ver.di-Innovationsbarometer 2015+file++55f141d... · Das ver.di-Innovationsbarometer. ... Informations- und Wissensmanagement, Un-ternehmenskultur, Mitbestimmung. Außerdem gibt es

Digitale Innovationen im Dienstleistungssektor – Bedeutung und Folgen

ver.di-Innovationsbarometer 2015Ausgewählte Ergebnisse

Ines Roth

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5

Die Autorin:Ines Roth ist seit 2008 wissenschaftliche Mitarbeiterin bei Input Consulting Stuttgart und mit den Themen Gute Arbeit und Innovation befasst. Sie ist Verfasserin u.a. zahlreicher Studien auf Basis des DGB-Index Gute Arbeit und des ver.di-Innovationsbarometers.

Das ver.di-Innovationsbarometer

Das ver.di-Innovationsbarometer gibt über die Innovationsfähigkeit im Dienstleistungssektor Auskunft. Diese basiert auf Umfragen unter Mitbestimmungs-AkteurInnen, die der Vereinten Dienstleistungsgewerkschaft ver.di angehören. Online befragt werden dabei Arbeitnehmer-Innen-VertreterInnen in Aufsichtsräten sowie Vorsitzende von Betriebs- und Personalräten.

Umfragen mit dem ver.di-Innovationsbarometer finden seit 2005 statt. Mittlerweile werden die Erhebungen – mit wachsender Beteiligung – im Abstand von zwei Jahren durchgeführt. Zum Standardteil des Fragebogens gehören insgesamt rund fünfzig Fragen zu den Themenfeldern Innovationsmanagement, Arbeitsorganisation, Informations- und Wissensmanagement, Un-ternehmenskultur, Mitbestimmung. Außerdem gibt es ein wechselndes Ergänzungsthema, auf dem der Schwerpunkt der Berichterstattung zur jeweiligen Erhebung liegt: 2009 Diversity, 2011 Arbeitsintensität, 2013 Weiterbildung, 2015 Digitale Innovationen.

Der hier vorliegende Report zum ver.di-Innovationsbarometer 2015 basiert auf den anonymi-sierten Angaben von 772 Personen zur Innovationslage in den Betrieben und Verwaltungen. Die Zahl der angeschriebenen Personen beträgt 7.892.

Der Fragebogen wurde gemeinsam von der TU München, der Input Consulting Stuttgart und der Vereinten Dienstleistungsgewerkschaft ver.di entwickelt. Die Datenanalyse erfolgte durch Ines Roth von der Input Consulting, die auch die Autorin der Studie ist. Umfrage und Studie wurden vom ver.di-Bereich Innovation und Gute Arbeit in Auftrag gegeben.



Studie im Auftrag derver.di - BundesverwaltungRessort 13Bereich Innovation und Gute Arbeit

AutorinInes RothInput Consulting GmbH, Stuttgart

Vorwort

Die Wirtschaft erzeugt ihre Innovationsbremse

Im Frühjahr 2015 hat das Bundesministerium für Arbeit und Soziales ein Grünbuch zum

Thema „Arbeiten 4.0“ herausgegeben. Das löbliche Ziel der Unternehmung: Die Publi-

kation soll „einen breiten Dialog darüber in Gang setzen, wie wir arbeiten wollen und

welche Gestaltungschancen es für Unternehmen, Beschäftigte, Sozialpartner und Politik

gibt“. Eine der Leitfragen, die dazu aufgeworfen werden, lautet: „Welche Arbeitsbedin-

gungen schaffen ein innovationsfreundliches Klima im Unternehmen?“ Das ist in der Tat

eine grundlegende, dabei stets brandaktuelle Frage – Antworten darauf gibt das ver.di-

Innovationsbarometer bereits seit 2005 für den Dienstleistungssektor. Im Rahmen einer

regelmäßigen Berichterstattung mit ständig wechselnden Schwerpunktthemen werden

dazu in ver.di organisierte Betriebs- und Personalräte sowie ArbeitnehmerInnen-Vertre-

terInnen in Aufsichtsräten befragt.

2015 war die Erhebung insbesondere der Frage gewidmet, wie es um die betriebliche

Innovationspraxis im Zeichen des digitalen Wandels bestellt ist. 54 Prozent der Innova-

tionen sind durch den Einsatz digitaler Techniken geprägt, das sagen uns die befragten

Betriebspraktiker. Weitere Ergebnisse der Befragung sind frappierend: Für 76 Prozent

der Befragten hat sich durch die Digitalisierung der Druck erhöht, innovativ zu sein.

Zugleich aber ist der Anteil der Unternehmen, in denen in den letzten beiden Jahren

überhaupt keine Innovationen getätigt wurden, von 16 Prozent 2013 auf 23 Prozent

2015 gestiegen.

Schwindende Innovationskraft angesichts gestiegener Innovationsnotwendigkeiten –

woran liegt es? Das ver.di-Innovationsbarometer offenbart, in welchem Ausmaß die

Qualität der Arbeitsbedingungen Ursache für dieses Missverhältnis ist. Auf die Frage

nach den Faktoren, durch die Innovationen gehemmt werden, nennen jeweils 91 Pro-

zent der Befragten „Mangelnde Zeitressourcen“ und „Hoher Leistungsdruck“. Und ein

klares Bild ergeben auch die Angaben zur Frage, auf welche Weise die hohe Arbeits-

intensität innovationsschädlich wirkt: 68 Prozent sind der Meinung, dass Innovationen

dadurch tendenziell an Qualität verlieren; 63 Prozent stellen fest, dass Innovationspro-

jekte vermehrt abgebrochen oder zeitlich verzögert, 52 Prozent, dass sie gar nicht erst

begonnen werden.

Weniger Innovationen durch höheren Arbeitsdruck – die Wirtschaft erzeugt ihre Innova-

tionsbremse. Selbst dort, wo Digitalisierungsprozesse trotzdem in Gang gesetzt wurden,

ist ein anhaltend innovationsförderliches Klima nicht zu gewährleisten, wenn die Ar-

Lothar SchröderMitglied des ver.di-BundesvorstandsLeiter des Bundesfachbereichs Telekommunikation, Informationstechnologie, Datenverarbeitung

beitsbedingungen nicht beschäftigtenfreundlich gestaltet werden. Auch dazu liefert das

ver.di-Innovationsbarometer aufschlussreiche Ergebnisse:

Auf die Frage nach den Folgen digitaler Innovationen geben 82 Prozent der Befragten

an, dass die Qualifikationsanforderungen steigen. 70 Prozent sagen, dass die Beschäftig-

ten vermehrt außerhalb der normalen Arbeitszeit erreichbar sein sollen, was – wie aus

den Repräsentativumfragen mit dem DGB-Index-Gute Arbeit bekannt ist – mit einem

Mehr an Arbeitshetze verbunden ist. 57 Prozent sehen, bedingt durch die Digitalisie-

rungsprozesse, in ihrem Betrieb verstärkt Persönlichkeitsrechte gefährdet. 37 Prozent

berichten von einer Zunahme unsicherer Beschäftigung. Solchen negativen Auswirkun-

gen muss begegnet werden.

Benötigt werden eine Qualifizierungsoffensive, ein Recht auf Nichterreichbarkeit, ein

Beschäftigtendatenschutzgesetz und mehr soziale Sicherheit. Diese wichtigen Hand-

lungsfelder sind Bestandteil der Leitlinien für gute digitale Arbeit, für die sich ver.di

einsetzt. Eine so gestaltete Digitalisierung würde auch Innovationsbremsen lösen. Dafür

braucht es allerdings einen ausgeprägten Gestaltungswillen – und keine Blockadepoli-

tik. Der Arbeitgeberspitzenverband BDA hat diese im „Positionspapier der BDA zur Di-

gitalisierung von Wirtschaft und Arbeitswelt“ aber zum Programm erhoben. „Mit mehr

Regulierung wird die Digitalisierung der Arbeitswelt und Wirtschaft nicht gelingen“,

heißt es dort. Das Gegenteil ist richtig – nur so kann sie gelingen. Schon eher in die rich-

tige Richtung geht deshalb, was im Grünbuch der Bundesarbeitsministerin zu lesen ist:

Digitalisierung „kann nur zum Erfolg werden, wenn die Arbeit sich an den Bedürfnis-

sen der Beschäftigten ausrichtet“. Das übrigens ist der Leitgedanke, an dem ver.di ihre

Arbeits- und Digitalisierungspolitik seit langem ausrichtet.

Lothar Schröder

Mitglied des ver.di-Bundesvorstands

Leiter des Bundesfachbereichs Telekommunikation,

Informationstechnologie, Datenverarbeitung

4 5

Inhalt

Vorwort ..................................................................................................................................4

Das ver.di-Innovationsbarometer 2015 – Die Fragen in Kurzform...........................................................................................................9

1. Einleitung .........................................................................................................................10

2. Digitale Innovationen im Dienstleistungssektor ...........................................................11

2.1 Digitale Innovationen differenziert nach ausgewählten Branchen .........................................................................................17

2.1.1 Digitale Innovationen bei Banken und Versicherungen .........................................................................................17

2.1.2 Digitale Innovationen im Handel ....................................................................21

2.2 Digitale Innovationen differenziert nach Unternehmensgröße .......................................................................................24

3. Innovationsgeschehen im Dienstleistungssektor ...........................................................27

3.1 Innovationen in Dienstleistungsbetrieben .............................................................27

3.2 Das Innovationsklima 2015 ......................................................................................30

3.2.1 Innovationsmanagement: Ermutigung und Förderung von Eigeninitiative? ...............................................................30

3.2.2 Arbeitsintensität ...............................................................................................33

4. Zusammenfassung der Befunde und Ausblick ...............................................................36

Literatur ................................................................................................................................38

Anhang Anhang A: Statistische Angaben zu den Umfrageteilnehmenden ...................................................................................42

Anhang B: Statistische Angaben zu den Unternehmen .....................................................................................................42

6 7

Abbildungsverzeichnis

Abb.-Nr. Inhalt Seite

1 Prägung von Innovationen im Dienstleistungssektor

durch digitale Technik .......................................................................................11

2 Formen der Digitalisierung im Dienstleistungssektor .....................................13

3 Zusammenhang zwischen Digitalisierung und

Innovationsdruck ...............................................................................................14

4 Folgen digitaler Innovationen in Dienstleistungs-

unternehmen .....................................................................................................14

5 Zielsetzung der Einflussnahme auf digitale

Innovationen durch die betriebliche Interessenvertretung ............................16

6 Prägung von Innovationen bei Banken und Versicherungen

durch digitale Technik .......................................................................................17

7 Formen der Digitalisierung bei Banken und Versicherungen .........................18

8 Erhöhung der Innovationsdynamik bei Banken und

Versicherungen durch Digitalisierung ..............................................................19

9 Folgen digitaler Innovationen bei Banken und

Versicherungen ..................................................................................................20

10 Prägung von Innovationen im Handel durch digitale Technik .......................21

11 Formen der Digitalisierung im Handel .............................................................22

12 Erhöhung der Innovationsdynamik im Handel

durch Digitalisierung .........................................................................................23

13 Folgen digitaler Innovationen im Handel ........................................................24

14 Prägung von Innovationen durch digitale Technik

differenziert nach Unternehmensgröße ..........................................................25

F.

Abb.-Nr. Inhalt Seite

15 Folgen digitaler Innovationen differenziert nach

Unternehmensgröße .........................................................................................26

16 Entwicklung der Innovationen im Dienstleistungssektor

2013 bis 2015 .....................................................................................................27

17 Innovationen im Dienstleistungssektor nach Branchen ..................................28

18 Anzahl der Innovationen im Dienstleistungssektor ........................................28

19 Anzahl der Innovationen im Dienstleistungssektor

differenziert nach Branchen .............................................................................29

20 Ermutigung und Förderung der Eigeninitiative in

Dienstleistungsunternehmen .........................................................................30

21 Prüfung neuer Ideen in den Dienstleistungsunternehmen ............................31

22 Innovationsförderliche Freiräume in der Arbeit .............................................32

23 Vertrauenskultur in Dienstleistungsunternehmen ..........................................33

24 Arbeitsintensität im Dienstleistungssektor ......................................................34

25 Hemmende Faktoren für die Innovationstätigkeit

der Beschäftigten ..............................................................................................35

26 Folgen gestiegener Arbeitsintensität für die betriebliche

Innovationstätigkeit ..........................................................................................36

E.

Das ver.di-Innovationsbarometer 2015Die Fragen in Kurzform

A.

B.

C.

D.

InnovationsmanagementGab es in den letzten zwei Jahren inkrementelle Innovationen im Unternehmen? Wurden in dieser Zeit Sprunginnovationen realisiert? Ist die betriebliche Innovationstätigkeit in der Unternehmensstrategie verankert? Werden Bedürfnisse von Kunden und Beschäftigten bei den Innovationen berücksichtigt? Ist die Unternehmensleitung eine Antriebskraft fürs Innovationsgeschehen? Werden Innovationen gut geplant? Gibt es ein angemessenes Budget für Innovationen? Ein Controlling? Werden die Innovationen

gesellschaftlichen und ökologischen Nachhaltigkeitskriterien gerecht?

ArbeitsorganisationHaben die Beschäftigten Spielräume, um neue Ideen zu entwickeln und auszuprobieren? Gibt es einen beteiligungsorientierten Führungsstil? Bestehen Kommunikationsmöglichkeiten für die Beschäftigten untereinander? Wird Teamarbeit unterstützt? Können die Beschäftigten Erfahrungen mit Problemen im Arbeitsablauf in den Verbesserungsprozess einbringen? Werden Innovationen ausschließlich in speziellen Abteilungen entwickelt? Wurde Personal abgebaut? Hat die Arbeitsintensität zugenommen? Wenn ja, was sind die Folgen fürs Innovationsgeschehen? Welche Faktoren behindern die Innovationstätigkeit der Beschäftigten?

Informations- und WissensmanagementWird gemeinsames Lernen gefördert? Werden Wissen und Erfahrungen der Beschäftigten systematisch aufgegriffen? Gibt es die nötigen Informationen für Innovationen? Ein betriebliches Vorschlagswesen? Ist die Weiterbildung auch auf die Innovationsstrategie ausgerichtet? Wo sollte sie mehr bieten? Welche Informationsquellen werden für Innovationen genutzt? Mit welchen externen Gruppen wird kontinuierlich zusammengearbeitet?

Wen erreicht das Kundenfeedback?

UnternehmenskulturHalten die Beschäftigten die Arbeitsplätze für sicher? Werden die Risiken bei der Entwicklung innovativer Ideen einkalkuliert und als Lernchance wahrgenommen? Gibt es eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens zwischen den betrieblichen Akteuren – zwischen welchen? Ist konstruktive Kritik gegenüber Vorgesetzten möglich? Werden Ideen für die Förderung inkrementeller Innovationen ausreichend geprüft? Und für Sprunginnovationen? Werden die Beschäftigten ermutigt, sich in den Innovationsprozess einzubringen? Wird Eigeninitiative gefördert? Gibt es für die Beschäftigten Anreize zur Beteiligung am Innovationspro zess

und welche?

MitbestimmungWie ist die Einstellung der Mitbestimmungsorgane zu Innovationen? Werden die Mitbestimmungsorgane bei der Planung und Durchführung von Innovationen einbezogen? Werden ihre Innovationsbeiträge vom Management ernsthaft geprüft? Analysieren die Mitbestimmungsorgane regelmäßig das Innovationsge-schehen im Betrieb? Engagieren sie sich aktiv für Innovationen, z.B. durch das Einbringen eigener Vorschläge und Ideen? Welche Faktoren hemmen ein weitergehendes Engagement der Mitbestimmungsorgane für

Innovationen im Betrieb?

Digitalisierung Waren die Innovationen der letzten beiden Jahre durch den Einsatz digitaler Technik geprägt? Wird das in den nächsten beiden Jahren so sein? Welche Formen von digitalen Innovationen wurden dabei realisiert? Erhöht die Digitalisierung die Notwendigkeit, innovativ tätig zu sein? Welche Auswirkungen auf die Arbeit hatten die digitalen Innovationen im Unternehmen? Nahm die betriebliche Interessenvertretung Einfluss? Mit welchem Ziel? In welcher Hinsicht bräuchte sie stärkere Mitbestimmungsrechte bei den Digitalisierungsprozessen? 8 9

1. Einleitung

Die rasante Entwicklung neuer Technologien, insbesondere durch die fortschreitende

Digitalisierung und sich schnell wandelnde Kundenansprüche und Märkte, ebenso wie

enorme Mengen an frei verfügbarem Wissen und Informationen führen zu einer wach-

senden Notwendigkeit und Bedeutung von Innovationen. Um im globalen Wettbewerb

mithalten zu können, müssen die Unternehmen ständig neue Produkte und Dienstleis-

tungen auf den Markt bringen und Prozesse effektiver und kundenfreundlicher gestal-

ten. Damit werden Innovationen zu einem zentralen Erfolgsfaktor: Einer Umfrage der

PricewaterhouseCoopers (PwC) zufolge halten 83 Prozent der befragten Firmen Innova-

tionen schon heute für wichtig oder unverzichtbar, um im globalen Wettbewerb beste-

hen zu können (PwC 2015).

Die Digitalisierung verändert Märkte und Geschäftsmodelle, sie greift tief in die Un-

ternehmensstrukturen und -organisation ein und beeinflusst wesentlich die Arbeit der

Beschäftigten. Bereits heute hat sie Einzug in Unternehmen, Organisationen und Ver-

waltungen gehalten, und das ist, möchte man der Prognose der Wissenschaftler Bryn-

jolfsson und McAfee Glauben schenken, erst der Anfang: „Der digitale Fortschritt, den

wir in letzter Zeit erlebt haben, ist sicherlich beeindruckend, doch er ist nur ein kleiner

Vorgeschmack auf das, was noch kommt.“(Brynjolfsson / McAfee 2014: S. 51)

Nicht zuletzt darum bildet die Digitalisierung den thematischen Schwerpunkt des ak-

tuellen ver.di-Innovationsbarometers, dessen Ergebnisse hier vorgestellt werden. Dabei

gilt auch für digitale Innovationen, dass sie erst verbunden mit sozialen Innovationen

(vgl. Müller/Roth 2013) zu humanem Fortschritt führen. Digitalisierung soll nicht nur

der Gewinnmaximierung der Unternehmen dienen, sondern auch den Beschäftigten

selbst zugutekommen. Sie birgt das Potenzial zu mehr Guter Arbeit, beispielsweise

durch die Entlastung von Routineaufgaben, und zu höherer örtlicher Flexibilität, die die

Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben vereinfachen kann. Dieses Potenzial wird aber

nur genutzt werden können, wenn es eine entsprechende Gestaltungsarbeit gibt.

Zum Aufbau: Nach der Einleitung (Kapitel 1) wird in Kapitel 2 den Fragen nachgegan-

gen, welche Bedeutung der Digitalisierung für das Innovationsgeschehen im Dienst-

leistungssektor zukommt, welche digitalen Innovationen realisiert werden und welche

Folgen daraus für die Beschäftigten erwachsen. Ausgehend von dem Ergebnis, dass

Digitalisierung den Innovationsdruck auf die Unternehmen erhöht, beleuchtet Kapitel

3 das Innovationsgeschehen im Dienstleistungssektor und die Frage, wie es um zentrale

betriebliche Rahmenbedingungen zur Innovationstätigkeit bestellt ist. In Kapitel 4 wer-

den abschließend die Befunde zusammengefasst.

2. Digitale Innovationen im Dienstleistungssektor

Die Digitalisierung prägt bereits heute Unternehmen, Organisationen und Verwaltun-

gen. Digitalisierung ist ein zentraler Treiber für Innovationen (Roth 2014: 10; Müller

2015a). Wissenschaftler gehen davon aus, dass die Digitalisierung die Weltwirtschafts-

leistung um 193 Billionen US Dollar in 2011 erhöhte (Sabbagh et al. 2013). Durch die

Digitalisierung werden neue Märkte erschlossen, Geschäftsmodelle verändert und

Prozesse sowie auch wesentlich die Arbeit der Beschäftigten beeinflusst − gerade auch

im Dienstleistungsbereich (Bsirske 2014: 7), in dem 73,9 Prozent aller Erwerbstätigen in

Deutschland beschäftigt sind (Statistisches Bundesamt 2015a) und 68,5 Prozent der Ge-

samtbruttowertschöpfung erwirtschaftet wird (Statistisches Bundesamt 2015b, eigene

Berechnungen).

In Anbetracht der Bedeutung, die dem Dienstleistungssektor als Pfeiler der deutschen

Wirtschaft zukommt, ist es wesentlich, dass Dienstleistungsunternehmen den digitalen

Wandel vollziehen, um auch zukünftig im Wettbewerb bestehen zu können. Deshalb

stellt sich die Frage, wie die Unternehmen dafür gerüstet sind und welche Auswirkun-

gen digitale Innovationen auf die Arbeit der Beschäftigten haben − sowohl was die Qua-

lität der Arbeit betrifft als auch hinsichtlich der Zahl benötigter Arbeitskräfte. Darauf

gibt der diesjährige Themenschwerpunkt des ver.di-Innovationsbarometers Antworten.

Insgesamt weisen die Ergebnisse auf einen starken Trend zu digitalen Innovationen in

den Betrieben hin. So meinen 54 Prozent der befragten Betriebs- und Personalrats-

vorsitzenden sowie ArbeitnehmerInnen-VertreterInnen in Aufsichtsräten, die in ver.di

organisiert sind, dass die Innovationen der vergangenen zwei Jahre durch den Einsatz

digitaler Technik geprägt waren. Für die kommenden beiden Jahre sehen sie eine Fort-

setzung dieses Trends (vgl. Abb. 1).

Abb. 6 Mangel an Wertschätzung und Wille zum Arbeitgeberwechsel –

der Zusammenhang

„Die in unserem Unternehmen erfolgten bzw. geplanten Innovationen sind / waren durch den Einsatz digitaler Technik geprägt.“

Aktuelle bzw. in den kommenden zwei Jahren bevorstehende Innovationen

Innovationen der zurückliegenden zwei Jahre

Prägung von Innovationen im Dienstleistungssektor durch digitale Technik

54% 40% 6%

Abb. 1

© ver.di Bereich Innovation und Gute Arbeit Quelle: ver.di- Innovationsbarometer 2015

54% 33% 13%

Weiß nichtTrifft gar nicht / eherweniger zuTrifft voll / eher mehr zu

10 11

In den zurückliegenden zwei Jahren wurden digital geprägte Innovationen in Dienst-

leistungsunternehmen vor allem durch mobile Geräte wie Smartphones oder Tablets

verwirklicht (59 Prozent), aber auch durch Plattformen für die interne und / oder exter-

ne Kommunikation (54 Prozent) (vgl. Abb. 2). Beide Realisierungsformen digitaler Inno-

vationen nehmen aktuell ab bzw. werden den Einschätzungen der Befragten zufolge

in Zukunft etwas abnehmen (51 bzw. 43 Prozent). Etwas weniger weit verbreitet waren

bisher Innovationen in Form von Apps für mobile Anwendungen (31 Prozent), Internet

der Dinge (29 Prozent) und Big Data (24 Prozent). Aktuell bzw. für die bevorstehenden

zwei Jahre erwarten die Befragten jedoch eine leichte Zunahme bei Apps (35 Prozent),

Cloud Computing (20 Prozent) und Big Data (27 Prozent, vgl. Abb. 2).

Die Ergebnisse des ver.di-Innovationsbarometers legen zudem nahe, dass die Innova-

tionsdynamik mit der Digitalisierung zunimmt. So stimmen mehr als drei Viertel der

befragten InteressenvertreterInnen der Aussage zu, die Digitalisierung erhöhe die Not-

wendigkeit, innovativ zu sein, also mehr Innovationen in kürzeren Abständen auf den

Weg zu bringen (vgl. Abb. 3).

Die Digitalisierung kann weitreichende Folgen für Beschäftigung, Arbeitsorganisation

und -inhalte, Qualifikation und Work-Life-Balance haben. Diese sind meist nicht ein-

deutig und nicht allein durch die Technik determiniert (Brandl / Bsirske 2015). So mag

die Digitalisierung beispielsweise in einem Tätigkeitsfeld zu einem Beschäftigungsab-

bau führen, während sie im anderen neue Arbeitsplätze durch die Erschließung neuer

Geschäftsfelder schafft. Nicht zuletzt dazu gibt das ver.di-Innovationsbarometer Auf-

schluss. Die BR-/PR-Vorsitzenden und ver.di-ArbeitnehmerInnenvertreterInnen im Auf-

sichtsrat wurden gefragt, welche Auswirkungen die digitalen Innovationen in ihrem

Unternehmen bisher hatten (vgl. Abb. 4).

In einem Punkt sind sich die Befragten einig: Digitale Innovationen führen in den

Dienstleistungsunternehmen zu einem Anstieg der Qualifikationsanforderungen (82

Prozent). Lediglich 5 Prozent der Befragten gehen von einer Abnahme aus und 10

Prozent konnten keine Auswirkung digitaler Innovationen auf die Qualifikationsanfor-

derungen im Betrieb feststellen. Damit dürfte in den Betrieben heute bereits begonnen

haben, was Brynjolfsson und McAfee (2014) voraussagen, nämlich einen Anstieg der

Nachfrage nach hochqualifizierten Beschäftigten, wobei gleichzeitig mit einem Rück-

gang einfacher Tätigkeiten zu rechnen ist: „Wie wir demonstrieren werden, gab es

nie eine bessere Zeit für Arbeitskräfte mit speziellen Kompetenzen oder der richtigen

Ausbildung, denn solche Menschen können die Technik nutzen, um Wert zu generieren

und abzuschöpfen. Für Arbeitnehmer mit ‚gewöhnlichen‘ Kompetenzen und Fähigkei-

ten gab es dagegen kaum eine schlechtere Zeit, denn Computer, Roboter und andere

digitale Technik erwerben solche Kompetenzen und Fähigkeiten mit beispielloser Ge-

schwindigkeit.“ (Brynjolfsson / McAfee 2014: 20)

12 13

Durch 3- D- Druck


der Zusammenhang

„Wie wurden / werden die durch den Einsatz digitaler Technik geprägten Innovatio-nen realisiert?“

Durch mobile Geräte (wieSmartphones,Tablets)

Formen der Digitalisierung im DienstleistungssektorAbb. 2


Aktuell bzw. in denbevorstehenden zwei Jahren

In den zurückliegenden zwei Jahren

Durch Plattformen für interne/externe Kommunikation

Durch Apps für mobile Anwendungen

Durch Daten (Big/Smart Data)

Durch Internet der Dinge

Durch Cloud Computing

Durch netzgestützte Telediagnostik

Durch All- IP- Netze

Durch Plattformen für Auftragsvergabe

Durch Sensorik

Durch RFID

Durch Robotik

Durch Fahrerlose Transport- ‐ und Verkehrssysteme

3%

4%

59%

51%

54%

43%

31%

35%

24%

27%

29%

21%

17%

20%

21%

19%

20%

18%

16%

17%

10%

10%

9%

8%

6%

7%

5%

7%

14 15


der Zusammenhang

„Die Digitalisierung erhöht die Notwendigkeit, innovativ zu sein, also mehr Innovationen in kürzeren Abständen auf den Weg zu bringen.“

Zusammenhang zwischen Digitalisierung und Innovationsdruck

76% 18% 6%

Abb. 3




der Zusammenhang

„Die Folgen der von Digitalisierung geprägten Innovationen sind meist nicht eindeutig. Welche Auswirkungen hatten digitale Innovationen in Ihrem Unternehmen in den letzten zwei Jahren insgesamt?“

Qualifikationsanforderungen

Folgen digitaler Innovationen in Dienstleistungsunternehmen

5% 10% 82% 3%

Abb. 4


1% 25% 70% 4%

Weiß nichtKeineAuswirkungenAbnahme

Erreichbarkeit außerhalb der normalen Arbeitszeit

Projektarbeit 1% 25% 65% 9%

2% 32% 57% 9%Gefährdung der Persönlichkeitsrechte

Mobile Arbeit 2% 37% 53% 8%

3% 48% 40% 9%Telearbeit

Unsichere Beschäftigung 7% 49% 37% 7%

34% 38% 25% 3%Beschäftigung

Zunahme

Die Wissenschaftler Osborne und Frey gehen davon aus, dass durch die digitale Auto-

matisierung in den nächsten Jahren 47 Prozent der US-amerikanischen Arbeitsplätze

gefährdet sind (Frey / Osborne 2013). Auf noch höhere Anteile gelangen Brzeski und

Burk für Deutschland (2015): Ihnen zufolge sind von den derzeit 30,9 Millionen sozial-

versicherungspflichtig und geringfügig Beschäftigten 18,3 Millionen Arbeitsplätze in

ihrer jetzigen Form durch die fortschreitende Automatisierung bedroht, das entspricht

einem Anteil von 59 Prozent. Gleichzeitig besteht im wissenschaftlichen Diskurs um die

Auswirkungen technologischer Innovationen auf Beschäftigung „Einigkeit, dass mit der

Einführung von technischen Neuerungen sowohl Freisetzungs- als auch Kompensations-

effekte verbunden sind“ (Schmid 2008: 244). Auch stimmen „[d]ie theoretischen Posi-

tionen zur Erklärung des Zusammenhangs zwischen technischem Wandel und Beschäf-

tigung [...] darin überein, dass der technologische Wandel einen Freisetzungseffekt

haben wird. Sie differieren in der Einschätzung des Kompensationseffekts, d.h. in der

Frage, inwieweit der Freisetzungseffekt durch den Kompensationseffekt ausgeglichen

wird oder nicht.“ (Schmid 2008: 246f.) Kompensationseffekte entstehen durch die Ge-

nerierung neuer Geschäftsfelder, Märkte etc. und den hierdurch neuen Potenzialen für

Beschäftigung. Fraglich bleibt dabei einerseits, in welchem Umfang neue Beschäftigung

geschaffen werden kann und ob sie ausreicht, um die Freisetzungseffekte zu kompen-

sieren. Andererseits können die Effekte stark zeitversetzt eintreten, so dass ein gewis-

ses „Unterbeschäftigungsdelta“ entsteht, und letztlich ist nicht ausgemacht, dass die

Nachfrage nach Arbeitskräften auch in den Tätigkeitsfeldern entsteht, in denen zuvor

Beschäftigte freigesetzt wurden.

Was den Dienstleistungsbereich betrifft, so meinen 34 Prozent der im Rahmen des ver.di-

Innovationsbarometers Befragten, digitale Innovationen hätten zum Abbau von Be-

schäftigung geführt, während 25 Prozent einen Beschäftigungsaufbau konstatieren.

38 Prozent konnten dagegen keine Veränderung durch digitale Innovationen feststellen.

Neben Auswirkungen auf Qualifikationsanforderungen und Beschäftigung können

digitale Innovationen eine Reihe von Folgen für die Arbeitsorganisation haben. So wird

durch die Verbreitung mobiler, internetfähiger Endgeräte in der Arbeitswelt insbeson-

dere die Frage aufgeworfen, ob in der Folge die Anforderung an die Beschäftigten

zunimmt, permanent für betriebliche Belange erreichbar zu sein, oder ob sich dadurch

die Potenziale der Digitalisierung für die Beschäftigten realisieren − beispielsweise

durch eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, indem die Möglichkeit von

Telearbeit bzw. Homeoffice genutzt wird. Die Antworten der Befragten des ver.di-Inno-

vationsbarometers 2015 weisen auf ein „Sowohl als auch“ hin. Wobei der Anteil derer,

die ständige Erreichbarkeit als Folge digitaler Innovationen ausmacht, mit 70 Prozent

größer ist. Außerdem stellen 40 Prozent der Befragten eine Ausweitung der Telearbeit

in ihrem Unternehmen fest.

Fragt man die Beschäftigten selbst, so überwiegen ihrer Meinung nach eher die Vor-

teile durch die freie Zeiteinteilung bei der Nutzung des Internets, so das Ergebnis einer

16 17

Umfrage der Institute DIVIS und IfD Allensbach (2013). Demnach sehen 46 Prozent der

Befragten einen Vorteil in der Nutzung des Internets, insofern es ihnen die Möglich-

keit gibt, die Arbeitszeit freier zu gestalten. 24 Prozent meinen dagegen, der Nachteil,

außerhalb der Arbeitszeiten erreichbar zu sein, und das Risiko, keine geregelten Arbeits-

zeiten mehr zu haben, überwiegen. 30 Prozent sind in dieser Frage unentschlossen. Die

Repräsentativumfragen mit dem DGB-Index Gute Arbeit weisen wiederum darauf hin,

dass Beschäftigte, denen es möglich ist, kurzfristig Arbeit von zu Haus aus zu erledigen,

derzeit mehr Gestaltungsmöglichkeiten haben, aber auch mehr unbezahlte Arbeit leis-

ten und öfter gehetzt arbeiten (Institut DGB-Index Gute Arbeit 2014: 12).

Vor dem Hintergrund der großen Bedeutung, die digitale Innovationen für die Beschäf-

tigten haben, war das Engagement der betrieblichen Interessenvertretung entsprechend

hoch. So gaben 78 Prozent der Befragten an, die betriebliche Interessenvertretung habe

in den vergangenen zwei Jahren Einfluss verstärkt auf die Gestaltung digitaler Innova-

tionen genommen. Dies hat sich aktuell bzw. wird sich in den kommenden zwei Jahren

noch verstärken (83 Prozent). Die Zielsetzung dieses Engagements war vor allem die

Sicherung der Persönlichkeitsrechte der Beschäftigten (78 Prozent), gesundes Arbeiten

(73 Prozent), Qualifizierung betroffener Beschäftigter (73 Prozent)1 und der Erhalt bzw.

die Schaffung von Arbeitsplätzen (71 Prozent vgl. Abb. 5). Weniger stark im Fokus stand

bisher die Verbesserung der Work-Life-Balance beispielsweise durch Telearbeit (43 Pro-

zent), wobei dies zukünftig an Bedeutung gewinnen wird (51 Prozent).

1 Im Rahmen der ver.di-Projekte „IWP-TK − Innovations- und Weiterbildungspartnerschaft zur Förderung der Qualifizierung von Beschäftigten der Telekom-Service-Gesellschaften“ und „IWP-IT – Innovations- und Weiterbildungspartnerschaft zur Förderung der Qualifizierung von Beschäftigten in der IT-Branche“ wurden die Herausforderungen im Handlungsfeld Qualifizierung untersucht und Empfehlungen entwickelt (Baukrowitz et al. 2014). Weitere Informationen auch zu Handlungsmöglichkeiten im Rahmen der Digita-lisierung allgemein: www.iwp-tk.de; www.iwp-it.de; http://innovation-gute-arbeit.verdi.de/themen/digitale-arbeit; vgl. Müller 2015b; Wedde/Spoo 2015.


der Zusammenhang

Sicherung der Persönlich-keitsrechte der Beschäftigten

Zielsetzung der Einflussnahme auf digitale Innovationen durch die betriebliche Interessenvertretung

Abb. 5

Gesundes Arbeiten

78%

74%

73%

77%


Aktuell bzw. in den bevor-stehenden zwei Jahren


Qualifizierung der betroffenen Beschäftigten

73%

74%

Erhaltung und Schaffung von Arbeitsplätzen

Verbesserung der Work-Life-Balance

(z.B. durch Telearbeit)

71%

73%

43%

51%

Die Konzentration auf das Gesamtergebnis kann leicht den Blick auf Unterschiede ver-

stellen. So hat sich in der Datenanalyse gezeigt, dass die digitale Prägung von Innovati-

onen je nach Branche und Unternehmensgröße unterschiedlich hoch ist. Im Folgenden

werden die Ergebnisse differenziert nach ausgewählten Branchen und Unternehmens-

größe dargestellt.

2.1 Digitale Innovationen differenziert nach ausgewählten Branchen

Im Fokus des folgenden Abschnitts stehen Banken und Versicherungen sowie der Han-

del. Insbesondere Banken und Versicherungen erweisen sich den Ergebnissen des ver.di-

Innovationsbarometers zufolge im Vergleich zu anderen Wirtschaftsbereichen nicht nur

als stark innovativ (vgl. Abschnitt 3.1), die Digitalisierung ist hier auch besonders deutlich

ausgeprägt. Für andere Branchen wie beispielsweise die Energiewirtschaft konnten auf-

grund der zu geringen Fallzahl keine Detailanalysen erstellt werden. Der Handel unter-

scheidet sich von Banken und Versicherungen erstens durch die Realisierungsformen der

Digitalisierung, zweitens differieren die Folgen.

2.1.1 Digitale Innovationen bei Banken und Versicherungen

Die Innovationen der zurückliegenden zwei Jahre waren bei Banken und Versicherun-

gen2 überdurchschnittlich stark von digitaler Technik geprägt. Dieser Trend wird sich

den Einschätzungen von 61 Prozent der Befragten zufolge in den kommenden zwei

Jahren fortsetzen (vgl. Abb. 6).

Bei den digitalen Innovationen im Bereich Banken und Versicherungen spielen mobile

Geräte eine wesentliche Rolle (vgl. Abb. 7). Bereits in den vergangenen zwei Jahren

investierten laut 42 Prozent der Befragten die Unternehmen in Apps für mobile Anwen-

dungen – 61 Prozent meinen, das werde in den kommenden beiden Jahren geschehen.

Auch Plattformen für interne bzw. externe Kommunikation werden weiter an Bedeu-

tung gewinnen.

2 Dargestellt sind im Folgenden die Antworten der Befragten, die angaben, bei einer Bank oder Versicherung tätig zu sein (n=58). Der Branchenzuschnitt erfolgt entlang der Wirtschaftszweigklassifizierung 2008 des Statistischen Bundesamts. Banken und Versicherungen finden sich in den Abteilungen 64 bis 66.


der Zusammenhang

„Die in unserem Unternehmen erfolgten bzw. geplanten Innovationen sind /waren durch den Einsatz digitaler Technik geprägt.“



Prägung von Innovationen bei Banken und Versicherungen durch digitale Technik

62% 36% 2%

Abb. 6


61% 28% 11%


18 19


der Zusammenhang

„Wie wurden / werden die durch den Einsatz digitaler Technik geprägten Innovationen realisiert?“

Durch Mobile Geräte (wie Smartphones, Tablets)

Formen der Digitalisierung bei Banken und VersicherungenAbb. 7

Durch Apps für mobile Anwendungen

59%

63%

42%

61%




Durch Plattformen für inter-ne/externe Kommunikation

42%

56%

Durch Daten (Big/Smart Data)


29%

44%

32%

27%

Durch Cloud Computing 20%

27%

Durch All-IP-Netze15%

22%

Diese Entwicklungen fügen sich in den allgemeinen Trend der Branche zu mehr Self-

Service. So nahm in den vergangenen Jahren das Internet als Vertriebskanal stark an

Bedeutung zu: Bereits 2010 gingen „(f)ast 60 % aller neu geschlossenen Finanzverträge

(…) eine Online-Recherche voraus“ und „über 60 % der Internetnutzer besuchen im

Quartal Internetseiten mit Finanzthemen; 20 % stellen finanzrelevante Suchanfragen“

(Stobbe / Meyer 2010). Und aus einer Studie des Branchenverbands BITKOM geht her-

vor, dass bisher (Stand 2011) zwei Millionen Bundesbürger Versicherungen per Internet

abgeschlossen haben (BITKOM 2011). Zudem stieg die Kundenselbstverwaltung über

persönliche Kundenkonten auf der Homepage der Unternehmen inklusive Online-Ban-

king.3 Die Kunden erwarten zunehmend, ihre Geschäfte selbst erledigen zu können,

und zwar wo und wann sie es möchten.

Big Data − also das Sammeln, Auswerten und Vernetzen von Daten aus unterschied-

lichen Quellen − gilt als einer der wesentlichen „volkswirtschaftlich relevanten Pro-

duktions-, Wettbewerbs- und somit Wachstumsfaktor(en)“ (Dapp / Heine 2014:1). Die

Ergebnisse des aktuellen ver.di-Innovationsbarometers stützen den Befund, dass Ban-

ken und Versicherungen Big Data bisher nur sehr eingeschränkt nutzen (Dapp 2014;

Versicherungswirtschaft-heute 2014). So meinen 29 Prozent der Befragten, dass in den

vergangenen zwei Jahren über Daten digitale Innovationen realisiert wurden, während

44 Prozent davon ausgehen, dass dies zukünftig der Fall sein wird.

Die Digitalisierung scheint bei Banken und Versicherungen besonders stark Innovatio-

nen voranzutreiben. So meinen 90 Prozent der Befragten, dass die Digitalisierung die

Notwendigkeit erhöhe, innovativ zu sein und mehr Innovationen in kürzeren Abstän-

den auf den Weg zu bringen (vgl. Abb. 8 ).

Die digitalen Innovationen der vergangenen beiden Jahre führten in den Banken und

Versicherungen (vgl. Abb. 9) insbesondere zu einer Zunahme von Projektarbeit (90 Pro-

zent), zu einem Anstieg der Qualifikationsanforderungen (83 Prozent) und der Anfor-

derung, außerhalb der normalen Arbeitszeit erreichbar zu sein (76 Prozent). Außerdem

sehen die Befragten in der Branche eine steigende Gefährdung der Persönlichkeitsrech-

te im Zuge digitaler Innovationen (61 Prozent).

3 BITKOM (2013) zufolge nutzten 45 Prozent aller Bundesbürger im Alter zwischen 16 und 74 Jahren im Jahr 2013 Online-Banking.


der Zusammenhang

„Die Digitalisierung erhöht die Notwendigkeit, innovativ zu sein, also mehrInnovationen in kürzeren Abständen auf den Weg zu bringen.“

Zum Vergleich: Dienstleistungssektor insgesamt

Banken und Versicherungen

Erhöhung der Innovationsdynamik bei Banken und Versicherungen durch Digitalisierung

90% 7% 3%

Abb. 8


76% 18% 6%


Auch wenn digitale Innovationen zu einer Beschäftigungszunahme führen können, so

scheinen sie bei Banken und Versicherungen bisher jedoch eher ihr Rationalisierungs-

potenzial zu entfalten und tendenziell zu einer Abnahme des Personals zu führen. So

gehen lediglich 15 Prozent der Befragten von einer Beschäftigungszunahme aus, wo-

hingegen 44 Prozent eine Abnahme konstatieren. Weitere 41 Prozent konnten dies-

bezüglich in den letzten zwei Jahren keine Veränderung im Zusammenhang mit der

Digitalisierung feststellen.

1Abb. 6 Mangel an Wertschätzung und Wille zum Arbeitgeberwechsel –

der Zusammenhang

„Die Folgen der von Digitalisierung geprägten Innovationen sind meist nicht eindeutig.Welche Auswirkungen hatten digitale Innovationen in Ihrem Unternehmen in denletzten zwei Jahren insgesamt?“

Projektarbeit

Folgen digitaler Innovationen bei Banken und Versicherungen

10% 90%

Abb. 9


5% 12% 83%

Weiß nichtKeineAuswirkungenAbnahme



2% 25% 61% 12%Gefährdung der

Persönlichkeitsrechte

Mobile Arbeit 2% 44% 51% 3%

2% 51% 42% 5%Unsichere Beschäftigung

Telearbeit 5% 61% 27% 7%

44% 41% 15% Beschäftigung

Zunahme

24% 76%

20 21

2.1.2 Digitale Innovationen im Handel

Die Befragten des Handels4 schätzen die digitale Prägung sowohl der vergangenen

als auch der zukünftigen Innovationen als nicht ganz so stark ein wie bei Banken und

Versicherungen. Dennoch meinen knapp die Hälfte der Befragten, die Innovationen der

vergangenen zwei Jahre seien durch digitale Technik geprägt gewesen, nahezu ebenso

viele (47 Prozent) vermuten, dass das auch bei zukünftigen Innovationen der Fall sein

wird (vgl. Abb. 10).

In den vergangenen zwei Jahren wurden die digitalen Innovationen den Befragten

zufolge stark durch den Einsatz mobiler Endgeräte realisiert (72 Prozent, vgl. Abb. 11).

Dieser Trend wird künftig deutlich rückläufig sein − lediglich 53 Prozent der Befragten

rechnen bei künftigen Innovationen damit. Einen Rückgang erwarten die Befragten

ebenfalls hinsichtlich der Entwicklung von Apps, auch wenn dieser nicht ganz so stark

ausfallen wird. Dagegen gewinnen den Befragten zufolge Kommunikationsplattfor-

men, Internet der Dinge und Cloud Computing künftig an Bedeutung.

Studien über zukünftige Trends im Handel weisen in eine ähnliche Richtung. Demnach

wird der Online- und Offline-Handel zu interaktiven Geschäftsmodellen und Läden

verschmelzen, in denen der Service auf die individuellen Bedürfnisse der Kunden bes-

ser zugeschnitten sein wird (Axis Communications 2014). Laut einer Studie des EHI Real

Institute zu den IT-Trends im Handel sehen 63 Prozent der befragten Händler im Mul-

tichannel die wichtigste Entwicklung des laufenden Jahres (Fröhlich 2015). Mögliche

Innovationen könnten beispielsweise in der Bereitstellung zusätzlicher Informationen

4 Dargestellt sind im Folgenden die Antworten der Befragten, die angaben, im Handel tätig zu sein (n=58). Der Branchenzuschnitt erfolgt entlang der Wirtschaftszweigklassifizierung 2008 des Statistischen Bundesamts. „Handel“ umfasst im Folgenden den Handel mit KFZ (Abt. 45), den Großhandel (Abt. 46) und den Einzelhandel (Abt. 47).


der Zusammenhang

„Die in unserem Unternehmen erfolgten bzw. geplanten Innovationen sind /waren durch den Einsatz digitaler Technik geprägt.“



Prägung von Innovationen im Handel durch digitale Technik

48% 42% 10%

Abb. 10


47% 34% 19%


zu Produkten im Supermarkt via Handy (Fröhlich 2015) liegen oder auch über die In-

stallation sogenannter Social Cameras realisiert werden, mit deren Hilfe sich das Ein-

kaufserlebnis direkt mit anderen teilen lässt, um so Meinungen von Freunden zu den

Produkten einholen zu können (Axis Communications / Haufe Online Redaktion 2014).

Denkbar wäre zudem aber auch die direkte Verlinkung von digitalen Plattformen und

„Offline-Läden“ via Scanwände in U-Bahnstationen, wie es im asiatischen Raum bereits

22 23


der Zusammenhang

„Wie wurden / werden die durch den Einsatz digitaler Technik geprägten Innovationen realisiert?“

Durch mobile Geräte (wie Smartphones, Tablets)

Formen der Digitalisierung im HandelAbb. 11

Durch Plattformen für interne/externe

Kommunikation

72%

53%

44%

50%




Durch Apps für mobile

Anwendungen

53%

47%


Durch Cloud Computing

34%

41%

16%

28%

Durch Sensorik25%

25%

Durch RFID28%

22%

praktiziert wird (KPMG 2015): Über einen QR-Code an Produktwänden werden Waren

gekauft, verbunden mit der Option, das Erstandene nach Hause liefern zu lassen oder

im Laden abzuholen (Klemisch 2015: 18).

Insgesamt erweist sich die Innovationsdynamik durch die Digitalisierung den Befragten

zufolge auch im Handel als relativ hoch (vgl. Abb. 12). 71 Prozent meinen, dass die

Digitalisierung die Notwendigkeit erhöhe, innovativ zu sein.

Digitale Innovationen führten in den vergangenen beiden Jahren im Handel insbe-

sondere zu einer Zunahme der Erreichbarkeitsanforderung außerhalb der normalen

Arbeitszeit (78 Prozent) und zu einer Erhöhung der Qualifikationsanforderungen (75

Prozent). Zudem sehen 63 Prozent der Befragten die Persönlichkeitsrechte der Beschäf-

tigten zunehmend gefährdet (vgl. Abb. 13).

Darüber hinaus führen digitale Innovationen im Handel verstärkt zu neuen Arbeitsfor-

men wie Projektarbeit (58 Prozent) und mobiler Arbeit (53 Prozent). Etwas geringer

sind die Auswirkungen auf Telearbeit: lediglich 26 Prozent der Befragten meinen, digi-

tale Innovationen führten zu einer Zunahme, die Mehrheit der Befragten (55 Prozent)

stellt diesbezüglich hingegen keine Veränderung fest. Dies dürfte sicherlich auch darauf

zurückzuführen sein, dass viele Beschäftigte der Branche im stationären Verkauf tätig

sind und dort Telearbeit kaum zu realisieren ist.

Digitale Innovationen haben überdies auch im Handel Auswirkungen auf die Beschäf-

tigung: So meinen 56 Prozent der Befragten, durch die Digitalisierung seien in den


der Zusammenhang

„Die Digitalisierung erhöht die Notwendigkeit, innovativ zu sein, also mehrInnovationen in kürzeren Abständen auf den Weg zu bringen.“

Zum Vergleich: Dienstleistungssektor insgesamt

Handel

Erhöhung der Innovationsdynamik im Handel durch Digitalisierung

71% 19% 10%

Abb. 12


76% 18% 6%


letzten

vergangenen beiden Jahren die Arbeitsverhältnisse unsicherer geworden. Gleichzeitig

nahm die Beschäftigung nach Wahrnehmung von 53 Prozent der Befragten im Handel

ab, lediglich 25 Prozent berichten hingegen von einer Zunahme.

2.2 Digitale Innovationen differenziert nach Unternehmensgröße

Das Ausmaß der Prägung von Innovationen durch den Einsatz digitaler Technik unter-

scheidet sich nicht nur nach Branchen, sondern auch nach Unternehmensgröße. Insge-

samt kann den Ergebnissen des ver.di-Innovationsbarometers zufolge von einer stär-

keren Digitalisierung größerer und mittlerer Unternehmen im Vergleich zu kleineren

Betrieben ausgegangen werden.

24 25


der Zusammenhang



Folgen digitaler Innovationen im HandelAbb. 13



Gefährdung der Persönlichkeitsrechte

10% 29% 58% 3%Projektarbeit

Unsichere Beschäftigung 10% 31% 56% 3%

38% 53% 9% Mobile Arbeit

Telearbeit 3% 55% 26% 16%

Beschäftigung

Weiß nichtKeineAuswirkungenAbnahme Zunahme

53% 22% 25%

3% 31% 63% 3%

12% 13% 75%

3% 19% 78%

So meinen 43 Prozent der Befragten aus Betrieben mit weniger als 1.000 Mitarbei-

terinnen und Mitarbeitern, die Innovationen der vergangenen beiden Jahre seien

digital geprägt gewesen (vgl. Abb. 14). Für aktuelle bzw. künftige Innovationen sei

diesbezüglich ein leichter Anstieg zu erwarten (46 Prozent). Demgegenüber liegen die

Anteile der Befragten aus Betrieben mit 1.000 Beschäftigten und mehr mit 67 Prozent

hinsichtlich vergangener und 66 Prozent hinsichtlich aktueller bzw. zukünftiger Innova-

tionen deutlich höher.

Die Realisierungsformen digitaler Innovationen unterscheiden sich in größeren und

kleineren Betrieben kaum voneinander.

Dagegen wirken sich digitale Innovationen teilweise sehr unterschiedlich aus (vgl.

Abb. 15). Mit Ausnahme der Qualifikationsanforderungen, die der Einschätzung bei-

der Gruppen zufolge durch digitale Innovationen deutlich gestiegen sind, beträgt der

Unterschied im Umfang der Zuwächse bei allen anderen Faktoren mindestens 10 Pro-

zentpunkte. In größeren Unternehmen führen digitale Innovationen demnach in stär-

kerem Maße zu unsicherer Beschäftigung, einer Gefährdung der Persönlichkeitsrechte,

mobiler Arbeit sowie zu einer Ausweitung der Erreichbarkeitsanforderungen und der

Telearbeit als in kleineren Betrieben. Personalabbau wurde in 40 Prozent der größeren,

aber nur 26 Prozent der kleineren Unternehmen betrieben.



der Zusammenhang

„Die in unserem Unternehmen erfolgten bzw. geplanten Innovationen sind / waren durch den Einsatz digitaler Technik geprägt.“

Betriebe < 999 MA

Betriebe > 999 MA

Innovationen der zurückliegen-den zwei Jahre

Prägung von Innovationen durch digitale Technikdifferenziert nach Unternehmensgröße

43% 49% 8%

Abb. 14


67% 29% 4%

Betriebe < 999 MA

Betriebe > 999 MA

46% 39% 15%

66% 25% 9%

Aktuelle bzw. in den kommen-den zwei Jahren bevorstehende Innovationen

26 27


der ZusammenhangFolgen digitaler Innovationen differenziert nach Unternehmensgröße Abb. 15


Weiß nichtKeineAuswirkungenAbnahme Zunahme

Betriebe < 999 MA

Betriebe > 999 MA


3% 30% 64% 4%

1% 20% 76% 3%

Betriebe < 999 MA

Betriebe > 999 MA

Qualifikations-anforderungen

6% 11% 80% 3%

5% 9% 84% 2%

Betriebe < 999 MA

Betriebe > 999 MA

Gefährdung der Persönlichkeits-rechte

1% 37% 51% 11%

Betriebe < 999 MA

Betriebe > 999 MA

Projektarbeit2% 30% 58% 10%

3% 19% 72% 7%

Betriebe < 999 MA

Betriebe > 999 MA

Unsichere Beschäftigung

7% 58% 29% 7%

9% 40% 45% 6%

Betriebe < 999 MA

Betriebe > 999 MA

Mobile Arbeit

2% 41% 47% 10%

3% 32% 59% 6%

Betriebe < 999 MA

Betriebe > 999 MA

Telearbeit

3% 54% 34% 9%

4% 42% 45% 9%

Betriebe < 999 MA

Betriebe > 999 MA

Beschäftigung26% 46% 25% 3%

40% 31% 25% 4%

3% 27% 63% 7%


3. Innovationsgeschehen im Dienstleistungssektor

Die Digitalisierung erhöht die Notwendigkeit für die Betriebe, innovativ zu sein, das ist

ein zentraler Befund des aktuellen ver.di-Innovationsbarometers. Doch wie innovativ

sind die Dienstleistungsbetriebe tatsächlich? Sind die betrieblichen Rahmenbedingun-

gen überhaupt auf eine höhere Innovationstätigkeit ausgerichtet? Diese Fragen stehen

nun in den folgenden Abschnitten im Mittelpunkt.

3.1 Innovationen in Dienstleistungsbetrieben

Die Ergebnisse des ver.di-Innovationsbarometers zeigen, dass die Innovationstätigkeit

der Dienstleistungsbetriebe in Deutschland im Vergleich zu 2013 deutlich nachgelassen

hat: So stieg der Anteil der Befragten, die angeben, in ihrem Unternehmen fanden in

den vergangenen zwei Jahren keine Innovationen statt, von 16 Prozent im Jahr 2013

auf aktuell 23 Prozent (vgl. Abb. 16). Auch die Innovationsintensität ist stark rückläu-

fig. Gab es 2013 noch 52 Prozent der Befragten zufolge in den Betrieben mindestens

eine inkrementelle und eine Sprunginnovation, ist dieser Anteil aktuell auf 40 Prozent

gesunken.

In den Branchen zeigen sich deutliche Unterschiede in der Innovationsintensität (vgl.

Abb. 17). So erweisen sich Banken und Versicherungen ebenso wie die Energieversor-

gung als hoch innovativ. Lediglich 8 Prozent der Befragten in Banken und Versicherun-

gen und 14 Prozent in der Energieversorgung berichten, dass in ihrem Betrieb in den

vergangenen beiden Jahren keine Innovationen durchgeführt wurden. Dagegen geben

52 Prozent in Banken und Versicherungen und 40 Prozent in der Energieversorgung

an, dass mindestens eine inkrementelle und eine Sprunginnovation stattgefunden hat.

Weitere 40 Prozent (Banken und Versicherungen) bzw. 46 Prozent (Energieversorgung)

gehen von einer inkrementellen oder einer Sprunginnovation aus.


der ZusammenhangEntwicklung der Innovationen im Dienstleistungssektor 2013 bis 2015Abb. 16

© ver.di Bereich Innovation und Gute Arbeit Quelle: ver.di- Innovationsbarometer 2015, ver.di Innovationsbarometer 2013

2013

2015

Keine InnovationMindestens eine inkrementelle

ODER mindestenseine Sprunginnovation

Mindestens eine inkrementelle UND mindestens eine

Sprunginnovation

40% 37% 23%

52% 32% 16%

28 29

Wie in der Gesamtwirtschaft sind auch im Dienstleistungssektor inkrementelle Innovatio-

nen deutlich häufiger als Sprunginnovationen. Demnach ist der Anteil der Befragten, die

angeben, dass es in ihrem Unternehmen keine inkrementellen Innovationen gab, mit 28

Prozent gegenüber 56 Prozent bei Sprunginnovationen deutlich geringer (vgl. Abb. 18).


der ZusammenhangInnovationen im Dienstleistungssektor nach BranchenAbb. 17


Handel (n=57)

Energieversorgung(n=60)

40% 46% 14%

35% 40% 25%

Keine InnovationMindestens eine inkrementelle

ODER mindestens eine Sprunginnovation

Mindestens eine inkrementelleUND mindestens eine Sprung-

innovation

Banken und Versicherungen (n=57)

Verkehr und Lagerei (n=42)

Gesundheitswesen (n=67)

Öffentliche Verwaltung, Verteidigung;Sozialversicherung (n=118)

38% 36% 26%

52% 40% 8%

30% 42% 28%

38% 33% 29%

Dienstleistungssektor insgesamt 40% 37% 23%


der Zusammenhang

Anzahl inkrementellerInnovationen

Anzahl der Innovationen im Dienstleistungssektor

28% 37% 18% 17%

Abb. 18


56% 31% 3% 10%

Ja, ohne Angaben zur Anzahl

1 bis 9Keine

Anzahl vonSprunginnovationen

Anzahl aller Innovationen 23% 37% 24% 16%

10 und mehr

23 Prozent der Befragten geben an, dass es bei ihnen im Betrieb gar keine Innovationen

gab. 37 Prozent berichten von 1 bis 9 und 24 Prozent von 10 und mehr Innovationen.

16 Prozent der Befragten geben an, dass Innovationen durchgeführt wurden, machten

aber keine Angabe zu deren Anzahl.

Insgesamt ist das Innovationsgeschehen bei Banken und Versicherungen am stärksten

entwickelt: 40 Prozent der Befragten geben hier an, dass es in den vergangenen beiden

Jahren mindestens 10 Innovationen gab (vgl. Abb. 19). In der Energieversorgung ist

der Anteil derjenigen, die in Unternehmen mit mindestens 10 Innovationen arbeiten,

zwar nicht ganz so hoch (29 Prozent), doch 43 Prozent geben an, dass es in den letzten

beiden Jahren bis zu 9 Innovationen gab. Der Ergebnisvergleich zwischen den anderen

Branchen ergibt nur geringe Unterschiede.


der Zusammenhang

Energieversorgung(n=60)

Anzahl der Innovationen im Dienstleistungssektordifferenziert nach Branchen

14% 43% 29% 14%

Abb. 19


25% 35% 17% 23%

Ja, ohne Angaben zur Anzahl

1 bis 9Keine

Handel(n=57)

Verkehr und Lagerei(n=42) 26% 36% 31% 7%

10 und mehr

Banken und Versicherungen(n=57)

8% 28% 40% 24%

28% 35% 23% 14%Öffentliche Verwaltung,

Verteidigung (n=118)

Gesundheitswesen (n=67) 29% 35% 27% 9%

Dienstleistungssektor insgesamt 23% 37% 24% 16%

30 31

3.2 Das Innovationsklima 2015

Die Ergebnisse des aktuellen ver.di-Innovationsbarometers legen nahe, dass sich hin-

sichtlich einiger zentraler Voraussetzungen für eine höhere betriebliche Innovationstä-

tigkeit in vielen Betrieben bisher wenig verändert hat. Gerade Dienstleistungsunterneh-

men, in denen in der Regel Innovationen nicht ausschließlich in speziellen Abteilungen

entwickelt werden,5 sind in hohem Maße auf die Innovationskraft der Beschäftigten

angewiesen. Damit diese zur Geltung kommen kann, braucht es aber entsprechende

betriebliche Rahmenbedingungen sowie ein adäquates Innovationsmanagement. Dazu

gehört vor allem die Fähigkeit, das Wissen und die Erfahrung der Beschäftigten nutzbar

zu machen.

3.2.1 Innovationsmanagement: Ermutigung und Förderung von Eigeninitiative?

Innovationen sind kein Selbstläufer, sie müssen gewollt und gefördert werden. Nötig

ist es dazu, dass die Führungskräfte sich als prinzipiell offen gegenüber neuen Ideen

zeigen und die Beschäftigten ermutigen, sich einzubringen (Ziegler et al. 2010: 61).

Das scheint jedoch in den wenigsten Unternehmen zu geschehen. So meinen lediglich

35 Prozent der Befragten, das Unternehmen ermutige die Beschäftigten, sich in den In-

novationsprozess einzubringen (vgl. Abb. 20). Ähnlich gering (33 Prozent) ist der Anteil

derjenigen, die den Eindruck haben, das Unternehmen fördere die Eigeninitiative der

Beschäftigten. Wie bedeutsam derlei Aktivitäten sind, wird bei der Differenzierung der

Ergebnisse nach Betrieben mit und ohne Innovationen deutlich. Dabei zeigt sich, dass

der Anteil der positiven Antworten unter den Befragten aus Betrieben, in denen es in

den vergangenen zwei Jahren Innovationen gab, bei beiden Fragen fast zweieinhalb-

mal so hoch liegt wie unter den Befragten in Unternehmen ohne Innovationen.

5 Bei der ver.di-Innovationsbarometer-Befragung geben 31 Prozent der Befragten an, dass in ihrem Unternehmen Innovationen aus-schließlich in speziellen Abteilungen (z.B. Forschung und Entwicklung) entwickelt werden.


der Zusammenhang

„In unserem Unternehmen werden die Beschäftigten dazu ermutigt, sich in den

Innovationsprozesseinzubringen.“

Ermutigung und Förderung der Eigeninitiative in DienstleistungsunternehmenAbb. 20

„In unserem Unternehmen wird die Eigeninitiative der

Beschäftigten geschätzt und gefördert.“

40%

16%

35%

38%

17%

33%

Betriebe mit Innovationen Betriebe ohne Innovationen Dienstleistungssektor insgesamt


Dargestellt sind die Anteile der Angaben „Trifft voll / eher mehr zu“.

Zudem gibt es lediglich in 18 Prozent der Unternehmen finanzielle Anreize wie Prämien

und Zulagen für die aktive Beteiligung im Innovationsprozess. 85 Prozent der Befragten

berichten auch, dass es an einer betrieblichen Anerkennungskultur in Form von bei-

spielsweise Lob und Wertschätzung mangelt.

Die Ergebnisse des ver.di-Innovationsbarometers zeigen außerdem, dass bereits vorhan-

denes betriebliches Wissen in den Unternehmen kaum genutzt wird. So meinen ledig-

lich 19 Prozent der Befragten, das Wissen und die Erfahrungen der MitarbeiterInnen

würden systematisch aufgegriffen. Auch das Wissen der Beschäftigten, die in ihrem Un-

ternehmen in den Innovationsprozess eingebunden sind, wird lediglich 41 Prozent der

Befragten zufolge systematisch genutzt. Darüber hinaus erfolgt nur selten eine Prüfung

neuer Ideen in den Betrieben (34 Prozent berichten das bzgl. der Prüfung inkrementel-

ler, 28 Prozent bzgl. der Prüfung von Sprunginnovationen), wobei es auch hier Unter-

schiede zwischen Betrieben mit und ohne Innovationen gibt (vgl. Abb. 21). Demnach

werden in Betrieben, in denen es in den vergangenen beiden Jahren Innovationen gab,

neue Ideen eher geprüft (39 bzw. 33 Prozent) als in Unternehmen, die keine Innovatio-

nen durchführten (17 bzw. 13 Prozent).

Eigenverantwortung im Tätigkeitsbereich und ausreichende Handlungs- und Entschei-

dungsspielräume sind Faktoren, die Innovationen im Betrieb erst möglich machen

(vgl. Schwarz-Kocher et al. 2009; Köhler et al. 2009; Stern / Jaberg 2005; Müller / Roth

2013). Doch gerade in vielen Dienstleistungsbetrieben zeigt sich, dass die Freiräume

der Beschäftigten eher klein sind. So meinen lediglich 19 Prozent der Befragten, die

Beschäftigten verfügten in ihren Aufgabenbereichen über ausreichende Handlungs-


der Zusammenhang

…inkrementeller Innovationen.“

Prüfung neuer Ideen in den DienstleistungsunternehmenAbb. 21

…Sprunginnovationen.“

39%

17%

34%

33%

13%

28%




„In unserem Unternehmen werden neue Ideen ausreichend geprüft bezüglich...

den Beschäftigten und ihren unmittelbaren Vorgesetzten (vgl. Abb. 23) und nach Wahr-

nehmung von nur 21 Prozent zwischen den Beschäftigten und den Unternehmensfüh-

rungen. In Betrieben, in denen in den letzten beiden Jahren keine Innovationen durch-

geführt wurden, liegen die Anteile noch niedriger. Dort meinen lediglich 31 Prozent der

Befragten, in ihrem Unternehmen gebe es eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens

zwischen Beschäftigten und unmittelbar Vorgesetzten, und nur 6 Prozent konstatieren

ein gegenseitiges Vertrauen zwischen Unternehmensleitung und Beschäftigten.

3.2.2 Arbeitsintensität

Viel Arbeit und (zu) wenig Personal: Oftmals bleibt den Beschäftigten während ihrer

Arbeit kaum Zeit, über mögliche Innovationen nachzudenken, geschweige denn etwas

Neues auszuprobieren. Die Befragungen mit dem DGB-Index Gute Arbeit dokumentie-

ren einen starken Druck auf Beschäftigte. Seit 2012 bewegt sich der Indexwert für die

Arbeitsintensität unterhalb von 50 Punkten und damit im Bereich „schlechter Arbeit“

(Institut DGB-Index Gute Arbeit, Jahresreporte 2012, 2013 und 2014).6 2014 gaben

mehr als die Hälfte der Befragten an, „sehr häufig“ (25 Prozent) oder „oft“ (31 Pro-

zent) unter Zeitdruck zu stehen bzw. sich in der Arbeit gehetzt zu fühlen (Institut DGB-

Index Gute Arbeit 2014: 19). Nahezu ebenso viele Beschäftigte werden in ihrer Arbeit

„sehr häufig“ (26 Prozent) oder „oft“ (29 Prozent) unterbrochen.


der Zusammenhang

…zwischen Beschäftigten und ihren unmittelbar

Vorgesetzten.“

Vertrauenskultur in DienstleistungsunternehmenAbb. 23

…zwischen Beschäftigten und Unternehmensführung.“

50%

31%

46%

25%

6%

21%




„In unserem Unternehmen herrscht eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens…

6 Der DGB-Index Gute Arbeit erhebt seit 2007 repräsentativ die Arbeitsqualität abhängig Beschäftigter in Deutschland. Den Kern bilden 42 Fragen, die die Ressourcen und Belastungsfaktoren in der Arbeit abbilden. Gleichzeitig werden die Befragungsteilnehmer gebeten anzugeben, wie sehr sie sich belastet fühlen, wenn die entsprechenden Anforderungen auftreten bzw. die Ressourcen nicht oder nur in geringem Umfang vorhanden sind. Daraus errechnet sich schließlich ein Indexwert, der von 0 bis 100 reicht, wobei 0 das negative, 100 das positive Ende der Skala markiert. Weitere Ausführungen zur Methodik des DGB-Index Gute Arbeit finden sich auf der Homepage des Instituts DGB-Index Gute Arbeit unter http://index-gute-arbeit.dgb.de/dgb-index-gute-arbeit/wie-funktioniert-der-index.

und Entscheidungsspielräume, um neue Ideen entwickeln und ausprobieren zu können

(vgl. Abb. 22). Bei den Beschäftigten im Innovationsprozess liegt dieser Anteil mit 45

Prozent laut den Befragten zwar deutlich höher, ist insgesamt aber dennoch als eher

gering zu betrachten.

Aber nicht nur die Handlungsspielräume sind für die Innovationsfähigkeit zu gering

(vgl. Müller / Roth 2013), auch der Führungsstil ist zu wenig kooperativ und beteili-

gungsorientiert. Lediglich 29 Prozent der Befragten berichten, dass in ihrem Unterneh-

men ein solcher Führungsstil praktiziert wird. In der Differenzierung nach Branchen

wird deutlich, dass in tendenziell innovationsstärkeren Sektoren wie der Energiever-

sorgung die Freiräume der Beschäftigten im Innovationsprozess höher sind und dort

auch eher ein kooperativer Führungsstil gepflegt wird (davon berichten 37 Prozent der

Befragten in der Energieversorgung) als in weniger innovativen Branchen wie dem Ge-

sundheitswesen. (nur 17 Prozent berichten von einem kooperativen Führungsstil).

Spielräume, die ein höheres Maß an eigenverantwortlichem Handeln der Beschäftigten

ermöglichen, setzen ein gegenseitiges Vertrauen zwischen Geschäftsführung, Führungs-

kräften und Beschäftigten als Basis der Zusammenarbeit voraus (vgl. etwa Ziegler et

al. 2010: 61; DIW 2007: 23). Doch auch diesbezüglich zeigen die Ergebnisse des aktu-

ellen ver.di-Innovationsbarometers in vielen Dienstleistungsbetrieben Defizite auf. So

herrscht lediglich 46 Prozent der Befragten zufolge gegenseitiges Vertrauen zwischen

32 33


der Zusammenhang

...alle Beschäftigten.“

Innovationsförderliche Freiräume in der ArbeitAbb. 22

…nur für die Beschäftigten im Innovationsprozess.“



„Die Beschäftigten verfügen in ihren Aufgabenbereichen über ausreichendeHandlungs- und Entscheidungsspielräume, um neue Ideen zu entwickeln undauszuprobieren. Dieses gilt für...

31%

59%

45%

14%

25%

19%

Gesundheitswesen Energieversorgung Dienstleistungssektor insgesamt

Ähnlich die Ergebnisse des „Stressreport Deutschland 2012“, den die Bundesanstalt für

Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) veröffentlicht hat (Lohmann-Haislah 2012).

Demnach geben 58 Prozent der Befragten an, ihre Arbeit verlange häufig die gleich-

zeitige Durchführung verschiedener Arbeiten, 52 Prozent stehen häufig unter starkem

Termin- und Leistungsdruck und 44 Prozent sehen sich in ihrer Arbeit häufig mit uner-

wünschten Störungen und Unterbrechungen konfrontiert.

Das ver.di-Innovationsbarometer, das der Frage seit 2011 nachgeht, belegt seither für

den Dienstleistungssektor ein Steigen der Arbeitsintensität (vgl. Abb. 24). 2015 meinen

93 Prozent der Befragten, die Arbeitsintensität habe in den vergangenen zwei Jahren

zugenommen. Beschäftigte im Innovationsprozess sind etwas weniger betroffen, aber

auch hier liegt nach Wahrnehmung der Befragten der Anteil bei 70 Prozent. Ähnliche

Steigerungsraten ergaben sich in den Jahren 2011 und 2013, mit einer Ausnahme: 2011

war der Anteil der Befragten, die angaben, die Arbeitsintensität habe auch für Beschäf-

tigte im Innovationsprozess zugenommen, mit 80 Prozent höher. Bemerkbar macht

sich die erhöhte Arbeitsintensität den Befragten zufolge vor allem durch die steigende

Anzahl der von gesundheitlichen Problemen betroffenen Beschäftigten (88 Prozent).

Besonders stark ist dieser Trend im Handel (95 Prozent).

Die Befragten sehen wie auch in den Jahren 2011 und 2013 in Zeit- und Leistungsdruck

das Innovationshemmnis Nummer 1 im Dienstleistungssektor (vgl. Abb. 25). Gefragt,

was ihrer Meinung nach die Innovationstätigkeit der Beschäftigten behindert, geben

91 Prozent mangelnde Zeitressourcen und ebenso viele den hohen Leistungsdruck in

34 35


der Zusammenhang

„Ich habe insgesamt den Eindruck, dass die Arbeitsintensität in den vergangenen zwei Jahren im Unternehmen zugenommen hat...

...bei allen Beschäftigten.“

Arbeitsintensität im DienstleistungssektorAbb. 24

2011

...bei den Beschäftigten im Innovationsprozess.“

91%

92%

93%

80%

69%

70%

2013 2015

© ver.di Bereich Innovation und Gute Arbeit Quelle: ver.di- Innovationsbarometer 2011, 2013 und 2015

Dargestellt sind die Anteile der Antworten „Trifft voll / eher mehr zu“.

den Betrieben an. An dritter Stelle rangieren betriebsinterne organisatorische Probleme

mit einem Anteil von 80 Prozent, gefolgt von mangelnder Unterstützung durch Füh-

rungskräfte (77 Prozent). Vor diesem Hintergrund gewinnt das Plädoyer von Innovati-

onsforschern an Gewicht, „tatsächlich verfügbare Zeitfenster in Abstimmung mit dem

Tagesgeschäft“ (Stern / Jaberg 2005: 103) zu schaffen, damit das kreative Potenzial der

Beschäftigten nicht im Alltagsgeschäft untergeht.

Als Folge der gestiegenen Arbeitsintensität konstatieren 68 Prozent der Befragten

eine Abnahme der Qualität der Innovationen, was sich beispielsweise durch vermehrte

Kundenbeschwerden, Rückrufaktionen etc. ausdrückt (vgl. Abb. 26). Im Handel beträgt

der Anteil derjenigen, die von einer Qualitätsminderung berichten, sogar 80 Prozent.

Außerdem führt die Arbeitsintensität dazu, dass Innovationsprojekte vermehrt abge-

brochen werden oder sich zeitlich stark verzögern. Davon berichten 63 Prozent aller

Befragten, im Gesundheitswesens sogar 75 Prozent.


der Zusammenhang

Mangelnde Zeitressourcen

Hemmende Faktoren für die Innovationstätigkeit der BeschäftigtenAbb. 25


Dargestellt sind die Anteile der Antworten „Trifft eher mehr / voll zu“.

Hoher Leistungsdruck

Betriebsinterne organisatorische Probleme

Mangelnde Unterstützung durch Führungskräfte

Große Angst, Fehler zu machen

MA werden nicht gemäß ihren Kompetenzen eingesetzt

Unzureichende Weiterbildung

91%

91%

80%

77%

73%

69%

62%

55%

„Folgende Faktoren behindern meiner Meinung nach die Innovationstätigkeit der Beschäftigten“:

Mangelhafte Technik bzgl. Angebot

4. Zusammenfassung der Befunde und Ausblick

Die Digitalisierung schreitet im Dienstleistungssektor stark voran und gewinnt für die

Innovationsfähigkeit der Betriebe zunehmend an Bedeutung. Mehr als die Hälfte der

Befragten gibt an, dass die Innovationen der vergangenen beiden Jahre durch den Ein-

satz digitaler Technik geprägt waren. Dabei standen bisher vor allem der Einsatz mo-

biler Endgeräte und die Implementierung und Nutzung interner sowie externer Kom-

munikationsplattformen im Vordergrund. Aber auch Apps für mobile Anwendungen,

Big/Smart Data und Internet der Dinge spielten häufig eine Rolle. Zukünftig wird vor

allem die Bedeutung von Apps, Big/Smart Data und Cloud Computing im Vergleich zu

den Vorjahren zunehmen, wobei der Einsatz mobiler Endgeräte und die Nutzung von

Kommunikationsplattformen weiterhin zentral bleiben.

Die zunehmende Digitalisierung der Dienstleistungsbetriebe erhöht den Innovations-

druck auf die Unternehmen. Dies ist ein weiterer zentraler Befund des ver.di-Innova-

tionsbarometers. Gleichzeitig zeigt sich, dass die Betriebe dieser Anforderung kaum

gerecht werden: die Innovationstätigkeit ist im Dienstleistungssektor im Vergleich zu

2013 rückläufig. Außerdem sind die betrieblichen Rahmenbedingungen meist zu wenig

auf die Schaffung betrieblicher Innovationen ausgerichtet. Obwohl viele Unternehmen

36 37


der Zusammenhang

„Die gestiegene Arbeitsintensität führtmeiner Meinung nach u.a. dazu, dass...

…die Qualität der Innovatio-nen tendeziell abnimmt (z.B. vermehrte Kundenbeschwer-den, Rückrufaktionen etc.).“

Folgen gestiegener Arbeitsintensitätfür die betriebliche Innovationstätigkeit

Abb. 26

Dienstleistungssektor insgesamt

…Innovationsprojekte vermehrt abgebrochen oder zeitlich verzögert werden.“

Handel Gesundheitswesen


Dargestellt sind die Anteile der Antworten „Trifft eher mehr / voll zu“

…Innovationsprojekte ver-mehrt nicht begonnen

werden.“

75%

65%

72%

80%

65%

57%

63%

68%

52%

in Ermangelung spezieller Abteilungen für die Entwicklung von Innovationen auf die

Innovationskraft der Belegschaft angewiesen sind, werden die MitarbeiterInnen kaum

dazu ermutigt, sich in den betrieblichen Innovationsprozess einzubringen, und neue

Ideen werden durch das Management meist nicht ausreichend geprüft. Hinzu kommt,

dass den Beschäftigten oftmals der Handlungs- und Entscheidungsspielraum in der

Arbeit fehlt, um neue Ideen entwickeln und ausprobieren zu können. Hierzu bedarf es

einer gut entwickelten Vertrauenskultur zwischen Beschäftigten, direkten Vorgesetzten

und Management, die in vielen Unternehmen jedoch nicht gegeben ist.

Der positive Zusammenhang zwischen innovationsförderlichen, guten Arbeitsbedin-

gungen und einer erhöhten betrieblichen Innovationstätigkeit bestätigt sich beim

Vergleich der Ergebnisse von Betrieben mit und ohne Innovationen. Dabei zeigt sich,

dass die Einbindung der Beschäftigten ins Innovationsgeschehen, die Vertrauenskultur

und die Wertschätzung in Betrieben mit Innovationen deutlich höher entwickelt sind.

Als Innovationshemmnis Nummer 1 erweisen sich demgegenüber weiterhin die Arbeits-

intensität und der Leistungsdruck in den Betrieben. Dieser führt den Befragten zufolge

tendenziell zu einer Abnahme der Qualität der Innovationen sowie dazu, dass Innovati-

onsprojekte abgebrochen oder zeitlich stark verzögert realisiert werden.

Die Digitalisierung transformiert weite Teile des wirtschaftlichen Lebens. Nicht immer

sind die Folgen eindeutig − und vor allem sind sie nicht endgültig und nicht allein von

der Technik vorgegeben. Ob die fortschreitende Digitalisierung zu mehr Arbeitslosig-

keit und Entsicherung führt oder aber Chancen für mehr Beschäftigung, Wohlstand

und Lebensqualität entstehen, hängt wesentlich davon ab, wie Digitalisierung gestaltet

wird. Viele Gewerkschaften, insbesondere auch ver.di, haben das Thema „Digitalisie-

rung“ bereits auf ihre Agenda gesetzt. Für ver.di liegt die zentrale Herausforderung

darin, die Risiken des digitalen Umbruchs zu bewältigen und die Chancen für soziale In-

novationen auszuschöpfen, um Gute Arbeit und Gute Dienstleistungen zu sichern (vgl.

ver.di 2014; ver.di-Bereich Innovation und Gute Arbeit 2014; 2015).

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Anhang

Anhang A: Statistische Angaben zu den Umfrageteilnehmenden

Befragungsteilnehmer/innen Anzahl Anteil

Weiblich 250 33,2%

Männlich 503 66,8%

Summe 753

Keine Angabe 19

Mitglied im Betriebsrat 733 94,9%

AN-Vertreter/in im AR 187 24,2%

Gewerkschaftssekretär/in im AR 13 2,3%

Mehrfachnennungen, n=933

Durchschnittsalter 51,3 J.

Durchschnittliche Dauer 23,9 J. der Betriebszugehörigkeit

Branchenzugehörigkeit Anzahl Anteil

Verarbeitendes Gewerbe 16 3,0%und Baugewerbe

Energieversorgung 63 11,6%

Handel, Instandhaltung, 58 10,7%Reparatur von KFZ

Verkehr und Lagerei 43 7,9%

Information und Kommunikation 27 5,0%

Finanz- und Versicherungs- 58 10,7%dienstleistungen

Grundstücks- und Wohnungswesen 3 0,6%

Freiberufl., wissenschaft., 12 2,2% techn. Dienstleist.

Erbringung von sonst. 13 2,4% wirtschaftl. Dienstleist.

Öffentliche Verwaltung, 119 22,0% Verteidigung; Sozialversicherungen

Erziehung und Unterricht 9 1,7%

Gesundheits- und Sozialwesen 91 16,9%

Kunst, Unterhaltung und Erholung 6 1,1%

Erbringung von sonstigen 8 1,5% Dienstleistungen

Sonstige 15 2,8%

Gesamt 541 100,0%

Keine Angabe 231

Anhang B: Statistische Angaben zu den Unternehmen

Unternehmensmerkmal Anzahl Anteil

Unternehmensgröße

Bis 49 Mitarbeiter/innen 44 5,7%

50 bis 99

100 bis 249

250 bis 499

500 bis 999

1.000 bis 1.999

2.000 bis 4.900

Über 4.900 Mitarbeiter/innen

Summe

Keine Angabe

Alter der Unternehmen

Unter 5 Jahre

5 bis unter 15 Jahre




Über 100 Jahre

Gesamt

Keine Angabe

60

122

118

93

76

106

148

767

6

9

76

101

122

177

219

704

68

7,8%

15,9%

15,4%

12,1%

9,9%

13,8%

19,3%

100,0%

3,5%

14,8%

10,8%

18,1%

25,9%

26,9%

100,0%

http://innovation-gute-arbeit.verdi.de · www.verdi-gute-arbeit.de Die vorliegende Studie als PDF, weitere Ergebnisse des ver.di-Innovationsbarometers 2015, Informationen, Presse- & Praxisberichte, Präsentationen, Analysen zum Download bieten die Webseiten des ver.di-Bereichs»Innovation und Gute Arbeit« sowie der ver.di-Initiative »Gute Arbeit«.

Weitere Publikationen des Bereichs Innovation und Gute Arbeit, kleine Auswahl

Vernetztes ArbeitenBeteiligung im Innovationsprozess

WissensmanagementQualifizierung

Kollektives Innovieren

Soziale Innovation

Mitarbeiterbeteiligung

Soziale Innovation

Soziale Innovation

WissensmanagementMitarbeiterbeteiligung Kollektives Innovieren

Vernetztes Arbeiten

Soziale Innovation

Mitarbeiterbeteiligung

Vernetztes Arbeiten

Dienstleistungsinnovationen:offen, sozial, nachhaltig.

Gute Arbeit und Digitalisierung Prozessanalysen und Gestaltungs - perspektiven für eine humane digitale Arbeitswelt

Mit Beiträgen von: Martin Beckmann, Ivo Blohm, Monika Brandl,

Frank Bsirske, Tanja Carstensen, David Durward, Heike Geißler,

Cornelia Haß, Kerstin Jerchel, Ines Langemeyer, Jan Marco Leimeister,

Daniel Leisegang, Nicolai Lenz, Veronika Mirschel, Nadine Müller,

Stefan Najda, Sabine Pfeiffer, Tobias Ritter, Stefan Sauer, Torben Schenk,

Astrid Schmidt, Sibylle Spoo, Bert Stach, Peter Wedde, Herbert

Weisbrod-Frey und Shkodran Zogaj

Herausgegeben vom ver.di-Bereich Innovation und Gute Arbeit

Gute Arbeit und Digitalisierung · Prozessanalysen und Gestal-tungsperspektiven für eine humane digitale ArbeitsweltDer digitale Wandel ist die größte globale Herausforderung für die Gestaltungskraft des Prinzips Gute Arbeit. Die Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft ver.di stellt sich den Risiken und Chancen des Wandels beteiligungsorientiert im Stile einer Humanisierungsoffensive unter dem Motto „Digitalisierung hat der Arbeits- und Lebensqualität zu dienen“. Der vorliegende Band bietet dazu in einem umfassenden Themenspektrum auf 188 Seiten in 17 Beiträgen Studien und Berichte zu verschiedenen Branchen und Aspekten des digitalen Wandels, programmati-sche Statements und arbeitspolitische Konzepte von AutorInnen vor allem aus den Bereichen Gewerkschaft und Wissenschaft. Komplettiert werden die Beiträge durch einen umfangreichen Dokumentenanhang.

Den Reader gibt es in einer Printausgabe und zum Download unter:http://innovation-gute-arbeit.verdi.de/themen/digitale-arbeit

Das ABC der Guten ArbeitHrsg. vom ver.di-Bereich Innovation und Gute ArbeitVon A wie Arbeitsbegeisterung bis Z wie Zeitsouveränität – ein Hand- und Konzeptbuch für die Praxis bietet das ABC der Guten Arbeit. Auf 40 Seiten enthält der Band 79 Essays und Einträge zu programmatischen Pfeilern der Initiative für Gute Arbeit plus 34 Praxisberichte, Programmstatements und Kommentare u.a. von GewerkschaftsaktivistInnen, Betriebs- und Personalräten, Vorsitzenden und Themenverantwortlichen. Das ABC ist ein Zeugnis dafür, in welchem Maße Gute Arbeit und die sie tragenden Ideen (Beteiligung, Wertschätzung, Gestaltungsrechte, Soziale Innovation, Gender...) als Leitorientierung auf einer großen und wachsenden Zahl von Programm- und Praxisfeldern Wirkung entfalten. Dazu die Herausgeber: „Ein ABC signalisiert einen Zusammenhang – als Wörterbuch ist es aber offen für weitere Einträge. Und so gehört das auch: Gute Arbeit verträgt kein Kursbuch – denn Gute Arbeit basiert auf Beteiligung.“

Die Broschüre gibt es in einer Printausgabe und zum Download unter: www.verdi-gute-arbeit.de

Das ABC der Guten Arbeit

Kommunikation

K

Arbeitsbegei

sterung

Arbeitsbegei

sterung

Arbeitsberichter

stattungA

BeteiligungBChronolo

gie der

Guten Arbeit

CDigitalisi

erung als Humanisier

ung

D

E

F

Gute Arbeit

GGute Arbeit

Gender

HInklusion

I

J

XXXY

ZeitsouveranitatZeitsouveranitat

Z

Netzwerk Gute ArbeitN

Organisation

OPraxis Praxis

Personlichkeitsrecht

e P

Qualifizierung

QRecht auf Nichterreichbarkeit

Resilienzstarkung R

S

TarifpolitikT

L Life-Work Balance

U

V

W Wertschatzung

Einkommen le

istungsgerec

ht

Interaktive Arbeit

Ja zu alter(n)sgerechten Arbeitsbedingungen

Kultur der Arbeit

Soziale Sicherheit

Selbstbestimmung und Solidaritat

Soziale Innovationen

Unternehmensbindung und Gute

Arbeit

Vertrauensleute

Mitbestimmung

MMitbesti

mmung

Menschengere

chte Arbeit

Fuhrungskrafteverantwortung

Gefahrdungsbeurteilu

ng

Hetze-Pravention

Hrsg. vom ver.di-Bereich Innovation und Gute Arbeit

NEU

NEU

Dienstleistungsinnovationen: offen, sozial, nachhaltig 16 Beiträge von 25 AutorInnen aus den Arbeitsbereichen Gewerkschaft, Wissenschaft und Politik sind in diesem Reader versammelt, der vom ver.di-Bereich »Innovation und Gute Arbeit« herausgegeben wurde. Behandelt wird die Frage nach Qualitätskriterien für Innovationen und Innovationspolitik im Kontext von hierfür zentralen Themen wie Beteiligung, Weiterbildung, For-schungsförderung, Open Innovation, agile Projektmanagementmethoden. Erörtert werden dabei insbesondere die Grundzüge eines Verständnisses von sozialen Innovationen, das den Menschen in den Mittelpunkt stellt – als Macher und als Adressat von neuen, besseren Dienstleistungen.

Den Reader gibt es in einer Printausgabe und zum Download unter: http://innovation-gute-arbeit.verdi.de/innovation/dienstleistungsinnovationen

42

Materialien und Studien

Ines Roth

Gute Arbeit

Die Arbeitsbedingungen in der IT-Dienstleistungsbranche aus Sicht der Beschäftigten Branchenbericht auf der Basis des DGB-Index Gute Arbeit 2012/2013

Mat

eria

lien

un

d S

tud

ien

Arbeitsberichterstattung aus der Sicht der Beschäftigten

Ines Roth:

Die Arbeitsbedingungen in der IT-Dienstleistungsbranche aus Sicht der BeschäftigtenBranchenbericht auf der Basis des DGB-Index Gute Arbeit 2012/2013Die IT-Branche galt lange Zeit als Eldorado guter Arbeitsbedingungen. Die ver.di-Sonderauswertung der Repräsentativbefragungen zum DGB-Index Gute Arbeit 2012 und 2013 für die IT-Branche zeigt: Die Beschäftigten selbst haben ein ganz anderes Bild von ihrer derzeitigen Arbeitssituation. Im Vergleich zum Bundesdurchschnitt für alle Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer haben die IT-Beschäftigten zwar größere Gestaltungsmöglichkeiten bei der Arbeit. Unter den Kriterien der Arbeitsintensität und der Arbeitszeitlage aber haben sie deutlich schlechtere Arbeitsbedingungen.

Die Broschüre gibt es in einer Printausgabe und zum Download unter: http://innovation-gute-arbeit.verdi.de/gute-arbeit/materialien-und-studien

Impressum

Ines RothInput Consulting Stuttgart

Unter Mitarbeit von Nadine Müllerver.di-Bereich Innovation und Gute Arbeit



September 2015

Herausgeberver.di – Vereinte DienstleistungsgewerkschaftBereich Innovation und Gute ArbeitPaula-Thiede-Ufer 1010179 Berlinhttp://[email protected]

V.i.S.d.P.Karl-Heinz Brandl, ver.di

Innovation durch GUTE ARBEIT