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Porsche Consulting Verschwendung vermeiden – Können kommunale Verwaltungen von der Autoindustrie lernen? Sparkassenverband Baden-Württemberg Kommunalforum Vortrag Eberhard Weiblen, Porsche Consulting GmbH Baden-Baden, 19. Oktober 2010

Verschwendung vermeiden – Können kommunale …€¦ · 07.01.2010 · Porsche Consulting Verschwendung vermeiden – Können kommunale Verwaltungen von der Autoindustrie lernen?

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  • Porsche Consulting

    Verschwendung vermeiden

    Knnen kommunale Verwaltungen von der Autoindustrie lernen?

    Sparkassenverband Baden-Wrttemberg KommunalforumVortrag Eberhard Weiblen, Porsche Consulting GmbH

    Baden-Baden, 19. Oktober 2010

  • INT1001_PRES_101019_14_DAO_Kommunalforum.ppt1Porsche Consulting

    Eine Kommune

    ist kein

    Industrieunternehmen

  • INT1001_PRES_101019_14_DAO_Kommunalforum.ppt2Porsche Consulting

    dennoch gibt es Gemeinsamkeiten:

    Kunden

    Wettbewerb

    Primat der Wirtschaftlichkeit

    Geschftsprozesse

  • INT1001_PRES_101019_14_DAO_Kommunalforum.ppt3Porsche Consulting

    Was sind die aktuellen Herausforderungen fr die

    Kommunen?

  • INT1001_PRES_101019_14_DAO_Kommunalforum.ppt4Porsche Consulting

    Die Finanznot der Kommunen ist seit geraumer Zeit ein Dauerthema

    in den deutschen Medien

    01.07.2010

    18.02.2010

  • INT1001_PRES_101019_14_DAO_Kommunalforum.ppt5Porsche Consulting

    Typische Folgen von Kosteneinsparungen

    Quelle:

    Internet: http://www.faz.net/; http://www.badische-zeitung.de/

    Kosteneinsparungen

    QualittsverlustPersonalabbauLeistungskrzung

  • INT1001_PRES_101019_14_DAO_Kommunalforum.ppt6Porsche Consulting

    Wie geht die Industrie mit diesen Herausforderungen um?

  • INT1001_PRES_101019_14_DAO_Kommunalforum.ppt7Porsche Consulting

    Porsche steckte in den frhen 90ern

    in einer tiefen Krise

    -122

    172

    2,110

    GJ 72/73 GJ 77/78 GJ 82/83 GJ 87/88 GJ 92/93

    Quelle:

    Porsche AG, Geschftsberichte

    Ergebnis vor SteuernIn Mio.

    GJ 97/98 GJ 05/06

    942

    -180

  • INT1001_PRES_101019_14_DAO_Kommunalforum.ppt8Porsche Consulting

    durch die Einfhrung schlanker Prozesse und Orientierung an der Wertschpfung wurde die Krise berwunden

    2.110

    -122

    172

    GJ 72/73 GJ 77/78 GJ 82/83 GJ 87/88 GJ 92/93

    -180

    Quelle:

    Porsche AG, Geschftsberichte

    942

    Ergebnis vor SteuernIn Mio.

    GJ 97/98 GJ 05/06

    7.866

    Einfhrung schlanker Prozesse

  • INT1001_PRES_101019_14_DAO_Kommunalforum.ppt9Porsche Consulting

    Der Wert eines Produktes oder einer Dienstleistung definiert sich einzig aus der

    Kundensicht

    durch den Preis, den der Kunde bereit ist zu bezahlen

  • INT1001_PRES_101019_12_DAO_Kommunalforum.ppt10Porsche Consulting

    Zur Feststellung von nicht wertschpfenden Anteilen im Arbeitsprozess dienen einige kritische Fragen

    Alles, was nicht wertschpfend ist, ist Verschwendung

    Quelle:

    Porsche Consulting

    Wie viele Ttigkeiten

    sind zur Erfllung der Aufgabe unbedingt notwendig?

    dienen der Wert-

    und nicht nur der Kostensteigerung?

    haben wirklich einen Bezug zu dem, was fr den Kunde wichtig ist?

  • INT1001_PRES_101019_14_DAO_Kommunalforum.ppt11Porsche Consulting

    Wertschpfende Ttigkeiten machen nur einen geringen Teil des Arbeitsprozesses aus

    Quelle:

    Porsche Consulting

    Wertschpfung

    Verschwendung

    Verdeckt

    Offensichtlich

  • INT1001_PRES_101019_14_DAO_Kommunalforum.ppt12Porsche ConsultingPorsche Fahrzeugmontage 1992Porsche Fahrzeugmontage 1992Quelle:

    Porsche AG

  • INT1001_PRES_101019_14_DAO_Kommunalforum.ppt13Porsche Consulting

    Der Anteil wertschpfender Ttigkeiten wird durch Eliminierung von Verschwendung und nicht durch Leistungsverdichtung erhht

    Quelle:

    Porsche Consulting

    Leistungsverdichtung =

    Komprimierung von Wertschpfung

    Wert-

    schpfung

    Verschwen-

    dung

    W

    W

    V

    W

    W

    V

    Verbesserung =

    Ersatz von Verschwendung durch Wertschpfung

    Wert-

    schpfung

    Verschwen-

    dungV

    W

    VV

    W

    W

  • INT1001_PRES_101019_14_DAO_Kommunalforum.ppt14Porsche ConsultingPorsche Fahrzeugmontage 2010Porsche Fahrzeugmontage 2010Quelle:

    Porsche AG

  • INT1001_PRES_101019_14_DAO_Kommunalforum.ppt15Porsche Consulting

    Gleichzeitig wurde die Fertigungszeit gesenkt und die Qualitt gesteigert

    Quelle:

    Porsche AG; J.D. Power and Associates, Pressemeldung, 17.06.2010

    25%

    50%

    75%

    100%

    92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05

    Jahr06 07 08

    Modellwechsel964 993

    Modellwechsel993 996

    -71,1%

    Modellwechsel996 997

    Fertigungszeit Porsche 911

    91

  • INT1001_PRES_101019_14_DAO_Kommunalforum.ppt16Porsche Consulting

    Qualitts-Ranking der Fahrzeughersteller, 2010

    Quelle:

    J.D. Power and Associates, 2010 Initial Quality

    StudySM

    (IQS), Pressemeldung

    17. Juni

    2010

    AuszugAnzahl Probleme je 100 Fahrzeuge

    170146

    135130129

    122117

    114114113

    111111

    109107

    10295

    938887

    83

    Land RoverMitsubishiVolkswagen

    ChryslerToyotaScion

    JaguarJeep

    HyundaiHondaFordLexusMercedes-BenzPorsche

    MazdaBMWNissanAudiVolvoInfiniti

    Industrie-

    durchschnitt: 109

  • INT1001_PRES_101019_14_DAO_Kommunalforum.ppt17Porsche Consulting

    Beispiel PAG

    Das Projektmanagement bestand oft in der Anhufung von Papier

    Quelle:

    Porsche AG

    Monatsbericht an einen Baureihenleiter: 89 Seiten

  • INT1001_PRES_101019_14_DAO_Kommunalforum.ppt18Porsche Consulting

    Datencockpit zur Projektsteuerung

    Gesamtfahrzeug

    Bauteile

    Projekt 987 Baureihenleiter

    Quality Gate:

    Datum:QG 5a 9 Serienvorbereitung

    Prozesskennzahlen

    Design Reviews (Anzahl)

    Einmalaufwand - Gesamt

    Projektergebnis - Gesamt

    Proportionaler Aufwand - Gesamt

    Audit Gesamtfzg.

    Serienwerkzeuge (Anzahl)

    Status EFL (Anzahl)

    Thermodynamik

    Motorkhlung

    Getriebekhl.

    Package / Ergonomie

    Package

    Ergonomie

    Aerodynamik

    Ziel IstcwAcAVcAH

    Akustik

    GesetzeStrgeruscheVibrationen

    Fahrleistungen/Verbrauch

    Beschleunig.v-maxElastizittVerbrauch

    SEQ

    Ziel Ist PBI-PunkteAnzahl

    Gewicht

    Status Dauerlauf (Tkm)

    Fahrzeugaufbau

    Vergabestand (Anzahl)

    SFN ( Anzahl/Zielerreichung)

    RundenzeitenDyn. WerteSubj. Werte

    Fahrdynamik

    SG Tip

    SG Tip

    Grn

    Grn

    Grn

    Grn

    Grn

    Projektergebnis Gesamt (Mio. )

    Ziel VSI Abw.

    Invest Kaufteile (Mio. )

    Ziel VSI (C/R) Abw.* Ziel VSI (C/R) Abw.*

    Invest Produktion (Mio. )

    Anlaufkosten (Mio. )

    Ziel VSI (C/R) Abw.*

    Ziel VSI (C/R) Abw.*

    MEK (/Fzg.)Fertigungskosten/-zeit (Min./Fzg.)

    Ziel VSI (C/R) Abw.*

    Transferpreis (/Fzg.)Logistikkosten (/Fzg.)Ziel VSI (C/R) Abw.*

    GWK (/Fzg.)

    Produktkosten Gesamt (Mio. )

    Ziel VSI (C/R) Abw.

    Status Freigaben 2E3

    kritischIn PlanungunkritischIm DurchlaufOffene FG

    Bauteile gesamt

    AZiel ges. Ziel aktuell

    C

    B

    Ist

    > 800: Bauteile

    > 500: Bauteile

    > 125: Bauteile

    < 125: Restliche Bauteile

    (in kg) Ziel Ist DIN leer Potential Achslast VA Achslast HA Zul. Ges-Gew.

    Ampelbewertung der Bauteile QRZ Gesamtfahrzeug

    Ziel VSI (C/R) Abw.*

    davon SWZ

    davon PT-WKZdavon KSW

    Anzahl Bauteile:

    Ziel aktuell IstZiel ges.Ziel aktuell ISTZiel ges.

    davon Prio 1

    davon Prio 3davon Prio 2

    Status 30/40:

    davon n. entlastetDR in Planung

    davon durchgefhrtdavon entlastet

    DR gesamt:

    Ziel aktuell IstZiel ges.

    Teileverfgbarkeit

    offene Freigaben

    N1N3N6i. Bem.Teile verfgbar

    nicht geliefertohne Bestellung

    Teile nicht verfgbar

    30 49%< 30%

    > 70 %50 69%

    SFN gesamt

    Entwicklungskosten (Mio. )

    Ziel VSI (C/R) Abw.*

    Gesamt-VSI-bersicht VSI per = Budget per

    VSI per Obligo per Ist per Abw**

    KostenProzeProdukt ---BBA

    ---

    BBG, BBK, BBE, BBF

    K01, K02, K05, K06

    K03, K04, K08, K09

    K07, K10

    -Kosten -BBE

    BBK, BBF, BBA

    BBG

    ---

    BBG, BBE

    BBF, BBA

    BBK

    ---

    Anzahl ZP 8

    Qualittsnote

    Detailbericht beigefgt

    i

    i

    i

    i

    i

    i i

    i

    i

    i

    i Entwicklungskosten per***(Mio. )

    * (VSI per + C/R) Ziel** Basierend auf Abweichung seit

    letzter Planberarbeitung***Bezogen auf aktuellen Projekt-

    stand, nicht auf Gesamtprojekt

    XXX Phase: Meilenstein 6 (Prototyp 1) Modell 815

    Prozess

    Ergebnisse Bessere AussagekraftReduzierter Berichts-

    aufwand-Anzahl Berichte:

    -

    36%

    -Erstellzeit:

    -

    31%

    Beispiel PAG

    Quelle:

    Porsche AG

  • INT1001_PRES_101019_14_DAO_Kommunalforum.ppt19Porsche Consulting

    *

    Definierter Weg eines Beraters u.a. zum Drucker und in das SekretariatQuelle:

    Porsche Consulting

    Projektbeispiel

    das schlanke Bro Vorher

    Kennzahlen vor dem Umbau:

    Arbeitspltze fr 150 Mitarbeiter

    4

    Besprechungsrume

    Lange Wege

    fr Routine-Ttigkeiten

    Unzufriedenheit u.a. wegen Platzmangel und Akustik

  • INT1001_PRES_101019_14_DAO_Kommunalforum.ppt20Porsche Consulting

    *

    Definierter Weg eines Beraters u.a. zum Drucker und in das SekretariatQuelle:

    Porsche Consulting

    Projektbeispiel

    das schlanke Bro Nachher

    Kennzahlen schlankes Bro:

    Arbeitspltze fr 300 Mitarbeiter (+100%)

    14

    Besprechungsrume (+350%)

    Reduktion Wege

    fr Routine- Ttigkeiten um

    62%

    Erhhung Mitarbeiterzufriedenheit

  • INT1001_PRES_101019_14_DAO_Kommunalforum.ppt21Porsche Consulting

    Sind die Anstze auf kommunale Aufgaben

    bertragbar?

  • INT1001_PRES_101019_14_DAO_Kommunalforum.ppt22Porsche Consulting

    Projektbeispiel

    Autobahnbaustelle

    Quelle:

    auto

    motor

    und sport, 07.05.2009

  • INT1001_PRES_101019_12_DAO_Kommunalforum.ppt23Porsche Consulting

    Projektbeispiel

    Bietigheimer Wohnbau

    Ergebnisse:

    Stabiler, transparenter Prozess

    Mglichkeit mehrere Projekte parallel abzuwickeln

    Termineinhaltung bei Bauprojekten -

    Reduzierung

    GewhrleistungskostenQuelle:

    Porsche Consulting

  • INT1001_PRES_101019_14_DAO_Kommunalforum.ppt24Porsche Consulting

    Projektbeispiel

    Gesundheitswesen

    Ergebnisse:

    Reduktion Absagequote von OPs um 70%

    Verbesserung in Zuweiserbefragung

    von

    4,0 auf 1,5 (Schulnoten)

    Steigerung Produktivitt um > 30%

    Erhhung Mitarbeitermotivation

    Quelle:

    Porsche Consulting

  • INT1001_PRES_101019_14_DAO_Kommunalforum.ppt25Porsche Consulting

    Projektbeispiel

    Beschwerdemanagement Finanzdienstleister

    Ergebnisse:

    Reduktion Durchlaufzeit um 66%

    Erhhung Produktivitt um 14%

    Reduktion Anzahl unbearbeiteter Beschwerden von 2.500 auf 0

    Quelle:

    Porsche Consulting

  • INT1001_PRES_101019_14_DAO_Kommunalforum.ppt26Porsche Consulting

    Wie knnen Vernderungen erfolgreich eingefhrt werden?

  • INT1001_PRES_101019_14_DAO_Kommunalforum.ppt27Porsche Consulting

    Kopf

    HandHerz

    Quelle:

    Porsche AG

  • INT1001_PRES_101019_14_DAO_Kommunalforum.ppt28Porsche Consulting

    Was der Mensch nicht erfahren hat, hat er auch nicht begriffen.

    J.W. von Goethe

    Porsche Akademie

    Quelle:

    Porsche Consulting

  • INT1001_PRES_101001_1_OID_DE_Unternehmensprsentation.ppt29Porsche Consulting

    Kontakt

    Porsche Consulting GmbH Porschestrae 174321 Bietigheim-BissingenDeutschlandTel.: +49-(0)711/911-12 [email protected]

    Eberhard WeiblenVorsitzender der Geschftsfhrung

    Kashif

    AnsariSenior Projektmanagerffentliche Verwaltung und Administrationsprozesse

  • INT1001_PRES_101019_14_DAO_Kommunalforum.ppt30Porsche Consulting

    Porsche Consulting

    100% Leistung, 0% Fett

    Gilt auch fr Kommunen.

    Verschwendung vermeiden Knnen kommunale Verwaltungen von der Autoindustrie lernen?Foliennummer 2Foliennummer 3Foliennummer 4Die Finanznot der Kommunen ist seit geraumer Zeit ein Dauerthema in den deutschen MedienTypische Folgen von KosteneinsparungenFoliennummer 7Porsche steckte in den frhen 90ern in einer tiefen Krise durch die Einfhrung schlanker Prozesse und Orientierung an der Wertschpfung wurde die Krise berwundenFoliennummer 10Zur Feststellung von nicht wertschpfenden Anteilen im Arbeitsprozess dienen einige kritische FragenWertschpfende Ttigkeiten machen nur einen geringen Teil des Arbeitsprozesses ausFoliennummer 13Der Anteil wertschpfender Ttigkeiten wird durch Eliminierung von Verschwendung und nicht durch Leistungsverdichtung erhhtFoliennummer 15Gleichzeitig wurde die Fertigungszeit gesenkt und die Qualitt gesteigertQualitts-Ranking der Fahrzeughersteller, 2010Das Projektmanagement bestand oft in der Anhufung von PapierDatencockpit zur ProjektsteuerungProjektbeispiel das schlanke BroProjektbeispiel das schlanke BroFoliennummer 22Projektbeispiel AutobahnbaustelleProjektbeispiel Bietigheimer WohnbauProjektbeispiel GesundheitswesenProjektbeispiel Beschwerdemanagement FinanzdienstleisterFoliennummer 27Foliennummer 28Porsche AkademieKontaktFoliennummer 31