Verandermanagement. Een integrale aanpak Hoofdstuk 5. SOLL-situatie

Verandermanagement.Een integrale aanpak

Hoofdstuk 5.SOLL-situatie

2

SOLL situatie

Strategie en vaststellen doelstellingen


Vaststellen veranderstrategie

en interventies


en interventies

SOLL-situatie

Kritische succesfactoren (KSF)

SOLL-situatie


Interne processen en innovatief vermogen


FinanciënFinanciën

IST-situatieInterne organisatie


MarketingAfnemers & Markten


OrganisatiestructuurOrganisatiecultuur


VeranderaanpakVeranderplan


Implementatie verbeterbeleid


Evaluatie verbeteringenPrestatie-indicatoren(PI), normen, verbeteracties


3

SOLL-situatie

In de SOLL-situatie beschrijven we de gewenste situatie van de organisatie in de omgeving waarin zij zich bevindt.

We doen dat bij voorkeur door het, per aandachtgebied, formuleren van:


Factoren die het succes van de organisatie bepalen

Doelstellingen

Het formuleren van doelstellingen in B-SMART termen

Verbeteracties

Welke verbeteracties moeten we ondernemen?

P.S. We zien deze elementen terug in de Balanced scorecard. Dat wil overigens niet zeggen dat de BSC gebruikt moet worden in de beschrijving van de SOLL-situatie!

4

Voordelen van KSF en verbeteractiviteiten

Het formuleren van beide onderdelen in volgorde heeft onder andere de volgende voordelen:

• Het zet aan tot een fundamentele discussie in de organisatie over de kern van de (noodzaak tot) veranderingen (willen c.q. moeten we dit?).

• Er ontstaat zicht op betrokkenheid, de rol van zogenaamde innovators/trekkers en de mogelijke weerstand.

• Er ontstaat duidelijkheid over de haalbaarheid van veranderingen (wat betekent dit voor ons en kunnen we dit?), de noodzakelijke ondersteuning (waar hebben we hulp nodig?) en de fasering (op welke termijn doen we dit?)

Het verzamelen van verbeteracties kan als input dienst doen voor een veranderplan of veranderproces.

5

Balanced scorecard (1)

De Balanced scorecard (BSC) is een door Robert S. Kaplan en David P. Norton ontwikkeld management-dashboard dat naast financiële indicatoren ook bestaat uit niet-financiële (operationele) indicatoren.

In de Balanced scorecard worden de prestaties van een onderneming vanuit vier invalshoeken gemeten:

1.Financiën

2.Klanten (afnemers en markten)

3.Interne processen

4.Groei en leren (innovatie)

6

Balanced scorecard (2); het model

Visie, missie, doelen & strategie

FinanciënDoelen Indicatoren

Hoe goed doen we het voor onze aandeelhouders?

KlantenDoelen Indicatoren

Hoe worden we gewaardeerd door klanten?

Groei & LerenDoelen Indicatoren

Hoe kunnen we onszelf blijven verbeteren?

Interne processenDoelen Indicatoren

In welke processen moeten we heel goed zijn?

7

Balanced scorecard en INK-model

Inrichting Resultaten

•Leiderschap•Strategie & beleid•Medewerkers•Middelen•Processen

•Waardering door klanten•Financiële en niet-financiële resultaten – financieel perspectief en bedrijfsprocessen perspectief

Leren&

groeien

Waardering door maatschappij

Waardering door medewerkers

INK-managementmodel

Balanced scorecard

8



Factoren van essentieel belang voor de continuïteit; welke factoren bepalen het succes van de organisatie?

Doelstellingen

Welke doelen streven we na in B-SMART-termen?

Prestatie-indicatoren (PI)

Hoe meten we resultaten/halen we de KSF’s?

Normen

Welke normen stellen we voor de resultaten?

Verbeteracties

Welke operationele acties ondernemen we om de doelen te bereiken?

9

Strategie-ontwikkeling

Sturen van processen

Visie, missie, strategie

Klanten

Interneprocessen

Financiën

Groei enleren

Kritische Succesfactoren

Prestatie-indicatoren

Doelstellingen

Actiepunten

ProcessenTVB

Balanced scorecard (4); stappen

10

Langetermijn-aandeelhouderswaarde

Productiviteitsstrategie Groeistrategie

Verbeter kostenstructuur

Verhoog benutting activa

Breid winst- mogelijkheden

uit

Verhoog klantwaarde

Klantwaarde voorstel

Prijs BeschikbaarheidKwaliteit Keuze Functionaliteit Service Partnership Merk

Product / service attributen Relatie Imago

Financieelperspectief

Klant-perspectief

Internperspectief

Groei & leren-perspectief

Operationele processen

Regel en sociale processen

Innovatie processenKlantgerichte processen

BevoorradingProductieDistributieRisico management

OmgevingVeilig / gezondWerkgelegenheidMaatschappij

SelectieAcquisitieBehoudGroei

Kans-identificatieR&D portfolioDesign / OntwerpLanceren

Menselijk kapitaal

Informatiekapitaal

OrganisatiekapitaalLeiderschapCultuur Aanpassing Samenwerking

Balanced scorecard (5); samenhang

11


De Balanced scorecard (BSC) is een uitstekend instrument voor organisatieontwikkeling. Dat heeft een tweetal redenen.

1.Het model wordt (gelukkig) niet alleen gestuurd door financiële indicatoren maar ook door niet-financiële (operationele) indicatoren. Hierdoor worden de organisatiefuncties in samenhang ontwikkeld.

2.Het model is een unieke mogelijkheid om strategische doelen te vertalen in operationele verbeteractiviteiten. Er zijn weinig modellen die dat voor elkaar krijgen.

Waarschuwing

Op papier is de BSC een eenvoudig model; de praktijk leert dat het een uiterst ingewikkelde exercitie is.

12

Excellente ondernemingen

In 1982 verscheen het boek In search of excellence, lessons from America's best run companies van de McKinsey-adviseurs Th.J. Peters en R.H. Waterman. Op basis van hun onderzoek komen ze tot de conclusie dat een excellente organisatie moet voldoen aan tenminste een achttal belangrijke kenmerken:

1.Actiegerichtheid

2.Klantgerichtheid

3.Autonomie en ondernemerschap

4.Productiviteit door mensen

5.Persoonlijke inzet en waardebewustzijn

6.Kernactiviteiten

7.Eenvoudige organisatie met een kleine staf

8.Vrijheid in gebondenheid

13

SOLL-situatie




en interventies


en interventies

SOLL-situatie


SOLL-situatie

















14

Markt; de SOLL-situatie

Vijf clusters van kritische succesfactoren zijn:

1.Focus richting klant; managers en medewerkers concentreren zich volledig op maatwerk leveren aan duidelijke klantgroepen

2.De behoefte van de klant; deze is geïnstitutionaliseerd in de onderneming

3.De samenwerking binnen de onderneming en binnen de gehele keten

4.Het omgaan met de klant; de onderneming ontwikkelt een herkenbare manier om met klanten om te gaan

5.Contactleiderschap (management by walking around)

15

Markt; de SOLL-situatie

Beschrijf en concretiseer in doelen vooral:

• De gewenste samenstelling van het businessportfolio en de daardoor noodzakelijke verbeteracties

• De uitgangspunten van het nieuwe marketing- en salesconcept

• De wijze waarop de onderneming wijzigingen in klantwaarden per PMC tijdig gesignaleerd en gebruikt in beleidsontwikkeling

• Richtlijnen en activiteiten voor de ontwikkeling van het klantenbestand en klantrendement

16

Groeistrategie

De marktfunctie van de onderneming wordt vooral gericht op de toename van omzet en marktaandeel door gerichte marketing- en salesactiviteiten.

In de organisatiediagnose hebben we vermeld dat bijvoorbeeld de ‘Customer Marketing-methode’ van Jay Curry een geschikt instrument is om verkoopdoelen om te zetten in gerichte operationele acties. Een nadeel van de methode is echter dat deze nogal geïsoleerd binnen de onderneming wordt beschouwd.

17

Customer Intimacy

De klantwaardestrategie, customer intimacy, vraagt specifieke aandacht voor:

• de delegatie van bevoegdheden, dus verantwoordelijkheden, naar medewerkers die direct met de klant omgaan zoals accountmanagers, verkopers, verkoop binnendienst, medewerkers after sales service, medewerkers service & onderhoud, enzovoort

• de ontwikkeling van specifieke competenties en het lerend vermogen van medewerkers die met de klant omgaan gericht op ‘solution development’, resultaatmanagement en relatiemanagement

• een goede selectie en opbouw van het klantenbestand

18

Customer Relationship Management

Bij de uitvoering van beide strategieën is Customer Relationship Management (CRM) een goed hulpmiddel. CRM is een strategie van het opbouwen van goede relaties met afnemers, profijtelijk voor het bedrijf én voor de klant. CRM-software ondersteunt de uitvoering.

De, bij voorkeur stapsgewijze, invoering van CRM betekent echter een ware cultuuromslag bij zowel management als de medewerkers van sales.

19

SOLL-situatie




en interventies


en interventies

SOLL-situatie


SOLL-situatie

















20

Management & leiderschap

Met betrekking tot management en leiderschap zijn we geïnteresseerd in een drietal aspecten:

1.is het verantwoordelijke management in staat zijn rol in de nieuwe situatie bij een nieuwe strategie effectief te vervullen?

2.is het verantwoordelijke management in staat om de organisatiedoelen en het verbeterbeleid te formuleren?

3.is het verantwoordelijke management in staat het veranderproces te initiëren en te begeleiden?

21

Management & leiderschap

Er zijn een aantal handige modellen en technieken om de strategische richting te combineren met het gewenste leiderschapsgedrag.

• Er zijn leiderschapskenmerken beschreven bij de fasen van de productlevenscyclus in de BCG-portfolioanalyse. Deze kunnen dienstbaar zijn voor het management van een business unit of een productgroep in een bepaalde fase van de PLC.

• Het organisatieontwikkelingsmodel van Larry E. Greiner toont eveneens de veranderende eisen die te stellen zijn aan het management van een groeiende organisatie.

• Wij hanteren hier de managementrollen van Robert E. Quinn in combinatie met de focus van de organisatie en de drie klantwaarde strategieën.

22

Managementrollen en waardestrategie

Mentor

Stimulator

Controleur

Coördinator Bestuurder

Producent

Bemiddelaar

Innovator

Flexibiliteit

Interngericht

Externgericht

Beheersing

Rationeeldoel-model

Opensysteem-model

Internproces-model

Human-relations-model

Operationalexcellence

Customer intimacy

Product leadership

23

Managementtechnieken

•Management by Objectives

•Management by Delegation

•Management by Exception

•Management by Systems

•Management by Motivation

•Management by Ideas

•Management by Break through

•Management by Walking around

Welke managementtechniek is de meest geschikte in de gewenste situatie?

24

Management by Objectives (1)

Management by Objectives (MbO), Peter Drucker (1954):

Leidinggeven is niet alleen gericht op doelen, maar ook op de wijze waarop de organisatie die doelen denkt te bereiken.

Resultaatgericht leidinggevenVergroten arbeidsmotivatie medewerkers door:

• mede formuleren doelen

• werkwijzen ter realisatie

MbO wordt met name in gedecentraliseerde organisaties, in het kader van integraal management gebruikt.

25


Management by Objectives

Persoonlijkactieplan

Actieplan van de leiding

Bepalen kernresultaten, prestatienormenen controlemiddelen

Gelegenheidtot presteren

Verduidelijkenvan doelstellingen

Prestatiebeoordeling

Behoefte aantraining en scholing

Volgend actieplan

26


MbO houdt niet alleen de bepaling en vaststelling van productiedoelen in, het omvat meer. Het gaat ook om een bewust gehanteerd managementproces:

1.het bepalen van de doelstellingen;

2.het bepalen van de daarvan afgeleide prestatienormen;

3.de wijze van controleren over een bepaalde periode;

4.het opstellen van een actieplan;

5.uitvoering van het plan;

6.beoordeling van de resultaten;

7.vaststellen wat aan verbetering moet worden gedaan en start van een nieuwe cyclus.

27


1.De autoritaire variantPrestatiedoelen worden concreet geformuleerd en van bovenaf opgelegd.Lee Iacocca, voormalig CEO van Chrysler,was een voorbeeld van de autoritaire variant MbO

2.De samenwerkingsvariantPrestatiedoelen worden concreet geformuleerd en in goed overleg onderling overeengekomen.

3.De neutrale variantDoelen zijn richtinggevend voor de te leveren prestaties.

28

Besturingsfilosofie

De besturingsfilosofie bepaalt de wijze waarop het management het bedrijf en de bedrijfsonderdelen wil sturen.

Bij de besturingsfilosofie staat het maken van een aantal keuzes centraal:

• hoe wenst het management te sturen op een mix van input (middelen), throughput (proces) en output (resultaten)?

• hoe worden hierbij verantwoordelijkheden en bevoegdheden ge(de)centraliseerd en de taakuitvoering ge(de)concentreerd?

• welke indelingsvorm wordt primair gekozen voor de organisatie (gericht op product, markt, geografisch gebied, functioneel)?

29

Horizontaal versus verticaal organiseren

Leverancier Klant

ProcesstructuurHorizontaal organiserenHet proces heeft gelijkDynamisch

OrganisatiestructuurVerticaal organiserenDe hiërarchie heeft gelijkStatisch

30

Organisatiestructuren

Klassieke organisatiestructuren met een functionele lijn/stafindeling op meerdere hiërarchische niveaus maken plaats voor flexibele, meer projectmatige en klantgerichte structuren. Managementlagen worden verwijderd om de besluitvaardigheid, het ondernemerschap en efficiëntie te verhogen:

• verplatting van organisaties;

• decentralisatie en business units (BU’s);

• delegatie van TVB;

• profit centers;

• shared service centers.

31

Business Units; voor- en nadelen

Voordelen

•eenvoudiger financieel aan te sturen (organisatie totaal);

•flexibel op de markt inspelen (eigen PMC’s);

•financiële risicospreiding op concernniveau.

Nadelen

•meer overlap ondersteunende afdelingen;

•autonomie maakt BU’s minder beheersbaar vanuit concern;

•slechtere communicatie tussen BU’s;

•samenwerking BU’s leidt vaak tot competentieproblemen;

•mogelijkheid onderlinge concurrentie en geldverspilling.

32

Organisatie-indeling; F- en P-indeling

DirectieDirectie

Financiën enadministratie

Financiën enadministratie

Personeels-zaken

Personeels-zaken

ProductieProductie VerkoopVerkoop

ReclameReclame

KwaliteitszorgKwaliteitszorg Product-ontwikkeling

Product-ontwikkeling

InkoopInkoop

BedrijfsbureauBedrijfsbureau

Vlechten &montage

Vlechten &montage

Draaien &snijden

Draaien &snijden

Aflakken &coaten

Aflakken &coaten

DraadDraad

HekwerkHekwerk

Specialetoepassingen

Specialetoepassingen

33

Organisatie-indeling; divisie-indelingConcernDirectie

ConcernDirectie

Control &treasury

Control &treasury

Human ResourcesHuman Resources

Divisie directieAdvanced products

Divisie directieAdvanced products

Quality controlQuality control Corporatestrategy

Corporatestrategy

Divisie directieAdvanced wire

products

Divisie directieAdvanced wire

products

BU Advanced coatings

BU Advanced coatings

ProductieProductie

R & DR & D

Sales &marketing

Sales &marketing

Divisie directieFencing systems

Divisie directieFencing systems

BU Advanced materials

BU Advanced materials

Divisiestaf

Divisiestaf

Divisiestaf

Divisiestaf

InkoopInkoopInkoopInkoop

ProductieProductie

Sales &marketing

Sales &marketing

Afdelingen Afdelingen

34

Structuur-cultuurdilemma

Keuze veranderaspect

Keuze veranderaspect

Structuurverandering

organisatie-indelingTVB-verdelinghiërarchieoverleg en communicatie

Structuurverandering

organisatie-indelingTVB-verdelinghiërarchieoverleg en communicatie

Cultuurverandering

waarden en normenmentaliteit samenwerkingintrapreneurship

Cultuurverandering

waarden en normenmentaliteit samenwerkingintrapreneurship

?

35

Organisatiecultuur; voorbeeld

Strategie Ahold 2006Onze kernwaarden helpen ons als één team te werken en een sterke cultuur te vormen. Zij zijn geworteld in Aholds erfgoed en weerspiegelen onze ambities voor de toekomst.

•Integrity always. Wij treden open en eerlijk op. Wij zeggen wat wij bedoelen en doen wat wij zeggen.

•One team. Wij werken samen zodat we optimaal gebruik maken van onze kwaliteiten, schaalgrootte, sterke punten en kennis.

•Innovative mindset. Wij dagen onszelf voortdurend uit om betere werkwijzen te vinden en betere resultaten te bereiken.

•Passion for our business. Wij vinden het geweldig in de foodsector te werken. Wij leggen de lat hoog en zijn nooit tevreden in ons streven te excelleren.

36

Cultuurcyclus van prof. Charles B. Handy

Organisatiecultuur ontwikkelingsmodel

Op basis van de cultuurtypologie van Harrison.

Cultuurcyclus

Een organisatie kan, indien deze lang genoeg blijftbestaan, een bepaalde cultuurcyclus doormaken.

De klok is een referentiekader voor hoe de dominante bedrijfscultuur in de loop van de tijd kan veranderen en in welke mate organisatiecultuur en -structuur wel/niet samenhangen, in (dis)harmonie met elkaar zijn.

37

Klok van Handy (2)

Machtscultuur; 12.00 uurDe organisatie groeit: de ondernemer (spin in het web) moet ‘managen’Taakdifferentiatie en delegatie van TVB

Rolcultuur; 15.00 uurSituaties worden complexer, horizontale verbindingen tussen afdelingen worden noodzakelijk. Professionalisering waaronder decentralisatie en nieuwe PMC’s leiden tot;

Taakcultuur; 18.00 uur

38

Klok van Handy (3)

Taakcultuur; 18.00 uurGrotere autonomie leidt tot onvoldoende interne controle en onderlinge afstemming. Zelfontplooiing wordt steeds belangrijker, er is inmiddels sprake van:

Individu-/persoonscultuur; 21.00 uurAfdelingsdiscipline, samenwerking en coördinatie nemen verder afVertrouwen van de klant neemt af; bestaansrecht komt in de knelEr komt behoefte aan houvast(in feite structuur en procedures)

39

Klok van Handy (4)

Individu-/persoonscultuur; 21.00 uur

Twee mogelijkheden:a. RVE is bereid en voldoende geëquipeerd tot

zelfregulering;b. RVE is niet bereid en voldoende geëquipeerd tot

zelfregulering.

In geval b grijpt het hoger management in; we zijn weer beland aan het begin van de klok:

Machtscultuur (anders ingevuld); 12.00 uur

40

De klok van Handy in één figuurMACHTSCULTUUR

t1: Als gevolg van de pioniersorganisatie.t12: Als gevolg van ingrijpen van hogerhandCentralisatie van macht en bevoegdheden.Autoritaire stijl van leidinggeven

MACHTSCULTUURt1: Als gevolg van de pioniersorganisatie.t12: Als gevolg van ingrijpen van hogerhandCentralisatie van macht en bevoegdheden.Autoritaire stijl van leidinggeven

ROLCULTUURt2: Uitkristallisatie van hiërarchie (bevoegdheden centraal), functieomschrijvingen, procedures, handboeken, enzovoort.Kwantiteit en efficiëntie (aanbodgericht) boven kwaliteit en effectiviteit (vraaggericht).t3: Organisatie functioneert overwegend bureaucratisch.t4: Participatieve stijl van leidinggeven, neigende naar de autoritaire MbO-variant.

ROLCULTUURt2: Uitkristallisatie van hiërarchie (bevoegdheden centraal), functieomschrijvingen, procedures, handboeken, enzovoort.Kwantiteit en efficiëntie (aanbodgericht) boven kwaliteit en effectiviteit (vraaggericht).t3: Organisatie functioneert overwegend bureaucratisch.t4: Participatieve stijl van leidinggeven, neigende naar de autoritaire MbO-variant.

TAAKCULTUURt5: Ontdek de klant weer (marktoriëntatie)Niet kletsen, maar doen (kwaliteit en effectiviteit boven kwantiteit en efficiëntie).Decentralisatie van TVB naar BU’s en RVE’n.Participatieve stijl van leidinggeven; HRM, taakvolwassenheid.Matrixachtige organisatie (productie en projecten).Adhocratie, professionele organisaties.t6: Hoge klantloyaliteit, het gaat goed met de organisatie.

TAAKCULTUURt5: Ontdek de klant weer (marktoriëntatie)Niet kletsen, maar doen (kwaliteit en effectiviteit boven kwantiteit en efficiëntie).Decentralisatie van TVB naar BU’s en RVE’n.Participatieve stijl van leidinggeven; HRM, taakvolwassenheid.Matrixachtige organisatie (productie en projecten).Adhocratie, professionele organisaties.t6: Hoge klantloyaliteit, het gaat goed met de organisatie.

PERSOONCULTUURt11: De klant loopt weg naar de concurrentOmzet en winst nemen sterk af.t10: De organisatie wordt steeds meer aanbodgericht.t9: Productinnovatie en effectiviteit wordt minder.t8: Specialisten krijgen de kans om “leuke” dingen te doen, hobby’s uit te oefenen.t7: Het gaat te goed met de organisatie. Veel klanten en lange levertijden; de klant wacht wel. Toezicht verslapt, de leiding gaat achterover leunen. De wet van de remmende voorsprong gaat gelden.

PERSOONCULTUURt11: De klant loopt weg naar de concurrentOmzet en winst nemen sterk af.t10: De organisatie wordt steeds meer aanbodgericht.t9: Productinnovatie en effectiviteit wordt minder.t8: Specialisten krijgen de kans om “leuke” dingen te doen, hobby’s uit te oefenen.t7: Het gaat te goed met de organisatie. Veel klanten en lange levertijden; de klant wacht wel. Toezicht verslapt, de leiding gaat achterover leunen. De wet van de remmende voorsprong gaat gelden.

41

SOLL-situatie




en interventies


en interventies

SOLL-situatie


SOLL-situatie







MarketingAfnemers & markten

MarketingAfnemers & markten









42

Efficiëntie-effectiviteitsdilemma

Keuze doelen interne

processen

Keuze doelen interne

processen

Efficiëntie

kostenbeheersingcompetentieniveaustandaardiserenmechanistisch

Efficiëntie

kostenbeheersingcompetentieniveaustandaardiserenmechanistisch

Effectiviteit

marktgerichtheidkwaliteitmaatwerk leverenorganistisch

Effectiviteit

marktgerichtheidkwaliteitmaatwerk leverenorganistisch

?

43

Processen en waardestrategie

Operationalexcellence

Customer intimacy

Product leadership

Verandering

Interngericht

Externgericht

Beheersing

PlannenRichtingMarktaandelenCashflow Effectiviteit

WinstpotentieNieuwe productenOndernemerschapInventiviteit

Creativiteit

Herallocatie middelenWerkmethodeSaamhorigheidGedragsnormen

Flexibiliteit

SynergieHiërarchieRoutineWinst

Efficiëntie

44

Business Process Reengineering

Bij BPR gaat het in principe om alle processen die zich in organisaties afspelen. In de literatuur gaat de meeste aandacht uit naar het herontwerpen van de primaire processen.

BPR beoogt het realiseren van meerdere belangrijke doelstellingen tegelijkertijd, namelijk:

•efficiëntieverhoging;

•verspillingen in (met name) de productie verminderen;

•verhoging van de klantgerichtheid;

•verbetering van de productkwaliteit en service;

•continuïteit/stabiliteit.

45

Business Process Management (1)

Procesmanagement is een aanduiding voor het managen van de organisatieprocessen.

Momenteel wordt procesmanagement ook aangeduid als Business Process Management (BPM) en gaat verder dan Business Process Reengineering (BPR) van Hammer en Champy.

Howard Smith en Peter Fingar geven in hun boek The Third Wave aan dat BPM nu een samensmelting is van kwaliteitsmanagement, technologie en managementdenken.

46

Business Process Management (2)

Procesmanagement richt zich op het verbeteren van de ‘van-klant-tot-klant’-processen. Dit betreft de gehele levenscyclus van de bedrijfsprocessen:

•Identificeren

•Ontwerpen

•Inrichten

•Implementeren

•Uitvoeren

•Beheren

•Beheersen

•Analyseren en verbeteren

Procesmanagement is gericht op continue procesverbetering.

47

Innovatie

De concurrentiekracht van een onderneming wordt bepaald door het vermogen tot vernieuwing (innovatievermogen).

(J. Schumpeter, econoom, R. Quinn managementdeskundige)

Zes innovatie aandachtspunten:

1. toekomstvisie: herformulering missie, productassortiment;

2.productinnovatie;

3.procesinnovatie;

4.verbetering service / zorg in het algemeen;

5.doelmatigheidverhoging;

6.uitvoeringsorganisatie (structuur, cultuur, communicatie, personeelsbeleid, managementstijl, en dergelijke).

48

Productinnovatie-procesinnovatiedilemma

Keuze innovatiebeleid

Keuze innovatiebeleid

Productinnovatie

technologiekenmerkende eigenschappenproductattributen

Productinnovatie

technologiekenmerkende eigenschappenproductattributen

Procesinnovatie

technologiekwaliteitefficiëntie

Procesinnovatie

technologiekwaliteitefficiëntie

?

49

Productinnovatie

Het veranderen van kenmerkende eigenschappen van een reeds bestaand product of het uitbrengen van een nieuw product

50

Procesinnovatie

Proces(technologie)innovatie is het vernieuwen/verbeteren van bedrijfsprocessen

51

Lerende organisatie (1)

Peter Senge, Amerikaans managementdeskundige, 1990

De lerende organisatie is een organisatie- en functioneringsconcept, waarin communicatie, informatie en kennis een cruciale rol spelen.

Disciplines om continu in te bekwamen:

•persoonlijke groei;

•toenemend inzicht;

•analytisch denken;

•kennis en vaardigheden;

•hebben en uitdragen gemeenschappelijke visie.

52


Aandachtspunten ten aanzien van het lerend vermogen:

•Absorptievermogen; het vermogen om nieuwe kennis van extern in de organisatie op te nemen;

•Distributievermogen; verkregen kennis te selecteren, op te slaan en tijdig binnen de organisatie te verspreiden;

•Generatievermogen; mogelijkheden om nieuwe kennis binnen de organisatie te ontwikkelen;

•Exploitatievermogen; in staat om aanwezige kennis toe te passen.

53


Peter Senge:

Als het leertempo/leervermogen van de organisatie kleiner is dan de snelheid/dynamiek van veranderingen in de omgeving, dan gaat de organisatie na verloop van tijd ten onder.

54

Lerende organisatie (4) voorbeeld

Strategie Ahold 2006

Wij hebben een ondernemingsbreed initiatief gelanceerd om een ‘lerende organisatie’ te worden. Dit zal de versterking van onze kernkwaliteiten stimuleren en ons in staat stellen als één team te werken. Ons doel is niet alleen onze deskundigheid te ontwikkelen, maar ook te waarborgen dat wij de beste processen, hulpmiddelen en innovatieve oplossingen hebben om onze werkzaamheden op de meest eenvoudige en efficiënte wijze uit te voeren.

55

Competentiemanagement

We definiëren het begrip competentie als het vermogen om in een bepaalde context effectief gedrag te vertonen.

Competentiemanagement vertaalt de bedrijfsstrategie naar de vereiste individuele en teamcompetenties, de zogenaamde ‘competentieprofielen’. De resultaten van competentiemanagement, onder andere het matchen van de opgestelde persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP) en teamontwikkelingsplannen (TOP) met de competentieprofielen, vormen de basis voor het te voeren HRM-beleid op met name tactisch en operationeel niveau.

56

Competentiemanagement

Organisatie ontwikkelingsplan (OOP)Organisatie ontwikkelingsplan (OOP)

Algemene doelstellingen van de organisatiedoor het topmanagement

Algemene doelstellingen van de organisatiedoor het topmanagement

HRM-filosofieCompetentieprofielen

HRM-filosofieCompetentieprofielen

CompetentiemanagementBeheer en aansturing competenties

CompetentiemanagementBeheer en aansturing competenties

Team ontwikkelingsplan (TOP)Team ontwikkelingsplan (TOP)

Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

57

SOLL-situatie




en interventies


en interventies

SOLL-situatie


SOLL-situatie

















58

Strategie en financiële thema’s (1)

Groeien

Bij de strategische optie ‘groeien’ zijn een tweetal financiële vraagstukken aan de orde:

1.welke investeringen zijn noodzakelijk om de door de organisatie gewenste groei te bereiken en welke financiële resultaten worden daarbij verwacht of zijn vereist?

2.op welke wijze worden de noodzakelijke investeringen gefinancierd?

De rentabiliteit en het rendement op het geïnvesteerde vermogen zijn belangrijke kengetallen ofwel prestatie-indicatoren voor succes.

59


Versterken/ontwikkelenBij een strategie van versterken/ontwikkelen richten we ons op

kansrijke markten met een specifieke aandacht voor productinnovatie. Ook hier gelden de financiële thema’s van de groeistrategie.

Productinnovatie heeft ook te maken met de tendens van het verkorten van de productlevenscyclus (PLC). Het verkorten van de PLC betekent dat de investeringen in productinnovatie in steeds kortere perioden terugverdiend moet worden. Dit vraagt om specifieke aandacht voor de ontwikkeling van de cashflow

De relevante prestatie-indicatoren zijn vooral de terugverdientijd, netto contante waarde en return on investment.

60


Verbeteren/optimaliseren

De strategie verbeteren/optimaliseren is gericht op procesefficiëntie en kostenreductie.

De financiële thema’s hebben vooral te maken met noodzakelijke investeringen en het verlagen van de kosten per eenheid product of per medewerker. De return on investment (ROI) brengt de inverdieneffecten tot uitdrukking van investeringen in procesverbetering of -vernieuwing.

61


Stabiliseren/beheersen

Bij stabiliseren/beheersen is de onderneming gericht op kostenbeheersing. De aandacht gaat uit naar methoden en technieken om de kosten in kaart te brengen en te beheersen. We kunnen daarbij denken aan diverse vormen van ‘planning, budgeting & control’.

Financiële prestatie-indicatoren hebben niet alleen oog voor de financiële resultaten maar vooral ook de resultaten van de financiële processen.

62


Saneren

Bij een saneringsstrategie hebben we te maken met een organisatie met een slechte vermogenspositie én een slecht rendement.

Indien de financiële vooruitzichten eveneens slecht of zeer onzeker zijn, zal de onderneming gedwongen zijn (of worden) om haar activiteiten te stoppen of te vervreemden. In het geval van ontvlechten, vervreemden via management buy-out of buy-in, verkopen van activiteiten of vaste activa, liquideren of mogelijk zelfs failleren dan betreffen de financiële thema’s globaal de kosten van de reorganisatie tegenover de verkoop- of liquidatiewaarde.

63

Financiën; formuleren gewenste situatie

Algemene aanpak financiën1.Kies relevante financiële prestatie-indicatoren als

richtpunt voor een gezonde exploitatie van een nieuwe strategie.

2.Maak de effecten van veranderingen zichtbaar via de balans en de exploitatierekening.

3.Bepaal de relatieve waarden van de posten op de resultatenrekening om deze te kunnen vergelijken met ‘best practices’

4.Bepaal de onderlinge samenhang van de streefwaarden en stel vast waar deze samenhang ontbreekt.

5.Bepaal de aard van de noodzakelijke aanpassingen.6.Bepaal de financiële effecten van de extra noodzakelijke

aanpassingen en verwerk deze in de financiële eindresultaten.

64

Kostenbeheersing en budgettering

Kostenbeheersing kan op een aantal manieren uitgevoerd worden, al dan niet in combinatie met elkaar:

•Een goede planning & control cyclus waarin periodiek de exploitatie-ontwikkeling van een organisatie, onder andere op basis van financiële kengetallen, wordt beoordeeld en bijgesteld;

•Kostenreductie met behulp van systemen zoals bijvoorbeeld overhead value analysis, activity based costing en benchmarking;

•Kostencalculatie op basis van activity based costing;

•Kostenbeheersing door systemen van budgettering, zoals zero base budgettering en kerntakenbudgettering.

65

ABC identificeert kostengroepen of activiteitencentra in een organisatie en rekent kosten toe aan producten en diensten (cost drivers) gebaseerd op het aantal gebeurtenissen of transacties die in een proces absoluut nodig zijn om het product of dienst te leveren.

ABC is vooral interessant is voor ondernemingen welke, onder druk van slechte bedrijfsresultaten, marktomstandigheden of uit strategische overwegingen (kostenleiderschap), een aanzienlijke kostenreductie moeten bereiken.

Het introduceren van Activity Based Costing is niet eenvoudig; het is een langdurig en nauwgezet proces en zeker geen ‘ABC-tje’.

Activity Based Costing (1)

66

Activity Based Costing (2)

ActiviteitenActiviteiten

BronnenBronnen

Performancemaatstaven

Performancemaatstaven

Middelenveroorzakers

Middelenveroorzakers

Activiteitenveroorzakers

Activiteitenveroorzakers

KostenobjectenKostenobjecten

Kostenveroorzakers

Kostenveroorzakers

Documents

Verandermanagement. Een integrale aanpak Hoofdstuk 5. SOLL-situatie