personal.

Cabe señalar que la ausencia de cualquiera de estos elementos puede entorpecer el proceso de mejoramiento e incluso general efectos contraproducentes.

Ventajas del modelo adaptado

Se puede generar una mayor sensibilidad por parte de los grupos si la sensibilización se hace de manera consciente y corresponde a una etapa formal del proceso de mejoramiento del CO.

La aplicación de este proceso exige una mayor integración entre los planes estratégicos de la empresa y la gestión del CO, lo que le da un lugar más relevante a la gestión del CO.

Se especifica la importancia de la capacitación y formación del personal que será responsable principal de la gestión del CO.

Se orienta a la organización en el planteamiento de indicadores operativos, de logro y estratégicos lo que facilita hacer mediciones parciales antes de realizar una nueva medición del CO.

Al contemplar las metas de la organización y las expectativas de los jefes se favorece su compromiso con la gestión del CO.

CONCLUSIONES

Existen similitudes entre los modelos planteados (en Uso y ASTD) pero las diferencias resultan relevantes para la adaptación del modelo.

Con esta adaptación se superan las desventajas mencionadas del Modelo en



11Clima Organizacional / INTRODUCCIÓN

la calidad del CO puede demandar tiempo y esfuerzo adicional, una gestión cuidadosa y consistente favorece que ésta se convierta en parte de la cotidianidad.

6. Medir y evaluar el impacto de la intervención.

Como en cualquier otro proceso es importante que se generen indicadores que permitan examinar objetivamente el logro de los resultados, estos podrán ser cualitativos o cuantitativos, siempre que se asegure que se cuenta con información objetiva para medirlos.

Es fundamental que la organización y los equipos favorezcan el planteamiento de indicadores de logro, es decir de aquellos que efectivamente permiten verificar que la meta propuesta se alcanzó. Es importante no considerar los indicadores operativos como información de la efectividad de las estrategias desarrolladas, pues estos sólo indican si una actividad se realizó o no y en qué proporción.

La organización podrá considerar los resultados de una medición del CO como indicador de logro de las mejoras en la calidad del CO. Sin embargo, es importante que se definan y contemplen otro tipo de indicadores, a los cuales se les haga seguimiento con mayor frecuencia, y que evidencien si el plan y las estrategias tienen efectos positivos sobre la calidad del CO.

Se recomienda.

• Establecer indicadores operativos si se quiere conocer la aplicación de lasactividades propuestas• Definir indicadores de logro para conocer el impacto de las estrategiasdiseñadas.

• Plantear indicadores estratégicos que permitan conocer el impacto de lagestión del CO sobre las metas organizacionales.• Medir con la frecuencia y en los momentos determinados por la empresa.• Dar retroalimentación al equipo y a la empresa acerca del nivel del logro dela meta.• Asegurarse de que las personas comprenden que el logro de la meta dependemás de sus actuaciones, su gestión y su compromiso, que de las gestiones de la empresa.

El Centro de Investigación en Comportamiento Organizacional –Cincel- ofrece este nuevo documento a la comunidad profesional. Su propósito es presentar una recopilación de la mayoría de los trabajos de investigación realizados durante las dos últimas décadas. Por tal razón, el lector encontrará reportes de trabajo realizados y publicados hace ya varios lustros, junto con artículos publicados el año anterior y otros aún en el presente año. Esto obedece a que, con cierta frecuencia, estudiantes universitarios o responsables en empresas del clima organizacional se ven precisados a revisar la literatura y a enterarse de hallazgos y resultados específicos, y no suele ser fácil encontrar los documentos respectivos. Lo que ocurre porque, a pesar de no ser éste un tema nuevo, solo recientemente se ha vuelto un asunto de interés estratégico en muchas organizaciones colombianas.

Este escrito está presentado como un libro de lecturas. En cada capítulo se presenta una breve introducción y comentario del editor y a continuación se transcriben los textos de los reportes o artículos originales relativos al tema anunciado en el título. Adoptamos esta modalidad de presentación para facilitar al lector la ubicación en un mismo capítulo de escritos que, a pesar de referirse a un mismo asunto, se publicaron en períodos distintos y posiblemente en diferentes medios, como revistas, libros, ponencias o conferencias en eventos académicos.

El lector podrá observar que una cantidad apreciable de los escritos incorporados en el libro son de la autoría del editor. Esto obedece a que en los inicios del proyecto de investigación sobre clima y cultura organizacional, del que se derivaron todos estos trabajos, no se contó con otros investigadores interesados en el tema. Posteriormente, se han venido incorporando al proyectos otras personas entusiastas, cuyos nombres comenzaron a aparecer más recientemente. Esperamos que este entusiasmo se siga “contagiando” a otras personas, hasta que podamos contar con una comunidad científica muy fuerte y muy crítica, en este y en otros temas de la psicología del trabajo y de las organizaciones.

Introducción

12Clima Organizacional /INTRODUCCIÓN



Otra característica importante de este documento es su énfasis en los resultados de la investigación empírica y cuantitativa. Esto significa que el lector encontrará los textos originales de los reportes de investigación y no presentaciones resumidas o comentadas. Por tanto, esto demandará un mayor esfuerzo de comprensión y reflexión, la necesidad de construir sus propios juicios y conceptos y de encontrar sus posibilidades de aplicación a la vida cotidiana del trabajo.

El muestreo de la mayoría de los estudios aquí presentados se llevó a cabo principalmente por disponibilidad. En una buena parte de los estudios se encuestó casi a la población total de las empresas, en otros casos se obtuvieron muestras aleatorias y en todos los casos los encuestados pertenecieron a organizaciones que solicitaron al investigador los estudios. Esto trae como consecuencia que existe un sesgo en el muestreo por cuanto no se incluyó a personas y empresas que no solicitaron o pagaron por este tipo de servicio. No obstante, gracias a este esfuerzo investigativo ha sido posible identificar y describir importantes realidades de la cultura y del clima de las organizaciones.Queda pendiente la utilización de muestras aleatorias, en próximos proyectos, que permitan verificar qué tanta distorsión se ha podido introducir con este tipo de muestreo. Sólo nos anima y tranquiliza la frecuente respuesta de jefes y directivos que se sorprenden de la fidelidad con que los diagnósticos del clima, basados en estos hallazgos y principios, describen sus realidades y les ayudan a encontrarles explicación.

Consideraremos que se justificó este esfuerzo investigativo y la preparación de este documento si logramos motivar a otros investigadores para la réplica de algunos de estos trabajos y el avance en la exploración de otras dimensiones, modelos y enfoques relativos a esta realidad psicosocial compleja.

Este libro cuenta con un conjunto de capítulos que agrupan diversos trabajos previos de investigación. El primero incluye cuatro reportes que muestran en detalle las condiciones psicométricas de la encuesta de clima utilizada en todos los trabajos desarrollados hasta el presente. Incluye también una comparación del comportamiento psicométrico de la encuesta en varios países latinoamericanos. En el segundo se presenta un escrito que examina las diferencias y relaciones del constructo clima organizacional con otros, como satisfacción laboral, motivación para el trabajo y cultura organizacional, a fin de esclarecer con precisión el significado y alcance del concepto de clima. El tercer capítulo contiene un conjunto de estudios acerca de la relación entre

retroalimentación sobre el efecto y alcance de sus actuaciones.•Ajustar el plan, las estrategias y las actividades si estas resultancontraproducentes, inocuas o imposibles de realizar.•Ser flexibles. Mantener claro el propósito. No esperar cambios espontáneosni demasiado rápidos.

5. Gestionar el proceso de cambio requerido para mejorar o mantener losniveles de CO (sensibilizar).

Aunque aparece aquí como una fase, la gestión del cambio es permanente durante el proceso de mejoramiento de la Calidad del CO, iniciando desde la etapa previa al diagnóstico y terminado con la evaluación de la eficacia de las acciones de mejora. Esta gestión del cambio consiste en controlar, conocer y anticipar los posibles efectos que el cambio traerá, incluyendo los esperados, positivos o no y los inesperados.

Conviene contemplar que todo proceso de cambio en la organización necesariamente impactará todas las dimensiones de la organización, a saber, la tecnológica, la económica, la organizacional, la social y la personal (Toro 2002). Mantener presente este axioma garantiza que los equipos y la empresa anticiparán y controlarán los efectos adversos que puede suscitar el cambio.

Como puede verse este consiste en una diferencia fundamental entre el Modelo en Uso y el de la ASTD, pues se trata más como un proceso de gestión del cambio que como una fase de socialización.

Se recomienda.

•Dar claridad acerca de la importancia del mejoramiento de la calidad del CO.•Generar conciencia acerca de la importancia del mejoramiento de la calidaddel CO.•Verificar y analizar las consecuencias de los cambios planeados, efectosdirectos, colaterales, esperados y no esperados.•Mantener conciencia de la importancia de introducir dentro del reportorioconductual de los equipos, comportamientos que favorezcan mejores niveles de la calidad del CO.

Es importante comprender en este proceso que si bien inicialmente mejorar



• Conocer, a través de la participación, cuáles serían las mejores opciones para mejorar los aspectos menos positivos.• Elegir las estrategias con base en criterios de costo, oportunidad, factibilidad, efectividad, apoyo organizacional, entre otros y por su nivel de aporte a los objetivos organizacionales.• Incluir dentro de las estrategias actividades que dependen de la actuación de las personas del equipo. Esto favorece el compromiso, dado el control social que puede darse por parte de los compañeros (Cincel, 2008a, Cincel 2008b y Cincel 2008c).• Elegir sólo aquellas actividades que dependen de la acción colectiva del grupo y en las cuales se cuenta con los recursos apropiados. Resulta inconveniente plantear estrategias que no se ejecutan.• Utilizar la creatividad para favorecer la eficiencia y efectividad de las estrategias.• Asegurarse de que las personas conocen las estrategias implementadas y su responsabilidad en la ejecución de las mismas.• Disponer del espacio y los recursos para desarrollar las actividades.

Un producto fundamental de esta fase consiste en obtener un repertorio de posibilidades de tratamiento y solución para cerrar la brecha o mantener el CO en niveles positivos.

4. Poner en marcha la intervención diseñada.

Como su nombre lo indica consiste en operacionalizar las estrategias y actividades presupuestadas. Esto tiene efectos positivos si se ha manteniendo claro el propósito de la acción, si se ejecuta con base en los lineamientos establecidos (metas y objetivos de los equipos y la organización) y si se reconoce como una actuación beneficiosa para las personas.

Se recomienda:

•Recopilar información de los efectos de las actuaciones durante su ejecución para poder evaluar su eficacia.•Actuar de acuerdo con los lineamientos preestablecidos.•Persistir y esforzarse en la actuación. Esto es posible si las personas comprenden que su actuación y el esfuerzo que en ella inviertan los llevará a resultados que consideran valiosos o positivos, además si obtienen

liderazgo y clima organizacional, que ha resultado altamente reveladora del efecto de la conducta de los jefes sobre la calidad del clima. En el capítulo cuarto se examina, a través de varios estudios, la relación dinámica entre el clima organizacional y dos indicadores: Calidad de la Vida de Relación e Imagen Gerencial, dos elementos muy fuertemente asociados a la calidad del clima en las empresas colombianas. También se explora la relación entre el estilo de influencia del líder y la calidad del clima organizacional. El capítulo quinto presenta varios estudios relativos a los efectos del clima organizacional sobre otras realidades psicosociales examinadas modernamente por la psicología de las organizaciones: satisfacción laboral, compromiso, satisfacción de los clientes, disposición al esfuerzo, apoyo organizacional percibido y expectativas del personal, acoso psicológico y comportamientos éticos. Para terminar, se presenta, de manera breve una propuesta metodológica de Gestión y un panorama prospectivo de lo que los autores consideran que tendrá que hacer la investigación sobre el tema en el futuro próximo, para avanzar en direcciones inexploradas hasta ahora.

El editor desea expresar su sincera gratitud a todas las personas y organizaciones que hicieron posible el trabajo de todos estos años y la publicación de este documento. Con el riesgo de omitir nombres importantes quisiéramos mencionar a varias personas claves. Ante todo a todos aquellos que pacientemente respondieron la encuesta, a los encuestadores y encuestadoras cuyo trabajo garantizó la calidad de la información obtenida.También a los directivos de las empresas que contrataron nuestros servicios, con la esperanza de poder conocer de modo objetivo y serio aspectos de la realidad humana de sus organizaciones. A tantos colegas colombianos y extranjeros que pacientemente revisaron nuestros manuscritos y nos hicieron valiosas recomendaciones. A las personas que nos ayudaron a revisar los textos antes de su impresión, a quienes nos dieron ánimo y sacrificaron su bienestar como una manera de contribuir a este proyecto. También queremos anticipar nuestra gratitud a todas las personas que adquieran los ejemplares originales de este escrito, con lo que estimulan y legitiman los esfuerzos y desvelos de sus autores. Por último, estamos en la obligación de expresar también nuestra gratitud y reconocimiento a los (as) colegas que se unieron, por el camino, a esta causa y que se esforzaron por realizar varios trabajos, que se presentan aquí, y que enriquecieron sobremanera el resultado final de todo este esfuerzo. Ellos son Rubby López, Amalia García, María Eugenia Londoño y Alejandro Sanín.



Como insumo básico, la organización y cada equipo deberá contar en esta fase con el listado de hechos cotidianos que explican los bajos niveles en la calidad del CO y con sugerencias de posibles soluciones, todo ello planteado por los mismos miembros de los equipos. También será necesario que existan otras fuentes de información para diseñar la estrategia. Por un lado, puede contarse con un referente externo de comparación. También con un referente interno. Esto último es posible cuando algún grupo de la organización se destaca entre los demás por su calidad del CO y cuando ha identificado las razones que explican sus resultados más positivos. No se trata de copiar o calcar formas de gestión sino de conocer qué hacen los equipos con CO más positivos.

Es indispensable también para el diseño tener a la mano los planes de acción de los equipos en relación con los objetivos y metas de productividad. Esto con el ánimo de que los planes de CO se integren a los primeros, evitando, con ello, generar actividades adicionales que en muchos casos agotan el tiempo y generan reacciones de aversión en las personas.

Ya con los insumos dispuestos, cada equipo deberá definir y determinar cuáles estrategias implementará. Se sugiere elegir aquellas que, con una menor inversión, afectan en mayor medida la calidad del CO. Al respeto, conviene saber que mejorar la calidad del trato entre los compañeros, asegurar que las relaciones son respetuosas y que se da y recibe ayuda puede afectar de manera muy positiva la calidad del CO (Toro, 2009c), también mejorar la calidad del estímulo, el acompañamiento y las posibilidades de participación otorgadas por los jefes (Toro, 2009d).

Cómo puede verse, intervenir aspectos relacionados con la vida social en el trabajo y cuya gestión y mejora no depende de las decisiones administrativas o políticas organizacionales, sino de la participación, el concurso y el compromiso de las personas de los equipos puede tener un efecto determinante en la gestión del CO.

Se recomienda

• Tener claridad en relación con las metas de los equipos y a la organización.• Conocer las expectativas de la alta gerencia acerca de los niveles esperadosde CO.• Facilitar la participación de los equipos en la elección de las estrategias másapropiadas.



Primera Parte

Condiciones Técnicasdel Instrumento de Diagnóstico

Clima Organizacional /CONDICIONES TÉCNICAS DEL INSTRUMENTO DIAGNÓSTICO

Se recomienda.

• Trabajar en grupos primarios.• Favorecer la participación de todas las personas de la organización.• Considerar relevantes todas las respuestas o explicaciones dadas por laspersonas.• Hacer un listado de los hechos cotidianos que explican los resultadosobtenidos y la amplitud de la brecha.• Asegurarse que cada persona del grupo participa y tiene la posibilidad deplantear sus observaciones y argumentos.• No juzgar ni debatir en un primer momento las argumentaciones de los grupos,pues se trata de la evaluación de una realidad subjetiva que tiene sentido para cada persona.• No permitir que se obstaculice la posibilidad de participación de las personasen los grupos, por el contrario, deberá contarse con mecanismos que la faciliten y promuevan.

Se espera que como resultado de este análisis se obtenga un producto fundamental, a saber, un listado de hechos y situaciones del trabajo cotidiano que dan sentido y explican las brechas en la calidad del CO y su nivel actual. A diferencia del Modelo en Uso, no sólo se trata del análisis de la situación que explica los resultados, sino, también, de la explicación de la distancia entre el CO obtenido y el esperado, lo que permite incluso, verificar el establecimiento de la meta y obtener información que permita el logro de la misma.

Debe favorecerse en esta fase que el personal tenga claridad en relación con que las estrategias que se implementarán son, en buena medida, su responsabilidad y que las áreas de Gestión Humana y los consultores internos o externos, son sólo facilitadores y garantes del proceso de mejora, más no losresponsables directos por las actuaciones de los equipos.

3. Diseñar una intervención orientada a cerrar la brecha o mantener el nivel deCO actual, según sea la situación de la organización.

Consiste en plantear estrategias para cada grupo y para la organización, orientadas al cambio, eliminación o mejora de las realidades de trabajo que están afectando, de forma poco positiva, la calidad del CO de la empresa y los equipos. También para mantener aquellas que aseguran niveles adecuados y satisfactorios de esta realidad.



Se especifica en este caso la relevancia de contar con instrumentos de medida confiables y válidos para el diagnóstico. Las metas y expectativas de la gerencia resultan fundamentales a la hora de identificar la brecha. En este caso no se trata sólo de conocer la calidad del CO, sino la distancia de este en relación con los propósitos organizacionales.

2. Analizar las casusas que explican el estado actual de la calidad del CO enrelación con las metas.

Se trata de identificar las circunstancias, antecedentes, agentes determinantes y consecuencias de la calidad actual del CO en la organización y los equipos de trabajo, mediante ayudas y métodos apropiados como grupos nominales, grupos focales, entrevistas a profundidad, entre otros.

Conviene que previamente la organización y los equipos tengan establecida la meta en términos de la calidad del CO esperado. Ésta puede definirse con base en resultados de estudios anteriores, si se cuenta con esa información, o a través de la expectativa de los miembros de los equipos y directivos de laorganización, en cuyo caso la meta será más subjetiva pero, aún así, útil para analizar el CO.

Esta fase consiste, en específico, en dar sentido a los resultados del estudio, intentado explicar, no sólo las razones que dan lugar al nivel actual de CO sino, también, a la distancia (si existe) que hay entre el CO diagnosticado y el esperado. Conviene aclarar que se entiende por CO esperado el resultado que en términos de metas y expectativas se anticipa obtener. Es decir, está relacionado con la anticipación subjetiva que hacen las personas de la empresa, específicamente la alta gerencia, en relación con el resultado que se obtendrá.

Es importante que en esta fase participen todas las personas de la organización, independientemente de si participaron o no en la fase diagnóstica, pues se trata, en este caso, de una realidad ampliamente influenciada por la calidad de la percepción de las relaciones entre los compañeros (Toro, 2009c) y entre los colaboradores y sus jefes (Toro, 2009d). También en esta etapa es fundamental el uso de métodos válidos y confiables.



17Clima Organizacional / CONDICIONES TÉCNICAS DEL INSTRUMENTO DIAGNÓSTICO

De otro lado decíamos atrás que las fases propuestas por la ASTD están básicamente enfocadas en el mejoramiento del desempeño, una realidad diferente al Clima Organizacional. Sin embargo, nos interesa aquí explorar el modelo como una herramienta para la gestión de esta realidad de la vida social del trabajo. Por esta razón analizaremos cada una de las etapas del Modelos de la ASTD enfocados no sobre el mejoramiento del desempeño sino de la calidad del CO. Se presentarán además algunas recomendaciones gerenciales que facilitarían la gestión del CO.

1. Analizar la calidad actual del CO de la empresa Vs. las metas o expectativasgerenciales.

Consiste en elaborar un apropiado diagnóstico de los hechos, problemas, oportunidades o brechas en la calidad del CO mediante instrumentos de diagnóstico y métodos apropiados, válidos y confiables.

Conviene que la empresa se asegure de contar con instrumentos validos, confiables y estandarizados, no sólo porque así lo exige la ley , sino porque, con base en la información que estos suministran, la organización tomará decisiones fundamentales en relación con la gestión de los asuntos de las personas.

Se recomienda

• Verificar que el instrumento de medida cuente con condiciones de calidadpsicométrica.• Verificar el tamaño de la muestra requerida para hacer el diagnóstico. Esto enel caso de no optar por examinar a toda la población.• Asegurarse de que las personas asisten al momento del diagnóstico porvoluntad propia y no de manera obligada.• Posterior al diagnóstico, verificar, explorar y cuantificar la similitud o distanciaentre el resultado obtenido y las metas y expectativas de la gerencia.

Puede verse que esta fase es similar a la segunda etapa presentada en el Modelo en Uso, sin embargo, conviene llamar la atención sobre algunas diferencias.

3 En Colombia está estipulado por la ley 1090 de 2006. y en la resolución numero 002646 de 2008 se indica la importancia de contar con instrumentos de medida

con calidades psicométricas adecuadas.

3


La escala ECO es un instrumento de diagnóstico del clima organizacional diseñado y validado en Colombia. En las primeras etapas de su diseño se realizaron entrevistas abiertas con trabajadores y mandos para identificar contenidos que fueran representativos de la realidad empresarial colombiana. Estos hallazgos se integraron con elementos centrales de la literatura especializada. De este modo surgió un grupo de variables y sus respectivos contenidos, a partir de los cuales se estructuró la primera versión de la encuesta.

En años posteriores se llevaron a cabo análisis de sus condiciones psicométricas que permitieron realizar ajustes y mejoras. Desde ese entonces se ha realizado un trabajo cuidadoso de mantenimiento de su calidad técnica y se ha efectuado una cierta cantidad de trabajo de investigación que nos ha permitido desarrollar un cuerpo de conocimiento acerca de esta realidad psicosocial de las organizaciones, aunque existen aún muchas preguntas e inquietudes esperando respuesta.

En este capítulo se presenta una descripción técnica de ECO, que busca mostrar de manera esquemática el estado actual de desarrollo del instrumento. El autor, Fernando Toro, presenta las variables e indicadores que genera la encuesta en la actualidad, sus respectivas definiciones que necesitará el lector en lo que sigue de este escrito y los resultados de las más recientes revisiones psicométricas de la encuesta.

A continuación se presenta un reporte técnico publicado en 1.996, cuya finalidad es mostrar el estado del instrumento en esa fecha y algunos desarrollos cuya sustentación se encuentra justamente en el reporte referido. Más adelante aparece un reporte psicométrico realizado por Rubby López en 2.004. Con él se quiere ilustrar el tipo de seguimiento que se hace cada año de ECO y mostrar que hay una buena conservación de su validez de construcción y una mejora permanente de su confiabilidad. Para terminar, el lector encontrará los resultados de un análisis psicométrico comparativo realizado entre ocho países, que muestra grandes similitudes pero también algunas variaciones de las condiciones de la encuesta entre países.


Entrenar, Aplicar y Mejorar, a continuación nos referimos brevemente al significado de cada uno de ellos.

La sensibilización, (S) en este caso, consiste en lograr el compromiso de las personas que serán responsables de la gestión del CO, a través de la comprensión de la importancia de la gestión de esta realidad del trabajo, la cual posee, según se ha referenciado en la literatura científica, una importante capacidad para determinar la satisfacción del personal, su motivación y compromiso (Toro, 1998 y 2001) y, por tanto, su desempeño y productividad (Toro, 2002). Cabe señalar que en general se ha considerado que esta gestión les corresponde a las personas con mando en la organización (Caruso y Salovey 2005., Stone, 2007., Goleman, Boyatzis y Mckee, 2007. y Hackman 1986). Por lo que formar a los jefes en este tipo de gestión constituye un elemento central para el logro de las metas. Enseñar y Entrenar (E), que son conceptos distintos desde el punto de vitas teórico, se refieren en este caso concreto a favorecer y propiciar la apropiación de conocimientos y desarrollo de habilidades de las personas responsables de gestionar el CO, para que, con ello, puedan introducir cambios en sus comportamientos y así lograr resultados más efectivos en la gestión que realizan.

Aplicar (A) consiste en la operacionalización del aprendizaje y el entrenamiento. Es decir, en realizar las acciones específicas planteadas y programadas para mejorar la calidad del CO. También en ejecutar las acciones que favorezcan no sólo el logro de los objetivos, sino también, un proceso de retroinformación que servirá para el paso que sigue.

Mejorar (M) en este caso se trata del ajuste que se debe realizar a los programas, a las estrategias, a las metas y actividades con el ánimo de lograr eficiencia y eficacia y, de esta manera, una mayor productividad en la gestión.

Conviene seguir estos cuatro pasos en el proceso formativo y de desarrollo de habilidades de las personas que, por razón de su rol en la organización, se verán enfrentados o tendrán una responsabilidad central en la gestión del CO o en el acompañamiento y asesoría de otros grupos.

2 Metodología SEAM, la cual se ha presentado en los talleres como parte fundamental del éxito del modelo de mejoramiento.

2


19Clima Organizacional / AVANCES EN LA MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL CON LA ENCUESTA ECO

bastante a las sugeridas por el Centro de Investigación cuando de gestión del CO se trata. Esto se da específicamente en: la segunda etapa del Modelo en Uso que puede equiparase con la búsqueda de explicaciones, la etapa de estructuración de planes similar a la de diseño del modelo de la ASTD y las etapas cuatro y cinco del Modelo en Uso que corresponden a la sexta del modelo de la ASTD.

No obstante, se presentan algunas diferencias entre los modelos que conviene comentar.

Se incluye, en el de la ASTD, la sensibilización a los grupos a intervenir. En este caso no se refiere sólo a socialización, sino, además, a generar conciencia sobre la importancia de la gestión en todos los niveles de la organización.En el de la ASTD la evaluación es vista con mayor detalle. Allí se hace énfasis sobre la importancia de establecer indicadores operativos, de logro y estratégicos que permitan hacer control al proceso de mejoramiento. En el Modelo de la ASTD es más explícita la relevancia de conjugar las estrategias de mejoramiento con las prácticas y políticas organizacionales, con las metas y con los planes estratégicos (Craig, R 2003).

En resumen existen similitudes y diferencias apreciables entre los modelos. Las primeras sugieren la posibilidad de adaptar el de la ASTD al campo de la gestión del CO. Las segundas indican la posibilidad de que, con la adaptación, se superen algunas de las desventajas del Modelo en Uso. Es decir que, se considera aplicable y adaptable el Modelo de la ASTD a la gestión del CO por razón de contemplar las metas de la organización y las expectativas de la alta dirección. También, por incluir dentro de uno de sus pasos fundamentales la sensibilización del personal, que no es sólo el hecho de informar resultados, sino que va más allá, hasta el nivel de obtener comprensión por parte de las personas en relación con la importancia de gestionar esta realidad del trabajo.

MODELO PROPUESTOAntes de presentar el modelo adaptado y las sugerencias que se desprenden de cada una de las etapas, conviene seguir, especialmente con los jefes o en el caso de la formación del personal del área de gestión humana, algunas actividades previas que buscan obtener un nivel óptimo de competencia para la gestión del CO. Es así como esta propuesta de adaptación contempla inicialmente cuatro pasos fundamentales, a saber, Sensibilizar, Enseñar y

Avances en la Medición del Clima Organizacional con la Encuesta ECO


El presente trabajo presenta los resultados obtenidos luego de varios tipos de análisis psicométricos y predictivos realizados a la encuesta ECO de clima organizacional (CO). Estos análisis constituyen avances y actualizaciones posteriores a su validación (Toro, 1992) y significan mejoras y nuevos desarrollos en la medición del CO mediante este instrumento.

Queremos presentar en este reporte tres tipos de resultados analíticos:

Revisión y actualización de la confiabilidad y validez factorial de la encuesta.Derivación de una fórmula para el cálculo de un coeficiente de consistencia (CC) de las respuestas de los encuestados.Examen de la capacidad de la encuesta para predecir el compromiso con el trabajo.

La encuesta ECO es un instrumento factorial diseñado para la evaluación de 8 variables de clima organizacional (CO). Cuenta con 49 Ítems que deben ser calificados empleando una escala de tipo Likert de 5 puntos. Las categorías de la escala de calificación incluyen los siguientes conceptos: (4) Completamente de Acuerdo, (3) En parte de Acuerdo, (2) En parte en Desacuerdo, (1) Completamente en Desacuerdo, (0) No está seguro del asunto. Mide 7 variables derivadas factorialmente y una última que agrupa ítems de algunos de los 7 factores previos. Las variables evaluadas son: Relaciones Interpersonales, Estilo de Dirección, Sentido de Pertenencia, Retribución, Disponibilidad de Recursos, Estabilidad, Claridad y Coherencia en la Dirección, Valores Colectivos (Cooperación, Responsabilidad, Respeto). Cada variable es evaluada con 6 ítems de sentido positivo y uno de sentido negativo que se emplea como control y como indicador de consistencia de las respuestas del encuestado. Este autor presentó los resultados del proceso de validación en una publicación de 1992.

•

•

•

1Documento publicado en la Revista Interamericana de Psicología Ocupacional Volumen 15, No 1, 1996

1

20Clima Organizacional /AVANCES EN LA MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL CON LA ENCUESTA ECO


Allí se mostró la existencia nítida y suficiente de los factores definidos y en evaluaciones sucesivas se encontraron coeficientes de confiabilidad de 0.76 y 0,77 calculados por el método de correlación de ítems pares vs. Impares.

En un estudio posterior (Toro, 1995) se encontró que es posible agrupar 3 de las 8 variables examinadas para conformar un indicador. Estas se denominaron variables DIG (descriptoras de la imagen gerencial): Estilo de Dirección, Disponibilidad de Recursos, Claridad y Coherencia en la Dirección. En el estudio referido se encontró, trabajando con una muestra de 4.090 casos tomados en 19 empresas ubicadas en diferentes sectores de la actividad económica, que los mandos presentaban puntuaciones significativamente más altas, en estas variables, que el personal sin mando. Se recomendó allí obtener una medida de la imagen gerencial, derivada de la misma encuesta ECO, basada en el promedio de los valores asignados por el personal sin mando a estas 3 variables de la encuesta. Este indicador de imagen gerencial, así obtenido, podía ser objeto de comparaciones entre dependencias, áreas funcionales, grupos de antigüedad, de edad o de género diferentes. Se trataba, entonces de un subproducto de la medición del CO con la encuesta ECO. En las secciones siguientes se presentan los resultados de los estudios más recientes que muestran desarrollos importantes en la evaluación del CO mediante la encuesta descrita.

1. Revisión y Actualización de la Confiabilidad y la Validez

A partir de la aplicación de 2.613 encuestas a empleados de todos los niveles y cargos de 13 empresas colombianas se realizaron los análisis psicométricos que se presentan a continuación. Estas son empresas de los sectores financiero, de la construcción y de los servicios, con sede en Bogotá, pero con sucursales y oficinas en 8 ciudades capitales de departamentos.

Análisis de la ConfiabilidadPara revisar y actualizar este parámetro psicométrico se realizó el cálculo de la confiabilidad mediante el método del Alfa de Cronbach, alternativo al método de correlación de ítems pares e impares empleado inicialmente. Se obtuvo en este caso un coeficiente de confiabilidad de 0.90, mayor que el obtenido en el primer estudio y bastante satisfactorio. La tabla No.1 muestra los coeficientes de correlación de cada ítem con la prueba y su valor Alfa.

solucionarse con el modelo propuesto.• Se hace énfasis sobre el análisis de los resultados pero sin tener en cuenta parámetros como las metas y las expectativas de la alta dirección.• Se habla de la importancia de divulgar y socializar los resultados, pero se descuida el énfasis sobre la gestión del proceso de cambio que debe realizarse si se quiere alcanzar resultados más positivos.• Se menciona la ejecución y evaluación de las actividades como parte fundamental de la gestión pero no se hace énfasis en el tipo de indicadores que deben establecerse.• La gestión se ve como un todo integrado y consecuente, no obstante no resulta claro el punto de convergencia con la gestión de otros asuntos de la vida social en el trabajo.

Modelo de la ASTDLa ASTD ha propuesto, a través de su modelo para el mejoramiento del desempeño, las etapas que se enumeran a continuación (Craig, 2003).

1. Identificación de la Brecha: se refiere a un juicio evaluativo entre el nivel de desempeño de una persona y el esperado por una organización.2. Análisis de las causas: consiste en la exploración de las posibles razones que pueden explicar diferencias o discrepancias entre el desempeño esperado y el mostrado por las personas.3. Diseño de la estrategia de intervención: hace referencia al planteamiento de una serie de actividades que se aplican para mejorar o fortalecer el desempeño de las personas.4. Aplicación: consiste en la puesta en marcha de las actividades diseñadas y todo lo que ello implica: disponibilidad de tiempo y esfuerzo por parte del personal, gestionar recursos.5. Sensibilización en los grupos a intervenir: aunque se ve en el modelo como una fase, corresponde realmente a un proceso continuo que busca obtener comprensión y generar conciencia en las personas acerca de la importancia de mantener su desempeño en niveles positivos.6. Medición y Evaluación: corresponde a la fase que busca verificar, en primer lugar, la efectiva ejecución de las actividades propuestas, en segundo término, conocer el impacto real de estas y, tercero, analizar nuevamente el nivel de desempeño.

En esta breve explicación resulta claro que algunas de estas fases de intervención, aunque tienen un foco distinto: el Desempeño, se parecen



este servicio, el Centro de Investigación presenta una serie de recomendaciones generales que buscan orientar la gestión del clima organizacional, las cuales también se presentan en algunos de los talleres desarrollados por este (Cincel, 2008a, 2008b y 2008c), a saber:

Primero, socialización, tiene como objetivo que las personas de la organización conozcan los resultados del diagnóstico y tengan un primer acercamiento a los conceptos de clima organizacional. Para que, con ello, se puedan apropiar de los resultados y comprender que estos se generan gracias a la dinámica interna del propio grupo.

Segundo, búsqueda y análisis de explicaciones, tiene como fin explicar los resultados del diagnóstico. Se basa en la premisa de que los números no explican la realidad y que son las personas del equipo quienes mejor conocen las realidades que afecta sus percepciones.

Tercero, estructuración de planes de mejora y sostenimiento del CO, en este caso se indica a las organizaciones la importancia de diseñar planes que contengan estrategias y actividades enfocadas a mantener las realidades que se valoraron positivamente y en mejorar aquellas que presentan, a juicio de los grupos, oportunidades de mejora.

Los pasos cuarto y quinto corresponden, respectivamente, a la ejecución de las actividades propuestas en el plan y a la verificación del impacto de la implementación de dichas estrategias (Toro, 2009b).

Pese a que estos pasos propuestos han sido útiles, y así lo señalan las empresas, el interés por aplicar nuevas tecnologías ha contribuido a que estas soliciten nuevos modelos, que no sólo tengan en cuenta los resultados del diagnóstico, sino que, además, se integren con las metas de la organización y las expectativas de la gerencia.

Esa es precisamente una de las falencias que se quiere superar con la adaptación del modelo de la ASTD. Pues si bien dentro de las propuestas iniciales de Cincel no se descartaban las metas y estrategias organizacionales, el hecho de que su contenido no estuviera explicito en las recomendaciones podía dificultar la apropiación del modelo por parte del personal directivo.

A continuación señalamos otras desventajas del modelo en uso que pretenden

Análisis de ValidezPara el efecto se replicó el análisis factorial, empleando el método de componentes principales, con rotación Varimax y con la misma muestra ya referida. Los resultados se presentan en la tabla No. 2. Allí aparecen los ítems que componen cada factor, su peso factorial y la varianza explicada por cada uno de ellos.

En cada Factor se incluyen los ítems que alcanzaron pesos factoriales superiores a .30. Con asterisco (*) se encuentran marcados los ítems de control.

Puede apreciarse en la tabla que los factores aparecen bastante bien conformados. No existen ítems que alcancen pesos relevantes en dos factores a la vez, con excepción del factor I, Estilo de Dirección, en el que 3 ítems de Relaciones Interpersonales hacen presencia con pesos relativamente bajos. No obstante lo que pudiera esperarse, solamente un ítem de Estilo de Dirección hace presencia en el factor Relaciones Interpersonales, también con un peso bajo y negativo. Esto se explica por razón de un cierto parecido en el contenido de estos dos factores, pues ambos se refieren a la vida de relación en el trabajo, con dos enfoques distintos. Para los demás factores es muy nítida su diferenciación con los restantes. Esto constituye una buena evidencia de la validez de construcción de la encuesta evaluada.

También resulta de interés observar la cantidad de varianza de CO que explica cada uno de los factores. El más importante en este sentido es Estilo de Dirección, seguido de Disponibilidad de Recursos y de Claridad y Coherencia en la Dirección (variables DIG). Este resultado llama la atención por cuanto estos tres factores en conjunto explican el 11.62% de la varianza total de CO, canti-dad de varianza equivalente a la que explican los restantes 4 factores juntos: 11.43. Este resultado refuerza una hipótesis que hemos venido constatando in-formalmente a través de los análisis del CO, en el sentido de que las conductas de los mandos, mediante las cuales ejercen la autoridad ante sus colaboradores, tienen un efecto modelador importante del CO. Es decir, que otras variables de clima aumentan o disminuyen sus valores en proporción directa con el incremento o disminución de las variables descriptoras de la imagen gerencial. Significa esto que deberá esperarse un mejor nivel general del CO cuando es más positiva la imagen gerencial. Lo contrario ocurrirá si es desfavorable la imagen gerencial. Aunque hacen falta otras evidencias para verificar esta presunción, el resultado mostrado aquí por las variables DIG da un soporte importante a la idea. Evidencias en esta misma dirección se han reportado en estudios realizados en Estados Unidos: Litwin y Stringer (1968), Halpin y Crofts (1963), Likert y Likert (1976) estos últimos trabajando en Instituciones educativas.



2. Cálculo del Coeficiente de Consistencia

Este coeficiente es una medida de la coherencia existente en las respuestas dadas por un encuestado. Permite tener una apreciación de la espontaneidad en las respuestas a la encuesta, o por el contrario, de la tendencia a distorsionar o acomodar sus contestaciones para atender a su idea de lo conveniente o desea-ble. Siempre se espera algún grado de distorsión o falseabilidad en este tipo de instrumentos. No obstante, contar con una medida de tal distorsión permite apreciar el grado de franqueza con que cuenta un encuestado al responder y también el grado de confianza en la empresa, los mandos o los encuestadores. De este modo, una apreciación de consistencia permite evaluar la magnitud de la credibilidad que puede darse a los datos de un estudio, independientemente de la confiabilidad del instrumento mismo.

Tabla No. 1 Coeficientes de Correlación de cada Ítem con el Total de la Prueba y Alfa de Cronbach

Trato InterpersonalPercepción del grado en que el personal se ayuda entre sí y sus relaciones son de cooperación y respeto.Apoyo del JefePercepción del grado en que el jefe apoya, estimula y da participación a sus colaboradores.Sentido de PertenenciaPercepción del grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa. Sentido de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y programas.RetribuciónGrado de equidad percibida en la remuneración y los beneficios derivados del trabajo.Disponibilidad de Recursos.Percepción del grado en que el personal cuenta con los equipos, los implementos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de su trabajo.EstabilidadPercepción del grado en que los empleados ven claras posibilidades de permanencia de la empresa y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo.CoherenciaPercepción de la medida en que las actuaciones del personal y de la empresa se ajustan a los principios, políticas y leyes establecidas.Claridad OrganizacionalGrado en que el personal percibe que ha recibido información apropiada sobre su trabajo y sobre el funcionamiento de la empresa.Trabajo en Equipo.Grado en que se percibe que existe en la empresa un modo organizado de trabajar en equipo y que tal modo de trabajo es conveniente para el empleado y para la empresa. Valores ColectivosGrado en que se perciben en el medio interno: Cooperación (ayuda mutua), Responsabilidad (esfuerzo, cumplimiento) y Respeto (consideración, buen trato).

Modelo en UsoEl Centro de Investigación en Comportamiento Organizacional CINCEL, desarrolla, entre otras actividades, diagnósticos de Clima Organizacional a empresas en Colombia y Latinoamérica. Dentro de los valores agregados de



los resultados generales de una encuesta de satisfacción aplicada al final de las actividades. Esta cuenta con 16 ítems que se califican con base en una escala tipo Likert con extremos entre Muy Descontento (1) y Muy Satisfecho (4). Examina tres aspectos, a saber, satisfacción con el manejo logístico, satisfacción con la actividad académica y satisfacción con las instalaciones. Presentamos en la Tabla referida los resultados promedio generales de dos grupos en los que se llevó a cabo la actividad. Se muestran también los datos reportados en dos ítems particulares de la encuesta que resultan relevantes para el análisis. No se presenta con detalle los valores obtenidos en otros ítems pues examinan aspectos logísticos y administrativos o de competencia del facilitador que no están relacionados con el propósito de este trabajo. Conviene anotar que 15 personas evaluaron la primera actividad y 11 la segunda.

Tabla No. 1 Resultados generales de Satisfacción con la Actividad Educativa.

Puede verse que en general las personas se mostraron muy satisfechas con la actividad y se sintieron a gusto con el nivel de aplicabilidad del modelo, lo cual, en alguna medida, puede explicar la satisfacción en relación con el cumplimiento de sus expectativas.

MARCO CONCEPTUAL

El Clima OrganizacionalConsiste en las percepciones compartidas en relación con las políticas, prácticas y procesos organizacionales, tanto formales como informales (Reichers y Schneider 1990). En otras palabras son las “percepciones compartidas en relación con diferentes realidades del trabajo” Toro (2001. p. 34).

En los estudios realizados por el Centro de Investigación en Comportamiento Organizacional suele explorarse con detalle el comportamiento de diez realidades de trabajo, las cuales se definen a continuación (Toro, 2009a).

Tabla No. 1 Coeficientes de Correlación de cada Ítem con el Total de la Prueba y Alfa de Cronbach. Continuación.

Cada factor de ECO es operacionalizado a través de 6 ítems de sentido positivo y uno de sentido negativo que es empleado para realizar este control de consistencia. Cada ítem se califica expresando un grado de acuerdo o desacuerdo mediante una escala con rango de 0 a 4. De este modo, cada factor puede arrojar un puntaje que varía entre 0 y 24 y que resulta de sumar los valores asignados por el encuestado a cada uno de los 6 ítems de sentido positivo.



Tabla No. 2 Factores, Pesos Factoriales y Varianza Explicada por cada Factor Metodología para la Gestión del Clima Organizacional basada en el Modelo del Mejoramiento del Desempeño de la American Society for Training and Development (ASTD)

Alejandro Sanín Posada

INTRODUCCIÓN

Esta propuesta metodológica surge como respuesta a diferentes necesidades manifestadas por organizaciones colombianas y latinoamericanas en las que el Centro de Investigación en Comportamiento Organizacional ha realizado estudios diagnósticos de Clima Organizacional (CO). Estas empresas han demandado un modelo de intervención que les permita articular sus esfuerzos para lograr mejoras en la forma como se gestiona la calidad de su Clima Organizacional y que supere y contemple, de alguna manera, algunos asuntos que no se encuentran explícitos en las recomendaciones generales que se les hacen.

Cabe anotar que este es un texto que sirve de apoyo para la gestión del clima Organizacional. En él se presentan algunas sugerencias de intervención y gestión. Sin embargo, en ningún momento pretende suplantar la asesoría profesional que pueden prestar los expertos sobre el tema. En este sentido, opera como punto de referencia a la hora de analizar las diferentes realidades que afectan la percepción que las personas se han formado sobre diferentes aspectos de su trabajo, así como para estructurar y analizar las propuestas realizadas para mejorar o mantener los niveles de calidad del CO.

Conviene señalar que se han realizado, con base en este modelo, acciones educativas formales, de las cuales se han obtenido resultados muy satisfactorios al hacer evaluaciones de la reacción de los participantes (Sanín, 2008 y 2009), lo cual permite obtener alguna evidencia de la conveniencia del modelo instruccional diseñado para el fin. Al respecto, en la Tabla No. 1 se presentan

1 Este modelo ha sido adaptado por el autor a partir del modelo para el mejoramiento del desempeño presentado por la Sociedad Americana para el Entrenamiento y el Desarrollo (ASDT).Artículo aprobado para publicación en la Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, vol. 28, No. 2

1


Tabla No. 2 Factores, Pesos Factoriales y Varianza Explicada por cada Factor. Continuación.

El ítem de control registra la consistencia al exhibir una valoración con tendencia contraria a la que el encuestado dio a los demás ítems del factor. Así, si un encuestado tendió a expresar un alto grado de acuerdo con los ítems positivos tenderá entonces a expresar desacuerdo con el ítem de control que contiene una idea contraria al resto de los ítems del factor. Entre más alto puntúa en el factor, más bajo el puntaje del ítem de control. Lo contrario es igualmente cier-to, como indicador de inconsistencia.

A partir de este artificio se pueden obtener dos puntajes para cada factor. El arrojado por la sumatoria de los ítems positivos y el arrojado por el ítem de control. Una combinación de los dos tipos de puntajes a través de las 7 variables factoriales de la encuesta arroja un coeficiente de consistencia que se puede calcular de la siguiente manera:

Mediante la sumatoria de los 6 ítems positivos de cada factor obtener su respectivo puntaje. Obtener así los puntajes de las 7 variables factoriales (se excluye Valores Colectivos). Estos puntajes obtenidos para cada encuestado se pueden promediar para obtener puntajes de grupo o de toda la empresa.Cada uno de los siete puntajes anteriores se divide por 6 para obtener así valores con rango entre 0 y 4 que puedan contrastarse con los valores del ítem de control.

1.

2.


407Clima Organizacional / ALGUNOS ELEMENTOS DE GESTIÓN Y PROSPECTIVA

Sumar estos nuevos puntajes de las siete variables y dividirlos por 7 para obtener un valor promedio para el encuestado, con rango entre 0 y 4.Sumar los valores obtenidos por los 7 ítems de control y dividir ese resultado por 7 para obtener un valor promedio de estos ítems, con rango entre 0 y 4.Conformar un número fraccionario que se obtiene de colocar en el numerador el resultado de las operaciones del punto (3) y en el denominador el resultado de las operaciones del punto (4).

Si el numerador alcanza valores altos, es decir, entre 3 y 4 (grados de acuerdo) entonces el denominador deberá tener valores bajos, entre 1 y 2 (grados de desacuerdo). Por el contrario, si el numerador presenta puntajes bajos, entre 1 y 2, entonces el denominador deberá tener valores altos, entre 3 y 4. Estas dos situaciones son indicadoras de consistencia en las respuestas. Esta consistencia es reveladora de veracidad en las respuestas, sinceridad o baja preocupación por contestar de modo acomodado o convencional, para quedar bien o evitar posibles consecuencias indeseables imaginadas.

La ocurrencia de puntajes igualmente altos o bajos en el numerador y denominador de este fraccionario es indicadora de inconsistencia en las respuestas del encuestado, reveladora de poca sinceridad, incongruencia, deseo de agradar o temor de expresar su verdadero pensamiento.

Estos coeficientes pueden calcularse para cada persona, para cada grupo particular y además se pueden realizar comparaciones entre grupos y finalmente obtener un Coeficiente de Consistencia (CC) para toda la empresa. Hemos observado que este coeficiente tiende a mostrar distorsión más o menos importante cuando se aplica por primera vez la encuesta en empresas con desconfianza o suspicacia de los trabajadores hacia la dirección. Por el contrario, es muy baja la inconsistencia cuando existe un ambiente de confianza y credibilidad y cuando los empleados han tenido experiencias positivas en anteriores procesos de consulta equivalentes. El cálculo de este coeficiente es altamente deseable en todo proceso de evaluación diagnóstica del CO con la encuesta ECO.

En un trabajo reciente de diagnóstico, inédito, preparado para un conjunto de empresas, se vio la conveniencia de calcular el CC para cada una de las variables de clima evaluadas. Se quería constatar la hipótesis de una consistencia variable en función del tipo de factor de clima que se evaluara. Se calcularon entonces los CC para cada factor, obteniéndose el resultado que aparece en la tabla No.3

3.

4.

5.

Algunos Elementosde Gestión y Prospectiva

En los capítulos precedentes el lector ha podido apreciar una serie de trabajos referidos a la exploración de distintas facetas del clima organizacional, evaluado en todos los casos con la encuesta ECO, en sus diferentes versiones.

Luego de mostrar algunos trabajos relativos a la psicometría del instrumento presentamos un conjunto de distinciones entre constructos relacionados, aunque distintos, para llamar la atención del lector acerca de la importancia de evitar toda confusión entre estos elementos, precaución indispensable para no caer en el reduccionismo ni en el error conceptual.

Posteriormente se examinó, a través de varios estudios, la relación entre el comportamiento del jefe y la calidad del clima organizacional, lo que nos ha permitido evidenciar que es de gran importancia su influencia. Por tal razón se hace imprescindible entender muy a fondo esta relación y tenerla en consideración siempre que se piense en intervenir el clima organizacional.

Tres trabajos adicionales nos permitieron explorar varios aspectos de la dinámica interna del clima organizacional. De ellos se concluye que en las organizaciones colombianas los indicadores de Imagen Gerencial y la Calidad de la Vida de Relación se refieren a realidades psicosociales que condicionan la calidad del clima organizacional de una manera muy determinante.

En el aparte siguiente se incluyeron varios estudios que, en conjunto, mostraron algunos de los efectos claves del clima organizacional sobre la motivación del personal y su satisfacción laboral, sobre las percepciones que los clientes tienen de los servicios ofrecidos por la organización y sobre las expectativas del personal hacia el cambio. En todos estos casos se evidenció que el clima organizacional es un agente causal bastante significativo, desde el punto de vista analítico y en la perspectiva de la intervención psicosocial en la empresa.

Para concluir esta recopilación de trabajos y resultados de investigación se presenta a continuación un capítulo breve cuyo propósito es delinear, para el lector y el investigador interesados, un panorama general de caminos y posibilidades de avance en el conocimiento y la intervención del clima organizacional.


Según se puede apreciar, la consistencia de los encuestados de estas empresas no es uniforme a través de la encuesta. Se observa una apropiada consistencia en los factores Relaciones ínter-personales, Sentido de Pertenencia y Estabilidad. Nos parece que en éstos se encuentra menos involucrado el interés y la conveniencia personal del encuestado, son además un tanto más abstractos y globales. Por su parte, se presentó alguna moderada inconsistencia en factores más sensibles del trabajo y de la vida cotidiana, como el Estilo de Dirección, la Disponibilidad de Recursos, la Claridad y Coherencia en la Dirección (variables DIG) y la más baja consistencia ocurrió en el factor retribución. Aquí parece que los encuestados quieren causar un impacto que les favorezca en quienes luego han de leer y analizar los resultados de la encuesta. Este tipo de análisis presenta un excelente concurso en la comprensión de la dinámica del CO y en la interpretación de la credibilidad que puede darse a la información obtenida.

Tabla No. 3 Coeficientes de Consistencia por Variables de CO en una Muestra de 13 Empresas.

3. Predicción del Compromiso a partir del Análisis del CO

En la literatura científica en el campo de la Psicología Industrial y Organizacional se han venido reportando trabajos de fondo sobre el tema del compromiso. Es un concepto que hace referencia a la buena disposición del empleado o trabajador hacia el trabajo y hacia la empresa donde se encuentra vinculado. Se han identificado factores importantes como determinantes del compromiso y también efectos típicos. Para precisar el concepto conviene considerar algunas definiciones propuestas por investigadores y analistas del fenómeno.


Clima Organizacional / ALGUNOS ELEMENTOS DE GESTIÓN Y PROSPECTIVA

Séptima Parte

Algunos Elementos de Gestión y Prospectiva

Lodahl y Kejner (1965) proponen que el concepto de compromiso se refiere al grado en que una persona se identifica psicológicamente con su trabajo. Alude a una cierta consistencia entre intereses y expectativas hacia el trabajo y la realidad de trabajo efectivamente experimentada. Por otra parte, Insel y Moos (1974) lo consideran como la medida en que los empleados se interesan en sus trabajos y se comprometen con ellos. Se trata aquí de un cierto sentido de responsabilidad que surge de un interés inicial por las tareas asignadas. Mowday, Steers y Porter (1979) lo conciben como la intensidad relativa de la identificación de una persona y el nivel en que la misma se involucra con la organización. Se trata también de una especie de identificación y sentimiento de adhesión, no ya hacia el trabajo sino más bien hacia la organización. Estos últimos autores afirman que el compromiso se caracteriza por:

Fuerte creencia en la organización y aceptación de sus metas y valores.Disposición a dedicar esfuerzo considerable en beneficio de la organización.Deseo de mantener su vinculación a la organización.

Nosotros hemos querido proponer un concepto integral de compromiso y examinar la medida en que las variables de CO, exploradas mediante la encuesta ECO, pueden ser predictoras en alguna medida del compromiso. Para el efecto trabajamos con un conjunto de 10 reactivos que operacionalizan el siguiente concepto de compromiso: Estimamos que se trata de un ánimo favorable o disposición a experimentar interés hacia el trabajo y la empresa, que mueve a la persona a dar apoyo, a realizar esfuerzo adicional, a dar cumplimiento cabal a sus responsabilidades.

Para la medición del concepto utilizamos los 7 ítems del factor Sentido de Pertenencia de la encuesta ECO. A ellos adicionamos 3 ítems complementarios, destinados a explorar: el conocimiento de la misión de la empresa, la importancia concedida a esa misión y la disposición a esforzarse en favor de la empresa. Por lo demás, los ítems en conjunto se refieren tanto al trabajo asignado como a la empresa en general. De este modo se busca obtener un puntaje de Compromiso, que se presenta como un valor ubicado dentro de una escala con rango entre 0 y 36. Cada ítem es una afirmación positiva en relación con la cual se debe expresar algún grado de acuerdo o desacuerdo, asignando valores entre 1 y 4. De este modo, al calificar 9 ítems puede resultar un valor máximo de 36. El décimo ítem cumple una función de control para evaluar la consistencia o inconsistencia de las respuestas dadas a los restantes nueve.

•••

404Clima Organizacional /DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL EN MUESTRAS DE COLOMBIA, COSTA RICA, ECUADOR, PANAMÁ, PERÚ Y VENEZUELA


Toro, F. (1997a). Relación entre el Clima Organizacional y la Imagen Gerencial. Primer Simposio Colombiano sobre Clima Organizacional. Bogotá: Cincel.

Toro, F. (1997b). Relación entre el Clima Organizacional y el Índice de Calidad de Vida de Relación. Primer Simposio Colombiano sobre Clima Organizacional. Bogotá: Cincel.

Toro, F. (1998a). Predicción del Compromiso del Personal a Partir del Análisis del Clima Organizacional. Revista de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. Vol. 4, No.5.

Toro, F. (1998b) Motivación para el trabajo: Derivación de factores de segundo orden a partir del test motivacional CMT. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 17, No. 1


Toro, F. (2005) Liderazgo Organizacional. Objeciones y Quejas sobre el Apoyo del Jefe. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 24, No. 1 y 2.

Toro F. (2007a) Incidencia de la Imagen Gerencial sobre el Apoyo Organizacional Percibido. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol26, No. 1.

Toro, F. (2007b) Efecto sobre el Clima Organizacional de una Experiencia de Formación de Líderes. Presentado en el XXXI Congreso Interamericano de Psicología. México DF.

Toro F. (2007c) Clima Organizacional y Expectativas en un Contexto de Cambio Tecnológico. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol.26, No. 2.

Para llevar a cabo el análisis se aplicó la encuesta a la muestra ya referida de 2.613 personas ubicadas en 13 empresas diferentes. Se consideró como variable dependiente el Compromiso, el mismo Sentido de Pertenencia de la encuesta con los tres ítems complementarios. Las restantes variables se consideraron como variables independientes y posibles predictoras del grado de Compromiso. Con los datos obtenidos se llevó a cabo un análisis de regresión múltiple que arrojó datos de interés que se presentan a continuación.

Se encontró que las siguientes variables de CO, en conjunto, explicaban el 58% de la varianza en Compromiso (R2: 0.58): Relaciones Interpersonales (X1), Retribución (X2), Disponibilidad de Recursos (X3), Estabilidad (X4), Claridad y Coherencia en la Dirección (X5), Valores Colectivos (Responsabilidad) (X6). Se observó que la varianza en Compromiso explicada por estas variables se aumentaba al 61% (R2: 0.61) cuando se adicionó a las variables de clima referidas un puntaje en satisfacción general con el trabajo.

Se derivó entonces la siguiente ecuación para predicción del grado de compromiso a partir de los factores de clima evaluados por ECO.

Y=4.5+0.30X1+0.14X2+0.06X3+0.16X4+0.08X5+1.76X6

Según se puede apreciar, los factores de CO que más contribuyen a explicar el Compromiso son: el valor colectivo Responsabilidad y Relaciones Interpersonales, seguidos por Estabilidad y Retribución. En último término, con una escasa contribución se encuentran Claridad y Coherencia en la Dirección y Disponibilidad de Recursos. Es claro también que el Estilo de Dirección y los valores colectivos Cooperación y Respeto no contribuyen en nada a esta explicación. Resulta evidente y de interés observar que las variables descriptoras de la imagen gerencial (DIG), en conjunto, hacen una contribución insignificante a la explicación de los niveles de compromiso del personal encuestado. Al hacer este mismo análisis incluyendo el puntaje de satisfacción general se aprecia un pequeño cambio en la jerarquía de las variables que explican el 61% de la varianza en compromiso:

1. Responsabilidad2. Satisfacción3. Relaciones interpersonales4. Estabilidad5. Retribución 6. Claridad y Coherencia en la Dirección.



4. Conclusiones y Recomendaciones.

Los análisis precedentes permiten puntualizar algunos conceptos importantes acerca de la encuesta ECO y de las posibilidades analíticas y explicativas que ofrece.

Este instrumento conserva, luego de varios años de haber sido diseñado y validado, excelentes condiciones de confiabilidad y validez de construcción. Además hemos encontrado también evidencias acerca de su capacidad predictiva del compromiso con el trabajo y con la empresa.Las variables descriptoras de la imagen gerencial (DIG) tienen un efecto regulador del CO, constatado al observar su influencia sobre las restantes variables del perfil del clima arrojado por ECO. Los datos evidencian, entonces, que entre mejor sea la imagen gerencial sostenida por el personal sin mando mejor será también el CO general. Lo contrario sería igualmente cierto: a una imagen gerencial desfavorable, entre el personal sin mando, un CO menos positivo.El Coeficiente de Consistencia (CC) es un indicador de interés para valo-rar la sinceridad en las respuestas de los encuestados, no es constante para todos los factores de la encuesta, y puede emplearse como un criterio analítico complementario para entender la dinámica del CO de una empresa, al hacer comparaciones de su comportamiento entre diversos grupos y sectores de la misma empresa.El sentido de compromiso de las personas con el trabajo y con la empresa depende, en una proporción importante (58%) del CO de esa empresa. Los factores de clima que más contribuyen a la determinación de ese sentido de compromiso son el sentido de responsabilidad, la calidad de las relaciones interpersonales, la estabilidad percibida en la empresa y en último término la retribución por el trabajo. Las variables DIG hacen una muy escasa contribución a la determinación del sentido de compromiso (a través de la claridad y la coherencia en la dirección), pero sí contribuyen de modo importante a determinar el nivel de positividad o favorabilidad del CO en general.

Se recomienda en próximas utilizaciones de la encuesta ECO, obtener el Coeficiente de Consistencia de las respuestas, el indicador de la Imagen Gerencial y el indicador de Compromiso, tal como se calcularon en el presente estudio. Estos constituyen nuevos elementos analíticos del CO que mejoran las posibilidades de diagnóstico provistas por ECO. Conviene obtener evidencias

1.

2.

3.

4.

Referencias

Alvarez, R. (1983) Dinámica del poder en las organizaciones públicas Colombianas. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 2 No. 2.

Ardila, R. (1986) Psicología del Hombre Colombiano. Bogotá: Planeta.

Beck, R.C. (1.978) Motivation. Theories and Principles. Londres: Prentice Hall.

Cincel. (2008). Ficha Técnica del Instrumento de Clima Organizacional ECO IV. Documento interno inédito.

García, A. (2004)Consideraciones para el diagnóstico e intervención de la variable de Clima Organizacional “Apoyo del Jefe”. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 23 No. 2 - 90-93

Goleman, D. (1998) La Inteligencia Emocional en la Empresa. Zonalibro. Montevideo: Uruguay.

Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A. (2002). Primal Leadership. Realizing the Power of Emotional Intelligence. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.

Hofstede, G (1991) Cultures and Organizations: Software of the Mind. New York: Mc Graw Hill

López, R. (2004) Actualización psicométrica de la encuesta ECO de clima organizacional.Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 23, No. 2

Neal, A., Griffin, M. (2006) A Study of the Lagged Relationships Among Safety Climate, Safety Motivation, Safety Behavior, and Accidents at the Individual and Group Levels. Journal Applied Psychology. Vol 91, No. 4.

Romero García, O. (1995) Liderazgo Motivacional. Merida, Venezuela: Rogya C.A.

Schneider, B (1990) Organizational Climate and Culture. Jossey-Bass



Es importante tener en cuenta algunas de las limitaciones de este estudio con el fin de procurar una mejora en este tipo de investigación. En primer lugar, es conveniente trabajar con muestras elegidas de modo aleatorio, tanto de empresas como de personas, pues sabemos que las organizaciones que llevan a cabo diagnósticos del CO difieren en muchos aspectos de aquellas que no se interesan por este tipo de gestión. Es pertinente, además, considerar variables que no se tuvieron en cuenta en este estudio y que pueden dar explicación a las tendencias encontradas, tales como el nivel jerárquico, el género de los jefes y los colaboradores, y otras características propias de cada cultura de los países.

Al analizar los datos anteriores se puede concluir que las culturas nacionales logran crear ciertas diferencias en las percepciones que los colaboradores se forman en relación con la conducta de mando de sus jefes; sin embargo, la existencia de elementos culturales comunes entre los diferentes países y la cultura empresarial logran crear una tendencia de uniformidad en el comportamiento que presentan las variables de Clima Organizacional estudiadas.

También, los resultados mencionados permiten evidenciar una relación importante. En todos los países estudiados el Apoyo del Jefe y la Imagen Gerencial demostraron que son realidades percibidas menos positivamente que otras realidades empresariales y que además poseen una alta capacidad de afectar la percepción sobre otros atributos. Por lo tanto, el trabajo en la identificación de los hechos cotidianos que afectan estas percepciones y el desarrollo en los jefes de todos los niveles de la organización de habilidades gerenciales se convierte en una herramienta esencial para la gestión del CO y por ende del desempeño de los empleados y la productividad empresarial.

adicionales acerca de las posibilidades de predicción del Compromiso mediante esta encuesta y del papel de las variables DIG en la determinación de la calidad del CO.

Referencias

Insel, P. y Moos, R. (1974). Work Environment Scale. California: Consulting Psychologist Press.

Halpin, A. W. y Croft, D. B. (1963). The Organizational Climate of Schools. Chicago: The Midwest Administration Center, The University of Chicago.

Likert, R. y Likert, J. G. (1976). Profile of a School. New York: McGraw-Hill.

Litwin, G. H. y Stringer, R. A. (1968). Motivation and Organizational Climate. División of Research Gradúate School of Bussines Administration. Boston:Harvard University Press.

Lodahl, T. y Kejner, M. (1965). The definition and measurement of Job involvement. Journal of Applied Psychology. 49,24-33.

Mowday, R., Porter, L.Y. Steers, R. (1982). Employee-Organization linkages: The psychology of commitment, absenteeism and turnover. San Diego: Academic Press.

Toro, F. (1992) Diseño y validación de un instrumento para evaluación del Clima Organizational. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2.

Toro, F. (1995). Evaluación de la imagen gerencial como subproducto del estudio del Clima Organizacional. Revista interamericana de PsicologíaOcupacional. Vol. 14, No.1.


referente bastante exigente. Se deja abierta la posibilidad de trabajar con una muestra aleatoria de empresas para verificar si se mantienen o cambian los resultados.

A pesar de las diferencias reportadas entre los países de Latinoamérica, se encuentra que se reproducen las dos tendencias reportadas anteriormente en Colombia. En primer lugar, las conductas de Apoyo, Participación y, especialmente, de Estímulo por parte de los jefes son unas de las realidades percibidas menos favorablemente por los empleados de las empresas que otras realidades del Clima Organizacional. Y, en segundo lugar, la percepción que se tiene sobre estas conductas gerenciales posee una capacidad importante de determinar las percepciones que se forman sobre otras realidades del trabajo.

Estos resultados se pueden relacionar con los hallazgos reportados por Hofstede (1991). La amplia distancia de poder y la tendencia hacia el colectivismo en los países de centro y sur América producen semejanzas en las expectativas que tienen los empleados sobre la conducta de sus jefes, sobre la tendencia a establecer relaciones más orientadas a la moral y la afectividad que a los negocios, y sobre la conducta pasiva y dependiente frente a las figuras de mando. Al analizar los datos anteriores se puede concluir que las culturas nacionales logran crear ciertas diferencias en las percepciones que los colaboradores se forman en relación con la conducta de mando de sus jefes; sin embargo, la existencia de elementos culturales comunes entre los diferentes países y la cultura empresarial logran crear una tendencia de uniformidad en el comportamiento que presentan las variables de Clima Organizacional estudiadas.



33Clima Organizacional / ACTUALIZACIÓN PSICOMÉTRICA DE LA ENCUESTA ECO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

clima es bastante significativa.

Este indicador logra determinar más de la mitad de la varianza de la calidad del CO en los seis países estudiados, evidenciando que el trabajo con los líderes de los grupos de trabajo de las empresas es un paso y una herramienta clave en la gestión del CO.

Tabla No. 9 Resultados análisis de regresión entre Imagen Gerencial y los Indicadores Calidad del Clima y Calidad de Vida de Relación.

Así mismo, se evidencia que la notable capacidad que tiene la conducta de los jefes de afectar el cómo los colaboradores perciben la calidad del trato entre ellos, encontrada en las investigaciones realizadas en el medio colombiano (Toro, 1997b) es una tendencia que se repite en los países de Latinoamérica incluidos en este reporte. De este hecho se puede concluir, entonces, que la percepción que se tiene de la gestión de los jefes constituye un modulador significativo de la calidad de las relaciones entre sus colaboradores, y por lo tanto del desempeño y la productividad de estos (Goleman y cols, 2002).

Conclusiones

Es preciso tener en cuenta que en este estudio trabajamos dentro del ámbito de las percepciones evaluadas con fines de diagnóstico del clima organizacional y dentro de los límites de las variables del instrumento que las evalúa. Además, la muestra utilizada está afectada por las características propias de las empresas que contratan estudios diagnósticos de Clima Organizacional y se interesan por gestionar este aspecto de la calidad de vida laboral, constituyendo un

Actualización Psicométricade la Encuesta ECO de Clima Organizacional.

Rubby López Cortés

Este trabajo tiene como propósito fundamental presentar los resultados más recientes de una serie de análisis realizados para revisar las condiciones psicométricas de la encuesta ECO III de Clima Organizacional.

Características de la Encuesta

La Encuesta de Clima Organizacional ECO es un instrumento factorial diseñado y validado en Colombia por Cincel Ltda. La primera versión se originó en el año 1.990 con la autoría de Fernando Toro Álvarez. Los estudios y análisis psicométricos periódicos realizados desde sus comienzos han logrado mejoras importantes y nuevos desarrollos en la medición del Clima mediante este instrumento.

Actualmente la encuesta ECO III cuenta con 63 reactivos y examina las siguientes 10 variables de Clima Organizacional: Trato Interpersonal, Apoyo del Jefe, Sentido de Pertenencia, Retribución, Disponibilidad de Recursos, Estabilidad, Claridad Organizacional, Coherencia, Trabajo en Equipo, Valores Colectivos. Además de estas variables ECO genera información cuantitativa sobre 7 indicadores de la Calidad de la Vida Laboral.

Cada una de las variables de Clima que constituyen ECO III es evaluada mediante 6 reactivos de sentido positivo y uno de sentido negativo que se emplea como control y como indicador de consistencia de las respuestas del encuestado.

Para la calificación de la encuesta se emplea una escala de tipo Likert de 5 puntos cuyas categorías son:


1

34Clima Organizacional /ACTUALIZACIÓN PSICOMÉTRICA DE LA ENCUESTA ECO DE CLIMA ORGANIZACIONAL


(4) Totalmente de acuerdo.(3) En buena parte de acuerdo.(2) En buena parte en desacuerdo.(1) Totalmente en desacuerdo.(0) No está seguro del asunto.

Muestra

Período de Recopilación de los datos: Año 2.003Número de Empresas Participantes: 27Sectores Representados: Comercio 40.7%, Industria 18.5%, Educación 7.4%, Servicios 18.5%, Telecomunicaciones 3.7%, Salud 7.4%, Financiero 3.7%.Tamaño de la Muestra: 16.821 encuestados

Tabla No. 1 Métodos Utilizados para la Evolución del Sistema

Criterios de calidad de los reactivos

Peso FactorialEs un indicador complejo que pone en evidencia la proporción o la cantidad del contenido de una variable que es realmente medido por un descriptor. El peso factorial puede variar entre (-1) y (+1) pasando por cero. Se entiende que un peso factorial superior a .30 es satisfactorio. No obstante son mejores los pesos factoriales entre más se aproximan a +1. Por ejemplo, un peso factorial de .60 significa que el descriptor que lo obtuvo mide cerca del 60% del contenido de la dimensión donde se ubica. Es un buen descriptor según este criterio. Es preciso que cada descriptor registre un peso factorial alto en su respectiva dimensión y pesos factoriales menores de .30 en otras dimensiones. La tabla No. 2 presenta los resultados de este análisis para ECO III.

•••

•

(Toro, 2001). Estas variables con las mejores puntaciones tienen en común que su gestión depende de aspectos organizacional y las personas tienen una injerencia baja o nula en ellas.

La variable Apoyo del Jefe en Venezuela, Ecuador, Perú y Panamá reporta posiciones indénticas a las encontradas en Colombía dode este atributo ocupa la segunda posición más baja después de Retribución. En Costa Rica, la variable en mención ocupa la posición más baja de su perfil. Este resultado indica que, a pesar de las diferencias en las puntuaciones de los países, las conductas de apoyo, participación y estímulo por parte de los jefes son percibidas menos positivamente que otras realidades de trabajo.

Teniendo en cuenta que los reactivos que evalúan la variable Apoyo del Jefe están referidos al jefe inmediato, estos resultados están bastante influenciados por la conducta de los supervisores y los mandos de nivel medio y bajo a quienes evalúan la mayoría de los encuestados. Este resultado indica que el desarrollo de habilidades en el trato interpersonal en estos mandos intermedios es fundamental en los procesos de gestión del CO en las empresas de los diferentes países incluidos en este estudio.

Este resultado es acorde con lo propuesto por Goleman (1998) quien propone que en los supervisores y mandos medios es más importante la capacidad de intervenir positivamente en el desarrollo de las personas (estimularlas, darles apoyo y participación) que realizan el trabajo operativo, ya que la interaccióndiaria brinda una mayor oportunidad de relación que en el caso de los mandos altos, para quienes la interacción con las personas operativas es escasa.

Por ultimo, se realizaron análisis de regresión con el fin evaluar la capacidad de determinación del indicador Imagen Gerencial en los indicadores de Calidad de Clima y Calidad de Vida de Relación.

El indicador de la Calidad del Clima se define como una medida en que el promedio general de clima de la empresa, supera el promedio o se acerca al extremo más alto de la escala de medida. A su vez, el indicador Calidad de Vida de Relación se refiere a la calidad del trato interpersonal que se experimenta en el trabajo (Toro, 2001). En la Tabla No. 9 se reportan los resultados de estos análisis.

Se puede observar que en todos los países el grado de determinación que reporta la conducta de los jefes sobre el indicador general de la calidad del



perciben más positivamente las posibilidades que brindan sus jefes para tomar parte en las decisiones importantes del trabajo.

Teniendo en cuenta la tendencia reportada anteriormente para Colombia a presentar los puntajes más bajos en la variable Retribución, seguidos inmediatamente por Apoyo del Jefe. Para continuar con el análisis, se quiso estudiar el comportamiento de la variable Apoyo del Jefe en relación con los demás atributos del Clima Organizacional en los otros países. Para esta comparación se reportan los datos de las variables que obtuvieron la posición más alta y más baja en cada país, así como la posición relativa de Apoyo del Jefe frente a las demás.

Esta comparación permitirá tener una idea general sobre las similitudes en los perfiles de clima organizacional de los países y verificar sí Apoyo del Jefe es también una de las variables más críticas en otros contextos. En la Tabla No. 8 se reporta la variable que obtuvo el puntaje menos favorable y el más positivo en cada país, así como la posición ocupada por la variable Apoyo del Jefe.

Tabla No. 8 Variables de CO con los puntajes más altos y más bajos; y la posición ocupada por la variable Apoyo del Jefe por país.

Aquí se observa también un comportamiento muy similar entre los países. La variable que ocupa la posición más positiva en cuatro de los seis países es Estabilidad, la cual se refiere a la percepción del grado en que los empleados ven claras posibilidades de permanencia de la empresa y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo (Toro, 2001). En Perú y Panamá la puntuación más positiva pertenece a Coherencia, la cual se refiere a la percepción de la medida en que las actuaciones del personal y de la empresa se ajustan a los principios, objetivos, normas y reglamentos establecidos


Correlación Ítem- TestEste indicador muestra el grado de covariación entre un descriptor y la dimen-sión que evalúa. Es una medida de la afinidad formal del descriptor con la variable. Este indicador también varía entre (-1) y (+1) pasando por el cero y su valor será más conveniente en la medida en que se aproxime a +1. Es frecuente encontrar que una correlación item - test alta no siempre coincide con un alto peso factorial, por cuanto los dos indicadores son diferentes e independientes pero complementarios. La tabla No. 3 presenta los resultados de ECO III.

Tabla No. 3 Resultados de la Correlación Item - Test

* Ítems de control



DiscriminaciónEste indicador determina la capacidad de la escala de medida de un reactivo para identificar tanto a las personas deficientes o intermedias como a las buenas y excelentes. Será deficiente la capacidad de discriminar de un descriptor en el que la gran mayoría de las personas evaluadas puntúan en el valor más alto (4) o en el más bajo de la escala (1). Por el contrario tendrá una buena capa-cidad de discriminación en la medida en que en un grupo amplio de personas evaluadas las calificaciones se reparten en proporcione similares en cada uno de los cuatro valores de la escala (ver tabla No. 2).

Criterios de calidad de la encuesta

ConfiabilidadEste indicador de calidad se refiere a la estabilidad o consistencia de la medida, es decir, a la poca o mucha variabilidad que se genera en mediciones sucesivas con el mismo descriptor, o en evaluaciones realizadas por distintos evaluadores. La medida de la confiabilidad suele ser un coeficiente de correlación y se consideran como aceptables coeficientes superiores a .70. No obstante será mejor la confiabilidad de una medida entre más se aproxime su valor a +1.

Este indicador no se refiere a cada descriptor en particular sino a toda una dimensión. Usualmente se usan lo métodos de Alfa de Crombach y el Método de dos Mitades. La tabla No. 4 presenta los resultados obtenidos para ECO III.

ValidezEste indicador de calidad se refiere también a todo el sistema. Existen varios métodos de validación. El Análisis Factorial permite constatar si en realidad existen en el sistema evaluativo las categorías que se pensaron al diseñar el instrumento o si, por el contrario, los descriptores evalúan otras categorías distintas de las previstas o simplemente ninguna conocida. Si esto último es el caso no es posible sacar conclusiones ciertas y válidas o tomar decisiones correctas a partir de los datos que genera el sistema.

Mediante los métodos de Componentes Principales y de Rotación Equamax se constató que los reactivos de ECO III se agrupan alrededor de un único concepto y se verifica la existencia de agrupamientos claros de los reactivos de 7 variables en factores independientes. En el caso de las variables Claridad Organizacional y Coherencia se encontró la tendencia a agruparse en un

Tabla No. 7 Diferencias estadisticamente significativas de los Componentes de Apoyo del Jefe por País.

También se encuentra que Colombia es superada significativamente por Venezuela y Ecuador en Participación, en estos dos países los empleados



los indicadores de Imagen Gerencial y Calidad del Clima.

En aquellos países femeninos se espera que el jefe demuestre una mayor orientación al fortalecimiento de las relaciones interpersonales (apoyo) y una manera de tomar las decisiones por consenso (participación). Se puede decir, por lo tanto que las expectativas de los colaboradores sobre este tipo de habilidades por parte de los jefes son más exigentes que en aquellos países masculinos. Estas expectativas más exigentes influyen en que las percepciones de los colaboradores de esos países sean menos positivas que las de los colaboradores de los países donde se espera que le jefe sea más orientado a la toma de decisiones. A continuación se analizan las diferencias y similitudes entre los países en cada uno de los componentes de la variable Apoyo del Jefe: Estimulo, Apoyo y Participación. Estas puntuaciones se presentan en una escala entre 0 y 8, siendo las puntuaciones superiores a 6 las que reflejan percepciones más positivas sobre el componente referido. En la Tabla No. 7 se reportan las diferencias estadísticamente significativas encontradas.

La tendencia en este aspecto es muy similar a la reportada anteriormente, Ecuador, Colombia y Venezuela presentan puntuaciones significativamente más altas que Costa Rica, Perú y Panamá en los tres componentes que conforman la variable Apoyo del Jefe.

Cabe resaltar que la tendencia encontrada en Colombia donde Estímulo es el componente que es percibido menos positivamente por los colaboradores se replica en los demás países incluidos en este estudio. En todos los casos este componente reportó puntajes más bajos que el Apoyo y la Participación. Se puede exponer, entonces, que en los seis países incluidos en este reporte los colaboradores perciben fallas especialmente en las conductas de reconocimiento de los jefes por su trabajo y esfuerzo. Este resultado es consistente con lo encontrado por Toro (2005) en un estudio realizado con 15.777 empleados de diferentes empresas donde se realizaron estudios diagnósticos de Clima Organizacional.

De estos colaboradores 412 expresaron comentarios espontáneos en relación con su jefe inmediato, encontrándose que las quejas más comunes hacían alusión a la falta de estímulo por parte del jefe, a la falta de reconocimiento del mérito o el esfuerzo y a conductas que promueven el desánimo o la frustración.

mismo factor. Debe señalarse que originalmente la encuesta medía estas dos realidades como una sola por cuanto los análisis psicométricos tendían a integrar los reactivos alrededor de un solo factor. No obstante, las necesidades de los usuarios de hacer mediciones independientes de estas dos realidades del trabajo han llevado a modificaciones en las definiciones de las variables y el contenido de los reactivos que han ido orientando las sistemáticas revisio-nes psicométricas. La versión actual de la encuesta, en razón a los resultados referidos sobre estas dos variables, ha sido objeto de modificaciones cuya efectividad deberá constatarse en el posterior análisis psicométrico.

Mediante los periódicos análisis psicométricos realizados a la encuesta de Clima y gracias al volumen de información generada por los estudios de Clima realiza-dos en este Centro de Investigación hemos logrado mejoras significativas en la calidad el instrumento y avances en la medición del sistema. Uno de ellos es la generación de una norma nacional que nos permite, como debe hacerse con todos los instrumentos de medida, comparar un resultado particular con el comportamiento de esas variables en el medio colombiano. Esta norma está especificada en términos de una escala de puntajes con rango entre 0 y 100. Esta es una escala especial que muestra los resultados obtenidos en los términos de una distribución normal que tiene un promedio de 50 y una desviación típica de 10. Aunque se le parece, no es una escala de porcentajes. En ella, los valores entre 40 y 60 muestran en qué medida un resultado particular se parece a la mayoría (68%) de una muestra de 32.785 empleados en un grupo de 50 em-presas colombianas. De ellas tenemos datos obtenidos con la misma encuesta durante los últimos tres años. Los valores por encima de 60 o por debajo de 40 muestran en qué proporción un resultado obtenido en la empresa es superior o inferior al obtenido por el común de las empresas del medio. La tabla siguiente muestra la relación entre los puntajes de la escala y un concepto evaluativo.



Tabla No. 4 Resultados del Análisis Factorial ECO III por Variable

*Items de control

Llama también la atención encontrar en aquellos países con percepciones más positivas sobre Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial, que superan también significativamente a los demás en el indicador general de la Calidad del Clima. Este resultado se relaciona con lo reportado por Toro (1997a) en una investigación donde se investigó la relación entre la Imagen Gerencial y el CO, encontrando que este indicador logra determinar más del 70% de la varianza del indicador de Calidad del Clima , y un porcentaje superior al 50% de las percepciones de otras realidades tales como la calidad de las relaciones entre los colaboradores, el sentido de orgullo por la vinculación a la empresa, la equidad en el manejo de la retribución y las posibilidades de permanencia en la empresa.

Al analizar las posibles razones por las cuales Ecuador, Venezuela y Colombia superan significativamente a los demás países y puntúan de manera similar en los atributos estudiados, se puede plantear que esto se relaciona con el hecho de que estos países compartan un pasado particular en el que hicieron parte del mismo país, teniendo aún un comercio activo entre ellos y fronteras comunes donde existe un mayor intercambio que en las fronteras con Panamá y Perú. Estas características hacen que el parecido cultural sea mucho mayor que con los demás países de Latinoamérica (Ardila, 1986). Incluyendo en estas semejanzas las concepciones culturales sobre el ejercicio del poder, las cuales a su vez determinarán las expectativas de los empleados sobre el papel de sus jefes que son el insumo básico para interpretar las percepciones de la realidad.

Sanín (2007) encontró que las diferencias culturales son un importante factor diferenciador de la conducta de las personas, en tanto que las pautas de socialización específicas crean tipos de expectativas y comportamientos diferentes hacia las figuras de autoridad. En el caso de estos países se podrían encontrar, entonces, además de las semejanzas culturales, pautas similares de socialización.

Lo reportado por Hofstede (1991), se relaciona de una manera llamativa con este hallazgo. Este autor encontró que a pesar de mostrar la misma tendencia en lo referente a la distancia de poder y el colectivismo, los países de Latinoamérica presentan divergencias en la dimensión de la predominancia de las conductas femeninas y masculinas. Entre los países “masculinos” se encuentran Venezuela, Colombia y Ecuador, y entre los países “femeninos” Perú, Costa Rica y Panamá. Los países donde se privilegian las conductas masculinas superaron significativamente a los países más femeninos en la variable Apoyo del Jefe y en



como sus jefes los estimulan, los apoyan, les dan participación; gestionan los recursos necesarios para la realización del trabajo y proveen información clara y suficiente sobre el trabajo y el funcionamiento de la empresa.

Tabla No. 6 Diferencias Estadísticamente Significativas de Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial por país.

Tabla No. 5 Resultados del Análisis de la Confiabilidad de ECO III por Variable y Total de la Encuesta

Tabla No. 6 Niveles de Confiabilidad Obtenidos en los Últimos Cuatro Análisis



Conclusión

El análisis de los resultados precedentes pone en evidencia las siguientes conclusiones generales:

La encuesta ECO III reúne las condiciones apropiadas de confiabilidad y validez y por tanto cumple las condiciones psicométricas convencionales de aceptabilidad técnica para su utilización como instrumento de medida del Clima Organizacional.

En la versión actual de la encuesta las variables Claridad Organizacional y Co-herencia han sido modificadas según la orientación del resultado psicométrico y seguirán siendo objeto de los análisis y ajustes necesarios hasta evidenciar la óptima calidad de sus reactivos y la validez del contenido de las variables.

La encuesta ECO III ha permitido el desarrollo de una norma nacional que permite visualizar el perfil de Clima de una empresa a la luz de un referente nacional obtenido con una muestra bastante significativa.

Referencias

Toro, F. (1.992). Diseño y validación de un instrumento para la evaluación del Clima Organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2.

Toro F. (1.996). Avances en la medición del Clima Organizacional con la encuesta ECO. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 15, No. 1.

Toro, F. (2.001). El Clima Organizacional. Perfil de Empresas Colombianas. Medellín: Cincel.

representativas de cada una de ellas. Las encuestas se aplicaron en grupos de 15 a 20 personas, en sitios aledaños al lugar de trabajo, se solicitó consentimiento a cada encuestado y, en todos los casos el estudio se realizó por solicitud de la dirección de la empresa. Cada sesión de aplicación duró entre 45 y 60 minutos y estuvo a cargo de un encuestador (a) debidamente entrenado para el propósito. Posteriormente se realizaron análisis de frecuencias, ANOVA y análisis de regresión para explorar las relaciones cuantitativas que se examinan en este estudio.

Resultados y Discusión

En la tabla No. 5 se reportan los resultados descriptivos obtenidos por los países en la variable Apoyo del Jefe y en los indicadores Imagen Gerencial y Calidad de Clima en cada uno de los países.

Tabla No. 5 Estadísticos Descriptivos por País

Como resultado de un análisis de ANOVA y comparaciones con el método TUKEY se encontraron, en primer lugar, diferencias significativas en el comportamiento de la variable Apoyo del Jefe y en el indicador Imagen Gerencial en los diferentes países. (Tabla No. 6).

Como se puede observar, entre los diferentes países existen diferencias en la manera como se perciben las conductas de los jefes. Ecuador, Colombia y Venezuela superan significativamente a Costa Rica, Perú y Panamá, y a su vez Costa Rica también supera a Panamá y Perú. Esto indica que en estos primeros existen percepciones más positivas entre los empleados sobre


41Clima Organizacional / ESPECIFICACIONES TÉCNICAS ACTUALES DE LA ENCUESTA ECO IV DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Gerencial que contempla, además del Apoyo del Jefe, la percepción del grado en que el personal cuenta con los equipos, los implementos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de su trabajo y, al grado en que el personal percibe que ha recibido información apropiada sobre su trabajo y sobre el funcionamiento de la empresa. (Cincel 2008).

Tabla No. 4 Análisis de Fiabilidad por País.

Cada variable es operacionalizada por medio de seis reactivos que corresponden a afirmaciones positivas y uno adicional fraseado de manera negativa que se utiliza como control de la consistencia, Los encuestados deben responder con base en una escala tipo Likert de 4 puntos con opciones de respuesta de completamente de acuerdo (4), buena parte de acuerdo (3), buena parte en desacuerdo (2) y completamente en desacuerdo (1). Las puntuaciones se interpretan con base en una escala de 0-24. Se consideran como satisfactorias puntuaciones superiores a 17. Los componentes de estímulo, apoyo y participación se interpretan con un rango de 0 a 8, se consideran positivas aquellas puntuaciones superiores a 6.

Y, por ultimo, se retoman también los puntajes de otro subproducto de la prueba ECO IV, el indicador de Calidad del Clima Organizacional, como una medida general de la calidad de clima.

ProcedimientoLa muestra usada en este estudio se tomó de una base de datos amplia conformada por los resultados de múltiples estudios de clima llevados a cabo en empresas de varios países de América Latina, con muestras

Especificaciones Técnicas Actualesde la Encuesta ECO IV de Clima Organizacional.


Este instrumento de diagnóstico se diseñó originalmente en el año 1990. En esa fecha contaba con ocho variables, no estaba parametrizada la medida y no se habían establecido los demás indicadores con que cuenta el instrumento en la actualidad. Sus variables originales fueron: Relaciones Interpersonales, Estilo de Dirección, Sentido de Pertenencia, Retribución, Disponibilidad de Recursos, Estabilidad, Claridad y Coherencia en la Dirección.

En revisiones posteriores se cambiaron los nombres de algunas variables, se desagregó en dos factores la variable Claridad y Coherencia, de modo que se pudieran tener dos medidas independientes de estos conceptos, se adicionaron las variables Valores Colectivos y Trabajo en Equipo y se generaron seis indicadores de Calidad de la Vida Laboral, como medidas adicionales a la evaluación del clima organizacional. También se introdujo un mecanismo para control de la consistencia de las respuestas de los encuestados y se estableció un parámetro nacional de calidad del clima, con el cual se compara ahora cada empresa cuando se realiza su diagnóstico (Toro, 1996).

Más recientemente se adoptó en el Centro de Investigación la política de revisar y ajustar anualmente la psicometría de la encuesta, incluyendo para el efecto los datos obtenidos de su aplicación durante los tres últimos años. De este modo se viene ajustando anualmente ese patrón nacional que se utiliza como marco de referencia para la interpretación de los resultados. Igualmente ha sido posible elaborar escalas de medida del clima por sectores de la economía. De este modo se cuenta con referentes para los sectores industrial, comercial, financiero, de los servicios, de la educación y de alimentos.

Adicionalmente, se han obtenido muestras en otros países latinoamericanos y, a partir de ellas, se ha examinado el comportamiento técnico de la encuesta y se han realizado análisis comparativos de la calidad del clima organizacional por países.

42Clima Organizacional /ESPECIFICACIONES TÉCNICAS ACTUALES DE LA ENCUESTA ECO DE CLIMA ORGANIZACIONAL


Desde 1.990 se han llevado a cabo revisiones y ajustes permanentes de la psicometría y contenido del instrumento, hasta la versión IV desarrollada en 2006. A continuación se presentan en detalle las definiciones de sus variables e indicadores y los resultados más recientes de su evaluación psicométrica.

1. Definición de variables e indicadores

A continuación se presentan las definiciones de las 10 variables de clima organizacional incorporadas en ECO (Toro, 2001).

Trato Interpersonal (Train) Percepción del grado en que el personal se ayuda entre sí y sus relaciones son de cooperación y respeto.Apoyo del Jefe (Apjef) Percepción del grado en que el jefe respalda, estimula y da participación a sus colaboradores.Sentido de Pertenencia (Senpe) Percepción del grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa. Sentido de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y programas.Retribución (Retri) Grado de equidad percibida en la remuneración y los beneficios derivados del trabajo.Disponibilidad de Recursos (Disre) Percepción del grado en que el personal cuenta con los equipos, los implementos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de su trabajo.Estabilidad (Esta) Percepción del grado en que los empleados ven claras posibilidades de permanencia de la empresa y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo.Claridad Organizacional (Claor) Grado en que el personal percibe que ha recibido información apropiada sobre su trabajo y sobre el funcionamiento de la empresa.Coherencia (Coher) Percepción de la medida en que las actuaciones del personal y de la empresa se ajustan a los principios, objetivos, normas y reglamentos establecidos.Trabajo en Equipo (Tequi)Grado en que se percibe que existe en la empresa un modo organizado de trabajar en equipo y que tal modo de trabajo es conveniente para el empleado y para la empresa. Valores Colectivos (Valco) Grado en que se perciben en el medio interno: Cooperación (ayuda mutua), Responsabilidad (esfuerzo adicional, cumplimiento) y Respeto (consideración, buen trato).

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Tabla No. 3 Cantidad de Empresas y Encuestados por País.

La muestra no se eligió específicamente para este estudio, los datos reportados corresponden a los obtenidos en los estudios diagnósticos de CO contratados por las empresas clientes del Centro de Investigación –Cincel-. Está compuesta por personas pertenecientes a todas las áreas de las organizaciones, de diversos niveles jerárquicos, antigüedad y grados de escolaridad. En todos los casos la información fue recolectada a grupos entre 15 y 20 personas aproximadamente por encuestadores profesionales contratados para tal efecto.

InstrumentosLas medidas utilizadas para el presente reporte se obtienen gracias a la aplicación de la prueba de Clima Organizacional ECO IV. Esta escala es un instrumento de diagnóstico con 63 reactivos, diseñado para explorar 10 variables de clima organizacional y 6 indicadores de calidad de la vida laboral. En su última revisión psicométrica (Cincel, 2008) mostró un nivel de confiabilidad de .96, obtenido mediante el método Alfa de Cronbach y de .95 con el método de correlación de dos mitades, además de una excelente conformación factorial como evidencia de su validez. En la tabla No. 4 se encuentran los resultados del análisis de fiabilidad realizados para este estudio con los datos de los diferentes países.

Para efectos del presente reporte se retomó la variable Apoyo del Jefe, la cual incluye las conductas de Estímulo, Apoyo y Participación por parte de los jefes hacia sus colaboradores. Además, el indicador de la Imagen


43Clima Organizacional / ESPECIFICACIONES TÉCNICAS ACTUALES DE LA ENCUESTA ECO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

referencia los comportamientos de su jefe inmediato con quien está en un contacto más permanente, quién representa las decisiones y características de la empresa en el puesto de la persona y quien tiene mayores oportunidades de intervenir en el desarrollo del colaborador.

Los datos reportados evidencian la importancia de haber logrado la compresión sobre el papel decisivo del jefe en las percepciones de sus colaboradores. Este hallazgo brinda a las personas encargadas de la gestión del clima en las organizaciones una herramienta clave para la gestión del mismo, en la medida que al desarrollar en los jefes habilidades de liderazgo tales como la Autoconciencia Gerencial, la habilidad de brindar retroalimentación adecuada y oportuna a sus colaboradores, y la capacidad para propiciar el desarrollo de los demás (Goleman, 1998) se podrá tener una intervención indirecta en las percepciones de las demás realidades del entorno laboral.

Como se puede observar, en la argumentación precedente, se poseen datos importantes sobre el decisivo rol que desempeñan los jefes en la calidad del Clima de las organizaciones en Colombia; sin embargo, no se tienen datos sobre esta relación en otros contextos donde las concepciones y el ejercicio del liderazgo difieran de las existentes en nuestro país.

La pretensión de este estudio es, entonces, comparar el comportamiento de la variable Apoyo del Jefe y el indicador Imagen Gerencial, en algunos países de América Latina con el fin de estudiar cómo varían las percepciones sobre estas realidades. También se pretende comprobar si, en primer lugar, las dificultades identificadas en Colombia sobre la forma en la que se percibe la conducta de los jefes y, en segundo lugar, la importante influencia que tiene la percepción de estas realidades en el CO son un hecho local o constituyen un hecho cultural que se repite en diferentes países.

Método

MuestraEstos análisis se llevaron a cabo con una muestra por disponibilidad de 66.924 encuestados en seis países de Latinoamérica en empresas que realizaron el estudio de CO con el Centro de Investigación en Comportamiento Organizacional Cincel. En la tabla No. 3 se especifica la cantidad de encuestados y el número de empresas por país.

Las siguientes son las definiciones de los indicadores de calidad de la vida laboral evaluados.

Calidad de la Imagen Gerencial (IG)Percepción que tiene el personal acerca del liderazgo de los jefes en términos de apoyo, claridad organizacional y disponibilidad de medios y recursos para la realización del trabajo.Calidad de la Vida de Relación (CVREL) Percepción que tiene el personal de la calidad del trato y de la vida social propia del trabajo.Calidad del Clima Organizacional (CC) Medida en que la puntuación general de clima de la empresa, o de un área, supera a otras áreas o empresas y se acerca al extremo más alto de la escala de medida.Apoyo Organizacional Percibido (AOP)Creencia o estimativo subjetivo acerca del grado de atención personal, interés y apoyo que el empleado obtiene de la empresa y de sus jefes. Es un determinante importante del compromiso, del esfuerzo y por tanto del desempeño y de la productividad del empleado. Disposición al Esfuerzo (DESF) Interés de la persona por dedicar tiempo y esfuerzo adicional al trabajo. Medida en que el trabajo constituye un interés central en la vida de la persona. Este indicador constituye una medida global de motivación y compromiso con la tarea. Imagen de la Empresa (IE) Medida de lo positivo o negativo de la impresión general que las personas se han formado de la organización a la que están vinculadas. La favorabilidad de esta impresión incide sobre la disposición al esfuerzo y sobre el compromiso.Consistencia de las Respuestas (cons) Medida de la disposición personal a responder con sinceridad la encuesta.

2. Ficha Técnica Actual de la Encuesta

Esta ficha técnica se actualiza anualmente con base en los resultados de la evaluación psicométrica. A continuación se presenta la ficha elaborada en enero de 2.008, que incluyó los datos de una muestra obtenida durante el año 2’007 (cincel, 2007).

Nombre: Encuesta de clima organizacional ECO, versión IV.

Objetivo: Conocer las percepciones del personal acerca de diferentes realidades del trabajo y de la empresa.

•

•

•

•

•

•

•



Número de Reactivos: 63

Variables e Indicadores que Evalúa.Variables: Trato Interpersonal, Apoyo del Jefe, Sentido de Pertenencia, Retribución, Disponibilidad de Recursos, Estabilidad, Claridad Organizacional, Coherencia, Trabajo en Equipo, Valores Colectivos.Indicadores: Imagen Gerencial, Calidad de la Vida de Relación, Imagen de la Empresa, Calidad del Clima Organizacional, Consistencia de las Respuestas.

Indicadores Psicométricos.Confiabilidad: .96 calculada por el método de Alfa de Crombach y .95 por el método de Dos Mitades.Validez: Constatada mediante Análisis Factorial Confirmatorio, método de Componentes Principales y Rotación Varimax. Excelente estructura factorial.Muestra: 22.505 casos correspondientes a 59 empresas.

3. Características del Patrón de Referencia

Tal como se expresó atrás, en la actualidad cuenta Cincel con un grupo de referencia amplio cuya función esencial consiste en servir como descriptor externo del clima organizacional en las empresas. Con este patrón se puede comparar el resultado específico de una organización o de un grupo dentro de ella para evaluar el nivel de calidad del clima de la empresa en cuestión, según que sus resultados superen el patrón externo, sean inferiores o equivalentes. La siguiente tabla muestra la relación entre los valores cuantitativos del grupo de referencia y un concepto valorativo.

Esta es una escala especial que muestra los resultados obtenidos en los términos de una distribución normal que tiene un promedio de 50 y una desviación típica de 10. Aunque se le parece, no es una escala de porcentajes. En ella, los valores entre 40 y 60 muestran en qué medida un resultado particular se parece a la mayoría (68%) de una muestra de 37.809 casos en un grupo de 97 empresas. Estas empresas se caracterizan por ser exitosas en sus negocios, por contar con áreas especializadas para el manejo de los asuntos del personal y por hacerle evaluación y gestión al CO, condiciones que no son las corrientes de la empresa colombiana típica, que suele ser una microempresa con muchas limitaciones económicas y administrativas. De ellas tenemos datos obtenidos con la misma encuesta durante los últimos tres años. Los valores por encima

Al mirar por separado cada uno de los comportamientos que componen la variable Apoyo del Jefe, a saber, estímulo, participación y apoyo, García (ibíd.) reporta que existen deficiencias en las tres clases de comportamientos de los jefes. Las conductas de apoyo y participación son evaluadas negativamente aproximadamente por el 22% de las personas que participaron en este estudio; el componente estímulo fue el que estuvo evaluado de manera más negativas por el 28.1% de los encuestados. Este resultado también es confirmado por la investigación realizada por Toro (2005) donde se analizaron los comentarios escritos de 412 personas en relación con su jefe inmediato, obteniendo la conducta de Estímulo la mayor cantidad de quejas por parte de los empleados.

En un estudio sobre la relación entre la Imagen Gerencial (IG) y el Clima Organizacional (CO) (Toro, 1997) se encontró que este indicador de liderazgo mostraba una influencia importante y significativa sobre diversas variables de clima e indicadores de calidad de la vida laboral. En la Tabla No. 2 se muestran los resultados del análisis de regresión de la IG en relación con varios elementos del CO, según lo reportó el estudio referido. En el paréntesis se encuentra la varianza explicada en cada caso por la Imagen Gerencial.

Tabla No. 2 Capacidad de Determinación de Imagen Gerencial sobre Otros Aspectos del CO

Se trata, entonces, de un indicador de liderazgo organizacional que muestra la apreciable capacidad que tiene el comportamiento del jefe para influenciar el CO de su equipo de trabajo y de la organización.

Es importante tener en cuenta que el indicador de Imagen Gerencial no está evaluando solamente a la alta gerencia de las organizaciones, a cada persona se le pide que responda los reactivos relacionados con ésta tomando como



baja del perfil, luego de la variable Retribución, en los años 2001, 2003, (García, 2004), 2006 y 2007 (Cincel, archivos referencia ECO 2006 y 2007).

La experiencia demuestra, además, que esta tendencia de la variable Apoyo del Jefe a puntuar menos positivamente es más notable entre el personal que no tiene colaboradores a cargo. Generalmente la imagen que tienen los jefes de su propia gestión tiende a ser más positiva que la que tienen sus colaboradores (Toro, 2007).

Ante este hecho Toro (1995) propone diversas explicaciones tales como que el jefe posee una información más completa y clara sobre la naturaleza de las decisiones que se toman en la empresa, tiene mayor acceso a la información relevante de la empresa o, por otro lado, que nuestros mandos no poseen la capacidad de evaluar objetivamente su gestión y no son sensibles a las necesidades de sus colaboradores. Sin importar cuál sea la causa de esta diferencia perceptiva, los resultados de los colaboradores sobre las actuaciones de los jefes cobran una mayor relevancia ya que son estas las que determinan las actuaciones del grupo.

También se ha encontrado que, además de obtener una de las puntuaciones más bajas del perfil de CO de las empresas evaluadas, Apoyo del Jefe es una variable que determina una proporción apreciable de la varianza del indicador general de calidad del CO y de la variable Trato Interpersonal (Toro, 1997). En la tabla No. 1 se encuentran los resultados reportados por García (2004) sobre la capacidad de determinación que posee el Apoyo del Jefe en diferentes aspectos del Clima Organizacional y del comportamiento de las personas en relación con su trabajo.

Tabla No. 1 Capacidad de Determinación de Apoyo del Jefe sobre Otros Aspectos del CO

de 60 o por debajo de 40 muestran en qué proporción un resultado obtenido es superior o inferior al común de las organizaciones evaluadas.

Tabla No. 2. Equivalencia entre Resultados Numéricos y Concepto Evaluativo.

.

Referencias

Cincel Ltda. (2007). Ficha técnica de la encuesta ECO IV. Medellín: Cincel. Inédito.

Toro, F. (2001). Clima Organizacional. Perfil de empresas colombianas. Medellín: Cincel.


Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial

A continuación se presentan algunos resultados de interés sobre la percepción que el personal se forma de la gestión de los jefes en empresas colombianas, encontrados en las investigaciones relacionadas con este tema del Centro de Investigación en Comportamiento Organizacional –Cincel-.

La variable Apoyo del Jefe (APJEF) se define como “la percepción del grado en que el jefe respalda, estimula y da participación a sus colaboradores” (Cincel, 2008). Este atributo es evaluado por 7 reactivos que en conjunto obtienen pesos factoriales altos en la variable y ninguno se ubica con pesos significativos en otros factores de la escala (López, 2004).

Por su parte, la Imagen Gerencial (IG) es un indicador de calidad del liderazgo que se obtiene de la escala ECO IV de Clima Organizacional mediante el promedio simple de tres de las variables de clima evaluadas: Apoyo del Jefe, Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional. Este indicador se refiere a la impresión que el personal se forma de la conducta de los jefes, en el ejercicio de su autoridad (Toro, 1997, 2001). Se trata, entonces, de la conducta de mando de los jefes de la organización en general, conformada inicialmente a partir de las experiencias vividas con el propio jefe (Toro, 2001). Por lo tanto, la Imagen Gerencial es un indicador genérico de la calidad del liderazgo derivado principal, pero no exclusivamente, de las percepciones de quienes colaboran con un jefe en una organización.

La variable Apoyo del Jefe y el indicador de Imagen Gerencial tienen, junto con otras variables que mide la encuesta ECO (Retribución y Estabilidad), como característica común que su gestión depende de factores externos a las personas. La investigación ha demostrado que este tipo de atributos presentan una correlación positiva con las expectativas esfuerzo-desempeño y desempeño-resultado (Toro, 2007c), lo que quiere decir que, cuando estas condiciones del jefe son positivas dentro de la empresa el personal mostrará una postura más abierta y positiva a los cambios que se presenten.

En los estudios realizados en Colombia, la variable Apoyo del Jefe tiende a aparecer como una de las realidades menos positivamente valoradas por los encuestados. Esta es una tendencia que se ha venido presentando durante los años en los que se han realizado mediciones con la escala ECO (García 2004). En los consolidados de resultados realizados por año, esta variable presentó la segunda puntuación más


47Clima Organizacional / ANÁLISIS PSICOMÉTRICO DE LA ENCUESTA ECO IV DE CLIMA ORGANIZACIONAL POR PAISES

En este tipo de culturas el trabajo humanizado es aquel que brinda a las personas oportunidades de reconocimiento, avance y reto. Aquí se esperara que el jefe sea asertivo, con una alta capacidad de toma de decisiones y con cierto nivel de agresividad en el ejercicio de su rol.

Por otro lado, en las culturas femeninas priman los principios de cooperación entre las personas, la búsqueda de la calidad de vida, de estabilidad y seguridad, y la posibilidad de tener una buena relación con el jefe. En este contexto el trabajo humanizado es aquel que brinda más oportunidades de ayuda mutua y contacto social. El jefe en las culturas femeninas debe ser menos visible y debe buscar más el consenso en el proceso de toma de decisiones.

Hofstede (1991) diseñó escalas para medir estas características en países de todo el mundo. En Latinoamérica se encontró un patrón similar en todos los países incluidos (Argentina, Brasil, Colombia, Costa Rica, Ecuador, México, Panamá, Perú y Venezuela) en las medidas de distancia de poder y colectivismo. Estos países mostraron una amplia distancia de poder y una tendencia fuerte al colectivismo.

Sin embargo, en la dimensión referida a la femineidad y la masculinidad se encuentran divergencias importantes en los puntajes de los países. Perú, Panamá y Costa Rica se ubican entre los países “femeninos” de la escala y Venezuela, México, Colombia y Ecuador puntuaron más alto entre los países “masculinos”. Este resultado puede demostrar que a pesar de existir bastantes semejanzas en los países latinoamericanos existen concepciones diferentes sobre el trabajo y expectativas divergentes sobre el comportamiento que deben tener los jefes de los grupos de trabajo.

Los datos presentados explican la razón por la cual para los empleados colombianos el estímulo, el reconocimiento y el soporte emocional son fundamentales en las percepciones que estos se forman sobre las realidades empresariales, las cuales al compartirse en la cotidianidad del trabajo, se convierten en el Clima Organizacional.

Estos hallazgos se convierten en un motivo de preocupación para las empresas colombianas si se tiene en cuenta que, como se argumentará a continuación, en las mediciones del clima organizacional, el aspecto de la conducta de los jefes además de ser tan determinante, es uno de los que presenta las calificaciones menos positivas (Toro, 2007).

Análisis Psicométrico de la Encuesta ECO IV de Clima Organizacionalpor Países.1

1 Esta investigación se realizó bajo el auspicio económico y científico del Centro de Investigación en Comportamiento Organizacional –Cincel- dentro de la línea de investigación sobre Clima y Cultura Organizacional. El autor agradece los comentarios y sugerencias al manuscrito por el psicólogo Alejandro Sanín. Documento publicado en la Revista Interamericana de Psicología Ocupacional Volumen 15, No 1, 1996


El presente estudio se llevó a cabo con el propósito de realizar una primera exploración sistemática del comportamiento psicométrico de la encuesta ECO IV de clima organizacional en varios países de América Latina. En ocasiones precedentes se han llevado a cabo verificaciones aisladas en algunos países (Cincel, 2007 a), con resultados bastante positivos. En este estudio se realizará una exploración sistemática y comparativa con datos obtenidos en 8 países de la región: Colombia, Venezuela, Ecuador, México, Costa Rica, Perú, Estados Unidos y Panamá. Es importante advertir que estos análisis se realizaron a partir de información recopilada por el Centro de Investigación durante los últimos tres años e integrada en una base de datos. Es decir, los datos no fueron recogidos para este propósito y no se contó, por tanto, con la posibilidad de realizar algunos controles que hubieran podido ser útiles. Adicionalmente se debe advertir que las muestras correspondieron en la mayoría de los casos a organizaciones o negocios colombianos adquiridos en el exterior. Sin embargo, la mayoría de ellos están conformados en su gran mayoría por trabajadores y mandos del respectivo país, con excepción de uno o dos directivos oriundos de Colombia. La muestra de mayor tamaño correspondió a Colombia.

Para el propósito se llevaron a cabo varios análisis, con fundamento en la Teoría Psicométrica Clásica. Se examinó, entonces, el funcionamiento individual de cada uno de los ítems a través de la determinación de su capacidad de discriminación, evaluada mediante cálculo del promedio de las respuestas dadas por la muestra y de su dispersión (Desviación Estándar), considerando que será mejor su

48Clima Organizacional /ANÁLISIS PSICOMÉTRICO DE LA ENCUESTA ECO IV DE CLIMA ORGANIZACIONAL POR PAISES


discriminación si su promedio se encuentra cerca del punto medio de la escala (2.5) y su dispersión es amplia (superior a 1.0, en este caso) (Toro, 2007; Mercado y Toro, 2008). Esto indicaría que una buena proporción de encuestados elige los diferentes valores de la escala. Por el contrario, una media cercana a uno de los extremos de la escala (1 ó 4) o a su punto medio y/o una pequeña desviación indican que los encuestados se están agrupando sistemáticamente cerca de un valor y, por tanto, hay valores en la escala que no son elegidos por un número suficiente de personas encuestadas, disminuyéndose de esto modo la capacidad de discriminación del ítem. Consideramos que aunque este criterio de calidad del ítem es más aplicable en pruebas de conocimiento o de habilidad, permite apreciar aquí su tendencia a la deseabilidad, en caso de ubicarse el promedio, en valores extremos y/o con una muy reducida desviación.

También se exploró la correlación ítem – test. Esta es una medida adicional de calidad que se obtiene a través del cálculo de un coeficiente de correlación. Existen diversas maneras de obtener este coeficiente, cada una de ellas con su propia interpretación (Nunally y Bernstein, 1995; Guilford, 1978). Para el propósito de este estudio calculamos una correlación de Pearson entre el puntaje de cada ítem y el puntaje total de la variable a la que pertenece el ítem. Esta correlación permite apreciar el grado de afinidad o consistencia existente entre lo que mide el ítem y lo que mide la variable y, por consiguiente, arroja una medida de la calidad del ítem. Se consideran aceptables correlaciones superiores a .30 (Guilford, 1978; Toro, 2007). Para facilitar el reporte de estos resultados se presentan en la tabla No. 4 los rangos de valores máximos y mínimos, de los ítems en cada variable.

Realizamos un último examen de la calidad psicométrica de los ítems a través de la comparación de los pesos factoriales obtenidos por cada uno de ellos en cada variable, lo que puede observarse en la tabla No 6. Estos valores constituyen una medida de la cantidad de varianza común existente entre el ítem y el factor (Gruijter y Van der Kamp, 2008), o dicho de otra manera, de la cantidad del contenido de la variable que puede medir el ítem. Se consideran aceptables pesos factoriales superiores a .30 y será mejor su condición entre más alto sea este valor (Child, 1976).

En relación con la confiabilidad de la encuesta se obtuvo su coeficiente por dos métodos, alfa de Crombach y Dos Mitades (Nunally y Bernstein, 1995). Los

convierte a los empleados en seres muy dependientes de la actitud gerencial, donde se espera que el jefe satisfaga las necesidades de sus colaboradores, sin que estos últimos tomen acciones efectivas para conseguirlo.

Hosftede (1991) también plantea que las diferencias culturales dependen, en gran medida de la manera como cada sociedad maneje los conceptos de individualismo y colectivismo. En las culturas individualistas los lazos afectivos entre las personas tienden a ser menos intensos, se piensa en términos del Yo. Por otro lado, en las culturas colectivistas cada persona tiene contactos y lazos afectivos fuertes con un número amplio de personas. En los estudios realizados por el citado autor, se encontró una correlación negativa entre la distancia de poder y el individualismo de las culturas. Es decir, en aquellos países donde existe una distancia de poder estrecha, se presenta también una tendencia fuerte al individualismo. En relación con este hecho, los países de América Latina tenidos en cuenta en este estudio se ubicaron entre los puntajes más altos de una escala para medir el colectivismo, perfilando a los latinoamericanos como personas dependientes de su grupo social y con relaciones jefe-colaborador basadas en las relaciones más que en las necesidades de los negocios.

Este resultado se puede relacionar directamente con las conclusiones obtenidas en las investigaciones sobre el perfil motivacional de los empleados colombianos (Toro, 1998) donde se evidencia una alta tendencia entre éstos a poseer un locus de control externo más alto que el locus de control interno y a encontrar en el grupo de trabajo y en la posibilidad de establecer relaciones afectivas satisfactorias un importante motivador.

Una última dimensión de diferenciación entre las culturas a la que se refiere Hofstede (1991), se relaciona con los conceptos de Masculinidad y Feminidad. Este autor argumenta que cada país tiene un predominio de conductas que pueden ser consideradas femeninas o masculinas. Es importante tener en cuenta que este concepto no se refiere al rol sexual de las personas, sino a la clase de conductas consideradas deseables tanto para hombres como para mujeres.

Los países predominantemente masculinos tienen una filosofía que se puede resumir en la frase “Vivir para trabajar”, son culturas donde los roles están bien definidos, donde prima el interés por obtener ingresos, reconocimiento por el buen trabajo, lograr ascender en el escalafón social y tener retos importantes.



Este hecho reporta otro rol fundamental del jefe como representante de la organización, él es el encargado de brindar a los colaboradores la información necesaria para comprender las directrices que afectan su cargo y la naturaleza de las decisiones que se toman al interior de la empresa. De esta información se nutrirán, entonces, las percepciones de los colaboradores y, por lo tanto, se derivará en el desempeño de la persona.

Schein (1992. Citado en Toro, 1997b), en sus análisis sobre el liderazgo, observa que la conducta de los mandos ejerce una influencia importante en los cambios culturales que viven las organizaciones. Es responsabilidad de la conducta de los mandos promover valores implícitos, maneras de hacer las cosas y modos particulares de entender el trabajo, el negocio, la organización y la sociedad.

Las dificultades en las empresas surgen debido a que el hecho de tener la autoridad como jefe no significa que necesariamente se cuente con las condiciones humanas necesarias para desempeñarse como un líder que jalone el desempeño del grupo. Stone (2007) afirma que el rol de líder va más allá de ser jefe, y plantea que éste debe ser entrenador, consejero y mentor. Esto quiere decir que la responsabilidad del jefe es crear un entorno de trabajo positivo en el cual los empleados se sientan motivados a obtener altos estándares de desempeño.

Hofstede (1991) presenta el concepto de distancia de poder, refiriéndose a la manera como se concibe en cada cultura la distribución de los derechos y deberes de las personas con autoridad y las personas sin autoridad. En una sociedad con una amplia distancia de poder se considera que quienes ejercen la autoridad tienen derechos superiores a quienes no la ejercen y poseen menos deberes sólo por el hecho de ostentar esa autoridad. En las sociedades con una distancia de poder estrecha, las personas que ejercen la autoridad actúan como iguales a quienes no lo ejercen.

En las investigaciones del autor citado se encontró que en los países Latinoamericanos la distancia de poder tiende a ser alta. En estas condiciones, es frecuente que los empleados no estén de acuerdo con sus jefes pero no lo manifiesten y los jefes adopten posturas autocráticas o paternalistas. En relación con este hallazgo Álvarez (1983), reporta en Colombia una relación de ambivalencia entre los colaboradores y los jefes, donde se tienen sentimientos de rechazo hacia la autoridad y las decisiones del jefe, pero a la vez existe una actitud de complacencia y reverencia hacia los superiores. Esta ambivalencia

resultados de estos indicadores de la consistencia de la medida arrojada por la encuesta se presentan en la tabla No. 5, en la que se reporta el valor general de la confiabilidad de la prueba total y de cada una de sus variables e indicadores.

En relación con su validez de construcción se llevó a cabo análisis factorial confirmatorio con rotación varimax (Grimm y Yarnold, 1998). En la tabla No.4 se presentan los pesos factoriales de cada ítem en cada variable por países. Este análisis busca poner en evidencia la existencia y consistencia de cada variable y de sus componentes a través de las muestras de los distintos países.

Método

MuestraTal como se refirió, la muestra estuvo conformada por un conjunto de datos tomados en los países ya mencionados. Correspondió a sucursales u oficinas en el exterior de empresas colombianas y también a empresas del respectivo país adquiridas por organizaciones colombianas. Estos datos pueden verse en la tabla No. 1. Es evidente que la muestra mayoritaria corresponde a Colombia y que las muestras de Ecuador y Estados Unidos son las más pequeñas del grupo de países. En el caso de Estados Unidos la muestra correspondió, en una proporción importante, a personal operario y administrativo procedente de Centro América y también de Las Antillas. Se obtuvo, según se mencionó atrás, por disponibilidad y es claro que no se trata de muestras aleatorias representativas de los países ni de las empresas de tales países. No obstante nos han permitido tener una primera aproximación sistemática a la observación del funcionamiento del instrumento con muestras de esas regiones. Es también una característica especial de esta muestra que en varios países fue tomada con personal de una sola o de muy pocas organizaciones locales.

Por lo demás, conviene destacar que en cada empresa de cada país los grupos de la muestra fueron altamente heterogéneos en relación con el género, antigüedad en la empresa, ocupación, nivel jerárquico, área funcional de trabajo y estrato socioeconómico.

InstrumentoLa encuesta ECO IV de clima organizacional está conformada por un conjunto de reactivos que deben responderse en una escala de tipo Likert de 4 puntos, con extremos entre (1) completamente en desacuerdo y (4) completamente de



acuerdo. Identifica las percepciones del personal en relación con diez realidades importantes del trabajo en la empresa (Toro, 2001). Se trata de un instrumento psicométrico factorial que, a través de 63 ítems, evalúa diez variables de clima organizacional. El estudio más reciente de validación realizado en Colombia en enero de 2.008 mostró un nivel de confiabilidad de .96, obtenido mediante el método Alfa de Cronbach y de .95 con el método de correlación de dos mitades (Cincel, 2008). Las siguientes son las definiciones de las variables que examina esta encuesta:

Trato Interpersonal (Train). Percepción del grado en que el personal se ayuda entre sí y sus relaciones son de cooperación y respeto.Apoyo del Jefe (Apjef). Percepción del grado en que el jefe respalda, estimula y da participación a sus colaboradores.Sentido de Pertenencia (Senpe). Percepción del grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa. Sentido de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y programas.Retribución (Retri). Grado de equidad percibida en la remuneración y los beneficios derivados del trabajo.Disponibilidad de Recursos (Disre). Percepción del grado en que el personal cuenta con los equipos, los implementos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de su trabajo.Estabilidad (Esta). Percepción del grado en que los empleados ven claras posibilidades de permanencia de la empresa y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo.Claridad Organizacional (Claor). Grado en que el personal percibe que ha recibido información apropiada sobre su trabajo y sobre el funcionamiento de la empresa.Coherencia (Coher). Percepción de la medida en que las actuaciones del personal y de la empresa se ajustan a los principios, objetivos, normas y reglamentos establecidos.Valores Colectivos (Valco). Grado en que se perciben en el medio interno: Cooperación (ayuda mutua), Responsabilidad (esfuerzo adicional, cumplimiento) y Respeto (consideración, buen trato).Disposición al Esfuerzo (Desf). Interés de la persona por dedicar tiempo y esfuerzo al trabajo. Medida en que el trabajo constituye un interés central de la vida de la persona (Brown y Leigh, 1986).

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

e incluso sobre la vida privada de las personas. La conducta del jefe actúa, entonces, como modulador de la calidad de las relaciones que existen en su grupo de trabajo.

Sobre esta capacidad que tiene la conducta del jefe para determinar la calidad de las relaciones interpersonales entre los miembros del grupo de trabajo, Goleman y cols. (2002) proponen la diferenciación entre el liderazgo consonante y el liderazgo disonante. El jefe disonante se caracteriza por su incapacidad para captar el tono emocional del equipo de trabajo y, por ende, sus actuaciones pueden ir en contra de las preocupaciones, intereses o necesidades de sus colaboradores generando desencanto, resentimiento e incluso hostilidad en la relación con el jefe. En este contexto es natural que se creen percepciones de falta de apoyo y comprensión por parte de la empresa y al mismo tiempo situaciones de desconfianza, competitividad y conflicto entre las personas del equipo, afectando negativamente el desempeño y la productividad.

Por otro lado, en el liderazgo consonante el jefe posee la capacidad de captar el clima afectivo de su grupo, creando condiciones donde se desarrollan afectos positivos hacia la tarea y hacia el equipo. Este contexto fomenta la afectividad positiva, el optimismo, las buenas relaciones interpersonales, la cooperación, el empoderamiento y, por ende, la ocurrencia de niveles más adecuados de desempeño y productividad.

El jefe también es, para el colaborador, el encargado de gestionar las herramientas necesarias para la realización del trabajo (de carácter tecnológico, material, informático, entre otros), incluyendo la información completa y suficiente para la realización del trabajo. Cuando no se poseen las condiciones necesarias en el trabajo, los empleados tienden a relacionar este hecho con una gestión inadecuada del jefe ante la organización (Toro, 1995).

Si al hablar de Clima Organizacional nos centramos en las percepciones de las personas, es importante tener en cuenta que estas percepciones se nutren de la información que está disponible y, en caso de ser insuficiente, se completarán las atribuciones sobre el contexto con informaciones inadecuadas o incoherentes con la realidad. Goleman (1998) plantea, además, que cuando se priva al empleado de información esencial relacionada con el trabajo este puede inhibir inadvertidamente su desempeño.



conocimientos, la información disponible, entre otros. Luego, basándose en ese juicio se toma la decisión sobre cómo se actuará. En esta explicación se puede observar la relación indirecta que existe entre las percepciones y las actuaciones de las personas y, por ende, la relación existente entre la calidad de esas percepciones sobre la realidad organizacional y el desempeño en el trabajo.

La Conducta del Jefe en el Clima Organizacional (CO)

En primer lugar, se considerarán algunas de las posiciones teóricas de diversos autores que han servido de referente a las investigaciones que el Centro de Investigación –Cincel- ha realizado sobre el comportamiento de los jefes como factor clave en la determinación del CO. En segundo lugar, se comentarán de manera breve las relaciones encontradas en las investigaciones mencionadas.

El jefe puede ser considerado como la representación de la organización en el puesto de trabajo del colaborador (Toro, 1992) y, por esta razón, las personas extrapolan las condiciones percibidas de él a toda la empresa. Al sentir que su jefe se preocupa por su bienestar y por sus contribuciones, de alguna manera, se generaliza esta percepción de apoyo a la empresa donde se labora.

En una investigación realizada con 27.416 personas, vinculadas a 65 empresas (Toro, 2007), se encontró que la percepción que las personas tienen sobre las actuaciones gerenciales correlacionan con el Apoyo Organizacional Percibido en 0.75 (p<01). Esto quiere decir que, la Imagen Gerencial logra determinar más de la mitad de la varianza de las percepciones sobre el interés y apoyo que la empresa presta a los colaboradores.

Esta relación es importante en la medida que el Apoyo Organizacional Percibido tiene consecuencias relevantes en diferentes realidades como el compromiso con la organización, la satisfacción laboral, el compromiso con la tarea, el desempeño y el deseo de permanencia en la empresa (Rhoades y Eisenberger, 2002).

Romero-García (1995) plantea que los jefes tienen la capacidad de determinar muchos aspectos de la vida de los colaboradores gracias al poder que les otorga el ejercicio de su cargo. Estas posiciones les permiten tomar decisiones con un impacto directo sobre las relaciones interpersonales, sobre la producción

Apoyo Organizacional Percibido (Aop). Creencia o estimativo subjetivo acerca del grado de atención personal, interés y apoyo que el empleado obtiene de la empresa y de sus jefes (Eisenberger et al., 1986)

Tabla No. 1.Tamaño de la Muestra por Países.

Se incluyeron también unas medidas adicionales adjuntas a ECO IV que permiten evaluar dos constructos adicionales a las categorías de clima, evaluados mediante 19 ítems, y que se definen a continuación

ProcedimientoSe encuestó al personal, con carácter anónimo, en grupos de 15 a 20 participantes. Las personas encuestadas debieron marcar sus respuestas en una hoja diseñada de tal modo que en la parte inicial se debían marcar, además de su consentimiento informado, datos como la dependencia, el proceso, la antigüedad, el nivel jerárquico o el género y, posteriormente, las respuestas a cada uno de los reactivos de la encuesta. Estas sesiones tomaron cerca de una hora cada una. Se explicó a los encuestados que sus respuestas se tratarían como confidenciales y que, por tanto, sólo se reportarían a la institución estadísticas y grupos de datos que no permitían poner en evidencia las respuestas individuales de ninguna persona.

•




A continuación se presentan los resultados de los distintos análisis referidos en la parte introductoria de este escrito.

De acuerdo con el criterio establecido para la interpretación de la capacidad de discriminación de los ítems, se puede apreciar en la tabla precedente que su comportamiento tiende a diferir en las distintas muestras. Para apreciar mejor estas diferencias puede verse un compendio de estos resultados en la Tabla No. 3.

Puede observarse que la cantidad de ítems con una alta capacidad de discriminación es variable entre los países. La menor proporción se registró en Ecuador y la más alta en México. No se encontraron ítems con nula o muy baja capacidad de discriminación en ninguno de los países. Al examinar las dos columnas de la derecha en la tabla No. 3 se puede ver que en algunos países el bajo porcentaje de ítems con alta discriminación, como Ecuador y Colombia, se explica por una porción alta de ítems con cierta baja discriminación porque los encuestados tendieron a dar respuestas ubicadas cerca del extremo superior de la escala y la dispersión de sus respuestas tendió a ser pequeña. Esto es, tendieron a percibir positivamente las realidades exploradas y, por tanto, solo unos pocos ítems obtuvieron puntajes cercanos al extremo bajo de la escala o a su punto medio.

Por contraste, las muestras con una más alta discriminación en los ítems exhibieron porcentajes menores de ítems con baja discriminación. Esto obedeció a que una gran dispersión en las percepciones de los encuestados suele manifestarse en resultados totales de la encuesta menos positivos, pero también menos negativos, es decir, menos sesgados hacia uno de los dos extremos de la escala. En tal caso los ítems tendieron a discriminar mejor. Por otra parte, percepciones generales bastante positivas o bastante negativas se reflejan en puntuaciones más altas o más bajas de los ítems respectivamente y, corrientemente, esto se acompaña de dispersiones estrechas. Y estos son los fenómenos que se observan en este conjunto de datos.

Diferencias en Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial en Muestras de Colombia, Costa Rica, Ecuador, Panamá, Perú y Venezuela

Maria Eugenia Londoño Londoño

En las investigaciones realizadas durante los últimos años en el Centro de Investigación en Comportamiento Organizacional –Cincel- se ha encontrado que las actuaciones de los jefes son un determinante de gran importancia en el Clima Organizacional de los grupos de trabajo y, por ende, de las empresas (Toro 1995,1997, 1998ª, 2005, 2007a, García 2004, Sanín, 2007).

La presente investigación hace parte del macroproyecto de investigación orientado a explorar la relación que existe entre las conductas de los jefes y el Clima Organizacional, y busca explorar las diferencias que existen en la variable Apoyo del Jefe y el indicador Imagen Gerencial en diferentes países de América Latina. Indagando si el comportamiento que presentan estos atributos en Colombia constituye un hecho local o puede ser considerado como una realidad cultural de estos países.

Concepto de Clima Organizacional (CO)

Por Clima Organizacional entendemos, las percepciones compartidas sobre el ambiente de trabajo (James y James, 1989 en Neal y Griffin, 2006) o de las políticas, prácticas y procesos organizacionales, tanto formales como informales (Schneider, 1990).

Es importante, por lo tanto, tener en cuenta que los resultados de un estudio diagnóstico de clima organizacional no corresponden necesariamente a las realidades del trabajo ya que las percepciones son manifestaciones subjetivas de las distintas realidades que conforman el entorno laboral.

La percepción surge a partir de lo que la persona capta del contexto, creándose una imagen o representación de esa realidad, para luego emitir un juicio que está mediado por múltiples elementos como las experiencias previas, los



379Clima Organizacional /ANÁLISIS COMPARATIVO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN DOS UNIVERSIDADES PÚBLICAS DE LATINOAMERICA: MEXICO Y COLOMBIA

Cincel (2008). Ficha Técnica de la Encuesta ECO. Documento inédito.

Crozby, P. (2005). Métodos de Investigación del Comportamiento. 8ª edición. México: McGraw Hill.

Davis, D. (2000). Investigación en administración para la toma de decisiones. 5ª edición. México: Thompson editores.

García, A. (2005). Estudio Diagnóstico del Clima Organizacional en la Universidad de Antoquia. Medellín: Informe inédito.

Greemm, L. y Yarnold, P. (1998). Reading and understanding multivariate statistics. Washington: American Psycological Association.

Gruijter, D. N. y Van der Kamp, J. J. (2008). Statistical Test Theory for the Behavioral Sciences. New York: Chapman & Hall.

Guilford, J. P. (1978). Fundamental Statistics in Psychology and Education. Nueva York: McGraw-Hill.

Londoño, M. E. (2008). Diferencias en Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial en muestras de Colombia, Costa Rica, Ecuador, Panamá, Perú y Venezuela. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 27, No.1

Nunnally, J. C. y Berstein, I. J. (1995). Teoría Psicométrica. 3a. Edición. México: McGraw Hill.

Toro, F. (1996). Avances en la medición del clima organizacional con la encuesta ECO. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 15, No. 1


Toro, F. (2007a). Manual para el Diseño de Pruebas Objetivas de Conocimientos. Medellín:Cincel

Werther, W. y Davis, K. (2000). Administración de personal y recursos

humanos. México: Mc Graw Hill.



casos, lo que sugiere la necesidad de verificación con muestras más grandes y heterogéneas y, posiblemente, la conveniencia de realizar algunos ajustes en su contenido, cuidando de no modificar a tal punto el instrumento que ya no permita hacer análisis comparativos.

Las diferencias significativas halladas y el distinto peso relativo de las variables en cada universidad, evidencian que se trata de dos realidades distintas de clima organizacional. Como no se realizaron en este estudio controles de otras variables que pudieran explicar este resultado, pudiera ser que las percepciones colectivas del personal en ambas instituciones también difieran de acuerdo con algunas categorías sociodemográficas.

Es importante que en futuros estudios comparativos, se incorporen algunos criterios analíticos que permitan identificar los sectores o grupos de personas que determinan los resultados más altos, los más bajos y las diferencias entre universidades. A este respecto convienen las comparaciones por sexo, edad, nivel de escolaridad, antigüedad laboral, nivel jerárquico, tipo de vinculación o contrato de trabajo (definitivo o interino), categoría de contratación (académico o administrativo), así como por unidades funcionales como organismos académicos o departamentos.

Queda claro, por lo pronto, que estos análisis comparativos son posibles por contar con un instrumento que permite esta tarea y porque instituciones similares como las aquí comparadas tienen interés científico y práctico tanto en la evaluación comparativa del clima organizacional como en la identificación de aquello que determina sus diferencias y sus semejanzas.

Referencias

Batlis, N. (1980). The effect of organizational climate on job satisfaction, anxiety, and propensity to leave. The Journal of Psychology. No. 104, 233-240.

Carr, J., Schmidt, A., Ford, K. y DeShon, R. (2003). Climate perceptions matter: a meta-analytic path analysis relating molar climate, cognitive and affective states, and individual level work outcomes. Journal of Applied Psychology. Vol. 88, No. 4, 605-619.

Cincel (2007). Archivos Psicométricos. Inéditos




Tabla No 3. Porcentaje de Ìtems con Alta y Baja Discriminación por Países.

Tabla No. 4 Rangos de las correlaciones ítem – test por variables

y por países.

En conclusión, si bien la capacidad de discriminación de los ítems se puede calificar, en general, como variando entre satisfactoria y positiva, es claro que en cada muestra tiende a ser distinto el comportamiento de este indicador de calidad, dependiendo de la calidad percibida de la realidad por los encuestados.

Puede apreciarse en la Tabla No. 4 que todas las correlaciones tienden a ser altas, a juzgar por el límite inferior de cada rango y, aunque se registran diferencias en los rangos por países, estos resultados muestran una alta consistencia entre los ítems que conforman cada variable, a lo largo de toda la muestra del estudio. El indicador de Disposición al Esfuerzo se exceptúa de esta tendencia por cuanto los rangos de las correlaciones son bastante más amplios y su límite inferior alcanzó valores negativos en 7 de los 8 países.

En contraparte, los resultados más bajos en la universidad colombiana se registraron en Retribución y Disponibilidad de Recursos mientras en su similar mexicana ocurrió en Sentido de Pertenencia, Estabilidad, Coherencia y Valores Colectivos.

Entonces, parecería ser, que mientas en una institución educativa se privilegia más el sentido humano y se busca rescatarlo como intangible, en la otra es innegable la disponibilidad de recursos materiales. Lo anterior no implica, necesariamente, descuido o desinterés por los demás aspectos del clima organizacional.

Los hallazgos aquí reportados muestran que los climas organizacionales difieren en calidad y en el valor relativo de las distintas variables examinadas. Se considera, entonces, que las diferencias halladas podrían explicarse, principalmente, por razones de cultura nacional y, en menor proporción, por aspectos institucionales de carácter formal.

A pesar de las diferencias del clima organizacional en cada organización, no debe perderse de vista que la importancia de generar estudios sobre esta variable colectiva radica en que su deterioro pudiera llevar al personal a perder entusiasmo por su trabajo, lo cual se refleja no sólo en mayores niveles de ausentismo y rotación, sino también en lentitud, desgano e indiferencia al realizar las actividades encomendadas (Werther y Davis, 2000).

Conclusiones

Dados los resultados de los análisis precedentes, puede asumirse que: (1) las características psicométricas de la encuesta ECO IV son muy similares en las dos organizaciones, presunción con la que se inició este estudio y que ahora se corrobora; (2) la calidad del clima organizacional en las dos instituciones es diferente, lo cual se debe principalmente a razones de cultura nacional y aspectos institucionales de carácter formal y muy poco, o nada, por las condiciones del instrumento de medida.

Tal como se previó inicialmente, los análisis relacionados con la construcción del instrumento de medida mostraron que efectivamente se trata de una encuesta que cumple los criterios psicométricos en los dos contextos de diagnóstico (México y Colombia). Algunos aspectos de la discriminación de los ítems y de su peso factorial no resultaron apropiados en un número reducido de



Tabla N. 6 Diferencias Estadísticamente Significativas (t de Student) en las Variables de Clima Organizacional en las Dos Universidades.

(*) 6 = valor mínimo de la variable; 24 = valor máximo de la variable; (**)Sig. > .05

Resulta claro que en todos los casos se registraron diferencias estadísticamente significativas, esto es, la percepción sobre el clima organizacional es diferente en cada institución educativa, poniéndose en evidencia que en la universidad mexicana la calidad del clima organizacional presenta mayores retos de mejora que en la universidad colombiana, en donde se consideran mayoritariamente satisfactorios los resultados obtenidos.

Lo anterior confirma que el clima organizacional puede ser entendido como una cualidad relativamente duradera del ambiente interno de la organización, que es diferente en cada entidad, pues se construye de impresiones globales o percepciones compartidas de los miembros, las cuales surgen de la interacción humana, las políticas, la estructura y los procesos, entre otros factores (Batlis, 1980; Carr, et al, 2003).

Consistente con lo anterior, en la universidad colombiana los resultados más positivos se encontraron en Estabilidad y Sentido de Pertenencia, seguidos por Relaciones Interpersonales y Valores Colectivos. Por su parte, la universidad mexicana tuvo resultados favorables en Retribución, Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional, seguidas de cerca por Apoyo del jefe, Trabajo en Equipo y Trato Interpersonal.

Consideramos que este último hecho obedece a que Disposición al Esfuerzo se mide con un conjunto de ítems independientes de la encuesta de clima y exploran autoevaluaciones del compromiso y de la motivación personal, pero no percepciones de la realidad. Por consiguiente, un encuestado puede expresar aquí una disposición positiva o también negativa a esforzarse en bien del trabajo y de la empresa, lo que admite una amplia dispersión en sus respuestas y, por consiguiente, un rango mayor en los valores de correlaciones entre los ítems.

Se llevó a cabo también un examen de la confiabilidad de la encuesta y de cada una de sus partes. Para el propósito se calcularon, como ya se expresó, coeficientes de confiabilidad por el método Alfa de Crombach y por el método de dos mitades. Puede observarse que, con tan solo una excepción, los coeficientes obtenidos por los dos métodos son bastante positivos. De hecho, la confiabilidad más baja obtenida fue de (.70), que aún es bastante satisfactoria.

Tabla No. 5 Coeficientes de Confiabilidad por Variable y Total.

Los coeficientes obtenidos por los tres componentes de la variable Valores Colectivos, vistos separadamente, muestran confiabilidades más bajas, en particular, Responsabilidad. Esto ocurre en esencia porque cada uno de estos componentes de la variable está evaluado por solo dos ítems y sabemos que la confiabilidad de una prueba aumenta en proporción directa con el número



de ítems que la conforman (Guilford, 1978; Magnusson, 1969; Gruijter y Van Der Kamp, 2008).

La confiabilidad total del instrumento (10 variables) es bastante positiva en todos los grupos comparados y muy similar de un método al otro.

Para una apreciación cuantitativa y objetiva se examinó la validez de construcción de ECO IV mediante análisis factorial confirmatorio (Greemm y Yarnold, 1998). Por facilidad se presenta en la tabla No. 6 para cada variable de clima y para cada país el conjunto de los pesos factoriales obtenidos, señalando con (*) aquellos caso en los que el ítem alcanzó pesos superiores a .30 en alguna otra variable. Evidencia esta tabla que todos los ítems midieron bien el contenido de su respectiva variable, aunque algunos trataron de puntuar en alguna otra, lo que desmejora su validez. Colombia, Venezuela, Ecuador y Panamá presentan los mejores resultados en este análisis de la validez. En los demás grupos los resultados fueron menos positivos. Consideramos que esto obedece a que se empleó el método de rotación Varimax, cuyos requisitos al parecer no se satisfacen en todas las muestras y, además, este método asume ortogonalidad, es decir, independencia de los factores, hecho que tampoco ocurre dado que se encuentran algunas correlaciones significativas entre varios de ellos.

Llama la atención que en Apoyo Organizacional Percibido y Disposición al Esfuerzo, dos medidas basadas en la autoevaluación y autorreporte, todos los ítems tuvieron el comportamiento correcto en todos los países de la comparación.

El comportamiento de este aspecto de la psicometría de ECO IV es menos positivo en México, Ecuador y particularmente en Estados Unidos. En este último caso resulta evidente que no se logra una validez de construcción positiva de la encuesta. Sin embargo, debe recordarse que en ese país la muestra fue pequeña, correspondiente a una sola empresa y estuvo conformada en una proporción importante por personal de baja escolaridad.

Tabla N. 5 Pesos Factoriales de los Ítems de cada Factor en las Dos Universidades. Continuación

2. Calidad del Clima Organizacional en las Dos Universidades Dejando de lado los asuntos relativos al instrumento de medida, y como segundo objetivo de este trabajo, se examina, con las muestras ya referidas y con la encuesta ECO IV, la existencia de posibles diferencias en la calidad del clima organizacional en dos universidades públicas, teniendo en cuenta su similitud institucional. Para el propósito, se llevó a cabo un examen de las diferencias mediante el test de t para muestras independientes (tabla No. 6).



diferencias o similitudes del clima halladas en las dos instituciones pueden corresponder más a sus condiciones reales y no a incompatibilidades o deficiencias en la medición.

Tabla No. 5 Pesos Factoriales de los Ítems de cada Factor en las Dos Universidades.

Tabla No. 6 Pesos Factoriales de los Ítems por Variable y por País.



Tabla No. 6 Pesos Factoriales de los Ítems por Variable y por País. Continuación.

Para tener una visión más sencilla y esquemática de estos datos se elaboró también la tabla No. 7. En ella se pueden apreciar los rangos de los pesos factoriales de los ítems por variable y por país. Es claro allí que todos los valores alcanzan niveles entre aceptables y buenos. No obstante, una cierta proporción de los ítems presentó también pesos ligeramente superiores a .30 en algunas otras variables en los diferentes países. Este hecho sugiere la conveniencia de realizar algunos ajustes locales en los ítems para mejorar la validez del instrumento.

Tabla No. 4 Coeficiente de Confiabilidad por Variable (Alfa)

Pesos FactorialesEl último examen realizado sobre la calidad psicométrica de la encuesta ECO IV es a través de la comparación de los pesos factoriales obtenidos por los ítems de cada variable en cada una de las dos universidades (tabla 5). Estos valores constituyen una medida de la cantidad de varianza común existente entre el ítem y el factor (Gruijter y Van der Kamp, 2008), o dicho de otra manera, de la cantidad del contenido de la variable que puede medir el ítem. Se consideran aceptables pesos factoriales superiores a .30 y será mejor su condición entre más alto sea este valor (Greemm y Yarnold, 1998; Toro, F. 1996).

Lo más claro y evidente es el hecho de que la gran mayoría de los pesos factoriales, en las dos universidades alcanza niveles bastante positivos. Solo cuatro ítems en cada universidad (6%), no cumplió con este requisito. Además, estos ítems fueron distintos en cada universidad y esto no ocurrió en los estudios previos de verificación de su psicometría (Cincel, 2007, 2008).

Los análisis precedentes ponen en evidencia que el instrumento de medida utilizado tiene un comportamiento psicométrico muy equivalente en las dos universidades y además sus especificaciones técnicas son bastante positivas. Estos antecedentes permiten contar con una importante garantía de que las



Tabla No. 3 Rangos de las Correlaciones Ítem Test, por Factores de la Encuesta, en las Dos Universidades

Consistencia Interna (Confiabilida d)

La confiabilidad se refiere a la consistencia y estabilidad de la calificación de una escala de medición. Para que la escala sea válida, también debe ser confiable, aunque ésta se diferencia de aquella en que la primera se relaciona con la consistencia, y la última, con la precisión (Davis, 2000). En relación con la confiabilidad de la encuesta se obtuvo su coeficiente por dos métodos: alfa de Cronbach y dos mitades (Nunally y Bernstein, 1995). Los resultados de estos indicadores sobre la consistencia de la medida arrojada por la encuesta se presentan en la tabla 4, reportándose tanto la confiabilidad (alfa de Cronbach) por cada una de las 10 variables de clima organizacional como el valor general de esta medida en las dos universidades.

Partiendo de que arriba de (.80) es un estándar útil en investigación básica en el desarrollo de medidas del comportamiento organizacional (Davis, 2000), se puede afirmar que en los dos casos y con los dos métodos el instrumento en referencia cuenta con un alto nivel de confiabilidad, lo cual tiende a ser ligeramente superior en la universidad mexicana.

Tabla No. 7 Rangos de los Pesos Factoriales de los Ítems por Variable y por País, Porcentajes de Ítems con Pesos Factoriales en más de una Variable y

Países en los que Aparecen más Deficiencias en estos Aspectos.

Conclusiones

En relación con el poder de discriminación de los ítems es preciso concluir que, a pesar de tratarse exactamente del mismo instrumento, este comportamiento de los ítems resultó variable de una muestra a otra. Fue claro que cuando los resultados generales de la encuesta tendieron a ser más positivos o más negativos se encontró un mayor número de ítems con bajo poder de discriminación. Por el contrario, cuando el resultado tendió a ser bajo o apenas aceptable se encontró una mejor discriminación, que se explicó por una mayor dispersión o bajo consenso en las respuestas dadas por los encuestados. Por tanto, para una baja capacidad de discriminación de los ítems es posible asumir una de dos explicaciones alternativas: una, que las realidades del trabajo y de la organización, percibidas por la mayoría, son efectivamente positivas o negativas para promover tal grado de consenso. Dos, que los encuestados están preocupados o tienden a dar respuestas para insinuar una realidad distinta de la que pueden reflejar las respuestas veraces a los ítems.



En relación con las correlaciones ítem - test, la información obtenida muestra un comportamiento bastante positivo del indicador en todas las muestras. No se registró ítem alguno con valores inconvenientes y se evidencia, por tanto, que existe una importante afinidad de estructura semántica y contenido de los ítems que integran cada variable, a través de las diferentes muestras nacionales.

En cuanto a la confiabilidad de la encuesta se hizo evidente que en todas las variables, en todos los grupos y el total de la encuesta se alcanzaron niveles muy positivos, por los dos métodos utilizados, lo que constituye una importante garantía de calidad del instrumento.

En lo relativo a los pesos factoriales y a la validez de construcción del instrumento, resulta claro que todos los ítems miden bien el contenido dentro de su respectivo factor o variable. Esto constata la existencia y nitidez de los conceptos o constructos que busca explorar el instrumento, además de dar cumplimiento a este criterio de calidad por parte de los ítems. No obstante, la aparición de ítems con pesos factoriales positivos en más de una variable genera incertidumbre sobre la validez de algunos constructos en algunos países. Dado que el asunto puede explicarse por razón de diferencias culturales entre los países (Londoño, 2007), también podrían entenderse como el efecto del método de rotación utilizado, tal como lo expresamos previamente. En estudios previos del instrumento en Colombia, empleando rotación Oblimin, se ha encontrado un excelente comportamiento factorial de la prueba (Cincel, 2006, 2007).

Este tipo de estudio resulta muy revelador de las fortalezas y limitaciones de ECO IV, en la perspectiva del diagnóstico y el uso profesional en distintos países de la región. Conviene, en próximos estudios, realizar un control más riguroso de las muestras para utilizar datos obtenidos de modo aleatorio y, de ser posible, en organizaciones desvinculadas de las empresas colombianas. También es indispensable utilizar un método de rotación más acorde con las condiciones del instrumento y de sus variables y llevar a cabo un buen control de los aspectos culturales de las muestras, como educación, género, estrato socioeconómico o nivel jerárquico, para detectar qué tanto variables como estas determinan el comportamiento psicométrico del instrumento.

Tabla No.2 Media y Desviación Estándar de los Ítems en las Dos Universidades.



En la universidad mexicana sólo el 8% de los ítems incumple el criterio de discriminación y en tales ítems la explicación es contraria a la precedente para la institución colombiana; es decir, falla en ellos la discriminación por un apreciable consenso de los encuestados al dar valoraciones negativas a las realidades exploradas.

En general puede apreciarse que en los dos casos hay una alta proporción de ítems que cuentan con una buena capacidad de discriminación, pero en la universidad mexicana tiene un mejor comportamiento este indicador y lo hace en una gran mayoría de los casos. Esto significa, en esencia, que existe una cierta polarización de las respuestas del personal en relación con algunos contenidos. Cuando esto se presentó en la universidad colombiana, fue, sobre todo, en aspectos positivos del clima. Por lo demás, estos mismos ítems que aquí muestran una escasa capacidad de discriminación han exhibido un excelente comportamiento en los análisis psicométricos previos (Cincel, 2007a; 2008).

Calidad de los Reactivos.Una medida adicional de calidad de los ítems se obtiene a través del análisis de las correlaciones ítem – test. Existen diversas maneras de obtener este coeficiente, cada una de ellas con su propia interpretación (Nunally y Bernstein, 1995, Guilford, 1978). Para el propósito de este estudio se calcula la correlación de Pearson entre el puntaje de cada ítem y el puntaje total de la variable a la que pertenece el ítem. Esta correlación permite apreciar el grado de consistencia o covariación existente entre lo que mide el ítem y lo que mide la variable y, por consiguiente, arroja una medida de la calidad del ítem.

Se consideran aceptables correlaciones superiores a .30 (Guilford, 1978; Toro, 2007). Para facilitar el reporte de estos resultados se presentan en la tabla No. 3 los rangos de valores máximos y mínimos, por cada variable, hallados en las dos universidades.

Es claro que en todos los casos los reactivos de cada factor o variable cumplieron debidamente con este criterio de calidad de los ítems en las muestras de las dos universidades. Además los altos valores de las correlaciones mostraron una apreciable consistencia ítem – test.

Referencias

Cincel (2007a). Archivos Psicométricos. Inéditos






Londoño, M. E. (2007). Diferencias en Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial en muestras de Colombia, Costa Rica, Ecuador, Panamá, Perú y Venezuela.Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 26, No.2

Mercado, P. y Toro, F. (2008). Análisis comparativo del clima organizacional en dos universidades públicas de Latinoamérica: México y Colombia. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 27, No.1

Nunnally, J. C., Berstein, I. J. (1995). Teoría Psicométrica. 3a. Edición. México:

McGraw – Hill.

Toro, F. (1.996). Avances en la medición del clima organizacional con la encuesta ECO. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 15, No.1


Toro, F. (2007). Manual para el Diseño de Pruebas Objetivas de Conocimientos. Medellín: Cincel


caso- al personal en el auditorio o una sala de juntas. Las personas encuestadas marcaron sus respuestas, solicitándoles su sinceridad al respecto y haciendo énfasis en que no hay repuestas buenas o malas, pues éstas se refieren a su percepción y experiencia dentro de la organización. También se explicó a los encuestados que sus respuestas se tratarían como confidenciales y que, por tanto, sólo se reportarían a la institución estadísticas y grupos de datos que no permitían poner en evidencia las respuestas individuales de ninguna persona.

Resultados

1.Comportamiento Psicométrico de la Encuesta en las Dos Universidades.Se presenta una contrastación de varias condiciones psicométricas de la encuesta en las dos instituciones, lo que permite examinar la equivalencia técnica del instrumento antes de explorar sus diferencias o similitudes en relación con el clima organizacional.

Poder de DiscriminaciónLa tabla 2 presenta el promedio de las respuestas dadas a cada ítem por las personas encuestadas en cada institución y su dispersión (desviación estándar). Estos datos permiten apreciar el poder de discriminación de cada ítem (Toro, 2007), teniendo en cuenta que será mejor su discriminación si su promedio se encuentra cerca del punto medio de la escala (2.5) y su desviación estándar (DE) es amplia (superior a 1.5, en este caso). Esto indicaría que una buena proporción de encuestados elige los diferentes valores de la escala. Por el contrario, una media cercana a uno de los extremos de la escala (1 ó 4) o a su punto medio y/o una pequeña desviación estándar, indican que los encuestados se están agrupando sistemáticamente cerca de un valor y, por tanto, hay valores en la escala que no son elegidos por un número suficiente de personas encuestadas, disminuyéndose de este modo la capacidad de discriminación del ítem.

Puede apreciarse en esta comparación que en la universidad colombiana se presenta una proporción mayor de ítems que no satisfacen el criterio de discriminación definido atrás. El 33% de los ítems en esta universidad no cumplen la condición establecida. La mayoría de éstos muestran una tendencia de los encuestados a asignar respuestas que se ubican en los valores altos de la escala, en decir, a coincidir en la valoración positiva de las realidades exploradas por tales ítems.


Clima Organizacional /DIFERENCIAS ENTRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y OTRAS REALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

Segunda Parte

Diferencias entre el Clima Organizacional y otras Realidades

de la Organización.

realizado en enero de 2008, mostró un nivel de confiabilidad de .96, obtenido mediante el método Alfa de Cronbach y de .95 con el método de correlación de dos mitades (Cincel, 2008). Además se verificó nuevamente una excelente conformación factorial como evidencia de su validez de construcción. Las siguientes son las definiciones de las variables que examina esta encuesta:

Trato Interpersonal (Train). Percepción del grado en que el personal se ayuda entre sí y sus relaciones son de cooperación y respeto.Apoyo del Jefe (Apjef). Percepción del grado en que el jefe respalda, estimula y da participación a sus colaboradores.Sentido de Pertenencia (Senpe). Percepción del grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa. Sentido de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y programas.Retribución (Retri). Grado de equidad percibida en la remuneración y los beneficios derivados del trabajo.Disponibilidad de Recursos (Disre). Percepción del grado en que el personal cuenta con los equipos, los implementos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de su trabajo.Estabilidad (Esta). Percepción del grado en que los empleados ven claras posibilidades de permanencia de la empresa y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo.Claridad Organizacional (Claor). Grado en que el personal percibe que ha recibido información apropiada sobre su trabajo y sobre el funcionamiento de la empresa.Coherencia (Coher). Percepción de la medida en que las actuaciones del personal y de la empresa se ajustan a los principios, objetivos, normas y reglamentos establecidos.Trabajo en Equipo (Tequi). Grado en que se percibe que existe en la empresa un modo organizado de trabajar en equipo y que tal modo de trabajo es conveniente para el empleado y para la empresa.Valores Colectivos (Valco). Grado en que se perciben en el medio interno: Cooperación (ayuda mutua), Responsabilidad (esfuerzo adicional, cumplimiento) y Respeto (consideración, buen trato).

ProcedimientoEn la universidad colombiana se encuestó al personal en grupos de 15 a 20 participantes; en la mexicana, se visitaron 26 oficinas de administración central, 31 organismos académicos y 10 centros universitarios, reuniendo -en cada

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•


no se habían comparado a este respecto. Por otra parte, llama la atención que esta exploración se pudiera hacer con dos organizaciones con más similitudes que diferencias y cuya principal fuente de variación sería su cultura (nacional y organizacional), casi exclusivamente, y no su ubicación en diversos sectores de la economía, su tamaño o su experiencia en la gestión del clima organizacional, como ocurrió en los estudios previos referidos.

Método

MuestraEl presente estudio se llevó a cabo con una muestra no probabilística de sujetos voluntarios, lo cual es usual en estudios sobre comportamiento organizacional (Cozby, 2005). Así también y con la finalidad de garantizar el anonimato de los respondientes, no se solicitó identificar la categoría de contratación (administrativo y académico). Como puede verse en la tabla 1, la tasa de participación resultó similar en ambas instituciones: 29.4% en la mexicana y 21.6% en la colombiana.

Tabla No.1 Población y Muestra en Estudio

InstrumentoComo se ha referido, se empleó la encuesta ECO IV de clima organizacional conformada por un conjunto de reactivos que deben responderse en escala de tipo Likert de 4 puntos, con extremos entre completamente en desacuerdo (1) y completamente de acuerdo (4). Identifica las percepciones del personal en relación con diez realidades importantes del trabajo en la empresa (Toro, 2001). Se trata de un instrumento psicométrico factorial que, a través de 63 reactivos, evalúa diez variables de clima organizacional. El estudio más reciente de validación


67Clima Organizacional / DIFERENCIAS ENTRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y OTRAS REALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

También se pueden identificar otras diferencias en cuanto a modalidades de contratación del personal, algunas disciplinas y carreras con que cuenta una y no la otra, la cantidad de personal docente y administrativo y la cantidad de estudiantes y, la principal de todas, para este análisis, su cultura tanto nacional como institucional.

Además de la similitud entre las dos universidades surgió una circunstancia especial. La realización por primera vez de estudios de clima organizacional en períodos relativamente cercanos. Este es un evento importante dado que es bastante infrecuente que las universidades en Latinoamérica y, particularmente las públicas estatales, realicen este tipo de análisis interno de los asuntos de su personal. Estas dos universidades están siendo pioneras en sus regiones de influencia y tal vez en sus países, en cuanto al diagnóstico de su clima organizacional. Cabe hacer mención que la administración universitaria de la institución mexicana busca permanentemente ser eficaz y dar respuesta oportuna a los requerimientos de su comunidad, para lo cual ha generado un sistema sustentado en la certificación de procesos, bajo normas internacionales de calidad, marco en el que se genera el diagnóstico del clima organizacional.

En ambos casos se utilizó el mismo instrumento de medida, las escala ECO IV de Clima Organizacional (Toro, 2001; Cincel, 2008).

ObjetivosSe genera este estudio comparativo, entonces, para explorar dos asuntos de interés académico: (1) el comportamiento psicométrico de la encuesta ECO IV en dos contextos organizacionales ubicados en países diferentes de América Latina; y (2) la calidad del clima organizacional en las dos universidades. Para ello, se parte del supuesto que las características psicométricas de la encuesta s e comportan de manera similar en ambas organizaciones. En caso de que sus climas organizacionales no fueran similares, las diferencias halladas podrían explicarse, principalmente, por razones de cultura nacional u organizacional y no por la estructura interna del instrumento de medida.

Antecedentes del Comportamiento Psicométrico de la Encuesta ECO IVDado que investigaciones realizadas en otros países latinoamericanos muestran que la estructura psicométrica del instrumento no se modifica de manera significativa de una cultura a la otra (Cincel, 2007; Londoño, 2008), se considera relevante llevar a cabo esta misma verificación entre dos países que

Existen ciertos términos y construcciones teóricas de la psicología organizacional que tienen estrechas relaciones entre sí. Esto ocurre porque hacen referencia a dimensiones o facetas de realidades empresariales complejas, cuya comprensión se facilita cuando se abordan de modo separado y desagregado. Esto suele ser particularmente frecuente en el caso de los asuntos psicológicos y sociales de la vida de las organizaciones.

En la vida práctica y entre personas ajenas a esta disciplina especializada suelen ser poco claras las diferencias entre los términos clima organizacional, motivación, satisfacción y cultura organizacional. Aún dentro de la misma especialidad no siempre existe consenso o la misma claridad entre unos analistas y otros. Por otra parte, los términos referidos son apenas unos cuantos aspectos de este análisis, que deben precisarse y clarificarse para facilidad de investigadores, analistas y gerentes.

El escrito que se presenta en este capítulo asume la tarea de hacer aclaraciones y precisiones para facilitar a los lectores una diferenciación adecuada de estas distintas realidades psicosociales de las organizaciones. Para el efecto el autor realizó una amplia revisión de literatura especializada que permite establecer distinciones y relaciones recíprocas entre estos cuatro elementos de la realidad humana de las organizaciones: el clima organizacional, la satisfacción laboral, la motivación para el trabajo y la cultura organizacional.

Estas distinciones son esenciales para todos aquellos interesados en actividades de diagnóstico, evaluación o intervención. Sin estas claridades se corre el riesgo de incurrir en errores críticos que pueden conducir a conclusiones falsas o equivocadas y a tomar decisiones que pueden no ser eficaces, en el mejor de los casos, o constituir desaciertos y generar problemas serios en el peor de los casos.

Diferenciasentre el Clima Organizacional y otras Realidades de la Organización


Análisis Comparativo del ClimaOrganizacional en Dos Universidades Públicasde Latinoamérica: México y Colombia

Patricia Mercado SalgadoFernando Toro Álvarez

Introducción

El presente estudio exploratorio se realiza con el interés de comparar dos centros de educación superior, con ciertas equivalencias desde el punto de vista institucional y socioeconómico, que realizan por primera vez una evaluación diagnóstica de su clima organizacional interno y cuya principal diferencia externa consiste en su ubicación en México y Colombia respectivamente. Los datos para el presente estudio fueron tomados de los dos reportes del diagnóstico del clima organizacional presentados en cada institución. Sus diagnósticos del clima se realizaron separadamente y sin la previsión inicial de llevar a cabo el análisis comparativo que realizamos en este informe.

Es importante destacar varias características de las dos universidades. La de México, ubicada en un estado del centro del país, es un organismo público descentralizado con personalidad jurídica y patrimonio propios dotada de autonomía en lo concerniente a aspectos académico, técnico, de gobierno, administrativo y económico. La ubicada en Medellín, Colombia es una institución educativa financiada y administrada por el estado y no por particulares. Sus trabajadores administrativos y los docentes tienen el carácter de funcionarios del estado. Depende económicamente de las finanzas públicas locales aunque puede contar con algunas otras fuentes de ingresos por servicios prestados a la comunidad (García, 2005).

Ambas instituciones están ubicadas en provincia de sus respectivos países y no en sus ciudades capitales. Los estudiantes de la institución mexicana pertenecen, mayoritariamente, al sector socioeconómico medio, mientras que a la institución colombiana también asisten alumnos del sector bajo. En ambas, están presentes grupos sindicales que aglutinan diversas proporciones de trabajadores administrativos y docentes.

69Clima Organizacional / DISTINCIONES Y RELACIONES ENTRE CLIMA, MOTIVACIÓN, SATISFACCIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Distinciones y Relaciones entreClima, Motivación, Satisfacción y Cultura Organizacional.


Introducción

Es importante establecer con claridad las distinciones y relaciones entre estos términos por varias razones importantes. Entre los gerentes y usuarios de los resultados del análisis de estas variables es frecuente la confusión entre unos y otros conceptos. En algunos instrumentos de diagnóstico del clima organizacional que se emplean en el medio colombiano se hacen evidentes también estas confusiones. Al examinar de cerca la literatura científica sobre estos asuntos no resulta fácil y evidente, para el lector no especializado, que estos constructos emparentados tienen alcances conceptuales y prácticos bien diferentes. Es inconveniente, además de peligroso e ilícito desde el punto de vista epistemológico, derivar conclusiones sobre la cultura o la satisfacción a partir del estudio del clima organizacional o estimar el clima y la satisfacción a partir de información motivacional. Cada uno de estos conceptos se refiere a realidades bien distintas. Su manejo gerencial práctico exige que estas distinciones sean tenidas en cuenta so pena de equivocar el tratamiento y exponerse a conseguir efectos no deseados o, al menos, no esperados.

Comenzaremos analizando el significado preciso y el alcance conceptual y práctico de cada uno de estos cuatro constructos, a la luz de la literatura científica actual. Discutiremos sus diferencias y distinciones y, finalmente, analizaremos la naturaleza de sus relaciones recíprocas.

El Clima Organizacional

Las primeras alusiones al término se encuentran en trabajos pioneros de Lewin, Lippitt y White (1.939), Fleishman (1.953) y Argyris (1.958). Desde entonces se han venido proponiendo definiciones del término, realizando estudios empíricos y sosteniendo discusiones académicas de interés.

1 Este trabajo se publicó en 1998, bajo el mismo título, en la Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, vol. 17, No. 2.

1

70Clima Organizacional /DISTINCIONES Y RELACIONES ENTRE CLIMA, MOTIVACIÓN, SATISFACCIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL

363Clima Organizacional / ALGUNOS DIFERENCIADORES DE LA CALIDAD DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Para unos investigadores se trata de una variable independiente responsable de efectos importantes sobre la motivación , la satisfacción o la productividad (Ver por ejemplo Siehl y Martin ,1.990; en Latinoamérica Rivas, 1.992). Para otros se trata de una variable dependiente determinada por condiciones como la antigüedad en el trabajo, la edad, el género, las condiciones del trabajo y otras realidades equivalentes (Ver por ejemplo Alvarez, 1.992; Zancudo, 1.992; Merchan y Pérez, 1.997). Para un tercer grupo de analistas se trata de una variable interviniente, mediadora entre las realidades sociales y orgánicas de la empresa y la conducta individual (por ejemplo Indik, 1.965; Campbell, Dunnette, Lawler y Weik, 1.970).

Una revisión amplia de la literatura, llevada a cabo por Alvarez (1.992), puso en evidencia que, a pesar de diferencias de enfoque y metodológicas, existe un amplio consenso entre los investigadores al considerar que el clima es la percepción colectiva y compartida de las realidades internas del grupo. A igual conclusión habían llegado Reichers y Schneider (1.990) analizando la evolución de los conceptos de clima y cultura. Estos últimos autores aluden a ese consenso expresando que el clima organizacional consiste en las percepciones compartidas que los miembros desarrollan en relación con las políticas, prácticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como informales. Se trata del resultado de un proceso perceptivo individual y de un subsiguiente proceso cognitivo primario.

Como se sabe a partir de la investigación fisiológica y de psicología general, el proceso perceptivo supone un conjunto de operaciones internas que transforman aspectos de la realidad externa en estímulos sensoriales, luego en impulsos neuronales que llegan a zonas específicas de la corteza cerebral y luego en representaciones psicológicas de esa realidad. La transformación de lo percibido en representaciones constituye la parte cognitiva del proceso. Esta parte cognitiva es la que se examina en los estudios del clima organizacional. Gracias a ella la realidad percibida cobra un sentido y significación particulares para cada persona. Shaver (1.987) se refiere a este asunto afirmando que la atribución de significados a los estímulos externos percibidos consiste en usar representaciones mentales previamente almacenadas para interpretar, es decir, para darle sentido a la información sensorial. El hecho del empleo de imágenes previamente elaboradas para encontrarle sentido a la realidad percibida constituye una conexión importante entre lo puramente psicológico y lo cultural. Las “representaciones mentales previamente almacenadas” son el producto de procesos, tanto perceptivos como cognitivos, que han podido tener lugar en

Algunos Diferenciadoresde la Calidad del Clima Organizacional

Esta es una sección del libro que incluye los trabajos más recientes desarrollados por el Centro de Investigación. Aquí se ubicaron varios estudios que, en conjunto, permitieron explorar varias realidades claves en la medición del clima organizacional. En ellos se examinó el comportamiento técnico de la encuesta con muestras de diferentes países latinoamericanos, se compararon los perfiles de clima de tales muestras y se propusieron explicaciones a tales diferencias. También, se exploró la manera como difieren, entre países, dos indicadores claves de la calidad del clima organizacional en Colombia: el Apoyo del Jefe y la Imagen Gerencial.

Este tipo de análisis es altamente conveniente por cuanto permite constatar si el instrumento de diagnóstico conserva sus condiciones psicométricas en distintas culturas nacionales, parecidas entre sí en muchos aspectos pero también diferentes en otros. Por otra parte, conviene examinar también si en los perfiles del clima organizacional de las empresas en diferentes países existen similitudes o diferencias y buscar explicaciones a las dos realidades. Una preocupación más, examinada aquí, se refiere al comportamiento de los indicadores relativos al liderazgo. No sabemos, hasta ahora, si la predominancia del Apoyo del Jefe y la Imagen Gerencial son aspectos críticos del clima organizacional solo en Colombia o si lo mismo ocurre en otros países del área.

Para responder inquietudes como estas se realizó en el primer estudio un análisis tanto de la encuesta como del perfil de clima organizacional en dos universidades muy equivalentes de Colombia y México. Luego se examinaron las diferencias en la variable Apoyo del Jefe y el indicador de Imagen Gerencial en seis países de la región y se propusieron explicaciones a los resultados. Por último se examinó la psicometría de la encuesta ECO IV en 8 países del área. Estos trabajos permitieron obtener datos y hallazgos muy importantes para la compresión del clima organizacional y su medición en el continente americano.


contextos colectivos. Estos contextos experimentados colectivamente matizan y determinan las representaciones. De este modo, las nuevas representaciones pueden hacerse compartidas (James, James y Ashe, 1.990).

Otros análisis y discusiones del constructo de clima han permitido establecer algunas distinciones sutiles pero de gran importancia. Se trata de la diferenciación entre clima psicológico (CP), clima colectivo (CC) y clima organizacional (CO). El clima psicológico es la representación cognitiva, el significado psicológico que tiene para un individuo su realidad de trabajo o de empresa (Jones y James, 1.979). Como tal es una experiencia subjetiva, privada y fenomenológica. Por su parte, Joyce y Slocum (1.982, 1.984) consideran que el clima colectivo es un concepto de rango medio que se refiere a las percepciones de personas que comparten descripciones comunes de su ambiente de trabajo. Se forman sobre la base de un consenso perceptual y representan un concepto intermedio entre el análisis individual y el análisis organizacional estratégico. El CC corresponde al consenso colectivo que logra identificarse entre personas que, dentro de una empresa, hacen parte de un grupo específico tal como un área funcional, un nivel jerárquico, un grupo de edad o un grupo ocupacional, por ejemplo. El CO corresponde a los consensos o percepciones compartidas, identificados al tomar a la organización como un todo analítico. Joyce y Slocum (1.990) afirman a este respecto que la unidad básica de la teoría del clima es el individuo. Además del concepto de CP, el de CC y CO permiten niveles de análisis diferentes a partir de la misma unidad básica teórica: la persona. Por otra parte, James, Joyce y Slocum (1.988) consideran que es necesario distinguir entre la unidad de los datos y la unidad de análisis. Las percepciones están siempre en los individuos, pero el análisis de las percepciones individuales puede darse a diferentes niveles significativos.

Esto de los niveles de análisis en el estudio del clima es una distinción importante. Es algo que debe definirse muy tempranamente en el estudio del clima y analizarse con precaución para evitar el reduccionismo a ultranza y el derivar conclusiones a partir de un análisis incorrecto de los datos. Danserau, Alutto y Yammarino (1.984) sugieren distinguir varios tipos de análisis en el estudio del clima:

Un solo nivel (se puede discriminar entre persona, díada, grupo, colectivo),Multinivel (combinación de varios de los anteriores),Multivariable (estudio simultáneo de varios factores o variables),Multirelación (examen de semejanzas y diferencias entre grupos u organizaciones).

••••


Clima Organizacional / ALGUNOS DIFERENCIADORES DE LA CALIDAD DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Sexta Parte


De las consideraciones precedentes resulta evidente que el clima es un constructo complejo, multidimensional, relacionado con la cultura de un modo poco claro, que puede estudiarse como causa, como efecto o como condición intermediaria y que siempre se refiere a la representación cognitiva que las personas construyen a partir de las realidades colectivas en las que viven. Estas representaciones cognitivas pueden llegar a ser compartidas. Encontrar estos aspectos compartidos es lo que permite hablar de climas colectivos o de climas organizacionales. Estas representaciones cognitivas de la realidad son precursoras básicas de los juicios y de las actuaciones de las personas.

La Motivación para el Trabajo

En esta parte solo se destacan unos pocos asuntos de la teoría motivacional, relevantes para el análisis de sus relaciones con el constructo de clima organizacional.

Cada teoría motivacional propone su definición, de modo coherente con la visión particular que desarrolla y con las variables que maneja. No obstante, en una revisión amplia de la literatura, Toro y Cabrera (1.990) encontraron un consenso implícito alrededor de la idea de que la motivación se manifiesta a través de las preferencias, persistencia y vigor de la conducta motivada, según lo propusieron Ajzen y Fishbein (1.980). Estas tres características de la acción son reveladoras de la presencia de un motivador. En otras palabras, los procesos motivacionales internos, cualquiera que sea su naturaleza, se manifiestan de estas tres maneras en la conducta de las personas. Por esta razón se arguye que la motivación para el trabajo se pone en evidencia a través de la eficiencia, la efectividad y la productividad de las personas (Locke y Lathan, 1.990; Toro, 1.992, 1.995). La investigación ha identificado una gama muy amplia de motivadores entre los que se incluyen las necesidades biológicas (Maslow, 1.954), los intereses y preferencias (Ver estudios colombianos en Toro, 1.996), los motivos (McCleland, 1.968; Romero, 1.995; Toro, 1.996), las expectativas (Lawler, 1.973), los juicios de inequidad (Adams, 1.965) y muchas otras variables como los valores, la desesperanza aprendida, los juicios de atribución, los juicios de oportunidad o las creencias. Todos estos términos se refieren a procesos internos que ocurren en las personas y que son capaces de provocar en la conducta las manifestaciones típicas de la motivación: preferencias, persistencia, vigor de la acción.


Estos procesos internos tienen un triple carácter psicológico: cognitivo, afectivo /emocional y conductual (James, James y Ashe, 1.990; Romero, 1.993, 1.995).

Por su carácter cognitivo contienen representaciones de la realidad, compartidas, influenciadas por los contextos colectivos en los que participa la persona. Esto permite que el CP, con las representaciones que lo caracterizan, pueda incorporarse al proceso motivacional e influenciarlo en alguna medida. No obstante, en nuestro concepto, el CP no afecta directamente la dimensión cognitiva de la motivación. Pensamos que lo hace a través de contribuir a la formación de juicios más elaborados y complejos como son las expectativas, los valores, los motivos y demás constructos cognitivos. Estos sí son determinantes directos de la conducta motivada, como lo ha mostrado la investigación. Como se recordará, el CP consiste tan solo en un reconocimiento cognitivo de la realidad, a partir del cual la persona puede construir otras elaboraciones cognitivas más complejas como las expectativas, los valores o los juicios de inequidad, que sí son motivadores.

Pero existen otro tipo de realidades, externas a la persona, también capaces de provocar efectos motivacionales en la conducta (preferencias, persistencia, vigor). Una amplia revisión de la literatura motivacional llevada a cabo por Vroom (1.964) mostró que realidades del trabajo como la supervisión, el salario, el grupo de trabajo, la promoción o la tarea, entre otras, tienen capacidad de influenciar la motivación. Consideramos que ésto ocurre porque estas realidades externas provocan percepciones y cogniciones en la persona, fácilmente compartidas con otros miembros del grupo. Estas percepciones pueden crear un CP y por esta vía influir en la formación de juicios más elaborados como las expectativas, los motivos o los valores. Estas expectativas o valores no solamente promueven conductas laborales, como motivadores que son, sino que también hacen a la persona sensible a esas realidades externas que promueven todo este proceso, por ejemplo el salario o el estilo de supervisión. Los motivadores externos solo son eficaces en la medida en que entren en consonancia con motivadores internos que ha construido la persona (Toro, 1.992, 1.996). De este modo, la realidad externa, con toda su carga cultural, se va incorporando en los patrones cognitivos y de pensamiento de las personas para intervenir en la construcción de las representaciones de la realidad y en la de los distintos tipos de juicios.

Las otras dos dimensiones de la motivación, afectiva/emocional y conductual aportan el afecto o compromiso necesarios y la disposición a la acción que materializan todo el proceso en acciones, decisiones, reacciones u omisiones específicas.


359Clima Organizacional / RELACIONES ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL, ACOSO PSICOLÓGICO Y LOS COMPORTAMIENTOS ÉTICOS EN EL TRABAJO.

Del análisis precedente se desprende que la motivación es un concepto distinto al de clima. Es también multivariado y multidimensional. Se nutre de la realidad exterior por la vía de la percepción, la cognición y la construcción de juicios. En este sentido el clima y la cultura pueden influirlo y, de hecho, lo hacen. Así como el clima provoca efectos de tipo cognitivo, principalmente, la motivación provoca efectos de tipo conductual, principalmente.

La Satisfacción Laboral

Como en los demás conceptos analizados, también aquí existen teorías y aproximaciones metodológicas diferentes. No es el propósito de este escrito analizar esos enfoques sino más bien identificar su alcance conceptual y sus diferencias con los otros conceptos estudiados.

Hay un apreciable consenso entre los analistas al asignarle a la satisfacción una connotación esencialmente afectiva o emocional. Por ejemplo, para Locke (1.976) la satisfacción en el trabajo es “un estado emocional placentero o positivo que resulta de la evaluación de su trabajo o de sus experiencias de trabajo” (p.1.330). En el concepto de ese mismo investigador, la satisfacción refleja un juicio de valor dual: la discrepancia entre lo que el individuo desea y lo que percibe que puede obtener y la importancia de lo que es deseado por él. Una medida de la satisfacción refleja los dos conceptos. Por otra parte, Lawler (1.973) expresa que la satisfacción es un término que describe actitudes u orientaciones afectivas de parte de la persona hacia el trabajo. Definiciones en el mismo sentido de las anteriores han propuesto otros analistas como Katzel (1.964), Porter (1.961) o Pérez (1.996).

Es importante destacar que la satisfacción resulta de un proceso cognitivo, consistente en comparar lo obtenido con lo deseado. Este proceso es un típico juicio evaluativo. Como consecuencia de ese juicio se deriva una reacción afectiva positiva, cuando se trata de la satisfacción, y negativa en el caso de la insatisfacción. No obstante, lo esencial de la satisfacción, lo que determina su naturaleza, no es tanto el juicio evaluativo que precede sino el efecto emocional o afectivo que resulta como consecuencia. Es la experiencia de agrado o complacencia o de disgusto lo que define su carácter.

En el análisis de las causas de la satisfacción (o insatisfacción) los investigadores han identificado un amplio número de realidades o condiciones del trabajo como las especificaciones de la tarea, la retribución, las posibilidades de


Sanín, A. (2008a) Informe Estudio de Comportamientos Éticos Isagen. Documento Inédito.

Sanín, A. (2008b) Informe Estudio Diagnóstico de Clima Organizacional Isagen. Documento Inédito.

Schein, E (1982). Dinámica de la Carrera Empresarial. Fondo Educativo Interamericano. Estados Unidos.

Schneider, B (1990) Organizational Climate and Culture. Jossey-Bass Publishers, San Francisco.

Toro, F. (2003). Incidencia del Clima Organizacional Sobre la Disposición al Esfuerzo. Ponencia presentada en el XXIX Congreso Interamericano de Psicología, Lima.


Toro, F. (1.997). Relación entre el Clima Organizacional y la Calidad de la Vida de Relación. Primer Simposio Colombiano sobre Clima Organizacional Bogotá: Cincel.

Toro, F. (1992) Desempeño y Productividad: Contribuciones de la Psicología Ocupacional. Medellín: Cincel.

358Clima Organizacional /RELACIONES ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL, ACOSO PSICOLÓGICO Y LOS COMPORTAMIENTOS ÉTICOS EN EL TRABAJO.


Child, D. (1976). The Essentials of Factor Analysis. Editorial Billing & Sons Ltd. 1976. Gran Bretaña.

Cincel. (2009). Ficha Técnica del Instrumento de Clima Organizacional ECO IV. Documento inédito. Espluga, J y Caballero, J. (2005) Introducción a la Prevención de Riesgos Laborales: del Trabajo a la Salud. Barcelona: Ariel.

Góngora, J; Lahera, M y Rivas, M. (2002) Acoso Psicológico en elTrabajo “Mobbing”. Instituto Navarro de Salud Laboral. Gobierno de Navarra: Abegi, S.L.

Hirigoyen, M.F. (2001) El Acoso Moral en el Trabajo. Barcelona: Paidós. Isagen. (2007). Declaración de Comportamientos Éticos. Documento Inédito.

Londoño, M. (2008) Informe Estudio Acoso Psicológico en el Trabajo Isagen. Documento Inédito.

Martínez, M, Guzmán N, Martínez M, Merle J, Torres W, Viera I y Rodríguez M. (2006) El Acoso Psicológico en el Trabajo de una Muestra de Empleados Públicos en Puerto Rico. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol 25, No. 1.

Ministerio de la Protección Social (2004). Violencia en el Trabajo: Formas y Consecuencias de la Violencia en el Trabajo. Universidad de Antioquia: Medellín.

Morán, C. (2005) Estrés, Burnout y Mobbing: Recursos y Estrategias de Afrontamiento. España: Amarú Editores.

Neal, A., Griffin, M. (2006) A Study of the Lagged Relationships Among Safety Climate, Safety Motivation, Safety Behavior, and Accidents at the Individual and Group Levels. Journal Applied Psychology. Vol 91 No. 4.

promoción, las relaciones interpersonales, el estilo del jefe, las posibilidades de trabajo en equipo, el reconocimiento, las condiciones físicas del trabajo y muchos otros aspectos de la realidad laboral, a los que se les suele dar el nombre de facetas de satisfacción (Vroom, 1.964). En relación con las causas de la satisfacción Locke (1.976) distingue entre eventos y condiciones que generan satisfacción, e incluye variables como las que se refirieron, y agentes de satisfacción, entre los que incluye a la persona misma, al supervisor, los compañeros, los subordinados.

En relación con las consecuencias de la satisfacción se han llevado a cabo muchos estudios e investigaciones que han reportado efectos sobre la salud física, la salud mental, la longevidad (Moos, 1.986) y en particular sobre ciertas acciones en el trabajo que se han venido a considerar como indicadoras de satisfacción o insatisfacción: ausentismo, rotación, quejas y reclamos (Locke, 1.976). Un resultado frecuente de la investigación ha sido el hecho de que los niveles de satisfacción (o insatisfacción) de las personas no correlacionan de manera significativa con el desempeño y la eficiencia ni los determinan. Es decir, no existe un efecto directo de la satisfacción sobre la productividad de las personas (Locke, 1.976; Lawler, 1.973). No obstante, la productividad global de la organización sí puede resultar seriamente afectada dado que la rotación, el ausentismo, el manejo de las quejas y reclamos y, en muchas ocasiones, las acciones colectivas o sindicales representan costos para la empresa. De este modo, la satisfacción o la insatisfacción pueden tener efectos sobre la productividad organizacional global (Toro, 1.992).

Según se expresó, ciertos juicios evaluativos constituyen insumos para la producción de los sentimientos de satisfacción o insatisfacción. Como puede verse en el diagrama No. 1, tales juicios evaluativos están precedidos por cogniciones (percepción y reconocimiento). Esas cogniciones son la mismas que determinan el CP, el CC o el CO. Ellas a su vez están influenciadas por la cultura. Por su parte, los juicios pueden ser también afectados por la cultura por el hecho de que las personas comparten sus juicios y evaluaciones al compartir las realidades colectivas en las que se encuentran trabajando.

Las consideraciones precedentes permiten observar que la satisfacción, por su definición y por sus efectos, es diferente al clima y a la motivación. Aunque en la satisfacción también están presentes los componentes cognitivo y conductual, el componente afectivo tiene un carácter dominante. Además, por contraste con la motivación, sus efectos se hacen visibles en conductas bien



distintas del desempeño y la eficiencia en el trabajo. También en el caso de la satisfacción, como en el de los otros constructos, la cultura aparece como un telón de fondo. Incide en la construcción de la reacción afectiva por la vía de la percepción y la cognición y por la vía de la construcción de juicios evaluativos compartidos.

La Cultura Organizacional

A pesar de que este es un tema de gran alcance y complejidad, solo centraremos la atención en unos pocos aspectos relevantes. Ello permitirá dilucidar y precisar, esperamos, su significado y relación con los otros constructos analizados.

Para comenzar conviene observar que el concepto de cultura organizacional es bastante nuevo; algo muy distinto a lo que ocurre con el de cultura en ge-neral. Las primeras alusiones al concepto se encuentran en Pettigrew (1.979), Dandridge, Mitroff y Joyce (1.980), Deal y Kennedy (1.982). También en este caso existen modelos analíticos y enfoque metodológicos que proponen sus respectivas concepciones de la cultura organizacional. Hay además una abundante literatura, entre la cual se encuentran escritos de poco valor, quea veces más confunden que ayudan a dilucidar estos asuntos. Para facilitar la reflexión y el análisis centraremos la atención en dos aproximaciones teóricas diferentes, representativas de los grandes enfoques analíticos en este cam-po. Están representadas por Schein (1.985 y 1.992) con un enfoque analíti-co cualitativo y Hofstede (1.997) con una aproximación de corte cuantitativo.

Schein (1.992) considera que la cultura organizacional es un patrón de presunciones básicas compartidas (principios inconscientes), que la empresa y el grupo han aprendido en la búsqueda de soluciones a sus problemas de adaptación externa y de integración interna. Estos principios han funcionado suficientemente bien como para considerarlos válidos y, por tanto, para enseñarlos a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar, sentir en relación con esos problemas. En otras palabras, esos principios regulan y determinan, en alguna medida, las percepciones, pensamientos, sentimientos y acciones de las personas del grupo o la empresa. Además son elaborados colectivamente a partir de la experiencia.

Schein habla de niveles en la cultura. Estos corresponden a grados en los que los fenómenos culturales son visibles al observador. Propone tres niveles en la cultura organizacional:

se afirmó anteriormente, según la relación entre CE Empresa-Terceros y los aspectos de CO, encontramos que precisamente Coherencia presenta una de las correlaciones más altas con el factor.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Los análisis realizados en la empresa demostraron unas relaciones muy interesantes entre los Comportamiento Éticos, Clima Organizacional y Acoso Psicológico, que evidencian que la percepción del personal en relación con los aspectos del trabajo y la conducta ética suelen presentarse de manera simultánea y que, de alguna manera, estos fenómenos son antagónicos con la presencia de conductas de Acoso Psicológico. En otras palabras, el Acoso Psicológico puede disminuirse a través de las conductas éticas y de la existencia de un Clima Organizacional favorable.

Sin embargo, no se puede afirmar que las conductas éticas determinen la presencia o ausencia de Acoso Laboral, lo cual puede explicarse porque técnicamente ambas conductas pueden determinarse mutuamente, en este sentido la aparición de conductas de acoso puede generar una percepción en relación con que las conductas éticas no se presentan con tanta frecuencia. Pero también podría suceder que el percibir una alta frecuencia de presentación de comportamientos éticos determine las percepciones acerca de que no se presentan conductas de acoso.

Se sugiere realizar estudios de verificación de estas relaciones con una muestra amplia, elegida al azar y heterogénea en cuanto a la empresa a la que pertenecen las personas que confirme la aplicabilidad que tienen las correlaciones en nuestra cultura ya que podrían brindar herramientas para la prevención del Acoso Psicológico, como factor de riesgo psicosocial en el trabajo, y para la potencialización de factores protectores que conduzcan al fortalecimiento de empresas saludables.

Referencias

Adams, J. (1963) Toward an understanding of inequity. Journal of Abnormal and Social Psychology. Vol 67. Anastasi, A. (1988). Psychological testing. New York: Macmillan Publishing Company.



comportamientos éticos que se ponen en práctica bajo las disposiciones del liderazgo, la normatividad o la presión de grupo, suelen ser contrarios a la presencia de conductas de Acoso. En otras palabras la presencia de conductas éticas es antagónica de la presencia de conductas relacionadas con la Violencia Verbal, el uso de medios de comunicación para ofender o maltratar (Rechazo a la Comunicación), con el hecho de producir aislamiento social y afectivo (Aislamiento), con las conductas que buscan disminuir o que deprecian la dignidad de las otras personas (Atentado contra la Dignidad) y con aquellas que buscan demeritar el trabajo de los demás (Desacreditación del Trabajo).

CE Personal-Terceros también presenta correlaciones significativas en relación con las conductas de Acoso Psicológico, aunque sólo en relación con Violencia Verbal, Aislamiento y Atentado contra la Dignidad. Todas ellas negativas. Nuevamente este resultado sugiere que los comportamientos éticos son contrarios a las conductas que buscan disminuir la integridad de las personas, aquellas en las que se usa el lenguaje escrito u oral para maltratar o afectar negativamente al otro y que lo aislan. Esto puede entenderse en tanto encontramos que este tipo de conductas éticas están más asociadas a la calidad del trato entre la personas y efectivamente son estas tres agrupaciones de conductas de acoso las que más se relacionan con estos aspectos de la vida social en el trabajo. Posiblemente esto pueda explicar que CE Personal-Terceros no correlacione con Rechazo a la Comunicación o con Desacreditación del Trabajo.

En relación con CE Empresa-Terceros se observan correlaciones significativas y negativas con todas las variables de Acoso excepto con aislamiento. Cabe señalar que esta conducta presentó las correlaciones más bajas con los tres tipos de comportamientos éticos, lo que sugiere que en ocasiones podrían presentarse conductas de acoso asociadas al aislamiento sin que se vea afectada la percepción de la frecuencia con que se presentan las conductas éticas.

El resultado de las correlaciones entre CE Empresa-Terceros y las conductas de acoso se puede interpretar por el hecho de que las actuaciones de la empresa con terceros que determinan este factor, suelen ser evaluadas desde la coherencia, es decir, desde el ajuste entre lo que se tiene definido en cuanto a normatividad, principios y valores y lo que realmente se evidencia en la conducta del personal. Esto resulta muy revelador por cuanto, como

Artefactos, se refiere a estructuras y procesos organizacionales visibles, al manejo del espacio físico, la capacidad tecnológica, el lenguaje escrito y hablado, las producciones artísticas, la conducta expresa. Valores, incluye estrategias, metas, filosofías, justificaciones, que inspiran y promueven los artefactos.Presunciones básicas subyacentes, constituidas por creencias, pensamientos y sentimientos inconscientes. Son la fuente última de los valores y de la acción.

Los dos últimos niveles coinciden con el concepto de cultura subjetiva de Triandis (1.973).

Hofstede (1.997), por su parte, considera la cultura como un conjunto de patrones colectivos de pensamiento, sentimiento y actuación, aprendidos y compartidos. Tal como él lo expresa, se trata de un software mental o programación colectiva de la mente que distingue a los miembros de un grupo o categoría de los de otro. Se manifiesta a través de símbolos, héroes, rituales, valores. Se trata de una realidad compartida que regula los pensamientos, sentimientos y reacciones individuales y genera uniformidad de la acción colectiva. Propone varios niveles de análisis de la cultura: nacional, regional (étnico, religioso, de afinidad lingüística), género, generación, clase social, organizacional o corporativo. A través de la investigación empírica llevada a cabo en empresas de más de 50 países del mundo identifica seis dimensiones de la cultura, de alcance tanto organizacional como nacional:

Distancia de Poder, relacionada con el manejo de las relaciones de autoridad.Colectivismo vs. Individualismo, relacionada con el manejo de la identidad personal.Feminidad vs. Masculinidad, relacionada con el manejo de los roles sexuales.Evitación de la incertidumbre, relacionada con el control de lo desconocido.Orientación al Largo Plazo vs. Orientación al Corto Plazo, relativa al manejo del tiempo.

Luego de analizar el panorama general que ofrece el estudio de la cultura, Reichers y Schneider (1.990) concluyen que el concepto es complejo, multidimensional y multinivel, es factor interviniente en todos los procesos humanos colectivos, es condicionante con otros de la conducta a través de participar en la formación de juicios, afectos y disposiciones a la acción.

•

•

•

••

•

••



Al mirar de cerca los dos enfoques presentados se descubre que comparten la concepción de la cultura como un medio o un contexto, construido por el hombre a partir de su interacción social. Además, ese medio se aprende, se asimila por parte de los individuos participantes y llega, de este modo, a regular y determinar sus pensamientos, sentimientos y actuaciones. La cultura resulta ser un contexto general, multifacético y multidimensional que incide sobre las percepciones de las personas, sobre sus representaciones de la realidad, sobre los juicios que de éstas se derivan y, de modo mediato, sobre los sentimientos y emociones, la motivación y la acción. Discusión y Conclusiones

Se hace evidente que la cultura es una realidad compleja, omnipresente en la vida de las personas, determinante de sus pensamientos y actuaciones. Esto ocurre, proponemos, porque tanto la cultura objetiva, material o visible, como la cultura subjetiva, implícita o inconsciente hacen parte de la realidad, de las situaciones en que viven inmersas las personas en el trabajo. Y esa realidad, según lo hemos analizado, es objeto de percepción y de representación cognitiva. Y los procesos cognitivos engendran juicios más complejos, de diferente índole, capaces de promover la motivación, la satisfacción y la acción (Ver diagrama No. 1).

Diagrama No. 1 de las Relaciones entre Clima Organizacional, Motivación, Satisfacción y Cultura Organizacional.

la empresa y, como se explicó en el párrafo anterior, estas poseen una alta capacidad de afectar la calidad general del CO. Este grupo de conductas de acoso no correlaciona significativamente con las demás variables de Clima Organizacional, lo cual sugiere que en una empresa se pueden presentar a la vez conductas de aislamiento y algunas puntaciones positivas en el perfil de clima organizacional, y viceversa.

Por último, y como evidencia de la relación que existe entre las manifestaciones de Acoso Psicológico y el Clima Organizacional en la empresa, es importante resaltar cómo cuatro de las cinco agrupaciones de manifestaciones de Acoso Psicológico correlacionan de manera negativa y significativa con el Indicador General de Clima Organizacional (Tabla 6).

Relación entre los Comportamientos Éticos y las conductas de Acoso Psicológico

Se realizaron correlaciones entre los tres DEC y las agrupaciones de las conductas de Acoso Psicológico evidenciadas en el análisis factorial de la primera parte de la escala EAPET. Los resultados se pueden observar en la Tabla No. 7.

Tabla No. 7 Correlaciones de Pearson entre la aplicación de los comportamientos éticos y las conductas de Acoso Psicológico

**La correlación es significativa al nivel 0.01 (Bilateral)

* La correlación es significativa al nivel 0.05 (Bilateral)

CE Organizacionales correlaciona con todas las variables de Acoso definidas de manera significativa pero con signo negativo. Esto sugiere que los



Rechazo a la Comunicación correlaciona también de manera significativa y negativa con la totalidad de las variables de clima organizacional demostrando que las conductas que utilizan la comunicación con terceros para ofender a las personas y predisponer a los demás para comunicarse con alguien son opuestas a las percepciones positivas sobre las realidades del trabajo.

En este caso es llamativo el hecho que una de las correlaciones más altas se presenta con la variable Retribución. Esta relación se podría explicar como una relación de dos vías. En primer lugar, conductas como inventar que una persona está enferma o que tiene problemas psicológicos, o prohibirle a algunos compañeros hablar con ella puede afectar el acceso que él o ella puedan tener a los beneficios derivados del trabajo y llevarla a hacer juicios de inequidad (Adams, 1963). Y, en segundo lugar, se podría dar el caso que una persona que se siente subcompensada puede tratar de crear una situación de equidad evitando por medio de estas conductas que el otro acceda a ciertos beneficios.

Las conductas denominadas bajo el nombre de Atentado contra la Dignidad correlacionan negativamente con el 70% de las variables de clima organizacional. De este resultado vale la pena resaltar que las dos correlaciones más altas se dan con variables cuya gestión depende de las prácticas administrativas de la empresa, a saber Disponibilidad de Recursos y Coherencia. Para la relación de las conductas de Acoso Psicológico con la primera ya se propuso una posible explicación anteriormente. Por otro lado, la relación con la variable Coherencia se puede explicar como que estas conductas de acoso van claramente en contra de las normas y principios empresariales.

Desacreditación del Trabajo muestra también una alta correlación negativa con el 90% de las variables de CO. En este sentido la correlación más alta se presenta con aquellas variables que estudian la calidad de las relaciones tanto verticales como horizontales en la empresa, a saber Trato Interpersonal, Valores Colectivos y Apoyo del Jefe. Es importante tener en cuenta que la investigación ha demostrado que estos tres atributos del clima tienen una gran capacidad de afectar la manera como se perciben las demás realidades del trabajo (Toro 2001).

Aislamiento muestra las correlaciones más bajas con los atributos de clima organizacional. Sin embargo, estas correlaciones son significativas en las tres variables referidas a las relaciones horizontales y verticales dentro de

Se puede concluir que la cultura cumple una función uniformadora del pensamiento y de la acción de las personas. De este modo hace predecible la acción individual y, por consiguiente, posible la vida social organizada (Toro, 1.982).

Por otra parte, la misma realidad cultural, tanto objetiva como subjetiva, incide en los pensamientos, sentimientos y disposiciones a la acción por la vía del aprendizaje. También por este medio, se adquieren, se modifican o se sostienen los distintos tipos de juicios, la motivación, la satisfacción y la acción.

El clima es un fenómeno de carácter puramente perceptivo y representacional, ampliamente influenciado por la realidad cultural y por el aprendizaje. La motivación también cuenta con componentes cognitivos y afectivos pero lo que mejor define su naturaleza es la posibilidad de promover la acción de la persona, su desempeño. Es afectada por la cultura por la vía de las representaciones y del clima y por la vía del aprendizaje. La satisfacción es igualmente un constructo con componentes cognitivos y de tendencia a la acción, pero su esencia se define por el peso que representa su componente afectivo. También ella es influenciada por la cultura por la vía de las representaciones y del clima y por la vía del aprendizaje. Estas distinciones pueden verse más claramente representadas en la siguiente tabla:

Tabla No. 1 Contenido Predominante en los Constructos Estudiados.

Los efectos típicos de cada uno de estos fenómenos son bien diferentes. El clima incide en los procesos cognitivos, en los juicios y por su intermedio en la motivación, la satisfacción y la acción. La motivación incide directamente en la acción, en el desempeño laboral y la eficiencia. La satisfacción incide en el afecto hacia el trabajo y por tanto en el ausentismo, la rotación, las quejas y los reclamos. Por su parte la cultura los afecta a todos (ver tabla No. 1).



Es evidente que cada uno de los conceptos analizados es diferente de los otros, se relaciona con ellos de un modo que le es particular, tiene dimensiones distintas y efectos o consecuencias bastante diferentes. Por tanto, no es lícito ni conveniente asimilarlos, ni mezclarlos en el análisis, ni combinarlos indiscriminadamente en el diseño de encuestas y otros instrumentos de medida. Cada uno demanda un tratamiento teórico, metodológico y aplicado diferente. Sería muy inconveniente desarrollar una estrategia gerencial de cambio motivacional a partir de datos de satisfacción o de clima. Igualmente desacertado sería pretender contar con un diagnóstico de la cultura o de la satisfacción a partir del estudio del clima o de la motivación para el trabajo.

Para facilitar la comprensión del siguiente diagrama se incluye a continuación, a manera de apéndice, una lista ilustrativa de distintos tipos de juicios con capacidad probada para influenciar la motivación, la satisfacción y la acción de las personas en el trabajo:

Opinión. Es un modo de pensar acerca de una realidad cualquiera, relativamente elaborado y subjetivo. Es inestable.Expectativa. Es una anticipación probabilística y subjetiva que vincula la conducta con un resultado o el esfuerzo con una conducta (Lawler, 1.973).Existen distintos tipos de expectativas como la profecía auto-realizadora, la desesperanza aprendida, la esperanza pasiva, los juicios de oportunidad (Toro, 1.992).Valuación. Se refiere al proceso de identificar el grado en que un valor personal está representado o es tenido en cuenta por algún aspecto del ambiente (James y James, 1.989).Evaluación. Es un juicio sobre la bondad, la conveniencia o la adecuación de alguna realidad, que se obtiene de comparar esa realidad con un estándar o patrón preestablecido (Guilford, 1.967 ; Bloom, 1.975).Atribución. Ampliamente documentada. La Teoría de la Atribución propone distintos tipos de juicios construidos por las personas para explicar las causas del comportamiento propio y ajeno, tales como el locus de control interno y el locus de control externo (Dela Coleta, 1.982).Equidad e Inequidad. Juicios relativos a la justicia de la compensación económica estudiados experimentalmente por Adams (1.965).Valores. Son deseos que una persona busca satisfacer porque son vistos como conducentes a su bienestar (Locke, 1.976).

•

•

•

•

•

•

•

tales como insultos, calumnias, la crítica o la burla sobre las creencias políticas o religiosas, la vida privada y/o el origen o nacionalidad de las personas necesariamente afectarán las percepciones sobre la calidad del trato entre los compañeros. Además, se debe tener en cuenta que la calidad de este trato ha demostrado tener una capacidad alta de afectar el grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa y el compromiso con los objetivos organizacionales (Sentido de Pertenencia) (Toro 2003).

También resulta de gran interés la manera como se relacionan antagónicamente la presencia de estas conductas con la percepción que tienen los colaboradores sobre la posibilidad de poder contar con los recursos necesarios para la realización adecuada del trabajo. Esto se podría explicar por el hecho de que dentro de estos recursos se encuentra el aporte requerido de otras personas y áreas de la empresa que se pueden ver limitados por la Violencia Verbal.

Tabla No. 6 Correlaciones de Pearson entre las variables de Clima Organizacional y las conductas de Acoso Psicológico

La correlación es significativa al nivel 0.01 (Bilateral)




comportamientos éticos contemplados en CE Organizacionales.

Este resultado resulta interesante, en tanto es evidencia de que en la empresa la Calidad del Clima Organizacional, el estímulo, apoyo y posibilidades de participación y la calidad del trato que se da y recibe por parte de los compañeros de trabajo está asociado con la percepción de la presencia de comportamientos éticos orientados por las prescripciones de la misma empresa, la conducta de los jefes, las normas y la colectividad.

En el caso de CE Personal-Terceros y CE Empresa-Terceros, las correlaciones son igualmente positivas, más altas en relación con el segundo, pero en ambos casos significativas, lo que permite corroborar que, a nivel general, en la empresa los comportamientos éticos, bien sea aquellos favorecidos o determinados por la empresa, los que están bajo la propia disposición del personal para practicarlos en relación con terceros o aquellos que dependan más de la organización como ente ante sus clientes, proveedores o competidores, están relacionados positivamente con la Calidad del Clima Organizacional. En otras palabras, las percepciones compartidas por el personal en relación con las realidades de trabajo se asocian con la presencia frecuente de comportamientos éticos en el trabajo.

Relación entre las conductas de Acoso Psicológico y el Clima Organizacional

Para este análisis se realizaron correlaciones bivariadas con el coeficiente de Pearson. La Tabla No. 6 pueden verse los resultados de las correlaciones (Londoño 2008). A continuación se comentan los hechos de interés que se pueden observar.

Violencia Verbal presenta correlaciones negativas y significativas con todas las variables del estudio de clima organizacional y con los tres valores colectivos separadamente. Esto quiere decir que la presencia de conductas que utilizan las palabras como herramienta para maltratar a las personas y atentar contra su dignidad son incompatibles con la existencia de percepciones positivas sobre las realidades del trabajo. Las correlaciones más altas se presentan con Trato Interpersonal, Sentido de Pertenencia, la Disponibilidad de Recursos y Valores Colectivos (especialmente el Respeto).

Esta relación se puede explicar claramente ya que la presencia de conductas

Referencias

Adams, J. (1.965). Inequity in social exchange. En Berkowits, L. (Ed.). Advances in experimental social psychology, Vol. 2. New York: Academic Press.

Ajzen, I. & Fishbein, M. (1.980). Understanding attitudes and predicting social behavior. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall

Alvarez, G. (1.992). Factores personales y académicos de estudiantes universitarios que influyen en la percepción del clima organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, vol.11, No. 1 y 2.

Alvarez, G. (1.992). El constructo clima organizacional. Concepto, teorías, investigaciones y resultados relevantes. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2.

Argyris, C. (1.958). Some problems in conceptualizing organizational climate: A case study of a bank. Administrative Science Quarterly, 2, 501-520

Bloom, B.S. (1.975). Taxonomía de los objetivos de la educación. 5ª. Ed. Buenos Aires: El Ateneo.

Campbell, J. P., Dunnette, M. D., Lawler, E. E., III & Weick, K. E. (1.970). Managerial behavior, performance and effectiveness. Nueva York: McGraw-Hill.

Dandridge, T. C., Mitroff, I., & Joice, W. F. (1.980). Organizational symbolism:A topic to spand organizational analysis. Academy of Management Review, 5, 77-82.

Dansereau, F., Alutto, J. A. & Yammarino, F. (1.984). Theory testing in organizational behavior: The variant approach. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Deal, T. E., & Kennedy, A. A. (1.982). Corporate cultures: The rites and rituals of organizational life. Reading, MA: Addison-Wesley.

Dela Coleta, J. A. (1.982). Atribuçâo de causalidade. Teoría & Pesquisa. Rio de Janeiro: Fundaçâo Getulio Vargas.



Fleishman, E. A. (1.953). Leadership climate, human relations training, and supervisory behavior. Personnel Psychology, 6, 205-222

Guilford, J.P. (1.967). The Nature of Human Inteligence. New York: McGraw-Hill.

Hofstede, G. (1.997). Cultures and Organizations. Software of the mind. New York: McGraw- Hill

Indik, B. P. (1.965). Organization size and member participation: Some empirical tests of alternative explanations. Human Relations, 18, 339-350

James, R. L., Joyce, W. F. & Slocum, J. W. Jr. (1.988). Comment: Organizations do not cognize. Academy of Management Review, 13(1), 129-132.

James, L. A., & L.R. (1.989). Integrating work environment perceptions: Explorations into the measurement of meaning. Journal of Applied Psychology, 74, 739-751.

James, L. R., James, L. A.,& Ashe, D. K. (1.990). The Meaning of Organizations: The Role of Cognitions and Values. En Schneider, B. (Ed.) Organizational Climate and Culture. San Francisco: Jossey-Bass.

Jones, A. P. & James, L. R. (1.979). Psychological climate: Dimensions and relationships of individual and aggregated work environment perceptions.Organizational Behavior and Human Performance. 23, 201-250.

Joyce, L. R., & Slocum, J. W. (1.982). Climate discrepancy: Refining the concept of psychological and organizational climate. Human Relations, 35, 951-972.

Joyce, W. F. & Slocum, J.W. Jr. (1.984). Collective climate: Agreement as a basis for defining aggregate climates in organizations. Accademy of Management Journal, 27, 721-742.

Joyce, W. F. & Slocum. J. W. Jr. (1.990). Strategic context and organizational climate. En Schneider, B. (Ed.) Organizational Climate and Culture. San Francisco: Jossey-Bass.

Comportamientos Éticos y las variables de CO, especialmente en elementos comunes en los Comportamientos Éticos y las variables de CO, lo que puede poner en evidencia las razones de la agrupación de los componentes éticos en los factores mencionados.

Finalmente verificamos las relaciones entre las tres variables de la escala de Comportamientos Éticos y el indicador General de CO, el resultado se observa en la Tabla No. 5. Cabe señalar que si bien podemos ver relación entre los aspectos de CO y los comportamientos éticos, no es tan fácil determinar cuál tiene la capacidad de determinar la calidad del otro. Sin embargo, la revisión de la literatura científica nos permite apreciar una razón que justifica la relación entre estos aspectos. Se trata de la relación mutua de estos elementos con la Cultura Organizacional. El CO y la ética son efectos o dimensiones de la cultura (Reichers y Schneider 1990). De una parte la cultura organizacional favorece la aparición de comportamiento, ritos, formas particulares de relación con el contexto del trabajo, y por otra logra incidir sobre la calidad del CO.

Tabla No. 5 Correlaciones (Pearson) entre los Comportamientos Éticos y el indicador de Calidad del Clima Organizacional

Lo anterior sugiere entonces que el CO puede a su vez, como dimensión de la cultura favorecer la aparición de comportamientos éticos, pero también puede estar siendo afectado por la presencia de conductas éticas. Dicho de otro modo, las percepciones que comparte el personal pueden favorecer o facilitar la aparición de comportamientos basados en las normas y los principios establecidos por la empresa y estos últimos, si se presentan con una alta frecuencia, pueden mejorar la calidad del CO.

En la Tabla No. 5 se evidencia una correlación muy alta entre la variable CE Organizacionales y el Indicador general de CO, lo cual puede explicarse por un asunto particular, encontramos que en mayor medida la calidad del liderazgo y del trato entre las personas en el trabajo determina la calidad del CO, igualmente observamos que estas dos variables se relacionan en buena medida con los



Lo anterior indica que la manera como se perciben las conductas de estímulo, apoyo y posibilidades de participación que los jefes brindan a sus colaboradores, y la existencia de cooperación, responsabilidad y respeto están asociadas a la percepción de la frecuencia con que se presentan comportamientos éticos que están orientados por disposiciones organizacionales como las normas, el liderazgo y la misma presión social que ejercen los compañeros de trabajo.

En relación con CE Personal-Terceros se observan también correlaciones significativas y positivas en todos los casos, sin embargo, los valores de las correlaciones no son tan altos como los observados con CE Organizacionales, lo que podría explicarse porque CE Personal-Terceros está orientado a la evaluación de aspectos que dependen más de la disposición de las personas o los equipos de trabajo, y sabemos que este tipo de disposición, no sólo es efecto de la cultura y la calidad del CO, sino también de otros aspectos de la vida social y personal, tales como los propios principios de vida, las normas y valores y aquello que la persona considera como valioso o importante durante su permanencia en la organización (Schein, 1982).

Por otra parte, observamos con valores más altos de correlación entre CE Empresa-Terceros y las variables de CO Sentido de Pertenencia, Valores Colectivos (especialmente responsabilidad y respeto) y Coherencia, lo cual muestra afinidad entre estos elementos y los comportamientos éticos. Estos se puede explicar, en buena medida, porque estos aspectos del trabajo giran en torno a realidades que suelen considerarse principios o normas en la organización, en primer lugar tenemos la responsabilidad y orgullo que caracterizan el sentido de pertenencia, el ajuste de las conductas a las normas y principios que caracterizan la Coherencia y el cumplimiento del trabajo que caracteriza la responsabilidad. Finalmente el buen trato que caracteriza el respeto.

Las correlaciones evidencian afinidad entre las tres variables de la Escala de

Katzell, R. A. (1.964). Personal values, job satisfaction, and job behavior. En Borow,H.(Ed.) Man in a world of work. Boston: Houghton Mifflin.

Lawler, E. III. (1.973). Motivation in work organizations. Monterey CA.: Brooks/Cole.

Lewin, K., Lippitt, R., & White, R. K. (1.939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates. Journal of Social Psychology, 10, 171-299

Locke, E. A. (1.976). The nature and causes of job satisfaction. En Dunnette, M. D. (Ed.) Handbook of industrial and organizational psychology. Chicago: Rand McNally.

Locke, E. A. & Lathan, G. P. (1.990). A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

McClelland, O. (1.968). La sociedad ambiciosa. Madrid: Guadarrama.

Maslow, A. H. (1.954). Motivation and Personality. New York: Harper and Row.

Merchán, C. & Pérez, I. (1.997). Clima organizacional y satisfacción en el trabajo en un instituto universitario. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, Vol. 16, No. 1.

Moos, R. H. (1.986). Work as human context. En Pallak, M. y Perloff, R. Psychology and work: Productivity, change and employment. Washington:APA.

Pérez, I. (1.996). La satisfacción en el trabajo: Un enfoque para su estudio. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, Vol. 15, No. 2.

Pettigrew, A. M. (1.979). On studying organizational cultures. AdministrativeScience Quarterly, 24, 570-581.t

En relación con CE Empresa-Terceros, se observan también correlaciones positivas y significativas entre todos los aspectos. Cabe anotar que las correlaciones con el valor más bajo se observan en Retribución y Estabilidad, dos realidades del trabajo que se caracterizan por que su resultado depende más de las gestiones administrativas que de los esfuerzos de los trabajadores.



Porter, L. W. (1.961). A study of perceive need satisfactions in botton and middle management jobs. Journal of Applied Psychology, 45, 1-10.

Reichers, A. E. & Schneider, B. (1.990). Climate and Culture: An Evolution of Constructs. En Schneider, B. (Ed.) Organizational Climate and Culture. San Francisco: Jossey-Bass.

Rivas, C. (1.992). Clima organizacional como predictor de productividad bancaria. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, Vol. 11, No. 1y 2.

Romero, O. (1.993). Motivación de logro, crecimiento personal y mejoramiento continuo de las organizaciones. Conferencia inédita.

Romero, O. (1.995). Crecimiento psicológico y motivaciones sociales. Medellín: Cincel.

Shaver, K. G. (1.987). Principles of Social Psychology. Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Schein, E. (1.985) (1.992). Organizational culture and leadership. 2ª Ed. San Francisco:Jossey-Bass.

Toro, F. (1.982). Socialización organizacional: Un proceso de control del comportamiento del individuo en las organizaciones. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 1, No. 2.

Toro, F. & Cabrera, H. (1.990). Motivación para el trabajo. Conceptos, hechos y evidencias contemporáneos. Medellín: Cincel.

Toro, F. (1.992). Desempeño y productividad. Contribuciones de la psicología ocupacional. Medellín: Cincel. 2ª Ed.

Toro, F. (1.995). Gestión gerencial del desempeño. Revista Antioqueña de Economía y Desarrollo, No. 48, Set. - Dic.

Toro, F. (1.996). Motivos, intereses y preferencias de empleados y gerentes. Medellín: Cincel.

lo que sugiere que la percepción sobre los aspectos del trabajo evaluados en el Estudio de Clima Organizacional y los comportamiento éticos tienden a incrementarse o decrecer en proporción similar.

Apreciamos que Estabilidad presentó la menor correlación con CE Organizacionales. Y las más altas Trato Interpersonal, Valores Colectivos y Apoyo del Jefe, precisamente las tres realidades del trabajo que mayor capacidad de influencia poseen sobre la Calidad del CO y la percepción de otras realidades de trabajo, según lo ha demostrado la investigación (Toro, 1997) y sobre las que los colaboradores tienen mayores posibilidades de injerencia.

Tabla No. 4 Resultados de los análisis de correlación (Pearson) entre la escala de Comportamientos Éticos y las variables de Clima Organizacional





Los resultados de estos 5 grupos de conductas representan la incidencia de las conductas de Acoso Psicológico en términos de intensidad (cantidad de conductas de acoso) y frecuencia (cantidad de personas afectadas).

Para los bloques siguientes de la prueba se realizaron análisis de frecuencias con el fin de determinar la cantidad de personas que identifican que ellos mismos o un compañero se encuentra en una situación de acoso y, posteriormente identificar las características de los acosadores, y las posibles causas y consecuencias de esta situación.

ProcedimientoPara este estudio se aplicaron de manera simultánea los tres instrumentos: La encuesta ECO de Clima Organizacional, el Inventario de Comportamientos Éticos y el EAPET para las situaciones de acoso psicológico.

Las encuestas se aplicaron en grupos de 15 a 20 personas, en sitios aledaños al lugar de trabajo y se solicitó consentimiento informado a cada encuestado. Cada sesión de aplicación duró entre una y dos horas y estuvo a cargo de un encuestador(a) debidamente entrenado para el propósito. Posteriormente se realizaron análisis de frecuencias, ANOVA y análisis de regresión para explorar las relaciones cuantitativas que se examinan en este estudio.

La pretensión de este reporte no es analizar los resultados de la empresa en las diferentes encuestas, sino el análisis de las correlaciones encontradas entre los diferentes fenómenos.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Relaci·n entre la Escala de Comportamientos £ticos y Clima Organizacional Para establecer esta relación se realizaron análisis de correlación bivariada con el coeficiente de Pearson entre los resultados de la Escala de Comportamientos Éticos y los resultados de la encuesta de Clima Organizacional. Los resultados de las correlaciones que se pueden apreciar en la Tabla No. 4 nos muestran los siguientes hechos de Interés (Sanín 2008a).

CE Organizacionales, es decir los comportamientos éticos favorecidos por las disposiciones de la organización, el liderazgo, la normatividad y la misma presión de grupo, correlacionan positivamente con todas las variables de CO examinadas. En todos los casos las correlaciones son altas (entre .42 y .61),

Triandis, H. C. (1.973). Subjective culture and economic development. International Journal of Psychology, 8, 163-180

Vroom. V. H. (1.964). Work and motivation. New York: John Wiley.

Zancudo, M. T. (1.992). Factores asociados a la percepción del ambiente interno organizacional en docentes universitarios. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, Vol. 11, No. 1 y 2.


Violencia Verbal: Esta variable agrupa seis ítems referidos a la utilización de las palabras como herramienta para maltratar a la persona y atentar contra su integridad. Se refiere a conductas verbales o escritas directamente contra la persona. Aquí se incluyen tales como los insultos, las calumnias, la crítica o la burla sobre las creencias políticas o religiosas, la vida privada y/o el origen o nacionalidad de la persona. A continuación se ejemplifican los ítems de este factor: 1) Se me grita o insulta en presencia de otros y 2) He sido víctima de insultos y calumnias. Rechazo a la comunicación: Se refiere a la utilización de las diferentes formas de comunicación para ofender a las personas y predisponer a los demás para comunicarse con ella. Estas no se ejercen directamente contra la persona sino sobre otros pero con el fin de causarle daño a la víctima. Incluye conductas tales como inventar que la persona está enferma o que tiene problemas psicológicos, o prohibirle a algunos compañeros hablar con la persona acosada. Algunos ítems incluidos en este factor son: 1) A mis compañeros les han prohibido hablar conmigo y 2) Se han inventado que estoy enfermo.

Aislamiento: Se refiere al hecho de apartar a alguien tanto de los contextos de tarea como de los contextos de relación en el trabajo. Incluye conductas como no permitirle a la persona que se comunique o se dirija a otros, que esté en ciertos espacios o el no asignarle tareas para realizar. Algunos ítems que conforman este factor son: 1) No se me permite dirigirme a otras personas y 2) Me han aislado físicamente del resto de mis compañeros de trabajo.

Atentado contra la dignidad: Se refiere a las conductas que deprecian la dignidad de la persona acosada. Incluye conductas como hacerle burlas y mofas con los compañeros, decirle palabras obscenas o degradantes, acosarla con gestos o proposiciones. Algunos ejemplos de los ítems que conforman este factor son: 1) He visto como imitan mis gestos, postura, voz o mi conducta con el fin de ridiculizarme y 2) He sido acosado sexualmente con gestos o proposiciones.

Desacreditación del Trabajo: Se refiere a las conductas que buscan demeritar el trabajo que realiza la persona acosada. Se presentan actuaciones como interrumpir a la victima continuamente cuando habla, impedirle que se exprese, criticar verbalmente el trabajo que realiza y cuestionar las decisiones que toma en su trabajo. Hacen parte de este factor ítems como 1) Cuando hablo se me interrumpe continuamente y 2) Se cuestionan las decisiones que tomo en mi trabajo.


Clima Organizacional / LIDERAZGO Y CLIMA ORGANIZACIONAL

Tercera Parte

Liderazgo y Clima Organizacional.

Para la aplicación definitiva y contando con una población más amplia el reporte de los resultados de fiabilidad fue más favorecedor para la prueba tal como se reporta en la Tabla No. 3.

Tabla No. 3 Resultados de los análisis de confiabilidad de la prueba definitiva de

Acoso Psicológico en el Trabajo

Como puede observarse estos datos indican una importante consistencia de la prueba utilizada, teniendo en cuenta que son aceptables coeficientes de confiabilidad superiores a .70 (Anastasi, 1998). Para el primer bloque de la prueba las conductas enumeradas se relacionan con las cuatro categorías de conductas hostiles identificadas por Hirigoyen (2006). Las cuales son 1) Atentados contra las condiciones del trabajo, 2) El aislamiento y el rechazo de la comunicación, 3) los atentados contra la dignidad y 4) la violencia verbal, física o sexual.

Para realizar el análisis factorial de los resultados obtenidos en el primer bloque de ítems fue necesario excluir 10 de estos ya que presentaron una varianza de 0. Por medio de este análisis se identificaron cinco factores que agrupan 25 de los ítems incluidos en el análisis y que explican diferentes modalidades de conductas propias del Acoso Psicológico en el Trabajo, las cuales van en coherencia principalmente con las categorías 2, 3 y 4 de Hirigoyen (2006).

A continuación se definen las variables identificadas en este primer bloque que refieren la presencia de conductas de Acoso Psicológico en el Trabajo:


en cuenta en la literatura científica para definir que existe una situación de Acoso Psicológico en el Trabajo, por medio de dos ítems la persona identifica si ella o un compañero de trabajo son víctimas de AP. Las tres secciones que siguen a continuación son diligenciadas únicamente por las personas que identificaron positivamente alguno de los puntos del segundo bloque.

La tercera parte de la prueba busca identificar por medio de 13 ítems las características del acosador. El cuarto y el quinto bloque exploran las posibles causas y las posibles consecuencias respectivamente de la situación de AP identificada.

Para efectos de este reporte solamente se tendrán en cuenta los resultados de la primera parte en la que se reporta la ocurrencia de situaciones identificadas en la literatura científica como acoso laboral ya que son las que se contrastaron con los resultados de Clima Organizacional y de Comportamientos Éticos.

Inicialmente se realizó una prueba piloto que fue diligenciada por 83 colaboradores de la empresa. Con estos datos se obtuvieron los análisis de fiabilidad reportados en la Tabla No. 2.

Teniendo en cuenta el número reducido de personas que respondió a la encuesta, las características de los ítems dicotómicos y que gran parte de los mismos obtuvo una varianza de cero no fue posible realizar un análisis factorial.

Tabla No. 2 Resultados de los análisis de fiabilidad de la prueba piloto de la escala

de Acoso Psicológico

* No fue posible realizar este cálculo por la existencia de varios elementos con varianza de cero.


89Clima Organizacional / LIDERAZGO Y CLIMA ORGANIZACIONAL

Personal-Terceros y CE Empresa-Terceros.

CE Organizacionales: Examina la frecuencia con que el personal percibe que se presentan comportamientos éticos determinados por las disposiciones organizacionales, la calidad del liderazgo, la normatividad y la colectividad. Hacen parte de este factor Ítems como 1.) Los directivos tratan con respeto a los colaboradores, 2) En esta empresa tengo la garantía de no ser discriminado(a) por mis condiciones personales y 3) En mi equipo los compañeros de trabajo son puntuales en el cumplimiento de sus compromisos.

CE Personal-Terceros: Examina la frecuencia con que el personal percibe que se presentan comportamientos éticos colectivos o personales en relación con clientes y proveedores. A continuación se encuentran algunos ejemplos de los ítems que conforman este factor: 1) En mi equipo de trabajo las personas informan a sus jefes cuando reciben presiones indebidas de algún proveedor o contratista, 2) En mi equipo de trabajo los trabajadores se abstienen de inducir actividades no éticas entre sus clientes y proveedores, 3) En mi equipo de trabajo sólo se emiten conceptos sobre errores de los contratistas cuando se tiene conocimiento de todas las circunstancias ocurridas.

CE Empresa-Terceros: Examina la frecuencia con que el personal percibe que se presentan comportamientos éticos de la empresa como un todo con terceros, entendiendo estos como competidores, clientes y proveedores. Algunos de los ítems incluidos en este factor son: 1) Los trabajadores de esta empresa cumplen con la normatividad legal e institucional vigente y 2) En esta empresa se entrega información veraz a las autoridades y al público en general.

Acoso PsicológicoPara la realización del estudio se utilizó la Escala de Acoso Psicológico en el Trabajo (EAPET) de Martínez y cols (2006), la cuál ha sido validada en diversos estudios efectuados en Puerto Rico. Con el fin de adaptarla a las necesidades de la empresa y al contexto colombiano se realizaron cambios y se eliminaron algunos ítems por no considerarse pertinentes al estudio. El instrumento aplicado está conformado por 85 reactivos divididos en cinco bloques de acuerdo con su pretensión. La parte inicial consta de 45 ítems que permiten la identificación de la presentación de conductas que son clasificadas en la literatura científica como manifestaciones del Acoso Psicológico (AP) en el trabajo. A continuación, y luego de una explicación sobre los criterios tomados


En este capítulo se presenta un grupo de trabajos de investigación realizados alrededor del liderazgo y de su influencia sobre procesos perceptivos individuales y colectivos. Estos estudios se realizaron en momentos diferentes y buscando dar respuestas a situaciones particulares de la relación entre liderazgo y clima organizacional. En estas investigaciones se ha operacionalizado el concepto de liderazgo a partir de algunos indicadores utilizados en la encuesta ECO de clima organizacional: Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial. Estos conceptos no agotan el tema del liderazgo. Debe tenerse en cuenta que estos son tan solo algunos elementos de la conducta de los mandos que hemos encontrado impactan apreciablemente las percepciones, juicios y conducta de los miembros de un equipo.

En el primero y segundo capítulos se presentan dos estudios que buscaban explorar la influencia de la imagen que las personas se forman de los jefes sobre las percepciones de apoyo y valoración por parte de la empresa y sobre la influencia de estas percepciones sobre otras realidades de la vida social de la empresa. El segundo y tercer trabajo buscaron obtener algunas explicaciones preliminares a un hecho recurrentemente observado: la tendencia de los indicadores de liderazgo a puntuar más bajo que otras variables en los estudios del clima organizacional. Se obtuvieron resultados que sugieren un conjunto de explicaciones posibles, de mucho contenido y arraigo cultural.

A continuación se presentan dos trabajos que se orientaron a examinar, en dos grupos distintos de jefes y en momentos también distintos, uno de los componentes que en nuestro concepto regula y determina muy significativamente la conducta de liderazgo de los jefes: su autoconciencia. Consideramos que difícilmente se podrá obtener una mejora significativa en el liderazgo de un jefe si la persona no ha desarrollado un conocimiento claro de su propia realidad.

Se presenta también una experiencia de desarrollo que se orientó al mejoramiento de condiciones personales de los jefes que los estudios previos, algunos de ellos presentados en este capítulo, mostraron como responsables de la calidad del liderazgo y de su influencia sobre el clima organizacional. Para terminar, un estudio reciente examina cómo estos indicadores de liderazgo son afectados por el género, la educación y el nivel jerárquico de quienes perciben la conducta de sus jefes. Todos los trabajos presentados en este capítulo hacen parte de un esfuerzo de investigación realizado durante los últimos diez años.


Se realizó una aplicación piloto en la que participaron 82 colaboradores de la empresa. Con base en los resultados de esta prueba se realizó un análisis factorial en el cual se identificaron cuatro factores, los cuales se describen a continuación.

Factor 1: se agruparon los reactivos referidos a comportamientos éticos favorecidos por las disposiciones organizacionales, la calidad del liderazgo o la normatividad. Este factor está conformado por 26 reactivos. Factor 2: integrado por reactivos relacionados con comportamientos éticos de los equipos o personas de trabajo en relación con clientes y proveedores. Este reactivo esta compuesto por siete reactivos.Factor 3: en este factor convergieron reactivos asociados a los comportamientos éticos de la empresa con terceros, entendiendo estos como competidores, clientes y proveedores. Este factor esta compuesto por siete reactivos.Factor 4: este factor está integrado por ítems relacionados con comportamientos éticos colectivos y que por tanto pueden estar afectados por la presión social del grupo. Seis ítems conforman este factor.

Posteriormente, se realizó la aplicación de la prueba en su versión final. No obstante, se determinó que, dadas las dificultades en la construcción del instrumento, una vez realizado el estudio se haría una verificación psicométrica del instrumento. De esta manera, una vez recopilados los datos del total de la muestra se ejecutaron nuevamente los análisis psicométricos realizados con la prueba piloto.

Se observó que en general los ítems poseían una capacidad adecuada de discriminación. A continuación se verificó la confiabilidad de la prueba con un resultado de .82 por el método del Alfa de Cronbach y de .89 por el método de las dos mitades.

El análisis factorial confirmó la permanencia de tres factores de agrupación, los ítems del cuarto se integraron al primer factor definido, lo que sugiere que los comportamientos éticos colectivos en la empresa funcionan como disposiciones organizacionales. Por esta razón en la interpretación de los datos estos dos factores se integran en un solo factor.

De acuerdo con lo anterior se estructuraron tres variables finales, todas ellas muestran un grupo de reactivos con una afinidad temática importante. Ellas fueron denominadas Comportamientos Éticos (CE) Organizacionales, CE


91Clima Organizacional / DIFERENTES APROXIMACIONES AL DIAGNÓSTICO E INTERVENCIÓN DE LA VARIABLE DE CLIMA ORGANIZA CIONAL APOYO AL JEFE

• Coherencia (Coher). Percepción de la medida en que las actuaciones del personal y de la empresa se ajustan a los principios, objetivos, normas y reglamentos establecidos.• Trabajo en Equipo (Tequi). Grado en que se percibe que existe en la empresa un modo organizado de trabajar en equipo y que tal modo de trabajo es conveniente para el empleado y para la empresa. • Valores Colectivos (Valco). Grado en que se perciben en el medio interno: Cooperación (ayuda mutua), Responsabilidad (esfuerzo adicional, cumplimiento) y Respeto (consideración, buen trato).Se reportan además los datos del Indicador de Calidad del Clima (CC) que, como su nombre lo indica, es un descriptor general de las percepciones que las personas tienen sobre las realidades organizacionales.

Comportamientos Éticos Por otro lado, se diseñó el Inventario de Comportamientos Éticos basado en la Declaración de Comportamientos Éticos de la Empresa, en el cual se verifica la frecuencia con que los trabajadores perciben que se están cumpliendo o presentando las conductas éticas definidas. Este instrumento psicométrico a través de 46 ítems evalúa tres componentes, a saber, por una parte los comportamientos éticos favorecidos por las disposiciones organizacionales, la calidad del liderazgo o la normatividad; por otra parte, los comportamientos éticos de los equipos o personas de trabajo en relación con clientes y proveedores y, finalmente, comportamientos éticos de la empresa con terceros, entendiendo estos últimos como competidores, clientes o proveedores.

Como se afirmó previamente, los reactivos que conforman el instrumento se diseñaron con base en los referentes éticos conductuales relacionados en la Declaración de Comportamientos Éticos (DCE) de la empresa, y se orientaron a categorías analíticas definidas por la empresa, orientadas a las relaciones entre los empleados, entre la empresa y sus clientes, proveedores y la comunidad y con aspectos ambientales y de seguridad. No obstante, estas categorías o clasificación no corresponden con un modelo teórico validado, por lo que la construcción del instrumento se vio limitada en el hecho de no poder determinar reactivos orientados al examen de un atributo en particular.

Pese a lo anterior, se logró estructurar un instrumento (primera versión) que, a juicio de los expertos (aquellos que participaron en la construcción de la DCE) respondía a las expectativas definidas por la empresa.

Amalia García Muñoz

Apoyo del Jefe es una de las diez realidades de la vida del trabajo y de la empresa, evaluadas por la Encuesta de Clima Organizacional ECO, con la cual cuenta el Centro de Investigación e Interventoría en Comportamiento Organizacional, CINCEL.

Los estudios realizados en este Centro de Investigación, con base en los resultados del año 2.003, con una población de 16.821 personas pertenecientes a 27 empresas colombianas, han puesto en evidencia dos realidades importantes:

Apoyo del Jefe es una de las condiciones del trabajo menos bien percibidas en el medio colombiano.Apoyo del Jefe es una realidad del trabajo con una importante capacidad de influencia sobre el clima laboral en las empresas colombianas.

A continuación analizaremos cada una de estas situaciones:

En primer lugar, el que la variable presente una de las puntuaciones más bajas del perfil no es una situación aislada o que solo se haya presentado en los estudios recientes, por el contrario, es una tendencia que se ha venido evidenciando a lo largo del tiempo. Prueba de ello son los resultados del análisis obtenido en el período del 2.001 al 2.002, donde el 69.7% de un total de 29.985 personas, generó una puntuación de Apoyo del Jefe que se ubicó en la segunda posición más baja del perfil general de clima. Un resultado similar se registró en los estudios hechos en el año 2.003, con una muestra ya descrita de 16.821, donde el 66.7% de esta población generó también una puntuación en dicha variable que se ubicó en la segunda posición más baja del perfil.

•

•

Diferentes Aproximaciones al Diagnóstico e Intervención de la Variable de Clima Organizacional Apoyo del Jefe.

1 Conferencia presentada en el III Simposio Internacional sobre Evaluación Psicológica. Cincel, Junio de 2.004

1

92Clima Organizacional /DIFERENTES APROXIMACIONES AL DIAGNÓSTICO E INTERVENCIÓN DE LA VARIABLE DE CLIMA ORGANIZA CIONAL APOYO AL JEFE


Sería interesante ver también como influye cada una de las dimensiones que integran la variable Apoyo del Jefe, en la reducción del resultado general de la variable. Este análisis se hizo de manera independiente para cada una de las tres dimensiones. El 28.1% de las personas está de acuerdo en que lo que les hace falta de parte de sus jefes es estímulo, el 22% de la población considera que necesita una mayor oportunidad de participación y finalmente el 21.1% del personal evaluado cree que lo que requiere de sus jefes es apoyo. Se puede ver en este resultado que en general las tres dimensiones están afectadas en una proporción similar. No obstante tienen a registrarse más afectado el estímulo.

Al analizar la segunda situación encontrada en los estudios con respecto a la influencia que tiene Apoyo del Jefe sobre otras realidades del clima laboral como: Calidad de la Vida de Relación, Sentido de Pertenencia, Imagen Gerencial, Apoyo Organizacional Percibido, Imagen de la Empresa, Disposición al Esfuerzo, Satisfacción General e Indicador General de Clima Organizacional, puede evidenciarse que el coeficiente de determinación sobre cada una de ellas tiende a ser significativo (ver gráfico No. 1). Es importante destacar el alto porcentaje de influencia de la variable en cuestión sobre el Indicador General de Clima Organizacional, su valor es del 42%, cifra que describe una alta capacidad de determinación del Apoyo del Jefe sobre todo el Clima en general.

Gráfico No 1. Influencia del Apoyo de Jefe sobre los Indicadores de Clima Organizacional y Otras Realidades del Trabajo.

(n= 16.821 correspondiente a 27 empresas colombianas).

Instrumentos

Clima Organizacional El estudio diagnóstico de Clima Organizacional se realizó con la encuesta ECO IV. Esta escala es un instrumento de diagnóstico con 83 reactivos, diseñado para explorar 10 variables de clima organizacional y 6 indicadores de calidad de la vida laboral. En su última revisión psicométrica (Cincel, 2009) mostró un nivel de confiabilidad de .93, obtenido mediante los método Alfa de Cronbach y de correlación de dos mitades, además de una excelente conformación factorial como evidencia de su validez.

Cada variable es operacionalizada por medio de seis reactivos que corresponden a afirmaciones positivas y uno adicional fraseado de manera negativa que se utiliza como control de la consistencia. Los encuestados deben responder con base en una escala tipo Likert de 4 puntos con opciones de respuesta de completamente de acuerdo (4), buena parte de acuerdo (3), buena parte en desacuerdo (2) y completamente en desacuerdo (1).

Las siguientes son las definiciones de las variables que examina esta encuesta:

• Trato Interpersonal (Train). Percepción del grado en que el personal se ayuda entre sí y sus relaciones son de cooperación y respeto.• Apoyo del Jefe (Apjef). Percepción del grado en que el jefe respalda, estimula y da participación a sus colaboradores.• Sentido de Pertenencia (Senpe). Percepción del grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa. Sentido de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y programas.• Retribución (Retri). Grado de equidad percibida en la remuneración y los beneficios derivados del trabajo.• Disponibilidad de Recursos (Disre). Percepción del grado en que el personal cuenta con los equipos, los implementos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de su trabajo.• Estabilidad (Esta). Percepción del grado en que los empleados ven claras posibilidades de permanencia de la empresa y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo.• Claridad Organizacional (Claor). Grado en que el personal percibe que ha recibido información apropiada sobre su trabajo y sobre el funcionamiento de la empresa.



Método

MuestraEstos análisis se llevaron a cabo con una muestra por disponibilidad de 357 encuestados que corresponden al 77% de los colaboradores de una Empresa de Servicios Públicos de carácter mixto que participaron de manera voluntaria en los tres diagnósticos realizados.

En la Tabla No. 1 se puede observar que la muestra fue heterogénea en términos de la antigüedad, el nivel jerárquico, la edad y el género de los participantes.

Tabla No. 1 Características de la muestra

También es importante ver que el indicador de la Imagen Gerencial tiene la capacidad de influenciar el Clima en general en un 56%, cifra bastante importante. Este resultado tiene relevancia debido a que dicho indicador está conformado por tres variables y una de ellas es Apoyo del Jefe, siendo esta por lo general la que registra la puntuación más baja del grupo de variables.

Con base en estas evidencias se puede concluir que Apoyo del Jefe es una realidad del trabajo importante de atender por cuanto gestiones de mejoramiento de la variable no solo mejoran la realidad de la variable misma, sino que comprometen el mejoramiento del clima interno en general.

Para poder emprender algún tipo de estrategia de intervención también es necesario entender un poco más esta realidad. Es así como después de hacer un trabajo exploratorio de esta realidad se encontraron dos grandes conjuntos explicativos.

La Educación Formal

Los programas de formación profesional no tienden a ser fuertes en el desarrollo de competencias de mando y liderazgo. Usualmente no se da la formación específica para asumir roles relacionados con dichas competencias.En el caso de la mayoría de los programas de formación gerencial de las empresas se proporciona información sobre modelos gerenciales o administrativos. Este tipo de énfasis promueve el desarrollo de estructuras cognitivas, pero no habilita a la persona para desarrollar patrones de relación más favorables.Finalmente se he observado que “el ciudadano medio no ha sido educado para sumir sus responsabilidades, por lo cual adolece con frecuencia de una visión poco clara de ellas o llegado el momento, finge desconocerlas”. (Puyana, 2.000). Esta característica hace que su externalidad tienda a ser alta.

La Cultura

Antes de enunciar algunos conceptos es importante tener claro que los patrones culturales, de los cuales se hará una pequeña descripción, han ido pasando de generación en generación. Usualmente los líderes asumen sus roles directivos a través de imitar a sus actuales o anteriores jefes o a otros

•

•

•



modelos de identificación que traen de su familia. A continuación se hará mención de algunas de estas características culturales:

Durante los siglos de la economía agrícola y los dos siglos de la economía industrial tanto la fuerza física, como el don de mando fueron condiciones necesarias para tener el poder y mantener el liderazgo. Así es como la cultura colombiana tiene una concepción del poder y la autoridad con ciertos rasgos de machismo y autoritarismo.Según Ramiro Álvarez, quien realizó investigaciones con respecto a las relaciones de autoridad, estas características de mando y autoritarismo se alían con una actitud reverencial y dependiente de las personas subalternas.Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en investigaciones hechas en el medio colombiano con personas en cargos directivos, con base en el Cuestionario de Motivación para el Trabajo (CMT), se encontró un aporte hecho por Guillermo Álvarez, quien afirma que los gerentes tienen entre sus prioridades ejercer dominio, control o influencia. Esta afirmación se relaciona de manera directa con lo registrado por los gerentes del medio, quienes tienden a obtener puntuaciones de niveles altos en el Motivo de Poder. De igual forma López de Meza señala que el hombre colombiano actúa por ciclos de excitabilidad y depresión. Esto lo lleva a plantearse elevadísimas metas, pero abandona rápidamente lo que emprende. Esta afirmación se relaciona con los resultados obtenidos en el CMT, que ha encontrado los líderes y jefes en la cultura colombiana tienden a exhibir una alta orientación a la tarea, combinada con un bajo motivo de logro.

Pensando en la necesidad de atender esta situación de vital importancia para el personal de las empresas que trabaja en el área de Recursos Humanos y para la organización en general, CINCEL buscó una posible respuesta orientada desde dos momentos: en primer lugar se propone emplear una serie de herramientas o test psicológicos. Con la aplicación de ellos se pretende hacer un diagnóstico mucho más completo de la situación, que permita identificar con claridad aquellas dimensiones de Apoyo del Jefe que estén afectadas en una mayor medida. En segundo lugar se diseñaron una serie de servicios educativos que buscan fortalecer algunas habilidades necesarias entre el personal directivo.

A continuación se hará una breve descripción de varios instrumentos complementarios de diagnóstico y de algunas experiencias educativas, que en conjunto con los tests permiten abordar científicamente la realidad del mando

•

•

•

meses) (Ministerio de la Protección Social 2004).

En este reporte no se tienen en cuenta los efectos que producen este tipo de conductas en las personas acosadas ya que la pretensión de la empresa fue realizar una verificación inicial de la ocurrencia de este fenómeno psicosocial en la organización.

Comportamientos ÉticosEl principal interés de la empresa era la verificación del cumplimiento por parte de los colaboradores de la Declaración de Comportamientos Éticos que se había formulado el año anterior al estudio con la participación de la mayoría de los colaboradores de la organización, dentro de una campaña de fortalecimiento del valor fundamental acogido por la empresa, que es la ética.

En este contexto la ética es entendida como la “Actitud de actuar con base en principios cuyo objetivo es el bien común, lograr coherencia entre lo que se piensa, se dice y se hace, y contribuir a la sostenibilidad de la comunidad y del medio en que ésta se desarrolla”(Isagen, 2007).

En el texto de la Declaración se encuentran detalladas las conductas éticas esperadas en los siguientes ámbitos: conductas aplicables a quienes ejercen funciones de dirección y supervisión, conductas de la empresa hacia sus trabajadores, conductas de los trabajadores hacia la empresa, conductas entre los trabajadores, conductas en las relaciones con proveedores, contratistas, entes externos y otros terceros, conductas con clientes externos y competidores y conductas en asuntos ambientales y sociales.

Teniendo en cuenta las dificultades que puede presentar la medición real de la existencia de comportamientos éticos se consideró que la manera más objetiva para hacerlo era a partir de la percepción que tienen los empleados acerca de si dichos comportamientos se presentan o no y con qué frecuencia. Este enfoque fue aprobado por la empresa.

Al contemplar la “Declaración de los Comportamiento Éticos” se identificó como inconveniente la inexistencia de información sobre el marco teórico con base en el cual se construyó, por lo cual no es posible asegurar la validez de construcción del instrumento. En segundo lugar se descartó un análisis factorial en tanto no era posible definir previamente factores claros en la construcción del instrumento.



diagnóstico de clima organizacional no corresponden necesariamente a las realidades del trabajo ya que las percepciones son representaciones subjetivas de las distintas realidades que conforman el entorno laboral.

La percepción surge a partir de lo que la persona capta del contexto, creándose una imagen o representación de esa realidad, para luego elaborar juicios que están mediados por múltiples elementos como las experiencias previas, los conocimientos, la información disponible, entre otros. Luego, basándose en estos juicios se toma la decisión sobre cómo se actuará. En esta explicación se puede observar la relación indirecta que existe entre las percepciones y las actuaciones de las personas y, por ende, la relación existente entre la calidad de esas percepciones sobre la realidad organizacional y el desempeño en el trabajo.

Acoso Psicológico en el TrabajoPor Acoso Psicológico se entienden los “Comportamientos deliberados que van dirigidos a conseguir la anulación profesional y personal de la víctima” (Morán, 2005). El acoso moral en el trabajo se manifiesta en forma de conductas amenazadoras, humillantes, ofensivas, persistentes y no deseadas hacia un individuo o un grupo de trabajadores (Espluga y Caballero, 2005).

Estas conductas llegan a tener efectos devastadores en la autoestima de la persona acosada y llegan a tener graves efectos en su salud, su vida laboral y personal.

En las empresas también se experimentan los efectos negativos de este fenómeno dado que es un problema que afecta la rentabilidad y la eficacia económica por el ausentismo que implica, por la reducción de la productividad de las personas afectadas o por las indemnizaciones que se deben pagar a los trabajadores despedidos (Góngora, Lahera y Rivas 2002).

Este estudio se centró en la identificación de la incidencia en términos de intensidad (cantidad de conductas de acoso) y frecuencia (cantidad de personas afectadas) de conductas que en la literatura científica ha sido catalogadas como manifestaciones de acoso psicológico en el trabajo, pero que deben cumplir otras condiciones para ser consideradas como tales. Diferentes organismos internacionales definen que para que estas conductas puedan ser descritas como Acoso Psicológico deben ser frecuentes y persistentes (por lo menos una vez a la semana) y en período prolongado de tiempo (por lo menos de seis

que estamos analizando.

Los Tests Psicológicos Es importante aclarar que, aunque varios de estos instrumentos no evalúan directamente Apoyo del Jefe, por medio de algunas variables que los componen es posible analizar aspectos claves relacionados con dicha realidad.

Encuesta de Apoyo del Jefe: Esta prueba permite evaluar de manera más precisa y amplia el Apoyo del Jefe. Cuenta con 30 reactivos y aún se encuentra en proceso de validación.

Gerdes: Esta prueba evalúa el cumplimiento de aspectos formales del rol de jefe. Cuenta con una versión para jefes, autoevaluación y colaboradores. Está compuesta por 50 reactivos distribuidos en 15 factores. Se encuentra en proceso de validación. Las variables que evalúa son las siguientes:

Conocimiento Habilidad Motivación Diseño del Puesto de Trabajo Clima OrganizacionalCalidad de Vida LaboralMisión, PolíticasEvaluación del DesempeñoCapacitación

•••••••••

RetribuciónPromociónPlaneaciónOrganizaciónIntegraciónControlPlaneaciónOrganizaciónIntegraciónControl

••••••••••

Alg: Esta prueba evalúa 15 tipos de errores frecuentes entre el personal de mando. Es una versión para jefe, autoevaluación y colaboradores. Está compuesta por 45 reactivos y su confiabilidad es de 0.89. Las variables que la componen son las siguientes:

Inadecuada SupervisiónCrítica al ColaboradorNegación de ApoyoToma Unilateral de DecisionesResistencia a Nuevas IdeasDesinterés por el DesempeñoPérdida de Ascendencia

•••••••

Desconfianza del ColaboradorFalta de ReconocimientoRetroinformación InsuficienteAsignación de Trabajo TediosoRobo o Negación de MéritosFalta de Acción CorrectivaNo Cumplir lo Prometido

•••••••



Cuestionario de Motivación para el Trabajo CMT: Este cuestionario esta conformado por 75 reactivos que permiten evaluar 15 factores motivacionales relacionados con el trabajo y tiene una confiabilidad de 0.72. Las variables que evalúa son las siguientes:

EQ-i: La versión original de este instrumento está en inglés y su autor es Reuven Bar-On. En Cincel se le hizo una traducción para poder ser usada en nuestro medio. La prueba evalúa 15 factores de Inteligencia Emocional. Se encuentra en proceso de validación, sin embargo en estudios preliminares se pudo determinar que cuenta con un nivel de confiabilidad de 0.71. Las variables que lo componen son las siguientes:

Escala Intrapersonal: Autoconciencia Emocional Asertividad Autoconsideración Autorrealización Independencia

Escala Interpersonal: Empatía Relaciones Interpersonales Responsabilidad Social

Escala de Adaptabilidad: Solución de Problemas Sentido de Realidad Flexibilidad

Escala de Ánimo General: Felicidad Optimismo Educación Gerencial

Taller sobre control de Calidad de los Juicios Administrativos: Muestra los mecanismos de juicio que emplean las personas en el trabajo. Señala

•

Interés de SupervisiónInterés por el Grupo de TrabajoInterés por el Contenido del TrabajoInterés por el Salario

•••

•

Interés por la PromociónPreferencia por la Dedicación a la TareaPreferencia por la Aceptación de la Autoridad

••

•

RELACIONES ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL,Acoso Psicologíco y los Comportamientos Éticos en el Trabajo. Estudio de un Caso

1 Estudio aprobado para publicación en la Revista Interamericana de Psicologia Ocupacional, Vol 28, No. 1, 2009.

1


La pretensión de este escrito es presentar y analizar algunas correlaciones de interés encontradas entre el Clima Organizacional, los Comportamientos Éticos y las Conductas de Acoso Psicológico en el Trabajo en una empresa de servicios públicos de carácter mixto; considerando que puede ser de interés para futuras investigaciones que se centren en el estudio de las interacciones entre estas realidades psicosociales en el medio organizacional.

Para este efecto se aplicaron, por petición de la empresa, tres pruebas de manera simultánea: La encuesta ECO IV de Clima Organizacional, la Escala de Acoso psicológico en el Trabajo y la escala de Verificación de Comportamientos Éticos. Teniendo en cuenta que la pretensión de este escrito es el estudio de las correlaciones que se presentan entre los tres fenómenos, no se reportan los resultados de los diagnósticos realizados.

Clima Organizacional (CO)


Es importante, por lo tanto, tener en cuenta que los resultados de un estudio


disfunciones sociales, administrativas y gerenciales que se derivan de los errores de juicio. Enseña a juzgar objetivamente hechos, situaciones y personas. Promueve auto evaluación de los participantes. Tiene una duración de 8 horas.Taller para el desarrollo de la Motivación al Logro: Este es el motivo más destacado de las personas excelentes y exitosas. Este taller desarrolla actitudes profundas de orientación al éxito y a la excelencia y habilita al mando para ser un promotor de este motivo entre sus colaboradores. Tiene una duración de 16 horas.Seminario sobre Gerencia del Desempeño: Prepara al gerente para revisar y modificar sus esquemas de trabajo como jefe con miras a constituirse en un líder y promotor de altos niveles de rendimiento del personal a su cargo. Auspicia la autoevaluación y da pautas específicas de gestión gerencial. Tiene una duración de 7 horas.Taller sobre Prevención de Problemas Comunicacionales: Habilita al participante para el manejo de criterios analíticos y de diagnóstico de agentes nocivos para la calidad de las comunicaciones, en su grupo de trabajo y en la empresa. Provee criterios para la puesta en marcha de acciones preventivas y correctivas eficaces. Tiene una duración de 24 horas.

Referencias

Álvarez, R. (1982). Dimensiones semánticas de las relaciones de poder. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 1, No. 3.

Álvarez, R. (1983). Dinámica del poder en organizaciones públicas colombianas. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 2, No. 2.

Ardila, R. (1986). Psicología del hombre colombiano. Bogotá: Planeta.

Marín C. Toma de decisiones y Liderazgo. Revista Acta Académica. Universidad Autónoma de Centro América.

Puyana, G. (2.000) ¿Cómo somos? los colombianos. Reflexiones sobre nuestra idiosincrasia y cultura. Bogotá: Ed. Panamericana.

•

•

•


335Clima Organizacional /CLIMA ORGANIZACIONAL Y EXPECTATIVAS EN UN CONTEXTO DE CAMBIO TECNOLÓGICO

Toro, F. (1996) Avances en la medición del Clima Organizacional con la encuesta ECO. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 15, No. 1.

Toro F. (2001). El Clima Organizacional: Perfil de Empresas Colombianas. Medellín: Cincel Ltda.

Toro F. (2003). Fortalezas y limitaciones del Clima Organizacional en empresas colombianas. Retrospectiva de 10 años de investigación. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 22, No. 1.

Toro, F. (1996). Motivos, Intereses y Preferencias de Empleados y Gerentes. Diferencias Individuales. Medellín: Cincel Ltda.

Rothwell, W. J., Hohne, C. K., King, S. B. (2000). Human Performance Improvemen. Houston Texas: Gulf Publishing.

Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership.(2a.Ed.). San Francisco: Jossey –Bass

Toro, F. (1992). Clima organizacional y expectativas en la perspectiva del cambio organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2.

Toro, F. (1997a). Relación entre el Clima Organizacional y la Imagen Gerencial. I Simposio Colombiano sobre Clima Organizacional. Bogotá: Cincel

Toro, F. (1997b). Relación entre el Clima Organizacional y el Índice de Calidad de la Vida de Relación. I Simposio Colombiano sobre Clima Organizacional. Bogotá: Cincel.

Toro, F. (1998). Distinciones y relaciones entre clima, motivación, satisfacción y cultura organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 17, No.2.


Vroom, V. (1964). Work and Motivation. Nueva York: John Wiley.


99Clima Organizacional / INCIDENCIA DE LA IMAGEN GERENCIAL SOBRE EL APOYO ORGANIZACIONAL PERCIBIDO

Referencias

Álvarez, G. (1992). El constructo Clima Organizacional: conceptos, teorías, investigaciones y resultados relevantes. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2.

Cincel (2008). Ficha Ténica de la Encuesta ECO. Documento inédito.

Chevalier, R. (2007). A manager´s guide to improving workplace Performance. New York: American Management association.

Goleman, D., Boyatzis, R. y McKee, A. (2002). Primal Leadership. Realizing the Power of Emotional Intelligence. Boston (Mass.) Harvard Business School Press.


Greemm, L. y Yarnold, P. (1998). Reading and understanding multivariate

statistics. Wasington: American Psycological Association.

Gruijter, D. y Van Der Camp, (2008). Statistical test theory for the behavioral sciences. Londres: Chapman & Hall.

Lawler III, E. (1973). Motivation in work organizations. Monterey (calif.): Brooks/Cole.

Lawler III, E. E. y Worley, C. G. (2006). Built to Change. How to achieve organizational effectiveness. San Francisco CA.: Jossey - Bass.

Littlewood, H. (2006).Varianza común del método: el caso de los cuestionarios. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 25, No. 2.

Nunnally, J. C., Berstein, I. J. (1995). Teoría Psicométrica. 3a. Edición. México: McGraw – Hill.

Incidencia de la Imagen Gerencial Sobre el Apoyo Organizacional Percibido.


El presente estudio se llevó a cabo con el fin de explorar explicaciones posibles acerca de la influencia de la imagen gerencial sobre las percepciones de valoración y apoyo que el personal elabora en relación con la organización a la que está vinculado.

La Imagen Gerencial (IG) es un indicador de calidad del liderazgo que se obtiene de la escala ECO de clima organizacional. Esta escala es un instrumento de diagnóstico con 63 reactivos, diseñado para explorar 10 variables de clima organizacional y 6 indicadores de calidad de la vida laboral. En su última revisión psicométrica (Cincel, 2007) se confirmó nuevamente una excelente validez de construcción y una confiabilidad general de .96, calculada mediante los métodos de Dos Mitades y Alfa de Crombach.

El indicador IG se deriva del promedio simple de tres de las variables de clima evaluadas: Apoyo del Jefe, Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional. Se refiere el concepto a la impresión que el personal se forma de la conducta de los jefes, en el ejercicio de su autoridad (Toro, 1997, 2001). Se trata, entonces, de la conducta de mando de los jefes de la organización en general, conformada inicialmente a partir de las experiencias vividas con el propio jefe (Toro, 2001). Se trata entonces de un indicador genérico de la calidad del liderazgo derivado principal pero no exclusivamente de las percepciones de quienes colaboran con un jefe en una organización.

En un estudio sobre la relación entre el clima organizacional (CO) y la imagen gerencial (Toro, 1997) se encontró que este indicador de liderazgo mostraba una influencia importante y significativa sobre diversas variables de clima

1 Conferencia presentada en el III simposio Internacional sobre Evaluación Psicológica. Cincel, Junio de 2.004

1

100Clima Organizacional /INCIDENCIA DE LA IMAGEN GERENCIAL SOBRE EL APOYO ORGANIZACIONAL PERCIBIDO


e indicadores de calidad de la vida laboral. A continuación se muestran los resultados del análisis de regresión de la IG en relación con varios elementos del CO:

Relaciones Interpersonales (.45) Sentido de Pertenencia (.27) Retribución (.24) Estabilidad (.35)Calidad del CO (.51)Calidad de la Vida de Relación (.34)


El Apoyo Organizacional Percibido (AOP) es un constructo que se refiere a la creencia general de un empleado acerca del grado en que la organización valora sus contribuciones y se preocupa por su bienestar (Eisenberger et al. 1986; Rhoades y Eisenberger, 2002). Estos investigadores destacan dos componentes claves del concepto: uno es la valoración que la empresa hace de los esfuerzos y contribuciones del empleado y otro las gestiones que muestran interés y cuidado por el bienestar del empleado. No obstante, el concepto no se refiere tanto a hechos o situaciones específicas de la organización sino más bien a la percepción subjetiva de tales actitudes y preocupaciones por parte de personas representativas de la organización (Toro, 2003).

Rhoades y Eisenberger (2002) revisaron más de 70 investigaciones sobre el tema y encontraron reportes de varias consecuencias importantes de esta creencia entre el personal. Entre ellas su capacidad para promover el compromiso organizacional, afectos hacia el trabajo como la satisfacción o el ánimo positivo, el compromiso con la tarea, el desempeño, la disminución de reacciones como la fatiga, el estrés, el agotamiento (Burnout) o el deseo de permanencia. Se trata, de acuerdo con estos hallazgos, de una percepción o un juicio de apreciable relevancia para comprender la motivación, el compromiso y la buena disposición del personal hacia su trabajo y hacia la empresa.

Dadas estas características del AOP, se llevó a cabo una investigación en Colombia (Toro, 2003) en la que se exploró el efecto del CO sobre estas percepciones de apoyo organizacional, con una muestra de 15 empresas

••••••

A continuación será indispensable tal como lo sugiere la Américan Society for Trining and Development (Rothwell, Hohne y King, 2000) verificar, durante el proceso, que se produzcan los desempeños previstos, estimular e incentivar los adecuados y desestimular los inconvenientes a través de estrategias de evaluación, retroalimentación y motivación, buscando la permanencia y consolidación del cambio individual y su transferencia al equipo de trabajo.

Consideramos que la atención a uno solo de estos niveles de gestión del cambio individual no es suficiente para asegurar la eficacia del proceso y su consolidación en el tiempo.

En relación con las correlaciones obtenidas conviene tener en cuenta una interpretación alternativa a ellas, que también las podría explicar, al menos parcialmente. Parte de la magnitud de estas correlaciones puede estar determinada por el carácter semántico de los dos instrumentos de diagnóstico, lo que puede llegar a promover ciertos niveles de correlación. También porque los dos instrumentos fueron aplicados en la misma sesión, lo que introduce un efecto de varianza común del método, capaz de explicar, al menos, parte del resultado que estamos comentando (Littlewood, 2006); También porque la simultaneidad en la aplicación de las encuestas puede estimular la preocupación de los encuestados por mostrar coherencia en sus respuestas a uno y otro instrumento.

Es muy conveniente, en futuros estudios, hacer control de algunas condiciones que pueden afectar los resultados de modo significativo, como el grado de información que el personal tiene acerca del proceso de cambio, el nivel o posición jerárquica de los encuestados, su ubicación en una u otra área funcional y aún el género. Es muy conveniente también ampliar el alcance del estudio tomando en consideración el registro de las conductas o desempeños incluidos en las expectativas, de tal modo que se pueda verificar si se observan, en el proceso y después, los desempeños predichos.

Otra limitación de este trabajo que conviene controlar en futuros estudios es la contrastación de los resultados entre organizaciones con clima organizacional positivo y negativo. De este modo se podrá contar con evidencia de lo que ocurre con las expectativas cuando el clima no es favorable, lo que no se controló en este análisis.



Los resultados obtenidos mostraron también que cuando el clima organizacional es positivo el personal tiende a esperar menos consecuencias o resultados negativos asociados al cambio y a esperar más resultados positivos.

Todo este conjunto de datos y principios permite concluir que el cambio organizacional, en lo relativo a los individuos y a la dimensión personal, puede ser facilitado u obstaculizado por las expectativas de las personas involucradas. A su vez, las expectativas son influenciadas por la calidad del clima organizacional de tal modo que, si existe un clima positivo las personas tenderán a elaborar expectativas (E – D) y (D – R) también positivas. El surgimiento de expectativas positivas facilitará el cambio tecnológico proyectado y si las expectativas son negativas se podrá dificultar el proceso, en lo que a las personas concierne. Esto podrá ocurrir por razón del poder que tienen las expectativas para motivar la conducta de las personas (Vroom, 1964; Lawler, 1973).

Mantener niveles positivos de clima organizacional antes y durante el proceso de cambio contribuirá, de modo parcial pero significativo, a promover expectativas favorables en relación con la conveniencia de realizar un esfuerzo a favor del proceso y en relación con la conveniencia de los resultados que se derivarán de la actividad (Chevalier, 2007).

Con miras a favorecer la contribución de las personas al cambio conviene hacer gestión cuidadosa de cada uno de los componentes de la secuencia:

Para el efecto, y en la perspectiva del clima organizacional, será indispensable fortalecer la calidad del liderazgo del personal de mando (Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial), dada su enorme capacidad de influencia sobre el clima (Toro, 1997a); Toro, 2001). También será preciso fortalecer, por la misma razón, la calidad de las interacciones y relaciones sociales en el trabajo (Toro, 1997b).

Adicionalmente habrá que identificar con total objetividad las expectativas del personal, en particular las relativas a la relación (D – R), a fin de clarificar y reforzar los resultados positivos esperados y también explicar o remover los resultados negativos.

del país en las que se encuestó a 17.357 empleados y trabajadores. Allí se reportaron varios resultados de interés. En primera instancia se encontró que el CO, medido a través de un indicador general de calidad del clima, determinó en .57 la varianza en AOP, lo que refleja una influencia importante del clima. También se encontró que las variables específicas del clima con un efecto significativo sobre AOP fueron (coeficientes de determinación entre paréntesis):

Trato Interpersonal (.33) Disponibilidad de Recursos (.14) Trabajo en Equipo (.14) Apoyo del jefe (.29)

Las demás variables de clima evaluadas no aparecieron teniendo un efecto significativo sobre el AOP.

Los resultados precedentes llaman la atención dado que de las cuatro variables que condicionan el AOP tres tienen en común su referencia a la interacción social en el trabajo. Una de ellas, Apoyo del Jefe, se refiere específicamente a comportamientos relativos al ejercicio de la autoridad por parte del mando.

En estudios de diagnóstico individuales se ha venido observando reiteradamente que el AOP determina porciones de varianza significativas en varios indicadores motivacionales. Para ilustrar esta tendencia reportamos algunos resultados obtenidos en un diagnóstico reciente del CO en dos empresas agroindustriales (Toro, 2007). Allí se encontró que el AOP determinó en .25 el Sentido de Pertenencia y en .20 la Disposición al Esfuerzo.

El presente estudio se centró en explorar el significado de la relación entre dos medidas particulares, una del liderazgo organizacional y otra de las percepciones de apoyo que el empleado construye en relación con su empresa. Esta exploración tiene sentido por razón de la apreciable influencia del mando y liderazgo de los jefes sobre el clima de sus equipos de trabajo y el de la organización y, de modo particular, por sus visibles efectos sobre el AOP. Para el propósito se analizaron inicialmente algunas características de la relación cuantitativa y posteriormente se discutieron algunas posibles explicaciones de tal relación.

••••



Método

MuestraEstos análisis se llevaron a cabo con una muestra de 27.416 empleados y trabajadores, hombres y mujeres, de diferentes regiones del país, con niveles diversos de educación, desde obreros hasta profesionales posgraduados y con muy distintos cargos, experiencia y antigüedad en la empresa. Este grupo correspondió a un conjunto de 65 empresas a las que se diagnosticó el CO durante el período 2004 – 2005, todas ellas de diferente tamaño y ubicadas en diferentes sectores de la economía, así:

La muestra no se eligió específicamente para este estudio pero en todos los casos se obtuvieron los registros y medidas de las variables e indicadores que se analizarán a continuación.

InstrumentosEl Apoyo Organizacional Percibido AOP se evaluó con una escala diseñada por el autor de este reporte, que cuenta con seis reactivos, fraseados como afirmaciones positivas, que deben responderse en una escala de tipo Likert con valores entre (1) Casi nunca o nunca y (4) Casi siempre o siempre. El siguiente es un ejemplo del tipo de ítems: “Aquí uno recibe todo el apoyo que necesita para hacer bien su trabajo”.

La última revisión de su psicometría (Cincel, 2007), mostró una validez de construcción excelente, evaluada mediante Análisis Factorial, usando los métodos de Componentes principales y de rotación Varimax. Todos los reactivos se agruparon en el mismo factor con altos pesos factoriales.

Por Sector Económico:

Comercial 9.2Industrial 53.8Educación 4.6Servicios 20.0Financiero 6.1Salud 6.1

••••••

Por Tamaño:

Más de 500 empleados 26.1%De 100 a 499 empleados 41.5%Menos de 100 empleados 32.3%

•••

resultados negativos quitan peso o significación a los resultados positivos, resultando, de esta manera, una DE desmejorada. Por tanto, reforzar, mostrar y asegurar la ocurrencia de resultados positivos y eliminar, reducir o legitimar la ocurrencia de resultados negativos permitiría fortalecer la DE y, por tanto, mejora las posibilidades de contar con el desempeño individual y colectivo que se necesita para el éxito del proceso de cambio.

Conclusiones

Este conjunto de análisis permitió verificar y justificar varios principios relativos a las relaciones entre el clima organizacional y las expectativas.

Tal como lo previó la primera hipótesis, existe una correlación positiva y significativa, aunque baja, entre el clima organizacional y las expectativas (E – D). Adicionalmente se constató que el clima organizacional explicó una porción también baja pero significativa de la varianza de estas expectativas, según se contempló en la segunda hipótesis.

Además de correlacionar positiva y significativamente, el clima organizacional también determinó una porción significativa de la varianza de las expectativas (D – R), algo baja pero aún así superior a la varianza explicada de (E – D).

La varianza explicada en (D – R) es superior cuando los resultados o consecuencias (R) son positivos y es inferior cuando tales resultados son negativos. El clima organizacional positivo registrado en estas organizaciones tendió a influenciar más la elaboración de expectativas (D – R) positivas que negativas y, por consiguiente, la DE.

El clima organizacional correlacionó bastante bajo y explicó una porción pequeña de la varianza de la valencia de los resultados, que no fue significativa en una parte de los casos.

La conducta del jefe y las interacciones sociales, dos aspectos claves del clima organizacional, se relacionaron más positivamente con las conductas de colaboración y adaptación a las nuevas realidades tecnológicas. En consonancia con la segunda hipótesis, la buena calidad del clima organizacional tendió a influenciar positivamente la disposición a asumir los esfuerzos demandados por el proceso de cambio, y a no influenciar o determinar expectativas asociadas a resultados negativos.



En estos resultados se hace evidente algo que ya habían mostrado los análisis precedentes. Es más positiva la disposición del personal a asumir los esfuerzos demandados por el cambio cuando se estiman y esperan resultados positivos y en tal caso el clima organizacional determina una mayor proporción de varianza en la DE.

Cuando los resultados estimados o esperados son negativos la DE es particularmente baja y bastante cercana a (0). En tales casos un clima organizacional positivo, como el hallado en estas empresas, no auspicia o determina la varianza en DE. Es otras palabras, un clima positivo no promueve una DE negativa.

Tabla No. 10 Indicadores de Disposición al Esfuerzo y varianza de éstos explicada por el indicador general de clima organizacional.

Por último, reviste un interés particular el resultado de DE al integrar en los cálculos los R positivos y negativos, algo que se parece más a la realidad de los juicios espontáneos de las personas. Se aprecia que esta medida de la DE es más baja que la medida en la que sólo se incluyen los R positivos. Este tipo de datos sugiere que si las personas esperan simultáneamente resultados positivos y negativos de su conducta en el proceso de cambio los

Su confiabilidad se calculó por el método de Dos Mitades, obteniendo un coeficiente ajustado de .88 y por el Alfa de Crombach con un coeficiente de .87. Para toda la verificación psicométrica se empleó una muestra de 27.411 casos (Cincel, 2007).

El indicador de Imagen Gerencial se obtiene de promediar los resultados de las variables Apoyo del Jefe, Claridad Organizacional y Disponibilidad de Recursos, variables éstas medidas por la escala ECO IV de clima organizacional. Esta escala cuenta con 63 reactivos que evalúan 9 variables. Cada variable está operacionalizada por seis reactivos fraseados de manera positiva y uno más fraseado de modo negativo, que permite hacer un control de consistencia de las respuestas. Las respuestas dadas por el encuestado se registran en una escala de tipo Likert de 4 puntos con extremos entre (1) Completamente en Desacuerdo y (4) Completamente de Acuerdo. La validación de esta escala se realizó mediante Análisis Factorial y Rotación Varimax, y cuenta con una excelente conformación de los factores. Su confiabilidad total es de .96 calculada por los métodos de dos mitades y Alfa de Combach. Estos análisis se llevaron a cabo con una muestra nacional de 14.760 casos tomados en 32 empresas (Cincel, 2007).

ProcedimientoLa muestra referida para este estudio se tomó de una base de datos amplia conformada por los resultados de múltiples estudios de clima llevados a cabo en empresas colombianas, con muestras representativas de cada una de ellas. Las encuestas se aplicaron en grupos de 15 a 20 personas, en sitios aledaños al lugar de trabajo, se solicitó consentimiento a cada encuestado y, en todos los casos el estudio se realizó por solicitud de la dirección de la empresa. Cada sesión de aplicación duró entre 45 y 60 minutos y estuvo a cargo de un encuestador (a) debidamente entrenado para el propósito. Posteriormente se realizaron análisis de frecuencias, ANOVA y análisis de regresión para explorar las relaciones cuantitativas que se examinan en este estudio.


El primer hallazgo importante consistió en que la IG efectivamente correlacionó en .75 (p < .01) con AOP y se halló un coeficiente de determinación de R2 = .52 (p < .00), resultado que evidencia que una porción importante de la varianza en AOP está determinada por la calidad de la imagen que los colaboradores se forman de las conductas de mando de sus jefes.



A continuación se quiso examinar la influencia sobre el AOP de cada uno de los componentes del indicador de IG. Tal como se expuso al principio, este indicador está integrado por las variables de clima Apoyo del Jefe, Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional. La razón de esta combinación de variables consiste en que, como el apoyo que proporciona el jefe a sus colaboradores pone en evidencia su actitud, sus intenciones y su estilo de mando, la disponibilidad de los recursos con que una persona cuenta para su trabajo suele estar mediada por las gestiones positivas del jefe para proveerlos. De igual modo, la comunicación y las orientaciones del mando son los agentes que permiten la buena comprensión que una persona tiene de su rol laboral, de las expectativas y directrices de su jefe inmediato y de la empresa (Toro, 1997).

Se encontró en este caso (Ver tabla No.1) que, si bien cada uno de estos componentes efectivamente determina una porción significativa del AOP, el mayor peso relativo lo tiene la variable Apoyo del Jefe.

Tabla No. 1 Resumen del Modelo de Regresión Múltiple Obtenido para la Influencia de los Tres Componentes de la IG sobre el AOP

Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional contribuyen a explicar una porción significativa de la varianza en AOP pero la magnitud de su aporte es bastante menor que la de Apoyo del Jefe. Una ecuación para predicción del AOP a partir de estas variables, elaborada a partir de coeficientes Beta estandarizados tendrá las siguientes características:

AOP = 1.39 + (APJEF)(.50) + (DISRE)(.21) + (CLAOR)(.18)

Una vez clarificada la capacidad relativa del Apoyo del Jefe para incidir sobre el AOP y su ventaja en relación con las otras dos variables que conforman el indicador de IG, buscamos examinar la medida en que los tres componentes conceptuales de la variable Apoyo del Jefe (Asistencia, Estímulo y Participación) inciden sobre el resultado referido. Para el propósito se examinó, mediante

La Disposición al Esfuerzo se entiende en este contexto como el grado de motivación de una persona para asumir aquellos costos, esfuerzos o sacrificios que el proceso de cambio le demanda. Tal como lo explica el modelo de la Expectativa, esta disposición depende de las expectativas y del valor atribuido a los resultados de la acción, según se prevé en la fórmula: DE = (E – D) ∑ (D – R)(V).

Tabla No. 9 Coeficientes de Determinación de las variables de climaen relación con la valencia de los resultados.

Para el efecto calculamos el valor de la DE siguiendo los elementos de la fórmula para cada uno de los tres distintos esfuerzos que se examinaron en este estudio y teniendo en cuenta también que algunos resultados tenían un carácter positivo y otros negativo. De esta manera obtuvimos tres medidas de la DE para cada criterio de esfuerzo, tal como puede apreciarse en la tabla N. 10. También examinamos la medida en que el indicador general de clima organizacional determinaba la varianza de cada una de estas medidas de Disposición al Esfuerzo.



Tabla No. 8 Coeficientes de Determinación de las variables de climaen relación con las expectativas (D – R) asociadas a resultados

positivos y negativos.

Finalmente se examinó la influencia del clima organizacional sobre la valencia de los resultados. También se llevó a cabo análisis de regresión múltiple en el que las variables de clima fueron los predictores y la valencia el criterio. La tabla No. 9 muestra estos resultados. Se observa allí que el clima organizacional, en conjunto, influencia la valencia atribuida por el personal a los resultados de una manera bastante marginal, aunque alcanza a ser significativa en todos los casos.

Por tratarse de una valoración altamente subjetiva de las consecuencias de la acción, es posible que su mayor determinante no sean las condiciones externas del trabajo sino los juicios, valores, intereses y preferencias de las personas. No obstante, es preciso no perder de vista que las condiciones externas del trabajo determinan parcialmente las percepciones de las personas y éstas los juicios, valores y demás estructuras cognitivas (Toro, 2001). Por esta razón el clima aparece como ejerciendo una influencia modesta y posiblemente indirecta pero real sobre estos juicios de valor.

Para concluir este análisis se calcularon varios indicadores de Disposición al Esfuerzo (DF) y se examinó su dependencia del clima organizacional.

análisis de regresión, el aporte de cada uno de los componentes: Asistencia, Estímulo y Participación. (Ver tabla No.2).

Tabla No. 2 Resumen del Modelo de Regresión Múltiple Obtenido para la Influencia de los Tres Componentes de la Variable Apoyo del Jefe

sobre el AOP

Es evidente, en este caso, que de los tres componentes de la variable es precisamente el contenido de asistencia o apoyo, de respaldo, la perspectiva de contar con el jefe y no ser abandonado a la propia suerte en los momentos de dificultad lo que más determina las percepciones de ser valorado y atendido por la organización.

De este modo se ha identificado una secuencia de contenidos que anteceden la formación de imágenes y percepciones acerca del Apoyo Organizacional recibido por la persona en el trabajo. El diagrama siguiente ilustra esta cadena de elementos:

Diagrama No.1 Secuencia de Componentes Perceptivos que Determinan el AOP.

Varios modelos explicativos pueden facilitar una comprensión de estas relaciones. Edgar Schein (1992), en su análisis de carácter más clínico y cualitativo del liderazgo, observa que la conducta de los mandos ejerce una influencia muy determinante en la formación y en los cambios de la cultura de las organizaciones. La conducta de los mandos promueve valores implícitos, prácticas administrativas y modos particulares de entender el trabajo, el negocio, la organización, la sociedad y la economía. Consideramos entonces que, en la medida en que el



jefe es un representante legítimo de la autoridad en la organización y teniendo en cuenta su capacidad de influenciar la cultura organizacional, es comprensible que las personas se perciban más o menos apoyadas por la organización, en la medida en que son apoyadas y valoradas por su jefe inmediato. El jefe inmediato es la imagen y representación de toda la organización en el puesto de trabajo de cada persona (Toro, 2001). Cada miembro de un equipo de trabajo se relaciona con la organización cada vez que lo hace formalmente con su jefe, quien es la imagen visible de la empresa en su cargo.

En el mismo sentido Goleman y sus colaboradores (2002) reportan evidencias acerca de la apreciable influencia del liderazgo sobre el clima organizacional de los equipos de trabajo y de la organización. Su distinción entre el liderazgo disonante y resonante llama la atención sobre varias realidades importantes. En el liderazgo disonante, aquel en que el mando no capta el tono emocional de su equipo y actúa desconociendo sus preocupaciones, frustraciones o alegrías, se genera desencanto, resentimiento y hasta hostilidad en relación con el jefe (Goleman, et al. 2002). En este contexto se dan las condiciones para que una persona no se sienta comprendida y apoyada por su jefe y, por extrapolación, por la empresa. Esto naturalmente promueve un clima de desconfianza, de competitividad y conflicto entre las personas del equipo. Todo esto suele conducir a una imagen negativa del mando y a un pobre desempeño y productividad del equipo de trabajo (Goleman et. al., 2002). El liderazgo resonante, por otra parte, se caracteriza por que el jefe capta los climas afectivos del equipo, los hace explícitos, los ayuda a comprender y crea condiciones que promueven afectos positivos hacia la tarea y hacia el equipo. Este tipo de actuaciones auspicia afectividad positiva, optimismo, buenas relaciones interpersonales, cooperación, empoderamiento y, por consecuencia, niveles convenientes de desempeño y productividad del equipo. Este liderazgo crea condiciones para que los miembros del equipo se perciban apoyados, valorados y estimulados por su jefe y por la organización.

En la teoría del conflicto en grupos pequeños se suele distinguir entre el conflicto de tarea y el conflicto de relación. Jehn (1995) define el conflicto de tarea como “un desacuerdo entre los miembros del grupo acerca del contenido de la tarea que se realiza y que incluye diferencias en puntos de vista, ideas y opiniones” (p. 284). El mismo autor entiende el conflicto de relación como “una incompatibilidad personal entre miembros del grupo que incluye típicamente tensión, animosidad y enfado entre las personas involucradas”(p. 284). Estos tipos de conflicto pueden ocurrir no solo entre colaboradores sino también

o necesidades de índole personal, principalmente. Es decir, está poco condicionada por la tarea, las relaciones u otras circunstancias externas, ajenas a la persona, como las que se incluyen en el análisis del clima organizacional. No obstante, estas condiciones del ambiente influencian en alguna medida la disposición al esfuerzo demandado por el proceso de cambio.

Similar análisis se llevó a cabo con las expectativas (D – R). Como a estas expectativas se asociaron resultados tanto positivos como negativos, se realizaron análisis por separado para cada tipo de resultado. En la tabla No. 8 se muestran los Coeficientes de Determinación (R2), teniendo en cuenta cada tipo de desempeño asociado con el grupo de resultados positivos y aparte con el grupo de resultados negativos.

Se evidencian en estos datos varias situaciones de interés. Ante todo, que las expectativas (D – R) asociadas a resultados positivos aparecen con una mayor proporción de varianza explicada por el clima organizacional. Aunque los Coeficientes de Determinación tienden a ser bajos, es evidente que una proporción pequeña pero significativa de estas expectativas está determinada por el clima organizacional. Esta relación es más intensa en el caso de los desempeños:

4. Asumir nuevas responsabilidades. 5. Participar en la puesta en marcha del proyecto. 7. Responder a las solicitudes de nuevos usuarios. 10. Aprender los aspectos nuevos del sistema. 11. Hacer el nuevo trabajo de modo correcto.

Se puede apreciar que este conjunto de desempeños se refiere a conductas que demandan decisiones autónomas e intencionales del personal y no corresponden a reacciones provocadas o demandadas externamente.

El grupo de actuaciones asociadas a resultados negativos muestra una tendencia diferente. Ante todo, sus Coeficientes de Determinación son bastante bajos y, aunque cuentan con niveles apropiados de significación estadística, se aprecia que están muy marginalmente afectadas por el clima organizacional. En otras palabras, el clima organizacional positivo registrado en estas organizaciones tiende a influenciar más la elaboración de expectativas (D – R) positivas que negativas.



sobre cada expectativa de esfuerzo asociada a los 8 desempeños establecidos en este estudio, considerando este dato global como criterio. De esta manera se realizaron tres análisis cuyos resultados se resumen en la tabla No. 7.

Tabla No. 7 Coeficientes de Determinación de las variables de climaen relación con las expectativas (E – D)

Se observa en la tabla que el conjunto de variables de clima organizacional examinadas determina una proporción baja, pero significativa, de la varianza de las expectativas (E – D). La dedicación de tiempo es el tipo de esfuerzo más influenciado por el clima, aunque esta influencia es también poco intensa. En los análisis de correlación se encontraron covariaciones más altas que las sugeridas por estos Coeficientes de Determinación. Consideramos que, tal como se propuso al analizar las correlaciones, se puede apreciar una modesta pero significativa influencia del clima sobre las expectativas (E – D) del personal, en el contexto de cambio de las empresas estudiadas. Este resultado se ubica en la misma dirección de la segunda hipótesis, pero su magnitud amerita una explicación. Consideramos que, tal como se propuso al analizar las correlaciones, se puede apreciar una modesta pero significativa influencia del clima sobre las expectativas (E – D) del personal, en el contexto de cambio de las empresas estudiadas. Este resultado se ubica en la misma dirección de la segunda hipótesis, pero su magnitud amerita una explicación.

Esta influencia posiblemente no es más intensa dado que la disposición al esfuerzo de una persona está determinada por sus conocimientos y habilidades pero también por sus convicciones, principios, motivos

entre cualquiera de ellos y el jefe o líder del equipo. Las relaciones conflictivas entre un jefe y su colaborador tienen, a juzgar por los datos que hemos venido analizando, un potencial apreciable para promover en el colaborador imágenes de insolidaridad y falta de reconocimiento por parte del jefe. A este respecto Toro (2005) reportó en un estudio sobre objeciones y quejas en relación con el apoyo del jefe que el conflicto con el jefe no es una realidad infrecuente, que usualmente no se expresa o verbaliza ante el jefe por parte del colaborador y que una proporción apreciable de personas en esta situación se quejan de actuaciones inconvenientes por parte del mando. Un estudio reciente sobre estrategias de manejo del conflicto en grupos pequeños puso en evidencia que cuando el líder maneja el conflicto de tarea con un estilo competitivo, confrontador, se genera una alta conflictividad en la relación jefe – colaborador, acompañada de niveles apreciables de insatisfacción (DeChurch, Hamilton y Haas, 2007). Los efectos de este tipo de manejo ponen de manifiesto la existencia de una relación hostil y muy distante del apoyo organizacional, en la medida en que el jefe se constituye en la imagen visible e inmediata de la autoridad en la organización.

La teoría del intercambio social propuesta originalmente por Blau (1964) formula varios conceptos explicativos pertinentes en nuestro contexto de análisis. Ante todo este modelo busca explicar los intercambios que se dan en la relación entre un jefe y su colaborador. De acuerdo con este modelo, cuando un miembro del equipo observa que cuenta con apoyo, confianza y recibe otros beneficios tangibles o intangibles de la relación con el líder, la persona desarrolla una disposición a actuar en reciprocidad. Esto ha conducido a la realización de investigaciones en las que se ha podido evidenciar que los empleados que se benefician de una buena relación con el jefe tienden a exhibir altos niveles de desempeño, como una manera de expresar su compromiso y reciprocidad con el líder del equipo (Erdogan y Enders, 2007). De igual modo, cuando la relación con el líder no genera beneficio, y más aún cuando genera perjuicio, se producen en el miembro del equipo reacciones de insolidaridad, bajo compromiso y pobre desempeño. En este contexto analítico también se destaca que la construcción de imágenes sobre el líder y su liderazgo está altamente condicionada por la conducta del líder y tales imágenes no solo condicionan la calidad de la interacción sino que también promueven reacciones y actuaciones en los miembros del equipo, con efectos sobre su trabajo, el equipo mismo y la organización. Esta dinámica, por tanto, determina las percepciones de apoyo y de valoración del empleado por parte de la empresa.



El modelo de análisis del liderazgo a través de la díada líder – miembro ha desarrollado el concepto del intercambio líder – miembro, que se refiere a la calidad del intercambio o relación social entre líder y colaboradores caracterizado por confianza, respeto y compromiso (Chen, Kanfer, Kirkman y Allen, 2007). Este modelo constituye un enfoque particular de investigación inspirado por la teoría del intercambio social. Como el concepto de intercambio lo insinúa, se trata de entender la relación entre un líder y un miembro del equipo, no solo como una interacción sino como una relación en la que cada protagonista da y recibe. Este tipo de relación suele calificarse para hacer referencia al nivel de calidad atribuido, particularmente por el miembro del equipo. Chen y sus colaboradores (2007) han evidenciado que la calidad del intercambio líder – miembro determina el clima de liderazgo del equipo y el clima de liderazgo influencia el desempeño del equipo.

En otro estudio Erdogan y Enders (2007) encontraron que el AOP de un supervisor en relación con su propio jefe afecta de modo significativo la relación líder – miembro del supervisor con las personas de su equipo y por esta vía termina afectándose la calidad del desempeño del equipo de trabajo.

Otro estudio mostró que en un intercambio líder – miembro con alta calidad los líderes proveen a los miembros recursos tangibles como ascensos, mejoras salariales e intangibles como empoderamiento o confianza (Liden, Sparrowe, y Wayne 1997). También se evidenció que tal situación conduce a una alta satisfacción laboral (Gerstner y Day, 1997). En retorno los colaboradores retribuyen estos beneficios en la forma de alto desempeño y otras conductas que benefician al líder, tales como el comportamiento de ciudadanía organizacional (Masterson, Levis, Goldman y Taylor, 2000).

Como estas existen otras evidencias de investigación que demuestran que la relación líder colaborador tiene características y contenidos con una apreciable capacidad para afectar no solo las percepciones del colaborador sino también su conducta laboral y social y de modo particular la percepción de apoyo por parte de la organización.

Razones como las expuestas ayudan a comprender por qué los comportamientos de asistencia, estímulo y participación por parte del jefe promueven percepciones de asistencia, las que a su vez alimentan la elaboración de percepciones de apoyo por parte de la organización.

Tabla No. 6 Correlaciones de Spearman entre las variables de clima organizacional y la Valencia de los

doce tipos de resultados.

Correlaciones significativas (p < .05).

Es evidente, entonces, que el clima organizacional se asocia de una manera muy poco estrecha y, en algunos casos inexistente, con la valoración que la persona hace de las consecuencias de su desempeño en el proceso de cambio. Este resultado merece exploraciones adicionales que permitan comprender cuáles condiciones, distintas al clima organizacional, inciden más en esta valoración de los resultados del desempeño.

Encontramos en general con estos análisis que, tal como se había reportado en un estudio precedente (Toro, 1992), el clima organizacional y las expectativas hacia el cambio tienden a correlacionar positivamente. Este tipo de resultado permite avanzar a una segunda hipótesis que se examinará a continuación, que propone la existencia de una relación de influencia del clima sobre las expectativas. Para el efecto examinamos este asunto a través de análisis de regresión, mediante un modelo en el que se incluyeron en grupo todas las 10 variables de clima organizacional, como predictoras, y se examinó su influencia



De acuerdo con lo previsto en la primera hipótesis, las expectativas (D – R) que incluyen resultados negativos correlacionaron negativo y ligeramente más alto que las demás con las variables de clima Trato Interpersonal, Valores Colectivos y Apoyo del Jefe. Este resultado sugiere que la percepción de relaciones interpersonales positivas en el trabajo, horizontales y verticales, tiende a estar bastante menos asociada a la expectativa de que se produzcan consecuencias negativas en el proceso de cambio. En otras palabras, entre más positivo el clima organizacional menos esperaría el personal la aparición de efectos negativos en el proceso. En resumen, estos datos hacen evidente que existe una relación significativa entre el clima y las expectativas (D – R); que esta relación es más intensa cuando se considera globalmente el clima que cuando se analiza por separado cada una de sus variables y que el liderazgo del jefe y las interacciones sociales se relacionan más positivamente con las conductas de colaboración y adaptación a las nuevas realidades tecnológicas.

El siguiente análisis examinó posibles relaciones entre las variables de clima y las valencias de cada uno de los resultados, tal como las calificaron los encuestados (Tabla No. 6).

En este caso las correlaciones tendieron a ser bastante más bajas que en los análisis precedentes. También se registraron correlaciones negativas, bajas en su mayoría, entre las variables de clima y los resultados o consecuencias negativas tales como redundancia de personal, aumento de la carga de trabajo o estrés y desgaste. Estos datos sugieren que quienes consideran el clima organizacional positivo tienden a valorar menos negativamente consecuencias inconvenientes asociadas al cambio, como las referidas. No obstante, esta relación es baja y en algunos casos no es significativa.

Este grupo de correlaciones puede explicarse por el hecho de que una consecuencia de la acción valorada como positiva o negativa, dentro del proceso de cambio, depende de circunstancias tecnológicas, administrativas u organizacionales distintas del interés, voluntad o disposición personal. La intensidad de la valoración, por su parte, puede estar influenciada por condiciones estrictamente personales pero también por lo amigable o aversivo que le resulte a la persona el ambiente social y de trabajo en que se desenvuelve.

Conclusiones

Es preciso tener en cuenta que en este estudio trabajamos dentro del ámbito de las percepciones evaluadas con fines de diagnóstico del clima organizacional y dentro de los límites de las variables e instrumentos que las evalúan.

Los análisis precedentes han identificado una ruta que permite conectar dos realidades a las que se refieren los conceptos de imagen gerencial y apoyo organizacional percibido. Partimos de la observación de datos cuantitativos que conectan estas dos realidades del liderazgo organizacional. Encontramos que la calidad de la imagen que el personal se forma del liderazgo en su equipo y en la organización está determinada por diversas condiciones, una de las cuales tiene una mayor importancia relativa: el apoyo del jefe. Dentro del rango de contenidos con los que se midió el apoyo del jefe en este estudio encontramos uno con una mayor contribución a las percepciones de apoyo organizacional. Este fue el componente de asistencia, bastante obvio en este contexto evaluativo, pero de lo cual carecíamos de evidencia y justificación. Finalmente encontramos una secuencia de percepciones que vincula las realidades a las que hacen referencia los conceptos que fueron propósito de este estudio, a saber, apoyo del jefe y asistencia, tal como lo muestra el diagrama No. 1.

Las relaciones cuantitativas halladas pueden explicarse en los términos de diversos enfoques analíticos. Todos ellos convergen alrededor de un principio general que los integra. Se refiere a que la conducta de las personas con autoridad formal en una organización laboral determina de manera apreciable y significativa las imágenes que las demás personas construyen acerca de la autoridad, de la organización y de la persona del jefe. Por otra parte, tales imágenes cuentan con un apreciable potencial para promover actuaciones laborales y sociales de los miembros y entre ellas el apoyo organizacional percibido. Esta percepción del apoyo organizacional promueve diversos modos de respuesta y actuación entre los miembros. Los de valor positivo resultan altamente convenientes para el jefe, el colaborador y la organización. Los de valor negativo obstaculizan y perjudican a todos los involucrados. La comprensión de estas relaciones facilita la elaboración de estrategias de intervención sobre el liderazgo del clima organizacional. Resulta claro del análisis que el comportamiento de las personas de mando en una organización requiere atención y tratamiento para prevenir consecuencias inconvenientes



de carácter laboral, social y organizacional y, principalmente, para llevar a cabo acciones eficaces de mejoramiento, tanto del liderazgo mismo como del clima organizacional. Es necesario, por consiguiente, desarrollar competencia en los mandos para proporcionar el apoyo, el estímulo y la participación que requieren los colaboradores de su equipo. Es preciso que aprendan la manera equilibrada de proporcionar asistencia sin crear lazos de dependencia y procurando estimular la autonomía, la creatividad y la madurez necesarias para que sus colaboradores puedan ser cada vez más autónomos, más autorregulados y más dispuestos a sumir retos y responsabilidades.

La consideración de algunas limitaciones de este estudio permitirá mejoras y controles más rigurosos en este tipo de investigación. Es importante trabajar con muestras elegidas de modo aleatorio, tanto de empresas como de personas, pues sabemos que las organizaciones que llevan a cabo diagnósticos del CO difieren en muchos aspectos de aquellas que no se interesan por este tipo de gestión. Es conveniente hacer una verificación mediante un método analítico como el path análisis que permita constatar las conexiones que aquí examinamos con grupos diferenciados por género, nivel de educación, sector económico. Es también prioritario examinar estas relaciones controlando el contexto en el que ocurren, tal como períodos de cambio o estabilidad organizacional, períodos de crecimiento y encogimiento o períodos de alta o baja demanda de trabajo en los equipos, por ejemplo.

Referencias

Blau, P. (196). Exchange and Power in Social Life. New York: Wiley.

Chen, G., Kanfer R., Kirkman, B.y Allen, D. (2007). A Multilevel Study of Leadership,Empowerment and Performance in Teams. Journal of Applied Psychology. Vol. 92, No. 2, 331 - 346


Cincel. (2007). Ficha Técnica del Instrumento de Apoyo Organizacional Percibido. Documento interno inédito.

Tabla No. 5 Correlaciones de Spearman entre las variables de clima organizacional y los ocho grupos de expectativas (D – R), diferenciadas

según el contenido positivo o negativo del resultado.


Sus correlaciones más altas fueron con las variables de clima Apoyo del Jefe, Retribución, Trabajo en Equipo e INDCO. Sugieren estos resultados que las percepciones de apoyo, estímulo y participación promovidas por la conducta de los jefes, las de equidad en la retribución y las de integración colectiva para el trabajo acompañan la elaboración de estas expectativas de desempeño asociado a consecuencias positivas.

En relación con las expectativas (D – R) que contemplan resultados negativos o inconvenientes, se observa que en todos los casos correlacionan negativamente con las variables de clima y aún con INDCO. Algunas de estas correlaciones no alcanzaron a ser significativas. Encontramos de interés estos resultados por cuanto muestran que cuando el clima organizacional es positivo el personal tiende a esperar menos consecuencias o resultados negativos asociados al cambio y a esperar más resultados positivos. La relación entre clima positivo y resultados negativos es bastante menos intensa que la hallada entre el clima y la expectativa de consecuencias positivas asociadas al cambio.



Por último, se puede apreciar que el indicador general de calidad del clima organizacional (INDCO) alcanzó las correlaciones más altas con los tres criterios de esfuerzo explorados en este estudio. Esto corrobora la existencia de una relación positiva, aunque poco intensa, entre el clima y las expectativas de esfuerzo evaluadas, tal como se previó en la primera hipótesis.

Para el análisis de correlación entre las variables de clima y las expectativas (D – R) es preciso tener en cuenta que 8 de los resultados previstos tuvieron un contenido favorable para la empresa o para la persona. Los 4 restantes exploraron resultados desfavorables para la persona encuestada. Estos aspectos de favorabilidad se indican con signos + y – en la tabla. Los números corresponden a cada uno de los resultados:4. Asumir rápidamente nuevas responsabilidades y tareas.5. Participar en la puesta en marcha del proyecto.6. Consultar y asesorarse en caso de dudas.7. Responder a las nuevas solicitudes de los usuarios de su trabajo.8. Trabajar en procesos distintos de los actuales.9. Adaptarse a una nueva forma de hacer el trabajo.10. Aprender el funcionamiento del nuevo sistema. 11. Poder hacer las nuevas cosas de la manera correcta.

Un primer resultado de interés es el hecho de que todas aquellas expectativas (D – R) que incluían resultados favorables o positivos correlacionaron positiva y significativamente con todas las variables de clima, tal como lo previó la primera hipótesis. Estos datos evidencian una clara relación positiva, aunque relativamente baja, entre el clima organizacional y las expectativas de desempeño que prevén consecuencias positivas, para las personas o para la empresa. No obstante, se obtuvieron resultados aún más altos en su relación con el indicador general de calidad del clima (INDCO).

Las correlaciones más positivas con el clima se encontraron en cuatro expectativas (D – R): 4. Asumir rápidamente nuevas responsabilidades y tareas.5. Participar en la puesta en marcha del proyecto.9. Adaptarse a una nueva forma de hacer el trabajo.10. Aprender el funcionamiento del nuevo sistema. 11. Poder hacer las nuevas cosas de la manera correcta.

De Church, L. A., Hamilton, K. L., Haas, C. (2007). Effects of Conflict Management Strategies on Perceptions of Intragroup Conflict. Group Dinamics. Vol. 11, No.1

Erdogan, B. y Enders, Jeanne. (2007). Support from the top: Supervisors´ Perceived Organizational Support as a Moderator of Leader Member Exchange to Satisfaction and performance relationships. Journal of Applied Psychology. Vol. 92 No. 2, 321 - 330

Eisenberger, R., Huntington, R., Huntington, S. y Sowa, D. (1986). Perceived Organizational Support. Journal of Applied Psychology.71, 500 – 507.

Gerstner, C. R. y Day, D. V. (1997). Meta-analitic review of leader member exchange theory: Correlates and construct issues. Journal of Applied Psychology. 82. 827 – 844.


Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative Sciences Quarterly. 40, 256 - 282

Liden, R. C., Sparrowe, R. T. y Wayne, S. J. (1997). Leader – member exchange theory: The past and potential for the future. Research in Personnel and Human Resources Management. 17, 47 - 119

Masterson, S. S., Lewis, K., Goldman, B. M. y Taylor, M. S. (2000). Integrating justice and social exchange: The differing effects of fair procedures and treatment on work relatinships. Academy Of Management Journal. 43, 738 - 748

Rhoades, L. y Eisenberger, R. (2002). Perceived Organizational Support. A Review of the Literature. Journal of Applied Psychology. 87, 698 - 714

Schein, E. (1992). Organizacional Culture and Leadership. 2a. Ed. San Francisco: Josey-Bass.



Toro, F. (1997). Relación entre el Clima Organizacional y la Imagen Gerencial. I Simposio Colombiano sobre Clima Organizacional. (Memorias). Bogotá: Cincel.


Toro, F. (2003). Incidencia del Clima Organizacional sobre el Apoyo Organizacional Percibido. Ponencia presentada en el XXIX Congreso Interamericano de Psicología. Lima: Perú.

Toro, F. (2005). Liderazgo Organizacional: Objeciones y quejas sobre el apoyo del jefe. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 24, No. 1 y 2

Toro, F. (2007). Estudio Diagnóstico del Clima Organizacional en Riopaila y Castilla. Informe inédito. Medellín

y responsabilidad percibidos en la organización. Por otra parte, cabe esperar que el personal esté mejor dispuesto al esfuerzo requerido por el cambio si percibe un buen nivel de claridad y coherencia en la empresa. Por contraste, la incertidumbre y la incoherencia difícilmente correlacionarán de modo positivo con una buena disposición al esfuerzo.

Tabla No. 4 Correlaciones de Spearman entre las variables de clima organizacional y los tres grupos de expectativas (E – D).

Correlaciones fueron significativas (p < .05).

Estas relaciones muestran que los encuestados estarán dispuestos a asumir los esfuerzos o sacrificios demandados por el proceso de cambio si perciben en la empresa un buen nivel de compromiso del personal, buena calidad del trato interpersonal, además de claridad y coherencia de parte de la organización y su dirigencia. Es decir, habría una covariación positiva y significativa entre la disposición al esfuerzo y la calidad del clima organizacional.

Las correlaciones más bajas se encontraron en relación con las variables de clima Retribución y Disponibilidad de Recursos. Esto sugiere que tales aspectos del clima se relacionan más pobremente con la disposición al esfuerzo que requiere el proceso de cambio. En otras palabras, la compensación económica y la disponibilidad de recursos covarían muy modestamente con la disposición al esfuerzo del personal en estas empresas y en estas circunstancias de cambio.


113Clima Organizacional / LIDERAZGO ORGANIZACIONAL OBJECIONES Y QUEJAS SOBRE EL APOYO DEL JEFE

Tabla No. 3 Promedios y desviaciones estándar de las variables de clima y de expectativas. Continuación.

Como puede apreciarse en la tabla No. 4, se correlacionaron cada una de las variables de clima organizacional con los tres grupos de expectativas (E – D) que se exploraron en la encuesta. La mayoría de las correlaciones fueron bajas, pero positivas y significativas.

Cuatro variables de clima tendieron a correlacionar más positivamente con los tres tipos de expectativas (E – D): Sentido de Pertenencia, Claridad Organizacional, Coherencia y Valores Colectivos (Cooperación, Responsabilidad y Respeto).

Por otra parte, dos tipos de esfuerzo tendieron a correlacionar más alto con las variables de clima referidas: ofrecer una mayor disponibilidad personal y dedicar un mayor tiempo al trabajo.

Para comprender estas correlaciones es preciso tener en cuenta que Sentido de Pertenencia y Valores Colectivos tienen contenidos relativos al compromiso

Liderazgo OrganizacionalObjeciones y Quejas Sobre el Apoyo del Jefe

1 Estudio publicado en la Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, vol. 24, No. 1 y 2, 2005. El autor agradece los valiosos comentarios y sugerencias de los psicólogos Luis Eduardo Tobar y Julio César Casales hechos al manuscrito original.


Apoyo del Jefe es una de las diez variables que evalúa la escala ECO de clima Organizacional, empleada con frecuencia en el diagnóstico del clima en empresas colombianas. Este instrumento cuenta con una confiabilidad de .94 evaluada por los métodos de Dos Mitades y Alfa de Crombach y una excelente validez de construcción evidenciada mediante análisis factorial (López, 2004).

Desde hace algunos años se ha venido observando que dos de las diez variables tienden a obtener los valores más bajos en las empresas: Retribución, la menos bien calificada, seguida de cerca por Apoyo del Jefe, con valores similares o ligeramente superiores. En una revisión sobre estos asuntos García (2004) reportó que en análisis realizados entre el año 2001 – 2002, período en el que se encuestó a 29.985 empleados y trabajadores de empresas, el 69.7% de los encuestados le asignó el segundo valor más bajo, entre las diez variables examinadas, a Apoyo del Jefe. Algo similar se observó cuando se examinaron los datos recogidos en el año 2003: el 66.7% de 16.821 encuestados también asignó el segundo valor más bajo a esta variable.

Apoyo del Jefe se define en la escala ECO como “La percepción del grado en que los jefes asisten, estimulan y dan participación a sus colaboradores” (Toro, 1992, 2005). En la escala ECO esta variable (factor) está operacionalizada mediante 7 reactivos que, en conjunto, obtienen pesos factoriales altos en la variable y ninguno de ellos se ubica con pesos significativos en otros factores de la escala (López, 2004).

1

114Clima Organizacional /LIDERAZGO ORGANIZACIONAL OBJECIONES Y QUEJAS SOBRE EL APOYO DEL JEFE


Varios estudios realizados en Colombia han mostrado que Apoyo del Jefe es un aspecto del liderazgo organizacional con efectos muy apreciables sobre otras realidades psicosociales de las organizaciones (Toro, 2003b; García, 2004). Se ha evidenciado su influencia sobre el clima organizacional en general Toro, 2001), sobre la calidad de la vida de relación (Toro, 2003), la imagen de la empresa, la Disposición al Esfuerzo y el Apoyo Organizacional Percibido (Toro, 2003b), el compromiso organizacional (Toro, 2002) y la satisfacción general con el trabajo (Toro, 2000, 2001). Es claro, por tanto, que las percepciones del personal sobre el apoyo recibido de su jefe constituyen una condición altamente relevante y clave en la vida social y organizacional de las empresas, al menos en Colombia.

En otros contextos de diagnóstico y de consultoría organizacional se han encontrado realidades consistentes con las tendencias que hemos reportado hasta aquí.

En un estudio sobre Auto Conciencia Gerencial Toro (2001b) evaluó 15 fallas o desaciertos típicos del liderazgo, empleando un instrumento diseñado y validado para el propósito. Se trata de la escala ALG que cuenta con 45 reactivos que evalúan 15 factores de error, con base en una escala de tipo Likert de cinco puntos con valores entre 1, “Rara vez o nunca es mi (su) caso” y 5, “Con mucha frecuencia o siempre es mi (su) caso”. La escala cuenta con un coeficiente de consistencia interna (Alfa) de .89 y con una versión para auto evaluación por el jefe, otra para evaluación por sus colaboradores y una más para evaluación por el mando superior del jefe que se auto evalúa (Toro, 2004).

Las respuestas de consenso dadas por un grupo de 336 jefes, de un complejo organizacional industrial y comercial, y 1400 colaboradores inmediatos de tales jefes insinúan contenidos importantes asociados a la variable Apoyo del Jefe. Los resultados poco satisfactorios obtenidos en esa variable motivaron la realización del estudio complementario en el que aparecieron los contenidos que se referirán a continuación. Entre otros resultados se encontró completo acuerdo entre los jefes y sus colaboradores en reconocer que “3, Algunas veces” los jefes exhibieron los siguientes modos de actuación:

Asigna a sus colaboradores trabajo tedioso o se abstiene de evitarlo.Desconfía de sus colaboradores.Se resiste a nuevas ideas e iniciativas.Se abstiene o se niega a dar apoyo a sus colaboradores.Critica a sus colaboradores sin ofrecer reconocimiento

•••••

Tabla No. 3 Promedios y desviaciones estándar de las variables de clima y de expectativas.



a +5 reflejan una total deseabilidad o conveniencia y los cercanos a +1 un escasa deseabilidad.

Puede apreciarse que cerca del 90% de los resultados reportados en el análisis general del clima se encuentra por encima de 19, hecho que refleja una realidad que oscila entre satisfactoria y positiva.

Los valores relacionados con las expectativas (E - D) se obtuvieron de promediar para cada criterio de esfuerzo sus relaciones con los 8 criterios de desempeño. De este modo se obtiene una valoración general del grado de certidumbre, entre el personal, acerca de la posibilidad de que un esfuerzo dado permita realizar varios tipos de desempeño esperados. Los resultados muestran una apreciable certidumbre del personal acerca de que sus esfuerzos les permitirán los desempeños esperados, acompañada de una muy pequeña dispersión de sus respuestas.

Por otra parte, las variables (D – R), que relacionan criterios de desempeño con criterios de resultado, muestran valores que se obtuvieron de promediar para cada desempeño 12 posibles resultados. Cada uno de estos datos refleja la estimación de las personas encuestadas acerca de que a una acción dada le siga un resultado determinado. Es preciso tener en cuenta que de los 12 resultados previstos en la encuesta 8 tienen un contenido favorable o positivo y 4 se refieren a consecuencias inconvenientes o desfavorables.

Por tal razón se presentan y analizan separadamente. Cuando estas expectativas incluyeron resultados positivos se acercaron bastante al extremo favorable de la certeza del resultado, con valores superiores a 7.5. Por contraste, cuando incluyeron resultados negativos las expectativas tuvieron valores cercanos a 5, indicativos de incertidumbre o duda con la aparición de tales resultados.

La variable (V) muestra la deseabilidad o indeseabilidad de cada resultado, tal como lo estimaron los encuestados.

Por otra parte, se realizó un análisis de correlación orientado a examinar la existencia de algún grado de relación entre las variables de clima organizacional y las de expectativas, tal como había sido reportado en un estudio anterior (Toro, 1992). Los datos obtenidos mostraron efectivamente varios tipos de correlaciones que se presentan en las tablas 4 a 6.

En otro contexto analítico, un proceso de “assessment” gerencial, se evaluó a 8 directivos de primer nivel de una compañía que presta servicios en el sector de la seguridad social. Se aplicó una batería de instrumentos psicométricos que buscaban evaluar varias competencias gerenciales (CMT de motivación laboral, EQi de inteligencia emocional y ALG de liderazgo). Entre los diversos datos obtenidos se encontró que en estos mandos aparecieron con calificaciones relativamente bajas la Asertividad, la Flexibilidad y el Control de Impulsos (Toro, 2003), atributos evaluados por el test de Inteligencia Emocional EQi (Bar-On, 1997).

En el mismo estudio referido, al examinar las divergencias o consensos entre la auto evaluación del gerente, la evaluación por sus colaboradores inmediatos y por su jefe inmediato, se halló un muy alto consenso entre los tres evaluadores alrededor del valor “3. Algunas veces” en relación con las siguientes variables evaluadas por la escala ALG, ya descrita: Inadecuada Supervisión, Negación de Apoyo, Falta de Acción Correctiva.

En otro proceso similar de consultoría se realizó un diagnóstico cualitativo, subsiguiente a un estudio del clima organizacional en el que la variable Apoyo del Jefe (escala ECO) alcanzó uno de los valores más bajos y una calificación inconveniente. En este caso el diagnóstico cualitativo se realizó mediante sesiones de Grupos Focales con los colaboradores y entrevistas individuales con un grupo de 5 mandos. El análisis de contenido de las respuestas más frecuentes de los colaboradores puso en evidencia varias conductas de los jefes que promovieron descontento y tensión emocional (Toro, 2004)

Mal genio o mal carácter eventual del jefe.Expectativa de reconocimiento por el esfuerzo, la dedicación o los buenos resultados, que se considera defraudada por la tendencia de los jefes a reaccionar solamente ante el error o el desacierto.Preocupación excesiva por el desempeño, la productividad y los resultados, sin tener en consideración circunstancias complejas que dificultan el buen rendimiento.Preferencias y discriminación en el trato a los colaboradores.Ausencia del jefe, poco diálogo, poca atención a los colaboradores.

Este conjunto de datos y resultados muestra que las quejas de los colaboradores cuando califican el apoyo de su jefe tienden a referirse principalmente a percepciones de desatención por parte del jefe, escasez o falta de valoración del mérito y el esfuerzo y una mayor preocupación por la tarea y los resultados que por las expectativas y sentimientos del colaborador.

••

•

••



El presente estudio exploratorio tuvo como propósito examinar con mayor detalle cualitativo y con una muestra amplia de personas las experiencias, hechos o realidades a las que los empleados hacen referencia cuando dan sus respuestas a los reactivos de la variable Apoyo del Jefe de la escala ECO de clima organizacional. También fue propósito de este estudio examinar algunas posibilidades de explicación de los resultados referidos. Explorar estas explicaciones es esencial para desarrollar estrategias de intervención sobre una condición del clima y del liderazgo tan importante.

Método

Este es un estudio exploratorio expostfacto de carácter cualitativo. Consistió en el análisis del contenido de las respuestas libres y espontáneas dadas por un grupo de personas encuestadas durante el año 2004. Con ocasión de la aplicación de la escala ECO de clima organizacional en un total de 54 empresas, se pidió a los encuestados que, a voluntad, escribieran las observaciones y comentarios que desearan hacer. Se les proveyó un espacio para este propósito en la hoja de respuestas de ECO. No se les propuso ni sugirió tema alguno en particular.

MuestraEn todo el conjunto de empresas se encuestó a 15.777 personas, de las cuales 412 (2.62%) expresaron comentarios y observaciones espontáneas relativas a su jefe inmediato. La Tabla No.1 muestra la distribución de estas 412 personas en relación con el tipo de empresa. En este estudio no se consideró pertinente el análisis de otras variables demográficas como edad, género o posición jerárquica.

Tabla No.1 Número y Porcentaje de Comentarios Relativos al Jefepor Sector Empresarial.

ProcedimientoDe todos los comentarios y observaciones registrados se seleccionaron los relativos al jefe y a la autoridad en la empresa, como ya se expresó, y se procedió

un modo organizado de trabajar en equipo y que tal modo de trabajo es conveniente para el empleado y para la empresa. Valores Colectivos (VALCO). Grado en que se perciben en el medio interno: Cooperación (ayuda mutua), Responsabilidad (esfuerzo adicional, cumplimiento) y Respeto (consideración, buen trato).

ProcedimientoSe encuestó al personal en grupos de 15 a 20 participantes, por parte de encuestadores entrenados para el propósito. Las personas encuestadas debieron marcar sus respuestas en una hoja diseñada de tal modo que en la parte inicial se debían marcar, además de su consentimiento, datos como la dependencia, el proceso, la antigüedad, el género o el nivel jerárquico y, por tanto, sólo se reportarían a la empresa estadísticas y grupos de datos que no permitían poner en evidencia las respuestas individuales a ninguna persona.


Teniendo en cuenta que el interés central de este estudio fue examinar la capacidad del clima organizacional para afectar las expectativas en relación con el cambio, se llevaron a cabo varios procedimientos estadísticos cuyos resultados se reportan a continuación.

En la tabla No. 3 se presentan las medidas de tendencia central y de dispersión de todas las variables examinadas en este estudio. Las variables de clima organizacional se evaluaron en una escala de puntuaciones directas con rango de 0 a 24. Se considera que valores superiores a 19 empiezan a ser positivos.

Dos elementos de la encuesta, las expectativas (E – D) y (D – R), suelen valorarse en una escala de probabilidades (-1 a +1). En este estudio y para facilitar la comprensión convinimos convertir estos valores a una escala con rango entre 1 y 10. En los valores de 1 y 4, 1 significa certeza de que no ocurrirá el evento y 4 una cierta posibilidad de que no ocurrirá. 5 indica completa incertidumbre y valores de 6 a 10 indican grados crecientes de certidumbre en relación con la ocurrencia del evento. El tercer elemento del modelo, la valencia de los resultados, es una condición que puede ser valorada positiva o negativamente. Por tal razón la escala cuenta con valores positivos y negativos, en una serie de puntuaciones que pueden variar entre dos extremos: -5 y +5 pasando por cero. Por tanto, los valores cercanos a -5 indican una completa indeseabilidad y los cercanos a -1 una baja indeseabilidad. Por su parte, los valores cercanos

•



y de expectativas en relación con el cambio.

InstrumentosSe emplearon la encuesta de expectativas, ya descrita, y la encuesta ECO de clima organizacional conformada por un conjunto de reactivos que deben responderse en una escala de tipo Likert de 4 puntos, con extremos entre completamente en desacuerdo y completamente de acuerdo. Identifica las percepciones del personal en relación con diez realidades importantes del trabajo en la empresa. Se trata de un instrumento psicométrico factorial que, a través de 83 ítems, evalúa diez variables de clima organizacional y seis indicadores de calidad de la vida laboral. El estudio más reciente de validación realizado en enero de 2.008 mostró un nivel de confiabilidad de .96, obtenido mediante el método Alfa de Cronbach y de .95 con el método de correlación de dos mitades (Cincel, 2008). Además se verificó nuevamente una excelente conformación factorial como evidencia de su validez de contrucción. Las siguientes son las definiciones de las variables que examina esta encuesta:

Trato Interpersonal (Train). Percepción del grado en que el personal se ayuda entre sí y sus relaciones son de cooperación y respeto.Apoyo del Jefe (Apjef). Percepción del grado en que el jefe respalda, estimula y da participación a sus colaboradores.Sentido de Pertenencia (Senpe). Percepción del grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa. Sentido de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y programas.Retribución (Retri). Grado de equidad percibida en la remuneración y los beneficios derivados del trabajo. Disponibilidad de Recursos (Disre). Percepción del grado en que el personal cuenta con los equipos, los implementos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de su trabajo.Estabilidad (Esta). Percepción del grado en que los empleados ven claras posibilidades de permanencia de la empresa y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo.Claridad Organizacional (Claor). Grado en que el personal percibe que ha recibido información apropiada sobre su trabajo y sobre el funcionamiento de la empresa.Coherencia (Coher). Percepción de la medida en que las actuaciones del personal y de la empresa se ajustan a los principios, objetivos, normas y reglamentos establecidosTrabajo en Equipo (Tequi). Grado en que se percibe que existe en la empresa

•

•

•

•

•

•

•

•

•

a clasificarlos por su contenido. Para el propósito se establecieron cuatro categorías: Asistencia y Apoyo, Estímulo, Participación, Otros Contenidos. A continuación se ubicó cada respuesta en la categoría correspondiente y se estableció la cantidad de respuestas con contenidos similares, dentro de cada categoría. Se desecharon comentarios cuyo contenido apareció menos de tres veces y no coincidió con ninguno de los tres aspectos explorados.

En el 58.6% de las empresas incluidas en este estudio se hicieron comentarios espontáneos acerca del jefe. Por tanto, en las restantes 41.4% no se registró este tipo de observaciones. El bajo número de comentarios espontáneos acerca del jefe (2.62%) es inconsistente con la tendencia generalizada a dar una calificación menos favorable a la variable Apoyo del Jefe. Este asunto se discutirá más adelante.

ResultadosA partir de datos recogidos previamente, entre los años 2002 y 2004, se examinó la contribución relativa de cada uno de los tres conceptos que integran la variable Apoyo del Jefe: Estimulo, asistencia o apoyo y participación. Cada uno de estos conceptos es operacionalizado por dos reactivos. La suma de todos permite obtener la puntuación de la variable. Para este caso la muestra estuvo conformada por 83 empresas en las que se encuestó a 43.300 empleados y trabajadores de diferentes grupos ocupacionales y niveles jerárquicos. El Gráfico No. 1 presenta el porcentaje de personas que expresaron algún grado de acuerdo en que el jefe exhibe ese tipo de comportamientos positivos.

Gráfico No. 1. Percepción de las Dimensiones que Evalúa Apoyo del JefeConsolidado Estudio 2002 - 2004 (n= 83 empresas - 43.000 Encuestados)



Tal como se expresó previamente, apoyo y participación son los dos aspectos mejor evaluados. Estímulo fue el menos favorablemente calificado. Por consiguiente, percibirse menos reconocido, valorado y estimulado por el jefe es la condición que más contribuye a bajar el valor total de la variable Apoyo del Jefe.

La exploración cualitativa que se realizó en el presente estudio arrojó datos que se compendian en las tablas siguientes.

Tabla No. 2 Frecuencia de Comentarios Relativos al Estímulo o Reconocimiento Recibido del Jefe, por Sectores Económicos.

Las observaciones más frecuentes aluden a falta de estímulo por parte del jefe, falta de reconocimiento del mérito o del esfuerzo y a conductas que promueven desánimo o frustración. La mayoría de los contenidos expresan la percepción de carencia, falta u omisión y en menor proporción se refieren a actuaciones inaceptables o incorrectas como presión, autoritarismo o amenaza. Fueron reiterativas las expresiones de falta de “estímulo”, “reconocimiento” o“Motivación” pero raramente se hizo referencia a conductas o hechos específicos.

En la primera parte del instrumento todos los reactivos se agruparon en el primer factor, con pesos factoriales altos, lo que evidencia una afinidad temática entre los componentes de la prueba: esfuerzo o disposición al cambio.En la segunda los reactivos se agruparon en dos factores los cuales explican más de la mitad de la varianza. Esto muestra que existe afinidad de contenidos alrededor de dos conceptos analíticos distintos: desempeños con consecuencias positivas y desempeños con consecuencias negativas, tal como se especificó en el diseño de la encuesta. En la tercera parte los reactivos se agruparon en tres bloques, el primero referido a resultados que dependen de la administración, el segundo a resultados que se refieren a cambios positivos no condicionados por la administración y el tercero a resultados inconvenientes. Los pesos factoriales en esta fase de la prueba fueron altos, resultado que muestra afinidad entre estos contenidos de la prueba y la consistencia con el modelo teórico, hecho que pone en evidencia de su validez de construcción.

Método

MuestraLa parte del estudio que aquí se reporta se llevó a cabo con una muestra de 544 encuestados, hombres y mujeres, con educación profesional, y pertenecientes a las distintas áreas funcionales de tres compañías del sector industrial. Esta muestra correspondió al 32.6% de la población. Se excluyó al personal de producción, por considerar que en este nivel el cambio tecnológico sería relativamente imperceptible. Esta muestra estuvo conformada de la manera como se especifica en la tabla No. 2.

Tabla No. 2 Población y tamaño de la muestra por empresas.

A estas mismas personas se aplicaron las encuestas de clima organizacional

•

•

•



fue verificado por el Comité Científico del Centro de Investigación, así mismo los contenidos se obtuvieron con personas de la misma organización y fueron revisados por personal de la administración.

Adicionalmente se calcularon las correlaciones ítem-test dentro de los distintos bloques de reactivos y se encontraron resultados altamente convenientes, que reflejaron la consistencia interna de cada uno de los grupos de expectativas. También se calculó su confiabilidad por el método de Alfa de Cronbach. Los dos tipos de resultados se presentan en la Tabla No. 1.

En el caso de la confiabilidad, se obtuvieron valores superiores a .70 que reflejan niveles convenientes de confiabilidad de la medida (Guilford, 1978; Gruijter y Van Der Kamp, 2008; Nunnally y Berstein, 1995).

Tabla No. 1 Niveles de Confiabilidad y Correlaciones ítem-test por grupos de reactivos o bloques

Por su parte, las correlaciones ítem-test, al mostrar el grado de afinidad entre los reactivos que conforman un bloque, evidencia si todos ellos se refieren a un mismo asunto específico o no. Se suelen considerar convenientes correlaciones superiores a .30 (Guilford, 1978), valor que se superó ampliamente en esta encuesta, según puede apreciarse en la tabla. Estas correlaciones también evidencian que cada bloque se ajusta al criterio determinado por el modelo teórico adoptado, lo que constituye una evidencia de validez de contenido de la encuesta.

Adicionalmente, cada parte de la prueba (tres en total) se sometió a un análisis factorial de componentes principales (Grimm y Yarnold, 1998) que evidenció lo siguiente.

En relación con el apoyo o asistencia por parte del jefe se obtuvieron críticas a su falta o deficiencia en una proporción ligeramente superior al reconocimiento de ayuda y asistencia del jefe. Se registraron muy pocos comentarios referidos a conductas buenas o malas específicas. No obstante, la percepción de no ser suficientemente apoyado por el jefe en las tareas y responsabilidades cotidianas sigue teniendo alguna significación en el resultado que alcanza la variable apoyo del jefe. Este aspecto determina menos que el estímulo el resultado en la variable pero sugiere que no es extraño que haya trabajadores que se sienten abandonados a su suerte por su jefe, sin su respaldo, orientación o ayuda ante las responsabilidades de trabajo. La percepción de no ser debidamente respaldado y asistido por el jefe no parece ser crítica ni muy frecuente. Sin embargo, contribuye en una proporción modesta pero significativa al resultado menos positivo de la variable Apoyo del Jefe.

Tabla No. 3 Frecuencia de Comentarios Relativos al Apoyo o Asistencia Recibido del Jefe, por Sectores Económicos.

Tabla No. 4 Frecuencia de Comentarios Relativos a la Participación Promovida por el Jefe, por Sectores Económicos.



Este conjunto de comentarios (Tabla No. 4) sugiere la existencia de una distancia comunicacional entre el jefe y sus colaboradores. Se sugiere poca escucha y poca disponibilidad del jefe en la comunicación además de la ignorancia o el rechazo de opiniones y sugerencias.

En realidad estos comentarios no reflejan dificultades en el proceso de propiciar y encauzar la participación del personal de los equipos de trabajo. Sugieren la existencia de obstáculos más básicos y primarios como la dificultad para comunicarse y la poca valoración de las opiniones e iniciativas del personal. Estas dificultades imposibilitan cualquier intento de participación del personal en los asuntos de trabajo y de equipo.

A juzgar por estos resultados, no parece que las personas se quejen de la falta de participación sino de la dificultad para interactuar y comunicarse productivamente con su jefe inmediato. No obstante, este aspecto de la variable Apoyo del Jefe es menos determinante de su bajo resultado que el estímulo.

La tabla No. 5 muestra un conjunto de otros comentarios relativos al jefe que no fue posible ubicar en ninguno de los tres aspectos evaluados por la variable Apoyo del Jefe. No obstante, su contenido hace referencia a otros aspectos de la conducta que son relevantes en este estudio.

Tabla No. 5 Frecuencia de Otros Comentarios Referidos al Jefe, por Sectores Económicos.

relacionadas con el cambio previsto. Se asumieron aquí tres criterios: 1. Desaprender lo anterior y aprender lo nuevo.2. Ofrecer una mayor disponibilidad personal.3. Dedicar un mayor tiempo al trabajo.

El desempeño se entendió como la acción o conjunto de acciones concientes e intencionadas dirigidas a participar o facilitar la realización del proyecto. Se eligieron 8 en total definidas, como se explicó, a partir del trabajo piloto con un grupo de empleados.4. Asumir rápidamente nuevas responsabilidades y tareas.5. Participar en la puesta en marcha del proyecto.6. Consultar y asesorarse en caso de dudas.7. Responder a las nuevas solicitudes de los usuarios de su trabajo.8. Trabajar en procesos distintos de los actuales.9. Adaptarse a una nueva forma de hacer el trabajo.10. Aprender el funcionamiento del nuevo sistema. 11. Poder hacer las nuevas cosas de la manera correcta.

Los resultados se entendieron como consecuencias posibles derivadas de los desempeños referidos. Se eligieron 12 a partir del trabajo piloto previo.12. Su jefe se lo reconozca.13. Le mejoren su remuneración.14. Lo(a) promuevan o asciendan.15. No se beneficie en nada.16. Mejore la eficiencia de su trabajo.17. Mejore el control de los procesos de su área.18. Se estrese y se desgaste.19. Mejore la calidad de la información en la compañía.20. Resulte sobrando personal.21. Mejore el servicio a los clientes.22. Se aprovechen mejor los recursos.23. Se le aumente la cantidad de trabajo.

Con estos elementos se establecieron parejas de contenidos siguiendo los lineamientos del modelo teórico y, de este modo, se conformaron doce bloques o grupos de reactivos, tal como puede verse en el anexo No.1. A continuación se presentan los resultados del análisis realizado para verificar la calidad psicométrica del instrumento. Como criterio central de validación se tuvo en cuenta su nivel de ajuste al modelo teórico que la fundamenta, el cual



La existencia de una correlación significativa entre la calidad del clima organizacional y la favorabilidad de las expectativas del personal hacia el cambio (Toro, 1992).Una influencia significativa de clima organizacional sobre las expectativas (E – D), (D – R) y sobre la valencia de los resultados (V)

Diseño y validación de la encuesta de expectativas.Para el diseño de la encuesta se buscó identificar los criterios de esfuerzo, desempeño y resultado exigidos por el modelo teórico, de modo que en su contenido quedara bien representada la realidad de la empresa y la situación de cambio en perspectiva. Para el efecto se llevó a cabo una sesión de Grupos Nominales realizada con 15 empleados de distintas dependencias y procesos de la empresa. Se les pidió expresar la mayor cantidad posible de respuestas en relación con tres asuntos específicos:

Qué esfuerzos o sacrificios le demandará a usted adaptarse a la nueva tecnología de sistemas.Qué tareas o desempeños nuevos tendrá que realizar en respuesta a la nueva tecnología.Qué consecuencias positivas y negativas le traerá el adaptarse a la nueva tecnología.

De 200 respuestas obtenidas en la sesión se realizó una primera eliminación por parte de los investigadores, de cerca de 160 respuestas, por su vaguedad o por no responder al contenido de la pregunta. Aquí también se integraron varias ideas propuestas, de manera independiente, por los líderes del proyecto de cambio. Con las respuestas aprobadas se ensamblaron varios textos de reactivos, se examinó su coherencia lógica y calidad gramatical y a partir de este ejercicio se llevó a cabo una nueva eliminación de respuestas. Finalmente se ensambló una primera versión de la encuesta, que fue presentada por el investigador a los profesionales del área de Gestión Humana. Allí se explicó de modo breve el modelo teórico de soporte, se mostraron los resultados de la sesión de grupos Nominales y se presentó el primer texto de la encuesta, el cual fue aprobado con unas pocas modificaciones.

Los siguientes fueron los criterios establecidos para el diseño final de la encuesta:

El Esfuerzo se entendió en este caso como el costo psicológico que las personas estarían dispuestas a asumir para poder realizar las actividades

•

•

•

•

•

Los comentarios allí ubicados sugieren actuaciones hostiles, discriminatorias o agresivas del jefe hacia sus colaboradores. Son particularmente numerosos en las empresas del sector industrial. Estos aspectos no son evaluados específicamente por los reactivos de ECO que operacionalizan el apoyo del jefe, sin embargo imágenes y percepciones como estas pueden estar determinando, al menos en parte, el resultado cuantitativo que se ha venido obteniendo en las mediciones de la variable.

Discusión

Hay un primer resultado que conviene examinar. Se trata de la baja frecuencia de comentarios espontáneos acerca del jefe, en las empresas encuestadas, y de la evidente tendencia de la variable Apoyo del Jefe a puntuar más bajo que otras variables en el perfil de clima. Cabe esperar un mayor número de quejas y comentarios espontáneos, pero esto no ocurrió.

Esta inconsistencia puede entenderse de varias maneras. Las personas que tienen quejas sobre la conducta de sus jefes se limitan a responder los reactivos de la encuesta pero temen ser identificadas al relatar sus malas experiencias con el jefe. Otras personas pueden juzgar suficientes las bajas calificaciones dadas en los reactivos referidos al jefe. En otros casos las personas temen represalias por no tener la certidumbre de que sus notas no llegarán a manos del jefe criticado. En algunos casos se trata de considerar como una falta de lealtad o de ética expresar sus quejas a espaldas del jefe. No todas las personas tienen el mismo interés y facilidad para expresar sus ideas por escrito. Para otros no son tan relevantes o críticas las actuaciones positivas o negativas de su jefe como para referirlas con ocasión de la encuesta.

Otras razones como estas podrían explicar la inconsistencia referida. A juzgar por algunas experiencias anteriores, la desconfianza sobre el manejo confidencial de la información y el temor de ser identificado suelen ser justificaciones de peso para abstenerse de escribir comentarios. A nuestro juicio, la información más creíble, confiable y válida es la que se deriva de los reactivos de la encuesta. Los comentarios espontáneos que estamos analizando carecen de garantías de calidad pero, aún así, contienen información que puede aclarar y complementar los datos cuantitativos. Esta capacidad de complementar y especificar el resultado cuantitativo es algo de lo que se busca explorar en este estudio.



Un segundo resultado importante es el relativo al contenido de los comentarios expresados. El estímulo del jefe obtuvo la calificación menos positiva de los tres componentes examinados. En este caso los encuestados emplearon algunos términos cuyo sentido es poco claro. No parece que los términos reconocimiento, estímulo y motivación tengan el mismo sentido para quienes los comentaron. Para algunas personas parece tratarse de la concesión de incentivos o estímulos económicos, para otras se trata de sentirse acogido, atendido, escuchado por alguien con autoridad. También encontramos que pueden aludir a las manifestaciones explícitas de complacencia, felicitación o aplauso por parte del jefe ante el esfuerzo y el acierto. Para otros estas expresiones tienen que ver con el ser saludado, llamado por su nombre, tenido en cuenta para asuntos vistos como importantes en el trabajo. En otros casos, significan estos términos ser tenido en cuenta para una promoción, aumento salarial o participación en un evento o proyecto especial. Algunas personas esperan ser motivadas o estimuladas enviándolas a participar en programas de capacitación, concediéndoles un préstamo o dándoles una buena calificación de su desempeño cuando llega la época de hacerlo.

En consecuencia, esta impresión de no recibir la motivación, estímulo, reconocimiento o el apoyo por el jefe es bastante relevante para el personal, parece ser muy conciente y es el aspecto en que los jefes son calificados de modo más exigente. No obstante, las expresiones recogidas no aclaran ni especifican el sentido y alcance del concepto para los encuestados.

En lo concerniente al apoyo se hizo evidente que existe la impresión de ser desatendido y de no contar con la colaboración del jefe en la realización del trabajo. Este contenido es más claro y específico que el de estímulo. Además encontramos proporciones casi equivalentes de personas que lo reconocen y agradecen junto con las que se quejan de no contar con él. Detrás de esta queja de algunas personas es probable que exista una actitud de dependencia, baja autoestima y escasa autonomía que conduce al establecimiento de una relación de subordinación, búsqueda de seguridad y protección por parte de las personas con autoridad.

Con respecto al componente de participación los datos sugirieron que las quejas y comentarios se refieren menos a la oportunidad de intervenir en asuntos y decisiones importantes y más a bloqueos en la comunicación entre jefe y colaboradores, también a la poca valoración de las opiniones y aportes de los colaboradores, sumada a la expectativa de estímulo y reconocimiento

Las expectativas son uno de los motivadores que más determina las respuestas, positivas o negativas de las personas, en relación con el cambio en algún aspecto de su vida.El modelo elegido permite examinar cuatro realidades cognitivas que, en conjunto, facilitan una comprensión de los temores, resistencias y disposición de la persona a realizar esfuerzos necesarios para que pueda darse el cambio con eficiencia y eficacia.Los resultados del análisis de las expectativas deben proveer información indispensable para tratar preventivamente la disposición al cambio del personal, condición sin la cual la innovación tecnológica podrá ser difícil, traumática para las personas y la empresa y limitar las posibilidades de éxito del proceso.

El análisis del clima organizacional, por otra parte, consiste en una exploración de las percepciones del personal en relación con diversos aspectos de la vida de trabajo en la empresa (Alvarez,1992; Toro,1998). Estas percepciones alimentan los juicios y conceptos del personal y por esta vía inciden sobre sus actuaciones (Toro, 2001). De este modo, el clima organizacional es un agente regulador de la motivación, las expectativas, los conceptos del personal y, finalmente, su conducta en el trabajo.

Dadas estas condiciones, se consideró conveniente estudiar el clima organizacional para examinar el carácter positivo o negativo de las percepciones del personal en relación con las realidades actuales de la empresa, que a su vez eran previas al proceso de cambio. Se esperaba que si el clima organizacional era positivo probablemente el personal tendría una disposición favorable hacia el cambio en perspectiva. Por el contrario, un clima negativo podría inducir resistencias, falta de compromiso, hostilidad, acciones colectivas de rechazo y, por consiguiente, poner en riesgo la eficacia de la nueva tecnología (Lawler III y Worley, 2006; Goleman, Boyatzis y Mckee, 2002). Por otra parte, la exploración de las expectativas permitiría examinar la disposición y grado de compromiso del personal con el proceso de cambio, además de sus temores, preocupaciones y resistencias en relación con la nueva realidad.

En este contexto analítico se hizo claro que cada uno de los dos estudios complementaba al otro y ambos permitirían una visión prospectiva de la conducta del personal que no se lograría con cada uno de ellos independientemente. Se buscó entonces verificar varias hipótesis:

•

•

•



ejemplo, hacer una buena exposición de un documento en la reunión del día siguiente (D) y obtener reconocimiento del jefe (R), lograr una posición de liderazgo en el equipo (R) o conseguir aceptación por parte de alguien en particular (R).El tercer componente es la Valencia o valor subjetivamente atribuido por la persona a cada uno de los resultados que estima pueden derivarse de su desempeño.

De este modo la Disposición al Esfuerzo (DE) de una persona o su Motivación para actuar se pueden concebir en los términos de una estructura cognitiva que integra todos estos elementos de la siguiente manera:

DE = (E – D) ∑ (D – R)(V)

Este modelo demuestra que si las consecuencias de una actuación son lo suficientemente positivas o de interés para la persona, es más probable que ocurra dicha actuación y por tanto la persona realice algún tipo de esfuerzo que la conduzca a tales resultados (Lawler III y Worley, 2006). De lo contrario la persona se abstendrá de actuar, actuará para evitar los resultados que considera poco positivos o inconvenientes o actuará positivamente para evitar probables consecuencias negativas.

Dada la necesidad gerencial de buscar una alta coherencia y alineación del cambio tecnológico con la buena disposición y con una actitud favorable del personal, se consideró que este tipo de exploración permitiría allegar elementos, criterios y razones para elaborar una estrategia motivacional eficaz, sin la cual podría ser difícil lograr el éxito en este proceso de cambio.

Se decidió adoptar este modelo dada su estructura y contenido y algunas otras razones, que se exponen a continuación:

Las expectativas son un patrón de pensamiento que induce a las personas a la acción.La teoría ha evidenciado que si logramos conocer las expectativas de una persona podemos predecir sus respuestas con una alta posibilidad de acertar.El modelo de Vroom y Lawler está pensado para la exploración de las expectativas en un contexto laboral.Las expectativas se construyen a través de un proceso cognitivo por el que la persona prevé, subjetivamente, las consecuencias de una situación.

•

•

•

•

•

que ya se comentó. En otro estudio del autor sobre Apoyo Organizacional Percibido (Toro, 2003b) se reportaron resultados similares a los vistos aquí. La participación fue uno de los dos componentes de Apoyo del Jefe mejor valorados. No es alta la frecuencia de personas que se pronunciaron espontáneamente sobre este tema pero el hecho es relevante para la comprensión del liderazgo organizacional en este medio cultural.

Varios estudios y análisis han propuesto conceptos que nos permiten identificar algunas explicaciones de lo que puede estar ocurriendo con el Apoyo del Jefe.

Alvarez (1982, 1983) encontró que existe una caracterización importante de la conducta recíproca de colaboradores y subalternos en la cultura colombiana. Entre los aspectos más salientes reportó dependencia, respeto reverencial y ambivalencia, reflejada ésta en la convivencia de sentimientos de respeto con actitudes hostiles y resentimientos hacia el jefe. Los jefes por su parte tendieron a concebir su rol en términos de actividades tales como mandar, imponerse, dar órdenes, sancionar, exigir o amonestar. Estas dos visiones del rol y la relación de autoridad son altamente complementarias y parecen validadas por la cultura.

Hofstede (1997) en su análisis de la cultura de las organizaciones reportó para diversos países latinos, y entre ellos Colombia, una amplia distancia de poder. Esta condición se caracteriza por la creencia de los jefes en ser superiores a sus subalternos y contar con ciertos derechos que no asisten a sus colaboradores, tales como no permitirles participar, darles mal trato o criticarlos. Por su parte, los subalternos se consideran inferiores, necesitados del apoyo y estímulo de sus jefes y deudores de respeto y aceptación.

En otro contexto, la Teoría de la Atribución ha ofrecido explicaciones de interés. Entre otros, los conceptos de locus de control interno y externo (Rotter, 1954; Levenson, 1974; De la Coleta, 1982) permiten comprender la necesidad de estímulo y reconocimiento proveniente del jefe. Las personas con un alto locus de control externo se sienten necesitadas de apoyo, ayuda y reconocimiento, suelen ser dependientes, poco autónomas y buscan responsabilizar a otros de sus desaciertos o fracasos. Las personas con un locus de control interno desarrollado suelen ser autónomas, independientes, creativas y proactivas, concientes de sus cualidades o ventajas pero también de sus limitaciones o desaciertos (Veccchio, 1981; Toro, 1986).



Las respuestas cualitativas obtenidas en este estudio tienen contenidos que se ubican claramente dentro del alcance del locus de control externo. Sugieren dependencia, baja autonomía necesidad del favor y el aplauso de las personas con autoridad. Esta inferencia se puede ver respaldada por los resultados de estudios motivacionales realizados en el medio colombiano, en los que se ha reportado que en muestras de empleados y trabajadores el locus de control externo tiende a ser más alto que el interno. (Toro, 1996,1.998).

Desde una perspectiva más conceptual hemos encontrado algunos elementos que nos pueden ayudar en la comprensión de esta realidad del liderazgo que hemos venido examinando. Goleman, Boyatzis y McKee (2002), razonando por analogía con la física acústica, proponen los conceptos de Liderazgo Disonante y Resonante.

El líder disonante es aquel que no logra sintonía afectiva con su equipo de colaboradores. Crea en su grupo una espiral descendente de frustración, luego resentimiento y después rencor y rabia. Suele estar más interesado en la tarea y en los resultados que en las personas. En casos extremos los líderes disonantes pueden variar desde aquel que incurre en el abuso psicológico o exhibe actitudes de tirano, que humilla a su colaborador, hasta un sociópata manipulador. Muchas veces no tiene idea de cuán destructivo resulta o simplemente no le importa. Aparte de estos casos extremos mencionados por Goleman y sus colaboradores, existen actuaciones menos críticas de jefes que, aún obrando de buena fe, lastiman, indisponen, previenen y desaniman a sus colaboradores por la incapacidad de entrar en resonancia con sus afectos o de promover una afectividad positiva hacia el trabajo, los resultados o su propia persona.

Por su parte, el líder resonante se pone a tono con los sentimientos de su personal y lo insta y orienta en una dirección emocionalmente positiva. Despierta amor, lealtad, entusiasmo, entrega, compromiso. Obtiene sentimientos elevados e inspiración aún en los momentos difíciles. Esto no significa que coloca en un segundo plano la tarea y los resultados o que se parcializa indebidamente por las relaciones con sus colaboradores. Significa que tendiendo mucha claridad sobre las responsabilidades organizacionales de su equipo de trabajo, comunica e inspira una manera positiva, serena y desprevenida de ver las distintas realidades del trabajo, admite la crítica y el desacuerdo, por verlos no como un agravio personal sino como un modo respetable de entender las realidades complejas del trabajo. En fin, valora y respeta a cada uno de sus colaboradores.

dimensión personal, afectados por un cambio de naturaleza tecnológica que necesariamente incidirá sobre las personas. Las respuestas y reacciones de las personas facilitarán o dificultarán el proceso y su eficacia. Por tanto, este cambio, de carácter tecnológico, demandará gestión acertada de la disposición y el desempeño de las personas, como una condición necesaria aunque no suficiente para el logro de los resultados previstos (Rothwell, Hohne y King, 2000). A este respecto Lawler III y Worley (2006) afirman que “… el cambio requiere a menudo aprendizaje y desarrollo de nuevas habilidades, conformación de nuevas relaciones e irrupción en la vida personal. Aunque aprender y establecer nuevas relaciones puede ser motivante, también puede significar trabajo duro, molesto o estresante” (p. 12).

Aunque existen diversas maneras de abordar este aspecto del proceso de cambio, se eligió abordarlo desde la perspectiva del análisis del clima organizacional y de las expectativas.

Varias razones justificaron la elección del análisis de las expectativas, en lugar de otras posibilidades como el nivel de compromiso, la disposición al cambio, el comportamiento de ciudadanía organizacional o el análisis de resistencias. La Teoría de la Expectativa (Vroom, 1964; Lawler, 1973) es un modelo analítico de la motivación, con una amplia fundamentación empírica, que busca explicar la conducta motivada a partir de las expectativas de la personas.

Modelo analítico de las expectativas Para sus autores una expectativa es una anticipación probabilística subjetiva acerca de la ocurrencia de un evento futuro (Vroom, 1964; Lawler, 1973). El modelo identifica un patrón complejo de pensamiento como responsable del comportamiento motivado. Tal patrón o estructura cognitiva está integrado por los siguientes elementos:

El primer componente es una Expectativa Esfuerzo – Desempeño (E – D), que consiste en una asociación subjetiva y probabilística entre un esfuerzo particular que asume la persona y la posibilidad de realizar una acción o desempeño determinado, tal como estudiar en la noche un documento (E) para poderlo exponer en una reunión el día siguiente (D).El segundo componente cognitivo del modelo es una Expectativa Desempeño – Resultado (D – R). Se trata también de una estimación probabilística y subjetiva consistente en relacionar una acción o desempeño particular con uno o varios resultados considerados subjetivamente como posibles. Por

•

•



Marco Conceptual

El cambio organizacional es una realidad que ocurre en varios niveles y afecta distintas dimensiones de la realidad organizacional. En el presente estudio se trató de la dimensión tecnológica (Toro, 2002). Se buscaba migrar de una tecnología informática atomizada y desarticulada a una integrada, global, para un grupo de empresas y funcionando en tiempo real. A pesar del énfasis tecnológico, es preciso tener en consideración que las demás dimensiones organizacionales se afectarán en diversos aspectos y proporciones. Esto significa que si cambia la tecnología se darán cambios concomitantes en las dimensiones organizacional (estructura, procesos), social (relaciones), económica (productividad, rentabilidad, incentivos) y personal (requisitos de conocimiento, habilidad y motivación) (Toro, 2002). Todas estas dimensiones del cambio requieren manejo y evaluación para asegurar el éxito del proceso.

Por otra parte, Lawler III y Worley (2006) se refieren a tres tipos posibles de cambio en las organizaciones. El Ajuste Estratégico, consistente en cambios menores de carácter táctico, que sólo afectan algunas prácticas de la vida cotidiana. La Reorientación Estratégica, orientada a mejorar o ajustar una estrategia o adoptar una nueva. Este es el caso del proceso de cambio en el que se llevó a cabo esta investigación. El Cambio Transformacional, que se orienta a promover una transformación sustancial en el modelo del negocio.

Cualquiera que sea el tipo de cambio o la dimensión de la organización que se modifica, siempre el proceso ocurrirá en tres niveles: individual, grupal y organizacional (Schein,1992). Estos niveles representan realidades distintas, interdependientes, que deben modificarse de modo sincrónico a riesgo de no lograr las mejoras deseadas y aún de generar problemas de difícil solución. Es claro que todo cambio organizacional demanda cambios en las personas, en su conducta y en sus patrones de pensamiento. Al menos en algunos sectores o grupos de personal. Pero el cambio en este nivel es insuficiente. Deben cambiar también los patrones de conducta colectiva, el liderazgo, las normas, las relaciones, además de la conformación y la tarea de los equipos de trabajo. Este cambio requiere el anterior. Por último, si los cambios precedentes son exitosos es posible, entonces, que ocurra el cambio de la organización como unidad compleja que integra y supone los otros dos elementos.

Este conjunto de consideraciones permite contextualizar el presente estudio. El foco central de la investigación se ubica en el nivel individual y en la

Goleman, Boyatzis y McKee (2002), a partir de una investigación realizada con 3.871 ejecutivos de Estados Unidos, desarrollaron una tipología en la que identificaron 6 estilos de liderazgo: Visionario (mueve al grupo hacia ambiciones y sueños compartidos), Educador (vincula los deseos de su gente con las metas organizacionales), Afiliativo (promueve armonía en las relaciones interpersonales), Democrático (valora las contribuciones de sus colaboradores y obtiene compromiso mediante la participación), Regulador (busca alcanzar metas retadoras y exigentes y se torna presionador y demandante) y Comandante (da órdenes, directrices e instrucciones de modo permanente). Los cuatro primeros pueden promover niveles buenos de resonancia mientras los dos últimos tienden a promover disonancia.

Estos conceptos están enmarcados en el contexto teórico de la Inteligencia Emocional. De ahí su foco de atención en consonancias y disonancias afectivas. Por otra parte, cada estilo tiene asociadas habilidades o competencias emocionales. Según que un mando adopte uno u otro estilo y cuente con un buen desarrollo de las respectivas competencias, su estilo tendrá efectos más intensos y definidos en el equipo. Independientemente de la validez de este modelo analítico, encontramos muy útil para nuestro propósito aplicado la distinción entre disonancia y resonancia. Los datos y hechos identificados en este estudio, y atrás referidos, pueden entenderse muy bien como indicadores de disonancia.

Un elemento adicional que nos interesa de este modelo es que predice que cada estilo tiene efectos claramente visibles sobre el clima organizacional del equipo. Para los cuatro primeros estilos se prevén impactos positivos. En el caso de los estilos Regulador y Comandante se predice un impacto altamente negativo sobre el clima. Esta implicación es muy consistente con los hallazgos que hemos reportado sobre Apoyo del Jefe y sus efectos sobre el clima organizacional. Los comportamientos criticados por los colaboradores y aún percibidos por los propios jefes, en nuestros estudios, constituyen muestras claras de un estilo con efectos disonantes.

El enfoque analítico del Liderazgo Motivacional, examinando el asunto en una perspectiva distinta, propone una visión muy convergente con la de Goleman y sus colaboradores. Aquí se entiende el Liderazgo Motivacional como la influencia que unas personas ejercen sobre otras, basada en características personales particulares y no en las atribuciones propias del rol de jefe (Romero, 1993). En este modelo se asume que un mando adopta un patrón de actuación,



en el ejercicio de su liderazgo, que estará fuertemente determinado por la predominancia en él de algunos de los motivos de logro, poder o afiliación. Cada uno de estos motivos impulsa al líder a adoptar una estrategia de influencia diferente. En un estudio basado en estos elementos Salom y Barreat (1998) examinaron la relación entre la predominancia de uno de los tres motivos y la elección de una de las estrategias de influencia propuestas por Yukl y Tracey (1992). El Liderazgo Motivacional se operacionalizó en términos de tres elementos, a saber: 1) Toma de decisiones democráticas. 2) Orientación hacia metas y resultados. 3) Integración grupal. Las autoras agruparon las nueve estrategias de Yukl y Tracey en tres tipos de estrategias de influencia: Retadoras (inspiradas por el motivo de logro), Controladoras (inspiradas en el motivo de poder) y Afiliativas.

En su estudio con 76 supervisores de una fábrica de alimentos estas investigadoras (Salom y Barreat) encontraron que las personas con un liderazgo motivacional alto tendieron a elegir principalmente estrategias retadoras y muy poco las controladoras o afiliativas. Por contraste, personas con bajo liderazgo motivacional eligieron indistintamente cualquiera de las tres estrategias de influencia, sin que se evidenciara el predominio de ninguna de ellas. Las autoras concluyeron que el líder motivacional está orientado predominantemente por las estrategias retadoras.

Estos elementos permiten apreciar que los patrones motivacionales dominantes de un líder determinan en una proporción apreciable el modo como decide ejercer su influencia. De este modo, así como las habilidades y competencias emocionales determinan estilos particulares de ejercicio del liderazgo, también, al parecer, las características motivacionales del líder promueven patrones de actuación específicos que pueden identificarse como pertenecientes a uno u otro estilo. Todas estas consideraciones conducen a pensar que las actuaciones buenas o malas, adecuadas o inadecuadas de un líder estarían determinadas, casi exclusivamente por sus atributos o condiciones personales y subjetivas y muy poco por las realidades contextuales.

La visión del liderazgo que nos ofrecen los modelos referidos contrasta con el enfoque contingencial del liderazgo. Esta manera de entenderlo considera que, además de las condiciones personales del líder, las realidades y circunstancias que lo rodean, su propio jefe y su grupo de colaboradores determinan ampliamente su pensamiento, su conducta y reacciones.

Clima Organizacional y Expectativas en un Contexto de Cambio Tecnológico

1 Estudio Publicado en la Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, Vol. 26, No.2, 2007

Fernando Toro ÁlvarezRubby López CortésAlejandro Sanín Posada

Antecedentes

El presente estudio de caso se llevó a cabo con personal de tres empresas del sector industrial interesadas en realizar un cambio general de su tecnología informática. Se buscaba reemplazar un conjunto de servicios informáticos que daban apoyo a cada uno de los procesos y servicios por un sistema integrado, funcionando en tiempo real, que articulara todos los procesos y servicios de cada compañía y que además la integrara con otros negocios de la misma organización. Este proceso demandaba del personal una gran actividad adicional a la corriente, durante un período de más de 18 meses.

Dado el alto valor de la inversión en este proceso y la presión laboral que impondría al personal, se sugirió a la administración la conveniencia de evaluar la disposición del personal para asumir el esfuerzo y demás costos psicológicos del proceso, a fin de formular estrategias que facilitaran e hicieran más armónica la migración de una realidad tecnológica a otra. Dentro de sus prácticas de gestión estas compañías realizaban periódicamente evaluaciones de su clima organizacional. En este caso se resolvió adicionar al estudio del clima organizacional una exploración de las expectativas del personal en relación con el cambio tecnológico.

1


Una condición personal que ha sido relevante en este modelo analítico es el interés dominante del líder por la tarea o por las relaciones (Fiedler, 1967), condición que determina ampliamente su manera de tratar a sus colaboradores y, por tanto, su incidencia sobre el clima organizacional. Desde la perspectiva de la situación, se ha examinado con atención, en este modelo, el rol del estrés y de la incertidumbre (Larson y Rowland, 1973). Estos investigadores realizaron una experiencia en la que conformaron dos grupos de jefes a los que se les pidió que analizaran y decidieran diversas situaciones (31) que les presentaron en una canasta de entrada. Se evaluó en cada uno de ellos su orientación a la tarea o a las relaciones. Uno de los grupos trabajó en un ambiente relajado y el otro en un ambiente de tensión y estrés creado para el propósito. La observación evidenció que los jefes altamente motivados por la tarea y sometidos a estrés fueron más directivos y menos considerados con sus colaboradores que los mandos motivados por las relaciones. Estos mismos jefes orientados a la tarea, en situación de ausencia de estrés, se mostraron menos directivos y más considerados.

Fiedler (1993), comentando los hallazgos de la teoría contingencial, puntualiza que el estrés, la incertidumbre y la ansiedad resultante inciden grandemente en el desempeño del líder. Estas condiciones pueden provenir de su propio jefe o de las circunstancias de la situación.

En 1979 Fiedler y colaboradores reportaron hallazgos de interés sobre la relación entre el estrés que experimenta el líder y sus procesos de pensamiento. En este estudio se reportó que los líderes emplearon más su inteligencia y menos su experiencia para resolver situaciones y tomar decisiones cuando experimentaron poco estrés en la relación con su jefe o con el trabajo. Por contraste, cuando experimentaron alto estrés utilizaron más su experiencia y menos su inteligencia en la solución de problemas. Es decir, la complejidad de pensamiento y el raciocinio se redujeron por razón del estrés experimentado. En esta misma dirección Streufert (1970) reportó una disminución de la complejidad cognitiva bajo condiciones de estrés. Personas que intentan manejar situaciones estresantes como conflictos, sobrecarga laboral o fracaso exhiben procesos de pensamiento más simples y menos integrados que quienes operan bajo condiciones de poco estrés. Es decir, el estrés induce modos de pensamiento y de conducta más simples, menos integrados, menos complejos y, al menos en algunos casos, regresión a conductas menos maduras, como agresividad. Se puede asumir que la conducta de una persona bajo estrés tiende a ser más impulsiva, menos preocupada por las consecuencias, menos controlada y, por tanto menos madura, concluye la investigación referida.


305Clima Organizacional / INCIDENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL SOBRE LA DISPOSICIÓN AL ESFUERZO

Esta aproximación contingencial permite comprender que no solo las características del líder determinan sus actuaciones. También contingencias de la situación como el estrés o la conducta del jefe de un líder inciden sobre su capacidad de razonar y de decidir y sobre el énfasis que pone sobre la tarea o sobre las personas. Los hallazgos dentro de este enfoque investigativo señalan a los analistas del liderazgo otra dirección en la que es preciso mirar al líder, su influencia sobre los colaboradores y los efectos sobre el clima organizacional que crea a su alrededor. Fiedler (1993) afirma que una relación con un jefe que es vista como hostil y amenazante promueve estados severos de estrés, ansiedad y aprehensión acerca de cómo el jefe evaluará al colaborador y esto tiene consecuencias importantes acerca de cómo el colaborador puede funcionar intelectualmente. Este principio es igualmente aplicable al líder en relación con su jefe y a cualquier colaborador en relación con el líder de su equipo de trabajo.

Conclusiones y Recomendaciones

Partiendo de las posibilidades explicativas esbozadas podemos ver que los comentarios recogidos en este estudio, en conjunto, pueden entenderse como el reflejo de una actitud de dependencia, baja autonomía y necesidad de aprobación por parte del personal subalterno. Del lado de los jefes parecen existir actitudes dominantes, distanciamiento comunicacional con los colaboradores, desatención y ocasionalmente agresividad verbal y discriminación, culturalmente validadas. Estas características del liderazgo permiten entenderlo como disonante o no motivacional y con efectos inconvenientes sobre el clima de sus equipos de trabajo.

Por otra parte, este conjunto de realidades puede entenderse como un subproducto de la interacción cotidiana de jefes y colaboradores. Es decir, esta realidad no depende solo de la percepción subjetiva de los colaboradores ni exclusivamente del estilo de mando de los jefes. Estas dos instancias se van condicionando recíprocamente, hasta constituirse en un sistema integral de interacciones e interdependencias. Por otra parte, estas interacciones ocurren en un contexto o realidad que las refuerza. Las tensiones de la situación, las exigencias de otros jefes, la presencia de estresores de diferente índole incide sobre la interacción de jefes y colaboradores, en algunos casos para promover afectividades negativas y disonancias y en otros para reducir la calidad de percepciones, juicios y decisiones, tal como lo evidencia el modelo de las contingencias.

Brown, S. P. y Leigh, T. W. (1.996). A new look at psychological climate and its relationship to job involvement, effort, and performance. Journal of Applied Psychology. Vol 81, No.4, 358 – 368.

Campbell, J. P. y Pritchard R. D. (1.976). Motivation theory in industrial and organizational psychology. En M. Dunnette (Ed). Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Chicago: Rand McNally.

James L.A. y James L.R. (1.989). Integrating work environment perceptions: Explorations into the measurement of meaning. Journal of Applied Psychology. 74, 739 – 751.

Jones A. P. y James, L. R. (1.979). Psychological Climate: Dimensions and relations of individual and aggregated work environment perceptions. Organizational Behavior and Human Performance, 23, 201 - 250

Joyce, W. F. y Slocum, J. W. jr. (1.984). Collective climate discrepancy: Agreement as a basis for defining aggregate climates in organizations. Accademy of Management Journal. 27, 721 – 742.

Kanfer, R. (1.991). Motivation theory in industrial and organizational psychology. En M. Dunnette y L. M. Hough (Ed). Handbook of Industrial and Organizational Psychology. (2a ed. Vol. 1) Palo alto CA: Consulting Psychologist Press

Reichers A.E. y Schneider B. (1.990). Climate and Culture: An evolution of constructs. En Schneider, B. (Ed). Organizational climate and Culture. San Francisco: Jossey – Bass.

Toro, F. (2.001). El Clima Organizacional. Perfil de empresas colombianas. Medellín: Cincel.

Toro, F. (2.002). Análisis del compromiso organizacional en empresas colombianas. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, Vol. 21 No.1

304Clima Organizacional /INCIDENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL SOBRE LA DISPOSICIÓN AL ESFUERZO


otra parte, en la construcción del instrumento para medir la DE verificamos, mediante el Análisis Factorial, que esta medida cumpliera no solo con las condiciones psicométricas apropiadas sino que también se ciñó a las tres dimensiones conceptuales identificadas para este concepto.

A nuestro juicio y a falta de otros estudios y evidencias consideramos más plausible la explicación acerca de que los datos hallados describen apropiadamente la realidad de la relación entre el CO y la DE.

Conclusiones

Es evidente que existe una relación de influencia del CO sobre la DE, tal como se propuso en la hipótesis central de esta parte de la investigación. Tal influencia alcanza una magnitud o intensidad relativa algo baja pero significativa.

Por otra parte, resulta claro que el Sentido de Pertenencia, variable relativa a las percepciones de compromiso y buena disposición del personal hacia la empresa, es la condición de clima con mayor capacidad de afectar significativamente la DE. Tiene mucho sentido este resultado porque sugiere una importante coherencia entre la disposición favorable de la persona hacia la empresa y el mismo tipo de disposición hacia la tarea. Una gestión cuidadosa, bien orientada y eficaz del CO tiene cierta capacidad para incidir positivamente sobre la DE, en su calidad de condición Motivacional del desempeño en el trabajo.

Hace falta examinar de modo más detallado la secuencia de eventos que van del CO al desempeño laboral para comprender mejor su dinámica e intensidad en medios organizacionales latinos, a fin de evidenciar si estas realidades organizacionales difieren o se asemejan a las reportadas en estudios realizados en países desarrollados y con una cultura de tipo anglosajón.

Referencias

Alvarez, G. (1.992). El constructo Clima Organizacional. Concepto, teorías, investigaciones y resultados relevantes. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2.

La consideración precedente implica que desarrollar métodos y estrategias de cambio o mejora de la variable Apoyo del Jefe requiere, entre otras condiciones, de cambios en los patrones de pensamiento y de actuación de los jefes en relación con sus colaboradores. En paralelo hace falta promover cambios en las actitudes, motivos, expectativas y percepciones de los colaboradores.

La educación formal e informal y la cultura de la sociedad y de la empresa inspiran y pautan los estilos de unos y otros y sus relaciones recíprocas (Toro, 1982, 1987; García, 2004). Hay condicionantes culturales muy determinantes de lo que ocurre con el jefe, con los colaboradores y con sus relaciones. Todo esto conduce a pensar que es necesario comprender bien el contexto cultural en el que interactúan jefes y colaboradores antes de desarrollar acciones de cambio o mejora de la variable Apoyo del Jefe. Realizar cambios aquí significa, entonces, modificar patrones cognitivos y afectivos de unos y de otros. Al tiempo mover o reemplazar los condicionantes culturales que legitiman las actuaciones que se desea modificar. También procurar situaciones con menos incertidumbres y estresores asociados.

Teniendo en cuenta los datos y reflexiones de este estudio proponemos algunas posibilidades de intervención para mejorar el Apoyo del Jefe en las empresas.

Identificar hechos específicos de la vida cotidiana de trabajo que explican el resultado cuantitativo en la variable. Obtener la visión de los colaboradores y separadamente la del jefe o jefes.Identificar políticas, principios, valores, normas y creencias organizacionales que apoyan y legitiman los hechos inconvenientes o que, por el contrario los restringen o prohíben.Modificar o generar nuevas políticas, principios, valores, normas o creencias que den sentido, justificación y legitimidad a los nuevos modos de actuar esperados.Educar a jefes y colaboradores en la comprensión, aceptación y práctica de los nuevos modos de actuar.Crear una demanda y exigencia en relación con las nuevas actuaciones, de manera que no sea opcional cambiar o seguir actuando de la manera inconveniente. Estimular a las personas que adoptan los nuevos comportamientos: reconocer su esfuerzo, sus logros, dar retroalimentación sobre sus desaciertos o dificultades, darles apoyo laboral y personal si es necesario.Hacer seguimiento y verificar, durante el tiempo necesario, la adopción por las personas y grupos de los nuevos modos de actuar.

•

•

•

•

•

•

•



Con el ánimo de obviar las limitaciones de este estudio recomendamos examinar de nuevo estos asuntos comparando las respuestas dadas por sectores de la economía. Es preciso emplear un método más elaborado para la recolección de los comentarios y observaciones de las personas, tal como Entrevistas de Grupo o sesiones de Grupos Focales. En tal caso es necesario ahondar en el significado que los participantes atribuyen a cada una de las expresiones como incentivo, estímulo o reconocimiento. Es preciso explorar si existe una significación común generalizada para estos términos o, por el contrario, se les da una amplia variedad de significados en los medios organizacionales, como lo sugieren los resultados aquí examinados.

Referencias

Alvarez, R. (1982). Dimensiones semánticas de las relaciones de poder. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 1, No. 3.

Alvarez. R. (1983). Dinámica del poder en las organizaciones públicas colombianas. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 2, No. 2.

Bar-On, R. (1997). Bar-On Emocional Quotient Inventory. Toronto: MHS.

De la Coleta, J.A. (1982). Atribucao de Causalidade. Teoría e Pesquisa. Rio de Janeiro: Fundacao Getulio Vargas

Fiedler, F. E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw- Hill

Fiedler, F. E., Potter, E. H., Zais, M. M. & Knowlton, W. (1979). Organizational stress and the use and misuse of managerial intelligence and experience. Human Relations,22, 503 – 514.

Fiedler, F. E. (1993). The leadership situation and the black box in Contingendy Theories.En Chemers, M. A. & Ayman, R. (Eds.) (1993). Leadership Theory and Research. Perspectivas and Directions. New Cork: Academic Press.

García, A. (2004). Consideraciones para el diagnóstico e intervención de la variable de clima organizacional Apoyo del Jefe. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 23, No. 2.

Mediante análisis de regresión múltiple examinamos la contribución de las distintas variables de CO, medidas por la encuesta ECO, a la DE. Los datos obtenidos permitieron evidenciar que la única variable de clima con alguna influencia sobre la disposición al esfuerzo fue Sentido de Pertenencia, que alcanzó un coeficiente de determinación parcial de .12.

Este resultado pone en evidencia varios hechos de interés. Ante todo, que de las diez variables que examina la encuesta de clima solamente Sentido de Pertenencia cuenta con alguna capacidad de influencia relativa sobre DE. Las restante condiciones del clima no parecen afectar directamente este indicador Motivacional. Debe esperarse, entonces, que tampoco ocurra una relación intensa entre el CO y el desempeño laboral.

Discusión

La reducida influencia del indicador de calidad del CO sobre la DE y el hecho de que una sola de las diez variables de clima contribuye a este resultado sugieren algunas explicaciones alternativas. Una de ellas asume que tal situación describe la realidad y que, por tanto, la relación explorada no es de mayor intensidad.

Otra explicación sugiere que el resultado se debe a que la influencia natural del clima sobre la DE está mediada por las actitudes y el compromiso hacia el trabajo. Dado que no evaluamos esta condición mediadora, el resultado que obtenemos es apenas una medida parcial de un asunto más complejo. No obstante, en contra de esta explicación podemos apreciar que en el estudio reportado por Brown y Leigh (1.996) los coeficientes de determinación hallados entre clima y compromiso con la tarea y éste y el esfuerzo fueron bastante más altos, en cada caso, que lo registrado aquí. Adicionalmente encontramos un coeficiente de correlación casi medio y significativo, que sugiere una covariación no despreciable entre las dos realidades.

Una tercera explicación se refiere a que las medidas que estamos realizando, a diferencia del estudio de Brown y Leigh, no corresponden al clima psicológico ni al esfuerzo, sino a conceptos paralelos pero no idénticos. Sin embargo, contamos con el hecho de que la diferencia entre clima psicológico y CO radica solo en que en el segundo caso contamos con un agregado de climas psicológicos. Es decir, el CO no es otra cosa que la integración estadística de percepciones individuales reportadas por las personas encuestadas. Por



dimensiones se examinó mediante un conjunto de 4 reactivos. La confiabilidad total del instrumento se obtuvo por los métodos de Alfa de Crombach y dos mitades y sus valores fueron .77 y .79 respectivamente.

Tabla No. 1 Características de las empresas de la muestra

ProcedimientoLa aplicación de los instrumentos se realizó en grupos de 15 a 20 personas que fueron elegidas el azar en la mayoría de casos y en otros por disponibilidad. Cada sesión duró cerca de una hora.

Resultados

Para el examen de esta hipótesis se llevó a cabo Análisis de Regresión simple que mostró una correlación de .40 entre las dos realidades evaluadas. El Coeficiente de determinación obtenido (corregido) fue de .16. Este resultado evidencia, en primera instancia, que existe una relación de causalidad en la dirección propuesta. También señala que el CO determina en una proporción modesta pero relevante de la DE. Significa esto que cerca de una sexta parte de la varianza en DE está regulada por la calidad del clima organizacional, tal como se midió en este estudio.

Goleman, D., Boyatzis, R. & McKee, A. (2002). Primal Leadership. Realizing the Power of Emotional Intelligence. Boston: Harvard Business School Press

Hofstede, G. (1997). Cultures and organizations. Software of the mind. McGraw-Hill.

Larson, L. L. & Rowland, K. M. (1973). Leadrship style, stress and behavior in task performance. Organizational Behavior and Human Performance, 9, 407 – 420.

Levenson, H. (1974). Activism and powerful others: Distinctions with the concept internal external control. Journal of Personalñity assessment, 38, 377 - 383

López, R. (2004). Actualización psicométrica de la encuesta ECO de clima organizacional.Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 23, No. 2.

Romero, O. (1993). Liderazgo Motivacional. Mérida (Venezuela): ROGIA

Rotter, J. B. (1954). Social learning and clinical psychology. Englewood Cliffs: Prentice Hall

Salom, C. & Barreat, Y. (1998). Estrategias de influencia utilizadas por los líderes motivacionales. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 17, No. 2

Streufert, S. (1970). Complexity and complex decision making: Convergences between differentiation and integration approaches to the production of task performance. Journal of Experimental Psychology, 6(4), 494 – 509.

Toro, F. (1982). Socialización Organizacional: Un proceso de control del comportamiento del individuo en las organizaciones. Revista de Psicología Ocupacional. Vol. 1, No. 2.

Toro, F. (1986). Teoría de la Atribución: Un aporte a la comprensión del desempeño ocupacional y la motivación. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 5, No. 2 y 3.



Toro, F (1987). Socialización Organizacional: Una manera de ver la educación para el trabajo. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 6, No. 2.

Toro, F. (1998). Motivos, Intereses y Preferencias de Empleados y Gerentes. Diferencias Individuales. Medellín: Cincel

Toro, F. (1998). Motivación para el trabajo: Derivación de factores de segundo orden partir del test motivacional CMT. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 17, No. 1.

Toro, F. (2001). Clima Organizacional y satisfacción laboral del personal. Ponencia presentada en el XXVIII Congreso Interamericano de Psicología.Santiago de Chile.

Toro, F. (2002). Análisis del Compromiso Organizacional en empresas colombianas. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 21, No. 1.

Toro, F. (2003). Fortalezas y limitaciones del clima organizacional en empresas colombianas. Retrospectiva de diez años de investigación. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 22, No. 1.

Toro, F. (2003b). Incidencia del clima organizacional sobre el apoyo organizacional percibido. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 22, No. 2.

Toro, F. (2004). Confiabilidad en procesos de evaluación de 360 grados. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 23, No. 1.

Vecchio, R. P. (1981). Worker’s belief in internal versus external determinants of success. The Journal of Social Psichology, 114, 199 – 207

Yukl, G. & Tracey, B. J. (1992). Consequences of influence tactics used with subordinates, peers and the boss. Journal of Applied Psychology, 77 (4)

En la parte introductoria de este reporte definimos el concepto de CO sobre el que se basó este trabajo. Por otra parte, la DE se consideró en este estudio de la misma manera que el concepto de esfuerzo, con las mismas tres dimensiones referidas. La diferencia consiste en que en este caso no quisimos elaborar una medida del esfuerzo, que nos demandaba el desarrollo y validación de indicadores objetivos y su registro sino que partimos de una auto evaluación del ánimo e interés por esforzarse en términos de duración, intensidad y dirección, tal como lo reportó cada participante en la investigación. Método

Para esta investigación contamos con 17.357 empleados y trabajadores de 14 empresas colombianas correspondientes a diferentes sectores de la economía y con ubicación en diversas ciudades y regiones del país. La tabla siguiente muestra algunos datos descriptivos.

InstrumentosLa medición del clima organizacional se realizó con la encuesta ECO III que evalúa 10 variables de clima organizacional y permite obtener siete indicadores que describen en conjunto la calidad y la dinámica interna del CO en la empresa. Para la realización de este estudio se empleó justamente el indicador general de Calidad del Clima Organizacional que está representado por un puntaje único dado en una escala con rango entre 1 y 24.

La encuesta ECO cuenta con 64 reactivos a los que se debe responder de acuerdo con una escala de tipo Likert, de 4 puntos, con expresiones entre completo acuerdo y completo desacuerdo. Su validez se obtuvo mediante Análisis Factorial Confirmatorio y su confiabilidad se calculó por los métodos de Alfa de Crombach y dos mitades y repetidamente se han obtenido coeficientes que oscilan entre .89 y .93, este último obtenido en la revisión del año 2.003. Un reporte detallado sobre el instrumento puede consultarse en Toro (1.996).

Para la evaluación de AOP se diseñó un instrumento breve conformado por 13 reactivos con opciones de respuesta equivalentes a las de la encuesta de CO. Uno de tales reactivos se emplea como mecanismo para controlar la consistencia de las respuestas del encuestado La validez de construcción se evaluó mediante Análisis Factorial Confirmatorio que puso en evidencia que todos los reactivos miden convenientemente este concepto y cada una de las tres dimensiones de Duración, Intensidad y Dirección. Cada una de estas


133Clima Organizacional / COMPORTAMIENTO DE LA VARIABLE APOYO DEL JEFE POR TIPO DE CONTRATO, CIUDAD,SECTOR DE LA ECONOMÍA Y GÉNERO

han identificado tres dimensiones del esfuerzo: 1). Duración, que se refiere al tiempo que la persona está dispuesta a dedicar o efectivamente dedica a la tarea. Este criterio es un indicador evidente del esfuerzo. 2). Intensidad o fuerza se refiere a la cantidad de la energía, activación o entusiasmo que la persona aporta en la realización de la tarea o del trabajo. 3) Dirección se refiere a la decisión de dedicarse a la tarea o de la actividad laboral en lugar de elegir otras posibilidades de actuación tales como divertirse o sencillamente no trabajar.

Brown y Leigh (1.996) consideran que dado que el esfuerzo está controlado en alto grado por la voluntad de la persona, es muy sensible a sus percepciones de la realidad, es decir al Clima Psicológico. Cuando los empleados perciben que la organización atiende sus necesidades y requerimientos en el sitio de trabajo, están dispuestos a corresponder a través de la dedicación de tiempo y energía a la tarea. Si esto es así, se esperaría que exista una relación positiva entre el CO y el esfuerzo de los empleados. De hecho, en su reporte de investigación los investigadores referidos evidenciaron la existencia de una cadena de eventos que se inicia con el clima organizacional y termina con el desempeño. El diagrama siguiente muestra esta secuencia y la intensidad de la relación (R2) entre los distintos elementos:

Se puede apreciar que el Clima Psicológico determina parcialmente, pero de modo significativo, el compromiso de la persona con el trabajo, hecho que también hemos comprobado en una investigación sobre CO y compromiso organizacional (Toro, 2.002). A su vez, el compromiso determina de modo parcial pero significativo el esfuerzo y éste a su turno incide sobre el desempeño laboral de la persona. De este modo resulta claro que el Clima psicológico tiene un efecto sobre el esfuerzo, mediado por el compromiso con el trabajo.

En la presente investigación quisimos examinar la existencia de una relación similar a la reportada por Brown y Leigh, pero entre dos conceptos y realidades algo diferentes. La hipótesis formulada propone, entonces, que existe una relación de influencia significativa entre el Clima Organizacional (CO) y la Disposición al Esfuerzo (DE). En este caso estamos explorando la incidencia del CO y no del Clima Psicológico y nuestra variable dependiente no es el Esfuerzo sino el concepto que hemos denominado DE.

Comportamiento de la VariableApoyo del Jefe por Tipo de Contrato, Ciudad, Sector de la Economía y Género

1 Conferencia presentada en el IV Simposio Internacional sobre Clima Organizacional, Liderazgo y Riesgo Psicosocial Marzo 2.006


La Encuesta de Clima Organizacional ECO, con la cual cuenta el Centro de Investigación e Interventoría en Comportamiento Organizacional, CINCEL, evalúa 10 realidades relacionadas con la vida del trabajo y la empresa. Entre ellas se encuentra Apoyo del Jefe definida como “La percepción del grado en que los jefes respaldan, estimulan y brindan oportunidad de participación a sus colaboradores” (Toro, 2005).

En los estudios realizados durante los últimos años en Cincel se ha encontrado, como tendencia a lo largo del tiempo, que Apoyo del Jefe es una de las variables que obtiene calificaciones más bajas con respecto a las demás realidades evaluadas.

En el año 2.003 (García, 2004) se realizó una investigación con una población de 16.821 personas pertenecientes a 27 empresas colombianas. Se encontró que el 66.7% de los encuestados le asignó la segunda calificación menos positiva a dicha variable. Posteriormente, en el año 2004 se realizó un estudio con una población de 29.985 personas y se encontró que el 69.7% de los encuestados le otorgó el segundo valor más bajo a Apoyo del Jefe dentro del perfil general de clima.

Además de esto, estudios en el medio colombiano han mostrado que Apoyo del Jefe es un aspecto del Liderazgo Organizacional con efectos muy apreciables sobre otras realidades psicosociales de las organizaciones. Dentro de dichas realidades se destaca el alto porcentaje de influencia de la variable en cuestión sobre el Indicador General de Clima Organizacional, su valor es del 42%, cifra que describe una alta capacidad de determinación del Apoyo del Jefe sobre todo el Clima en general (García, 2004).

1

134Clima Organizacional /COMPORTAMIENTO DE LA VARIABLE APOYO DEL JEFE POR TIPO DE CONTRATO, CIUDAD,SECTOR DE LA ECONOMÍA Y GÉNERO


Los estudios también han evidenciado que el indicador de la Imagen Gerencial tiene una alta capacidad de influenciar el Clima en general, en un 56%, cifra bastante importante. Este resultado tiene relevancia debido a que dicho indicador está conformado por tres variables y una de ellas es Apoyo del Jefe, siendo esta por lo general la que registra la puntuación más baja del grupo de variables (García, 2004).

Con base en estos resultados se puede concluir que Apoyo del Jefe es una realidad del trabajo importante de entender. Por ello, con el ánimo de indagar de una manera más específica dicha realidad en el medio colombiano, se quiso explorar si su comportamiento se modifica o no en función de algunas condiciones particulares de los empleados. Estas condiciones o criterios de clasificación del personal se tuvieron en cuenta en algunas empresas para el análisis de la información. Los criterios son: Tipo de Contrato o Vinculación, Ciudad, Sector de la Economía y Género. Se consideró importante estudiar estos criterios debido a que en algunos estudios, que se citarán en su debido momento, se ha encontrado que el clima organizacional varía en función de criterios como los elegidos para este trabajo. Se quiso identificar entonces si la variable Apoyo del Jefe tenía un comportamiento similar en función de los criterios mencionados. A continuación se presentan los resultados del estudio.

Antes de comenzar es importante aclarar que los datos para los análisis de Tipo de Personal, Ciudades y Género se obtuvieron de la información recolectada en los diagnósticos de Clima Organizacional realizados en 26 empresas del medio colombiano en las que se encuestó a 7.577 empleados o trabajadores durante el año 2.005. En el caso del análisis por Sectores de la Economía, la información corresponde a 83 empresas en las que se encuestó a 43.280 trabajadores o empleados que fueron diagnosticadas entre los años 2.002 y 2.004.

1.Tipo de Contrato o Vinculación

Para el análisis por Tipo de Contrato o Vinculación a la empresa el número de organizaciones de las cuales se obtuvo información, gracias a que incluyeron esta categoría de análisis dentro de su estudio, fue de 10. En ellas se encuestó a 6.128 empleados. Dichas empresas pertenecen a diversos sectores de la economía: Industria, Servicios y Comercio. Por sus tamaños se clasifican como pequeñas, medianas y grandes empresas.

Incidencia del Clima Organizacional Sobre la Disposición al Esfuerzo

1 Ponencia presentada en el XXIX Congreso Interamericano de Psicología. Lima, julio de 2.003

1


Los resultados aquí reportados hacen parte de un programa de investigación en relación con antecedentes y consecuencias del CO. El presente reporte de investigación muestra que evidentemente existe una relación de influencia del clima organizacional (CO) sobre la Disposición al Esfuerzo (DE), según se propuso como hipótesis para el presente estudio.

En la literatura especializada se entiende el CO como un conjunto de percepciones acerca de las realidades del trabajo y de la empresa, que comparten las personas de un equipo u organización (James y James, 1989; Reichers y Schneider, 1990; Alvarez, 1992; Toro, 2001). Cada persona se forma impresiones acerca de las realidades de empresa y de trabajo con las que se relaciona en su vida cotidiana. Estas percepciones individuales constituyen lo que varios investigadores denominan el Clima Psicológico (Jones y James, 1.979). Por razón de las relaciones interpersonales propias del trabajo, las personas se comunican entre sí sus impresiones. Este intercambio va conformando modos más o menos compartidos de ver las distintas realidades de la vida cotidiana en el trabajo, a los que se alude con el concepto de CO (Joyce y Slocum, 1.990). Entre los múltiples efectos del Clima Psicológico se ha reportado en la literatura especializada su influencia significativa sobre el esfuerzo y el desempeño laboral (Brown y Leigh, 1.996).

El esfuerzo consiste en un complejo de elementos cognitivos y de disposición a la acción, de carácter motivacional, que hace que la persona dedique tiempo y energía al trabajo y prefiera el comportamiento de tarea sobre otras opciones de actividad (Campbell y Pritchard, 1.976; Kanfer, 1.991). Estos mismos analistas

298Clima Organizacional /INCIDENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL SOBRE EL APOYO ORGANIZACIONAL PERCIBIDO




Para efectos de este análisis se hizo una distinción a nivel general entre las personas vinculadas directamente por la empresa y aquellas vinculadas por un tercero (temporal, cooperativa, entre otros). Es así como finalmente se analizó la información para estos dos grupos que corresponden a 3.982 vinculados directamente y 2.146 vinculados por un tercero.

Se quiso explorar esta condición debido a que se ha observado una tendencia, en la mayoría de las empresas evaluadas en el medio colombiano, a que el personal vinculado directamente por la empresa tienda a obtener mejores resultados de Clima Organizacional en comparación con el personal temporal. Al parecer el hecho de tener un tipo de contrato, en el caso de los vinculados, que ofrezca una mayor estabilidad y mejores condiciones económicas en comparación con los empleados temporales, quienes tienen condiciones laborales menos estables, menor certidumbre acerca de su futuro laboral, prestaciones sociales más limitadas, marca una diferencia en las percepciones acerca del trabajo y el funcionamiento de la empresa.

Fue así como surgió la inquietud de identificar si el comportamiento de la variable Apoyo del Jefe se modificaba igualmente en función del Tipo de Contrato o Vinculación que tuvieran los empleados en la empresa. Los resultados de esta exploración permitieron obtener los siguientes hallazgos.

En primer lugar se compararon los dos grandes bloques de datos mediante ANOVA. El resultado estadístico no evidenció ninguna diferencia estadísticamente significativa entre ellos. Posteriormente se tomaron los resultados del análisis que cada una de las empresas le hizo a esta categoría y al revisar las diferencias entre el personal con diferentes tipos de contrato o vinculación, se identificó que sólo en una de las diez empresas evaluadas se presentó dicha diferencia. En ella el personal vinculado directamente por la empresa percibe de una manera más positiva el Apoyo del Jefe, con una puntuación de 51.8, en comparación con el personal vinculado por un tercero que obtiene una puntuación de 43.4. (Los valores reportados corresponden a una escala de puntajes con rango entre 0 y 100).

De acuerdo con los resultados obtenidos, puede concluirse que existe mayor consenso que desacuerdo entre las personas con diferentes tipos de vinculación en relación con el Apoyo del Jefe y que los pocos desacuerdos son de naturaleza muy local y muy propia de cada empresa.


297Clima Organizacional / INCIDENCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL SOBRE EL APOYO ORGANIZACIONAL PERCIBIDO

2.Ciudad

Para este análisis se tomó en cuenta la información recolectada en 7 empresas que corresponden a 3.338 casos. La mayoría de las empresas pertenecen al sector Industrial y hay otras pertenecientes a sectores como Holding y Servicios. De acuerdo con sus tamaños se clasifican como medianas y grandes empresas.

Para este análisis se tuvieron en cuenta tanto ciudades grandes como Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla; al igual que ciudades pequeñas, entre las cuales se encontraban Cartagena, Ibagué, Villavicencio, Buenaventura, Pereira, Bucaramanga, Palmira y Yumbo.

En estudios realizados para identificar el comportamiento del Clima Organizacional por ciudades se ha encontrado que las variables que tendían a obtener valores más altos en ciudades medianas o pequeñas fueron relaciones interpersonales y el apoyo del jefe. En ciudades como Bogotá, Cali y Medellín (grandes ciudades) los valores de dichas variables tendieron a ser más bajos (Toro, 2001).

El autor de dicha investigación ha propuesto que esto ocurre porque algunas ciudades (pequeñas) aún conservan rasgos de la vida de provincia. En muchas de ellas aún se conocen las historias de familia y de personajes de la localidad, se dan frecuentes parentescos, relaciones de amistad y afinidades políticas entre muchas personas de la comunidad. Todavía existe una vida comunitaria relativamente rica, en la que cada cual tiene una identidad social bien definida y, en consecuencia, es reconocido. Esto permite que se mantengan vigentes normas y hábitos de trato y de relación entre las personas que se manifiestan en la vida social, familiar y de trabajo. Por contraste, en las ciudades más cosmopolitas las personas viven más en función de sus preocupaciones individuales, son más anónimas en la comunidad, padecen el estrés de la sobrepoblación, las aglomeraciones, las dificultades de transporte y las grandes distancias. Padecen aislamiento aún en relación con sus parientes y sus familiares. Estas y muchas otras diferencias condicionan la vida de relación en la comunidad, en la familia y en el trabajo (Toro, 2001).

Veamos ahora, en la tabla que se encuentra a continuación, los resultados de la exploración realizada con siete empresas en el año 2.005. Se omiten los nombres de las empresas por el compromiso de confidencialidad con su información.

laboral, orientación a la tarea, mejor desempeño disminución de reacciones emocionales adversas, mayor calidad de vida laboral y reducción de las posibilidades de experimentar alienación y finalmente mejores niveles de productividad personal, grupal y de toda la organización, según se ha constatado en la teoría del apoyo organizacional.

Referencias


Eisenberger, R., Huntington, R., Huntington, S. y Sowa, D. (1.986). Perceived Organizational Support. Journal of Applied Psychology. 71, 500 – 507.

Greenberg, J. (1.990). Organizational justice: yesterday, today and tomorrow. Journal of Management. 16, 399 - 432

James L.A. y James L.R. (1.989). Integrating work environment perceptions: Explorations into the measurement of meaning. Journal of Applied Psychology, 74, 739 – 751.

Kottke, J.L. y Sharafinski, C.E. (1.988). Measuring perceived supervisory and

organizational support. Educational and Psychological Measurement, 48., 1075 - 1079


Rhoades, L. y Eisenberger, R. (2.002). Perceived Organizational Support: A review of the literature. Journal of Applied Psychology. 87, 698 – 714.

Shore, L.M., Shore , T.H. (1.995). Perceived organizational support and organizational justice. En R.S. Cropanzano y K. M. Kacmar (Eds.). Organizational politics, justice and support: Managing the social climate of the workplace. Westport, CT: Quorum



Consideramos de interés el hecho de que el trato interpersonal, en general, tiene una mayor capacidad de influencia sobre el AOP que las actuaciones del jefe. Estimamos, de acuerdo con la teoría del apoyo organizacional que las conductas de apoyo oficiales y formales de los jefes se aprecian y valoran menos positivamente porque no son vistas siempre como surgidas de la libre expresión y decisión de la persona y sí como una conducta de rol ajustada a normas.

Trabajo en Equipo es sencillamente una modalidad más reglamentada y formal de trato interpersonal en el trabajo. Por esta razón se comporta de manera similar a la variable Trato Interpersonal. Consideramos que su menor capacidad de influencia sobre el AOP puede también estar determinada por tratarse de un tipo de interacción social más formal, lo que hace ver el apoyo, la cooperación y la ayuda mutua más como un comportamiento sujeto a normas que como manifestaciones libres y espontáneas, más como un tipo de tarea que como una expresión de aprecio, consideración y reconocimiento.

Conclusiones

Es evidente que existe una relación de influencia del CO sobre el AOP, tal como se propuso en la hipótesis central de esta investigación. Tal influencia alcanza una magnitud o intensidad relativa apreciable, que supera el 50% de la varianza explicada en AOP.

Por otra parte, resulta claro que el trato interpersonal, en sus distintas manifestaciones, es la condición del CO con mayor capacidad de afectar positiva o negativamente el AOP. Esto destaca que AOP puede considerarse como una manifestación particular de un fenómeno más general que es la interacción social. Los datos sugieren que la interacción social menos formal tiene más posibilidades de incidir sobre el AOP.

Una gestión cuidadosa, bien orientada y eficaz del CO tiene una importante capacidad de crear percepciones de apoyo organizacional positivas. Para este efecto las variables claves son el Trato Interpersonal y el Apoyo del Jefe.

Mediante una gestión bien concebida del CO se pueden obtener, al menos parcialmente, los resultados y consecuencias positivos que se derivan del AOP tales como mejores niveles de compromiso organizacional, satisfacción

Tabla No. 1 Comportamiento de la Variable Apoyo del Jefe por Ciudad.

Los valores reportados en la tabla corresponden a una escala de puntajes con rango entre 0 y 100.

Se observa una mayor variabilidad perceptiva en este análisis en comparación con el análisis por Tipo de Contrato o Vinculación. Sin embargo, teniendo en cuenta que el número de ciudades establecidas por las empresas para los análisis de esta categoría en la mayoría de los casos fue igual o superior a cinco, el total de diferencias estadísticamente significativas identificadas es bajo.

Puede observarse que tres de las siete empresas presentan diferencias estadísticamente significativas entre algunas de las ciudades. Coincide que Barranquilla y Cali se ubican en dos oportunidades como ciudades en las que se evalúa mejor el Apoyo del Jefe y Bogotá, también en dos oportunidades, se ubica en la posición más baja.

Coincide con lo reportado en el estudio realizado en el 2001 por Toro, que las ciudades más grandes, entre ellas Bogotá, tienden a obtener resultados menos positivos en Apoyo del Jefe. Sin embargo ciudades como Barranquilla y Cali, que también son consideradas como unas de las más grandes del país, se ubican en algunos casos en las mejores posiciones.

Estas diferencias con respecto al estudio del año 2001 pueden obedecer a diversos factores como son la época en la cual se recolectaron los datos, las diferencias en la muestra en cuanto al número de casos y empresas incluidas. El no tener respuestas frente a asuntos como éste justifica continuar con el estudio de estas realidades.



3.Sector de la Economía

En este caso el número de empresas de las cuales se obtuvo información es de 83 en las que se encuestó a 43.280 trabajadores. Dichas empresas se clasificaron en sectores de la economía: Industria, Comercio, Holding, Financiero, Servicios y Salud. Por sus tamaños se clasifican en pequeñas, medianas y grandes empresas.

En este caso se tomaron todas las empresas de las cuales se recogió información entre los años 2.002 y 2.004 y una vez diferenciadas por el Sector de la Economía, se realizó un análisis de ANOVA para establecer las diferencias estadísticamente significativas entre los grupos que conformaban cada uno de los sectores anteriormente mencionados.

Las diferencias estadísticamente significativas en el clima organizacional reportadas entre los diferentes sectores de la economía en los estudios realizados por Toro en el año 2001 constituyen una de las razones que motivó la realización de este análisis. Quisimos identificar si existía, de manera específica, alguna diferencia en la forma de percibir el respaldo, estímulo y oportunidad de participación brindado por el jefe a sus colaboradores en función de dicho criterio.

En el estudio mencionado anteriormente se reportaron diferencias estadísticamente significativas en relación con el Sector de la Economía en variables e indicadores como Relaciones Interpersonales, Sentido de Pertenencia, Disponibilidad de Recursos, Claridad Organizacional, Coherencia, Valores Colectivos, Apoyo Organizacional Percibido, Imagen de la Empresa, Calidad de la Vida de Relación e Imagen Gerencial (Toro, 2001).

En la tabla No 2, se presenta el resumen de los resultados de este análisis. Veamos si coincide con lo encontrado anteriormente (ver tabla No. 2).

El sector financiero obtiene el resultado más destacados. Aventaja de manera significativa a los demás sectores analizados. Ha sido evidente en la realidad nacional el crecimiento económico que han alcanzado este tipo de organizaciones en los últimos años. Es posible que este hecho contribuya a que dichas empresas hayan invertido mucho más en el bienestar de sus empleados y esto se vea reflejado en niveles preceptúales más positivos en lo que se refiere a los aspectos del liderazgo evaluados por la variable Apoyo del Jefe.

Mediante análisis de regresión múltiple examinamos la contribución de las distintas variables de CO, medidas por la encuesta ECO, al AOP. Los datos obtenidos permitieron conformar la siguiente fórmula para predicción del Apoyo Organizacional Percibido:

AOP = (-1.24) + (.33) TRAINT + (.29) APJEFE + (.14) TEQ + (.14) DISRE

Donde: AOP es el valor predicho en Apoyo Organizacional Percibido. TRAINT es la variable de clima Trato Interpersonal. APJEFE es la variable de clima Apoyo del jefe. TEQ es la variable Trabajo en Equipo y, finalmente, DISRE es la variable Disponibilidad de Recursos.

Este resultado pone en evidencia varios hechos de interés. Ante todo, que de las diez variables que examina la encuesta de clima solamente cuatro tienen alguna capacidad de influencia relativa sobre el AOP. Las restante seis no parecen afectar la percepción de apoyo.

Por otra parte, los datos destacan que las relaciones interpersonales en el trabajo son la condición del clima que más intensamente incide en la percepción de apoyo. Esta variable hace referencia a la calidad del trato interpersonal que se da entre pares, entre jefes y colaboradores, entre compañeros de trabajo y clientes. En segunda instancia el apoyo del jefe alcanzó también un valor significativo. Esta variable se refiere a las percepciones de respeto, participación y estímulo por parte del jefe. Ellas también condicionan una parte apreciable de las percepciones de apoyo organizacional. Por último, Trabajo en Equipo y Disponibilidad de Recursos fueron condiciones del clima con cierta capacidad, menos intensa pero significativa, para determinar el AOP.

Discusión

Es evidente que las tres condiciones del clima que más inciden sobre el AOP están relacionadas con la interacción social. Consideramos que en la población estudiada la percepción de ser valorado, tenido en cuenta y favorecido con medidas de bienestar laboral depende principalmente de la calidad del trato interpersonal en general. Es en este contexto donde las personas dan y reciben colaboración, se expresan respeto y consideración recíprocamente, además de poder expresar afectos, solidaridad y apoyo mutuos. Por otra parte, Apoyo del Jefe se refiere en parte a aspectos equivalentes a los de Relaciones Interpersonales pero específicamente en el contexto de la relación de autoridad.



completo acuerdo y completo desacuerdo. Su validez se obtuvo mediante Análisis Factorial Confirmatorio y su confiabilidad se calculó por los métodos de Alfa de Crombach y dos mitades y repetidamente se han obtenido coeficientes que oscilan entre .89 y .93, éste último obtenido en la revisión del año 2.003. Un reporte detallado sobre el instrumento puede consultarse en Toro (1.996).

La aplicación de los instrumentos se realizó en grupos de 15 a 20 personas que fueron elegidas el azar en la mayoría de casos y en otros por disponibilidad. Cada sesión duró cerca de una hora.

Para la evaluación de AOP se diseñó un instrumento breve conformado por 6 reactivos con opciones de respuesta equivalentes a las de la encuesta de CO. Su validez de construcción se evaluó mediante Análisis Factorial Confirmatorio que puso en evidencia que todos los reactivos miden convenientemente este concepto. Su confiabilidad se obtuvo por los métodos de Alfa de Crombach y dos mitades y sus valores fueron .85 y .86 respectivamente.

Resultados

Para el examen de esta hipótesis se llevó a cabo Análisis de Regresión simple que mostró una correlación de .76 entre las dos realidades evaluadas. El Coeficiente de determinación obtenido (corregido) fue de .57. Este resultado evidencia, en primera instancia, que existe una relación de causalidad en la dirección propuesta. También señala que el CO determina en una proporción apreciable el AOP. Significa esto que algo más de la mitad de la varianza en AOP está regulada por la calidad del clima organizacional, tal como se midió en este estudio.

Del análisis de regresión derivamos la siguiente fórmula que, en condiciones equivalentes a las de este estudio, nos permitiría predecir el AOP a partir del conocimiento del indicador de Calidad del Clima Organizacional:

AOP = (- 2.8) + (1.9) CO

En esta fórmula AOP es el valor predicho para Apoyo Organizacional Percibido y CO el valor del indicador de Calidad del Clima Organizacional obtenido mediante la encuesta ECO.

Tabla No. 2 Comportamiento de la Variable Apoyo del Jefe por Sector de la Economía.


Otra posible explicación al resultado de este sector puede consistir en que en este tipo de empresas se lleva a cabo de manera más rigurosa la selección del personal para cargos de mando. También es posible que este sector, comparado con otros sectores, cuente con personas con niveles de educación más altos que puedan implicar mejores condiciones para el manejo de las relaciones.

El sector de Servicios, a diferencia del resultado obtenido en el estudio realizado por Toro en el 2001, donde obtuvo el mejor nivel de clima organizacional, se ubica ahora en una de las posiciones más bajas. El sector de la Salud obtiene también uno de los resultados menos positivos y coincide con lo obtenido en el estudio del año 2001. Es posible que problemáticas de este sector en lo relacionado con lo económico, lo administrativo y lo laboral puedan estar influyendo en sus resultados.

Hasta ahora este ha sido el criterio que ha promovido un mayor número de diferencias estadísticamente significativas entre los grupos comparados. Al parecer existen características particulares, como por ejemplo diferencias en el nivel educativo, asociadas al sector de la economía en el cual se encuentra la empresa, que marcan la diferencia con respecto a las percepciones relacionadas con el respaldo, estímulo y oportunidad de participación brindada por los jefes.



4.Género

El número de empresas que incluyó esta categoría de análisis dentro de sus estudios fue de 12, en las que se encuestó a 4.141 trabajadores, de los cuales 1.812 son mujeres y 2.329 son hombres. De acuerdo a su actividad económica estas empresas se clasificaron como Industriales, de Servicios, Salud y Holding. Teniendo en cuenta sus tamaños se denominan como pequeñas, medianas y grandes empresas.

Algunos análisis de la cultura sugieren la existencia de diferencias entre mujeres y hombres en las percepciones acerca del trabajo. “Es importante tener en cuenta que la condición biológica no es, en realidad, la responsable de las diferencias perceptivas. Estas se presentan porque en la cultura mayor nacional y en las culturas empresariales suele darse un trato diferencial a hombres y mujeres. Observamos a menudo que es mayor el número de hombres gerentes que el de mujeres con responsabilidades de dirección. También constatamos en la vida cotidiana que la mayoría del personal femenino, en las empresas, ocupa cargos auxiliares y de apoyo (analistas, auxiliares, secretarias). Por otra parte, algunos grupos femeninos se quejan de discriminación salarial en relación con el personal masculino. Esto sugiere que las diferencias perceptivas entre hombres y mujeres son de naturaleza cultural y no biológica” (Toro, 2001). Es por ello que quisimos explorar si estas variantes culturales estaban marcando diferencias en el comportamiento de la variable Apoyo del Jefe.

Los resultados del análisis evidenciaron varios hechos importantes. En primer lugar se compararon los dos grandes bloques de datos establecidos (todos los hombres comparados con todas las mujeres) y el análisis estadístico no evidenció ninguna diferencia estadísticamente significativa entre ellos. Posteriormente se tomaron los resultados del análisis de cada una de las empresas y al examinar las diferencias estadísticamente significativas entre hombres y mujeres, también se evidenció que en ninguna de las empresas se produjeron diferencias significativas en función del género.

Quiere decir esto que independientemente del género, la percepción acerca del respaldo, estímulo y oportunidad de participación brindado por el jefe a sus colaboradores no tiene modificaciones que puedan considerarse como estadísticamente significativas. Es posible que aspectos como la filosofía, prácticas y mecanismos socializadores de la empresa contribuyan a que se produzca uniformidad en la forma de percibir dicha variable.

Método

En relación con la muestra se contó para esta investigación con 17.357 empleados y trabajadores de 14 empresas colombianas correspondientes a diferentes sectores de la economía y con ubicación en diversas ciudades y regiones del país. La tabla No.1 muestra algunos datos descriptivos.

La medición del clima organizacional se realizó con la encuesta ECO III que evalúa 10 variables de clima organizacional y permite obtener siete indicadores que describen en conjunto la calidad y la dinámica interna del CO en la empresa. Para la realización de este estudio se empleó justamente el indicador general de Calidad del Clima Organizacional que está representado por un puntaje único dado en una escala con rango entre 1 y 24.


La encuesta ECO cuenta con 64 reactivos a los que se debe responder de acuerdo con una escala de tipo Likert, de 4 puntos, con expresiones entre



Rhoades y Eisenberger (2.002) afirman que la teoría del apoyo organizacional explica parte de su dinámica a partir de la Norma de Reciprocidad. Esta consiste en una especie de compromiso o de obligación de correspondencia que experimenta la persona que se ha visto atendida y tenida en cuenta, no por razón de una práctica administrativa, sino como un acto libre y voluntario de una persona representativa de la organización. Este tipo de situación hace que la persona así tratada se sienta comprometida a esforzarse por el bienestar de la organización y por contribuir con sus objetivos. Por otra parte, el cuidado, el respeto y la aprobación percibidos a través del AOP permiten a la persona satisfacer la necesidad de reconocimiento y la mueven a incorporar en su identidad social el rol y el estatus de “persona de la organización”. Por otra parte, continúan estos analistas, el AOP fortalece las creencias del empleado acerca de que la organización reconoce y retribuye sus mejoras en el desempeño.

La investigación en este campo ha identificado varios antecedentes importantes del AOP: procesos organizacionales adecuados y justos (Shore y Shore, 1.995), apoyo objetivo y oportuno del jefe o supervisor (Kottke y Sharafinski, 1988), condiciones favorables de la tarea y de la remuneración (Greenberg, 1.990), además de las características demográficas y de personalidad del trabajador (Shore y Shore, 1.995).

Por otra parte, también se han reportado en la investigación un conjunto de consecuencias importantes del AOP. Rhoades y Eisenberger (2.002) revisaron más de 70 estudios relativos al AOP y reportaron resultados de investigación en relación con varias consecuencias o efectos importantes, entre los que figuran: el compromiso organizacional, el afecto positivo hacia el trabajo tal como la satisfacción o el estado de ánimo positivo, el compromiso con la tarea, el desempeño, la reducción de reacciones aversivas psicológicas o psicosomáticas tales como la fatiga, el estrés o el agotamiento (burnout) y el deseo de permanencia en la organización.

El CO es un fenómeno de naturaleza perceptiva y por esta misma razón está relacionado con el AOP, que es también una realidad perceptiva con su propia identidad y sus propias consecuencias. La hipótesis de trabajo propuesta para este estudio afirma que el CO determina en una proporción significativa el AOP. Es decir, existe una relación de causalidad en tal dirección y además esta relación tiene una intensidad importante.

Condiciones como el tipo de entrenamiento impartido y el nivel de preparación formal tienden a ser cada vez más equivalentes para hombres y mujeres. De igual forma en hombres y mujeres operan patrones de relación con las figuras de autoridad como: “…dependencia, baja autonomía, necesidad del favor y el aplauso de las personas con autoridad” (Toro, 2005).

Hemos visto hasta ahora la presentación de las características generales y los resultados de los análisis realizados a cada uno de los criterios establecidos para este estudio. Veamos a continuación una tabla con el resumen de los resultados.

De los resultados previamente descritos puede concluirse que:

En la mayoría de los criterios analizados, las condiciones externas no generan diferenciación en las percepciones que tienen las personas del apoyo de sus jefes. Aunque en algunos de los análisis se reportaron diferencias estadísticamente significativas, estas obedecen, en la mayoría de los casos, más a condiciones particulares que a la influencia directa de algunas de las condiciones analizadas.El criterio que más favoreció diferencias preceptúales fue el Sector de la Economía. Es probable que condiciones asociadas a las características específicas de las empresas en función de su quehacer, favorezcan la aparición de diferencias estadísticamente significativas entre ellas.

Tabla No 3. Resumen de Resultados del Análisis del Comportamiento de la Variable Apoyo del Jefe por Tipo de Contrato, Ciudad, Sector de la

Economía y Género.

•

•

•



Proponemos algunas posibles explicaciones a los resultados obtenidos en estos análisis:

Hay algo que es común, la conducta de los jefes. Hay algo allí que tiene la capacidad de imponerse a las personas por encima de las características de Género, Tipo de Contrato y Ciudad. Existen ciertos patrones culturales que han ido pasando de generación en generación, de modo que los líderes han asumido sus roles directivos basados en la imitación de sus actuales o anteriores jefes o de otros modelos de identificación que traen de su familia, más que en saberes y habilidades específicamente desarrollados para el propósito. Durante los siglos de la economía agrícola y los dos siglos de la economía industrial tanto la fuerza física, como el don de mando fueron condiciones necesarias para tener el poder y mantener el liderazgo. Así es como la cultura colombiana tiene una concepción del poder y la autoridad con ciertos rasgos de machismo y autoritarismo. “En los jefes parecen existir actitudes dominantes, distanciamiento comunicacional con los colaboradores, desatención y ocasionalmente agresividad verbal y discriminación, culturalmente validadas” (Toro, 2005). Puede ser esta una de las explicaciones a los resultados obtenidos en este estudio. Sin embargo parecen existir estilos diferentes de liderazgo en función del respaldo, el estímulo y la oportunidad de participación brindado por el jefe a sus colaboradores de acuerdo con la actividad económica en la cual esté inscrita la empresa. Es posible que se hayan generado ciertas subculturas en el interior de cada uno de los sectores de la economía influenciadas por sus condiciones particulares.

También hay algo común a las personas que hace que tengan, en la mayoría de los casos, una visión similar de los jefes. En el resultado de las investigaciones con respecto a las relaciones de autoridad realizadas por Ramiro Álvarez (1982) podemos encontrar una de las explicaciones a los rasgos comunes de las personas. Él sostiene que las características de mando y autoritarismo de los líderes se alían con una actitud reverencial y dependiente de las personas subalternas. Existiría una predisposición a respetar el principio de autoridad. Las personas tienden a experimentar sentimientos de respeto y reverencia hacia las personas investidas de autoridad formal a cambio de ciertos beneficios y satisfacción de necesidades. Es así como se hacen asociaciones entre subordinación y protección. Al tiempo existe una actitud desfavorable hacia quienes ejercen el poder social. Allí se hacen asociaciones entre patrón y dictador.


Incidencia del Clima Organizacional sobre el Apoyo Organizacional Percibido


Este reporte de investigación muestra que evidentemente existe una relación de influencia del clima organizacional (CO) sobre el Apoyo Organizacional Percibido (AOP), según se propuso como hipótesis para el presente estudio. Los resultados aquí reportados hacen parte de una investigación amplia sobre antecedentes y consecuencias del CO.

En la literatura especializada se entiende el CO como un conjunto de percepciones acerca de las realidades del trabajo y de la empresa, que comparten las personas de un equipo u organización (James y James, 1989; Reichers y Schneider, 1990; Álvarez, 1992; Toro, 2001). Cada persona se forma impresiones acerca de las realidades de empresa y de trabajo con las que se relaciona en su vida cotidiana. Por razón de las relaciones interpersonales propias del trabajo, las personas se comunican sus impresiones. Este intercambio de impresiones va conformando modos compartidos de ver las distintas realidades de la vida cotidiana en el trabajo, a los que se alude con el concepto de CO.

Por otra parte, el concepto de Apoyo Organizacional Percibido (AOP) se refiere a la creencia general de un empleado acerca del grado en que la organización valora sus contribuciones y se preocupa por su bienestar (Eisenberger et al.,1986; Rhoades y Eisenberger, 2002). Estos investigadores han identificado dos dimensiones claves en el concepto: una se refiere a la valoración que la empresa hace de los esfuerzos y contribuciones del empleado y la otra a todas las gestiones que muestran interés y cuidado por el bienestar del empleado. No obstante, el concepto de AOP no hace referencia a los hechos o actuaciones específicas de la organización sino a la percepción de tales actitudes y preocupaciones por parte de personas representativas de la organización.

1

290Clima Organizacional /ANÁLISIS DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS


Toro, F. (1.998a). Distinciones y relaciones entre clima, motivación, satisfacción y cultura organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol.17, No. 2

Toro, F. (1.998b). Motivación para el trabajo: Derivación de factores de segundo orden a partir del test motivacional CMT. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol.17, No. 1

En conclusión, los subalternos tienen una relación ambivalente con las figuras de autoridad. Por una parte experimentan sentimientos de respeto, temor y reverencia hacia las personas investidas de autoridad formal. Al mismo tiempo pueden experimentar odio o rencor, en particular si el trato recibido les resulta demandante o agresivo (Álvarez, 1982).

La realidad resulta compleja, difícil de comprender. No hay respuestas definitivas sino algunas posibles explicaciones que no pretenden agotar el tema. Por el contrario, lo que se busca es generar un mayor número de inquietudes que posibiliten y estimulen la exploración de este y otros aspectos para así ir reuniendo información que permita un mayor entendimiento de situaciones complejas, como es el Apoyo del Jefe.

El Acoso Laboral, definido como “toda conducta persistente y demostrable, ejercida sobre un empleado, trabajador por parte de un empleador, un jefe o superior jerárquico inmediato o mediato, un compañero de trabajo o subalterno, encaminada a infundir miedo, intimidación, terror y angustia, a causar perjuicio laboral, generar desmotivación en el trabajo, o inducir la renuncia del mismo” (Ley 1010 de 2006) puede brindar igualmente posibilidades para entender ciertos aspectos del Apoyo del Jefe. Es posible que en ocasiones pueda llegar a presentarse un bajo resultado en la variable Apoyo del Jefe debido a factores relacionados con el Acoso Laboral. Al igual que este tema, existen muchos otros que pueden ayudar a entender situaciones complejas del liderazgo.

La invitación es entonces a seguir explorando realidades como esta, que aunque complejas, el poder entenderlas nos brinda la oportunidad de identificarlas y tratarlas de una manera más ajustada a las verdaderas necesidades.

Referencias




289Clima Organizacional / ANÁLISIS DEL COMPROMISO ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS

Congreso de Colombia (2006). Por medio de la cual se adoptan medidas para prevenir, corregir y sancionar el acoso laboral y otros hostigamientos en el marco de las relaciones de trabajo. Ley 1010 del 23 de enero de 2006.





Toro, F. (2005) Liderazgo Organizacional. Objeciones y quejas sobre el Apoyo del Jefe. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 24, No. 1 y 2

la tarea, la empresa, las metas o la autoridad. Esto determina que distintas personas puedan exhibir diferentes tipos e intensidades de compromiso. Por otra parte, el compromiso organizacional general puede estar más o menos determinado por la intensidad de cada una de las facetas o dimensiones del compromiso que lo componen. Referencias

Allen, N.J. & Meyer, J.P. (1.990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment in the organization. Journal of Applied Psychology. Vol. 63, 1-18.

Becker, T.E. (1.992). Foci and bases of commitment: are they distinctions worth making? Academy of Management Journal. 35, 232 – 244.

Brown, S.P. & Leigh, T.W. (1.996). A new look at psychological climate and its relationship to job involvement, effort and performance. Journal of Applied Psychology. 81, 358 – 368.

Eisenberger, R. Huntington, R., Hutchison, S. & Sowa, D. (1.986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology. 71, 500 – 507.

Insel, P. & Moos, R. (1.994). Work environment scale. California: Consulting Psychologists Press.

Lodahl, T. & Kejner, M. (1.995). The definition and measurement of job involvement. Journal of Applied Psychology. 49, 24 – 33

Mowday, R., Porter, L. & Steers, R. (1.982). Employee – organization linkajes: The psychology of commitment, absenteeism and turnover. San Diego: Academic Press.

Toro, F. (2.001). El clima organizacional. Perfil de empresas colombianas. Medellín: Cincel.

Toro, F. (1.998). Predicción del compromiso del personal a partir del análisis del clima organizacional. Revista de Psicología del Trabajo y de las organizaciones. Vol. 14, No. 3


145Clima Organizacional / AUTOCONCIENCIA GERENCIAL EN UN GRUPO DE MANDOS BANCARIOS

Otros tipos de compromiso evaluados en Colombia

El desarrollo de algunos instrumentos psicométricos nos ha permitido obtener medidas de algunos otros tipos de compromiso, tal como lo propuso Becker (1.992) y que definimos a continuación.

Compromiso con la Tarea. Equivale al concepto de Implicación en el trabajo (Job Involvement) de Brown y Leigh (1.996). Se mide a través de promediar las variables Logro, Autorealización, Dedicación a la Tarea y Contenido del trabajo, todas ellas medidas objetivamente con el cuestionario de motivación para el trabajo CMT. Se refiere al entusiasmo y sentido de responsabilidad en relación con la tarea, con las actividades y operaciones signadas a la persona (Toro, 1.998b).Compromiso con el Grupo de Trabajo. Se refiere a la disposición a trabajar en equipo, a la adhesión y cumplimiento de patrones colectivos de actuación en la empresa y en el trabajo. Se evalúa mediante el promedio de las variables Afiliación, Aceptación de Normas y Valores e Interés por el Grupo de Trabajo, variables que mide el cuestionario de motivación para el trabajo CMT.Compromiso con la Autoridad Organizacional. Se refiere a la disposición a respetar a las personas con autoridad y a condescender con las personas investidas de autoridad en la organización. Es también la disposición a acoger y asimilar las normas y principios de actuación emanados de las personas con autoridad. Se evalúa mediante el promedio de las variables del CMT Aceptación de la Autoridad, Aceptación de Normas y Valores, Interés por la Supervisión.Compromiso con los Objetivos y Metas Institucionales. Se refiere a la disposición a actuar en concordancia con la misión, los valores, las políticas, los planes y las estrategias organizacionales. Se evalúa mediante dos ítems diseñados para el propósito e incorporados en la escala ECO, diseñada y validada para el estudio del clima organizacional.Compromiso con la Organización. Este concepto equivale al de Compromiso Afectivo de Allen y Meyer. Lo hemos definido como una disposición favorable a experimentar interés hacia el trabajo y hacia la empresa, que mueve a la persona a dar apoyo, a realizar esfuerzo adicional, a dar cumplimiento cabal a sus responsabilidades.

Por supuesto, estos constructos requieren estudio y el soporte de investigación pero llaman también la atención acerca de la multidimensionalidad del concepto, tal como lo ha demostrado la investigación previa. Sugieren que el compromiso de una persona puede ser más intenso en relación con el grupo,

•

•

•

•

•

Autoconciencia Gerencialen un Grupo de Mandos Bancarios

1 Caracas, Julio de 1.999. Ponencia presentada en el XXVII Congreso Interamericano de Psicología.


Como resultado de la evaluación del clima organizacional en la unidad operativa de una organización de Banca Central, se obtuvo un indicador de Imagen Gerencial que, si bien no fue negativo, alcanzó los valores más bajos entre las variables evaluadas en el estudio. Se decidió realizar un examen más detallado de las realidades asociadas a este resultado, para luego emprender un plan de mejoramiento gerencial. En este contexto y, entre varias acciones diagnósticas, se vio conveniente examinar la percepción que las personas subalternas tenían de distintos aspectos de la actividad gerencial de sus jefes. Se encontró conveniente, entonces, examinar dicha percepción desde el punto de vista de los jefes y de sus colaboradores. Para el propósito se recurrió al concepto de Autoconciencia Gerencial, por su capacidad para asociar los dos puntos de vista y por la posibilidad de identificar aspectos claves para enfocar el programa de desarrollo que se deseaba poner en marcha.

El constructo de Autoconsciencia Gerencial (Managerial Self-Awareness) se refiere a la habilidad de un gerente para juzgar con exactitud los propios comportamientos y habilidades, tal como se manifiestan en el lugar de trabajo (Atwater y Yammarino, 1.992; Van Velsor, Taylor, Leslie, 1.993).

La investigación disponible ha puesto en evidencia que la Autoconciencia Gerencial (ACG) constituye un determinante del desempeño gerencial y del éxito en la realización de ese rol (Bernardin, 1.986; Shipper y Neck, 1.990). Cuando un mando desarrolla una alta ACG no solo tiene una visión más objetiva de sí y de sus actuaciones de rol, sino que también, como condición antecedente, ha desarrollado una importante capacidad de autocrítica y

1

146Clima Organizacional /AUTOCONCIENCIA GERENCIAL EN UN GRUPO DE MANDOS BANCARIOS


un buen reconocimiento de sus limitaciones y fortalezas personales. Estas condiciones lo habilitan para el autocontrol y, por consiguiente, para una mejor capacidad de liderazgo, influencia y ascendencia sobre las personas bajo su responsabilidad.

Método

ProcedimientoSuele evaluarse a través de la contrastación entre la evaluación que un jefe hace de sus actuaciones y la evaluación que de las mismas actuaciones hacen otras personas (Furnham y Stringfield, 1.994). Los investigadores han desarrollado varias medidas de esta variable, que se basan en la determinación del grado de distancia existente entre la percepción que el jefe tiene de sus actuaciones y la percepción que otros tienen de ellas. Una de las medidas toma en cuenta la diferencia absoluta de promedios de las dos evaluaciones. Otra se basa en la magnitud del coeficiente de correlación entre las dos medidas. Una última emplea el Coeficiente d, una medida compleja de la magnitud de las diferencias referidas (Church, 1.997).

MuestraEl presente estudio se llevó a cabo con el personal de mando de la Gerencia de Operación Bancaria. Se incluyó en el estudio a la totalidad de los jefes, 50 personas, de las cuales el 10% eran jefes de departamentos y el 90% restantes correspondían a jefes de secciones y otros niveles de mando subordinados a los departamentos. El 70% era personal masculino.

InstrumentoPara evaluar la ACG se empleó el cuestionario GERDES que evalúa 15 variables de gestión gerencial de un jefe, que pueden apreciarse en la tabla No.1. Se trata de una escala de autoevaluación con 50 ítems que deben responderse con las opciones Cierto, Parcialmente Cierto y Falso. Las escalas empleadas se encuentran en proceso de evaluación, no obstante, los datos iniciales reflejan unas condiciones psicométricas buenas, entre ellas una confiabilidad de .92 (Alfa de Cronbach). Existe una versión de la misma escala, GERDES-SM, diseñada para ser respondida por los colaboradores inmediatos de cada jefe. Tiene el mismo número de ítems y las mismas variables. Esta segunda escala se aplicó a 162 empleados dependientes de los jefes incluidos en el estudio. En promedio se trató de una proporción de tres empleados por cada jefe.

Apoyo Organizacional Percibido (AOP) es un constructo que se refiere a la creencia general de un empleado acerca del grado en que la organización valora sus contribuciones y se preocupa por su bienestar (Eisenberger et al., 1.986). Para estos investigadores esta percepción funciona como un precursor del compromiso. Shore y Wayne (1.993) encontraron también que el AOP es un buen predictor tanto del compromiso afectivo como del compromiso de continuidad.

En los estudios colombianos se ha obtenido una medida derivada del análisis del clima organizacional, a partir de promediar las variables de clima Estilo de Dirección, Retribución y Disponibilidad de Recursos. La tabla No. 2 muestra los resultados de los análisis de regresión del AOP como factor regulador del compromiso.

Tabla No. 2 Valores de regresión del Apoyo Organizacional Percibido sobre el compromiso, en empresas colombianas.

Es evidente que el AOP determina proporciones relativamente bajas pero significativas del compromiso general (afectivo) evaluado por el medio descrito. Se aprecia una cantidad importante de la varianza en compromiso que no es explicada por el AOP. Tal varianza debe ser explicada por otras condiciones de empresa como las políticas administrativas, el liderazgo, las especificaciones de la tarea, el clima organizacional, los esquemas de retribución, por ejemplo, y por condiciones psicológicas como diversos motivadores relativos al trabajo, las expectativas, los valores y creencias de la persona en relación con el trabajo y con la empresa.



El Clima Organizacional se refiere a las imágenes o percepciones compartidas que el personal de la organización se forma en relación con las diferentes realidades del trabajo y de la empresa (Toro, 2.001). En diversos estudios colombianos se han encontrado correlaciones positivas y significativas entre clima y compromiso. En un análisis teórico acerca de las relaciones entre clima, motivación, satisfacción y cultura organizacional se concluyó que el clima organizacional es una variable independiente en relación con la motivación y el compromiso. También se propuso allí que el compromiso es una manifestación genérica de la motivación. Por tanto, el clima organizacional es un agente regulador de la motivación y del compromiso organizacional (Toro, 1.998a). La medida del compromiso se obtiene a partir de un conjunto de 10 ítems que deben responderse de acuerdo con una escala de tipo Likert de cinco puntos, con extremos entre “totalmente de acuerdo” y “totalmente en desacuerdo”. Esta es una medida global e independiente que se refiere, de modo particular, al concepto de Compromiso Afectivo de Meyer y Allen.

La tabla No.1 presenta los resultados de análisis de regresión llevados a cabo, a este respecto, en varias empresas colombianas.

Es evidente, al observar la tabla, que el clima organizacional es una realidad psicosocial que influencia de manera moderada pero significativa el compromiso en estas organizaciones. Puede variar entre unas empresas y otras, dependiendo de la calidad del clima organizacional y de otras condiciones. Otras realidades organizacionales y psicológicas tienen también capacidad para incidir sobre el compromiso.

Tabla No. 1 Valores de regresión del Clima Organizacional sobre el compromiso, en empresas colombianas.

Resultados

Los resultados obtenidos pueden apreciarse en la tabla siguiente. En la primera columna aparecen las variables que evalúan las dos escalas. Puede observarse que se trata de las mismas variables, pero vistas en cada caso desde la perspectiva del jefe o la de sus colaboradores.

La columna de diferencia de promedios muestra la magnitud de las diferencias de percepción existentes entre los dos grupos (jefes y colaboradores) en cada una de las variables de gestión gerencial examinadas. Se realizó un análisis de la significación de las diferencias entre estos valores (test de t) y se encontró que, sin excepción, todas eran estadísticamente significativas (p<.05). Es decir, no hay coincidencia en la percepción que los dos grupos tienen de los comportamientos examinados y, por consiguiente, es baja la ACG.

La columna de la correlación pone en evidencia, en consonancia con el resultado precedente, que tampoco correlacionan significativamente las percepciones que los dos grupos tienen de estas mismas realidades. Cuando existe una alta autoconciencia gerencial se espera que no existan diferencias significativas en las percepciones de los dos grupos y que ocurra una alta correlación entre los resultados de cada grupo. Tan solo se encontró una correlación significativa, algo baja, en la variable de Gestión de la Misión y las Políticas.

Los coeficientes d, en consonancia con los demás indicadores, ponen en evidencia que existe una relativamente baja autoconciencia gerencial (siendo 0 el valor que refleja la más alta ACG). Se estima que una mejoría en la calidad de la gestión de estos mandos depende, en parte, de una mejora significativa de su autoconciencia gerencial.

El gráfico No.1 muestra la relación entre las variables al comparar la autoevaluación de los mandos con la evaluación que de ellos hicieron sus colaboradores. Además de hacerse evidente la poca convergencia entre los resultados, se pueden identificar con claridad algunas áreas en las que no solo es amplia la diferencia sino que la calificación de los dos grupos resulta baja. Se trata de las variables Motivación, Calidad de Vida en el Trabajo, Capacitación, Retribución, Promoción e Integración. En estos casos la gestión de los mandos es vista menos positivamente por los dos grupos. Esto pone en evidencia que se trata de campos de gestión en los que deben mejorar las actuaciones de los jefes.



Este resultado destaca varios frentes de trabajo que debería atender la acción de mejoramiento que se deseaba emprender. El programa educativo que se desarrolló buscaba, entre otros objetivos importantes, propiciar una mejora en estas condiciones. La ganancia a este respecto podrá apreciarse una vez se realice una evaluación de seguimiento, según se tiene previsto.

Tabla No 1. Indicadores de Autoconciencia Gerencial

Conclusiones

El análisis de la ACG permitió comprender y explicar aspectos importantes del bajo resultado registrado en el indicador de Imagen Gerencial, al estudiar el clima organizacional.

Si la acción educativa emprendida mejora la ACG se espera que pueda mejorar la imagen gerencial y al mejorar ésta deberá mejorar el clima organizacional, según lo ha demostrado la investigación reciente (Toro, 1998). También deberá mejorar la satisfacción del personal y su disposición para el trabajo, tal como lo predicen los estudios sobre la ACG.

Análisis del Compromiso Organizacionalen Empresas Colombianas 1

1 Ponencia presentada en XXVIII Congreso Interamericano de Psicología Santiago de Chile, 2.001


El Concepto.

El compromiso es un constructo que hace referencia a la buena disposición del empleado o trabajador hacia el trabajo, a la buena voluntad, al sentido de lealtad con la empresa (Toro, 1.998). Lodahl y Kejner (1.965) lo definen como el grado en que una persona se identifica con su trabajo. Insel y Moos (1.974) lo consideran como la medida en que los empleados se interesan en sus trabajos y se responsabilizan por ellos. Para Mowday, Steers y Porter (1.982) se trata de la relativa identificación e involucramiento de la persona, no solo con el trabajo sino también con la organización.

Allen y Mayer (1.990) identificaron tres componentes o dimensiones analíticas del compromiso organizacional: Afectivo, de Continuidad y Normativo. Becker (1.992) identificó diferentes tipos de compromiso: con la organización, con la alta gerencia, con el supervisor, con el grupo de trabajo, con la ocupación.

La investigación previa ha puesto en evidencia que el compromiso organizacional es un concepto multifacético y multidimensional y, por tanto, no se trata de un concepto con un único sentido. Cada una de sus facetas y dimensiones analíticas tiene sus propias implicaciones teóricas y prácticas. Esto define perspectivas y posibilidades analíticas y aplicadas que el analista debe identificar y asumir en su trabajo.

Algunos precursores del Compromiso Organizacional.

En la investigación colombiana conocida se han tenido en consideración dos antecedentes o condiciones precursoras del compromiso organizacional: el Clima Organizacional y el Apoyo Organizacional Percibido.

284Clima Organizacional /PREDICCIÓN DEL COMPROMISO DEL PERSONAL A PARTIR DEL ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANZACIONAL


Toro, F. (1.992). Diseño y validación de un instrumento para evaluación del clima Organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2.

Toro, F. (1.995). Fundación Social. Grupo Empresarial. Estudio de clima Organizacional. Informe inédito. Noviembre de 1.995.

Toro, F (1.996). Avances en la medición del clima organizacional con la encuesta ECO. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 15, No. 1.

Toro, F. (1.998). Motivación para el trabajo: Derivación de factores de segundo orden a partir del test motivacional CMT. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 17, No. 1.

Zancudo, M. T. (1.992). Factores asociados a la percepción del ambiente interno organizacional en docentes universitario. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2.

Gráfico No. 1. Subgerencia de Operación Bancaria.Comparación Entre Perfil General de Autoevaluación y Evaluación de

Colaboradores

Referencias

Atwater, L.E. y Yammarino, F.J. (1.992). Does self-other agreement on leadership perceptions moderate the validity of leadership and performance predicctions? Personnel Psycholog. 45

Bernardin, H.J. (1.986). Subordinate appraisal: A valuable source of information about managers. Human Resource Management. 25.

Church, A.H. (1.997). Managerial Self-Awareness in High-Performing Individuals in Organizations. Journal of Applied Psychology. Vol. 82, No.2.


283Clima Organizacional / PREDICCIÓN DEL COMPROMISO DEL PERSONAL A PARTIR DEL ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Shipper, F. y Neck, C.P. (1.990). Subordinates observations: Feedback for management development. Human Resource Development Quarterly. 1.

Van Velsor, E., Taylor, S., y Leslie, J.B. (1.993). An examination of the relationship among self perception accuracy, self-awareness, gender and leader affectiveness. Human Resource Management. 32, 2-3.

Toro, F. (1.997). Relación entre el clima organizacional y la imagen gerencial. Primer Simposio Colombiano Sobre Clima Organizacional. Medellín: Cincel.

Meyer, J.P., Allen, N.J. y Smith, C.A. (1.993). Commitment to organizations and occupations: extension and test of a three - component model. Journal of Applied Psychology. 78, 538- 551

Meyer, J.P., Paunomen, S.V., Gellatty, I.R., Goffin, R.D. y Jackson, D.N. (1.989). Organizational commitment and job performance: It´s the nature of the commitment that counts. Journal of Applied Psychology. 74. 152-156.

Mowday, R. Porter, L. y Steers, R. (1.982). Employee – Organizaction Linkages: The psychology of commitment, absenteeism and turnover. San Diego: Academic Press.

Organ, D.W. (1.990). The subtle significance of job satisfaction. Clinical Laboratory Management Review. 4, 94-98.

Paullay, I.M., Alliger, G.M. y Stone-Romero, E.F. (1.994). Construct validation of two instruments designed to measure job involvement and work centrelity. Journal of Applied Psychology. 79, 224-228

Podsakoff, P.M., Ahearne, M. y MacKenzie, S.B. (1.997). Organizational

citizenship behavior and the quantity and quality of work group performance. Journal of Applied Psychology. Vol. 82, No. 2, 262-270.

Podsakoff, P.M. y MacKenzie, S.B. (1.994). Organizational citizenship behavior sales unit effectiveness. Journal of Marketing Research, 31, 351-363

Rivas, C. (1.992). Clima organizacional como predictor de productividad bancaria. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2.

Shore, L.M., Barksdale, K. y Shore, T.H. (1.995). Managerial perceptions of employee commitment to the organization. Academy of Management Journal. 38, 1593-1615.

Shore, L.M. y Wayne, S.J. (1.993). Commitment and employee behavior: Comparison of affective and continuance commitment with perceived organizational support. Journal of Applied Psychology. 78, 774-780.


151Clima Organizacional / AUTOCONCIENCIA GERENCIAL EN UN GRUPO DE GERENTES DEL SECTOR INDUSTRIAL

Becker, T.E. (1.992). Foci and bases of commitment: are they distinctions worth making? Academy of Managenent Journal. 35, 232-244

Brown, S.P. y Leigh, T.W (1.996). A new look at psychological climate and its relationship to job involvement, effort and performance. Journal of Applied Pssychology. 81, 358-368

Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S. Y Sowa, D. (1.986). Perceived

organizational support. Journal of Applied Pssychology. 71, 500-507

Insel, P. y Moos, R. (1.994). Work environment scale. California: Consulting Psychologists Press.

Irving, P.G., Coleman D.F. y Cooper, C.L. (1.997). Further assessments of a three- component model of occupational commitment: Generalizability and differences across occupations. Journal of Applied Psychology. Vol. 82, No.3, 444452.

Karambayya, R. (1.989). Contexts of organizational citizenship behavior: Do high performance and satifying units have better “citizens”. York University Working Paper, North York. Ontario Canada.

Keller, R.T. (1.997). Job involvement and organizational commitment as longitudinal predictors of job performance: A study of scientists and engineers. Journal of Applied Psychology. Vol. 82, No. 4, 539-545.

Lodahl, T. y Kejner, M. (1.995). The difinition and measurement of job involvement. Journal of Applied Psychology. 49, 24 – 33.

López, R. y Toro, F. (1.998). Estudio diagnóstico del Clima Organizacional en las empresas de la Fundación Social. Medellín. (Informe inédito).

Mathew, J. E. y Zajac, D.M. (1.990). A review and metanalysis of the antecedents, correlates and consecuences of organizational commitment. Psychological Bulletin. 108, 171-194

Meyer, J.P y Allen, N.J. (1.991). A three component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Mangement Review, 1, 61-98.

Autoconciencia Gerencialen un Grupo de Gerentes del Sector Industrial


Alcances del Concepto.

El Concepto de Autoconciencia Gerencial (Managerial Self – Awarenness) se refiere a la habilidad de un gerente para juzgar con exactitud los propios comportamientos y habilidades, tal como se manifiestan en las interacciones que ocurren en el lugar de trabajo (Van Velsor, Taylor & Leslie, 1.993). Se trata de dos asuntos: un rasgo de personalidad y una habilidad (Yammarino & Atwater, 1.993). Se trata de un rasgo de personalidad y de una habilidad que se asocia a los niveles de excelencia gerencial (Ashford & Tsui, 1.991).

Se ha observado que si una persona no considera significativo un modo de actuación suyo, entonces es poco probable que se sienta interesada en monitorearlo, evaluarlo y registrar cognitivamente sus acciones en ese campo de actuación (Zalesny & Highhouse, 1.992). Por tal razón sus autoevaluaciones tienden a ser poco exactas a este respecto. Por contraste, aquellos comportamientos percibidos como importantes por un individuo tienden a recibir mayor atención, mostrando de este modo autoevaluaciones más exactas. No obstante, se ha observado, en términos generales, una tendencia en los gerentes a calificar más positivamente sus actuaciones de lo que lo hacen otros como sus colaboradores o sus propios jefes (Church, 1.997).

La investigación ha puesto en evidencia que la Autoconciencia Gerencial incide significativamente sobre el desempeño gerencial y sobre el éxito en la realización del rol gerencial (Shipper & Neck, 1.990). Se ha encontrado en los reportes que los gerentes de alto rendimiento fueron consistentemente más capaces de evaluar con exactitud sus propios comportamientos en el sitio de

1 Ponencia presentada por el autor en el XXVIII Congreso Interamericano de Psicología. Santiago de Chile, julio de 2.001

1

152Clima Organizacional /AUTOCONCIENCIA GERENCIAL EN UN GRUPO DE GERENTES DEL SECTOR INDUSTRIAL


trabajo, mostrando mayor congruencia entre su autoevaluación y su evaluación realizada por otras personas (Church, 1.997).

Se han utilizado y discutido varios métodos evaluativos de la Autoconciencia Gerencial, todos basado en la comparación entre la autoevaluación del gerente y la evaluación que otros hacen de sus comportamientos. En este estudio se empleó el método “d” de Edwards, que permite una alta sensibilidad en las comparaciones. Para el efecto se comparó la autoevaluación con la evaluación por los colaboradores inmediatos de cada jefe mediante la fórmula:

Donde d es un indicador de autoconciencia, que en este estudio varía dentro de un rango de 0 a 5, siendo cero la medida de una completa autoconciencia y cinco total carencia de autoconciencia gerencial. Los valores abajo y arriba del signo de sumatoria indican el número de ítems o de variables con las que se calculan las diferencias entre auto y evaluación por otros. Xa es cada una de las variables en las que se autoevalúa el jefe y Xo es cada una de las variables en que otros evalúan al jefe. ti es el total de variables (o ítems) en relación con las que se realizan comparaciones.

Contexto del Estudio.

Se trata de una empresa compleja del sector industrial que cuenta con seis plantas de producción, cada una especializada en procesos y productos distintos de las demás, un área de ventas que maneja grandes almacenes y centros de distribución en las principales ciudades del país y varias oficinas administrativas, también ubicadas en las diferentes ciudades.

Inicialmente se llevó a cabo un estudio del clima organizacional en toda la organización. Entre los resultados más relevantes se encontró que, uno de los indicadores objetivos, Imagen Gerencial, obtuvo valores que, sin ser bajos, eran inferiores a los de otras variables. Pero, principalmente, se encontró que tales valores en Imagen Gerencial se hallaban por debajo de las expectativas de la alta gerencia, que en los años previos había ejecutado planes bien concebidos de mejoramiento y desarrollo del liderazgo en toda la organización.

Encontramos muy alto el coeficiente de determinación hallado en este estudio (.53). Consideramos que esto puede ser el efecto de controlar tan solo el influjo de un aspecto de la realidad, como es el clima organizacional. Muy posiblemente la influencia del clima hubiera aparecido menos determinante del compromiso si se hubiesen tenido en consideración otras condiciones como las características de la tarea, la estructura orgánica de la empresa, las políticas de personal, la viabilidad futura de la empresa, el sistema de remuneración y otros aspectos claves de la realidad organizacional.


En este contexto se hace evidente que el sentido de compromiso con el trabajo y con la empresa, en el grupo examinado, depende en una proporción importante (53%) del clima organizacional de la empresa. El clima es entonces una condición externa facilitadora o inhibidora del compromiso. En este caso particular lo consideramos como un agente facilitador dado que los resultados arrojados por el estudio mostraron en todas las empresas un nivel bastante favorable de clima. Hemos encontrado que tiene sentido teórico y práctico intentar obtener una medida global del compromiso afectivo en el contexto de la evaluación del clima organizacional.

Hace falta Examinar la capacidad predictiva que este modo general de evaluar el compromiso ofrece en relación con el desempeño laboral, el ausentismo, la rotación, la accidentalidad y otros criterios de comportamiento laboral y social en el trabajo. Los resultados a este respecto mostrarían la utilidad y relevancia de una aproximación global como esta.

Referencias

Allen, N.J. y Meyer, J.P. (1.990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment in the organization. Journal of Applied Psychology. Vol. 63, 1 -18.

Alvarez, G. (1.992). La percepción de la organización: clave para la comprensión del comportamiento del individuo en la organización. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2 .

Bateman, T.S y Organ, D.W. (1.983). Job satisfaction and the good soldier: The relationship between affect and employee ćitizenship´. Academy of Managenent Journal. 26, 587-595.



su magnitud es tal que el compromiso aparece como una categoría relacionada pero no idéntica a ninguna de las variables de clima.

El análisis de regresión mostró que existía una dependencia de la variable compromiso en relación con un grupo de variables de clima. Se obtuvo de este modo la siguiente ecuación para la predicción del compromiso. Similar resultado se encontró en un estudio previo realizado con una muestra distinta de personal de las mismas empresas (Toro, 1.996):

Y = 7 + 1.41 X1 + 0.64 X2 + 0.13X3 + 0.13 X4 + 0.11X5 + 0.08 X6 + 0.06X7

Donde: X1 = Valores Colectivos (Responsabilidad), X2 = Relaciones Interpersonales, X3 = Claridad y Coherencia en la Dirección, X4 = Disponibilidad de Recursos, X5 = Estabilidad, X6 = Retribución, X7 = Estilo de Dirección.

Se encontró que este conjunto de variables de clima explicaba el 53% de la varianza en Compromiso (R2 = 0.53, p < .01). Como puede apreciarse, los factores de clima que más contribuyeron a explicar el compromiso fueron: el valor colectivo Responsabilidad y Relaciones Interpersonales. En último término y con una muy escasa contribución se encuentran Retribución y Estilo de Dirección.

Es notable que el factor Estilo de Dirección haya mostrado un grado tan bajo de influencia sobre el compromiso y que sea tan poco relevante el influjo de las variables Disponibilidad de Recursos, Claridad y Coherencia en la Dirección y Estabilidad. De hecho, las tres primeras variables referidas constituyen la base sobre la cual se obtiene un indicador de imagen gerencial a partir de la encuesta ECO. Este resultado sugiere que la imagen de los mandos, que se forma el personal, incide muy poco en el desarrollo y la percepción de su sentido de compromiso, al menos en este contexto de evaluación.

Por su parte, los factores de clima más determinantes del compromiso fueron, en su orden, el valor Responsabilidad y las Relaciones Interpersonales. Parece existir un alto sentido ético o moral de la responsabilidad que condiciona fuertemente el compromiso entre el personal de este grupo de empresas. En contra de lo esperado, el ambiente percibido de relación también presenta un influjo significativo sobre el sentido de compromiso. Pareciera que el compromiso con la empresa es una manera de ofrecer reciprocidad al buen trato y al aprecio y respeto recibidos de los demás en el trabajo.

Se buscó, entonces una estrategia educativa que permitiera impactar esta realidad del liderazgo y que complementara los esfuerzos ya realizados. Entre varias opciones consideradas, y discutidas con un consultor externo, se decidió que lo más conveniente era llevar a cabo un diagnóstico individual del liderazgo y generar una retroalimentación tanto grupal como individual. Una vez cumplida esta etapa se realizarían entrevistas individuales de asesoramiento a cada jefe para facilitar su asimilación de los resultados de la evaluación y conformar planes de mejoramiento personal autogestionados y autodirigidos, pero apoyados por las áreas encargadas del desarrollo humano.

Método e Instrumento.

Se aplicó la encuesta en grupos de 15 a 20 personas, a una muestra de 336 jefes (87.5% de los mandos) y 1.400 colaboradores de esos jefes (38.8% del personal sin mando). En promedio a cada jefe correspondieron 4 colaboradores. La gran mayoría del personal es masculino dada la predominancia del trabajo industrial.

Se empleó la escala ALG de liderazgo que cuenta con dos versiones paralelas. Una versión se utiliza para la autoevaluación de cada jefe y la otra versión permite que cada colaborador evalúe a su jefe en las mismas variables en que él se autoevalúa. Ambas versiones tienen 45 ítems con 5 opciones de respuesta en una escala de tipo Likert, con los extremos “rara vez o nunca es mi (su) caso” y “con mucha frecuencia o siempre es mi (su) caso”. La encuesta permite evaluar los siguientes 15 tipos de errores frecuentes entre personal de mando y dirección (Burke, 1.981, 1.982):

Estos instrumentos cuentan con una buena validez de contenido, de construcción y con una confiabilidad de .78 calculada mediante el Alfa de Cronbach para la primera versión y de .89 para la versión que responden los colaboradores.

Inadecuada Supervisión Crítica al Colaborador Negación de Apoyo Toma Unilateral de Decisiones Resistencia a Nuevas Ideas Desinterés por el desempeño Pérdida de Ascendencia Desconfianza del Colaborador

1.2.3.4.5.6.7.8.

Falta de Reconocimiento al Colaborador Retroinformacion Insuficiente Asignacion de Trabajo Tedioso Robo o Negación de Méritos Falta de Acción Correctiva Pedir Acciones no Éticas No cumplir lo Prometido

9.10.11.12.13.14.15.



Resultados

Los siguientes fueron los resultados más relevantes.

Aunque los jefes tendieron a evaluarse mejor que sus colaboradores, se encontró un indicador “d” general de Autoconciencia Gerencial de 0.7 (14.8%), bastante positivo si se tiene en cuenta que el rango de la escala es de 0 a 5 y que el valor de la excelencia es 0, que significaría completo consenso entre jefes y colaboradores acerca de que el jefe no incurre en alguno o ninguno de los errores examinados.Los valores en las variables evaluadas oscilaron, en promedio, entre 2.0 y 3.5, lo que corresponde a los conceptos “pocas veces” y “algunas veces es mi (su) caso”. Este resultado es positivo y consistente con el precedente.Los tipos de errores en los que los jefes y sus colaboradores estuvieron de acuerdo en que ocurren “algunas veces” fueron:

Se abstiene de corregir a un colaborador que lo requiere.Asigna a sus colaboradores trabajo tedioso o se abstiene de evitarlo.Desconfía de sus colaboradores.Se desinteresa por su desempeño.Se resiste a nuevas ideas e iniciativas.Se abstiene o se niega a dar apoyo a sus colaboradores.Critica a sus colaboradores sin ofrecer reconocimiento.

4. En las comparaciones realizadas por variables demográficas se observó que las condiciones menos institucionales y más personales como la edad, el género y la antigüedad, no promueven diferencias significativas en los comportamientos de liderazgo evaluados ni en la Autoconciencia Gerencial.

5. El buen nivel de Autoconciencia Gerencial es, en parte, el reflejo de las gestiones educativas previas desarrolladas en la empresa, pero también un efecto de la existencia de una cultura intensa que logra promover uniformidades perceptivas y conductuales entre sus mandos.

6. La lista de errores con alto consenso y también con valores más altos de escala (Resultado 3) muestra un panorama de acciones inconvenientes que puede explicar bien la imagen gerencial descrita por el estudio de clima organizacional pero, principalmente, insinúan áreas específicas para emprender acciones de mejoramiento.

7. Una ventaja muy atractiva de estos resultados, vistos através de la Autoconciencia Gerencial consiste en que se puede tener la seguridad

1.

2.

3.

•••••••

empleados que en la época era de 9.576. En conjunto estas empresas contaban con oficinas en diversas regiones del país, principalmente en las capitales de los departamentos (principales divisiones políticas en Colombia).

Instrumento.La encuesta de Clima Organizacional ECO fue diseñada y debidamente validada en Colombia (Toro, 1.992, 1.996). Cuenta con una excelente validez factorial y se han obtenido coeficientes de confiabilidad de .90 mediante el Alfa de Cronbach. Mide los siguientes ocho factores de clima: Relaciones Interpersonales, Estilo de Dirección, Sentido de Pertenencia, Retribución, Claridad y Coherencia en la Dirección, Disponibilidad de Recursos y Valores Colectivos (Cooperación, Responsabilidad, Respeto). Sus ítems están fraseados como afirmaciones para las cuales el encuestado debe expresar su acuerdo en una escala de tipo likert de 5 puntos, con los extremos total acuerdo y total desacuerdo. La medición del concepto general de compromiso se realizó a través de 10 ítems con respuestas de tipo Likert en una escala de 5 puntos, que arrojaron valores con rango entre 0 y 36 puntos. Uno de tales ítems cumplía funciones de control de la veracidad de las respuestas a los anteriores. El análisis factorial mostró que estos ítems constituían un factor nítido, que luego alcanzó una confiabilidad de .89 estimada con el Alfa de Cronbach.

Resultados

La tabla siguiente muestra la correlación obtenida entre la variable compromiso y los demás factores de clima organizacional. Se calcularon correlaciones de Pearson y todos los coeficientes encontrados fueron significativos (p < .0001).

Tabla No. 1. Correlación de Pearson entre la variable Compromiso y cada uno de los factores de Clima Organizacional.

Pueden apreciarse correlaciones positivas medio bajas, con excepción de Relaciones Interpersonales y Valores Colectivos que alcanzan mejores correlaciones con la variable compromiso. Se aprecia una covariación significativa y positiva del compromiso con las demás variables de clima, pero



la relación entre este constructo y los de compromiso afectivo y Apoyo Organizacional Percibido. Encontraron que el apoyo organizacional percibido explicaba una proporción significativa de la varianza en el comportamiento de ciudadanía organizacional, mayor que la explicada por el compromiso afectivo. Tal percepción parece ser un mejor predictor del comportamiento de ciudadanía organizacional que del compromiso afectivo. Por otra parte, Karambayya (1.989) encontró, en un estudio sobre desempeño y satisfacción, que los miembros de unidades de trabajo que fueron calificados como poseyendo altos niveles de desempeño y satisfacción también exhibieron altos niveles de comportamiento de ciudadanía organizacional, mayores que los de trabajadores con más bajos niveles de desempeño. Podsakoff y MacKenzie (1.994) estudiando este tipo de comportamiento en el contexto de las ventas encontraron que el comportamiento de ciudadanía organizacional determinó cerca del 17% de la varianza en el desempeño, en el ámbito de una agencia de ventas en una empresa. Podsakoff, Ahearne y Mackenzie (1.997) estudiaron el asunto con grupos de operarios de máquinas en una industria del papel. Encontraron apoyo general a la hipótesis de que el comportamiento de ciudadanía organizacional se relaciona con el desempeño del grupo aunque tal comportamiento tendió a predecir la cantidad del desempeño del grupo más que la calidad.

El presente estudio trabajó en la evaluación de un concepto global de compromiso y buscó explorar posibles relaciones de dependencia de éste con el clima organizacional, en el supuesto de que el clima organizacional constituya un contexto regulador, facilitador, de realidades psicológicas como la motivación, la satisfacción y el compromiso (Alvarez, 1.992; Zancudo, 1.992; Rivas, 1.992). Entendimos el concepto como una medida de la buena disposición del empleado o trabajador hacia el trabajo, la buena voluntad, el sentido de lealtad con la empresa.

Método

Muestra.Esta es una investigación exploratoria. Para su realización se aplicó la encuesta de Clima Organizacional ECO a un grupo de 2.426 empleados, hombres (45%) y mujeres (65%), de 11 empresas diferentes ubicadas en diversos sectores de la economía: financiero, de servicios de salud, de hotelería, de la construcción, de los seguros, una programadora de televisión y una administradora de pensiones. El número de encuestados correspondió al 25.3% del total de

de que los resultados no reflejan la percepción independiente de los jefes ni los juicios poco ilustrados de los colaboradores, sino más bien un alto consenso entre unos y otros alrededor de unos modos de comportamiento muy específicos.

8. Otra consecuencia importante de este tipo de estudio consiste en la posibilidad de apreciar, de modo objetivo y aún cuantitativo, los niveles de autoconciencia, objetividad, madurez de juicio, capacidad de autocrítica y la autoimagen de las personas con responsabilidades de liderazgo.

9. La retroalimentación dada sobre la base de resultados de este tipo tiene, según se evidenció, una alta capacidad de impacto personal, de credibilidad y un buen potencial de confrontación de los esquemas y construcciones personales con la realidad, tal como se ve en conjunto con otros miembros del mismo equipo.

Referencias

Ashford, S.J. & Tsui, A.S. (1.991). Self – Regulation of Managerial Effetiveness: The Role of active Feedback Seeking. Academy of Management Journal, 34, 251-280.

Burke, R. (1.981). Motivational Strategies in Effective Management of Day to Day Job Performance. Psychological Reports, No. 49.

Burke, R. (1.982). Improving Productivity by Better Management of Day to Day job Performance. The Journal of Canadian Petroleum. Nov. – Dec.

Church, A.H. (1.997). Managerial Self – Awareness in High – Performance Individuals in Organizations. Journal of Applied Psychology, Vol. 82, No. 2, 281 - 292

Shipper, F. & Neck, C.P. (1.990). Subordinates´ Observations: Feedback for Management Development. Human Resource Develpment Quarterly, 1, 371 - 385

Van Velsor, E., Taylor, S. & Leslie, J.B. (1.993). An examination of the Relationship amog Self – Perception Accuracy, Self – Awareness, Gender and Leader Effectiveness. Human Resource Management, 32 (2-3), 249-263.



Yammarino, F.J. & Atwater, L.E. (1.993). Understanding Self – Perception Accuracy: Implications for Human Resource Management. Human Resource Management, 32 (2-3), 231-247.

Zalesny, M.D. & Highhouse, S. (1.992). Accuracy in Performance Evaluations. Organizational Behavior and Human Decision Procesess. 51, 22-50

Predicción del Compromiso del Personal a partir del Análisis del ClimaOrganizacional

1

1 Ponencia presentada en el XXVII Congreso Interamericano de Psicología. Caracas, Julio de 1.999


El compromiso es un concepto que hace relación a la buena disposición del empleado o trabajador hacia el trabajo, a la buena voluntad, al sentido de lealtad con la empresa.

Investigaciones recientes han identificado modalidades particulares de compromiso y han explorado su naturaleza y sus efectos sobre el desempeño laboral. Allen y Meyer (1.990) y Meyer y Allen (1.991) identificaron a través de análisis factorial tres componentes del compromiso organizacional: Compromiso Afectivo, relativo a la adhesión emocional del empleado a la empresa y al involucramiento en las actividades y proyectos de la organización; Compromiso de Continuidad, es la tendencia a establecer una disposición de solidaridad con la empresa sobre la base de los costos asociados al retiro de la empresa; Compromiso Normativo, se refiere al sentimiento de obligación de permanecer en la empresa por gratitud, lealtad o valor moral. Según los investigadores, estas modalidades de compromiso determinan una disposición diferente hacia la organización. Las personas con alto compromiso afectivo se muestran deseosas de hacer esfuerzos en su desempeño; las personas con un compromiso de continuidad están necesitadas de permanecer en la empresa y las personas con compromiso normativo se sienten obligadas a permanecer.

Otro constructo relativo al compromiso fue desarrollado por Bateman y Organ (1.983) y Organ (1.990) con el nombre de Comportamiento de Ciudadanía Organizacional. Se refiere a todas las conductas extras o adicionales a las del rol laboral, de naturaleza discrecional, que un empleado realiza sin preocupación por una recompensa. Estas conductas promueven el funcionamiento efectivo de la organización. Shore y Wayne (1.993) estudiaron experimentalmente

276Clima Organizacional /CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN DEL PERSONAL Y PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO POR LOS CLIENTES

157Clima Organizacional / EFECTO SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE UNA EXPERIENCIA DE FORMACIÓN DE LÍDERES ESTUDIO DE UN CASO

Schneider, B. Y Bowen, D. (1.993). The service organization: Human resources management is crucial. Organizational Dynamics. 21, 39-52.

Schneider, B., White, S., Paul, M. (1.998). Linking service climate and customer perceptions of service Quality: Test of a causal model. Journal of Applied Psychology. Vol. 83, No.2.

Schneider, B. (1.990). The climate for service: an application of the climate construct. En B. Scheneider (Ed.), Organizational Climate and Culture. San Francisco: Jossey-Bass.

Toro, F. (1.992). Diseño y validación de un instrumento para evaluación del clima organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2.

Toro, F. (1.996). Avances en la medición del clima organizacional con la encuesta ECO. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 15, No.1.

Toro, F. (1.998). Distinciones y relaciones entre clima, motivación, satisfacción y Cultura Organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 17, No. 2.

Wiley, J. W. (1.991). Customer satisfaction: A supportive work environment and its financial cost. Human Resources Planing. 14, 117-127

Efecto Sobre el Clima Organizacionalde una Experiencia de Formación de Líderes

Estudio de un Caso


El presente estudio evaluativo se llevó a cabo en una organización comercial dedicada a la distribución y venta de los productos alimenticios. Tuvo como propósito práctico verificar la posibilidad de mejorar el clima organizacional (CO) de la empresa mediante una estrategia de mejoramiento del liderazgo del personal de mando. Un segundo objetivo de carácter teórico consistió en buscar nuevas evidencias acerca del efecto de la conducta de los jefes sobre la calidad del CO en general, tal como se ha reportado en otros contextos.

Por la época de la realización de este estudio la empresa en referencia contaba con una antigüedad de cinco años desde su fundación y una planta de personal de 193 trabajadores. Su personal de mando y dirección estaba conformado por un grupo de 24 directivos de nivel inferior, medio y superior. Su sede se ubica en la ciudad de Medellín pero su operación se realiza a nivel nacional, a través de regionales de ventas.

En el mes de marzo de 2005 se llevó a cabo un estudio diagnóstico del clima organizacional, por solicitud de algunos miembros de la Junta Directiva. Para el efecto se utilizó la escala ECO de Clima Organizacional desarrollada y validada en el medio empresarial colombiano. Este instrumento cuenta con una excelente validez de construcción y una confiabilidad de .95 calculada por el método de dos mitades y por al Alfa de Crombach. Está conformada por 85 reactivos constituidos por afirmaciones de sentido positivo, con opciones de respuesta en una escala de Líkert de 4 puntos y con extremos fraseados como “Totalmente en Desacuerdo” y “Totalmente de Acuerdo”. Cuenta con escalas o baremos para las empresas colombianas en general y por algunos sectores

1 Reporte presentado en el XXXI Congreso Interamericano de Psicología. México DF, julio de 2007 y publicado en la Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 26, No. 2, 2007.

1

158Clima Organizacional /EFECTO SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE UNA EXPERIENCIA DE FORMACIÓN DE LÍDERES ESTUDIO DE UN CASO

275Clima Organizacional / CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN DEL PERSONAL Y PERCEPCIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO POR LOS CLIENTES

de la economía, como el financiero, industrial, de servicios y comercial. Esta escala se aplicó en grupos de 15 a 20 personas, por encuestadores externos a la empresa.

La escala ECO explora las siguientes diez variables de clima organizacional (CO): Trato Interpersonal, Apoyo del Jefe, Sentido de Pertenencia, Retribución, Disponibilidad de Recursos, Estabilidad, Coherencia, Claridad Organizacional, Trabajo en Equipo y Valores Colectivos (Cooperación, Responsabilidad, Respeto). Adicionalmente provee seis indicadores generales de calidad de la vida laboral: Calidad de la Imagen Gerencial, Calidad de la Vida de Relación, Calidad del Clima Organizacional, Disposición al Esfuerzo, Imagen de la Empresa, además de un indicador de control que detecta inconsistencias en las respuestas.

En el gráfico No. 1 puede apreciarse el primer perfil general de CO obtenido para la empresa (2005), con una muestra cercana al 87% del personal. Los datos se registran en una escala estándar T, con rango entre 0 y 100, una media de 50 y una desviación estándar de 10. El rango de valores entre 40 y 60 muestra los valores típicos del medio. Allí se observa que en el 80% de las variables examinadas los resultados están por debajo de los valores medios de un grupo de referencia conformado por 91 empresas de todo el país, en las cuales se encuestó a 40.560 empleados y obreros. Particularmente bajos estuvieron los resultados en Retribución, Claridad Organizacional y Trabajo en Equipo.

La gerencia de la empresa decidió acoger como prioritaria una sugerencia del consultor que realizó el diagnóstico. Este recomendó llevar a cabo un mejoramiento significativo del liderazgo de los mandos, por varias razones de importancia:

El indicador de Calidad de la Imagen Gerencial, constituye la condición que más influencia la calidad del clima organizacional en general (Toro, 1997a) y estaba en un nivel de 34.8.Este indicador se obtiene del promedio de las variables Apoyo del Jefe, Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional. De estos tres componentes el que más peso relativo aporta al indicador es el Apoyo del Jefe (Toro, 1997a; 2005).Apoyo del Jefe es una variable que determina una proporción apreciables de la varianza en el indicador general de Calidad del CO y en la variable Trato Interpersonal (Toro, 1997a).

•

•

•

Grönroos, C., (1.990). Relationship approach to marketing in service contexts: The marketing and organizational behavior interfase. Journal of Business Research. 20, 3-11

Heskett, J.L., Sasser, W.E, Jr, y Schlesinger, L.A. (1.997). The service profit chain. New York: Free Press.

James, L.A. y James, L.R. (1.989). Integrating work environment perceptions: Explorations into the measurement of meaning. Journal of Applied Psychology. 74, 739-751

Johnson, J. (1.996). Linking employee perceptions to customer satisfaction. Personnel Psychology. 49, 835-852

Lawler, E.H. (1.973). Motivation in work organizations. Monterrey CA.: Brooks/Cole.

Locke, E.A. (1.976). The nature and causes of job satisfaction. En M.D. Dunnette (Ed.) Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Chicago: Rand McNally

Meyer, J.P. y Allen, N.J. (1.991). A three component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review. 1, 61-98

Pérez, I. (1.996). La satisfacción en el trabajo: Un enfoque para su estudio. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 15, No. 2.

Reichers, A.E. y Scheneider, B. (1.990). Climate and Culture: An Evolution of Constructs. En B. Scheneider (Ed.), Organizational Climate and Culture. San Francisco: Jossey-Bass.

Reynoso, J. Y Moores, B. (1.995). Towards the measurement of internal service quality. International Journal of Service Industry Management. 6, 64-83.

Schneider, B. Y Bowen, D. (1.985). Employee and customer perceptions of service in banks: Replication and extension. Journal of Applied Psychology. Vol. 70, 423-433.



Desde el punto de vista práctico, resulta evidente que el clima organizacional y la satisfacción del personal son, además de indicadores de calidad de vida en el trabajo e indicadores de éxito de la gestión gerencial de los asuntos de personal, palancas estratégicas esenciales en la gestión de la calidad del servicio.

La conservación del cliente y la adquisición de nuevos clientes son, en la actualidad, asuntos de supervivencia organizacional. Nos parece que este estudio pone en evidencia que no tiene sentido hablar de calidad del servicio y merecer la satisfacción de los clientes si no se garantizan el clima y la satisfacción de los empleados.

Referencias

Alvarez, G. (1.992). La percepción de la organización: clave para la comprensión del comportamiento del individuo en la organización. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2.

Andújar, C. (1.999). Estudio de validación de la encuesta ECO de clima organizacional en Puerto Rico. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 18, No. 2.

Bateman, T.S. y Organ, D.W. (1.983). Job satisfaction and the good soldier: The relationship between affect and employee ‘citizenship’. Academy of Mangement Journal. 26, 587-595

Burke, M., Rapinski, M., Dunlap, W., Davison, H. (1.996). Do situational variables act as substintive causes of relationship between indiviadual difference variables? Two large scale tests of comon cause models. Personnel Psychology. 49, 573-598

Brown, S.P. y Leigh, T.W. (1.996). A new look at psychological climate and its relationship to job involvement, effort and performance. Journal of Applied Psychology, Vol. 81, No.4, 358-368

Eisenberger, R., Hungtington, R., Hutchison, S., y Sowa, D. (1.986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology. 71, 500-507

Gráfico No. 1 Perfil General de Clima Organizacional 2005

A su vez, la variable Trato Interpersonal determina también, en una proporción importante, la calidad del CO en general (1997b; 2003). En el diagrama No. 1 puede verse la intensidad de estas relaciones entre variables en el caso específico de la empresa estudiada.Por último, una pequeña cantidad de encuestados escribió comentarios espontáneos que contenían quejas y críticas a las actuaciones de diversos mandos.

Diagrama No. 1 Antecedentes y consecuencias del CO en la empresa estudiada. Coeficientes de Determinación obtenidos en la segunda

evaluación del CO.

•

•



Por las razones mencionadas, la gerencia de la empresa y el consultor acordaron llevar a cabo una intervención educativa sobre la variable Apoyo del Jefe, definida en el instrumento de diagnóstico como “la percepción del grado en que el jefe respalda, estimula y da participación a sus colaboradores” (Toro, 2001). Esta variable constituye un indicador parcial de liderazgo que evalúa tres contenidos. En un estudio exploratorio sobre esta variable se reportaron varios asuntos de interés para su comprensión (Toro, 2005), que se refieren a continuación.

El estudio referido tuvo como objetivo examinar posibles explicaciones a un hecho reiterado, consistente en que Apoyo del Jefe tiende a ser la segunda variable con resultados más bajos en el perfil de clima, aunque no siempre negativos o inconvenientes.

De los tres componentes o contenidos de la variable, Apoyo, Estímulo y Participación, el estudio evidenció que Estímulo era el componente que tendía a calificarse con más severidad por los colaboradores de los mandos. Por tanto, era el componente que más contribuía a explicar los valores bajos en la variable.

Se encontró soporte en otras investigaciones colombianas e internacionales a un conjunto de explicaciones posibles para la comprensión de este hecho.

Una tendencia en la población trabajadora colombiana a puntuar alto en al motivo de reconocimiento (Toro, 1998), lo que hace pensar que cada jefe tiene que satisfacer una demanda relativamente importante de atención y reconocimiento de parte de sus colaboradores, lo que no siempre se cumple.La cultura colombiana se caracteriza por una amplia Distancia de Poder, según fue reportado por Hoefstede en su investigación internacional (1997), lo que puede explicar actitudes autoritarias, displicentes o trato ofensivo de parte de algunos jefes, visto por ellos como legítimo. Esto evidentemente suele ser una queja frecuente en los comentarios espontáneos de los encuestados cuando se realizan estudios de diagnóstico del CO.Álvarez (1982) reportó el hallazgo de una actitud ambivalente en el personal subalterno, consistente en una actitud de obediencia y sumisión hacia las determinaciones del jefe, acompañada de frustración y resentimiento hacia el mismo jefe.Goleman, Boyatzis y McKee (2002) distinguen entre Liderazgo Disonante, aquel en que el mando no se “sintoniza” con los sentimientos y emociones de su equipo y Liderazgo Resonante, en el que el líder, además de estar a tono con su equipo, promueve afectividad positiva, compromiso y entusiasmo.

•

•

•

•

El clima puede afectar la calidad del servicio percibida por los clientes, pero también la satisfacción de los empleados y ésta a su turno incidir sobre la satisfacción de los clientes.

No obstante, hace falta explicar cómo el clima y la satisfacción provocan ese efecto regulador de la satisfacción de los clientes. A este respecto sabemos de reportes de investigación que han arrojado luces en esta dirección, al señalar que el clima y la satisfacción inciden sobre el Compromiso (Meyer y Allen, 1.991), sobre el Apoyo Organizacional Percibido (Eisenberger et al. 1.986), sobre el Comportamiento de Ciudadanía Organizacional (Organizational Ziticenship Behavior) (Bateman y Organ, 1.983), sobre el compromiso con la tarea y con el esfuerzo (Brown y Leigh, 1.996).

Estos motivadores orientan el desempeño laboral de las personas e inspiran el trato al cliente. Este a su vez percibe ese trato y reacciona ante él con satisfacción o insatisfacción. Estas relaciones explicativas que proponemos a partir de otros estudios deberán verificarse en la realidad empresarial colombiana. Consideramos que pueden ser explicaciones plausibles para acabar de comprender las relaciones entre las variables que nos ocuparon en este estudio.

Conclusiones

Hemos encontrado evidencia empírica que soporta la idea que, en el medio colombiano, el clima organizacional interno y la satisfacción de los empleados con su trabajo condicionan de un modo especial, tanto aisladamente como en conjunto, la percepción y la satisfacción que los clientes tienen de la calidad del servicio que reciben.

Hipotéticamente hemos propuesto que esa relación es mediada por la motivación, que es un regulador del desempeño, y por el desempeño, a través del cual se materializa la relación de servicio entre un funcionario y su cliente interno o externo. Aunque existe investigación que da apoyo a estas relaciones, deberá examinarse el asunto en nuestro contexto cultural.



Aunque los datos referidos confirman sobradamente las dos hipótesis, no esperábamos obtener unos coeficientes de determinación (R2) tan altos. Pensamos que su magnitud obedece a que la satisfacción del cliente con el servicio es un fenómeno multicausado y en este estudio solo estamos controlando el influjo de dos variables (clima y satisfacción). Al considerar su efecto exclusivo puede exagerarse o sobrestimarse su acción, hecho que no ocurriría, pensamos, si exploráramos al mismo tiempo otros determinantes como la motivación, las actitudes, las habilidades sociales, la experiencia de trabajo en el campo del servicio, las políticas de servicio de la compañía y otras de este orden.

El análisis estadístico efectuado nos permitió derivar las siguientes formulas para estimar la satisfacción del cliente a partir del clima organizacional, de la satisfacción de los empleados o de ambas condiciones simultáneamente.

Y = 1.73 + (.83)(CO)Y = 1.44 + (.83)(SAY)

Y = 1.63 + (.10)(SAT)+(.75)(CO)

Donde Y= Satisfacción del Cliente

Varias investigaciones han reportado efectos significativos de la satisfacción laboral de los empleados con el compromiso hacia el trabajo y de éste con la satisfacción del cliente (Karambayva, 1.989; Podsakoff y Mackenzie, 1.997). Aunque no examinemos en este estudio el rol del compromiso y del esfuerzo, sabemos que son factores intervinientes importantes, que pueden ayudar a explicar la relación existente entre satisfacción del empleado con su trabajo y la satisfacción del cliente con el servicio recibido. Lo que aqui evidenciamos es que tanto el clima interno como la satisfacción laboral son realidades que impactan la calidad del servicio ofrecido a los clientes.

En función de nuestra tercera hipótesis, quisimos examinar la relación de causalidad existente entre el clima organizacional y la satisfacción laboral, tal como lo propusimos en otro análisis. Para el efecto realizamos también análisis de regresión y encontramos un coeficiente de determinación alto y significativo (R2 = .76, p<.01), que pone en evidencia que una porción muy importante de la satisfacción laboral es también determinada por el clima organizacional. De este modo logramos encontrar constatación empírica acerca de unas relaciones de influencia importantes, ilustradas en el siguiente diagrama, y ya analizadas a nivel teórico (Toro, 1.998):

Los resultados hallados en relación con el Apoyo del Jefe sugieren la existencia de una tendencia en el liderazgo de los jefes más cercana a la disonancia que a la resonancia.

Después de la discusión de estas posibles explicaciones, el estudio de Toro (2005) destaca una serie de procesos psicológicos cuyo mejoramiento y desarrollo puede promover mejoras apreciables en la calidad del liderazgo de los mandos y, de modo particular, en el Apoyo del Jefe, a saber: Autoconciencia Gerencial, Asertividad, Resiliencia, Manejo del Estrés, Escucha Activa, Manejo de la Retroalimentación. Sobre la base de estos elementos se estructuró la estrategia de desarrollo del liderazgo que se llevó a cabo con el grupo de mandos de la organización que nos ocupa en este estudio.

Para el propósito se diseñó una experiencia educativa cuyos objetivos, contenidos y método se presentan a continuación.

ObjetivoMejorar en los participantes la competencia para promover niveles medios o superiores de calidad del CO en sus equipos de trabajo.

Metas InstruccionalesAl finalizar la experiencia de aprendizaje el mando participante estará en condición de:

Reconocer y aceptar comportamientos personales percibidos como negativos o inconvenientes por su equipo de colaboradores. Identificar y reconocer los efectos positivos y negativos de su comportamiento sobre la calidad del CO de su equipo de trabajo.Exponer a otras personas con toda claridad conceptos y principios que pueden explicar la dinámica de las relaciones jefe – colaboradorExhibir comportamientos exitosos de escucha activa, asertividad y retroalimentación con personas de su equipo de trabajo.Elaborar un plan personal de mejora de su liderazgo, que cuente con acciones específicas, plazos, resultados e indicadores de éxito.

ContenidosEfectos de la conducta del líder sobre la calidad del CO de su equipo de trabajo: hallazgos de la investigación, conductas de líderes objetadas por sus colaboradores, acoso laboral.

•

•

•

•

•

1.



Modelos explicativos de la dinámica de la relación jefe – colaborador: ambivalencia, distancia de poder, externalidad, reconocimiento, estrés, acoso psicológico.Inventario personal de fortalezas y limitaciones para el liderazgo del equipo de trabajo. Retroalimentación basada en la entrega de resultados de varias pruebas aplicadas previamente. Práctica de competencias claves para el liderazgo: manejo del estrés, asertividad, autoconciencia gerencial, escucha activa, retroalimentación.Elaboración de un plan personal de mejoramiento.

MétodoEsta experiencia educativa se basó en la autocrítica del participante y en aprender haciendo a través de ejercicios de simulación filmados. Para el efecto se realizaron las siguientes actividades:

Evaluación previa del participante mediante aplicación de varios instrumentos de diagnóstico (Autoconciencia, Estrés, Escucha Activa, Asertividad e Internalidad).Prácticas filmadas con retroalimentación por parte del facilitador y de los demás asistentes.Exposiciones breves de contenido por parte del facilitador, acompañadas por material escrito de apoyo.Retroalimentación personal basada en los resultados de las evaluaciones psicométricas.Análisis de casos y realización de ejercicios prácticos.Verificación del aprendizaje de los contenidos centrales del programa.

Esta experiencia educativa se planeó inicialmente para 40 horas. Dadas las limitaciones de tiempo de los participantes y la decisión de que participaran todos los mandos se acordó llevar a cabo la experiencia solo durante 24 horas, en grupos de 8 participantes. Para el efecto se llevó a cada grupo a un sitio alejado del trabajo, se eliminaron algunos contenidos, como el tema de resiliencia y se acortaron los tiempos estimados para las prácticas filmadas. Esta formación se llevó a cabo durante los meses de julio y agosto de 2006, es decir 15 meses después de realizado el diagnóstico inicial del CO. Adicionalmente se sugirió a la gerencia liderar el proceso de mejora del liderazgo de sus colaboradores inmediatos, llevar a cabo un seguimiento de los planes de mejora de cada uno y formular una demanda explícita de cambio del liderazgo y de mejora del clima de sus respectivos equipos.

En diciembre de 2006 se llevó a cabo un nuevo diagnóstico del CO, cuatro meses después de realizada la intervención educativa, cuyo propósito central

2.

3.

4.

5.

•

•

•

•

••

Al considerar la relación entre la satisfacción de los empleados con su trabajo y la de los clientes con el servicio resulta claro que también se trata de dos condiciones estrechamente relacionadas. Se destacan como las condiciones de satisfacción de los empleados más fuertemente asociadas a satisfacción del cliente con el servicio:

1) satisfacción con las acciones de cooperación, responsabilidad y respeto, 2) la satisfacción con la retribución y 3) su satisfacción con el sentido de pertenencia percibido.

Para examinar las relaciones de causalidad previstas en las hipótesis se llevaron a cabo análisis de regresión entre el clima organizacional, la satisfacción laboral de los empleados y la satisfacción de los clientes con el servicio. Además se examinó la incidencia del clima organizacional y la satisfacción laboral, juntos, sobre la calidad del servicio. La tabla No.2 presenta los resultados obtenidos.

Tabla No. 2 Coeficientes de Determinación (R2) de las variables de Clima Organizacional y Satisfacción en relación con la Calidad del Servicio percibida por los clientes. Coeficiente de Determinación del Clima

Organizacional sobre la Satisfacción de los empleados

Tal como lo propusimos en la primera hipótesis, se encontró un coeficiente de determinación del clima en general sobre la satisfacción del cliente que pone en evidencia que 81 % de la calidad del servicio percibida por los clientes es determinado por el clima organizacional interno de la empresa. También resultó claro que la satisfacción general de los empleados con el trabajo y con la empresa determinó el 62% de la calidad del servicio percibida por los clientes, hecho que da soporte a nuestra segunda hipótesis.



Resultados

Una primera parte del análisis consistió en calcular las correlaciones existentes entre las variables de clima organizacional y las de satisfacción y entre ellas y la medida de la calidad del servicio, en cada uno de los almacenes. La tabla siguiente muestra los resultados obtenidos.

Tabla No. 1 Correlación de Pearson entre las variables Clima Organizacional, Satisfacción del Personal y percepción por los clientes de la

Calidad del Servicio.

Todas las correlaciones significativas (p<.01)

Es evidente que existen correlaciones positivas, altas y significativas entre las variables de clima y las de satisfacción. La correlación global entre las dos categorías es también alta. Este resultado pone en evidencia que existe una importante covariación entre los dos constructos analizados. Igual ocurre en la correlación entre el clima organizacional y la calidad del servicio. En relación con el clima organizacional es importante destacar que la correlación más alta se presenta entre la percepción que los empleados tienen de la disponibilidad de recursos (es decir, del apoyo ofrecido a su trabajo) y la satisfacción de los clientes.

de los mandos. Los criterios de verificación del mejoramiento del liderazgo fueron: una mejora significativa del indicador de Calidad del CO, una mejora significativa del indicador de Calidad de la Imagen Gerencial (Apoyo del jefe, Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional). Una vez recogidos los datos del segundo diagnóstico se llevaron a cabo las comparaciones respectivas entre el primero y el segundo estudios, mediante el test de “t”. La tabla No. 1 muestra los resultados obtenidos para los dos indicadores examinados en este estudio: Imagen Gerencial y Calidad del Clima Organizacional. El gráfico No. 2 presenta los incrementos logrados en todas las variables del perfil general de clima.

Las medias y desviaciones estándar están dadas en puntajes directos en escala de 1 a 24, mientras en los gráficos se reportan los datos en la escala de puntajes T que tiene rango entre 0 y 100.

La tabla evidencia que ocurrió una mejora significativa en estos indicadores, entre el primero y el segundo estudios. Adicionalmente, el gráfico No. 2 muestra un incremento apreciable en todas las variables de CO. Se aprecia también que el incremento más amplio ocurrió justamente en Apoyo del Jefe.

Tabla No. 1. Estadísticas Descriptivas y Test de t (Studennt) para la Comparación de los Indicadores de Imagen Gerencial y Calidad del Clima entre

el Primero y el Segundo Estudios del CO.

Dentro de la evaluación intrínseca de la experiencia educativa se exploró la satisfacción de los participantes, mediante un cuestionario que explora 10 aspectos del funcionamiento logístico del evento y de su utilidad. Este cuestionario explora la satisfacción en una escala de 0 a 100, en la que (0) significa descontento total y 100 completa satisfacción. El promedio obtenido a partir de las respuestas dadas por todos los participantes fue de 95.7%, resultado que refleja una buena satisfacción con la experiencia.



También se evaluó el porcentaje de aprendizaje de los conceptos o contenidos centrales. Para el efecto se aplicó una prueba objetiva de conocimientos y se obtuvo el porcentaje de respuestas correctas dadas por todo el grupo de participantes. El promedio obtenido fue de 75.3%. Esto refleja que hubo una proporción apreciable de aprendizaje de los conceptos claves de la experiencia. Varias conclusiones de interés se pueden extraer de los resultados referidos. La más evidente se refiere a la mejora significativa del liderazgo de los jefes, en general, reflejada en los incrementos de los puntajes en los indicadores seleccionados y en la variable Apoyo del Jefe.

No obstante, es preciso mirar con precaución el resultado referido por varias razones. No tuvimos la oportunidad de hacer un control riguroso de las variables y del comportamiento individual de los jefes. Por tanto el resultado general obtenido puede explicarse por la mejora en el liderazgo de unos pocos y no necesariamente de todos. No disponemos de mecanismos que permitan evaluar esta explicación por cuanto no existía en la organización un interés evaluativo sino la preocupación por un cambio rápido y efectivo de la calidad del CO. Sin embargo, consideramos que un cambio tan generalizado y con diferencias entre antes y después de magnitud tan apreciable solo debe ocurrir por razón de una mejora generalizada entre los mandos, lo que no excluye que en algunos pocos casos pudo no ocurrir mejora alguna.

Gráfico No.2 Resultados del Análisis del Clima Organizacional en el Primero y Segundo Estudios

Sentido de Pertenencia, Satisfacción con la Retribución, Satisfacción con la Disponibilidad de Recursos, Satisfacción con la Estabilidad de la empresa, Satisfacción con la Claridad y Coherencia de la Dirección, Satisfacción con los Valores Colectivos, Satisfacción con la Tarea y Satisfacción con las condiciones Físicas. Como se puede apreciar, las encuestas de clima y de satisfacción miden en común 8 variables, naturalmente dentro del enfoque y las condiciones de cada uno de los dos conceptos psicológicos ya definidos. No se han publicado aún los resultados del proceso de validación de la encuesta SAT pero tenemos evidencia de su buena validez de construcción, determinada mediante análisis factorial, y de una confiabilidad de consistencia interna de .92 calculada mediante Alfa de Cronbach y una confiabilidad de .90 obtenida por el método de dos mitades.

Por su parte, el examen de la satisfacción de los clientes externos con la calidad del servicio se llevó a cabo en un estudio independiente, realizado por la agencia Gallup de Colombia, con una encuesta que evaluó los siguientes factores: Ambientación de los Almacenes, Personal de Atención, Personal de Cajas, Facilidad para la Compra, Variedad de Productos, Rapidez para el Pago, Promociones y Marketing, Acceso.

ProcedimientoCon posterioridad al estudio de satisfacción del cliente se realizó el estudio diagnóstico del clima organizacional y la satisfacción de los empleados. Para el propósito se aplicaron las encuestas descritas a grupos conformados por 20 o 25 empleados. Cada sesión duró cerca de 50 minutos. Antes de solicitar sus respuestas se explicaron los objetivos del estudio, el manejo que se haría de los datos y la finalidad práctica que se daría a los datos colectivos obtenidos y se les garantizó la confidencialidad de sus respuestas.

MuestraEl análisis del clima organizacional y la satisfacción se realizó con una muestra de 2.272 empleados, correspondientes al 30% del personal, que en la fecha era de 7.570 personas. Del personal de la muestra el 53% eran mujeres y el 47% hombres; el 35% estaban ubicados en la ciudad de Bogotá, el 11% en Cali y el 54% en Medellín; en relación con la edad, el 74% eran personas de 18 a 30 años, el 24% tenían entre 31 y 45 años y algo más del 1% tenían más de 46 años; en cuanto a la antigüedad en la empresa, el 44.3% tenían menos de 2 años de vinculación y el grupo restante contaba con más de 3 años de antigüedad.



el trabajo. De este modo, clima organizacional y motivación se reflejan en la percepción que los clientes externos tienen de la calidad del servicio y en su satisfacción con él. Para examinar empíricamente estas relaciones, en el medio colombiano, propusimos las siguientes hipótesis:

El clima organizacional determina una porción significativa de la percepción que los clientes externos tienen de la calidad del servicio.La satisfacción laboral de los empleados determina una porción significativa de la percepción que los clientes externos tienen de la calidad del servicio.El clima organizacional determina una porción significativa de la satisfacción laboral del personal. La interacción del clima y la satisfacción determinan una porción significativa de la percepción que los clientes tienen de la calidad del servicio.

Método

InstrumentosSe emplearon para el propósito una encuesta para medición del clima organizacional, una encuesta para evaluación de los niveles de satisfacción del personal y una encuesta de satisfacción de los clientes con la calidad del servicio. Sus detalles se describen a continuación.

La encuesta de Clima Organizacional ECO fue diseñada y debidamente validada en Colombia (Toro, 1.992, 1.996). Cuenta con una excelente validez factorial y se han obtenido coeficientes de confiabilidad mediante el Alfa de Cronbach de .90 y .91, en Colombia y Puerto Rico respectivamente (Andújar, 1.999). Mide los siguientes ocho factores de clima: Relaciones Interpersonales, Estilo de Dirección, Sentido de Pertenencia, Retribución, Claridad y Coherencia en la Dirección, Disponibilidad de Recursos y Valores Colectivos (Cooperación, Responsabilidad, Respeto). Sus ítems están fraseados como afirmaciones para las cuales el encuestado debe expresar su acuerdo en una escala de tipo likert de 5 puntos, con los extremos total acuerdo y total desacuerdo.

La medición de la satisfacción se efectuó con la encuesta SAT que cuenta con 36 ítems que deben responderse en una escala con formato de tipo Lickert de 5 puntos y mide las siguientes variables: Satisfacción con las Relaciones Interpersonales, Satisfacción con el Estilo de Dirección, Satisfacción con el

1.

2.

3.

Una circunstancia adicional que podría también explicar una porción amplia comentarios muy favorables de los participantes acerca del estilo abierto y franco del nuevo gerente. Además resultó de interés su participación en uno de los talleres como uno cualquiera de los asistentes y su permanente interés por buscar una mejora del clima y del liderazgo de la empresa.

Dado que no fue posible llevar a cabo un control riguroso de otras variables que pudieran influir en el resultado, como la retroinformación dada a los jefes sobre los resultados del primer estudio, en el que aparecieron ampliamente señalados, una conferencia de sensibilización dada por el consultor con respecto al liderazgo del CO y un taller sobre coaching en que todos ellos debieron participar, entre el primero y el segundo estudios del CO. Consideramos, no obstante, que la especificidad de las variables que se debía impactar con la experiencia educativa realizada, la especificidad de sus contenidos, objetivos y su método, centrado en la reflexión sobre las propias realidades, tenían más posibilidades de generar los efectos encontrados que otras acciones no tan específicamente dirigidas a este propósito.

Llama la atención que no solo mejoraron los indicadores elegidos y la variable objeto de la intervención sino también el resto de variables e indicadores evaluados, lo que significa que ocurrió un cambio de la calidad total del CO, tal como lo muestran los estudios que han puesto en evidencia que la conducta del jefe determina, de manera muy apreciable, la calidad del CO (Toro,1997, 2001; Goleman, Boyatzis y McKee, 2002; Schein, 1985), entre otros.

Resulta también claro que se justifican los esfuerzos organizacionales por afinar los procesos de selección y de evaluación del personal de mando y su desarrollo, dada su apreciable capacidad de afectar el ambiente de trabajo de su equipo, la conducta de sus colaboradores y, por consiguiente su productividad.

Consideramos necesario introducir mejoras en la evaluación de una estrategia como esta para intervenir el liderazgo y el CO, a fin de hacer más nítidos sus efectos y detectar mejor sus posibles limitaciones. Por tanto, es preciso evitar o controlar el efecto de otras acciones que pueden afectar el resultado que se busca con la intervención. Conviene evaluar el estado de las competencias de cada uno de los participantes antes y después de la intervención, a fin de poder conocer cuantas personas mejoran y en qué magnitud. También es importante considerar, además del cambio personal y del cambio en el CO o en alguna de sus variables, el efecto sobre la productividad, la cultura y la satisfacción laboral de las personas y grupos afectados.



Referencias

Álvarez, R. A. (1982). Dimensiones Semánticas de las Relaciones de Poder. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 1, No. 3

Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A. (2002). Primal Leadership. Realizing the Power of Emotional Intelligence. Boston: Harvard Business School Press.

Hoefstede, G. (1997) (2ª Ed). Cultures and Organizations. Software of the Mind. McGraw-Hill.

Schein, E. (1985). Organizational Culture and Leadership. 2a. Ed. San Francisco: Jossey - Bass


Toro, F. (1997b). Relación entre el Clima Organizacional y la Calidad de la Vida de Relación. Primer Simposio Colombiano sobre Clima Organizacional. Bogotá: Cincel.

Toro, F. (1998). Motivos, Intereses y Preferencias de Empleados y Gerentes. Diferencias Individuales. Medellín: Cincel.

Toro, F. (2001). Clima Organizacional: Perfil de Empresas Colombianas. Medellín: Cincel.

Toro, F. (2001). Clima Organizacional y Satisfacción Laboral del Personal. Ponencia presentada en el XXVIII Congreso Interamericano de Psicología. Santiago de Chile.

Toro, F. (2003). Fortalezas y Limitaciones del Clima Organizacional en Empresas Colombianas. Retrospectiva de Diez Años de Investigación. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 22, No. 1

Toro, F. (2005). Liderazgo Organizacional: Objeciones y Quejas sobre el Apoyo del Jefe. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 24, No. 1 y 2

(1.976) propuso que la satisfacción de un empleado es un afecto resultante de la comparación entre lo que desea o aspira y lo que obtiene en la realidad. La percepción de sus realidades de trabajo, es decir, el clima del grupo y de la organización, son entonces un condicionante importante de sus sentimientos de satisfacción o insatisfacción.

Satisfacción y clima organizacional son dos fenómenos psicológicos distintos pero relacionados por cuanto: 1) se refieren a las realidades y circunstancias del trabajo cotidiano; 2) las reacciones de satisfacción o insatisfacción están inspiradas, en parte, por las percepciones individuales y compartidas que el empleado tiene de su realidad laboral.

En un estudio dirigido a explorar la relación entre el clima organizacional, el compromiso con el trabajo, el esfuerzo y el desempeño, Brown y Leigh (1.996) lograron poner en evidencia que el clima organizacional incide en el compromiso con el trabajo y éste último afecta el esfuerzo y la disposición a llevarlo a cabo. El esfuerzo resultó ser un determinante inmediato del desempeño laboral, determinado a su turno por el clima y por el compromiso.

En una investigación reciente sobre clima organizacional y compromiso, llevada a cabo con un grupo de 11 empresas colombianas, con una muestra de 2.426 empleados, encontramos que el clima organizacional, en conjunto, determinó el 53% de la varianza en el compromiso del personal (R2 = 0.53 p< .01) (Toro, 1.999)2. En este estudio se definió el compromiso como una disposición favorable a experimentar interés hacia el trabajo y hacia la empresa, que mueve a la persona a dar apoyo, a realizar esfuerzo adicional, a dar cumplimiento cabal a sus responsabilidades. Este resultado de investigación pone en evidencia que el clima organizacional también afecta la motivación, la disposición a la acción del empleado (Toro, 1.998) y, por tanto, incide sobre sus actuaciones laborales y sobre la calidad del servicio y del trato que proporciona a sus clientes.

Las consideraciones precedentes sugieren que el clima organizacional es un antecedente y un regulador de la satisfacción laboral del empleado y que, tanto el clima como la satisfacción, determinan en alguna medida las actuaciones de los empleados, por la vía de afectar su compromiso con la empresa y con

2 Los resultados de esta investigación se presentaron en el XXVII Congreso Interamericano de Psicología, realizado en Caracas en junio de 1.999 y luego se publicaron en la Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones bajo el título de Predicción del compromiso del personal a partir del análisis del clima organizacional.


167Clima Organizacional / ESTUDIO DE LAS DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL ASOCIADAS AL GÉNERO, NIVEL EDUCATIVO Y NIVEL JERÁRQUICO

trabajo no por lo que son esas realidades sino por la percepción que tienen de ellas y por los juicios que de esta manera se forman.

Varias investigaciones realizadas en los Estados Unidos han demostrado que el buen servicio que los empleados prestan a los clientes depende de la existencia de ciertas realidades internas de la empresa, que vivencia el empleado en su trabajo cotidiano. Se ha encontrado que son fundamentales las siguientes condiciones: 1) la calidad del servicio que cada empleado recibe para poder realizar cabalmente su trabajo, como información oportuna y correcta, apoyo de su jefe, cooperación de sus colegas y compañeros, disponibilidad de los recursos necesarios (Grönroos, 1.990; Reinoso y Moores, 1.995); 2) la presencia de condiciones facilitadoras generales como agilidad en el manejo de problemas y en la búsqueda de soluciones (Burke, Rapinski et al., 1.996); 3) el comportamiento facilitador de los supervisores o jefes (Schneider y Bowen, 1.985); 4) las políticas de Recursos Humanos (Schneider y Bowen, 1.993).

Los hechos referidos sugieren que la calidad del servicio con que un empleado es atendido con ocasión de su trabajo incide en su percepción del servicio y en la disposición a servir a sus propios clientes, internos o externos. Estudios recientes han puesto en evidencia que la percepción que los empleados de frontera tienen del servicio interno en su organización se relaciona estrechamente con la calidad del servicio percibida por los clientes externos (Schneider y Bowen, 1.985, 1.995; Johnson, 1.996; Wiley, 1.991; Heskett et al. 1.997). Se denomina en este contexto como empleado de frontera a todo funcionario que interactúa físicamente con los clientes externos en la realización de los negocios de la organización. Por otra parte, la satisfacción de un empleado se entiende como un estado afectivo de agrado o de complacencia que se deriva de la presencia o ausencia de realidades particulares del trabajo (Locke, 1.976; Lawler, 1.973; Pérez, 1.996; Toro, 1.998). Por su parte, la insatisfacción es una reacción o estado afectivo de disgusto o de desagrado. Tanto la satisfacción como la insatisfacción se derivan de la presencia o ausencia de condiciones laborales como la retribución, el trato recibido de los jefes, los recursos disponibles para el trabajo, el grupo de trabajo, las políticas, las características de la tarea, los riesgos o el ambiente físico.

En un estudio reciente encontramos (Toro, 1.998) que la satisfacción del empleado se origina en las percepciones que tiene de su realidad laboral y, por tanto, es determinada, al menos en parte, por el clima organizacional. Locke

Estudio de las Diferenciasen Apoyo del Jefe e Imagen GerencialAsociadas al Género, Nivel Educativo y Nivel Jerárquico

1 Artículo publicado en la Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, vol. 26, No.2, 2007


Antecedentes Esta investigación retoma datos de estudios de clima organizacional realizados por el Centro de Investigación en Comportamiento Organizacional Cincel Ltda. durante los últimos cuatro años. Más de 111 empresas componen la fuente de información, éstas representan diferentes sectores de la economía, tamaños, carácter social, regiones colombianas e incluso otros países latinoamericanos. Además de estas categorías de agrupación, los estudios han permitido obtener datos diferenciados por ciudad, nivel jerárquico de los encuestados, género, tipo de contrato, nivel de escolaridad, antigüedad y año de realización del estudio.

Cabe señalar que esta investigación se enmarca dentro de un proyecto de investigación mayor cuyo objetivo central es la búsqueda de explicaciones científicas acerca de las características claves de la relación entre la conducta social de los jefes y el clima organizacional de empresas colombianas y latinoamericanas. Para el cual se definieron varios objetivos específicos o estudios particulares que llevarán a la comprensión de dicho fenómeno. En este sentido se han realizado investigaciones que han revelado la capacidad de la Imagen Gerencial para determinar el nivel de Apoyo Organizacional Percibido (Toro, 2007) y la calidad del CO (Toro, 1997), también que el Apoyo del Jefe suele ser una de las realidades del trabajo que es percibida menos favorablemente en comparación con otras 10 realidades de trabajo exploradas con la encuesta ECO IV (García, 2004) y que en este caso suele ser el estímulo el aspecto que más afecta ésta realidad (Toro, 2005), aspecto que incluso se ha confirmado en los estudios realizados en otros países latinoamericanos (Londoño, 2008). Otros hallazgos de este macroproyecto han revelado también que existen algunas condiciones externas al personal que resultan determinantes de la

1

168Clima Organizacional /ESTUDIO DE LAS DIFERENCIAS EN APOYO DEL JEFE E IMAGEN GERENCIAL ASOCIADAS AL GÉNERO, NIVEL EDUCATIVO Y NIVEL JERÁRQUICO


percepción en relación con el Apoyo del Jefe, como es el caso del sector de la economía y algunas otras que no suelen afectarlo, como es el caso del tipo de contrato, el género y la ciudad de ubicación de la empresa (García, 2006).

Para la presente investigación hemos retomado el género, el nivel educativo y el nivel jerárquico. Aunque el primer aspecto ya se había abordado en una investigación previa (García, 2006) lo hacemos de nuevo porque en el anterior estudio se evidenciaron algunas diferencias que conviene explorar más fondo y las dos restantes porque son aspectos aún no explorados. También porque estas realidades tienen en común que se tratan de aspectos propios de las personas que se asocian con su posición en la organización y en la sociedad y que por tanto pueden estar influenciados por la cultura del país u organización.

Nuestro objetivo es entonces, explorar si existen diferencias en la percepción del estímulo, apoyo y participación que otorgan los jefes asociadas al género, a los niveles educativo y jerárquico y exponer algunas posibles explicaciones. También conocer el comportamiento del Indicador de la Imagen Gerencial asociado a estas variables demográficas.

Marco Teórico Para explorar estos elementos del clima organizacional se utilizó la encuesta ECO IV, la cual ha sido debidamente validada en el contexto de aplicación (López, 2004. Toro 1992, 1996). Aunque ésta permite una medida objetiva de la percepción de otras realidades de trabajo, tomaremos sólo la información relacionada con dos aspectos específicos relacionados con el foco de la investigación a saber el Apoyo del Jefe y el Indicador Imagen Gerencial, dos elementos importantes de la calidad del liderazgo (Toro, 2001), aunque no los únicos.

El Apoyo del Jefe se refiere a la percepción de los colaboradores sobre el estímulo, apoyo y posibilidades de participación que les otorgan los jefes.

El indicador de la Imagen Gerencial permite una medida general de la calidad del liderazgo en términos de disponibilidad de medios y recursos y claridad organizacional (Toro, 2001) y se obtiene al computar las medidas de las variables Apoyo del Jefe, Claridad Organizacional y Disponibilidad de Recursos, las cuales están incluidas en la encuesta mencionada. Cabe anotar que los dos últimos aspectos que componen el indicador se refieren al grado en que el personal percibe que recibe la información apropiada sobre su trabajo y sobre el funcionamiento de la empresa y a la percepción del grado en que el personal

Clima Organizacional Satisfacción del Personal y Percepción de la Calidad del Servicio por los Clientes

1 Artículo publicado originalmente en la Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 19, No.1, 2002


La calidad del servicio y la satisfacción de los clientes se han convertido en pilares fundamentales de la supervivencia y del éxito de las empresas. El interés por este tema se apoya en la premisa que el cliente con una percepción positiva del servicio tenderá a permanecer como cliente (Schneider et al., 1.998). La Oficina del Consumidor, en Estados Unidos, concluyó en un estudio que en promedio cuesta cinco veces más adquirir un nuevo cliente que retener a uno actual (Peters, 1.988, citado por Schneider et al., 1.998).

En las circunstancias actuales de la economía y de la empresa resulta muy relevante preguntarse qué determina la satisfacción de los clientes con los servicios que obtienen de una empresa. Teniendo en consideración que la satisfacción de los clientes es un regulador clave de su lealtad y de su voluntad de hacer uso de un servicio que se le ofrece. Se sabe que la satisfacción del cliente no es un fenómeno simple y que, por el contrario, es multicausado. La investigación reciente ha puesto en evidencia que tanto el clima interno de la empresa que presta sus servicios como la satisfacción de su personal son determinantes claves de las percepciones que los clientes se forman de la calidad del servicio (Scheneider, 1.990, 1.998).

El clima organizacional es entendido como el conjunto de percepciones compartidas que las personas se forman acerca de las realidades del trabajo y de la empresa (James y James, 1.989; Reichers y Schneider, 1.990; Alvarez, 1.992; Toro, 1.998). Estas percepciones tienen valor estratégico porque alimentan la formación de juicios acerca de las realidades laborales. A su vez, los juicios determinan las acciones, reacciones y decisiones de las personas. De este modo, las personas responden y actúan frente a sus realidades de

1


263Clima Organizacional / CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL

1990) y motivos (Toro, 1996), en otras palabras, por la construcción particular que la persona hace del mundo y la forma como se relaciona con éste.En el proceso perceptivo se pueden presentar errores lo que genera que algunas veces la realidad diste de la imagen o representación que se forma la persona en relación con ésta (Beck y Freeman1990).La cultura puede homogenizar las percepciones de las personas en relación con las realidades de trabajo (Toro, 2001).Las percepciones compartidas son una dimensión de la cultura (Pettgrew 1990, Reichers y Schneider, 1990 y Schein, 1992), por tanto se espera que la cultura determine, en parte, el Clima Organizacional.La interacción entre las personas, propia de los contextos sociales, posibilita el intercambio de imágenes y representaciones que pueden propiciar semejanza en la forma como se interpreta el mundo (Moos, 1986).

Según lo anterior la diferencia puede darse no sólo por la realidad sino por la interpretación que hacemos de ella. Un ejemplo simple de esto consiste en considerar el resultado de una investigación que demostró que las mujeres suelen calificar de manera menos positiva que los hombres la calidad del trato que se da y recibe por parte de los compañeros de trabajo (Toro, 2001) lo cual se explicó por una mayor sensibilidad de éstas hacia la calidad de las relaciones interpersonales, determinada por la cultura y no por la condición biológica.

Las diferencias en la percepción pueden deberse a que la realidad es efectivamente distinta, a un error en el procesamiento de la información o a la existencia de estereotipos, como por ejemplo el de considerar la forma correcta como se debería comportar un jefe. Los estereotipos son una elaboración cultural que se forma a partir de las experiencias de aprendizaje. En este sentido también la cultura puede favorecer la diferencia.

Aspectos CulturalesLa cultura suele favorecer y propiciar tratos diferenciales entre hombres y mujeres (Ardila, 1986). Tratar a las personas de manera diferente puede generar, por una parte, la formación de estereotipos heterogéneos y por otra, conductas disímiles según el trato recibido. Ardila encontró, a través de la investigación, que suele darse diferencias en la crianza y trato que se da a hombres y mujeres. También describió algunos comportamientos que suelen ser diferentes según el nivel educativo de la persona. Es posible también que se favorezca un trato diferente según el rol o nivel jerárquico que ocupa una persona en la organización. Al respecto Toro (2001) describió una tendencia

•

•

•

•

Este tipo de resultado llama la atención sobre varios aspectos importantes de la realidad empresarial.

Tanto el clima organizacional como la satisfacción laboral suelen ser dos indicadores distintos de Calidad de Vida en el Trabajo. Por tanto, se trata de realidades que las organizaciones pueden registrar en sus balances sociales y en la contabilidad del capital intelectual. Se trata de activos muy importantes.Es posible predecir, con un grado aceptable de aproximación, el nivel de satisfacción del personal, a partir del clima organizacional.Una gestión concienzuda y eficaz del clima organizacional tendrá como un efecto evidente el mejoramiento o el mantenimiento de niveles positivos de satisfacción laboral del personal.Una gestión concienzuda y eficaz del clima organizacional tendrá también efectos sobre la motivación, el compromiso, la eficiencia, la eficacia y la productividad del personal (Toro, 2.001). El tratamiento de los asuntos de insatisfacción o el mantenimiento de buenos niveles de satisfacción tiene efectos bastante más específicos y circunscritos a problemas particulares de lo que ocurre con el clima organizacional. Una manera conveniente de hacer tratamiento preventivo a los problemas de insatisfacción laboral consiste en llevar a cabo una buena gestión del clima y mantenerlo en niveles positivos en la organización.Dados los efectos del clima y la satisfacción sobre la productividad de los grupos y de las empresas, resulta un buen negocio mantenerlos en niveles positivos, lo que puede hacerse con una baja inversión.

Referencias

James, L.A. (1.989). Integrating work environment perceptions: Explorations into the measurement of meaning. Journal of Applied Psychology, 74, 739–751

Locke, E.A. (1.976). The nature and causes of job satisfaction. En Dunnette, M.D. (Ed). Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Chicago: Rand McNally.


1.

2.

3.

4.

5.

6.

262Clima Organizacional /CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL


En diferentes estudios llevados a cabo por nosotros hemos encontrado coeficientes de determinación positivos y significativos. El significado de esta relación tiene implicaciones teóricas y prácticas importantes. La tabla No.1 muestra los datos relativos a esta relación en un conjunto de 14 empresas colombianas. Este trabajo se llevó a cabo con empresas de diferentes sectores de la economía, de tamaño mediano y grande (cantidad del personal), a las que realizamos estudios con la encuesta ECO de clima organizacional (Toro,1.992) y la encuesta de satisfacción laboral SAT (Toro,1.998), ambas debidamente validadas con muy buenas condiciones psicométricas.

Tabla No. 1 Coeficiente de determinación del clima organizacional sobre la satisfacción laboral

El análisis de los resultados puso en evidencia que, en todos los casos, se hallaron relaciones significativas de dependencia de la satisfacción en relación con el clima organizacional, tal como lo evidencian los coeficientes de determinación obtenidos mediante el análisis de regresión.

del personal con un nivel jerárquico más alto a percibir más favorablemente la calidad del liderazgo de sus jefes en comparación con lo que perciben las personas de nivel jerárquico sin mando.

Por otra parte, en relación con los estereotipos, se ha encontrado que estos llevan a que las personas encasillen la información y juzguen su contexto de acuerdo con lo que esperan de los demás (Hofstede, 1997), lo que sugiere que se pueden presentar percepciones disímiles en relación con las realidades del trabajo si nuestros estereotipos son diferentes, y sabemos que esto es cierto por razón de que el aprendizaje y la interacción en las etapas tempranas de aprendizaje son diferentes (Ardila, 1986).

Aspectos IndividualesAdicionalmente se ha demostrado que los comportamientos pueden variar de acuerdo con la forma como nos relacionamos con el mundo, como lo interpretamos (Beck y Freeman, 1990). También los modelos teóricos muestran que la forma como actuamos, reaccionamos y nos desenvolvemos logra afectar la realidad (Toro 2001) y esto, posiblemente propicie que nuestras percepciones dependan de los cambios que hemos logrado realizar en nuestro entorno, por lo tanto cabe la posibilidad que comportarnos diferente por razón de nuestro género, nivel educativo o rol en la organización, de manera indirecta pueda modificar la percepción que nos formamos en relación con las realidades de trabajo, en este caso específico con los elementos del liderazgo que decidimos abordar en la investigación.

Finalmente, es importante comprender que existen formas individuales de interpretar el mundo y que esto puede llevar a sesgos en la forma como percibimos, conocemos y nos acercamos a él. Podemos seleccionar una información y no otra, hacer sobregeneralizaciones omitiendo información relevante y con ello generar un juicio de la realidad diferente (Beck y Freeman, 1990). También el hecho de responder de manera automática a la información que percibimos nos puede llevar a ampliar la brecha entre la realidad y la percepción (Ayman, 1993). Lo anterior nos lleva a pensar en la posibilidad de que nuestra forma individual de interpretar el mundo nos lleve a generar percepciones diferentes en relación con la calidad del liderazgo y a suponer que existen tantas percepciones como personas. Sin embargo no es claro qué tanto el género, nivel jerárquico y educativo favorecen o inhiben los errores perceptivos en el procesamiento de la información.



Aspectos del ContextoAdemás de las anteriores argumentaciones teóricas algunos otros autores han sugerido otro tipo de aspectos que pueden generar diferencias en la percepción, a saber, el hecho de conocer las gestiones que realizan las áreas de gestión humana (Kopelman, Brief y Guzzo, 1990), sin embargo esto resulta menos revelador para los propósitos de nuestra investigación pues las prácticas de las áreas no suelen diferenciar su gestión de acuerdo con el género, aunque cabe la posibilidad de que por razón del nivel educativo o jerárquico se tenga mayor o menor cercanía a estos procesos, lo que favorecería también heterogeneidad perceptiva. No obstante, señalan los mismo autores, no existen los suficientes estudios que permitan corroborar estas afirmaciones.

En resumen, se podrán esperar entonces diferencias en la percepción de hombres y mujeres y en el análisis por categorías como el nivel jerárquico y el nivel de educación, sí la cultura ha propiciado o favorecido tratos diferentes por razón de estos aspectos demográficos y sí éstas diferencias han promovido la aparición de estereotipos, formas individuales de interpretación y comportamientos heterogéneos entre las personas.

Aspectos Relacionados con el LiderazgoLo anterior representa nuestro punto de partida para la exploración de posibles diferencias en la percepción del estímulo, apoyo y participación que otorgan los jefes. El análisis de esta realidad cobra relevancia al conocer investigaciones previas que han revelado el importante papel que juega la percepción de este aspecto del CO sobre la motivación, la satisfacción laboral, la calidad de la relación entre los compañeros de trabajo (Toro, 2001, Moos 1986, Kopelman, Brief y Guzzo, 1990, García 2004), e incluso sobre la manera como el personal asume los procesos o practicas de la gestión humana, especialmente los relativos a la evaluación del desempeño (Salom, 1994).

De esta manera conviene mencionar que focalizamos nuestra atención en estos elementos del liderazgo, bajo la premisa de que a los jefes les corresponde, por razón de tener personal a cargo, realizar actividades adicionales a las técnicas o especializadas de su área de conocimientos para estimular, proveer participación, apoyar y acompañar a sus colaboradores, otorgar claridad en las responsabilidades del cargo y gestionar los insumos y herramientas adecuadas oportunamente para que el personal realice con eficiencia su trabajo.

En relación con lo anterior convienen mencionar dos dificultades o limitaciones

Clima Organizacional y Satisfacción Laboral del Personal

1 Ponencia presentada en el XXVIII Congreso Interamericano de Psicología. Santiago de Chile, 2.001


El concepto de clima organizacional se refiere a la percepción compartida que las personas se forman de las distintas realidades del trabajo y de la empresa a la que están vinculadas (James, 1.989).

Por otra parte, la satisfacción con el trabajo se refiere al grado de complacencia o agrado que experimentan las personas en relación con asuntos particulares del trabajo y de la empresa. Se trata de una respuesta afectiva que surge de comparar lo deseado o esperado con lo obtenido en la realidad (Locke, 1.976). Un concepto complementario es el de insatisfacción. También se trata de una respuesta afectiva, en este caso de desagrado o disgusto.

Estos conceptos son importantes porque provocan diversos fenómenos organizacionales que impactan, positiva o negativamente, la productividad y la rentabilidad de la organización, a saber: ausentismo, rotación, quejas y reclamos, acción colectiva, morbilidad laboral. Cuando mejora la satisfacción laboral del personal, los valores en estos indicadores se disminuyen. Cuando disminuyen los niveles de satisfacción del personal, los valores en estos indicadores suelen aumentarse. Su atención y manejo implican costos importantes para la organización. Clima organizacional y satisfacción con el trabajo son dos constructos teóricos diferentes pero relacionados. Corrientemente se encuentran correlaciones positivas entre estos fenómenos. Adicionalmente, en nuestras investigaciones hemos encontrado que existe una relación de dependencia de la satisfacción en relación con el clima organizacional (Toro, 1.998, 2.001). El clima es entonces un antecedente o regulador de la satisfacción.

1

260Clima Organizacional /CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO: INDICADORES DE CALIDAD DE VIDA LABORAL


Judge, T.A., Locke, E.A., Durham, C.C. y Kluger, A.N. (1.998). Dispositional effets on job and life satisfaction: The role of core evaluations. Journal of Applied Psychology. Vol. 83, No. 1.

Katzell, R.A. (1.964). Personal values, job satisfaction, and job behavior. En Borrow, H. (Ed.).Man in a world of work. Boston: Houghton Mifflin.

Locke, E. A. (1.976). The nature and causes of job satisfaction. En Dunnette, M.D. (Ed).Handbook of industrial and organizational psychology. Chicago:Rand McNally.

Mirvis, P. y Lawler, E. (1.984). Accounting for the quality of work life. Journal of Occupational Behavior. Vol. 5.

Moos, R.H. (1.986). Work as human context. En Pallak, M y Perloff, R. Psychology and work: Productivity, change, and employment. Washington: APA.

Pérez, I. (1.996) La satisfacción en el trabajo: Un enfoque para su estudio. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 15, No.2.

Reichers, A y Schneider, B. (1.990). Climate and Culture: An evolution ofconstructs. En Schneider, B. (Ed.). Organizational Climate and Culture. San Francisco: Jossey-Bass.

Reimel, Sh. (1.995). Seis preguntas más frecuentes sobre calidad de vida. Segundo Simposio sobre Calidad de Vida Laboral. Medellín: Cincel.


Toro, F. (1.992). Desempeño y productividad. Cotribuciones de la psicología ocupacional. Medellín: Cincel, 2ª. Ed.

Vroom, V. (1.964). Work and Motivation. New York: John Willey.

Walker K. F. (1.975). Worker’s attitude. A key to the quality of working life. En Davis, L. y Cherns, A. (Ed.) The quality of working life. New York: The Free Press.

En primer lugar que una buena cantidad de modelos del liderazgo encontrados corresponden a modelos prescriptivos que, en los mejores casos, se basan en hallazgos de investigación, pero que en otros se fundamentan en la opinión personal, dejando de lado hallazgos interesantes de la psicología científica. En segundo término que, dadas las características especiales del contexto colombiano, suele encontrase poca investigación en relación con estos aspectos en el medio y, por tanto, es necesario recurrir a investigaciones desarrolladas en otros países, lo que en ocasiones dificulta la extrapolación de los datos de esas investigaciones. Pese a estas dificultades mencionaremos algunos de los modelos prescriptivos por razón de que en este aspecto de la doble responsabilidad de los jefes mostraron coincidencias con los hallazgos de algunas investigaciones (Hackman, 1986 y Moos, 1986).

Caruso y Salovey (2005) y Stone (2007) coinciden en manifestar que dentro de las actividades adicionales a las técnicas que “deben” realizar los jefes, se encuentran aspectos relacionados con la gestión del CO, con la realización de actividades que disminuyan las tensiones y conflictos propios de las interacciones entre los seres humanos. En otras palabras el rol de mando implica, según los autores, actividades orientadas al manejo de asuntos de las personas, sus percepciones compartidas, conflictos, satisfacción, motivación y desarrollo. Lo cual requiere, para desempeñar con éxito estas responsabilidades, un buen manejo emocional por parte de los jefes.

Esto hace evidente que las tareas de aquellos que desempeñan roles de mando en la organización no son pocas, pues además de las actividades propias del cargo, les corresponde hacer seguimiento al personal, evaluar su capacidad, monitorear sus emociones, gestionar el Clima Organizacional, (Stone, 2007. Goleman, Boyatzis, Mckee, 2007, Hackman 1986, Caruso y Salovey 2005, Salom 1994). También estimular (Moos 1986 y Kopelman, Brief y Guzzo, 1990). El jefe, además es un representante y promotor de la cultura de la organización lo cual suele afectar la calidad del CO (Schein 1998).

Con esto resultaría interesante que los jefes comprendan que deben realizar actividades para lograr un equipo maduro funcionalmente (Toro, 1998). En los términos de Stone (2007) el rol de líder va más allá de ser jefe: debe ser entrenador, consejero y mentor, lo cual es consistente con la idea de Goleman (1998) cuando se menciona que el jefe debe buscar el desarrollo de sus colaboradores. Chevalier (2007) también habla de responsabilidades del líder jefe, el autor propone que este debe propiciar el desarrollo del equipo, identificar y remover barreras del desempeño y procurar por la sinergia del grupo. Son


259Clima Organizacional / CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO: INDICADORES DE CALIDAD DE VIDA LABORAL

entonces entrenadores, identificando aspectos positivos y negativos de las personas, deben ser líderes y hacer de consejeros del grupo. Al respecto Caruso y Salovey (2005) proponen que los jefes son quienes deben crear equipos eficaces, planificar y decidir eficazmente, motivar a los demás, comunicar un objetivo (Claridad Organizacional), fomentar los cambios y crear relaciones interpersonales eficaces, esto último implica, según los autores, que el jefe debe resolver conflictos entre subordinados.

Goleman (1998) cuando se menciona que el jefe debe buscar el desarrollo de sus colaboradores. Chevalier (2007) también habla de responsabilidades del líder jefe, el autor propone que este debe propiciar el desarrollo del equipo, identificar y remover barreras del desempeño y procurar por la sinergia del grupo. Son entonces entrenadores, identificando aspectos positivos y negativos de las personas, deben ser líderes y hacer de consejeros del grupo. Al respecto Caruso y Salovey (2005) proponen que los jefes son quienes deben crear equipos eficaces, planificar y decidir eficazmente, motivar a los demás, comunicar un objetivo (Claridad Organizacional), fomentar los cambios y crear relaciones interpersonales eficaces, esto último implica, según los autores, que el jefe debe resolver conflictos entre subordinados.

Por su parte Hackman (1986) también menciona algunas responsabilidades del líder adicionales a su rol como experto. El autor considera que el jefe es el llamado a estabilizar y mantener unas condiciones favorables de desempeño, lo cual parece consistente con la idea de Toro (1998) acerca de que el líder es uno de los principales responsables en la realización y coordinación de actividades de regulación, producción y mantenimiento del grupo. McGrath (1962, en Hackman 1986) propone que el líder debe hacer dos cosas, monitorear el desempeño de los colaboradores y tomar acciones para crear y mantener unas condiciones de desempeño favorables.

En concordancia con lo mencionado por Hackman (1986), en relación con monitorear el desempeño de los colaboradores, Salom (1994) enfatiza en el papel del jefe como evaluador de esta realidad del trabajo y sugiere que un estilo estimulador resulta más útil para este tipo de labores. Los jefes con este estilo suelen preocuparse por la persona en una actitud de apoyo hacia la búsqueda del mejoramiento, aceptan más fácilmente sugerencias y participación del colaborador; tienen componentes de logro y afiliación adecuados, en otras palabras son aquellos que se preocupan por el crecimiento del subordinado, ofrecen sugerencias de mejora, ayudan a resolver problemas de trabajo y toman las opiniones en cuenta.

Tabla No. 2 Análisis de correlación (Pearson) entre las variables de ECO y SAT

*CVREL: Indicador de calidad de la vida de relación. DIG: Indicador de imagen gerencial.

Referencias

Alvarez, G. (1.992). El constructo Clima Organizacional. Concepto, teorías, investigaciones y resultados relevantes. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol.11, No. 1 y 2.

Ardila, R. (1.995). Psicología y Calidad de Vida. Segundo Simposio sobre Calidad de Vida Laboral. Medellín: Cincel.

Brief, A.P., Butcher, A. H. y Roberson, L. (1.995). Cookies, disposition and job attitudes: The effects of positive mood inducing events and negative affectivity on job satisfaction in a field experiment. Organizational Behavior and Human Decision Processes. 62, 55-62

Fernández, M. (1.989). Delimitación del concepto de Calidad de Vida Laboral: Propuesta de definición. Revista de Psicología de El Salvador. Vol. 8, No.31.

James, L.R., James, L.A. y Ashe D.K. (1.990). The meaning of organizations: The role of cognitions and values. En Schneider, B. (Ed.). Organizational Climate and Culture. San Francisco: Jossey-Bass.



Tabla No. 1 Variables que evalúan las encuestas de clima y satisfacción

Algunos análisis de correlación pusieron en evidencia que existe una covariación significativa y positiva entre las dos medidas: clima y satisfacción. En la tabla siguiente puede apreciarse que existe una correlación significativa (p<.05) entre las variables comunes de las encuestas de clima y satisfacción. No obstante, las correlaciones no alcanzan valores muy altos, lo que demuestra que son idénticas las medidas y, por el contrario, cada una contiene un enfoque diferente. Esta correlación positiva puede explicarse por el hecho de que los dos grupos de variables tienen un referente externo común, pero también porque los dos procesos psicológicos involucrados (percepción, respuesta afectiva) son mediados por la auto-evaluación esencial. En conclusión, los datos precedentes hacen evidente que la satisfacción y el CO pueden constituir dos medidas de aspectos de la realidad organizacional y de trabajo. Las dos evaluaciones se refieren a aspectos importantes de la vida de la empresa. Por tanto permiten valorar su calidad mediante dos aproximaciones distintas: una se fundamenta en el proceso perceptivo del empleado, otra se apoya en la respuesta afectiva que esa realidad suscita en el empleado. Las dos medidas son distintas pero covarían significativamente porque se refieren a las mismas realidades externas y porque son procesadas psicológicamente por las mismas personas. No obstante, una evaluación no puede sustituir a la otra, por las razones expuestas, aunque evidentemente se complementan y facilitan una visión más clara, precisa e integral del efecto que las realidades externas del trabajo generan en las personas inmersas en ellas.

Si bien explícitamente no encontramos en estos modelos los elementos del liderazgo que exploramos en esta investigación, sí enmarcan la importancia de verificar cómo es la percepción de las personas en relación con éstas responsabilidades adicionales de los jefes tales como, otorgar estímulo, apoyo y participación. Al respecto Romero (1997) menciona que un líder positivo debe ser percibido como una persona competente, pero que logra reconocer sus errores, transmitir fuerza, con preocupación por las personas y por acciones centradas en que las personas perciban su ayuda. El jefe además, como lo decíamos anteriormente, es un representante de la organización ante los colaboradores, y a su turno, es la figura que pone en evidencia el apoyo otorgado por ésta, lo cual sugiere que el jefe materializa el apoyo organizacional percibido (Rhoades y Eisenberg 2006). De ahí que la forma como se comporte éste y sea percibido es fundamental en la vida social en el trabajo. Por su parte Goleman, Boyatzis, y Mckee (2002) proponen dos categorías analíticas para comprender la conducta de los líderes, a saber, la disonancia y resonancia. El líder Disonante es aquel que no logra sintonía afectiva con su equipo de colaboradores, crea una espiral descendente de frustración, luego resentimiento, y después rencor o rabia. Suele estar más interesado en la tarea y en los resultados que en la personas, puede llegar al abuso psicológico, o exhibe actitudes de tirano, humillador, hasta manipulador, a veces tiene poca consciencia o ninguna de lo destructivo que puede llegar a ser. El líder resonante se pone a tono con los sentimientos de su personal y lo orienta en una dirección emocionalmente positiva. Despierta amor, lealtad, entusiasmo entrega, compromiso. Obtiene sentimientos elevados de inspiración aún en momentos difíciles, lo cual no implica que deje de lado la tarea o los resultados. Significa que teniendo claridad sobre las responsabilidades comunica e inspira una manera positiva serena y desprevenida de ver las distintas realidades de trabajo, y según Toro (2005), admite la crítica, lo que favorece su autoconciencia gerencial.

Si bien, como vimos en la literatura empresarial y científica se encuentra una buena cantidad de modelos que abordan el liderazgo (Ayman, 1993, Goleman, Boyatzis y Mckee, 1995, Schein, 1992, Caruso y Salovey 2005, Stone, 2007), suele ser menos frecuente hallar investigaciones centradas en el análisis de la percepción de esta realidad. Diferentes modelos teóricos, programas de capacitación, pruebas e instrumentos psicométricos se focalizan en mostrar a las organizaciones y a las personas cómo es o debería ser el comportamiento exitoso de los líderes, cuáles son sus motivaciones, qué aspectos o rasgos de la personalidad pueden ser más útiles cuando se asume una posición de mando. Pero pocas verifican cómo se percibe esta realidad y exploran las consecuencias,



sobre la conducta y la productividad, de las imágenes y representaciones que se forman las personas a partir del comportamiento de sus jefes.

Esta es otra de las razones que justifica investigar y profundizar de manera consistente y rigurosa acerca de cómo son percibidos los comportamientos de los jefes, lo cual servirá también para mejorar las practicas de gestión e intervención de esta realidad, basadas en resultados de investigación y no de opinión personal o sentido común, aspectos que no siempre son buenos inspiradores de decisiones exitosas.

Con todo lo anterior nos proponemos examinar si: El género de las personas en una organización determina diferencias en la percepción de la conducta de los jefes. El nivel educativo de las personas en una organización determina diferencias en la percepción de la conducta de los jefes. El nivel jerárquico de las personas en una organización determina diferencias en la percepción de la conducta de los jefes.

Método Este estudio es de carácter exploratorio. Se realizó con una muestra no probabilística, en tanto los datos analizados corresponden a una base de datos que posee el investigador por razón de su trabajo. Aunque la muestra no es representativa de la población colombiana o latinoamericana, si lo es de colombianos y latinoamericanos que pertenecen a empresas que se interesan por la gestión y desarrollo del personal y por medir el Clima Organizacional.

Se presentó también muestreo de remplazo pues es posible que una persona haya tenido la posibilidad de aparecer varias veces en la muestra, esto se dio porque algunas empresas repiten sus diagnósticos de Clima Organizacional. Sin embargo, no es posible saber quiénes lo hicieron ya que al interior de las empresas el muestreo se hizo al azar y la encuesta es anónima.

MuestraLos datos corresponden a un grupo de 111 empresas, de las cuales contamos con 69.168 casos de personas encuestadas. Sin embargo, en el análisis de las categorías del presente estudio los valores de la muestra variaron en tanto no todas las empresas clasificaron a su personal en las categorías de análisis. En la Tabla N° 1 podemos ver un resumen de la muestra.

hace las funciones de “holding” para las once restantes. Dentro del grupo se encuentran empresas financieras, de la construcción, de seguros, de servicios de salud y de recreación. En conjunto cuentan con 9.754 empleados y con sedes en las diferentes capitales de departamento y en otras ciudades y poblaciones menores. Se llevó a cabo un estudio diagnóstico del Clima, las Satisfacción y la Motivación, para cuyo propósito se tomó una muestra de 4.547 empleados, correspondiente al 46,6% del personal. Para fines ilustrativos presentaremos algunos datos referentes al análisis del clima y de la satisfacción.

Se emplearon las encuestas ECO de clima organizacional y SAT de satisfacción laboral que medían las variables presentadas en la tabla No.1. Pueden apreciarse allí varios asuntos importantes. Primero, que las dos encuestas tienen en común un grupo de variables descriptivas de realidades de la organización. Segundo, cada encuesta aborda el examen de las variables en una perspectiva conceptual diferente. Tercero, las variables que evalúan las dos encuestas se refieren a realidades de la organización y del trabajo que tienen sentido como variables de clima, como factores de satisfacción y también como factores de CVL. Cuarto, las medidas que arrojan estas encuestas se centran en la lectura e interpretación subjetiva de los factores evaluados. No constituyen medidas objetivas de la realidad2. En la encuesta de satisfacción hay dos variables que queremos desagregar para destacar el contenido de los ítems que conforman la variable:

2 Estos dos instrumentos de diagnóstico han tenido revisiones y actualizaciones con posterioridad a este trabajo.

Satisfacción con las Condiciones FísicasIluminación.Ruido.Comodidad del mobiliarioPresiones de trabajo.Horario de trabajo.Riesgos.Estado de máquinas y equipos.Posturas corporales.Limpieza del aire en el sitio de Trabajo. Movimientos Corporales.

••••••••••

Satisfacción con la TareaRetroinformación sobre el trabajo.Tareas asignadas. Claridad del rol.Posibilidad de tomar decisiones.Variedad.

•

•••

•



Clima Organizacional y Satisfacción como Indicadores de CVL.

Las evaluaciones de CO y de la satisfacción laboral de las personas pueden considerarse, según el análisis precedente, como medidas o indicadores parciales de CVL. Son indicadores en la medida en que se refieren a las condiciones y circunstancias orgánicas y de trabajo en que está inmersa la persona. Pero son indicadores de naturaleza psicológica porque están mediados por procesos psicológicos que ponen distancias importantes entre la realidad y su representación o el sentimiento que promueven. Pero su carácter subjetivo determina su valor, porque muestran el impacto que la realidad provoca en los procesos cognitivos y en los afectos de la persona. Hablar de calidad de vida solo tiene sentido en la medida en que la calidad es un atributo de la realidad, percibido, sentido, valorado y vivenciado por una persona o por una colectividad.

Por otra parte, estos son indicadores parciales de CVL por varias razones:

Ponen en evidencia aspectos de la realidad percibidos y valorados por las personas. No se refieren a toda la realidad sino a partes de ella con un sentido para cada persona.Contienen una respuesta cognitiva o afectiva a la realidad construida a través del filtro de la autoevaluación esencial. Es decir contienen una versión subjetiva, pero importante y necesaria, de la realidad.Se refieren a las dimensiones o facetas de la realidad especificadas en las encuestas o los instrumentos de medida y evaluación. No contemplan toda la realidad.Cada medida (clima, satisfacción) se lleva a cabo sobre la base de constructos psicológicos diferentes, que representan diferentes efectos provocados por las mismas realidades objetivas.La medida de estos fenómenos es esencial pero no suficiente. Hace falta evaluar otras consecuencias y efectos de las realidades de empresa y de trabajo (bienestar, desarrollo, desempeño, impactos sobre la vida extra laboral y sobre la sociedad, por ejemplo), además de las propiedades y características de las realidades mismas.

Algunos Resultados Empíricos

Para ilustración de los conceptos precedentes queremos mostrar algunos resultados de un estudio reciente llevado a cabo en un grupo de empresas colombianas. El grupo está conformado por 12 empresas, una de las cuales

•

•

•

•

•

Tabla No. 1 Muestra

InstrumentoSe utilizó la Encuesta de Clima Organizacional ECO IV, instrumento factorial que ha sido validado en Colombia (Toro. 1992 y 1996 y López, 2004) (Cincel 2005, 2006, 2007 y 2008) y otros países latinoamericanos (Londoño, 2008). En la última revisión psicométrica realizada en 2008 con una muestra de 22.505 casos correspondientes a 59 empresas (Cincel, 2008), mostró un nivel de confiabilidad de .96, obtenido mediante el método Alfa de Cronbach y de .95 con el método de correlación de dos mitades, además de una excelente conformación factorial como evidencia de su validez. A través de 83 ítems, evalúa diez variables de CO y seis indicadores de calidad de la vida laboral. Para el estudio retomamos la variable Apoyo del Jefe que permite una medida de la percepción en relación con el estímulo, apoyo y participación que otorgan los jefes. Dentro del indicador de la Imagen Gerencial contemplamos además de Apoyo del Jefe, la Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional.

Cada variable se operacionaliza con seis reactivos que corresponden a afirmaciones positivas y uno adicional fraseado de manera negativa que se utiliza como control de la consistencia. Los encuestados deben responder con base en una escala tipo Likert de 4 puntos con extremos de completamente de acuerdo (4) y completamente en desacuerdo. Las puntuaciones se interpretan con base en una escala de 0-24.

ProcedimientoSe aplicó la encuesta en las empresas con base en un procedimiento definido por Cincel, bajo condiciones estándar que permiten una reducción considerable del error no muestral. La aplicación estuvo a cargo de encuestadores del Centro de Investigación, todos ellos profesionales de las ciencias sociales.



La aplicación se realizó con grupos de entre 10 y 20 personas y tuvo una duración máxima de una hora por grupo. Antes de iniciar la aplicación del instrumento los encuestadores solicitaron a las personas su consentimiento para realizar el estudio.

Una vez recopilada la información se consolidó la base de datos con los archivos de las 111 empresas. Se calcularon las diferencias estadísticamente significativas por género, nivel jerárquico y nivel de escolaridad. También se realizaron comparaciones de estas dos últimas categorías diferenciando los resultados del personal masculino y femenino. En el caso de comparaciones entre dos grupos se realizó una test de t para muestras independientes utilizando el paquete estadístico SPSS, en el caso de comparaciones entre tres o más grupos se realizaron ANOVAs con el mismo programa.

Resultados En la tabla No. 2 se muestran los resultados de la comparación de los datos del personal femenino y masculino en la variable y atributos explorados. Los atributos corresponden a diferentes aspectos de la misma realidad examinada que tienen sentido como unidad analítica y que se refieren a aspectos fundamentales de la calidad del liderazgo (Toro, 2005). Cabe anotar que para el caso de los atributos, a saber estímulo, apoyo y participación se interpretan con base una escala de 0 a 8 puntos.

Tabla No. 2 Diferencias Significativas por Género en las Percepciones de los Atributos de Apoyo del Jefe y el Indicador la Imagen Gerencial.

costos para la empresa. De este modo, la satisfacción o la insatisfacción pueden tener efectos sobre la productividad organizacional global (Toro, 1.992).

Según se expresó, ciertos juicios evaluativos constituyen insumos para la producción de los sentimientos de satisfacción o insatisfacción. Tales juicios evaluativos están precedidos por cogniciones (percepción y reconocimiento). Por su parte, los juicios pueden ser también afectados por la cultura por el hecho de que las personas comparten sus juicios y evaluaciones al compartir las realidades colectivas en las que se encuentran trabajando.

Las consideraciones precedentes permiten observar que la satisfacción, por su definición y por sus efectos, es diferente al clima. Aunque en la satisfacción también están presentes componentes cognitivos y conductuales, el componente afectivo tiene un carácter dominante. También en el caso de la satisfacción, como en el de los otros constructos, la cultura aparece como un telón de fondo. Pero, por otra parte, la satisfacción comparte con el CO el hecho de referirse a representaciones subjetivas de la realidad. En tal sentido la satisfacción constituye también un indicador parcial de CVL, en la medida en que tiene como referente la realidad objetiva y las distintas facetas y dimensiones que se analizan en los estudios de CVL.

El CO y la satisfacción no son la CVL, se refieren a la realidad pero contienen representaciones, juicios y respuestas afectivas hacia ella. En este sentido se consideran indicadores parciales, subjetivos de la calidad de la vida en el trabajo.

Investigaciones recientes han llamado la atención sobre el hecho de que la relación entre la satisfacción y la realidad (igual puede afirmarse de la relación entre el CO y la realidad) no es tan simple y directa. Se ha desarrollado el concepto de Auto-evaluación Esencial (Core Self - evaluation) que se refiere a ciertas conclusiones fundamentales e inconscientes que las personas elaboran acerca de sí mismas, de los otros y del mundo. Constituyen una especie de disposición cognitiva que hace a cada persona ver el mundo de un modo personal más favorable u hostil, por tanto, reaccionar de modo más proactivo o defensivo y sentirse mejor o peor (Brief, Butcher y Roberson, 1.995; Judge, Lock, Durham y Kluger, 1.998). Estos investigadores han obtenido evidencias que soportan la idea de que la satisfacción de las personas no es una consecuencia directa de la presencia de las condiciones del trabajo sino también del tipo de disposición o autoevaluación esencial que la persona ha construido a lo largo de su vida y que media entre la realidad y la satisfacción.



(1.973) expresa que la satisfacción es un término que describe actitudes u orientaciones afectivas de parte de la persona hacia el trabajo. Definiciones en el mismo sentido de las anteriores han propuesto otros analistas como Katzel (1.964), Porter (1.961) o Pérez (1.996).

Es importante destacar que, en el concepto de estos analistas, la satisfacción resulta de un proceso cognitivo, consistente en comparar lo obtenido con lo deseado. Este proceso es un típico juicio evaluativo. Como consecuencia de ese juicio se deriva una reacción afectiva positiva, cuando se trata de la satisfacción, y negativa en el caso de la insatisfacción. No obstante, lo esencial de la satisfacción, lo que determina su naturaleza, no es tanto el juicio evaluativo que precede sino el efecto emocional o afectivo que resulta como consecuencia. Es la experiencia de agrado o complacencia o de disgusto lo que define su carácter.

En el análisis de las causas de la satisfacción (o insatisfacción) los investigadores han identificado un amplio número de realidades o condiciones del trabajo como las especificaciones de la tarea, la retribución, las posibilidades de promoción, las relaciones interpersonales, el estilo del jefe, las posibilidades de trabajo en equipo, el reconocimiento, las condiciones físicas del trabajo y muchos otros aspectos de la realidad laboral, a los que se les suele dar el nombre de facetas de satisfacción (Vroom, 1.964) y que, en otro contexto, constituyen factores de CVL. En relación con las causas de la satisfacción Locke (1.976) distingue entre eventos y condiciones que generan satisfacción, e incluye variables como las que se refirieron, y agentes de satisfacción, entre los que incluye a la persona misma, al supervisor, los compañeros, los subordinados. Estos son también eventos, condiciones y agentes de calidad de vida.

En relación con las consecuencias de la satisfacción se han llevado a cabo muchos estudios e investigaciones que han reportado efectos sobre la salud física, la salud mental, la longevidad (Moos, 1.986) y en particular sobre ciertas acciones en el trabajo que se han venido a considerar como indicadoras de satisfacción o insatisfacción: ausentismo, rotación, quejas y reclamos (Locke, 1.976). Un resultado frecuente de la investigación ha sido el hecho de que los niveles de satisfacción (o insatisfacción) de las personas no correlacionan de manera significativa con el desempeño y la eficiencia ni los determinan. Es decir, no existe un efecto directo de la satisfacción sobre la productividad de las personas (Locke, 1.976; Lawler, 1.973). No obstante, la productividad global de la organización sí puede resultar seriamente afectada dado que la rotación, el ausentismo, el manejo de las quejas y reclamos y, en muchas ocasiones, las acciones colectivas o sindicales representan

Como puede apreciarse en la tabla referenciada, en Apoyo del Jefe las mujeres presentaron puntuaciones más altas que los hombres. Más abajo, en la misma tabla, se observa que esto se explica por una puntuación más favorable en los componentes de Estímulo y Apoyo, lo que evidencia una percepción más positiva del personal femenino en relación con el acompañamiento que les brindan sus jefes y el reconocimiento que estos otorgan.

El componente de Participación de la variable Apoyo del Jefe no presentó diferencias significativas, lo que sugiere percepciones similares en relación con la posibilidad de participación que otorgan los jefes, lo que indica que indistintamente del género se perciben posibilidades iguales de participación.

En un análisis más detallado de los resultados (ver Tabla No. 3) encontramos que las mujeres jefes perciben más positivamente el estímulo, apoyo y posibilidades de participación que otorgan los jefes. Por su parte las mujeres con un menor nivel educativo percibieron más favorablemente la calidad del apoyo del jefe (ver Tablas No. 4 y No. 6).

Tabla No. 3 Diferencias Significativas por Nivel Jerárquico en los Atributos de Apoyo del Jefe y el Indicador la Imagen Gerencial del Personal Femenino

También los hombres jefes percibieron mejor todas las realidades examinadas (ver Tabla No. 5). Los resultados de los hombres por nivel educativo mostraron una tendencia similar a la presentada en el análisis de los resultados de las mujeres (ver Tabla No. 6).



Tabla No. 4 Diferencias Significativas por Nivel Educativo en los Atributos de Apoyo del Jefe y el Indicador la Imagen Gerencial del Personal Femenino

y determinan las representaciones. De este modo, las nuevas representaciones pueden hacerse compartidas (James, James y Ashe, 1.990).

De las consideraciones precedentes resulta evidente que el clima es un constructo complejo, multidimensional, relacionado con la cultura, y que siempre se refiere a la representación cognitiva que las personas construyen a partir de las realidades colectivas en las que viven. Estas representaciones cognitivas pueden llegar a ser compartidas. Encontrar estos aspectos compartidos es lo que permite hablar de climas colectivos o de climas organizacionales. Estas representaciones cognitivas de la realidad son precursoras básicas de los juicios y de las actuaciones de las personas.

En la medida en que el clima consiste en representaciones subjetivas y compartidas de las diversas realidades del trabajo, en esa medida se refiere a las variables y condiciones que constituyen la calidad de vida en el trabajo. Por su naturaleza subjetiva, tales representaciones no son necesariamente un fiel reflejo de la realidad. Constituyen una representación que puede incorporar elementos que no se encuentran en la realidad objetiva y también ignorar aspectos importantes de esa realidad. No obstante, lo que determina los juicios, sentimientos y reacciones de las personas hacia esa realidad no es la realidad misma sino sus representaciones. Es importante, entonces, que en el estudio de la CVL se tengan en cuenta tanto las realidades objetivas como las percepciones compartidas del personal. De este modo se pueden identificar inconsistencias, muy importantes en el momento de conformar estrategias de mejoramiento o de sostenimiento de la calidad de vida. En este sentido, el CO se constituye en un indicador parcial, subjetivo pero importante de la CVL. Contiene las construcciones que las personas hacen de las realidades de trabajo que las rodean.

Satisfacción en el Trabajo y Calidad de Vida Laboral

Hay un apreciable consenso entre los analistas al asignarle a la satisfacción una connotación esencialmente afectiva o emocional. Por ejemplo, para Locke (1.976) la satisfacción en el trabajo es “un estado emocional placentero o positivo que resulta de la evaluación de su trabajo o de sus experiencias de trabajo” (p.1.330). En el concepto de ese mismo investigador, la satisfacción refleja un juicio de valor dual: la discrepancia entre lo que el individuo desea y lo que percibe que puede obtener y la importancia de lo que es deseado por él. Una medida de la satisfacción refleja los dos conceptos. Por otra parte, Lawler



Entre las diferentes aproximaciones subjetivas para evaluar la CVL existen dos categorías analíticas, de uso relativamente frecuente en empresas latinoamericanas: el análisis del Clima Organizacional y de la Satisfacción Laboral. En lo que resta de este escrito examinaremos algunas de sus relaciones con la CVL y sus alcances y limitaciones como indicadores de calidad de vida de las personas que participan en los contextos organizacionales.

Clima Organizacional y Calidad de Vida Laboral

En relación con el clima organizacional (CO) centraremos la atención sobre algunos asuntos relevantes para el presente análisis. Una revisión de la literatura, llevada a cabo por Alvarez (1.992), puso en evidencia que, a pesar de diferencias de enfoque y metodológicas, existe un amplio consenso entre los investigadores al considerar que el clima es la percepción colectiva y compartida de las realidades internas del grupo. A igual conclusión habían llegado Reichers y Schneider (1.990) analizando la evolución de los conceptos de clima y cultura. Estos últimos autores aluden a ese consenso expresado que el clima organizacional consiste en las percepciones compartidas que los miembros desarrollan en relación con las políticas, prácticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como informales. Se trata del resultado de un proceso perceptivo individual y de un subsiguiente proceso cognitivo primario.

Como se sabe a partir de la investigación fisiológica y de psicología general, el proceso perceptivo supone un conjunto de operaciones internas que transforman aspectos de la realidad externa en estímulos sensoriales, luego en impulsos neuronales que llegan a zonas específicas de la corteza cerebral y luego en representaciones psicológicas de esa realidad. La transformación de lo percibido en representaciones constituye la parte cognitiva del proceso. Esta parte cognitiva es la que se examina en los estudios del clima organizacional. Gracias a ella la realidad percibida cobra un sentido y significación particulares para cada persona. Shaver (1.987) se refiere a este asunto afirmando que la atribución de significados a los estímulos externos percibidos consiste en usar representaciones mentales previamente almacenadas para interpretar, es decir, darle sentido a la información sensorial. El hecho del empleo de imágenes previamente elaboradas para encontrarle sentido a la realidad percibida constituye una conexión importante entre lo puramente psicológico y lo cultural. Las “representaciones mentales previamente almacenadas” son el producto de procesos, tanto perceptivos como cognitivos, que han podido tener lugar en contextos colectivos. Estos contextos experimentados colectivamente matizan

Tabla No. 5 Diferencias significativas por nivel jerárquico en los Atributos de Apoyo del Jefe y el indicador la Imagen Gerencial del personal masculino

A continuación observamos la comparación por nivel jerárquico. Cabe anotar que no todas las empresas clasificaron dentro de sus estudios esta categoría de análisis y algunas lo hicieron pero en otros términos. Cuando esto sucedió asumimos dentro de la categoría de Jefes a Gerentes, Vicepresidentes, Coordinadores, Supervisores, y dentro de No jefes a Auxiliares y Operarios. En el caso de estudios donde las personas se clasificaban como profesionales, analistas o cargos similares, se eliminaron los datos pues no era clara su posición de mando en la empresa y sí tenían o no personal a cargo. Conviene saber que el resultado de los jefes se refiere a la percepción que estos tienen sobre sus propios jefes. La Tabla No.5 revela resultados muy interesantes, a saber que los jefes superan las puntuaciones del personal sin mando en todas las variables, lo cual es consistente con lo reportado en investigaciones previas, donde se puso de manifiesto que los jefes tienen a considerar más positivamente la calidad del liderazgo de sus propios jefes (Toro, 2001). Dentro del indicador los resultados de los jefes son también mayores que los obtenidos por el personal sin mando, no obstante ésta distancia sería mayor si no fuera porque internamente el personal sin mando superó significativamente las puntuaciones de los Jefes en Claridad Organizacional. Esto generalmente se asocia con que los jefes están sometidos a mayor incertidumbre por razón de su trabajo, lo cual no es común en el personal sin mando quien generalmente desempeña un trabajo que demanda una serie de actividades y procedimientos más estables, repetitivos en el tiempo y generalmente definidos con mayor claridad.



Tabla No. 6 Diferencias significativas por nivel Educativo en los Atributos de Apoyo del Jefe y el indicador la Imagen Gerencial del personal masculino

En un análisis de los datos de jefes diferenciado por género encontramos que los Jefes masculinos perciben más positivamente la calidad del liderazgo de sus propios jefes en comparación con las mujeres jefes. Pero en el caso del personal sin mando sucede lo contario es el femenino el que percibe más positivamente esta realidad.

Clima Organizacionaly Satisfacción en el Trabajo: Indicadores de Calidad de Vida Laboral

1

1 Conferencia presentada en el II Simposio Internacional sobre Calidad de la Vida Laboral. Medellín, Cincel 1998


Diversos investigadores y analistas de la Calidad de Vida Laboral (CVL) han considerado que se pueden obtener de ella medidas tanto objetivas como subjetivas (Ardila, 1.995; Walker, 1.975; Mirvis y Lawler, 1.984; Fernández, 1.989; Reimel, 1.995). Las medidas objetivas toman en consideración realidades de la vida organizacional y del trabajo como los ingresos, los riesgos físicos, la jornada, características de la tarea como variedad, modalidad de retroinformación o cargas de trabajo. Con frecuencia se calculan indicadores cuantitativos a partir de registros y mediciones de estas variables. Se suelen considerar en los estudios como variables independientes, determinantes de la CVL (Dela Coleta, 1.998). Por otra parte, las medidas subjetivas se refieren a los resultados de encuestas, tests, auto-reportes, en los que se recogen los juicios e impresiones de las personas en la organización o sus reacciones afectivas. Estos datos son considerados como medidas “blandas” de la CVL y suelen verse como variables intervinientes o variables dependientes, es decir, como efectos o consecuencias de los factores objetivos de CVL.

Consideramos, en consonancia con otros investigadores y analistas (Herbst, 1.975; Fernández, 1.985; Toro, 1.991), que el análisis más global, rico y comprensivo de la CVL es aquel que incluye no solo un amplio repertorio de factores, sino también el que tiene en cuenta tanto la dimensión subjetiva como la objetiva. Es posible que realidades objetivas desfavorables no sean percibidas como tales por las personas en un sitio de trabajo. Por otra parte, algunas personas pueden estar insatisfechas con condiciones objetivas que son convenientes para otros o que no son adversas a su bienestar y desarrollo.


Tabla No. 7 Diferencias significativas por nivel jerárquico en los Atributos de Apoyo del Jefe y el indicador la Imagen Gerencial

En esta comparación encontramos que el personal con nivel educativo de primaria supera significativamente la percepción de los demás grupos en todas las variables con niveles de significación entre .000 y .010. Se presentaron algunas otras diferencias entre los demás grupos a saber, con los resultados menos positivos apareció el grupo técnico-tecnológico, que fue superado por profesionales y posgraduados, a su turno posgrado superó a técnicos y profesionales.

En estímulo el grupo técnico y tecnológico es superado por todos los grupos. Primaria aventajo a todos los grupos en este atributo. Igual resultado se aprecia en los atributos apoyo y participación de la variable Apoyo del Jefe. Lo anterior evidencia que el personal con educación primaria posee una percepción más favorable en relación con estos aspectos del liderazgo examinados (ver Tabla No. 8).

Discusión Nos centraremos en el análisis de aspectos culturales más que del liderazgo ya que en otra investigación del macroproyecto mencionado ya se exploró este aspecto de la vida social de las personas (Toro, 2005).


249Clima Organizacional / CONSECUENCIAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Tabla No. 8 Diferencias significativas por nivel de escolaridad en los Atri-butos de Apoyo del Jefe y el indicador la Imagen Gerencial

Todavía resultan evidentes diferencias culturales en el tratamiento que se da a hombres y mujeres, incluso, según una investigación realizada por Turbay (2003) aún en las organizaciones existe algún tipo de discriminación salarial.

Es importante para comprender los datos tener presente que la vida en la empresa en ningún momento esta desligada de la vida familiar y social

Consecuencias del Clima Organizacional

El clima organizacional es una realidad del contexto del trabajo que siempre estará presente, de manera independiente de su calidad. Siempre que en una colectividad interactúen las personas se establecerá un clima social. En capítulos anteriores se han presentado estudios que enfocan el clima desde el ángulo de su dinámica interna, desde la perspectiva de sus determinantes, de su definición y de sus diferencias con otras realidades psicosociales. En este capítulo nos interesa mostrar algo acerca de sus efectos o consecuencias en la vida de la organización laboral. En esta perspectiva analítica se considera el clima como una variable independiente, es decir, como una causa responsable de efectos específicos.

Para el propósito, en los dos primeros reportes se presentan resultados de investigaciones que exploraron cómo el clima organizacional afecta y determina la satisfacción laboral del personal en la empresa y también la satisfacción de los clientes con el servicio recibido de una empresa que se lo provee. Más adelante se examina la influencia del clima organizacional sobre el compromiso. Este se entiende como una realidad motivacional compleja, que determina porciones importantes del desempeño y la productividad de la persona.

A continuación se presentan dos trabajos de investigación que se orientaron a examinar otros efectos del clima sobre la conducta de las personas. En el primero de ellos se examina su capacidad para determinar el Apoyo Organizacional Percibido y en el siguiente la Disposición al Esfuerzo. El primer concepto se refiere a las ideas que una persona elabora acerca de qué tanto la empresa se interesa por ella y por su bienestar. El segundo se trata de un indicador motivacional hacia el trabajo, referido a la intención de una persona por realizar esfuerzos adicionales si fuera necesario. Los resultados obtenidos evidencian cómo el clima regula estos motivadores y ellos, a su turno, regulan el desempeño y productividad del trabajador.

En el último reporte se presenta una investigación orientada a explorar la influencia del clima organizacional sobre las expectativas del personal hacia el cambio en la empresa. Se trata de una investigación de campo que puso en evidencia varios asuntos de interés con respecto a esta relación. Todos los trabajos presentados en este capítulo hacen parte de un conjunto de estudios realizados por Fernando Toro, buscando explorar algunas consecuencias del clima organizacional en las personas y en su conducta.


(Schein 1982). La percepción que se forma las personas puede surgir de consideraciones especiales de acuerdo con la etapa de la vida que atraviesa, el nivel de educación, jerárquico y el género. Por ello conocer aspectos del contexto colombiano enriquecen el análisis. A continuación presentamos algunas de estas consideraciones. Útiles para comprender los resultados.

En un estudio realizado en Colombia (Turbay 2003) se encontró que las jefaturas de familia de mujeres se ha incrementado cuando se trata de mujeres con educación superior (42.5%) y con educación primaria y secundaria ha decrementado, lo mismo sucede con los hombres pero no en un porcentaje tan alto (11.7%), entre el 1997 y 2003. Lo cual nos despierta interés pues podría ser diferente la percepción de los jefes cuando las personas mismas son jefes de hogar, pues sus comportamientos podrían estar ligados a la forma como experimentan la jefatura en su casa. Este interrogante queda inconcluso pero sirve para entender que el contexto de la percepción no se limita sólo a lo que la empresa y su cultura favorecen. Este destacado incremento de las mujeres cabeza de hogar y de las mujeres en el mercado laboral también podría marcar CO diferentes pues se supone que éstas llevan sus propios patrones de comportamiento, comparten sus impresiones y generan percepciones compartidas.

Otro dato contextual interesante para nuestra discusión es que fue consistente encontrar que el hombre sigue siendo el jefe en mayor proporción tanto en los hogares como en las empresas. Existe un porcentaje muy similar de jefes de hogar masculinos y femeninos en relación con jefes de empresas masculinos y femeninos. En el caso de los hogares colombianos en cerca del 30% se considera que la mujer es la jefe, por otra parte el 60% es masculino (Turbay 2003), esto corresponde a un análisis subjetivo de los miembros del hogar quienes por razones económicas, de afinidad o de nivel educativo consideran o califican un jefe de familia. En las empresas, como lo veremos, la proporción es de 33.7% de mujeres y 66.3% los hombres. Según Turbay “La jefatura femenina está creciendo”, aunque como vemos en la tabla No. 9 parece que sólo en familia. Además se señala una creciente vinculación de la mujer al mercado de trabajo lo que se explica por el descenso en las tasas de natalidad y los mayores niveles de educación logrados por las mujeres, esto le vale a la autora para afirmar que las relaciones de género están cambiando y que la jefatura femenina o la compartida se puede asumir como una opción en una relación de pareja o en una familia. Si las cosas están cambiando en la familia posiblemente también en la empresa.


Clima Organizacional /CONSECUENCIAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Quinta Parte


Tabla No. 9 Porcentaje de Hombres y Mujeres Jefes por Año en las Empresas Encuestadas.

Sin embargo los datos de los estudios diagnósticos de CO en empresas nos muestran que el porcentaje de jefes en las empresas no ha variado mucho, lo que resulta inconsistente con la afirmación de Turbay. Sólo en 2005 el porcentaje de hombres y mujeres jefes fue similar pero en los demás años se ha mantenido la proporción según lo apreciamos en la tabla No. 9.

Algo similar ocurre con los No Jefes tal como puede apreciarse en la Tabla No. 10. La representación de hombres es mayor en el mercado laboral que la de las mujeres.

Hay que prever que la mujer jefe de hogar, además del cuidado de la familia y la carga doméstica, se desempeña como mujer trabajadora y en cuanto tal es posible que afronta una doble jornada y alta presión de un mundo laboral organizado, según Turbay (2003), a la medida que los hombres desconocen la doble función del trabajo productivo y reproductivo. De alli su alta participación en el sector informal más compatible con sus obligaciones domésticas. Si bien parte de esta afirmación es fuerte y carece de soporte, hace evidente que hombres y mujeres, por razón de su posición y rol en la sociedad, se pueden ver enfrentados a situaciones diferentes que incluso logran afectar la forma como se relacionan y percibe el trabajo.

No obstante, típicamente esta diferencia cultural entre hombres y mujeres destacadas por el papel que se cumple en la sociedad ha producido discriminación. También en el trabajo se observa algunas evidencias de ello. La discriminación puede hacer que las personas perciban las cosas de forma


diferente. De manera adicional, existe una brecha salarial en detrimento del trabajo femenino (Bernat 2003; y Gracia 2006), también en los niveles educativos, así como en la experiencia. Al respecto Bernat (2003) señala que muchas mujeres pierden experiencia por los períodos de maternidad lo que puede ocasionar inequidad y discriminación en el trabajo.

Tabla No. 10 Porcentaje de Hombres y Mujeres no Jefes de la Muestra por Año en las Empresas Encuestadas.

En algunas empresas se prefiere contratar hombres o mujeres. Algunos clientes prefieren ser atendidos por personal femenino o masculino llevando a las empresas a contratar más el tipo de personal buscado, esto puede generar inequidad en el trabajo. No es, según Bernat (2003) el gusto por la discriminación, sino el gusto por los hombres trabajadores lo que genera discriminación. La cual surge si los empleadores consideran o mantienen el estereotipo de que los hombres son más capaces, estables, y confiables que las mujeres. Esto los podrá llevar a comportamientos diferenciales en el trato y producirán que, como jefes, sean percibidos diferentes. La experiencia nos ha mostrado que los jefes, a veces sin quererlo, favorecen la inequidad y ésta, a su turno, propicia dificultades en el trato y la forma como son percibidos.

Otro aspecto de contexto de la investigación que conviene mencionar es que aunque una investigación precedente mostró ausencia de diferencias significativas entre las percepciones de hombres y mujeres (García, 2006) en relación con el apoyo del jefe, existen evidencias empíricas de existencia de diferencias en las percepciones de estos grupos, y aunque no siempre se presenten suelen ser comunes. Ayman (1993), por ejemplo, afirma que “hay alguna evidencia de que los hombres y las mujeres con sistemas de valores, culturas y experiencias laborales diferentes, tienen distintos ideales sobre el liderazgo (OĆonnell


245Clima Organizacional / RELACIÓN ENTRE LOS ESTILOS DE INFLUENCIA DE LOS JEFES Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL

et al. 1991; Ayman y Hong, 1992, En Ayman 1993). Por su parte en nuestra investigación se encontraron diferencias en relación con los componentes de estímulo y apoyo de la Variable Apoyo del Jefe. En otras investigaciones se menciona que las mujeres suelen percibir de manera diferente la calidad de la vida de relación y se explica porque estas tienden a ser más sensibles al trato que se da y brinda por parte de los compañeros de trabajo (Toro, 2001).

Por otra parte, otro resultado evidente en nuestra investigación (tabla N° 2) es que, consistente con lo reportado en otra investigación (García 2004), Apoyo del Jefe presentó las puntuaciones menos positivas, y fue su componente de estímulo el más afectado (García 2004 y Toro, 2005). Esto revela que la calidad del estimulo de los jefes suele ser el atributo que disminuye los resultados del Indicador de la Imagen Gerencial. En una investigación de Toro (2005) se reportó que una de las quejas más frecuentes hacia los jefes tiene que ver con la falta de estímulo y reconocimiento que otorgan. Esto explicaría el más bajo resultado de la variable y el hecho de que la Imagen Gerencial se vea afectada. Al respecto conviene saber que es el personal masculino el que más críticas hace al respecto.

Otra forma de entender estas diferencias en relación con el género puede partir del análisis de la cultura. Ardila (2005) menciona en su estudio de Psicología del Hombre Colombiano que la cultura propicia la aparición de tratos diferentes entre hombres y mujeres. Más adelante, en el mismo texto, afirma que la manera como la cultura nos trata, logra moldear o condicionar, de alguna manera, nuestros comportamientos y formas de percibir el mundo, con lo que se puede esperar que la percepción de la calidad del liderazgo en la empresa sea diferente según si se es del género masculino o femenino. Si el comportamiento del ser humano se explica en gran medida por acción del aprendizaje en etapas tempranas, se podría esperar que los niños y las niñas es decir, los futuros hombres y mujeres tengan comportamientos y percepciones heterogéneas. También es posible que este sesgo cultural, del cual la organización no puede excluirse, propicie algunos tratos diferenciales entre hombres y mujeres, no es claro aún cuál más o menos positivo, ese lo exploraremos más adelante.

Sin embargo, no podemos asumir que sólo la cultura del país afecte las percepciones del personal en relación con su trabajo. en tanto se espera que la cultura de la empresa y sus procesos de socialización también determinen en alguna medida la percepción de las personas. Al respecto se ha evidenciado que

Toro, F. (2001 B). Autoconciencia Gerencial en un Grupo de Gerentes del Sector Industrial. Ponencia presentada en el XXVIII Congreso Inte ramericano de Psicología. Santiago de Chile.

Toro F. (2001 C). El Compromiso Organizacional en Algunos Países Lati noamericanos. XXVIII Congreso Interamericano de Psicología. San tiago de Chile.

Toro, F. (2002). Desempeño y Productividad. Contribuciones de la Psicolo gía Ocupacional. Medellín: Cincel.

Toro, F. (2003). Incidencia del Clima Organizacional sobre la Disposición al Esfuerzo. Ponencia presentada en el XXIX Congreso Interameri cano de Psicología. Lima, Perú.

Toro, F. (2004). Incidencia de la Imagen Gerencial sobre el Apoyo Organi zacional Percibido. III Simposio Internacional sobre Evaluación Psi cológica. Medellín: Cincel

Toro, F. (2005). Liderazgo Organizacional: Objeciones y quejas sobre el Apoyo del Jefe. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 24, No. 1 y 2.

Toro, F. (2007). Clima Organizacional y Expectativas en un contexto de Cambio Tecnológico. Revista Interamericana de Psicología Ocu pacional. Vol. 25, No. 2.

Toro, F. (Ed.) (2009). Clima Organizacional. Una Aproximación a su diná mica en la empresa latinoamericana. Medellín: Cincel

Yukl, G. & Tracey, B. (1992). Consequences of Influence Tactics Used with Suborninates, Peers and the Boss. Journal of Applied Psychology. 77 (4).

244Clima Organizacional /RELACIÓN ENTRE LOS ESTILOS DE INFLUENCIA DE LOS JEFES Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL


House, R. J., Hanges, P. J., Havidan, M., Dorfman, P. W. & Gupta, V. (Eds). (2004). Culture, Leadership and Organizations. The Globe Study of 62 Socienties. Thousand Oaks (california): Sage publications Inc.

McClelland, D. C. & Winter, D. G. (1971). Motivating Economic Achieve ment. New York: The Free Press.

Nunnally, J. C. & Berstein, C. H. (1999). Teoría Psicométrica. México: McGraw-Hill

Romero, O. (1999). Crecimiento Psicológico y Motivaciones Sociales. Mé rida (Ven.): Rogya.

Salom, C. & Barreat, Y. (1998). Estatrategias de influencia usadas por lo líderes motivacionales. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 17, No. 2.

Sanín, A. (2009). Estudio Diagnóstico del cClima Organizacional en UNE. Cincel. Informe inédito.

Toro, F. (1991). Qué Motiva en el Trabajo a Empleados y Directivos Colom bianos. Revista Antioqueña de Economía y Desarrollo. No. 36, Sept. – Dic.

Toro, F. (1996). Motivos, Intereses y Preferencias de Empleados y Geren tes. Medellín: Cincel.

Toro, F. (1998). Predicción del Compromiso del Personal a partir del Aná lisis del Clima Organizacional. Revista de Psicología del trabajo y de las Organizaciones. Vol. 14, No 5.

Toro, F. (1.999). Predicción compromiso del personal a partir del análisis del Clima Organizacional. Ponencia presentada en el XXVII Congreso Interamericano de Psicología, Caracas, junio.

Toro, F. (2001 A). Clima Organizacional. Perfil de Empresas Colombianas. Medellín: Cincel

en muchas ocasiones la cultura organizacional logra reducir e incluso eliminar las diferencias que puedan ser introducidas por la cultura de la región o el país (Toro, 2001). De acuerdo con esto consideramos importante reconocer que algunas diferencias pueden deberse a la carga cultural, pero que la empresa puede llevar a cabo acciones que las reduzcan. No existe entonces una sola cultura y por tanto hay muchos fenómenos culturales diferentes que tienen la capacidad de determinar las percepciones. Con ello podemos entender la afirmación de Ardila (1986) en relación con que el ser humano es el resultado de la interacción de las múltiples culturas a las cuales pertenece.

La heterogeneidad cultural colombiana y de sus subregiones lleva a patrones diferentes de interacción entre hombres y mujeres. Igual sucede con las pautas de crianza de sus niños que se reflejará sobre el comportamiento futuro del adulto. Hofstede (1997) propone que si reconocemos las diferencias entre hombres y mujeres introducidas por la cultura nos ayudará a explicar porqué es tan difícil cambiar la percepción de las personas en relación con su contexto.

Por otra parte, además de condicionar comportamientos y conductas, la cultura también favorece la aparición de estereotipos en relación con los comportamientos de otras personas, entre ellos la manera como se espera que actúen los jefes. Estas percepciones muchas veces tienen soporte en lo que Hofstede (1997) ha llamado distancia de poder, la cual se sustenta en las percepciones hacia las figuras de autoridad. El autor propone que en la infancia estas imágenes se forman en relación con los padres y maestros y en la carrera laboral sobre aquellos que ocupan posiciones de mando en la organización. Estas representaciones pueden ser de equidad o inequidad entre los colaboradores y el jefe y producirán, según sea el caso, CO más o menos positivos (Toro, 2005 y 2007), en este sentido conviene saber que las distancias mayores se caracterizan por la creencia de los jefes de ser superiores a sus colaboradores lo que conlleva una reducción de la participación que otorgan a sus subalternos. Por su parte los colaboradores se percibirán como más necesitados de estímulo y apoyo. En una menor distancia de poder subordinado y jefe se perciben a sí mismos como iguales.

También la formación de estereotipos y prejuicios condicionada por la cultura favorece la diferencia entre hombres y mujeres, lo que, naturalmente, puede generar heterogeneidad perceptiva en relación con las figuras de autoridad. En este caso sería importante, para analizar las diferencias encontradas, comprender algunos asuntos relacionados con las pautas de crianza de niños y niñas. Ardila (1986) expone la existencia de algunas diferencias en la forma



como los padres se acercan a sus hijos hombres y mujeres. Entre los niños se acepta una mayor brusquedad en el trato, e incluso se suelen alentar cierto tipo de comportamientos violentos y agresivos. En cambio en las niñas suele estimularse un trato cariñoso y respetuoso con sus padres, especialmente con la figura paterna. Esto puede conllevar a que en la adultez la forma como se relacionan los hombres y las mujeres con las figuras de autoridad sea diferente.

En un cuestionario aplicado a hombres y mujeres Hofstede (1997) encontró que las metas y conductas en el trabajo suelen ser diferentes según el género. Al respecto halló que las metas masculinas fueron tener la posibilidad de incrementar las ganancias, obtener reconocimiento cuando se hace bien el trabajo, avanzar o escalar posiciones, tener trabajos retadores o desafiantes donde se pueda sentir que se logró algo importante. Las femeninas: Gerenciar y tener buena relación con su superior inmediato, trabajar con personas que se cooperan las unas a las otras y tener estabilidad. Estos datos permiten observar que la postura femenina es más susceptible a la calidad de la relación con el jefe y al buen trato que se da y recibe en el trabajo. El hombre no será tan sensible a este respecto. Podríamos pensar entonces que, consciente o inconscientemente, las mujeres se comportan de manera tal que logran obtener de los jefes un mejor trato y consideración. También es posible que las mujeres hayan aprendido comportamientos que les facilitan las relaciones con las figuras de autoridad, lo que podría propiciar en ellas una percepción más positiva en relación con el Apoyo de los Jefes o efectivamente una realidad más favorable.

Díaz y Guerrero (1994 y García 2003, en García 2008) hacen también un análisis de la masculinidad-feminidad y lo definen como un rasgo de la personalidad que se desprende de la cultura y la sociedad, su planteamiento se relaciona con la clasificación de las características típicas de la masculinidad y feminidad señaladas por Hofstede. Los autores afirman que existen comportamientos diferentes por razón del género. Esto revela una consistencia importante con lo planteado por Ardila (1986). Por otra parte, conviene mencionar, según lo propone Ardila (1986), que Latinoamérica es una región con un machismo más tradicional y que aceptan tanto hombres como mujeres en general. Los niños y niñas se crían de acuerdo con lo que se espera de ellos en el futuro. Por ejemplo fortaleza, fuerza, masculinidad en el caso de los hombres y feminidad, delicadeza, estética, vanidad en el caso de las niñas.

Las orientaciones masculinas y femeninas implican, además, la comprensión de la tendencia de cómo los hombres y las mujeres suelen solucionar sus

y exitosos en el ejercicio de su rol de mando.

Mejoramiento y desarrollo de las Orientaciones al Logro y al Control, sin des-mejora de la Orientación a las Relaciones, parecen convenir para las circuns-tancias y el avance estratégico de la empresa. No obstante, es muy posible que los desarrollos en los dos estilos aludidos afecten inicialmente la calidad del clima organizacional, dado que las conductas de logro y de control, por par-te del jefe, no parecen ser bien vistas por los colaboradores en la empresa.

Por tal razón será importante llevar a cabo experiencias de formación para los equipos de trabajo, jefe y colaboradores, que ayuden al personal a valorar positivamente las conductas de emprendimiento, la iniciativa, la autonomía, la calidad del servicio, el crecimiento personal y el control.

Conviene que todo este conjunto de acciones se articulen en una estrategia integral de mejoramiento que responda a las circunstancias de la empresa y a su plan estratégico.

Referencias

Blake, R. R. & Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid. Houston: Gulf Publishing Company.

Blake, R. R. & Mouton, J. S. (1973). Estrategias de Interrelación Humana para el Desarrollo de Organizaciones. El Modelo de Cuadro Organizacional Grid. Bogotá: Fondo Educativo Interamericano.

Church, A. H. (1997). Managerial Self – Awareness in High – Performan ce Individuals in Organizations. Journal of Applied Psychology. Vol 82, No. 2.

Fiedler, F. E. (1993). The Leadership Situation and the Black Box in Contin gency Theories. En Chemers, M. A. & Aiman, R. (Eds.) (1993). Lea dership Theory and Research. Perspectives and Directions. New York: Accademis Press.



y la “ambición” como asuntos estrictamente individuales, no alcanzables en asocio con otros.

Los datos obtenidos en este estudio muestran que un jefe con una buena orientación y motivación al logro tiende a ser visto como exigente, poco apo-yador, poco condescendiente y como promotor de un ambiente poco positivo en su equipo de trabajo. No obstante, se pudo ver que la Orientación al Logro apareció como el estilo de influencia más destacado. Pero sus efectos “noci-vos” sobre la calidad del clima organizacional parecen estarse contrarrestando con una Orientación a las Relaciones que tiene también una cierta dominancia y con una más baja orientación al control.

4 CONCLUSIONES

Los análisis precedentes permitieron identificar varios hechos importantes.

El instrumento de diagnóstico de estilos de influencia utilizado en este estudio mostró unas condiciones técnicas satisfactorias pero deberán mejorarse algu-nas limitaciones propias de instrumentos en etapas de diseño.

Lo mismo que ha ocurrido en otros estudios en Colombia, es problemática la medición y evaluación del motivo de Logro. Creemos que esto obedece a que en la cultura del país el logro no es un contenido claro, definido y bien valorado por las personas.

Se observó, como tendencia general en la empresa estudiada, una ligera do-minancia de la Orientación al Logro, seguida de la Orientación a las Relacio-nes y con una más baja Orientación al Control. Esta combinación y la dinámica que genera parecen resultar convenientes para las condiciones culturales de la empresa en la actualidad y estar en equilibrio con ellas.Las características y el estado actual de equilibrio dinámico de los tres estilos de influencia examinados afectan el clima organizacional de la empresa de una manera muy moderada pero cierta.

5. RECOMENDACIONES

Todo jefe deberá identificar aspectos de su conducta de líder y de mando que puedan requerir cambio y mejoramiento o, por el contrario, que son adecuados

conflictos, los primeros buscan generalmente el enfrentamiento, que gane el mejor, en las segundas, el dialogo y la conciliación priman. Si tenemos en cuenta que en Colombia, y en general en los países con un machismo más marcado, el personal vinculado a las empresas es masculino en una mayor proporción y que también los jefes suelen ser hombres (ver tablas No. 9 y 10) podríamos entrever algunas actuaciones que pueden explicar que las mujeres perciban más favorablemente la calidad del apoyo del Jefe. Según esto hay una mayor cantidad de hombres con jefes hombres lo cual incrementa la posibilidad de que, según la forma como se resuelven los conflictos, se presenten enfrentamientos entre ellos. Sin embargo, esto carece de sentido si se analiza que en el contexto de la organización existen una serie de normas y comportamientos culturales que buscan reducir la presencia de conflictos. No obstante, según lo anterior podría existir diferencia en la percepción entre hombres y mujeres según si el propio jefe es hombre o mujer.

La menor cantidad de mujeres en el mando puede ocasionar sesgos perceptivos por razón de las diferencias comportamentales entre hombre y mujeres y lo que se espera de ellos. Lyness y Hailman (2006) mencionan que una de las explicaciones que suele darse al fenómeno de que las mujeres no lleguen con tanta frecuencia al rol de mando es el estereotipo basado en los atributos del empleo y el género, según el cual se considera que la mujer, en comparación con los hombres es amable, preocupada y orientada a las relaciones, mientras que el hombre tiende a ser, fuerte, inteligente y orientado al crecimiento. Se cree que para ser jefe se necesita lo segundo y no lo primero. También se señala que por esta razón pueden llegar a ser evaluadas de manera negativa las mujeres, al no ajustarse al modelo de desempeño que culturalmente se espera. El hecho nuevamente es que, culturalmente, se espera algo diferente de hombres y mujeres. Sería interesante indagar qué tan positivas o negativas son las percepciones de hombres y mujeres en relación con jefaturas masculinas o femeninas.

Existen entonces estereotipos acerca de cómo se deben comportar los jefes masculinos y femeninos y estos varían entre hombre y mujeres (Ayman 1993), lo que revela que no siempre la percepción se ajusta a la realidad.Anderson, Lievens van Dame y Born (2006) señalan que las investigaciones acerca de las diferencias en el liderazgo de acuerdo al género han demostrado que, en general, hombres y mujeres son igual de efectivos como jefes, aunque son vistos de diferente forma. Las mujeres recibieron mejores calificaciones en roles de liderazgo relacionados con la orientación



interpersonal, lo que confirmaría lo mencionado en el párrafo anterior.

Aunque lo resaltado hasta ahora podría justificar el hecho de encontrar diferencias se esperará que la cultura propia de la organización logre reducirlas o eliminarlas. En este caso cobra un valor fundamental la forma como opera la cultura organizacional sobre el CO y sobre la homogeneidad perceptiva que, en definitiva, favorece CO más fuertes e inequívocos.

Por otra parte, también podríamos explicar las diferencias desde enfoques más relacionados con la persona que con la colectividad. Schiffrin y Schneider (1993, en Ayman 1993) describieron dos tipos de percepción, una automática y otra controlada, la primera se da sin conciencia, sin esfuerzo y con la interferencia de otras tareas cognitivas. Con la primera la interpretación de la información se hace a partir de esquemas que sirven para codificar, almacenar y rememorar. Con la segunda se es más atento, lo que requiere más tiempo y atención y afecta el principio de parsimonia. En la percepción se ponen en juego la “saliency” (Ayman 1993), es decir la naturaleza y características observables del objeto percibido y las motivaciones y actitudes de quien percibe. El ejemplo que pone el autor ilustra bien la situación: si llego a una estación de policía y veo un oficial con cabello largo eso es una “salient”, por dos razones, primero porque es el único que se ve así, y segundo porque la experiencia muestra que generalmente estas personas llevan cabello corto.

Deducimos entonces que tenemos esquemas o estereotipos acerca de cómo deben ser algunas cosas. También sobre como se debería comportar un líder (lo cual además ha sido favorecido por la proliferación de literatura prescriptiva), estos estereotipos se pueden generar de acuerdo con el género, el nivel educativo o jerárquico. Ayman (1993) argumenta que la percepción se afecta por los estereotipos y los esquemas, los primeros corresponden a un conjunto de creencias acerca de los atributos personales de un grupo de personas y los segundos se refieren al patrón de conductas apropiadas en relación con un evento, son, en otras palabras una forma de teorías implícitas, las cuales los individuos usan para organizar su experiencia del mundo, más específicamente son una teoría individual implícita acerca de un grupo social.

Con esto cabe preguntar cómo funcionan los estereotipos de hombres y mujeres cuando éstas últimas llegan a un puesto de liderazgo. Ayman (1993) en un estudio con mujeres jefes encontró que tanto las que se ubicaban en un extremo masculino o femenino parecían disconformes

apreciable las realidades de clima identificadas pero sí las afecta.

El resultado más particular se relaciona con la Orientación al Logro. Sus co-rrelaciones negativas y la influencia también negativa, que alcanza a ser sig-nificativa, sobre el Apoyo del Jefe, la Disposición al Esfuerzo y la Calidad del Clima Organizacional evidencian, al menos una cierta tendencia, consistente en que la conducta del jefe, que cuenta con una orientación al logro bien defini-da, tiende a ser percibida por sus colaboradores como poco positiva, promue-ve una tendencia a disminuir la Disposición al Esfuerzo del personal y genera cierto efecto negativo sobre el clima en general.

Los resultados relativos a la Orientación a las Relaciones son muy comprensi-bles si se tiene en cuenta que el clima organizacional es una realidad colectiva que, naturalmente, es sensible a la calidad del trato social que el jefe establece con sus colaboradores. Esta relación se evidencia con toda claridad en el es-tudio del clima organizacional (Sanín, 2009). Allí apareció que la Imagen Ge-rencial afecta en una proporción apreciable la calidad del clima organizacional de la empresa. Pero también apareció que ejerce una influencia significativa sobre la Calidad de la Vida de Relación y, por este medio, también sobre el clima en general (Toro, 2001).

Este conjunto de resultados evidencia que la sensibilidad social de los jefes, su madurez y su modo de tratar a sus colaboradores condicionó parcialmente el clima organizacional de la empresa estudiada. Sabemos que, como con-secuencia de un clima positivo se genera en los equipos compromiso (Toro, 1999; 2001), sentido de pertenencia (Toro, 1998), disposición al esfuerzo (Toro, 2003), altos niveles de desempeño y productividad, además de una dis-posición positiva y constructiva en las etapas y procesos de cambio de la em-presa (Toro, López, Sanín, 2007).

El resultado relativo al logro también es consistente con la investigación rea-lizada en empresas colombianas. En diversos estudios se ha reportado que la motivación al logro de los colombianos tiende a ser incompatible con las relaciones sociales (Toro, 1991; 1996). Dicho de otro modo, la sociabilidad que desarrolla y experimenta una persona la hace sentir en incongruencia con la perspectiva de ser emprendedora, autónoma, triunfadora. Esta incompa-tibilidad motivacional se ha explicado como un rasgo particular de la cultura colombiana (Toro, 1996) que nos hace percibir la autonomía, la persistencia



de la Calidad del Clima del equipo de trabajo y se afecta negativamente su disposición al esfuerzo.

La Orientación al Control no apareció relacionada, ni positiva ni negativamen-te, con ninguno de los aspectos del clima considerados. No obstante cabe recordar que este estilo de influencia resultó ser el menos dominante de los tres.

La Orientación a las Relaciones correlacionó positivamente con todas las va-riables de clima, aunque sólo en cinco casos tal relación resultó significativa. Estas variables fueron Trato Interpersonal, Claridad Organizacional, Trabajo en Equipo, Apoyo Organizacional Percibido y Calidad del clima.

Para comprender mejor los efectos de estos estilos sobre las realidades del clima examinadas se procedió a realizar algunos Análisis de Regresión. Es-tos procedimientos permiten evidenciar al menos dos asuntos importantes: la existencia de una relación de causalidad entre los estilos de influencia y las variables de clima (algo que no explican las correlaciones) y la intensidad rela-tiva de tal relación, resultados que se reportan en la tabla No. 7.

Tabla No. 7 Análisis del efecto de los estilos de influencia sobre las va-riables de clima organizacional.

Los datos muestran que efectivamente la Orientación a las Relaciones y la Orientación al Logro determinan algunos aspectos importantes del clima. No obstante, es preciso tener en consideración que así como las correlaciones fueron bajas, también lo fueron los coeficientes de determinación. Por tanto, es preciso concluir que la Orientación a las Relaciones es el estilo de influen-cia que más capacidad tiene para influenciar el clima organizacional de los equipos en esta compañía. La influencia identificada es estadísticamente sig-nificativa pero baja, es decir, el solo estilo de influencia no determina de modo

y con mal ajuste al equipo de trabajo, pero las que tienen un equilibrio en estos asuntos, es decir en lo emocional y la consideración con la independencia y asertividad se mostraron más ajustadas a su rol de líder.

Hasta ahora hemos explorado fenómenos culturales de país y de organización, estereotipos y pautas de crianza que podrían ser la fuente de las diferencias en las percepciones que se forma el personal en relación con su trabajo. Sin embargo, hay otros factores, de carácter personal, esquemas y rasgos que podrían explicar también algunas de las diferencias. Exploraremos un poco más estos últimos.

Retomamos lo que Beck (1990) ha llamado errores en el procesamiento de la información o distorsiones cognitivas. Los que podrían explicar, de alguna manera, que se perciba más positivamente unas realidades que otras y el género, educación y nivel jerárquico podrían estar relacionados con ello. Según el modelo del autor los seres humanos interpretamos la información de nuestro entorno y le damos sentido de acuerdo con nuestros esquemas. Las experiencias previas, la interacción con los demás y las pautas de crianza favorecen la aparición de ciertas formas típicas de interpretar la información. Estas formas se vuelven automáticas y la ventaja de ello radica en la economía cognitiva. No obstante, esta automaticidad puede tener sus riesgos en tanto en algunas ocasiones, hemos aprendido errores en el procesamiento de la información y, por tanto, puede incrementarse la distancia entre lo que percibimos y la realidad. Conviene saber que, así como en la vida cotidiana, en el trabajo las personas no se ven afectadas por la realidad sino por la percepción que de esta tienen (Toro, 1992 y 2001).

Aunque el foco de atención de Beck (1990) es la psicopatología clínica y los errores son indicadores de trastornos psicopatológicos en muchos de los casos o de la presencia de esquemas maladaptativos, es común apreciar que en mayor o menor medida se pueden cometer algunos de estos errores perceptivos. A continuación los citamos para lograr una mejor comprensión: inferencia arbitraria: adelantar una conclusión en ausencia de evidencia que la apoye o aún cuando ésta es contraria. Abstracción selectiva: focalizarse en detalles fuera del contexto, haciendo caso omiso a la información más relevante de la situación y valorando todo el evento con base en esos detalles. Sobregeneralización: es un proceso en el cual se llega a una conclusión general a partir de uno o varios hechos aislados y de relacionar situaciones que no lo están. Maximización y minimización: las situaciones se abordan dándole un



valor exagerado o infravalorado sin base en la evidencia real. Personalización: es una tendencia a atribuir acontecimientos externos a la responsabilidad de la propia persona, sin que exista evidencia para ello. Pensamiento dicotómico o polarización: clasificación extrema de las experiencias en una o dos categorías opuestas ignorando la existencia de puntos intermedios. Esta lista nos permite enfocar la atención en relación con que la manera de percibir el Apoyo del Jefe puede estar condicionada por algunos de estos errores. Sin embargo, no existe la suficiente evidencia para considerar que esta sea una buena explicación, pues se trata, en este caso, de percepciones individuales, lo cual se contrapone a la conceptualización del CO en lo que se refiere a conocer las percepciones compartidas. Además no se conocen estudios que demuestren que estas comiencen siendo individuales o que reporten que un tipo de error es más común en hombres o mujeres, o por nivel educativo o jerárquico. Esto sería interesante conocerlo pues permitiría ver tendencias y con ello posibilidades de manejo colectivas, pero hasta el momento las conclusiones a las que podamos llegar en relación con ello carecen de sentido pues no existe el suficiente soporte científico que nos permita verificarlo.

Podríamos pensar entonces, si mantenemos presente que la cultura favorece diferencias en la forma como nos relacionamos con el mundo, que los hombres y las mujeres, según sea el caso, puedan tener algunos errores típicos del género en relación con la forma como se interpreta la información pero se requiere investigación al respeto para confirmarlo.

Por otra parte, es importante comprender que no necesariamente las percepciones menos positivas sobre el apoyo del jefe dependan de realidades poco favorables pues, como hemos visto, asuntos culturales, de pautas de crianza, esquemas y estereotipos, así como rasgos de personalidad, pueden estar influyendo la percepción, por esta razón se hace más importante conocer qué es lo que está condicionando la percepción de las personas sobre su trabajo, pues lo que sí se sabe es que independiente de la categoría demográfica que nos diferencie, las percepciones sobre nuestro trabajo nos afectan, cognitiva, emocional y conductualmente.

Además de explorar los esquemas, existe otro tipo de apreciación individual del fenómeno de la percepción ofrecida por Moos (1986) que puede ser útil para comprender las diferencias halladas. En su modelo el autor menciona que el CO promueve, afecta o ayuda a crear, en parte, los factores

Tabla No. 5 Resultados numéricos y concepto evaluativo de los estilos de influencia.

Un análisis de correlación entre los estilos de influencia y las variables de clima organizacional y dos indicadores generales permitió encontrar algunos datos que se resumen en la tabla siguiente.

Tabla No. 6 Correlaciones entre estilos de influencia y algunas variables e indicadores de clima organizacional.

** Correlaciones significativas a .01

* Correlaciones significativas a .05

Estos datos ponen en evidencia varias realidades importantes:

La Orientación al Logro correlaciona negativamente con las variables de clima elegidas pero sólo en tres casos esa relación es estadísticamente significativa. Se aprecia una tendencia, baja pero significativa, consistente en que cuando los jefes tienen una orientación al Logro clara y definida tienden a suscitarse en sus equipos percepciones poco positivas del Apoyo del Jefe,



Disponibilidad de Recursos Percepción del grado en que el personal cuenta con los equipos, los imple-mentos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la reali-zación de su trabajo.Estabilidad Percepción del grado en que los empleados ven claras posibilidades de per-manencia de la empresa y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo. Claridad Organizacional Grado en que el personal percibe que ha recibido información apropiada sobre su trabajo y sobre el funcionamiento de la empresa.Coherencia Percepción de la medida en que las actuaciones del personal y de la empresa se ajustan a los principios, objetivos, normas y reglamentos establecidos.Trabajo en Equipo Grado en que se percibe que existe en la empresa un modo organizado de trabajar en equipo y que tal modo de trabajo es conveniente para el empleado y para la empresa.Valores Colectivos Grado en que se perciben en el medio interno: Cooperación (ayuda mutua). Responsabilidad (esfuerzo adicional. cumplimiento) y Respeto (consideración, buen trato).

3. RESULTADOS GENERALES

Para una adecuada comprensión de los resultados generales sobre estilos de influencia se presentarán los valores en una escala de puntuaciones directas cuyo rango oscila entre 1 y 4 y cuyo sentido valorativo se presenta en la tabla No. 5. Estos valores constituyen una medida del nivel de dominancia del estilo de influencia del jefe en el ambiente de trabajo.

Para la exploración de estas relaciones se llevaron a cabo análisis de corre-lación y de regresión que permitieron explorar efectos posibles de los estilos de influencia sobre la calidad del clima organizacional de los equipos y de la empresa. Siguiendo la reiterada evidencia de que la Imagen Gerencial deter-mina la calidad del clima organizacional en una proporción apreciable (Toro, 2001, 2009), se orientó este análisis al examen de tal relación en la empresa estudiada.

arquitectónicos, organizacionales y suprapersonales y este es afectado por los rasgos psíquicos, directamente, e indirectamente por los factores organizacionales. La estructura puede influir directamente el CO, Moos argumenta que los grupos pequeños tienden a ser más cohesionados. Aunque de esta última afirmación no se encuentra soporte empírico en el texto de Moos es importante conocer algunos de sus hallazgos.

En un estudio realizado por Moos et al (1986) encontraron que los empleados de algunas carreras como los ingenieros y los controladores aéreos presentaron, entre otros aspectos, bajos niveles de cohesión y apoyo del supervisor. Por el contrario los trabajadores con carreras de tipo social tendieron a la cohesión con la claridad y la innovación, lo cual resulta interesante pues muestra relaciones y explicaciones de las diferencias en la percepción de acuerdo al tipo de carrera. Este hallazgo le vale al autor para argumentar que las características personales influyen en el CO, pues considera que la elección de carrera es ante todo una elección individual, sin embargo, el estudio no explora el tipo y las características del trabajo en el cual están inmersas las personas en relación con su elección de carrera lo cual también podría explicar las diferencias.

Según todo lo anterior es importante, como lo afirma Zanelli (2002), que el psicólogo organizacional comprenda la naturaleza del poder y la autoridad, con el ánimo de entender el carácter jerárquico de las organizaciones, los límites entre autoridad y autoritarismo y sus implicaciones.

Aunque el enfoque de explicación desde aspectos individuales podría argumentar, en parte, la existencia de diferencias, es importante recordar que el CO no son percepciones de una persona sino compartidas, que se exteriorizan en el lugar de trabajo cuando compartimos con otros y con ello suele hacerse una evaluación de que tan cierta es nuestra percepción. Pierde valor la diferencia individual ante la percepción grupal.

Sólo en el caso de personas con características especiales de liderazgo o mando podría pensarse que su posición formal o informal dentro del equipo podrá contagiar las percepciones de otros miembros, lo cual será negativo si sus propias impresiones son negativas y distantes de la realidad y positivo si son fieles a la realidad y favorables.

Si bien los aspectos culturales influyen es importante comprender que el clima se comparte independientemente del género, la educación y el nivel jerárquico,



pues el trabajo nos exige interacción social. Esta no siempre se realiza de acuerdo con la estructura formal, sino, también, de acuerdo con los grupos informales con los cuales, por decisión propia, se decide compartir. El CO no sólo responde a estructuras formales sino también informales. Finalmente encontramos otro tipo de situaciones que pueden favorecer diferencias en las percepciones. Según un estudio de Kopelman, Brief y Guzzo (1990) la forma como la empresa maneja los asuntos de personal puede afectar el CO. Sin embargo, igual que sucede con los errores en el procesamiento de la información y los factores psicológicos, este aspecto resulta insuficiente para explicar las diferencias entre hombres y mujeres, por nivel jerárquico y por nivel educativo, en cuanto esta realidad es, en la mayoría de los casos, común a las personas. Convendría, sin embargo, explorar a qué se asocia la mejora en el CO según las prácticas de la organización, pues, como lo afirman los mismos autores, no hay suficientes estudios que permitan concluir que esto sea así. Además se supone que todos saben lo mismo de la organización, aunque habría que ver si están distribuidos de forma diferente en las empresas: las mujeres más cercanas a las áreas administrativas y los hombres más en producción donde la gestión administrativa es más distante.

Sin embargo, si realizar el estudio cambia algunas percepciones, lo que más favorece es la forma como el jefe lo asume. Pues como lo hemos visto el papel de este es central en la organización, como el que otorga posibilidades de participación, estímulo, apoyo, claridad en las responsabilidades del cargo y la forma como funciona la empresa y, además, gestión de los recursos.

Como pudo apreciarse hasta este punto hemos procedido a exponer algunas de las posibles razones que explican las diferencias y nos hemos centrado especialmente en el género, lo cual se debió a que en relación con las diferencias encontradas por nivel jerárquico y educativo encontramos pocas evidencias empíricas que sirvan para explicar los hallazgos de nuestra investigación, sin embargo a continuación mencionamos algunas de ellas. Díaz y Guerrero (1994 y García 2003, en García 2008), encontraron que a mayor nivel educativo la persona cuentan con herramientas que les permiten analizar y cuestionar las normas y valores de la sociocultura, los más educados aceptan menos. Lo cual resultó consistente con nuestro hallazgo pero contrario al de Moos (1986) que encontró que el CO positivo estuvo asociado, entre otras cosas, a niveles altos de educación del personal, mientras que los CO de bajo apoyo estaban bajo el influjo de personal con baja educación. Lo

Tabla No. 4 Definiciones de los tres estilos de influencia. Continuación

Encuesta ECO IV de Clima Organizacional

Esta encuesta identifica las percepciones del personal en relación con diez realidades importantes del trabajo en la Empresa. Es un instrumento psico-métrico factorial que, a través de 83 ítems, evalúa diez variables de CO y seis indicadores de calidad de la vida laboral. El estudio más reciente de validación realizado en enero de 2.009 mostró un nivel de confiabilidad de .94, obtenido mediante el método Alfa de Cronbach y de .95 con el método de correlación de dos mitades, además de una excelente conformación factorial como evidencia de su validez (Toro, 2009). A continuación se presentan las definiciones de las variables que examina ECO IV.

Trato Interpersonal Percepción del grado en que el personal se ayuda entre sí y sus relaciones son de cooperación y respeto.Apoyo del Jefe Percepción del grado en que el jefe respalda, estimula y da participación a sus colaboradores.Sentido de Pertenencia Percepción del grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa. Sen-tido de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y progra-mas.Retribución Grado de equidad percibida en la remuneración y los beneficios derivados del trabajo.



también fallaron varios pertenecientes a la variable Orientación al Logro.

Encontramos que, en este caso, los jefes encuestados tendieron a dar res-puestas con valoraciones altas en la escala y con bastante consenso entre ellos (baja dispersión). Esto puede interpretarse como obedeciendo a una Orientación al Logro relativamente alta o como la elección de niveles de res-puesta socialmente deseables o de conveniencia. Dado que los encuestados fueron profesionales, muchos con educación de posgrado, en cargos de man-do y con niveles de responsabilidad importantes, pueden estar representando a personas con características y condiciones de trabajo propias de una Orien-tación al Logro con un buen nivel de desarrollo.

Este tipo de instrumento, con las especificaciones que aquí se han descrito, permite sólo la utilización del método del Test – Retest para el cálculo de su confiabilidad. Dado que sólo se pudo encuestar a los jefes una sola vez no resultó posible realizar este cálculo de la confiabilidad, en esta ocasión.

En la tabla No. 4 se pueden apreciar las definiciones de los tres estilos de in-fluencia examinados en este estudio, acompañadas de algunos ejemplos de conductas que los ilustran.

Tabla No. 4 Definiciones de los tres estilos de influencia.

anterior evidencia que el comportamiento de la variable de acuerdo con el nivel educativo es poco consistente y se necesitarán más investigaciones que permitan corroborar que este afecta las percepciones y propicia diferencias.

En nuestro caso la investigación nos ha demostrado que personas con niveles educativos altos suelen ser más críticos de las realidades que los rodean, las prácticas y la claridad organizacional. Esto ha sido particularmente evidente en estudios realizados en universidades colombianas (Sanín, 2008). Hay que tener en cuenta, además, que el nivel educativo está asociado generalmente al nivel jerárquico (Hofstede 1997), lo que explicaría también los resultados en esta última variable donde se encontró que los jefes perciben una menor claridad que el personal sin mando.

No obstante no resulta claro por qué las personas con un nivel jerárquico mayor perciben mas favorablemente la calidad del liderazgo de sus propios jefes en comparación con los de niveles jerárquicos inferiores. Posiblemente el concepto de distancia de poder sirva para entenderlo, pues suele considerarse que a mayor nivel jerárquico mayor percepción de igualdad entre jefes y subalternos y a menor nivel, menor percepción de igualdad. También podría deberse a que efectivamente el trato recibido por los jefes se mejora a medida que mejora el nivel. No obstante se requiere mayor investigación que permita corroborar lo anterior.

Conclusiones El género de las personas tiene cierta capacidad para afectar las percepciones de las personas en relación con el Apoyo del jefe, lo cual está determinado, en alguna medida por las diferencias en los patrones de crianza y la cultura. Sin embargo, la multideterminación cultural aboga porque también la cultura organizacional modifique las percepciones haciéndolas mas homogéneas e inhibiendo los efectos de la cultura de país más diferenciadora.

El nivel Jerárquico logra afectar, en cierta medida la percepción acerca del Apoyo del Jefe, no obstante se requiere indagar con mayor profundidad al respecto para encontrar las posibles explicaciones al fenómeno. Lo mismo sucede con el nivel Educativo. Posiblemente, en ambos casos, la distancia de poder, las diferencias culturales y los estereotipos puedan servir para comprender las diferencias en el resultado. Sin embargo, pudo apreciarse que los niveles Jerárquico y Educativo no fueron determinantes importantes



de la percepción cuando se separó la muestra femenina de la masculina.

La determinación cultural de algunos comportamientos según el género, puede propiciar patrones comportamentales que logran afectar la realidad y por tanto la forma como ésta se percibe.

Los errores en la percepción, los estereotipos y prejuicios pueden explicar diferencias individuales pero carecen de valor teórico cuando nos referimos a percepciones compartidas, a menos que dentro de los grupos existan personas, que por su rol, logren contagiar sus impresiones a los demás.

Se requieren investigaciones adicionales que aborden diferencias en la percepción en relación con el liderazgo desde otras variables demográficas, que permiten una mejor comprensión de este fenómeno social de la vida de trabajo.

Sería interesante explorar diferencias en la percepción asociadas al género del jefe, lo que permitiría complementar los hallazgos de la presente investigación.

Referencias

Anderson, N. Lievens, F. van Dam, K. Born, (2006). M. Construct-Driven Investigation of Gender Differences in a Leadership-Role Assessment Center. Journal of Applied Psychology. Vol 91, N°3.

Ardila, Rubén (1986). Psicología del Hombre Colombiano, Cultura y Comportamiento Social. Bogotá Colombia: Planea Colombiana Editorial S.A.

Ayman, R. (1993). Leadership Perception: The role Of gender And Culture. En: Leadership Theory and Research, Perspectives and Directions. Academic Press.

Beck, A. y Freeman A (1990): Terapia cognitiva de los trastornos de la Personalidad. Barcelona: Paidos.

Convencionalmente se considera que son aceptables correlaciones superiores a .30 (Nunnally y Berstein, 1999). En la Tabla No. 3 se reportan los resultados de estas correlaciones para los ítems que evalúan las tres orientaciones. Allí puede apreciarse que la mayoría de los reactivos cumplieron este requisito aunque los que componen la Orientación al Logro tendieron a fallar en una cierta proporción. Consideramos que el incumplimiento de este requisito por parte de algunos reactivos definitivos puede obedecer al tamaño reducido y muy particular de la muestra, puesto que estos datos se obtuvieron con los resultados de los jefes de la organización exclusivamente. Una muestra más amplia y heterogénea, por empresas, grupos ocupacionales, género y edad, por ejemplo, puede mejorar los resultados aquí obtenidos.

Tabla No. 3 Correlaciones Ítem – Test y Discriminación de los reactivos que evalúan

los tres estilos de influencia. Jefes

El segundo criterio se refiere al grado en que un reactivo permite detectar a quienes tienen desarrollado en alto, medio o bajo grado el atributo o estilo evaluado. Aunque existen varias maneras de examinar este requisito, en este estudio se examinó el promedio y la desviación estándar obtenidos por cada reactivo de la encuesta. Estos valores permiten apreciar la tendencia central de las respuestas y la magnitud de su dispersión alrededor del promedio. Re-sulta más apropiado y discriminador un reactivo con una medida cercana al punto medio de la escala (2.5) y una dispersión amplia, superior a 1.0. En la Tabla No. 3 se pueden ver los ítems que cumplieron con este criterio, aunque



Tabla No. 2 Validación por jueces de reactivos de estilos de influencia. Bernat, L. (2003). Análisis de género de las diferencias salariales en las siete principales áreas metropolitanas colombianas: ¿Evidencia de discriminación? Investigaciones sobre género y desarrollo en Colombia. Cuadernos PNUD. Consejería Presidencial para la Equidad de la Mujer. Colombia.

Caruso, D. Salovey, P (2005). El Directivo Emocionalmente Inteligente. La inteligencia Emocional en la Empresa. Madrid: Ed. Algaba.

Chevalier, R. (2007). A Manager´s Guide to Improving Workplace Performance. New York : Amacom.

Cincel, (2005). Ficha Técnica. ECO IV. Actualización Psicométrica. Documento Inédito.

Cincel, (2006). . Ficha Técnica ECO IV. Actualización Psicométrica. Documento Inédito.


Cincel, (2008). Ficha Técnica. ECO IV. Actualización Psicométrica. Documento Inédito. Cincel Marzo 9 y 10 de 2.006.

Cooper, M (1976). Occupational Sources of Stress: a Review of the Literature Relating to Coronary Heart Disease and Mental Health. Journal of Occupational Psychology. Vol. 49, No 1.

Dickson, M. Resick, C. Hanges, P. (2006). When Organizational Climate is Unambiguous, it is also strong. Journal of Applied Psychology. Vol. 91, N° 2.

García, A (2006). Comportamiento de la variable apoyo del jefe por tipo de contrato, ciudad, sector de la economía y género. IV Simposio Internacional sobre Clima Organizacional, Liderazgo y Riesgo Psicosocial. Medellín: Cincel.



García, A. (2004). Consideraciones para el Diagnóstico e Intervención de la Variables de Clima Organizacional “Apoyo del Jefe”. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol 23. No. 2.

García, T. (2008). Cultura Tradicional y Masculinidad Feminidad. Revista Interamericana de Psicología. Vol. 42 No.1. Enero- abril.

Goleman, D. (1998) La inteligencia emocional en la empresa. Montevideo: Ed. Zonalibro.


Hackman, R. (1986). The Psychology Of Self-Managemente in Organizations. En: Psycology and Work: Productivity, Change, And Employment. APA. Washington.

Hofstede, G. (1997). Cultures and Organizations. Software of the mind. New York: McGraw-Hill.

Kopelman, R. Brief, A. Guzzo, R. (1990). The role of climate and culture in productivity. En Organizational Climate and Culture. San Francisco. Oxford: Ed. Jossey Bass Publishers.

Londoño, M. (2008). Similitudes y diferencias en Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial entre los países Latinoamericanos de Venezuela, Colombia, Ecuador, Perú, Costa Rica y Panamá. En elaboración para ser publicado en 2008

López, R. (2004). Actualización Psicométrica de la Encuesta ECO de Clima Organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 23 N° 2.

Lyness, K, y Heilman, M (2006). When fit is Fundamental: Performance Evaluations and Promotions of Upper-Level Female and Male Managers. Journal of Applied Psychology. Vol. 91 N°4

Tabla No. 1 Validación por jueces de contextos y estados psicológicos

Un segundo tipo de validación por jueces se refirió a los reactivos u opcio-nes de respuesta a las distintas situaciones. También se adoptó el criterio del acuerdo entre el 75% de los jueces. Todos ellos valoraron cada una de las opciones y se les pidió que les dieran un valor según que consideraran que se referían a un concepto y no a otros o que se refirieran simultáneamente a más de un concepto. La tabla No. 2 presenta estos resultados. Allí se aprecian las opciones que fueron bien valoradas por los jueces además del porcentaje de acuerdo entre ellos. Conviene notar que al hablar de acuerdo entre jueces no se hace referencia a ningún consenso por debate o análisis colectivo, pues cada uno valoró las distintas situaciones individual e independientemente de los demás. De hecho lo hicieron en sesiones de trabajo distintas.

Un tercer tipo de análisis para la puesta a punto del instrumento evaluativo consistió en el análisis de la correlación ítem – test y de la discriminación. El primer indicador se refiere al grado de correlación que existe entre cada una de las opciones de respuesta y la variable o contenido que evalúan. En este caso se trataba de los conceptos de Orientación al Logro, al Control y a las Relaciones.



situaciones de tarea y de relación, se redactaron de tal modo que se rela-cionaran con estados de estrés, armonía, ambivalencia e incertidumbre y se procedió a realizar una primera validación piloto de los distintos contenidos y de las estructura de los instrumentos. Los análisis estadísticos mostraron algu-nas deficiencias que se corrigieron de manera inmediata. Esta escala permite evaluar el peso relativo que cada jefe le concede a conductas representativas de cada uno de los tres estilos de influencia evaluados.

Con posterioridad a los resultados del primer trabajo piloto, se editó de nue-vo el instrumento y se procedió a realizar dos tipos de análisis. El primero consistió en una evaluación por un grupo de 20 jueces expertos, la mayoría psicólogos y también algunos profesionales administrativos que, trabajando individualmente, examinaron cada situación y decidieron si se relacionaba con la tarea o con las relaciones. Luego examinaron de nuevo las situaciones y las clasificaron de acuerdo con cuatro estados psicológicos que se les podían asociar: estrés, incertidumbre, armonía, ambivalencia. En todos los casos se les entregaron definiciones cuidadosas de cada concepto para evitar que cada juez las evaluara con su propio concepto. Por último, se les presentaron las situaciones con cuatro posibles respuestas y se les pidió que las clasificaran en respuestas de logro, control, relaciones o indiferentes (ajenas a estos con-ceptos), también con una previa definición de los términos, de acuerdo con el modelo conceptual. La última parte de este proceso de validación correspon-dió a un análisis psicométrico de su confiabilidad y de la capacidad de discri-minación de los reactivos u opciones de respuesta.

Una vez se identificaron las situaciones y reactivos técnicamente adecuados, se procedió a editar los formatos definitivos para el estudio y a seleccionar los que debían incorporarse en la encuesta que diligenciarían los colaboradores de cada jefe.

Como criterio para decidir si conservar o desechar una situación y una opción de respuesta se decidió que solo aquellas en las que el 75% de los jueces estuviera de acuerdo se incorporarían en las formas definitivas. La tabla No. 1 muestra estos resultados de la validación por los jueces para los contextos y para los estados psicológicos. Allí puede apreciarse que solo se incorporaron en las encuestas definitivas los textos que cumplieron el requisito simultánea-mente en los dos casos.

Moos, R. (1986). Work as a human Context. En: Psycology and Work: Productivity, Change, And Employment. Washington: APA.

Pettigrew, A. (1990). Two Constructs in Search of a Role. En Organizational Climate and Culture. San Francisco: Ed. Jossey Bass Publishers.


Rhoades, L. Eisenberg R. (2006). When supervisors feel supported: relationships with subordinates´ perceived supervisor support, perceived organizational support, and performance. Journal of Applied Psychology. Vol 91, N° 3.

Romero O. (1997). Cambios Organizacionales, Cambios Educacionales y Liderazgo Motivacional, Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Medellín: Cincel

Salom. C (1994). La evaluación de Desempeño: Un enfoque Motivacional. Centro de investigaciones Psicológicas, ULA. Memorias EVEMO. Caracás, Venezuela

Sanín, A (2008). Estudio de Clima Organizacional Universidad Javeriana de Bogotá. Centro De investigación en Comportamiento Organizacional Cincel: Medellín. Informe inédito.


Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership. 2ª, Ed. San Francisco: Josey-Bass.


Toro, F (1992). Desempeño y Productividad. Medellín: Cincel

Toro, F (1992). Motivos, Intereses y Preferencias de Empleados y Gerentes. Medellín: Cincel.



Toro, F (1998). Dirección de Reuniones Efectivas, Folleto. Medellín: Cincel.

Toro, F (2001). El Clima organizacional, Perfil de Empresas Colombianas. Cincel Medellín.

Toro, F (2005). Liderazgo Organizacional Objeciones y Quejas Sobre el Apoyo del Jefe. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 24, N° 1 y 2.

Toro, F. (1.992). Diseño y validación de un instrumento para evaluación del clima organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 11, N° 1 y 2.

Toro, F. (1.995). Evaluación de la Imagen Gerencial como subproducto del Estudio del Clima Organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 14, No. 1.

Toro, F. (1.996). Avances en la medición del Clima Organizacional con la encuesta ECO. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 15, N° 1


Toro, F. (2007). Incidencia de la Imagen Gerencial sobre el Apoyo Organizacional Percibido. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Cincel Medellín. Vol. 26, N° 1.

Turbay, M (2003). Una mirada de género a la Encuesta de calidad de vida 2003: Jefatura de hogar y seguridad social en Colombia. En: Investigaciones sobre género y desarrollo en Colombia. Cuadernos PNUD. Consejería Presidencial para la Equidad de la Mujer. Colombia.

Zanelli, J. (2002). O psicólogo nas organizações de trabalho. Porto Alegre: Ed. Artmed.

Para el efecto se diseñó un instrumento evaluativo con las siguientes carac-terísticas:

Describe siete situaciones de tarea y siete de relación, catorce en total, referi-dos a hechos de la vida cotidiana en el trabajo. En cada uno de estos contex-tos se tipificó una situación relacionada con un estado psicológico particular. De esta manera, unos contextos representaron situaciones de estrés, armo-nía, ambivalencia o incertidumbre, que fueron los estados psicológicos que se exploraron en este estudio. En cada una de estas situaciones y contextos, así especificados, se pidió al evaluado que ponderara, mediante elección forzada, tres respuestas posibles: una de logro, una de control y una de afiliación. Tal ponderación debía hacerse en una escala de tipo Licker con valores extre-mos entre 1, ningún parecido con mi modo de ser y de pensar y 4, bastante parecido con mi modo de ser y de pensar. Adicionalmente el evaluado encon-traba una cuarta opción de respuesta que correspondía a un contenido ajeno a los tres contenidos mencionados. Tenía el carácter de una respuesta posible pero excluida de cualquiera de los tres contenidos evaluados, como se ilustra a continuación.

Situación. Una persona de su equipo, a quien usted aprecia bastante, requiere un llamado de atención de su parte por una equivocación que generó muchos problemas en otra dependencia

Reacciones

A. Usted decide dejar que él (ella) mismo tome conciencia de su problema. B. Usted ofrece una disculpa a la dependencia afectada.C. Usted analiza con la persona la manera de corregir el error y de evitar que vuelva a ocurrir.D. En su calidad de jefe usted le hace un llamado de atención escrito con copia a su propio jefe y a la hoja de vida.

2. CONDICIONES PSICOMÉTRICAS DE LOS INSTRUMENTOS

Estilos de Influencia.Para el desarrollo del instrumento se tuvieron en cuenta minuciosamente los elementos del modelo conceptual expuesto. A partir de él se formularon


Clima Organizacional / DINÁMICA INTERNA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Cuarta Parte

Dinámica Internadel Clima Organizacional

1. ASPECTOS CONCEPTUALES DEL MODELO ANALÍTICO DE ESTILOS DE INFLUENCIA

El modelo analítico consiste en una conceptualización de tres modalidades de influencia de un jefe examinadas experimentalmente, con mandos latinoameri-canos, por un equipo de investigación (Salom y Barreat, 1998). Basadas en una propuesta de estrategias de liderazgo desarrollada por Yukl y Tracey (1992) conceptualizaron y estudiaron las características de tres estrategias, cada una de las cuales tiende a caracterizar un estilo de influencia. Las investigadoras denominaron estas estrategias Retadora, Controladora y Afiliativa, según pre-dominara uno de los tres motivos sociales de logro, poder o afiliación.

Con base en estos antecedentes se conformó el modelo analítico propuesto que se integra en un esquema que permite identificar las tendencias en la conducta de influencia de un jefe cuando tiene que intervenir ante sus colabo-radores, por razón de las tareas o de las relaciones, en el contexto del trabajo en la organización, y teniendo en cuenta estados particulares de la persona. El siguiente diagrama ilustra estas relaciones y componentes.

Diagrama No.1. Integración y relaciones de los cuatro componentes del

modelo analíticode los estilos de influencia.

Relación entre los Estilos de Influencia de los Jefes y el Clima Organizacional Estudio de un caso 1


El presente estudio se llevó a acabo en una organización de servicios detelecomunicaciones, con solo unos pocos años de existencia, ubicada enun medio organizacional altamente competitivo. Contaba en la época conuna planta de personal de 2550 empleados, provenientes de la fusión detres empresas distintas que se integraron en una sola, como estrategia paraenfrentar la dura realidad competitiva de ese sector de la economía. Sebuscaba explorar la medida en que los distintos estilos de influencia de losjefes, provenientes de las diversas empresas, tenían capacidad para influenciarel clima organizacional en una dirección positiva o negativa. Para el efectofue preciso diseñar un instrumento para evaluación de estilos de influenciaque se utilizó en asocio con la encuesta ECO IV de clima organizacional,cuyos detalles psicométricos se refieren más adelante. Esta exploración seenmarca en el hallazgo reiterado en los estudios del clima organizacionalque evidencia una significativa influencia del Apoyo del Jefe, una variable declima, y de la Imagen Gerencial, un indicador de calidad del liderazgo, sobre lacalidad general de clima organizacional (Toro, 2001 A; Toro, 2004; Toro,2005).Resultaba de interés y utilidad identificar los diversos estilos de liderazgo delos jefes a fin de poderlos fortalecer o re-encausar para el mejoramiento delclima organizacional de la compañía.

En este escrito se presentan algunos aspectos centrales del diseño y validacióndel instrumento evaluativo de los estilos de influencia y los resultados clavesobtenidos en el análisis de las correlaciones y del impacto de los estilos deinfluencia sobre el clima organizacional de la compañía.

1 Artículo aprobado para publicación en la Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 27, No. 2


228Clima Organizacional /FORTALEZAS Y LIMITACIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS

205Clima Organizacional / DINÁMICA INTERNA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Este tipo de énfasis en la educación promueve el desarrollo de estructuras cognitivas pero impacta muy pobremente la formación de valores, actitudes, motivos y orientaciones a la acción.

Aquí estamos frente a un reto para la psicología de las organizaciones y del desarrollo organizacional. Es preciso idear estrategias educativas que promueven valores y estilos apropiados de relación, de mando y de control. Que eduquen al líder para ser un promotor de la participación, del empoderamiento, del autocontrol y de la creatividad. De este modo las empresas podrán contar con personal creativo, comprometido, crítico y controlador de sus propios actos productivos.

Los mandos constituyen un grupo estratégico de la empresa para asegurar productividad, competitividad, calidad de la vida laboral y desarrollo del potencial del personal. Su capacidad de impacto sobre la vida de la organización hace que este grupo merezca mayor atención de los expertos en desarrollo humano y en desarrollo de las organizaciones.

Esperamos que estos hechos y datos, y nuestras reflexiones, hayan merecido la atención de los colegas y promueven debate y análisis en torno de un campo especializado de la psicología en el que necesitamos hacer mucho trabajo conjunto de investigación, desarrollo de modelos conceptuales y metodológicos, desarrollo de estrategias, diseño y validación de instrumentos de diagnóstico y mucho trabajo transcultural.

Referencias

Allen, N.J. & Meyer, J.P. (1.990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment in the organization. Journal of Applied Psychology, Vol 63, 1-18

Brown, S.P. & Leigh, T.W. (1.996). A new look at psychological climate and its relationship to job involvement, effort, and performance. Journal of Applied Psychology, Vol. 81, No. 4, 358-368

Hofstede, G. (1.997). Cultures and Organizations. Software of the Mind. McGraw-Hill. Álvarez, R. (1.982). Dimensiones semánticas de las relaciones de poder. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, Vol. 1, No. 3. // Álvarez, R. (1.983). Dinámica del poder en las organizaciones públicas colombianas. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 2 No. 2

Toro, F. (1.996). Motivos, Intereses y Preferencias de Empleados y Gerentes. Diferencias Individuales. Medellín: Cincel

Toro, F.(2.001). El Clima organizacional. Perfil de empresas colombianas. Medellín: Cincel


Tres artículos se incluyen en esta parte. Aunque se trata de trabajos realizados en distintos períodos, y dos de ellos son anteriores al año 2000, proporcionaron un conjunto de evidencias y descriptores objetivos cuya vigencia y validez verificamos cada vez que realizamos un diagnóstico del clima organizacional para una empresa. En conjunto los dos primeros reportes evidencian que la conducta de los jefes y las relaciones sociales entre el personal son dos determinantes claves de la calidad del clima organizacional en las empresas colombinas. Las dos realidades referidas hacen parte integrante del clima organizacional. Son, de hecho, dos variables con toda la legitimidad teórica y factual. Lo que nos ha permitido detectar este par de investigaciones es el hecho de que las condiciones referidas tienen un mayor peso relativo que las demás, en la determinación de la calidad del clima interno de las organizaciones.

Por otra parte, este hallazgo surgió del ejercicio de examinar las relaciones de influencia y dependencia de unas variables de clima con otras, lo que permitió evidenciar que no todas las variables que integran el clima tienen el mismo peso relativo. Es decir, que unas son más determinantes que otras de la calidad del clima, y que entre ellas se establecen unas interacciones y reciprocidades cuyos efectos determinan la dinámica interna del clima en una organización. Por tanto, una buena comprensión del clima organizacional deberá tener en consideración que este es la resultante no de la suma de sus componentes sino su producto. Por tanto es indispensable conocer las relaciones dinámicas que se establecen en sus componentes.

El último artículo de este capítulo contiene una presentación más general y amplia de los aspectos más destacados de la dinámica del clima organizacional en empresas colombianas, de las que tenemos noticia.

227Clima Organizacional / FORTALEZAS Y LIMITACIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS COLOMBIANAS

4.La Disposición al EsfuerzoEste es un indicador de carácter motivacional. No constituye una medida del clima organizacional pero suele representar uno de los efectos típicos del clima organizacional sobre la motivación.

La Disposición al Esfuerzo es un concepto que hace referencia al compromiso y sentido de responsabilidad del trabajador con la tarea, con los procesos, metas y obligaciones a su cargo (Brown & Leigh, 1.996). Estos investigadores han identificado tres dimensiones analíticas de este constructo: tiempo dedicado al trabajo, intensidad del esfuerzo y dirección.

Los estudios en empresas colombianas han evidenciado que el personal suele reportar una alta disposición al esfuerzo. Este resultado es muy consistente con los estudios motivacionales llevados a cabo también en empresas colombianas. Allí se han registrado varios hechos consistentes con la disposición al esfuerzo:

Las variables Autorrealización y Dedicación al la Tarea suelen alcanzar los valores más altos del perfil motivacional entre la población económicamente activa (Toro, 1.996). En los mismos estudios se ha encontrado que entre tres indicadores motivacionales, Adaptabilidad Social, Orientación al Éxito y Orientación a la Tarea, este último alcanza los valores más altos en la población. En un buen número de estudios del clima organizacional se ha encontrado que el Valor Colectivo Responsabilidad es una de las variables que obtiene valores más altos y que determinan al Sentido de Pertenencia más intensamente.

Estos resultados sugieren que la Disposición al Esfuerzo es, en la población colombiana, más que un juicio sobre la buena voluntad personal y constituye una actitud y orientación positiva y clara de las personas hacia el trabajo y pone en evidencia realidades que demandan la atención de psicólogos organizacionales.

Es evidente que una proporción muy significativa del clima organizacional depende de la calidad del liderazgo del personal de mando. También es claro que la educación formal no prepara a los profesionales para asumir posiciones de mando y liderazgo. En muchos casos los programas de formación gerencial en las empresas proveen a los participantes información sobre modelos gerenciales o teorías administrativas.

•

•

•


207Clima Organizacional /RELACIÓN ENTRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL INDICADOR DE CALIDAD DE LA VIDA DE RELACIÓN

Otra explicación frecuente es la existencia de altos volúmenes de trabajo o excesivas responsabilidades.Ellos pueden exceder la capacidad de respuesta de la persona o demandarle niveles de esfuerzo tales que el trabajador se siente retribuido en una proporción inferior al trabajo que realiza.Con bastante frecuencia hemos encontrado que las insatisfacciones en otros aspectos del trabajo, que no se resuelven rápida y favorablemente, tienden a desplazarse hacia la retribución. De modo particular hemos observado que cuando el indicador de imagen gerencial o alguna de sus variables componentes alcanzan valores bajos también la variable retribución se afecta.

Estos hechos sugieren que las inconformidades que no se resuelven, por no estar bajo el control de la persona, parecen percibirse como costos laborales que merecen una mejor compensación económica. Como si la persona razonara: “soportar esta situación incómoda o inconveniente, como el mal trato de un jefe o un trabajo tedioso, es algo que justifica una mejor remuneración”.

3. El Sentido de PertenenciaEsta es la condición que suele alcanzar los valores más altos del perfil de clima organizacional en las empresas colombianas. Esta variable constituye, en la encuesta ECO, una medida similar a la del Compromiso Afectivo de Allen y Meyer (1.990) . Los estudios realizados en Colombia a este respecto han puesto en evidencia que este compromiso es determinado por otras condiciones del clima como la Imagen Gerencial (27%) y la Calidad de la Vida de Relación (57%).

Los análisis han sugerido que el compromiso con la empresa y con su filosofía y sus proyectos es vivido por las personas como una disposición favorable y un sentido de lealtad hacia las personas. Es decir, el compromiso no se construye con referencia a la empresa, en abstracto, sino en relación con personas específicas como los compañeros de trabajo, los jefes o los clientes.

También encontramos que el sentido de pertenencia es altamente influenciado por las percepciones de responsabilidad de las personas en el trabajo. Otrasvariables de clima como la estabilidad, la retribución o la imagen gerencial aparecieron como condiciones con una muy escasa influencia sobre el Sentido de Pertenencia.

•

•

Relación entre el Clima Organizacionaly el Indicador de Calidad de la Vida de Relación 1

1 Ponencia presentada en el Primer Simposio Colombiano sobre Clima Organizacional. Bogotá, septiembre de 1.997.Dado que este estudio se realizó con una versión anterior de la encuesta de clima ECO, el lector podrá observar algunas diferencias en los nombre de variables. Estilo de Dirección es Apoyo del Jefe en la actualidad. Claridad y Coherencia en la Dirección son ahora dos variables separadas.

2 Estos valores han cambiado en las nuevas versiones de la encuesta.


Hasta el presente no existen en el medio publicaciones disponibles acerca de este asunto. Resulta de interés explorar esta relación porque en los estudios aplicados se ha observado que las dos variables de clima que integran este indicador tienden a alcanzar, con la variable sentido de pertenencia, los valores más altos en el perfil general. No se conoce cuál es la incidencia de estas variables en el clima global y tampoco se sabe sobre sus relaciones de influencia con cada una de las demás variables medidas por la encuesta ECO. Conocer esto permitirá saber qué tan determinante del clima organizacional, en una empresa, puede ser la calidad del ambiente de relación. También permitirá conocer el valor estratégico de esta variable en la conformación de planes de mejoramiento del clima y en el desarrollo de acciones gerenciales de impacto sobre el mismo clima.

Este indicador es uno de los subproductos diagnósticos de la encuesta ECO de clima Organizacional. Esta encuesta fue diseñada y validada en este Centro de Investigación -Cincel- y cuenta con unas condiciones psicométricas excelentes. Evalúa siete variables factoriales y una más que se conforma a partir de adicionar seis ítems pertenecientes a distintos factores. Los factores medidos son: Relaciones Interpersonales, Sentido de Pertenencia, Estilo de Dirección, Retribución, Disponibilidad de Recursos, Estabilidad, Claridad y Coherencia en la Dirección, Valores Colectivos. Los estudios de confiabilidad mostraron coeficientes de 0.72 mediante el método de correlación de dos mitades y de 0.90 mediante el Alfa de Cronbach2. Un estudio de su validez se llevó a cabo mediante la calificación de jueces expertos y se obtuvo un



Coeficiente de Concordancia de Kendall de 0.82. También se examinó su validez de construcción mediante Análisis Factorial; se empleó el método de Rotación Ortogonal y se obtuvieron conformaciones muy nítidas de los factores y pesos factoriales bastante altos (Toro, 1.992; Toro, 1.996). Aparte de estos factores, la encuesta ECO permite obtener tres resultados adicionales: Indicador de Calidad de la Imagen Gerencial, Indicador de Calidad de la Vida de Relación, Coeficiente de Consistencia de las Respuestas (Toro, 1.996).

El indicador de Calidad de la Vida de Relación (CVREL) es un valor numérico que resulta de promediar dos variables de la encuesta ECO: Relaciones Interpersonales y Valores Colectivos. Se considera que la integración de estas variables proporciona una medida de la calidad percibida del ambiente social en el trabajo. La variable Relaciones Interpersonales está definida como la percepción del grado en que los empleados se ayudan entre sí y sus relaciones son respetuosas y consideradas. La variable Valores Colectivos se definió como el grado en que se perciben en el medio interno: cooperación (ayuda mutua, apoyo), responsabilidad (esfuerzo adicional, cumplimiento), respeto (consideración, buen trato). (Toro, 1.992).

Método

Este es un estudio exploratorio ex-post-facto, diseñado para examinar posibles relaciones causales entre CVREL y el clima organizacional en general y CVREL y cada una de las restantes variables de clima que examina la encuesta ECO.

MuestraSe trabajó con una muestra de 13 empresas colombianas pertenecientes a los sectores financiero, de servicios e industrial, con un rango aproximado de empleados entre 100 y 2.600. En el conjunto de las empresas se encuestó a 2.613 empleados.

ProcedimientoComo ya se expresó, se aplicó la encuesta ECO en grupos de 15 a 25 empleados. Se les explicó que su participación era libre y anónima. Cada sesión de aplicación duró cerca de 30 minutos y fue presidida por una encuestadora debidamente entrenada. Para el análisis de los datos se empleó el programa estadístico SPSS y se llevaron a cabo procedimientos de análisis de correlación, estadísticas descriptivas y análisis de regresión simple. En este análisis se asumió que el índice CVREL es una variable independiente que

Este conjunto de realidades describe a un jefe tipo que suele estar poco preparado para su rol de mando, que aprende el rol de manera intuitiva y por ensayo y error y que ejerce su autoridad basado en patrones transmitidos culturalmente, más que en saberes y habilidades específicamente desarrolladas para el propósito. Este tipo de figura de autoridad y sus actuaciones tienen una capacidad bastante apreciable para moldear el clima organizacional de la empresa, para incidir sobre la calidad de las relaciones interpersonales de sus colaboradores y para impactar las percepciones de apoyo organizacional que el personal desarrolla en relación con la empresa.

Desde el punto de vista de las estrategias de mejoramiento, la Imagen Gerencial y las variables de clima que la integran conforman un conjunto de realidades críticas que merecen atención, si se desea mejorar el clima organizacional o mantenerlo en un nivel conveniente.

2.La RetribuciónEsta variable suele ser la más baja del perfil general de clima obtenido en las empresas. Sus valores oscilan entre satisfactorio, en algunos casos, e inconveniente. Los estudios realizados han puesto en evidencia que esta variable constituye una condición con muy poca incidencia en la calidad del clima organizacional. De hecho, la mayoría de los estudios han arrojado unCoeficiente de Determinación muy cercano a 8% (Toro, 2.001). Esta es una medida de su impacto sobre el clima que muestra una influencia bastante marginal.

Ha resultado evidente en los análisis que, si bien la percepción de la retribución tiende a ser menos favorable que las demás variables, afecta muy poco la calidad del clima organizacional en general.

El análisis de muchos casos particulares de empresas ha mostrado que existen varias razones que pueden explicar la tendencia de la retribución a puntuar más bajo que las demás variables de clima:

Una segunda explicación ha sido el hecho de una remuneración en la empresa que resulta inferior a la de personas equivalentes en otras empresas del medio.

•



Motivación al logro relativamente baja y con tendencia a ser inferior a la de sus colaboradores, Motivación de poder más alta que la de otros grupos ocupacionales.Motivación de afiliación relativamente baja y más baja que la encontrada en otros grupos ocupacionales,Autorrealización más baja que la encontrada en otros grupos ocupacionales.

Este conjunto de datos evidencia que personas de mando en las organizaciones, y con responsabilidades de dirección y liderazgo, tienden a experimentar un alto interés por la influencia y el control de otras personas. Al tiempo, tienden a estar poco dispuestas a establecer relaciones de amistad con sus colaboradores. pueden ser poco orientadas al éxito, al logro y a la excelencia y tienden a autorrealizarse poco en sus cargos.

Es una práctica bastante corriente en las empresas el ascenso a las posiciones de mando de personas que se destacan por su rendimiento profesional en su disciplina. Usualmente no se les da formación específica para asumir roles de mando y liderazgo. Tampoco su formación profesional tiende a ser fuerte en el desarrollo de competencias de mando y liderazgo. Estas personas suelen asumir sus roles directivos a través de imitar a sus actuales o anteriores jefes o a otros modelos de identificación que traen de su familia o de su experiencia educativa.

Por otra parte, la cultura colombiana comparte con los demás países latinoamericanos una concepción del poder y de la autoridad que tiene ciertos rasgos relevantes: machismo, autoritarismo y una amplia distancia de poder (Hofstede, 1.997). Estas características se alían con una actitud reverencial y dependiente de las personas subalternas (Alvarez, 1.982, 1983). Esta combinación de disposiciones y actitudes parece legitimar, para las personas con autoridad, la posibilidad de manejar el error y el desacierto de sus colaboradores con un trato punitivo que se suele caracterizar por ser descortés, agresivo, despectivo, amenazante, impositivo. De esto se quejan frecuentemente las personas a quienes encuestamos. Este cuadro es más descriptivo de supervisores y mandos inferiores y en menor proporción de mandos superiores, más educados y experimentados.

•

••

•

puede tener efectos reguladores y determinantes sobre el clima en general y sobre cada una de las restantes variables de clima en particular.

Resultados

En la tabla siguiente se muestran los resultados obtenidos mediante el análisis de regresión. Según se observa, la Bondad de Ajuste al modelo de regresión lineal [R] es conveniente y significativa en todas las variables con excepción de Estabilidad y Claridad y Coherencia en la Dirección. De igual modo, el Coeficiente de Determinación [R2 ] (ajustado) es importante y significativo, con excepción de las dos variables referidas.

Es evidente que la Calidad de la Vida de Relación tiene una influencia significativa, al determinar proporciones importantes de la varianza tanto del clima en general como de cada una de las variables particulares estudiadas.

Tabla No. 1 Análisis de Regresión Simple entre las Variables Dependientes de Clima Organizacional y la Variable Independiente CVREL

Se puede ver que CVREL explica el 49% de la varianza del clima total, lo que significa que cerca de la mitad del clima es determinada por la vida de relación, considerada aisladamente. El resultado tiene un significado importante porque sugiere que al mantener altos niveles de calidad de las relaciones sociales e interpersonales en el trabajo se está condicionando positivamente el clima organizacional general de la empresa.



Al examinar la relación de influencia de CVREL (considerada independientemente) sobre el Sentido de Pertenencia se observa una determinación del 57% de la varianza. Esto muestra que la calidad percibida del ambiente de relación interpersonal condiciona más de la mitad de la percepción de compromiso y lealtad de las personas. En un estudio reciente llevado a cabo en empresas colombianas (Toro, 1.996) se examinó la influencia conjunta de las variables de clima medidas por ECO sobre el sentido de pertenencia y se encontró una ecuación en la que el conjunto de las variables de clima explicaba el 58% de la varianza en Sentido de Pertenencia. No obstante el resultado, la mayoría de las variables hacía una contribución relativamente pobre. La contribución más fuerte al resultado la aportaban justamente Relaciones Interpersonales y Valores Colectivos, las dos variables que componen CVREL.

En relación con el Estilo de Dirección y con Retribución se puede apreciar que CVREL explica tan solo el 22% y el 30% respectivamente de estas variables. Se trata de una proporción baja pero significativa. Encontramos llamativo el resultado de Estilo de Dirección porque siendo esta variable una percepción de la calidad del trato recibido de los jefes se esperaría una mayor afinidad entre las dos variables estudiadas. Nos parece que este resultado sugiere que CVREL se refiere muy específicamente a las relaciones entre pares o entre jefes y colaboradores en las que es central el contenido informal, más afiliativo y menos instrumental. Por contraste, las relaciones a las que alude el Estilo de Dirección son más formales e instrumentales y menos afiliativas, están más enmarcadas dentro de un contexto de poder y autoridad. Por su parte, el resultado obtenido en el caso de Retribución parece sugerir que la percepción de un buen ambiente de relación contribuye, en alguna medida, a hacer receptivas y condescendientes a las personas con su salario. Por el contrario, se esperaría mayor inconformidad y una percepción menos favorable de la retribución entre personas que perciben negativamente sus relaciones con los demás.

La Disponibilidad de Recursos también es bastante influenciada por la CVREL (48%). Puede proponerse también la hipótesis explicativa de una buena disposición o de mejor tolerancia hacia las limitaciones de recursos cuando se percibe un buen ambiente de relación interpersonal en el trabajo.

Por el contrario, en Estabilidad y Claridad y Coherencia en la Dirección se obtuvo un Coeficiente de Determinación bajo que además no alcanzó a ser

1.La Imagen GerencialEste es un indicador que se deriva de promediar las variables Apoyo del Jefe, Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional. Describe las percepciones que tiene el personal del liderazgo y la ascendencia de los jefes en la empresa.

Hemos logrado identificar varios hechos importantes en relación con este indicador y las variables que lo conforman:

Este indicador tiende a ser uno de los más bajos en las empresas y a ubicarse en un nivel apenas satisfactorio.De las tres variables que integran este indicador, Apoyo del Jefe (antes Estilo de Dirección) es la condición que tiende a puntuar más bajo en las empresas y la que más desmejora el valor final del indicador.La Imagen Gerencial determina, en promedio, el 51% de la varianza en la calidad del Clima Organizacional. La Imagen Gerencial determina, en promedio, el 34% de la Calidad de la Vida de Relación, otro indicador que califica el trato interpersonal en el trabajo.La Imagen Gerencial determina en promedio el 24% del Compromiso del personal con la organización.La Imagen Gerencial determina en promedio el 47% del Apoyo Organizacional Percibido.La imagen Gerencial determina en promedio el 46% de la Imagen de la Empresa.

Es evidente que esta condición del Clima Organizacional tiene una capacidad de impacto muy amplia y que es, sin duda, la realidad individual que más determina la calidad del clima organizacional en sus partes y como un todo.

Queremos compartir algunas alternativas de explicación que pueden ayudar a comprender estos resultados. Naturalmente que necesitamos investigar estas hipótesis pero el debate y la reflexión en torno de estos hechos facilitarán nuestra comprensión de esta realidad.

En estudios sobre Motivación Laboral llevados a cabo en Colombia con el Cuestionario de Motivación para el Trabajo (CMT) (Toro,1.996), hemos encontrado que los gerentes, los mandos de recursos humanos y los administradores de empresas tienden a exhibir un patrón motivacional bastante similar, consistente en:

•

•

•

•

•

•

•



En ellas hemos encuestado a 35.617 empleados y trabajadores de todos los niveles jerárquicos y áreas funcionales. Estas empresas se encuentran distribuidas de la siguiente manera en los diversos sectores de la economía:

Para la realización de los diversos estudios se utilizó la encuesta ECO de Clima Organizacional que cuenta con 64 reactivos que deben responderse en una escala de tipo Likert de 5 puntos. Estos reactivos permiten evaluar 10 variables y generar 8 indicadores adicionales.

Los estudios de Confiablidad realizados en Colombia y Puerto Rico han arrojado coeficientes Alfa de Crombach de .89 a .91. En repetidas ocasiones se ha examinado su validez de Construcción y se ha registrado una excelente conformación factorial, tanto en Colombia como en Puerto Rico.

Las siguientes son las variables e indicadores de clima organizacional que se valoran con ECO (En laprimera parte de este libro pueden verse las definiciones):

Resultados y Hechos Destacados

De los hallazgos de investigación obtenidos en estos años de trabajo queremos presentar una corta selección de algunos de ellos y analizar su sentido e implicaciones.

significativo. El resultado sugiere que no existe una influencia de CVREL sobre estas variables o que si existe no se trata de una relación lineal, como en el caso de las demás variables que hemos analizado aquí.

Finalmente, llama también la atención que el indicador de imagen gerencial, obtenido mediante la integración de tres variables (Estilo de Dirección, Disponibilidad de Recursos y Claridad y Coherencia en la Dirección) es también afectado por CVREL. La determinación de CVREL sobre este indicador es relativamente baja, del 34%, pero significativa. Estos datos ponen en evidencia que las relaciones interpersonales alcanzan a tener un efecto moderador de la imagen gerencial, aunque se trate de variables tan diferentes. Este efecto es modesto pero significativo. Habla de la ganancia de mantener un buen ambiente de relación y de los alcances nocivos de mantener una vida de relación alterada y mal vista por el personal.


Este análisis ha tomado la variable CVREL independiente y aislada de otras variables que pueden incidir en el clima y ha explorado sus efectos en los demás factores de clima evaluados mediante ECO. Es posible que estas proporciones cambien en alguna medida al estudiar la interacción de CVREL con otros factores que también afectan el clima organizacional.

Los resultados obtenidos permiten concluir que la calidad de la vida de relación, tal como es percibida por el personal de la empresa, constituye un agente facilitador y promotor de un buen clima en general y, en particular, del Sentido de Pertenencia y de la Disponibilidad de Recursos. Un buen nivel de calidad en el trato interpersonal contribuye también, aunque en una proporción modesta, a que el estilo de dirección de los jefes y la retribución económica sean aceptados, tolerados o vistos menos negativamente. Lo contrario es igualmente cierto. Un ambiente de relación deficiente, conflictivo, competitivo, hostil, afectará de modo negativo el clima, el Sentido de Pertenencia y las demás variables que se estudiaron aquí.

Hace falta replicar este estudio con un mayor número de empresas y establecer diferencias entre empresas de diferente tamaño, de diferente sector de la economía y con diferentes niveles de rendimiento y productividad. Es posible que estas realidades determinen un diferente comportamiento recíproco de estas variables.



Referencias

Toro, F. (1.992). Encuesta de Clima Organizacional ECO. Manual Técnico. Medellín: 1.992 (Inédito).

Toro, F. (1.992). Diseño y validación de un instrumento para evaluación del Clima Organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2.

Toro, F. (1.996). Avances en la medición del clima organizacional con la encuesta ECO. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 15, No. 1.

Fortalezas y Limitaciones del Clima Organizacional en Empresas Colombianas

Retrospectiva de 10 años de Investigación


Introducción

El propósito de esta conferencia es la presentación de algunos hechos y hallazgos destacados de la investigación sobre clima organizacional en empresas colombianas. Es también su propósito discutir estos hechos como los retos que representan para la psicología de las organizaciones y para el desarrollo social y económico de la empresa y del país.

Luego de presentar los aspectos metodológicos esenciales de la investigación haremos un recuento de los resultados más relevantes de la investigación. A continuación discutiremos algunas de sus implicaciones y posibilidades de manejo, tal como las vemos desde la perspectiva de la Psicología y del Desarrollo Organizacional.

Aspectos Metodológicos de la Investigación

Durante los últimos 10 años se ha llevado a cabo diversos estudios específicos que hacen parte de un proyecto de investigación de largo plazo que, sobre clima y cultura organizacional, ha desarrollado el Centro de Investigación en Comportamiento Organizacional.

Desde al punto de vista metodológico se ha procedido principalmente con una aproximación de carácter exploratorio y descriptivo. No obstante, en diversas ocasiones hemos tenido la oportunidad de examinar algunas hipótesis y de explorar ciertas relaciones de causalidad que hemos encontrado importantes.Hemos tenido la oportunidad de tomar datos de 56 empresas colombianas.

1 Conferencia presentada en el VII Simposio Internacional de Desarrollo Organizacional. México, octubre de 2002.

1

213Clima Organizacional / RELACIÓN ENTRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA IMAGEN GERENCIAL

Relación entre el Clima Organizacionaly la Imagen Gerencial

1



Uno de los subproductos de la medición del clima organizacional con la encuesta ECO es un índice numérico que permite valorar la imagen gerencial. Es el indicador DIG (descriptor de la imagen gerencial) (Toro, 1.995). Es importante estudiar la relación existente entre el clima organizacional en general y la imagen gerencial porque no existen en el medio publicaciones acerca de este asunto. Tampoco se conoce información relativa a la influencia que la imagen gerencial puede tener en las variables de clima aisladas como el Sentido de Pertenencia, la Retribución o la Estabilidad. Obtener respuestas válidas a estas inquietudes permitirá saber qué tan determinante del clima organizacional, en una empresa, puede ser la imagen que los jefes tienen ante sus colaboradores. También permitirá conocer el valor estratégico de la imagen gerencial en la conformación de planes de mejoramiento del clima y en el desarrollo de acciones gerenciales de impacto sobre el mismo clima organizacional.

El indicador DIG está integrado por tres factores de clima de la encuesta ECO: Estilo de Dirección, Disponibilidad de Recursos y Claridad y Coherencia en la Dirección. Estos factores fueron definidos de la siguiente manera (Toro, 1.992): Estilo de Dirección es la percepción del grado en que los jefes apoyan, estimulan y dan participación a sus colaboradores. Disponibilidad de Recursos se refiere a la percepción del grado en que los empleados cuentan con la información, los equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de su trabajo. Claridad y Coherencia en la Dirección es la percepción del grado de claridad que tiene la alta dirección

214Clima Organizacional /RELACIÓN ENTRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA IMAGEN GERENCIAL


sobre el futuro de la empresa. Medida en que las metas y programas de las áreas son consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia. La combinación de estas tres variables proporciona una información genérica e integral acerca de la imagen que el personal tiene de la conducta y la gestión de los mandos en la empresa. Por esta razón las llamamos descriptoras de la imagen gerencial (Toro, 1.995).

La encuesta ECO de clima organizacional fue diseñada y validada en este Centro de Investigación. Evalúa siete variables factoriales y una más que se conforma a partir de adicionar seis ítems pertenecientes a distintos factores. Los factores medidos son: Relaciones Interpersonales, Sentido de Pertenencia, Estilo de Dirección, Retribución, Disponibilidad de Recursos, Estabilidad, Claridad y Coherencia en la Dirección, Valores Colectivos. Los estudios de confiabilidad mostraron coeficientes de 0.72 obtenidos mediante el método de correlación de dos mitades y de 0.90 mediante el Alfa de Cronbach2. Un estudio de su validez se llevó a cabo mediante la calificación de jueces expertos y se obtuvo un Coeficiente de Concordancia de Kendall de 0.82. También se examinó su validez de construcción por medio de Análisis Factorial. Aquí se empleó el método de Rotación Ortogonal y se obtuvieron conformaciones muy nítidas de los factores y pesos factoriales bastante altos (Toro, 1.992; Toro, 1.996). Aparte de estos factores, la encuesta ECO permite obtener tres resultados adicionales: Indicador de Calidad de la Imagen Gerencial, indicador de Calidad de la Vida de Relación, Coeficiente de Consistencia de las Respuestas (Toro, 1.996).

Es muy escasa la información de que disponemos acerca del comportamiento de este indicador. En un estudio en el que se intentaba explorar la correlación entre el clima organizacional y las expectativas en relación con el cambio organizacional, Toro (1.992) reportó dos hechos relevantes para el análisis de las variables DIG: (1) Las tres variables DIG mas Estabilidad y Retribución, medidas por la encuesta ECO, tienen en común el hecho de referirse a realidades externas a la persona, sobre las que el sujeto no tiene control, mientras que Sentido de Pertenencia, Relaciones Interpersonales y Valores Colectivos se refieren a realidades internas bajo el control de la persona o a situaciones externas en las que el individuo puede tener alguna injerencia o protagonismo. (2) El primer tipo de variables, es decir, las relativas a realidades externas a la persona y que están por fuera de su control correlacionaron positiva y


Toro, F. (1.995). Evaluación de la imagen gerencial como subproducto del estudio del clima organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 14, No. 1


Toro, F. (1.997). Relación entre el clima organizacional y el índice de Calidad de la Vida de Relación. Memoria del Primer Simposio Colombiano sobre Clima Organizacional. Bogotá: Cincel.




Este análisis ha tomado la variable DIG independiente y aislada de otras variables que pueden incidir en el clima y ha explorado sus efectos en los demás factores de clima evaluados mediante ECO. Es posible que estas proporciones cambien en alguna medida al estudiar la interacción de DIG con otros factores que también afectan el clima organizacional.

Los resultados obtenidos permiten concluir que la imagen gerencial, tal como es evaluada por este indicador (DIG), constituye un agente dinámico y activo en la determinación del clima organizacional de la empresa. Esto se logra por su influjo directo sobre el clima mismo y por su impacto sobre cada una de las variables de clima en particular. Su mayor influencia específica se ejerce sobre las Relaciones Interpersonales y por intermedio de ellas sobre el Sentido de Pertenencia. Es importante observar que en los perfiles típicos de clima de las empresas colombianas tanto las Relaciones Interpersonales como el Sentido de Pertenencia son dos variables que alcanzan los valores más altos. Sobre ellas dos tiene efectos importantes la imagen gerencial, aunque su influencia en cada una es diferente, según se analizó. Tiene, por tanto, un valor estratégico clave este indicador de la conducta de los mandos. Consideramos que constituye un factor de manejo obligado en todo plan de mejoramiento o de sostenimiento del clima organizacional en la empresa colombiana.


Referencias

Lawler, E. (1.973). Motivation in work organizations. Monterrey (Calif). Brooks/Cole

Toro, F. (1.992). Encuesta de Clima Organizacional ECO. Manual Técnico. Medellín: 1.992 (Inédito).Toro, F. (1.992). Diseño y validación de un instrumento para evaluación del Clima Organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2.

significativamente con expectativas (E-D) (esfuerzo - desempeño) y (D-R) (desempeño - resultado), dos tipos de expectativas estudiadas por la teoría de la Expectativa (Lawler, 1.973). De los datos precedentes se puede apreciar que las variables DIG constituyen un tipo de indicador en relación con el cual un empleado corriente tiene poca o ninguna posibilidad de influencia y control. Por otra parte, cuando se registran valores altos en estas variables es más probable que los empleados desarrollen expectativas positivas y optimistas hacia los cambios en la empresa que cuando DIG fueran percibidas desfavorablemente.

En el presente estudio exploratorio quisimos examinar la existencia de una relación de influencia de las variables DIG sobre el clima organizacional total y sobre cada una de las demás variables de clima exploradas por la encuesta ECO.

Método

Este es un estudio exploratorio ex-post-facto, diseñado para examinar posibles relaciones causales entre DIG y el clima organizacional en general y DIG y cada una de las restantes variables de clima que examina la encuesta ECO.

MuestraSe trabajó con una muestra de 24 empresas colombianas pertenecientes a los sectores financiero, de servicios, industrial y comercial, con un rango de número de empleados entre 25 y 2.874. En el conjunto de las empresas se encuestó a 7.147 personas.

ProcedimientoComo ya se expresó, se aplicó la encuesta ECO en grupos de 15 a 25 empleados. Se les explicó que su participación era libre y anónima. Cada sesión de aplicación duró cerca de 30 minutos y fue presidida por una encuestadora debidamente entrenada. Para el análisis de los datos se empleó el programa estadístico SPSS y se llevaron a cabo procedimientos de análisis de correlación, estadísticas descriptivas y análisis de regresión simple. En este análisis se asumió que el índice DIG es una variable independiente que puede tener efectos reguladores y determinantes sobre el clima en general y sobre cada una de las restantes variables de clima en particular.



Resultados

En la tabla No.1 se muestran los resultados obtenidos mediante el análisis de regresión.

Según se observa, la Bondad de Ajuste al modelo de regresión lineal (R) es satisfactoria y significativa en todas las variables. De igual modo, el Coeficiente de Determinación (R2) (ajustado) tiende a ser alto y significativo, con excepción de la variable Valores Colectivos.

Puede apreciarse que el indicador DIG, considerado aisladamente de otros factores de influencia, es responsable por el 51% de la varianza en el clima total. Este resultado muestra que la percepción que tienen los empleados de la imagen gerencial tiene un efecto regulador apreciable sobre el clima global. En otras palabras, si la imagen gerencial es positiva el clima tenderá a valorarse positivamente y si la imagen gerencial es negativa el clima general tendrá a valorarse también negativamente. Si consideramos todo el sistema de las ocho variables que mide la encuesta ECO vemos que entre DIG y CVREL, es decir, la imagen gerencial y la vida de relación explican la totalidad de la varianza del clima organizacional (Toro,1.997). Este resultado significa que los dos indicadores, en conjunto, determinan la calidad del clima organizacional.

Tabla No. 1 Análisis de Regresión Simple entre las variables dependientes de clima Organizacional y la variable independiente DIG

Por otra parte, resulta de interés observar que DIG y CVREL tienen una influencia recíproca que alcanza una magnitud de 34% (R2). Significa esto que cada uno de los dos indicadores incide en el otro y en el clima general. Por consiguiente,

una estrategia de impacto sobre el clima debe tener en consideración acciones específicas sobre la imagen gerencial y sobre las relaciones interpersonales.

También se observa, en la tabla precedente, que la imagen gerencial determina el 45% de la varianza en Relaciones Interpersonales y el 19% de la varianza en Valores Colectivos. Estos datos ponen en evidencia un influjo más determinante de la imagen gerencial sobre las Relaciones Interpersonales. En el estudio precedente en que se examinaron las relaciones entre CVREL y el clima organizacional se encontró que la vida de relación tenía una baja influencia sobre el estilo de dirección (R2 = .22) (Toro, 1.997). Aquí observamos que ocurre lo contrario; la imagen gerencial determina en una proporción más alta las Relaciones Interpersonales y la misma CVREL. En otras palabras, la calidad de la imagen que los colaboradores se forman de sus jefes influye, en una medida importante, sobre la percepción de la calidad del trato que se dan unas personas con otras en el trabajo. Pareciera que esas relaciones entre iguales fueran modeladas y pautadas, en alguna medida, por el trato que los jefes proporcionan a sus colaboradores en el contexto de las relaciones de autoridad y por el manejo gerencial que hacen de los procesos y asuntos administrativos del personal. Quizás estos manejos gerenciales reflejan las actitudes y concepciones que la dirección de la empresa tiene del personal subalterno.

La percepción de estabilidad del empleado en la empresa es influenciada también en una proporción moderada pero significativa por las variables DIG (35%). El dato parece mostrar que la conducta gerencial provee señales que pueden ser interpretadas por los empleados como indicadoras de mejores o peores posibilidades de permanencia en la empresa.

La influencia de DIG sobre el Sentido de Pertenencia (27%) y sobre la Retribución (24%) es bastante menos intensa que en las demás variables analizadas, pero de todos modos significativa. Nos parece importante observar que la imagen gerencial afecta modestamente el sentido de compromiso y lealtad del personal para con la empresa, pero, como se evidenció en otro estudio (Toro, 1.997) la calidad de la vida de relación percibida (CVREL) tiene una influencia del 57% en el mismo sentido de compromiso y lealtad. Dicho de otro modo, la imagen gerencial incide bastante en las relaciones interpersonales y éstas, a su vez, inciden notoriamente sobre el Sentido de Pertenencia. La imagen gerencial afecta el Sentido de Pertenencia de una manera indirecta, a través de su impacto sobre las relaciones interpersonales. Por su parte, la Retribución es una de las variables menos afectadas por DIG y aún por CVREL (Toro, 1.997).



Resultados

En la tabla No.1 se muestran los resultados obtenidos mediante el análisis de regresión.

Según se observa, la Bondad de Ajuste al modelo de regresión lineal (R) es satisfactoria y significativa en todas las variables. De igual modo, el Coeficiente de Determinación (R2) (ajustado) tiende a ser alto y significativo, con excepción de la variable Valores Colectivos.

Puede apreciarse que el indicador DIG, considerado aisladamente de otros factores de influencia, es responsable por el 51% de la varianza en el clima total. Este resultado muestra que la percepción que tienen los empleados de la imagen gerencial tiene un efecto regulador apreciable sobre el clima global. En otras palabras, si la imagen gerencial es positiva el clima tenderá a valorarse positivamente y si la imagen gerencial es negativa el clima general tendrá a valorarse también negativamente. Si consideramos todo el sistema de las ocho variables que mide la encuesta ECO vemos que entre DIG y CVREL, es decir, la imagen gerencial y la vida de relación explican la totalidad de la varianza del clima organizacional (Toro,1.997). Este resultado significa que los dos indicadores, en conjunto, determinan la calidad del clima organizacional.

Tabla No. 1 Análisis de Regresión Simple entre las variables dependientes de clima Organizacional y la variable independiente DIG

Por otra parte, resulta de interés observar que DIG y CVREL tienen una influencia recíproca que alcanza una magnitud de 34% (R2). Significa esto que cada uno de los dos indicadores incide en el otro y en el clima general. Por consiguiente,

una estrategia de impacto sobre el clima debe tener en consideración acciones específicas sobre la imagen gerencial y sobre las relaciones interpersonales.

También se observa, en la tabla precedente, que la imagen gerencial determina el 45% de la varianza en Relaciones Interpersonales y el 19% de la varianza en Valores Colectivos. Estos datos ponen en evidencia un influjo más determinante de la imagen gerencial sobre las Relaciones Interpersonales. En el estudio precedente en que se examinaron las relaciones entre CVREL y el clima organizacional se encontró que la vida de relación tenía una baja influencia sobre el estilo de dirección (R2 = .22) (Toro, 1.997). Aquí observamos que ocurre lo contrario; la imagen gerencial determina en una proporción más alta las Relaciones Interpersonales y la misma CVREL. En otras palabras, la calidad de la imagen que los colaboradores se forman de sus jefes influye, en una medida importante, sobre la percepción de la calidad del trato que se dan unas personas con otras en el trabajo. Pareciera que esas relaciones entre iguales fueran modeladas y pautadas, en alguna medida, por el trato que los jefes proporcionan a sus colaboradores en el contexto de las relaciones de autoridad y por el manejo gerencial que hacen de los procesos y asuntos administrativos del personal. Quizás estos manejos gerenciales reflejan las actitudes y concepciones que la dirección de la empresa tiene del personal subalterno.

La percepción de estabilidad del empleado en la empresa es influenciada también en una proporción moderada pero significativa por las variables DIG (35%). El dato parece mostrar que la conducta gerencial provee señales que pueden ser interpretadas por los empleados como indicadoras de mejores o peores posibilidades de permanencia en la empresa.

La influencia de DIG sobre el Sentido de Pertenencia (27%) y sobre la Retribución (24%) es bastante menos intensa que en las demás variables analizadas, pero de todos modos significativa. Nos parece importante observar que la imagen gerencial afecta modestamente el sentido de compromiso y lealtad del personal para con la empresa, pero, como se evidenció en otro estudio (Toro, 1.997) la calidad de la vida de relación percibida (CVREL) tiene una influencia del 57% en el mismo sentido de compromiso y lealtad. Dicho de otro modo, la imagen gerencial incide bastante en las relaciones interpersonales y éstas, a su vez, inciden notoriamente sobre el Sentido de Pertenencia. La imagen gerencial afecta el Sentido de Pertenencia de una manera indirecta, a través de su impacto sobre las relaciones interpersonales. Por su parte, la Retribución es una de las variables menos afectadas por DIG y aún por CVREL (Toro, 1.997).




Este análisis ha tomado la variable DIG independiente y aislada de otras variables que pueden incidir en el clima y ha explorado sus efectos en los demás factores de clima evaluados mediante ECO. Es posible que estas proporciones cambien en alguna medida al estudiar la interacción de DIG con otros factores que también afectan el clima organizacional.

Los resultados obtenidos permiten concluir que la imagen gerencial, tal como es evaluada por este indicador (DIG), constituye un agente dinámico y activo en la determinación del clima organizacional de la empresa. Esto se logra por su influjo directo sobre el clima mismo y por su impacto sobre cada una de las variables de clima en particular. Su mayor influencia específica se ejerce sobre las Relaciones Interpersonales y por intermedio de ellas sobre el Sentido de Pertenencia. Es importante observar que en los perfiles típicos de clima de las empresas colombianas tanto las Relaciones Interpersonales como el Sentido de Pertenencia son dos variables que alcanzan los valores más altos. Sobre ellas dos tiene efectos importantes la imagen gerencial, aunque su influencia en cada una es diferente, según se analizó. Tiene, por tanto, un valor estratégico clave este indicador de la conducta de los mandos. Consideramos que constituye un factor de manejo obligado en todo plan de mejoramiento o de sostenimiento del clima organizacional en la empresa colombiana.


Referencias

Lawler, E. (1.973). Motivation in work organizations. Monterrey (Calif). Brooks/Cole

Toro, F. (1.992). Encuesta de Clima Organizacional ECO. Manual Técnico. Medellín: 1.992 (Inédito).Toro, F. (1.992). Diseño y validación de un instrumento para evaluación del Clima Organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2.

significativamente con expectativas (E-D) (esfuerzo - desempeño) y (D-R) (desempeño - resultado), dos tipos de expectativas estudiadas por la teoría de la Expectativa (Lawler, 1.973). De los datos precedentes se puede apreciar que las variables DIG constituyen un tipo de indicador en relación con el cual un empleado corriente tiene poca o ninguna posibilidad de influencia y control. Por otra parte, cuando se registran valores altos en estas variables es más probable que los empleados desarrollen expectativas positivas y optimistas hacia los cambios en la empresa que cuando DIG fueran percibidas desfavorablemente.

En el presente estudio exploratorio quisimos examinar la existencia de una relación de influencia de las variables DIG sobre el clima organizacional total y sobre cada una de las demás variables de clima exploradas por la encuesta ECO.

Método

Este es un estudio exploratorio ex-post-facto, diseñado para examinar posibles relaciones causales entre DIG y el clima organizacional en general y DIG y cada una de las restantes variables de clima que examina la encuesta ECO.

MuestraSe trabajó con una muestra de 24 empresas colombianas pertenecientes a los sectores financiero, de servicios, industrial y comercial, con un rango de número de empleados entre 25 y 2.874. En el conjunto de las empresas se encuestó a 7.147 personas.

ProcedimientoComo ya se expresó, se aplicó la encuesta ECO en grupos de 15 a 25 empleados. Se les explicó que su participación era libre y anónima. Cada sesión de aplicación duró cerca de 30 minutos y fue presidida por una encuestadora debidamente entrenada. Para el análisis de los datos se empleó el programa estadístico SPSS y se llevaron a cabo procedimientos de análisis de correlación, estadísticas descriptivas y análisis de regresión simple. En este análisis se asumió que el índice DIG es una variable independiente que puede tener efectos reguladores y determinantes sobre el clima en general y sobre cada una de las restantes variables de clima en particular.



sobre el futuro de la empresa. Medida en que las metas y programas de las áreas son consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia. La combinación de estas tres variables proporciona una información genérica e integral acerca de la imagen que el personal tiene de la conducta y la gestión de los mandos en la empresa. Por esta razón las llamamos descriptoras de la imagen gerencial (Toro, 1.995).

La encuesta ECO de clima organizacional fue diseñada y validada en este Centro de Investigación. Evalúa siete variables factoriales y una más que se conforma a partir de adicionar seis ítems pertenecientes a distintos factores. Los factores medidos son: Relaciones Interpersonales, Sentido de Pertenencia, Estilo de Dirección, Retribución, Disponibilidad de Recursos, Estabilidad, Claridad y Coherencia en la Dirección, Valores Colectivos. Los estudios de confiabilidad mostraron coeficientes de 0.72 obtenidos mediante el método de correlación de dos mitades y de 0.90 mediante el Alfa de Cronbach2. Un estudio de su validez se llevó a cabo mediante la calificación de jueces expertos y se obtuvo un Coeficiente de Concordancia de Kendall de 0.82. También se examinó su validez de construcción por medio de Análisis Factorial. Aquí se empleó el método de Rotación Ortogonal y se obtuvieron conformaciones muy nítidas de los factores y pesos factoriales bastante altos (Toro, 1.992; Toro, 1.996). Aparte de estos factores, la encuesta ECO permite obtener tres resultados adicionales: Indicador de Calidad de la Imagen Gerencial, indicador de Calidad de la Vida de Relación, Coeficiente de Consistencia de las Respuestas (Toro, 1.996).

Es muy escasa la información de que disponemos acerca del comportamiento de este indicador. En un estudio en el que se intentaba explorar la correlación entre el clima organizacional y las expectativas en relación con el cambio organizacional, Toro (1.992) reportó dos hechos relevantes para el análisis de las variables DIG: (1) Las tres variables DIG mas Estabilidad y Retribución, medidas por la encuesta ECO, tienen en común el hecho de referirse a realidades externas a la persona, sobre las que el sujeto no tiene control, mientras que Sentido de Pertenencia, Relaciones Interpersonales y Valores Colectivos se refieren a realidades internas bajo el control de la persona o a situaciones externas en las que el individuo puede tener alguna injerencia o protagonismo. (2) El primer tipo de variables, es decir, las relativas a realidades externas a la persona y que están por fuera de su control correlacionaron positiva y


Toro, F. (1.995). Evaluación de la imagen gerencial como subproducto del estudio del clima organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 14, No. 1


Toro, F. (1.997). Relación entre el clima organizacional y el índice de Calidad de la Vida de Relación. Memoria del Primer Simposio Colombiano sobre Clima Organizacional. Bogotá: Cincel.


Relación entre el Clima Organizacionaly la Imagen Gerencial

1



Uno de los subproductos de la medición del clima organizacional con la encuesta ECO es un índice numérico que permite valorar la imagen gerencial. Es el indicador DIG (descriptor de la imagen gerencial) (Toro, 1.995). Es importante estudiar la relación existente entre el clima organizacional en general y la imagen gerencial porque no existen en el medio publicaciones acerca de este asunto. Tampoco se conoce información relativa a la influencia que la imagen gerencial puede tener en las variables de clima aisladas como el Sentido de Pertenencia, la Retribución o la Estabilidad. Obtener respuestas válidas a estas inquietudes permitirá saber qué tan determinante del clima organizacional, en una empresa, puede ser la imagen que los jefes tienen ante sus colaboradores. También permitirá conocer el valor estratégico de la imagen gerencial en la conformación de planes de mejoramiento del clima y en el desarrollo de acciones gerenciales de impacto sobre el mismo clima organizacional.

El indicador DIG está integrado por tres factores de clima de la encuesta ECO: Estilo de Dirección, Disponibilidad de Recursos y Claridad y Coherencia en la Dirección. Estos factores fueron definidos de la siguiente manera (Toro, 1.992): Estilo de Dirección es la percepción del grado en que los jefes apoyan, estimulan y dan participación a sus colaboradores. Disponibilidad de Recursos se refiere a la percepción del grado en que los empleados cuentan con la información, los equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de su trabajo. Claridad y Coherencia en la Dirección es la percepción del grado de claridad que tiene la alta dirección



Referencias

Toro, F. (1.992). Encuesta de Clima Organizacional ECO. Manual Técnico. Medellín: 1.992 (Inédito).

Toro, F. (1.992). Diseño y validación de un instrumento para evaluación del Clima Organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2.


Fortalezas y Limitaciones del Clima Organizacional en Empresas Colombianas

Retrospectiva de 10 años de Investigación


Introducción

El propósito de esta conferencia es la presentación de algunos hechos y hallazgos destacados de la investigación sobre clima organizacional en empresas colombianas. Es también su propósito discutir estos hechos como los retos que representan para la psicología de las organizaciones y para el desarrollo social y económico de la empresa y del país.

Luego de presentar los aspectos metodológicos esenciales de la investigación haremos un recuento de los resultados más relevantes de la investigación. A continuación discutiremos algunas de sus implicaciones y posibilidades de manejo, tal como las vemos desde la perspectiva de la Psicología y del Desarrollo Organizacional.

Aspectos Metodológicos de la Investigación

Durante los últimos 10 años se ha llevado a cabo diversos estudios específicos que hacen parte de un proyecto de investigación de largo plazo que, sobre clima y cultura organizacional, ha desarrollado el Centro de Investigación en Comportamiento Organizacional.

Desde al punto de vista metodológico se ha procedido principalmente con una aproximación de carácter exploratorio y descriptivo. No obstante, en diversas ocasiones hemos tenido la oportunidad de examinar algunas hipótesis y de explorar ciertas relaciones de causalidad que hemos encontrado importantes.Hemos tenido la oportunidad de tomar datos de 56 empresas colombianas.

1 Conferencia presentada en el VII Simposio Internacional de Desarrollo Organizacional. México, octubre de 2002.

1



En ellas hemos encuestado a 35.617 empleados y trabajadores de todos los niveles jerárquicos y áreas funcionales. Estas empresas se encuentran distribuidas de la siguiente manera en los diversos sectores de la economía:

Para la realización de los diversos estudios se utilizó la encuesta ECO de Clima Organizacional que cuenta con 64 reactivos que deben responderse en una escala de tipo Likert de 5 puntos. Estos reactivos permiten evaluar 10 variables y generar 8 indicadores adicionales.

Los estudios de Confiablidad realizados en Colombia y Puerto Rico han arrojado coeficientes Alfa de Crombach de .89 a .91. En repetidas ocasiones se ha examinado su validez de Construcción y se ha registrado una excelente conformación factorial, tanto en Colombia como en Puerto Rico.

Las siguientes son las variables e indicadores de clima organizacional que se valoran con ECO (En laprimera parte de este libro pueden verse las definiciones):

Resultados y Hechos Destacados

De los hallazgos de investigación obtenidos en estos años de trabajo queremos presentar una corta selección de algunos de ellos y analizar su sentido e implicaciones.

significativo. El resultado sugiere que no existe una influencia de CVREL sobre estas variables o que si existe no se trata de una relación lineal, como en el caso de las demás variables que hemos analizado aquí.

Finalmente, llama también la atención que el indicador de imagen gerencial, obtenido mediante la integración de tres variables (Estilo de Dirección, Disponibilidad de Recursos y Claridad y Coherencia en la Dirección) es también afectado por CVREL. La determinación de CVREL sobre este indicador es relativamente baja, del 34%, pero significativa. Estos datos ponen en evidencia que las relaciones interpersonales alcanzan a tener un efecto moderador de la imagen gerencial, aunque se trate de variables tan diferentes. Este efecto es modesto pero significativo. Habla de la ganancia de mantener un buen ambiente de relación y de los alcances nocivos de mantener una vida de relación alterada y mal vista por el personal.


Este análisis ha tomado la variable CVREL independiente y aislada de otras variables que pueden incidir en el clima y ha explorado sus efectos en los demás factores de clima evaluados mediante ECO. Es posible que estas proporciones cambien en alguna medida al estudiar la interacción de CVREL con otros factores que también afectan el clima organizacional.

Los resultados obtenidos permiten concluir que la calidad de la vida de relación, tal como es percibida por el personal de la empresa, constituye un agente facilitador y promotor de un buen clima en general y, en particular, del Sentido de Pertenencia y de la Disponibilidad de Recursos. Un buen nivel de calidad en el trato interpersonal contribuye también, aunque en una proporción modesta, a que el estilo de dirección de los jefes y la retribución económica sean aceptados, tolerados o vistos menos negativamente. Lo contrario es igualmente cierto. Un ambiente de relación deficiente, conflictivo, competitivo, hostil, afectará de modo negativo el clima, el Sentido de Pertenencia y las demás variables que se estudiaron aquí.




Al examinar la relación de influencia de CVREL (considerada independientemente) sobre el Sentido de Pertenencia se observa una determinación del 57% de la varianza. Esto muestra que la calidad percibida del ambiente de relación interpersonal condiciona más de la mitad de la percepción de compromiso y lealtad de las personas. En un estudio reciente llevado a cabo en empresas colombianas (Toro, 1.996) se examinó la influencia conjunta de las variables de clima medidas por ECO sobre el sentido de pertenencia y se encontró una ecuación en la que el conjunto de las variables de clima explicaba el 58% de la varianza en Sentido de Pertenencia. No obstante el resultado, la mayoría de las variables hacía una contribución relativamente pobre. La contribución más fuerte al resultado la aportaban justamente Relaciones Interpersonales y Valores Colectivos, las dos variables que componen CVREL.

En relación con el Estilo de Dirección y con Retribución se puede apreciar que CVREL explica tan solo el 22% y el 30% respectivamente de estas variables. Se trata de una proporción baja pero significativa. Encontramos llamativo el resultado de Estilo de Dirección porque siendo esta variable una percepción de la calidad del trato recibido de los jefes se esperaría una mayor afinidad entre las dos variables estudiadas. Nos parece que este resultado sugiere que CVREL se refiere muy específicamente a las relaciones entre pares o entre jefes y colaboradores en las que es central el contenido informal, más afiliativo y menos instrumental. Por contraste, las relaciones a las que alude el Estilo de Dirección son más formales e instrumentales y menos afiliativas, están más enmarcadas dentro de un contexto de poder y autoridad. Por su parte, el resultado obtenido en el caso de Retribución parece sugerir que la percepción de un buen ambiente de relación contribuye, en alguna medida, a hacer receptivas y condescendientes a las personas con su salario. Por el contrario, se esperaría mayor inconformidad y una percepción menos favorable de la retribución entre personas que perciben negativamente sus relaciones con los demás.

La Disponibilidad de Recursos también es bastante influenciada por la CVREL (48%). Puede proponerse también la hipótesis explicativa de una buena disposición o de mejor tolerancia hacia las limitaciones de recursos cuando se percibe un buen ambiente de relación interpersonal en el trabajo.

Por el contrario, en Estabilidad y Claridad y Coherencia en la Dirección se obtuvo un Coeficiente de Determinación bajo que además no alcanzó a ser

1.La Imagen GerencialEste es un indicador que se deriva de promediar las variables Apoyo del Jefe, Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional. Describe las percepciones que tiene el personal del liderazgo y la ascendencia de los jefes en la empresa.

Hemos logrado identificar varios hechos importantes en relación con este indicador y las variables que lo conforman:

Este indicador tiende a ser uno de los más bajos en las empresas y a ubicarse en un nivel apenas satisfactorio.De las tres variables que integran este indicador, Apoyo del Jefe (antes Estilo de Dirección) es la condición que tiende a puntuar más bajo en las empresas y la que más desmejora el valor final del indicador.La Imagen Gerencial determina, en promedio, el 51% de la varianza en la calidad del Clima Organizacional. La Imagen Gerencial determina, en promedio, el 34% de la Calidad de la Vida de Relación, otro indicador que califica el trato interpersonal en el trabajo.La Imagen Gerencial determina en promedio el 24% del Compromiso del personal con la organización.La Imagen Gerencial determina en promedio el 47% del Apoyo Organizacional Percibido.La imagen Gerencial determina en promedio el 46% de la Imagen de la Empresa.

Es evidente que esta condición del Clima Organizacional tiene una capacidad de impacto muy amplia y que es, sin duda, la realidad individual que más determina la calidad del clima organizacional en sus partes y como un todo.

Queremos compartir algunas alternativas de explicación que pueden ayudar a comprender estos resultados. Naturalmente que necesitamos investigar estas hipótesis pero el debate y la reflexión en torno de estos hechos facilitarán nuestra comprensión de esta realidad.

En estudios sobre Motivación Laboral llevados a cabo en Colombia con el Cuestionario de Motivación para el Trabajo (CMT) (Toro,1.996), hemos encontrado que los gerentes, los mandos de recursos humanos y los administradores de empresas tienden a exhibir un patrón motivacional bastante similar, consistente en:

•

•

•

•

•

•

•



Motivación al logro relativamente baja y con tendencia a ser inferior a la de sus colaboradores, Motivación de poder más alta que la de otros grupos ocupacionales.Motivación de afiliación relativamente baja y más baja que la encontrada en otros grupos ocupacionales,Autorrealización más baja que la encontrada en otros grupos ocupacionales.

Este conjunto de datos evidencia que personas de mando en las organizaciones, y con responsabilidades de dirección y liderazgo, tienden a experimentar un alto interés por la influencia y el control de otras personas. Al tiempo, tienden a estar poco dispuestas a establecer relaciones de amistad con sus colaboradores. pueden ser poco orientadas al éxito, al logro y a la excelencia y tienden a autorrealizarse poco en sus cargos.

Es una práctica bastante corriente en las empresas el ascenso a las posiciones de mando de personas que se destacan por su rendimiento profesional en su disciplina. Usualmente no se les da formación específica para asumir roles de mando y liderazgo. Tampoco su formación profesional tiende a ser fuerte en el desarrollo de competencias de mando y liderazgo. Estas personas suelen asumir sus roles directivos a través de imitar a sus actuales o anteriores jefes o a otros modelos de identificación que traen de su familia o de su experiencia educativa.

Por otra parte, la cultura colombiana comparte con los demás países latinoamericanos una concepción del poder y de la autoridad que tiene ciertos rasgos relevantes: machismo, autoritarismo y una amplia distancia de poder (Hofstede, 1.997). Estas características se alían con una actitud reverencial y dependiente de las personas subalternas (Alvarez, 1.982, 1983). Esta combinación de disposiciones y actitudes parece legitimar, para las personas con autoridad, la posibilidad de manejar el error y el desacierto de sus colaboradores con un trato punitivo que se suele caracterizar por ser descortés, agresivo, despectivo, amenazante, impositivo. De esto se quejan frecuentemente las personas a quienes encuestamos. Este cuadro es más descriptivo de supervisores y mandos inferiores y en menor proporción de mandos superiores, más educados y experimentados.

•

••

•

puede tener efectos reguladores y determinantes sobre el clima en general y sobre cada una de las restantes variables de clima en particular.

Resultados

En la tabla siguiente se muestran los resultados obtenidos mediante el análisis de regresión. Según se observa, la Bondad de Ajuste al modelo de regresión lineal [R] es conveniente y significativa en todas las variables con excepción de Estabilidad y Claridad y Coherencia en la Dirección. De igual modo, el Coeficiente de Determinación [R2 ] (ajustado) es importante y significativo, con excepción de las dos variables referidas.

Es evidente que la Calidad de la Vida de Relación tiene una influencia significativa, al determinar proporciones importantes de la varianza tanto del clima en general como de cada una de las variables particulares estudiadas.

Tabla No. 1 Análisis de Regresión Simple entre las Variables Dependientes de Clima Organizacional y la Variable Independiente CVREL

Se puede ver que CVREL explica el 49% de la varianza del clima total, lo que significa que cerca de la mitad del clima es determinada por la vida de relación, considerada aisladamente. El resultado tiene un significado importante porque sugiere que al mantener altos niveles de calidad de las relaciones sociales e interpersonales en el trabajo se está condicionando positivamente el clima organizacional general de la empresa.



Coeficiente de Concordancia de Kendall de 0.82. También se examinó su validez de construcción mediante Análisis Factorial; se empleó el método de Rotación Ortogonal y se obtuvieron conformaciones muy nítidas de los factores y pesos factoriales bastante altos (Toro, 1.992; Toro, 1.996). Aparte de estos factores, la encuesta ECO permite obtener tres resultados adicionales: Indicador de Calidad de la Imagen Gerencial, Indicador de Calidad de la Vida de Relación, Coeficiente de Consistencia de las Respuestas (Toro, 1.996).

El indicador de Calidad de la Vida de Relación (CVREL) es un valor numérico que resulta de promediar dos variables de la encuesta ECO: Relaciones Interpersonales y Valores Colectivos. Se considera que la integración de estas variables proporciona una medida de la calidad percibida del ambiente social en el trabajo. La variable Relaciones Interpersonales está definida como la percepción del grado en que los empleados se ayudan entre sí y sus relaciones son respetuosas y consideradas. La variable Valores Colectivos se definió como el grado en que se perciben en el medio interno: cooperación (ayuda mutua, apoyo), responsabilidad (esfuerzo adicional, cumplimiento), respeto (consideración, buen trato). (Toro, 1.992).

Método

Este es un estudio exploratorio ex-post-facto, diseñado para examinar posibles relaciones causales entre CVREL y el clima organizacional en general y CVREL y cada una de las restantes variables de clima que examina la encuesta ECO.

MuestraSe trabajó con una muestra de 13 empresas colombianas pertenecientes a los sectores financiero, de servicios e industrial, con un rango aproximado de empleados entre 100 y 2.600. En el conjunto de las empresas se encuestó a 2.613 empleados.

ProcedimientoComo ya se expresó, se aplicó la encuesta ECO en grupos de 15 a 25 empleados. Se les explicó que su participación era libre y anónima. Cada sesión de aplicación duró cerca de 30 minutos y fue presidida por una encuestadora debidamente entrenada. Para el análisis de los datos se empleó el programa estadístico SPSS y se llevaron a cabo procedimientos de análisis de correlación, estadísticas descriptivas y análisis de regresión simple. En este análisis se asumió que el índice CVREL es una variable independiente que

Este conjunto de realidades describe a un jefe tipo que suele estar poco preparado para su rol de mando, que aprende el rol de manera intuitiva y por ensayo y error y que ejerce su autoridad basado en patrones transmitidos culturalmente, más que en saberes y habilidades específicamente desarrolladas para el propósito. Este tipo de figura de autoridad y sus actuaciones tienen una capacidad bastante apreciable para moldear el clima organizacional de la empresa, para incidir sobre la calidad de las relaciones interpersonales de sus colaboradores y para impactar las percepciones de apoyo organizacional que el personal desarrolla en relación con la empresa.

Desde el punto de vista de las estrategias de mejoramiento, la Imagen Gerencial y las variables de clima que la integran conforman un conjunto de realidades críticas que merecen atención, si se desea mejorar el clima organizacional o mantenerlo en un nivel conveniente.

2.La RetribuciónEsta variable suele ser la más baja del perfil general de clima obtenido en las empresas. Sus valores oscilan entre satisfactorio, en algunos casos, e inconveniente. Los estudios realizados han puesto en evidencia que esta variable constituye una condición con muy poca incidencia en la calidad del clima organizacional. De hecho, la mayoría de los estudios han arrojado unCoeficiente de Determinación muy cercano a 8% (Toro, 2.001). Esta es una medida de su impacto sobre el clima que muestra una influencia bastante marginal.

Ha resultado evidente en los análisis que, si bien la percepción de la retribución tiende a ser menos favorable que las demás variables, afecta muy poco la calidad del clima organizacional en general.

El análisis de muchos casos particulares de empresas ha mostrado que existen varias razones que pueden explicar la tendencia de la retribución a puntuar más bajo que las demás variables de clima:

Una segunda explicación ha sido el hecho de una remuneración en la empresa que resulta inferior a la de personas equivalentes en otras empresas del medio.

•



Otra explicación frecuente es la existencia de altos volúmenes de trabajo o excesivas responsabilidades.Ellos pueden exceder la capacidad de respuesta de la persona o demandarle niveles de esfuerzo tales que el trabajador se siente retribuido en una proporción inferior al trabajo que realiza.Con bastante frecuencia hemos encontrado que las insatisfacciones en otros aspectos del trabajo, que no se resuelven rápida y favorablemente, tienden a desplazarse hacia la retribución. De modo particular hemos observado que cuando el indicador de imagen gerencial o alguna de sus variables componentes alcanzan valores bajos también la variable retribución se afecta.

Estos hechos sugieren que las inconformidades que no se resuelven, por no estar bajo el control de la persona, parecen percibirse como costos laborales que merecen una mejor compensación económica. Como si la persona razonara: “soportar esta situación incómoda o inconveniente, como el mal trato de un jefe o un trabajo tedioso, es algo que justifica una mejor remuneración”.

3. El Sentido de PertenenciaEsta es la condición que suele alcanzar los valores más altos del perfil de clima organizacional en las empresas colombianas. Esta variable constituye, en la encuesta ECO, una medida similar a la del Compromiso Afectivo de Allen y Meyer (1.990) . Los estudios realizados en Colombia a este respecto han puesto en evidencia que este compromiso es determinado por otras condiciones del clima como la Imagen Gerencial (27%) y la Calidad de la Vida de Relación (57%).

Los análisis han sugerido que el compromiso con la empresa y con su filosofía y sus proyectos es vivido por las personas como una disposición favorable y un sentido de lealtad hacia las personas. Es decir, el compromiso no se construye con referencia a la empresa, en abstracto, sino en relación con personas específicas como los compañeros de trabajo, los jefes o los clientes.

También encontramos que el sentido de pertenencia es altamente influenciado por las percepciones de responsabilidad de las personas en el trabajo. Otrasvariables de clima como la estabilidad, la retribución o la imagen gerencial aparecieron como condiciones con una muy escasa influencia sobre el Sentido de Pertenencia.

•

•

Relación entre el Clima Organizacionaly el Indicador de Calidad de la Vida de Relación 1




Hasta el presente no existen en el medio publicaciones disponibles acerca de este asunto. Resulta de interés explorar esta relación porque en los estudios aplicados se ha observado que las dos variables de clima que integran este indicador tienden a alcanzar, con la variable sentido de pertenencia, los valores más altos en el perfil general. No se conoce cuál es la incidencia de estas variables en el clima global y tampoco se sabe sobre sus relaciones de influencia con cada una de las demás variables medidas por la encuesta ECO. Conocer esto permitirá saber qué tan determinante del clima organizacional, en una empresa, puede ser la calidad del ambiente de relación. También permitirá conocer el valor estratégico de esta variable en la conformación de planes de mejoramiento del clima y en el desarrollo de acciones gerenciales de impacto sobre el mismo clima.

Este indicador es uno de los subproductos diagnósticos de la encuesta ECO de clima Organizacional. Esta encuesta fue diseñada y validada en este Centro de Investigación -Cincel- y cuenta con unas condiciones psicométricas excelentes. Evalúa siete variables factoriales y una más que se conforma a partir de adicionar seis ítems pertenecientes a distintos factores. Los factores medidos son: Relaciones Interpersonales, Sentido de Pertenencia, Estilo de Dirección, Retribución, Disponibilidad de Recursos, Estabilidad, Claridad y Coherencia en la Dirección, Valores Colectivos. Los estudios de confiabilidad mostraron coeficientes de 0.72 mediante el método de correlación de dos mitades y de 0.90 mediante el Alfa de Cronbach2. Un estudio de su validez se llevó a cabo mediante la calificación de jueces expertos y se obtuvo un


4.La Disposición al EsfuerzoEste es un indicador de carácter motivacional. No constituye una medida del clima organizacional pero suele representar uno de los efectos típicos del clima organizacional sobre la motivación.

La Disposición al Esfuerzo es un concepto que hace referencia al compromiso y sentido de responsabilidad del trabajador con la tarea, con los procesos, metas y obligaciones a su cargo (Brown & Leigh, 1.996). Estos investigadores han identificado tres dimensiones analíticas de este constructo: tiempo dedicado al trabajo, intensidad del esfuerzo y dirección.

Los estudios en empresas colombianas han evidenciado que el personal suele reportar una alta disposición al esfuerzo. Este resultado es muy consistente con los estudios motivacionales llevados a cabo también en empresas colombianas. Allí se han registrado varios hechos consistentes con la disposición al esfuerzo:

Las variables Autorrealización y Dedicación al la Tarea suelen alcanzar los valores más altos del perfil motivacional entre la población económicamente activa (Toro, 1.996). En los mismos estudios se ha encontrado que entre tres indicadores motivacionales, Adaptabilidad Social, Orientación al Éxito y Orientación a la Tarea, este último alcanza los valores más altos en la población. En un buen número de estudios del clima organizacional se ha encontrado que el Valor Colectivo Responsabilidad es una de las variables que obtiene valores más altos y que determinan al Sentido de Pertenencia más intensamente.

Estos resultados sugieren que la Disposición al Esfuerzo es, en la población colombiana, más que un juicio sobre la buena voluntad personal y constituye una actitud y orientación positiva y clara de las personas hacia el trabajo y pone en evidencia realidades que demandan la atención de psicólogos organizacionales.

Es evidente que una proporción muy significativa del clima organizacional depende de la calidad del liderazgo del personal de mando. También es claro que la educación formal no prepara a los profesionales para asumir posiciones de mando y liderazgo. En muchos casos los programas de formación gerencial en las empresas proveen a los participantes información sobre modelos gerenciales o teorías administrativas.

•

•

•


205Clima Organizacional / DINÁMICA INTERNA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Este tipo de énfasis en la educación promueve el desarrollo de estructuras cognitivas pero impacta muy pobremente la formación de valores, actitudes, motivos y orientaciones a la acción.

Aquí estamos frente a un reto para la psicología de las organizaciones y del desarrollo organizacional. Es preciso idear estrategias educativas que promueven valores y estilos apropiados de relación, de mando y de control. Que eduquen al líder para ser un promotor de la participación, del empoderamiento, del autocontrol y de la creatividad. De este modo las empresas podrán contar con personal creativo, comprometido, crítico y controlador de sus propios actos productivos.

Los mandos constituyen un grupo estratégico de la empresa para asegurar productividad, competitividad, calidad de la vida laboral y desarrollo del potencial del personal. Su capacidad de impacto sobre la vida de la organización hace que este grupo merezca mayor atención de los expertos en desarrollo humano y en desarrollo de las organizaciones.

Esperamos que estos hechos y datos, y nuestras reflexiones, hayan merecido la atención de los colegas y promueven debate y análisis en torno de un campo especializado de la psicología en el que necesitamos hacer mucho trabajo conjunto de investigación, desarrollo de modelos conceptuales y metodológicos, desarrollo de estrategias, diseño y validación de instrumentos de diagnóstico y mucho trabajo transcultural.

Referencias

Allen, N.J. & Meyer, J.P. (1.990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment in the organization. Journal of Applied Psychology, Vol 63, 1-18

Brown, S.P. & Leigh, T.W. (1.996). A new look at psychological climate and its relationship to job involvement, effort, and performance. Journal of Applied Psychology, Vol. 81, No. 4, 358-368

Hofstede, G. (1.997). Cultures and Organizations. Software of the Mind. McGraw-Hill. Álvarez, R. (1.982). Dimensiones semánticas de las relaciones de poder. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, Vol. 1, No. 3. // Álvarez, R. (1.983). Dinámica del poder en las organizaciones públicas colombianas. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 2 No. 2

Toro, F. (1.996). Motivos, Intereses y Preferencias de Empleados y Gerentes. Diferencias Individuales. Medellín: Cincel

Toro, F.(2.001). El Clima organizacional. Perfil de empresas colombianas. Medellín: Cincel


Tres artículos se incluyen en esta parte. Aunque se trata de trabajos realizados en distintos períodos, y dos de ellos son anteriores al año 2000, proporcionaron un conjunto de evidencias y descriptores objetivos cuya vigencia y validez verificamos cada vez que realizamos un diagnóstico del clima organizacional para una empresa. En conjunto los dos primeros reportes evidencian que la conducta de los jefes y las relaciones sociales entre el personal son dos determinantes claves de la calidad del clima organizacional en las empresas colombinas. Las dos realidades referidas hacen parte integrante del clima organizacional. Son, de hecho, dos variables con toda la legitimidad teórica y factual. Lo que nos ha permitido detectar este par de investigaciones es el hecho de que las condiciones referidas tienen un mayor peso relativo que las demás, en la determinación de la calidad del clima interno de las organizaciones.

Por otra parte, este hallazgo surgió del ejercicio de examinar las relaciones de influencia y dependencia de unas variables de clima con otras, lo que permitió evidenciar que no todas las variables que integran el clima tienen el mismo peso relativo. Es decir, que unas son más determinantes que otras de la calidad del clima, y que entre ellas se establecen unas interacciones y reciprocidades cuyos efectos determinan la dinámica interna del clima en una organización. Por tanto, una buena comprensión del clima organizacional deberá tener en consideración que este es la resultante no de la suma de sus componentes sino su producto. Por tanto es indispensable conocer las relaciones dinámicas que se establecen en sus componentes.

El último artículo de este capítulo contiene una presentación más general y amplia de los aspectos más destacados de la dinámica del clima organizacional en empresas colombianas, de las que tenemos noticia.

Relación entre los Estilos de Influencia de los Jefes y el Clima Organizacional Estudio de un caso 1


El presente estudio se llevó a acabo en una organización de servicios detelecomunicaciones, con solo unos pocos años de existencia, ubicada enun medio organizacional altamente competitivo. Contaba en la época conuna planta de personal de 2550 empleados, provenientes de la fusión detres empresas distintas que se integraron en una sola, como estrategia paraenfrentar la dura realidad competitiva de ese sector de la economía. Sebuscaba explorar la medida en que los distintos estilos de influencia de losjefes, provenientes de las diversas empresas, tenían capacidad para influenciarel clima organizacional en una dirección positiva o negativa. Para el efectofue preciso diseñar un instrumento para evaluación de estilos de influenciaque se utilizó en asocio con la encuesta ECO IV de clima organizacional,cuyos detalles psicométricos se refieren más adelante. Esta exploración seenmarca en el hallazgo reiterado en los estudios del clima organizacionalque evidencia una significativa influencia del Apoyo del Jefe, una variable declima, y de la Imagen Gerencial, un indicador de calidad del liderazgo, sobre lacalidad general de clima organizacional (Toro, 2001 A; Toro, 2004; Toro,2005).Resultaba de interés y utilidad identificar los diversos estilos de liderazgo delos jefes a fin de poderlos fortalecer o re-encausar para el mejoramiento delclima organizacional de la compañía.

En este escrito se presentan algunos aspectos centrales del diseño y validacióndel instrumento evaluativo de los estilos de influencia y los resultados clavesobtenidos en el análisis de las correlaciones y del impacto de los estilos deinfluencia sobre el clima organizacional de la compañía.

1 Artículo aprobado para publicación en la Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 27, No. 2



Clima Organizacional / DINÁMICA INTERNA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Cuarta Parte


1. ASPECTOS CONCEPTUALES DEL MODELO ANALÍTICO DE ESTILOS DE INFLUENCIA

El modelo analítico consiste en una conceptualización de tres modalidades de influencia de un jefe examinadas experimentalmente, con mandos latinoameri-canos, por un equipo de investigación (Salom y Barreat, 1998). Basadas en una propuesta de estrategias de liderazgo desarrollada por Yukl y Tracey (1992) conceptualizaron y estudiaron las características de tres estrategias, cada una de las cuales tiende a caracterizar un estilo de influencia. Las investigadoras denominaron estas estrategias Retadora, Controladora y Afiliativa, según pre-dominara uno de los tres motivos sociales de logro, poder o afiliación.

Con base en estos antecedentes se conformó el modelo analítico propuesto que se integra en un esquema que permite identificar las tendencias en la conducta de influencia de un jefe cuando tiene que intervenir ante sus colabo-radores, por razón de las tareas o de las relaciones, en el contexto del trabajo en la organización, y teniendo en cuenta estados particulares de la persona. El siguiente diagrama ilustra estas relaciones y componentes.

Diagrama No.1. Integración y relaciones de los cuatro componentes del

modelo analíticode los estilos de influencia.



Toro, F (1998). Dirección de Reuniones Efectivas, Folleto. Medellín: Cincel.

Toro, F (2001). El Clima organizacional, Perfil de Empresas Colombianas. Cincel Medellín.

Toro, F (2005). Liderazgo Organizacional Objeciones y Quejas Sobre el Apoyo del Jefe. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 24, N° 1 y 2.

Toro, F. (1.992). Diseño y validación de un instrumento para evaluación del clima organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 11, N° 1 y 2.

Toro, F. (1.995). Evaluación de la Imagen Gerencial como subproducto del Estudio del Clima Organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 14, No. 1.

Toro, F. (1.996). Avances en la medición del Clima Organizacional con la encuesta ECO. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 15, N° 1


Toro, F. (2007). Incidencia de la Imagen Gerencial sobre el Apoyo Organizacional Percibido. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Cincel Medellín. Vol. 26, N° 1.

Turbay, M (2003). Una mirada de género a la Encuesta de calidad de vida 2003: Jefatura de hogar y seguridad social en Colombia. En: Investigaciones sobre género y desarrollo en Colombia. Cuadernos PNUD. Consejería Presidencial para la Equidad de la Mujer. Colombia.

Zanelli, J. (2002). O psicólogo nas organizações de trabalho. Porto Alegre: Ed. Artmed.

Para el efecto se diseñó un instrumento evaluativo con las siguientes carac-terísticas:

Describe siete situaciones de tarea y siete de relación, catorce en total, referi-dos a hechos de la vida cotidiana en el trabajo. En cada uno de estos contex-tos se tipificó una situación relacionada con un estado psicológico particular. De esta manera, unos contextos representaron situaciones de estrés, armo-nía, ambivalencia o incertidumbre, que fueron los estados psicológicos que se exploraron en este estudio. En cada una de estas situaciones y contextos, así especificados, se pidió al evaluado que ponderara, mediante elección forzada, tres respuestas posibles: una de logro, una de control y una de afiliación. Tal ponderación debía hacerse en una escala de tipo Licker con valores extre-mos entre 1, ningún parecido con mi modo de ser y de pensar y 4, bastante parecido con mi modo de ser y de pensar. Adicionalmente el evaluado encon-traba una cuarta opción de respuesta que correspondía a un contenido ajeno a los tres contenidos mencionados. Tenía el carácter de una respuesta posible pero excluida de cualquiera de los tres contenidos evaluados, como se ilustra a continuación.

Situación. Una persona de su equipo, a quien usted aprecia bastante, requiere un llamado de atención de su parte por una equivocación que generó muchos problemas en otra dependencia

Reacciones

A. Usted decide dejar que él (ella) mismo tome conciencia de su problema. B. Usted ofrece una disculpa a la dependencia afectada.C. Usted analiza con la persona la manera de corregir el error y de evitar que vuelva a ocurrir.D. En su calidad de jefe usted le hace un llamado de atención escrito con copia a su propio jefe y a la hoja de vida.

2. CONDICIONES PSICOMÉTRICAS DE LOS INSTRUMENTOS

Estilos de Influencia.Para el desarrollo del instrumento se tuvieron en cuenta minuciosamente los elementos del modelo conceptual expuesto. A partir de él se formularon



situaciones de tarea y de relación, se redactaron de tal modo que se rela-cionaran con estados de estrés, armonía, ambivalencia e incertidumbre y se procedió a realizar una primera validación piloto de los distintos contenidos y de las estructura de los instrumentos. Los análisis estadísticos mostraron algu-nas deficiencias que se corrigieron de manera inmediata. Esta escala permite evaluar el peso relativo que cada jefe le concede a conductas representativas de cada uno de los tres estilos de influencia evaluados.

Con posterioridad a los resultados del primer trabajo piloto, se editó de nue-vo el instrumento y se procedió a realizar dos tipos de análisis. El primero consistió en una evaluación por un grupo de 20 jueces expertos, la mayoría psicólogos y también algunos profesionales administrativos que, trabajando individualmente, examinaron cada situación y decidieron si se relacionaba con la tarea o con las relaciones. Luego examinaron de nuevo las situaciones y las clasificaron de acuerdo con cuatro estados psicológicos que se les podían asociar: estrés, incertidumbre, armonía, ambivalencia. En todos los casos se les entregaron definiciones cuidadosas de cada concepto para evitar que cada juez las evaluara con su propio concepto. Por último, se les presentaron las situaciones con cuatro posibles respuestas y se les pidió que las clasificaran en respuestas de logro, control, relaciones o indiferentes (ajenas a estos con-ceptos), también con una previa definición de los términos, de acuerdo con el modelo conceptual. La última parte de este proceso de validación correspon-dió a un análisis psicométrico de su confiabilidad y de la capacidad de discri-minación de los reactivos u opciones de respuesta.

Una vez se identificaron las situaciones y reactivos técnicamente adecuados, se procedió a editar los formatos definitivos para el estudio y a seleccionar los que debían incorporarse en la encuesta que diligenciarían los colaboradores de cada jefe.

Como criterio para decidir si conservar o desechar una situación y una opción de respuesta se decidió que solo aquellas en las que el 75% de los jueces estuviera de acuerdo se incorporarían en las formas definitivas. La tabla No. 1 muestra estos resultados de la validación por los jueces para los contextos y para los estados psicológicos. Allí puede apreciarse que solo se incorporaron en las encuestas definitivas los textos que cumplieron el requisito simultánea-mente en los dos casos.

Moos, R. (1986). Work as a human Context. En: Psycology and Work: Productivity, Change, And Employment. Washington: APA.

Pettigrew, A. (1990). Two Constructs in Search of a Role. En Organizational Climate and Culture. San Francisco: Ed. Jossey Bass Publishers.


Rhoades, L. Eisenberg R. (2006). When supervisors feel supported: relationships with subordinates´ perceived supervisor support, perceived organizational support, and performance. Journal of Applied Psychology. Vol 91, N° 3.

Romero O. (1997). Cambios Organizacionales, Cambios Educacionales y Liderazgo Motivacional, Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Medellín: Cincel

Salom. C (1994). La evaluación de Desempeño: Un enfoque Motivacional. Centro de investigaciones Psicológicas, ULA. Memorias EVEMO. Caracás, Venezuela

Sanín, A (2008). Estudio de Clima Organizacional Universidad Javeriana de Bogotá. Centro De investigación en Comportamiento Organizacional Cincel: Medellín. Informe inédito.


Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership. 2ª, Ed. San Francisco: Josey-Bass.


Toro, F (1992). Desempeño y Productividad. Medellín: Cincel

Toro, F (1992). Motivos, Intereses y Preferencias de Empleados y Gerentes. Medellín: Cincel.



García, A. (2004). Consideraciones para el Diagnóstico e Intervención de la Variables de Clima Organizacional “Apoyo del Jefe”. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol 23. No. 2.

García, T. (2008). Cultura Tradicional y Masculinidad Feminidad. Revista Interamericana de Psicología. Vol. 42 No.1. Enero- abril.

Goleman, D. (1998) La inteligencia emocional en la empresa. Montevideo: Ed. Zonalibro.


Hackman, R. (1986). The Psychology Of Self-Managemente in Organizations. En: Psycology and Work: Productivity, Change, And Employment. APA. Washington.

Hofstede, G. (1997). Cultures and Organizations. Software of the mind. New York: McGraw-Hill.

Kopelman, R. Brief, A. Guzzo, R. (1990). The role of climate and culture in productivity. En Organizational Climate and Culture. San Francisco. Oxford: Ed. Jossey Bass Publishers.

Londoño, M. (2008). Similitudes y diferencias en Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial entre los países Latinoamericanos de Venezuela, Colombia, Ecuador, Perú, Costa Rica y Panamá. En elaboración para ser publicado en 2008

López, R. (2004). Actualización Psicométrica de la Encuesta ECO de Clima Organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 23 N° 2.

Lyness, K, y Heilman, M (2006). When fit is Fundamental: Performance Evaluations and Promotions of Upper-Level Female and Male Managers. Journal of Applied Psychology. Vol. 91 N°4

Tabla No. 1 Validación por jueces de contextos y estados psicológicos

Un segundo tipo de validación por jueces se refirió a los reactivos u opcio-nes de respuesta a las distintas situaciones. También se adoptó el criterio del acuerdo entre el 75% de los jueces. Todos ellos valoraron cada una de las opciones y se les pidió que les dieran un valor según que consideraran que se referían a un concepto y no a otros o que se refirieran simultáneamente a más de un concepto. La tabla No. 2 presenta estos resultados. Allí se aprecian las opciones que fueron bien valoradas por los jueces además del porcentaje de acuerdo entre ellos. Conviene notar que al hablar de acuerdo entre jueces no se hace referencia a ningún consenso por debate o análisis colectivo, pues cada uno valoró las distintas situaciones individual e independientemente de los demás. De hecho lo hicieron en sesiones de trabajo distintas.

Un tercer tipo de análisis para la puesta a punto del instrumento evaluativo consistió en el análisis de la correlación ítem – test y de la discriminación. El primer indicador se refiere al grado de correlación que existe entre cada una de las opciones de respuesta y la variable o contenido que evalúan. En este caso se trataba de los conceptos de Orientación al Logro, al Control y a las Relaciones.



Tabla No. 2 Validación por jueces de reactivos de estilos de influencia. Bernat, L. (2003). Análisis de género de las diferencias salariales en las siete principales áreas metropolitanas colombianas: ¿Evidencia de discriminación? Investigaciones sobre género y desarrollo en Colombia. Cuadernos PNUD. Consejería Presidencial para la Equidad de la Mujer. Colombia.

Caruso, D. Salovey, P (2005). El Directivo Emocionalmente Inteligente. La inteligencia Emocional en la Empresa. Madrid: Ed. Algaba.

Chevalier, R. (2007). A Manager´s Guide to Improving Workplace Performance. New York : Amacom.


Cincel, (2006). . Ficha Técnica ECO IV. Actualización Psicométrica. Documento Inédito.


Cincel, (2008). Ficha Técnica. ECO IV. Actualización Psicométrica. Documento Inédito. Cincel Marzo 9 y 10 de 2.006.

Cooper, M (1976). Occupational Sources of Stress: a Review of the Literature Relating to Coronary Heart Disease and Mental Health. Journal of Occupational Psychology. Vol. 49, No 1.

Dickson, M. Resick, C. Hanges, P. (2006). When Organizational Climate is Unambiguous, it is also strong. Journal of Applied Psychology. Vol. 91, N° 2.

García, A (2006). Comportamiento de la variable apoyo del jefe por tipo de contrato, ciudad, sector de la economía y género. IV Simposio Internacional sobre Clima Organizacional, Liderazgo y Riesgo Psicosocial. Medellín: Cincel.



de la percepción cuando se separó la muestra femenina de la masculina.

La determinación cultural de algunos comportamientos según el género, puede propiciar patrones comportamentales que logran afectar la realidad y por tanto la forma como ésta se percibe.

Los errores en la percepción, los estereotipos y prejuicios pueden explicar diferencias individuales pero carecen de valor teórico cuando nos referimos a percepciones compartidas, a menos que dentro de los grupos existan personas, que por su rol, logren contagiar sus impresiones a los demás.

Se requieren investigaciones adicionales que aborden diferencias en la percepción en relación con el liderazgo desde otras variables demográficas, que permiten una mejor comprensión de este fenómeno social de la vida de trabajo.

Sería interesante explorar diferencias en la percepción asociadas al género del jefe, lo que permitiría complementar los hallazgos de la presente investigación.

Referencias

Anderson, N. Lievens, F. van Dam, K. Born, (2006). M. Construct-Driven Investigation of Gender Differences in a Leadership-Role Assessment Center. Journal of Applied Psychology. Vol 91, N°3.

Ardila, Rubén (1986). Psicología del Hombre Colombiano, Cultura y Comportamiento Social. Bogotá Colombia: Planea Colombiana Editorial S.A.

Ayman, R. (1993). Leadership Perception: The role Of gender And Culture. En: Leadership Theory and Research, Perspectives and Directions. Academic Press.

Beck, A. y Freeman A (1990): Terapia cognitiva de los trastornos de la Personalidad. Barcelona: Paidos.

Convencionalmente se considera que son aceptables correlaciones superiores a .30 (Nunnally y Berstein, 1999). En la Tabla No. 3 se reportan los resultados de estas correlaciones para los ítems que evalúan las tres orientaciones. Allí puede apreciarse que la mayoría de los reactivos cumplieron este requisito aunque los que componen la Orientación al Logro tendieron a fallar en una cierta proporción. Consideramos que el incumplimiento de este requisito por parte de algunos reactivos definitivos puede obedecer al tamaño reducido y muy particular de la muestra, puesto que estos datos se obtuvieron con los resultados de los jefes de la organización exclusivamente. Una muestra más amplia y heterogénea, por empresas, grupos ocupacionales, género y edad, por ejemplo, puede mejorar los resultados aquí obtenidos.

Tabla No. 3 Correlaciones Ítem – Test y Discriminación de los reactivos que evalúan

los tres estilos de influencia. Jefes

El segundo criterio se refiere al grado en que un reactivo permite detectar a quienes tienen desarrollado en alto, medio o bajo grado el atributo o estilo evaluado. Aunque existen varias maneras de examinar este requisito, en este estudio se examinó el promedio y la desviación estándar obtenidos por cada reactivo de la encuesta. Estos valores permiten apreciar la tendencia central de las respuestas y la magnitud de su dispersión alrededor del promedio. Re-sulta más apropiado y discriminador un reactivo con una medida cercana al punto medio de la escala (2.5) y una dispersión amplia, superior a 1.0. En la Tabla No. 3 se pueden ver los ítems que cumplieron con este criterio, aunque



también fallaron varios pertenecientes a la variable Orientación al Logro.

Encontramos que, en este caso, los jefes encuestados tendieron a dar res-puestas con valoraciones altas en la escala y con bastante consenso entre ellos (baja dispersión). Esto puede interpretarse como obedeciendo a una Orientación al Logro relativamente alta o como la elección de niveles de res-puesta socialmente deseables o de conveniencia. Dado que los encuestados fueron profesionales, muchos con educación de posgrado, en cargos de man-do y con niveles de responsabilidad importantes, pueden estar representando a personas con características y condiciones de trabajo propias de una Orien-tación al Logro con un buen nivel de desarrollo.

Este tipo de instrumento, con las especificaciones que aquí se han descrito, permite sólo la utilización del método del Test – Retest para el cálculo de su confiabilidad. Dado que sólo se pudo encuestar a los jefes una sola vez no resultó posible realizar este cálculo de la confiabilidad, en esta ocasión.

En la tabla No. 4 se pueden apreciar las definiciones de los tres estilos de in-fluencia examinados en este estudio, acompañadas de algunos ejemplos de conductas que los ilustran.

Tabla No. 4 Definiciones de los tres estilos de influencia.

anterior evidencia que el comportamiento de la variable de acuerdo con el nivel educativo es poco consistente y se necesitarán más investigaciones que permitan corroborar que este afecta las percepciones y propicia diferencias.

En nuestro caso la investigación nos ha demostrado que personas con niveles educativos altos suelen ser más críticos de las realidades que los rodean, las prácticas y la claridad organizacional. Esto ha sido particularmente evidente en estudios realizados en universidades colombianas (Sanín, 2008). Hay que tener en cuenta, además, que el nivel educativo está asociado generalmente al nivel jerárquico (Hofstede 1997), lo que explicaría también los resultados en esta última variable donde se encontró que los jefes perciben una menor claridad que el personal sin mando.

No obstante no resulta claro por qué las personas con un nivel jerárquico mayor perciben mas favorablemente la calidad del liderazgo de sus propios jefes en comparación con los de niveles jerárquicos inferiores. Posiblemente el concepto de distancia de poder sirva para entenderlo, pues suele considerarse que a mayor nivel jerárquico mayor percepción de igualdad entre jefes y subalternos y a menor nivel, menor percepción de igualdad. También podría deberse a que efectivamente el trato recibido por los jefes se mejora a medida que mejora el nivel. No obstante se requiere mayor investigación que permita corroborar lo anterior.

Conclusiones El género de las personas tiene cierta capacidad para afectar las percepciones de las personas en relación con el Apoyo del jefe, lo cual está determinado, en alguna medida por las diferencias en los patrones de crianza y la cultura. Sin embargo, la multideterminación cultural aboga porque también la cultura organizacional modifique las percepciones haciéndolas mas homogéneas e inhibiendo los efectos de la cultura de país más diferenciadora.

El nivel Jerárquico logra afectar, en cierta medida la percepción acerca del Apoyo del Jefe, no obstante se requiere indagar con mayor profundidad al respecto para encontrar las posibles explicaciones al fenómeno. Lo mismo sucede con el nivel Educativo. Posiblemente, en ambos casos, la distancia de poder, las diferencias culturales y los estereotipos puedan servir para comprender las diferencias en el resultado. Sin embargo, pudo apreciarse que los niveles Jerárquico y Educativo no fueron determinantes importantes



pues el trabajo nos exige interacción social. Esta no siempre se realiza de acuerdo con la estructura formal, sino, también, de acuerdo con los grupos informales con los cuales, por decisión propia, se decide compartir. El CO no sólo responde a estructuras formales sino también informales. Finalmente encontramos otro tipo de situaciones que pueden favorecer diferencias en las percepciones. Según un estudio de Kopelman, Brief y Guzzo (1990) la forma como la empresa maneja los asuntos de personal puede afectar el CO. Sin embargo, igual que sucede con los errores en el procesamiento de la información y los factores psicológicos, este aspecto resulta insuficiente para explicar las diferencias entre hombres y mujeres, por nivel jerárquico y por nivel educativo, en cuanto esta realidad es, en la mayoría de los casos, común a las personas. Convendría, sin embargo, explorar a qué se asocia la mejora en el CO según las prácticas de la organización, pues, como lo afirman los mismos autores, no hay suficientes estudios que permitan concluir que esto sea así. Además se supone que todos saben lo mismo de la organización, aunque habría que ver si están distribuidos de forma diferente en las empresas: las mujeres más cercanas a las áreas administrativas y los hombres más en producción donde la gestión administrativa es más distante.

Sin embargo, si realizar el estudio cambia algunas percepciones, lo que más favorece es la forma como el jefe lo asume. Pues como lo hemos visto el papel de este es central en la organización, como el que otorga posibilidades de participación, estímulo, apoyo, claridad en las responsabilidades del cargo y la forma como funciona la empresa y, además, gestión de los recursos.

Como pudo apreciarse hasta este punto hemos procedido a exponer algunas de las posibles razones que explican las diferencias y nos hemos centrado especialmente en el género, lo cual se debió a que en relación con las diferencias encontradas por nivel jerárquico y educativo encontramos pocas evidencias empíricas que sirvan para explicar los hallazgos de nuestra investigación, sin embargo a continuación mencionamos algunas de ellas. Díaz y Guerrero (1994 y García 2003, en García 2008), encontraron que a mayor nivel educativo la persona cuentan con herramientas que les permiten analizar y cuestionar las normas y valores de la sociocultura, los más educados aceptan menos. Lo cual resultó consistente con nuestro hallazgo pero contrario al de Moos (1986) que encontró que el CO positivo estuvo asociado, entre otras cosas, a niveles altos de educación del personal, mientras que los CO de bajo apoyo estaban bajo el influjo de personal con baja educación. Lo

Tabla No. 4 Definiciones de los tres estilos de influencia. Continuación

Encuesta ECO IV de Clima Organizacional

Esta encuesta identifica las percepciones del personal en relación con diez realidades importantes del trabajo en la Empresa. Es un instrumento psico-métrico factorial que, a través de 83 ítems, evalúa diez variables de CO y seis indicadores de calidad de la vida laboral. El estudio más reciente de validación realizado en enero de 2.009 mostró un nivel de confiabilidad de .94, obtenido mediante el método Alfa de Cronbach y de .95 con el método de correlación de dos mitades, además de una excelente conformación factorial como evidencia de su validez (Toro, 2009). A continuación se presentan las definiciones de las variables que examina ECO IV.

Trato Interpersonal Percepción del grado en que el personal se ayuda entre sí y sus relaciones son de cooperación y respeto.Apoyo del Jefe Percepción del grado en que el jefe respalda, estimula y da participación a sus colaboradores.Sentido de Pertenencia Percepción del grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa. Sen-tido de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y progra-mas.Retribución Grado de equidad percibida en la remuneración y los beneficios derivados del trabajo.



Disponibilidad de Recursos Percepción del grado en que el personal cuenta con los equipos, los imple-mentos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la reali-zación de su trabajo.Estabilidad Percepción del grado en que los empleados ven claras posibilidades de per-manencia de la empresa y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo. Claridad Organizacional Grado en que el personal percibe que ha recibido información apropiada sobre su trabajo y sobre el funcionamiento de la empresa.Coherencia Percepción de la medida en que las actuaciones del personal y de la empresa se ajustan a los principios, objetivos, normas y reglamentos establecidos.Trabajo en Equipo Grado en que se percibe que existe en la empresa un modo organizado de trabajar en equipo y que tal modo de trabajo es conveniente para el empleado y para la empresa.Valores Colectivos Grado en que se perciben en el medio interno: Cooperación (ayuda mutua). Responsabilidad (esfuerzo adicional. cumplimiento) y Respeto (consideración, buen trato).

3. RESULTADOS GENERALES

Para una adecuada comprensión de los resultados generales sobre estilos de influencia se presentarán los valores en una escala de puntuaciones directas cuyo rango oscila entre 1 y 4 y cuyo sentido valorativo se presenta en la tabla No. 5. Estos valores constituyen una medida del nivel de dominancia del estilo de influencia del jefe en el ambiente de trabajo.

Para la exploración de estas relaciones se llevaron a cabo análisis de corre-lación y de regresión que permitieron explorar efectos posibles de los estilos de influencia sobre la calidad del clima organizacional de los equipos y de la empresa. Siguiendo la reiterada evidencia de que la Imagen Gerencial deter-mina la calidad del clima organizacional en una proporción apreciable (Toro, 2001, 2009), se orientó este análisis al examen de tal relación en la empresa estudiada.

arquitectónicos, organizacionales y suprapersonales y este es afectado por los rasgos psíquicos, directamente, e indirectamente por los factores organizacionales. La estructura puede influir directamente el CO, Moos argumenta que los grupos pequeños tienden a ser más cohesionados. Aunque de esta última afirmación no se encuentra soporte empírico en el texto de Moos es importante conocer algunos de sus hallazgos.

En un estudio realizado por Moos et al (1986) encontraron que los empleados de algunas carreras como los ingenieros y los controladores aéreos presentaron, entre otros aspectos, bajos niveles de cohesión y apoyo del supervisor. Por el contrario los trabajadores con carreras de tipo social tendieron a la cohesión con la claridad y la innovación, lo cual resulta interesante pues muestra relaciones y explicaciones de las diferencias en la percepción de acuerdo al tipo de carrera. Este hallazgo le vale al autor para argumentar que las características personales influyen en el CO, pues considera que la elección de carrera es ante todo una elección individual, sin embargo, el estudio no explora el tipo y las características del trabajo en el cual están inmersas las personas en relación con su elección de carrera lo cual también podría explicar las diferencias.

Según todo lo anterior es importante, como lo afirma Zanelli (2002), que el psicólogo organizacional comprenda la naturaleza del poder y la autoridad, con el ánimo de entender el carácter jerárquico de las organizaciones, los límites entre autoridad y autoritarismo y sus implicaciones.

Aunque el enfoque de explicación desde aspectos individuales podría argumentar, en parte, la existencia de diferencias, es importante recordar que el CO no son percepciones de una persona sino compartidas, que se exteriorizan en el lugar de trabajo cuando compartimos con otros y con ello suele hacerse una evaluación de que tan cierta es nuestra percepción. Pierde valor la diferencia individual ante la percepción grupal.

Sólo en el caso de personas con características especiales de liderazgo o mando podría pensarse que su posición formal o informal dentro del equipo podrá contagiar las percepciones de otros miembros, lo cual será negativo si sus propias impresiones son negativas y distantes de la realidad y positivo si son fieles a la realidad y favorables.

Si bien los aspectos culturales influyen es importante comprender que el clima se comparte independientemente del género, la educación y el nivel jerárquico,



valor exagerado o infravalorado sin base en la evidencia real. Personalización: es una tendencia a atribuir acontecimientos externos a la responsabilidad de la propia persona, sin que exista evidencia para ello. Pensamiento dicotómico o polarización: clasificación extrema de las experiencias en una o dos categorías opuestas ignorando la existencia de puntos intermedios. Esta lista nos permite enfocar la atención en relación con que la manera de percibir el Apoyo del Jefe puede estar condicionada por algunos de estos errores. Sin embargo, no existe la suficiente evidencia para considerar que esta sea una buena explicación, pues se trata, en este caso, de percepciones individuales, lo cual se contrapone a la conceptualización del CO en lo que se refiere a conocer las percepciones compartidas. Además no se conocen estudios que demuestren que estas comiencen siendo individuales o que reporten que un tipo de error es más común en hombres o mujeres, o por nivel educativo o jerárquico. Esto sería interesante conocerlo pues permitiría ver tendencias y con ello posibilidades de manejo colectivas, pero hasta el momento las conclusiones a las que podamos llegar en relación con ello carecen de sentido pues no existe el suficiente soporte científico que nos permita verificarlo.

Podríamos pensar entonces, si mantenemos presente que la cultura favorece diferencias en la forma como nos relacionamos con el mundo, que los hombres y las mujeres, según sea el caso, puedan tener algunos errores típicos del género en relación con la forma como se interpreta la información pero se requiere investigación al respeto para confirmarlo.

Por otra parte, es importante comprender que no necesariamente las percepciones menos positivas sobre el apoyo del jefe dependan de realidades poco favorables pues, como hemos visto, asuntos culturales, de pautas de crianza, esquemas y estereotipos, así como rasgos de personalidad, pueden estar influyendo la percepción, por esta razón se hace más importante conocer qué es lo que está condicionando la percepción de las personas sobre su trabajo, pues lo que sí se sabe es que independiente de la categoría demográfica que nos diferencie, las percepciones sobre nuestro trabajo nos afectan, cognitiva, emocional y conductualmente.

Además de explorar los esquemas, existe otro tipo de apreciación individual del fenómeno de la percepción ofrecida por Moos (1986) que puede ser útil para comprender las diferencias halladas. En su modelo el autor menciona que el CO promueve, afecta o ayuda a crear, en parte, los factores

Tabla No. 5 Resultados numéricos y concepto evaluativo de los estilos de influencia.

Un análisis de correlación entre los estilos de influencia y las variables de clima organizacional y dos indicadores generales permitió encontrar algunos datos que se resumen en la tabla siguiente.

Tabla No. 6 Correlaciones entre estilos de influencia y algunas variables e indicadores de clima organizacional.

** Correlaciones significativas a .01

* Correlaciones significativas a .05

Estos datos ponen en evidencia varias realidades importantes:

La Orientación al Logro correlaciona negativamente con las variables de clima elegidas pero sólo en tres casos esa relación es estadísticamente significativa. Se aprecia una tendencia, baja pero significativa, consistente en que cuando los jefes tienen una orientación al Logro clara y definida tienden a suscitarse en sus equipos percepciones poco positivas del Apoyo del Jefe,



de la Calidad del Clima del equipo de trabajo y se afecta negativamente su disposición al esfuerzo.

La Orientación al Control no apareció relacionada, ni positiva ni negativamen-te, con ninguno de los aspectos del clima considerados. No obstante cabe recordar que este estilo de influencia resultó ser el menos dominante de los tres.

La Orientación a las Relaciones correlacionó positivamente con todas las va-riables de clima, aunque sólo en cinco casos tal relación resultó significativa. Estas variables fueron Trato Interpersonal, Claridad Organizacional, Trabajo en Equipo, Apoyo Organizacional Percibido y Calidad del clima.

Para comprender mejor los efectos de estos estilos sobre las realidades del clima examinadas se procedió a realizar algunos Análisis de Regresión. Es-tos procedimientos permiten evidenciar al menos dos asuntos importantes: la existencia de una relación de causalidad entre los estilos de influencia y las variables de clima (algo que no explican las correlaciones) y la intensidad rela-tiva de tal relación, resultados que se reportan en la tabla No. 7.

Tabla No. 7 Análisis del efecto de los estilos de influencia sobre las va-riables de clima organizacional.

Los datos muestran que efectivamente la Orientación a las Relaciones y la Orientación al Logro determinan algunos aspectos importantes del clima. No obstante, es preciso tener en consideración que así como las correlaciones fueron bajas, también lo fueron los coeficientes de determinación. Por tanto, es preciso concluir que la Orientación a las Relaciones es el estilo de influen-cia que más capacidad tiene para influenciar el clima organizacional de los equipos en esta compañía. La influencia identificada es estadísticamente sig-nificativa pero baja, es decir, el solo estilo de influencia no determina de modo

y con mal ajuste al equipo de trabajo, pero las que tienen un equilibrio en estos asuntos, es decir en lo emocional y la consideración con la independencia y asertividad se mostraron más ajustadas a su rol de líder.

Hasta ahora hemos explorado fenómenos culturales de país y de organización, estereotipos y pautas de crianza que podrían ser la fuente de las diferencias en las percepciones que se forma el personal en relación con su trabajo. Sin embargo, hay otros factores, de carácter personal, esquemas y rasgos que podrían explicar también algunas de las diferencias. Exploraremos un poco más estos últimos.

Retomamos lo que Beck (1990) ha llamado errores en el procesamiento de la información o distorsiones cognitivas. Los que podrían explicar, de alguna manera, que se perciba más positivamente unas realidades que otras y el género, educación y nivel jerárquico podrían estar relacionados con ello. Según el modelo del autor los seres humanos interpretamos la información de nuestro entorno y le damos sentido de acuerdo con nuestros esquemas. Las experiencias previas, la interacción con los demás y las pautas de crianza favorecen la aparición de ciertas formas típicas de interpretar la información. Estas formas se vuelven automáticas y la ventaja de ello radica en la economía cognitiva. No obstante, esta automaticidad puede tener sus riesgos en tanto en algunas ocasiones, hemos aprendido errores en el procesamiento de la información y, por tanto, puede incrementarse la distancia entre lo que percibimos y la realidad. Conviene saber que, así como en la vida cotidiana, en el trabajo las personas no se ven afectadas por la realidad sino por la percepción que de esta tienen (Toro, 1992 y 2001).

Aunque el foco de atención de Beck (1990) es la psicopatología clínica y los errores son indicadores de trastornos psicopatológicos en muchos de los casos o de la presencia de esquemas maladaptativos, es común apreciar que en mayor o menor medida se pueden cometer algunos de estos errores perceptivos. A continuación los citamos para lograr una mejor comprensión: inferencia arbitraria: adelantar una conclusión en ausencia de evidencia que la apoye o aún cuando ésta es contraria. Abstracción selectiva: focalizarse en detalles fuera del contexto, haciendo caso omiso a la información más relevante de la situación y valorando todo el evento con base en esos detalles. Sobregeneralización: es un proceso en el cual se llega a una conclusión general a partir de uno o varios hechos aislados y de relacionar situaciones que no lo están. Maximización y minimización: las situaciones se abordan dándole un



interpersonal, lo que confirmaría lo mencionado en el párrafo anterior.

Aunque lo resaltado hasta ahora podría justificar el hecho de encontrar diferencias se esperará que la cultura propia de la organización logre reducirlas o eliminarlas. En este caso cobra un valor fundamental la forma como opera la cultura organizacional sobre el CO y sobre la homogeneidad perceptiva que, en definitiva, favorece CO más fuertes e inequívocos.

Por otra parte, también podríamos explicar las diferencias desde enfoques más relacionados con la persona que con la colectividad. Schiffrin y Schneider (1993, en Ayman 1993) describieron dos tipos de percepción, una automática y otra controlada, la primera se da sin conciencia, sin esfuerzo y con la interferencia de otras tareas cognitivas. Con la primera la interpretación de la información se hace a partir de esquemas que sirven para codificar, almacenar y rememorar. Con la segunda se es más atento, lo que requiere más tiempo y atención y afecta el principio de parsimonia. En la percepción se ponen en juego la “saliency” (Ayman 1993), es decir la naturaleza y características observables del objeto percibido y las motivaciones y actitudes de quien percibe. El ejemplo que pone el autor ilustra bien la situación: si llego a una estación de policía y veo un oficial con cabello largo eso es una “salient”, por dos razones, primero porque es el único que se ve así, y segundo porque la experiencia muestra que generalmente estas personas llevan cabello corto.

Deducimos entonces que tenemos esquemas o estereotipos acerca de cómo deben ser algunas cosas. También sobre como se debería comportar un líder (lo cual además ha sido favorecido por la proliferación de literatura prescriptiva), estos estereotipos se pueden generar de acuerdo con el género, el nivel educativo o jerárquico. Ayman (1993) argumenta que la percepción se afecta por los estereotipos y los esquemas, los primeros corresponden a un conjunto de creencias acerca de los atributos personales de un grupo de personas y los segundos se refieren al patrón de conductas apropiadas en relación con un evento, son, en otras palabras una forma de teorías implícitas, las cuales los individuos usan para organizar su experiencia del mundo, más específicamente son una teoría individual implícita acerca de un grupo social.

Con esto cabe preguntar cómo funcionan los estereotipos de hombres y mujeres cuando éstas últimas llegan a un puesto de liderazgo. Ayman (1993) en un estudio con mujeres jefes encontró que tanto las que se ubicaban en un extremo masculino o femenino parecían disconformes

apreciable las realidades de clima identificadas pero sí las afecta.

El resultado más particular se relaciona con la Orientación al Logro. Sus co-rrelaciones negativas y la influencia también negativa, que alcanza a ser sig-nificativa, sobre el Apoyo del Jefe, la Disposición al Esfuerzo y la Calidad del Clima Organizacional evidencian, al menos una cierta tendencia, consistente en que la conducta del jefe, que cuenta con una orientación al logro bien defini-da, tiende a ser percibida por sus colaboradores como poco positiva, promue-ve una tendencia a disminuir la Disposición al Esfuerzo del personal y genera cierto efecto negativo sobre el clima en general.

Los resultados relativos a la Orientación a las Relaciones son muy comprensi-bles si se tiene en cuenta que el clima organizacional es una realidad colectiva que, naturalmente, es sensible a la calidad del trato social que el jefe establece con sus colaboradores. Esta relación se evidencia con toda claridad en el es-tudio del clima organizacional (Sanín, 2009). Allí apareció que la Imagen Ge-rencial afecta en una proporción apreciable la calidad del clima organizacional de la empresa. Pero también apareció que ejerce una influencia significativa sobre la Calidad de la Vida de Relación y, por este medio, también sobre el clima en general (Toro, 2001).

Este conjunto de resultados evidencia que la sensibilidad social de los jefes, su madurez y su modo de tratar a sus colaboradores condicionó parcialmente el clima organizacional de la empresa estudiada. Sabemos que, como con-secuencia de un clima positivo se genera en los equipos compromiso (Toro, 1999; 2001), sentido de pertenencia (Toro, 1998), disposición al esfuerzo (Toro, 2003), altos niveles de desempeño y productividad, además de una dis-posición positiva y constructiva en las etapas y procesos de cambio de la em-presa (Toro, López, Sanín, 2007).

El resultado relativo al logro también es consistente con la investigación rea-lizada en empresas colombianas. En diversos estudios se ha reportado que la motivación al logro de los colombianos tiende a ser incompatible con las relaciones sociales (Toro, 1991; 1996). Dicho de otro modo, la sociabilidad que desarrolla y experimenta una persona la hace sentir en incongruencia con la perspectiva de ser emprendedora, autónoma, triunfadora. Esta incompa-tibilidad motivacional se ha explicado como un rasgo particular de la cultura colombiana (Toro, 1996) que nos hace percibir la autonomía, la persistencia



y la “ambición” como asuntos estrictamente individuales, no alcanzables en asocio con otros.

Los datos obtenidos en este estudio muestran que un jefe con una buena orientación y motivación al logro tiende a ser visto como exigente, poco apo-yador, poco condescendiente y como promotor de un ambiente poco positivo en su equipo de trabajo. No obstante, se pudo ver que la Orientación al Logro apareció como el estilo de influencia más destacado. Pero sus efectos “noci-vos” sobre la calidad del clima organizacional parecen estarse contrarrestando con una Orientación a las Relaciones que tiene también una cierta dominancia y con una más baja orientación al control.

4 CONCLUSIONES

Los análisis precedentes permitieron identificar varios hechos importantes.

El instrumento de diagnóstico de estilos de influencia utilizado en este estudio mostró unas condiciones técnicas satisfactorias pero deberán mejorarse algu-nas limitaciones propias de instrumentos en etapas de diseño.

Lo mismo que ha ocurrido en otros estudios en Colombia, es problemática la medición y evaluación del motivo de Logro. Creemos que esto obedece a que en la cultura del país el logro no es un contenido claro, definido y bien valorado por las personas.

Se observó, como tendencia general en la empresa estudiada, una ligera do-minancia de la Orientación al Logro, seguida de la Orientación a las Relacio-nes y con una más baja Orientación al Control. Esta combinación y la dinámica que genera parecen resultar convenientes para las condiciones culturales de la empresa en la actualidad y estar en equilibrio con ellas.Las características y el estado actual de equilibrio dinámico de los tres estilos de influencia examinados afectan el clima organizacional de la empresa de una manera muy moderada pero cierta.

5. RECOMENDACIONES

Todo jefe deberá identificar aspectos de su conducta de líder y de mando que puedan requerir cambio y mejoramiento o, por el contrario, que son adecuados

conflictos, los primeros buscan generalmente el enfrentamiento, que gane el mejor, en las segundas, el dialogo y la conciliación priman. Si tenemos en cuenta que en Colombia, y en general en los países con un machismo más marcado, el personal vinculado a las empresas es masculino en una mayor proporción y que también los jefes suelen ser hombres (ver tablas No. 9 y 10) podríamos entrever algunas actuaciones que pueden explicar que las mujeres perciban más favorablemente la calidad del apoyo del Jefe. Según esto hay una mayor cantidad de hombres con jefes hombres lo cual incrementa la posibilidad de que, según la forma como se resuelven los conflictos, se presenten enfrentamientos entre ellos. Sin embargo, esto carece de sentido si se analiza que en el contexto de la organización existen una serie de normas y comportamientos culturales que buscan reducir la presencia de conflictos. No obstante, según lo anterior podría existir diferencia en la percepción entre hombres y mujeres según si el propio jefe es hombre o mujer.

La menor cantidad de mujeres en el mando puede ocasionar sesgos perceptivos por razón de las diferencias comportamentales entre hombre y mujeres y lo que se espera de ellos. Lyness y Hailman (2006) mencionan que una de las explicaciones que suele darse al fenómeno de que las mujeres no lleguen con tanta frecuencia al rol de mando es el estereotipo basado en los atributos del empleo y el género, según el cual se considera que la mujer, en comparación con los hombres es amable, preocupada y orientada a las relaciones, mientras que el hombre tiende a ser, fuerte, inteligente y orientado al crecimiento. Se cree que para ser jefe se necesita lo segundo y no lo primero. También se señala que por esta razón pueden llegar a ser evaluadas de manera negativa las mujeres, al no ajustarse al modelo de desempeño que culturalmente se espera. El hecho nuevamente es que, culturalmente, se espera algo diferente de hombres y mujeres. Sería interesante indagar qué tan positivas o negativas son las percepciones de hombres y mujeres en relación con jefaturas masculinas o femeninas.

Existen entonces estereotipos acerca de cómo se deben comportar los jefes masculinos y femeninos y estos varían entre hombre y mujeres (Ayman 1993), lo que revela que no siempre la percepción se ajusta a la realidad.Anderson, Lievens van Dame y Born (2006) señalan que las investigaciones acerca de las diferencias en el liderazgo de acuerdo al género han demostrado que, en general, hombres y mujeres son igual de efectivos como jefes, aunque son vistos de diferente forma. Las mujeres recibieron mejores calificaciones en roles de liderazgo relacionados con la orientación



como los padres se acercan a sus hijos hombres y mujeres. Entre los niños se acepta una mayor brusquedad en el trato, e incluso se suelen alentar cierto tipo de comportamientos violentos y agresivos. En cambio en las niñas suele estimularse un trato cariñoso y respetuoso con sus padres, especialmente con la figura paterna. Esto puede conllevar a que en la adultez la forma como se relacionan los hombres y las mujeres con las figuras de autoridad sea diferente.

En un cuestionario aplicado a hombres y mujeres Hofstede (1997) encontró que las metas y conductas en el trabajo suelen ser diferentes según el género. Al respecto halló que las metas masculinas fueron tener la posibilidad de incrementar las ganancias, obtener reconocimiento cuando se hace bien el trabajo, avanzar o escalar posiciones, tener trabajos retadores o desafiantes donde se pueda sentir que se logró algo importante. Las femeninas: Gerenciar y tener buena relación con su superior inmediato, trabajar con personas que se cooperan las unas a las otras y tener estabilidad. Estos datos permiten observar que la postura femenina es más susceptible a la calidad de la relación con el jefe y al buen trato que se da y recibe en el trabajo. El hombre no será tan sensible a este respecto. Podríamos pensar entonces que, consciente o inconscientemente, las mujeres se comportan de manera tal que logran obtener de los jefes un mejor trato y consideración. También es posible que las mujeres hayan aprendido comportamientos que les facilitan las relaciones con las figuras de autoridad, lo que podría propiciar en ellas una percepción más positiva en relación con el Apoyo de los Jefes o efectivamente una realidad más favorable.

Díaz y Guerrero (1994 y García 2003, en García 2008) hacen también un análisis de la masculinidad-feminidad y lo definen como un rasgo de la personalidad que se desprende de la cultura y la sociedad, su planteamiento se relaciona con la clasificación de las características típicas de la masculinidad y feminidad señaladas por Hofstede. Los autores afirman que existen comportamientos diferentes por razón del género. Esto revela una consistencia importante con lo planteado por Ardila (1986). Por otra parte, conviene mencionar, según lo propone Ardila (1986), que Latinoamérica es una región con un machismo más tradicional y que aceptan tanto hombres como mujeres en general. Los niños y niñas se crían de acuerdo con lo que se espera de ellos en el futuro. Por ejemplo fortaleza, fuerza, masculinidad en el caso de los hombres y feminidad, delicadeza, estética, vanidad en el caso de las niñas.

Las orientaciones masculinas y femeninas implican, además, la comprensión de la tendencia de cómo los hombres y las mujeres suelen solucionar sus

y exitosos en el ejercicio de su rol de mando.

Mejoramiento y desarrollo de las Orientaciones al Logro y al Control, sin des-mejora de la Orientación a las Relaciones, parecen convenir para las circuns-tancias y el avance estratégico de la empresa. No obstante, es muy posible que los desarrollos en los dos estilos aludidos afecten inicialmente la calidad del clima organizacional, dado que las conductas de logro y de control, por par-te del jefe, no parecen ser bien vistas por los colaboradores en la empresa.

Por tal razón será importante llevar a cabo experiencias de formación para los equipos de trabajo, jefe y colaboradores, que ayuden al personal a valorar positivamente las conductas de emprendimiento, la iniciativa, la autonomía, la calidad del servicio, el crecimiento personal y el control.

Conviene que todo este conjunto de acciones se articulen en una estrategia integral de mejoramiento que responda a las circunstancias de la empresa y a su plan estratégico.

Referencias

Blake, R. R. & Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid. Houston: Gulf Publishing Company.

Blake, R. R. & Mouton, J. S. (1973). Estrategias de Interrelación Humana para el Desarrollo de Organizaciones. El Modelo de Cuadro Organizacional Grid. Bogotá: Fondo Educativo Interamericano.

Church, A. H. (1997). Managerial Self – Awareness in High – Performan ce Individuals in Organizations. Journal of Applied Psychology. Vol 82, No. 2.

Fiedler, F. E. (1993). The Leadership Situation and the Black Box in Contin gency Theories. En Chemers, M. A. & Aiman, R. (Eds.) (1993). Lea dership Theory and Research. Perspectives and Directions. New York: Accademis Press.



House, R. J., Hanges, P. J., Havidan, M., Dorfman, P. W. & Gupta, V. (Eds). (2004). Culture, Leadership and Organizations. The Globe Study of 62 Socienties. Thousand Oaks (california): Sage publications Inc.

McClelland, D. C. & Winter, D. G. (1971). Motivating Economic Achieve ment. New York: The Free Press.

Nunnally, J. C. & Berstein, C. H. (1999). Teoría Psicométrica. México: McGraw-Hill

Romero, O. (1999). Crecimiento Psicológico y Motivaciones Sociales. Mé rida (Ven.): Rogya.

Salom, C. & Barreat, Y. (1998). Estatrategias de influencia usadas por lo líderes motivacionales. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 17, No. 2.

Sanín, A. (2009). Estudio Diagnóstico del cClima Organizacional en UNE. Cincel. Informe inédito.

Toro, F. (1991). Qué Motiva en el Trabajo a Empleados y Directivos Colom bianos. Revista Antioqueña de Economía y Desarrollo. No. 36, Sept. – Dic.

Toro, F. (1996). Motivos, Intereses y Preferencias de Empleados y Geren tes. Medellín: Cincel.

Toro, F. (1998). Predicción del Compromiso del Personal a partir del Aná lisis del Clima Organizacional. Revista de Psicología del trabajo y de las Organizaciones. Vol. 14, No 5.

Toro, F. (1.999). Predicción compromiso del personal a partir del análisis del Clima Organizacional. Ponencia presentada en el XXVII Congreso Interamericano de Psicología, Caracas, junio.

Toro, F. (2001 A). Clima Organizacional. Perfil de Empresas Colombianas. Medellín: Cincel

en muchas ocasiones la cultura organizacional logra reducir e incluso eliminar las diferencias que puedan ser introducidas por la cultura de la región o el país (Toro, 2001). De acuerdo con esto consideramos importante reconocer que algunas diferencias pueden deberse a la carga cultural, pero que la empresa puede llevar a cabo acciones que las reduzcan. No existe entonces una sola cultura y por tanto hay muchos fenómenos culturales diferentes que tienen la capacidad de determinar las percepciones. Con ello podemos entender la afirmación de Ardila (1986) en relación con que el ser humano es el resultado de la interacción de las múltiples culturas a las cuales pertenece.

La heterogeneidad cultural colombiana y de sus subregiones lleva a patrones diferentes de interacción entre hombres y mujeres. Igual sucede con las pautas de crianza de sus niños que se reflejará sobre el comportamiento futuro del adulto. Hofstede (1997) propone que si reconocemos las diferencias entre hombres y mujeres introducidas por la cultura nos ayudará a explicar porqué es tan difícil cambiar la percepción de las personas en relación con su contexto.

Por otra parte, además de condicionar comportamientos y conductas, la cultura también favorece la aparición de estereotipos en relación con los comportamientos de otras personas, entre ellos la manera como se espera que actúen los jefes. Estas percepciones muchas veces tienen soporte en lo que Hofstede (1997) ha llamado distancia de poder, la cual se sustenta en las percepciones hacia las figuras de autoridad. El autor propone que en la infancia estas imágenes se forman en relación con los padres y maestros y en la carrera laboral sobre aquellos que ocupan posiciones de mando en la organización. Estas representaciones pueden ser de equidad o inequidad entre los colaboradores y el jefe y producirán, según sea el caso, CO más o menos positivos (Toro, 2005 y 2007), en este sentido conviene saber que las distancias mayores se caracterizan por la creencia de los jefes de ser superiores a sus colaboradores lo que conlleva una reducción de la participación que otorgan a sus subalternos. Por su parte los colaboradores se percibirán como más necesitados de estímulo y apoyo. En una menor distancia de poder subordinado y jefe se perciben a sí mismos como iguales.

También la formación de estereotipos y prejuicios condicionada por la cultura favorece la diferencia entre hombres y mujeres, lo que, naturalmente, puede generar heterogeneidad perceptiva en relación con las figuras de autoridad. En este caso sería importante, para analizar las diferencias encontradas, comprender algunos asuntos relacionados con las pautas de crianza de niños y niñas. Ardila (1986) expone la existencia de algunas diferencias en la forma



et al. 1991; Ayman y Hong, 1992, En Ayman 1993). Por su parte en nuestra investigación se encontraron diferencias en relación con los componentes de estímulo y apoyo de la Variable Apoyo del Jefe. En otras investigaciones se menciona que las mujeres suelen percibir de manera diferente la calidad de la vida de relación y se explica porque estas tienden a ser más sensibles al trato que se da y brinda por parte de los compañeros de trabajo (Toro, 2001).

Por otra parte, otro resultado evidente en nuestra investigación (tabla N° 2) es que, consistente con lo reportado en otra investigación (García 2004), Apoyo del Jefe presentó las puntuaciones menos positivas, y fue su componente de estímulo el más afectado (García 2004 y Toro, 2005). Esto revela que la calidad del estimulo de los jefes suele ser el atributo que disminuye los resultados del Indicador de la Imagen Gerencial. En una investigación de Toro (2005) se reportó que una de las quejas más frecuentes hacia los jefes tiene que ver con la falta de estímulo y reconocimiento que otorgan. Esto explicaría el más bajo resultado de la variable y el hecho de que la Imagen Gerencial se vea afectada. Al respecto conviene saber que es el personal masculino el que más críticas hace al respecto.

Otra forma de entender estas diferencias en relación con el género puede partir del análisis de la cultura. Ardila (2005) menciona en su estudio de Psicología del Hombre Colombiano que la cultura propicia la aparición de tratos diferentes entre hombres y mujeres. Más adelante, en el mismo texto, afirma que la manera como la cultura nos trata, logra moldear o condicionar, de alguna manera, nuestros comportamientos y formas de percibir el mundo, con lo que se puede esperar que la percepción de la calidad del liderazgo en la empresa sea diferente según si se es del género masculino o femenino. Si el comportamiento del ser humano se explica en gran medida por acción del aprendizaje en etapas tempranas, se podría esperar que los niños y las niñas es decir, los futuros hombres y mujeres tengan comportamientos y percepciones heterogéneas. También es posible que este sesgo cultural, del cual la organización no puede excluirse, propicie algunos tratos diferenciales entre hombres y mujeres, no es claro aún cuál más o menos positivo, ese lo exploraremos más adelante.

Sin embargo, no podemos asumir que sólo la cultura del país afecte las percepciones del personal en relación con su trabajo. en tanto se espera que la cultura de la empresa y sus procesos de socialización también determinen en alguna medida la percepción de las personas. Al respecto se ha evidenciado que

Toro, F. (2001 B). Autoconciencia Gerencial en un Grupo de Gerentes del Sector Industrial. Ponencia presentada en el XXVIII Congreso Inte ramericano de Psicología. Santiago de Chile.

Toro F. (2001 C). El Compromiso Organizacional en Algunos Países Lati noamericanos. XXVIII Congreso Interamericano de Psicología. San tiago de Chile.

Toro, F. (2002). Desempeño y Productividad. Contribuciones de la Psicolo gía Ocupacional. Medellín: Cincel.

Toro, F. (2003). Incidencia del Clima Organizacional sobre la Disposición al Esfuerzo. Ponencia presentada en el XXIX Congreso Interameri cano de Psicología. Lima, Perú.

Toro, F. (2004). Incidencia de la Imagen Gerencial sobre el Apoyo Organi zacional Percibido. III Simposio Internacional sobre Evaluación Psi cológica. Medellín: Cincel

Toro, F. (2005). Liderazgo Organizacional: Objeciones y quejas sobre el Apoyo del Jefe. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 24, No. 1 y 2.

Toro, F. (2007). Clima Organizacional y Expectativas en un contexto de Cambio Tecnológico. Revista Interamericana de Psicología Ocu pacional. Vol. 25, No. 2.

Toro, F. (Ed.) (2009). Clima Organizacional. Una Aproximación a su diná mica en la empresa latinoamericana. Medellín: Cincel

Yukl, G. & Tracey, B. (1992). Consequences of Influence Tactics Used with Suborninates, Peers and the Boss. Journal of Applied Psychology. 77 (4).


diferente. De manera adicional, existe una brecha salarial en detrimento del trabajo femenino (Bernat 2003; y Gracia 2006), también en los niveles educativos, así como en la experiencia. Al respecto Bernat (2003) señala que muchas mujeres pierden experiencia por los períodos de maternidad lo que puede ocasionar inequidad y discriminación en el trabajo.

Tabla No. 10 Porcentaje de Hombres y Mujeres no Jefes de la Muestra por Año en las Empresas Encuestadas.

En algunas empresas se prefiere contratar hombres o mujeres. Algunos clientes prefieren ser atendidos por personal femenino o masculino llevando a las empresas a contratar más el tipo de personal buscado, esto puede generar inequidad en el trabajo. No es, según Bernat (2003) el gusto por la discriminación, sino el gusto por los hombres trabajadores lo que genera discriminación. La cual surge si los empleadores consideran o mantienen el estereotipo de que los hombres son más capaces, estables, y confiables que las mujeres. Esto los podrá llevar a comportamientos diferenciales en el trato y producirán que, como jefes, sean percibidos diferentes. La experiencia nos ha mostrado que los jefes, a veces sin quererlo, favorecen la inequidad y ésta, a su turno, propicia dificultades en el trato y la forma como son percibidos.

Otro aspecto de contexto de la investigación que conviene mencionar es que aunque una investigación precedente mostró ausencia de diferencias significativas entre las percepciones de hombres y mujeres (García, 2006) en relación con el apoyo del jefe, existen evidencias empíricas de existencia de diferencias en las percepciones de estos grupos, y aunque no siempre se presenten suelen ser comunes. Ayman (1993), por ejemplo, afirma que “hay alguna evidencia de que los hombres y las mujeres con sistemas de valores, culturas y experiencias laborales diferentes, tienen distintos ideales sobre el liderazgo (OĆonnell


Clima Organizacional /CONSECUENCIAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Quinta Parte


Tabla No. 9 Porcentaje de Hombres y Mujeres Jefes por Año en las Empresas Encuestadas.

Sin embargo los datos de los estudios diagnósticos de CO en empresas nos muestran que el porcentaje de jefes en las empresas no ha variado mucho, lo que resulta inconsistente con la afirmación de Turbay. Sólo en 2005 el porcentaje de hombres y mujeres jefes fue similar pero en los demás años se ha mantenido la proporción según lo apreciamos en la tabla No. 9.

Algo similar ocurre con los No Jefes tal como puede apreciarse en la Tabla No. 10. La representación de hombres es mayor en el mercado laboral que la de las mujeres.

Hay que prever que la mujer jefe de hogar, además del cuidado de la familia y la carga doméstica, se desempeña como mujer trabajadora y en cuanto tal es posible que afronta una doble jornada y alta presión de un mundo laboral organizado, según Turbay (2003), a la medida que los hombres desconocen la doble función del trabajo productivo y reproductivo. De alli su alta participación en el sector informal más compatible con sus obligaciones domésticas. Si bien parte de esta afirmación es fuerte y carece de soporte, hace evidente que hombres y mujeres, por razón de su posición y rol en la sociedad, se pueden ver enfrentados a situaciones diferentes que incluso logran afectar la forma como se relacionan y percibe el trabajo.

No obstante, típicamente esta diferencia cultural entre hombres y mujeres destacadas por el papel que se cumple en la sociedad ha producido discriminación. También en el trabajo se observa algunas evidencias de ello. La discriminación puede hacer que las personas perciban las cosas de forma


(Schein 1982). La percepción que se forma las personas puede surgir de consideraciones especiales de acuerdo con la etapa de la vida que atraviesa, el nivel de educación, jerárquico y el género. Por ello conocer aspectos del contexto colombiano enriquecen el análisis. A continuación presentamos algunas de estas consideraciones. Útiles para comprender los resultados.

En un estudio realizado en Colombia (Turbay 2003) se encontró que las jefaturas de familia de mujeres se ha incrementado cuando se trata de mujeres con educación superior (42.5%) y con educación primaria y secundaria ha decrementado, lo mismo sucede con los hombres pero no en un porcentaje tan alto (11.7%), entre el 1997 y 2003. Lo cual nos despierta interés pues podría ser diferente la percepción de los jefes cuando las personas mismas son jefes de hogar, pues sus comportamientos podrían estar ligados a la forma como experimentan la jefatura en su casa. Este interrogante queda inconcluso pero sirve para entender que el contexto de la percepción no se limita sólo a lo que la empresa y su cultura favorecen. Este destacado incremento de las mujeres cabeza de hogar y de las mujeres en el mercado laboral también podría marcar CO diferentes pues se supone que éstas llevan sus propios patrones de comportamiento, comparten sus impresiones y generan percepciones compartidas.

Otro dato contextual interesante para nuestra discusión es que fue consistente encontrar que el hombre sigue siendo el jefe en mayor proporción tanto en los hogares como en las empresas. Existe un porcentaje muy similar de jefes de hogar masculinos y femeninos en relación con jefes de empresas masculinos y femeninos. En el caso de los hogares colombianos en cerca del 30% se considera que la mujer es la jefe, por otra parte el 60% es masculino (Turbay 2003), esto corresponde a un análisis subjetivo de los miembros del hogar quienes por razones económicas, de afinidad o de nivel educativo consideran o califican un jefe de familia. En las empresas, como lo veremos, la proporción es de 33.7% de mujeres y 66.3% los hombres. Según Turbay “La jefatura femenina está creciendo”, aunque como vemos en la tabla No. 9 parece que sólo en familia. Además se señala una creciente vinculación de la mujer al mercado de trabajo lo que se explica por el descenso en las tasas de natalidad y los mayores niveles de educación logrados por las mujeres, esto le vale a la autora para afirmar que las relaciones de género están cambiando y que la jefatura femenina o la compartida se puede asumir como una opción en una relación de pareja o en una familia. Si las cosas están cambiando en la familia posiblemente también en la empresa.


249Clima Organizacional / CONSECUENCIAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Tabla No. 8 Diferencias significativas por nivel de escolaridad en los Atri-butos de Apoyo del Jefe y el indicador la Imagen Gerencial

Todavía resultan evidentes diferencias culturales en el tratamiento que se da a hombres y mujeres, incluso, según una investigación realizada por Turbay (2003) aún en las organizaciones existe algún tipo de discriminación salarial.

Es importante para comprender los datos tener presente que la vida en la empresa en ningún momento esta desligada de la vida familiar y social


El clima organizacional es una realidad del contexto del trabajo que siempre estará presente, de manera independiente de su calidad. Siempre que en una colectividad interactúen las personas se establecerá un clima social. En capítulos anteriores se han presentado estudios que enfocan el clima desde el ángulo de su dinámica interna, desde la perspectiva de sus determinantes, de su definición y de sus diferencias con otras realidades psicosociales. En este capítulo nos interesa mostrar algo acerca de sus efectos o consecuencias en la vida de la organización laboral. En esta perspectiva analítica se considera el clima como una variable independiente, es decir, como una causa responsable de efectos específicos.

Para el propósito, en los dos primeros reportes se presentan resultados de investigaciones que exploraron cómo el clima organizacional afecta y determina la satisfacción laboral del personal en la empresa y también la satisfacción de los clientes con el servicio recibido de una empresa que se lo provee. Más adelante se examina la influencia del clima organizacional sobre el compromiso. Este se entiende como una realidad motivacional compleja, que determina porciones importantes del desempeño y la productividad de la persona.

A continuación se presentan dos trabajos de investigación que se orientaron a examinar otros efectos del clima sobre la conducta de las personas. En el primero de ellos se examina su capacidad para determinar el Apoyo Organizacional Percibido y en el siguiente la Disposición al Esfuerzo. El primer concepto se refiere a las ideas que una persona elabora acerca de qué tanto la empresa se interesa por ella y por su bienestar. El segundo se trata de un indicador motivacional hacia el trabajo, referido a la intención de una persona por realizar esfuerzos adicionales si fuera necesario. Los resultados obtenidos evidencian cómo el clima regula estos motivadores y ellos, a su turno, regulan el desempeño y productividad del trabajador.

En el último reporte se presenta una investigación orientada a explorar la influencia del clima organizacional sobre las expectativas del personal hacia el cambio en la empresa. Se trata de una investigación de campo que puso en evidencia varios asuntos de interés con respecto a esta relación. Todos los trabajos presentados en este capítulo hacen parte de un conjunto de estudios realizados por Fernando Toro, buscando explorar algunas consecuencias del clima organizacional en las personas y en su conducta.


Tabla No. 7 Diferencias significativas por nivel jerárquico en los Atributos de Apoyo del Jefe y el indicador la Imagen Gerencial

En esta comparación encontramos que el personal con nivel educativo de primaria supera significativamente la percepción de los demás grupos en todas las variables con niveles de significación entre .000 y .010. Se presentaron algunas otras diferencias entre los demás grupos a saber, con los resultados menos positivos apareció el grupo técnico-tecnológico, que fue superado por profesionales y posgraduados, a su turno posgrado superó a técnicos y profesionales.

En estímulo el grupo técnico y tecnológico es superado por todos los grupos. Primaria aventajo a todos los grupos en este atributo. Igual resultado se aprecia en los atributos apoyo y participación de la variable Apoyo del Jefe. Lo anterior evidencia que el personal con educación primaria posee una percepción más favorable en relación con estos aspectos del liderazgo examinados (ver Tabla No. 8).

Discusión Nos centraremos en el análisis de aspectos culturales más que del liderazgo ya que en otra investigación del macroproyecto mencionado ya se exploró este aspecto de la vida social de las personas (Toro, 2005).



Tabla No. 6 Diferencias significativas por nivel Educativo en los Atributos de Apoyo del Jefe y el indicador la Imagen Gerencial del personal masculino

En un análisis de los datos de jefes diferenciado por género encontramos que los Jefes masculinos perciben más positivamente la calidad del liderazgo de sus propios jefes en comparación con las mujeres jefes. Pero en el caso del personal sin mando sucede lo contario es el femenino el que percibe más positivamente esta realidad.

Clima Organizacionaly Satisfacción en el Trabajo: Indicadores de Calidad de Vida Laboral

1

1 Conferencia presentada en el II Simposio Internacional sobre Calidad de la Vida Laboral. Medellín, Cincel 1998


Diversos investigadores y analistas de la Calidad de Vida Laboral (CVL) han considerado que se pueden obtener de ella medidas tanto objetivas como subjetivas (Ardila, 1.995; Walker, 1.975; Mirvis y Lawler, 1.984; Fernández, 1.989; Reimel, 1.995). Las medidas objetivas toman en consideración realidades de la vida organizacional y del trabajo como los ingresos, los riesgos físicos, la jornada, características de la tarea como variedad, modalidad de retroinformación o cargas de trabajo. Con frecuencia se calculan indicadores cuantitativos a partir de registros y mediciones de estas variables. Se suelen considerar en los estudios como variables independientes, determinantes de la CVL (Dela Coleta, 1.998). Por otra parte, las medidas subjetivas se refieren a los resultados de encuestas, tests, auto-reportes, en los que se recogen los juicios e impresiones de las personas en la organización o sus reacciones afectivas. Estos datos son considerados como medidas “blandas” de la CVL y suelen verse como variables intervinientes o variables dependientes, es decir, como efectos o consecuencias de los factores objetivos de CVL.

Consideramos, en consonancia con otros investigadores y analistas (Herbst, 1.975; Fernández, 1.985; Toro, 1.991), que el análisis más global, rico y comprensivo de la CVL es aquel que incluye no solo un amplio repertorio de factores, sino también el que tiene en cuenta tanto la dimensión subjetiva como la objetiva. Es posible que realidades objetivas desfavorables no sean percibidas como tales por las personas en un sitio de trabajo. Por otra parte, algunas personas pueden estar insatisfechas con condiciones objetivas que son convenientes para otros o que no son adversas a su bienestar y desarrollo.



Entre las diferentes aproximaciones subjetivas para evaluar la CVL existen dos categorías analíticas, de uso relativamente frecuente en empresas latinoamericanas: el análisis del Clima Organizacional y de la Satisfacción Laboral. En lo que resta de este escrito examinaremos algunas de sus relaciones con la CVL y sus alcances y limitaciones como indicadores de calidad de vida de las personas que participan en los contextos organizacionales.

Clima Organizacional y Calidad de Vida Laboral

En relación con el clima organizacional (CO) centraremos la atención sobre algunos asuntos relevantes para el presente análisis. Una revisión de la literatura, llevada a cabo por Alvarez (1.992), puso en evidencia que, a pesar de diferencias de enfoque y metodológicas, existe un amplio consenso entre los investigadores al considerar que el clima es la percepción colectiva y compartida de las realidades internas del grupo. A igual conclusión habían llegado Reichers y Schneider (1.990) analizando la evolución de los conceptos de clima y cultura. Estos últimos autores aluden a ese consenso expresado que el clima organizacional consiste en las percepciones compartidas que los miembros desarrollan en relación con las políticas, prácticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como informales. Se trata del resultado de un proceso perceptivo individual y de un subsiguiente proceso cognitivo primario.

Como se sabe a partir de la investigación fisiológica y de psicología general, el proceso perceptivo supone un conjunto de operaciones internas que transforman aspectos de la realidad externa en estímulos sensoriales, luego en impulsos neuronales que llegan a zonas específicas de la corteza cerebral y luego en representaciones psicológicas de esa realidad. La transformación de lo percibido en representaciones constituye la parte cognitiva del proceso. Esta parte cognitiva es la que se examina en los estudios del clima organizacional. Gracias a ella la realidad percibida cobra un sentido y significación particulares para cada persona. Shaver (1.987) se refiere a este asunto afirmando que la atribución de significados a los estímulos externos percibidos consiste en usar representaciones mentales previamente almacenadas para interpretar, es decir, darle sentido a la información sensorial. El hecho del empleo de imágenes previamente elaboradas para encontrarle sentido a la realidad percibida constituye una conexión importante entre lo puramente psicológico y lo cultural. Las “representaciones mentales previamente almacenadas” son el producto de procesos, tanto perceptivos como cognitivos, que han podido tener lugar en contextos colectivos. Estos contextos experimentados colectivamente matizan

Tabla No. 5 Diferencias significativas por nivel jerárquico en los Atributos de Apoyo del Jefe y el indicador la Imagen Gerencial del personal masculino

A continuación observamos la comparación por nivel jerárquico. Cabe anotar que no todas las empresas clasificaron dentro de sus estudios esta categoría de análisis y algunas lo hicieron pero en otros términos. Cuando esto sucedió asumimos dentro de la categoría de Jefes a Gerentes, Vicepresidentes, Coordinadores, Supervisores, y dentro de No jefes a Auxiliares y Operarios. En el caso de estudios donde las personas se clasificaban como profesionales, analistas o cargos similares, se eliminaron los datos pues no era clara su posición de mando en la empresa y sí tenían o no personal a cargo. Conviene saber que el resultado de los jefes se refiere a la percepción que estos tienen sobre sus propios jefes. La Tabla No.5 revela resultados muy interesantes, a saber que los jefes superan las puntuaciones del personal sin mando en todas las variables, lo cual es consistente con lo reportado en investigaciones previas, donde se puso de manifiesto que los jefes tienen a considerar más positivamente la calidad del liderazgo de sus propios jefes (Toro, 2001). Dentro del indicador los resultados de los jefes son también mayores que los obtenidos por el personal sin mando, no obstante ésta distancia sería mayor si no fuera porque internamente el personal sin mando superó significativamente las puntuaciones de los Jefes en Claridad Organizacional. Esto generalmente se asocia con que los jefes están sometidos a mayor incertidumbre por razón de su trabajo, lo cual no es común en el personal sin mando quien generalmente desempeña un trabajo que demanda una serie de actividades y procedimientos más estables, repetitivos en el tiempo y generalmente definidos con mayor claridad.



Tabla No. 4 Diferencias Significativas por Nivel Educativo en los Atributos de Apoyo del Jefe y el Indicador la Imagen Gerencial del Personal Femenino

y determinan las representaciones. De este modo, las nuevas representaciones pueden hacerse compartidas (James, James y Ashe, 1.990).

De las consideraciones precedentes resulta evidente que el clima es un constructo complejo, multidimensional, relacionado con la cultura, y que siempre se refiere a la representación cognitiva que las personas construyen a partir de las realidades colectivas en las que viven. Estas representaciones cognitivas pueden llegar a ser compartidas. Encontrar estos aspectos compartidos es lo que permite hablar de climas colectivos o de climas organizacionales. Estas representaciones cognitivas de la realidad son precursoras básicas de los juicios y de las actuaciones de las personas.

En la medida en que el clima consiste en representaciones subjetivas y compartidas de las diversas realidades del trabajo, en esa medida se refiere a las variables y condiciones que constituyen la calidad de vida en el trabajo. Por su naturaleza subjetiva, tales representaciones no son necesariamente un fiel reflejo de la realidad. Constituyen una representación que puede incorporar elementos que no se encuentran en la realidad objetiva y también ignorar aspectos importantes de esa realidad. No obstante, lo que determina los juicios, sentimientos y reacciones de las personas hacia esa realidad no es la realidad misma sino sus representaciones. Es importante, entonces, que en el estudio de la CVL se tengan en cuenta tanto las realidades objetivas como las percepciones compartidas del personal. De este modo se pueden identificar inconsistencias, muy importantes en el momento de conformar estrategias de mejoramiento o de sostenimiento de la calidad de vida. En este sentido, el CO se constituye en un indicador parcial, subjetivo pero importante de la CVL. Contiene las construcciones que las personas hacen de las realidades de trabajo que las rodean.

Satisfacción en el Trabajo y Calidad de Vida Laboral

Hay un apreciable consenso entre los analistas al asignarle a la satisfacción una connotación esencialmente afectiva o emocional. Por ejemplo, para Locke (1.976) la satisfacción en el trabajo es “un estado emocional placentero o positivo que resulta de la evaluación de su trabajo o de sus experiencias de trabajo” (p.1.330). En el concepto de ese mismo investigador, la satisfacción refleja un juicio de valor dual: la discrepancia entre lo que el individuo desea y lo que percibe que puede obtener y la importancia de lo que es deseado por él. Una medida de la satisfacción refleja los dos conceptos. Por otra parte, Lawler



(1.973) expresa que la satisfacción es un término que describe actitudes u orientaciones afectivas de parte de la persona hacia el trabajo. Definiciones en el mismo sentido de las anteriores han propuesto otros analistas como Katzel (1.964), Porter (1.961) o Pérez (1.996).

Es importante destacar que, en el concepto de estos analistas, la satisfacción resulta de un proceso cognitivo, consistente en comparar lo obtenido con lo deseado. Este proceso es un típico juicio evaluativo. Como consecuencia de ese juicio se deriva una reacción afectiva positiva, cuando se trata de la satisfacción, y negativa en el caso de la insatisfacción. No obstante, lo esencial de la satisfacción, lo que determina su naturaleza, no es tanto el juicio evaluativo que precede sino el efecto emocional o afectivo que resulta como consecuencia. Es la experiencia de agrado o complacencia o de disgusto lo que define su carácter.

En el análisis de las causas de la satisfacción (o insatisfacción) los investigadores han identificado un amplio número de realidades o condiciones del trabajo como las especificaciones de la tarea, la retribución, las posibilidades de promoción, las relaciones interpersonales, el estilo del jefe, las posibilidades de trabajo en equipo, el reconocimiento, las condiciones físicas del trabajo y muchos otros aspectos de la realidad laboral, a los que se les suele dar el nombre de facetas de satisfacción (Vroom, 1.964) y que, en otro contexto, constituyen factores de CVL. En relación con las causas de la satisfacción Locke (1.976) distingue entre eventos y condiciones que generan satisfacción, e incluye variables como las que se refirieron, y agentes de satisfacción, entre los que incluye a la persona misma, al supervisor, los compañeros, los subordinados. Estos son también eventos, condiciones y agentes de calidad de vida.

En relación con las consecuencias de la satisfacción se han llevado a cabo muchos estudios e investigaciones que han reportado efectos sobre la salud física, la salud mental, la longevidad (Moos, 1.986) y en particular sobre ciertas acciones en el trabajo que se han venido a considerar como indicadoras de satisfacción o insatisfacción: ausentismo, rotación, quejas y reclamos (Locke, 1.976). Un resultado frecuente de la investigación ha sido el hecho de que los niveles de satisfacción (o insatisfacción) de las personas no correlacionan de manera significativa con el desempeño y la eficiencia ni los determinan. Es decir, no existe un efecto directo de la satisfacción sobre la productividad de las personas (Locke, 1.976; Lawler, 1.973). No obstante, la productividad global de la organización sí puede resultar seriamente afectada dado que la rotación, el ausentismo, el manejo de las quejas y reclamos y, en muchas ocasiones, las acciones colectivas o sindicales representan

Como puede apreciarse en la tabla referenciada, en Apoyo del Jefe las mujeres presentaron puntuaciones más altas que los hombres. Más abajo, en la misma tabla, se observa que esto se explica por una puntuación más favorable en los componentes de Estímulo y Apoyo, lo que evidencia una percepción más positiva del personal femenino en relación con el acompañamiento que les brindan sus jefes y el reconocimiento que estos otorgan.

El componente de Participación de la variable Apoyo del Jefe no presentó diferencias significativas, lo que sugiere percepciones similares en relación con la posibilidad de participación que otorgan los jefes, lo que indica que indistintamente del género se perciben posibilidades iguales de participación.

En un análisis más detallado de los resultados (ver Tabla No. 3) encontramos que las mujeres jefes perciben más positivamente el estímulo, apoyo y posibilidades de participación que otorgan los jefes. Por su parte las mujeres con un menor nivel educativo percibieron más favorablemente la calidad del apoyo del jefe (ver Tablas No. 4 y No. 6).

Tabla No. 3 Diferencias Significativas por Nivel Jerárquico en los Atributos de Apoyo del Jefe y el Indicador la Imagen Gerencial del Personal Femenino

También los hombres jefes percibieron mejor todas las realidades examinadas (ver Tabla No. 5). Los resultados de los hombres por nivel educativo mostraron una tendencia similar a la presentada en el análisis de los resultados de las mujeres (ver Tabla No. 6).



La aplicación se realizó con grupos de entre 10 y 20 personas y tuvo una duración máxima de una hora por grupo. Antes de iniciar la aplicación del instrumento los encuestadores solicitaron a las personas su consentimiento para realizar el estudio.

Una vez recopilada la información se consolidó la base de datos con los archivos de las 111 empresas. Se calcularon las diferencias estadísticamente significativas por género, nivel jerárquico y nivel de escolaridad. También se realizaron comparaciones de estas dos últimas categorías diferenciando los resultados del personal masculino y femenino. En el caso de comparaciones entre dos grupos se realizó una test de t para muestras independientes utilizando el paquete estadístico SPSS, en el caso de comparaciones entre tres o más grupos se realizaron ANOVAs con el mismo programa.

Resultados En la tabla No. 2 se muestran los resultados de la comparación de los datos del personal femenino y masculino en la variable y atributos explorados. Los atributos corresponden a diferentes aspectos de la misma realidad examinada que tienen sentido como unidad analítica y que se refieren a aspectos fundamentales de la calidad del liderazgo (Toro, 2005). Cabe anotar que para el caso de los atributos, a saber estímulo, apoyo y participación se interpretan con base una escala de 0 a 8 puntos.

Tabla No. 2 Diferencias Significativas por Género en las Percepciones de los Atributos de Apoyo del Jefe y el Indicador la Imagen Gerencial.

costos para la empresa. De este modo, la satisfacción o la insatisfacción pueden tener efectos sobre la productividad organizacional global (Toro, 1.992).

Según se expresó, ciertos juicios evaluativos constituyen insumos para la producción de los sentimientos de satisfacción o insatisfacción. Tales juicios evaluativos están precedidos por cogniciones (percepción y reconocimiento). Por su parte, los juicios pueden ser también afectados por la cultura por el hecho de que las personas comparten sus juicios y evaluaciones al compartir las realidades colectivas en las que se encuentran trabajando.

Las consideraciones precedentes permiten observar que la satisfacción, por su definición y por sus efectos, es diferente al clima. Aunque en la satisfacción también están presentes componentes cognitivos y conductuales, el componente afectivo tiene un carácter dominante. También en el caso de la satisfacción, como en el de los otros constructos, la cultura aparece como un telón de fondo. Pero, por otra parte, la satisfacción comparte con el CO el hecho de referirse a representaciones subjetivas de la realidad. En tal sentido la satisfacción constituye también un indicador parcial de CVL, en la medida en que tiene como referente la realidad objetiva y las distintas facetas y dimensiones que se analizan en los estudios de CVL.

El CO y la satisfacción no son la CVL, se refieren a la realidad pero contienen representaciones, juicios y respuestas afectivas hacia ella. En este sentido se consideran indicadores parciales, subjetivos de la calidad de la vida en el trabajo.

Investigaciones recientes han llamado la atención sobre el hecho de que la relación entre la satisfacción y la realidad (igual puede afirmarse de la relación entre el CO y la realidad) no es tan simple y directa. Se ha desarrollado el concepto de Auto-evaluación Esencial (Core Self - evaluation) que se refiere a ciertas conclusiones fundamentales e inconscientes que las personas elaboran acerca de sí mismas, de los otros y del mundo. Constituyen una especie de disposición cognitiva que hace a cada persona ver el mundo de un modo personal más favorable u hostil, por tanto, reaccionar de modo más proactivo o defensivo y sentirse mejor o peor (Brief, Butcher y Roberson, 1.995; Judge, Lock, Durham y Kluger, 1.998). Estos investigadores han obtenido evidencias que soportan la idea de que la satisfacción de las personas no es una consecuencia directa de la presencia de las condiciones del trabajo sino también del tipo de disposición o autoevaluación esencial que la persona ha construido a lo largo de su vida y que media entre la realidad y la satisfacción.



Clima Organizacional y Satisfacción como Indicadores de CVL.

Las evaluaciones de CO y de la satisfacción laboral de las personas pueden considerarse, según el análisis precedente, como medidas o indicadores parciales de CVL. Son indicadores en la medida en que se refieren a las condiciones y circunstancias orgánicas y de trabajo en que está inmersa la persona. Pero son indicadores de naturaleza psicológica porque están mediados por procesos psicológicos que ponen distancias importantes entre la realidad y su representación o el sentimiento que promueven. Pero su carácter subjetivo determina su valor, porque muestran el impacto que la realidad provoca en los procesos cognitivos y en los afectos de la persona. Hablar de calidad de vida solo tiene sentido en la medida en que la calidad es un atributo de la realidad, percibido, sentido, valorado y vivenciado por una persona o por una colectividad.

Por otra parte, estos son indicadores parciales de CVL por varias razones:

Ponen en evidencia aspectos de la realidad percibidos y valorados por las personas. No se refieren a toda la realidad sino a partes de ella con un sentido para cada persona.Contienen una respuesta cognitiva o afectiva a la realidad construida a través del filtro de la autoevaluación esencial. Es decir contienen una versión subjetiva, pero importante y necesaria, de la realidad.Se refieren a las dimensiones o facetas de la realidad especificadas en las encuestas o los instrumentos de medida y evaluación. No contemplan toda la realidad.Cada medida (clima, satisfacción) se lleva a cabo sobre la base de constructos psicológicos diferentes, que representan diferentes efectos provocados por las mismas realidades objetivas.La medida de estos fenómenos es esencial pero no suficiente. Hace falta evaluar otras consecuencias y efectos de las realidades de empresa y de trabajo (bienestar, desarrollo, desempeño, impactos sobre la vida extra laboral y sobre la sociedad, por ejemplo), además de las propiedades y características de las realidades mismas.

Algunos Resultados Empíricos

Para ilustración de los conceptos precedentes queremos mostrar algunos resultados de un estudio reciente llevado a cabo en un grupo de empresas colombianas. El grupo está conformado por 12 empresas, una de las cuales

•

•

•

•

•

Tabla No. 1 Muestra

InstrumentoSe utilizó la Encuesta de Clima Organizacional ECO IV, instrumento factorial que ha sido validado en Colombia (Toro. 1992 y 1996 y López, 2004) (Cincel 2005, 2006, 2007 y 2008) y otros países latinoamericanos (Londoño, 2008). En la última revisión psicométrica realizada en 2008 con una muestra de 22.505 casos correspondientes a 59 empresas (Cincel, 2008), mostró un nivel de confiabilidad de .96, obtenido mediante el método Alfa de Cronbach y de .95 con el método de correlación de dos mitades, además de una excelente conformación factorial como evidencia de su validez. A través de 83 ítems, evalúa diez variables de CO y seis indicadores de calidad de la vida laboral. Para el estudio retomamos la variable Apoyo del Jefe que permite una medida de la percepción en relación con el estímulo, apoyo y participación que otorgan los jefes. Dentro del indicador de la Imagen Gerencial contemplamos además de Apoyo del Jefe, la Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional.

Cada variable se operacionaliza con seis reactivos que corresponden a afirmaciones positivas y uno adicional fraseado de manera negativa que se utiliza como control de la consistencia. Los encuestados deben responder con base en una escala tipo Likert de 4 puntos con extremos de completamente de acuerdo (4) y completamente en desacuerdo. Las puntuaciones se interpretan con base en una escala de 0-24.

ProcedimientoSe aplicó la encuesta en las empresas con base en un procedimiento definido por Cincel, bajo condiciones estándar que permiten una reducción considerable del error no muestral. La aplicación estuvo a cargo de encuestadores del Centro de Investigación, todos ellos profesionales de las ciencias sociales.



sobre la conducta y la productividad, de las imágenes y representaciones que se forman las personas a partir del comportamiento de sus jefes.

Esta es otra de las razones que justifica investigar y profundizar de manera consistente y rigurosa acerca de cómo son percibidos los comportamientos de los jefes, lo cual servirá también para mejorar las practicas de gestión e intervención de esta realidad, basadas en resultados de investigación y no de opinión personal o sentido común, aspectos que no siempre son buenos inspiradores de decisiones exitosas.

Con todo lo anterior nos proponemos examinar si: El género de las personas en una organización determina diferencias en la percepción de la conducta de los jefes. El nivel educativo de las personas en una organización determina diferencias en la percepción de la conducta de los jefes. El nivel jerárquico de las personas en una organización determina diferencias en la percepción de la conducta de los jefes.

Método Este estudio es de carácter exploratorio. Se realizó con una muestra no probabilística, en tanto los datos analizados corresponden a una base de datos que posee el investigador por razón de su trabajo. Aunque la muestra no es representativa de la población colombiana o latinoamericana, si lo es de colombianos y latinoamericanos que pertenecen a empresas que se interesan por la gestión y desarrollo del personal y por medir el Clima Organizacional.

Se presentó también muestreo de remplazo pues es posible que una persona haya tenido la posibilidad de aparecer varias veces en la muestra, esto se dio porque algunas empresas repiten sus diagnósticos de Clima Organizacional. Sin embargo, no es posible saber quiénes lo hicieron ya que al interior de las empresas el muestreo se hizo al azar y la encuesta es anónima.

MuestraLos datos corresponden a un grupo de 111 empresas, de las cuales contamos con 69.168 casos de personas encuestadas. Sin embargo, en el análisis de las categorías del presente estudio los valores de la muestra variaron en tanto no todas las empresas clasificaron a su personal en las categorías de análisis. En la Tabla N° 1 podemos ver un resumen de la muestra.

hace las funciones de “holding” para las once restantes. Dentro del grupo se encuentran empresas financieras, de la construcción, de seguros, de servicios de salud y de recreación. En conjunto cuentan con 9.754 empleados y con sedes en las diferentes capitales de departamento y en otras ciudades y poblaciones menores. Se llevó a cabo un estudio diagnóstico del Clima, las Satisfacción y la Motivación, para cuyo propósito se tomó una muestra de 4.547 empleados, correspondiente al 46,6% del personal. Para fines ilustrativos presentaremos algunos datos referentes al análisis del clima y de la satisfacción.

Se emplearon las encuestas ECO de clima organizacional y SAT de satisfacción laboral que medían las variables presentadas en la tabla No.1. Pueden apreciarse allí varios asuntos importantes. Primero, que las dos encuestas tienen en común un grupo de variables descriptivas de realidades de la organización. Segundo, cada encuesta aborda el examen de las variables en una perspectiva conceptual diferente. Tercero, las variables que evalúan las dos encuestas se refieren a realidades de la organización y del trabajo que tienen sentido como variables de clima, como factores de satisfacción y también como factores de CVL. Cuarto, las medidas que arrojan estas encuestas se centran en la lectura e interpretación subjetiva de los factores evaluados. No constituyen medidas objetivas de la realidad2. En la encuesta de satisfacción hay dos variables que queremos desagregar para destacar el contenido de los ítems que conforman la variable:

2 Estos dos instrumentos de diagnóstico han tenido revisiones y actualizaciones con posterioridad a este trabajo.

Satisfacción con las Condiciones FísicasIluminación.Ruido.Comodidad del mobiliarioPresiones de trabajo.Horario de trabajo.Riesgos.Estado de máquinas y equipos.Posturas corporales.Limpieza del aire en el sitio de Trabajo. Movimientos Corporales.

••••••••••

Satisfacción con la TareaRetroinformación sobre el trabajo.Tareas asignadas. Claridad del rol.Posibilidad de tomar decisiones.Variedad.

•

•••

•



Tabla No. 1 Variables que evalúan las encuestas de clima y satisfacción

Algunos análisis de correlación pusieron en evidencia que existe una covariación significativa y positiva entre las dos medidas: clima y satisfacción. En la tabla siguiente puede apreciarse que existe una correlación significativa (p<.05) entre las variables comunes de las encuestas de clima y satisfacción. No obstante, las correlaciones no alcanzan valores muy altos, lo que demuestra que son idénticas las medidas y, por el contrario, cada una contiene un enfoque diferente. Esta correlación positiva puede explicarse por el hecho de que los dos grupos de variables tienen un referente externo común, pero también porque los dos procesos psicológicos involucrados (percepción, respuesta afectiva) son mediados por la auto-evaluación esencial. En conclusión, los datos precedentes hacen evidente que la satisfacción y el CO pueden constituir dos medidas de aspectos de la realidad organizacional y de trabajo. Las dos evaluaciones se refieren a aspectos importantes de la vida de la empresa. Por tanto permiten valorar su calidad mediante dos aproximaciones distintas: una se fundamenta en el proceso perceptivo del empleado, otra se apoya en la respuesta afectiva que esa realidad suscita en el empleado. Las dos medidas son distintas pero covarían significativamente porque se refieren a las mismas realidades externas y porque son procesadas psicológicamente por las mismas personas. No obstante, una evaluación no puede sustituir a la otra, por las razones expuestas, aunque evidentemente se complementan y facilitan una visión más clara, precisa e integral del efecto que las realidades externas del trabajo generan en las personas inmersas en ellas.

Si bien explícitamente no encontramos en estos modelos los elementos del liderazgo que exploramos en esta investigación, sí enmarcan la importancia de verificar cómo es la percepción de las personas en relación con éstas responsabilidades adicionales de los jefes tales como, otorgar estímulo, apoyo y participación. Al respecto Romero (1997) menciona que un líder positivo debe ser percibido como una persona competente, pero que logra reconocer sus errores, transmitir fuerza, con preocupación por las personas y por acciones centradas en que las personas perciban su ayuda. El jefe además, como lo decíamos anteriormente, es un representante de la organización ante los colaboradores, y a su turno, es la figura que pone en evidencia el apoyo otorgado por ésta, lo cual sugiere que el jefe materializa el apoyo organizacional percibido (Rhoades y Eisenberg 2006). De ahí que la forma como se comporte éste y sea percibido es fundamental en la vida social en el trabajo. Por su parte Goleman, Boyatzis, y Mckee (2002) proponen dos categorías analíticas para comprender la conducta de los líderes, a saber, la disonancia y resonancia. El líder Disonante es aquel que no logra sintonía afectiva con su equipo de colaboradores, crea una espiral descendente de frustración, luego resentimiento, y después rencor o rabia. Suele estar más interesado en la tarea y en los resultados que en la personas, puede llegar al abuso psicológico, o exhibe actitudes de tirano, humillador, hasta manipulador, a veces tiene poca consciencia o ninguna de lo destructivo que puede llegar a ser. El líder resonante se pone a tono con los sentimientos de su personal y lo orienta en una dirección emocionalmente positiva. Despierta amor, lealtad, entusiasmo entrega, compromiso. Obtiene sentimientos elevados de inspiración aún en momentos difíciles, lo cual no implica que deje de lado la tarea o los resultados. Significa que teniendo claridad sobre las responsabilidades comunica e inspira una manera positiva serena y desprevenida de ver las distintas realidades de trabajo, y según Toro (2005), admite la crítica, lo que favorece su autoconciencia gerencial.

Si bien, como vimos en la literatura empresarial y científica se encuentra una buena cantidad de modelos que abordan el liderazgo (Ayman, 1993, Goleman, Boyatzis y Mckee, 1995, Schein, 1992, Caruso y Salovey 2005, Stone, 2007), suele ser menos frecuente hallar investigaciones centradas en el análisis de la percepción de esta realidad. Diferentes modelos teóricos, programas de capacitación, pruebas e instrumentos psicométricos se focalizan en mostrar a las organizaciones y a las personas cómo es o debería ser el comportamiento exitoso de los líderes, cuáles son sus motivaciones, qué aspectos o rasgos de la personalidad pueden ser más útiles cuando se asume una posición de mando. Pero pocas verifican cómo se percibe esta realidad y exploran las consecuencias,



entonces entrenadores, identificando aspectos positivos y negativos de las personas, deben ser líderes y hacer de consejeros del grupo. Al respecto Caruso y Salovey (2005) proponen que los jefes son quienes deben crear equipos eficaces, planificar y decidir eficazmente, motivar a los demás, comunicar un objetivo (Claridad Organizacional), fomentar los cambios y crear relaciones interpersonales eficaces, esto último implica, según los autores, que el jefe debe resolver conflictos entre subordinados.

Goleman (1998) cuando se menciona que el jefe debe buscar el desarrollo de sus colaboradores. Chevalier (2007) también habla de responsabilidades del líder jefe, el autor propone que este debe propiciar el desarrollo del equipo, identificar y remover barreras del desempeño y procurar por la sinergia del grupo. Son entonces entrenadores, identificando aspectos positivos y negativos de las personas, deben ser líderes y hacer de consejeros del grupo. Al respecto Caruso y Salovey (2005) proponen que los jefes son quienes deben crear equipos eficaces, planificar y decidir eficazmente, motivar a los demás, comunicar un objetivo (Claridad Organizacional), fomentar los cambios y crear relaciones interpersonales eficaces, esto último implica, según los autores, que el jefe debe resolver conflictos entre subordinados.

Por su parte Hackman (1986) también menciona algunas responsabilidades del líder adicionales a su rol como experto. El autor considera que el jefe es el llamado a estabilizar y mantener unas condiciones favorables de desempeño, lo cual parece consistente con la idea de Toro (1998) acerca de que el líder es uno de los principales responsables en la realización y coordinación de actividades de regulación, producción y mantenimiento del grupo. McGrath (1962, en Hackman 1986) propone que el líder debe hacer dos cosas, monitorear el desempeño de los colaboradores y tomar acciones para crear y mantener unas condiciones de desempeño favorables.

En concordancia con lo mencionado por Hackman (1986), en relación con monitorear el desempeño de los colaboradores, Salom (1994) enfatiza en el papel del jefe como evaluador de esta realidad del trabajo y sugiere que un estilo estimulador resulta más útil para este tipo de labores. Los jefes con este estilo suelen preocuparse por la persona en una actitud de apoyo hacia la búsqueda del mejoramiento, aceptan más fácilmente sugerencias y participación del colaborador; tienen componentes de logro y afiliación adecuados, en otras palabras son aquellos que se preocupan por el crecimiento del subordinado, ofrecen sugerencias de mejora, ayudan a resolver problemas de trabajo y toman las opiniones en cuenta.

Tabla No. 2 Análisis de correlación (Pearson) entre las variables de ECO y SAT

*CVREL: Indicador de calidad de la vida de relación. DIG: Indicador de imagen gerencial.

Referencias

Alvarez, G. (1.992). El constructo Clima Organizacional. Concepto, teorías, investigaciones y resultados relevantes. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol.11, No. 1 y 2.

Ardila, R. (1.995). Psicología y Calidad de Vida. Segundo Simposio sobre Calidad de Vida Laboral. Medellín: Cincel.

Brief, A.P., Butcher, A. H. y Roberson, L. (1.995). Cookies, disposition and job attitudes: The effects of positive mood inducing events and negative affectivity on job satisfaction in a field experiment. Organizational Behavior and Human Decision Processes. 62, 55-62

Fernández, M. (1.989). Delimitación del concepto de Calidad de Vida Laboral: Propuesta de definición. Revista de Psicología de El Salvador. Vol. 8, No.31.

James, L.R., James, L.A. y Ashe D.K. (1.990). The meaning of organizations: The role of cognitions and values. En Schneider, B. (Ed.). Organizational Climate and Culture. San Francisco: Jossey-Bass.



Judge, T.A., Locke, E.A., Durham, C.C. y Kluger, A.N. (1.998). Dispositional effets on job and life satisfaction: The role of core evaluations. Journal of Applied Psychology. Vol. 83, No. 1.

Katzell, R.A. (1.964). Personal values, job satisfaction, and job behavior. En Borrow, H. (Ed.).Man in a world of work. Boston: Houghton Mifflin.

Locke, E. A. (1.976). The nature and causes of job satisfaction. En Dunnette, M.D. (Ed).Handbook of industrial and organizational psychology. Chicago:Rand McNally.

Mirvis, P. y Lawler, E. (1.984). Accounting for the quality of work life. Journal of Occupational Behavior. Vol. 5.

Moos, R.H. (1.986). Work as human context. En Pallak, M y Perloff, R. Psychology and work: Productivity, change, and employment. Washington: APA.

Pérez, I. (1.996) La satisfacción en el trabajo: Un enfoque para su estudio. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 15, No.2.

Reichers, A y Schneider, B. (1.990). Climate and Culture: An evolution ofconstructs. En Schneider, B. (Ed.). Organizational Climate and Culture. San Francisco: Jossey-Bass.

Reimel, Sh. (1.995). Seis preguntas más frecuentes sobre calidad de vida. Segundo Simposio sobre Calidad de Vida Laboral. Medellín: Cincel.


Toro, F. (1.992). Desempeño y productividad. Cotribuciones de la psicología ocupacional. Medellín: Cincel, 2ª. Ed.

Vroom, V. (1.964). Work and Motivation. New York: John Willey.

Walker K. F. (1.975). Worker’s attitude. A key to the quality of working life. En Davis, L. y Cherns, A. (Ed.) The quality of working life. New York: The Free Press.

En primer lugar que una buena cantidad de modelos del liderazgo encontrados corresponden a modelos prescriptivos que, en los mejores casos, se basan en hallazgos de investigación, pero que en otros se fundamentan en la opinión personal, dejando de lado hallazgos interesantes de la psicología científica. En segundo término que, dadas las características especiales del contexto colombiano, suele encontrase poca investigación en relación con estos aspectos en el medio y, por tanto, es necesario recurrir a investigaciones desarrolladas en otros países, lo que en ocasiones dificulta la extrapolación de los datos de esas investigaciones. Pese a estas dificultades mencionaremos algunos de los modelos prescriptivos por razón de que en este aspecto de la doble responsabilidad de los jefes mostraron coincidencias con los hallazgos de algunas investigaciones (Hackman, 1986 y Moos, 1986).

Caruso y Salovey (2005) y Stone (2007) coinciden en manifestar que dentro de las actividades adicionales a las técnicas que “deben” realizar los jefes, se encuentran aspectos relacionados con la gestión del CO, con la realización de actividades que disminuyan las tensiones y conflictos propios de las interacciones entre los seres humanos. En otras palabras el rol de mando implica, según los autores, actividades orientadas al manejo de asuntos de las personas, sus percepciones compartidas, conflictos, satisfacción, motivación y desarrollo. Lo cual requiere, para desempeñar con éxito estas responsabilidades, un buen manejo emocional por parte de los jefes.

Esto hace evidente que las tareas de aquellos que desempeñan roles de mando en la organización no son pocas, pues además de las actividades propias del cargo, les corresponde hacer seguimiento al personal, evaluar su capacidad, monitorear sus emociones, gestionar el Clima Organizacional, (Stone, 2007. Goleman, Boyatzis, Mckee, 2007, Hackman 1986, Caruso y Salovey 2005, Salom 1994). También estimular (Moos 1986 y Kopelman, Brief y Guzzo, 1990). El jefe, además es un representante y promotor de la cultura de la organización lo cual suele afectar la calidad del CO (Schein 1998).

Con esto resultaría interesante que los jefes comprendan que deben realizar actividades para lograr un equipo maduro funcionalmente (Toro, 1998). En los términos de Stone (2007) el rol de líder va más allá de ser jefe: debe ser entrenador, consejero y mentor, lo cual es consistente con la idea de Goleman (1998) cuando se menciona que el jefe debe buscar el desarrollo de sus colaboradores. Chevalier (2007) también habla de responsabilidades del líder jefe, el autor propone que este debe propiciar el desarrollo del equipo, identificar y remover barreras del desempeño y procurar por la sinergia del grupo. Son



Aspectos del ContextoAdemás de las anteriores argumentaciones teóricas algunos otros autores han sugerido otro tipo de aspectos que pueden generar diferencias en la percepción, a saber, el hecho de conocer las gestiones que realizan las áreas de gestión humana (Kopelman, Brief y Guzzo, 1990), sin embargo esto resulta menos revelador para los propósitos de nuestra investigación pues las prácticas de las áreas no suelen diferenciar su gestión de acuerdo con el género, aunque cabe la posibilidad de que por razón del nivel educativo o jerárquico se tenga mayor o menor cercanía a estos procesos, lo que favorecería también heterogeneidad perceptiva. No obstante, señalan los mismo autores, no existen los suficientes estudios que permitan corroborar estas afirmaciones.

En resumen, se podrán esperar entonces diferencias en la percepción de hombres y mujeres y en el análisis por categorías como el nivel jerárquico y el nivel de educación, sí la cultura ha propiciado o favorecido tratos diferentes por razón de estos aspectos demográficos y sí éstas diferencias han promovido la aparición de estereotipos, formas individuales de interpretación y comportamientos heterogéneos entre las personas.

Aspectos Relacionados con el LiderazgoLo anterior representa nuestro punto de partida para la exploración de posibles diferencias en la percepción del estímulo, apoyo y participación que otorgan los jefes. El análisis de esta realidad cobra relevancia al conocer investigaciones previas que han revelado el importante papel que juega la percepción de este aspecto del CO sobre la motivación, la satisfacción laboral, la calidad de la relación entre los compañeros de trabajo (Toro, 2001, Moos 1986, Kopelman, Brief y Guzzo, 1990, García 2004), e incluso sobre la manera como el personal asume los procesos o practicas de la gestión humana, especialmente los relativos a la evaluación del desempeño (Salom, 1994).

De esta manera conviene mencionar que focalizamos nuestra atención en estos elementos del liderazgo, bajo la premisa de que a los jefes les corresponde, por razón de tener personal a cargo, realizar actividades adicionales a las técnicas o especializadas de su área de conocimientos para estimular, proveer participación, apoyar y acompañar a sus colaboradores, otorgar claridad en las responsabilidades del cargo y gestionar los insumos y herramientas adecuadas oportunamente para que el personal realice con eficiencia su trabajo.

En relación con lo anterior convienen mencionar dos dificultades o limitaciones

Clima Organizacional y Satisfacción Laboral del Personal

1 Ponencia presentada en el XXVIII Congreso Interamericano de Psicología. Santiago de Chile, 2.001


El concepto de clima organizacional se refiere a la percepción compartida que las personas se forman de las distintas realidades del trabajo y de la empresa a la que están vinculadas (James, 1.989).

Por otra parte, la satisfacción con el trabajo se refiere al grado de complacencia o agrado que experimentan las personas en relación con asuntos particulares del trabajo y de la empresa. Se trata de una respuesta afectiva que surge de comparar lo deseado o esperado con lo obtenido en la realidad (Locke, 1.976). Un concepto complementario es el de insatisfacción. También se trata de una respuesta afectiva, en este caso de desagrado o disgusto.

Estos conceptos son importantes porque provocan diversos fenómenos organizacionales que impactan, positiva o negativamente, la productividad y la rentabilidad de la organización, a saber: ausentismo, rotación, quejas y reclamos, acción colectiva, morbilidad laboral. Cuando mejora la satisfacción laboral del personal, los valores en estos indicadores se disminuyen. Cuando disminuyen los niveles de satisfacción del personal, los valores en estos indicadores suelen aumentarse. Su atención y manejo implican costos importantes para la organización. Clima organizacional y satisfacción con el trabajo son dos constructos teóricos diferentes pero relacionados. Corrientemente se encuentran correlaciones positivas entre estos fenómenos. Adicionalmente, en nuestras investigaciones hemos encontrado que existe una relación de dependencia de la satisfacción en relación con el clima organizacional (Toro, 1.998, 2.001). El clima es entonces un antecedente o regulador de la satisfacción.

1



En diferentes estudios llevados a cabo por nosotros hemos encontrado coeficientes de determinación positivos y significativos. El significado de esta relación tiene implicaciones teóricas y prácticas importantes. La tabla No.1 muestra los datos relativos a esta relación en un conjunto de 14 empresas colombianas. Este trabajo se llevó a cabo con empresas de diferentes sectores de la economía, de tamaño mediano y grande (cantidad del personal), a las que realizamos estudios con la encuesta ECO de clima organizacional (Toro,1.992) y la encuesta de satisfacción laboral SAT (Toro,1.998), ambas debidamente validadas con muy buenas condiciones psicométricas.

Tabla No. 1 Coeficiente de determinación del clima organizacional sobre la satisfacción laboral

El análisis de los resultados puso en evidencia que, en todos los casos, se hallaron relaciones significativas de dependencia de la satisfacción en relación con el clima organizacional, tal como lo evidencian los coeficientes de determinación obtenidos mediante el análisis de regresión.

del personal con un nivel jerárquico más alto a percibir más favorablemente la calidad del liderazgo de sus jefes en comparación con lo que perciben las personas de nivel jerárquico sin mando.

Por otra parte, en relación con los estereotipos, se ha encontrado que estos llevan a que las personas encasillen la información y juzguen su contexto de acuerdo con lo que esperan de los demás (Hofstede, 1997), lo que sugiere que se pueden presentar percepciones disímiles en relación con las realidades del trabajo si nuestros estereotipos son diferentes, y sabemos que esto es cierto por razón de que el aprendizaje y la interacción en las etapas tempranas de aprendizaje son diferentes (Ardila, 1986).

Aspectos IndividualesAdicionalmente se ha demostrado que los comportamientos pueden variar de acuerdo con la forma como nos relacionamos con el mundo, como lo interpretamos (Beck y Freeman, 1990). También los modelos teóricos muestran que la forma como actuamos, reaccionamos y nos desenvolvemos logra afectar la realidad (Toro 2001) y esto, posiblemente propicie que nuestras percepciones dependan de los cambios que hemos logrado realizar en nuestro entorno, por lo tanto cabe la posibilidad que comportarnos diferente por razón de nuestro género, nivel educativo o rol en la organización, de manera indirecta pueda modificar la percepción que nos formamos en relación con las realidades de trabajo, en este caso específico con los elementos del liderazgo que decidimos abordar en la investigación.

Finalmente, es importante comprender que existen formas individuales de interpretar el mundo y que esto puede llevar a sesgos en la forma como percibimos, conocemos y nos acercamos a él. Podemos seleccionar una información y no otra, hacer sobregeneralizaciones omitiendo información relevante y con ello generar un juicio de la realidad diferente (Beck y Freeman, 1990). También el hecho de responder de manera automática a la información que percibimos nos puede llevar a ampliar la brecha entre la realidad y la percepción (Ayman, 1993). Lo anterior nos lleva a pensar en la posibilidad de que nuestra forma individual de interpretar el mundo nos lleve a generar percepciones diferentes en relación con la calidad del liderazgo y a suponer que existen tantas percepciones como personas. Sin embargo no es claro qué tanto el género, nivel jerárquico y educativo favorecen o inhiben los errores perceptivos en el procesamiento de la información.



1990) y motivos (Toro, 1996), en otras palabras, por la construcción particular que la persona hace del mundo y la forma como se relaciona con éste.En el proceso perceptivo se pueden presentar errores lo que genera que algunas veces la realidad diste de la imagen o representación que se forma la persona en relación con ésta (Beck y Freeman1990).La cultura puede homogenizar las percepciones de las personas en relación con las realidades de trabajo (Toro, 2001).Las percepciones compartidas son una dimensión de la cultura (Pettgrew 1990, Reichers y Schneider, 1990 y Schein, 1992), por tanto se espera que la cultura determine, en parte, el Clima Organizacional.La interacción entre las personas, propia de los contextos sociales, posibilita el intercambio de imágenes y representaciones que pueden propiciar semejanza en la forma como se interpreta el mundo (Moos, 1986).

Según lo anterior la diferencia puede darse no sólo por la realidad sino por la interpretación que hacemos de ella. Un ejemplo simple de esto consiste en considerar el resultado de una investigación que demostró que las mujeres suelen calificar de manera menos positiva que los hombres la calidad del trato que se da y recibe por parte de los compañeros de trabajo (Toro, 2001) lo cual se explicó por una mayor sensibilidad de éstas hacia la calidad de las relaciones interpersonales, determinada por la cultura y no por la condición biológica.

Las diferencias en la percepción pueden deberse a que la realidad es efectivamente distinta, a un error en el procesamiento de la información o a la existencia de estereotipos, como por ejemplo el de considerar la forma correcta como se debería comportar un jefe. Los estereotipos son una elaboración cultural que se forma a partir de las experiencias de aprendizaje. En este sentido también la cultura puede favorecer la diferencia.

Aspectos CulturalesLa cultura suele favorecer y propiciar tratos diferenciales entre hombres y mujeres (Ardila, 1986). Tratar a las personas de manera diferente puede generar, por una parte, la formación de estereotipos heterogéneos y por otra, conductas disímiles según el trato recibido. Ardila encontró, a través de la investigación, que suele darse diferencias en la crianza y trato que se da a hombres y mujeres. También describió algunos comportamientos que suelen ser diferentes según el nivel educativo de la persona. Es posible también que se favorezca un trato diferente según el rol o nivel jerárquico que ocupa una persona en la organización. Al respecto Toro (2001) describió una tendencia

•

•

•

•

Este tipo de resultado llama la atención sobre varios aspectos importantes de la realidad empresarial.

Tanto el clima organizacional como la satisfacción laboral suelen ser dos indicadores distintos de Calidad de Vida en el Trabajo. Por tanto, se trata de realidades que las organizaciones pueden registrar en sus balances sociales y en la contabilidad del capital intelectual. Se trata de activos muy importantes.Es posible predecir, con un grado aceptable de aproximación, el nivel de satisfacción del personal, a partir del clima organizacional.Una gestión concienzuda y eficaz del clima organizacional tendrá como un efecto evidente el mejoramiento o el mantenimiento de niveles positivos de satisfacción laboral del personal.Una gestión concienzuda y eficaz del clima organizacional tendrá también efectos sobre la motivación, el compromiso, la eficiencia, la eficacia y la productividad del personal (Toro, 2.001). El tratamiento de los asuntos de insatisfacción o el mantenimiento de buenos niveles de satisfacción tiene efectos bastante más específicos y circunscritos a problemas particulares de lo que ocurre con el clima organizacional. Una manera conveniente de hacer tratamiento preventivo a los problemas de insatisfacción laboral consiste en llevar a cabo una buena gestión del clima y mantenerlo en niveles positivos en la organización.Dados los efectos del clima y la satisfacción sobre la productividad de los grupos y de las empresas, resulta un buen negocio mantenerlos en niveles positivos, lo que puede hacerse con una baja inversión.

Referencias

James, L.A. (1.989). Integrating work environment perceptions: Explorations into the measurement of meaning. Journal of Applied Psychology, 74, 739–751

Locke, E.A. (1.976). The nature and causes of job satisfaction. En Dunnette, M.D. (Ed). Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Chicago: Rand McNally.


1.

2.

3.

4.

5.

6.



Toro, F. (1.998). Distinciones y relaciones entre clima, motivación, satisfacción y cultura organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol.17, No. 2

Toro, F. (1.992). Diseño y validación de un instrumento para evaluación del clima organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol.11, No. 1 y 2.

cuenta con los equipos, implementos y aporte requerido de otras personas o dependencias para la realización del trabajo. El indicador de la Imagen Gerencial retoma estas tres variables por tratarse de aspectos relacionados con la conducta de los lideres, en tanto, sobre estos recaen, típicamente, las responsabilidades de otorgar claridad, brindar recursos, apoyar, estimular y dar participación a los colaboradores. Algunas investigaciones han revelado el importante papel que cumplen estos aspectos en la percepción de la calidad del liderazgo (Toro, 1997, 2001, 2005 Ayman, 1993, García, 2004).

Clima OrganizacionalPara abordar este concepto retomamos la conceptualización propuesta por Reichers y Schneider (1990) quienes lo definen como las percepciones compartidas en relación con las políticas, prácticas y procesos organizacionales, tanto formales como informales. En otras palabras “percepciones compartidas en relación con diferentes realidades del trabajo” Toro (2001. p. 34). Cabe anotar que los dos primeros autores afirman que el CO se genera, al igual que la cultura, a partir de los procesos de socialización típicos entre los seres humanos, por lo anterior se propone que el CO es una manifestación ó dimensión de la cultura (Pettigrew 1990, Kopelman, R. Brief, A. Guzzo, R. 1990, Reichers A. y Schneider, B. 1990).

Cuando abordamos este concepto es importante saber que entre más homogénea es la percepción entre el personal el CO es más fuerte (Dickson, Resick, Hanges, 2006). Un Clima Organizacional fuerte tiene una mayor capacidad para afectar las conductas y comportamientos del personal en el trabajo. Por lo tanto analizar sus diferencias y las razones que las explican resulta importante en el campo de la psicología del trabajo.

De esta manera examinar el clima organizacional implica, desde su definición, explorar asuntos relacionados con la percepción compartida de las personas sobre las realidades de trabajo (Reichers y Schneider 1990). En el caso de esta investigación sobre algunos aspectos específicos del liderazgo contemplados en la Encuesta ECO IV, a saber, el apoyo que otorgan los jefes y la calidad de la Imagen Gerencial. Por lo anterior es importante tener en cuenta en la interpretación de los resultados de la presente investigación que:

La percepción no es la realidad, es simplemente un proceso cognitivo que sirve para interpretarla y darle sentido (Reichers A. y Schneider, B. 1990).La percepción de una misma realidad puede variar entre personas ya que está mediada por sus experiencias previas (Ardila, 1986), esquemas (Beck y Freeman,

•

•



percepción en relación con el Apoyo del Jefe, como es el caso del sector de la economía y algunas otras que no suelen afectarlo, como es el caso del tipo de contrato, el género y la ciudad de ubicación de la empresa (García, 2006).

Para la presente investigación hemos retomado el género, el nivel educativo y el nivel jerárquico. Aunque el primer aspecto ya se había abordado en una investigación previa (García, 2006) lo hacemos de nuevo porque en el anterior estudio se evidenciaron algunas diferencias que conviene explorar más fondo y las dos restantes porque son aspectos aún no explorados. También porque estas realidades tienen en común que se tratan de aspectos propios de las personas que se asocian con su posición en la organización y en la sociedad y que por tanto pueden estar influenciados por la cultura del país u organización.

Nuestro objetivo es entonces, explorar si existen diferencias en la percepción del estímulo, apoyo y participación que otorgan los jefes asociadas al género, a los niveles educativo y jerárquico y exponer algunas posibles explicaciones. También conocer el comportamiento del Indicador de la Imagen Gerencial asociado a estas variables demográficas.

Marco Teórico Para explorar estos elementos del clima organizacional se utilizó la encuesta ECO IV, la cual ha sido debidamente validada en el contexto de aplicación (López, 2004. Toro 1992, 1996). Aunque ésta permite una medida objetiva de la percepción de otras realidades de trabajo, tomaremos sólo la información relacionada con dos aspectos específicos relacionados con el foco de la investigación a saber el Apoyo del Jefe y el Indicador Imagen Gerencial, dos elementos importantes de la calidad del liderazgo (Toro, 2001), aunque no los únicos.

El Apoyo del Jefe se refiere a la percepción de los colaboradores sobre el estímulo, apoyo y posibilidades de participación que les otorgan los jefes.

El indicador de la Imagen Gerencial permite una medida general de la calidad del liderazgo en términos de disponibilidad de medios y recursos y claridad organizacional (Toro, 2001) y se obtiene al computar las medidas de las variables Apoyo del Jefe, Claridad Organizacional y Disponibilidad de Recursos, las cuales están incluidas en la encuesta mencionada. Cabe anotar que los dos últimos aspectos que componen el indicador se refieren al grado en que el personal percibe que recibe la información apropiada sobre su trabajo y sobre el funcionamiento de la empresa y a la percepción del grado en que el personal

Clima Organizacional Satisfacción del Personal y Percepción de la Calidad del Servicio por los Clientes

1 Artículo publicado originalmente en la Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 19, No.1, 2002


La calidad del servicio y la satisfacción de los clientes se han convertido en pilares fundamentales de la supervivencia y del éxito de las empresas. El interés por este tema se apoya en la premisa que el cliente con una percepción positiva del servicio tenderá a permanecer como cliente (Schneider et al., 1.998). La Oficina del Consumidor, en Estados Unidos, concluyó en un estudio que en promedio cuesta cinco veces más adquirir un nuevo cliente que retener a uno actual (Peters, 1.988, citado por Schneider et al., 1.998).

En las circunstancias actuales de la economía y de la empresa resulta muy relevante preguntarse qué determina la satisfacción de los clientes con los servicios que obtienen de una empresa. Teniendo en consideración que la satisfacción de los clientes es un regulador clave de su lealtad y de su voluntad de hacer uso de un servicio que se le ofrece. Se sabe que la satisfacción del cliente no es un fenómeno simple y que, por el contrario, es multicausado. La investigación reciente ha puesto en evidencia que tanto el clima interno de la empresa que presta sus servicios como la satisfacción de su personal son determinantes claves de las percepciones que los clientes se forman de la calidad del servicio (Scheneider, 1.990, 1.998).

El clima organizacional es entendido como el conjunto de percepciones compartidas que las personas se forman acerca de las realidades del trabajo y de la empresa (James y James, 1.989; Reichers y Schneider, 1.990; Alvarez, 1.992; Toro, 1.998). Estas percepciones tienen valor estratégico porque alimentan la formación de juicios acerca de las realidades laborales. A su vez, los juicios determinan las acciones, reacciones y decisiones de las personas. De este modo, las personas responden y actúan frente a sus realidades de

1



trabajo no por lo que son esas realidades sino por la percepción que tienen de ellas y por los juicios que de esta manera se forman.

Varias investigaciones realizadas en los Estados Unidos han demostrado que el buen servicio que los empleados prestan a los clientes depende de la existencia de ciertas realidades internas de la empresa, que vivencia el empleado en su trabajo cotidiano. Se ha encontrado que son fundamentales las siguientes condiciones: 1) la calidad del servicio que cada empleado recibe para poder realizar cabalmente su trabajo, como información oportuna y correcta, apoyo de su jefe, cooperación de sus colegas y compañeros, disponibilidad de los recursos necesarios (Grönroos, 1.990; Reinoso y Moores, 1.995); 2) la presencia de condiciones facilitadoras generales como agilidad en el manejo de problemas y en la búsqueda de soluciones (Burke, Rapinski et al., 1.996); 3) el comportamiento facilitador de los supervisores o jefes (Schneider y Bowen, 1.985); 4) las políticas de Recursos Humanos (Schneider y Bowen, 1.993).

Los hechos referidos sugieren que la calidad del servicio con que un empleado es atendido con ocasión de su trabajo incide en su percepción del servicio y en la disposición a servir a sus propios clientes, internos o externos. Estudios recientes han puesto en evidencia que la percepción que los empleados de frontera tienen del servicio interno en su organización se relaciona estrechamente con la calidad del servicio percibida por los clientes externos (Schneider y Bowen, 1.985, 1.995; Johnson, 1.996; Wiley, 1.991; Heskett et al. 1.997). Se denomina en este contexto como empleado de frontera a todo funcionario que interactúa físicamente con los clientes externos en la realización de los negocios de la organización. Por otra parte, la satisfacción de un empleado se entiende como un estado afectivo de agrado o de complacencia que se deriva de la presencia o ausencia de realidades particulares del trabajo (Locke, 1.976; Lawler, 1.973; Pérez, 1.996; Toro, 1.998). Por su parte, la insatisfacción es una reacción o estado afectivo de disgusto o de desagrado. Tanto la satisfacción como la insatisfacción se derivan de la presencia o ausencia de condiciones laborales como la retribución, el trato recibido de los jefes, los recursos disponibles para el trabajo, el grupo de trabajo, las políticas, las características de la tarea, los riesgos o el ambiente físico.

En un estudio reciente encontramos (Toro, 1.998) que la satisfacción del empleado se origina en las percepciones que tiene de su realidad laboral y, por tanto, es determinada, al menos en parte, por el clima organizacional. Locke

Estudio de las Diferenciasen Apoyo del Jefe e Imagen GerencialAsociadas al Género, Nivel Educativo y Nivel Jerárquico

1 Artículo publicado en la Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, vol. 26, No.2, 2007


Antecedentes Esta investigación retoma datos de estudios de clima organizacional realizados por el Centro de Investigación en Comportamiento Organizacional Cincel Ltda. durante los últimos cuatro años. Más de 111 empresas componen la fuente de información, éstas representan diferentes sectores de la economía, tamaños, carácter social, regiones colombianas e incluso otros países latinoamericanos. Además de estas categorías de agrupación, los estudios han permitido obtener datos diferenciados por ciudad, nivel jerárquico de los encuestados, género, tipo de contrato, nivel de escolaridad, antigüedad y año de realización del estudio.

Cabe señalar que esta investigación se enmarca dentro de un proyecto de investigación mayor cuyo objetivo central es la búsqueda de explicaciones científicas acerca de las características claves de la relación entre la conducta social de los jefes y el clima organizacional de empresas colombianas y latinoamericanas. Para el cual se definieron varios objetivos específicos o estudios particulares que llevarán a la comprensión de dicho fenómeno. En este sentido se han realizado investigaciones que han revelado la capacidad de la Imagen Gerencial para determinar el nivel de Apoyo Organizacional Percibido (Toro, 2007) y la calidad del CO (Toro, 1997), también que el Apoyo del Jefe suele ser una de las realidades del trabajo que es percibida menos favorablemente en comparación con otras 10 realidades de trabajo exploradas con la encuesta ECO IV (García, 2004) y que en este caso suele ser el estímulo el aspecto que más afecta ésta realidad (Toro, 2005), aspecto que incluso se ha confirmado en los estudios realizados en otros países latinoamericanos (Londoño, 2008). Otros hallazgos de este macroproyecto han revelado también que existen algunas condiciones externas al personal que resultan determinantes de la

1



Referencias

Álvarez, R. A. (1982). Dimensiones Semánticas de las Relaciones de Poder. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 1, No. 3

Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A. (2002). Primal Leadership. Realizing the Power of Emotional Intelligence. Boston: Harvard Business School Press.

Hoefstede, G. (1997) (2ª Ed). Cultures and Organizations. Software of the Mind. McGraw-Hill.

Schein, E. (1985). Organizational Culture and Leadership. 2a. Ed. San Francisco: Jossey - Bass


Toro, F. (1997b). Relación entre el Clima Organizacional y la Calidad de la Vida de Relación. Primer Simposio Colombiano sobre Clima Organizacional. Bogotá: Cincel.

Toro, F. (1998). Motivos, Intereses y Preferencias de Empleados y Gerentes. Diferencias Individuales. Medellín: Cincel.

Toro, F. (2001). Clima Organizacional: Perfil de Empresas Colombianas. Medellín: Cincel.

Toro, F. (2001). Clima Organizacional y Satisfacción Laboral del Personal. Ponencia presentada en el XXVIII Congreso Interamericano de Psicología. Santiago de Chile.

Toro, F. (2003). Fortalezas y Limitaciones del Clima Organizacional en Empresas Colombianas. Retrospectiva de Diez Años de Investigación. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 22, No. 1

Toro, F. (2005). Liderazgo Organizacional: Objeciones y Quejas sobre el Apoyo del Jefe. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 24, No. 1 y 2

(1.976) propuso que la satisfacción de un empleado es un afecto resultante de la comparación entre lo que desea o aspira y lo que obtiene en la realidad. La percepción de sus realidades de trabajo, es decir, el clima del grupo y de la organización, son entonces un condicionante importante de sus sentimientos de satisfacción o insatisfacción.

Satisfacción y clima organizacional son dos fenómenos psicológicos distintos pero relacionados por cuanto: 1) se refieren a las realidades y circunstancias del trabajo cotidiano; 2) las reacciones de satisfacción o insatisfacción están inspiradas, en parte, por las percepciones individuales y compartidas que el empleado tiene de su realidad laboral.

En un estudio dirigido a explorar la relación entre el clima organizacional, el compromiso con el trabajo, el esfuerzo y el desempeño, Brown y Leigh (1.996) lograron poner en evidencia que el clima organizacional incide en el compromiso con el trabajo y éste último afecta el esfuerzo y la disposición a llevarlo a cabo. El esfuerzo resultó ser un determinante inmediato del desempeño laboral, determinado a su turno por el clima y por el compromiso.

En una investigación reciente sobre clima organizacional y compromiso, llevada a cabo con un grupo de 11 empresas colombianas, con una muestra de 2.426 empleados, encontramos que el clima organizacional, en conjunto, determinó el 53% de la varianza en el compromiso del personal (R2 = 0.53 p< .01) (Toro, 1.999)2. En este estudio se definió el compromiso como una disposición favorable a experimentar interés hacia el trabajo y hacia la empresa, que mueve a la persona a dar apoyo, a realizar esfuerzo adicional, a dar cumplimiento cabal a sus responsabilidades. Este resultado de investigación pone en evidencia que el clima organizacional también afecta la motivación, la disposición a la acción del empleado (Toro, 1.998) y, por tanto, incide sobre sus actuaciones laborales y sobre la calidad del servicio y del trato que proporciona a sus clientes.

Las consideraciones precedentes sugieren que el clima organizacional es un antecedente y un regulador de la satisfacción laboral del empleado y que, tanto el clima como la satisfacción, determinan en alguna medida las actuaciones de los empleados, por la vía de afectar su compromiso con la empresa y con

2 Los resultados de esta investigación se presentaron en el XXVII Congreso Interamericano de Psicología, realizado en Caracas en junio de 1.999 y luego se publicaron en la Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones bajo el título de Predicción del compromiso del personal a partir del análisis del clima organizacional.



el trabajo. De este modo, clima organizacional y motivación se reflejan en la percepción que los clientes externos tienen de la calidad del servicio y en su satisfacción con él. Para examinar empíricamente estas relaciones, en el medio colombiano, propusimos las siguientes hipótesis:

El clima organizacional determina una porción significativa de la percepción que los clientes externos tienen de la calidad del servicio.La satisfacción laboral de los empleados determina una porción significativa de la percepción que los clientes externos tienen de la calidad del servicio.El clima organizacional determina una porción significativa de la satisfacción laboral del personal. La interacción del clima y la satisfacción determinan una porción significativa de la percepción que los clientes tienen de la calidad del servicio.

Método

InstrumentosSe emplearon para el propósito una encuesta para medición del clima organizacional, una encuesta para evaluación de los niveles de satisfacción del personal y una encuesta de satisfacción de los clientes con la calidad del servicio. Sus detalles se describen a continuación.

La encuesta de Clima Organizacional ECO fue diseñada y debidamente validada en Colombia (Toro, 1.992, 1.996). Cuenta con una excelente validez factorial y se han obtenido coeficientes de confiabilidad mediante el Alfa de Cronbach de .90 y .91, en Colombia y Puerto Rico respectivamente (Andújar, 1.999). Mide los siguientes ocho factores de clima: Relaciones Interpersonales, Estilo de Dirección, Sentido de Pertenencia, Retribución, Claridad y Coherencia en la Dirección, Disponibilidad de Recursos y Valores Colectivos (Cooperación, Responsabilidad, Respeto). Sus ítems están fraseados como afirmaciones para las cuales el encuestado debe expresar su acuerdo en una escala de tipo likert de 5 puntos, con los extremos total acuerdo y total desacuerdo.

La medición de la satisfacción se efectuó con la encuesta SAT que cuenta con 36 ítems que deben responderse en una escala con formato de tipo Lickert de 5 puntos y mide las siguientes variables: Satisfacción con las Relaciones Interpersonales, Satisfacción con el Estilo de Dirección, Satisfacción con el

1.

2.

3.

Una circunstancia adicional que podría también explicar una porción amplia comentarios muy favorables de los participantes acerca del estilo abierto y franco del nuevo gerente. Además resultó de interés su participación en uno de los talleres como uno cualquiera de los asistentes y su permanente interés por buscar una mejora del clima y del liderazgo de la empresa.

Dado que no fue posible llevar a cabo un control riguroso de otras variables que pudieran influir en el resultado, como la retroinformación dada a los jefes sobre los resultados del primer estudio, en el que aparecieron ampliamente señalados, una conferencia de sensibilización dada por el consultor con respecto al liderazgo del CO y un taller sobre coaching en que todos ellos debieron participar, entre el primero y el segundo estudios del CO. Consideramos, no obstante, que la especificidad de las variables que se debía impactar con la experiencia educativa realizada, la especificidad de sus contenidos, objetivos y su método, centrado en la reflexión sobre las propias realidades, tenían más posibilidades de generar los efectos encontrados que otras acciones no tan específicamente dirigidas a este propósito.

Llama la atención que no solo mejoraron los indicadores elegidos y la variable objeto de la intervención sino también el resto de variables e indicadores evaluados, lo que significa que ocurrió un cambio de la calidad total del CO, tal como lo muestran los estudios que han puesto en evidencia que la conducta del jefe determina, de manera muy apreciable, la calidad del CO (Toro,1997, 2001; Goleman, Boyatzis y McKee, 2002; Schein, 1985), entre otros.

Resulta también claro que se justifican los esfuerzos organizacionales por afinar los procesos de selección y de evaluación del personal de mando y su desarrollo, dada su apreciable capacidad de afectar el ambiente de trabajo de su equipo, la conducta de sus colaboradores y, por consiguiente su productividad.

Consideramos necesario introducir mejoras en la evaluación de una estrategia como esta para intervenir el liderazgo y el CO, a fin de hacer más nítidos sus efectos y detectar mejor sus posibles limitaciones. Por tanto, es preciso evitar o controlar el efecto de otras acciones que pueden afectar el resultado que se busca con la intervención. Conviene evaluar el estado de las competencias de cada uno de los participantes antes y después de la intervención, a fin de poder conocer cuantas personas mejoran y en qué magnitud. También es importante considerar, además del cambio personal y del cambio en el CO o en alguna de sus variables, el efecto sobre la productividad, la cultura y la satisfacción laboral de las personas y grupos afectados.



También se evaluó el porcentaje de aprendizaje de los conceptos o contenidos centrales. Para el efecto se aplicó una prueba objetiva de conocimientos y se obtuvo el porcentaje de respuestas correctas dadas por todo el grupo de participantes. El promedio obtenido fue de 75.3%. Esto refleja que hubo una proporción apreciable de aprendizaje de los conceptos claves de la experiencia. Varias conclusiones de interés se pueden extraer de los resultados referidos. La más evidente se refiere a la mejora significativa del liderazgo de los jefes, en general, reflejada en los incrementos de los puntajes en los indicadores seleccionados y en la variable Apoyo del Jefe.

No obstante, es preciso mirar con precaución el resultado referido por varias razones. No tuvimos la oportunidad de hacer un control riguroso de las variables y del comportamiento individual de los jefes. Por tanto el resultado general obtenido puede explicarse por la mejora en el liderazgo de unos pocos y no necesariamente de todos. No disponemos de mecanismos que permitan evaluar esta explicación por cuanto no existía en la organización un interés evaluativo sino la preocupación por un cambio rápido y efectivo de la calidad del CO. Sin embargo, consideramos que un cambio tan generalizado y con diferencias entre antes y después de magnitud tan apreciable solo debe ocurrir por razón de una mejora generalizada entre los mandos, lo que no excluye que en algunos pocos casos pudo no ocurrir mejora alguna.

Gráfico No.2 Resultados del Análisis del Clima Organizacional en el Primero y Segundo Estudios

Sentido de Pertenencia, Satisfacción con la Retribución, Satisfacción con la Disponibilidad de Recursos, Satisfacción con la Estabilidad de la empresa, Satisfacción con la Claridad y Coherencia de la Dirección, Satisfacción con los Valores Colectivos, Satisfacción con la Tarea y Satisfacción con las condiciones Físicas. Como se puede apreciar, las encuestas de clima y de satisfacción miden en común 8 variables, naturalmente dentro del enfoque y las condiciones de cada uno de los dos conceptos psicológicos ya definidos. No se han publicado aún los resultados del proceso de validación de la encuesta SAT pero tenemos evidencia de su buena validez de construcción, determinada mediante análisis factorial, y de una confiabilidad de consistencia interna de .92 calculada mediante Alfa de Cronbach y una confiabilidad de .90 obtenida por el método de dos mitades.

Por su parte, el examen de la satisfacción de los clientes externos con la calidad del servicio se llevó a cabo en un estudio independiente, realizado por la agencia Gallup de Colombia, con una encuesta que evaluó los siguientes factores: Ambientación de los Almacenes, Personal de Atención, Personal de Cajas, Facilidad para la Compra, Variedad de Productos, Rapidez para el Pago, Promociones y Marketing, Acceso.

ProcedimientoCon posterioridad al estudio de satisfacción del cliente se realizó el estudio diagnóstico del clima organizacional y la satisfacción de los empleados. Para el propósito se aplicaron las encuestas descritas a grupos conformados por 20 o 25 empleados. Cada sesión duró cerca de 50 minutos. Antes de solicitar sus respuestas se explicaron los objetivos del estudio, el manejo que se haría de los datos y la finalidad práctica que se daría a los datos colectivos obtenidos y se les garantizó la confidencialidad de sus respuestas.

MuestraEl análisis del clima organizacional y la satisfacción se realizó con una muestra de 2.272 empleados, correspondientes al 30% del personal, que en la fecha era de 7.570 personas. Del personal de la muestra el 53% eran mujeres y el 47% hombres; el 35% estaban ubicados en la ciudad de Bogotá, el 11% en Cali y el 54% en Medellín; en relación con la edad, el 74% eran personas de 18 a 30 años, el 24% tenían entre 31 y 45 años y algo más del 1% tenían más de 46 años; en cuanto a la antigüedad en la empresa, el 44.3% tenían menos de 2 años de vinculación y el grupo restante contaba con más de 3 años de antigüedad.



Resultados

Una primera parte del análisis consistió en calcular las correlaciones existentes entre las variables de clima organizacional y las de satisfacción y entre ellas y la medida de la calidad del servicio, en cada uno de los almacenes. La tabla siguiente muestra los resultados obtenidos.

Tabla No. 1 Correlación de Pearson entre las variables Clima Organizacional, Satisfacción del Personal y percepción por los clientes de la

Calidad del Servicio.

Todas las correlaciones significativas (p<.01)

Es evidente que existen correlaciones positivas, altas y significativas entre las variables de clima y las de satisfacción. La correlación global entre las dos categorías es también alta. Este resultado pone en evidencia que existe una importante covariación entre los dos constructos analizados. Igual ocurre en la correlación entre el clima organizacional y la calidad del servicio. En relación con el clima organizacional es importante destacar que la correlación más alta se presenta entre la percepción que los empleados tienen de la disponibilidad de recursos (es decir, del apoyo ofrecido a su trabajo) y la satisfacción de los clientes.

de los mandos. Los criterios de verificación del mejoramiento del liderazgo fueron: una mejora significativa del indicador de Calidad del CO, una mejora significativa del indicador de Calidad de la Imagen Gerencial (Apoyo del jefe, Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional). Una vez recogidos los datos del segundo diagnóstico se llevaron a cabo las comparaciones respectivas entre el primero y el segundo estudios, mediante el test de “t”. La tabla No. 1 muestra los resultados obtenidos para los dos indicadores examinados en este estudio: Imagen Gerencial y Calidad del Clima Organizacional. El gráfico No. 2 presenta los incrementos logrados en todas las variables del perfil general de clima.

Las medias y desviaciones estándar están dadas en puntajes directos en escala de 1 a 24, mientras en los gráficos se reportan los datos en la escala de puntajes T que tiene rango entre 0 y 100.

La tabla evidencia que ocurrió una mejora significativa en estos indicadores, entre el primero y el segundo estudios. Adicionalmente, el gráfico No. 2 muestra un incremento apreciable en todas las variables de CO. Se aprecia también que el incremento más amplio ocurrió justamente en Apoyo del Jefe.

Tabla No. 1. Estadísticas Descriptivas y Test de t (Studennt) para la Comparación de los Indicadores de Imagen Gerencial y Calidad del Clima entre

el Primero y el Segundo Estudios del CO.

Dentro de la evaluación intrínseca de la experiencia educativa se exploró la satisfacción de los participantes, mediante un cuestionario que explora 10 aspectos del funcionamiento logístico del evento y de su utilidad. Este cuestionario explora la satisfacción en una escala de 0 a 100, en la que (0) significa descontento total y 100 completa satisfacción. El promedio obtenido a partir de las respuestas dadas por todos los participantes fue de 95.7%, resultado que refleja una buena satisfacción con la experiencia.



Modelos explicativos de la dinámica de la relación jefe – colaborador: ambivalencia, distancia de poder, externalidad, reconocimiento, estrés, acoso psicológico.Inventario personal de fortalezas y limitaciones para el liderazgo del equipo de trabajo. Retroalimentación basada en la entrega de resultados de varias pruebas aplicadas previamente. Práctica de competencias claves para el liderazgo: manejo del estrés, asertividad, autoconciencia gerencial, escucha activa, retroalimentación.Elaboración de un plan personal de mejoramiento.

MétodoEsta experiencia educativa se basó en la autocrítica del participante y en aprender haciendo a través de ejercicios de simulación filmados. Para el efecto se realizaron las siguientes actividades:

Evaluación previa del participante mediante aplicación de varios instrumentos de diagnóstico (Autoconciencia, Estrés, Escucha Activa, Asertividad e Internalidad).Prácticas filmadas con retroalimentación por parte del facilitador y de los demás asistentes.Exposiciones breves de contenido por parte del facilitador, acompañadas por material escrito de apoyo.Retroalimentación personal basada en los resultados de las evaluaciones psicométricas.Análisis de casos y realización de ejercicios prácticos.Verificación del aprendizaje de los contenidos centrales del programa.

Esta experiencia educativa se planeó inicialmente para 40 horas. Dadas las limitaciones de tiempo de los participantes y la decisión de que participaran todos los mandos se acordó llevar a cabo la experiencia solo durante 24 horas, en grupos de 8 participantes. Para el efecto se llevó a cada grupo a un sitio alejado del trabajo, se eliminaron algunos contenidos, como el tema de resiliencia y se acortaron los tiempos estimados para las prácticas filmadas. Esta formación se llevó a cabo durante los meses de julio y agosto de 2006, es decir 15 meses después de realizado el diagnóstico inicial del CO. Adicionalmente se sugirió a la gerencia liderar el proceso de mejora del liderazgo de sus colaboradores inmediatos, llevar a cabo un seguimiento de los planes de mejora de cada uno y formular una demanda explícita de cambio del liderazgo y de mejora del clima de sus respectivos equipos.

En diciembre de 2006 se llevó a cabo un nuevo diagnóstico del CO, cuatro meses después de realizada la intervención educativa, cuyo propósito central

2.

3.

4.

5.

•

•

•

•

••

Al considerar la relación entre la satisfacción de los empleados con su trabajo y la de los clientes con el servicio resulta claro que también se trata de dos condiciones estrechamente relacionadas. Se destacan como las condiciones de satisfacción de los empleados más fuertemente asociadas a satisfacción del cliente con el servicio:

1) satisfacción con las acciones de cooperación, responsabilidad y respeto, 2) la satisfacción con la retribución y 3) su satisfacción con el sentido de pertenencia percibido.

Para examinar las relaciones de causalidad previstas en las hipótesis se llevaron a cabo análisis de regresión entre el clima organizacional, la satisfacción laboral de los empleados y la satisfacción de los clientes con el servicio. Además se examinó la incidencia del clima organizacional y la satisfacción laboral, juntos, sobre la calidad del servicio. La tabla No.2 presenta los resultados obtenidos.

Tabla No. 2 Coeficientes de Determinación (R2) de las variables de Clima Organizacional y Satisfacción en relación con la Calidad del Servicio percibida por los clientes. Coeficiente de Determinación del Clima

Organizacional sobre la Satisfacción de los empleados

Tal como lo propusimos en la primera hipótesis, se encontró un coeficiente de determinación del clima en general sobre la satisfacción del cliente que pone en evidencia que 81 % de la calidad del servicio percibida por los clientes es determinado por el clima organizacional interno de la empresa. También resultó claro que la satisfacción general de los empleados con el trabajo y con la empresa determinó el 62% de la calidad del servicio percibida por los clientes, hecho que da soporte a nuestra segunda hipótesis.



Aunque los datos referidos confirman sobradamente las dos hipótesis, no esperábamos obtener unos coeficientes de determinación (R2) tan altos. Pensamos que su magnitud obedece a que la satisfacción del cliente con el servicio es un fenómeno multicausado y en este estudio solo estamos controlando el influjo de dos variables (clima y satisfacción). Al considerar su efecto exclusivo puede exagerarse o sobrestimarse su acción, hecho que no ocurriría, pensamos, si exploráramos al mismo tiempo otros determinantes como la motivación, las actitudes, las habilidades sociales, la experiencia de trabajo en el campo del servicio, las políticas de servicio de la compañía y otras de este orden.

El análisis estadístico efectuado nos permitió derivar las siguientes formulas para estimar la satisfacción del cliente a partir del clima organizacional, de la satisfacción de los empleados o de ambas condiciones simultáneamente.

Y = 1.73 + (.83)(CO)Y = 1.44 + (.83)(SAY)

Y = 1.63 + (.10)(SAT)+(.75)(CO)

Donde Y= Satisfacción del Cliente

Varias investigaciones han reportado efectos significativos de la satisfacción laboral de los empleados con el compromiso hacia el trabajo y de éste con la satisfacción del cliente (Karambayva, 1.989; Podsakoff y Mackenzie, 1.997). Aunque no examinemos en este estudio el rol del compromiso y del esfuerzo, sabemos que son factores intervinientes importantes, que pueden ayudar a explicar la relación existente entre satisfacción del empleado con su trabajo y la satisfacción del cliente con el servicio recibido. Lo que aqui evidenciamos es que tanto el clima interno como la satisfacción laboral son realidades que impactan la calidad del servicio ofrecido a los clientes.

En función de nuestra tercera hipótesis, quisimos examinar la relación de causalidad existente entre el clima organizacional y la satisfacción laboral, tal como lo propusimos en otro análisis. Para el efecto realizamos también análisis de regresión y encontramos un coeficiente de determinación alto y significativo (R2 = .76, p<.01), que pone en evidencia que una porción muy importante de la satisfacción laboral es también determinada por el clima organizacional. De este modo logramos encontrar constatación empírica acerca de unas relaciones de influencia importantes, ilustradas en el siguiente diagrama, y ya analizadas a nivel teórico (Toro, 1.998):

Los resultados hallados en relación con el Apoyo del Jefe sugieren la existencia de una tendencia en el liderazgo de los jefes más cercana a la disonancia que a la resonancia.

Después de la discusión de estas posibles explicaciones, el estudio de Toro (2005) destaca una serie de procesos psicológicos cuyo mejoramiento y desarrollo puede promover mejoras apreciables en la calidad del liderazgo de los mandos y, de modo particular, en el Apoyo del Jefe, a saber: Autoconciencia Gerencial, Asertividad, Resiliencia, Manejo del Estrés, Escucha Activa, Manejo de la Retroalimentación. Sobre la base de estos elementos se estructuró la estrategia de desarrollo del liderazgo que se llevó a cabo con el grupo de mandos de la organización que nos ocupa en este estudio.

Para el propósito se diseñó una experiencia educativa cuyos objetivos, contenidos y método se presentan a continuación.

ObjetivoMejorar en los participantes la competencia para promover niveles medios o superiores de calidad del CO en sus equipos de trabajo.

Metas InstruccionalesAl finalizar la experiencia de aprendizaje el mando participante estará en condición de:

Reconocer y aceptar comportamientos personales percibidos como negativos o inconvenientes por su equipo de colaboradores. Identificar y reconocer los efectos positivos y negativos de su comportamiento sobre la calidad del CO de su equipo de trabajo.Exponer a otras personas con toda claridad conceptos y principios que pueden explicar la dinámica de las relaciones jefe – colaboradorExhibir comportamientos exitosos de escucha activa, asertividad y retroalimentación con personas de su equipo de trabajo.Elaborar un plan personal de mejora de su liderazgo, que cuente con acciones específicas, plazos, resultados e indicadores de éxito.

ContenidosEfectos de la conducta del líder sobre la calidad del CO de su equipo de trabajo: hallazgos de la investigación, conductas de líderes objetadas por sus colaboradores, acoso laboral.

•

•

•

•

•

1.



Por las razones mencionadas, la gerencia de la empresa y el consultor acordaron llevar a cabo una intervención educativa sobre la variable Apoyo del Jefe, definida en el instrumento de diagnóstico como “la percepción del grado en que el jefe respalda, estimula y da participación a sus colaboradores” (Toro, 2001). Esta variable constituye un indicador parcial de liderazgo que evalúa tres contenidos. En un estudio exploratorio sobre esta variable se reportaron varios asuntos de interés para su comprensión (Toro, 2005), que se refieren a continuación.

El estudio referido tuvo como objetivo examinar posibles explicaciones a un hecho reiterado, consistente en que Apoyo del Jefe tiende a ser la segunda variable con resultados más bajos en el perfil de clima, aunque no siempre negativos o inconvenientes.

De los tres componentes o contenidos de la variable, Apoyo, Estímulo y Participación, el estudio evidenció que Estímulo era el componente que tendía a calificarse con más severidad por los colaboradores de los mandos. Por tanto, era el componente que más contribuía a explicar los valores bajos en la variable.

Se encontró soporte en otras investigaciones colombianas e internacionales a un conjunto de explicaciones posibles para la comprensión de este hecho.

Una tendencia en la población trabajadora colombiana a puntuar alto en al motivo de reconocimiento (Toro, 1998), lo que hace pensar que cada jefe tiene que satisfacer una demanda relativamente importante de atención y reconocimiento de parte de sus colaboradores, lo que no siempre se cumple.La cultura colombiana se caracteriza por una amplia Distancia de Poder, según fue reportado por Hoefstede en su investigación internacional (1997), lo que puede explicar actitudes autoritarias, displicentes o trato ofensivo de parte de algunos jefes, visto por ellos como legítimo. Esto evidentemente suele ser una queja frecuente en los comentarios espontáneos de los encuestados cuando se realizan estudios de diagnóstico del CO.Álvarez (1982) reportó el hallazgo de una actitud ambivalente en el personal subalterno, consistente en una actitud de obediencia y sumisión hacia las determinaciones del jefe, acompañada de frustración y resentimiento hacia el mismo jefe.Goleman, Boyatzis y McKee (2002) distinguen entre Liderazgo Disonante, aquel en que el mando no se “sintoniza” con los sentimientos y emociones de su equipo y Liderazgo Resonante, en el que el líder, además de estar a tono con su equipo, promueve afectividad positiva, compromiso y entusiasmo.

•

•

•

•

El clima puede afectar la calidad del servicio percibida por los clientes, pero también la satisfacción de los empleados y ésta a su turno incidir sobre la satisfacción de los clientes.

No obstante, hace falta explicar cómo el clima y la satisfacción provocan ese efecto regulador de la satisfacción de los clientes. A este respecto sabemos de reportes de investigación que han arrojado luces en esta dirección, al señalar que el clima y la satisfacción inciden sobre el Compromiso (Meyer y Allen, 1.991), sobre el Apoyo Organizacional Percibido (Eisenberger et al. 1.986), sobre el Comportamiento de Ciudadanía Organizacional (Organizational Ziticenship Behavior) (Bateman y Organ, 1.983), sobre el compromiso con la tarea y con el esfuerzo (Brown y Leigh, 1.996).

Estos motivadores orientan el desempeño laboral de las personas e inspiran el trato al cliente. Este a su vez percibe ese trato y reacciona ante él con satisfacción o insatisfacción. Estas relaciones explicativas que proponemos a partir de otros estudios deberán verificarse en la realidad empresarial colombiana. Consideramos que pueden ser explicaciones plausibles para acabar de comprender las relaciones entre las variables que nos ocuparon en este estudio.

Conclusiones

Hemos encontrado evidencia empírica que soporta la idea que, en el medio colombiano, el clima organizacional interno y la satisfacción de los empleados con su trabajo condicionan de un modo especial, tanto aisladamente como en conjunto, la percepción y la satisfacción que los clientes tienen de la calidad del servicio que reciben.

Hipotéticamente hemos propuesto que esa relación es mediada por la motivación, que es un regulador del desempeño, y por el desempeño, a través del cual se materializa la relación de servicio entre un funcionario y su cliente interno o externo. Aunque existe investigación que da apoyo a estas relaciones, deberá examinarse el asunto en nuestro contexto cultural.



Desde el punto de vista práctico, resulta evidente que el clima organizacional y la satisfacción del personal son, además de indicadores de calidad de vida en el trabajo e indicadores de éxito de la gestión gerencial de los asuntos de personal, palancas estratégicas esenciales en la gestión de la calidad del servicio.

La conservación del cliente y la adquisición de nuevos clientes son, en la actualidad, asuntos de supervivencia organizacional. Nos parece que este estudio pone en evidencia que no tiene sentido hablar de calidad del servicio y merecer la satisfacción de los clientes si no se garantizan el clima y la satisfacción de los empleados.

Referencias

Alvarez, G. (1.992). La percepción de la organización: clave para la comprensión del comportamiento del individuo en la organización. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2.

Andújar, C. (1.999). Estudio de validación de la encuesta ECO de clima organizacional en Puerto Rico. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 18, No. 2.

Bateman, T.S. y Organ, D.W. (1.983). Job satisfaction and the good soldier: The relationship between affect and employee ‘citizenship’. Academy of Mangement Journal. 26, 587-595

Burke, M., Rapinski, M., Dunlap, W., Davison, H. (1.996). Do situational variables act as substintive causes of relationship between indiviadual difference variables? Two large scale tests of comon cause models. Personnel Psychology. 49, 573-598

Brown, S.P. y Leigh, T.W. (1.996). A new look at psychological climate and its relationship to job involvement, effort and performance. Journal of Applied Psychology, Vol. 81, No.4, 358-368

Eisenberger, R., Hungtington, R., Hutchison, S., y Sowa, D. (1.986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology. 71, 500-507

Gráfico No. 1 Perfil General de Clima Organizacional 2005

A su vez, la variable Trato Interpersonal determina también, en una proporción importante, la calidad del CO en general (1997b; 2003). En el diagrama No. 1 puede verse la intensidad de estas relaciones entre variables en el caso específico de la empresa estudiada.Por último, una pequeña cantidad de encuestados escribió comentarios espontáneos que contenían quejas y críticas a las actuaciones de diversos mandos.

Diagrama No. 1 Antecedentes y consecuencias del CO en la empresa estudiada. Coeficientes de Determinación obtenidos en la segunda

evaluación del CO.

•

•



de la economía, como el financiero, industrial, de servicios y comercial. Esta escala se aplicó en grupos de 15 a 20 personas, por encuestadores externos a la empresa.

La escala ECO explora las siguientes diez variables de clima organizacional (CO): Trato Interpersonal, Apoyo del Jefe, Sentido de Pertenencia, Retribución, Disponibilidad de Recursos, Estabilidad, Coherencia, Claridad Organizacional, Trabajo en Equipo y Valores Colectivos (Cooperación, Responsabilidad, Respeto). Adicionalmente provee seis indicadores generales de calidad de la vida laboral: Calidad de la Imagen Gerencial, Calidad de la Vida de Relación, Calidad del Clima Organizacional, Disposición al Esfuerzo, Imagen de la Empresa, además de un indicador de control que detecta inconsistencias en las respuestas.

En el gráfico No. 1 puede apreciarse el primer perfil general de CO obtenido para la empresa (2005), con una muestra cercana al 87% del personal. Los datos se registran en una escala estándar T, con rango entre 0 y 100, una media de 50 y una desviación estándar de 10. El rango de valores entre 40 y 60 muestra los valores típicos del medio. Allí se observa que en el 80% de las variables examinadas los resultados están por debajo de los valores medios de un grupo de referencia conformado por 91 empresas de todo el país, en las cuales se encuestó a 40.560 empleados y obreros. Particularmente bajos estuvieron los resultados en Retribución, Claridad Organizacional y Trabajo en Equipo.

La gerencia de la empresa decidió acoger como prioritaria una sugerencia del consultor que realizó el diagnóstico. Este recomendó llevar a cabo un mejoramiento significativo del liderazgo de los mandos, por varias razones de importancia:

El indicador de Calidad de la Imagen Gerencial, constituye la condición que más influencia la calidad del clima organizacional en general (Toro, 1997a) y estaba en un nivel de 34.8.Este indicador se obtiene del promedio de las variables Apoyo del Jefe, Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional. De estos tres componentes el que más peso relativo aporta al indicador es el Apoyo del Jefe (Toro, 1997a; 2005).Apoyo del Jefe es una variable que determina una proporción apreciables de la varianza en el indicador general de Calidad del CO y en la variable Trato Interpersonal (Toro, 1997a).

•

•

•

Grönroos, C., (1.990). Relationship approach to marketing in service contexts: The marketing and organizational behavior interfase. Journal of Business Research. 20, 3-11

Heskett, J.L., Sasser, W.E, Jr, y Schlesinger, L.A. (1.997). The service profit chain. New York: Free Press.

James, L.A. y James, L.R. (1.989). Integrating work environment perceptions: Explorations into the measurement of meaning. Journal of Applied Psychology. 74, 739-751

Johnson, J. (1.996). Linking employee perceptions to customer satisfaction. Personnel Psychology. 49, 835-852

Lawler, E.H. (1.973). Motivation in work organizations. Monterrey CA.: Brooks/Cole.

Locke, E.A. (1.976). The nature and causes of job satisfaction. En M.D. Dunnette (Ed.) Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Chicago: Rand McNally

Meyer, J.P. y Allen, N.J. (1.991). A three component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review. 1, 61-98

Pérez, I. (1.996). La satisfacción en el trabajo: Un enfoque para su estudio. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 15, No. 2.

Reichers, A.E. y Scheneider, B. (1.990). Climate and Culture: An Evolution of Constructs. En B. Scheneider (Ed.), Organizational Climate and Culture. San Francisco: Jossey-Bass.

Reynoso, J. Y Moores, B. (1.995). Towards the measurement of internal service quality. International Journal of Service Industry Management. 6, 64-83.

Schneider, B. Y Bowen, D. (1.985). Employee and customer perceptions of service in banks: Replication and extension. Journal of Applied Psychology. Vol. 70, 423-433.



Schneider, B. Y Bowen, D. (1.993). The service organization: Human resources management is crucial. Organizational Dynamics. 21, 39-52.

Schneider, B., White, S., Paul, M. (1.998). Linking service climate and customer perceptions of service Quality: Test of a causal model. Journal of Applied Psychology. Vol. 83, No.2.

Schneider, B. (1.990). The climate for service: an application of the climate construct. En B. Scheneider (Ed.), Organizational Climate and Culture. San Francisco: Jossey-Bass.

Toro, F. (1.992). Diseño y validación de un instrumento para evaluación del clima organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2.

Toro, F. (1.996). Avances en la medición del clima organizacional con la encuesta ECO. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 15, No.1.

Toro, F. (1.998). Distinciones y relaciones entre clima, motivación, satisfacción y Cultura Organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 17, No. 2.

Wiley, J. W. (1.991). Customer satisfaction: A supportive work environment and its financial cost. Human Resources Planing. 14, 117-127

Efecto Sobre el Clima Organizacionalde una Experiencia de Formación de Líderes

Estudio de un Caso


El presente estudio evaluativo se llevó a cabo en una organización comercial dedicada a la distribución y venta de los productos alimenticios. Tuvo como propósito práctico verificar la posibilidad de mejorar el clima organizacional (CO) de la empresa mediante una estrategia de mejoramiento del liderazgo del personal de mando. Un segundo objetivo de carácter teórico consistió en buscar nuevas evidencias acerca del efecto de la conducta de los jefes sobre la calidad del CO en general, tal como se ha reportado en otros contextos.

Por la época de la realización de este estudio la empresa en referencia contaba con una antigüedad de cinco años desde su fundación y una planta de personal de 193 trabajadores. Su personal de mando y dirección estaba conformado por un grupo de 24 directivos de nivel inferior, medio y superior. Su sede se ubica en la ciudad de Medellín pero su operación se realiza a nivel nacional, a través de regionales de ventas.

En el mes de marzo de 2005 se llevó a cabo un estudio diagnóstico del clima organizacional, por solicitud de algunos miembros de la Junta Directiva. Para el efecto se utilizó la escala ECO de Clima Organizacional desarrollada y validada en el medio empresarial colombiano. Este instrumento cuenta con una excelente validez de construcción y una confiabilidad de .95 calculada por el método de dos mitades y por al Alfa de Crombach. Está conformada por 85 reactivos constituidos por afirmaciones de sentido positivo, con opciones de respuesta en una escala de Líkert de 4 puntos y con extremos fraseados como “Totalmente en Desacuerdo” y “Totalmente de Acuerdo”. Cuenta con escalas o baremos para las empresas colombianas en general y por algunos sectores

1 Reporte presentado en el XXXI Congreso Interamericano de Psicología. México DF, julio de 2007 y publicado en la Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 26, No. 2, 2007.

1



Yammarino, F.J. & Atwater, L.E. (1.993). Understanding Self – Perception Accuracy: Implications for Human Resource Management. Human Resource Management, 32 (2-3), 231-247.

Zalesny, M.D. & Highhouse, S. (1.992). Accuracy in Performance Evaluations. Organizational Behavior and Human Decision Procesess. 51, 22-50

Predicción del Compromiso del Personal a partir del Análisis del ClimaOrganizacional

1

1 Ponencia presentada en el XXVII Congreso Interamericano de Psicología. Caracas, Julio de 1.999


El compromiso es un concepto que hace relación a la buena disposición del empleado o trabajador hacia el trabajo, a la buena voluntad, al sentido de lealtad con la empresa.

Investigaciones recientes han identificado modalidades particulares de compromiso y han explorado su naturaleza y sus efectos sobre el desempeño laboral. Allen y Meyer (1.990) y Meyer y Allen (1.991) identificaron a través de análisis factorial tres componentes del compromiso organizacional: Compromiso Afectivo, relativo a la adhesión emocional del empleado a la empresa y al involucramiento en las actividades y proyectos de la organización; Compromiso de Continuidad, es la tendencia a establecer una disposición de solidaridad con la empresa sobre la base de los costos asociados al retiro de la empresa; Compromiso Normativo, se refiere al sentimiento de obligación de permanecer en la empresa por gratitud, lealtad o valor moral. Según los investigadores, estas modalidades de compromiso determinan una disposición diferente hacia la organización. Las personas con alto compromiso afectivo se muestran deseosas de hacer esfuerzos en su desempeño; las personas con un compromiso de continuidad están necesitadas de permanecer en la empresa y las personas con compromiso normativo se sienten obligadas a permanecer.

Otro constructo relativo al compromiso fue desarrollado por Bateman y Organ (1.983) y Organ (1.990) con el nombre de Comportamiento de Ciudadanía Organizacional. Se refiere a todas las conductas extras o adicionales a las del rol laboral, de naturaleza discrecional, que un empleado realiza sin preocupación por una recompensa. Estas conductas promueven el funcionamiento efectivo de la organización. Shore y Wayne (1.993) estudiaron experimentalmente



la relación entre este constructo y los de compromiso afectivo y Apoyo Organizacional Percibido. Encontraron que el apoyo organizacional percibido explicaba una proporción significativa de la varianza en el comportamiento de ciudadanía organizacional, mayor que la explicada por el compromiso afectivo. Tal percepción parece ser un mejor predictor del comportamiento de ciudadanía organizacional que del compromiso afectivo. Por otra parte, Karambayya (1.989) encontró, en un estudio sobre desempeño y satisfacción, que los miembros de unidades de trabajo que fueron calificados como poseyendo altos niveles de desempeño y satisfacción también exhibieron altos niveles de comportamiento de ciudadanía organizacional, mayores que los de trabajadores con más bajos niveles de desempeño. Podsakoff y MacKenzie (1.994) estudiando este tipo de comportamiento en el contexto de las ventas encontraron que el comportamiento de ciudadanía organizacional determinó cerca del 17% de la varianza en el desempeño, en el ámbito de una agencia de ventas en una empresa. Podsakoff, Ahearne y Mackenzie (1.997) estudiaron el asunto con grupos de operarios de máquinas en una industria del papel. Encontraron apoyo general a la hipótesis de que el comportamiento de ciudadanía organizacional se relaciona con el desempeño del grupo aunque tal comportamiento tendió a predecir la cantidad del desempeño del grupo más que la calidad.

El presente estudio trabajó en la evaluación de un concepto global de compromiso y buscó explorar posibles relaciones de dependencia de éste con el clima organizacional, en el supuesto de que el clima organizacional constituya un contexto regulador, facilitador, de realidades psicológicas como la motivación, la satisfacción y el compromiso (Alvarez, 1.992; Zancudo, 1.992; Rivas, 1.992). Entendimos el concepto como una medida de la buena disposición del empleado o trabajador hacia el trabajo, la buena voluntad, el sentido de lealtad con la empresa.

Método

Muestra.Esta es una investigación exploratoria. Para su realización se aplicó la encuesta de Clima Organizacional ECO a un grupo de 2.426 empleados, hombres (45%) y mujeres (65%), de 11 empresas diferentes ubicadas en diversos sectores de la economía: financiero, de servicios de salud, de hotelería, de la construcción, de los seguros, una programadora de televisión y una administradora de pensiones. El número de encuestados correspondió al 25.3% del total de

de que los resultados no reflejan la percepción independiente de los jefes ni los juicios poco ilustrados de los colaboradores, sino más bien un alto consenso entre unos y otros alrededor de unos modos de comportamiento muy específicos.

8. Otra consecuencia importante de este tipo de estudio consiste en la posibilidad de apreciar, de modo objetivo y aún cuantitativo, los niveles de autoconciencia, objetividad, madurez de juicio, capacidad de autocrítica y la autoimagen de las personas con responsabilidades de liderazgo.

9. La retroalimentación dada sobre la base de resultados de este tipo tiene, según se evidenció, una alta capacidad de impacto personal, de credibilidad y un buen potencial de confrontación de los esquemas y construcciones personales con la realidad, tal como se ve en conjunto con otros miembros del mismo equipo.

Referencias

Ashford, S.J. & Tsui, A.S. (1.991). Self – Regulation of Managerial Effetiveness: The Role of active Feedback Seeking. Academy of Management Journal, 34, 251-280.

Burke, R. (1.981). Motivational Strategies in Effective Management of Day to Day Job Performance. Psychological Reports, No. 49.

Burke, R. (1.982). Improving Productivity by Better Management of Day to Day job Performance. The Journal of Canadian Petroleum. Nov. – Dec.

Church, A.H. (1.997). Managerial Self – Awareness in High – Performance Individuals in Organizations. Journal of Applied Psychology, Vol. 82, No. 2, 281 - 292

Shipper, F. & Neck, C.P. (1.990). Subordinates´ Observations: Feedback for Management Development. Human Resource Develpment Quarterly, 1, 371 - 385

Van Velsor, E., Taylor, S. & Leslie, J.B. (1.993). An examination of the Relationship amog Self – Perception Accuracy, Self – Awareness, Gender and Leader Effectiveness. Human Resource Management, 32 (2-3), 249-263.



Resultados

Los siguientes fueron los resultados más relevantes.

Aunque los jefes tendieron a evaluarse mejor que sus colaboradores, se encontró un indicador “d” general de Autoconciencia Gerencial de 0.7 (14.8%), bastante positivo si se tiene en cuenta que el rango de la escala es de 0 a 5 y que el valor de la excelencia es 0, que significaría completo consenso entre jefes y colaboradores acerca de que el jefe no incurre en alguno o ninguno de los errores examinados.Los valores en las variables evaluadas oscilaron, en promedio, entre 2.0 y 3.5, lo que corresponde a los conceptos “pocas veces” y “algunas veces es mi (su) caso”. Este resultado es positivo y consistente con el precedente.Los tipos de errores en los que los jefes y sus colaboradores estuvieron de acuerdo en que ocurren “algunas veces” fueron:

Se abstiene de corregir a un colaborador que lo requiere.Asigna a sus colaboradores trabajo tedioso o se abstiene de evitarlo.Desconfía de sus colaboradores.Se desinteresa por su desempeño.Se resiste a nuevas ideas e iniciativas.Se abstiene o se niega a dar apoyo a sus colaboradores.Critica a sus colaboradores sin ofrecer reconocimiento.

4. En las comparaciones realizadas por variables demográficas se observó que las condiciones menos institucionales y más personales como la edad, el género y la antigüedad, no promueven diferencias significativas en los comportamientos de liderazgo evaluados ni en la Autoconciencia Gerencial.

5. El buen nivel de Autoconciencia Gerencial es, en parte, el reflejo de las gestiones educativas previas desarrolladas en la empresa, pero también un efecto de la existencia de una cultura intensa que logra promover uniformidades perceptivas y conductuales entre sus mandos.

6. La lista de errores con alto consenso y también con valores más altos de escala (Resultado 3) muestra un panorama de acciones inconvenientes que puede explicar bien la imagen gerencial descrita por el estudio de clima organizacional pero, principalmente, insinúan áreas específicas para emprender acciones de mejoramiento.

7. Una ventaja muy atractiva de estos resultados, vistos através de la Autoconciencia Gerencial consiste en que se puede tener la seguridad

1.

2.

3.

•••••••

empleados que en la época era de 9.576. En conjunto estas empresas contaban con oficinas en diversas regiones del país, principalmente en las capitales de los departamentos (principales divisiones políticas en Colombia).

Instrumento.La encuesta de Clima Organizacional ECO fue diseñada y debidamente validada en Colombia (Toro, 1.992, 1.996). Cuenta con una excelente validez factorial y se han obtenido coeficientes de confiabilidad de .90 mediante el Alfa de Cronbach. Mide los siguientes ocho factores de clima: Relaciones Interpersonales, Estilo de Dirección, Sentido de Pertenencia, Retribución, Claridad y Coherencia en la Dirección, Disponibilidad de Recursos y Valores Colectivos (Cooperación, Responsabilidad, Respeto). Sus ítems están fraseados como afirmaciones para las cuales el encuestado debe expresar su acuerdo en una escala de tipo likert de 5 puntos, con los extremos total acuerdo y total desacuerdo. La medición del concepto general de compromiso se realizó a través de 10 ítems con respuestas de tipo Likert en una escala de 5 puntos, que arrojaron valores con rango entre 0 y 36 puntos. Uno de tales ítems cumplía funciones de control de la veracidad de las respuestas a los anteriores. El análisis factorial mostró que estos ítems constituían un factor nítido, que luego alcanzó una confiabilidad de .89 estimada con el Alfa de Cronbach.

Resultados

La tabla siguiente muestra la correlación obtenida entre la variable compromiso y los demás factores de clima organizacional. Se calcularon correlaciones de Pearson y todos los coeficientes encontrados fueron significativos (p < .0001).

Tabla No. 1. Correlación de Pearson entre la variable Compromiso y cada uno de los factores de Clima Organizacional.

Pueden apreciarse correlaciones positivas medio bajas, con excepción de Relaciones Interpersonales y Valores Colectivos que alcanzan mejores correlaciones con la variable compromiso. Se aprecia una covariación significativa y positiva del compromiso con las demás variables de clima, pero



su magnitud es tal que el compromiso aparece como una categoría relacionada pero no idéntica a ninguna de las variables de clima.

El análisis de regresión mostró que existía una dependencia de la variable compromiso en relación con un grupo de variables de clima. Se obtuvo de este modo la siguiente ecuación para la predicción del compromiso. Similar resultado se encontró en un estudio previo realizado con una muestra distinta de personal de las mismas empresas (Toro, 1.996):

Y = 7 + 1.41 X1 + 0.64 X2 + 0.13X3 + 0.13 X4 + 0.11X5 + 0.08 X6 + 0.06X7

Donde: X1 = Valores Colectivos (Responsabilidad), X2 = Relaciones Interpersonales, X3 = Claridad y Coherencia en la Dirección, X4 = Disponibilidad de Recursos, X5 = Estabilidad, X6 = Retribución, X7 = Estilo de Dirección.

Se encontró que este conjunto de variables de clima explicaba el 53% de la varianza en Compromiso (R2 = 0.53, p < .01). Como puede apreciarse, los factores de clima que más contribuyeron a explicar el compromiso fueron: el valor colectivo Responsabilidad y Relaciones Interpersonales. En último término y con una muy escasa contribución se encuentran Retribución y Estilo de Dirección.

Es notable que el factor Estilo de Dirección haya mostrado un grado tan bajo de influencia sobre el compromiso y que sea tan poco relevante el influjo de las variables Disponibilidad de Recursos, Claridad y Coherencia en la Dirección y Estabilidad. De hecho, las tres primeras variables referidas constituyen la base sobre la cual se obtiene un indicador de imagen gerencial a partir de la encuesta ECO. Este resultado sugiere que la imagen de los mandos, que se forma el personal, incide muy poco en el desarrollo y la percepción de su sentido de compromiso, al menos en este contexto de evaluación.

Por su parte, los factores de clima más determinantes del compromiso fueron, en su orden, el valor Responsabilidad y las Relaciones Interpersonales. Parece existir un alto sentido ético o moral de la responsabilidad que condiciona fuertemente el compromiso entre el personal de este grupo de empresas. En contra de lo esperado, el ambiente percibido de relación también presenta un influjo significativo sobre el sentido de compromiso. Pareciera que el compromiso con la empresa es una manera de ofrecer reciprocidad al buen trato y al aprecio y respeto recibidos de los demás en el trabajo.

Se buscó, entonces una estrategia educativa que permitiera impactar esta realidad del liderazgo y que complementara los esfuerzos ya realizados. Entre varias opciones consideradas, y discutidas con un consultor externo, se decidió que lo más conveniente era llevar a cabo un diagnóstico individual del liderazgo y generar una retroalimentación tanto grupal como individual. Una vez cumplida esta etapa se realizarían entrevistas individuales de asesoramiento a cada jefe para facilitar su asimilación de los resultados de la evaluación y conformar planes de mejoramiento personal autogestionados y autodirigidos, pero apoyados por las áreas encargadas del desarrollo humano.

Método e Instrumento.

Se aplicó la encuesta en grupos de 15 a 20 personas, a una muestra de 336 jefes (87.5% de los mandos) y 1.400 colaboradores de esos jefes (38.8% del personal sin mando). En promedio a cada jefe correspondieron 4 colaboradores. La gran mayoría del personal es masculino dada la predominancia del trabajo industrial.

Se empleó la escala ALG de liderazgo que cuenta con dos versiones paralelas. Una versión se utiliza para la autoevaluación de cada jefe y la otra versión permite que cada colaborador evalúe a su jefe en las mismas variables en que él se autoevalúa. Ambas versiones tienen 45 ítems con 5 opciones de respuesta en una escala de tipo Likert, con los extremos “rara vez o nunca es mi (su) caso” y “con mucha frecuencia o siempre es mi (su) caso”. La encuesta permite evaluar los siguientes 15 tipos de errores frecuentes entre personal de mando y dirección (Burke, 1.981, 1.982):

Estos instrumentos cuentan con una buena validez de contenido, de construcción y con una confiabilidad de .78 calculada mediante el Alfa de Cronbach para la primera versión y de .89 para la versión que responden los colaboradores.

Inadecuada Supervisión Crítica al Colaborador Negación de Apoyo Toma Unilateral de Decisiones Resistencia a Nuevas Ideas Desinterés por el desempeño Pérdida de Ascendencia Desconfianza del Colaborador

1.2.3.4.5.6.7.8.

Falta de Reconocimiento al Colaborador Retroinformacion Insuficiente Asignacion de Trabajo Tedioso Robo o Negación de Méritos Falta de Acción Correctiva Pedir Acciones no Éticas No cumplir lo Prometido

9.10.11.12.13.14.15.



trabajo, mostrando mayor congruencia entre su autoevaluación y su evaluación realizada por otras personas (Church, 1.997).

Se han utilizado y discutido varios métodos evaluativos de la Autoconciencia Gerencial, todos basado en la comparación entre la autoevaluación del gerente y la evaluación que otros hacen de sus comportamientos. En este estudio se empleó el método “d” de Edwards, que permite una alta sensibilidad en las comparaciones. Para el efecto se comparó la autoevaluación con la evaluación por los colaboradores inmediatos de cada jefe mediante la fórmula:

Donde d es un indicador de autoconciencia, que en este estudio varía dentro de un rango de 0 a 5, siendo cero la medida de una completa autoconciencia y cinco total carencia de autoconciencia gerencial. Los valores abajo y arriba del signo de sumatoria indican el número de ítems o de variables con las que se calculan las diferencias entre auto y evaluación por otros. Xa es cada una de las variables en las que se autoevalúa el jefe y Xo es cada una de las variables en que otros evalúan al jefe. ti es el total de variables (o ítems) en relación con las que se realizan comparaciones.

Contexto del Estudio.

Se trata de una empresa compleja del sector industrial que cuenta con seis plantas de producción, cada una especializada en procesos y productos distintos de las demás, un área de ventas que maneja grandes almacenes y centros de distribución en las principales ciudades del país y varias oficinas administrativas, también ubicadas en las diferentes ciudades.

Inicialmente se llevó a cabo un estudio del clima organizacional en toda la organización. Entre los resultados más relevantes se encontró que, uno de los indicadores objetivos, Imagen Gerencial, obtuvo valores que, sin ser bajos, eran inferiores a los de otras variables. Pero, principalmente, se encontró que tales valores en Imagen Gerencial se hallaban por debajo de las expectativas de la alta gerencia, que en los años previos había ejecutado planes bien concebidos de mejoramiento y desarrollo del liderazgo en toda la organización.

Encontramos muy alto el coeficiente de determinación hallado en este estudio (.53). Consideramos que esto puede ser el efecto de controlar tan solo el influjo de un aspecto de la realidad, como es el clima organizacional. Muy posiblemente la influencia del clima hubiera aparecido menos determinante del compromiso si se hubiesen tenido en consideración otras condiciones como las características de la tarea, la estructura orgánica de la empresa, las políticas de personal, la viabilidad futura de la empresa, el sistema de remuneración y otros aspectos claves de la realidad organizacional.


En este contexto se hace evidente que el sentido de compromiso con el trabajo y con la empresa, en el grupo examinado, depende en una proporción importante (53%) del clima organizacional de la empresa. El clima es entonces una condición externa facilitadora o inhibidora del compromiso. En este caso particular lo consideramos como un agente facilitador dado que los resultados arrojados por el estudio mostraron en todas las empresas un nivel bastante favorable de clima. Hemos encontrado que tiene sentido teórico y práctico intentar obtener una medida global del compromiso afectivo en el contexto de la evaluación del clima organizacional.

Hace falta Examinar la capacidad predictiva que este modo general de evaluar el compromiso ofrece en relación con el desempeño laboral, el ausentismo, la rotación, la accidentalidad y otros criterios de comportamiento laboral y social en el trabajo. Los resultados a este respecto mostrarían la utilidad y relevancia de una aproximación global como esta.

Referencias

Allen, N.J. y Meyer, J.P. (1.990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment in the organization. Journal of Applied Psychology. Vol. 63, 1 -18.

Alvarez, G. (1.992). La percepción de la organización: clave para la comprensión del comportamiento del individuo en la organización. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2 .

Bateman, T.S y Organ, D.W. (1.983). Job satisfaction and the good soldier: The relationship between affect and employee ćitizenship´. Academy of Managenent Journal. 26, 587-595.



Becker, T.E. (1.992). Foci and bases of commitment: are they distinctions worth making? Academy of Managenent Journal. 35, 232-244

Brown, S.P. y Leigh, T.W (1.996). A new look at psychological climate and its relationship to job involvement, effort and performance. Journal of Applied Pssychology. 81, 358-368

Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S. Y Sowa, D. (1.986). Perceived

organizational support. Journal of Applied Pssychology. 71, 500-507

Insel, P. y Moos, R. (1.994). Work environment scale. California: Consulting Psychologists Press.

Irving, P.G., Coleman D.F. y Cooper, C.L. (1.997). Further assessments of a three- component model of occupational commitment: Generalizability and differences across occupations. Journal of Applied Psychology. Vol. 82, No.3, 444452.

Karambayya, R. (1.989). Contexts of organizational citizenship behavior: Do high performance and satifying units have better “citizens”. York University Working Paper, North York. Ontario Canada.

Keller, R.T. (1.997). Job involvement and organizational commitment as longitudinal predictors of job performance: A study of scientists and engineers. Journal of Applied Psychology. Vol. 82, No. 4, 539-545.

Lodahl, T. y Kejner, M. (1.995). The difinition and measurement of job involvement. Journal of Applied Psychology. 49, 24 – 33.

López, R. y Toro, F. (1.998). Estudio diagnóstico del Clima Organizacional en las empresas de la Fundación Social. Medellín. (Informe inédito).

Mathew, J. E. y Zajac, D.M. (1.990). A review and metanalysis of the antecedents, correlates and consecuences of organizational commitment. Psychological Bulletin. 108, 171-194

Meyer, J.P y Allen, N.J. (1.991). A three component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Mangement Review, 1, 61-98.

Autoconciencia Gerencialen un Grupo de Gerentes del Sector Industrial


Alcances del Concepto.

El Concepto de Autoconciencia Gerencial (Managerial Self – Awarenness) se refiere a la habilidad de un gerente para juzgar con exactitud los propios comportamientos y habilidades, tal como se manifiestan en las interacciones que ocurren en el lugar de trabajo (Van Velsor, Taylor & Leslie, 1.993). Se trata de dos asuntos: un rasgo de personalidad y una habilidad (Yammarino & Atwater, 1.993). Se trata de un rasgo de personalidad y de una habilidad que se asocia a los niveles de excelencia gerencial (Ashford & Tsui, 1.991).

Se ha observado que si una persona no considera significativo un modo de actuación suyo, entonces es poco probable que se sienta interesada en monitorearlo, evaluarlo y registrar cognitivamente sus acciones en ese campo de actuación (Zalesny & Highhouse, 1.992). Por tal razón sus autoevaluaciones tienden a ser poco exactas a este respecto. Por contraste, aquellos comportamientos percibidos como importantes por un individuo tienden a recibir mayor atención, mostrando de este modo autoevaluaciones más exactas. No obstante, se ha observado, en términos generales, una tendencia en los gerentes a calificar más positivamente sus actuaciones de lo que lo hacen otros como sus colaboradores o sus propios jefes (Church, 1.997).

La investigación ha puesto en evidencia que la Autoconciencia Gerencial incide significativamente sobre el desempeño gerencial y sobre el éxito en la realización del rol gerencial (Shipper & Neck, 1.990). Se ha encontrado en los reportes que los gerentes de alto rendimiento fueron consistentemente más capaces de evaluar con exactitud sus propios comportamientos en el sitio de

1 Ponencia presentada por el autor en el XXVIII Congreso Interamericano de Psicología. Santiago de Chile, julio de 2.001

1



Shipper, F. y Neck, C.P. (1.990). Subordinates observations: Feedback for management development. Human Resource Development Quarterly. 1.

Van Velsor, E., Taylor, S., y Leslie, J.B. (1.993). An examination of the relationship among self perception accuracy, self-awareness, gender and leader affectiveness. Human Resource Management. 32, 2-3.

Toro, F. (1.997). Relación entre el clima organizacional y la imagen gerencial. Primer Simposio Colombiano Sobre Clima Organizacional. Medellín: Cincel.

Meyer, J.P., Allen, N.J. y Smith, C.A. (1.993). Commitment to organizations and occupations: extension and test of a three - component model. Journal of Applied Psychology. 78, 538- 551

Meyer, J.P., Paunomen, S.V., Gellatty, I.R., Goffin, R.D. y Jackson, D.N. (1.989). Organizational commitment and job performance: It´s the nature of the commitment that counts. Journal of Applied Psychology. 74. 152-156.

Mowday, R. Porter, L. y Steers, R. (1.982). Employee – Organizaction Linkages: The psychology of commitment, absenteeism and turnover. San Diego: Academic Press.

Organ, D.W. (1.990). The subtle significance of job satisfaction. Clinical Laboratory Management Review. 4, 94-98.

Paullay, I.M., Alliger, G.M. y Stone-Romero, E.F. (1.994). Construct validation of two instruments designed to measure job involvement and work centrelity. Journal of Applied Psychology. 79, 224-228

Podsakoff, P.M., Ahearne, M. y MacKenzie, S.B. (1.997). Organizational

citizenship behavior and the quantity and quality of work group performance. Journal of Applied Psychology. Vol. 82, No. 2, 262-270.

Podsakoff, P.M. y MacKenzie, S.B. (1.994). Organizational citizenship behavior sales unit effectiveness. Journal of Marketing Research, 31, 351-363

Rivas, C. (1.992). Clima organizacional como predictor de productividad bancaria. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2.

Shore, L.M., Barksdale, K. y Shore, T.H. (1.995). Managerial perceptions of employee commitment to the organization. Academy of Management Journal. 38, 1593-1615.

Shore, L.M. y Wayne, S.J. (1.993). Commitment and employee behavior: Comparison of affective and continuance commitment with perceived organizational support. Journal of Applied Psychology. 78, 774-780.



Toro, F. (1.992). Diseño y validación de un instrumento para evaluación del clima Organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2.

Toro, F. (1.995). Fundación Social. Grupo Empresarial. Estudio de clima Organizacional. Informe inédito. Noviembre de 1.995.

Toro, F (1.996). Avances en la medición del clima organizacional con la encuesta ECO. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 15, No. 1.

Toro, F. (1.998). Motivación para el trabajo: Derivación de factores de segundo orden a partir del test motivacional CMT. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 17, No. 1.

Zancudo, M. T. (1.992). Factores asociados a la percepción del ambiente interno organizacional en docentes universitario. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2.

Gráfico No. 1. Subgerencia de Operación Bancaria.Comparación Entre Perfil General de Autoevaluación y Evaluación de

Colaboradores

Referencias

Atwater, L.E. y Yammarino, F.J. (1.992). Does self-other agreement on leadership perceptions moderate the validity of leadership and performance predicctions? Personnel Psycholog. 45

Bernardin, H.J. (1.986). Subordinate appraisal: A valuable source of information about managers. Human Resource Management. 25.

Church, A.H. (1.997). Managerial Self-Awareness in High-Performing Individuals in Organizations. Journal of Applied Psychology. Vol. 82, No.2.



Este resultado destaca varios frentes de trabajo que debería atender la acción de mejoramiento que se deseaba emprender. El programa educativo que se desarrolló buscaba, entre otros objetivos importantes, propiciar una mejora en estas condiciones. La ganancia a este respecto podrá apreciarse una vez se realice una evaluación de seguimiento, según se tiene previsto.

Tabla No 1. Indicadores de Autoconciencia Gerencial

Conclusiones

El análisis de la ACG permitió comprender y explicar aspectos importantes del bajo resultado registrado en el indicador de Imagen Gerencial, al estudiar el clima organizacional.

Si la acción educativa emprendida mejora la ACG se espera que pueda mejorar la imagen gerencial y al mejorar ésta deberá mejorar el clima organizacional, según lo ha demostrado la investigación reciente (Toro, 1998). También deberá mejorar la satisfacción del personal y su disposición para el trabajo, tal como lo predicen los estudios sobre la ACG.

Análisis del Compromiso Organizacionalen Empresas Colombianas 1

1 Ponencia presentada en XXVIII Congreso Interamericano de Psicología Santiago de Chile, 2.001


El Concepto.

El compromiso es un constructo que hace referencia a la buena disposición del empleado o trabajador hacia el trabajo, a la buena voluntad, al sentido de lealtad con la empresa (Toro, 1.998). Lodahl y Kejner (1.965) lo definen como el grado en que una persona se identifica con su trabajo. Insel y Moos (1.974) lo consideran como la medida en que los empleados se interesan en sus trabajos y se responsabilizan por ellos. Para Mowday, Steers y Porter (1.982) se trata de la relativa identificación e involucramiento de la persona, no solo con el trabajo sino también con la organización.

Allen y Mayer (1.990) identificaron tres componentes o dimensiones analíticas del compromiso organizacional: Afectivo, de Continuidad y Normativo. Becker (1.992) identificó diferentes tipos de compromiso: con la organización, con la alta gerencia, con el supervisor, con el grupo de trabajo, con la ocupación.

La investigación previa ha puesto en evidencia que el compromiso organizacional es un concepto multifacético y multidimensional y, por tanto, no se trata de un concepto con un único sentido. Cada una de sus facetas y dimensiones analíticas tiene sus propias implicaciones teóricas y prácticas. Esto define perspectivas y posibilidades analíticas y aplicadas que el analista debe identificar y asumir en su trabajo.

Algunos precursores del Compromiso Organizacional.

En la investigación colombiana conocida se han tenido en consideración dos antecedentes o condiciones precursoras del compromiso organizacional: el Clima Organizacional y el Apoyo Organizacional Percibido.



El Clima Organizacional se refiere a las imágenes o percepciones compartidas que el personal de la organización se forma en relación con las diferentes realidades del trabajo y de la empresa (Toro, 2.001). En diversos estudios colombianos se han encontrado correlaciones positivas y significativas entre clima y compromiso. En un análisis teórico acerca de las relaciones entre clima, motivación, satisfacción y cultura organizacional se concluyó que el clima organizacional es una variable independiente en relación con la motivación y el compromiso. También se propuso allí que el compromiso es una manifestación genérica de la motivación. Por tanto, el clima organizacional es un agente regulador de la motivación y del compromiso organizacional (Toro, 1.998a). La medida del compromiso se obtiene a partir de un conjunto de 10 ítems que deben responderse de acuerdo con una escala de tipo Likert de cinco puntos, con extremos entre “totalmente de acuerdo” y “totalmente en desacuerdo”. Esta es una medida global e independiente que se refiere, de modo particular, al concepto de Compromiso Afectivo de Meyer y Allen.

La tabla No.1 presenta los resultados de análisis de regresión llevados a cabo, a este respecto, en varias empresas colombianas.

Es evidente, al observar la tabla, que el clima organizacional es una realidad psicosocial que influencia de manera moderada pero significativa el compromiso en estas organizaciones. Puede variar entre unas empresas y otras, dependiendo de la calidad del clima organizacional y de otras condiciones. Otras realidades organizacionales y psicológicas tienen también capacidad para incidir sobre el compromiso.

Tabla No. 1 Valores de regresión del Clima Organizacional sobre el compromiso, en empresas colombianas.

Resultados

Los resultados obtenidos pueden apreciarse en la tabla siguiente. En la primera columna aparecen las variables que evalúan las dos escalas. Puede observarse que se trata de las mismas variables, pero vistas en cada caso desde la perspectiva del jefe o la de sus colaboradores.

La columna de diferencia de promedios muestra la magnitud de las diferencias de percepción existentes entre los dos grupos (jefes y colaboradores) en cada una de las variables de gestión gerencial examinadas. Se realizó un análisis de la significación de las diferencias entre estos valores (test de t) y se encontró que, sin excepción, todas eran estadísticamente significativas (p<.05). Es decir, no hay coincidencia en la percepción que los dos grupos tienen de los comportamientos examinados y, por consiguiente, es baja la ACG.

La columna de la correlación pone en evidencia, en consonancia con el resultado precedente, que tampoco correlacionan significativamente las percepciones que los dos grupos tienen de estas mismas realidades. Cuando existe una alta autoconciencia gerencial se espera que no existan diferencias significativas en las percepciones de los dos grupos y que ocurra una alta correlación entre los resultados de cada grupo. Tan solo se encontró una correlación significativa, algo baja, en la variable de Gestión de la Misión y las Políticas.

Los coeficientes d, en consonancia con los demás indicadores, ponen en evidencia que existe una relativamente baja autoconciencia gerencial (siendo 0 el valor que refleja la más alta ACG). Se estima que una mejoría en la calidad de la gestión de estos mandos depende, en parte, de una mejora significativa de su autoconciencia gerencial.

El gráfico No.1 muestra la relación entre las variables al comparar la autoevaluación de los mandos con la evaluación que de ellos hicieron sus colaboradores. Además de hacerse evidente la poca convergencia entre los resultados, se pueden identificar con claridad algunas áreas en las que no solo es amplia la diferencia sino que la calificación de los dos grupos resulta baja. Se trata de las variables Motivación, Calidad de Vida en el Trabajo, Capacitación, Retribución, Promoción e Integración. En estos casos la gestión de los mandos es vista menos positivamente por los dos grupos. Esto pone en evidencia que se trata de campos de gestión en los que deben mejorar las actuaciones de los jefes.



un buen reconocimiento de sus limitaciones y fortalezas personales. Estas condiciones lo habilitan para el autocontrol y, por consiguiente, para una mejor capacidad de liderazgo, influencia y ascendencia sobre las personas bajo su responsabilidad.

Método

ProcedimientoSuele evaluarse a través de la contrastación entre la evaluación que un jefe hace de sus actuaciones y la evaluación que de las mismas actuaciones hacen otras personas (Furnham y Stringfield, 1.994). Los investigadores han desarrollado varias medidas de esta variable, que se basan en la determinación del grado de distancia existente entre la percepción que el jefe tiene de sus actuaciones y la percepción que otros tienen de ellas. Una de las medidas toma en cuenta la diferencia absoluta de promedios de las dos evaluaciones. Otra se basa en la magnitud del coeficiente de correlación entre las dos medidas. Una última emplea el Coeficiente d, una medida compleja de la magnitud de las diferencias referidas (Church, 1.997).

MuestraEl presente estudio se llevó a cabo con el personal de mando de la Gerencia de Operación Bancaria. Se incluyó en el estudio a la totalidad de los jefes, 50 personas, de las cuales el 10% eran jefes de departamentos y el 90% restantes correspondían a jefes de secciones y otros niveles de mando subordinados a los departamentos. El 70% era personal masculino.

InstrumentoPara evaluar la ACG se empleó el cuestionario GERDES que evalúa 15 variables de gestión gerencial de un jefe, que pueden apreciarse en la tabla No.1. Se trata de una escala de autoevaluación con 50 ítems que deben responderse con las opciones Cierto, Parcialmente Cierto y Falso. Las escalas empleadas se encuentran en proceso de evaluación, no obstante, los datos iniciales reflejan unas condiciones psicométricas buenas, entre ellas una confiabilidad de .92 (Alfa de Cronbach). Existe una versión de la misma escala, GERDES-SM, diseñada para ser respondida por los colaboradores inmediatos de cada jefe. Tiene el mismo número de ítems y las mismas variables. Esta segunda escala se aplicó a 162 empleados dependientes de los jefes incluidos en el estudio. En promedio se trató de una proporción de tres empleados por cada jefe.

Apoyo Organizacional Percibido (AOP) es un constructo que se refiere a la creencia general de un empleado acerca del grado en que la organización valora sus contribuciones y se preocupa por su bienestar (Eisenberger et al., 1.986). Para estos investigadores esta percepción funciona como un precursor del compromiso. Shore y Wayne (1.993) encontraron también que el AOP es un buen predictor tanto del compromiso afectivo como del compromiso de continuidad.

En los estudios colombianos se ha obtenido una medida derivada del análisis del clima organizacional, a partir de promediar las variables de clima Estilo de Dirección, Retribución y Disponibilidad de Recursos. La tabla No. 2 muestra los resultados de los análisis de regresión del AOP como factor regulador del compromiso.

Tabla No. 2 Valores de regresión del Apoyo Organizacional Percibido sobre el compromiso, en empresas colombianas.

Es evidente que el AOP determina proporciones relativamente bajas pero significativas del compromiso general (afectivo) evaluado por el medio descrito. Se aprecia una cantidad importante de la varianza en compromiso que no es explicada por el AOP. Tal varianza debe ser explicada por otras condiciones de empresa como las políticas administrativas, el liderazgo, las especificaciones de la tarea, el clima organizacional, los esquemas de retribución, por ejemplo, y por condiciones psicológicas como diversos motivadores relativos al trabajo, las expectativas, los valores y creencias de la persona en relación con el trabajo y con la empresa.



Otros tipos de compromiso evaluados en Colombia

El desarrollo de algunos instrumentos psicométricos nos ha permitido obtener medidas de algunos otros tipos de compromiso, tal como lo propuso Becker (1.992) y que definimos a continuación.

Compromiso con la Tarea. Equivale al concepto de Implicación en el trabajo (Job Involvement) de Brown y Leigh (1.996). Se mide a través de promediar las variables Logro, Autorealización, Dedicación a la Tarea y Contenido del trabajo, todas ellas medidas objetivamente con el cuestionario de motivación para el trabajo CMT. Se refiere al entusiasmo y sentido de responsabilidad en relación con la tarea, con las actividades y operaciones signadas a la persona (Toro, 1.998b).Compromiso con el Grupo de Trabajo. Se refiere a la disposición a trabajar en equipo, a la adhesión y cumplimiento de patrones colectivos de actuación en la empresa y en el trabajo. Se evalúa mediante el promedio de las variables Afiliación, Aceptación de Normas y Valores e Interés por el Grupo de Trabajo, variables que mide el cuestionario de motivación para el trabajo CMT.Compromiso con la Autoridad Organizacional. Se refiere a la disposición a respetar a las personas con autoridad y a condescender con las personas investidas de autoridad en la organización. Es también la disposición a acoger y asimilar las normas y principios de actuación emanados de las personas con autoridad. Se evalúa mediante el promedio de las variables del CMT Aceptación de la Autoridad, Aceptación de Normas y Valores, Interés por la Supervisión.Compromiso con los Objetivos y Metas Institucionales. Se refiere a la disposición a actuar en concordancia con la misión, los valores, las políticas, los planes y las estrategias organizacionales. Se evalúa mediante dos ítems diseñados para el propósito e incorporados en la escala ECO, diseñada y validada para el estudio del clima organizacional.Compromiso con la Organización. Este concepto equivale al de Compromiso Afectivo de Allen y Meyer. Lo hemos definido como una disposición favorable a experimentar interés hacia el trabajo y hacia la empresa, que mueve a la persona a dar apoyo, a realizar esfuerzo adicional, a dar cumplimiento cabal a sus responsabilidades.

Por supuesto, estos constructos requieren estudio y el soporte de investigación pero llaman también la atención acerca de la multidimensionalidad del concepto, tal como lo ha demostrado la investigación previa. Sugieren que el compromiso de una persona puede ser más intenso en relación con el grupo,

•

•

•

•

•

Autoconciencia Gerencialen un Grupo de Mandos Bancarios

1 Caracas, Julio de 1.999. Ponencia presentada en el XXVII Congreso Interamericano de Psicología.


Como resultado de la evaluación del clima organizacional en la unidad operativa de una organización de Banca Central, se obtuvo un indicador de Imagen Gerencial que, si bien no fue negativo, alcanzó los valores más bajos entre las variables evaluadas en el estudio. Se decidió realizar un examen más detallado de las realidades asociadas a este resultado, para luego emprender un plan de mejoramiento gerencial. En este contexto y, entre varias acciones diagnósticas, se vio conveniente examinar la percepción que las personas subalternas tenían de distintos aspectos de la actividad gerencial de sus jefes. Se encontró conveniente, entonces, examinar dicha percepción desde el punto de vista de los jefes y de sus colaboradores. Para el propósito se recurrió al concepto de Autoconciencia Gerencial, por su capacidad para asociar los dos puntos de vista y por la posibilidad de identificar aspectos claves para enfocar el programa de desarrollo que se deseaba poner en marcha.

El constructo de Autoconsciencia Gerencial (Managerial Self-Awareness) se refiere a la habilidad de un gerente para juzgar con exactitud los propios comportamientos y habilidades, tal como se manifiestan en el lugar de trabajo (Atwater y Yammarino, 1.992; Van Velsor, Taylor, Leslie, 1.993).

La investigación disponible ha puesto en evidencia que la Autoconciencia Gerencial (ACG) constituye un determinante del desempeño gerencial y del éxito en la realización de ese rol (Bernardin, 1.986; Shipper y Neck, 1.990). Cuando un mando desarrolla una alta ACG no solo tiene una visión más objetiva de sí y de sus actuaciones de rol, sino que también, como condición antecedente, ha desarrollado una importante capacidad de autocrítica y

1



Congreso de Colombia (2006). Por medio de la cual se adoptan medidas para prevenir, corregir y sancionar el acoso laboral y otros hostigamientos en el marco de las relaciones de trabajo. Ley 1010 del 23 de enero de 2006.





Toro, F. (2005) Liderazgo Organizacional. Objeciones y quejas sobre el Apoyo del Jefe. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 24, No. 1 y 2

la tarea, la empresa, las metas o la autoridad. Esto determina que distintas personas puedan exhibir diferentes tipos e intensidades de compromiso. Por otra parte, el compromiso organizacional general puede estar más o menos determinado por la intensidad de cada una de las facetas o dimensiones del compromiso que lo componen. Referencias

Allen, N.J. & Meyer, J.P. (1.990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment in the organization. Journal of Applied Psychology. Vol. 63, 1-18.

Becker, T.E. (1.992). Foci and bases of commitment: are they distinctions worth making? Academy of Management Journal. 35, 232 – 244.

Brown, S.P. & Leigh, T.W. (1.996). A new look at psychological climate and its relationship to job involvement, effort and performance. Journal of Applied Psychology. 81, 358 – 368.

Eisenberger, R. Huntington, R., Hutchison, S. & Sowa, D. (1.986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology. 71, 500 – 507.

Insel, P. & Moos, R. (1.994). Work environment scale. California: Consulting Psychologists Press.

Lodahl, T. & Kejner, M. (1.995). The definition and measurement of job involvement. Journal of Applied Psychology. 49, 24 – 33

Mowday, R., Porter, L. & Steers, R. (1.982). Employee – organization linkajes: The psychology of commitment, absenteeism and turnover. San Diego: Academic Press.


Toro, F. (1.998). Predicción del compromiso del personal a partir del análisis del clima organizacional. Revista de Psicología del Trabajo y de las organizaciones. Vol. 14, No. 3



Toro, F. (1.998a). Distinciones y relaciones entre clima, motivación, satisfacción y cultura organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol.17, No. 2

Toro, F. (1.998b). Motivación para el trabajo: Derivación de factores de segundo orden a partir del test motivacional CMT. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol.17, No. 1

En conclusión, los subalternos tienen una relación ambivalente con las figuras de autoridad. Por una parte experimentan sentimientos de respeto, temor y reverencia hacia las personas investidas de autoridad formal. Al mismo tiempo pueden experimentar odio o rencor, en particular si el trato recibido les resulta demandante o agresivo (Álvarez, 1982).

La realidad resulta compleja, difícil de comprender. No hay respuestas definitivas sino algunas posibles explicaciones que no pretenden agotar el tema. Por el contrario, lo que se busca es generar un mayor número de inquietudes que posibiliten y estimulen la exploración de este y otros aspectos para así ir reuniendo información que permita un mayor entendimiento de situaciones complejas, como es el Apoyo del Jefe.

El Acoso Laboral, definido como “toda conducta persistente y demostrable, ejercida sobre un empleado, trabajador por parte de un empleador, un jefe o superior jerárquico inmediato o mediato, un compañero de trabajo o subalterno, encaminada a infundir miedo, intimidación, terror y angustia, a causar perjuicio laboral, generar desmotivación en el trabajo, o inducir la renuncia del mismo” (Ley 1010 de 2006) puede brindar igualmente posibilidades para entender ciertos aspectos del Apoyo del Jefe. Es posible que en ocasiones pueda llegar a presentarse un bajo resultado en la variable Apoyo del Jefe debido a factores relacionados con el Acoso Laboral. Al igual que este tema, existen muchos otros que pueden ayudar a entender situaciones complejas del liderazgo.

La invitación es entonces a seguir explorando realidades como esta, que aunque complejas, el poder entenderlas nos brinda la oportunidad de identificarlas y tratarlas de una manera más ajustada a las verdaderas necesidades.

Referencias





Proponemos algunas posibles explicaciones a los resultados obtenidos en estos análisis:

Hay algo que es común, la conducta de los jefes. Hay algo allí que tiene la capacidad de imponerse a las personas por encima de las características de Género, Tipo de Contrato y Ciudad. Existen ciertos patrones culturales que han ido pasando de generación en generación, de modo que los líderes han asumido sus roles directivos basados en la imitación de sus actuales o anteriores jefes o de otros modelos de identificación que traen de su familia, más que en saberes y habilidades específicamente desarrollados para el propósito. Durante los siglos de la economía agrícola y los dos siglos de la economía industrial tanto la fuerza física, como el don de mando fueron condiciones necesarias para tener el poder y mantener el liderazgo. Así es como la cultura colombiana tiene una concepción del poder y la autoridad con ciertos rasgos de machismo y autoritarismo. “En los jefes parecen existir actitudes dominantes, distanciamiento comunicacional con los colaboradores, desatención y ocasionalmente agresividad verbal y discriminación, culturalmente validadas” (Toro, 2005). Puede ser esta una de las explicaciones a los resultados obtenidos en este estudio. Sin embargo parecen existir estilos diferentes de liderazgo en función del respaldo, el estímulo y la oportunidad de participación brindado por el jefe a sus colaboradores de acuerdo con la actividad económica en la cual esté inscrita la empresa. Es posible que se hayan generado ciertas subculturas en el interior de cada uno de los sectores de la economía influenciadas por sus condiciones particulares.

También hay algo común a las personas que hace que tengan, en la mayoría de los casos, una visión similar de los jefes. En el resultado de las investigaciones con respecto a las relaciones de autoridad realizadas por Ramiro Álvarez (1982) podemos encontrar una de las explicaciones a los rasgos comunes de las personas. Él sostiene que las características de mando y autoritarismo de los líderes se alían con una actitud reverencial y dependiente de las personas subalternas. Existiría una predisposición a respetar el principio de autoridad. Las personas tienden a experimentar sentimientos de respeto y reverencia hacia las personas investidas de autoridad formal a cambio de ciertos beneficios y satisfacción de necesidades. Es así como se hacen asociaciones entre subordinación y protección. Al tiempo existe una actitud desfavorable hacia quienes ejercen el poder social. Allí se hacen asociaciones entre patrón y dictador.


Incidencia del Clima Organizacional sobre el Apoyo Organizacional Percibido


Este reporte de investigación muestra que evidentemente existe una relación de influencia del clima organizacional (CO) sobre el Apoyo Organizacional Percibido (AOP), según se propuso como hipótesis para el presente estudio. Los resultados aquí reportados hacen parte de una investigación amplia sobre antecedentes y consecuencias del CO.

En la literatura especializada se entiende el CO como un conjunto de percepciones acerca de las realidades del trabajo y de la empresa, que comparten las personas de un equipo u organización (James y James, 1989; Reichers y Schneider, 1990; Álvarez, 1992; Toro, 2001). Cada persona se forma impresiones acerca de las realidades de empresa y de trabajo con las que se relaciona en su vida cotidiana. Por razón de las relaciones interpersonales propias del trabajo, las personas se comunican sus impresiones. Este intercambio de impresiones va conformando modos compartidos de ver las distintas realidades de la vida cotidiana en el trabajo, a los que se alude con el concepto de CO.

Por otra parte, el concepto de Apoyo Organizacional Percibido (AOP) se refiere a la creencia general de un empleado acerca del grado en que la organización valora sus contribuciones y se preocupa por su bienestar (Eisenberger et al.,1986; Rhoades y Eisenberger, 2002). Estos investigadores han identificado dos dimensiones claves en el concepto: una se refiere a la valoración que la empresa hace de los esfuerzos y contribuciones del empleado y la otra a todas las gestiones que muestran interés y cuidado por el bienestar del empleado. No obstante, el concepto de AOP no hace referencia a los hechos o actuaciones específicas de la organización sino a la percepción de tales actitudes y preocupaciones por parte de personas representativas de la organización.

1



Rhoades y Eisenberger (2.002) afirman que la teoría del apoyo organizacional explica parte de su dinámica a partir de la Norma de Reciprocidad. Esta consiste en una especie de compromiso o de obligación de correspondencia que experimenta la persona que se ha visto atendida y tenida en cuenta, no por razón de una práctica administrativa, sino como un acto libre y voluntario de una persona representativa de la organización. Este tipo de situación hace que la persona así tratada se sienta comprometida a esforzarse por el bienestar de la organización y por contribuir con sus objetivos. Por otra parte, el cuidado, el respeto y la aprobación percibidos a través del AOP permiten a la persona satisfacer la necesidad de reconocimiento y la mueven a incorporar en su identidad social el rol y el estatus de “persona de la organización”. Por otra parte, continúan estos analistas, el AOP fortalece las creencias del empleado acerca de que la organización reconoce y retribuye sus mejoras en el desempeño.

La investigación en este campo ha identificado varios antecedentes importantes del AOP: procesos organizacionales adecuados y justos (Shore y Shore, 1.995), apoyo objetivo y oportuno del jefe o supervisor (Kottke y Sharafinski, 1988), condiciones favorables de la tarea y de la remuneración (Greenberg, 1.990), además de las características demográficas y de personalidad del trabajador (Shore y Shore, 1.995).

Por otra parte, también se han reportado en la investigación un conjunto de consecuencias importantes del AOP. Rhoades y Eisenberger (2.002) revisaron más de 70 estudios relativos al AOP y reportaron resultados de investigación en relación con varias consecuencias o efectos importantes, entre los que figuran: el compromiso organizacional, el afecto positivo hacia el trabajo tal como la satisfacción o el estado de ánimo positivo, el compromiso con la tarea, el desempeño, la reducción de reacciones aversivas psicológicas o psicosomáticas tales como la fatiga, el estrés o el agotamiento (burnout) y el deseo de permanencia en la organización.

El CO es un fenómeno de naturaleza perceptiva y por esta misma razón está relacionado con el AOP, que es también una realidad perceptiva con su propia identidad y sus propias consecuencias. La hipótesis de trabajo propuesta para este estudio afirma que el CO determina en una proporción significativa el AOP. Es decir, existe una relación de causalidad en tal dirección y además esta relación tiene una intensidad importante.

Condiciones como el tipo de entrenamiento impartido y el nivel de preparación formal tienden a ser cada vez más equivalentes para hombres y mujeres. De igual forma en hombres y mujeres operan patrones de relación con las figuras de autoridad como: “…dependencia, baja autonomía, necesidad del favor y el aplauso de las personas con autoridad” (Toro, 2005).

Hemos visto hasta ahora la presentación de las características generales y los resultados de los análisis realizados a cada uno de los criterios establecidos para este estudio. Veamos a continuación una tabla con el resumen de los resultados.

De los resultados previamente descritos puede concluirse que:

En la mayoría de los criterios analizados, las condiciones externas no generan diferenciación en las percepciones que tienen las personas del apoyo de sus jefes. Aunque en algunos de los análisis se reportaron diferencias estadísticamente significativas, estas obedecen, en la mayoría de los casos, más a condiciones particulares que a la influencia directa de algunas de las condiciones analizadas.El criterio que más favoreció diferencias preceptúales fue el Sector de la Economía. Es probable que condiciones asociadas a las características específicas de las empresas en función de su quehacer, favorezcan la aparición de diferencias estadísticamente significativas entre ellas.

Tabla No 3. Resumen de Resultados del Análisis del Comportamiento de la Variable Apoyo del Jefe por Tipo de Contrato, Ciudad, Sector de la

Economía y Género.

•

•

•



4.Género

El número de empresas que incluyó esta categoría de análisis dentro de sus estudios fue de 12, en las que se encuestó a 4.141 trabajadores, de los cuales 1.812 son mujeres y 2.329 son hombres. De acuerdo a su actividad económica estas empresas se clasificaron como Industriales, de Servicios, Salud y Holding. Teniendo en cuenta sus tamaños se denominan como pequeñas, medianas y grandes empresas.

Algunos análisis de la cultura sugieren la existencia de diferencias entre mujeres y hombres en las percepciones acerca del trabajo. “Es importante tener en cuenta que la condición biológica no es, en realidad, la responsable de las diferencias perceptivas. Estas se presentan porque en la cultura mayor nacional y en las culturas empresariales suele darse un trato diferencial a hombres y mujeres. Observamos a menudo que es mayor el número de hombres gerentes que el de mujeres con responsabilidades de dirección. También constatamos en la vida cotidiana que la mayoría del personal femenino, en las empresas, ocupa cargos auxiliares y de apoyo (analistas, auxiliares, secretarias). Por otra parte, algunos grupos femeninos se quejan de discriminación salarial en relación con el personal masculino. Esto sugiere que las diferencias perceptivas entre hombres y mujeres son de naturaleza cultural y no biológica” (Toro, 2001). Es por ello que quisimos explorar si estas variantes culturales estaban marcando diferencias en el comportamiento de la variable Apoyo del Jefe.

Los resultados del análisis evidenciaron varios hechos importantes. En primer lugar se compararon los dos grandes bloques de datos establecidos (todos los hombres comparados con todas las mujeres) y el análisis estadístico no evidenció ninguna diferencia estadísticamente significativa entre ellos. Posteriormente se tomaron los resultados del análisis de cada una de las empresas y al examinar las diferencias estadísticamente significativas entre hombres y mujeres, también se evidenció que en ninguna de las empresas se produjeron diferencias significativas en función del género.

Quiere decir esto que independientemente del género, la percepción acerca del respaldo, estímulo y oportunidad de participación brindado por el jefe a sus colaboradores no tiene modificaciones que puedan considerarse como estadísticamente significativas. Es posible que aspectos como la filosofía, prácticas y mecanismos socializadores de la empresa contribuyan a que se produzca uniformidad en la forma de percibir dicha variable.

Método

En relación con la muestra se contó para esta investigación con 17.357 empleados y trabajadores de 14 empresas colombianas correspondientes a diferentes sectores de la economía y con ubicación en diversas ciudades y regiones del país. La tabla No.1 muestra algunos datos descriptivos.

La medición del clima organizacional se realizó con la encuesta ECO III que evalúa 10 variables de clima organizacional y permite obtener siete indicadores que describen en conjunto la calidad y la dinámica interna del CO en la empresa. Para la realización de este estudio se empleó justamente el indicador general de Calidad del Clima Organizacional que está representado por un puntaje único dado en una escala con rango entre 1 y 24.


La encuesta ECO cuenta con 64 reactivos a los que se debe responder de acuerdo con una escala de tipo Likert, de 4 puntos, con expresiones entre



completo acuerdo y completo desacuerdo. Su validez se obtuvo mediante Análisis Factorial Confirmatorio y su confiabilidad se calculó por los métodos de Alfa de Crombach y dos mitades y repetidamente se han obtenido coeficientes que oscilan entre .89 y .93, éste último obtenido en la revisión del año 2.003. Un reporte detallado sobre el instrumento puede consultarse en Toro (1.996).

La aplicación de los instrumentos se realizó en grupos de 15 a 20 personas que fueron elegidas el azar en la mayoría de casos y en otros por disponibilidad. Cada sesión duró cerca de una hora.

Para la evaluación de AOP se diseñó un instrumento breve conformado por 6 reactivos con opciones de respuesta equivalentes a las de la encuesta de CO. Su validez de construcción se evaluó mediante Análisis Factorial Confirmatorio que puso en evidencia que todos los reactivos miden convenientemente este concepto. Su confiabilidad se obtuvo por los métodos de Alfa de Crombach y dos mitades y sus valores fueron .85 y .86 respectivamente.

Resultados

Para el examen de esta hipótesis se llevó a cabo Análisis de Regresión simple que mostró una correlación de .76 entre las dos realidades evaluadas. El Coeficiente de determinación obtenido (corregido) fue de .57. Este resultado evidencia, en primera instancia, que existe una relación de causalidad en la dirección propuesta. También señala que el CO determina en una proporción apreciable el AOP. Significa esto que algo más de la mitad de la varianza en AOP está regulada por la calidad del clima organizacional, tal como se midió en este estudio.

Del análisis de regresión derivamos la siguiente fórmula que, en condiciones equivalentes a las de este estudio, nos permitiría predecir el AOP a partir del conocimiento del indicador de Calidad del Clima Organizacional:

AOP = (- 2.8) + (1.9) CO

En esta fórmula AOP es el valor predicho para Apoyo Organizacional Percibido y CO el valor del indicador de Calidad del Clima Organizacional obtenido mediante la encuesta ECO.

Tabla No. 2 Comportamiento de la Variable Apoyo del Jefe por Sector de la Economía.


Otra posible explicación al resultado de este sector puede consistir en que en este tipo de empresas se lleva a cabo de manera más rigurosa la selección del personal para cargos de mando. También es posible que este sector, comparado con otros sectores, cuente con personas con niveles de educación más altos que puedan implicar mejores condiciones para el manejo de las relaciones.

El sector de Servicios, a diferencia del resultado obtenido en el estudio realizado por Toro en el 2001, donde obtuvo el mejor nivel de clima organizacional, se ubica ahora en una de las posiciones más bajas. El sector de la Salud obtiene también uno de los resultados menos positivos y coincide con lo obtenido en el estudio del año 2001. Es posible que problemáticas de este sector en lo relacionado con lo económico, lo administrativo y lo laboral puedan estar influyendo en sus resultados.

Hasta ahora este ha sido el criterio que ha promovido un mayor número de diferencias estadísticamente significativas entre los grupos comparados. Al parecer existen características particulares, como por ejemplo diferencias en el nivel educativo, asociadas al sector de la economía en el cual se encuentra la empresa, que marcan la diferencia con respecto a las percepciones relacionadas con el respaldo, estímulo y oportunidad de participación brindada por los jefes.



3.Sector de la Economía

En este caso el número de empresas de las cuales se obtuvo información es de 83 en las que se encuestó a 43.280 trabajadores. Dichas empresas se clasificaron en sectores de la economía: Industria, Comercio, Holding, Financiero, Servicios y Salud. Por sus tamaños se clasifican en pequeñas, medianas y grandes empresas.

En este caso se tomaron todas las empresas de las cuales se recogió información entre los años 2.002 y 2.004 y una vez diferenciadas por el Sector de la Economía, se realizó un análisis de ANOVA para establecer las diferencias estadísticamente significativas entre los grupos que conformaban cada uno de los sectores anteriormente mencionados.

Las diferencias estadísticamente significativas en el clima organizacional reportadas entre los diferentes sectores de la economía en los estudios realizados por Toro en el año 2001 constituyen una de las razones que motivó la realización de este análisis. Quisimos identificar si existía, de manera específica, alguna diferencia en la forma de percibir el respaldo, estímulo y oportunidad de participación brindado por el jefe a sus colaboradores en función de dicho criterio.

En el estudio mencionado anteriormente se reportaron diferencias estadísticamente significativas en relación con el Sector de la Economía en variables e indicadores como Relaciones Interpersonales, Sentido de Pertenencia, Disponibilidad de Recursos, Claridad Organizacional, Coherencia, Valores Colectivos, Apoyo Organizacional Percibido, Imagen de la Empresa, Calidad de la Vida de Relación e Imagen Gerencial (Toro, 2001).

En la tabla No 2, se presenta el resumen de los resultados de este análisis. Veamos si coincide con lo encontrado anteriormente (ver tabla No. 2).

El sector financiero obtiene el resultado más destacados. Aventaja de manera significativa a los demás sectores analizados. Ha sido evidente en la realidad nacional el crecimiento económico que han alcanzado este tipo de organizaciones en los últimos años. Es posible que este hecho contribuya a que dichas empresas hayan invertido mucho más en el bienestar de sus empleados y esto se vea reflejado en niveles preceptúales más positivos en lo que se refiere a los aspectos del liderazgo evaluados por la variable Apoyo del Jefe.

Mediante análisis de regresión múltiple examinamos la contribución de las distintas variables de CO, medidas por la encuesta ECO, al AOP. Los datos obtenidos permitieron conformar la siguiente fórmula para predicción del Apoyo Organizacional Percibido:

AOP = (-1.24) + (.33) TRAINT + (.29) APJEFE + (.14) TEQ + (.14) DISRE

Donde: AOP es el valor predicho en Apoyo Organizacional Percibido. TRAINT es la variable de clima Trato Interpersonal. APJEFE es la variable de clima Apoyo del jefe. TEQ es la variable Trabajo en Equipo y, finalmente, DISRE es la variable Disponibilidad de Recursos.

Este resultado pone en evidencia varios hechos de interés. Ante todo, que de las diez variables que examina la encuesta de clima solamente cuatro tienen alguna capacidad de influencia relativa sobre el AOP. Las restante seis no parecen afectar la percepción de apoyo.

Por otra parte, los datos destacan que las relaciones interpersonales en el trabajo son la condición del clima que más intensamente incide en la percepción de apoyo. Esta variable hace referencia a la calidad del trato interpersonal que se da entre pares, entre jefes y colaboradores, entre compañeros de trabajo y clientes. En segunda instancia el apoyo del jefe alcanzó también un valor significativo. Esta variable se refiere a las percepciones de respeto, participación y estímulo por parte del jefe. Ellas también condicionan una parte apreciable de las percepciones de apoyo organizacional. Por último, Trabajo en Equipo y Disponibilidad de Recursos fueron condiciones del clima con cierta capacidad, menos intensa pero significativa, para determinar el AOP.

Discusión

Es evidente que las tres condiciones del clima que más inciden sobre el AOP están relacionadas con la interacción social. Consideramos que en la población estudiada la percepción de ser valorado, tenido en cuenta y favorecido con medidas de bienestar laboral depende principalmente de la calidad del trato interpersonal en general. Es en este contexto donde las personas dan y reciben colaboración, se expresan respeto y consideración recíprocamente, además de poder expresar afectos, solidaridad y apoyo mutuos. Por otra parte, Apoyo del Jefe se refiere en parte a aspectos equivalentes a los de Relaciones Interpersonales pero específicamente en el contexto de la relación de autoridad.



Consideramos de interés el hecho de que el trato interpersonal, en general, tiene una mayor capacidad de influencia sobre el AOP que las actuaciones del jefe. Estimamos, de acuerdo con la teoría del apoyo organizacional que las conductas de apoyo oficiales y formales de los jefes se aprecian y valoran menos positivamente porque no son vistas siempre como surgidas de la libre expresión y decisión de la persona y sí como una conducta de rol ajustada a normas.

Trabajo en Equipo es sencillamente una modalidad más reglamentada y formal de trato interpersonal en el trabajo. Por esta razón se comporta de manera similar a la variable Trato Interpersonal. Consideramos que su menor capacidad de influencia sobre el AOP puede también estar determinada por tratarse de un tipo de interacción social más formal, lo que hace ver el apoyo, la cooperación y la ayuda mutua más como un comportamiento sujeto a normas que como manifestaciones libres y espontáneas, más como un tipo de tarea que como una expresión de aprecio, consideración y reconocimiento.

Conclusiones

Es evidente que existe una relación de influencia del CO sobre el AOP, tal como se propuso en la hipótesis central de esta investigación. Tal influencia alcanza una magnitud o intensidad relativa apreciable, que supera el 50% de la varianza explicada en AOP.

Por otra parte, resulta claro que el trato interpersonal, en sus distintas manifestaciones, es la condición del CO con mayor capacidad de afectar positiva o negativamente el AOP. Esto destaca que AOP puede considerarse como una manifestación particular de un fenómeno más general que es la interacción social. Los datos sugieren que la interacción social menos formal tiene más posibilidades de incidir sobre el AOP.

Una gestión cuidadosa, bien orientada y eficaz del CO tiene una importante capacidad de crear percepciones de apoyo organizacional positivas. Para este efecto las variables claves son el Trato Interpersonal y el Apoyo del Jefe.

Mediante una gestión bien concebida del CO se pueden obtener, al menos parcialmente, los resultados y consecuencias positivos que se derivan del AOP tales como mejores niveles de compromiso organizacional, satisfacción

Tabla No. 1 Comportamiento de la Variable Apoyo del Jefe por Ciudad.


Se observa una mayor variabilidad perceptiva en este análisis en comparación con el análisis por Tipo de Contrato o Vinculación. Sin embargo, teniendo en cuenta que el número de ciudades establecidas por las empresas para los análisis de esta categoría en la mayoría de los casos fue igual o superior a cinco, el total de diferencias estadísticamente significativas identificadas es bajo.

Puede observarse que tres de las siete empresas presentan diferencias estadísticamente significativas entre algunas de las ciudades. Coincide que Barranquilla y Cali se ubican en dos oportunidades como ciudades en las que se evalúa mejor el Apoyo del Jefe y Bogotá, también en dos oportunidades, se ubica en la posición más baja.

Coincide con lo reportado en el estudio realizado en el 2001 por Toro, que las ciudades más grandes, entre ellas Bogotá, tienden a obtener resultados menos positivos en Apoyo del Jefe. Sin embargo ciudades como Barranquilla y Cali, que también son consideradas como unas de las más grandes del país, se ubican en algunos casos en las mejores posiciones.

Estas diferencias con respecto al estudio del año 2001 pueden obedecer a diversos factores como son la época en la cual se recolectaron los datos, las diferencias en la muestra en cuanto al número de casos y empresas incluidas. El no tener respuestas frente a asuntos como éste justifica continuar con el estudio de estas realidades.



2.Ciudad

Para este análisis se tomó en cuenta la información recolectada en 7 empresas que corresponden a 3.338 casos. La mayoría de las empresas pertenecen al sector Industrial y hay otras pertenecientes a sectores como Holding y Servicios. De acuerdo con sus tamaños se clasifican como medianas y grandes empresas.

Para este análisis se tuvieron en cuenta tanto ciudades grandes como Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla; al igual que ciudades pequeñas, entre las cuales se encontraban Cartagena, Ibagué, Villavicencio, Buenaventura, Pereira, Bucaramanga, Palmira y Yumbo.

En estudios realizados para identificar el comportamiento del Clima Organizacional por ciudades se ha encontrado que las variables que tendían a obtener valores más altos en ciudades medianas o pequeñas fueron relaciones interpersonales y el apoyo del jefe. En ciudades como Bogotá, Cali y Medellín (grandes ciudades) los valores de dichas variables tendieron a ser más bajos (Toro, 2001).

El autor de dicha investigación ha propuesto que esto ocurre porque algunas ciudades (pequeñas) aún conservan rasgos de la vida de provincia. En muchas de ellas aún se conocen las historias de familia y de personajes de la localidad, se dan frecuentes parentescos, relaciones de amistad y afinidades políticas entre muchas personas de la comunidad. Todavía existe una vida comunitaria relativamente rica, en la que cada cual tiene una identidad social bien definida y, en consecuencia, es reconocido. Esto permite que se mantengan vigentes normas y hábitos de trato y de relación entre las personas que se manifiestan en la vida social, familiar y de trabajo. Por contraste, en las ciudades más cosmopolitas las personas viven más en función de sus preocupaciones individuales, son más anónimas en la comunidad, padecen el estrés de la sobrepoblación, las aglomeraciones, las dificultades de transporte y las grandes distancias. Padecen aislamiento aún en relación con sus parientes y sus familiares. Estas y muchas otras diferencias condicionan la vida de relación en la comunidad, en la familia y en el trabajo (Toro, 2001).

Veamos ahora, en la tabla que se encuentra a continuación, los resultados de la exploración realizada con siete empresas en el año 2.005. Se omiten los nombres de las empresas por el compromiso de confidencialidad con su información.

laboral, orientación a la tarea, mejor desempeño disminución de reacciones emocionales adversas, mayor calidad de vida laboral y reducción de las posibilidades de experimentar alienación y finalmente mejores niveles de productividad personal, grupal y de toda la organización, según se ha constatado en la teoría del apoyo organizacional.

Referencias


Eisenberger, R., Huntington, R., Huntington, S. y Sowa, D. (1.986). Perceived Organizational Support. Journal of Applied Psychology. 71, 500 – 507.

Greenberg, J. (1.990). Organizational justice: yesterday, today and tomorrow. Journal of Management. 16, 399 - 432

James L.A. y James L.R. (1.989). Integrating work environment perceptions: Explorations into the measurement of meaning. Journal of Applied Psychology, 74, 739 – 751.

Kottke, J.L. y Sharafinski, C.E. (1.988). Measuring perceived supervisory and

organizational support. Educational and Psychological Measurement, 48., 1075 - 1079


Rhoades, L. y Eisenberger, R. (2.002). Perceived Organizational Support: A review of the literature. Journal of Applied Psychology. 87, 698 – 714.

Shore, L.M., Shore , T.H. (1.995). Perceived organizational support and organizational justice. En R.S. Cropanzano y K. M. Kacmar (Eds.). Organizational politics, justice and support: Managing the social climate of the workplace. Westport, CT: Quorum





Para efectos de este análisis se hizo una distinción a nivel general entre las personas vinculadas directamente por la empresa y aquellas vinculadas por un tercero (temporal, cooperativa, entre otros). Es así como finalmente se analizó la información para estos dos grupos que corresponden a 3.982 vinculados directamente y 2.146 vinculados por un tercero.

Se quiso explorar esta condición debido a que se ha observado una tendencia, en la mayoría de las empresas evaluadas en el medio colombiano, a que el personal vinculado directamente por la empresa tienda a obtener mejores resultados de Clima Organizacional en comparación con el personal temporal. Al parecer el hecho de tener un tipo de contrato, en el caso de los vinculados, que ofrezca una mayor estabilidad y mejores condiciones económicas en comparación con los empleados temporales, quienes tienen condiciones laborales menos estables, menor certidumbre acerca de su futuro laboral, prestaciones sociales más limitadas, marca una diferencia en las percepciones acerca del trabajo y el funcionamiento de la empresa.

Fue así como surgió la inquietud de identificar si el comportamiento de la variable Apoyo del Jefe se modificaba igualmente en función del Tipo de Contrato o Vinculación que tuvieran los empleados en la empresa. Los resultados de esta exploración permitieron obtener los siguientes hallazgos.

En primer lugar se compararon los dos grandes bloques de datos mediante ANOVA. El resultado estadístico no evidenció ninguna diferencia estadísticamente significativa entre ellos. Posteriormente se tomaron los resultados del análisis que cada una de las empresas le hizo a esta categoría y al revisar las diferencias entre el personal con diferentes tipos de contrato o vinculación, se identificó que sólo en una de las diez empresas evaluadas se presentó dicha diferencia. En ella el personal vinculado directamente por la empresa percibe de una manera más positiva el Apoyo del Jefe, con una puntuación de 51.8, en comparación con el personal vinculado por un tercero que obtiene una puntuación de 43.4. (Los valores reportados corresponden a una escala de puntajes con rango entre 0 y 100).

De acuerdo con los resultados obtenidos, puede concluirse que existe mayor consenso que desacuerdo entre las personas con diferentes tipos de vinculación en relación con el Apoyo del Jefe y que los pocos desacuerdos son de naturaleza muy local y muy propia de cada empresa.



Los estudios también han evidenciado que el indicador de la Imagen Gerencial tiene una alta capacidad de influenciar el Clima en general, en un 56%, cifra bastante importante. Este resultado tiene relevancia debido a que dicho indicador está conformado por tres variables y una de ellas es Apoyo del Jefe, siendo esta por lo general la que registra la puntuación más baja del grupo de variables (García, 2004).

Con base en estos resultados se puede concluir que Apoyo del Jefe es una realidad del trabajo importante de entender. Por ello, con el ánimo de indagar de una manera más específica dicha realidad en el medio colombiano, se quiso explorar si su comportamiento se modifica o no en función de algunas condiciones particulares de los empleados. Estas condiciones o criterios de clasificación del personal se tuvieron en cuenta en algunas empresas para el análisis de la información. Los criterios son: Tipo de Contrato o Vinculación, Ciudad, Sector de la Economía y Género. Se consideró importante estudiar estos criterios debido a que en algunos estudios, que se citarán en su debido momento, se ha encontrado que el clima organizacional varía en función de criterios como los elegidos para este trabajo. Se quiso identificar entonces si la variable Apoyo del Jefe tenía un comportamiento similar en función de los criterios mencionados. A continuación se presentan los resultados del estudio.

Antes de comenzar es importante aclarar que los datos para los análisis de Tipo de Personal, Ciudades y Género se obtuvieron de la información recolectada en los diagnósticos de Clima Organizacional realizados en 26 empresas del medio colombiano en las que se encuestó a 7.577 empleados o trabajadores durante el año 2.005. En el caso del análisis por Sectores de la Economía, la información corresponde a 83 empresas en las que se encuestó a 43.280 trabajadores o empleados que fueron diagnosticadas entre los años 2.002 y 2.004.

1.Tipo de Contrato o Vinculación

Para el análisis por Tipo de Contrato o Vinculación a la empresa el número de organizaciones de las cuales se obtuvo información, gracias a que incluyeron esta categoría de análisis dentro de su estudio, fue de 10. En ellas se encuestó a 6.128 empleados. Dichas empresas pertenecen a diversos sectores de la economía: Industria, Servicios y Comercio. Por sus tamaños se clasifican como pequeñas, medianas y grandes empresas.

Incidencia del Clima Organizacional Sobre la Disposición al Esfuerzo


1


Los resultados aquí reportados hacen parte de un programa de investigación en relación con antecedentes y consecuencias del CO. El presente reporte de investigación muestra que evidentemente existe una relación de influencia del clima organizacional (CO) sobre la Disposición al Esfuerzo (DE), según se propuso como hipótesis para el presente estudio.

En la literatura especializada se entiende el CO como un conjunto de percepciones acerca de las realidades del trabajo y de la empresa, que comparten las personas de un equipo u organización (James y James, 1989; Reichers y Schneider, 1990; Alvarez, 1992; Toro, 2001). Cada persona se forma impresiones acerca de las realidades de empresa y de trabajo con las que se relaciona en su vida cotidiana. Estas percepciones individuales constituyen lo que varios investigadores denominan el Clima Psicológico (Jones y James, 1.979). Por razón de las relaciones interpersonales propias del trabajo, las personas se comunican entre sí sus impresiones. Este intercambio va conformando modos más o menos compartidos de ver las distintas realidades de la vida cotidiana en el trabajo, a los que se alude con el concepto de CO (Joyce y Slocum, 1.990). Entre los múltiples efectos del Clima Psicológico se ha reportado en la literatura especializada su influencia significativa sobre el esfuerzo y el desempeño laboral (Brown y Leigh, 1.996).

El esfuerzo consiste en un complejo de elementos cognitivos y de disposición a la acción, de carácter motivacional, que hace que la persona dedique tiempo y energía al trabajo y prefiera el comportamiento de tarea sobre otras opciones de actividad (Campbell y Pritchard, 1.976; Kanfer, 1.991). Estos mismos analistas



han identificado tres dimensiones del esfuerzo: 1). Duración, que se refiere al tiempo que la persona está dispuesta a dedicar o efectivamente dedica a la tarea. Este criterio es un indicador evidente del esfuerzo. 2). Intensidad o fuerza se refiere a la cantidad de la energía, activación o entusiasmo que la persona aporta en la realización de la tarea o del trabajo. 3) Dirección se refiere a la decisión de dedicarse a la tarea o de la actividad laboral en lugar de elegir otras posibilidades de actuación tales como divertirse o sencillamente no trabajar.

Brown y Leigh (1.996) consideran que dado que el esfuerzo está controlado en alto grado por la voluntad de la persona, es muy sensible a sus percepciones de la realidad, es decir al Clima Psicológico. Cuando los empleados perciben que la organización atiende sus necesidades y requerimientos en el sitio de trabajo, están dispuestos a corresponder a través de la dedicación de tiempo y energía a la tarea. Si esto es así, se esperaría que exista una relación positiva entre el CO y el esfuerzo de los empleados. De hecho, en su reporte de investigación los investigadores referidos evidenciaron la existencia de una cadena de eventos que se inicia con el clima organizacional y termina con el desempeño. El diagrama siguiente muestra esta secuencia y la intensidad de la relación (R2) entre los distintos elementos:

Se puede apreciar que el Clima Psicológico determina parcialmente, pero de modo significativo, el compromiso de la persona con el trabajo, hecho que también hemos comprobado en una investigación sobre CO y compromiso organizacional (Toro, 2.002). A su vez, el compromiso determina de modo parcial pero significativo el esfuerzo y éste a su turno incide sobre el desempeño laboral de la persona. De este modo resulta claro que el Clima psicológico tiene un efecto sobre el esfuerzo, mediado por el compromiso con el trabajo.

En la presente investigación quisimos examinar la existencia de una relación similar a la reportada por Brown y Leigh, pero entre dos conceptos y realidades algo diferentes. La hipótesis formulada propone, entonces, que existe una relación de influencia significativa entre el Clima Organizacional (CO) y la Disposición al Esfuerzo (DE). En este caso estamos explorando la incidencia del CO y no del Clima Psicológico y nuestra variable dependiente no es el Esfuerzo sino el concepto que hemos denominado DE.

Comportamiento de la VariableApoyo del Jefe por Tipo de Contrato, Ciudad, Sector de la Economía y Género

1 Conferencia presentada en el IV Simposio Internacional sobre Clima Organizacional, Liderazgo y Riesgo Psicosocial Marzo 2.006


La Encuesta de Clima Organizacional ECO, con la cual cuenta el Centro de Investigación e Interventoría en Comportamiento Organizacional, CINCEL, evalúa 10 realidades relacionadas con la vida del trabajo y la empresa. Entre ellas se encuentra Apoyo del Jefe definida como “La percepción del grado en que los jefes respaldan, estimulan y brindan oportunidad de participación a sus colaboradores” (Toro, 2005).

En los estudios realizados durante los últimos años en Cincel se ha encontrado, como tendencia a lo largo del tiempo, que Apoyo del Jefe es una de las variables que obtiene calificaciones más bajas con respecto a las demás realidades evaluadas.

En el año 2.003 (García, 2004) se realizó una investigación con una población de 16.821 personas pertenecientes a 27 empresas colombianas. Se encontró que el 66.7% de los encuestados le asignó la segunda calificación menos positiva a dicha variable. Posteriormente, en el año 2004 se realizó un estudio con una población de 29.985 personas y se encontró que el 69.7% de los encuestados le otorgó el segundo valor más bajo a Apoyo del Jefe dentro del perfil general de clima.

Además de esto, estudios en el medio colombiano han mostrado que Apoyo del Jefe es un aspecto del Liderazgo Organizacional con efectos muy apreciables sobre otras realidades psicosociales de las organizaciones. Dentro de dichas realidades se destaca el alto porcentaje de influencia de la variable en cuestión sobre el Indicador General de Clima Organizacional, su valor es del 42%, cifra que describe una alta capacidad de determinación del Apoyo del Jefe sobre todo el Clima en general (García, 2004).

1



Toro, F (1987). Socialización Organizacional: Una manera de ver la educación para el trabajo. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 6, No. 2.

Toro, F. (1998). Motivos, Intereses y Preferencias de Empleados y Gerentes. Diferencias Individuales. Medellín: Cincel

Toro, F. (1998). Motivación para el trabajo: Derivación de factores de segundo orden partir del test motivacional CMT. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 17, No. 1.

Toro, F. (2001). Clima Organizacional y satisfacción laboral del personal. Ponencia presentada en el XXVIII Congreso Interamericano de Psicología.Santiago de Chile.

Toro, F. (2002). Análisis del Compromiso Organizacional en empresas colombianas. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 21, No. 1.

Toro, F. (2003). Fortalezas y limitaciones del clima organizacional en empresas colombianas. Retrospectiva de diez años de investigación. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 22, No. 1.

Toro, F. (2003b). Incidencia del clima organizacional sobre el apoyo organizacional percibido. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 22, No. 2.

Toro, F. (2004). Confiabilidad en procesos de evaluación de 360 grados. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 23, No. 1.

Vecchio, R. P. (1981). Worker’s belief in internal versus external determinants of success. The Journal of Social Psichology, 114, 199 – 207

Yukl, G. & Tracey, B. J. (1992). Consequences of influence tactics used with subordinates, peers and the boss. Journal of Applied Psychology, 77 (4)

En la parte introductoria de este reporte definimos el concepto de CO sobre el que se basó este trabajo. Por otra parte, la DE se consideró en este estudio de la misma manera que el concepto de esfuerzo, con las mismas tres dimensiones referidas. La diferencia consiste en que en este caso no quisimos elaborar una medida del esfuerzo, que nos demandaba el desarrollo y validación de indicadores objetivos y su registro sino que partimos de una auto evaluación del ánimo e interés por esforzarse en términos de duración, intensidad y dirección, tal como lo reportó cada participante en la investigación. Método

Para esta investigación contamos con 17.357 empleados y trabajadores de 14 empresas colombianas correspondientes a diferentes sectores de la economía y con ubicación en diversas ciudades y regiones del país. La tabla siguiente muestra algunos datos descriptivos.

InstrumentosLa medición del clima organizacional se realizó con la encuesta ECO III que evalúa 10 variables de clima organizacional y permite obtener siete indicadores que describen en conjunto la calidad y la dinámica interna del CO en la empresa. Para la realización de este estudio se empleó justamente el indicador general de Calidad del Clima Organizacional que está representado por un puntaje único dado en una escala con rango entre 1 y 24.

La encuesta ECO cuenta con 64 reactivos a los que se debe responder de acuerdo con una escala de tipo Likert, de 4 puntos, con expresiones entre completo acuerdo y completo desacuerdo. Su validez se obtuvo mediante Análisis Factorial Confirmatorio y su confiabilidad se calculó por los métodos de Alfa de Crombach y dos mitades y repetidamente se han obtenido coeficientes que oscilan entre .89 y .93, este último obtenido en la revisión del año 2.003. Un reporte detallado sobre el instrumento puede consultarse en Toro (1.996).

Para la evaluación de AOP se diseñó un instrumento breve conformado por 13 reactivos con opciones de respuesta equivalentes a las de la encuesta de CO. Uno de tales reactivos se emplea como mecanismo para controlar la consistencia de las respuestas del encuestado La validez de construcción se evaluó mediante Análisis Factorial Confirmatorio que puso en evidencia que todos los reactivos miden convenientemente este concepto y cada una de las tres dimensiones de Duración, Intensidad y Dirección. Cada una de estas



dimensiones se examinó mediante un conjunto de 4 reactivos. La confiabilidad total del instrumento se obtuvo por los métodos de Alfa de Crombach y dos mitades y sus valores fueron .77 y .79 respectivamente.


ProcedimientoLa aplicación de los instrumentos se realizó en grupos de 15 a 20 personas que fueron elegidas el azar en la mayoría de casos y en otros por disponibilidad. Cada sesión duró cerca de una hora.

Resultados

Para el examen de esta hipótesis se llevó a cabo Análisis de Regresión simple que mostró una correlación de .40 entre las dos realidades evaluadas. El Coeficiente de determinación obtenido (corregido) fue de .16. Este resultado evidencia, en primera instancia, que existe una relación de causalidad en la dirección propuesta. También señala que el CO determina en una proporción modesta pero relevante de la DE. Significa esto que cerca de una sexta parte de la varianza en DE está regulada por la calidad del clima organizacional, tal como se midió en este estudio.

Goleman, D., Boyatzis, R. & McKee, A. (2002). Primal Leadership. Realizing the Power of Emotional Intelligence. Boston: Harvard Business School Press

Hofstede, G. (1997). Cultures and organizations. Software of the mind. McGraw-Hill.

Larson, L. L. & Rowland, K. M. (1973). Leadrship style, stress and behavior in task performance. Organizational Behavior and Human Performance, 9, 407 – 420.

Levenson, H. (1974). Activism and powerful others: Distinctions with the concept internal external control. Journal of Personalñity assessment, 38, 377 - 383

López, R. (2004). Actualización psicométrica de la encuesta ECO de clima organizacional.Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 23, No. 2.

Romero, O. (1993). Liderazgo Motivacional. Mérida (Venezuela): ROGIA

Rotter, J. B. (1954). Social learning and clinical psychology. Englewood Cliffs: Prentice Hall

Salom, C. & Barreat, Y. (1998). Estrategias de influencia utilizadas por los líderes motivacionales. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 17, No. 2

Streufert, S. (1970). Complexity and complex decision making: Convergences between differentiation and integration approaches to the production of task performance. Journal of Experimental Psychology, 6(4), 494 – 509.

Toro, F. (1982). Socialización Organizacional: Un proceso de control del comportamiento del individuo en las organizaciones. Revista de Psicología Ocupacional. Vol. 1, No. 2.

Toro, F. (1986). Teoría de la Atribución: Un aporte a la comprensión del desempeño ocupacional y la motivación. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 5, No. 2 y 3.



Con el ánimo de obviar las limitaciones de este estudio recomendamos examinar de nuevo estos asuntos comparando las respuestas dadas por sectores de la economía. Es preciso emplear un método más elaborado para la recolección de los comentarios y observaciones de las personas, tal como Entrevistas de Grupo o sesiones de Grupos Focales. En tal caso es necesario ahondar en el significado que los participantes atribuyen a cada una de las expresiones como incentivo, estímulo o reconocimiento. Es preciso explorar si existe una significación común generalizada para estos términos o, por el contrario, se les da una amplia variedad de significados en los medios organizacionales, como lo sugieren los resultados aquí examinados.

Referencias

Alvarez, R. (1982). Dimensiones semánticas de las relaciones de poder. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 1, No. 3.

Alvarez. R. (1983). Dinámica del poder en las organizaciones públicas colombianas. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 2, No. 2.

Bar-On, R. (1997). Bar-On Emocional Quotient Inventory. Toronto: MHS.

De la Coleta, J.A. (1982). Atribucao de Causalidade. Teoría e Pesquisa. Rio de Janeiro: Fundacao Getulio Vargas

Fiedler, F. E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw- Hill

Fiedler, F. E., Potter, E. H., Zais, M. M. & Knowlton, W. (1979). Organizational stress and the use and misuse of managerial intelligence and experience. Human Relations,22, 503 – 514.

Fiedler, F. E. (1993). The leadership situation and the black box in Contingendy Theories.En Chemers, M. A. & Ayman, R. (Eds.) (1993). Leadership Theory and Research. Perspectivas and Directions. New Cork: Academic Press.


Mediante análisis de regresión múltiple examinamos la contribución de las distintas variables de CO, medidas por la encuesta ECO, a la DE. Los datos obtenidos permitieron evidenciar que la única variable de clima con alguna influencia sobre la disposición al esfuerzo fue Sentido de Pertenencia, que alcanzó un coeficiente de determinación parcial de .12.

Este resultado pone en evidencia varios hechos de interés. Ante todo, que de las diez variables que examina la encuesta de clima solamente Sentido de Pertenencia cuenta con alguna capacidad de influencia relativa sobre DE. Las restante condiciones del clima no parecen afectar directamente este indicador Motivacional. Debe esperarse, entonces, que tampoco ocurra una relación intensa entre el CO y el desempeño laboral.

Discusión

La reducida influencia del indicador de calidad del CO sobre la DE y el hecho de que una sola de las diez variables de clima contribuye a este resultado sugieren algunas explicaciones alternativas. Una de ellas asume que tal situación describe la realidad y que, por tanto, la relación explorada no es de mayor intensidad.

Otra explicación sugiere que el resultado se debe a que la influencia natural del clima sobre la DE está mediada por las actitudes y el compromiso hacia el trabajo. Dado que no evaluamos esta condición mediadora, el resultado que obtenemos es apenas una medida parcial de un asunto más complejo. No obstante, en contra de esta explicación podemos apreciar que en el estudio reportado por Brown y Leigh (1.996) los coeficientes de determinación hallados entre clima y compromiso con la tarea y éste y el esfuerzo fueron bastante más altos, en cada caso, que lo registrado aquí. Adicionalmente encontramos un coeficiente de correlación casi medio y significativo, que sugiere una covariación no despreciable entre las dos realidades.

Una tercera explicación se refiere a que las medidas que estamos realizando, a diferencia del estudio de Brown y Leigh, no corresponden al clima psicológico ni al esfuerzo, sino a conceptos paralelos pero no idénticos. Sin embargo, contamos con el hecho de que la diferencia entre clima psicológico y CO radica solo en que en el segundo caso contamos con un agregado de climas psicológicos. Es decir, el CO no es otra cosa que la integración estadística de percepciones individuales reportadas por las personas encuestadas. Por



otra parte, en la construcción del instrumento para medir la DE verificamos, mediante el Análisis Factorial, que esta medida cumpliera no solo con las condiciones psicométricas apropiadas sino que también se ciñó a las tres dimensiones conceptuales identificadas para este concepto.

A nuestro juicio y a falta de otros estudios y evidencias consideramos más plausible la explicación acerca de que los datos hallados describen apropiadamente la realidad de la relación entre el CO y la DE.

Conclusiones

Es evidente que existe una relación de influencia del CO sobre la DE, tal como se propuso en la hipótesis central de esta parte de la investigación. Tal influencia alcanza una magnitud o intensidad relativa algo baja pero significativa.

Por otra parte, resulta claro que el Sentido de Pertenencia, variable relativa a las percepciones de compromiso y buena disposición del personal hacia la empresa, es la condición de clima con mayor capacidad de afectar significativamente la DE. Tiene mucho sentido este resultado porque sugiere una importante coherencia entre la disposición favorable de la persona hacia la empresa y el mismo tipo de disposición hacia la tarea. Una gestión cuidadosa, bien orientada y eficaz del CO tiene cierta capacidad para incidir positivamente sobre la DE, en su calidad de condición Motivacional del desempeño en el trabajo.

Hace falta examinar de modo más detallado la secuencia de eventos que van del CO al desempeño laboral para comprender mejor su dinámica e intensidad en medios organizacionales latinos, a fin de evidenciar si estas realidades organizacionales difieren o se asemejan a las reportadas en estudios realizados en países desarrollados y con una cultura de tipo anglosajón.

Referencias


La consideración precedente implica que desarrollar métodos y estrategias de cambio o mejora de la variable Apoyo del Jefe requiere, entre otras condiciones, de cambios en los patrones de pensamiento y de actuación de los jefes en relación con sus colaboradores. En paralelo hace falta promover cambios en las actitudes, motivos, expectativas y percepciones de los colaboradores.

La educación formal e informal y la cultura de la sociedad y de la empresa inspiran y pautan los estilos de unos y otros y sus relaciones recíprocas (Toro, 1982, 1987; García, 2004). Hay condicionantes culturales muy determinantes de lo que ocurre con el jefe, con los colaboradores y con sus relaciones. Todo esto conduce a pensar que es necesario comprender bien el contexto cultural en el que interactúan jefes y colaboradores antes de desarrollar acciones de cambio o mejora de la variable Apoyo del Jefe. Realizar cambios aquí significa, entonces, modificar patrones cognitivos y afectivos de unos y de otros. Al tiempo mover o reemplazar los condicionantes culturales que legitiman las actuaciones que se desea modificar. También procurar situaciones con menos incertidumbres y estresores asociados.

Teniendo en cuenta los datos y reflexiones de este estudio proponemos algunas posibilidades de intervención para mejorar el Apoyo del Jefe en las empresas.

Identificar hechos específicos de la vida cotidiana de trabajo que explican el resultado cuantitativo en la variable. Obtener la visión de los colaboradores y separadamente la del jefe o jefes.Identificar políticas, principios, valores, normas y creencias organizacionales que apoyan y legitiman los hechos inconvenientes o que, por el contrario los restringen o prohíben.Modificar o generar nuevas políticas, principios, valores, normas o creencias que den sentido, justificación y legitimidad a los nuevos modos de actuar esperados.Educar a jefes y colaboradores en la comprensión, aceptación y práctica de los nuevos modos de actuar.Crear una demanda y exigencia en relación con las nuevas actuaciones, de manera que no sea opcional cambiar o seguir actuando de la manera inconveniente. Estimular a las personas que adoptan los nuevos comportamientos: reconocer su esfuerzo, sus logros, dar retroalimentación sobre sus desaciertos o dificultades, darles apoyo laboral y personal si es necesario.Hacer seguimiento y verificar, durante el tiempo necesario, la adopción por las personas y grupos de los nuevos modos de actuar.

•

•

•

•

•

•

•



Esta aproximación contingencial permite comprender que no solo las características del líder determinan sus actuaciones. También contingencias de la situación como el estrés o la conducta del jefe de un líder inciden sobre su capacidad de razonar y de decidir y sobre el énfasis que pone sobre la tarea o sobre las personas. Los hallazgos dentro de este enfoque investigativo señalan a los analistas del liderazgo otra dirección en la que es preciso mirar al líder, su influencia sobre los colaboradores y los efectos sobre el clima organizacional que crea a su alrededor. Fiedler (1993) afirma que una relación con un jefe que es vista como hostil y amenazante promueve estados severos de estrés, ansiedad y aprehensión acerca de cómo el jefe evaluará al colaborador y esto tiene consecuencias importantes acerca de cómo el colaborador puede funcionar intelectualmente. Este principio es igualmente aplicable al líder en relación con su jefe y a cualquier colaborador en relación con el líder de su equipo de trabajo.


Partiendo de las posibilidades explicativas esbozadas podemos ver que los comentarios recogidos en este estudio, en conjunto, pueden entenderse como el reflejo de una actitud de dependencia, baja autonomía y necesidad de aprobación por parte del personal subalterno. Del lado de los jefes parecen existir actitudes dominantes, distanciamiento comunicacional con los colaboradores, desatención y ocasionalmente agresividad verbal y discriminación, culturalmente validadas. Estas características del liderazgo permiten entenderlo como disonante o no motivacional y con efectos inconvenientes sobre el clima de sus equipos de trabajo.

Por otra parte, este conjunto de realidades puede entenderse como un subproducto de la interacción cotidiana de jefes y colaboradores. Es decir, esta realidad no depende solo de la percepción subjetiva de los colaboradores ni exclusivamente del estilo de mando de los jefes. Estas dos instancias se van condicionando recíprocamente, hasta constituirse en un sistema integral de interacciones e interdependencias. Por otra parte, estas interacciones ocurren en un contexto o realidad que las refuerza. Las tensiones de la situación, las exigencias de otros jefes, la presencia de estresores de diferente índole incide sobre la interacción de jefes y colaboradores, en algunos casos para promover afectividades negativas y disonancias y en otros para reducir la calidad de percepciones, juicios y decisiones, tal como lo evidencia el modelo de las contingencias.

Brown, S. P. y Leigh, T. W. (1.996). A new look at psychological climate and its relationship to job involvement, effort, and performance. Journal of Applied Psychology. Vol 81, No.4, 358 – 368.

Campbell, J. P. y Pritchard R. D. (1.976). Motivation theory in industrial and organizational psychology. En M. Dunnette (Ed). Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Chicago: Rand McNally.

James L.A. y James L.R. (1.989). Integrating work environment perceptions: Explorations into the measurement of meaning. Journal of Applied Psychology. 74, 739 – 751.

Jones A. P. y James, L. R. (1.979). Psychological Climate: Dimensions and relations of individual and aggregated work environment perceptions. Organizational Behavior and Human Performance, 23, 201 - 250

Joyce, W. F. y Slocum, J. W. jr. (1.984). Collective climate discrepancy: Agreement as a basis for defining aggregate climates in organizations. Accademy of Management Journal. 27, 721 – 742.

Kanfer, R. (1.991). Motivation theory in industrial and organizational psychology. En M. Dunnette y L. M. Hough (Ed). Handbook of Industrial and Organizational Psychology. (2a ed. Vol. 1) Palo alto CA: Consulting Psychologist Press



Toro, F. (2.002). Análisis del compromiso organizacional en empresas colombianas. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, Vol. 21 No.1


Una condición personal que ha sido relevante en este modelo analítico es el interés dominante del líder por la tarea o por las relaciones (Fiedler, 1967), condición que determina ampliamente su manera de tratar a sus colaboradores y, por tanto, su incidencia sobre el clima organizacional. Desde la perspectiva de la situación, se ha examinado con atención, en este modelo, el rol del estrés y de la incertidumbre (Larson y Rowland, 1973). Estos investigadores realizaron una experiencia en la que conformaron dos grupos de jefes a los que se les pidió que analizaran y decidieran diversas situaciones (31) que les presentaron en una canasta de entrada. Se evaluó en cada uno de ellos su orientación a la tarea o a las relaciones. Uno de los grupos trabajó en un ambiente relajado y el otro en un ambiente de tensión y estrés creado para el propósito. La observación evidenció que los jefes altamente motivados por la tarea y sometidos a estrés fueron más directivos y menos considerados con sus colaboradores que los mandos motivados por las relaciones. Estos mismos jefes orientados a la tarea, en situación de ausencia de estrés, se mostraron menos directivos y más considerados.

Fiedler (1993), comentando los hallazgos de la teoría contingencial, puntualiza que el estrés, la incertidumbre y la ansiedad resultante inciden grandemente en el desempeño del líder. Estas condiciones pueden provenir de su propio jefe o de las circunstancias de la situación.

En 1979 Fiedler y colaboradores reportaron hallazgos de interés sobre la relación entre el estrés que experimenta el líder y sus procesos de pensamiento. En este estudio se reportó que los líderes emplearon más su inteligencia y menos su experiencia para resolver situaciones y tomar decisiones cuando experimentaron poco estrés en la relación con su jefe o con el trabajo. Por contraste, cuando experimentaron alto estrés utilizaron más su experiencia y menos su inteligencia en la solución de problemas. Es decir, la complejidad de pensamiento y el raciocinio se redujeron por razón del estrés experimentado. En esta misma dirección Streufert (1970) reportó una disminución de la complejidad cognitiva bajo condiciones de estrés. Personas que intentan manejar situaciones estresantes como conflictos, sobrecarga laboral o fracaso exhiben procesos de pensamiento más simples y menos integrados que quienes operan bajo condiciones de poco estrés. Es decir, el estrés induce modos de pensamiento y de conducta más simples, menos integrados, menos complejos y, al menos en algunos casos, regresión a conductas menos maduras, como agresividad. Se puede asumir que la conducta de una persona bajo estrés tiende a ser más impulsiva, menos preocupada por las consecuencias, menos controlada y, por tanto menos madura, concluye la investigación referida.



en el ejercicio de su liderazgo, que estará fuertemente determinado por la predominancia en él de algunos de los motivos de logro, poder o afiliación. Cada uno de estos motivos impulsa al líder a adoptar una estrategia de influencia diferente. En un estudio basado en estos elementos Salom y Barreat (1998) examinaron la relación entre la predominancia de uno de los tres motivos y la elección de una de las estrategias de influencia propuestas por Yukl y Tracey (1992). El Liderazgo Motivacional se operacionalizó en términos de tres elementos, a saber: 1) Toma de decisiones democráticas. 2) Orientación hacia metas y resultados. 3) Integración grupal. Las autoras agruparon las nueve estrategias de Yukl y Tracey en tres tipos de estrategias de influencia: Retadoras (inspiradas por el motivo de logro), Controladoras (inspiradas en el motivo de poder) y Afiliativas.

En su estudio con 76 supervisores de una fábrica de alimentos estas investigadoras (Salom y Barreat) encontraron que las personas con un liderazgo motivacional alto tendieron a elegir principalmente estrategias retadoras y muy poco las controladoras o afiliativas. Por contraste, personas con bajo liderazgo motivacional eligieron indistintamente cualquiera de las tres estrategias de influencia, sin que se evidenciara el predominio de ninguna de ellas. Las autoras concluyeron que el líder motivacional está orientado predominantemente por las estrategias retadoras.

Estos elementos permiten apreciar que los patrones motivacionales dominantes de un líder determinan en una proporción apreciable el modo como decide ejercer su influencia. De este modo, así como las habilidades y competencias emocionales determinan estilos particulares de ejercicio del liderazgo, también, al parecer, las características motivacionales del líder promueven patrones de actuación específicos que pueden identificarse como pertenecientes a uno u otro estilo. Todas estas consideraciones conducen a pensar que las actuaciones buenas o malas, adecuadas o inadecuadas de un líder estarían determinadas, casi exclusivamente por sus atributos o condiciones personales y subjetivas y muy poco por las realidades contextuales.

La visión del liderazgo que nos ofrecen los modelos referidos contrasta con el enfoque contingencial del liderazgo. Esta manera de entenderlo considera que, además de las condiciones personales del líder, las realidades y circunstancias que lo rodean, su propio jefe y su grupo de colaboradores determinan ampliamente su pensamiento, su conducta y reacciones.

Clima Organizacional y Expectativas en un Contexto de Cambio Tecnológico

1 Estudio Publicado en la Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, Vol. 26, No.2, 2007

Fernando Toro ÁlvarezRubby López CortésAlejandro Sanín Posada

Antecedentes

El presente estudio de caso se llevó a cabo con personal de tres empresas del sector industrial interesadas en realizar un cambio general de su tecnología informática. Se buscaba reemplazar un conjunto de servicios informáticos que daban apoyo a cada uno de los procesos y servicios por un sistema integrado, funcionando en tiempo real, que articulara todos los procesos y servicios de cada compañía y que además la integrara con otros negocios de la misma organización. Este proceso demandaba del personal una gran actividad adicional a la corriente, durante un período de más de 18 meses.

Dado el alto valor de la inversión en este proceso y la presión laboral que impondría al personal, se sugirió a la administración la conveniencia de evaluar la disposición del personal para asumir el esfuerzo y demás costos psicológicos del proceso, a fin de formular estrategias que facilitaran e hicieran más armónica la migración de una realidad tecnológica a otra. Dentro de sus prácticas de gestión estas compañías realizaban periódicamente evaluaciones de su clima organizacional. En este caso se resolvió adicionar al estudio del clima organizacional una exploración de las expectativas del personal en relación con el cambio tecnológico.

1



Marco Conceptual

El cambio organizacional es una realidad que ocurre en varios niveles y afecta distintas dimensiones de la realidad organizacional. En el presente estudio se trató de la dimensión tecnológica (Toro, 2002). Se buscaba migrar de una tecnología informática atomizada y desarticulada a una integrada, global, para un grupo de empresas y funcionando en tiempo real. A pesar del énfasis tecnológico, es preciso tener en consideración que las demás dimensiones organizacionales se afectarán en diversos aspectos y proporciones. Esto significa que si cambia la tecnología se darán cambios concomitantes en las dimensiones organizacional (estructura, procesos), social (relaciones), económica (productividad, rentabilidad, incentivos) y personal (requisitos de conocimiento, habilidad y motivación) (Toro, 2002). Todas estas dimensiones del cambio requieren manejo y evaluación para asegurar el éxito del proceso.

Por otra parte, Lawler III y Worley (2006) se refieren a tres tipos posibles de cambio en las organizaciones. El Ajuste Estratégico, consistente en cambios menores de carácter táctico, que sólo afectan algunas prácticas de la vida cotidiana. La Reorientación Estratégica, orientada a mejorar o ajustar una estrategia o adoptar una nueva. Este es el caso del proceso de cambio en el que se llevó a cabo esta investigación. El Cambio Transformacional, que se orienta a promover una transformación sustancial en el modelo del negocio.

Cualquiera que sea el tipo de cambio o la dimensión de la organización que se modifica, siempre el proceso ocurrirá en tres niveles: individual, grupal y organizacional (Schein,1992). Estos niveles representan realidades distintas, interdependientes, que deben modificarse de modo sincrónico a riesgo de no lograr las mejoras deseadas y aún de generar problemas de difícil solución. Es claro que todo cambio organizacional demanda cambios en las personas, en su conducta y en sus patrones de pensamiento. Al menos en algunos sectores o grupos de personal. Pero el cambio en este nivel es insuficiente. Deben cambiar también los patrones de conducta colectiva, el liderazgo, las normas, las relaciones, además de la conformación y la tarea de los equipos de trabajo. Este cambio requiere el anterior. Por último, si los cambios precedentes son exitosos es posible, entonces, que ocurra el cambio de la organización como unidad compleja que integra y supone los otros dos elementos.

Este conjunto de consideraciones permite contextualizar el presente estudio. El foco central de la investigación se ubica en el nivel individual y en la

Goleman, Boyatzis y McKee (2002), a partir de una investigación realizada con 3.871 ejecutivos de Estados Unidos, desarrollaron una tipología en la que identificaron 6 estilos de liderazgo: Visionario (mueve al grupo hacia ambiciones y sueños compartidos), Educador (vincula los deseos de su gente con las metas organizacionales), Afiliativo (promueve armonía en las relaciones interpersonales), Democrático (valora las contribuciones de sus colaboradores y obtiene compromiso mediante la participación), Regulador (busca alcanzar metas retadoras y exigentes y se torna presionador y demandante) y Comandante (da órdenes, directrices e instrucciones de modo permanente). Los cuatro primeros pueden promover niveles buenos de resonancia mientras los dos últimos tienden a promover disonancia.

Estos conceptos están enmarcados en el contexto teórico de la Inteligencia Emocional. De ahí su foco de atención en consonancias y disonancias afectivas. Por otra parte, cada estilo tiene asociadas habilidades o competencias emocionales. Según que un mando adopte uno u otro estilo y cuente con un buen desarrollo de las respectivas competencias, su estilo tendrá efectos más intensos y definidos en el equipo. Independientemente de la validez de este modelo analítico, encontramos muy útil para nuestro propósito aplicado la distinción entre disonancia y resonancia. Los datos y hechos identificados en este estudio, y atrás referidos, pueden entenderse muy bien como indicadores de disonancia.

Un elemento adicional que nos interesa de este modelo es que predice que cada estilo tiene efectos claramente visibles sobre el clima organizacional del equipo. Para los cuatro primeros estilos se prevén impactos positivos. En el caso de los estilos Regulador y Comandante se predice un impacto altamente negativo sobre el clima. Esta implicación es muy consistente con los hallazgos que hemos reportado sobre Apoyo del Jefe y sus efectos sobre el clima organizacional. Los comportamientos criticados por los colaboradores y aún percibidos por los propios jefes, en nuestros estudios, constituyen muestras claras de un estilo con efectos disonantes.

El enfoque analítico del Liderazgo Motivacional, examinando el asunto en una perspectiva distinta, propone una visión muy convergente con la de Goleman y sus colaboradores. Aquí se entiende el Liderazgo Motivacional como la influencia que unas personas ejercen sobre otras, basada en características personales particulares y no en las atribuciones propias del rol de jefe (Romero, 1993). En este modelo se asume que un mando adopta un patrón de actuación,



Las respuestas cualitativas obtenidas en este estudio tienen contenidos que se ubican claramente dentro del alcance del locus de control externo. Sugieren dependencia, baja autonomía necesidad del favor y el aplauso de las personas con autoridad. Esta inferencia se puede ver respaldada por los resultados de estudios motivacionales realizados en el medio colombiano, en los que se ha reportado que en muestras de empleados y trabajadores el locus de control externo tiende a ser más alto que el interno. (Toro, 1996,1.998).

Desde una perspectiva más conceptual hemos encontrado algunos elementos que nos pueden ayudar en la comprensión de esta realidad del liderazgo que hemos venido examinando. Goleman, Boyatzis y McKee (2002), razonando por analogía con la física acústica, proponen los conceptos de Liderazgo Disonante y Resonante.

El líder disonante es aquel que no logra sintonía afectiva con su equipo de colaboradores. Crea en su grupo una espiral descendente de frustración, luego resentimiento y después rencor y rabia. Suele estar más interesado en la tarea y en los resultados que en las personas. En casos extremos los líderes disonantes pueden variar desde aquel que incurre en el abuso psicológico o exhibe actitudes de tirano, que humilla a su colaborador, hasta un sociópata manipulador. Muchas veces no tiene idea de cuán destructivo resulta o simplemente no le importa. Aparte de estos casos extremos mencionados por Goleman y sus colaboradores, existen actuaciones menos críticas de jefes que, aún obrando de buena fe, lastiman, indisponen, previenen y desaniman a sus colaboradores por la incapacidad de entrar en resonancia con sus afectos o de promover una afectividad positiva hacia el trabajo, los resultados o su propia persona.

Por su parte, el líder resonante se pone a tono con los sentimientos de su personal y lo insta y orienta en una dirección emocionalmente positiva. Despierta amor, lealtad, entusiasmo, entrega, compromiso. Obtiene sentimientos elevados e inspiración aún en los momentos difíciles. Esto no significa que coloca en un segundo plano la tarea y los resultados o que se parcializa indebidamente por las relaciones con sus colaboradores. Significa que tendiendo mucha claridad sobre las responsabilidades organizacionales de su equipo de trabajo, comunica e inspira una manera positiva, serena y desprevenida de ver las distintas realidades del trabajo, admite la crítica y el desacuerdo, por verlos no como un agravio personal sino como un modo respetable de entender las realidades complejas del trabajo. En fin, valora y respeta a cada uno de sus colaboradores.

dimensión personal, afectados por un cambio de naturaleza tecnológica que necesariamente incidirá sobre las personas. Las respuestas y reacciones de las personas facilitarán o dificultarán el proceso y su eficacia. Por tanto, este cambio, de carácter tecnológico, demandará gestión acertada de la disposición y el desempeño de las personas, como una condición necesaria aunque no suficiente para el logro de los resultados previstos (Rothwell, Hohne y King, 2000). A este respecto Lawler III y Worley (2006) afirman que “… el cambio requiere a menudo aprendizaje y desarrollo de nuevas habilidades, conformación de nuevas relaciones e irrupción en la vida personal. Aunque aprender y establecer nuevas relaciones puede ser motivante, también puede significar trabajo duro, molesto o estresante” (p. 12).

Aunque existen diversas maneras de abordar este aspecto del proceso de cambio, se eligió abordarlo desde la perspectiva del análisis del clima organizacional y de las expectativas.

Varias razones justificaron la elección del análisis de las expectativas, en lugar de otras posibilidades como el nivel de compromiso, la disposición al cambio, el comportamiento de ciudadanía organizacional o el análisis de resistencias. La Teoría de la Expectativa (Vroom, 1964; Lawler, 1973) es un modelo analítico de la motivación, con una amplia fundamentación empírica, que busca explicar la conducta motivada a partir de las expectativas de la personas.

Modelo analítico de las expectativas Para sus autores una expectativa es una anticipación probabilística subjetiva acerca de la ocurrencia de un evento futuro (Vroom, 1964; Lawler, 1973). El modelo identifica un patrón complejo de pensamiento como responsable del comportamiento motivado. Tal patrón o estructura cognitiva está integrado por los siguientes elementos:

El primer componente es una Expectativa Esfuerzo – Desempeño (E – D), que consiste en una asociación subjetiva y probabilística entre un esfuerzo particular que asume la persona y la posibilidad de realizar una acción o desempeño determinado, tal como estudiar en la noche un documento (E) para poderlo exponer en una reunión el día siguiente (D).El segundo componente cognitivo del modelo es una Expectativa Desempeño – Resultado (D – R). Se trata también de una estimación probabilística y subjetiva consistente en relacionar una acción o desempeño particular con uno o varios resultados considerados subjetivamente como posibles. Por

•

•



ejemplo, hacer una buena exposición de un documento en la reunión del día siguiente (D) y obtener reconocimiento del jefe (R), lograr una posición de liderazgo en el equipo (R) o conseguir aceptación por parte de alguien en particular (R).El tercer componente es la Valencia o valor subjetivamente atribuido por la persona a cada uno de los resultados que estima pueden derivarse de su desempeño.

De este modo la Disposición al Esfuerzo (DE) de una persona o su Motivación para actuar se pueden concebir en los términos de una estructura cognitiva que integra todos estos elementos de la siguiente manera:

DE = (E – D) ∑ (D – R)(V)

Este modelo demuestra que si las consecuencias de una actuación son lo suficientemente positivas o de interés para la persona, es más probable que ocurra dicha actuación y por tanto la persona realice algún tipo de esfuerzo que la conduzca a tales resultados (Lawler III y Worley, 2006). De lo contrario la persona se abstendrá de actuar, actuará para evitar los resultados que considera poco positivos o inconvenientes o actuará positivamente para evitar probables consecuencias negativas.

Dada la necesidad gerencial de buscar una alta coherencia y alineación del cambio tecnológico con la buena disposición y con una actitud favorable del personal, se consideró que este tipo de exploración permitiría allegar elementos, criterios y razones para elaborar una estrategia motivacional eficaz, sin la cual podría ser difícil lograr el éxito en este proceso de cambio.

Se decidió adoptar este modelo dada su estructura y contenido y algunas otras razones, que se exponen a continuación:

Las expectativas son un patrón de pensamiento que induce a las personas a la acción.La teoría ha evidenciado que si logramos conocer las expectativas de una persona podemos predecir sus respuestas con una alta posibilidad de acertar.El modelo de Vroom y Lawler está pensado para la exploración de las expectativas en un contexto laboral.Las expectativas se construyen a través de un proceso cognitivo por el que la persona prevé, subjetivamente, las consecuencias de una situación.

•

•

•

•

•

que ya se comentó. En otro estudio del autor sobre Apoyo Organizacional Percibido (Toro, 2003b) se reportaron resultados similares a los vistos aquí. La participación fue uno de los dos componentes de Apoyo del Jefe mejor valorados. No es alta la frecuencia de personas que se pronunciaron espontáneamente sobre este tema pero el hecho es relevante para la comprensión del liderazgo organizacional en este medio cultural.

Varios estudios y análisis han propuesto conceptos que nos permiten identificar algunas explicaciones de lo que puede estar ocurriendo con el Apoyo del Jefe.

Alvarez (1982, 1983) encontró que existe una caracterización importante de la conducta recíproca de colaboradores y subalternos en la cultura colombiana. Entre los aspectos más salientes reportó dependencia, respeto reverencial y ambivalencia, reflejada ésta en la convivencia de sentimientos de respeto con actitudes hostiles y resentimientos hacia el jefe. Los jefes por su parte tendieron a concebir su rol en términos de actividades tales como mandar, imponerse, dar órdenes, sancionar, exigir o amonestar. Estas dos visiones del rol y la relación de autoridad son altamente complementarias y parecen validadas por la cultura.

Hofstede (1997) en su análisis de la cultura de las organizaciones reportó para diversos países latinos, y entre ellos Colombia, una amplia distancia de poder. Esta condición se caracteriza por la creencia de los jefes en ser superiores a sus subalternos y contar con ciertos derechos que no asisten a sus colaboradores, tales como no permitirles participar, darles mal trato o criticarlos. Por su parte, los subalternos se consideran inferiores, necesitados del apoyo y estímulo de sus jefes y deudores de respeto y aceptación.

En otro contexto, la Teoría de la Atribución ha ofrecido explicaciones de interés. Entre otros, los conceptos de locus de control interno y externo (Rotter, 1954; Levenson, 1974; De la Coleta, 1982) permiten comprender la necesidad de estímulo y reconocimiento proveniente del jefe. Las personas con un alto locus de control externo se sienten necesitadas de apoyo, ayuda y reconocimiento, suelen ser dependientes, poco autónomas y buscan responsabilizar a otros de sus desaciertos o fracasos. Las personas con un locus de control interno desarrollado suelen ser autónomas, independientes, creativas y proactivas, concientes de sus cualidades o ventajas pero también de sus limitaciones o desaciertos (Veccchio, 1981; Toro, 1986).



Un segundo resultado importante es el relativo al contenido de los comentarios expresados. El estímulo del jefe obtuvo la calificación menos positiva de los tres componentes examinados. En este caso los encuestados emplearon algunos términos cuyo sentido es poco claro. No parece que los términos reconocimiento, estímulo y motivación tengan el mismo sentido para quienes los comentaron. Para algunas personas parece tratarse de la concesión de incentivos o estímulos económicos, para otras se trata de sentirse acogido, atendido, escuchado por alguien con autoridad. También encontramos que pueden aludir a las manifestaciones explícitas de complacencia, felicitación o aplauso por parte del jefe ante el esfuerzo y el acierto. Para otros estas expresiones tienen que ver con el ser saludado, llamado por su nombre, tenido en cuenta para asuntos vistos como importantes en el trabajo. En otros casos, significan estos términos ser tenido en cuenta para una promoción, aumento salarial o participación en un evento o proyecto especial. Algunas personas esperan ser motivadas o estimuladas enviándolas a participar en programas de capacitación, concediéndoles un préstamo o dándoles una buena calificación de su desempeño cuando llega la época de hacerlo.

En consecuencia, esta impresión de no recibir la motivación, estímulo, reconocimiento o el apoyo por el jefe es bastante relevante para el personal, parece ser muy conciente y es el aspecto en que los jefes son calificados de modo más exigente. No obstante, las expresiones recogidas no aclaran ni especifican el sentido y alcance del concepto para los encuestados.

En lo concerniente al apoyo se hizo evidente que existe la impresión de ser desatendido y de no contar con la colaboración del jefe en la realización del trabajo. Este contenido es más claro y específico que el de estímulo. Además encontramos proporciones casi equivalentes de personas que lo reconocen y agradecen junto con las que se quejan de no contar con él. Detrás de esta queja de algunas personas es probable que exista una actitud de dependencia, baja autoestima y escasa autonomía que conduce al establecimiento de una relación de subordinación, búsqueda de seguridad y protección por parte de las personas con autoridad.

Con respecto al componente de participación los datos sugirieron que las quejas y comentarios se refieren menos a la oportunidad de intervenir en asuntos y decisiones importantes y más a bloqueos en la comunicación entre jefe y colaboradores, también a la poca valoración de las opiniones y aportes de los colaboradores, sumada a la expectativa de estímulo y reconocimiento

Las expectativas son uno de los motivadores que más determina las respuestas, positivas o negativas de las personas, en relación con el cambio en algún aspecto de su vida.El modelo elegido permite examinar cuatro realidades cognitivas que, en conjunto, facilitan una comprensión de los temores, resistencias y disposición de la persona a realizar esfuerzos necesarios para que pueda darse el cambio con eficiencia y eficacia.Los resultados del análisis de las expectativas deben proveer información indispensable para tratar preventivamente la disposición al cambio del personal, condición sin la cual la innovación tecnológica podrá ser difícil, traumática para las personas y la empresa y limitar las posibilidades de éxito del proceso.

El análisis del clima organizacional, por otra parte, consiste en una exploración de las percepciones del personal en relación con diversos aspectos de la vida de trabajo en la empresa (Alvarez,1992; Toro,1998). Estas percepciones alimentan los juicios y conceptos del personal y por esta vía inciden sobre sus actuaciones (Toro, 2001). De este modo, el clima organizacional es un agente regulador de la motivación, las expectativas, los conceptos del personal y, finalmente, su conducta en el trabajo.

Dadas estas condiciones, se consideró conveniente estudiar el clima organizacional para examinar el carácter positivo o negativo de las percepciones del personal en relación con las realidades actuales de la empresa, que a su vez eran previas al proceso de cambio. Se esperaba que si el clima organizacional era positivo probablemente el personal tendría una disposición favorable hacia el cambio en perspectiva. Por el contrario, un clima negativo podría inducir resistencias, falta de compromiso, hostilidad, acciones colectivas de rechazo y, por consiguiente, poner en riesgo la eficacia de la nueva tecnología (Lawler III y Worley, 2006; Goleman, Boyatzis y Mckee, 2002). Por otra parte, la exploración de las expectativas permitiría examinar la disposición y grado de compromiso del personal con el proceso de cambio, además de sus temores, preocupaciones y resistencias en relación con la nueva realidad.

En este contexto analítico se hizo claro que cada uno de los dos estudios complementaba al otro y ambos permitirían una visión prospectiva de la conducta del personal que no se lograría con cada uno de ellos independientemente. Se buscó entonces verificar varias hipótesis:

•

•

•



La existencia de una correlación significativa entre la calidad del clima organizacional y la favorabilidad de las expectativas del personal hacia el cambio (Toro, 1992).Una influencia significativa de clima organizacional sobre las expectativas (E – D), (D – R) y sobre la valencia de los resultados (V)

Diseño y validación de la encuesta de expectativas.Para el diseño de la encuesta se buscó identificar los criterios de esfuerzo, desempeño y resultado exigidos por el modelo teórico, de modo que en su contenido quedara bien representada la realidad de la empresa y la situación de cambio en perspectiva. Para el efecto se llevó a cabo una sesión de Grupos Nominales realizada con 15 empleados de distintas dependencias y procesos de la empresa. Se les pidió expresar la mayor cantidad posible de respuestas en relación con tres asuntos específicos:

Qué esfuerzos o sacrificios le demandará a usted adaptarse a la nueva tecnología de sistemas.Qué tareas o desempeños nuevos tendrá que realizar en respuesta a la nueva tecnología.Qué consecuencias positivas y negativas le traerá el adaptarse a la nueva tecnología.

De 200 respuestas obtenidas en la sesión se realizó una primera eliminación por parte de los investigadores, de cerca de 160 respuestas, por su vaguedad o por no responder al contenido de la pregunta. Aquí también se integraron varias ideas propuestas, de manera independiente, por los líderes del proyecto de cambio. Con las respuestas aprobadas se ensamblaron varios textos de reactivos, se examinó su coherencia lógica y calidad gramatical y a partir de este ejercicio se llevó a cabo una nueva eliminación de respuestas. Finalmente se ensambló una primera versión de la encuesta, que fue presentada por el investigador a los profesionales del área de Gestión Humana. Allí se explicó de modo breve el modelo teórico de soporte, se mostraron los resultados de la sesión de grupos Nominales y se presentó el primer texto de la encuesta, el cual fue aprobado con unas pocas modificaciones.

Los siguientes fueron los criterios establecidos para el diseño final de la encuesta:

El Esfuerzo se entendió en este caso como el costo psicológico que las personas estarían dispuestas a asumir para poder realizar las actividades

•

•

•

•

•

Los comentarios allí ubicados sugieren actuaciones hostiles, discriminatorias o agresivas del jefe hacia sus colaboradores. Son particularmente numerosos en las empresas del sector industrial. Estos aspectos no son evaluados específicamente por los reactivos de ECO que operacionalizan el apoyo del jefe, sin embargo imágenes y percepciones como estas pueden estar determinando, al menos en parte, el resultado cuantitativo que se ha venido obteniendo en las mediciones de la variable.

Discusión

Hay un primer resultado que conviene examinar. Se trata de la baja frecuencia de comentarios espontáneos acerca del jefe, en las empresas encuestadas, y de la evidente tendencia de la variable Apoyo del Jefe a puntuar más bajo que otras variables en el perfil de clima. Cabe esperar un mayor número de quejas y comentarios espontáneos, pero esto no ocurrió.

Esta inconsistencia puede entenderse de varias maneras. Las personas que tienen quejas sobre la conducta de sus jefes se limitan a responder los reactivos de la encuesta pero temen ser identificadas al relatar sus malas experiencias con el jefe. Otras personas pueden juzgar suficientes las bajas calificaciones dadas en los reactivos referidos al jefe. En otros casos las personas temen represalias por no tener la certidumbre de que sus notas no llegarán a manos del jefe criticado. En algunos casos se trata de considerar como una falta de lealtad o de ética expresar sus quejas a espaldas del jefe. No todas las personas tienen el mismo interés y facilidad para expresar sus ideas por escrito. Para otros no son tan relevantes o críticas las actuaciones positivas o negativas de su jefe como para referirlas con ocasión de la encuesta.

Otras razones como estas podrían explicar la inconsistencia referida. A juzgar por algunas experiencias anteriores, la desconfianza sobre el manejo confidencial de la información y el temor de ser identificado suelen ser justificaciones de peso para abstenerse de escribir comentarios. A nuestro juicio, la información más creíble, confiable y válida es la que se deriva de los reactivos de la encuesta. Los comentarios espontáneos que estamos analizando carecen de garantías de calidad pero, aún así, contienen información que puede aclarar y complementar los datos cuantitativos. Esta capacidad de complementar y especificar el resultado cuantitativo es algo de lo que se busca explorar en este estudio.



Este conjunto de comentarios (Tabla No. 4) sugiere la existencia de una distancia comunicacional entre el jefe y sus colaboradores. Se sugiere poca escucha y poca disponibilidad del jefe en la comunicación además de la ignorancia o el rechazo de opiniones y sugerencias.

En realidad estos comentarios no reflejan dificultades en el proceso de propiciar y encauzar la participación del personal de los equipos de trabajo. Sugieren la existencia de obstáculos más básicos y primarios como la dificultad para comunicarse y la poca valoración de las opiniones e iniciativas del personal. Estas dificultades imposibilitan cualquier intento de participación del personal en los asuntos de trabajo y de equipo.

A juzgar por estos resultados, no parece que las personas se quejen de la falta de participación sino de la dificultad para interactuar y comunicarse productivamente con su jefe inmediato. No obstante, este aspecto de la variable Apoyo del Jefe es menos determinante de su bajo resultado que el estímulo.

La tabla No. 5 muestra un conjunto de otros comentarios relativos al jefe que no fue posible ubicar en ninguno de los tres aspectos evaluados por la variable Apoyo del Jefe. No obstante, su contenido hace referencia a otros aspectos de la conducta que son relevantes en este estudio.

Tabla No. 5 Frecuencia de Otros Comentarios Referidos al Jefe, por Sectores Económicos.

relacionadas con el cambio previsto. Se asumieron aquí tres criterios: 1. Desaprender lo anterior y aprender lo nuevo.2. Ofrecer una mayor disponibilidad personal.3. Dedicar un mayor tiempo al trabajo.

El desempeño se entendió como la acción o conjunto de acciones concientes e intencionadas dirigidas a participar o facilitar la realización del proyecto. Se eligieron 8 en total definidas, como se explicó, a partir del trabajo piloto con un grupo de empleados.4. Asumir rápidamente nuevas responsabilidades y tareas.5. Participar en la puesta en marcha del proyecto.6. Consultar y asesorarse en caso de dudas.7. Responder a las nuevas solicitudes de los usuarios de su trabajo.8. Trabajar en procesos distintos de los actuales.9. Adaptarse a una nueva forma de hacer el trabajo.10. Aprender el funcionamiento del nuevo sistema. 11. Poder hacer las nuevas cosas de la manera correcta.

Los resultados se entendieron como consecuencias posibles derivadas de los desempeños referidos. Se eligieron 12 a partir del trabajo piloto previo.12. Su jefe se lo reconozca.13. Le mejoren su remuneración.14. Lo(a) promuevan o asciendan.15. No se beneficie en nada.16. Mejore la eficiencia de su trabajo.17. Mejore el control de los procesos de su área.18. Se estrese y se desgaste.19. Mejore la calidad de la información en la compañía.20. Resulte sobrando personal.21. Mejore el servicio a los clientes.22. Se aprovechen mejor los recursos.23. Se le aumente la cantidad de trabajo.

Con estos elementos se establecieron parejas de contenidos siguiendo los lineamientos del modelo teórico y, de este modo, se conformaron doce bloques o grupos de reactivos, tal como puede verse en el anexo No.1. A continuación se presentan los resultados del análisis realizado para verificar la calidad psicométrica del instrumento. Como criterio central de validación se tuvo en cuenta su nivel de ajuste al modelo teórico que la fundamenta, el cual



fue verificado por el Comité Científico del Centro de Investigación, así mismo los contenidos se obtuvieron con personas de la misma organización y fueron revisados por personal de la administración.

Adicionalmente se calcularon las correlaciones ítem-test dentro de los distintos bloques de reactivos y se encontraron resultados altamente convenientes, que reflejaron la consistencia interna de cada uno de los grupos de expectativas. También se calculó su confiabilidad por el método de Alfa de Cronbach. Los dos tipos de resultados se presentan en la Tabla No. 1.

En el caso de la confiabilidad, se obtuvieron valores superiores a .70 que reflejan niveles convenientes de confiabilidad de la medida (Guilford, 1978; Gruijter y Van Der Kamp, 2008; Nunnally y Berstein, 1995).

Tabla No. 1 Niveles de Confiabilidad y Correlaciones ítem-test por grupos de reactivos o bloques

Por su parte, las correlaciones ítem-test, al mostrar el grado de afinidad entre los reactivos que conforman un bloque, evidencia si todos ellos se refieren a un mismo asunto específico o no. Se suelen considerar convenientes correlaciones superiores a .30 (Guilford, 1978), valor que se superó ampliamente en esta encuesta, según puede apreciarse en la tabla. Estas correlaciones también evidencian que cada bloque se ajusta al criterio determinado por el modelo teórico adoptado, lo que constituye una evidencia de validez de contenido de la encuesta.

Adicionalmente, cada parte de la prueba (tres en total) se sometió a un análisis factorial de componentes principales (Grimm y Yarnold, 1998) que evidenció lo siguiente.

En relación con el apoyo o asistencia por parte del jefe se obtuvieron críticas a su falta o deficiencia en una proporción ligeramente superior al reconocimiento de ayuda y asistencia del jefe. Se registraron muy pocos comentarios referidos a conductas buenas o malas específicas. No obstante, la percepción de no ser suficientemente apoyado por el jefe en las tareas y responsabilidades cotidianas sigue teniendo alguna significación en el resultado que alcanza la variable apoyo del jefe. Este aspecto determina menos que el estímulo el resultado en la variable pero sugiere que no es extraño que haya trabajadores que se sienten abandonados a su suerte por su jefe, sin su respaldo, orientación o ayuda ante las responsabilidades de trabajo. La percepción de no ser debidamente respaldado y asistido por el jefe no parece ser crítica ni muy frecuente. Sin embargo, contribuye en una proporción modesta pero significativa al resultado menos positivo de la variable Apoyo del Jefe.

Tabla No. 3 Frecuencia de Comentarios Relativos al Apoyo o Asistencia Recibido del Jefe, por Sectores Económicos.

Tabla No. 4 Frecuencia de Comentarios Relativos a la Participación Promovida por el Jefe, por Sectores Económicos.



Tal como se expresó previamente, apoyo y participación son los dos aspectos mejor evaluados. Estímulo fue el menos favorablemente calificado. Por consiguiente, percibirse menos reconocido, valorado y estimulado por el jefe es la condición que más contribuye a bajar el valor total de la variable Apoyo del Jefe.

La exploración cualitativa que se realizó en el presente estudio arrojó datos que se compendian en las tablas siguientes.

Tabla No. 2 Frecuencia de Comentarios Relativos al Estímulo o Reconocimiento Recibido del Jefe, por Sectores Económicos.

Las observaciones más frecuentes aluden a falta de estímulo por parte del jefe, falta de reconocimiento del mérito o del esfuerzo y a conductas que promueven desánimo o frustración. La mayoría de los contenidos expresan la percepción de carencia, falta u omisión y en menor proporción se refieren a actuaciones inaceptables o incorrectas como presión, autoritarismo o amenaza. Fueron reiterativas las expresiones de falta de “estímulo”, “reconocimiento” o“Motivación” pero raramente se hizo referencia a conductas o hechos específicos.

En la primera parte del instrumento todos los reactivos se agruparon en el primer factor, con pesos factoriales altos, lo que evidencia una afinidad temática entre los componentes de la prueba: esfuerzo o disposición al cambio.En la segunda los reactivos se agruparon en dos factores los cuales explican más de la mitad de la varianza. Esto muestra que existe afinidad de contenidos alrededor de dos conceptos analíticos distintos: desempeños con consecuencias positivas y desempeños con consecuencias negativas, tal como se especificó en el diseño de la encuesta. En la tercera parte los reactivos se agruparon en tres bloques, el primero referido a resultados que dependen de la administración, el segundo a resultados que se refieren a cambios positivos no condicionados por la administración y el tercero a resultados inconvenientes. Los pesos factoriales en esta fase de la prueba fueron altos, resultado que muestra afinidad entre estos contenidos de la prueba y la consistencia con el modelo teórico, hecho que pone en evidencia de su validez de construcción.

Método

MuestraLa parte del estudio que aquí se reporta se llevó a cabo con una muestra de 544 encuestados, hombres y mujeres, con educación profesional, y pertenecientes a las distintas áreas funcionales de tres compañías del sector industrial. Esta muestra correspondió al 32.6% de la población. Se excluyó al personal de producción, por considerar que en este nivel el cambio tecnológico sería relativamente imperceptible. Esta muestra estuvo conformada de la manera como se especifica en la tabla No. 2.

Tabla No. 2 Población y tamaño de la muestra por empresas.

A estas mismas personas se aplicaron las encuestas de clima organizacional

•

•

•



y de expectativas en relación con el cambio.

InstrumentosSe emplearon la encuesta de expectativas, ya descrita, y la encuesta ECO de clima organizacional conformada por un conjunto de reactivos que deben responderse en una escala de tipo Likert de 4 puntos, con extremos entre completamente en desacuerdo y completamente de acuerdo. Identifica las percepciones del personal en relación con diez realidades importantes del trabajo en la empresa. Se trata de un instrumento psicométrico factorial que, a través de 83 ítems, evalúa diez variables de clima organizacional y seis indicadores de calidad de la vida laboral. El estudio más reciente de validación realizado en enero de 2.008 mostró un nivel de confiabilidad de .96, obtenido mediante el método Alfa de Cronbach y de .95 con el método de correlación de dos mitades (Cincel, 2008). Además se verificó nuevamente una excelente conformación factorial como evidencia de su validez de contrucción. Las siguientes son las definiciones de las variables que examina esta encuesta:

Trato Interpersonal (Train). Percepción del grado en que el personal se ayuda entre sí y sus relaciones son de cooperación y respeto.Apoyo del Jefe (Apjef). Percepción del grado en que el jefe respalda, estimula y da participación a sus colaboradores.Sentido de Pertenencia (Senpe). Percepción del grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa. Sentido de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y programas.Retribución (Retri). Grado de equidad percibida en la remuneración y los beneficios derivados del trabajo. Disponibilidad de Recursos (Disre). Percepción del grado en que el personal cuenta con los equipos, los implementos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de su trabajo.Estabilidad (Esta). Percepción del grado en que los empleados ven claras posibilidades de permanencia de la empresa y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo.Claridad Organizacional (Claor). Grado en que el personal percibe que ha recibido información apropiada sobre su trabajo y sobre el funcionamiento de la empresa.Coherencia (Coher). Percepción de la medida en que las actuaciones del personal y de la empresa se ajustan a los principios, objetivos, normas y reglamentos establecidosTrabajo en Equipo (Tequi). Grado en que se percibe que existe en la empresa

•

•

•

•

•

•

•

•

•

a clasificarlos por su contenido. Para el propósito se establecieron cuatro categorías: Asistencia y Apoyo, Estímulo, Participación, Otros Contenidos. A continuación se ubicó cada respuesta en la categoría correspondiente y se estableció la cantidad de respuestas con contenidos similares, dentro de cada categoría. Se desecharon comentarios cuyo contenido apareció menos de tres veces y no coincidió con ninguno de los tres aspectos explorados.

En el 58.6% de las empresas incluidas en este estudio se hicieron comentarios espontáneos acerca del jefe. Por tanto, en las restantes 41.4% no se registró este tipo de observaciones. El bajo número de comentarios espontáneos acerca del jefe (2.62%) es inconsistente con la tendencia generalizada a dar una calificación menos favorable a la variable Apoyo del Jefe. Este asunto se discutirá más adelante.

ResultadosA partir de datos recogidos previamente, entre los años 2002 y 2004, se examinó la contribución relativa de cada uno de los tres conceptos que integran la variable Apoyo del Jefe: Estimulo, asistencia o apoyo y participación. Cada uno de estos conceptos es operacionalizado por dos reactivos. La suma de todos permite obtener la puntuación de la variable. Para este caso la muestra estuvo conformada por 83 empresas en las que se encuestó a 43.300 empleados y trabajadores de diferentes grupos ocupacionales y niveles jerárquicos. El Gráfico No. 1 presenta el porcentaje de personas que expresaron algún grado de acuerdo en que el jefe exhibe ese tipo de comportamientos positivos.

Gráfico No. 1. Percepción de las Dimensiones que Evalúa Apoyo del JefeConsolidado Estudio 2002 - 2004 (n= 83 empresas - 43.000 Encuestados)



El presente estudio exploratorio tuvo como propósito examinar con mayor detalle cualitativo y con una muestra amplia de personas las experiencias, hechos o realidades a las que los empleados hacen referencia cuando dan sus respuestas a los reactivos de la variable Apoyo del Jefe de la escala ECO de clima organizacional. También fue propósito de este estudio examinar algunas posibilidades de explicación de los resultados referidos. Explorar estas explicaciones es esencial para desarrollar estrategias de intervención sobre una condición del clima y del liderazgo tan importante.

Método

Este es un estudio exploratorio expostfacto de carácter cualitativo. Consistió en el análisis del contenido de las respuestas libres y espontáneas dadas por un grupo de personas encuestadas durante el año 2004. Con ocasión de la aplicación de la escala ECO de clima organizacional en un total de 54 empresas, se pidió a los encuestados que, a voluntad, escribieran las observaciones y comentarios que desearan hacer. Se les proveyó un espacio para este propósito en la hoja de respuestas de ECO. No se les propuso ni sugirió tema alguno en particular.

MuestraEn todo el conjunto de empresas se encuestó a 15.777 personas, de las cuales 412 (2.62%) expresaron comentarios y observaciones espontáneas relativas a su jefe inmediato. La Tabla No.1 muestra la distribución de estas 412 personas en relación con el tipo de empresa. En este estudio no se consideró pertinente el análisis de otras variables demográficas como edad, género o posición jerárquica.

Tabla No.1 Número y Porcentaje de Comentarios Relativos al Jefepor Sector Empresarial.

ProcedimientoDe todos los comentarios y observaciones registrados se seleccionaron los relativos al jefe y a la autoridad en la empresa, como ya se expresó, y se procedió

un modo organizado de trabajar en equipo y que tal modo de trabajo es conveniente para el empleado y para la empresa. Valores Colectivos (VALCO). Grado en que se perciben en el medio interno: Cooperación (ayuda mutua), Responsabilidad (esfuerzo adicional, cumplimiento) y Respeto (consideración, buen trato).

ProcedimientoSe encuestó al personal en grupos de 15 a 20 participantes, por parte de encuestadores entrenados para el propósito. Las personas encuestadas debieron marcar sus respuestas en una hoja diseñada de tal modo que en la parte inicial se debían marcar, además de su consentimiento, datos como la dependencia, el proceso, la antigüedad, el género o el nivel jerárquico y, por tanto, sólo se reportarían a la empresa estadísticas y grupos de datos que no permitían poner en evidencia las respuestas individuales a ninguna persona.


Teniendo en cuenta que el interés central de este estudio fue examinar la capacidad del clima organizacional para afectar las expectativas en relación con el cambio, se llevaron a cabo varios procedimientos estadísticos cuyos resultados se reportan a continuación.

En la tabla No. 3 se presentan las medidas de tendencia central y de dispersión de todas las variables examinadas en este estudio. Las variables de clima organizacional se evaluaron en una escala de puntuaciones directas con rango de 0 a 24. Se considera que valores superiores a 19 empiezan a ser positivos.

Dos elementos de la encuesta, las expectativas (E – D) y (D – R), suelen valorarse en una escala de probabilidades (-1 a +1). En este estudio y para facilitar la comprensión convinimos convertir estos valores a una escala con rango entre 1 y 10. En los valores de 1 y 4, 1 significa certeza de que no ocurrirá el evento y 4 una cierta posibilidad de que no ocurrirá. 5 indica completa incertidumbre y valores de 6 a 10 indican grados crecientes de certidumbre en relación con la ocurrencia del evento. El tercer elemento del modelo, la valencia de los resultados, es una condición que puede ser valorada positiva o negativamente. Por tal razón la escala cuenta con valores positivos y negativos, en una serie de puntuaciones que pueden variar entre dos extremos: -5 y +5 pasando por cero. Por tanto, los valores cercanos a -5 indican una completa indeseabilidad y los cercanos a -1 una baja indeseabilidad. Por su parte, los valores cercanos

•



a +5 reflejan una total deseabilidad o conveniencia y los cercanos a +1 un escasa deseabilidad.

Puede apreciarse que cerca del 90% de los resultados reportados en el análisis general del clima se encuentra por encima de 19, hecho que refleja una realidad que oscila entre satisfactoria y positiva.

Los valores relacionados con las expectativas (E - D) se obtuvieron de promediar para cada criterio de esfuerzo sus relaciones con los 8 criterios de desempeño. De este modo se obtiene una valoración general del grado de certidumbre, entre el personal, acerca de la posibilidad de que un esfuerzo dado permita realizar varios tipos de desempeño esperados. Los resultados muestran una apreciable certidumbre del personal acerca de que sus esfuerzos les permitirán los desempeños esperados, acompañada de una muy pequeña dispersión de sus respuestas.

Por otra parte, las variables (D – R), que relacionan criterios de desempeño con criterios de resultado, muestran valores que se obtuvieron de promediar para cada desempeño 12 posibles resultados. Cada uno de estos datos refleja la estimación de las personas encuestadas acerca de que a una acción dada le siga un resultado determinado. Es preciso tener en cuenta que de los 12 resultados previstos en la encuesta 8 tienen un contenido favorable o positivo y 4 se refieren a consecuencias inconvenientes o desfavorables.

Por tal razón se presentan y analizan separadamente. Cuando estas expectativas incluyeron resultados positivos se acercaron bastante al extremo favorable de la certeza del resultado, con valores superiores a 7.5. Por contraste, cuando incluyeron resultados negativos las expectativas tuvieron valores cercanos a 5, indicativos de incertidumbre o duda con la aparición de tales resultados.

La variable (V) muestra la deseabilidad o indeseabilidad de cada resultado, tal como lo estimaron los encuestados.

Por otra parte, se realizó un análisis de correlación orientado a examinar la existencia de algún grado de relación entre las variables de clima organizacional y las de expectativas, tal como había sido reportado en un estudio anterior (Toro, 1992). Los datos obtenidos mostraron efectivamente varios tipos de correlaciones que se presentan en las tablas 4 a 6.

En otro contexto analítico, un proceso de “assessment” gerencial, se evaluó a 8 directivos de primer nivel de una compañía que presta servicios en el sector de la seguridad social. Se aplicó una batería de instrumentos psicométricos que buscaban evaluar varias competencias gerenciales (CMT de motivación laboral, EQi de inteligencia emocional y ALG de liderazgo). Entre los diversos datos obtenidos se encontró que en estos mandos aparecieron con calificaciones relativamente bajas la Asertividad, la Flexibilidad y el Control de Impulsos (Toro, 2003), atributos evaluados por el test de Inteligencia Emocional EQi (Bar-On, 1997).

En el mismo estudio referido, al examinar las divergencias o consensos entre la auto evaluación del gerente, la evaluación por sus colaboradores inmediatos y por su jefe inmediato, se halló un muy alto consenso entre los tres evaluadores alrededor del valor “3. Algunas veces” en relación con las siguientes variables evaluadas por la escala ALG, ya descrita: Inadecuada Supervisión, Negación de Apoyo, Falta de Acción Correctiva.

En otro proceso similar de consultoría se realizó un diagnóstico cualitativo, subsiguiente a un estudio del clima organizacional en el que la variable Apoyo del Jefe (escala ECO) alcanzó uno de los valores más bajos y una calificación inconveniente. En este caso el diagnóstico cualitativo se realizó mediante sesiones de Grupos Focales con los colaboradores y entrevistas individuales con un grupo de 5 mandos. El análisis de contenido de las respuestas más frecuentes de los colaboradores puso en evidencia varias conductas de los jefes que promovieron descontento y tensión emocional (Toro, 2004)

Mal genio o mal carácter eventual del jefe.Expectativa de reconocimiento por el esfuerzo, la dedicación o los buenos resultados, que se considera defraudada por la tendencia de los jefes a reaccionar solamente ante el error o el desacierto.Preocupación excesiva por el desempeño, la productividad y los resultados, sin tener en consideración circunstancias complejas que dificultan el buen rendimiento.Preferencias y discriminación en el trato a los colaboradores.Ausencia del jefe, poco diálogo, poca atención a los colaboradores.

Este conjunto de datos y resultados muestra que las quejas de los colaboradores cuando califican el apoyo de su jefe tienden a referirse principalmente a percepciones de desatención por parte del jefe, escasez o falta de valoración del mérito y el esfuerzo y una mayor preocupación por la tarea y los resultados que por las expectativas y sentimientos del colaborador.

••

•

••



Varios estudios realizados en Colombia han mostrado que Apoyo del Jefe es un aspecto del liderazgo organizacional con efectos muy apreciables sobre otras realidades psicosociales de las organizaciones (Toro, 2003b; García, 2004). Se ha evidenciado su influencia sobre el clima organizacional en general Toro, 2001), sobre la calidad de la vida de relación (Toro, 2003), la imagen de la empresa, la Disposición al Esfuerzo y el Apoyo Organizacional Percibido (Toro, 2003b), el compromiso organizacional (Toro, 2002) y la satisfacción general con el trabajo (Toro, 2000, 2001). Es claro, por tanto, que las percepciones del personal sobre el apoyo recibido de su jefe constituyen una condición altamente relevante y clave en la vida social y organizacional de las empresas, al menos en Colombia.

En otros contextos de diagnóstico y de consultoría organizacional se han encontrado realidades consistentes con las tendencias que hemos reportado hasta aquí.

En un estudio sobre Auto Conciencia Gerencial Toro (2001b) evaluó 15 fallas o desaciertos típicos del liderazgo, empleando un instrumento diseñado y validado para el propósito. Se trata de la escala ALG que cuenta con 45 reactivos que evalúan 15 factores de error, con base en una escala de tipo Likert de cinco puntos con valores entre 1, “Rara vez o nunca es mi (su) caso” y 5, “Con mucha frecuencia o siempre es mi (su) caso”. La escala cuenta con un coeficiente de consistencia interna (Alfa) de .89 y con una versión para auto evaluación por el jefe, otra para evaluación por sus colaboradores y una más para evaluación por el mando superior del jefe que se auto evalúa (Toro, 2004).

Las respuestas de consenso dadas por un grupo de 336 jefes, de un complejo organizacional industrial y comercial, y 1400 colaboradores inmediatos de tales jefes insinúan contenidos importantes asociados a la variable Apoyo del Jefe. Los resultados poco satisfactorios obtenidos en esa variable motivaron la realización del estudio complementario en el que aparecieron los contenidos que se referirán a continuación. Entre otros resultados se encontró completo acuerdo entre los jefes y sus colaboradores en reconocer que “3, Algunas veces” los jefes exhibieron los siguientes modos de actuación:

Asigna a sus colaboradores trabajo tedioso o se abstiene de evitarlo.Desconfía de sus colaboradores.Se resiste a nuevas ideas e iniciativas.Se abstiene o se niega a dar apoyo a sus colaboradores.Critica a sus colaboradores sin ofrecer reconocimiento

•••••

Tabla No. 3 Promedios y desviaciones estándar de las variables de clima y de expectativas.



Tabla No. 3 Promedios y desviaciones estándar de las variables de clima y de expectativas. Continuación.

Como puede apreciarse en la tabla No. 4, se correlacionaron cada una de las variables de clima organizacional con los tres grupos de expectativas (E – D) que se exploraron en la encuesta. La mayoría de las correlaciones fueron bajas, pero positivas y significativas.

Cuatro variables de clima tendieron a correlacionar más positivamente con los tres tipos de expectativas (E – D): Sentido de Pertenencia, Claridad Organizacional, Coherencia y Valores Colectivos (Cooperación, Responsabilidad y Respeto).

Por otra parte, dos tipos de esfuerzo tendieron a correlacionar más alto con las variables de clima referidas: ofrecer una mayor disponibilidad personal y dedicar un mayor tiempo al trabajo.

Para comprender estas correlaciones es preciso tener en cuenta que Sentido de Pertenencia y Valores Colectivos tienen contenidos relativos al compromiso

Liderazgo OrganizacionalObjeciones y Quejas Sobre el Apoyo del Jefe

1 Estudio publicado en la Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, vol. 24, No. 1 y 2, 2005. El autor agradece los valiosos comentarios y sugerencias de los psicólogos Luis Eduardo Tobar y Julio César Casales hechos al manuscrito original.


Apoyo del Jefe es una de las diez variables que evalúa la escala ECO de clima Organizacional, empleada con frecuencia en el diagnóstico del clima en empresas colombianas. Este instrumento cuenta con una confiabilidad de .94 evaluada por los métodos de Dos Mitades y Alfa de Crombach y una excelente validez de construcción evidenciada mediante análisis factorial (López, 2004).

Desde hace algunos años se ha venido observando que dos de las diez variables tienden a obtener los valores más bajos en las empresas: Retribución, la menos bien calificada, seguida de cerca por Apoyo del Jefe, con valores similares o ligeramente superiores. En una revisión sobre estos asuntos García (2004) reportó que en análisis realizados entre el año 2001 – 2002, período en el que se encuestó a 29.985 empleados y trabajadores de empresas, el 69.7% de los encuestados le asignó el segundo valor más bajo, entre las diez variables examinadas, a Apoyo del Jefe. Algo similar se observó cuando se examinaron los datos recogidos en el año 2003: el 66.7% de 16.821 encuestados también asignó el segundo valor más bajo a esta variable.

Apoyo del Jefe se define en la escala ECO como “La percepción del grado en que los jefes asisten, estimulan y dan participación a sus colaboradores” (Toro, 1992, 2005). En la escala ECO esta variable (factor) está operacionalizada mediante 7 reactivos que, en conjunto, obtienen pesos factoriales altos en la variable y ninguno de ellos se ubica con pesos significativos en otros factores de la escala (López, 2004).

1



Toro, F. (1997). Relación entre el Clima Organizacional y la Imagen Gerencial. I Simposio Colombiano sobre Clima Organizacional. (Memorias). Bogotá: Cincel.


Toro, F. (2003). Incidencia del Clima Organizacional sobre el Apoyo Organizacional Percibido. Ponencia presentada en el XXIX Congreso Interamericano de Psicología. Lima: Perú.

Toro, F. (2005). Liderazgo Organizacional: Objeciones y quejas sobre el apoyo del jefe. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 24, No. 1 y 2

Toro, F. (2007). Estudio Diagnóstico del Clima Organizacional en Riopaila y Castilla. Informe inédito. Medellín

y responsabilidad percibidos en la organización. Por otra parte, cabe esperar que el personal esté mejor dispuesto al esfuerzo requerido por el cambio si percibe un buen nivel de claridad y coherencia en la empresa. Por contraste, la incertidumbre y la incoherencia difícilmente correlacionarán de modo positivo con una buena disposición al esfuerzo.

Tabla No. 4 Correlaciones de Spearman entre las variables de clima organizacional y los tres grupos de expectativas (E – D).

Correlaciones fueron significativas (p < .05).

Estas relaciones muestran que los encuestados estarán dispuestos a asumir los esfuerzos o sacrificios demandados por el proceso de cambio si perciben en la empresa un buen nivel de compromiso del personal, buena calidad del trato interpersonal, además de claridad y coherencia de parte de la organización y su dirigencia. Es decir, habría una covariación positiva y significativa entre la disposición al esfuerzo y la calidad del clima organizacional.

Las correlaciones más bajas se encontraron en relación con las variables de clima Retribución y Disponibilidad de Recursos. Esto sugiere que tales aspectos del clima se relacionan más pobremente con la disposición al esfuerzo que requiere el proceso de cambio. En otras palabras, la compensación económica y la disponibilidad de recursos covarían muy modestamente con la disposición al esfuerzo del personal en estas empresas y en estas circunstancias de cambio.



Por último, se puede apreciar que el indicador general de calidad del clima organizacional (INDCO) alcanzó las correlaciones más altas con los tres criterios de esfuerzo explorados en este estudio. Esto corrobora la existencia de una relación positiva, aunque poco intensa, entre el clima y las expectativas de esfuerzo evaluadas, tal como se previó en la primera hipótesis.

Para el análisis de correlación entre las variables de clima y las expectativas (D – R) es preciso tener en cuenta que 8 de los resultados previstos tuvieron un contenido favorable para la empresa o para la persona. Los 4 restantes exploraron resultados desfavorables para la persona encuestada. Estos aspectos de favorabilidad se indican con signos + y – en la tabla. Los números corresponden a cada uno de los resultados:4. Asumir rápidamente nuevas responsabilidades y tareas.5. Participar en la puesta en marcha del proyecto.6. Consultar y asesorarse en caso de dudas.7. Responder a las nuevas solicitudes de los usuarios de su trabajo.8. Trabajar en procesos distintos de los actuales.9. Adaptarse a una nueva forma de hacer el trabajo.10. Aprender el funcionamiento del nuevo sistema. 11. Poder hacer las nuevas cosas de la manera correcta.

Un primer resultado de interés es el hecho de que todas aquellas expectativas (D – R) que incluían resultados favorables o positivos correlacionaron positiva y significativamente con todas las variables de clima, tal como lo previó la primera hipótesis. Estos datos evidencian una clara relación positiva, aunque relativamente baja, entre el clima organizacional y las expectativas de desempeño que prevén consecuencias positivas, para las personas o para la empresa. No obstante, se obtuvieron resultados aún más altos en su relación con el indicador general de calidad del clima (INDCO).

Las correlaciones más positivas con el clima se encontraron en cuatro expectativas (D – R): 4. Asumir rápidamente nuevas responsabilidades y tareas.5. Participar en la puesta en marcha del proyecto.9. Adaptarse a una nueva forma de hacer el trabajo.10. Aprender el funcionamiento del nuevo sistema. 11. Poder hacer las nuevas cosas de la manera correcta.

De Church, L. A., Hamilton, K. L., Haas, C. (2007). Effects of Conflict Management Strategies on Perceptions of Intragroup Conflict. Group Dinamics. Vol. 11, No.1

Erdogan, B. y Enders, Jeanne. (2007). Support from the top: Supervisors´ Perceived Organizational Support as a Moderator of Leader Member Exchange to Satisfaction and performance relationships. Journal of Applied Psychology. Vol. 92 No. 2, 321 - 330

Eisenberger, R., Huntington, R., Huntington, S. y Sowa, D. (1986). Perceived Organizational Support. Journal of Applied Psychology.71, 500 – 507.

Gerstner, C. R. y Day, D. V. (1997). Meta-analitic review of leader member exchange theory: Correlates and construct issues. Journal of Applied Psychology. 82. 827 – 844.


Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative Sciences Quarterly. 40, 256 - 282

Liden, R. C., Sparrowe, R. T. y Wayne, S. J. (1997). Leader – member exchange theory: The past and potential for the future. Research in Personnel and Human Resources Management. 17, 47 - 119

Masterson, S. S., Lewis, K., Goldman, B. M. y Taylor, M. S. (2000). Integrating justice and social exchange: The differing effects of fair procedures and treatment on work relatinships. Academy Of Management Journal. 43, 738 - 748

Rhoades, L. y Eisenberger, R. (2002). Perceived Organizational Support. A Review of the Literature. Journal of Applied Psychology. 87, 698 - 714

Schein, E. (1992). Organizacional Culture and Leadership. 2a. Ed. San Francisco: Josey-Bass.



de carácter laboral, social y organizacional y, principalmente, para llevar a cabo acciones eficaces de mejoramiento, tanto del liderazgo mismo como del clima organizacional. Es necesario, por consiguiente, desarrollar competencia en los mandos para proporcionar el apoyo, el estímulo y la participación que requieren los colaboradores de su equipo. Es preciso que aprendan la manera equilibrada de proporcionar asistencia sin crear lazos de dependencia y procurando estimular la autonomía, la creatividad y la madurez necesarias para que sus colaboradores puedan ser cada vez más autónomos, más autorregulados y más dispuestos a sumir retos y responsabilidades.

La consideración de algunas limitaciones de este estudio permitirá mejoras y controles más rigurosos en este tipo de investigación. Es importante trabajar con muestras elegidas de modo aleatorio, tanto de empresas como de personas, pues sabemos que las organizaciones que llevan a cabo diagnósticos del CO difieren en muchos aspectos de aquellas que no se interesan por este tipo de gestión. Es conveniente hacer una verificación mediante un método analítico como el path análisis que permita constatar las conexiones que aquí examinamos con grupos diferenciados por género, nivel de educación, sector económico. Es también prioritario examinar estas relaciones controlando el contexto en el que ocurren, tal como períodos de cambio o estabilidad organizacional, períodos de crecimiento y encogimiento o períodos de alta o baja demanda de trabajo en los equipos, por ejemplo.

Referencias

Blau, P. (196). Exchange and Power in Social Life. New York: Wiley.

Chen, G., Kanfer R., Kirkman, B.y Allen, D. (2007). A Multilevel Study of Leadership,Empowerment and Performance in Teams. Journal of Applied Psychology. Vol. 92, No. 2, 331 - 346


Cincel. (2007). Ficha Técnica del Instrumento de Apoyo Organizacional Percibido. Documento interno inédito.

Tabla No. 5 Correlaciones de Spearman entre las variables de clima organizacional y los ocho grupos de expectativas (D – R), diferenciadas

según el contenido positivo o negativo del resultado.


Sus correlaciones más altas fueron con las variables de clima Apoyo del Jefe, Retribución, Trabajo en Equipo e INDCO. Sugieren estos resultados que las percepciones de apoyo, estímulo y participación promovidas por la conducta de los jefes, las de equidad en la retribución y las de integración colectiva para el trabajo acompañan la elaboración de estas expectativas de desempeño asociado a consecuencias positivas.

En relación con las expectativas (D – R) que contemplan resultados negativos o inconvenientes, se observa que en todos los casos correlacionan negativamente con las variables de clima y aún con INDCO. Algunas de estas correlaciones no alcanzaron a ser significativas. Encontramos de interés estos resultados por cuanto muestran que cuando el clima organizacional es positivo el personal tiende a esperar menos consecuencias o resultados negativos asociados al cambio y a esperar más resultados positivos. La relación entre clima positivo y resultados negativos es bastante menos intensa que la hallada entre el clima y la expectativa de consecuencias positivas asociadas al cambio.



De acuerdo con lo previsto en la primera hipótesis, las expectativas (D – R) que incluyen resultados negativos correlacionaron negativo y ligeramente más alto que las demás con las variables de clima Trato Interpersonal, Valores Colectivos y Apoyo del Jefe. Este resultado sugiere que la percepción de relaciones interpersonales positivas en el trabajo, horizontales y verticales, tiende a estar bastante menos asociada a la expectativa de que se produzcan consecuencias negativas en el proceso de cambio. En otras palabras, entre más positivo el clima organizacional menos esperaría el personal la aparición de efectos negativos en el proceso. En resumen, estos datos hacen evidente que existe una relación significativa entre el clima y las expectativas (D – R); que esta relación es más intensa cuando se considera globalmente el clima que cuando se analiza por separado cada una de sus variables y que el liderazgo del jefe y las interacciones sociales se relacionan más positivamente con las conductas de colaboración y adaptación a las nuevas realidades tecnológicas.

El siguiente análisis examinó posibles relaciones entre las variables de clima y las valencias de cada uno de los resultados, tal como las calificaron los encuestados (Tabla No. 6).

En este caso las correlaciones tendieron a ser bastante más bajas que en los análisis precedentes. También se registraron correlaciones negativas, bajas en su mayoría, entre las variables de clima y los resultados o consecuencias negativas tales como redundancia de personal, aumento de la carga de trabajo o estrés y desgaste. Estos datos sugieren que quienes consideran el clima organizacional positivo tienden a valorar menos negativamente consecuencias inconvenientes asociadas al cambio, como las referidas. No obstante, esta relación es baja y en algunos casos no es significativa.

Este grupo de correlaciones puede explicarse por el hecho de que una consecuencia de la acción valorada como positiva o negativa, dentro del proceso de cambio, depende de circunstancias tecnológicas, administrativas u organizacionales distintas del interés, voluntad o disposición personal. La intensidad de la valoración, por su parte, puede estar influenciada por condiciones estrictamente personales pero también por lo amigable o aversivo que le resulte a la persona el ambiente social y de trabajo en que se desenvuelve.

Conclusiones

Es preciso tener en cuenta que en este estudio trabajamos dentro del ámbito de las percepciones evaluadas con fines de diagnóstico del clima organizacional y dentro de los límites de las variables e instrumentos que las evalúan.

Los análisis precedentes han identificado una ruta que permite conectar dos realidades a las que se refieren los conceptos de imagen gerencial y apoyo organizacional percibido. Partimos de la observación de datos cuantitativos que conectan estas dos realidades del liderazgo organizacional. Encontramos que la calidad de la imagen que el personal se forma del liderazgo en su equipo y en la organización está determinada por diversas condiciones, una de las cuales tiene una mayor importancia relativa: el apoyo del jefe. Dentro del rango de contenidos con los que se midió el apoyo del jefe en este estudio encontramos uno con una mayor contribución a las percepciones de apoyo organizacional. Este fue el componente de asistencia, bastante obvio en este contexto evaluativo, pero de lo cual carecíamos de evidencia y justificación. Finalmente encontramos una secuencia de percepciones que vincula las realidades a las que hacen referencia los conceptos que fueron propósito de este estudio, a saber, apoyo del jefe y asistencia, tal como lo muestra el diagrama No. 1.

Las relaciones cuantitativas halladas pueden explicarse en los términos de diversos enfoques analíticos. Todos ellos convergen alrededor de un principio general que los integra. Se refiere a que la conducta de las personas con autoridad formal en una organización laboral determina de manera apreciable y significativa las imágenes que las demás personas construyen acerca de la autoridad, de la organización y de la persona del jefe. Por otra parte, tales imágenes cuentan con un apreciable potencial para promover actuaciones laborales y sociales de los miembros y entre ellas el apoyo organizacional percibido. Esta percepción del apoyo organizacional promueve diversos modos de respuesta y actuación entre los miembros. Los de valor positivo resultan altamente convenientes para el jefe, el colaborador y la organización. Los de valor negativo obstaculizan y perjudican a todos los involucrados. La comprensión de estas relaciones facilita la elaboración de estrategias de intervención sobre el liderazgo del clima organizacional. Resulta claro del análisis que el comportamiento de las personas de mando en una organización requiere atención y tratamiento para prevenir consecuencias inconvenientes



El modelo de análisis del liderazgo a través de la díada líder – miembro ha desarrollado el concepto del intercambio líder – miembro, que se refiere a la calidad del intercambio o relación social entre líder y colaboradores caracterizado por confianza, respeto y compromiso (Chen, Kanfer, Kirkman y Allen, 2007). Este modelo constituye un enfoque particular de investigación inspirado por la teoría del intercambio social. Como el concepto de intercambio lo insinúa, se trata de entender la relación entre un líder y un miembro del equipo, no solo como una interacción sino como una relación en la que cada protagonista da y recibe. Este tipo de relación suele calificarse para hacer referencia al nivel de calidad atribuido, particularmente por el miembro del equipo. Chen y sus colaboradores (2007) han evidenciado que la calidad del intercambio líder – miembro determina el clima de liderazgo del equipo y el clima de liderazgo influencia el desempeño del equipo.

En otro estudio Erdogan y Enders (2007) encontraron que el AOP de un supervisor en relación con su propio jefe afecta de modo significativo la relación líder – miembro del supervisor con las personas de su equipo y por esta vía termina afectándose la calidad del desempeño del equipo de trabajo.

Otro estudio mostró que en un intercambio líder – miembro con alta calidad los líderes proveen a los miembros recursos tangibles como ascensos, mejoras salariales e intangibles como empoderamiento o confianza (Liden, Sparrowe, y Wayne 1997). También se evidenció que tal situación conduce a una alta satisfacción laboral (Gerstner y Day, 1997). En retorno los colaboradores retribuyen estos beneficios en la forma de alto desempeño y otras conductas que benefician al líder, tales como el comportamiento de ciudadanía organizacional (Masterson, Levis, Goldman y Taylor, 2000).

Como estas existen otras evidencias de investigación que demuestran que la relación líder colaborador tiene características y contenidos con una apreciable capacidad para afectar no solo las percepciones del colaborador sino también su conducta laboral y social y de modo particular la percepción de apoyo por parte de la organización.

Razones como las expuestas ayudan a comprender por qué los comportamientos de asistencia, estímulo y participación por parte del jefe promueven percepciones de asistencia, las que a su vez alimentan la elaboración de percepciones de apoyo por parte de la organización.

Tabla No. 6 Correlaciones de Spearman entre las variables de clima organizacional y la Valencia de los

doce tipos de resultados.


Es evidente, entonces, que el clima organizacional se asocia de una manera muy poco estrecha y, en algunos casos inexistente, con la valoración que la persona hace de las consecuencias de su desempeño en el proceso de cambio. Este resultado merece exploraciones adicionales que permitan comprender cuáles condiciones, distintas al clima organizacional, inciden más en esta valoración de los resultados del desempeño.

Encontramos en general con estos análisis que, tal como se había reportado en un estudio precedente (Toro, 1992), el clima organizacional y las expectativas hacia el cambio tienden a correlacionar positivamente. Este tipo de resultado permite avanzar a una segunda hipótesis que se examinará a continuación, que propone la existencia de una relación de influencia del clima sobre las expectativas. Para el efecto examinamos este asunto a través de análisis de regresión, mediante un modelo en el que se incluyeron en grupo todas las 10 variables de clima organizacional, como predictoras, y se examinó su influencia



sobre cada expectativa de esfuerzo asociada a los 8 desempeños establecidos en este estudio, considerando este dato global como criterio. De esta manera se realizaron tres análisis cuyos resultados se resumen en la tabla No. 7.

Tabla No. 7 Coeficientes de Determinación de las variables de climaen relación con las expectativas (E – D)

Se observa en la tabla que el conjunto de variables de clima organizacional examinadas determina una proporción baja, pero significativa, de la varianza de las expectativas (E – D). La dedicación de tiempo es el tipo de esfuerzo más influenciado por el clima, aunque esta influencia es también poco intensa. En los análisis de correlación se encontraron covariaciones más altas que las sugeridas por estos Coeficientes de Determinación. Consideramos que, tal como se propuso al analizar las correlaciones, se puede apreciar una modesta pero significativa influencia del clima sobre las expectativas (E – D) del personal, en el contexto de cambio de las empresas estudiadas. Este resultado se ubica en la misma dirección de la segunda hipótesis, pero su magnitud amerita una explicación. Consideramos que, tal como se propuso al analizar las correlaciones, se puede apreciar una modesta pero significativa influencia del clima sobre las expectativas (E – D) del personal, en el contexto de cambio de las empresas estudiadas. Este resultado se ubica en la misma dirección de la segunda hipótesis, pero su magnitud amerita una explicación.

Esta influencia posiblemente no es más intensa dado que la disposición al esfuerzo de una persona está determinada por sus conocimientos y habilidades pero también por sus convicciones, principios, motivos

entre cualquiera de ellos y el jefe o líder del equipo. Las relaciones conflictivas entre un jefe y su colaborador tienen, a juzgar por los datos que hemos venido analizando, un potencial apreciable para promover en el colaborador imágenes de insolidaridad y falta de reconocimiento por parte del jefe. A este respecto Toro (2005) reportó en un estudio sobre objeciones y quejas en relación con el apoyo del jefe que el conflicto con el jefe no es una realidad infrecuente, que usualmente no se expresa o verbaliza ante el jefe por parte del colaborador y que una proporción apreciable de personas en esta situación se quejan de actuaciones inconvenientes por parte del mando. Un estudio reciente sobre estrategias de manejo del conflicto en grupos pequeños puso en evidencia que cuando el líder maneja el conflicto de tarea con un estilo competitivo, confrontador, se genera una alta conflictividad en la relación jefe – colaborador, acompañada de niveles apreciables de insatisfacción (DeChurch, Hamilton y Haas, 2007). Los efectos de este tipo de manejo ponen de manifiesto la existencia de una relación hostil y muy distante del apoyo organizacional, en la medida en que el jefe se constituye en la imagen visible e inmediata de la autoridad en la organización.

La teoría del intercambio social propuesta originalmente por Blau (1964) formula varios conceptos explicativos pertinentes en nuestro contexto de análisis. Ante todo este modelo busca explicar los intercambios que se dan en la relación entre un jefe y su colaborador. De acuerdo con este modelo, cuando un miembro del equipo observa que cuenta con apoyo, confianza y recibe otros beneficios tangibles o intangibles de la relación con el líder, la persona desarrolla una disposición a actuar en reciprocidad. Esto ha conducido a la realización de investigaciones en las que se ha podido evidenciar que los empleados que se benefician de una buena relación con el jefe tienden a exhibir altos niveles de desempeño, como una manera de expresar su compromiso y reciprocidad con el líder del equipo (Erdogan y Enders, 2007). De igual modo, cuando la relación con el líder no genera beneficio, y más aún cuando genera perjuicio, se producen en el miembro del equipo reacciones de insolidaridad, bajo compromiso y pobre desempeño. En este contexto analítico también se destaca que la construcción de imágenes sobre el líder y su liderazgo está altamente condicionada por la conducta del líder y tales imágenes no solo condicionan la calidad de la interacción sino que también promueven reacciones y actuaciones en los miembros del equipo, con efectos sobre su trabajo, el equipo mismo y la organización. Esta dinámica, por tanto, determina las percepciones de apoyo y de valoración del empleado por parte de la empresa.



jefe es un representante legítimo de la autoridad en la organización y teniendo en cuenta su capacidad de influenciar la cultura organizacional, es comprensible que las personas se perciban más o menos apoyadas por la organización, en la medida en que son apoyadas y valoradas por su jefe inmediato. El jefe inmediato es la imagen y representación de toda la organización en el puesto de trabajo de cada persona (Toro, 2001). Cada miembro de un equipo de trabajo se relaciona con la organización cada vez que lo hace formalmente con su jefe, quien es la imagen visible de la empresa en su cargo.

En el mismo sentido Goleman y sus colaboradores (2002) reportan evidencias acerca de la apreciable influencia del liderazgo sobre el clima organizacional de los equipos de trabajo y de la organización. Su distinción entre el liderazgo disonante y resonante llama la atención sobre varias realidades importantes. En el liderazgo disonante, aquel en que el mando no capta el tono emocional de su equipo y actúa desconociendo sus preocupaciones, frustraciones o alegrías, se genera desencanto, resentimiento y hasta hostilidad en relación con el jefe (Goleman, et al. 2002). En este contexto se dan las condiciones para que una persona no se sienta comprendida y apoyada por su jefe y, por extrapolación, por la empresa. Esto naturalmente promueve un clima de desconfianza, de competitividad y conflicto entre las personas del equipo. Todo esto suele conducir a una imagen negativa del mando y a un pobre desempeño y productividad del equipo de trabajo (Goleman et. al., 2002). El liderazgo resonante, por otra parte, se caracteriza por que el jefe capta los climas afectivos del equipo, los hace explícitos, los ayuda a comprender y crea condiciones que promueven afectos positivos hacia la tarea y hacia el equipo. Este tipo de actuaciones auspicia afectividad positiva, optimismo, buenas relaciones interpersonales, cooperación, empoderamiento y, por consecuencia, niveles convenientes de desempeño y productividad del equipo. Este liderazgo crea condiciones para que los miembros del equipo se perciban apoyados, valorados y estimulados por su jefe y por la organización.

En la teoría del conflicto en grupos pequeños se suele distinguir entre el conflicto de tarea y el conflicto de relación. Jehn (1995) define el conflicto de tarea como “un desacuerdo entre los miembros del grupo acerca del contenido de la tarea que se realiza y que incluye diferencias en puntos de vista, ideas y opiniones” (p. 284). El mismo autor entiende el conflicto de relación como “una incompatibilidad personal entre miembros del grupo que incluye típicamente tensión, animosidad y enfado entre las personas involucradas”(p. 284). Estos tipos de conflicto pueden ocurrir no solo entre colaboradores sino también

o necesidades de índole personal, principalmente. Es decir, está poco condicionada por la tarea, las relaciones u otras circunstancias externas, ajenas a la persona, como las que se incluyen en el análisis del clima organizacional. No obstante, estas condiciones del ambiente influencian en alguna medida la disposición al esfuerzo demandado por el proceso de cambio.

Similar análisis se llevó a cabo con las expectativas (D – R). Como a estas expectativas se asociaron resultados tanto positivos como negativos, se realizaron análisis por separado para cada tipo de resultado. En la tabla No. 8 se muestran los Coeficientes de Determinación (R2), teniendo en cuenta cada tipo de desempeño asociado con el grupo de resultados positivos y aparte con el grupo de resultados negativos.

Se evidencian en estos datos varias situaciones de interés. Ante todo, que las expectativas (D – R) asociadas a resultados positivos aparecen con una mayor proporción de varianza explicada por el clima organizacional. Aunque los Coeficientes de Determinación tienden a ser bajos, es evidente que una proporción pequeña pero significativa de estas expectativas está determinada por el clima organizacional. Esta relación es más intensa en el caso de los desempeños:

4. Asumir nuevas responsabilidades. 5. Participar en la puesta en marcha del proyecto. 7. Responder a las solicitudes de nuevos usuarios. 10. Aprender los aspectos nuevos del sistema. 11. Hacer el nuevo trabajo de modo correcto.

Se puede apreciar que este conjunto de desempeños se refiere a conductas que demandan decisiones autónomas e intencionales del personal y no corresponden a reacciones provocadas o demandadas externamente.

El grupo de actuaciones asociadas a resultados negativos muestra una tendencia diferente. Ante todo, sus Coeficientes de Determinación son bastante bajos y, aunque cuentan con niveles apropiados de significación estadística, se aprecia que están muy marginalmente afectadas por el clima organizacional. En otras palabras, el clima organizacional positivo registrado en estas organizaciones tiende a influenciar más la elaboración de expectativas (D – R) positivas que negativas.



Tabla No. 8 Coeficientes de Determinación de las variables de climaen relación con las expectativas (D – R) asociadas a resultados

positivos y negativos.

Finalmente se examinó la influencia del clima organizacional sobre la valencia de los resultados. También se llevó a cabo análisis de regresión múltiple en el que las variables de clima fueron los predictores y la valencia el criterio. La tabla No. 9 muestra estos resultados. Se observa allí que el clima organizacional, en conjunto, influencia la valencia atribuida por el personal a los resultados de una manera bastante marginal, aunque alcanza a ser significativa en todos los casos.

Por tratarse de una valoración altamente subjetiva de las consecuencias de la acción, es posible que su mayor determinante no sean las condiciones externas del trabajo sino los juicios, valores, intereses y preferencias de las personas. No obstante, es preciso no perder de vista que las condiciones externas del trabajo determinan parcialmente las percepciones de las personas y éstas los juicios, valores y demás estructuras cognitivas (Toro, 2001). Por esta razón el clima aparece como ejerciendo una influencia modesta y posiblemente indirecta pero real sobre estos juicios de valor.

Para concluir este análisis se calcularon varios indicadores de Disposición al Esfuerzo (DF) y se examinó su dependencia del clima organizacional.

análisis de regresión, el aporte de cada uno de los componentes: Asistencia, Estímulo y Participación. (Ver tabla No.2).

Tabla No. 2 Resumen del Modelo de Regresión Múltiple Obtenido para la Influencia de los Tres Componentes de la Variable Apoyo del Jefe

sobre el AOP

Es evidente, en este caso, que de los tres componentes de la variable es precisamente el contenido de asistencia o apoyo, de respaldo, la perspectiva de contar con el jefe y no ser abandonado a la propia suerte en los momentos de dificultad lo que más determina las percepciones de ser valorado y atendido por la organización.

De este modo se ha identificado una secuencia de contenidos que anteceden la formación de imágenes y percepciones acerca del Apoyo Organizacional recibido por la persona en el trabajo. El diagrama siguiente ilustra esta cadena de elementos:

Diagrama No.1 Secuencia de Componentes Perceptivos que Determinan el AOP.

Varios modelos explicativos pueden facilitar una comprensión de estas relaciones. Edgar Schein (1992), en su análisis de carácter más clínico y cualitativo del liderazgo, observa que la conducta de los mandos ejerce una influencia muy determinante en la formación y en los cambios de la cultura de las organizaciones. La conducta de los mandos promueve valores implícitos, prácticas administrativas y modos particulares de entender el trabajo, el negocio, la organización, la sociedad y la economía. Consideramos entonces que, en la medida en que el



A continuación se quiso examinar la influencia sobre el AOP de cada uno de los componentes del indicador de IG. Tal como se expuso al principio, este indicador está integrado por las variables de clima Apoyo del Jefe, Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional. La razón de esta combinación de variables consiste en que, como el apoyo que proporciona el jefe a sus colaboradores pone en evidencia su actitud, sus intenciones y su estilo de mando, la disponibilidad de los recursos con que una persona cuenta para su trabajo suele estar mediada por las gestiones positivas del jefe para proveerlos. De igual modo, la comunicación y las orientaciones del mando son los agentes que permiten la buena comprensión que una persona tiene de su rol laboral, de las expectativas y directrices de su jefe inmediato y de la empresa (Toro, 1997).

Se encontró en este caso (Ver tabla No.1) que, si bien cada uno de estos componentes efectivamente determina una porción significativa del AOP, el mayor peso relativo lo tiene la variable Apoyo del Jefe.

Tabla No. 1 Resumen del Modelo de Regresión Múltiple Obtenido para la Influencia de los Tres Componentes de la IG sobre el AOP

Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional contribuyen a explicar una porción significativa de la varianza en AOP pero la magnitud de su aporte es bastante menor que la de Apoyo del Jefe. Una ecuación para predicción del AOP a partir de estas variables, elaborada a partir de coeficientes Beta estandarizados tendrá las siguientes características:

AOP = 1.39 + (APJEF)(.50) + (DISRE)(.21) + (CLAOR)(.18)

Una vez clarificada la capacidad relativa del Apoyo del Jefe para incidir sobre el AOP y su ventaja en relación con las otras dos variables que conforman el indicador de IG, buscamos examinar la medida en que los tres componentes conceptuales de la variable Apoyo del Jefe (Asistencia, Estímulo y Participación) inciden sobre el resultado referido. Para el propósito se examinó, mediante

La Disposición al Esfuerzo se entiende en este contexto como el grado de motivación de una persona para asumir aquellos costos, esfuerzos o sacrificios que el proceso de cambio le demanda. Tal como lo explica el modelo de la Expectativa, esta disposición depende de las expectativas y del valor atribuido a los resultados de la acción, según se prevé en la fórmula: DE = (E – D) ∑ (D – R)(V).

Tabla No. 9 Coeficientes de Determinación de las variables de climaen relación con la valencia de los resultados.

Para el efecto calculamos el valor de la DE siguiendo los elementos de la fórmula para cada uno de los tres distintos esfuerzos que se examinaron en este estudio y teniendo en cuenta también que algunos resultados tenían un carácter positivo y otros negativo. De esta manera obtuvimos tres medidas de la DE para cada criterio de esfuerzo, tal como puede apreciarse en la tabla N. 10. También examinamos la medida en que el indicador general de clima organizacional determinaba la varianza de cada una de estas medidas de Disposición al Esfuerzo.



En estos resultados se hace evidente algo que ya habían mostrado los análisis precedentes. Es más positiva la disposición del personal a asumir los esfuerzos demandados por el cambio cuando se estiman y esperan resultados positivos y en tal caso el clima organizacional determina una mayor proporción de varianza en la DE.

Cuando los resultados estimados o esperados son negativos la DE es particularmente baja y bastante cercana a (0). En tales casos un clima organizacional positivo, como el hallado en estas empresas, no auspicia o determina la varianza en DE. Es otras palabras, un clima positivo no promueve una DE negativa.

Tabla No. 10 Indicadores de Disposición al Esfuerzo y varianza de éstos explicada por el indicador general de clima organizacional.

Por último, reviste un interés particular el resultado de DE al integrar en los cálculos los R positivos y negativos, algo que se parece más a la realidad de los juicios espontáneos de las personas. Se aprecia que esta medida de la DE es más baja que la medida en la que sólo se incluyen los R positivos. Este tipo de datos sugiere que si las personas esperan simultáneamente resultados positivos y negativos de su conducta en el proceso de cambio los

Su confiabilidad se calculó por el método de Dos Mitades, obteniendo un coeficiente ajustado de .88 y por el Alfa de Crombach con un coeficiente de .87. Para toda la verificación psicométrica se empleó una muestra de 27.411 casos (Cincel, 2007).

El indicador de Imagen Gerencial se obtiene de promediar los resultados de las variables Apoyo del Jefe, Claridad Organizacional y Disponibilidad de Recursos, variables éstas medidas por la escala ECO IV de clima organizacional. Esta escala cuenta con 63 reactivos que evalúan 9 variables. Cada variable está operacionalizada por seis reactivos fraseados de manera positiva y uno más fraseado de modo negativo, que permite hacer un control de consistencia de las respuestas. Las respuestas dadas por el encuestado se registran en una escala de tipo Likert de 4 puntos con extremos entre (1) Completamente en Desacuerdo y (4) Completamente de Acuerdo. La validación de esta escala se realizó mediante Análisis Factorial y Rotación Varimax, y cuenta con una excelente conformación de los factores. Su confiabilidad total es de .96 calculada por los métodos de dos mitades y Alfa de Combach. Estos análisis se llevaron a cabo con una muestra nacional de 14.760 casos tomados en 32 empresas (Cincel, 2007).

ProcedimientoLa muestra referida para este estudio se tomó de una base de datos amplia conformada por los resultados de múltiples estudios de clima llevados a cabo en empresas colombianas, con muestras representativas de cada una de ellas. Las encuestas se aplicaron en grupos de 15 a 20 personas, en sitios aledaños al lugar de trabajo, se solicitó consentimiento a cada encuestado y, en todos los casos el estudio se realizó por solicitud de la dirección de la empresa. Cada sesión de aplicación duró entre 45 y 60 minutos y estuvo a cargo de un encuestador (a) debidamente entrenado para el propósito. Posteriormente se realizaron análisis de frecuencias, ANOVA y análisis de regresión para explorar las relaciones cuantitativas que se examinan en este estudio.


El primer hallazgo importante consistió en que la IG efectivamente correlacionó en .75 (p < .01) con AOP y se halló un coeficiente de determinación de R2 = .52 (p < .00), resultado que evidencia que una porción importante de la varianza en AOP está determinada por la calidad de la imagen que los colaboradores se forman de las conductas de mando de sus jefes.



Método

MuestraEstos análisis se llevaron a cabo con una muestra de 27.416 empleados y trabajadores, hombres y mujeres, de diferentes regiones del país, con niveles diversos de educación, desde obreros hasta profesionales posgraduados y con muy distintos cargos, experiencia y antigüedad en la empresa. Este grupo correspondió a un conjunto de 65 empresas a las que se diagnosticó el CO durante el período 2004 – 2005, todas ellas de diferente tamaño y ubicadas en diferentes sectores de la economía, así:

La muestra no se eligió específicamente para este estudio pero en todos los casos se obtuvieron los registros y medidas de las variables e indicadores que se analizarán a continuación.

InstrumentosEl Apoyo Organizacional Percibido AOP se evaluó con una escala diseñada por el autor de este reporte, que cuenta con seis reactivos, fraseados como afirmaciones positivas, que deben responderse en una escala de tipo Likert con valores entre (1) Casi nunca o nunca y (4) Casi siempre o siempre. El siguiente es un ejemplo del tipo de ítems: “Aquí uno recibe todo el apoyo que necesita para hacer bien su trabajo”.

La última revisión de su psicometría (Cincel, 2007), mostró una validez de construcción excelente, evaluada mediante Análisis Factorial, usando los métodos de Componentes principales y de rotación Varimax. Todos los reactivos se agruparon en el mismo factor con altos pesos factoriales.

Por Sector Económico:

Comercial 9.2Industrial 53.8Educación 4.6Servicios 20.0Financiero 6.1Salud 6.1

••••••

Por Tamaño:

Más de 500 empleados 26.1%De 100 a 499 empleados 41.5%Menos de 100 empleados 32.3%

•••

resultados negativos quitan peso o significación a los resultados positivos, resultando, de esta manera, una DE desmejorada. Por tanto, reforzar, mostrar y asegurar la ocurrencia de resultados positivos y eliminar, reducir o legitimar la ocurrencia de resultados negativos permitiría fortalecer la DE y, por tanto, mejora las posibilidades de contar con el desempeño individual y colectivo que se necesita para el éxito del proceso de cambio.

Conclusiones

Este conjunto de análisis permitió verificar y justificar varios principios relativos a las relaciones entre el clima organizacional y las expectativas.

Tal como lo previó la primera hipótesis, existe una correlación positiva y significativa, aunque baja, entre el clima organizacional y las expectativas (E – D). Adicionalmente se constató que el clima organizacional explicó una porción también baja pero significativa de la varianza de estas expectativas, según se contempló en la segunda hipótesis.

Además de correlacionar positiva y significativamente, el clima organizacional también determinó una porción significativa de la varianza de las expectativas (D – R), algo baja pero aún así superior a la varianza explicada de (E – D).

La varianza explicada en (D – R) es superior cuando los resultados o consecuencias (R) son positivos y es inferior cuando tales resultados son negativos. El clima organizacional positivo registrado en estas organizaciones tendió a influenciar más la elaboración de expectativas (D – R) positivas que negativas y, por consiguiente, la DE.

El clima organizacional correlacionó bastante bajo y explicó una porción pequeña de la varianza de la valencia de los resultados, que no fue significativa en una parte de los casos.

La conducta del jefe y las interacciones sociales, dos aspectos claves del clima organizacional, se relacionaron más positivamente con las conductas de colaboración y adaptación a las nuevas realidades tecnológicas. En consonancia con la segunda hipótesis, la buena calidad del clima organizacional tendió a influenciar positivamente la disposición a asumir los esfuerzos demandados por el proceso de cambio, y a no influenciar o determinar expectativas asociadas a resultados negativos.



Los resultados obtenidos mostraron también que cuando el clima organizacional es positivo el personal tiende a esperar menos consecuencias o resultados negativos asociados al cambio y a esperar más resultados positivos.

Todo este conjunto de datos y principios permite concluir que el cambio organizacional, en lo relativo a los individuos y a la dimensión personal, puede ser facilitado u obstaculizado por las expectativas de las personas involucradas. A su vez, las expectativas son influenciadas por la calidad del clima organizacional de tal modo que, si existe un clima positivo las personas tenderán a elaborar expectativas (E – D) y (D – R) también positivas. El surgimiento de expectativas positivas facilitará el cambio tecnológico proyectado y si las expectativas son negativas se podrá dificultar el proceso, en lo que a las personas concierne. Esto podrá ocurrir por razón del poder que tienen las expectativas para motivar la conducta de las personas (Vroom, 1964; Lawler, 1973).

Mantener niveles positivos de clima organizacional antes y durante el proceso de cambio contribuirá, de modo parcial pero significativo, a promover expectativas favorables en relación con la conveniencia de realizar un esfuerzo a favor del proceso y en relación con la conveniencia de los resultados que se derivarán de la actividad (Chevalier, 2007).

Con miras a favorecer la contribución de las personas al cambio conviene hacer gestión cuidadosa de cada uno de los componentes de la secuencia:

Para el efecto, y en la perspectiva del clima organizacional, será indispensable fortalecer la calidad del liderazgo del personal de mando (Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial), dada su enorme capacidad de influencia sobre el clima (Toro, 1997a); Toro, 2001). También será preciso fortalecer, por la misma razón, la calidad de las interacciones y relaciones sociales en el trabajo (Toro, 1997b).

Adicionalmente habrá que identificar con total objetividad las expectativas del personal, en particular las relativas a la relación (D – R), a fin de clarificar y reforzar los resultados positivos esperados y también explicar o remover los resultados negativos.

del país en las que se encuestó a 17.357 empleados y trabajadores. Allí se reportaron varios resultados de interés. En primera instancia se encontró que el CO, medido a través de un indicador general de calidad del clima, determinó en .57 la varianza en AOP, lo que refleja una influencia importante del clima. También se encontró que las variables específicas del clima con un efecto significativo sobre AOP fueron (coeficientes de determinación entre paréntesis):

Trato Interpersonal (.33) Disponibilidad de Recursos (.14) Trabajo en Equipo (.14) Apoyo del jefe (.29)

Las demás variables de clima evaluadas no aparecieron teniendo un efecto significativo sobre el AOP.

Los resultados precedentes llaman la atención dado que de las cuatro variables que condicionan el AOP tres tienen en común su referencia a la interacción social en el trabajo. Una de ellas, Apoyo del Jefe, se refiere específicamente a comportamientos relativos al ejercicio de la autoridad por parte del mando.

En estudios de diagnóstico individuales se ha venido observando reiteradamente que el AOP determina porciones de varianza significativas en varios indicadores motivacionales. Para ilustrar esta tendencia reportamos algunos resultados obtenidos en un diagnóstico reciente del CO en dos empresas agroindustriales (Toro, 2007). Allí se encontró que el AOP determinó en .25 el Sentido de Pertenencia y en .20 la Disposición al Esfuerzo.

El presente estudio se centró en explorar el significado de la relación entre dos medidas particulares, una del liderazgo organizacional y otra de las percepciones de apoyo que el empleado construye en relación con su empresa. Esta exploración tiene sentido por razón de la apreciable influencia del mando y liderazgo de los jefes sobre el clima de sus equipos de trabajo y el de la organización y, de modo particular, por sus visibles efectos sobre el AOP. Para el propósito se analizaron inicialmente algunas características de la relación cuantitativa y posteriormente se discutieron algunas posibles explicaciones de tal relación.

••••



e indicadores de calidad de la vida laboral. A continuación se muestran los resultados del análisis de regresión de la IG en relación con varios elementos del CO:

Relaciones Interpersonales (.45) Sentido de Pertenencia (.27) Retribución (.24) Estabilidad (.35)Calidad del CO (.51)Calidad de la Vida de Relación (.34)


El Apoyo Organizacional Percibido (AOP) es un constructo que se refiere a la creencia general de un empleado acerca del grado en que la organización valora sus contribuciones y se preocupa por su bienestar (Eisenberger et al. 1986; Rhoades y Eisenberger, 2002). Estos investigadores destacan dos componentes claves del concepto: uno es la valoración que la empresa hace de los esfuerzos y contribuciones del empleado y otro las gestiones que muestran interés y cuidado por el bienestar del empleado. No obstante, el concepto no se refiere tanto a hechos o situaciones específicas de la organización sino más bien a la percepción subjetiva de tales actitudes y preocupaciones por parte de personas representativas de la organización (Toro, 2003).

Rhoades y Eisenberger (2002) revisaron más de 70 investigaciones sobre el tema y encontraron reportes de varias consecuencias importantes de esta creencia entre el personal. Entre ellas su capacidad para promover el compromiso organizacional, afectos hacia el trabajo como la satisfacción o el ánimo positivo, el compromiso con la tarea, el desempeño, la disminución de reacciones como la fatiga, el estrés, el agotamiento (Burnout) o el deseo de permanencia. Se trata, de acuerdo con estos hallazgos, de una percepción o un juicio de apreciable relevancia para comprender la motivación, el compromiso y la buena disposición del personal hacia su trabajo y hacia la empresa.

Dadas estas características del AOP, se llevó a cabo una investigación en Colombia (Toro, 2003) en la que se exploró el efecto del CO sobre estas percepciones de apoyo organizacional, con una muestra de 15 empresas

••••••

A continuación será indispensable tal como lo sugiere la Américan Society for Trining and Development (Rothwell, Hohne y King, 2000) verificar, durante el proceso, que se produzcan los desempeños previstos, estimular e incentivar los adecuados y desestimular los inconvenientes a través de estrategias de evaluación, retroalimentación y motivación, buscando la permanencia y consolidación del cambio individual y su transferencia al equipo de trabajo.

Consideramos que la atención a uno solo de estos niveles de gestión del cambio individual no es suficiente para asegurar la eficacia del proceso y su consolidación en el tiempo.

En relación con las correlaciones obtenidas conviene tener en cuenta una interpretación alternativa a ellas, que también las podría explicar, al menos parcialmente. Parte de la magnitud de estas correlaciones puede estar determinada por el carácter semántico de los dos instrumentos de diagnóstico, lo que puede llegar a promover ciertos niveles de correlación. También porque los dos instrumentos fueron aplicados en la misma sesión, lo que introduce un efecto de varianza común del método, capaz de explicar, al menos, parte del resultado que estamos comentando (Littlewood, 2006); También porque la simultaneidad en la aplicación de las encuestas puede estimular la preocupación de los encuestados por mostrar coherencia en sus respuestas a uno y otro instrumento.

Es muy conveniente, en futuros estudios, hacer control de algunas condiciones que pueden afectar los resultados de modo significativo, como el grado de información que el personal tiene acerca del proceso de cambio, el nivel o posición jerárquica de los encuestados, su ubicación en una u otra área funcional y aún el género. Es muy conveniente también ampliar el alcance del estudio tomando en consideración el registro de las conductas o desempeños incluidos en las expectativas, de tal modo que se pueda verificar si se observan, en el proceso y después, los desempeños predichos.

Otra limitación de este trabajo que conviene controlar en futuros estudios es la contrastación de los resultados entre organizaciones con clima organizacional positivo y negativo. De este modo se podrá contar con evidencia de lo que ocurre con las expectativas cuando el clima no es favorable, lo que no se controló en este análisis.



Referencias

Álvarez, G. (1992). El constructo Clima Organizacional: conceptos, teorías, investigaciones y resultados relevantes. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2.

Cincel (2008). Ficha Ténica de la Encuesta ECO. Documento inédito.

Chevalier, R. (2007). A manager´s guide to improving workplace Performance. New York: American Management association.

Goleman, D., Boyatzis, R. y McKee, A. (2002). Primal Leadership. Realizing the Power of Emotional Intelligence. Boston (Mass.) Harvard Business School Press.


Greemm, L. y Yarnold, P. (1998). Reading and understanding multivariate

statistics. Wasington: American Psycological Association.

Gruijter, D. y Van Der Camp, (2008). Statistical test theory for the behavioral sciences. Londres: Chapman & Hall.

Lawler III, E. (1973). Motivation in work organizations. Monterey (calif.): Brooks/Cole.

Lawler III, E. E. y Worley, C. G. (2006). Built to Change. How to achieve organizational effectiveness. San Francisco CA.: Jossey - Bass.

Littlewood, H. (2006).Varianza común del método: el caso de los cuestionarios. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 25, No. 2.

Nunnally, J. C., Berstein, I. J. (1995). Teoría Psicométrica. 3a. Edición. México: McGraw – Hill.

Incidencia de la Imagen Gerencial Sobre el Apoyo Organizacional Percibido.


El presente estudio se llevó a cabo con el fin de explorar explicaciones posibles acerca de la influencia de la imagen gerencial sobre las percepciones de valoración y apoyo que el personal elabora en relación con la organización a la que está vinculado.

La Imagen Gerencial (IG) es un indicador de calidad del liderazgo que se obtiene de la escala ECO de clima organizacional. Esta escala es un instrumento de diagnóstico con 63 reactivos, diseñado para explorar 10 variables de clima organizacional y 6 indicadores de calidad de la vida laboral. En su última revisión psicométrica (Cincel, 2007) se confirmó nuevamente una excelente validez de construcción y una confiabilidad general de .96, calculada mediante los métodos de Dos Mitades y Alfa de Crombach.

El indicador IG se deriva del promedio simple de tres de las variables de clima evaluadas: Apoyo del Jefe, Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional. Se refiere el concepto a la impresión que el personal se forma de la conducta de los jefes, en el ejercicio de su autoridad (Toro, 1997, 2001). Se trata, entonces, de la conducta de mando de los jefes de la organización en general, conformada inicialmente a partir de las experiencias vividas con el propio jefe (Toro, 2001). Se trata entonces de un indicador genérico de la calidad del liderazgo derivado principal pero no exclusivamente de las percepciones de quienes colaboran con un jefe en una organización.

En un estudio sobre la relación entre el clima organizacional (CO) y la imagen gerencial (Toro, 1997) se encontró que este indicador de liderazgo mostraba una influencia importante y significativa sobre diversas variables de clima

1 Conferencia presentada en el III simposio Internacional sobre Evaluación Psicológica. Cincel, Junio de 2.004

1






Toro, F. (1996). Motivos, Intereses y Preferencias de Empleados y Gerentes. Diferencias Individuales. Medellín: Cincel Ltda.

Rothwell, W. J., Hohne, C. K., King, S. B. (2000). Human Performance Improvemen. Houston Texas: Gulf Publishing.

Schein, E. (1992). Organizational Culture and Leadership.(2a.Ed.). San Francisco: Jossey –Bass

Toro, F. (1992). Clima organizacional y expectativas en la perspectiva del cambio organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2.

Toro, F. (1997a). Relación entre el Clima Organizacional y la Imagen Gerencial. I Simposio Colombiano sobre Clima Organizacional. Bogotá: Cincel

Toro, F. (1997b). Relación entre el Clima Organizacional y el Índice de Calidad de la Vida de Relación. I Simposio Colombiano sobre Clima Organizacional. Bogotá: Cincel.

Toro, F. (1998). Distinciones y relaciones entre clima, motivación, satisfacción y cultura organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 17, No.2.


Vroom, V. (1964). Work and Motivation. Nueva York: John Wiley.


disfunciones sociales, administrativas y gerenciales que se derivan de los errores de juicio. Enseña a juzgar objetivamente hechos, situaciones y personas. Promueve auto evaluación de los participantes. Tiene una duración de 8 horas.Taller para el desarrollo de la Motivación al Logro: Este es el motivo más destacado de las personas excelentes y exitosas. Este taller desarrolla actitudes profundas de orientación al éxito y a la excelencia y habilita al mando para ser un promotor de este motivo entre sus colaboradores. Tiene una duración de 16 horas.Seminario sobre Gerencia del Desempeño: Prepara al gerente para revisar y modificar sus esquemas de trabajo como jefe con miras a constituirse en un líder y promotor de altos niveles de rendimiento del personal a su cargo. Auspicia la autoevaluación y da pautas específicas de gestión gerencial. Tiene una duración de 7 horas.Taller sobre Prevención de Problemas Comunicacionales: Habilita al participante para el manejo de criterios analíticos y de diagnóstico de agentes nocivos para la calidad de las comunicaciones, en su grupo de trabajo y en la empresa. Provee criterios para la puesta en marcha de acciones preventivas y correctivas eficaces. Tiene una duración de 24 horas.

Referencias



Ardila, R. (1986). Psicología del hombre colombiano. Bogotá: Planeta.

Marín C. Toma de decisiones y Liderazgo. Revista Acta Académica. Universidad Autónoma de Centro América.

Puyana, G. (2.000) ¿Cómo somos? los colombianos. Reflexiones sobre nuestra idiosincrasia y cultura. Bogotá: Ed. Panamericana.

•

•

•



Cuestionario de Motivación para el Trabajo CMT: Este cuestionario esta conformado por 75 reactivos que permiten evaluar 15 factores motivacionales relacionados con el trabajo y tiene una confiabilidad de 0.72. Las variables que evalúa son las siguientes:

EQ-i: La versión original de este instrumento está en inglés y su autor es Reuven Bar-On. En Cincel se le hizo una traducción para poder ser usada en nuestro medio. La prueba evalúa 15 factores de Inteligencia Emocional. Se encuentra en proceso de validación, sin embargo en estudios preliminares se pudo determinar que cuenta con un nivel de confiabilidad de 0.71. Las variables que lo componen son las siguientes:

Escala Intrapersonal: Autoconciencia Emocional Asertividad Autoconsideración Autorrealización Independencia

Escala Interpersonal: Empatía Relaciones Interpersonales Responsabilidad Social

Escala de Adaptabilidad: Solución de Problemas Sentido de Realidad Flexibilidad

Escala de Ánimo General: Felicidad Optimismo Educación Gerencial

Taller sobre control de Calidad de los Juicios Administrativos: Muestra los mecanismos de juicio que emplean las personas en el trabajo. Señala

•

Interés de SupervisiónInterés por el Grupo de TrabajoInterés por el Contenido del TrabajoInterés por el Salario

•••

•

Interés por la PromociónPreferencia por la Dedicación a la TareaPreferencia por la Aceptación de la Autoridad

••

•

RELACIONES ENTRE CLIMA ORGANIZACIONAL,Acoso Psicologíco y los Comportamientos Éticos en el Trabajo. Estudio de un Caso

1 Estudio aprobado para publicación en la Revista Interamericana de Psicologia Ocupacional, Vol 28, No. 1, 2009.

1


La pretensión de este escrito es presentar y analizar algunas correlaciones de interés encontradas entre el Clima Organizacional, los Comportamientos Éticos y las Conductas de Acoso Psicológico en el Trabajo en una empresa de servicios públicos de carácter mixto; considerando que puede ser de interés para futuras investigaciones que se centren en el estudio de las interacciones entre estas realidades psicosociales en el medio organizacional.

Para este efecto se aplicaron, por petición de la empresa, tres pruebas de manera simultánea: La encuesta ECO IV de Clima Organizacional, la Escala de Acoso psicológico en el Trabajo y la escala de Verificación de Comportamientos Éticos. Teniendo en cuenta que la pretensión de este escrito es el estudio de las correlaciones que se presentan entre los tres fenómenos, no se reportan los resultados de los diagnósticos realizados.

Clima Organizacional (CO)


Es importante, por lo tanto, tener en cuenta que los resultados de un estudio



diagnóstico de clima organizacional no corresponden necesariamente a las realidades del trabajo ya que las percepciones son representaciones subjetivas de las distintas realidades que conforman el entorno laboral.

La percepción surge a partir de lo que la persona capta del contexto, creándose una imagen o representación de esa realidad, para luego elaborar juicios que están mediados por múltiples elementos como las experiencias previas, los conocimientos, la información disponible, entre otros. Luego, basándose en estos juicios se toma la decisión sobre cómo se actuará. En esta explicación se puede observar la relación indirecta que existe entre las percepciones y las actuaciones de las personas y, por ende, la relación existente entre la calidad de esas percepciones sobre la realidad organizacional y el desempeño en el trabajo.

Acoso Psicológico en el TrabajoPor Acoso Psicológico se entienden los “Comportamientos deliberados que van dirigidos a conseguir la anulación profesional y personal de la víctima” (Morán, 2005). El acoso moral en el trabajo se manifiesta en forma de conductas amenazadoras, humillantes, ofensivas, persistentes y no deseadas hacia un individuo o un grupo de trabajadores (Espluga y Caballero, 2005).

Estas conductas llegan a tener efectos devastadores en la autoestima de la persona acosada y llegan a tener graves efectos en su salud, su vida laboral y personal.

En las empresas también se experimentan los efectos negativos de este fenómeno dado que es un problema que afecta la rentabilidad y la eficacia económica por el ausentismo que implica, por la reducción de la productividad de las personas afectadas o por las indemnizaciones que se deben pagar a los trabajadores despedidos (Góngora, Lahera y Rivas 2002).

Este estudio se centró en la identificación de la incidencia en términos de intensidad (cantidad de conductas de acoso) y frecuencia (cantidad de personas afectadas) de conductas que en la literatura científica ha sido catalogadas como manifestaciones de acoso psicológico en el trabajo, pero que deben cumplir otras condiciones para ser consideradas como tales. Diferentes organismos internacionales definen que para que estas conductas puedan ser descritas como Acoso Psicológico deben ser frecuentes y persistentes (por lo menos una vez a la semana) y en período prolongado de tiempo (por lo menos de seis

que estamos analizando.

Los Tests Psicológicos Es importante aclarar que, aunque varios de estos instrumentos no evalúan directamente Apoyo del Jefe, por medio de algunas variables que los componen es posible analizar aspectos claves relacionados con dicha realidad.

Encuesta de Apoyo del Jefe: Esta prueba permite evaluar de manera más precisa y amplia el Apoyo del Jefe. Cuenta con 30 reactivos y aún se encuentra en proceso de validación.

Gerdes: Esta prueba evalúa el cumplimiento de aspectos formales del rol de jefe. Cuenta con una versión para jefes, autoevaluación y colaboradores. Está compuesta por 50 reactivos distribuidos en 15 factores. Se encuentra en proceso de validación. Las variables que evalúa son las siguientes:

Conocimiento Habilidad Motivación Diseño del Puesto de Trabajo Clima OrganizacionalCalidad de Vida LaboralMisión, PolíticasEvaluación del DesempeñoCapacitación

•••••••••

RetribuciónPromociónPlaneaciónOrganizaciónIntegraciónControlPlaneaciónOrganizaciónIntegraciónControl

••••••••••

Alg: Esta prueba evalúa 15 tipos de errores frecuentes entre el personal de mando. Es una versión para jefe, autoevaluación y colaboradores. Está compuesta por 45 reactivos y su confiabilidad es de 0.89. Las variables que la componen son las siguientes:

Inadecuada SupervisiónCrítica al ColaboradorNegación de ApoyoToma Unilateral de DecisionesResistencia a Nuevas IdeasDesinterés por el DesempeñoPérdida de Ascendencia

•••••••

Desconfianza del ColaboradorFalta de ReconocimientoRetroinformación InsuficienteAsignación de Trabajo TediosoRobo o Negación de MéritosFalta de Acción CorrectivaNo Cumplir lo Prometido

•••••••



modelos de identificación que traen de su familia. A continuación se hará mención de algunas de estas características culturales:

Durante los siglos de la economía agrícola y los dos siglos de la economía industrial tanto la fuerza física, como el don de mando fueron condiciones necesarias para tener el poder y mantener el liderazgo. Así es como la cultura colombiana tiene una concepción del poder y la autoridad con ciertos rasgos de machismo y autoritarismo.Según Ramiro Álvarez, quien realizó investigaciones con respecto a las relaciones de autoridad, estas características de mando y autoritarismo se alían con una actitud reverencial y dependiente de las personas subalternas.Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en investigaciones hechas en el medio colombiano con personas en cargos directivos, con base en el Cuestionario de Motivación para el Trabajo (CMT), se encontró un aporte hecho por Guillermo Álvarez, quien afirma que los gerentes tienen entre sus prioridades ejercer dominio, control o influencia. Esta afirmación se relaciona de manera directa con lo registrado por los gerentes del medio, quienes tienden a obtener puntuaciones de niveles altos en el Motivo de Poder. De igual forma López de Meza señala que el hombre colombiano actúa por ciclos de excitabilidad y depresión. Esto lo lleva a plantearse elevadísimas metas, pero abandona rápidamente lo que emprende. Esta afirmación se relaciona con los resultados obtenidos en el CMT, que ha encontrado los líderes y jefes en la cultura colombiana tienden a exhibir una alta orientación a la tarea, combinada con un bajo motivo de logro.

Pensando en la necesidad de atender esta situación de vital importancia para el personal de las empresas que trabaja en el área de Recursos Humanos y para la organización en general, CINCEL buscó una posible respuesta orientada desde dos momentos: en primer lugar se propone emplear una serie de herramientas o test psicológicos. Con la aplicación de ellos se pretende hacer un diagnóstico mucho más completo de la situación, que permita identificar con claridad aquellas dimensiones de Apoyo del Jefe que estén afectadas en una mayor medida. En segundo lugar se diseñaron una serie de servicios educativos que buscan fortalecer algunas habilidades necesarias entre el personal directivo.

A continuación se hará una breve descripción de varios instrumentos complementarios de diagnóstico y de algunas experiencias educativas, que en conjunto con los tests permiten abordar científicamente la realidad del mando

•

•

•

meses) (Ministerio de la Protección Social 2004).

En este reporte no se tienen en cuenta los efectos que producen este tipo de conductas en las personas acosadas ya que la pretensión de la empresa fue realizar una verificación inicial de la ocurrencia de este fenómeno psicosocial en la organización.

Comportamientos ÉticosEl principal interés de la empresa era la verificación del cumplimiento por parte de los colaboradores de la Declaración de Comportamientos Éticos que se había formulado el año anterior al estudio con la participación de la mayoría de los colaboradores de la organización, dentro de una campaña de fortalecimiento del valor fundamental acogido por la empresa, que es la ética.

En este contexto la ética es entendida como la “Actitud de actuar con base en principios cuyo objetivo es el bien común, lograr coherencia entre lo que se piensa, se dice y se hace, y contribuir a la sostenibilidad de la comunidad y del medio en que ésta se desarrolla”(Isagen, 2007).

En el texto de la Declaración se encuentran detalladas las conductas éticas esperadas en los siguientes ámbitos: conductas aplicables a quienes ejercen funciones de dirección y supervisión, conductas de la empresa hacia sus trabajadores, conductas de los trabajadores hacia la empresa, conductas entre los trabajadores, conductas en las relaciones con proveedores, contratistas, entes externos y otros terceros, conductas con clientes externos y competidores y conductas en asuntos ambientales y sociales.

Teniendo en cuenta las dificultades que puede presentar la medición real de la existencia de comportamientos éticos se consideró que la manera más objetiva para hacerlo era a partir de la percepción que tienen los empleados acerca de si dichos comportamientos se presentan o no y con qué frecuencia. Este enfoque fue aprobado por la empresa.

Al contemplar la “Declaración de los Comportamiento Éticos” se identificó como inconveniente la inexistencia de información sobre el marco teórico con base en el cual se construyó, por lo cual no es posible asegurar la validez de construcción del instrumento. En segundo lugar se descartó un análisis factorial en tanto no era posible definir previamente factores claros en la construcción del instrumento.



Método

MuestraEstos análisis se llevaron a cabo con una muestra por disponibilidad de 357 encuestados que corresponden al 77% de los colaboradores de una Empresa de Servicios Públicos de carácter mixto que participaron de manera voluntaria en los tres diagnósticos realizados.

En la Tabla No. 1 se puede observar que la muestra fue heterogénea en términos de la antigüedad, el nivel jerárquico, la edad y el género de los participantes.

Tabla No. 1 Características de la muestra

También es importante ver que el indicador de la Imagen Gerencial tiene la capacidad de influenciar el Clima en general en un 56%, cifra bastante importante. Este resultado tiene relevancia debido a que dicho indicador está conformado por tres variables y una de ellas es Apoyo del Jefe, siendo esta por lo general la que registra la puntuación más baja del grupo de variables.

Con base en estas evidencias se puede concluir que Apoyo del Jefe es una realidad del trabajo importante de atender por cuanto gestiones de mejoramiento de la variable no solo mejoran la realidad de la variable misma, sino que comprometen el mejoramiento del clima interno en general.

Para poder emprender algún tipo de estrategia de intervención también es necesario entender un poco más esta realidad. Es así como después de hacer un trabajo exploratorio de esta realidad se encontraron dos grandes conjuntos explicativos.

La Educación Formal

Los programas de formación profesional no tienden a ser fuertes en el desarrollo de competencias de mando y liderazgo. Usualmente no se da la formación específica para asumir roles relacionados con dichas competencias.En el caso de la mayoría de los programas de formación gerencial de las empresas se proporciona información sobre modelos gerenciales o administrativos. Este tipo de énfasis promueve el desarrollo de estructuras cognitivas, pero no habilita a la persona para desarrollar patrones de relación más favorables.Finalmente se he observado que “el ciudadano medio no ha sido educado para sumir sus responsabilidades, por lo cual adolece con frecuencia de una visión poco clara de ellas o llegado el momento, finge desconocerlas”. (Puyana, 2.000). Esta característica hace que su externalidad tienda a ser alta.

La Cultura

Antes de enunciar algunos conceptos es importante tener claro que los patrones culturales, de los cuales se hará una pequeña descripción, han ido pasando de generación en generación. Usualmente los líderes asumen sus roles directivos a través de imitar a sus actuales o anteriores jefes o a otros

•

•

•



Sería interesante ver también como influye cada una de las dimensiones que integran la variable Apoyo del Jefe, en la reducción del resultado general de la variable. Este análisis se hizo de manera independiente para cada una de las tres dimensiones. El 28.1% de las personas está de acuerdo en que lo que les hace falta de parte de sus jefes es estímulo, el 22% de la población considera que necesita una mayor oportunidad de participación y finalmente el 21.1% del personal evaluado cree que lo que requiere de sus jefes es apoyo. Se puede ver en este resultado que en general las tres dimensiones están afectadas en una proporción similar. No obstante tienen a registrarse más afectado el estímulo.

Al analizar la segunda situación encontrada en los estudios con respecto a la influencia que tiene Apoyo del Jefe sobre otras realidades del clima laboral como: Calidad de la Vida de Relación, Sentido de Pertenencia, Imagen Gerencial, Apoyo Organizacional Percibido, Imagen de la Empresa, Disposición al Esfuerzo, Satisfacción General e Indicador General de Clima Organizacional, puede evidenciarse que el coeficiente de determinación sobre cada una de ellas tiende a ser significativo (ver gráfico No. 1). Es importante destacar el alto porcentaje de influencia de la variable en cuestión sobre el Indicador General de Clima Organizacional, su valor es del 42%, cifra que describe una alta capacidad de determinación del Apoyo del Jefe sobre todo el Clima en general.

Gráfico No 1. Influencia del Apoyo de Jefe sobre los Indicadores de Clima Organizacional y Otras Realidades del Trabajo.

(n= 16.821 correspondiente a 27 empresas colombianas).

Instrumentos

Clima Organizacional El estudio diagnóstico de Clima Organizacional se realizó con la encuesta ECO IV. Esta escala es un instrumento de diagnóstico con 83 reactivos, diseñado para explorar 10 variables de clima organizacional y 6 indicadores de calidad de la vida laboral. En su última revisión psicométrica (Cincel, 2009) mostró un nivel de confiabilidad de .93, obtenido mediante los método Alfa de Cronbach y de correlación de dos mitades, además de una excelente conformación factorial como evidencia de su validez.

Cada variable es operacionalizada por medio de seis reactivos que corresponden a afirmaciones positivas y uno adicional fraseado de manera negativa que se utiliza como control de la consistencia. Los encuestados deben responder con base en una escala tipo Likert de 4 puntos con opciones de respuesta de completamente de acuerdo (4), buena parte de acuerdo (3), buena parte en desacuerdo (2) y completamente en desacuerdo (1).

Las siguientes son las definiciones de las variables que examina esta encuesta:

• Trato Interpersonal (Train). Percepción del grado en que el personal se ayuda entre sí y sus relaciones son de cooperación y respeto.• Apoyo del Jefe (Apjef). Percepción del grado en que el jefe respalda, estimula y da participación a sus colaboradores.• Sentido de Pertenencia (Senpe). Percepción del grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa. Sentido de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y programas.• Retribución (Retri). Grado de equidad percibida en la remuneración y los beneficios derivados del trabajo.• Disponibilidad de Recursos (Disre). Percepción del grado en que el personal cuenta con los equipos, los implementos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de su trabajo.• Estabilidad (Esta). Percepción del grado en que los empleados ven claras posibilidades de permanencia de la empresa y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo.• Claridad Organizacional (Claor). Grado en que el personal percibe que ha recibido información apropiada sobre su trabajo y sobre el funcionamiento de la empresa.



• Coherencia (Coher). Percepción de la medida en que las actuaciones del personal y de la empresa se ajustan a los principios, objetivos, normas y reglamentos establecidos.• Trabajo en Equipo (Tequi). Grado en que se percibe que existe en la empresa un modo organizado de trabajar en equipo y que tal modo de trabajo es conveniente para el empleado y para la empresa. • Valores Colectivos (Valco). Grado en que se perciben en el medio interno: Cooperación (ayuda mutua), Responsabilidad (esfuerzo adicional, cumplimiento) y Respeto (consideración, buen trato).Se reportan además los datos del Indicador de Calidad del Clima (CC) que, como su nombre lo indica, es un descriptor general de las percepciones que las personas tienen sobre las realidades organizacionales.

Comportamientos Éticos Por otro lado, se diseñó el Inventario de Comportamientos Éticos basado en la Declaración de Comportamientos Éticos de la Empresa, en el cual se verifica la frecuencia con que los trabajadores perciben que se están cumpliendo o presentando las conductas éticas definidas. Este instrumento psicométrico a través de 46 ítems evalúa tres componentes, a saber, por una parte los comportamientos éticos favorecidos por las disposiciones organizacionales, la calidad del liderazgo o la normatividad; por otra parte, los comportamientos éticos de los equipos o personas de trabajo en relación con clientes y proveedores y, finalmente, comportamientos éticos de la empresa con terceros, entendiendo estos últimos como competidores, clientes o proveedores.

Como se afirmó previamente, los reactivos que conforman el instrumento se diseñaron con base en los referentes éticos conductuales relacionados en la Declaración de Comportamientos Éticos (DCE) de la empresa, y se orientaron a categorías analíticas definidas por la empresa, orientadas a las relaciones entre los empleados, entre la empresa y sus clientes, proveedores y la comunidad y con aspectos ambientales y de seguridad. No obstante, estas categorías o clasificación no corresponden con un modelo teórico validado, por lo que la construcción del instrumento se vio limitada en el hecho de no poder determinar reactivos orientados al examen de un atributo en particular.

Pese a lo anterior, se logró estructurar un instrumento (primera versión) que, a juicio de los expertos (aquellos que participaron en la construcción de la DCE) respondía a las expectativas definidas por la empresa.


Apoyo del Jefe es una de las diez realidades de la vida del trabajo y de la empresa, evaluadas por la Encuesta de Clima Organizacional ECO, con la cual cuenta el Centro de Investigación e Interventoría en Comportamiento Organizacional, CINCEL.

Los estudios realizados en este Centro de Investigación, con base en los resultados del año 2.003, con una población de 16.821 personas pertenecientes a 27 empresas colombianas, han puesto en evidencia dos realidades importantes:

Apoyo del Jefe es una de las condiciones del trabajo menos bien percibidas en el medio colombiano.Apoyo del Jefe es una realidad del trabajo con una importante capacidad de influencia sobre el clima laboral en las empresas colombianas.

A continuación analizaremos cada una de estas situaciones:

En primer lugar, el que la variable presente una de las puntuaciones más bajas del perfil no es una situación aislada o que solo se haya presentado en los estudios recientes, por el contrario, es una tendencia que se ha venido evidenciando a lo largo del tiempo. Prueba de ello son los resultados del análisis obtenido en el período del 2.001 al 2.002, donde el 69.7% de un total de 29.985 personas, generó una puntuación de Apoyo del Jefe que se ubicó en la segunda posición más baja del perfil general de clima. Un resultado similar se registró en los estudios hechos en el año 2.003, con una muestra ya descrita de 16.821, donde el 66.7% de esta población generó también una puntuación en dicha variable que se ubicó en la segunda posición más baja del perfil.

•

•

Diferentes Aproximaciones al Diagnóstico e Intervención de la Variable de Clima Organizacional Apoyo del Jefe.

1 Conferencia presentada en el III Simposio Internacional sobre Evaluación Psicológica. Cincel, Junio de 2.004

1


Se realizó una aplicación piloto en la que participaron 82 colaboradores de la empresa. Con base en los resultados de esta prueba se realizó un análisis factorial en el cual se identificaron cuatro factores, los cuales se describen a continuación.

Factor 1: se agruparon los reactivos referidos a comportamientos éticos favorecidos por las disposiciones organizacionales, la calidad del liderazgo o la normatividad. Este factor está conformado por 26 reactivos. Factor 2: integrado por reactivos relacionados con comportamientos éticos de los equipos o personas de trabajo en relación con clientes y proveedores. Este reactivo esta compuesto por siete reactivos.Factor 3: en este factor convergieron reactivos asociados a los comportamientos éticos de la empresa con terceros, entendiendo estos como competidores, clientes y proveedores. Este factor esta compuesto por siete reactivos.Factor 4: este factor está integrado por ítems relacionados con comportamientos éticos colectivos y que por tanto pueden estar afectados por la presión social del grupo. Seis ítems conforman este factor.

Posteriormente, se realizó la aplicación de la prueba en su versión final. No obstante, se determinó que, dadas las dificultades en la construcción del instrumento, una vez realizado el estudio se haría una verificación psicométrica del instrumento. De esta manera, una vez recopilados los datos del total de la muestra se ejecutaron nuevamente los análisis psicométricos realizados con la prueba piloto.

Se observó que en general los ítems poseían una capacidad adecuada de discriminación. A continuación se verificó la confiabilidad de la prueba con un resultado de .82 por el método del Alfa de Cronbach y de .89 por el método de las dos mitades.

El análisis factorial confirmó la permanencia de tres factores de agrupación, los ítems del cuarto se integraron al primer factor definido, lo que sugiere que los comportamientos éticos colectivos en la empresa funcionan como disposiciones organizacionales. Por esta razón en la interpretación de los datos estos dos factores se integran en un solo factor.

De acuerdo con lo anterior se estructuraron tres variables finales, todas ellas muestran un grupo de reactivos con una afinidad temática importante. Ellas fueron denominadas Comportamientos Éticos (CE) Organizacionales, CE


89Clima Organizacional / LIDERAZGO Y CLIMA ORGANIZACIONAL

Personal-Terceros y CE Empresa-Terceros.

CE Organizacionales: Examina la frecuencia con que el personal percibe que se presentan comportamientos éticos determinados por las disposiciones organizacionales, la calidad del liderazgo, la normatividad y la colectividad. Hacen parte de este factor Ítems como 1.) Los directivos tratan con respeto a los colaboradores, 2) En esta empresa tengo la garantía de no ser discriminado(a) por mis condiciones personales y 3) En mi equipo los compañeros de trabajo son puntuales en el cumplimiento de sus compromisos.

CE Personal-Terceros: Examina la frecuencia con que el personal percibe que se presentan comportamientos éticos colectivos o personales en relación con clientes y proveedores. A continuación se encuentran algunos ejemplos de los ítems que conforman este factor: 1) En mi equipo de trabajo las personas informan a sus jefes cuando reciben presiones indebidas de algún proveedor o contratista, 2) En mi equipo de trabajo los trabajadores se abstienen de inducir actividades no éticas entre sus clientes y proveedores, 3) En mi equipo de trabajo sólo se emiten conceptos sobre errores de los contratistas cuando se tiene conocimiento de todas las circunstancias ocurridas.

CE Empresa-Terceros: Examina la frecuencia con que el personal percibe que se presentan comportamientos éticos de la empresa como un todo con terceros, entendiendo estos como competidores, clientes y proveedores. Algunos de los ítems incluidos en este factor son: 1) Los trabajadores de esta empresa cumplen con la normatividad legal e institucional vigente y 2) En esta empresa se entrega información veraz a las autoridades y al público en general.

Acoso PsicológicoPara la realización del estudio se utilizó la Escala de Acoso Psicológico en el Trabajo (EAPET) de Martínez y cols (2006), la cuál ha sido validada en diversos estudios efectuados en Puerto Rico. Con el fin de adaptarla a las necesidades de la empresa y al contexto colombiano se realizaron cambios y se eliminaron algunos ítems por no considerarse pertinentes al estudio. El instrumento aplicado está conformado por 85 reactivos divididos en cinco bloques de acuerdo con su pretensión. La parte inicial consta de 45 ítems que permiten la identificación de la presentación de conductas que son clasificadas en la literatura científica como manifestaciones del Acoso Psicológico (AP) en el trabajo. A continuación, y luego de una explicación sobre los criterios tomados


En este capítulo se presenta un grupo de trabajos de investigación realizados alrededor del liderazgo y de su influencia sobre procesos perceptivos individuales y colectivos. Estos estudios se realizaron en momentos diferentes y buscando dar respuestas a situaciones particulares de la relación entre liderazgo y clima organizacional. En estas investigaciones se ha operacionalizado el concepto de liderazgo a partir de algunos indicadores utilizados en la encuesta ECO de clima organizacional: Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial. Estos conceptos no agotan el tema del liderazgo. Debe tenerse en cuenta que estos son tan solo algunos elementos de la conducta de los mandos que hemos encontrado impactan apreciablemente las percepciones, juicios y conducta de los miembros de un equipo.

En el primero y segundo capítulos se presentan dos estudios que buscaban explorar la influencia de la imagen que las personas se forman de los jefes sobre las percepciones de apoyo y valoración por parte de la empresa y sobre la influencia de estas percepciones sobre otras realidades de la vida social de la empresa. El segundo y tercer trabajo buscaron obtener algunas explicaciones preliminares a un hecho recurrentemente observado: la tendencia de los indicadores de liderazgo a puntuar más bajo que otras variables en los estudios del clima organizacional. Se obtuvieron resultados que sugieren un conjunto de explicaciones posibles, de mucho contenido y arraigo cultural.

A continuación se presentan dos trabajos que se orientaron a examinar, en dos grupos distintos de jefes y en momentos también distintos, uno de los componentes que en nuestro concepto regula y determina muy significativamente la conducta de liderazgo de los jefes: su autoconciencia. Consideramos que difícilmente se podrá obtener una mejora significativa en el liderazgo de un jefe si la persona no ha desarrollado un conocimiento claro de su propia realidad.

Se presenta también una experiencia de desarrollo que se orientó al mejoramiento de condiciones personales de los jefes que los estudios previos, algunos de ellos presentados en este capítulo, mostraron como responsables de la calidad del liderazgo y de su influencia sobre el clima organizacional. Para terminar, un estudio reciente examina cómo estos indicadores de liderazgo son afectados por el género, la educación y el nivel jerárquico de quienes perciben la conducta de sus jefes. Todos los trabajos presentados en este capítulo hacen parte de un esfuerzo de investigación realizado durante los últimos diez años.


en cuenta en la literatura científica para definir que existe una situación de Acoso Psicológico en el Trabajo, por medio de dos ítems la persona identifica si ella o un compañero de trabajo son víctimas de AP. Las tres secciones que siguen a continuación son diligenciadas únicamente por las personas que identificaron positivamente alguno de los puntos del segundo bloque.

La tercera parte de la prueba busca identificar por medio de 13 ítems las características del acosador. El cuarto y el quinto bloque exploran las posibles causas y las posibles consecuencias respectivamente de la situación de AP identificada.

Para efectos de este reporte solamente se tendrán en cuenta los resultados de la primera parte en la que se reporta la ocurrencia de situaciones identificadas en la literatura científica como acoso laboral ya que son las que se contrastaron con los resultados de Clima Organizacional y de Comportamientos Éticos.

Inicialmente se realizó una prueba piloto que fue diligenciada por 83 colaboradores de la empresa. Con estos datos se obtuvieron los análisis de fiabilidad reportados en la Tabla No. 2.

Teniendo en cuenta el número reducido de personas que respondió a la encuesta, las características de los ítems dicotómicos y que gran parte de los mismos obtuvo una varianza de cero no fue posible realizar un análisis factorial.

Tabla No. 2 Resultados de los análisis de fiabilidad de la prueba piloto de la escala

de Acoso Psicológico

* No fue posible realizar este cálculo por la existencia de varios elementos con varianza de cero.


Clima Organizacional / LIDERAZGO Y CLIMA ORGANIZACIONAL

Tercera Parte


Para la aplicación definitiva y contando con una población más amplia el reporte de los resultados de fiabilidad fue más favorecedor para la prueba tal como se reporta en la Tabla No. 3.

Tabla No. 3 Resultados de los análisis de confiabilidad de la prueba definitiva de

Acoso Psicológico en el Trabajo

Como puede observarse estos datos indican una importante consistencia de la prueba utilizada, teniendo en cuenta que son aceptables coeficientes de confiabilidad superiores a .70 (Anastasi, 1998). Para el primer bloque de la prueba las conductas enumeradas se relacionan con las cuatro categorías de conductas hostiles identificadas por Hirigoyen (2006). Las cuales son 1) Atentados contra las condiciones del trabajo, 2) El aislamiento y el rechazo de la comunicación, 3) los atentados contra la dignidad y 4) la violencia verbal, física o sexual.

Para realizar el análisis factorial de los resultados obtenidos en el primer bloque de ítems fue necesario excluir 10 de estos ya que presentaron una varianza de 0. Por medio de este análisis se identificaron cinco factores que agrupan 25 de los ítems incluidos en el análisis y que explican diferentes modalidades de conductas propias del Acoso Psicológico en el Trabajo, las cuales van en coherencia principalmente con las categorías 2, 3 y 4 de Hirigoyen (2006).

A continuación se definen las variables identificadas en este primer bloque que refieren la presencia de conductas de Acoso Psicológico en el Trabajo:


Violencia Verbal: Esta variable agrupa seis ítems referidos a la utilización de las palabras como herramienta para maltratar a la persona y atentar contra su integridad. Se refiere a conductas verbales o escritas directamente contra la persona. Aquí se incluyen tales como los insultos, las calumnias, la crítica o la burla sobre las creencias políticas o religiosas, la vida privada y/o el origen o nacionalidad de la persona. A continuación se ejemplifican los ítems de este factor: 1) Se me grita o insulta en presencia de otros y 2) He sido víctima de insultos y calumnias. Rechazo a la comunicación: Se refiere a la utilización de las diferentes formas de comunicación para ofender a las personas y predisponer a los demás para comunicarse con ella. Estas no se ejercen directamente contra la persona sino sobre otros pero con el fin de causarle daño a la víctima. Incluye conductas tales como inventar que la persona está enferma o que tiene problemas psicológicos, o prohibirle a algunos compañeros hablar con la persona acosada. Algunos ítems incluidos en este factor son: 1) A mis compañeros les han prohibido hablar conmigo y 2) Se han inventado que estoy enfermo.

Aislamiento: Se refiere al hecho de apartar a alguien tanto de los contextos de tarea como de los contextos de relación en el trabajo. Incluye conductas como no permitirle a la persona que se comunique o se dirija a otros, que esté en ciertos espacios o el no asignarle tareas para realizar. Algunos ítems que conforman este factor son: 1) No se me permite dirigirme a otras personas y 2) Me han aislado físicamente del resto de mis compañeros de trabajo.

Atentado contra la dignidad: Se refiere a las conductas que deprecian la dignidad de la persona acosada. Incluye conductas como hacerle burlas y mofas con los compañeros, decirle palabras obscenas o degradantes, acosarla con gestos o proposiciones. Algunos ejemplos de los ítems que conforman este factor son: 1) He visto como imitan mis gestos, postura, voz o mi conducta con el fin de ridiculizarme y 2) He sido acosado sexualmente con gestos o proposiciones.

Desacreditación del Trabajo: Se refiere a las conductas que buscan demeritar el trabajo que realiza la persona acosada. Se presentan actuaciones como interrumpir a la victima continuamente cuando habla, impedirle que se exprese, criticar verbalmente el trabajo que realiza y cuestionar las decisiones que toma en su trabajo. Hacen parte de este factor ítems como 1) Cuando hablo se me interrumpe continuamente y 2) Se cuestionan las decisiones que tomo en mi trabajo.



Los resultados de estos 5 grupos de conductas representan la incidencia de las conductas de Acoso Psicológico en términos de intensidad (cantidad de conductas de acoso) y frecuencia (cantidad de personas afectadas).

Para los bloques siguientes de la prueba se realizaron análisis de frecuencias con el fin de determinar la cantidad de personas que identifican que ellos mismos o un compañero se encuentra en una situación de acoso y, posteriormente identificar las características de los acosadores, y las posibles causas y consecuencias de esta situación.

ProcedimientoPara este estudio se aplicaron de manera simultánea los tres instrumentos: La encuesta ECO de Clima Organizacional, el Inventario de Comportamientos Éticos y el EAPET para las situaciones de acoso psicológico.

Las encuestas se aplicaron en grupos de 15 a 20 personas, en sitios aledaños al lugar de trabajo y se solicitó consentimiento informado a cada encuestado. Cada sesión de aplicación duró entre una y dos horas y estuvo a cargo de un encuestador(a) debidamente entrenado para el propósito. Posteriormente se realizaron análisis de frecuencias, ANOVA y análisis de regresión para explorar las relaciones cuantitativas que se examinan en este estudio.

La pretensión de este reporte no es analizar los resultados de la empresa en las diferentes encuestas, sino el análisis de las correlaciones encontradas entre los diferentes fenómenos.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Relaci·n entre la Escala de Comportamientos £ticos y Clima Organizacional Para establecer esta relación se realizaron análisis de correlación bivariada con el coeficiente de Pearson entre los resultados de la Escala de Comportamientos Éticos y los resultados de la encuesta de Clima Organizacional. Los resultados de las correlaciones que se pueden apreciar en la Tabla No. 4 nos muestran los siguientes hechos de Interés (Sanín 2008a).

CE Organizacionales, es decir los comportamientos éticos favorecidos por las disposiciones de la organización, el liderazgo, la normatividad y la misma presión de grupo, correlacionan positivamente con todas las variables de CO examinadas. En todos los casos las correlaciones son altas (entre .42 y .61),

Triandis, H. C. (1.973). Subjective culture and economic development. International Journal of Psychology, 8, 163-180

Vroom. V. H. (1.964). Work and motivation. New York: John Wiley.

Zancudo, M. T. (1.992). Factores asociados a la percepción del ambiente interno organizacional en docentes universitarios. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, Vol. 11, No. 1 y 2.



Porter, L. W. (1.961). A study of perceive need satisfactions in botton and middle management jobs. Journal of Applied Psychology, 45, 1-10.

Reichers, A. E. & Schneider, B. (1.990). Climate and Culture: An Evolution of Constructs. En Schneider, B. (Ed.) Organizational Climate and Culture. San Francisco: Jossey-Bass.

Rivas, C. (1.992). Clima organizacional como predictor de productividad bancaria. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, Vol. 11, No. 1y 2.

Romero, O. (1.993). Motivación de logro, crecimiento personal y mejoramiento continuo de las organizaciones. Conferencia inédita.

Romero, O. (1.995). Crecimiento psicológico y motivaciones sociales. Medellín: Cincel.


Schein, E. (1.985) (1.992). Organizational culture and leadership. 2ª Ed. San Francisco:Jossey-Bass.

Toro, F. (1.982). Socialización organizacional: Un proceso de control del comportamiento del individuo en las organizaciones. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 1, No. 2.

Toro, F. & Cabrera, H. (1.990). Motivación para el trabajo. Conceptos, hechos y evidencias contemporáneos. Medellín: Cincel.

Toro, F. (1.992). Desempeño y productividad. Contribuciones de la psicología ocupacional. Medellín: Cincel. 2ª Ed.

Toro, F. (1.995). Gestión gerencial del desempeño. Revista Antioqueña de Economía y Desarrollo, No. 48, Set. - Dic.

Toro, F. (1.996). Motivos, intereses y preferencias de empleados y gerentes. Medellín: Cincel.

lo que sugiere que la percepción sobre los aspectos del trabajo evaluados en el Estudio de Clima Organizacional y los comportamiento éticos tienden a incrementarse o decrecer en proporción similar.

Apreciamos que Estabilidad presentó la menor correlación con CE Organizacionales. Y las más altas Trato Interpersonal, Valores Colectivos y Apoyo del Jefe, precisamente las tres realidades del trabajo que mayor capacidad de influencia poseen sobre la Calidad del CO y la percepción de otras realidades de trabajo, según lo ha demostrado la investigación (Toro, 1997) y sobre las que los colaboradores tienen mayores posibilidades de injerencia.

Tabla No. 4 Resultados de los análisis de correlación (Pearson) entre la escala de Comportamientos Éticos y las variables de Clima Organizacional





Lo anterior indica que la manera como se perciben las conductas de estímulo, apoyo y posibilidades de participación que los jefes brindan a sus colaboradores, y la existencia de cooperación, responsabilidad y respeto están asociadas a la percepción de la frecuencia con que se presentan comportamientos éticos que están orientados por disposiciones organizacionales como las normas, el liderazgo y la misma presión social que ejercen los compañeros de trabajo.

En relación con CE Personal-Terceros se observan también correlaciones significativas y positivas en todos los casos, sin embargo, los valores de las correlaciones no son tan altos como los observados con CE Organizacionales, lo que podría explicarse porque CE Personal-Terceros está orientado a la evaluación de aspectos que dependen más de la disposición de las personas o los equipos de trabajo, y sabemos que este tipo de disposición, no sólo es efecto de la cultura y la calidad del CO, sino también de otros aspectos de la vida social y personal, tales como los propios principios de vida, las normas y valores y aquello que la persona considera como valioso o importante durante su permanencia en la organización (Schein, 1982).

Por otra parte, observamos con valores más altos de correlación entre CE Empresa-Terceros y las variables de CO Sentido de Pertenencia, Valores Colectivos (especialmente responsabilidad y respeto) y Coherencia, lo cual muestra afinidad entre estos elementos y los comportamientos éticos. Estos se puede explicar, en buena medida, porque estos aspectos del trabajo giran en torno a realidades que suelen considerarse principios o normas en la organización, en primer lugar tenemos la responsabilidad y orgullo que caracterizan el sentido de pertenencia, el ajuste de las conductas a las normas y principios que caracterizan la Coherencia y el cumplimiento del trabajo que caracteriza la responsabilidad. Finalmente el buen trato que caracteriza el respeto.

Las correlaciones evidencian afinidad entre las tres variables de la Escala de

Katzell, R. A. (1.964). Personal values, job satisfaction, and job behavior. En Borow,H.(Ed.) Man in a world of work. Boston: Houghton Mifflin.

Lawler, E. III. (1.973). Motivation in work organizations. Monterey CA.: Brooks/Cole.

Lewin, K., Lippitt, R., & White, R. K. (1.939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates. Journal of Social Psychology, 10, 171-299

Locke, E. A. (1.976). The nature and causes of job satisfaction. En Dunnette, M. D. (Ed.) Handbook of industrial and organizational psychology. Chicago: Rand McNally.

Locke, E. A. & Lathan, G. P. (1.990). A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

McClelland, O. (1.968). La sociedad ambiciosa. Madrid: Guadarrama.

Maslow, A. H. (1.954). Motivation and Personality. New York: Harper and Row.

Merchán, C. & Pérez, I. (1.997). Clima organizacional y satisfacción en el trabajo en un instituto universitario. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, Vol. 16, No. 1.

Moos, R. H. (1.986). Work as human context. En Pallak, M. y Perloff, R. Psychology and work: Productivity, change and employment. Washington:APA.

Pérez, I. (1.996). La satisfacción en el trabajo: Un enfoque para su estudio. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, Vol. 15, No. 2.

Pettigrew, A. M. (1.979). On studying organizational cultures. AdministrativeScience Quarterly, 24, 570-581.t

En relación con CE Empresa-Terceros, se observan también correlaciones positivas y significativas entre todos los aspectos. Cabe anotar que las correlaciones con el valor más bajo se observan en Retribución y Estabilidad, dos realidades del trabajo que se caracterizan por que su resultado depende más de las gestiones administrativas que de los esfuerzos de los trabajadores.



Fleishman, E. A. (1.953). Leadership climate, human relations training, and supervisory behavior. Personnel Psychology, 6, 205-222

Guilford, J.P. (1.967). The Nature of Human Inteligence. New York: McGraw-Hill.

Hofstede, G. (1.997). Cultures and Organizations. Software of the mind. New York: McGraw- Hill

Indik, B. P. (1.965). Organization size and member participation: Some empirical tests of alternative explanations. Human Relations, 18, 339-350

James, R. L., Joyce, W. F. & Slocum, J. W. Jr. (1.988). Comment: Organizations do not cognize. Academy of Management Review, 13(1), 129-132.

James, L. A., & L.R. (1.989). Integrating work environment perceptions: Explorations into the measurement of meaning. Journal of Applied Psychology, 74, 739-751.

James, L. R., James, L. A.,& Ashe, D. K. (1.990). The Meaning of Organizations: The Role of Cognitions and Values. En Schneider, B. (Ed.) Organizational Climate and Culture. San Francisco: Jossey-Bass.

Jones, A. P. & James, L. R. (1.979). Psychological climate: Dimensions and relationships of individual and aggregated work environment perceptions.Organizational Behavior and Human Performance. 23, 201-250.

Joyce, L. R., & Slocum, J. W. (1.982). Climate discrepancy: Refining the concept of psychological and organizational climate. Human Relations, 35, 951-972.

Joyce, W. F. & Slocum, J.W. Jr. (1.984). Collective climate: Agreement as a basis for defining aggregate climates in organizations. Accademy of Management Journal, 27, 721-742.

Joyce, W. F. & Slocum. J. W. Jr. (1.990). Strategic context and organizational climate. En Schneider, B. (Ed.) Organizational Climate and Culture. San Francisco: Jossey-Bass.

Comportamientos Éticos y las variables de CO, especialmente en elementos comunes en los Comportamientos Éticos y las variables de CO, lo que puede poner en evidencia las razones de la agrupación de los componentes éticos en los factores mencionados.

Finalmente verificamos las relaciones entre las tres variables de la escala de Comportamientos Éticos y el indicador General de CO, el resultado se observa en la Tabla No. 5. Cabe señalar que si bien podemos ver relación entre los aspectos de CO y los comportamientos éticos, no es tan fácil determinar cuál tiene la capacidad de determinar la calidad del otro. Sin embargo, la revisión de la literatura científica nos permite apreciar una razón que justifica la relación entre estos aspectos. Se trata de la relación mutua de estos elementos con la Cultura Organizacional. El CO y la ética son efectos o dimensiones de la cultura (Reichers y Schneider 1990). De una parte la cultura organizacional favorece la aparición de comportamiento, ritos, formas particulares de relación con el contexto del trabajo, y por otra logra incidir sobre la calidad del CO.

Tabla No. 5 Correlaciones (Pearson) entre los Comportamientos Éticos y el indicador de Calidad del Clima Organizacional

Lo anterior sugiere entonces que el CO puede a su vez, como dimensión de la cultura favorecer la aparición de comportamientos éticos, pero también puede estar siendo afectado por la presencia de conductas éticas. Dicho de otro modo, las percepciones que comparte el personal pueden favorecer o facilitar la aparición de comportamientos basados en las normas y los principios establecidos por la empresa y estos últimos, si se presentan con una alta frecuencia, pueden mejorar la calidad del CO.

En la Tabla No. 5 se evidencia una correlación muy alta entre la variable CE Organizacionales y el Indicador general de CO, lo cual puede explicarse por un asunto particular, encontramos que en mayor medida la calidad del liderazgo y del trato entre las personas en el trabajo determina la calidad del CO, igualmente observamos que estas dos variables se relacionan en buena medida con los



comportamientos éticos contemplados en CE Organizacionales.

Este resultado resulta interesante, en tanto es evidencia de que en la empresa la Calidad del Clima Organizacional, el estímulo, apoyo y posibilidades de participación y la calidad del trato que se da y recibe por parte de los compañeros de trabajo está asociado con la percepción de la presencia de comportamientos éticos orientados por las prescripciones de la misma empresa, la conducta de los jefes, las normas y la colectividad.

En el caso de CE Personal-Terceros y CE Empresa-Terceros, las correlaciones son igualmente positivas, más altas en relación con el segundo, pero en ambos casos significativas, lo que permite corroborar que, a nivel general, en la empresa los comportamientos éticos, bien sea aquellos favorecidos o determinados por la empresa, los que están bajo la propia disposición del personal para practicarlos en relación con terceros o aquellos que dependan más de la organización como ente ante sus clientes, proveedores o competidores, están relacionados positivamente con la Calidad del Clima Organizacional. En otras palabras, las percepciones compartidas por el personal en relación con las realidades de trabajo se asocian con la presencia frecuente de comportamientos éticos en el trabajo.

Relación entre las conductas de Acoso Psicológico y el Clima Organizacional

Para este análisis se realizaron correlaciones bivariadas con el coeficiente de Pearson. La Tabla No. 6 pueden verse los resultados de las correlaciones (Londoño 2008). A continuación se comentan los hechos de interés que se pueden observar.

Violencia Verbal presenta correlaciones negativas y significativas con todas las variables del estudio de clima organizacional y con los tres valores colectivos separadamente. Esto quiere decir que la presencia de conductas que utilizan las palabras como herramienta para maltratar a las personas y atentar contra su dignidad son incompatibles con la existencia de percepciones positivas sobre las realidades del trabajo. Las correlaciones más altas se presentan con Trato Interpersonal, Sentido de Pertenencia, la Disponibilidad de Recursos y Valores Colectivos (especialmente el Respeto).

Esta relación se puede explicar claramente ya que la presencia de conductas

Referencias

Adams, J. (1.965). Inequity in social exchange. En Berkowits, L. (Ed.). Advances in experimental social psychology, Vol. 2. New York: Academic Press.

Ajzen, I. & Fishbein, M. (1.980). Understanding attitudes and predicting social behavior. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall

Alvarez, G. (1.992). Factores personales y académicos de estudiantes universitarios que influyen en la percepción del clima organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, vol.11, No. 1 y 2.

Alvarez, G. (1.992). El constructo clima organizacional. Concepto, teorías, investigaciones y resultados relevantes. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2.

Argyris, C. (1.958). Some problems in conceptualizing organizational climate: A case study of a bank. Administrative Science Quarterly, 2, 501-520

Bloom, B.S. (1.975). Taxonomía de los objetivos de la educación. 5ª. Ed. Buenos Aires: El Ateneo.

Campbell, J. P., Dunnette, M. D., Lawler, E. E., III & Weick, K. E. (1.970). Managerial behavior, performance and effectiveness. Nueva York: McGraw-Hill.

Dandridge, T. C., Mitroff, I., & Joice, W. F. (1.980). Organizational symbolism:A topic to spand organizational analysis. Academy of Management Review, 5, 77-82.

Dansereau, F., Alutto, J. A. & Yammarino, F. (1.984). Theory testing in organizational behavior: The variant approach. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Deal, T. E., & Kennedy, A. A. (1.982). Corporate cultures: The rites and rituals of organizational life. Reading, MA: Addison-Wesley.

Dela Coleta, J. A. (1.982). Atribuçâo de causalidade. Teoría & Pesquisa. Rio de Janeiro: Fundaçâo Getulio Vargas.



Es evidente que cada uno de los conceptos analizados es diferente de los otros, se relaciona con ellos de un modo que le es particular, tiene dimensiones distintas y efectos o consecuencias bastante diferentes. Por tanto, no es lícito ni conveniente asimilarlos, ni mezclarlos en el análisis, ni combinarlos indiscriminadamente en el diseño de encuestas y otros instrumentos de medida. Cada uno demanda un tratamiento teórico, metodológico y aplicado diferente. Sería muy inconveniente desarrollar una estrategia gerencial de cambio motivacional a partir de datos de satisfacción o de clima. Igualmente desacertado sería pretender contar con un diagnóstico de la cultura o de la satisfacción a partir del estudio del clima o de la motivación para el trabajo.

Para facilitar la comprensión del siguiente diagrama se incluye a continuación, a manera de apéndice, una lista ilustrativa de distintos tipos de juicios con capacidad probada para influenciar la motivación, la satisfacción y la acción de las personas en el trabajo:

Opinión. Es un modo de pensar acerca de una realidad cualquiera, relativamente elaborado y subjetivo. Es inestable.Expectativa. Es una anticipación probabilística y subjetiva que vincula la conducta con un resultado o el esfuerzo con una conducta (Lawler, 1.973).Existen distintos tipos de expectativas como la profecía auto-realizadora, la desesperanza aprendida, la esperanza pasiva, los juicios de oportunidad (Toro, 1.992).Valuación. Se refiere al proceso de identificar el grado en que un valor personal está representado o es tenido en cuenta por algún aspecto del ambiente (James y James, 1.989).Evaluación. Es un juicio sobre la bondad, la conveniencia o la adecuación de alguna realidad, que se obtiene de comparar esa realidad con un estándar o patrón preestablecido (Guilford, 1.967 ; Bloom, 1.975).Atribución. Ampliamente documentada. La Teoría de la Atribución propone distintos tipos de juicios construidos por las personas para explicar las causas del comportamiento propio y ajeno, tales como el locus de control interno y el locus de control externo (Dela Coleta, 1.982).Equidad e Inequidad. Juicios relativos a la justicia de la compensación económica estudiados experimentalmente por Adams (1.965).Valores. Son deseos que una persona busca satisfacer porque son vistos como conducentes a su bienestar (Locke, 1.976).

•

•

•

•

•

•

•

tales como insultos, calumnias, la crítica o la burla sobre las creencias políticas o religiosas, la vida privada y/o el origen o nacionalidad de las personas necesariamente afectarán las percepciones sobre la calidad del trato entre los compañeros. Además, se debe tener en cuenta que la calidad de este trato ha demostrado tener una capacidad alta de afectar el grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa y el compromiso con los objetivos organizacionales (Sentido de Pertenencia) (Toro 2003).

También resulta de gran interés la manera como se relacionan antagónicamente la presencia de estas conductas con la percepción que tienen los colaboradores sobre la posibilidad de poder contar con los recursos necesarios para la realización adecuada del trabajo. Esto se podría explicar por el hecho de que dentro de estos recursos se encuentra el aporte requerido de otras personas y áreas de la empresa que se pueden ver limitados por la Violencia Verbal.

Tabla No. 6 Correlaciones de Pearson entre las variables de Clima Organizacional y las conductas de Acoso Psicológico

La correlación es significativa al nivel 0.01 (Bilateral)




Rechazo a la Comunicación correlaciona también de manera significativa y negativa con la totalidad de las variables de clima organizacional demostrando que las conductas que utilizan la comunicación con terceros para ofender a las personas y predisponer a los demás para comunicarse con alguien son opuestas a las percepciones positivas sobre las realidades del trabajo.

En este caso es llamativo el hecho que una de las correlaciones más altas se presenta con la variable Retribución. Esta relación se podría explicar como una relación de dos vías. En primer lugar, conductas como inventar que una persona está enferma o que tiene problemas psicológicos, o prohibirle a algunos compañeros hablar con ella puede afectar el acceso que él o ella puedan tener a los beneficios derivados del trabajo y llevarla a hacer juicios de inequidad (Adams, 1963). Y, en segundo lugar, se podría dar el caso que una persona que se siente subcompensada puede tratar de crear una situación de equidad evitando por medio de estas conductas que el otro acceda a ciertos beneficios.

Las conductas denominadas bajo el nombre de Atentado contra la Dignidad correlacionan negativamente con el 70% de las variables de clima organizacional. De este resultado vale la pena resaltar que las dos correlaciones más altas se dan con variables cuya gestión depende de las prácticas administrativas de la empresa, a saber Disponibilidad de Recursos y Coherencia. Para la relación de las conductas de Acoso Psicológico con la primera ya se propuso una posible explicación anteriormente. Por otro lado, la relación con la variable Coherencia se puede explicar como que estas conductas de acoso van claramente en contra de las normas y principios empresariales.

Desacreditación del Trabajo muestra también una alta correlación negativa con el 90% de las variables de CO. En este sentido la correlación más alta se presenta con aquellas variables que estudian la calidad de las relaciones tanto verticales como horizontales en la empresa, a saber Trato Interpersonal, Valores Colectivos y Apoyo del Jefe. Es importante tener en cuenta que la investigación ha demostrado que estos tres atributos del clima tienen una gran capacidad de afectar la manera como se perciben las demás realidades del trabajo (Toro 2001).

Aislamiento muestra las correlaciones más bajas con los atributos de clima organizacional. Sin embargo, estas correlaciones son significativas en las tres variables referidas a las relaciones horizontales y verticales dentro de

Se puede concluir que la cultura cumple una función uniformadora del pensamiento y de la acción de las personas. De este modo hace predecible la acción individual y, por consiguiente, posible la vida social organizada (Toro, 1.982).

Por otra parte, la misma realidad cultural, tanto objetiva como subjetiva, incide en los pensamientos, sentimientos y disposiciones a la acción por la vía del aprendizaje. También por este medio, se adquieren, se modifican o se sostienen los distintos tipos de juicios, la motivación, la satisfacción y la acción.

El clima es un fenómeno de carácter puramente perceptivo y representacional, ampliamente influenciado por la realidad cultural y por el aprendizaje. La motivación también cuenta con componentes cognitivos y afectivos pero lo que mejor define su naturaleza es la posibilidad de promover la acción de la persona, su desempeño. Es afectada por la cultura por la vía de las representaciones y del clima y por la vía del aprendizaje. La satisfacción es igualmente un constructo con componentes cognitivos y de tendencia a la acción, pero su esencia se define por el peso que representa su componente afectivo. También ella es influenciada por la cultura por la vía de las representaciones y del clima y por la vía del aprendizaje. Estas distinciones pueden verse más claramente representadas en la siguiente tabla:

Tabla No. 1 Contenido Predominante en los Constructos Estudiados.

Los efectos típicos de cada uno de estos fenómenos son bien diferentes. El clima incide en los procesos cognitivos, en los juicios y por su intermedio en la motivación, la satisfacción y la acción. La motivación incide directamente en la acción, en el desempeño laboral y la eficiencia. La satisfacción incide en el afecto hacia el trabajo y por tanto en el ausentismo, la rotación, las quejas y los reclamos. Por su parte la cultura los afecta a todos (ver tabla No. 1).



Al mirar de cerca los dos enfoques presentados se descubre que comparten la concepción de la cultura como un medio o un contexto, construido por el hombre a partir de su interacción social. Además, ese medio se aprende, se asimila por parte de los individuos participantes y llega, de este modo, a regular y determinar sus pensamientos, sentimientos y actuaciones. La cultura resulta ser un contexto general, multifacético y multidimensional que incide sobre las percepciones de las personas, sobre sus representaciones de la realidad, sobre los juicios que de éstas se derivan y, de modo mediato, sobre los sentimientos y emociones, la motivación y la acción. Discusión y Conclusiones

Se hace evidente que la cultura es una realidad compleja, omnipresente en la vida de las personas, determinante de sus pensamientos y actuaciones. Esto ocurre, proponemos, porque tanto la cultura objetiva, material o visible, como la cultura subjetiva, implícita o inconsciente hacen parte de la realidad, de las situaciones en que viven inmersas las personas en el trabajo. Y esa realidad, según lo hemos analizado, es objeto de percepción y de representación cognitiva. Y los procesos cognitivos engendran juicios más complejos, de diferente índole, capaces de promover la motivación, la satisfacción y la acción (Ver diagrama No. 1).

Diagrama No. 1 de las Relaciones entre Clima Organizacional, Motivación, Satisfacción y Cultura Organizacional.

la empresa y, como se explicó en el párrafo anterior, estas poseen una alta capacidad de afectar la calidad general del CO. Este grupo de conductas de acoso no correlaciona significativamente con las demás variables de Clima Organizacional, lo cual sugiere que en una empresa se pueden presentar a la vez conductas de aislamiento y algunas puntaciones positivas en el perfil de clima organizacional, y viceversa.

Por último, y como evidencia de la relación que existe entre las manifestaciones de Acoso Psicológico y el Clima Organizacional en la empresa, es importante resaltar cómo cuatro de las cinco agrupaciones de manifestaciones de Acoso Psicológico correlacionan de manera negativa y significativa con el Indicador General de Clima Organizacional (Tabla 6).

Relación entre los Comportamientos Éticos y las conductas de Acoso Psicológico

Se realizaron correlaciones entre los tres DEC y las agrupaciones de las conductas de Acoso Psicológico evidenciadas en el análisis factorial de la primera parte de la escala EAPET. Los resultados se pueden observar en la Tabla No. 7.

Tabla No. 7 Correlaciones de Pearson entre la aplicación de los comportamientos éticos y las conductas de Acoso Psicológico



CE Organizacionales correlaciona con todas las variables de Acoso definidas de manera significativa pero con signo negativo. Esto sugiere que los



comportamientos éticos que se ponen en práctica bajo las disposiciones del liderazgo, la normatividad o la presión de grupo, suelen ser contrarios a la presencia de conductas de Acoso. En otras palabras la presencia de conductas éticas es antagónica de la presencia de conductas relacionadas con la Violencia Verbal, el uso de medios de comunicación para ofender o maltratar (Rechazo a la Comunicación), con el hecho de producir aislamiento social y afectivo (Aislamiento), con las conductas que buscan disminuir o que deprecian la dignidad de las otras personas (Atentado contra la Dignidad) y con aquellas que buscan demeritar el trabajo de los demás (Desacreditación del Trabajo).

CE Personal-Terceros también presenta correlaciones significativas en relación con las conductas de Acoso Psicológico, aunque sólo en relación con Violencia Verbal, Aislamiento y Atentado contra la Dignidad. Todas ellas negativas. Nuevamente este resultado sugiere que los comportamientos éticos son contrarios a las conductas que buscan disminuir la integridad de las personas, aquellas en las que se usa el lenguaje escrito u oral para maltratar o afectar negativamente al otro y que lo aislan. Esto puede entenderse en tanto encontramos que este tipo de conductas éticas están más asociadas a la calidad del trato entre la personas y efectivamente son estas tres agrupaciones de conductas de acoso las que más se relacionan con estos aspectos de la vida social en el trabajo. Posiblemente esto pueda explicar que CE Personal-Terceros no correlacione con Rechazo a la Comunicación o con Desacreditación del Trabajo.

En relación con CE Empresa-Terceros se observan correlaciones significativas y negativas con todas las variables de Acoso excepto con aislamiento. Cabe señalar que esta conducta presentó las correlaciones más bajas con los tres tipos de comportamientos éticos, lo que sugiere que en ocasiones podrían presentarse conductas de acoso asociadas al aislamiento sin que se vea afectada la percepción de la frecuencia con que se presentan las conductas éticas.

El resultado de las correlaciones entre CE Empresa-Terceros y las conductas de acoso se puede interpretar por el hecho de que las actuaciones de la empresa con terceros que determinan este factor, suelen ser evaluadas desde la coherencia, es decir, desde el ajuste entre lo que se tiene definido en cuanto a normatividad, principios y valores y lo que realmente se evidencia en la conducta del personal. Esto resulta muy revelador por cuanto, como

Artefactos, se refiere a estructuras y procesos organizacionales visibles, al manejo del espacio físico, la capacidad tecnológica, el lenguaje escrito y hablado, las producciones artísticas, la conducta expresa. Valores, incluye estrategias, metas, filosofías, justificaciones, que inspiran y promueven los artefactos.Presunciones básicas subyacentes, constituidas por creencias, pensamientos y sentimientos inconscientes. Son la fuente última de los valores y de la acción.

Los dos últimos niveles coinciden con el concepto de cultura subjetiva de Triandis (1.973).

Hofstede (1.997), por su parte, considera la cultura como un conjunto de patrones colectivos de pensamiento, sentimiento y actuación, aprendidos y compartidos. Tal como él lo expresa, se trata de un software mental o programación colectiva de la mente que distingue a los miembros de un grupo o categoría de los de otro. Se manifiesta a través de símbolos, héroes, rituales, valores. Se trata de una realidad compartida que regula los pensamientos, sentimientos y reacciones individuales y genera uniformidad de la acción colectiva. Propone varios niveles de análisis de la cultura: nacional, regional (étnico, religioso, de afinidad lingüística), género, generación, clase social, organizacional o corporativo. A través de la investigación empírica llevada a cabo en empresas de más de 50 países del mundo identifica seis dimensiones de la cultura, de alcance tanto organizacional como nacional:

Distancia de Poder, relacionada con el manejo de las relaciones de autoridad.Colectivismo vs. Individualismo, relacionada con el manejo de la identidad personal.Feminidad vs. Masculinidad, relacionada con el manejo de los roles sexuales.Evitación de la incertidumbre, relacionada con el control de lo desconocido.Orientación al Largo Plazo vs. Orientación al Corto Plazo, relativa al manejo del tiempo.

Luego de analizar el panorama general que ofrece el estudio de la cultura, Reichers y Schneider (1.990) concluyen que el concepto es complejo, multidimensional y multinivel, es factor interviniente en todos los procesos humanos colectivos, es condicionante con otros de la conducta a través de participar en la formación de juicios, afectos y disposiciones a la acción.

•

•

•

••

•

••



distintas del desempeño y la eficiencia en el trabajo. También en el caso de la satisfacción, como en el de los otros constructos, la cultura aparece como un telón de fondo. Incide en la construcción de la reacción afectiva por la vía de la percepción y la cognición y por la vía de la construcción de juicios evaluativos compartidos.

La Cultura Organizacional

A pesar de que este es un tema de gran alcance y complejidad, solo centraremos la atención en unos pocos aspectos relevantes. Ello permitirá dilucidar y precisar, esperamos, su significado y relación con los otros constructos analizados.

Para comenzar conviene observar que el concepto de cultura organizacional es bastante nuevo; algo muy distinto a lo que ocurre con el de cultura en ge-neral. Las primeras alusiones al concepto se encuentran en Pettigrew (1.979), Dandridge, Mitroff y Joyce (1.980), Deal y Kennedy (1.982). También en este caso existen modelos analíticos y enfoque metodológicos que proponen sus respectivas concepciones de la cultura organizacional. Hay además una abundante literatura, entre la cual se encuentran escritos de poco valor, quea veces más confunden que ayudan a dilucidar estos asuntos. Para facilitar la reflexión y el análisis centraremos la atención en dos aproximaciones teóricas diferentes, representativas de los grandes enfoques analíticos en este cam-po. Están representadas por Schein (1.985 y 1.992) con un enfoque analíti-co cualitativo y Hofstede (1.997) con una aproximación de corte cuantitativo.

Schein (1.992) considera que la cultura organizacional es un patrón de presunciones básicas compartidas (principios inconscientes), que la empresa y el grupo han aprendido en la búsqueda de soluciones a sus problemas de adaptación externa y de integración interna. Estos principios han funcionado suficientemente bien como para considerarlos válidos y, por tanto, para enseñarlos a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar, sentir en relación con esos problemas. En otras palabras, esos principios regulan y determinan, en alguna medida, las percepciones, pensamientos, sentimientos y acciones de las personas del grupo o la empresa. Además son elaborados colectivamente a partir de la experiencia.

Schein habla de niveles en la cultura. Estos corresponden a grados en los que los fenómenos culturales son visibles al observador. Propone tres niveles en la cultura organizacional:

se afirmó anteriormente, según la relación entre CE Empresa-Terceros y los aspectos de CO, encontramos que precisamente Coherencia presenta una de las correlaciones más altas con el factor.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Los análisis realizados en la empresa demostraron unas relaciones muy interesantes entre los Comportamiento Éticos, Clima Organizacional y Acoso Psicológico, que evidencian que la percepción del personal en relación con los aspectos del trabajo y la conducta ética suelen presentarse de manera simultánea y que, de alguna manera, estos fenómenos son antagónicos con la presencia de conductas de Acoso Psicológico. En otras palabras, el Acoso Psicológico puede disminuirse a través de las conductas éticas y de la existencia de un Clima Organizacional favorable.

Sin embargo, no se puede afirmar que las conductas éticas determinen la presencia o ausencia de Acoso Laboral, lo cual puede explicarse porque técnicamente ambas conductas pueden determinarse mutuamente, en este sentido la aparición de conductas de acoso puede generar una percepción en relación con que las conductas éticas no se presentan con tanta frecuencia. Pero también podría suceder que el percibir una alta frecuencia de presentación de comportamientos éticos determine las percepciones acerca de que no se presentan conductas de acoso.

Se sugiere realizar estudios de verificación de estas relaciones con una muestra amplia, elegida al azar y heterogénea en cuanto a la empresa a la que pertenecen las personas que confirme la aplicabilidad que tienen las correlaciones en nuestra cultura ya que podrían brindar herramientas para la prevención del Acoso Psicológico, como factor de riesgo psicosocial en el trabajo, y para la potencialización de factores protectores que conduzcan al fortalecimiento de empresas saludables.

Referencias

Adams, J. (1963) Toward an understanding of inequity. Journal of Abnormal and Social Psychology. Vol 67. Anastasi, A. (1988). Psychological testing. New York: Macmillan Publishing Company.



Child, D. (1976). The Essentials of Factor Analysis. Editorial Billing & Sons Ltd. 1976. Gran Bretaña.

Cincel. (2009). Ficha Técnica del Instrumento de Clima Organizacional ECO IV. Documento inédito. Espluga, J y Caballero, J. (2005) Introducción a la Prevención de Riesgos Laborales: del Trabajo a la Salud. Barcelona: Ariel.

Góngora, J; Lahera, M y Rivas, M. (2002) Acoso Psicológico en elTrabajo “Mobbing”. Instituto Navarro de Salud Laboral. Gobierno de Navarra: Abegi, S.L.

Hirigoyen, M.F. (2001) El Acoso Moral en el Trabajo. Barcelona: Paidós. Isagen. (2007). Declaración de Comportamientos Éticos. Documento Inédito.

Londoño, M. (2008) Informe Estudio Acoso Psicológico en el Trabajo Isagen. Documento Inédito.

Martínez, M, Guzmán N, Martínez M, Merle J, Torres W, Viera I y Rodríguez M. (2006) El Acoso Psicológico en el Trabajo de una Muestra de Empleados Públicos en Puerto Rico. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol 25, No. 1.

Ministerio de la Protección Social (2004). Violencia en el Trabajo: Formas y Consecuencias de la Violencia en el Trabajo. Universidad de Antioquia: Medellín.

Morán, C. (2005) Estrés, Burnout y Mobbing: Recursos y Estrategias de Afrontamiento. España: Amarú Editores.

Neal, A., Griffin, M. (2006) A Study of the Lagged Relationships Among Safety Climate, Safety Motivation, Safety Behavior, and Accidents at the Individual and Group Levels. Journal Applied Psychology. Vol 91 No. 4.

promoción, las relaciones interpersonales, el estilo del jefe, las posibilidades de trabajo en equipo, el reconocimiento, las condiciones físicas del trabajo y muchos otros aspectos de la realidad laboral, a los que se les suele dar el nombre de facetas de satisfacción (Vroom, 1.964). En relación con las causas de la satisfacción Locke (1.976) distingue entre eventos y condiciones que generan satisfacción, e incluye variables como las que se refirieron, y agentes de satisfacción, entre los que incluye a la persona misma, al supervisor, los compañeros, los subordinados.

En relación con las consecuencias de la satisfacción se han llevado a cabo muchos estudios e investigaciones que han reportado efectos sobre la salud física, la salud mental, la longevidad (Moos, 1.986) y en particular sobre ciertas acciones en el trabajo que se han venido a considerar como indicadoras de satisfacción o insatisfacción: ausentismo, rotación, quejas y reclamos (Locke, 1.976). Un resultado frecuente de la investigación ha sido el hecho de que los niveles de satisfacción (o insatisfacción) de las personas no correlacionan de manera significativa con el desempeño y la eficiencia ni los determinan. Es decir, no existe un efecto directo de la satisfacción sobre la productividad de las personas (Locke, 1.976; Lawler, 1.973). No obstante, la productividad global de la organización sí puede resultar seriamente afectada dado que la rotación, el ausentismo, el manejo de las quejas y reclamos y, en muchas ocasiones, las acciones colectivas o sindicales representan costos para la empresa. De este modo, la satisfacción o la insatisfacción pueden tener efectos sobre la productividad organizacional global (Toro, 1.992).

Según se expresó, ciertos juicios evaluativos constituyen insumos para la producción de los sentimientos de satisfacción o insatisfacción. Como puede verse en el diagrama No. 1, tales juicios evaluativos están precedidos por cogniciones (percepción y reconocimiento). Esas cogniciones son la mismas que determinan el CP, el CC o el CO. Ellas a su vez están influenciadas por la cultura. Por su parte, los juicios pueden ser también afectados por la cultura por el hecho de que las personas comparten sus juicios y evaluaciones al compartir las realidades colectivas en las que se encuentran trabajando.

Las consideraciones precedentes permiten observar que la satisfacción, por su definición y por sus efectos, es diferente al clima y a la motivación. Aunque en la satisfacción también están presentes los componentes cognitivo y conductual, el componente afectivo tiene un carácter dominante. Además, por contraste con la motivación, sus efectos se hacen visibles en conductas bien



Del análisis precedente se desprende que la motivación es un concepto distinto al de clima. Es también multivariado y multidimensional. Se nutre de la realidad exterior por la vía de la percepción, la cognición y la construcción de juicios. En este sentido el clima y la cultura pueden influirlo y, de hecho, lo hacen. Así como el clima provoca efectos de tipo cognitivo, principalmente, la motivación provoca efectos de tipo conductual, principalmente.

La Satisfacción Laboral

Como en los demás conceptos analizados, también aquí existen teorías y aproximaciones metodológicas diferentes. No es el propósito de este escrito analizar esos enfoques sino más bien identificar su alcance conceptual y sus diferencias con los otros conceptos estudiados.

Hay un apreciable consenso entre los analistas al asignarle a la satisfacción una connotación esencialmente afectiva o emocional. Por ejemplo, para Locke (1.976) la satisfacción en el trabajo es “un estado emocional placentero o positivo que resulta de la evaluación de su trabajo o de sus experiencias de trabajo” (p.1.330). En el concepto de ese mismo investigador, la satisfacción refleja un juicio de valor dual: la discrepancia entre lo que el individuo desea y lo que percibe que puede obtener y la importancia de lo que es deseado por él. Una medida de la satisfacción refleja los dos conceptos. Por otra parte, Lawler (1.973) expresa que la satisfacción es un término que describe actitudes u orientaciones afectivas de parte de la persona hacia el trabajo. Definiciones en el mismo sentido de las anteriores han propuesto otros analistas como Katzel (1.964), Porter (1.961) o Pérez (1.996).

Es importante destacar que la satisfacción resulta de un proceso cognitivo, consistente en comparar lo obtenido con lo deseado. Este proceso es un típico juicio evaluativo. Como consecuencia de ese juicio se deriva una reacción afectiva positiva, cuando se trata de la satisfacción, y negativa en el caso de la insatisfacción. No obstante, lo esencial de la satisfacción, lo que determina su naturaleza, no es tanto el juicio evaluativo que precede sino el efecto emocional o afectivo que resulta como consecuencia. Es la experiencia de agrado o complacencia o de disgusto lo que define su carácter.

En el análisis de las causas de la satisfacción (o insatisfacción) los investigadores han identificado un amplio número de realidades o condiciones del trabajo como las especificaciones de la tarea, la retribución, las posibilidades de


Sanín, A. (2008a) Informe Estudio de Comportamientos Éticos Isagen. Documento Inédito.

Sanín, A. (2008b) Informe Estudio Diagnóstico de Clima Organizacional Isagen. Documento Inédito.


Schneider, B (1990) Organizational Climate and Culture. Jossey-Bass Publishers, San Francisco.

Toro, F. (2003). Incidencia del Clima Organizacional Sobre la Disposición al Esfuerzo. Ponencia presentada en el XXIX Congreso Interamericano de Psicología, Lima.


Toro, F. (1.997). Relación entre el Clima Organizacional y la Calidad de la Vida de Relación. Primer Simposio Colombiano sobre Clima Organizacional Bogotá: Cincel.

Toro, F. (1992) Desempeño y Productividad: Contribuciones de la Psicología Ocupacional. Medellín: Cincel.


Estos procesos internos tienen un triple carácter psicológico: cognitivo, afectivo /emocional y conductual (James, James y Ashe, 1.990; Romero, 1.993, 1.995).

Por su carácter cognitivo contienen representaciones de la realidad, compartidas, influenciadas por los contextos colectivos en los que participa la persona. Esto permite que el CP, con las representaciones que lo caracterizan, pueda incorporarse al proceso motivacional e influenciarlo en alguna medida. No obstante, en nuestro concepto, el CP no afecta directamente la dimensión cognitiva de la motivación. Pensamos que lo hace a través de contribuir a la formación de juicios más elaborados y complejos como son las expectativas, los valores, los motivos y demás constructos cognitivos. Estos sí son determinantes directos de la conducta motivada, como lo ha mostrado la investigación. Como se recordará, el CP consiste tan solo en un reconocimiento cognitivo de la realidad, a partir del cual la persona puede construir otras elaboraciones cognitivas más complejas como las expectativas, los valores o los juicios de inequidad, que sí son motivadores.

Pero existen otro tipo de realidades, externas a la persona, también capaces de provocar efectos motivacionales en la conducta (preferencias, persistencia, vigor). Una amplia revisión de la literatura motivacional llevada a cabo por Vroom (1.964) mostró que realidades del trabajo como la supervisión, el salario, el grupo de trabajo, la promoción o la tarea, entre otras, tienen capacidad de influenciar la motivación. Consideramos que ésto ocurre porque estas realidades externas provocan percepciones y cogniciones en la persona, fácilmente compartidas con otros miembros del grupo. Estas percepciones pueden crear un CP y por esta vía influir en la formación de juicios más elaborados como las expectativas, los motivos o los valores. Estas expectativas o valores no solamente promueven conductas laborales, como motivadores que son, sino que también hacen a la persona sensible a esas realidades externas que promueven todo este proceso, por ejemplo el salario o el estilo de supervisión. Los motivadores externos solo son eficaces en la medida en que entren en consonancia con motivadores internos que ha construido la persona (Toro, 1.992, 1.996). De este modo, la realidad externa, con toda su carga cultural, se va incorporando en los patrones cognitivos y de pensamiento de las personas para intervenir en la construcción de las representaciones de la realidad y en la de los distintos tipos de juicios.

Las otras dos dimensiones de la motivación, afectiva/emocional y conductual aportan el afecto o compromiso necesarios y la disposición a la acción que materializan todo el proceso en acciones, decisiones, reacciones u omisiones específicas.


Clima Organizacional / ALGUNOS DIFERENCIADORES DE LA CALIDAD DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Sexta Parte


De las consideraciones precedentes resulta evidente que el clima es un constructo complejo, multidimensional, relacionado con la cultura de un modo poco claro, que puede estudiarse como causa, como efecto o como condición intermediaria y que siempre se refiere a la representación cognitiva que las personas construyen a partir de las realidades colectivas en las que viven. Estas representaciones cognitivas pueden llegar a ser compartidas. Encontrar estos aspectos compartidos es lo que permite hablar de climas colectivos o de climas organizacionales. Estas representaciones cognitivas de la realidad son precursoras básicas de los juicios y de las actuaciones de las personas.

La Motivación para el Trabajo

En esta parte solo se destacan unos pocos asuntos de la teoría motivacional, relevantes para el análisis de sus relaciones con el constructo de clima organizacional.

Cada teoría motivacional propone su definición, de modo coherente con la visión particular que desarrolla y con las variables que maneja. No obstante, en una revisión amplia de la literatura, Toro y Cabrera (1.990) encontraron un consenso implícito alrededor de la idea de que la motivación se manifiesta a través de las preferencias, persistencia y vigor de la conducta motivada, según lo propusieron Ajzen y Fishbein (1.980). Estas tres características de la acción son reveladoras de la presencia de un motivador. En otras palabras, los procesos motivacionales internos, cualquiera que sea su naturaleza, se manifiestan de estas tres maneras en la conducta de las personas. Por esta razón se arguye que la motivación para el trabajo se pone en evidencia a través de la eficiencia, la efectividad y la productividad de las personas (Locke y Lathan, 1.990; Toro, 1.992, 1.995). La investigación ha identificado una gama muy amplia de motivadores entre los que se incluyen las necesidades biológicas (Maslow, 1.954), los intereses y preferencias (Ver estudios colombianos en Toro, 1.996), los motivos (McCleland, 1.968; Romero, 1.995; Toro, 1.996), las expectativas (Lawler, 1.973), los juicios de inequidad (Adams, 1.965) y muchas otras variables como los valores, la desesperanza aprendida, los juicios de atribución, los juicios de oportunidad o las creencias. Todos estos términos se refieren a procesos internos que ocurren en las personas y que son capaces de provocar en la conducta las manifestaciones típicas de la motivación: preferencias, persistencia, vigor de la acción.


contextos colectivos. Estos contextos experimentados colectivamente matizan y determinan las representaciones. De este modo, las nuevas representaciones pueden hacerse compartidas (James, James y Ashe, 1.990).

Otros análisis y discusiones del constructo de clima han permitido establecer algunas distinciones sutiles pero de gran importancia. Se trata de la diferenciación entre clima psicológico (CP), clima colectivo (CC) y clima organizacional (CO). El clima psicológico es la representación cognitiva, el significado psicológico que tiene para un individuo su realidad de trabajo o de empresa (Jones y James, 1.979). Como tal es una experiencia subjetiva, privada y fenomenológica. Por su parte, Joyce y Slocum (1.982, 1.984) consideran que el clima colectivo es un concepto de rango medio que se refiere a las percepciones de personas que comparten descripciones comunes de su ambiente de trabajo. Se forman sobre la base de un consenso perceptual y representan un concepto intermedio entre el análisis individual y el análisis organizacional estratégico. El CC corresponde al consenso colectivo que logra identificarse entre personas que, dentro de una empresa, hacen parte de un grupo específico tal como un área funcional, un nivel jerárquico, un grupo de edad o un grupo ocupacional, por ejemplo. El CO corresponde a los consensos o percepciones compartidas, identificados al tomar a la organización como un todo analítico. Joyce y Slocum (1.990) afirman a este respecto que la unidad básica de la teoría del clima es el individuo. Además del concepto de CP, el de CC y CO permiten niveles de análisis diferentes a partir de la misma unidad básica teórica: la persona. Por otra parte, James, Joyce y Slocum (1.988) consideran que es necesario distinguir entre la unidad de los datos y la unidad de análisis. Las percepciones están siempre en los individuos, pero el análisis de las percepciones individuales puede darse a diferentes niveles significativos.

Esto de los niveles de análisis en el estudio del clima es una distinción importante. Es algo que debe definirse muy tempranamente en el estudio del clima y analizarse con precaución para evitar el reduccionismo a ultranza y el derivar conclusiones a partir de un análisis incorrecto de los datos. Danserau, Alutto y Yammarino (1.984) sugieren distinguir varios tipos de análisis en el estudio del clima:

Un solo nivel (se puede discriminar entre persona, díada, grupo, colectivo),Multinivel (combinación de varios de los anteriores),Multivariable (estudio simultáneo de varios factores o variables),Multirelación (examen de semejanzas y diferencias entre grupos u organizaciones).

••••


363Clima Organizacional / ALGUNOS DIFERENCIADORES DE LA CALIDAD DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Para unos investigadores se trata de una variable independiente responsable de efectos importantes sobre la motivación , la satisfacción o la productividad (Ver por ejemplo Siehl y Martin ,1.990; en Latinoamérica Rivas, 1.992). Para otros se trata de una variable dependiente determinada por condiciones como la antigüedad en el trabajo, la edad, el género, las condiciones del trabajo y otras realidades equivalentes (Ver por ejemplo Alvarez, 1.992; Zancudo, 1.992; Merchan y Pérez, 1.997). Para un tercer grupo de analistas se trata de una variable interviniente, mediadora entre las realidades sociales y orgánicas de la empresa y la conducta individual (por ejemplo Indik, 1.965; Campbell, Dunnette, Lawler y Weik, 1.970).

Una revisión amplia de la literatura, llevada a cabo por Alvarez (1.992), puso en evidencia que, a pesar de diferencias de enfoque y metodológicas, existe un amplio consenso entre los investigadores al considerar que el clima es la percepción colectiva y compartida de las realidades internas del grupo. A igual conclusión habían llegado Reichers y Schneider (1.990) analizando la evolución de los conceptos de clima y cultura. Estos últimos autores aluden a ese consenso expresando que el clima organizacional consiste en las percepciones compartidas que los miembros desarrollan en relación con las políticas, prácticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como informales. Se trata del resultado de un proceso perceptivo individual y de un subsiguiente proceso cognitivo primario.

Como se sabe a partir de la investigación fisiológica y de psicología general, el proceso perceptivo supone un conjunto de operaciones internas que transforman aspectos de la realidad externa en estímulos sensoriales, luego en impulsos neuronales que llegan a zonas específicas de la corteza cerebral y luego en representaciones psicológicas de esa realidad. La transformación de lo percibido en representaciones constituye la parte cognitiva del proceso. Esta parte cognitiva es la que se examina en los estudios del clima organizacional. Gracias a ella la realidad percibida cobra un sentido y significación particulares para cada persona. Shaver (1.987) se refiere a este asunto afirmando que la atribución de significados a los estímulos externos percibidos consiste en usar representaciones mentales previamente almacenadas para interpretar, es decir, para darle sentido a la información sensorial. El hecho del empleo de imágenes previamente elaboradas para encontrarle sentido a la realidad percibida constituye una conexión importante entre lo puramente psicológico y lo cultural. Las “representaciones mentales previamente almacenadas” son el producto de procesos, tanto perceptivos como cognitivos, que han podido tener lugar en


Esta es una sección del libro que incluye los trabajos más recientes desarrollados por el Centro de Investigación. Aquí se ubicaron varios estudios que, en conjunto, permitieron explorar varias realidades claves en la medición del clima organizacional. En ellos se examinó el comportamiento técnico de la encuesta con muestras de diferentes países latinoamericanos, se compararon los perfiles de clima de tales muestras y se propusieron explicaciones a tales diferencias. También, se exploró la manera como difieren, entre países, dos indicadores claves de la calidad del clima organizacional en Colombia: el Apoyo del Jefe y la Imagen Gerencial.

Este tipo de análisis es altamente conveniente por cuanto permite constatar si el instrumento de diagnóstico conserva sus condiciones psicométricas en distintas culturas nacionales, parecidas entre sí en muchos aspectos pero también diferentes en otros. Por otra parte, conviene examinar también si en los perfiles del clima organizacional de las empresas en diferentes países existen similitudes o diferencias y buscar explicaciones a las dos realidades. Una preocupación más, examinada aquí, se refiere al comportamiento de los indicadores relativos al liderazgo. No sabemos, hasta ahora, si la predominancia del Apoyo del Jefe y la Imagen Gerencial son aspectos críticos del clima organizacional solo en Colombia o si lo mismo ocurre en otros países del área.

Para responder inquietudes como estas se realizó en el primer estudio un análisis tanto de la encuesta como del perfil de clima organizacional en dos universidades muy equivalentes de Colombia y México. Luego se examinaron las diferencias en la variable Apoyo del Jefe y el indicador de Imagen Gerencial en seis países de la región y se propusieron explicaciones a los resultados. Por último se examinó la psicometría de la encuesta ECO IV en 8 países del área. Estos trabajos permitieron obtener datos y hallazgos muy importantes para la compresión del clima organizacional y su medición en el continente americano.


Distinciones y Relaciones entreClima, Motivación, Satisfacción y Cultura Organizacional.


Introducción

Es importante establecer con claridad las distinciones y relaciones entre estos términos por varias razones importantes. Entre los gerentes y usuarios de los resultados del análisis de estas variables es frecuente la confusión entre unos y otros conceptos. En algunos instrumentos de diagnóstico del clima organizacional que se emplean en el medio colombiano se hacen evidentes también estas confusiones. Al examinar de cerca la literatura científica sobre estos asuntos no resulta fácil y evidente, para el lector no especializado, que estos constructos emparentados tienen alcances conceptuales y prácticos bien diferentes. Es inconveniente, además de peligroso e ilícito desde el punto de vista epistemológico, derivar conclusiones sobre la cultura o la satisfacción a partir del estudio del clima organizacional o estimar el clima y la satisfacción a partir de información motivacional. Cada uno de estos conceptos se refiere a realidades bien distintas. Su manejo gerencial práctico exige que estas distinciones sean tenidas en cuenta so pena de equivocar el tratamiento y exponerse a conseguir efectos no deseados o, al menos, no esperados.

Comenzaremos analizando el significado preciso y el alcance conceptual y práctico de cada uno de estos cuatro constructos, a la luz de la literatura científica actual. Discutiremos sus diferencias y distinciones y, finalmente, analizaremos la naturaleza de sus relaciones recíprocas.

El Clima Organizacional

Las primeras alusiones al término se encuentran en trabajos pioneros de Lewin, Lippitt y White (1.939), Fleishman (1.953) y Argyris (1.958). Desde entonces se han venido proponiendo definiciones del término, realizando estudios empíricos y sosteniendo discusiones académicas de interés.

1 Este trabajo se publicó en 1998, bajo el mismo título, en la Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, vol. 17, No. 2.

1


Análisis Comparativo del ClimaOrganizacional en Dos Universidades Públicasde Latinoamérica: México y Colombia

Patricia Mercado SalgadoFernando Toro Álvarez

Introducción

El presente estudio exploratorio se realiza con el interés de comparar dos centros de educación superior, con ciertas equivalencias desde el punto de vista institucional y socioeconómico, que realizan por primera vez una evaluación diagnóstica de su clima organizacional interno y cuya principal diferencia externa consiste en su ubicación en México y Colombia respectivamente. Los datos para el presente estudio fueron tomados de los dos reportes del diagnóstico del clima organizacional presentados en cada institución. Sus diagnósticos del clima se realizaron separadamente y sin la previsión inicial de llevar a cabo el análisis comparativo que realizamos en este informe.

Es importante destacar varias características de las dos universidades. La de México, ubicada en un estado del centro del país, es un organismo público descentralizado con personalidad jurídica y patrimonio propios dotada de autonomía en lo concerniente a aspectos académico, técnico, de gobierno, administrativo y económico. La ubicada en Medellín, Colombia es una institución educativa financiada y administrada por el estado y no por particulares. Sus trabajadores administrativos y los docentes tienen el carácter de funcionarios del estado. Depende económicamente de las finanzas públicas locales aunque puede contar con algunas otras fuentes de ingresos por servicios prestados a la comunidad (García, 2005).

Ambas instituciones están ubicadas en provincia de sus respectivos países y no en sus ciudades capitales. Los estudiantes de la institución mexicana pertenecen, mayoritariamente, al sector socioeconómico medio, mientras que a la institución colombiana también asisten alumnos del sector bajo. En ambas, están presentes grupos sindicales que aglutinan diversas proporciones de trabajadores administrativos y docentes.


67Clima Organizacional / DIFERENCIAS ENTRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y OTRAS REALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

También se pueden identificar otras diferencias en cuanto a modalidades de contratación del personal, algunas disciplinas y carreras con que cuenta una y no la otra, la cantidad de personal docente y administrativo y la cantidad de estudiantes y, la principal de todas, para este análisis, su cultura tanto nacional como institucional.

Además de la similitud entre las dos universidades surgió una circunstancia especial. La realización por primera vez de estudios de clima organizacional en períodos relativamente cercanos. Este es un evento importante dado que es bastante infrecuente que las universidades en Latinoamérica y, particularmente las públicas estatales, realicen este tipo de análisis interno de los asuntos de su personal. Estas dos universidades están siendo pioneras en sus regiones de influencia y tal vez en sus países, en cuanto al diagnóstico de su clima organizacional. Cabe hacer mención que la administración universitaria de la institución mexicana busca permanentemente ser eficaz y dar respuesta oportuna a los requerimientos de su comunidad, para lo cual ha generado un sistema sustentado en la certificación de procesos, bajo normas internacionales de calidad, marco en el que se genera el diagnóstico del clima organizacional.

En ambos casos se utilizó el mismo instrumento de medida, las escala ECO IV de Clima Organizacional (Toro, 2001; Cincel, 2008).

ObjetivosSe genera este estudio comparativo, entonces, para explorar dos asuntos de interés académico: (1) el comportamiento psicométrico de la encuesta ECO IV en dos contextos organizacionales ubicados en países diferentes de América Latina; y (2) la calidad del clima organizacional en las dos universidades. Para ello, se parte del supuesto que las características psicométricas de la encuesta s e comportan de manera similar en ambas organizaciones. En caso de que sus climas organizacionales no fueran similares, las diferencias halladas podrían explicarse, principalmente, por razones de cultura nacional u organizacional y no por la estructura interna del instrumento de medida.

Antecedentes del Comportamiento Psicométrico de la Encuesta ECO IVDado que investigaciones realizadas en otros países latinoamericanos muestran que la estructura psicométrica del instrumento no se modifica de manera significativa de una cultura a la otra (Cincel, 2007; Londoño, 2008), se considera relevante llevar a cabo esta misma verificación entre dos países que

Existen ciertos términos y construcciones teóricas de la psicología organizacional que tienen estrechas relaciones entre sí. Esto ocurre porque hacen referencia a dimensiones o facetas de realidades empresariales complejas, cuya comprensión se facilita cuando se abordan de modo separado y desagregado. Esto suele ser particularmente frecuente en el caso de los asuntos psicológicos y sociales de la vida de las organizaciones.

En la vida práctica y entre personas ajenas a esta disciplina especializada suelen ser poco claras las diferencias entre los términos clima organizacional, motivación, satisfacción y cultura organizacional. Aún dentro de la misma especialidad no siempre existe consenso o la misma claridad entre unos analistas y otros. Por otra parte, los términos referidos son apenas unos cuantos aspectos de este análisis, que deben precisarse y clarificarse para facilidad de investigadores, analistas y gerentes.

El escrito que se presenta en este capítulo asume la tarea de hacer aclaraciones y precisiones para facilitar a los lectores una diferenciación adecuada de estas distintas realidades psicosociales de las organizaciones. Para el efecto el autor realizó una amplia revisión de literatura especializada que permite establecer distinciones y relaciones recíprocas entre estos cuatro elementos de la realidad humana de las organizaciones: el clima organizacional, la satisfacción laboral, la motivación para el trabajo y la cultura organizacional.

Estas distinciones son esenciales para todos aquellos interesados en actividades de diagnóstico, evaluación o intervención. Sin estas claridades se corre el riesgo de incurrir en errores críticos que pueden conducir a conclusiones falsas o equivocadas y a tomar decisiones que pueden no ser eficaces, en el mejor de los casos, o constituir desaciertos y generar problemas serios en el peor de los casos.

Diferenciasentre el Clima Organizacional y otras Realidades de la Organización


no se habían comparado a este respecto. Por otra parte, llama la atención que esta exploración se pudiera hacer con dos organizaciones con más similitudes que diferencias y cuya principal fuente de variación sería su cultura (nacional y organizacional), casi exclusivamente, y no su ubicación en diversos sectores de la economía, su tamaño o su experiencia en la gestión del clima organizacional, como ocurrió en los estudios previos referidos.

Método

MuestraEl presente estudio se llevó a cabo con una muestra no probabilística de sujetos voluntarios, lo cual es usual en estudios sobre comportamiento organizacional (Cozby, 2005). Así también y con la finalidad de garantizar el anonimato de los respondientes, no se solicitó identificar la categoría de contratación (administrativo y académico). Como puede verse en la tabla 1, la tasa de participación resultó similar en ambas instituciones: 29.4% en la mexicana y 21.6% en la colombiana.

Tabla No.1 Población y Muestra en Estudio

InstrumentoComo se ha referido, se empleó la encuesta ECO IV de clima organizacional conformada por un conjunto de reactivos que deben responderse en escala de tipo Likert de 4 puntos, con extremos entre completamente en desacuerdo (1) y completamente de acuerdo (4). Identifica las percepciones del personal en relación con diez realidades importantes del trabajo en la empresa (Toro, 2001). Se trata de un instrumento psicométrico factorial que, a través de 63 reactivos, evalúa diez variables de clima organizacional. El estudio más reciente de validación


Clima Organizacional /DIFERENCIAS ENTRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y OTRAS REALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

Segunda Parte

Diferencias entre el Clima Organizacional y otras Realidades

de la Organización.

realizado en enero de 2008, mostró un nivel de confiabilidad de .96, obtenido mediante el método Alfa de Cronbach y de .95 con el método de correlación de dos mitades (Cincel, 2008). Además se verificó nuevamente una excelente conformación factorial como evidencia de su validez de construcción. Las siguientes son las definiciones de las variables que examina esta encuesta:

Trato Interpersonal (Train). Percepción del grado en que el personal se ayuda entre sí y sus relaciones son de cooperación y respeto.Apoyo del Jefe (Apjef). Percepción del grado en que el jefe respalda, estimula y da participación a sus colaboradores.Sentido de Pertenencia (Senpe). Percepción del grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa. Sentido de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y programas.Retribución (Retri). Grado de equidad percibida en la remuneración y los beneficios derivados del trabajo.Disponibilidad de Recursos (Disre). Percepción del grado en que el personal cuenta con los equipos, los implementos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de su trabajo.Estabilidad (Esta). Percepción del grado en que los empleados ven claras posibilidades de permanencia de la empresa y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo.Claridad Organizacional (Claor). Grado en que el personal percibe que ha recibido información apropiada sobre su trabajo y sobre el funcionamiento de la empresa.Coherencia (Coher). Percepción de la medida en que las actuaciones del personal y de la empresa se ajustan a los principios, objetivos, normas y reglamentos establecidos.Trabajo en Equipo (Tequi). Grado en que se percibe que existe en la empresa un modo organizado de trabajar en equipo y que tal modo de trabajo es conveniente para el empleado y para la empresa.Valores Colectivos (Valco). Grado en que se perciben en el medio interno: Cooperación (ayuda mutua), Responsabilidad (esfuerzo adicional, cumplimiento) y Respeto (consideración, buen trato).

ProcedimientoEn la universidad colombiana se encuestó al personal en grupos de 15 a 20 participantes; en la mexicana, se visitaron 26 oficinas de administración central, 31 organismos académicos y 10 centros universitarios, reuniendo -en cada

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•


caso- al personal en el auditorio o una sala de juntas. Las personas encuestadas marcaron sus respuestas, solicitándoles su sinceridad al respecto y haciendo énfasis en que no hay repuestas buenas o malas, pues éstas se refieren a su percepción y experiencia dentro de la organización. También se explicó a los encuestados que sus respuestas se tratarían como confidenciales y que, por tanto, sólo se reportarían a la institución estadísticas y grupos de datos que no permitían poner en evidencia las respuestas individuales de ninguna persona.

Resultados

1.Comportamiento Psicométrico de la Encuesta en las Dos Universidades.Se presenta una contrastación de varias condiciones psicométricas de la encuesta en las dos instituciones, lo que permite examinar la equivalencia técnica del instrumento antes de explorar sus diferencias o similitudes en relación con el clima organizacional.

Poder de DiscriminaciónLa tabla 2 presenta el promedio de las respuestas dadas a cada ítem por las personas encuestadas en cada institución y su dispersión (desviación estándar). Estos datos permiten apreciar el poder de discriminación de cada ítem (Toro, 2007), teniendo en cuenta que será mejor su discriminación si su promedio se encuentra cerca del punto medio de la escala (2.5) y su desviación estándar (DE) es amplia (superior a 1.5, en este caso). Esto indicaría que una buena proporción de encuestados elige los diferentes valores de la escala. Por el contrario, una media cercana a uno de los extremos de la escala (1 ó 4) o a su punto medio y/o una pequeña desviación estándar, indican que los encuestados se están agrupando sistemáticamente cerca de un valor y, por tanto, hay valores en la escala que no son elegidos por un número suficiente de personas encuestadas, disminuyéndose de este modo la capacidad de discriminación del ítem.

Puede apreciarse en esta comparación que en la universidad colombiana se presenta una proporción mayor de ítems que no satisfacen el criterio de discriminación definido atrás. El 33% de los ítems en esta universidad no cumplen la condición establecida. La mayoría de éstos muestran una tendencia de los encuestados a asignar respuestas que se ubican en los valores altos de la escala, en decir, a coincidir en la valoración positiva de las realidades exploradas por tales ítems.



En la universidad mexicana sólo el 8% de los ítems incumple el criterio de discriminación y en tales ítems la explicación es contraria a la precedente para la institución colombiana; es decir, falla en ellos la discriminación por un apreciable consenso de los encuestados al dar valoraciones negativas a las realidades exploradas.

En general puede apreciarse que en los dos casos hay una alta proporción de ítems que cuentan con una buena capacidad de discriminación, pero en la universidad mexicana tiene un mejor comportamiento este indicador y lo hace en una gran mayoría de los casos. Esto significa, en esencia, que existe una cierta polarización de las respuestas del personal en relación con algunos contenidos. Cuando esto se presentó en la universidad colombiana, fue, sobre todo, en aspectos positivos del clima. Por lo demás, estos mismos ítems que aquí muestran una escasa capacidad de discriminación han exhibido un excelente comportamiento en los análisis psicométricos previos (Cincel, 2007a; 2008).

Calidad de los Reactivos.Una medida adicional de calidad de los ítems se obtiene a través del análisis de las correlaciones ítem – test. Existen diversas maneras de obtener este coeficiente, cada una de ellas con su propia interpretación (Nunally y Bernstein, 1995, Guilford, 1978). Para el propósito de este estudio se calcula la correlación de Pearson entre el puntaje de cada ítem y el puntaje total de la variable a la que pertenece el ítem. Esta correlación permite apreciar el grado de consistencia o covariación existente entre lo que mide el ítem y lo que mide la variable y, por consiguiente, arroja una medida de la calidad del ítem.

Se consideran aceptables correlaciones superiores a .30 (Guilford, 1978; Toro, 2007). Para facilitar el reporte de estos resultados se presentan en la tabla No. 3 los rangos de valores máximos y mínimos, por cada variable, hallados en las dos universidades.

Es claro que en todos los casos los reactivos de cada factor o variable cumplieron debidamente con este criterio de calidad de los ítems en las muestras de las dos universidades. Además los altos valores de las correlaciones mostraron una apreciable consistencia ítem – test.

Referencias

Cincel (2007a). Archivos Psicométricos. Inéditos






Londoño, M. E. (2007). Diferencias en Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial en muestras de Colombia, Costa Rica, Ecuador, Panamá, Perú y Venezuela.Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 26, No.2

Mercado, P. y Toro, F. (2008). Análisis comparativo del clima organizacional en dos universidades públicas de Latinoamérica: México y Colombia. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 27, No.1

Nunnally, J. C., Berstein, I. J. (1995). Teoría Psicométrica. 3a. Edición. México:

McGraw – Hill.



Toro, F. (2007). Manual para el Diseño de Pruebas Objetivas de Conocimientos. Medellín: Cincel



En relación con las correlaciones ítem - test, la información obtenida muestra un comportamiento bastante positivo del indicador en todas las muestras. No se registró ítem alguno con valores inconvenientes y se evidencia, por tanto, que existe una importante afinidad de estructura semántica y contenido de los ítems que integran cada variable, a través de las diferentes muestras nacionales.

En cuanto a la confiabilidad de la encuesta se hizo evidente que en todas las variables, en todos los grupos y el total de la encuesta se alcanzaron niveles muy positivos, por los dos métodos utilizados, lo que constituye una importante garantía de calidad del instrumento.

En lo relativo a los pesos factoriales y a la validez de construcción del instrumento, resulta claro que todos los ítems miden bien el contenido dentro de su respectivo factor o variable. Esto constata la existencia y nitidez de los conceptos o constructos que busca explorar el instrumento, además de dar cumplimiento a este criterio de calidad por parte de los ítems. No obstante, la aparición de ítems con pesos factoriales positivos en más de una variable genera incertidumbre sobre la validez de algunos constructos en algunos países. Dado que el asunto puede explicarse por razón de diferencias culturales entre los países (Londoño, 2007), también podrían entenderse como el efecto del método de rotación utilizado, tal como lo expresamos previamente. En estudios previos del instrumento en Colombia, empleando rotación Oblimin, se ha encontrado un excelente comportamiento factorial de la prueba (Cincel, 2006, 2007).

Este tipo de estudio resulta muy revelador de las fortalezas y limitaciones de ECO IV, en la perspectiva del diagnóstico y el uso profesional en distintos países de la región. Conviene, en próximos estudios, realizar un control más riguroso de las muestras para utilizar datos obtenidos de modo aleatorio y, de ser posible, en organizaciones desvinculadas de las empresas colombianas. También es indispensable utilizar un método de rotación más acorde con las condiciones del instrumento y de sus variables y llevar a cabo un buen control de los aspectos culturales de las muestras, como educación, género, estrato socioeconómico o nivel jerárquico, para detectar qué tanto variables como estas determinan el comportamiento psicométrico del instrumento.

Tabla No.2 Media y Desviación Estándar de los Ítems en las Dos Universidades.



Tabla No. 3 Rangos de las Correlaciones Ítem Test, por Factores de la Encuesta, en las Dos Universidades

Consistencia Interna (Confiabilida d)

La confiabilidad se refiere a la consistencia y estabilidad de la calificación de una escala de medición. Para que la escala sea válida, también debe ser confiable, aunque ésta se diferencia de aquella en que la primera se relaciona con la consistencia, y la última, con la precisión (Davis, 2000). En relación con la confiabilidad de la encuesta se obtuvo su coeficiente por dos métodos: alfa de Cronbach y dos mitades (Nunally y Bernstein, 1995). Los resultados de estos indicadores sobre la consistencia de la medida arrojada por la encuesta se presentan en la tabla 4, reportándose tanto la confiabilidad (alfa de Cronbach) por cada una de las 10 variables de clima organizacional como el valor general de esta medida en las dos universidades.

Partiendo de que arriba de (.80) es un estándar útil en investigación básica en el desarrollo de medidas del comportamiento organizacional (Davis, 2000), se puede afirmar que en los dos casos y con los dos métodos el instrumento en referencia cuenta con un alto nivel de confiabilidad, lo cual tiende a ser ligeramente superior en la universidad mexicana.

Tabla No. 7 Rangos de los Pesos Factoriales de los Ítems por Variable y por País, Porcentajes de Ítems con Pesos Factoriales en más de una Variable y

Países en los que Aparecen más Deficiencias en estos Aspectos.

Conclusiones

En relación con el poder de discriminación de los ítems es preciso concluir que, a pesar de tratarse exactamente del mismo instrumento, este comportamiento de los ítems resultó variable de una muestra a otra. Fue claro que cuando los resultados generales de la encuesta tendieron a ser más positivos o más negativos se encontró un mayor número de ítems con bajo poder de discriminación. Por el contrario, cuando el resultado tendió a ser bajo o apenas aceptable se encontró una mejor discriminación, que se explicó por una mayor dispersión o bajo consenso en las respuestas dadas por los encuestados. Por tanto, para una baja capacidad de discriminación de los ítems es posible asumir una de dos explicaciones alternativas: una, que las realidades del trabajo y de la organización, percibidas por la mayoría, son efectivamente positivas o negativas para promover tal grado de consenso. Dos, que los encuestados están preocupados o tienden a dar respuestas para insinuar una realidad distinta de la que pueden reflejar las respuestas veraces a los ítems.



Tabla No. 6 Pesos Factoriales de los Ítems por Variable y por País. Continuación.

Para tener una visión más sencilla y esquemática de estos datos se elaboró también la tabla No. 7. En ella se pueden apreciar los rangos de los pesos factoriales de los ítems por variable y por país. Es claro allí que todos los valores alcanzan niveles entre aceptables y buenos. No obstante, una cierta proporción de los ítems presentó también pesos ligeramente superiores a .30 en algunas otras variables en los diferentes países. Este hecho sugiere la conveniencia de realizar algunos ajustes locales en los ítems para mejorar la validez del instrumento.

Tabla No. 4 Coeficiente de Confiabilidad por Variable (Alfa)

Pesos FactorialesEl último examen realizado sobre la calidad psicométrica de la encuesta ECO IV es a través de la comparación de los pesos factoriales obtenidos por los ítems de cada variable en cada una de las dos universidades (tabla 5). Estos valores constituyen una medida de la cantidad de varianza común existente entre el ítem y el factor (Gruijter y Van der Kamp, 2008), o dicho de otra manera, de la cantidad del contenido de la variable que puede medir el ítem. Se consideran aceptables pesos factoriales superiores a .30 y será mejor su condición entre más alto sea este valor (Greemm y Yarnold, 1998; Toro, F. 1996).

Lo más claro y evidente es el hecho de que la gran mayoría de los pesos factoriales, en las dos universidades alcanza niveles bastante positivos. Solo cuatro ítems en cada universidad (6%), no cumplió con este requisito. Además, estos ítems fueron distintos en cada universidad y esto no ocurrió en los estudios previos de verificación de su psicometría (Cincel, 2007, 2008).

Los análisis precedentes ponen en evidencia que el instrumento de medida utilizado tiene un comportamiento psicométrico muy equivalente en las dos universidades y además sus especificaciones técnicas son bastante positivas. Estos antecedentes permiten contar con una importante garantía de que las



diferencias o similitudes del clima halladas en las dos instituciones pueden corresponder más a sus condiciones reales y no a incompatibilidades o deficiencias en la medición.

Tabla No. 5 Pesos Factoriales de los Ítems de cada Factor en las Dos Universidades.

Tabla No. 6 Pesos Factoriales de los Ítems por Variable y por País.



de ítems que la conforman (Guilford, 1978; Magnusson, 1969; Gruijter y Van Der Kamp, 2008).

La confiabilidad total del instrumento (10 variables) es bastante positiva en todos los grupos comparados y muy similar de un método al otro.

Para una apreciación cuantitativa y objetiva se examinó la validez de construcción de ECO IV mediante análisis factorial confirmatorio (Greemm y Yarnold, 1998). Por facilidad se presenta en la tabla No. 6 para cada variable de clima y para cada país el conjunto de los pesos factoriales obtenidos, señalando con (*) aquellos caso en los que el ítem alcanzó pesos superiores a .30 en alguna otra variable. Evidencia esta tabla que todos los ítems midieron bien el contenido de su respectiva variable, aunque algunos trataron de puntuar en alguna otra, lo que desmejora su validez. Colombia, Venezuela, Ecuador y Panamá presentan los mejores resultados en este análisis de la validez. En los demás grupos los resultados fueron menos positivos. Consideramos que esto obedece a que se empleó el método de rotación Varimax, cuyos requisitos al parecer no se satisfacen en todas las muestras y, además, este método asume ortogonalidad, es decir, independencia de los factores, hecho que tampoco ocurre dado que se encuentran algunas correlaciones significativas entre varios de ellos.

Llama la atención que en Apoyo Organizacional Percibido y Disposición al Esfuerzo, dos medidas basadas en la autoevaluación y autorreporte, todos los ítems tuvieron el comportamiento correcto en todos los países de la comparación.

El comportamiento de este aspecto de la psicometría de ECO IV es menos positivo en México, Ecuador y particularmente en Estados Unidos. En este último caso resulta evidente que no se logra una validez de construcción positiva de la encuesta. Sin embargo, debe recordarse que en ese país la muestra fue pequeña, correspondiente a una sola empresa y estuvo conformada en una proporción importante por personal de baja escolaridad.

Tabla N. 5 Pesos Factoriales de los Ítems de cada Factor en las Dos Universidades. Continuación

2. Calidad del Clima Organizacional en las Dos Universidades Dejando de lado los asuntos relativos al instrumento de medida, y como segundo objetivo de este trabajo, se examina, con las muestras ya referidas y con la encuesta ECO IV, la existencia de posibles diferencias en la calidad del clima organizacional en dos universidades públicas, teniendo en cuenta su similitud institucional. Para el propósito, se llevó a cabo un examen de las diferencias mediante el test de t para muestras independientes (tabla No. 6).



Tabla N. 6 Diferencias Estadísticamente Significativas (t de Student) en las Variables de Clima Organizacional en las Dos Universidades.

(*) 6 = valor mínimo de la variable; 24 = valor máximo de la variable; (**)Sig. > .05

Resulta claro que en todos los casos se registraron diferencias estadísticamente significativas, esto es, la percepción sobre el clima organizacional es diferente en cada institución educativa, poniéndose en evidencia que en la universidad mexicana la calidad del clima organizacional presenta mayores retos de mejora que en la universidad colombiana, en donde se consideran mayoritariamente satisfactorios los resultados obtenidos.

Lo anterior confirma que el clima organizacional puede ser entendido como una cualidad relativamente duradera del ambiente interno de la organización, que es diferente en cada entidad, pues se construye de impresiones globales o percepciones compartidas de los miembros, las cuales surgen de la interacción humana, las políticas, la estructura y los procesos, entre otros factores (Batlis, 1980; Carr, et al, 2003).

Consistente con lo anterior, en la universidad colombiana los resultados más positivos se encontraron en Estabilidad y Sentido de Pertenencia, seguidos por Relaciones Interpersonales y Valores Colectivos. Por su parte, la universidad mexicana tuvo resultados favorables en Retribución, Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional, seguidas de cerca por Apoyo del jefe, Trabajo en Equipo y Trato Interpersonal.

Consideramos que este último hecho obedece a que Disposición al Esfuerzo se mide con un conjunto de ítems independientes de la encuesta de clima y exploran autoevaluaciones del compromiso y de la motivación personal, pero no percepciones de la realidad. Por consiguiente, un encuestado puede expresar aquí una disposición positiva o también negativa a esforzarse en bien del trabajo y de la empresa, lo que admite una amplia dispersión en sus respuestas y, por consiguiente, un rango mayor en los valores de correlaciones entre los ítems.

Se llevó a cabo también un examen de la confiabilidad de la encuesta y de cada una de sus partes. Para el propósito se calcularon, como ya se expresó, coeficientes de confiabilidad por el método Alfa de Crombach y por el método de dos mitades. Puede observarse que, con tan solo una excepción, los coeficientes obtenidos por los dos métodos son bastante positivos. De hecho, la confiabilidad más baja obtenida fue de (.70), que aún es bastante satisfactoria.

Tabla No. 5 Coeficientes de Confiabilidad por Variable y Total.

Los coeficientes obtenidos por los tres componentes de la variable Valores Colectivos, vistos separadamente, muestran confiabilidades más bajas, en particular, Responsabilidad. Esto ocurre en esencia porque cada uno de estos componentes de la variable está evaluado por solo dos ítems y sabemos que la confiabilidad de una prueba aumenta en proporción directa con el número



Tabla No 3. Porcentaje de Ìtems con Alta y Baja Discriminación por Países.

Tabla No. 4 Rangos de las correlaciones ítem – test por variables

y por países.

En conclusión, si bien la capacidad de discriminación de los ítems se puede calificar, en general, como variando entre satisfactoria y positiva, es claro que en cada muestra tiende a ser distinto el comportamiento de este indicador de calidad, dependiendo de la calidad percibida de la realidad por los encuestados.

Puede apreciarse en la Tabla No. 4 que todas las correlaciones tienden a ser altas, a juzgar por el límite inferior de cada rango y, aunque se registran diferencias en los rangos por países, estos resultados muestran una alta consistencia entre los ítems que conforman cada variable, a lo largo de toda la muestra del estudio. El indicador de Disposición al Esfuerzo se exceptúa de esta tendencia por cuanto los rangos de las correlaciones son bastante más amplios y su límite inferior alcanzó valores negativos en 7 de los 8 países.

En contraparte, los resultados más bajos en la universidad colombiana se registraron en Retribución y Disponibilidad de Recursos mientras en su similar mexicana ocurrió en Sentido de Pertenencia, Estabilidad, Coherencia y Valores Colectivos.

Entonces, parecería ser, que mientas en una institución educativa se privilegia más el sentido humano y se busca rescatarlo como intangible, en la otra es innegable la disponibilidad de recursos materiales. Lo anterior no implica, necesariamente, descuido o desinterés por los demás aspectos del clima organizacional.

Los hallazgos aquí reportados muestran que los climas organizacionales difieren en calidad y en el valor relativo de las distintas variables examinadas. Se considera, entonces, que las diferencias halladas podrían explicarse, principalmente, por razones de cultura nacional y, en menor proporción, por aspectos institucionales de carácter formal.

A pesar de las diferencias del clima organizacional en cada organización, no debe perderse de vista que la importancia de generar estudios sobre esta variable colectiva radica en que su deterioro pudiera llevar al personal a perder entusiasmo por su trabajo, lo cual se refleja no sólo en mayores niveles de ausentismo y rotación, sino también en lentitud, desgano e indiferencia al realizar las actividades encomendadas (Werther y Davis, 2000).

Conclusiones

Dados los resultados de los análisis precedentes, puede asumirse que: (1) las características psicométricas de la encuesta ECO IV son muy similares en las dos organizaciones, presunción con la que se inició este estudio y que ahora se corrobora; (2) la calidad del clima organizacional en las dos instituciones es diferente, lo cual se debe principalmente a razones de cultura nacional y aspectos institucionales de carácter formal y muy poco, o nada, por las condiciones del instrumento de medida.

Tal como se previó inicialmente, los análisis relacionados con la construcción del instrumento de medida mostraron que efectivamente se trata de una encuesta que cumple los criterios psicométricos en los dos contextos de diagnóstico (México y Colombia). Algunos aspectos de la discriminación de los ítems y de su peso factorial no resultaron apropiados en un número reducido de



casos, lo que sugiere la necesidad de verificación con muestras más grandes y heterogéneas y, posiblemente, la conveniencia de realizar algunos ajustes en su contenido, cuidando de no modificar a tal punto el instrumento que ya no permita hacer análisis comparativos.

Las diferencias significativas halladas y el distinto peso relativo de las variables en cada universidad, evidencian que se trata de dos realidades distintas de clima organizacional. Como no se realizaron en este estudio controles de otras variables que pudieran explicar este resultado, pudiera ser que las percepciones colectivas del personal en ambas instituciones también difieran de acuerdo con algunas categorías sociodemográficas.

Es importante que en futuros estudios comparativos, se incorporen algunos criterios analíticos que permitan identificar los sectores o grupos de personas que determinan los resultados más altos, los más bajos y las diferencias entre universidades. A este respecto convienen las comparaciones por sexo, edad, nivel de escolaridad, antigüedad laboral, nivel jerárquico, tipo de vinculación o contrato de trabajo (definitivo o interino), categoría de contratación (académico o administrativo), así como por unidades funcionales como organismos académicos o departamentos.

Queda claro, por lo pronto, que estos análisis comparativos son posibles por contar con un instrumento que permite esta tarea y porque instituciones similares como las aquí comparadas tienen interés científico y práctico tanto en la evaluación comparativa del clima organizacional como en la identificación de aquello que determina sus diferencias y sus semejanzas.

Referencias

Batlis, N. (1980). The effect of organizational climate on job satisfaction, anxiety, and propensity to leave. The Journal of Psychology. No. 104, 233-240.

Carr, J., Schmidt, A., Ford, K. y DeShon, R. (2003). Climate perceptions matter: a meta-analytic path analysis relating molar climate, cognitive and affective states, and individual level work outcomes. Journal of Applied Psychology. Vol. 88, No. 4, 605-619.

Cincel (2007). Archivos Psicométricos. Inéditos





Crozby, P. (2005). Métodos de Investigación del Comportamiento. 8ª edición. México: McGraw Hill.

Davis, D. (2000). Investigación en administración para la toma de decisiones. 5ª edición. México: Thompson editores.

García, A. (2005). Estudio Diagnóstico del Clima Organizacional en la Universidad de Antoquia. Medellín: Informe inédito.




Londoño, M. E. (2008). Diferencias en Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial en muestras de Colombia, Costa Rica, Ecuador, Panamá, Perú y Venezuela. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 27, No.1

Nunnally, J. C. y Berstein, I. J. (1995). Teoría Psicométrica. 3a. Edición. México: McGraw Hill.

Toro, F. (1996). Avances en la medición del clima organizacional con la encuesta ECO. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 15, No. 1


Toro, F. (2007a). Manual para el Diseño de Pruebas Objetivas de Conocimientos. Medellín:Cincel

Werther, W. y Davis, K. (2000). Administración de personal y recursos

humanos. México: Mc Graw Hill.





A continuación se presentan los resultados de los distintos análisis referidos en la parte introductoria de este escrito.

De acuerdo con el criterio establecido para la interpretación de la capacidad de discriminación de los ítems, se puede apreciar en la tabla precedente que su comportamiento tiende a diferir en las distintas muestras. Para apreciar mejor estas diferencias puede verse un compendio de estos resultados en la Tabla No. 3.

Puede observarse que la cantidad de ítems con una alta capacidad de discriminación es variable entre los países. La menor proporción se registró en Ecuador y la más alta en México. No se encontraron ítems con nula o muy baja capacidad de discriminación en ninguno de los países. Al examinar las dos columnas de la derecha en la tabla No. 3 se puede ver que en algunos países el bajo porcentaje de ítems con alta discriminación, como Ecuador y Colombia, se explica por una porción alta de ítems con cierta baja discriminación porque los encuestados tendieron a dar respuestas ubicadas cerca del extremo superior de la escala y la dispersión de sus respuestas tendió a ser pequeña. Esto es, tendieron a percibir positivamente las realidades exploradas y, por tanto, solo unos pocos ítems obtuvieron puntajes cercanos al extremo bajo de la escala o a su punto medio.

Por contraste, las muestras con una más alta discriminación en los ítems exhibieron porcentajes menores de ítems con baja discriminación. Esto obedeció a que una gran dispersión en las percepciones de los encuestados suele manifestarse en resultados totales de la encuesta menos positivos, pero también menos negativos, es decir, menos sesgados hacia uno de los dos extremos de la escala. En tal caso los ítems tendieron a discriminar mejor. Por otra parte, percepciones generales bastante positivas o bastante negativas se reflejan en puntuaciones más altas o más bajas de los ítems respectivamente y, corrientemente, esto se acompaña de dispersiones estrechas. Y estos son los fenómenos que se observan en este conjunto de datos.

Diferencias en Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial en Muestras de Colombia, Costa Rica, Ecuador, Panamá, Perú y Venezuela


En las investigaciones realizadas durante los últimos años en el Centro de Investigación en Comportamiento Organizacional –Cincel- se ha encontrado que las actuaciones de los jefes son un determinante de gran importancia en el Clima Organizacional de los grupos de trabajo y, por ende, de las empresas (Toro 1995,1997, 1998ª, 2005, 2007a, García 2004, Sanín, 2007).

La presente investigación hace parte del macroproyecto de investigación orientado a explorar la relación que existe entre las conductas de los jefes y el Clima Organizacional, y busca explorar las diferencias que existen en la variable Apoyo del Jefe y el indicador Imagen Gerencial en diferentes países de América Latina. Indagando si el comportamiento que presentan estos atributos en Colombia constituye un hecho local o puede ser considerado como una realidad cultural de estos países.

Concepto de Clima Organizacional (CO)


Es importante, por lo tanto, tener en cuenta que los resultados de un estudio diagnóstico de clima organizacional no corresponden necesariamente a las realidades del trabajo ya que las percepciones son manifestaciones subjetivas de las distintas realidades que conforman el entorno laboral.

La percepción surge a partir de lo que la persona capta del contexto, creándose una imagen o representación de esa realidad, para luego emitir un juicio que está mediado por múltiples elementos como las experiencias previas, los



conocimientos, la información disponible, entre otros. Luego, basándose en ese juicio se toma la decisión sobre cómo se actuará. En esta explicación se puede observar la relación indirecta que existe entre las percepciones y las actuaciones de las personas y, por ende, la relación existente entre la calidad de esas percepciones sobre la realidad organizacional y el desempeño en el trabajo.

La Conducta del Jefe en el Clima Organizacional (CO)

En primer lugar, se considerarán algunas de las posiciones teóricas de diversos autores que han servido de referente a las investigaciones que el Centro de Investigación –Cincel- ha realizado sobre el comportamiento de los jefes como factor clave en la determinación del CO. En segundo lugar, se comentarán de manera breve las relaciones encontradas en las investigaciones mencionadas.

El jefe puede ser considerado como la representación de la organización en el puesto de trabajo del colaborador (Toro, 1992) y, por esta razón, las personas extrapolan las condiciones percibidas de él a toda la empresa. Al sentir que su jefe se preocupa por su bienestar y por sus contribuciones, de alguna manera, se generaliza esta percepción de apoyo a la empresa donde se labora.

En una investigación realizada con 27.416 personas, vinculadas a 65 empresas (Toro, 2007), se encontró que la percepción que las personas tienen sobre las actuaciones gerenciales correlacionan con el Apoyo Organizacional Percibido en 0.75 (p<01). Esto quiere decir que, la Imagen Gerencial logra determinar más de la mitad de la varianza de las percepciones sobre el interés y apoyo que la empresa presta a los colaboradores.

Esta relación es importante en la medida que el Apoyo Organizacional Percibido tiene consecuencias relevantes en diferentes realidades como el compromiso con la organización, la satisfacción laboral, el compromiso con la tarea, el desempeño y el deseo de permanencia en la empresa (Rhoades y Eisenberger, 2002).

Romero-García (1995) plantea que los jefes tienen la capacidad de determinar muchos aspectos de la vida de los colaboradores gracias al poder que les otorga el ejercicio de su cargo. Estas posiciones les permiten tomar decisiones con un impacto directo sobre las relaciones interpersonales, sobre la producción

Apoyo Organizacional Percibido (Aop). Creencia o estimativo subjetivo acerca del grado de atención personal, interés y apoyo que el empleado obtiene de la empresa y de sus jefes (Eisenberger et al., 1986)

Tabla No. 1.Tamaño de la Muestra por Países.

Se incluyeron también unas medidas adicionales adjuntas a ECO IV que permiten evaluar dos constructos adicionales a las categorías de clima, evaluados mediante 19 ítems, y que se definen a continuación

ProcedimientoSe encuestó al personal, con carácter anónimo, en grupos de 15 a 20 participantes. Las personas encuestadas debieron marcar sus respuestas en una hoja diseñada de tal modo que en la parte inicial se debían marcar, además de su consentimiento informado, datos como la dependencia, el proceso, la antigüedad, el nivel jerárquico o el género y, posteriormente, las respuestas a cada uno de los reactivos de la encuesta. Estas sesiones tomaron cerca de una hora cada una. Se explicó a los encuestados que sus respuestas se tratarían como confidenciales y que, por tanto, sólo se reportarían a la institución estadísticas y grupos de datos que no permitían poner en evidencia las respuestas individuales de ninguna persona.

•



acuerdo. Identifica las percepciones del personal en relación con diez realidades importantes del trabajo en la empresa (Toro, 2001). Se trata de un instrumento psicométrico factorial que, a través de 63 ítems, evalúa diez variables de clima organizacional. El estudio más reciente de validación realizado en Colombia en enero de 2.008 mostró un nivel de confiabilidad de .96, obtenido mediante el método Alfa de Cronbach y de .95 con el método de correlación de dos mitades (Cincel, 2008). Las siguientes son las definiciones de las variables que examina esta encuesta:

Trato Interpersonal (Train). Percepción del grado en que el personal se ayuda entre sí y sus relaciones son de cooperación y respeto.Apoyo del Jefe (Apjef). Percepción del grado en que el jefe respalda, estimula y da participación a sus colaboradores.Sentido de Pertenencia (Senpe). Percepción del grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa. Sentido de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y programas.Retribución (Retri). Grado de equidad percibida en la remuneración y los beneficios derivados del trabajo.Disponibilidad de Recursos (Disre). Percepción del grado en que el personal cuenta con los equipos, los implementos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de su trabajo.Estabilidad (Esta). Percepción del grado en que los empleados ven claras posibilidades de permanencia de la empresa y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo.Claridad Organizacional (Claor). Grado en que el personal percibe que ha recibido información apropiada sobre su trabajo y sobre el funcionamiento de la empresa.Coherencia (Coher). Percepción de la medida en que las actuaciones del personal y de la empresa se ajustan a los principios, objetivos, normas y reglamentos establecidos.Valores Colectivos (Valco). Grado en que se perciben en el medio interno: Cooperación (ayuda mutua), Responsabilidad (esfuerzo adicional, cumplimiento) y Respeto (consideración, buen trato).Disposición al Esfuerzo (Desf). Interés de la persona por dedicar tiempo y esfuerzo al trabajo. Medida en que el trabajo constituye un interés central de la vida de la persona (Brown y Leigh, 1986).

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

e incluso sobre la vida privada de las personas. La conducta del jefe actúa, entonces, como modulador de la calidad de las relaciones que existen en su grupo de trabajo.

Sobre esta capacidad que tiene la conducta del jefe para determinar la calidad de las relaciones interpersonales entre los miembros del grupo de trabajo, Goleman y cols. (2002) proponen la diferenciación entre el liderazgo consonante y el liderazgo disonante. El jefe disonante se caracteriza por su incapacidad para captar el tono emocional del equipo de trabajo y, por ende, sus actuaciones pueden ir en contra de las preocupaciones, intereses o necesidades de sus colaboradores generando desencanto, resentimiento e incluso hostilidad en la relación con el jefe. En este contexto es natural que se creen percepciones de falta de apoyo y comprensión por parte de la empresa y al mismo tiempo situaciones de desconfianza, competitividad y conflicto entre las personas del equipo, afectando negativamente el desempeño y la productividad.

Por otro lado, en el liderazgo consonante el jefe posee la capacidad de captar el clima afectivo de su grupo, creando condiciones donde se desarrollan afectos positivos hacia la tarea y hacia el equipo. Este contexto fomenta la afectividad positiva, el optimismo, las buenas relaciones interpersonales, la cooperación, el empoderamiento y, por ende, la ocurrencia de niveles más adecuados de desempeño y productividad.

El jefe también es, para el colaborador, el encargado de gestionar las herramientas necesarias para la realización del trabajo (de carácter tecnológico, material, informático, entre otros), incluyendo la información completa y suficiente para la realización del trabajo. Cuando no se poseen las condiciones necesarias en el trabajo, los empleados tienden a relacionar este hecho con una gestión inadecuada del jefe ante la organización (Toro, 1995).

Si al hablar de Clima Organizacional nos centramos en las percepciones de las personas, es importante tener en cuenta que estas percepciones se nutren de la información que está disponible y, en caso de ser insuficiente, se completarán las atribuciones sobre el contexto con informaciones inadecuadas o incoherentes con la realidad. Goleman (1998) plantea, además, que cuando se priva al empleado de información esencial relacionada con el trabajo este puede inhibir inadvertidamente su desempeño.



Este hecho reporta otro rol fundamental del jefe como representante de la organización, él es el encargado de brindar a los colaboradores la información necesaria para comprender las directrices que afectan su cargo y la naturaleza de las decisiones que se toman al interior de la empresa. De esta información se nutrirán, entonces, las percepciones de los colaboradores y, por lo tanto, se derivará en el desempeño de la persona.

Schein (1992. Citado en Toro, 1997b), en sus análisis sobre el liderazgo, observa que la conducta de los mandos ejerce una influencia importante en los cambios culturales que viven las organizaciones. Es responsabilidad de la conducta de los mandos promover valores implícitos, maneras de hacer las cosas y modos particulares de entender el trabajo, el negocio, la organización y la sociedad.

Las dificultades en las empresas surgen debido a que el hecho de tener la autoridad como jefe no significa que necesariamente se cuente con las condiciones humanas necesarias para desempeñarse como un líder que jalone el desempeño del grupo. Stone (2007) afirma que el rol de líder va más allá de ser jefe, y plantea que éste debe ser entrenador, consejero y mentor. Esto quiere decir que la responsabilidad del jefe es crear un entorno de trabajo positivo en el cual los empleados se sientan motivados a obtener altos estándares de desempeño.

Hofstede (1991) presenta el concepto de distancia de poder, refiriéndose a la manera como se concibe en cada cultura la distribución de los derechos y deberes de las personas con autoridad y las personas sin autoridad. En una sociedad con una amplia distancia de poder se considera que quienes ejercen la autoridad tienen derechos superiores a quienes no la ejercen y poseen menos deberes sólo por el hecho de ostentar esa autoridad. En las sociedades con una distancia de poder estrecha, las personas que ejercen la autoridad actúan como iguales a quienes no lo ejercen.

En las investigaciones del autor citado se encontró que en los países Latinoamericanos la distancia de poder tiende a ser alta. En estas condiciones, es frecuente que los empleados no estén de acuerdo con sus jefes pero no lo manifiesten y los jefes adopten posturas autocráticas o paternalistas. En relación con este hallazgo Álvarez (1983), reporta en Colombia una relación de ambivalencia entre los colaboradores y los jefes, donde se tienen sentimientos de rechazo hacia la autoridad y las decisiones del jefe, pero a la vez existe una actitud de complacencia y reverencia hacia los superiores. Esta ambivalencia

resultados de estos indicadores de la consistencia de la medida arrojada por la encuesta se presentan en la tabla No. 5, en la que se reporta el valor general de la confiabilidad de la prueba total y de cada una de sus variables e indicadores.

En relación con su validez de construcción se llevó a cabo análisis factorial confirmatorio con rotación varimax (Grimm y Yarnold, 1998). En la tabla No.4 se presentan los pesos factoriales de cada ítem en cada variable por países. Este análisis busca poner en evidencia la existencia y consistencia de cada variable y de sus componentes a través de las muestras de los distintos países.

Método

MuestraTal como se refirió, la muestra estuvo conformada por un conjunto de datos tomados en los países ya mencionados. Correspondió a sucursales u oficinas en el exterior de empresas colombianas y también a empresas del respectivo país adquiridas por organizaciones colombianas. Estos datos pueden verse en la tabla No. 1. Es evidente que la muestra mayoritaria corresponde a Colombia y que las muestras de Ecuador y Estados Unidos son las más pequeñas del grupo de países. En el caso de Estados Unidos la muestra correspondió, en una proporción importante, a personal operario y administrativo procedente de Centro América y también de Las Antillas. Se obtuvo, según se mencionó atrás, por disponibilidad y es claro que no se trata de muestras aleatorias representativas de los países ni de las empresas de tales países. No obstante nos han permitido tener una primera aproximación sistemática a la observación del funcionamiento del instrumento con muestras de esas regiones. Es también una característica especial de esta muestra que en varios países fue tomada con personal de una sola o de muy pocas organizaciones locales.

Por lo demás, conviene destacar que en cada empresa de cada país los grupos de la muestra fueron altamente heterogéneos en relación con el género, antigüedad en la empresa, ocupación, nivel jerárquico, área funcional de trabajo y estrato socioeconómico.

InstrumentoLa encuesta ECO IV de clima organizacional está conformada por un conjunto de reactivos que deben responderse en una escala de tipo Likert de 4 puntos, con extremos entre (1) completamente en desacuerdo y (4) completamente de



discriminación si su promedio se encuentra cerca del punto medio de la escala (2.5) y su dispersión es amplia (superior a 1.0, en este caso) (Toro, 2007; Mercado y Toro, 2008). Esto indicaría que una buena proporción de encuestados elige los diferentes valores de la escala. Por el contrario, una media cercana a uno de los extremos de la escala (1 ó 4) o a su punto medio y/o una pequeña desviación indican que los encuestados se están agrupando sistemáticamente cerca de un valor y, por tanto, hay valores en la escala que no son elegidos por un número suficiente de personas encuestadas, disminuyéndose de esto modo la capacidad de discriminación del ítem. Consideramos que aunque este criterio de calidad del ítem es más aplicable en pruebas de conocimiento o de habilidad, permite apreciar aquí su tendencia a la deseabilidad, en caso de ubicarse el promedio, en valores extremos y/o con una muy reducida desviación.

También se exploró la correlación ítem – test. Esta es una medida adicional de calidad que se obtiene a través del cálculo de un coeficiente de correlación. Existen diversas maneras de obtener este coeficiente, cada una de ellas con su propia interpretación (Nunally y Bernstein, 1995; Guilford, 1978). Para el propósito de este estudio calculamos una correlación de Pearson entre el puntaje de cada ítem y el puntaje total de la variable a la que pertenece el ítem. Esta correlación permite apreciar el grado de afinidad o consistencia existente entre lo que mide el ítem y lo que mide la variable y, por consiguiente, arroja una medida de la calidad del ítem. Se consideran aceptables correlaciones superiores a .30 (Guilford, 1978; Toro, 2007). Para facilitar el reporte de estos resultados se presentan en la tabla No. 4 los rangos de valores máximos y mínimos, de los ítems en cada variable.

Realizamos un último examen de la calidad psicométrica de los ítems a través de la comparación de los pesos factoriales obtenidos por cada uno de ellos en cada variable, lo que puede observarse en la tabla No 6. Estos valores constituyen una medida de la cantidad de varianza común existente entre el ítem y el factor (Gruijter y Van der Kamp, 2008), o dicho de otra manera, de la cantidad del contenido de la variable que puede medir el ítem. Se consideran aceptables pesos factoriales superiores a .30 y será mejor su condición entre más alto sea este valor (Child, 1976).

En relación con la confiabilidad de la encuesta se obtuvo su coeficiente por dos métodos, alfa de Crombach y Dos Mitades (Nunally y Bernstein, 1995). Los

convierte a los empleados en seres muy dependientes de la actitud gerencial, donde se espera que el jefe satisfaga las necesidades de sus colaboradores, sin que estos últimos tomen acciones efectivas para conseguirlo.

Hosftede (1991) también plantea que las diferencias culturales dependen, en gran medida de la manera como cada sociedad maneje los conceptos de individualismo y colectivismo. En las culturas individualistas los lazos afectivos entre las personas tienden a ser menos intensos, se piensa en términos del Yo. Por otro lado, en las culturas colectivistas cada persona tiene contactos y lazos afectivos fuertes con un número amplio de personas. En los estudios realizados por el citado autor, se encontró una correlación negativa entre la distancia de poder y el individualismo de las culturas. Es decir, en aquellos países donde existe una distancia de poder estrecha, se presenta también una tendencia fuerte al individualismo. En relación con este hecho, los países de América Latina tenidos en cuenta en este estudio se ubicaron entre los puntajes más altos de una escala para medir el colectivismo, perfilando a los latinoamericanos como personas dependientes de su grupo social y con relaciones jefe-colaborador basadas en las relaciones más que en las necesidades de los negocios.

Este resultado se puede relacionar directamente con las conclusiones obtenidas en las investigaciones sobre el perfil motivacional de los empleados colombianos (Toro, 1998) donde se evidencia una alta tendencia entre éstos a poseer un locus de control externo más alto que el locus de control interno y a encontrar en el grupo de trabajo y en la posibilidad de establecer relaciones afectivas satisfactorias un importante motivador.

Una última dimensión de diferenciación entre las culturas a la que se refiere Hofstede (1991), se relaciona con los conceptos de Masculinidad y Feminidad. Este autor argumenta que cada país tiene un predominio de conductas que pueden ser consideradas femeninas o masculinas. Es importante tener en cuenta que este concepto no se refiere al rol sexual de las personas, sino a la clase de conductas consideradas deseables tanto para hombres como para mujeres.

Los países predominantemente masculinos tienen una filosofía que se puede resumir en la frase “Vivir para trabajar”, son culturas donde los roles están bien definidos, donde prima el interés por obtener ingresos, reconocimiento por el buen trabajo, lograr ascender en el escalafón social y tener retos importantes.



En este tipo de culturas el trabajo humanizado es aquel que brinda a las personas oportunidades de reconocimiento, avance y reto. Aquí se esperara que el jefe sea asertivo, con una alta capacidad de toma de decisiones y con cierto nivel de agresividad en el ejercicio de su rol.

Por otro lado, en las culturas femeninas priman los principios de cooperación entre las personas, la búsqueda de la calidad de vida, de estabilidad y seguridad, y la posibilidad de tener una buena relación con el jefe. En este contexto el trabajo humanizado es aquel que brinda más oportunidades de ayuda mutua y contacto social. El jefe en las culturas femeninas debe ser menos visible y debe buscar más el consenso en el proceso de toma de decisiones.

Hofstede (1991) diseñó escalas para medir estas características en países de todo el mundo. En Latinoamérica se encontró un patrón similar en todos los países incluidos (Argentina, Brasil, Colombia, Costa Rica, Ecuador, México, Panamá, Perú y Venezuela) en las medidas de distancia de poder y colectivismo. Estos países mostraron una amplia distancia de poder y una tendencia fuerte al colectivismo.

Sin embargo, en la dimensión referida a la femineidad y la masculinidad se encuentran divergencias importantes en los puntajes de los países. Perú, Panamá y Costa Rica se ubican entre los países “femeninos” de la escala y Venezuela, México, Colombia y Ecuador puntuaron más alto entre los países “masculinos”. Este resultado puede demostrar que a pesar de existir bastantes semejanzas en los países latinoamericanos existen concepciones diferentes sobre el trabajo y expectativas divergentes sobre el comportamiento que deben tener los jefes de los grupos de trabajo.

Los datos presentados explican la razón por la cual para los empleados colombianos el estímulo, el reconocimiento y el soporte emocional son fundamentales en las percepciones que estos se forman sobre las realidades empresariales, las cuales al compartirse en la cotidianidad del trabajo, se convierten en el Clima Organizacional.

Estos hallazgos se convierten en un motivo de preocupación para las empresas colombianas si se tiene en cuenta que, como se argumentará a continuación, en las mediciones del clima organizacional, el aspecto de la conducta de los jefes además de ser tan determinante, es uno de los que presenta las calificaciones menos positivas (Toro, 2007).

Análisis Psicométrico de la Encuesta ECO IV de Clima Organizacionalpor Países.1

1 Esta investigación se realizó bajo el auspicio económico y científico del Centro de Investigación en Comportamiento Organizacional –Cincel- dentro de la línea de investigación sobre Clima y Cultura Organizacional. El autor agradece los comentarios y sugerencias al manuscrito por el psicólogo Alejandro Sanín. Documento publicado en la Revista Interamericana de Psicología Ocupacional Volumen 15, No 1, 1996


El presente estudio se llevó a cabo con el propósito de realizar una primera exploración sistemática del comportamiento psicométrico de la encuesta ECO IV de clima organizacional en varios países de América Latina. En ocasiones precedentes se han llevado a cabo verificaciones aisladas en algunos países (Cincel, 2007 a), con resultados bastante positivos. En este estudio se realizará una exploración sistemática y comparativa con datos obtenidos en 8 países de la región: Colombia, Venezuela, Ecuador, México, Costa Rica, Perú, Estados Unidos y Panamá. Es importante advertir que estos análisis se realizaron a partir de información recopilada por el Centro de Investigación durante los últimos tres años e integrada en una base de datos. Es decir, los datos no fueron recogidos para este propósito y no se contó, por tanto, con la posibilidad de realizar algunos controles que hubieran podido ser útiles. Adicionalmente se debe advertir que las muestras correspondieron en la mayoría de los casos a organizaciones o negocios colombianos adquiridos en el exterior. Sin embargo, la mayoría de ellos están conformados en su gran mayoría por trabajadores y mandos del respectivo país, con excepción de uno o dos directivos oriundos de Colombia. La muestra de mayor tamaño correspondió a Colombia.

Para el propósito se llevaron a cabo varios análisis, con fundamento en la Teoría Psicométrica Clásica. Se examinó, entonces, el funcionamiento individual de cada uno de los ítems a través de la determinación de su capacidad de discriminación, evaluada mediante cálculo del promedio de las respuestas dadas por la muestra y de su dispersión (Desviación Estándar), considerando que será mejor su


Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial

A continuación se presentan algunos resultados de interés sobre la percepción que el personal se forma de la gestión de los jefes en empresas colombianas, encontrados en las investigaciones relacionadas con este tema del Centro de Investigación en Comportamiento Organizacional –Cincel-.

La variable Apoyo del Jefe (APJEF) se define como “la percepción del grado en que el jefe respalda, estimula y da participación a sus colaboradores” (Cincel, 2008). Este atributo es evaluado por 7 reactivos que en conjunto obtienen pesos factoriales altos en la variable y ninguno se ubica con pesos significativos en otros factores de la escala (López, 2004).

Por su parte, la Imagen Gerencial (IG) es un indicador de calidad del liderazgo que se obtiene de la escala ECO IV de Clima Organizacional mediante el promedio simple de tres de las variables de clima evaluadas: Apoyo del Jefe, Disponibilidad de Recursos y Claridad Organizacional. Este indicador se refiere a la impresión que el personal se forma de la conducta de los jefes, en el ejercicio de su autoridad (Toro, 1997, 2001). Se trata, entonces, de la conducta de mando de los jefes de la organización en general, conformada inicialmente a partir de las experiencias vividas con el propio jefe (Toro, 2001). Por lo tanto, la Imagen Gerencial es un indicador genérico de la calidad del liderazgo derivado principal, pero no exclusivamente, de las percepciones de quienes colaboran con un jefe en una organización.

La variable Apoyo del Jefe y el indicador de Imagen Gerencial tienen, junto con otras variables que mide la encuesta ECO (Retribución y Estabilidad), como característica común que su gestión depende de factores externos a las personas. La investigación ha demostrado que este tipo de atributos presentan una correlación positiva con las expectativas esfuerzo-desempeño y desempeño-resultado (Toro, 2007c), lo que quiere decir que, cuando estas condiciones del jefe son positivas dentro de la empresa el personal mostrará una postura más abierta y positiva a los cambios que se presenten.

En los estudios realizados en Colombia, la variable Apoyo del Jefe tiende a aparecer como una de las realidades menos positivamente valoradas por los encuestados. Esta es una tendencia que se ha venido presentando durante los años en los que se han realizado mediciones con la escala ECO (García 2004). En los consolidados de resultados realizados por año, esta variable presentó la segunda puntuación más



baja del perfil, luego de la variable Retribución, en los años 2001, 2003, (García, 2004), 2006 y 2007 (Cincel, archivos referencia ECO 2006 y 2007).

La experiencia demuestra, además, que esta tendencia de la variable Apoyo del Jefe a puntuar menos positivamente es más notable entre el personal que no tiene colaboradores a cargo. Generalmente la imagen que tienen los jefes de su propia gestión tiende a ser más positiva que la que tienen sus colaboradores (Toro, 2007).

Ante este hecho Toro (1995) propone diversas explicaciones tales como que el jefe posee una información más completa y clara sobre la naturaleza de las decisiones que se toman en la empresa, tiene mayor acceso a la información relevante de la empresa o, por otro lado, que nuestros mandos no poseen la capacidad de evaluar objetivamente su gestión y no son sensibles a las necesidades de sus colaboradores. Sin importar cuál sea la causa de esta diferencia perceptiva, los resultados de los colaboradores sobre las actuaciones de los jefes cobran una mayor relevancia ya que son estas las que determinan las actuaciones del grupo.

También se ha encontrado que, además de obtener una de las puntuaciones más bajas del perfil de CO de las empresas evaluadas, Apoyo del Jefe es una variable que determina una proporción apreciable de la varianza del indicador general de calidad del CO y de la variable Trato Interpersonal (Toro, 1997). En la tabla No. 1 se encuentran los resultados reportados por García (2004) sobre la capacidad de determinación que posee el Apoyo del Jefe en diferentes aspectos del Clima Organizacional y del comportamiento de las personas en relación con su trabajo.

Tabla No. 1 Capacidad de Determinación de Apoyo del Jefe sobre Otros Aspectos del CO

de 60 o por debajo de 40 muestran en qué proporción un resultado obtenido es superior o inferior al común de las organizaciones evaluadas.

Tabla No. 2. Equivalencia entre Resultados Numéricos y Concepto Evaluativo.

.

Referencias

Cincel Ltda. (2007). Ficha técnica de la encuesta ECO IV. Medellín: Cincel. Inédito.

Toro, F. (2001). Clima Organizacional. Perfil de empresas colombianas. Medellín: Cincel.



Número de Reactivos: 63

Variables e Indicadores que Evalúa.Variables: Trato Interpersonal, Apoyo del Jefe, Sentido de Pertenencia, Retribución, Disponibilidad de Recursos, Estabilidad, Claridad Organizacional, Coherencia, Trabajo en Equipo, Valores Colectivos.Indicadores: Imagen Gerencial, Calidad de la Vida de Relación, Imagen de la Empresa, Calidad del Clima Organizacional, Consistencia de las Respuestas.

Indicadores Psicométricos.Confiabilidad: .96 calculada por el método de Alfa de Crombach y .95 por el método de Dos Mitades.Validez: Constatada mediante Análisis Factorial Confirmatorio, método de Componentes Principales y Rotación Varimax. Excelente estructura factorial.Muestra: 22.505 casos correspondientes a 59 empresas.

3. Características del Patrón de Referencia

Tal como se expresó atrás, en la actualidad cuenta Cincel con un grupo de referencia amplio cuya función esencial consiste en servir como descriptor externo del clima organizacional en las empresas. Con este patrón se puede comparar el resultado específico de una organización o de un grupo dentro de ella para evaluar el nivel de calidad del clima de la empresa en cuestión, según que sus resultados superen el patrón externo, sean inferiores o equivalentes. La siguiente tabla muestra la relación entre los valores cuantitativos del grupo de referencia y un concepto valorativo.

Esta es una escala especial que muestra los resultados obtenidos en los términos de una distribución normal que tiene un promedio de 50 y una desviación típica de 10. Aunque se le parece, no es una escala de porcentajes. En ella, los valores entre 40 y 60 muestran en qué medida un resultado particular se parece a la mayoría (68%) de una muestra de 37.809 casos en un grupo de 97 empresas. Estas empresas se caracterizan por ser exitosas en sus negocios, por contar con áreas especializadas para el manejo de los asuntos del personal y por hacerle evaluación y gestión al CO, condiciones que no son las corrientes de la empresa colombiana típica, que suele ser una microempresa con muchas limitaciones económicas y administrativas. De ellas tenemos datos obtenidos con la misma encuesta durante los últimos tres años. Los valores por encima

Al mirar por separado cada uno de los comportamientos que componen la variable Apoyo del Jefe, a saber, estímulo, participación y apoyo, García (ibíd.) reporta que existen deficiencias en las tres clases de comportamientos de los jefes. Las conductas de apoyo y participación son evaluadas negativamente aproximadamente por el 22% de las personas que participaron en este estudio; el componente estímulo fue el que estuvo evaluado de manera más negativas por el 28.1% de los encuestados. Este resultado también es confirmado por la investigación realizada por Toro (2005) donde se analizaron los comentarios escritos de 412 personas en relación con su jefe inmediato, obteniendo la conducta de Estímulo la mayor cantidad de quejas por parte de los empleados.

En un estudio sobre la relación entre la Imagen Gerencial (IG) y el Clima Organizacional (CO) (Toro, 1997) se encontró que este indicador de liderazgo mostraba una influencia importante y significativa sobre diversas variables de clima e indicadores de calidad de la vida laboral. En la Tabla No. 2 se muestran los resultados del análisis de regresión de la IG en relación con varios elementos del CO, según lo reportó el estudio referido. En el paréntesis se encuentra la varianza explicada en cada caso por la Imagen Gerencial.

Tabla No. 2 Capacidad de Determinación de Imagen Gerencial sobre Otros Aspectos del CO


Es importante tener en cuenta que el indicador de Imagen Gerencial no está evaluando solamente a la alta gerencia de las organizaciones, a cada persona se le pide que responda los reactivos relacionados con ésta tomando como



referencia los comportamientos de su jefe inmediato con quien está en un contacto más permanente, quién representa las decisiones y características de la empresa en el puesto de la persona y quien tiene mayores oportunidades de intervenir en el desarrollo del colaborador.

Los datos reportados evidencian la importancia de haber logrado la compresión sobre el papel decisivo del jefe en las percepciones de sus colaboradores. Este hallazgo brinda a las personas encargadas de la gestión del clima en las organizaciones una herramienta clave para la gestión del mismo, en la medida que al desarrollar en los jefes habilidades de liderazgo tales como la Autoconciencia Gerencial, la habilidad de brindar retroalimentación adecuada y oportuna a sus colaboradores, y la capacidad para propiciar el desarrollo de los demás (Goleman, 1998) se podrá tener una intervención indirecta en las percepciones de las demás realidades del entorno laboral.

Como se puede observar, en la argumentación precedente, se poseen datos importantes sobre el decisivo rol que desempeñan los jefes en la calidad del Clima de las organizaciones en Colombia; sin embargo, no se tienen datos sobre esta relación en otros contextos donde las concepciones y el ejercicio del liderazgo difieran de las existentes en nuestro país.

La pretensión de este estudio es, entonces, comparar el comportamiento de la variable Apoyo del Jefe y el indicador Imagen Gerencial, en algunos países de América Latina con el fin de estudiar cómo varían las percepciones sobre estas realidades. También se pretende comprobar si, en primer lugar, las dificultades identificadas en Colombia sobre la forma en la que se percibe la conducta de los jefes y, en segundo lugar, la importante influencia que tiene la percepción de estas realidades en el CO son un hecho local o constituyen un hecho cultural que se repite en diferentes países.

Método

MuestraEstos análisis se llevaron a cabo con una muestra por disponibilidad de 66.924 encuestados en seis países de Latinoamérica en empresas que realizaron el estudio de CO con el Centro de Investigación en Comportamiento Organizacional Cincel. En la tabla No. 3 se especifica la cantidad de encuestados y el número de empresas por país.

Las siguientes son las definiciones de los indicadores de calidad de la vida laboral evaluados.

Calidad de la Imagen Gerencial (IG)Percepción que tiene el personal acerca del liderazgo de los jefes en términos de apoyo, claridad organizacional y disponibilidad de medios y recursos para la realización del trabajo.Calidad de la Vida de Relación (CVREL) Percepción que tiene el personal de la calidad del trato y de la vida social propia del trabajo.Calidad del Clima Organizacional (CC) Medida en que la puntuación general de clima de la empresa, o de un área, supera a otras áreas o empresas y se acerca al extremo más alto de la escala de medida.Apoyo Organizacional Percibido (AOP)Creencia o estimativo subjetivo acerca del grado de atención personal, interés y apoyo que el empleado obtiene de la empresa y de sus jefes. Es un determinante importante del compromiso, del esfuerzo y por tanto del desempeño y de la productividad del empleado. Disposición al Esfuerzo (DESF) Interés de la persona por dedicar tiempo y esfuerzo adicional al trabajo. Medida en que el trabajo constituye un interés central en la vida de la persona. Este indicador constituye una medida global de motivación y compromiso con la tarea. Imagen de la Empresa (IE) Medida de lo positivo o negativo de la impresión general que las personas se han formado de la organización a la que están vinculadas. La favorabilidad de esta impresión incide sobre la disposición al esfuerzo y sobre el compromiso.Consistencia de las Respuestas (cons) Medida de la disposición personal a responder con sinceridad la encuesta.

2. Ficha Técnica Actual de la Encuesta

Esta ficha técnica se actualiza anualmente con base en los resultados de la evaluación psicométrica. A continuación se presenta la ficha elaborada en enero de 2.008, que incluyó los datos de una muestra obtenida durante el año 2’007 (cincel, 2007).

Nombre: Encuesta de clima organizacional ECO, versión IV.

Objetivo: Conocer las percepciones del personal acerca de diferentes realidades del trabajo y de la empresa.

•

•

•

•

•

•

•



Desde 1.990 se han llevado a cabo revisiones y ajustes permanentes de la psicometría y contenido del instrumento, hasta la versión IV desarrollada en 2006. A continuación se presentan en detalle las definiciones de sus variables e indicadores y los resultados más recientes de su evaluación psicométrica.

1. Definición de variables e indicadores

A continuación se presentan las definiciones de las 10 variables de clima organizacional incorporadas en ECO (Toro, 2001).

Trato Interpersonal (Train) Percepción del grado en que el personal se ayuda entre sí y sus relaciones son de cooperación y respeto.Apoyo del Jefe (Apjef) Percepción del grado en que el jefe respalda, estimula y da participación a sus colaboradores.Sentido de Pertenencia (Senpe) Percepción del grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa. Sentido de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y programas.Retribución (Retri) Grado de equidad percibida en la remuneración y los beneficios derivados del trabajo.Disponibilidad de Recursos (Disre) Percepción del grado en que el personal cuenta con los equipos, los implementos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de su trabajo.Estabilidad (Esta) Percepción del grado en que los empleados ven claras posibilidades de permanencia de la empresa y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo.Claridad Organizacional (Claor) Grado en que el personal percibe que ha recibido información apropiada sobre su trabajo y sobre el funcionamiento de la empresa.Coherencia (Coher) Percepción de la medida en que las actuaciones del personal y de la empresa se ajustan a los principios, objetivos, normas y reglamentos establecidos.Trabajo en Equipo (Tequi)Grado en que se percibe que existe en la empresa un modo organizado de trabajar en equipo y que tal modo de trabajo es conveniente para el empleado y para la empresa. Valores Colectivos (Valco) Grado en que se perciben en el medio interno: Cooperación (ayuda mutua), Responsabilidad (esfuerzo adicional, cumplimiento) y Respeto (consideración, buen trato).

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Tabla No. 3 Cantidad de Empresas y Encuestados por País.

La muestra no se eligió específicamente para este estudio, los datos reportados corresponden a los obtenidos en los estudios diagnósticos de CO contratados por las empresas clientes del Centro de Investigación –Cincel-. Está compuesta por personas pertenecientes a todas las áreas de las organizaciones, de diversos niveles jerárquicos, antigüedad y grados de escolaridad. En todos los casos la información fue recolectada a grupos entre 15 y 20 personas aproximadamente por encuestadores profesionales contratados para tal efecto.

InstrumentosLas medidas utilizadas para el presente reporte se obtienen gracias a la aplicación de la prueba de Clima Organizacional ECO IV. Esta escala es un instrumento de diagnóstico con 63 reactivos, diseñado para explorar 10 variables de clima organizacional y 6 indicadores de calidad de la vida laboral. En su última revisión psicométrica (Cincel, 2008) mostró un nivel de confiabilidad de .96, obtenido mediante el método Alfa de Cronbach y de .95 con el método de correlación de dos mitades, además de una excelente conformación factorial como evidencia de su validez. En la tabla No. 4 se encuentran los resultados del análisis de fiabilidad realizados para este estudio con los datos de los diferentes países.

Para efectos del presente reporte se retomó la variable Apoyo del Jefe, la cual incluye las conductas de Estímulo, Apoyo y Participación por parte de los jefes hacia sus colaboradores. Además, el indicador de la Imagen


41Clima Organizacional / ESPECIFICACIONES TÉCNICAS ACTUALES DE LA ENCUESTA ECO IV DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Gerencial que contempla, además del Apoyo del Jefe, la percepción del grado en que el personal cuenta con los equipos, los implementos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de su trabajo y, al grado en que el personal percibe que ha recibido información apropiada sobre su trabajo y sobre el funcionamiento de la empresa. (Cincel 2008).

Tabla No. 4 Análisis de Fiabilidad por País.

Cada variable es operacionalizada por medio de seis reactivos que corresponden a afirmaciones positivas y uno adicional fraseado de manera negativa que se utiliza como control de la consistencia, Los encuestados deben responder con base en una escala tipo Likert de 4 puntos con opciones de respuesta de completamente de acuerdo (4), buena parte de acuerdo (3), buena parte en desacuerdo (2) y completamente en desacuerdo (1). Las puntuaciones se interpretan con base en una escala de 0-24. Se consideran como satisfactorias puntuaciones superiores a 17. Los componentes de estímulo, apoyo y participación se interpretan con un rango de 0 a 8, se consideran positivas aquellas puntuaciones superiores a 6.

Y, por ultimo, se retoman también los puntajes de otro subproducto de la prueba ECO IV, el indicador de Calidad del Clima Organizacional, como una medida general de la calidad de clima.

ProcedimientoLa muestra usada en este estudio se tomó de una base de datos amplia conformada por los resultados de múltiples estudios de clima llevados a cabo en empresas de varios países de América Latina, con muestras

Especificaciones Técnicas Actualesde la Encuesta ECO IV de Clima Organizacional.


Este instrumento de diagnóstico se diseñó originalmente en el año 1990. En esa fecha contaba con ocho variables, no estaba parametrizada la medida y no se habían establecido los demás indicadores con que cuenta el instrumento en la actualidad. Sus variables originales fueron: Relaciones Interpersonales, Estilo de Dirección, Sentido de Pertenencia, Retribución, Disponibilidad de Recursos, Estabilidad, Claridad y Coherencia en la Dirección.

En revisiones posteriores se cambiaron los nombres de algunas variables, se desagregó en dos factores la variable Claridad y Coherencia, de modo que se pudieran tener dos medidas independientes de estos conceptos, se adicionaron las variables Valores Colectivos y Trabajo en Equipo y se generaron seis indicadores de Calidad de la Vida Laboral, como medidas adicionales a la evaluación del clima organizacional. También se introdujo un mecanismo para control de la consistencia de las respuestas de los encuestados y se estableció un parámetro nacional de calidad del clima, con el cual se compara ahora cada empresa cuando se realiza su diagnóstico (Toro, 1996).

Más recientemente se adoptó en el Centro de Investigación la política de revisar y ajustar anualmente la psicometría de la encuesta, incluyendo para el efecto los datos obtenidos de su aplicación durante los tres últimos años. De este modo se viene ajustando anualmente ese patrón nacional que se utiliza como marco de referencia para la interpretación de los resultados. Igualmente ha sido posible elaborar escalas de medida del clima por sectores de la economía. De este modo se cuenta con referentes para los sectores industrial, comercial, financiero, de los servicios, de la educación y de alimentos.

Adicionalmente, se han obtenido muestras en otros países latinoamericanos y, a partir de ellas, se ha examinado el comportamiento técnico de la encuesta y se han realizado análisis comparativos de la calidad del clima organizacional por países.



Conclusión

El análisis de los resultados precedentes pone en evidencia las siguientes conclusiones generales:

La encuesta ECO III reúne las condiciones apropiadas de confiabilidad y validez y por tanto cumple las condiciones psicométricas convencionales de aceptabilidad técnica para su utilización como instrumento de medida del Clima Organizacional.

En la versión actual de la encuesta las variables Claridad Organizacional y Co-herencia han sido modificadas según la orientación del resultado psicométrico y seguirán siendo objeto de los análisis y ajustes necesarios hasta evidenciar la óptima calidad de sus reactivos y la validez del contenido de las variables.

La encuesta ECO III ha permitido el desarrollo de una norma nacional que permite visualizar el perfil de Clima de una empresa a la luz de un referente nacional obtenido con una muestra bastante significativa.

Referencias

Toro, F. (1.992). Diseño y validación de un instrumento para la evaluación del Clima Organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2.

Toro F. (1.996). Avances en la medición del Clima Organizacional con la encuesta ECO. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 15, No. 1.

Toro, F. (2.001). El Clima Organizacional. Perfil de Empresas Colombianas. Medellín: Cincel.

representativas de cada una de ellas. Las encuestas se aplicaron en grupos de 15 a 20 personas, en sitios aledaños al lugar de trabajo, se solicitó consentimiento a cada encuestado y, en todos los casos el estudio se realizó por solicitud de la dirección de la empresa. Cada sesión de aplicación duró entre 45 y 60 minutos y estuvo a cargo de un encuestador (a) debidamente entrenado para el propósito. Posteriormente se realizaron análisis de frecuencias, ANOVA y análisis de regresión para explorar las relaciones cuantitativas que se examinan en este estudio.


En la tabla No. 5 se reportan los resultados descriptivos obtenidos por los países en la variable Apoyo del Jefe y en los indicadores Imagen Gerencial y Calidad de Clima en cada uno de los países.

Tabla No. 5 Estadísticos Descriptivos por País

Como resultado de un análisis de ANOVA y comparaciones con el método TUKEY se encontraron, en primer lugar, diferencias significativas en el comportamiento de la variable Apoyo del Jefe y en el indicador Imagen Gerencial en los diferentes países. (Tabla No. 6).

Como se puede observar, entre los diferentes países existen diferencias en la manera como se perciben las conductas de los jefes. Ecuador, Colombia y Venezuela superan significativamente a Costa Rica, Perú y Panamá, y a su vez Costa Rica también supera a Panamá y Perú. Esto indica que en estos primeros existen percepciones más positivas entre los empleados sobre



como sus jefes los estimulan, los apoyan, les dan participación; gestionan los recursos necesarios para la realización del trabajo y proveen información clara y suficiente sobre el trabajo y el funcionamiento de la empresa.

Tabla No. 6 Diferencias Estadísticamente Significativas de Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial por país.

Tabla No. 5 Resultados del Análisis de la Confiabilidad de ECO III por Variable y Total de la Encuesta

Tabla No. 6 Niveles de Confiabilidad Obtenidos en los Últimos Cuatro Análisis



Tabla No. 4 Resultados del Análisis Factorial ECO III por Variable

*Items de control

Llama también la atención encontrar en aquellos países con percepciones más positivas sobre Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial, que superan también significativamente a los demás en el indicador general de la Calidad del Clima. Este resultado se relaciona con lo reportado por Toro (1997a) en una investigación donde se investigó la relación entre la Imagen Gerencial y el CO, encontrando que este indicador logra determinar más del 70% de la varianza del indicador de Calidad del Clima , y un porcentaje superior al 50% de las percepciones de otras realidades tales como la calidad de las relaciones entre los colaboradores, el sentido de orgullo por la vinculación a la empresa, la equidad en el manejo de la retribución y las posibilidades de permanencia en la empresa.

Al analizar las posibles razones por las cuales Ecuador, Venezuela y Colombia superan significativamente a los demás países y puntúan de manera similar en los atributos estudiados, se puede plantear que esto se relaciona con el hecho de que estos países compartan un pasado particular en el que hicieron parte del mismo país, teniendo aún un comercio activo entre ellos y fronteras comunes donde existe un mayor intercambio que en las fronteras con Panamá y Perú. Estas características hacen que el parecido cultural sea mucho mayor que con los demás países de Latinoamérica (Ardila, 1986). Incluyendo en estas semejanzas las concepciones culturales sobre el ejercicio del poder, las cuales a su vez determinarán las expectativas de los empleados sobre el papel de sus jefes que son el insumo básico para interpretar las percepciones de la realidad.

Sanín (2007) encontró que las diferencias culturales son un importante factor diferenciador de la conducta de las personas, en tanto que las pautas de socialización específicas crean tipos de expectativas y comportamientos diferentes hacia las figuras de autoridad. En el caso de estos países se podrían encontrar, entonces, además de las semejanzas culturales, pautas similares de socialización.

Lo reportado por Hofstede (1991), se relaciona de una manera llamativa con este hallazgo. Este autor encontró que a pesar de mostrar la misma tendencia en lo referente a la distancia de poder y el colectivismo, los países de Latinoamérica presentan divergencias en la dimensión de la predominancia de las conductas femeninas y masculinas. Entre los países “masculinos” se encuentran Venezuela, Colombia y Ecuador, y entre los países “femeninos” Perú, Costa Rica y Panamá. Los países donde se privilegian las conductas masculinas superaron significativamente a los países más femeninos en la variable Apoyo del Jefe y en



los indicadores de Imagen Gerencial y Calidad del Clima.

En aquellos países femeninos se espera que el jefe demuestre una mayor orientación al fortalecimiento de las relaciones interpersonales (apoyo) y una manera de tomar las decisiones por consenso (participación). Se puede decir, por lo tanto que las expectativas de los colaboradores sobre este tipo de habilidades por parte de los jefes son más exigentes que en aquellos países masculinos. Estas expectativas más exigentes influyen en que las percepciones de los colaboradores de esos países sean menos positivas que las de los colaboradores de los países donde se espera que le jefe sea más orientado a la toma de decisiones. A continuación se analizan las diferencias y similitudes entre los países en cada uno de los componentes de la variable Apoyo del Jefe: Estimulo, Apoyo y Participación. Estas puntuaciones se presentan en una escala entre 0 y 8, siendo las puntuaciones superiores a 6 las que reflejan percepciones más positivas sobre el componente referido. En la Tabla No. 7 se reportan las diferencias estadísticamente significativas encontradas.

La tendencia en este aspecto es muy similar a la reportada anteriormente, Ecuador, Colombia y Venezuela presentan puntuaciones significativamente más altas que Costa Rica, Perú y Panamá en los tres componentes que conforman la variable Apoyo del Jefe.

Cabe resaltar que la tendencia encontrada en Colombia donde Estímulo es el componente que es percibido menos positivamente por los colaboradores se replica en los demás países incluidos en este estudio. En todos los casos este componente reportó puntajes más bajos que el Apoyo y la Participación. Se puede exponer, entonces, que en los seis países incluidos en este reporte los colaboradores perciben fallas especialmente en las conductas de reconocimiento de los jefes por su trabajo y esfuerzo. Este resultado es consistente con lo encontrado por Toro (2005) en un estudio realizado con 15.777 empleados de diferentes empresas donde se realizaron estudios diagnósticos de Clima Organizacional.

De estos colaboradores 412 expresaron comentarios espontáneos en relación con su jefe inmediato, encontrándose que las quejas más comunes hacían alusión a la falta de estímulo por parte del jefe, a la falta de reconocimiento del mérito o el esfuerzo y a conductas que promueven el desánimo o la frustración.

mismo factor. Debe señalarse que originalmente la encuesta medía estas dos realidades como una sola por cuanto los análisis psicométricos tendían a integrar los reactivos alrededor de un solo factor. No obstante, las necesidades de los usuarios de hacer mediciones independientes de estas dos realidades del trabajo han llevado a modificaciones en las definiciones de las variables y el contenido de los reactivos que han ido orientando las sistemáticas revisio-nes psicométricas. La versión actual de la encuesta, en razón a los resultados referidos sobre estas dos variables, ha sido objeto de modificaciones cuya efectividad deberá constatarse en el posterior análisis psicométrico.

Mediante los periódicos análisis psicométricos realizados a la encuesta de Clima y gracias al volumen de información generada por los estudios de Clima realiza-dos en este Centro de Investigación hemos logrado mejoras significativas en la calidad el instrumento y avances en la medición del sistema. Uno de ellos es la generación de una norma nacional que nos permite, como debe hacerse con todos los instrumentos de medida, comparar un resultado particular con el comportamiento de esas variables en el medio colombiano. Esta norma está especificada en términos de una escala de puntajes con rango entre 0 y 100. Esta es una escala especial que muestra los resultados obtenidos en los términos de una distribución normal que tiene un promedio de 50 y una desviación típica de 10. Aunque se le parece, no es una escala de porcentajes. En ella, los valores entre 40 y 60 muestran en qué medida un resultado particular se parece a la mayoría (68%) de una muestra de 32.785 empleados en un grupo de 50 em-presas colombianas. De ellas tenemos datos obtenidos con la misma encuesta durante los últimos tres años. Los valores por encima de 60 o por debajo de 40 muestran en qué proporción un resultado obtenido en la empresa es superior o inferior al obtenido por el común de las empresas del medio. La tabla siguiente muestra la relación entre los puntajes de la escala y un concepto evaluativo.



DiscriminaciónEste indicador determina la capacidad de la escala de medida de un reactivo para identificar tanto a las personas deficientes o intermedias como a las buenas y excelentes. Será deficiente la capacidad de discriminar de un descriptor en el que la gran mayoría de las personas evaluadas puntúan en el valor más alto (4) o en el más bajo de la escala (1). Por el contrario tendrá una buena capa-cidad de discriminación en la medida en que en un grupo amplio de personas evaluadas las calificaciones se reparten en proporcione similares en cada uno de los cuatro valores de la escala (ver tabla No. 2).

Criterios de calidad de la encuesta

ConfiabilidadEste indicador de calidad se refiere a la estabilidad o consistencia de la medida, es decir, a la poca o mucha variabilidad que se genera en mediciones sucesivas con el mismo descriptor, o en evaluaciones realizadas por distintos evaluadores. La medida de la confiabilidad suele ser un coeficiente de correlación y se consideran como aceptables coeficientes superiores a .70. No obstante será mejor la confiabilidad de una medida entre más se aproxime su valor a +1.

Este indicador no se refiere a cada descriptor en particular sino a toda una dimensión. Usualmente se usan lo métodos de Alfa de Crombach y el Método de dos Mitades. La tabla No. 4 presenta los resultados obtenidos para ECO III.

ValidezEste indicador de calidad se refiere también a todo el sistema. Existen varios métodos de validación. El Análisis Factorial permite constatar si en realidad existen en el sistema evaluativo las categorías que se pensaron al diseñar el instrumento o si, por el contrario, los descriptores evalúan otras categorías distintas de las previstas o simplemente ninguna conocida. Si esto último es el caso no es posible sacar conclusiones ciertas y válidas o tomar decisiones correctas a partir de los datos que genera el sistema.

Mediante los métodos de Componentes Principales y de Rotación Equamax se constató que los reactivos de ECO III se agrupan alrededor de un único concepto y se verifica la existencia de agrupamientos claros de los reactivos de 7 variables en factores independientes. En el caso de las variables Claridad Organizacional y Coherencia se encontró la tendencia a agruparse en un

Tabla No. 7 Diferencias estadisticamente significativas de los Componentes de Apoyo del Jefe por País.

También se encuentra que Colombia es superada significativamente por Venezuela y Ecuador en Participación, en estos dos países los empleados



perciben más positivamente las posibilidades que brindan sus jefes para tomar parte en las decisiones importantes del trabajo.

Teniendo en cuenta la tendencia reportada anteriormente para Colombia a presentar los puntajes más bajos en la variable Retribución, seguidos inmediatamente por Apoyo del Jefe. Para continuar con el análisis, se quiso estudiar el comportamiento de la variable Apoyo del Jefe en relación con los demás atributos del Clima Organizacional en los otros países. Para esta comparación se reportan los datos de las variables que obtuvieron la posición más alta y más baja en cada país, así como la posición relativa de Apoyo del Jefe frente a las demás.

Esta comparación permitirá tener una idea general sobre las similitudes en los perfiles de clima organizacional de los países y verificar sí Apoyo del Jefe es también una de las variables más críticas en otros contextos. En la Tabla No. 8 se reporta la variable que obtuvo el puntaje menos favorable y el más positivo en cada país, así como la posición ocupada por la variable Apoyo del Jefe.

Tabla No. 8 Variables de CO con los puntajes más altos y más bajos; y la posición ocupada por la variable Apoyo del Jefe por país.

Aquí se observa también un comportamiento muy similar entre los países. La variable que ocupa la posición más positiva en cuatro de los seis países es Estabilidad, la cual se refiere a la percepción del grado en que los empleados ven claras posibilidades de permanencia de la empresa y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo (Toro, 2001). En Perú y Panamá la puntuación más positiva pertenece a Coherencia, la cual se refiere a la percepción de la medida en que las actuaciones del personal y de la empresa se ajustan a los principios, objetivos, normas y reglamentos establecidos


Correlación Ítem- TestEste indicador muestra el grado de covariación entre un descriptor y la dimen-sión que evalúa. Es una medida de la afinidad formal del descriptor con la variable. Este indicador también varía entre (-1) y (+1) pasando por el cero y su valor será más conveniente en la medida en que se aproxime a +1. Es frecuente encontrar que una correlación item - test alta no siempre coincide con un alto peso factorial, por cuanto los dos indicadores son diferentes e independientes pero complementarios. La tabla No. 3 presenta los resultados de ECO III.

Tabla No. 3 Resultados de la Correlación Item - Test

* Ítems de control



(4) Totalmente de acuerdo.(3) En buena parte de acuerdo.(2) En buena parte en desacuerdo.(1) Totalmente en desacuerdo.(0) No está seguro del asunto.

Muestra

Período de Recopilación de los datos: Año 2.003Número de Empresas Participantes: 27Sectores Representados: Comercio 40.7%, Industria 18.5%, Educación 7.4%, Servicios 18.5%, Telecomunicaciones 3.7%, Salud 7.4%, Financiero 3.7%.Tamaño de la Muestra: 16.821 encuestados


Criterios de calidad de los reactivos

Peso FactorialEs un indicador complejo que pone en evidencia la proporción o la cantidad del contenido de una variable que es realmente medido por un descriptor. El peso factorial puede variar entre (-1) y (+1) pasando por cero. Se entiende que un peso factorial superior a .30 es satisfactorio. No obstante son mejores los pesos factoriales entre más se aproximan a +1. Por ejemplo, un peso factorial de .60 significa que el descriptor que lo obtuvo mide cerca del 60% del contenido de la dimensión donde se ubica. Es un buen descriptor según este criterio. Es preciso que cada descriptor registre un peso factorial alto en su respectiva dimensión y pesos factoriales menores de .30 en otras dimensiones. La tabla No. 2 presenta los resultados de este análisis para ECO III.

•••

•

(Toro, 2001). Estas variables con las mejores puntaciones tienen en común que su gestión depende de aspectos organizacional y las personas tienen una injerencia baja o nula en ellas.

La variable Apoyo del Jefe en Venezuela, Ecuador, Perú y Panamá reporta posiciones indénticas a las encontradas en Colombía dode este atributo ocupa la segunda posición más baja después de Retribución. En Costa Rica, la variable en mención ocupa la posición más baja de su perfil. Este resultado indica que, a pesar de las diferencias en las puntuaciones de los países, las conductas de apoyo, participación y estímulo por parte de los jefes son percibidas menos positivamente que otras realidades de trabajo.

Teniendo en cuenta que los reactivos que evalúan la variable Apoyo del Jefe están referidos al jefe inmediato, estos resultados están bastante influenciados por la conducta de los supervisores y los mandos de nivel medio y bajo a quienes evalúan la mayoría de los encuestados. Este resultado indica que el desarrollo de habilidades en el trato interpersonal en estos mandos intermedios es fundamental en los procesos de gestión del CO en las empresas de los diferentes países incluidos en este estudio.

Este resultado es acorde con lo propuesto por Goleman (1998) quien propone que en los supervisores y mandos medios es más importante la capacidad de intervenir positivamente en el desarrollo de las personas (estimularlas, darles apoyo y participación) que realizan el trabajo operativo, ya que la interaccióndiaria brinda una mayor oportunidad de relación que en el caso de los mandos altos, para quienes la interacción con las personas operativas es escasa.

Por ultimo, se realizaron análisis de regresión con el fin evaluar la capacidad de determinación del indicador Imagen Gerencial en los indicadores de Calidad de Clima y Calidad de Vida de Relación.

El indicador de la Calidad del Clima se define como una medida en que el promedio general de clima de la empresa, supera el promedio o se acerca al extremo más alto de la escala de medida. A su vez, el indicador Calidad de Vida de Relación se refiere a la calidad del trato interpersonal que se experimenta en el trabajo (Toro, 2001). En la Tabla No. 9 se reportan los resultados de estos análisis.

Se puede observar que en todos los países el grado de determinación que reporta la conducta de los jefes sobre el indicador general de la calidad del



clima es bastante significativa.

Este indicador logra determinar más de la mitad de la varianza de la calidad del CO en los seis países estudiados, evidenciando que el trabajo con los líderes de los grupos de trabajo de las empresas es un paso y una herramienta clave en la gestión del CO.

Tabla No. 9 Resultados análisis de regresión entre Imagen Gerencial y los Indicadores Calidad del Clima y Calidad de Vida de Relación.

Así mismo, se evidencia que la notable capacidad que tiene la conducta de los jefes de afectar el cómo los colaboradores perciben la calidad del trato entre ellos, encontrada en las investigaciones realizadas en el medio colombiano (Toro, 1997b) es una tendencia que se repite en los países de Latinoamérica incluidos en este reporte. De este hecho se puede concluir, entonces, que la percepción que se tiene de la gestión de los jefes constituye un modulador significativo de la calidad de las relaciones entre sus colaboradores, y por lo tanto del desempeño y la productividad de estos (Goleman y cols, 2002).

Conclusiones

Es preciso tener en cuenta que en este estudio trabajamos dentro del ámbito de las percepciones evaluadas con fines de diagnóstico del clima organizacional y dentro de los límites de las variables del instrumento que las evalúa. Además, la muestra utilizada está afectada por las características propias de las empresas que contratan estudios diagnósticos de Clima Organizacional y se interesan por gestionar este aspecto de la calidad de vida laboral, constituyendo un

Actualización Psicométricade la Encuesta ECO de Clima Organizacional.

Rubby López Cortés

Este trabajo tiene como propósito fundamental presentar los resultados más recientes de una serie de análisis realizados para revisar las condiciones psicométricas de la encuesta ECO III de Clima Organizacional.

Características de la Encuesta

La Encuesta de Clima Organizacional ECO es un instrumento factorial diseñado y validado en Colombia por Cincel Ltda. La primera versión se originó en el año 1.990 con la autoría de Fernando Toro Álvarez. Los estudios y análisis psicométricos periódicos realizados desde sus comienzos han logrado mejoras importantes y nuevos desarrollos en la medición del Clima mediante este instrumento.

Actualmente la encuesta ECO III cuenta con 63 reactivos y examina las siguientes 10 variables de Clima Organizacional: Trato Interpersonal, Apoyo del Jefe, Sentido de Pertenencia, Retribución, Disponibilidad de Recursos, Estabilidad, Claridad Organizacional, Coherencia, Trabajo en Equipo, Valores Colectivos. Además de estas variables ECO genera información cuantitativa sobre 7 indicadores de la Calidad de la Vida Laboral.

Cada una de las variables de Clima que constituyen ECO III es evaluada mediante 6 reactivos de sentido positivo y uno de sentido negativo que se emplea como control y como indicador de consistencia de las respuestas del encuestado.

Para la calificación de la encuesta se emplea una escala de tipo Likert de 5 puntos cuyas categorías son:


1


referente bastante exigente. Se deja abierta la posibilidad de trabajar con una muestra aleatoria de empresas para verificar si se mantienen o cambian los resultados.

A pesar de las diferencias reportadas entre los países de Latinoamérica, se encuentra que se reproducen las dos tendencias reportadas anteriormente en Colombia. En primer lugar, las conductas de Apoyo, Participación y, especialmente, de Estímulo por parte de los jefes son unas de las realidades percibidas menos favorablemente por los empleados de las empresas que otras realidades del Clima Organizacional. Y, en segundo lugar, la percepción que se tiene sobre estas conductas gerenciales posee una capacidad importante de determinar las percepciones que se forman sobre otras realidades del trabajo.

Estos resultados se pueden relacionar con los hallazgos reportados por Hofstede (1991). La amplia distancia de poder y la tendencia hacia el colectivismo en los países de centro y sur América producen semejanzas en las expectativas que tienen los empleados sobre la conducta de sus jefes, sobre la tendencia a establecer relaciones más orientadas a la moral y la afectividad que a los negocios, y sobre la conducta pasiva y dependiente frente a las figuras de mando. Al analizar los datos anteriores se puede concluir que las culturas nacionales logran crear ciertas diferencias en las percepciones que los colaboradores se forman en relación con la conducta de mando de sus jefes; sin embargo, la existencia de elementos culturales comunes entre los diferentes países y la cultura empresarial logran crear una tendencia de uniformidad en el comportamiento que presentan las variables de Clima Organizacional estudiadas.




Es importante tener en cuenta algunas de las limitaciones de este estudio con el fin de procurar una mejora en este tipo de investigación. En primer lugar, es conveniente trabajar con muestras elegidas de modo aleatorio, tanto de empresas como de personas, pues sabemos que las organizaciones que llevan a cabo diagnósticos del CO difieren en muchos aspectos de aquellas que no se interesan por este tipo de gestión. Es pertinente, además, considerar variables que no se tuvieron en cuenta en este estudio y que pueden dar explicación a las tendencias encontradas, tales como el nivel jerárquico, el género de los jefes y los colaboradores, y otras características propias de cada cultura de los países.

Al analizar los datos anteriores se puede concluir que las culturas nacionales logran crear ciertas diferencias en las percepciones que los colaboradores se forman en relación con la conducta de mando de sus jefes; sin embargo, la existencia de elementos culturales comunes entre los diferentes países y la cultura empresarial logran crear una tendencia de uniformidad en el comportamiento que presentan las variables de Clima Organizacional estudiadas.


adicionales acerca de las posibilidades de predicción del Compromiso mediante esta encuesta y del papel de las variables DIG en la determinación de la calidad del CO.

Referencias

Insel, P. y Moos, R. (1974). Work Environment Scale. California: Consulting Psychologist Press.

Halpin, A. W. y Croft, D. B. (1963). The Organizational Climate of Schools. Chicago: The Midwest Administration Center, The University of Chicago.

Likert, R. y Likert, J. G. (1976). Profile of a School. New York: McGraw-Hill.

Litwin, G. H. y Stringer, R. A. (1968). Motivation and Organizational Climate. División of Research Gradúate School of Bussines Administration. Boston:Harvard University Press.

Lodahl, T. y Kejner, M. (1965). The definition and measurement of Job involvement. Journal of Applied Psychology. 49,24-33.

Mowday, R., Porter, L.Y. Steers, R. (1982). Employee-Organization linkages: The psychology of commitment, absenteeism and turnover. San Diego: Academic Press.

Toro, F. (1992) Diseño y validación de un instrumento para evaluación del Clima Organizational. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 11, No. 1 y 2.

Toro, F. (1995). Evaluación de la imagen gerencial como subproducto del estudio del Clima Organizacional. Revista interamericana de PsicologíaOcupacional. Vol. 14, No.1.



4. Conclusiones y Recomendaciones.

Los análisis precedentes permiten puntualizar algunos conceptos importantes acerca de la encuesta ECO y de las posibilidades analíticas y explicativas que ofrece.

Este instrumento conserva, luego de varios años de haber sido diseñado y validado, excelentes condiciones de confiabilidad y validez de construcción. Además hemos encontrado también evidencias acerca de su capacidad predictiva del compromiso con el trabajo y con la empresa.Las variables descriptoras de la imagen gerencial (DIG) tienen un efecto regulador del CO, constatado al observar su influencia sobre las restantes variables del perfil del clima arrojado por ECO. Los datos evidencian, entonces, que entre mejor sea la imagen gerencial sostenida por el personal sin mando mejor será también el CO general. Lo contrario sería igualmente cierto: a una imagen gerencial desfavorable, entre el personal sin mando, un CO menos positivo.El Coeficiente de Consistencia (CC) es un indicador de interés para valo-rar la sinceridad en las respuestas de los encuestados, no es constante para todos los factores de la encuesta, y puede emplearse como un criterio analítico complementario para entender la dinámica del CO de una empresa, al hacer comparaciones de su comportamiento entre diversos grupos y sectores de la misma empresa.El sentido de compromiso de las personas con el trabajo y con la empresa depende, en una proporción importante (58%) del CO de esa empresa. Los factores de clima que más contribuyen a la determinación de ese sentido de compromiso son el sentido de responsabilidad, la calidad de las relaciones interpersonales, la estabilidad percibida en la empresa y en último término la retribución por el trabajo. Las variables DIG hacen una muy escasa contribución a la determinación del sentido de compromiso (a través de la claridad y la coherencia en la dirección), pero sí contribuyen de modo importante a determinar el nivel de positividad o favorabilidad del CO en general.

Se recomienda en próximas utilizaciones de la encuesta ECO, obtener el Coeficiente de Consistencia de las respuestas, el indicador de la Imagen Gerencial y el indicador de Compromiso, tal como se calcularon en el presente estudio. Estos constituyen nuevos elementos analíticos del CO que mejoran las posibilidades de diagnóstico provistas por ECO. Conviene obtener evidencias

1.

2.

3.

4.

Referencias

Alvarez, R. (1983) Dinámica del poder en las organizaciones públicas Colombianas. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 2 No. 2.

Ardila, R. (1986) Psicología del Hombre Colombiano. Bogotá: Planeta.

Beck, R.C. (1.978) Motivation. Theories and Principles. Londres: Prentice Hall.


García, A. (2004)Consideraciones para el diagnóstico e intervención de la variable de Clima Organizacional “Apoyo del Jefe”. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 23 No. 2 - 90-93

Goleman, D. (1998) La Inteligencia Emocional en la Empresa. Zonalibro. Montevideo: Uruguay.


Hofstede, G (1991) Cultures and Organizations: Software of the Mind. New York: Mc Graw Hill

López, R. (2004) Actualización psicométrica de la encuesta ECO de clima organizacional.Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 23, No. 2

Neal, A., Griffin, M. (2006) A Study of the Lagged Relationships Among Safety Climate, Safety Motivation, Safety Behavior, and Accidents at the Individual and Group Levels. Journal Applied Psychology. Vol 91, No. 4.

Romero García, O. (1995) Liderazgo Motivacional. Merida, Venezuela: Rogya C.A.

Schneider, B (1990) Organizational Climate and Culture. Jossey-Bass




Toro, F. (1997b). Relación entre el Clima Organizacional y el Índice de Calidad de Vida de Relación. Primer Simposio Colombiano sobre Clima Organizacional. Bogotá: Cincel.

Toro, F. (1998a). Predicción del Compromiso del Personal a Partir del Análisis del Clima Organizacional. Revista de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones. Vol. 4, No.5.

Toro, F. (1998b) Motivación para el trabajo: Derivación de factores de segundo orden a partir del test motivacional CMT. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 17, No. 1


Toro, F. (2005) Liderazgo Organizacional. Objeciones y Quejas sobre el Apoyo del Jefe. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 24, No. 1 y 2.

Toro F. (2007a) Incidencia de la Imagen Gerencial sobre el Apoyo Organizacional Percibido. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol26, No. 1.

Toro, F. (2007b) Efecto sobre el Clima Organizacional de una Experiencia de Formación de Líderes. Presentado en el XXXI Congreso Interamericano de Psicología. México DF.

Toro F. (2007c) Clima Organizacional y Expectativas en un Contexto de Cambio Tecnológico. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol.26, No. 2.

Para llevar a cabo el análisis se aplicó la encuesta a la muestra ya referida de 2.613 personas ubicadas en 13 empresas diferentes. Se consideró como variable dependiente el Compromiso, el mismo Sentido de Pertenencia de la encuesta con los tres ítems complementarios. Las restantes variables se consideraron como variables independientes y posibles predictoras del grado de Compromiso. Con los datos obtenidos se llevó a cabo un análisis de regresión múltiple que arrojó datos de interés que se presentan a continuación.

Se encontró que las siguientes variables de CO, en conjunto, explicaban el 58% de la varianza en Compromiso (R2: 0.58): Relaciones Interpersonales (X1), Retribución (X2), Disponibilidad de Recursos (X3), Estabilidad (X4), Claridad y Coherencia en la Dirección (X5), Valores Colectivos (Responsabilidad) (X6). Se observó que la varianza en Compromiso explicada por estas variables se aumentaba al 61% (R2: 0.61) cuando se adicionó a las variables de clima referidas un puntaje en satisfacción general con el trabajo.

Se derivó entonces la siguiente ecuación para predicción del grado de compromiso a partir de los factores de clima evaluados por ECO.

Y=4.5+0.30X1+0.14X2+0.06X3+0.16X4+0.08X5+1.76X6

Según se puede apreciar, los factores de CO que más contribuyen a explicar el Compromiso son: el valor colectivo Responsabilidad y Relaciones Interpersonales, seguidos por Estabilidad y Retribución. En último término, con una escasa contribución se encuentran Claridad y Coherencia en la Dirección y Disponibilidad de Recursos. Es claro también que el Estilo de Dirección y los valores colectivos Cooperación y Respeto no contribuyen en nada a esta explicación. Resulta evidente y de interés observar que las variables descriptoras de la imagen gerencial (DIG), en conjunto, hacen una contribución insignificante a la explicación de los niveles de compromiso del personal encuestado. Al hacer este mismo análisis incluyendo el puntaje de satisfacción general se aprecia un pequeño cambio en la jerarquía de las variables que explican el 61% de la varianza en compromiso:

1. Responsabilidad2. Satisfacción3. Relaciones interpersonales4. Estabilidad5. Retribución 6. Claridad y Coherencia en la Dirección.


Clima Organizacional / ALGUNOS ELEMENTOS DE GESTIÓN Y PROSPECTIVA

Séptima Parte

Algunos Elementos de Gestión y Prospectiva

Lodahl y Kejner (1965) proponen que el concepto de compromiso se refiere al grado en que una persona se identifica psicológicamente con su trabajo. Alude a una cierta consistencia entre intereses y expectativas hacia el trabajo y la realidad de trabajo efectivamente experimentada. Por otra parte, Insel y Moos (1974) lo consideran como la medida en que los empleados se interesan en sus trabajos y se comprometen con ellos. Se trata aquí de un cierto sentido de responsabilidad que surge de un interés inicial por las tareas asignadas. Mowday, Steers y Porter (1979) lo conciben como la intensidad relativa de la identificación de una persona y el nivel en que la misma se involucra con la organización. Se trata también de una especie de identificación y sentimiento de adhesión, no ya hacia el trabajo sino más bien hacia la organización. Estos últimos autores afirman que el compromiso se caracteriza por:

Fuerte creencia en la organización y aceptación de sus metas y valores.Disposición a dedicar esfuerzo considerable en beneficio de la organización.Deseo de mantener su vinculación a la organización.

Nosotros hemos querido proponer un concepto integral de compromiso y examinar la medida en que las variables de CO, exploradas mediante la encuesta ECO, pueden ser predictoras en alguna medida del compromiso. Para el efecto trabajamos con un conjunto de 10 reactivos que operacionalizan el siguiente concepto de compromiso: Estimamos que se trata de un ánimo favorable o disposición a experimentar interés hacia el trabajo y la empresa, que mueve a la persona a dar apoyo, a realizar esfuerzo adicional, a dar cumplimiento cabal a sus responsabilidades.

Para la medición del concepto utilizamos los 7 ítems del factor Sentido de Pertenencia de la encuesta ECO. A ellos adicionamos 3 ítems complementarios, destinados a explorar: el conocimiento de la misión de la empresa, la importancia concedida a esa misión y la disposición a esforzarse en favor de la empresa. Por lo demás, los ítems en conjunto se refieren tanto al trabajo asignado como a la empresa en general. De este modo se busca obtener un puntaje de Compromiso, que se presenta como un valor ubicado dentro de una escala con rango entre 0 y 36. Cada ítem es una afirmación positiva en relación con la cual se debe expresar algún grado de acuerdo o desacuerdo, asignando valores entre 1 y 4. De este modo, al calificar 9 ítems puede resultar un valor máximo de 36. El décimo ítem cumple una función de control para evaluar la consistencia o inconsistencia de las respuestas dadas a los restantes nueve.

•••


Según se puede apreciar, la consistencia de los encuestados de estas empresas no es uniforme a través de la encuesta. Se observa una apropiada consistencia en los factores Relaciones ínter-personales, Sentido de Pertenencia y Estabilidad. Nos parece que en éstos se encuentra menos involucrado el interés y la conveniencia personal del encuestado, son además un tanto más abstractos y globales. Por su parte, se presentó alguna moderada inconsistencia en factores más sensibles del trabajo y de la vida cotidiana, como el Estilo de Dirección, la Disponibilidad de Recursos, la Claridad y Coherencia en la Dirección (variables DIG) y la más baja consistencia ocurrió en el factor retribución. Aquí parece que los encuestados quieren causar un impacto que les favorezca en quienes luego han de leer y analizar los resultados de la encuesta. Este tipo de análisis presenta un excelente concurso en la comprensión de la dinámica del CO y en la interpretación de la credibilidad que puede darse a la información obtenida.

Tabla No. 3 Coeficientes de Consistencia por Variables de CO en una Muestra de 13 Empresas.

3. Predicción del Compromiso a partir del Análisis del CO

En la literatura científica en el campo de la Psicología Industrial y Organizacional se han venido reportando trabajos de fondo sobre el tema del compromiso. Es un concepto que hace referencia a la buena disposición del empleado o trabajador hacia el trabajo y hacia la empresa donde se encuentra vinculado. Se han identificado factores importantes como determinantes del compromiso y también efectos típicos. Para precisar el concepto conviene considerar algunas definiciones propuestas por investigadores y analistas del fenómeno.


407Clima Organizacional / ALGUNOS ELEMENTOS DE GESTIÓN Y PROSPECTIVA

Sumar estos nuevos puntajes de las siete variables y dividirlos por 7 para obtener un valor promedio para el encuestado, con rango entre 0 y 4.Sumar los valores obtenidos por los 7 ítems de control y dividir ese resultado por 7 para obtener un valor promedio de estos ítems, con rango entre 0 y 4.Conformar un número fraccionario que se obtiene de colocar en el numerador el resultado de las operaciones del punto (3) y en el denominador el resultado de las operaciones del punto (4).

Si el numerador alcanza valores altos, es decir, entre 3 y 4 (grados de acuerdo) entonces el denominador deberá tener valores bajos, entre 1 y 2 (grados de desacuerdo). Por el contrario, si el numerador presenta puntajes bajos, entre 1 y 2, entonces el denominador deberá tener valores altos, entre 3 y 4. Estas dos situaciones son indicadoras de consistencia en las respuestas. Esta consistencia es reveladora de veracidad en las respuestas, sinceridad o baja preocupación por contestar de modo acomodado o convencional, para quedar bien o evitar posibles consecuencias indeseables imaginadas.

La ocurrencia de puntajes igualmente altos o bajos en el numerador y denominador de este fraccionario es indicadora de inconsistencia en las respuestas del encuestado, reveladora de poca sinceridad, incongruencia, deseo de agradar o temor de expresar su verdadero pensamiento.

Estos coeficientes pueden calcularse para cada persona, para cada grupo particular y además se pueden realizar comparaciones entre grupos y finalmente obtener un Coeficiente de Consistencia (CC) para toda la empresa. Hemos observado que este coeficiente tiende a mostrar distorsión más o menos importante cuando se aplica por primera vez la encuesta en empresas con desconfianza o suspicacia de los trabajadores hacia la dirección. Por el contrario, es muy baja la inconsistencia cuando existe un ambiente de confianza y credibilidad y cuando los empleados han tenido experiencias positivas en anteriores procesos de consulta equivalentes. El cálculo de este coeficiente es altamente deseable en todo proceso de evaluación diagnóstica del CO con la encuesta ECO.

En un trabajo reciente de diagnóstico, inédito, preparado para un conjunto de empresas, se vio la conveniencia de calcular el CC para cada una de las variables de clima evaluadas. Se quería constatar la hipótesis de una consistencia variable en función del tipo de factor de clima que se evaluara. Se calcularon entonces los CC para cada factor, obteniéndose el resultado que aparece en la tabla No.3

3.

4.

5.

Algunos Elementosde Gestión y Prospectiva

En los capítulos precedentes el lector ha podido apreciar una serie de trabajos referidos a la exploración de distintas facetas del clima organizacional, evaluado en todos los casos con la encuesta ECO, en sus diferentes versiones.

Luego de mostrar algunos trabajos relativos a la psicometría del instrumento presentamos un conjunto de distinciones entre constructos relacionados, aunque distintos, para llamar la atención del lector acerca de la importancia de evitar toda confusión entre estos elementos, precaución indispensable para no caer en el reduccionismo ni en el error conceptual.

Posteriormente se examinó, a través de varios estudios, la relación entre el comportamiento del jefe y la calidad del clima organizacional, lo que nos ha permitido evidenciar que es de gran importancia su influencia. Por tal razón se hace imprescindible entender muy a fondo esta relación y tenerla en consideración siempre que se piense en intervenir el clima organizacional.

Tres trabajos adicionales nos permitieron explorar varios aspectos de la dinámica interna del clima organizacional. De ellos se concluye que en las organizaciones colombianas los indicadores de Imagen Gerencial y la Calidad de la Vida de Relación se refieren a realidades psicosociales que condicionan la calidad del clima organizacional de una manera muy determinante.

En el aparte siguiente se incluyeron varios estudios que, en conjunto, mostraron algunos de los efectos claves del clima organizacional sobre la motivación del personal y su satisfacción laboral, sobre las percepciones que los clientes tienen de los servicios ofrecidos por la organización y sobre las expectativas del personal hacia el cambio. En todos estos casos se evidenció que el clima organizacional es un agente causal bastante significativo, desde el punto de vista analítico y en la perspectiva de la intervención psicosocial en la empresa.

Para concluir esta recopilación de trabajos y resultados de investigación se presenta a continuación un capítulo breve cuyo propósito es delinear, para el lector y el investigador interesados, un panorama general de caminos y posibilidades de avance en el conocimiento y la intervención del clima organizacional.


Tabla No. 2 Factores, Pesos Factoriales y Varianza Explicada por cada Factor. Continuación.

El ítem de control registra la consistencia al exhibir una valoración con tendencia contraria a la que el encuestado dio a los demás ítems del factor. Así, si un encuestado tendió a expresar un alto grado de acuerdo con los ítems positivos tenderá entonces a expresar desacuerdo con el ítem de control que contiene una idea contraria al resto de los ítems del factor. Entre más alto puntúa en el factor, más bajo el puntaje del ítem de control. Lo contrario es igualmente cier-to, como indicador de inconsistencia.

A partir de este artificio se pueden obtener dos puntajes para cada factor. El arrojado por la sumatoria de los ítems positivos y el arrojado por el ítem de control. Una combinación de los dos tipos de puntajes a través de las 7 variables factoriales de la encuesta arroja un coeficiente de consistencia que se puede calcular de la siguiente manera:

Mediante la sumatoria de los 6 ítems positivos de cada factor obtener su respectivo puntaje. Obtener así los puntajes de las 7 variables factoriales (se excluye Valores Colectivos). Estos puntajes obtenidos para cada encuestado se pueden promediar para obtener puntajes de grupo o de toda la empresa.Cada uno de los siete puntajes anteriores se divide por 6 para obtener así valores con rango entre 0 y 4 que puedan contrastarse con los valores del ítem de control.

1.

2.



Tabla No. 2 Factores, Pesos Factoriales y Varianza Explicada por cada Factor Metodología para la Gestión del Clima Organizacional basada en el Modelo del Mejoramiento del Desempeño de la American Society for Training and Development (ASTD)


INTRODUCCIÓN

Esta propuesta metodológica surge como respuesta a diferentes necesidades manifestadas por organizaciones colombianas y latinoamericanas en las que el Centro de Investigación en Comportamiento Organizacional ha realizado estudios diagnósticos de Clima Organizacional (CO). Estas empresas han demandado un modelo de intervención que les permita articular sus esfuerzos para lograr mejoras en la forma como se gestiona la calidad de su Clima Organizacional y que supere y contemple, de alguna manera, algunos asuntos que no se encuentran explícitos en las recomendaciones generales que se les hacen.

Cabe anotar que este es un texto que sirve de apoyo para la gestión del clima Organizacional. En él se presentan algunas sugerencias de intervención y gestión. Sin embargo, en ningún momento pretende suplantar la asesoría profesional que pueden prestar los expertos sobre el tema. En este sentido, opera como punto de referencia a la hora de analizar las diferentes realidades que afectan la percepción que las personas se han formado sobre diferentes aspectos de su trabajo, así como para estructurar y analizar las propuestas realizadas para mejorar o mantener los niveles de calidad del CO.

Conviene señalar que se han realizado, con base en este modelo, acciones educativas formales, de las cuales se han obtenido resultados muy satisfactorios al hacer evaluaciones de la reacción de los participantes (Sanín, 2008 y 2009), lo cual permite obtener alguna evidencia de la conveniencia del modelo instruccional diseñado para el fin. Al respecto, en la Tabla No. 1 se presentan

1 Este modelo ha sido adaptado por el autor a partir del modelo para el mejoramiento del desempeño presentado por la Sociedad Americana para el Entrenamiento y el Desarrollo (ASDT).Artículo aprobado para publicación en la Revista Interamericana de Psicología Ocupacional, vol. 28, No. 2

1



los resultados generales de una encuesta de satisfacción aplicada al final de las actividades. Esta cuenta con 16 ítems que se califican con base en una escala tipo Likert con extremos entre Muy Descontento (1) y Muy Satisfecho (4). Examina tres aspectos, a saber, satisfacción con el manejo logístico, satisfacción con la actividad académica y satisfacción con las instalaciones. Presentamos en la Tabla referida los resultados promedio generales de dos grupos en los que se llevó a cabo la actividad. Se muestran también los datos reportados en dos ítems particulares de la encuesta que resultan relevantes para el análisis. No se presenta con detalle los valores obtenidos en otros ítems pues examinan aspectos logísticos y administrativos o de competencia del facilitador que no están relacionados con el propósito de este trabajo. Conviene anotar que 15 personas evaluaron la primera actividad y 11 la segunda.

Tabla No. 1 Resultados generales de Satisfacción con la Actividad Educativa.

Puede verse que en general las personas se mostraron muy satisfechas con la actividad y se sintieron a gusto con el nivel de aplicabilidad del modelo, lo cual, en alguna medida, puede explicar la satisfacción en relación con el cumplimiento de sus expectativas.

MARCO CONCEPTUAL

El Clima OrganizacionalConsiste en las percepciones compartidas en relación con las políticas, prácticas y procesos organizacionales, tanto formales como informales (Reichers y Schneider 1990). En otras palabras son las “percepciones compartidas en relación con diferentes realidades del trabajo” Toro (2001. p. 34).

En los estudios realizados por el Centro de Investigación en Comportamiento Organizacional suele explorarse con detalle el comportamiento de diez realidades de trabajo, las cuales se definen a continuación (Toro, 2009a).

Tabla No. 1 Coeficientes de Correlación de cada Ítem con el Total de la Prueba y Alfa de Cronbach. Continuación.

Cada factor de ECO es operacionalizado a través de 6 ítems de sentido positivo y uno de sentido negativo que es empleado para realizar este control de consistencia. Cada ítem se califica expresando un grado de acuerdo o desacuerdo mediante una escala con rango de 0 a 4. De este modo, cada factor puede arrojar un puntaje que varía entre 0 y 24 y que resulta de sumar los valores asignados por el encuestado a cada uno de los 6 ítems de sentido positivo.



2. Cálculo del Coeficiente de Consistencia

Este coeficiente es una medida de la coherencia existente en las respuestas dadas por un encuestado. Permite tener una apreciación de la espontaneidad en las respuestas a la encuesta, o por el contrario, de la tendencia a distorsionar o acomodar sus contestaciones para atender a su idea de lo conveniente o desea-ble. Siempre se espera algún grado de distorsión o falseabilidad en este tipo de instrumentos. No obstante, contar con una medida de tal distorsión permite apreciar el grado de franqueza con que cuenta un encuestado al responder y también el grado de confianza en la empresa, los mandos o los encuestadores. De este modo, una apreciación de consistencia permite evaluar la magnitud de la credibilidad que puede darse a los datos de un estudio, independientemente de la confiabilidad del instrumento mismo.

Tabla No. 1 Coeficientes de Correlación de cada Ítem con el Total de la Prueba y Alfa de Cronbach

Trato InterpersonalPercepción del grado en que el personal se ayuda entre sí y sus relaciones son de cooperación y respeto.Apoyo del JefePercepción del grado en que el jefe apoya, estimula y da participación a sus colaboradores.Sentido de PertenenciaPercepción del grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa. Sentido de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos y programas.RetribuciónGrado de equidad percibida en la remuneración y los beneficios derivados del trabajo.Disponibilidad de Recursos.Percepción del grado en que el personal cuenta con los equipos, los implementos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de su trabajo.EstabilidadPercepción del grado en que los empleados ven claras posibilidades de permanencia de la empresa y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo.CoherenciaPercepción de la medida en que las actuaciones del personal y de la empresa se ajustan a los principios, políticas y leyes establecidas.Claridad OrganizacionalGrado en que el personal percibe que ha recibido información apropiada sobre su trabajo y sobre el funcionamiento de la empresa.Trabajo en Equipo.Grado en que se percibe que existe en la empresa un modo organizado de trabajar en equipo y que tal modo de trabajo es conveniente para el empleado y para la empresa. Valores ColectivosGrado en que se perciben en el medio interno: Cooperación (ayuda mutua), Responsabilidad (esfuerzo, cumplimiento) y Respeto (consideración, buen trato).

Modelo en UsoEl Centro de Investigación en Comportamiento Organizacional CINCEL, desarrolla, entre otras actividades, diagnósticos de Clima Organizacional a empresas en Colombia y Latinoamérica. Dentro de los valores agregados de



este servicio, el Centro de Investigación presenta una serie de recomendaciones generales que buscan orientar la gestión del clima organizacional, las cuales también se presentan en algunos de los talleres desarrollados por este (Cincel, 2008a, 2008b y 2008c), a saber:

Primero, socialización, tiene como objetivo que las personas de la organización conozcan los resultados del diagnóstico y tengan un primer acercamiento a los conceptos de clima organizacional. Para que, con ello, se puedan apropiar de los resultados y comprender que estos se generan gracias a la dinámica interna del propio grupo.

Segundo, búsqueda y análisis de explicaciones, tiene como fin explicar los resultados del diagnóstico. Se basa en la premisa de que los números no explican la realidad y que son las personas del equipo quienes mejor conocen las realidades que afecta sus percepciones.

Tercero, estructuración de planes de mejora y sostenimiento del CO, en este caso se indica a las organizaciones la importancia de diseñar planes que contengan estrategias y actividades enfocadas a mantener las realidades que se valoraron positivamente y en mejorar aquellas que presentan, a juicio de los grupos, oportunidades de mejora.

Los pasos cuarto y quinto corresponden, respectivamente, a la ejecución de las actividades propuestas en el plan y a la verificación del impacto de la implementación de dichas estrategias (Toro, 2009b).

Pese a que estos pasos propuestos han sido útiles, y así lo señalan las empresas, el interés por aplicar nuevas tecnologías ha contribuido a que estas soliciten nuevos modelos, que no sólo tengan en cuenta los resultados del diagnóstico, sino que, además, se integren con las metas de la organización y las expectativas de la gerencia.

Esa es precisamente una de las falencias que se quiere superar con la adaptación del modelo de la ASTD. Pues si bien dentro de las propuestas iniciales de Cincel no se descartaban las metas y estrategias organizacionales, el hecho de que su contenido no estuviera explicito en las recomendaciones podía dificultar la apropiación del modelo por parte del personal directivo.

A continuación señalamos otras desventajas del modelo en uso que pretenden

Análisis de ValidezPara el efecto se replicó el análisis factorial, empleando el método de componentes principales, con rotación Varimax y con la misma muestra ya referida. Los resultados se presentan en la tabla No. 2. Allí aparecen los ítems que componen cada factor, su peso factorial y la varianza explicada por cada uno de ellos.

En cada Factor se incluyen los ítems que alcanzaron pesos factoriales superiores a .30. Con asterisco (*) se encuentran marcados los ítems de control.

Puede apreciarse en la tabla que los factores aparecen bastante bien conformados. No existen ítems que alcancen pesos relevantes en dos factores a la vez, con excepción del factor I, Estilo de Dirección, en el que 3 ítems de Relaciones Interpersonales hacen presencia con pesos relativamente bajos. No obstante lo que pudiera esperarse, solamente un ítem de Estilo de Dirección hace presencia en el factor Relaciones Interpersonales, también con un peso bajo y negativo. Esto se explica por razón de un cierto parecido en el contenido de estos dos factores, pues ambos se refieren a la vida de relación en el trabajo, con dos enfoques distintos. Para los demás factores es muy nítida su diferenciación con los restantes. Esto constituye una buena evidencia de la validez de construcción de la encuesta evaluada.

También resulta de interés observar la cantidad de varianza de CO que explica cada uno de los factores. El más importante en este sentido es Estilo de Dirección, seguido de Disponibilidad de Recursos y de Claridad y Coherencia en la Dirección (variables DIG). Este resultado llama la atención por cuanto estos tres factores en conjunto explican el 11.62% de la varianza total de CO, canti-dad de varianza equivalente a la que explican los restantes 4 factores juntos: 11.43. Este resultado refuerza una hipótesis que hemos venido constatando in-formalmente a través de los análisis del CO, en el sentido de que las conductas de los mandos, mediante las cuales ejercen la autoridad ante sus colaboradores, tienen un efecto modelador importante del CO. Es decir, que otras variables de clima aumentan o disminuyen sus valores en proporción directa con el incremento o disminución de las variables descriptoras de la imagen gerencial. Significa esto que deberá esperarse un mejor nivel general del CO cuando es más positiva la imagen gerencial. Lo contrario ocurrirá si es desfavorable la imagen gerencial. Aunque hacen falta otras evidencias para verificar esta presunción, el resultado mostrado aquí por las variables DIG da un soporte importante a la idea. Evidencias en esta misma dirección se han reportado en estudios realizados en Estados Unidos: Litwin y Stringer (1968), Halpin y Crofts (1963), Likert y Likert (1976) estos últimos trabajando en Instituciones educativas.



Allí se mostró la existencia nítida y suficiente de los factores definidos y en evaluaciones sucesivas se encontraron coeficientes de confiabilidad de 0.76 y 0,77 calculados por el método de correlación de ítems pares vs. Impares.

En un estudio posterior (Toro, 1995) se encontró que es posible agrupar 3 de las 8 variables examinadas para conformar un indicador. Estas se denominaron variables DIG (descriptoras de la imagen gerencial): Estilo de Dirección, Disponibilidad de Recursos, Claridad y Coherencia en la Dirección. En el estudio referido se encontró, trabajando con una muestra de 4.090 casos tomados en 19 empresas ubicadas en diferentes sectores de la actividad económica, que los mandos presentaban puntuaciones significativamente más altas, en estas variables, que el personal sin mando. Se recomendó allí obtener una medida de la imagen gerencial, derivada de la misma encuesta ECO, basada en el promedio de los valores asignados por el personal sin mando a estas 3 variables de la encuesta. Este indicador de imagen gerencial, así obtenido, podía ser objeto de comparaciones entre dependencias, áreas funcionales, grupos de antigüedad, de edad o de género diferentes. Se trataba, entonces de un subproducto de la medición del CO con la encuesta ECO. En las secciones siguientes se presentan los resultados de los estudios más recientes que muestran desarrollos importantes en la evaluación del CO mediante la encuesta descrita.

1. Revisión y Actualización de la Confiabilidad y la Validez

A partir de la aplicación de 2.613 encuestas a empleados de todos los niveles y cargos de 13 empresas colombianas se realizaron los análisis psicométricos que se presentan a continuación. Estas son empresas de los sectores financiero, de la construcción y de los servicios, con sede en Bogotá, pero con sucursales y oficinas en 8 ciudades capitales de departamentos.

Análisis de la ConfiabilidadPara revisar y actualizar este parámetro psicométrico se realizó el cálculo de la confiabilidad mediante el método del Alfa de Cronbach, alternativo al método de correlación de ítems pares e impares empleado inicialmente. Se obtuvo en este caso un coeficiente de confiabilidad de 0.90, mayor que el obtenido en el primer estudio y bastante satisfactorio. La tabla No.1 muestra los coeficientes de correlación de cada ítem con la prueba y su valor Alfa.

solucionarse con el modelo propuesto.• Se hace énfasis sobre el análisis de los resultados pero sin tener en cuenta parámetros como las metas y las expectativas de la alta dirección.• Se habla de la importancia de divulgar y socializar los resultados, pero se descuida el énfasis sobre la gestión del proceso de cambio que debe realizarse si se quiere alcanzar resultados más positivos.• Se menciona la ejecución y evaluación de las actividades como parte fundamental de la gestión pero no se hace énfasis en el tipo de indicadores que deben establecerse.• La gestión se ve como un todo integrado y consecuente, no obstante no resulta claro el punto de convergencia con la gestión de otros asuntos de la vida social en el trabajo.

Modelo de la ASTDLa ASTD ha propuesto, a través de su modelo para el mejoramiento del desempeño, las etapas que se enumeran a continuación (Craig, 2003).

1. Identificación de la Brecha: se refiere a un juicio evaluativo entre el nivel de desempeño de una persona y el esperado por una organización.2. Análisis de las causas: consiste en la exploración de las posibles razones que pueden explicar diferencias o discrepancias entre el desempeño esperado y el mostrado por las personas.3. Diseño de la estrategia de intervención: hace referencia al planteamiento de una serie de actividades que se aplican para mejorar o fortalecer el desempeño de las personas.4. Aplicación: consiste en la puesta en marcha de las actividades diseñadas y todo lo que ello implica: disponibilidad de tiempo y esfuerzo por parte del personal, gestionar recursos.5. Sensibilización en los grupos a intervenir: aunque se ve en el modelo como una fase, corresponde realmente a un proceso continuo que busca obtener comprensión y generar conciencia en las personas acerca de la importancia de mantener su desempeño en niveles positivos.6. Medición y Evaluación: corresponde a la fase que busca verificar, en primer lugar, la efectiva ejecución de las actividades propuestas, en segundo término, conocer el impacto real de estas y, tercero, analizar nuevamente el nivel de desempeño.

En esta breve explicación resulta claro que algunas de estas fases de intervención, aunque tienen un foco distinto: el Desempeño, se parecen



bastante a las sugeridas por el Centro de Investigación cuando de gestión del CO se trata. Esto se da específicamente en: la segunda etapa del Modelo en Uso que puede equiparase con la búsqueda de explicaciones, la etapa de estructuración de planes similar a la de diseño del modelo de la ASTD y las etapas cuatro y cinco del Modelo en Uso que corresponden a la sexta del modelo de la ASTD.

No obstante, se presentan algunas diferencias entre los modelos que conviene comentar.

Se incluye, en el de la ASTD, la sensibilización a los grupos a intervenir. En este caso no se refiere sólo a socialización, sino, además, a generar conciencia sobre la importancia de la gestión en todos los niveles de la organización.En el de la ASTD la evaluación es vista con mayor detalle. Allí se hace énfasis sobre la importancia de establecer indicadores operativos, de logro y estratégicos que permitan hacer control al proceso de mejoramiento. En el Modelo de la ASTD es más explícita la relevancia de conjugar las estrategias de mejoramiento con las prácticas y políticas organizacionales, con las metas y con los planes estratégicos (Craig, R 2003).

En resumen existen similitudes y diferencias apreciables entre los modelos. Las primeras sugieren la posibilidad de adaptar el de la ASTD al campo de la gestión del CO. Las segundas indican la posibilidad de que, con la adaptación, se superen algunas de las desventajas del Modelo en Uso. Es decir que, se considera aplicable y adaptable el Modelo de la ASTD a la gestión del CO por razón de contemplar las metas de la organización y las expectativas de la alta dirección. También, por incluir dentro de uno de sus pasos fundamentales la sensibilización del personal, que no es sólo el hecho de informar resultados, sino que va más allá, hasta el nivel de obtener comprensión por parte de las personas en relación con la importancia de gestionar esta realidad del trabajo.

MODELO PROPUESTOAntes de presentar el modelo adaptado y las sugerencias que se desprenden de cada una de las etapas, conviene seguir, especialmente con los jefes o en el caso de la formación del personal del área de gestión humana, algunas actividades previas que buscan obtener un nivel óptimo de competencia para la gestión del CO. Es así como esta propuesta de adaptación contempla inicialmente cuatro pasos fundamentales, a saber, Sensibilizar, Enseñar y

Avances en la Medición del Clima Organizacional con la Encuesta ECO


El presente trabajo presenta los resultados obtenidos luego de varios tipos de análisis psicométricos y predictivos realizados a la encuesta ECO de clima organizacional (CO). Estos análisis constituyen avances y actualizaciones posteriores a su validación (Toro, 1992) y significan mejoras y nuevos desarrollos en la medición del CO mediante este instrumento.

Queremos presentar en este reporte tres tipos de resultados analíticos:

Revisión y actualización de la confiabilidad y validez factorial de la encuesta.Derivación de una fórmula para el cálculo de un coeficiente de consistencia (CC) de las respuestas de los encuestados.Examen de la capacidad de la encuesta para predecir el compromiso con el trabajo.

La encuesta ECO es un instrumento factorial diseñado para la evaluación de 8 variables de clima organizacional (CO). Cuenta con 49 Ítems que deben ser calificados empleando una escala de tipo Likert de 5 puntos. Las categorías de la escala de calificación incluyen los siguientes conceptos: (4) Completamente de Acuerdo, (3) En parte de Acuerdo, (2) En parte en Desacuerdo, (1) Completamente en Desacuerdo, (0) No está seguro del asunto. Mide 7 variables derivadas factorialmente y una última que agrupa ítems de algunos de los 7 factores previos. Las variables evaluadas son: Relaciones Interpersonales, Estilo de Dirección, Sentido de Pertenencia, Retribución, Disponibilidad de Recursos, Estabilidad, Claridad y Coherencia en la Dirección, Valores Colectivos (Cooperación, Responsabilidad, Respeto). Cada variable es evaluada con 6 ítems de sentido positivo y uno de sentido negativo que se emplea como control y como indicador de consistencia de las respuestas del encuestado. Este autor presentó los resultados del proceso de validación en una publicación de 1992.

•

•

•


1


Entrenar, Aplicar y Mejorar, a continuación nos referimos brevemente al significado de cada uno de ellos.

La sensibilización, (S) en este caso, consiste en lograr el compromiso de las personas que serán responsables de la gestión del CO, a través de la comprensión de la importancia de la gestión de esta realidad del trabajo, la cual posee, según se ha referenciado en la literatura científica, una importante capacidad para determinar la satisfacción del personal, su motivación y compromiso (Toro, 1998 y 2001) y, por tanto, su desempeño y productividad (Toro, 2002). Cabe señalar que en general se ha considerado que esta gestión les corresponde a las personas con mando en la organización (Caruso y Salovey 2005., Stone, 2007., Goleman, Boyatzis y Mckee, 2007. y Hackman 1986). Por lo que formar a los jefes en este tipo de gestión constituye un elemento central para el logro de las metas. Enseñar y Entrenar (E), que son conceptos distintos desde el punto de vitas teórico, se refieren en este caso concreto a favorecer y propiciar la apropiación de conocimientos y desarrollo de habilidades de las personas responsables de gestionar el CO, para que, con ello, puedan introducir cambios en sus comportamientos y así lograr resultados más efectivos en la gestión que realizan.

Aplicar (A) consiste en la operacionalización del aprendizaje y el entrenamiento. Es decir, en realizar las acciones específicas planteadas y programadas para mejorar la calidad del CO. También en ejecutar las acciones que favorezcan no sólo el logro de los objetivos, sino también, un proceso de retroinformación que servirá para el paso que sigue.

Mejorar (M) en este caso se trata del ajuste que se debe realizar a los programas, a las estrategias, a las metas y actividades con el ánimo de lograr eficiencia y eficacia y, de esta manera, una mayor productividad en la gestión.

Conviene seguir estos cuatro pasos en el proceso formativo y de desarrollo de habilidades de las personas que, por razón de su rol en la organización, se verán enfrentados o tendrán una responsabilidad central en la gestión del CO o en el acompañamiento y asesoría de otros grupos.

2 Metodología SEAM, la cual se ha presentado en los talleres como parte fundamental del éxito del modelo de mejoramiento.

2



17Clima Organizacional / CONDICIONES TÉCNICAS DEL INSTRUMENTO DIAGNÓSTICO

De otro lado decíamos atrás que las fases propuestas por la ASTD están básicamente enfocadas en el mejoramiento del desempeño, una realidad diferente al Clima Organizacional. Sin embargo, nos interesa aquí explorar el modelo como una herramienta para la gestión de esta realidad de la vida social del trabajo. Por esta razón analizaremos cada una de las etapas del Modelos de la ASTD enfocados no sobre el mejoramiento del desempeño sino de la calidad del CO. Se presentarán además algunas recomendaciones gerenciales que facilitarían la gestión del CO.

1. Analizar la calidad actual del CO de la empresa Vs. las metas o expectativasgerenciales.

Consiste en elaborar un apropiado diagnóstico de los hechos, problemas, oportunidades o brechas en la calidad del CO mediante instrumentos de diagnóstico y métodos apropiados, válidos y confiables.

Conviene que la empresa se asegure de contar con instrumentos validos, confiables y estandarizados, no sólo porque así lo exige la ley , sino porque, con base en la información que estos suministran, la organización tomará decisiones fundamentales en relación con la gestión de los asuntos de las personas.

Se recomienda

• Verificar que el instrumento de medida cuente con condiciones de calidadpsicométrica.• Verificar el tamaño de la muestra requerida para hacer el diagnóstico. Esto enel caso de no optar por examinar a toda la población.• Asegurarse de que las personas asisten al momento del diagnóstico porvoluntad propia y no de manera obligada.• Posterior al diagnóstico, verificar, explorar y cuantificar la similitud o distanciaentre el resultado obtenido y las metas y expectativas de la gerencia.

Puede verse que esta fase es similar a la segunda etapa presentada en el Modelo en Uso, sin embargo, conviene llamar la atención sobre algunas diferencias.

3 En Colombia está estipulado por la ley 1090 de 2006. y en la resolución numero 002646 de 2008 se indica la importancia de contar con instrumentos de medida

con calidades psicométricas adecuadas.

3


La escala ECO es un instrumento de diagnóstico del clima organizacional diseñado y validado en Colombia. En las primeras etapas de su diseño se realizaron entrevistas abiertas con trabajadores y mandos para identificar contenidos que fueran representativos de la realidad empresarial colombiana. Estos hallazgos se integraron con elementos centrales de la literatura especializada. De este modo surgió un grupo de variables y sus respectivos contenidos, a partir de los cuales se estructuró la primera versión de la encuesta.

En años posteriores se llevaron a cabo análisis de sus condiciones psicométricas que permitieron realizar ajustes y mejoras. Desde ese entonces se ha realizado un trabajo cuidadoso de mantenimiento de su calidad técnica y se ha efectuado una cierta cantidad de trabajo de investigación que nos ha permitido desarrollar un cuerpo de conocimiento acerca de esta realidad psicosocial de las organizaciones, aunque existen aún muchas preguntas e inquietudes esperando respuesta.

En este capítulo se presenta una descripción técnica de ECO, que busca mostrar de manera esquemática el estado actual de desarrollo del instrumento. El autor, Fernando Toro, presenta las variables e indicadores que genera la encuesta en la actualidad, sus respectivas definiciones que necesitará el lector en lo que sigue de este escrito y los resultados de las más recientes revisiones psicométricas de la encuesta.

A continuación se presenta un reporte técnico publicado en 1.996, cuya finalidad es mostrar el estado del instrumento en esa fecha y algunos desarrollos cuya sustentación se encuentra justamente en el reporte referido. Más adelante aparece un reporte psicométrico realizado por Rubby López en 2.004. Con él se quiere ilustrar el tipo de seguimiento que se hace cada año de ECO y mostrar que hay una buena conservación de su validez de construcción y una mejora permanente de su confiabilidad. Para terminar, el lector encontrará los resultados de un análisis psicométrico comparativo realizado entre ocho países, que muestra grandes similitudes pero también algunas variaciones de las condiciones de la encuesta entre países.



Se especifica en este caso la relevancia de contar con instrumentos de medida confiables y válidos para el diagnóstico. Las metas y expectativas de la gerencia resultan fundamentales a la hora de identificar la brecha. En este caso no se trata sólo de conocer la calidad del CO, sino la distancia de este en relación con los propósitos organizacionales.

2. Analizar las casusas que explican el estado actual de la calidad del CO enrelación con las metas.

Se trata de identificar las circunstancias, antecedentes, agentes determinantes y consecuencias de la calidad actual del CO en la organización y los equipos de trabajo, mediante ayudas y métodos apropiados como grupos nominales, grupos focales, entrevistas a profundidad, entre otros.

Conviene que previamente la organización y los equipos tengan establecida la meta en términos de la calidad del CO esperado. Ésta puede definirse con base en resultados de estudios anteriores, si se cuenta con esa información, o a través de la expectativa de los miembros de los equipos y directivos de laorganización, en cuyo caso la meta será más subjetiva pero, aún así, útil para analizar el CO.

Esta fase consiste, en específico, en dar sentido a los resultados del estudio, intentado explicar, no sólo las razones que dan lugar al nivel actual de CO sino, también, a la distancia (si existe) que hay entre el CO diagnosticado y el esperado. Conviene aclarar que se entiende por CO esperado el resultado que en términos de metas y expectativas se anticipa obtener. Es decir, está relacionado con la anticipación subjetiva que hacen las personas de la empresa, específicamente la alta gerencia, en relación con el resultado que se obtendrá.

Es importante que en esta fase participen todas las personas de la organización, independientemente de si participaron o no en la fase diagnóstica, pues se trata, en este caso, de una realidad ampliamente influenciada por la calidad de la percepción de las relaciones entre los compañeros (Toro, 2009c) y entre los colaboradores y sus jefes (Toro, 2009d). También en esta etapa es fundamental el uso de métodos válidos y confiables.



Primera Parte


Clima Organizacional /CONDICIONES TÉCNICAS DEL INSTRUMENTO DIAGNÓSTICO

Se recomienda.

• Trabajar en grupos primarios.• Favorecer la participación de todas las personas de la organización.• Considerar relevantes todas las respuestas o explicaciones dadas por laspersonas.• Hacer un listado de los hechos cotidianos que explican los resultadosobtenidos y la amplitud de la brecha.• Asegurarse que cada persona del grupo participa y tiene la posibilidad deplantear sus observaciones y argumentos.• No juzgar ni debatir en un primer momento las argumentaciones de los grupos,pues se trata de la evaluación de una realidad subjetiva que tiene sentido para cada persona.• No permitir que se obstaculice la posibilidad de participación de las personasen los grupos, por el contrario, deberá contarse con mecanismos que la faciliten y promuevan.

Se espera que como resultado de este análisis se obtenga un producto fundamental, a saber, un listado de hechos y situaciones del trabajo cotidiano que dan sentido y explican las brechas en la calidad del CO y su nivel actual. A diferencia del Modelo en Uso, no sólo se trata del análisis de la situación que explica los resultados, sino, también, de la explicación de la distancia entre el CO obtenido y el esperado, lo que permite incluso, verificar el establecimiento de la meta y obtener información que permita el logro de la misma.

Debe favorecerse en esta fase que el personal tenga claridad en relación con que las estrategias que se implementarán son, en buena medida, su responsabilidad y que las áreas de Gestión Humana y los consultores internos o externos, son sólo facilitadores y garantes del proceso de mejora, más no losresponsables directos por las actuaciones de los equipos.

3. Diseñar una intervención orientada a cerrar la brecha o mantener el nivel deCO actual, según sea la situación de la organización.

Consiste en plantear estrategias para cada grupo y para la organización, orientadas al cambio, eliminación o mejora de las realidades de trabajo que están afectando, de forma poco positiva, la calidad del CO de la empresa y los equipos. También para mantener aquellas que aseguran niveles adecuados y satisfactorios de esta realidad.



Como insumo básico, la organización y cada equipo deberá contar en esta fase con el listado de hechos cotidianos que explican los bajos niveles en la calidad del CO y con sugerencias de posibles soluciones, todo ello planteado por los mismos miembros de los equipos. También será necesario que existan otras fuentes de información para diseñar la estrategia. Por un lado, puede contarse con un referente externo de comparación. También con un referente interno. Esto último es posible cuando algún grupo de la organización se destaca entre los demás por su calidad del CO y cuando ha identificado las razones que explican sus resultados más positivos. No se trata de copiar o calcar formas de gestión sino de conocer qué hacen los equipos con CO más positivos.

Es indispensable también para el diseño tener a la mano los planes de acción de los equipos en relación con los objetivos y metas de productividad. Esto con el ánimo de que los planes de CO se integren a los primeros, evitando, con ello, generar actividades adicionales que en muchos casos agotan el tiempo y generan reacciones de aversión en las personas.

Ya con los insumos dispuestos, cada equipo deberá definir y determinar cuáles estrategias implementará. Se sugiere elegir aquellas que, con una menor inversión, afectan en mayor medida la calidad del CO. Al respeto, conviene saber que mejorar la calidad del trato entre los compañeros, asegurar que las relaciones son respetuosas y que se da y recibe ayuda puede afectar de manera muy positiva la calidad del CO (Toro, 2009c), también mejorar la calidad del estímulo, el acompañamiento y las posibilidades de participación otorgadas por los jefes (Toro, 2009d).

Cómo puede verse, intervenir aspectos relacionados con la vida social en el trabajo y cuya gestión y mejora no depende de las decisiones administrativas o políticas organizacionales, sino de la participación, el concurso y el compromiso de las personas de los equipos puede tener un efecto determinante en la gestión del CO.

Se recomienda

• Tener claridad en relación con las metas de los equipos y a la organización.• Conocer las expectativas de la alta gerencia acerca de los niveles esperadosde CO.• Facilitar la participación de los equipos en la elección de las estrategias másapropiadas.



• Conocer, a través de la participación, cuáles serían las mejores opciones para mejorar los aspectos menos positivos.• Elegir las estrategias con base en criterios de costo, oportunidad, factibilidad, efectividad, apoyo organizacional, entre otros y por su nivel de aporte a los objetivos organizacionales.• Incluir dentro de las estrategias actividades que dependen de la actuación de las personas del equipo. Esto favorece el compromiso, dado el control social que puede darse por parte de los compañeros (Cincel, 2008a, Cincel 2008b y Cincel 2008c).• Elegir sólo aquellas actividades que dependen de la acción colectiva del grupo y en las cuales se cuenta con los recursos apropiados. Resulta inconveniente plantear estrategias que no se ejecutan.• Utilizar la creatividad para favorecer la eficiencia y efectividad de las estrategias.• Asegurarse de que las personas conocen las estrategias implementadas y su responsabilidad en la ejecución de las mismas.• Disponer del espacio y los recursos para desarrollar las actividades.

Un producto fundamental de esta fase consiste en obtener un repertorio de posibilidades de tratamiento y solución para cerrar la brecha o mantener el CO en niveles positivos.

4. Poner en marcha la intervención diseñada.

Como su nombre lo indica consiste en operacionalizar las estrategias y actividades presupuestadas. Esto tiene efectos positivos si se ha manteniendo claro el propósito de la acción, si se ejecuta con base en los lineamientos establecidos (metas y objetivos de los equipos y la organización) y si se reconoce como una actuación beneficiosa para las personas.

Se recomienda:

•Recopilar información de los efectos de las actuaciones durante su ejecución para poder evaluar su eficacia.•Actuar de acuerdo con los lineamientos preestablecidos.•Persistir y esforzarse en la actuación. Esto es posible si las personas comprenden que su actuación y el esfuerzo que en ella inviertan los llevará a resultados que consideran valiosos o positivos, además si obtienen

liderazgo y clima organizacional, que ha resultado altamente reveladora del efecto de la conducta de los jefes sobre la calidad del clima. En el capítulo cuarto se examina, a través de varios estudios, la relación dinámica entre el clima organizacional y dos indicadores: Calidad de la Vida de Relación e Imagen Gerencial, dos elementos muy fuertemente asociados a la calidad del clima en las empresas colombianas. También se explora la relación entre el estilo de influencia del líder y la calidad del clima organizacional. El capítulo quinto presenta varios estudios relativos a los efectos del clima organizacional sobre otras realidades psicosociales examinadas modernamente por la psicología de las organizaciones: satisfacción laboral, compromiso, satisfacción de los clientes, disposición al esfuerzo, apoyo organizacional percibido y expectativas del personal, acoso psicológico y comportamientos éticos. Para terminar, se presenta, de manera breve una propuesta metodológica de Gestión y un panorama prospectivo de lo que los autores consideran que tendrá que hacer la investigación sobre el tema en el futuro próximo, para avanzar en direcciones inexploradas hasta ahora.

El editor desea expresar su sincera gratitud a todas las personas y organizaciones que hicieron posible el trabajo de todos estos años y la publicación de este documento. Con el riesgo de omitir nombres importantes quisiéramos mencionar a varias personas claves. Ante todo a todos aquellos que pacientemente respondieron la encuesta, a los encuestadores y encuestadoras cuyo trabajo garantizó la calidad de la información obtenida.También a los directivos de las empresas que contrataron nuestros servicios, con la esperanza de poder conocer de modo objetivo y serio aspectos de la realidad humana de sus organizaciones. A tantos colegas colombianos y extranjeros que pacientemente revisaron nuestros manuscritos y nos hicieron valiosas recomendaciones. A las personas que nos ayudaron a revisar los textos antes de su impresión, a quienes nos dieron ánimo y sacrificaron su bienestar como una manera de contribuir a este proyecto. También queremos anticipar nuestra gratitud a todas las personas que adquieran los ejemplares originales de este escrito, con lo que estimulan y legitiman los esfuerzos y desvelos de sus autores. Por último, estamos en la obligación de expresar también nuestra gratitud y reconocimiento a los (as) colegas que se unieron, por el camino, a esta causa y que se esforzaron por realizar varios trabajos, que se presentan aquí, y que enriquecieron sobremanera el resultado final de todo este esfuerzo. Ellos son Rubby López, Amalia García, María Eugenia Londoño y Alejandro Sanín.

12Clima Organizacional /INTRODUCCIÓN



Otra característica importante de este documento es su énfasis en los resultados de la investigación empírica y cuantitativa. Esto significa que el lector encontrará los textos originales de los reportes de investigación y no presentaciones resumidas o comentadas. Por tanto, esto demandará un mayor esfuerzo de comprensión y reflexión, la necesidad de construir sus propios juicios y conceptos y de encontrar sus posibilidades de aplicación a la vida cotidiana del trabajo.

El muestreo de la mayoría de los estudios aquí presentados se llevó a cabo principalmente por disponibilidad. En una buena parte de los estudios se encuestó casi a la población total de las empresas, en otros casos se obtuvieron muestras aleatorias y en todos los casos los encuestados pertenecieron a organizaciones que solicitaron al investigador los estudios. Esto trae como consecuencia que existe un sesgo en el muestreo por cuanto no se incluyó a personas y empresas que no solicitaron o pagaron por este tipo de servicio. No obstante, gracias a este esfuerzo investigativo ha sido posible identificar y describir importantes realidades de la cultura y del clima de las organizaciones.Queda pendiente la utilización de muestras aleatorias, en próximos proyectos, que permitan verificar qué tanta distorsión se ha podido introducir con este tipo de muestreo. Sólo nos anima y tranquiliza la frecuente respuesta de jefes y directivos que se sorprenden de la fidelidad con que los diagnósticos del clima, basados en estos hallazgos y principios, describen sus realidades y les ayudan a encontrarles explicación.

Consideraremos que se justificó este esfuerzo investigativo y la preparación de este documento si logramos motivar a otros investigadores para la réplica de algunos de estos trabajos y el avance en la exploración de otras dimensiones, modelos y enfoques relativos a esta realidad psicosocial compleja.

Este libro cuenta con un conjunto de capítulos que agrupan diversos trabajos previos de investigación. El primero incluye cuatro reportes que muestran en detalle las condiciones psicométricas de la encuesta de clima utilizada en todos los trabajos desarrollados hasta el presente. Incluye también una comparación del comportamiento psicométrico de la encuesta en varios países latinoamericanos. En el segundo se presenta un escrito que examina las diferencias y relaciones del constructo clima organizacional con otros, como satisfacción laboral, motivación para el trabajo y cultura organizacional, a fin de esclarecer con precisión el significado y alcance del concepto de clima. El tercer capítulo contiene un conjunto de estudios acerca de la relación entre

retroalimentación sobre el efecto y alcance de sus actuaciones.•Ajustar el plan, las estrategias y las actividades si estas resultancontraproducentes, inocuas o imposibles de realizar.•Ser flexibles. Mantener claro el propósito. No esperar cambios espontáneosni demasiado rápidos.

5. Gestionar el proceso de cambio requerido para mejorar o mantener losniveles de CO (sensibilizar).

Aunque aparece aquí como una fase, la gestión del cambio es permanente durante el proceso de mejoramiento de la Calidad del CO, iniciando desde la etapa previa al diagnóstico y terminado con la evaluación de la eficacia de las acciones de mejora. Esta gestión del cambio consiste en controlar, conocer y anticipar los posibles efectos que el cambio traerá, incluyendo los esperados, positivos o no y los inesperados.

Conviene contemplar que todo proceso de cambio en la organización necesariamente impactará todas las dimensiones de la organización, a saber, la tecnológica, la económica, la organizacional, la social y la personal (Toro 2002). Mantener presente este axioma garantiza que los equipos y la empresa anticiparán y controlarán los efectos adversos que puede suscitar el cambio.

Como puede verse este consiste en una diferencia fundamental entre el Modelo en Uso y el de la ASTD, pues se trata más como un proceso de gestión del cambio que como una fase de socialización.

Se recomienda.

•Dar claridad acerca de la importancia del mejoramiento de la calidad del CO.•Generar conciencia acerca de la importancia del mejoramiento de la calidaddel CO.•Verificar y analizar las consecuencias de los cambios planeados, efectosdirectos, colaterales, esperados y no esperados.•Mantener conciencia de la importancia de introducir dentro del reportorioconductual de los equipos, comportamientos que favorezcan mejores niveles de la calidad del CO.

Es importante comprender en este proceso que si bien inicialmente mejorar




la calidad del CO puede demandar tiempo y esfuerzo adicional, una gestión cuidadosa y consistente favorece que ésta se convierta en parte de la cotidianidad.

6. Medir y evaluar el impacto de la intervención.

Como en cualquier otro proceso es importante que se generen indicadores que permitan examinar objetivamente el logro de los resultados, estos podrán ser cualitativos o cuantitativos, siempre que se asegure que se cuenta con información objetiva para medirlos.

Es fundamental que la organización y los equipos favorezcan el planteamiento de indicadores de logro, es decir de aquellos que efectivamente permiten verificar que la meta propuesta se alcanzó. Es importante no considerar los indicadores operativos como información de la efectividad de las estrategias desarrolladas, pues estos sólo indican si una actividad se realizó o no y en qué proporción.

La organización podrá considerar los resultados de una medición del CO como indicador de logro de las mejoras en la calidad del CO. Sin embargo, es importante que se definan y contemplen otro tipo de indicadores, a los cuales se les haga seguimiento con mayor frecuencia, y que evidencien si el plan y las estrategias tienen efectos positivos sobre la calidad del CO.

Se recomienda.

• Establecer indicadores operativos si se quiere conocer la aplicación de lasactividades propuestas• Definir indicadores de logro para conocer el impacto de las estrategiasdiseñadas.

• Plantear indicadores estratégicos que permitan conocer el impacto de lagestión del CO sobre las metas organizacionales.• Medir con la frecuencia y en los momentos determinados por la empresa.• Dar retroalimentación al equipo y a la empresa acerca del nivel del logro dela meta.• Asegurarse de que las personas comprenden que el logro de la meta dependemás de sus actuaciones, su gestión y su compromiso, que de las gestiones de la empresa.

El Centro de Investigación en Comportamiento Organizacional –Cincel- ofrece este nuevo documento a la comunidad profesional. Su propósito es presentar una recopilación de la mayoría de los trabajos de investigación realizados durante las dos últimas décadas. Por tal razón, el lector encontrará reportes de trabajo realizados y publicados hace ya varios lustros, junto con artículos publicados el año anterior y otros aún en el presente año. Esto obedece a que, con cierta frecuencia, estudiantes universitarios o responsables en empresas del clima organizacional se ven precisados a revisar la literatura y a enterarse de hallazgos y resultados específicos, y no suele ser fácil encontrar los documentos respectivos. Lo que ocurre porque, a pesar de no ser éste un tema nuevo, solo recientemente se ha vuelto un asunto de interés estratégico en muchas organizaciones colombianas.

Este escrito está presentado como un libro de lecturas. En cada capítulo se presenta una breve introducción y comentario del editor y a continuación se transcriben los textos de los reportes o artículos originales relativos al tema anunciado en el título. Adoptamos esta modalidad de presentación para facilitar al lector la ubicación en un mismo capítulo de escritos que, a pesar de referirse a un mismo asunto, se publicaron en períodos distintos y posiblemente en diferentes medios, como revistas, libros, ponencias o conferencias en eventos académicos.

El lector podrá observar que una cantidad apreciable de los escritos incorporados en el libro son de la autoría del editor. Esto obedece a que en los inicios del proyecto de investigación sobre clima y cultura organizacional, del que se derivaron todos estos trabajos, no se contó con otros investigadores interesados en el tema. Posteriormente, se han venido incorporando al proyectos otras personas entusiastas, cuyos nombres comenzaron a aparecer más recientemente. Esperamos que este entusiasmo se siga “contagiando” a otras personas, hasta que podamos contar con una comunidad científica muy fuerte y muy crítica, en este y en otros temas de la psicología del trabajo y de las organizaciones.

Introducción



• Plantear indicadores objetivos, fáciles de calcular y medir. Conviene que lainformación que los alimenta no resulte una carga de trabajo adicional y que pueda obtenerse fácilmente.

Para mejorar el CO, una organización requiere asegurar que

• Los equipos cuentan con los recursos para gestionarlo.• La calidad del liderazgo de los jefes de la empresa sea adecuada.• Se favorezcan y mantengan altos niveles de compromiso en el personal.

Cabe señalar que la ausencia de cualquiera de estos elementos puede entorpecer el proceso de mejoramiento e incluso general efectos contraproducentes.

Ventajas del modelo adaptado

Se puede generar una mayor sensibilidad por parte de los grupos si la sensibilización se hace de manera consciente y corresponde a una etapa formal del proceso de mejoramiento del CO.

La aplicación de este proceso exige una mayor integración entre los planes estratégicos de la empresa y la gestión del CO, lo que le da un lugar más relevante a la gestión del CO.

Se especifica la importancia de la capacitación y formación del personal que será responsable principal de la gestión del CO.

Se orienta a la organización en el planteamiento de indicadores operativos, de logro y estratégicos lo que facilita hacer mediciones parciales antes de realizar una nueva medición del CO.

Al contemplar las metas de la organización y las expectativas de los jefes se favorece su compromiso con la gestión del CO.

CONCLUSIONES

Existen similitudes entre los modelos planteados (en Uso y ASTD) pero las diferencias resultan relevantes para la adaptación del modelo.

Con esta adaptación se superan las desventajas mencionadas del Modelo en



9Clima Organizacional / PROLOGO SEGUNDA EDICIÓN

Uso. No obstante, se requiere mayor evidencia de la efectividad de este, pues, por ser un modelo reciente, hasta el momento las organizaciones no han tenido la oportunidad de implementarlo. Por ello conviene examinar la conveniencia del modelo a través de investigaciones e indicadores que demuestren su efectividad.

El éxito de ambos modelos depende de los recursos e importancia que les otorgue la organización, por lo que su éxito no sólo está determinado por su claridad y relevancia, sino, también por el apoyo que se consigue por parte la las directivas y la organización.

Referencias

Caruso, D., Salovey, P (2005). El Directivo Emocionalmente Inteligente. La inteligencia Emocional en la Empresa. Madrid: Ed. Algaba.

Cincel. (2008a). Gestión del Clima Organizacional a través de los Líderes de Equipos. Versión 2. Medellín. – inédito-

Cincel. (2008a). Entrenamiento breve para Mandos en la Gestión del Clima Organizacional. Versión 2. Medellín. –inédito.

Cincel. (2008c). Seminario Gerencial sobre Diagnóstico del Clima Organizacional. Versión 2. Medellín. –inédito-

Craig, R (2003). The ASTD Training and Development Handbook: A Guide to Human Resource Development. Ed. Mc Graw Hill.


Hackman, R. (1986). The Psychology Of Self-Managemente in Organizations. En: Psycology and Work: Productivity, Change, And Employment. Washington: APA.


Al cabo de un año de haber aparecido la primera edición de esta publicación nos encontramos con un par de hechos que nos hicieron pensar en proceder a la preparación de esta segunda edición. El primero fue el agotamiento del número de ejemplares impresos en la primera edición. El segundo fue el contar con tres estudios nuevos que complementaban muy bien algunas partes del libro ya publicado. Para el efecto llevamos a cabo una minuciosa revisión del documento publicado inicialmente y mejoramos detalles de impresión, de contenido y además agregamos los estudios más recientemente concluidos.

Este trabajo, como el inicial, es el producto de un esfuerzo conjunto de los autores por desarrollar saber científico en este campo del conocimiento, por ir creando un cuerpo integrado de saberes acerca de distintos aspectos de la realidad del clima organizacional en las empresas y por ir encontrando posibilidades de gestión y mejoramiento de esta compleja realidad del trabajo.

El esfuerzo de comprender y explicar la dinámica del clima organizacional en las empresas latinoamericanas no está concluido. Consideramos que este documento constituye una contribución significativa a esa comprensión pero aún hace falta mucho por hacer. Creemos oportuno invitar a la comunidad profesional y científica en el área a retomar estos resultados, evaluarlos, replicarlos localmente, complementarlos y revaluarlos, si es el caso, con nuevas evidencias y análisis.

Por lo pronto estamos dispuestos e interesados en escuchar de los lectores sus comentarios, sugerencias e iniciativas en relación con los temas aquí tratados. También estaremos atentos al análisis de otros asuntos y realidades del clima organizacional que nos sugieran los lectores. Estaríamos muy complacidos de saber de organizaciones que nos permitan acceder a grupos de personal de los que podamos tomar muestras para estudios futuros.

El Editor

Prólogo Segunda Edición



SEXTA PARTEAlgunos Diferenciadores de la Calidad del Clima Organizacional

Análisis Comparativo del Clima Organizacional en dos Universidades Públicas de Latinoamérica: México y Colombia. P. Mercado, F. Toro .....................................

Diferencias en Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial en Muestras de Colombia, Costa Rica, Ecuador, Panamá, Perú y Venezuela. M. E. Londoño .........................................

SÉPTIMA PARTE Algunos Elementos de Gestión y Prospectiva ......................

Metodología para la Gestión del Clima Organizacional basada en el Modelo del Mejoramiento del Desempeño de la American Society for Training and Development (ASTD) ......

Panorama de la Investigación sobre Clima Organizacional en el Futuro Próximo. F. Toro ........................................

361

365

381

407

409

427

Sanín, A (2009). Taller: Metodología para la gestión del Clima Organizacional. M Medellín: Cincel.

Sanín, A. (2006). Propuesta Metodológica para la gestión del Clima Organiza- cional. Vicerrectoría Administrativa. Universidad de Antioquia- Inédito-

Sanín, A. (2008). Taller presimposio. Propuesta Metodológica para la gestión del Clima Organizacional. En V Simposio Internacional de Clima Organizacional, AgAgentes Facilitadores y Diferenciadores. Medellín, Colombia.- Inédito-


Toro, F (2009a). Análisis Psicométrico de la Encuesta ECO IV de Clima Orga- nizacional por países. En Toro, F., López, R., García, A, Londoño, M., Sanín, A. A. (2009) Clima Organizacional, una Aproximación a su Dinámica en la Empresa L Latinoamericana. Primera Edición. Medellín: Cincel.

Toro, F (2009b). Efectos sobre el Clima Organizacional de una Experiencia de Formación de Líderes. En Toro, F., López, R., García, A., Londoño, M., S Sanín, A. (2009) Clima Organizacional, Una Aproximación a su dinámica en l la Empresa Latinoamericana. Primera Edición. Medellín: Cincel.

Toro, F (2009c). Relación entre el Clima Organizacional y el Indicador de la Calidad de la Vida de Relación. En Toro, F., López, R., García, A., Londoño, M., Sanín, A. (2009) Clima Organizacional, Una Aproximación a su Dinámica e en la Empresa Latinoamericana. Primera Edición. Medellín: Cincel.

Toro, F (2009d). Relación entre el Clima Organizacional y la Imagen Gerencial. En Toro, F., López, R., García, A., Londoño, M., Sanín, A. (2009) Clima

Organizacional, Una Aproximación a su Dinámica en la Empresa Latinoameri- cana. Primera Edición. Medellín: Cincel.

Toro, F. (1.997). Relación entre el Clima Organizacional y la Calidad de la Vida de Relación. Primer SimposioColombiano sobre Clima



Organizacional. Bogotá: Cincel.


Toro, F. (1998). Distinciones y relaciones entre clima, motivación, satisfacción y cultura organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional Volumen 17, Nº 02.


Toro. F. (2002). Desempeño y Productividad. Medellín: Cincel.

Relación entre los Estilos de Influencia de los Jefes y el Clima Organizacional. F. Toro .....................................

QUINTA PARTEConsecuencias del Clima Organizacional ............................

Clima Organizacional y Satisfacción en el Trabajo: Indicadores de Calidad de Vida Laboral. F. Toro ...............

Clima Organizacional y Satisfacción Laboral del PersonalF. Toro .................................................................

Clima Organizacional, Satisfacción del Personal y Percepción de la Calidad del Servicio por los Clientes. F. Toro ............

Predicción del Compromiso del Personal a partir del Análisis del Clima Organizacional. F. Toro .................................

Análisis del Compromiso Organizacional en Empresas Colombianas. F. Toro ...............................................

Incidencia del Clima Organizacional sobre el Apoyo Organizacional Percibido. F. Toro .................................

Incidencia del Clima Organizacional sobre la Disposición al Esfuerzo. F. Toro .....................................................

Clima Organizacional y Expectativas en un Contexto de Cambio Tecnológico. F. Toro, R. López, A. Sanín ...............

Relaciones entre Clima Organizacional, Acoso Psicológico y los Comportamientos Éticos en el Trabajo. M. E. Londoño ...

229

249

251

261

265

277

285

291

299

307

337


Incidencia de la Imagen Gerencial sobre el Apoyo Organizacional Percibido. F. Toro .................................

Liderazgo Organizacional. Objeciones y Quejas sobre el Apoyo del Jefe. F. Toro .............................................

Comportamiento de la Variable Apoyo del Jefe por Tipo de Contrato, Ciudad, Sector de la Economía y Género.A. García .............................................................

Autoconciencia Gerencial en un Grupo de Mandos Bancarios. F. Toro .................................................................

Autoconciencia Gerencial en un Grupo de Gerentes del Sector Industrial. F. Toro ..........................................

Efecto sobre el Clima Organizacional de una Experiencia de Formación de Líderes. F. Toro ....................................

Estudio de las Diferencias en Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial Asociadas al Género, Nivel Educativo y Nivel Jerárquico. A. Sanín ................................................

CUARTA PARTEDinámica Interna del Clima Organizacional ........................

Relación entre el Clima Organizacional y el Indicador de Calidad de la Vida de Relación. F. Toro ..........................

Relación entre el Clima Organizacional y la Imagen Gerencial. F. Toro ..................................................

Fortalezas y Limitaciones del Clima Organizacional en Empresas Colombianas. F. Toro ...................................

99

113

133

145

151

157

167

203

207

213

221

Panorama de la Investigaciónsobre Clima Organizacional en el Futuro Próximo


Sin la pretensión de agotar el tema, se identificarán algunos aspectos importantes del clima organizacional que merecen atención especial y que demandan esfuerzos de la comunidad profesional para su comprensión y desarrollo.

Ante todo, será preciso desarrollar nuevos instrumentos de diagnóstico que permitan abordar el análisis y la comprensión del tema desde otros enfoques y perspectivas. La encuesta ECO, utilizada en la investigación aquí reportada, está inspirada en una conceptualización psicosocial e interaccionista del clima organizacional (Toro, 2001). Este es un enfoque legítimo y altamente heurístico. No obstante, otras aproximaciones permitirían entender nuevas facetas o dimensiones del clima que el enfoque referido no tiene posibilidad de abordar. Para ejemplificar esto puede mencionarse la conveniencia de explorar climas organizacionales relativos al servicio al cliente, a la calidad, a la prevención de riesgos, a la seguridad, a la excelencia, al aprendizaje organizacional, a la innovación, al cambio permanente, a la ética o a la conservación del ambiente. Para poder desarrollar tales instrumentos es preciso contar con los modelos teóricos, y la conceptualización, debida que garanticen tanto una buena comprensión de la realidad que se desea explorar como la validez de contenido del instrumento de diagnóstico.

Desde la perspectiva del clima organizacional como una variable dependiente es decir, como una consecuencia de otras circunstancias, será preciso examinar asuntos como la manera en que las políticas de gestión humana condicionan su calidad, cómo lo afectan los procesos de cambio, las negociaciones colectivas, los períodos de encogimiento o de ampliación de las plantas de personal, las distintas modalidades de contratación del personal, los estilos gerenciales, las restructuraciones o los cambios tecnológicos. Todas estas realidades, propias de la dinámica organizacional, pueden tener un potencial importante de incidencia sobre el clima de las organizaciones, que necesitamos conocer.


Visto el clima organizacional como una variable independiente, es decir, como una causa más que como una consecuencia, se abre un panorama amplio de posibilidades analíticas que es preciso abordar. Aquí se pueden mencionar asuntos como el análisis de los efectos del clima organizacional sobre la eficiencia, la eficacia y la productividad, tanto de equipos, procesos o unidades de producción como de la organización en conjunto. También sus efectos sobre la motivación y la productividad individual, sus posibilidades de afectar preventivamente el conflicto interpersonal u organizacional, o su capacidad para estimular el compromiso y prevenir el ausentismo y la rotación, realidades de difícil control. En esta misma dirección se deberá estudiar cómo condiciona el clima organizacional la competitividad, la imagen externa de la empresa o su capacidad para atraer candidatos potenciales de alta calidad.

Desde el punto de vista de la dinámica interna del clima será importante examinar asuntos como sus relaciones con el aprendizaje organizacional, con la satisfacción laboral del personal, la satisfacción del cliente interno y la satisfacción del cliente externo, asuntos sobre los que existe alguna evidencia de su interacción (Toro, 2000; Toro 2001a; Merchán y Pérez, 1997). También aquí es indispensable explorar la apreciable interacción del clima organizacional con el trato interpersonal y, en general, la calidad de la vida de relación. Sabemos que el clima tiene un efecto importante sobre la vida social en el trabajo (Toro, 2001) pero hace falta examinar el asunto en la otra dirección, es decir, de qué modo la interacción social condiciona la calidad del clima organizacional. Se ha reportado que Colombia es un país de regiones culturalmente distintas (Ardila, 1986; Gutiérrez, 1965). Esto hace indispensable el examen de las características regionales del clima organizacional, pero también la identificación de sus particularidades en los distintos países latinoamericanos, algo que ya se ha comenzado a estudiar (Londoño, 2007; Toro, 2008).

Aparte de los esfuerzos orientados a mejorar el conocimiento y la comprensión de esta importante realidad, es preciso pensar en su gestión e intervención. En esta perspectiva resulta urgente para la vida cotidiana de las organizaciones el desarrollo de principios, métodos y estrategias, tanto de gestión como de intervención. Tales principios y estrategias deberán validarse para garantizar, en alguna medida, su eficacia. Esto supone que será necesario conformar metodologías y estrategias para impactar cada una de las variables de clima. Cada una contempla y describe un tipo complejo de realidad humana que

Indice

PRÓLOGO SEGUNDA EDICIÓN ............................................

INTRODUCCIÓN ............................................................

PRIMERA PARTECondiciones Técnicas del Instrumento de Diagnóstico ............

Avances en la Medición del Clima Organizacional con la Encuesta ECO. F. Toro .............................................

Actualización Psicométrica de la Encuesta ECO de Clima Organizacional. R. López ..........................................

Especificaciones Técnicas Actuales de la Encuesta ECO IV de Clima Organizacional. F. Toro ......................................

Análisis Psicométrico de la Encuesta ECO IV de Clima Organizacional por Países. F. Toro .................................

SEGUNDA PARTEDiferencias entre el Clima Organizacional y otras Realidades de la Organización ............................................................

Distinciones y Relaciones entre Clima, Motivación, Satisfacción y Cultura Organizacional. F. Toro ...................

TERCERA PARTELiderazgo y Clima Organizacional ......................................

Diferentes Aproximaciones al Diagnóstico e Intervención de la Variable de Clima Organizacional Apoyo del Jefe. A. García ..................................................................

9

11

15

19

33

41

47

65

69

87

91


Clima OrganizacionalUna aproximación a su dinámica en la empresa Latinoamericana

EditorDirección General

Autores

Diseño Diagramación

ImpresiónISBN

Fernando Toro ÁlvarezFernando Toro ÁlvarezRubby López CortésAmalia García MuñozMaría Eugenia Londoño L.Alejandro Sanín Posada

PWV Creativos Artes Gráficas JAVAArtes Gráficas JAVA

Segunda Edición

Carrera 25 A No. 1-31 Of. 1102Edificio Parque Empresarial Teléfono: (574) 321 79 03Medellín - Colombia

DERECHOS RESERVADOS 2009 ©Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio sin autorización del editor.

Impreso en Colombia.

Enero 2010

puede demandar modelos explicativos distintos y métodos diferentes de impacto. En todo caso, y a juzgar por lo que ya conocemos (Toro, 2001), será preciso dar prelación a los asuntos relativos al liderazgo y a las relaciones interpersonales.

Tal como lo muestra el presente escrito, Cincel ha logrado realizar un esfuerzo pionero en este campo del saber, en Colombia y en Latinoamérica. Como consecuencia conocemos ahora asuntos que ignorábamos hace 15 ó 20 años acerca de esta realidad del trabajo y de la empresa. Tenemos a disposición algunas explicaciones y algunos recursos conceptuales y metodológicos que nos están permitiendo el diagnóstico, la intervención y la gestión corriente del clima organizacional en las empresas. No obstante, es preciso no perder de vista que todo lo que llevamos recorrido es apenas un comienzo y que es más largo el camino que falta por recorrer que el andado hasta ahora. Esto debe entenderse por la comunidad profesional y científica de la Psicología del Trabajo, como un reto y una carta de navegación, pero nunca como algo de lo que deberán encargarse otros.

Referencias

Ardila, R. (1986). Psicología del hombre colombiano. Bogotá: Planeta

Gutiérrez, V. (1965). Familia y Cultura en Colombia. Bogotá: Tercer Mundo.

Londoño, M. E. (2007). Diferencias en Apoyo del Jefe e Imagen Gerencial en muestras de Colombia, Costa Rica, Ecuador, Panamá, Perú y Venezuela. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 26, No.2.

Mercado, P. y Toro, F. (2008). Análisis comparativo del clima organizacional en dos universidades publicas de latinoamerica. Manuscrito inédito.

Merchán, C. y Pérez, I. (1997). Clima Organizacional y satisfacción en el trabajo en un instituto universitario. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 16, No1.

Toro, F. (2000). Clima Organizacional, satisfacción del personal y percepción de la calidad del servicio por los clientes. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 19, No1.



Toro, F. (2001a). Clima organizacional y satisfacción laboral del personal. Ponencia presentada en XXVIII Congreso Interamericano de Psicología. Santiago, Chile.

ClimaOrganizacional

UNA APROXIMACIÓN A SU DINÁMICA EN LA EMPRESA LATINOAMERICANA

Fernando Toro ÁlvarezEditor

Documents

Ver detalle