Embed Size (px)
Citation preview
LEO TAKEO HONDA
VIABILIDADE TÉCNICA DE UMA PARCERIA NO
SETOR AUTOMOBILÍSTICO
Taubaté – SP
2003
1
LEO TAKEO HONDA
VIABILIDADE TÉCNICA DE UMA PARCERIA NO
SETOR AUTOMOBILÍSTICO
Monografia apresentada para obtenção do Certificado de
Especialização pelo Curso de Pós Graduação MBA em
Gerência Empresarial e Negócios do Departamento de
Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado
– ECASE da Universidade de Taubaté,
Área de Concentração: Gerência Empresarial e Negócios
Orientador: Prof. Dr. José Luís Gomes da Silva
Taubaté – SP
2003
2
LEO TAKEO HONDA
VIABILIDADE TÉCNICA DE UMA PARCERIA NO SETOR AUTOMOBILÍSTICO
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP
Data: ___________________________________________
Resultado: _____________________________________
COMISSÃO JULGADORA
Prof. Dr. José Luís Gomes da Silva
Assinatura _____________________________________
Prof. Dr. Francisco Cristóvão Lourenço de Melo
Assinatura _____________________________________
Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves
Assinatura _____________________________________
3
DEDICATÓRIA
Dedico todo este trabalho à minha família, especialmente para os meus pais que tanto me
deram apoio nos momentos difíceis.
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por ter me dado a oportunidade de estar aqui e podendo realizar parte do
meu sonho.
À minha família que sempre me apoiou e incentivou durante todo curso.
Aos meus colegas de escola e de serviço que de uma maneira direta e indireta contribuíram
para a conclusão do trabalho.
Ao meu colega Roberto P. Pinto que pacientemente colaborou na elaboração deste trabalho.
Ao Prof. Dr. José Luís Gomes da Silva pela orientação deste trabalho.
5
Honda, Leo Takeo. VIABILIDADE TÉCNICA DE UMA PARCERIA NO SETOR
AUTOMOBILÍSTICO (MBA, Gerência Empresarial e Negócios) – Departamento de
Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado – ECASE, Universidade de
Taubaté, Taubaté.
Resumo:
Com a globalização as empresas têm buscado reduzir ao máximo os seus custos para
continuar competitiva no mercado. Essa busca constitui uma necessidade de sobrevivência. E
uma das formas para reduzir esse custo está no desenvolvimento de um fornecedor, tornando-
o um parceiro que atenda as expectativas do produto.
As grandes empresas que, nas décadas passadas, eram detentoras de políticas e
procedimentos sigilosos na obtenção de seus produtos hoje têm criado inúmeros planos
estratégicos de conquista de novos mercados, em parceria com seu fornecedor.
O objetivo desse trabalho é uma análise dentro de uma estrutura fabril, de um
fornecedor visando a parceria tanto no processo de fabricação como na responsabilidade de
um determinado produto acabado. Além disso é permitir uma reflexão sobre os resultados
obtidos do custo de armazenagem e de um determinado material em estoque, considerando o
fornecedor instalado fisicamente dentro da empresa.
A metodologia utilizada no desenvolvimento deste trabalho baseou-se na análise das
vantagens e desvantagens para a produção: quando o fornecedor esta instalado fisicamente
dentro da empresa; e quando o fornecedor se localiza fora da empresa. Os dados obtidos para
obtenção deste trabalho foram constituído basicamente em uma análise da situação atual (sem
parceiro) com uma situação hipotética futura (com parceiro). E que, por meio desses dados,
pode-se comparar as vantagens e as desvantagens, cuja conclusão servirá da análise da
viabilidade ou não em formar uma parceria.
Palavras-chave: Parceiro, estoque, kanban, logística e movimentação de materiais.
6
Abstract
With the globalization, enterprises have been searching to reduce at most their costs in
order to continue competitive in the market. This search constitute a survival need. One of the
ways to reduce these costs is inside a furnisher development in order to get him a partner that
takes care of the product expectation.
The big enterprises that held policies and top secret procedures to obtain their products
in the last decades nowadays have been creating countless strategic plans to conquer new
markets side by side with their furnishers.
The goal of this work is to analize inside a plant structure, a furnisher aiming a
partnership as much in manufacturing process as in the responsability on a determined
finished product. Besides, it is to permit a reflexion on the obtained results of the storing cost
and of a determined material in storage, foreasmuch as a furnisher installed physically in the
plant.
The methodology applied in the development of this work is based on the advantages
and disadvantages analisis for a production when there is a furnisher installed physically in
the plant and when the furnisher is out of the enterprise. The obtained data for this work
consecution were basically constitued upon a up-dated situation analisis (with no partner)
with a hypotetic future situation (with partner). Through these data, it’s possible comparison
the advantages and disadvantages of a partnership which conclusion will serve like a reflexion
to the managers in forming or not a partnership.
Key-words: partner, storage, kanban, logistic and moving materials.
7
SUMÁRIO Resumo
Abstract
Lista de Tabelas
Lista de Figuras
Glossário e Siglas
1 Introdução.......................................................................................................... 12
1.1 – Objetivos.................................................................................................... 13
1.2 – Delimitação do Tema.................................................................................
2 Revisão de literatura.........................................................................................
13
15
2.01 – Terceirizar................................................................................................ 15
2.02 – Fornecedor............................................................................................... 16
2.03 – A escolha de um fornecedor..................................................................... 17
2.04 – O fornecedor selecionado como parceiro................................................. 18
2.05 – Sistema de controle de Estoque............................................................... 18
2.06 – Just-in-Time............................................................................................. 22
2.07 – Kanban..................................................................................................... 22
2.08 – Movimentação de Materiais..................................................................... 24
2.09 – Embalagens.............................................................................................. 26
2.10 – Linha de Montagem................................................................................. 27
2.11 – Estudo de Caso........................................................................................ 29
2.12 – Situação Anterior..................................................................................... 29
2.13 – Mix de produtos....................................................................................... 30
2.14 – Fluxo da linha de produção...................................................................... 31
2.15 – Embalagem............................................................................................... 33
2.16 – Kanban na situação atual.......................................................................... 33
2.17 – Operacionalização do sistema Kanban.................................................... 38
2.18 – Dificuldades encontradas com a utilização do quadro Kanban............... 40
2.19 – Ferramentas para auxiliar o processo logístico Kanban.......................... 41
2.20 – Fornecedor e transporte de cargas........................................................... 41
2.21 – Estoque.................................................................................................... 43
2.22 – Linha de produção................................................................................... 44
2.23 – Montagem do conjunto escapamento...................................................... 45
8
2.24 – Situação Hipotética.................................................................................. 47
2.25 – Kanban na situação Hipotética................................................................ 47
2.26 – Local de instalação, lay-out e processo produtivo................................... 48
2.27 – Seqüenciamento da produção.................................................................. 50
2.28 – Processo de seqüenciamento.................................................................... 52
2.29 – Movimentação de materiais..................................................................... 54
3 Metodologia....................................................................................................... 57
4 Resultados.......................................................................................................... 58
5 Conclusão........................................................................................................... 62
6 Referência Bibliográfica................................................................................... 64
9
Lista de Quadros
Quadro 1 – Posicionamento (antigo x moderno)..................................................... 18
Quadro 2 – Características dos movimentos e tipos de equipamentos.................... 25
Quadro 3 – Resumo da situação atual..................................................................... 58
Quadro 4 – Resumo da situação hipotética............................................................. 58
Quadro 5 – Vantagens e Desvantagens da situação Atual...................................... 59
Quadro 6 – Vantagens e Desvantagens da situação Hipotética............................... 60
10
Lista de Figuras
Figura 1 – Relações entre atividades logísticas primárias e de apoio / nível de
serviço almejado ................................................................................
20
Figura 2 – Componentes do conjunto traseiro do “escapamento”....................... 30
Figura 3 – Componentes do conjunto primário do “escapamento”..................... 30
Figura 4 – Tempo de produção no fluxo de processo de fabricação.................... 32
Figura 5 – Descrição básica do fluxo logístico Kanban....................................... 34
Figura 6 – Quadro Kanban................................................................................... 36
Figura 7 – Fluxograma do processo logístico Kanban......................................... 39
Figura 8 – Fluxograma da seqüência de operação de montagem........................ 46
Figura 9 – Lay-out básico do fornecedor dentro da área fabril da montadora.... 49
Figura 10 – Peças não seqüenciadas na linha de produção................................... 51
Figura 11 – Peças seqüenciadas na linha de produção.......................................... 51
Figura 12 –
Figura 13 –
Figura 14 –
Sistema de funcionamento do processo hipotético.............................
Gráfico comparativo de tempos..........................................................
Movimentação de materiais no sistema hipotético.............................
52
54
55
11
Glossário e Siglas
Empilhadeirista Pessoa que manobra e dirige empilhadeira.
Float
Follow-up
GATE
IMON
Estoque necessário para manter o fluxo do processo de
produção.
Checagem e/ou análise do andamento do sistema.
Local onde homologa a documentação, nota fiscal do
fornecedor.
Instrução de montagem
Inventário Levantamento físico do estoque.
Lay-out Desenho representativo da área física.
Lead time Tempo de produção + tempo de transporte de um lote de peça.
Mix de produção
M.R.P.
Pré-montagem
Produção de diferentes produtos em uma mesma linha de
montagem.
Material Requirements Planning – Cálculo da Necessidade de
Materiais
Montagem realizada antes do conjunto de peça ser montada na
linha de produção.
Rack Embalagem para ser utilizado na movimentação de materais.
Reabastecedor Pessoa responsável em reabastecer de peças à linha de produção.
Set-up Configurações necessárias em uma máquina e/ou dispositivo.
Sincronizador
SINPRO
Conjunto de sistema eletrônico que sincroniza a seqüência do
fluxo de informação no processo produtivo.
Nome dado ao sincronizador.
Single-source
RELEASE
Fornecedor único para uma determinada peça.
Documento oficial da empresa sobre o planejamento da entrega
de peças ao longo dos meses.
12
1 Introdução
A composição do custo do produto não é mais uma soma de impostos, matéria-prima e
mão-de-obra, mas atualmente compõe-se do custo de atividades que agregam ou não valor.
Atividades estas que podem ser melhoradas, minimizando-se gastos que são desnecessários,
criando benefícios que se tornam um diferencial. Todos, cliente e fornecedor, são
responsáveis pela composição do custo do produto numa cadeia de valor e fornecimento.
Por isso há uma necessidade que todos, (fornecedor/cliente), participem do objetivo de
reduzir os custos, mantendo-se sempre a qualidade do produto.
Existem diversas formas de se reduzir os custos de cada atividade, e uma delas é a
formação de parceria entre o fornecedor e o cliente.
O trabalho aqui apresentado abordará especificamente o tema que envolve fornecedor
e cliente, visando aumentar o laço de relacionamento e a flexibilidade de ambos os lados.
O principal ponto neste relacionamento a ser analisado será a eliminação do estoque
por parte do cliente (montadora de veículos), com a total colaboração do parceiro (fornecedor
de peças).
Eliminando-se o estoque, a montadora tenderá a utilizar esse recurso em outros
investimentos, conforme a política de investimentos da empresa.
Será estudado também a movimentação de materiais: como ganhar espaço físico de
armazenagem seqüenciando os produtos desde a fabricação até dispor estes na linha de
montagem. O processo envolverá sistemas eletrônicos para criar uma sincronização
(seqüenciamento) e filosofias japonesas para controlar o fluxo do estoque como o quadro
Kanban.
Entretanto para que toda essa estrutura funcione será necessário realizar algumas
mudanças. Essas mudanças estariam relacionadas com o processo logístico de movimentação
de materiais e controle de estoque, e com a modificação do local de produção do parceiro, (a
empresa parceira se instala fisicamente na montadora e aloca recursos humanos próprios no
processo de fabricação).
13
1.1 Objetivos
O trabalho tem por objetivo analisar a perspectiva da formação de parceria entre o
cliente e fornecedor, o qual este (fornecedor) estará localizado fisicamente dentro da
empresa/cliente objetivando a redução de custos tanto na movimentação de materiais como no
estoque físico.
Será feita uma comparação das vantagens e desvantagens de uma situação atual e outra
hipotética, onde será relatado as possíveis mudanças sob o ponto de vista logístico (situação
hipotética).
Como objetivos específicos do trabalho pode-se destacar:
• Redução do preço final do produto por meio de redução do custo de fabricação.
• Garantir a sobrevivência no mercado com a formação de parceria, com os ambos
lados obtendo vantagens competitivas.
• Uma sinergia maior com o fornecedor localizado fisicamente dentro da área fábril
da montadora.
• Aumentar a flexibilidade em atender alterações na programação original do mix.
1.2 Justificativas
Como a globalização é inevitável, as empresas procuram na sua estratégia tornaram-se
cada vez mais competitivas. Um dos passos para tornar-se competitivo está na diminuição do
custo de um produto. Entre algumas formas de redução de custos destacam-se: a) redução de
inventário; b) redução no tempo de reposição da matéria-prima do fornecedor ( Lead Time )
e; c) redução de custos no armazenamento.
Dessa forma, procurando-se uma reflexão sobre a competitividade e baseando-se nas
premissas para a redução de custo de um produto, estes convergem a um fator determinante,
a utilização de um parceiro como fornecedor.
Existem outros fatores que contribuem positivamente em criar uma parceria. Um dos
principais fatores esta relacionado com a sobrevivência no mercado e a obtenção de vantagens
de ambos os lados: tanto na empresa contratadora quanto na empresa contratada. Enquanto
uma barganha o preço para tornar o seu custo menor a outra se garante como um fornecedor
exclusivo a montadora.
Quando uma montadora resolve criar uma parceria, ela esta buscando reduções
consideráveis no seu custo, pois será necessário um investimento inicial (preparar a área fábril
14
para receber o parceiro) e terá um retorno ao longo do prazo. Em suma, a montadora estará
investindo para depois obter um resultado na redução do custo: não estará simplesmente
cortando os seu gastos como uma redução maciça na mão-de-obra (um ato mais rápido e não
benéfica a empresa).
1.3 Delimitação do tema:
O assunto será abordado sob aspecto logístico. Será analisada a situação atual e
hipotética do processo de obtenção de um produto, englobando todos os passos que o produto
percorre do fornecedor até a empresa em estudo. Será feita uma análise da movimentação dos
materiais do fornecedor localizado fora e dentro da empresa (parceiro).
Os dados obtidos serão analisados com intuito de verificar as desvantagens e
vantagens de se ter um fornecedor localizado fisicamente dentro da empresa.
O trabalho também abordará tema logístico como a ferramenta Kanban ( Sistema de
ressuprimento por meio de um cartão) que corresponde ao sistema que a empresa utiliza para
controlar o nível do estoque. Essa ferramenta terá um papel importante em otimizar ao
máximo o nível de peças no estoque. O trabalho demonstrará como será o feito o cálculo
dimensional do quadro conforme a necessidade da montadora em estudo. Serão abordados os
aspectos que podem influenciar em desvantagens em se utilizar o quadro Kanban com o
parceiro situado fora da montadora.
Além disso, será abordado sobre o mix e da sua complexibilidade na linha de
produção: o fato de acarretar negativamente a montadora quando se altera a programação do
mix original.
E por último será analisado como funciona o seqüênciamento do produto no processo
de fabricação (situação hipotética) e a vantagem da montadora em adotar esse processo.
15
2 Revisão da literatura
2.01 Terceirizar
A necessidade de terceirizar surgiu desde a época da segunda guerra mundial, por
volta de 1940, quando os EUA precisou combater forças nazistas e posteriormente o Japão
(QUEIROZ, 1998, p. 59). Como as empresas bélicas precisavam se concentrar mais em
produção, as atividades que davam suporte podiam ser realizadas por outras empresas que
prestassem serviços mediante um contrato firmado entre os dois. Mesmo após a guerra, esse
tipo de atividade continuou, pois mostrou-se uma técnica administrativa eficiente e eficaz. Se
a empresa contratadora souber utilizar corretamente esse tipo de técnica ela poderá obter forte
resultados com a criação de terceirizadores.
No mundo globalizado atual, há uma necessidade das empresas se enxugarem ao
máximo em seus custos e deixá-las competitivas. Muitas empresas que querem expandir os
seus produtos para o mercado exterior deverão seguir essa regra para se concentrar melhor no
seu objetivo principal.
Para seguir essas tendências, será necessário contratar serviços/produtos de terceiros,
focalizando melhor assim o produto da empresa como um negócio principal. Por
conseqüência, as empresas terão mais recursos (humanos, financeiros e técnicos) disponíveis
para investir em sua expansão.
Terceirizando, cria-se novas empresas prestadoras de serviços ou de produtos gerando
novos empregos. Como conseqüência a empresa contratadora poderá (QUEIROZ, 1998, p.
59) :
• reduzir seus custos;
• preocupar-se mais com a qualidade;
• melhorar a competitividade agilizando o seu processo de decisão;
• aumentar a sua eficiência e eficácia;
• simplificar e aliviar a estrutura organizacional;
• economizar os recursos: humanos, materiais, equipamentos, financeiros.
Toda essas melhorias visam driblar a concorrência e conquistar novos clientes para a
sobrevivência da empresa no mercado.
Terceirizar atualmente não constitui uma moda, é uma necessidade da empresa de
reduzir custos e deixá-las competitivas. Muitas empresas que querem expandir os seus
16
produtos para o mercado exterior deverão seguir essa regra para se concentrar melhor no seu
objetivo principal. Uma das empresas famosas que pode ser destacada no uso de terceiros para
fabricação do seu produto é a NIKE. “A NIKE é uma empresa norte-americana com uma
marca de calçados atléticos tipicamente dos Estados Unidos, mas toda a fabricação é feita em
países estrangeiros e exportada para os Estados Unidos.” (KOTABE; HELSEN; 2000, p. 26).
Essa forma de terceirizar seria a criação de um contrato com o fornecedor. Este
terceiro estaria responsável no fornecimento de serviços/produtos para empresa cliente.
2.02 Fornecedor
Os fornecedores são empresas que suprem a necessidade de outras empresas nos
seguintes casos: matéria-prima, serviços e mão-de-obra. Dependendo de como o fornecedor
atua na empresa contratante poderá ser classificado em uma das seguintes formas (DIAS,
1993, p. 297):
• Fornecedor monopolista: são aqueles exclusivos dentro do mercado. Como são
monopolizadores não se preocupam com seus clientes, pois sabem que detém o
domínio do produto/serviço no mercado. Por isso o interesse tem que partir do
comprador e não do fornecedor;
• Fornecedor habitual: são fornecedores tradicionais que possuem uma linha de
produto já padronizado e bastante comercial. Prestam um melhor atendimento e
dispõem de uma melhor qualidade possível, pois existe uma concorrência muito
grande entre estes fornecedores;
• Fornecedores especiais: podem prestar serviços, mão-de-obra ou até mesmo
fabricação de um determinado produto, no qual se exigem equipamentos e
processos específicos. Por isso são considerados especiais, pois não encontram-se
equivalentes aos habituais.
Independente da forma com que eles atuam, na maioria das vezes, é necessário
manter-se contrato com mais de um fornecedor. Essa regra é para evitar os seguintes
problemas: falta de segurança no ciclo de reposição, menor liberdade de negociação e pouca
oportunidade de familiarização das peças com apenas um único fornecedor (DIAS, 1993, p.
298).
Existem casos em que manter relações com um único fornecedor é vantagem. Um
desses casos é quando se cria uma parceria com um fornecedor. Este fornecedor seria
exclusivo para fornecer um determinado tipo de peça. Tanto a empresa como o fornecedor
17
estariam se beneficiando dessa parceria. Basicamente o fornecedor sempre terá a garantia da
renovação do contrato enquanto que a empresa cliente poderá diminuir seu estoque através do
seu inventário.
2.03 A escolha de um fornecedor
Basicamente para selecionar fornecedores deve-se reunir num maior grupo possível
todos os possíveis fornecedores. Verificam-se os requisitos básicos e suficientes, dentro de
normas e padrões, quais atendam o mínimo necessário da empresa que irá se contratar. O
objetivo desta seleção será encontrar fornecedor(es) que tenham a capacidade de suprir os
materiais necessários dentro das quantidades, qualidades no tempo necessário de reposição
das peças (DIAS, 1993, p. 300). Além desses pré-requisitos, é necessário que o fornecedor
tenha um preço competitivo, e não levem alguns problemas tais como:
• choque cultural entre a empresa e o fornecedor pode ser originado devido a
filosofia diferente adotada por cada um;
• Perder a identidade e autonomia para manter a boa integração;
• Não ter independência completa.
Em empresas de grande porte realiza-se um levantamento de dados mais precisos junto
com a engenharia de desenvolvimento. Coleta-se inúmeros dados e informações cadastrais,
visita-se as instalações e recebe-se a amostra do produto a ser fornecido. Todos esses
procedimentos são para avaliar os fornecedores nos seguintes quesitos: preço, qualidade,
condições de pagamento, condições de embalagem e transporte.
Quando o fornecedor for aprovado será realizado uma análise inicial das entregas.
Serão avaliados os cumprimentos dos prazos, as manutenções da qualidade estabelecida,
política de preços e assistência técnica (DIAS, 1993, p. 300).
As empresas consideram bons fornecedores quando são: honestos, justos com seus
clientes, possui uma estrutura sólida em seu know-how, satisfazem o comprador em suas
especificações, são flexíveis nas quantidades e prazos de atendimento, têm condições
financeiras de suportar situações críticas, têm um preço competitivo e sempre buscam
melhoria junto a empresa contratadora (DIAS, 1993, p. 301).
18
2.04 O fornecedor selecionado como parceiro
Estabelece-se um fornecedor parceiro quando existe uma confiança mútua muito
grande com seu terceiro, pois os recursos são usados em conjunto com os dados confidenciais.
Além disso a atividade participativa deverá ser constante na relação entre a montadora e o
terceiro. Essa participação deixará de ser apenas o contrato formal e sim uma integração e
interação por parte de ambos. Isso só é possível quando existe uma essência da terceirização e
uma evolução da situação tradicional de relacionamento com terceiros (QUEIROZ, 1998, p.
113).
Quadro 1: Posicionamento (antigo x moderno) Posicionamento conservador –
antigo
Posicionamento de parceria –
moderno
Custos são repassados Custos são administrados
Riscos Segurança
Política do ganha-perde Política do ganha-ganha
Ganhos de curto prazo Economia de escala
Postura defensiva Postura pró-ativa
Acomodado Empreendedor
Fonte: Adaptado de QUEIROZ, Carlos A.R.S. Manual de terceirização, 1998, p.114
2.05 Sistema de controle de Estoque
A principal finalidade de se ter um estoque na empresa é evitar que haja uma
descontinuidade no processo produtivo por falta de matéria-prima.
Basicamente poderá ser solucionado estocando-se o máximo possível de materiais.
Porém, isso constitui uma solução totalmente impraticável econômica e fisicamente.
Por isso uma das preocupações atuais das empresas é dimensionar o estoque,
constituindo um desafio à logística em reduzir os estoques sem afetar o processo produtivo e
no aumento do custo do estoque (DIAS, 1993, p. 114).
Em épocas anteriores para amenizar estes problemas utilizavam-se fórmulas clássicas:
cálculo do lote econômico. Se baseavam em 2 perguntas básicas: quanto e quando ? Para os
dias atuais esse conceito não é adequado pois considera-se os recursos das empresas ilimitado
e abundante. Um caminho totalmente oposto à globalização.
19
Existem vários sistemas de controle de estoque, alguns deles são simples e outros mais
sofisticados. Mas, basicamente são divididas nos seguintes modelos (DIAS, 1993, p. 115):
• Sistema de 2 gavetas: é mais simples, utilizado para controlar estoque em
comércios varejistas de pequeno porte. Possui a vantagem de diminuir o processo
burocrático de reposição de material;
• Sistemas dos máximos e mínimos: é baseado em reposições de quantidades fixas.
Para isso são determinados consumos previstos, o ponto de pedido e o tamanho do
pedido. A vantagem é poder automatizar uma parte do processo;
• Sistemas de revisões periódicas: o material é reposto periodicamente em ciclos de
tempo iguais chamados períodos de revisão. A maior dificuldade seria determinar
esse período de revisão;
• Sistema de planejamento das necessidades de materiais: é um sistema mais
complexo, pois envolve planejamento das necessidades dos materiais. Integram
funções de planejamento empresarial, previsões de vendas, planejamento de
recursos produtivos, programa mestre de produção, entre outros tipos de
planejamento. Esse sistema é denominado de M.R.P. (Material Requirements
Planning – Tradução: Cálculo da Necessidade de Materiais.)
Apesar de existirem esses sistemas, a empresa ainda não se livrou das desvantagens de
ter um estoque.
As principais desvantagens são descritas a seguir:
• Qualquer erro na gestão de estoque gera prejuízos por isso há uma importância
grande em ter controle severo de estoque;
• O estoque em uma empresa esconde vários problemas: previsões imprecisas,
fornecedores não confiáveis, problemas da qualidade e problemas de relações
industriais (CHRISTOPHER, 1999, p.167). Pode ser comparado como um navio
que navega em superfícies de pedras pontiagudas no fundo do mar. Não será
problema ao comandante do navio pois, enquanto o nível do mar for alto, ou seja,
estoque for alto, os problemas de ineficiência e administração (pedras
pontiagudas) nunca aparecerão;
• O estoque influencia na rentabilidade de uma empresa pois, absorve todo o capital
que poderia estar sendo investido de uma outra forma. Em suma o capital de giro é
afetado.
Este último item tem um peso grande na montadora tornando um dos fatores principais
para a empresa terceirizar o processo. Além disso para manter um estoque existe um sistema
20
de atividade de apoio. Esse sistema não é simples, tem um custo e envolve algumas áreas.
Essas atividades suportam as atividades primárias do controle de estoque como um todo
(BALLOU, 1993, p. 26).
Isso tudo sem mencionar na utilização do espaço na estocagem que varia enormemente
tanto em tamanho do lote quanto na modalidade de estocagem. As perdas geográficas ainda
são influenciadas pelas: interferências de construção, corredores de tráfego e de estocagem
(KIND, 1998, p. 8).
Manuseio de
Materiais
Embalagens de
Proteção
Obt
ençã
o
Armaze
nagemManut. de
informações
Pro
gram
ação
do P
rodu
to
Manut. de Estoque Proc. de Pedidos
Transportes
Nível de Serviço
Figura 1 – Relações entre atividades logísticas primárias e de apoio/nível de serviço almejado. Fonte: Ballou R.H. Logística Empresarial, 1993, p. 26
Para haver um controle melhor do estoque, as empresas realizam o inventário. Tem
como finalidade atender as necessidades da administração quando se pressupõe que algo não
inspira confiança no controle dentro da organização da empresa.
Existem basicamente 3 tipos de inventários (GURGEL, 1996, p.55). São eles:
• Determinação de Consumo: comparação do estoque inicial com o levantamento
dos materiais existentes em estoque. Isso determina o consumo da empresa neste
período;
• Confirmação: uma espécie de auditoria para haver um confronto entre os números
do controle de consumo histórico com o valor das requisições;
21
• Rotativo: serviço permanente para almoxarifados de grande valor com uma
rotação muito grande. Realiza-se a confirmação e controle de existências físicas e
é útil quando se deseja controlar melhor a execução de um programa de produção.
Para realizar um inventário, a empresa deverá se planejar bem pois essa tarefa
constitui uma complexidade alta tanto na execução como no seu próprio planejamento. E não
poderá ser subestimado sobre a sua importância na organização.
São esquematizados métodos para que os inventariantes sejam treinados para executar
de uma melhor forma possível o levantamento. Alguns pontos deverão ser levados em conta
para serem providenciados na execução do inventário (GURGEL, 1996, p.56). Esses itens
são:
• Condições dos almoxarifados, se serão ou não fechados;
• Data de início e término do inventário;
• Divisões de áreas por categoria de produtos;
• Determinações de sistemas de contagens;
• Ficha de inventário;
• Designação de chefe de inventário e chefe de área;
• Nomeação dos “controladores da contagem”;
• Disposição de técnicos para auxiliar na identificação dos itens em estoque;
• Indicação do responsável pelo fechamento e sua conferência;
Com a posse do documento realizado pelo inventário, a administração irá tomar as
suas respectivas providências corretivas para evitar que a situação de estoque excessivo volte
a prejudicar a empresa, principalmente pelo fato que isso imobiliza importantes recursos do
caixa. As principais causas que podem levar esse acúmulo de materiais sem utilização podem
ser (GURGEL, 1996, p.57):
• Especulação: compras especulativas, gerando o acúmulo de estoque por falha de
controle e no momento da percepção deste problema o material poderá estar
inutilizado;
• Descontinuidade: quando a área comercial descontinua um item produzido sem
realizar o balanço de materiais, podendo o almoxarife estar repleto desse material
específico sem utilidade;
• Reposição: armazenamento em alto volume com alegação que serão necessários
materiais para o atendimento do serviço de assistência técnica. Esse volume
poderá ter chance de nunca ser utilizado.
22
2.06 Just-in-Time
Com a necessidade de melhoria no aspecto do estoque dentro da empresa surgiu a
filosofia do Just-in-Time (JIT) . Essa filosofia foi desenvolvida no Japão (década de 70),
especificamente na empresa Toyota Motor Company, e consiste em administrar o processo
produtivo otimizando ao máximo o controle do estoque (CORRÊA, 1996, p. 56).
O JIT em termos gerais representa um conjunto de técnicas de administração da
produção na qual inclui os seguintes aspectos: administração de materiais, gestão de
qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização no trabalho e gestão de recursos
humanos. É um sistema ativo pois questiona e incentiva melhorias das características do
processo, não aceitando passivamente os problemas que um processo possa apresentar.
Esta filosofia tem por objetivo a melhoria contínua de um processo produtivo. Como
conseqüência, há uma redução de estoques, os quais tendem a camuflar problemas citados
anteriormente. A redução basicamente será nos lotes de produção e compra (CORRÊA, 1996,
p. 61).
Há uma necessidade de ter estoque na empresa mesmo se utilizando dessa filosofia,
mas com certeza absoluta o estoque será mínimo se comparado ao sistema tradicional.
O JIT apresenta algumas limitações e estão ligadas à flexibilidade de faixa do sistema
produtivo, no que se refere à variedade de produtos oferecidos ao mercado e as variações de
demanda de curto prazo. É necessário uma demanda estável para conseguir um
balanceamento ideal de recursos tornando o fluxo de materiais contínuos e suave. Caso a
empresa não tenha uma demanda estável, poderá ser necessário a existência de estoque dentro
da empresa (CORRÊA, 1996, p. 99).
2.07 Kanban
Enquanto a filosofia do JIT envolve a melhoria em todo o processo produtivo, o
Kanban apenas constitui uma das ferramentas para auxiliar no controle de estoque. É
considerado como um dos elementos da filosofia japonesa e uma das ações que deve ser
implantada para iniciar o processo do JIT (MOURA, 1999, p.15).
“O nome Kanban significa na língua japonesa um tipo de cartão usado nos sistemas
antigos, para dar sinal a um ponto de fornecimento que deverá liberar certa quantidade de
material” (CHRISTOPHER, 1999, p.-168).
23
Kanban nada mais significa que um sistema de controle do piso de fábrica. Transmite
informações da produção aos postos de trabalho interligados. A palavra Kanban em japonês
significa registro visível de controle de produção e inventário no piso de fábrica. Esse sistema
não é complexo e se utiliza apenas de um quadro e cartões (MOURA, 1999, p. xi).
O Kanban se utiliza da técnica de puxar: consiste em um sistema no qual uma certa
quantidade de estoque é mantida em cada fase e cuja reposição é ordenada pelo processo
posterior, na proporção que é consumida. Essa técnica emprega-se aos sistemas que são
opostos baseados na programação.
Basicamente esta ferramenta utiliza-se de um cartão que identifica a necessidade de
requisição de peças e um cartão idêntico ou semelhante que informa a necessidade de
produzir mais peças.
As finalidades do Kanban de uma maneira geral são (MOURA, 1999, p.22):
• Minimizar o inventário em processo;
• Minimizar a flutuação de estoque em processo, de modo a simplificar o seu
controle;
• Reduzir o lead time da produção;
• Evitar flutuações na demanda ou no volume de produção;
• Descentralizar a administração: os operadores se auto-controlam sua produção e o
estoque;
• Reagir rapidamente à mudança de demanda;
• Reduzir os defeitos de fabricação;
• Garantir a distribuição programada das ordens de produção e serviço;
• Evitar o excesso ou a falta de produção e entrega da peça;
• Acionar o processo de fabricação, apenas quando necessário.
Uma das vantagens mais perceptíveis no sistema Kanban é no sistema de processo da
fábrica. Os operários não precisam pensar e nem adivinhar qual é o programa de produção.
Simplesmente seguem os pontos de partida e a seqüência de cartões. É considerado aceitável
um pequeno estoque para que se tenha uma flexibilidade em atender a troca de seqüência de
operações ou mix de produtos. “O Kanban facilita os mecanismos de administração do
trabalho através do controle de informações e estoque, renovando a organização da empresa”.
(MOURA, 1999, p.29).
Por outro lado, existem pontos negativos quando se implanta essa filosofia na
empresa. O principal fator está relacionado com a mudanças de cultura para o pessoal da linha
24
de produção. Geralmente qualquer novidade é recebida com uma certa reação igual ou até
negativa. O sistema Kanban também será afetado por esse tipo de comportamento. Para
evitar ou amenizar estes contra-tempos é necessário envolver todas as pessoas
comprometidas, desde a supervisão até as do piso de fábrica. Esse envolvimento corresponde
ao treinamento, as motivações e conscientização dessa melhoria e principalmente na
participação do processo (MOURA, 1999, p.147):
Um dos fatores que é imprescindível ao sistema Kanban é o cálculo do tempo de
Lead-time. O Lead-time significa o tempo de ressuprimento de um item, ou seja, o tempo
decorrido desde a colocação do pedido de compra até o recebimento do material comprado.
Esse tempo inicia-se desde a liberação da ordem de produção até o momento em que este item
estiver disponível no ponto de uso (CORRÊA, 1996, p. 110). Basicamente o Lead-time é
composto dos seguintes tempos: tempo de “set-up” , tempo de operação, tempo de cura e o
tempo de espera (MOURA, 1999, p. 94).
Existem além do Lead-time outras variáveis que interferem no sistema Kanban:
demanda diária, coeficiente de segurança ou estoque de segurança e capacidade do contenedor
(MOURA, 1999, p. 92).
E por final, a simples implantação da filosofia Kanban na empresa não elimina
problemas internos (exemplo: perdas no processo, falta de controle na produção,
desorganização na área produtiva). Por isso é errado considerar que esse sistema é a solução
de problemas em empresas que apresentam outros tipo de falhas. Este tonará somente viável
quando todo os funcionários participantes se envolverem no processo.
2.08 Movimentação de Materiais
Consiste na movimentação em si da matéria a ser produzida. Na grande maioria é este
elemento que se move e se converge para o processo. Sem essa movimentação seria quase
impossível de se produzir este elemento.
Existem várias classificações que a movimentação de materiais pode receber. Dentre
elas destacamos: granel, cargas unitárias, embalagem, armazenamento, vias de transporte,
análise de dados (DIAS, 1993, p. 199).
Para que a movimentação não interfira muito no custo do inventário deverá basear-se
nas reduções de custos da mão-de-obra, de materiais e de despesas gerais.
Além das reduções, é indispensável analisar a capacidade produtiva, as condições de
trabalho e a distribuição dos produtos estocados (DIAS, 1993, p. 204).
25
Por final temos as inúmeras formas do material ser transportado:
• Transportadores: correias, correntes, roletes;
• Guindastes, talhas e elevadores: guindastes, ponte-rolante, monovias;
• Veículos industriais: tratores, empilhadeiras, trailers;
• Equipamentos de posicionamento: plataforma fixa ou móvel;
• Containers e estrutura de suporte: vasos, tanques, estrados, pallets.
Os equipamentos de movimentação deverão ser selecionados obedecendo-se a um
plano geral de administração do fluxo de materiais, para que no final do investimentos atenda
todas as necessidades da empresa. Deve-se evitar aquisições isoladas de uma seção,
principalmente quando o equipamento for de uma marca ou tipo diferente das demais. E por
final é necessário que se desenvolva um plano geral de fluxo de materiais para que, dentro de
uma determinada diretriz, a organização possa adquirir equipamentos um a um, melhorando
assim a produtividade da empresa (GURGEL, 1996, p. 32).
De uma maneira mais genérica pode-se, por uma primeira aproximação, classificar as
características de cada movimento e melhor equipamento para ser utilizado.
Quadro 2 – Características dos movimentos e tipos de equipamentos.
Equipamentos
Programação repetitiva Monovia
Programação Aleatória EmpilhadeirasFluxo contínuo de
materiaisCorreia Tranportadora
Fluxo intermitente de materiais
Tratores para movimento horizontal
Distâncias curtas e frequentes
Empilhadeiras
Distâncias longas e sistemáticas
Comboios tracionados por tratores Industriais
Interno Empilhadeiras elétricas
Externo Tratores movidos à GLP ou diesel
Horizontal Tratores industriais
Vertical Elevadores de cargas
Manual Paleteiros
Motorizados Empilhadeiras e tratores industriais
Direção do fluxo
Acionamento
Roteiro
Características do Movimento
Freqüencia de Movimentação
Distâncias Percorridas
Ambiente fabril
Fonte: Gurgel, F. do Amaral, 1996, p. 33.
26
A movimentação de materiais também depende do lay-out do fluxo do processo. Se a
área produtiva e de estocagem não possuir um lay-out otimizado influenciará negativamente
nos custos e tempos da movimentação do materiais.
Deve-se analisar o processo com um todo (desde a saída do material do fornecedor até
o ponto de uso) para encontrar uma melhor movimentação de material. Estudá-lo
isoladamente não é aconselhável.
Para administrar todas essas movimentações existe o departamento de logística. Esse
departamento é divido em 3 setores básicos (Gurgel, 1996, p.34):
• Logística de Abastecimento: atividade que administra o transporte do fornecedor
a empresa, o descarregamento no recebimento e o armazenamento das matérias-
primas. Estrutura a modulação de abastecimento e de embalagens de materiais.
Administra o retorno da embalagem e toma decisões junto com o fornecedor para
mudança no sistema de abastecimento;
• Logística de manufatura: atividade que administra o abastecimento dos postos de
trabalho (conformação e montagem) segundo as ordens e cronogramas de
produção. Desova peças do almoxarifado para linha de montagem como também
desloca os produtos acabados para o armazém de materiais prontos;
• Logística de distribuição: administra o centro de distribuição, abastece a área de
separação de pedidos, controla expedição, transporta cargas entre fábricas e centro
de distribuição e coordena roteiros de transporte urbano.
2.09 Embalagens
Um dos principais aspectos no ciclo logístico é a embalagem. Pode ser divido em
quatro classificações (MOURA, 1998, p.29):
• Primária: aquela com que contém o produto;
• Secundária e Terciária: que promove a distribuição do produto;
• Quaternária: que permite movimentar, armazenar e transportar.
A embalagem em termos logístico significa o meio no qual se protege o produto
durante todo o transporte e estoque da peça, além disso tem a função de envolver e conter o
produto. É um sistema integrado de materiais e equipamentos que tem por objetivo levar o
produto na mão do consumidor final, e utiliza canais de distribuição, métodos de uso e
aplicação do produto (GURGEL, 1996, p. 26).
27
Para se projetar uma embalagem exige-se uma integração de arte e ciência, pois são
necessários conhecimentos de resistências de materiais, fluxogramas, logística, fabricação,
movimentação de materiais, design, cromotrografia, transporte e mercado, além disso é
necessário o uso do bom senso e da criatividade.
A embalagem é de grande importância tanto quanto o produto, pois se não houver
engenharia simultânea trabalhando nos dois aspectos haverá desperdícios durante o transporte
e armazenagem do produto. A embalagem deverá ser projetada de forma a ter bloqueio,
escoamento ou amortecimento. Deverá resistir às condições do tempo e ter reforços externos
(proteção do produto) e marcação para identificação do conteúdo. E por final, deve-se criar
embalagens recicláveis ou reutilizáveis para evitar problemas ecológicos (MOURA, 1998, p.
29).
Existem basicamente 3 tipos de embalagens (GURGEL, 1996, p.52). O almoxarifado
deverá ter o cuidado de examinar a embalagem que recebe e saber identificar os tipos de
fornecimento. Os 3 tipos são:
• Embalagens compradas: pertencem à empresa, pois foram debitadas pelo
fornecedor. Estabelece-se um plano para reutilizar essas embalagens.
• Embalagens a devolver: pertencem ao fornecedor, pois não foram incluídas no
preço de compra. Deverão ficar armazenadas em local próprio e os documentos
fiscais de devolução estarem prontos para o próximo fornecimento.
• Embalagens sucatas: sem reaproveitamento e deverão ser recuperadas na forma
de sucata aproveitando a matéria-prima no qual foram confeccionados.
O almoxarifado deverá organizar os depósitos de embalagens para uma melhor
conservação evitando assim débitos à empresa por não devolução de embalagens de
fornecedores. Além disso, exige um serviço de conservação para manter ou elevar o valor de
revenda. A empresa no futuro poderá gerar uma receita adicional resultante dessa venda de
embalagens usadas (GURGEL, 1996, p. 53).
2.10 Linha de Montagem
Henry Ford, fundador da Ford Motor Company, criou a linha de montagem móvel e
por meio disso estabeleceu o padrão de organização no processo produtivo que mais tarde se
tornaria universal (MAXIMIANO, 2000a, p.58). Até o começo do século XX, a atividade industrial era dominada pelos métodos
artesanais. Um automóvel era fabricado da mesma forma como ainda hoje se
28
constrói uma casa. A produção artesanal é custosa e demorada. Quando há um
grande mercado potencial ansioso por uma grande quantidade de produtos de baixo
custo, produzidos rapidamente, o artesanato é desvantajoso. Esse era um dos
ingredientes do contexto que impulsionou a produção em massa, que é,
essencialmente, a fabricação de produtos não diferenciados em grandes volumes
(MAXIMIANO, 2000a, p. 58).
Henry Ford para atender a grande demanda de produção de carros, teve que aplicar
princípios fundamentais da produção em massa (MAXIMIANO, 2000a, p.58). São eles:
• Divisão de trabalho (da mesma forma que Adam Smith observou no século XVIII)
é processo de fabricar um produto dividido em partes. Nesse sistema de produção
em massa cada pessoas tem uma tarefa fixa de montar ou fabricar apenas uma das
partes do todo. Essa divisão de tarefa resulta na especialização do trabalhador pois
realiza apenas uma tarefa fixa para qual foi designado.
• Fabricar peças e componentes padronizados e intercambiáveis. Portanto cada peça
ou componente pode ser montados em qualquer parte do sistema ou do produto
final. Nenhuma peça ou produto deverá ser produzido apenas um determinado
produto específico.
Ford já utilizava esses princípios em seus primeiros modelos de carro. Henry aplicou
em 1912 uma linha de montagem, sem mecanização, em sua fábrica de motores, radiadores e
componentes elétricos (MAXIMIANO, 2000a, p. 58).
Quando se fala em uma linha de montagem, estabelece que o trabalhador irá ficar
numa posição fixa para executar uma tarefa única. O produto então se locomoverá ao longo
de todo processo em forma sequenciada de tarefas, também realizadas por outros operadores
em posição fixa. “Conforme o produto avança de uma posição a outra, vai sendo
progressivamente construído.” (MAXIMIANO, 2000a, p.59).
Em 1914, Ford implantou uma linha de montagem móvel e mecanizada de construção
de chassis. Essa linha proporcionou a Ford uma redução extraordinária no tempo de processo
de produção da peça: antes da implantação o processo levava cerca de 12 horas e 28 minutos e
após a implantação o tempo caiu para 1 hora e 33 minutos (MAXIMIANO, 2000a, p.59). A nova tecnologia também reduzia a necessidade de investimento de capital. A
velocidade maior na produção reduzia também os custos do estoques de peças à
espera de montagem. Melhor de tudo, quanto mais carros eram fabricados mais
baratos eles ficavam. Tudo isso incendiou a imaginação dos concorrentes
(MAXIMIANO, 2000b, p. 178).
Ford e os outros primeiros fabricantes de automóveis tiveram que desenvolver
soluções para os problemas de controle de qualidade, controle de estoques,
29
administração de pessoa e etc., para fabricar eficientemente grandes quantidades de
produtos feitos de dezenas milhares de peças. Foi essa necessidade que criou o
ambiente propício para disseminação das técnicas da administração científica.
Posteriormente, esse mesmo contexto iria ensejar o surgimento das técnicas da
administração da qualidade (MAXIMIANO, 2000a, p.59).
2.11 Estudo de Caso
O estudo de caso a ser analisado, será a parceria criada entre um fornecedor de um
item (conjunto escapamento, nome fantasia) que compõem a montagem de um veículo auto
motor (carro) e seu cliente (montadora de veículos).
Será abordada a situação antes da implantação dessa parceria e uma situação hipotética
posterior. No primeiro caso o fornecedor estaria localizado fisicamente fora da empresa e no
segundo caso o fornecedor estaria presente fisicamente na fábrica.
2.12 Situação Anterior
O produto em estudo é denominado de conjunto silencioso traseiro, também conhecido
como nome fantasia de conjunto “escapamento”. O conjunto é composto de vários
componentes:
Conjunto traseiro
1. Conjunto do tubo de entrada;
2. Abafador intermediário;
3. Conjunto da calha;
4. Tubo intermediário;
5. Suporte de entrada do conjunto traseiro;
6. Conjunto silencioso traseiro;
7. Suporte de saída do conjunto traseiro;
8. Conjunto ponteira;
30
5 6 7 8
1 2 3 4
Figura 2 – Componentes do conjunto traseiro do “escapamento”.
Fonte: Dados da empresa.
Conjunto primário
9. Conversor catalítico;
10. Tubo intermediário + suporte;
11. Tubo flexível + tubo de saída + flange;
9 10 11
Figura 3 – Componentes do conjunto primário do “escapamento”.
Fonte: Dados da empresa.
Os componentes do conjunto traseiro se encontram montados na peça. Para o estudo
do fluxo atual, o conjunto já está pronto para ser utilizado na linha de produção, sem
necessitar de qualquer mão de obra para montar as peças citadas.
2.13 Mix de produtos
A montadora fabrica basicamente dois modelos de carro: na versão station wagon
(nome fantasia do carro versão perua) e na versão hatch (nome fantasia das carrocerias que
31
possuem 2 volumes). Nesses dois tipos de carros, existem vários modelos de conjunto
“escapamento” resultando num total de 16 tipos. Cada tipo com sua respectiva motorização e
acabamento.
Cada modelo apresenta uma particularidade tanto no acabamento externo (com
ponteira de escape ou sem), como nas suas características funcionais (mais ruidoso ou
menos). Além disso, como foi citado anteriormente, possui algumas dimensões particulares
para atender um determinado encaixe no motor , na região específica do coletor de escape.
É necessário disponibilizar todo os modelos de produtos para o consumo da linha de
produção e na pior das hipóteses dispor apenas nos modelos de carro de maior produção.
Deve-se lembrar que um número muito grande disposto na linha prejudica o lay-out do local
de espera de montagem. Esse problema tanto estaria relacionado com a taxa de ocupação
como o deslocamento que o montador de linha deverá obter do conjunto.
A presença de todas as peças é necessário devido ao mix de produtos. Na linha de
produção existe a possibilidade de montar tantos nos modelos de carros mais simples como
nos mais complexos. Existe uma possibilidade em manter o estoque somente daqueles carros
quer irão ser montados em um determinado período. Mas necessitaria de uma mão-de-obra
específica para a função tornando um custo alto para a logística, inviabilizando o processo.
2.14 Fluxo da linha de produção
Basicamente a montadora em estudo é divida em 4 grandes áreas: estamparia,
funilaria, pintura e montagem final.
Para haver um controle do programa de produção, existem em vários locais o controle
de informação utilizando a tecnologia da informação (TI). Essas informações são lidas por
meio de código de barra que está fixado na carroceria em uma plaqueta rebitada na região do
pára-choque dianteiro. Essas informações são armazenadas em um banco de dados
eletrônicos. Nesse sistema existem inúmeros dados sobre cada veículo produzido.
As principais informações que cada código de barra contém são:
• Listas de opcionais do veículo: estão armazenados nesse banco de dados, todos os
possíveis equipamentos de série e opcionais que este carro contém;
• Informações sobre status do produto: a data que foi prevista a sua produção, o
número de sua programação, em que ponto da fábrica se encontra o produto.
Além delas existem inúmeros dados que não serão abordados no trabalho por não
fazer parte do escopo.
32
Existem vários pontos estratégicos da fábrica à coleta de dados. A leitura das
informações de cada carroceria é realizada pela caneta leitora de código de barra. Todos os
veículos que estão em processo de fabricação são obrigados a realizar a leitura em ordem do
fluxo da linha de produção.
Os principais pontos de leitura são: EB, AC, SD; (Figura 4).
12 H O R A S
E B A C S D
S E N T ID O D O F L U X OD E P R O D U Ç Ã O
48 H O R A S
R eg ião C rítica
Figura 4 – Tempo de produção no fluxo de processo de fabricação
Fonte: Elaborado pelo autor
Onde:
EB: é nesse ponto que se define a seqüência de fabricação. A programação da
logística da fábrica irá determinar a partir desse ponto o mix de produção.
AC: parte da estrutura de funilaria já se encontra montada.
SD: é o último ponto em que as informações do carro serão lidas antes de realizar a
montagem final da carroceria. Nessa situação a parte de funilaria e pintura já estão completas
só faltando receber acabamentos.
O trecho crítico corresponde um ponto fictício que corresponde ao tempo mínimo
necessário para requisitar peças quando houver mudança brusca de programação de mix. Esse
trecho varia conforme o Lead Time + tempo de não faturamento de cada material, no caso
específico seria tempo relacionado ao conjunto “escapamento”.
A dificuldade ocorre pelo seguinte fato: o ponto SD constitui a seqüência definitiva da
produção. A seqüência do mix dos produtos não poderá ser alterado em aspecto algum após a
carroceria ter passado pelo ponto, salvo se houver problemas gravíssimos a um determinado
veículo em produção, necessitando retirar o produto do fluxo do processo. Uma posição
qualquer antes desse ponto, existe a liberdade de alterar a seqüência de produção, caso haja
necessidade devido a algum problema.
O estudo focará apenas na montagem final onde a carroceria irá ser montada com os
acabamentos necessários, por exemplo: painel de instrumentos, bancos, pneus, conjunto
transmissão, conjunto “escapamento” entre outras peças.
33
É exatamente na montagem final que o fabricante monta o conjunto “escapamento”. A
área da montagem final se encontra após o ponto SD.
O ponto SD pode-se dizer que constitui um ponto importante na coleta de
informações, pois com esses conjuntos de dados pode-se saber como se encontra a seqüência
da disposição dos produtos na linha de produção.
2.15 Embalagem
A empresa utiliza-se como embalagem racks de armazenamento tendo como
finalidade principal facilitar transporte das peças. Cada rack contém 32 conjuntos de
silenciosos do mesmo modelo. Possui características específicas de dimensionamento para
dispor de uma maneira melhor possível as peças dentro do rack, e facilita tanto a colocação
como a retirada do produto da embalagem. O transporte dessa embalagem é realizado por
empilhadeiras dentro da empresa
A única ressalva que fica a respeito da embalagem é sua dimensão. De formato
retangular 2,34 m por 1,17 m, tende ocupar uma área física de 60 m² estoque. Além disso
corredores estreitos dificultam o transporte da embalagem dentro da área fabril.
Cada embalagem foi projetada para suportar 04 racks empilhados.
2.16 Kanban na situação atual
Inicialmente a empresa deverá dimensionar o quadro Kanban antes de definir qualquer
tarefa a respeito de estoque. Esse dimensionamento seria quantificar em algumas variáveis
para otimização máxima do uso do quadro. As variáveis envolvidas basicamente são: no
número mínimo de embalagem, ponto de ressuprimento e a distância do fornecedor.
• Número mínimo de embalagem: é estabelecer um número mínimo de quantidade
de embalagens que irá compor o lote do kanban. Esse dado é em função do meio
de armazenamento (a embalagem em si) e do meio de transporte. O transporte do
fornecedor a empresa são realizadas por caminhões. Este tem a capacidade
máxima de 6 racks, constituindo no máximo 192 conjuntos por caminhão; • Ponto de ressuprimento: é o número mínimo de peças para que o estoque
comporte a linha de produção sem causar nenhuma parada devido a falta de peça.
Esse indicador fornece o valor no qual se deverá acionar o fornecedor dentro de
uma margem de segurança do estoque da fábrica;
34
• Distância do fornecedor: essa variável é de grande importância, pois determina-se
o tempo mínimo em que se deve fazer a requisição. Se o requisitante não observar
esse aspecto poderá faltar suprimento na fábrica. A distância do fornecedor deve-
se levar em conta alguns aspectos como a faixa de tolerância de atraso na entrega. Descrição do fluxo logístico utilizando o quadro Kanban
A Figura 5 ilustra de um modo básico como funciona o fluxo logístico com o uso do
quadro kanban.
1
kanban
Linha de
Produção
- Consumo -
FORNECEDORFAX
TRANSPORTADORARACKCHEIO
RACKVAZIO
RESPONSABILIDADE DA EMPRESA RESPONSABILIDADE DO FORNECEDOR
3
2
Figura 5 – Descrição básica do fluxo logístico Kanban
Fonte: Elaborado pelo autor
1 – Movimentação de materiais: racks cheios e vazios.
O rack que se encontra no armazém (estoque) será movimentado para a linha de
produção conforme a necessidade de consumo.
Essa necessidade geralmente é verificada observando na linha de produção se o rack se
está vazio ou cheio (freqüências de observação). Ou quando algum operador requisitar para os
operadores logístico (empilhadeirista).
A partir desse momento, o empilhadeirista buscará no armazém o rack cheio. Nesse
rack existirá o cartão Kanban. Esse operador colocará então o cartão em sua respectiva fileira
de cor (verde, amarela, vermelha) do quadro.
35
Levará esse rack para a linha de produção, descarregará e voltará trazendo o rack vazio
para o armazém.
2 – Necessidade de reposição
Quando o operador logístico verificar a necessidade de requisitar os materiais, irá
contactar o fornecedor via fax (de uso exclusivo para um determinado fornecedor),
informando da necessidade de reposição de um determinado material.
Geralmente a requisição é feita quando o número de cartões Kanban atingem o
número calculado para otimizar o transporte.
Os dados são calculados a partir de informações como: dimensões do rack, quantidade
de peças por rack, quantos racks o caminhão pode transportar por vez, Lead Time e outras
variáveis indiretas.
Esse operador deverá ter a responsabilidade de evitar que os cartões invadam a faixa
vermelha (região crítica), pois nessa faixa o estoque de peças dentro da fábrica será
relativamente baixa, apenas o suficiente para o suportar o Lead Time do produto mais o
tempo de não faturamento. Se por algum evento ocasionar atraso na entrega, a produção
poderá ser prejudicada se não houver uma reprogramação no mix dos produtos.
3 – Transporte de cargas
Após o fornecedor receber o pedido, providenciará a cota de produção requisitada. Em
seguida a transportadora se encarregará de levar o material do fornecedor à empresa na
quantidade desejada.
Quando o caminhão chega à fábrica logo é caminhado para o seu box exclusivo de
descarga (box do fornecedor) tendo a prioridade total no portão de entrada da empresa
(GATE).
Após o caminhão ter estacionado em seu respectivo local, o caminhoneiro deverá ele
próprio descarregar o conteúdo. Para realizar a movimentação do material, utiliza-se uma
empilhadeira também de uso exclusivo para esse fluxo logístico.
Essas cargas deverão ser levadas para o local de armazém (estoque).
Os racks vazios, que deverão ser em mesmo número que chegou na empresa, serão
levados para fornecedor para que possa utilizar no transporte de um novo carregamento.
A Figura 6 ilustra o sistema funcional do quadro Kanban.
36
Quadro Kanban
2
3
3
Quantidade de cartões para cada fileira
material Z material Ymaterial X Figura 6 – Quadro Kanban Fonte: Elaborado pelo autor
Cada cor da fileira do quadro representa uma função. O número de cores são sempre
em quatro e nas seguintes seqüências : azul, vermelho, amarelo, verde.
As respectivas funções de cada cor são:
• Azul: quando encontram-se cartões nessa fileira corresponde em dizer que estes já
foram requisitados ao fornecedor: é chamada de carga solicitada. O operador
logístico já realizou a comunicação através do fax. O número de cartões com seus
respectivos dados irá representar a quantidade necessária de materiais a ser
supridos.
• Vermelho: essa faixa tem a função de representar o nível crítico de estoque. Em
outras palavras significa materiais quase escassos dentro da montadora quando
esta fileira conter algum cartão. E se não houver o cuidado de enviar logo a
solicitação poderá haver falta peças para montagem dos veículos. Geralmente o
valor que contém nesta cor representa a quantidade de peças para durar todo o
37
Lead Time do produto mais o seu horário de não faturamento. O Lead Time de
uma maneira mais genérica representaria o tempo de produção do produto mais o
tempo de transporte até a montadora (tudo na escala de horas). O tempo de não
faturamento significa a quantidade de horas em que o fornecedor não trabalha. Por
exemplo: se o fornecedor terminar o seu expediente de produção às 18:00 hs e
iniciar no dia seguinte às 06:00 hs, o seu tempo de não faturamento será de 12
horas (6 horas de 18:00 às 24:00 + 6 horas de 00:00 às 06:00). Em suma deve-se
evitar sempre esse nível crítico requisitando o material quando logo completar
determinado números de cartões na faixa amarela e verde;
• Amarelo e verde: cartões presente nestas fileiras representa que os produtos em
estoque são suficientes para dar continuidade a produção. Se a somatória dos
valores dos cartões (faixa verde+amarela) corresponder à carga de um caminhão,
deve-se fazer a requisição de materiais. Se o pedido for feito em menor número de
cartões não representará ao fornecedor um número otimizado para transporte da
carga (custo alto), mas se o número de cartões começar a ultrapassar o valor
otimizado para carga, os materiais disponíveis na montadora pode-se chegar no
nível crítico de estoque (falta de peças dentro do tempo hábil num mesmo
carregamento).
Os valores de cada faixa são calculados com o dimensionamento do quadro kanban,
determinando-se os valores de racks e/ou caçambas para cada fileira (verde, amarelo,
vermelho).
A premissa básica para esse dimensionamento é que o estoque deverá ser composto da
somatória dos valores das 3 faixas. Para a montadora em estudo, a quantidade de peças de
suprimento (no estoque) deverá ser suficiente para abastecer a linha de produção por
aproximadamente 2 dias.
Calculado o valor total do estoque subtrai-se esse número do valor da faixa crítica
(vermelha) e com o resultado obtido divide-se esse dado por 50% para as outras duas faixas
(amarela e verde). Com isso, o quadro poderá conter todos os números para dar o
encadeamento no processo logístico.
Exemplo de cálculo utilizando apenas um modelo de peça:
A variável Float significa em números de dias o quanto a montadora deverá ter peças
em estoque. Exemplo: um Float de ‘X’ corresponde a ‘X’ dias de peças em estoque.
Para o conjunto em estudo estima-se um Float de 2.
38
A montadora produz 600 veículos ao dia de um determinado modelo de carro. Para
este veículo necessita-se de um conjunto silencioso (“escapamento”) específico para o
modelo. Então a necessidade será de 600 conjuntos/dia.
Para 2 dias de produção (Float de 2) será necessário 1200 conjuntos. O estoque deverá
conter no máximo 1200 conjuntos de silenciosos. Em número de racks (cada rack contém 32
conjuntos) corresponde aproximadamente em 38.
Por conseqüência o número máximo de cartões será de 38. Esse número corresponde
ao somatório das 3 faixas (verde, amarelo e vermelho).
A faixa vermelha será composta de Lead time + tempo de não faturamento: se o Lead
time for de 8 horas e o tempo de faturamento for de 10 horas tem-se no total 18 horas. Em 18
horas necessita-se de 450 conjuntos (600 conj x 18h/24h = 450 conj). Como cada rack contém
32 conjuntos, então o número de racks para 450 peças será de aproximadamente de 14.
Conclusão: na faixa vermelha deverá conter o número 14.
Dos 24 cartões restantes (38 total – 14 da faixa vermelha) será divida em 50% tanto
para a faixa amarela quanto a verde. Resultado: 12 para as 2 faixas.
O dimensionamento do quadro Kanban para este exemplo ficará: 39 cartões no total,
sendo 15 para vermelha, 12 para amarela e 12 para verde.
Esses números deverão estar escritos em suas respectivas cores no quadro.
O exemplo citado anteriormente refere-se apenas um modelo, devendo ser calculado
para outros modelos de silenciosos.
Todo esse cálculo é realizado pelo setor de logística da montadora, mais
especificamente o setor de planejamento logístico. E os dados são recalculados mensalmente
devido a programação do mix ser diferente mês à mês.
2.17 Operacionalização do sistema Kanban
Para o quadro funcionar dentro de todo o processo deverá haver um responsável na
logística operacional para verificar o andamento do quadro. Esse funcionário pertence à
empresa que realiza a movimentação de materiais: contratada somente para executar a
logística operativa da fábrica. O funcionário é treinado para não deixar o estoque atingir o
nível crítico e que todo o processo logístico operacional flua de maneira correta.
O procedimento operacional poder ser visualizado na Figura 7:
39
INICIO
1
S
N
2
3 S
N
4 5
N
6
8
S
N
Legenda: 1 – Acabou peças do Rack na linha de produção ? 2 – Enviar o Rack vazio para área de armazenagem de Racks vazios.
Retirar um Rack cheio de peças do estoque. Colocar o cartão no quadro Kanban.
3 – Existe um número de cartões máximo na faixa verde ? 4 – Dispor o cartão na faixa verde. 5 – Existe um número de cartões máximo na faixa amarela ? 6 – Dispor o cartão na faixa amarela. 7 – O cartão irá ser colocado na faixa vermelha. A partir desse
momento, haverá uma urgência em fazer o pedido de requisição ao fornecedor.
8 – A quantidade de cartões são suficientes para completar uma carga de um caminhão ?
9 – Realiza-se a requisição de novas peças ao fornecedor. 10 – Coloca-se na faixa azul a quantidade de cartões requisitados pela
montadora. 11 – Quando o caminhão chegar a fábrica os cartões da faixa azul deverão ser recolocados nos Racks. Reinicia-se todo o processo voltando para o INÍCIO.
9
10
11
FIM
Figura 7 – Fluxograma do processo logístico Kanban. Fonte: Elaborado pelo Autor.
7
S
40
Todo o encerramento do mês são recalculados os valores que influenciam diretamente
no dimensionamento do quadro Kanban. O cálculo mensal é necessário, pois há sempre uma
variação nos modelos que irão ser montados no mês seguinte. Se não proceder desta forma
haverá possibilidade de faltar peça no estoque da linha de produção.
2.18 Dificuldades encontradas com a utilização do quadro Kanban
Basicamente os problemas encontrados em todo o processo logístico desse sistema
podem-se dividir em 4 itens. São eles:
• Indisciplina: quando os operadores logísticos não estão totalmente treinados para
entender a importância da atualização do quadro, da necessidade em não perder o
cartão de controle no piso de fábrica e da falta de consciência em não seguir o
procedimento Kanban; com certeza a fábrica poderá ter excedente de estoque ou
pior ainda parar a produção por falta de peça;
• Mix de produção não programado: por vários problemas internos e externos, a
montadora se sente necessária em alterar o programa de produção do original em
um determinado momento (alterar o mix dos produtos programados). Se essa
alteração apresentar algum valor radical (o número programado que difere
totalmente do que acontece na linha de produção) poderá afetar o estoque. E
como a filosofia do Kanban rege em trabalhar com estoque mínimo, qualquer
mudança brusca fará que um determinado produto em estoque não seja o
suficiente para repor a linha de produção em um determinado intervalo de tempo.
Nos casos mais críticos nem o fornecedor poderá solucionar problemas devido ao
seu tempo de resposta;
• Problema de transporte e/ou fornecedor: sempre no cálculo da faixa crítica já se
prevê uma tolerância para evitar possíveis contra-tempos (problema de transporte
ou problema com a produção do fornecedor), mas em alguns casos extremos pode-
se ter um atraso na entrega pois o tempo de segurança estimado não foi o
suficiente para compensar essas perdas. Os atrasos mais relacionados nesse item
são: quebra de transporte, trânsito flui de uma maneira irregular, problemas com a
estrada, quebras de máquinas do fornecedor, problemas com set-up do
equipamento do fornecedor;
• Mau dimensionamento do quadro Kanban: se o número float determinado for
inadequado para suprir a necessidade de reposição de peças, o número de cartões
41
será insuficiente para cobrir a demanda. Além disso, outras variáveis deverão ser
priorizadas. São elas: 1) quantidade de produtos por embalagem; 2) o número
embalagens por caminhões; 3) o tempo de viagem; 4) o tempo de produção do
fornecedor e a taxa de consumo da montadora.
2.19 Ferramentas para auxiliar o processo logístico Kanban
Para facilitar o cálculo e agilizar o fluxo logístico, a montadora se utiliza de algumas
ferramentas tais como:
• Planilha Excel: tem finalidade de calcular de uma maneira mais rápida o
dimensionamento do quadro. Além dessa facilidade, os arquivos da planilha
eletrônica padronizam os cálculos para vários outros fornecedores. Todos os
meses, devido a nova programação do mix de produtos, o departamento de
planejamento de produção dimensiona os novos valores do quadro;
• Aparelho Fax: de uso exclusivo do fornecedor tem como objetivo facilitar a
comunicação com o terceiro. Essa comunicação é para requisitar os materiais com
o fornecedor. Por ser exclusivo, diminui a possibilidade de não haver problemas
de comunicação.
• Fax de requisição: é uma folha padronizada, no formato do arquivo Excel. Esse
papel seria propriamente dito para requisição em si. Por ser padronizada também
facilita-se a criação de um padrão para outros fornecedores. Essa requisição
apresenta dados básicos o suficiente para facilitar o fornecedor na interpretação do
pedido.
2.20 Fornecedor e transporte de cargas
Atualmente o fornecedor de peças tem sob responsabilidade contratar a transportadora.
O motivo é focar apenas no seu objetivo principal: a produção do conjunto “escapamento”.
O fornecedor de peças trabalha com RELEASE, um número calculado e disposto da
montadora ao fornecedor via sistema mostrando o direcional sobre a produção mensal e a
quantidade de peças que deverá ser entregue. Essa produção inclui o mix do mês.
Além disso, o quadro Kanban dará de uma forma mais precisa a necessidade do
momento.
42
E por último realiza-se um Follow-UP para reajustar a produção do fornecedor
conforme a virada do mix.
O fluxo logístico segue a seguinte seqüência:
Quando há necessidade de reposição de materiais a montadora requisita através de um
fax exclusivo a quantidade de peças necessária para repor o seu estoque.
O fax é enviado ao fornecedor. E somente será carregado no transporte a quantidade
do modelo de peças indicado no fax. O número de racks que será transportado na ida deverá
ser da mesma quantidade do número de retorno. E as embalagens são de exclusividade para o
conjunto “escapamento” (foi adaptado a sua dimensão), e serão descarregadas e carregadas
utilizando-se empilhadeira.
Após o carregamento no caminhão da transportadora, o veículo se dirigirá para a
montadora. A distância que irá percorrer será de aproximadamente 200 km.
Chegando na fábrica, o caminhão terá prioridade na portaria (GATE) facilitando a sua
entrada. Para os fornecedores que utiliza o quadro Kanban não existe a fila de espera na
entrada da portaria.
Dentro da montadora o caminhão deverá ser descarregado em um box exclusivo do
fornecedor. O próprio motorista utiliza uma empilhadeira para realizar a descarga.
Após o processo de descarregamento, o motorista deverá repor a mesma quantidade de
racks cheios com os racks vazios dentro do caminhão.
Os cartões que se encontravam na faixa azul do quadro Kanban deverão ser postos em
cada um dos racks (para cada rack, coloca-se apenas um cartão).
E finalmente a transportadora se dirige novamente para saída da portaria, retornando
ao fornecedor.
A comunicação é importante, e geralmente utiliza-se um telefone celular do motorista
para comunicar qualquer falha durante o transporte. Essa falha geralmente irá causar um
atraso na entrega. Em sistemas mais sofisticados se utiliza do aparelho “Sistema Global de
Localização” (GPS).
As principais desvantagens do atual sistema logístico de transporte de materiais:
• Poder de negociação: como o fornecedor é uma empresa de menor porte e de
menos recurso se comparado a uma montadora, torna-se difícil uma negociação
mais vantajosa para o fornecedor. Se a montadora realizasse essa negociação,
poderia ter uma grande possibilidade em obter uma vantagem no preço. Em outras
palavras a montadora tem um poder melhor de negociação;
43
• Carregamento não otimizado: a transportadora desse material somente leva esse
conjunto “escapamento” para a montadora, portanto não há nenhuma possibilidade
em carregar outro tipo de material. Isso prejudica no aspecto da otimização do
transporte de carga pois, poderia aproveitar a trajetória do caminhão para realizar
carregamentos de outros tipos de materiais;
• Inventário: em alguns casos o controle do inventário é dificultado pelo próprio
carregamento do fornecedor. Geralmente esse problema ocorre quando o
fornecedor tenta aproveitar melhor o carregamento, colocando mais materiais do
que somente o requisitado. E como na montadora há uma dificuldade em controlar
esse excesso de materiais (não há tempo hábil e mão de obra específica para esse
problema) torna-se difícil em obter uma precisão quanto ao inventário da fábrica.
Com a adoção do fornecedor como parceiro trabalhando dentro da fábrica tem a
tendência de acabar com esses problemas, pois esse fornecedor estará encarregado de
transportar a matéria-prima para dentro da fábrica como também a responsabilidade de cuidar
do seu próprio inventário, hoje controlada pela montadora.
2.21 Estoque
Toda a quantidade de matéria-prima armazenada no estoque foi dimensionada pelo
quadro Kanban. Esse valor é suficiente para manter o fluxo de materiais sem haver falta ou
excesso de materiais na montadora.
Tanto a falta de material, que gera atraso na produção (improdutividade), quanto o
excesso de estoque (capital parado), a empresa deverá minimizar os dois efeitos, encontrando
um ponto de equilíbrio entre as duas variáveis.
O fluxo logístico utilizando o quadro Kanban não elimina por completo os problemas
que um controle de estoque tem, no caso em particular da montadora, apenas diminui.
Pelo processo atual é necessário disponibilizar espaços físicos para armazenar as
peças. Os racks foram projetados de forma que possam ser empilhados otimizando a taxa de
ocupação.
É necessário uma área de 60 m² para armazenar todos os conjuntos escapamentos (os
16 modelos disponíveis) no estoque.
Da área de onde se localiza os materiais no armazém até a linha de produção, a
distância a ser percorrida pela empilhadeira é cerca de 70 metros.
44
Além da variável da distância, um outro fator que é de extrema importância na
movimentação de materiais é o tempo de ocupação do uso da empilhadeira. Para otimizar ao
máximo o transporte de peças utilizando empilhadeiras, as seguintes variáveis deverão ser
observadas: a embalagem (rack), o lay-out do armazém e o trajeto a ser percorrido.
• Embalagem: quando é muito pequena aumenta a freqüência de abastecimento,
quando é muito grande dificulta o seu transporte. No dimensionamento dos racks
deverá ser levado em conta a largura dos corredores da trajetória das
movimentações de materiais;
• Lay-Out: além da área de armazenamento, deverão existir corredores largos para
que as empilhadeiras possam ser manobradas sem nenhuma dificuldades. Esse
grau de liberdade é para facilitar principalmente a retirada de racks empilhados no
armazém;
• Distância a percorrer: distâncias longas tornam o transporte improdutivo (aumenta
o tempo e o custo do deslocamento).
Todo o processo de movimentação de materiais do armazém à linha de produção são
realizados por uma empresa terceirizada, que é responsável por todo o processo operacional
logístico da fábrica.
Por final, ressalta-se que o estoque de uma forma geral esconde a ineficiência que uma
fábrica possa ter. Esse será um dos fortes itens que a empresa irá atacar com a criação dessa
nova parceria.
2.22 Linha de produção
Quando o conjunto “escapamento” se encontra na linha de produção haverá um
consumo deste material conforme a necessidade. Estão dispostos para o consumo todos os 16
modelos de escapamentos.
A necessidade de reposição de materiais na linha é verificada por 2 métodos: quando o
operador notar que um dos racks está com poucas peças ou totalmente vazio notifica ao
empilhadeirista; ou quando o próprio empilhadeirista reabastecedor notar que uma das
embalagens está acabando ou está vazia.
Esse procedimento possui algumas desvantagens dentre os quais citam:
• Desatenção: se o operador ou empilhadeirista não observar que um rack está quase
vazio ou sem peças, poderá ocasionar um atraso de entrega no próximo ciclo de
reabastecimento, prejudicando o empilhadeirista (ele deverá abastecer o mais
45
breve possível para não faltar peças na linha de produção) e operador (ele poderá
atrasar na montagem do “escapamento” no veículo e, na pior das hipóteses, deixar
de montar no veículo);
• Excesso de peças: para evitar que o problema anterior ocorra com freqüência, o
empilhadeirista, por comodidade, poderá dispor o excesso de racks na linha,
prejudicando o lay-out do local sem necessidade.
Para evitar qualquer um dos problemas acima é necessário que haja uma boa disciplina
entre o operador logístico e o montador, e que o reabastecedor sempre tenha uma freqüência
em analisar como está o abastecimento de peças na linha.
Em todo esse processo de reabastecimento não existe um seqüênciamento de
disponibilidade de peças para a produção.
A ausência desta seqüência implica em disponibilizar na linha de montagem todos os
modelos de “escapamento”.
Como o processo atual não leva o fato da seqüência do mix de produção, não é
possível saber quando um determinado modelo de “escapamento” será utilizado na montagem
de um veículo; daí a necessidade de ter pelo menos 1 rack para cada modelo na linha de
montagem, ou seja 16 racks no mínimo.
Além dessa desvantagem citado anteriormente existe mais um agravante: como as
peças irão ocupar um espaço considerável, o operador deverá deslocar-se muito para obter as
peças do rack e levá-las até os veículos. Se levar em conta a quantidade de veículos em que o
montador trabalha no seu turno, pode-se concluir que em boa parte do seu tempo disponível é
gasto somente em deslocamento. Esse deslocamento é um item que não agrega nenhum valor
sobre o custo de cada veículo. É um item que deverá ser analisado quando houver melhorias
na área, por exemplo, a criação dessa parceria com o fornecedor.
E por final, essa área ocupada pelos inúmeros racks poderia estar livre tanto para
ocupar futuramente com outro posto de trabalho, como também deixar o lay-out da linha mais
enxuto de peça. Convém lembrar que para haver um seqüenciamento são necessários custo de
investimento e mão-de-obra disponíveis para esta tarefa.
2.23 Montagem do conjunto escapamento
A correta montagem de um determinado modelo (dos 16 possíveis) de “escapamento”
num veículo é garantido com a leitura que montador realiza na IMON durante a montagem. A
IMON nada mais significa que Instrução de Montagem. É uma folha de papel que contém
46
escrito todo os acabamentos (opcionais) do veículo. Para cada veículo existe 03 cópias dessa
folha, e os mesmos se encontram fixados em 3 pontos diferentes da carroceria. É dever do
montador ler para cada carroceria a ser montada a IMON. Nessa folha ele saberá qual dos 16
modelos de “escapamento” que irá colocar no carro.
E finalmente antes do operador realizar a montagem do “escapamento” no veículo,
realiza-se uma pré-montagem desse conjunto com uma peça chamada catalisador. Essa
operação é realizada numa bancada de montagem, pois facilita-se a ergonomia durante o
processo, além de possuir todas as peças e ferramenta necessárias para realizar a operação.
A Figura 8 ilustra a seqüência da operação de montagem
INÍCIO
LÊ IMON. LÊ A VERSÃO DO VEÍCULO
FIM DO CICLO
DESLOCA-SE ATÉ A PRÓXIMA CARROCERIA
DESLOCA-SE ATÉ O VEÍCULO A SER MONTADO. MONTA O COJUNTO NA CARROCERIA
DESLOCA-SE ATÉ A BANCADA. MONTA O CATALISADOR NO COJUNTO ESCAPAMENTO
DESLOCA-SE ATÉ A CAÇAMBA DE CATALISADORES E OBTÉM A PEÇA
DESLOCA-SE ATÉ A BANCADA. DISPÕE O COJUNTO SOBRE A BANCADA
DESLOCA-SE ATÉ O RACK DAQUELE MODELO. OBTÉM O CONJUNTO ESCAPAMENTO
Figura 8 - Fluxograma da seqüência de operação de montagem
Fonte: Elaborado pelo autor
47
2.24 Situação Hipotética
A situação hipotética da montadora junto com o seu parceiro será a criação de um
grande relacionamento entre cliente/fornecedor. Essa parceria utilizará um contrato apenas
com um único fornecedor (single source) e em troca o parceiro se responsabilizaria por
completo controle de estoque de peças na montadora. Esse controle envolve todo os aspectos
como: quantidade de peças disponíveis, a movimentação de materiais, o controle financeiro
do estoque e administração do seu pessoal próprio.
• Quantidade de peças envolvidas: o fornecedor deverá controlar esse volume tanto
para sua fabricação interna (peças que serão montadas no conjunto) como a
disposição do conjunto “escapamento” para a linha de produção. Esse controle
estará ligado diretamente ao volume necessário que a montadora deseja;
• Movimentação de materiais: o controle logístico do fluxo de movimentação de
peças será realizado pelo fornecedor. Esse item envolverá: dispositivo de
movimentação de materiais, tempo e ciclo de reabastecimento interno (para
montadora) e externo (peças que irão compor o conjunto pronto) e seqüenciamento
de sua produção;
• Controle financeiro: constituirá o principal objetivo desta parceria. A montadora
deixará de comprar peças para o seu estoque e, utilizaria esse valor monetário em
outras diferentes aplicações;
• Administração do pessoal próprio: haverá uma necessidade de controle
administrativo devido a disponibilização de recursos humanos para compor a mão-
de-obra interna do fornecedor.
Além de tudo isso, o parceiro montará uma pequena empresa dentro da montadora.
Essa pequena empresa irá preparar e montar todos os modelos de conjunto “escapamento”
conforme a necessidade do uso. É por esse principal aspecto que se elimina a responsabilidade
da montadora sobre o estoque e o fornecedor deverá ter o controle em todos os aspectos
citados anteriormente.
2.25 Kanban na situação Hipotética
O sistema e o quadro kanban não serão eliminados, a única diferença será a
responsabilidade de administração do kanban. A montadora deixará de utilizar e responder
pelo sistema, passando para que o seu parceiro tenha a total responsabilidade.
48
A justificativa do desuso por parte da montadora é a eliminação do estoque. Nesse
novo processo, o objetivo principal é a eliminação total de estoque de peça com o fornecedor
presente na fábrica. Entende-se que, apesar de fisicamente o estoque estar localizado dentro
da montadora, o foco principal do processo seria a administração: estaria sob a
responsabilidade agora do fornecedor, tendo a obrigação de dispor as peças no ponto de uso
da linha de produção.
O fornecedor utilizará o kanban para o seu controle logístico de matéria-prima
fornecido pela fábrica matriz, localizada em uma outra localidade.
Nesse novo conceito, o quadro não influenciará diretamente a montadora, fazendo com
que todas as desvantagens descritas anteriormente sejam equacionadas.
A vantagem principal, por parte da montadora, fica por conta da disponibilização de
recursos humanos administrativos em outras tarefas. Todo o trabalho do cálculo do quadro
kanban será de responsabilidade do terceiro.
E por final, haverá uma necessidade de uma reformulação no procedimento do cálculo
pois as necessidades da situação hipotética são diferentes como o quadro é utilizado
atualmente.
2.26 Local de instalação, lay-out e processo produtivo
A premissa básica do contrato entre a montadora e o fornecedor é disponibilizar o
parceiro toda a instalação necessária para operar essa pequena empresa dentro da área fabril
da montadora.
Entende-se por esta instalação as seguintes necessidades: pontos de alimentação para
energia elétrica, iluminação, ar-comprimido, tubulação de gás, sistema de exaustão, divisórias
e microcomputador.
Para compor o conjunto “escapamento” será necessário unir as peças com o processo
de solda, por isso justifica-se a necessidade da tubulação de gás no local do produto. Esse
processo não será detalhado pois, não fará parte do escopo desse trabalho.
As peças que irão compor este conjunto se localizarão na região periférica dentro da
área delimitada pelo projeto. Essa área estará limitada fisicamente pelas divisórias. Essa
divisão se faz pela seguinte funções:
• Evitar problemas com a legislação fiscal: qualquer peça de matéria-prima que
irá compor o produto final, não poderá estar localizada na região externa dessas
49
divisórias, pois haverão problemas fiscais numa auditoria se esta norma não for
cumprida;
• Seguro: a empresa de seguro, que o fornecedor irá contratar, não cobrirá
eventuais danos da peças fora da área delimitada;
• Falta de controle: as peças poderão ficar perdidas dentro da área de produção
da montadora. Se limitando o estoque das peças dentro dessa área o problema
de falta de controle será eliminado.
Figura 9 – Lay-out básico do fornecedor dentro da área fabril da montadora
Estoque de peças em caçamba
Estoque de peças em
caçamba
Célula demontagem dos
primários
Célula demontagem dos
traseiros
Célula deSequenciamento
Sala deadministração
Estoque dosconjuntotraseiros
23 m
33 m8 m
12 m9 m
Saída de conjunto acabados
Entrada decomponentes
III
III
Fonte: Desenho adaptado pelo autor.
50
De acordo com a figura anterior, observa-se que área disponível para o estoque será
toda a região periférica do espaço limitado. A quantidade de peças que irá compor o estoque
será definida pelo fornecedor e será controlada pelo sistema de quadro kanban (utilizando o
mesmo conceito que a montadora usa). Este quadro continua com forte influência no mix de
produção.
É importante lembrar que não há interesse por parte do fornecedor em manter o
estoque alto, devido aos mesmos motivos de desvantagens que a montadora tinha.
Conforme o lay-out existem basicamente 3 processos de produção dividido em células.
Essas células são divisões físicas (sem necessidade de paredes divisórias) de processo de
produção para uma melhor distinção de cada tipo de operação e, facilita na organização da
área e no próprio lay-out.
As 3 células são:
• Montagem dos primários (I): célula onde será montado o tubo dianteiro formado
pelos seguintes componentes: tubo intermediário, suporte, tubo flexível, tubo de
saída e flange;
• Montagem dos traseiros (II): montarão as seguintes peças nesta célula: conjunto do
tubo dianteiro, abafador intermediário, conjunto da calha, tubo intermediário,
suporte de entrada do conjunto traseiro, conjunto silencioso traseiro, suporte de
saída do conjunto traseiro e conjunto ponteira;
• Seqüenciamento (III): a função principal desta célula é seqüenciar o seu produto
produzido de forma atender a necessidade da produção da montadora.
2.27 Seqüenciamento da produção
Uma forma de reduzir o estoque é trabalhar conforme a seqüência de produtos na linha
de produção. A situação hipotética seria trabalhar dessa forma evitando assim o problema de
estoque da situação atual. Estes problemas estariam relacionados com:
• Excesso de peça: quantidade de peças disponíveis para ser utilizada na linha de
produção é alta. Como não há possibilidade de saber que seqüência de produtos
saem da linha, é necessário disponibilizar todo os modelos de peças, causando um
excesso de peças na área de produção. Isso acontece devido ao fluxo logístico
trabalhar dessa maneira;
• Área de trabalho: como conseqüência do problema anterior, o local de montagem
se encontra com pouco espaço disponível de sobra. Isso prejudica tanto o lay-out
51
da área, como o deslocamento necessário do operador tem que realizar para obter a
peça;
• Movimentação de materiais: além de exigir uma maior quantidade de embalagens,
existe uma probabilidade maior das empilhadeiras realizarem mais movimentação
de materiais. O sistema atual exige que a movimentação seja executada por uma
empilhadeira devido a características específicas desta embalagens.
As Figuras 10 e 11 mostram a comparação em trabalhar seqüenciado, e não
seqüenciado.
Sentido do fluxo de produção
A B C C B A
A A
A A
A A
B B
B B
B B C C
C C
C C
Linha de produção
Área de espera de montagem (peça na embalagem)
Figura 10 – Peças não seqüenciadas na linha de produção.
Fonte: Elaborado pelo autor
Sentido do fluxo de produção
A B CCBALinha de produção
B A
C C
A B
Área Livre
ÁreaLivre
Área de espera de montagem (peça na embalagem)
Figura 11 – Peças seqüenciadas na linha de produção.
Fonte: Elaborado pelo autor
52
2.28 Processo de seqüenciamento
Como já foi observado, o processo atual não existe um seqüenciamento, o operador
apenas sabe que irá montar no momento em que a carroceria estiver passando no seu posto de
trabalho.
No sistema atual, o seqüenciamento somente seria possível se houvesse um acréscimo
de mão-de-obra para realizar a função. Essa teoria estaria totalmente descartada uma vez que
foge por completo do objetivo da formação de parceria (redução de custos).
Para o caso hipotético, que envolve a parceria, existirá um sistema de informação de
dados eletrônicos denominado SINPRO (sincronizador da produção). Esse sistema consiste
em um banco de dados que é alimentado por vários pontos de leitura ótica. Esse banco de
dados está contido em um servidor (computador) que contém todo os dados de cada veículo, e
esse dados provém desses pontos de leitura (os códigos de barra fixados em cada veículo
contém esses dados).
O SINPRO além de conter todas essas informações, o sistema identifica qual é a
seqüência de produtos que estão dispostos na linha de produção. E por meio dessa
informação, obtido em uma impressora, a empresa fornecedora terá o conhecimento da
necessidade da produção. E de posse dessa informação apenas fabricará os conjuntos
necessários.
A BPonto
deLeitura
(1)
SINPRO Impressora
C B A C C ... B B A C
Sentido do Fluxo
(2)
(3)
CBACC
...
Lista
Linha de Produção
MontagemSequenciado do
conjunto“Escapamento”
C1
A1
B1
B1
Posto deMontagem
Embalagemnova
(4)(5)
(6)Circulante
LEGENDA:A,B,C = Modelos de veículos;A1,B1,C1 = Modelos de conjunto de peças, respectivamente para A,B,C.
Área do fornecedor
Figura 12 – Sistema de funcionamento do processo hipotético
Fonte: Elaborado pelo autor
53
Conforme a figura anterior, o sistema funcionará da seguinte forma:
1) Todos os veículos que passam no ponto de leitura (1) disponibiliza a informação
para o banco de dados SINPRO (2). As leituras são feitas por meio de um
dispositivo ótico eletrônico e os dados estão armazenados no código de barra;
2) As informações processadas no SINPRO (2) serão analisadas e processadas de
forma a imprimir na impressora (3) toda a seqüência de produtos dispostos na
linha de produção;
3) Iniciará a montagem do conjunto (4) conforme a lista gerada na impressora (3);
4) Com os conjuntos de peças montados, o fornecedor irá dispor em uma embalagem
(5) nova configuração especialmente para esse projeto;
5) No ponto de montagem os conjuntos de peças estarão dispostos na mesma
seqüência da produção fazendo com que o operador monte-os no veículo. O ganho
obtido é ausência de inúmera embalagens na linha de montagem e a eliminação do
tempo de pré-montagem do catalisador (conversor).
O circulante significa a quantidade de carrocerias existentes entre o ponto de leitura e
o ponto de montagem. O tempo em que a carroceria leva a percorrer o ponto de leitura até o
posto de montagem (tempo de circulante) deverá ter um tempo maior que o tempo de
montagem do conjunto pelo fornecedor somado ao tempo de movimentação de materiais
necessários (transporte).
Para exemplificar o cálculo:
Tempo do circulante: 60 minutos para 50 carroceria percorrerem (figura 12) do ponto
(1) ao ponto (6).
Tempo de montagem de cada conjunto: 1 minuto.
Quantidade de peças por embalagem: 50 peças.
Para montar 50 conjuntos = 50 minutos.
Tempo para transportar a embalagem (movimentação de materiais): 8 minutos.
Então: 50+8 = 58 minutos para montar o conjunto e dispor na linha de produção.
O tempo de montar e o tempo de movimentar jamais deverão exceder o tempo do
circulante, pois se essa situação acontecer o fornecedor não estará suprindo o volume
necessário da montadora.
54
Graficamente tem-se a seguinte situação mostrado na Figura 13:
Tempo de montagem doconjunto
Tempo do circulante
50 min 58 min 64 min
Tempo de movimentaçãode materiais
0
Figura 13 – Gráfico comparativo de tempos.
Fonte: Elaborado pela autor.
2.29 Movimentação de materiais
O grande diferencial da situação anterior com a hipotética será a embalagem. Da
embalagem atual nada se aproveitará, pois será desenvolvida uma nova versão que dispensará
o uso de empilhadeiras para realizar a movimentação. O transporte será realizado por veículos
de reboque uma vez que a embalagem irá dispor de conjunto de rodas.
As vantagens em se utilizar esse veículos sobre as empilhadeiras são:
• Menos poluentes: esses veículos são movidos a energia elétrica, portanto evita os
gases poluentes emitidos por uma empilhadeira;
• Tamanho físico: como é de menor porte, facilita-se a movimentação de materiais
entre os corredores, principalmente os mais estreitos;
• Mais silenciosos: como não funciona a motor combustão interna, a tendência é ter
um veículo com menor poluição sonora;
• Flexibilidade: se conjugada com outros tipos de embalagens poderá transportar
outros tipos de peças para um melhor proveito da movimentação, economizando
número de viagens e tempo.
55
Essa nova embalagem é de um projeto no qual se otimiza muito no aspecto do
aproveitamento de espaço. Projetado especialmente para acomodar esse conjunto, é
racionalizada de tal forma que a movimentação de materiais (ciclo de reabastecimento) seja o
menor possível.
A B
(1)
C B B A C
Sentido do Fluxo
(2)
(3)
Linha de Produção
Posto deMontagemEmbalagem Cheia Área do fornecedor
B1 A1 C1
Embalagem Vazia
...
A1B1A1
A1
B1 C1 B1Reboque
LEGENDA:A,B,C = Modelos de veículos;A1,B1,C1 = Modelos de conjunto de peças, respectivamente para A,B,C.
Figura 14 – Movimentação de materiais no sistema hipotético
Fonte: Elaborado pelo autor.
Esse movimentação funcionará conforme a figura anterior:
1) O montador irá retirar os conjuntos de peças da embalagem cheia (1). Após uma
determinada quantidade de ciclo de montagem a primeira embalagem se esvaziará
obrigando a montadora a se utilizar da segunda embalagem;
2) O responsável pela movimentação se encarregará de repor a embalagem vazia por
uma cheia (2). Ele irá buscar um nova embalagem cheia na área do fornecedor (3).
Com o veículo reboque trará até o posto de montagem (ponto de uso) e rebocará a
embalagem vazia até a área do fornecedor para que o parceiro possa abastecê-lo
novamente.
São necessários 5 embalagens pelos seguintes aspectos:
56
• Constitui uma quantidade mínima para que não haja uma interrupção no fluxo de
reabastecimento de materiais;
• Com 2 embalagens, não haverá falta na linha de produção de materiais para
montagem. Quando uma se esvazia, automaticamente o montador passa a usar a
outra embalagem cheia;
• Na área do fornecedor, essa quantidade de embalagem será mínima para não parar
o processo de montagem por falta deste.
57
3 Metodologia:
Este trabalho será desenvolvido utilizando uma população com amostras acidentais
uma vez que não será necessário levantar uma quantidade grande de informações sobre a
população.
A amostra, no caso específico, será uma determinada peça que compõem o produto
final.
A observação foi sistemática, pois utilizou-se alguns parâmetros para analisar o
estudo. Essa observação será não participante e será do cotidiano. O autor não participa e irá
coletar informações de um ambiente não controlado (não serão dados provindos de
laboratório).
Não haverá entrevista prevista no trabalho. E os únicos dados que serão levantados
(em visita à área em estudo) farão parte do sistema logístico da empresa em estudo.
Basicamente o trabalho analisará, em termos logísticos, a movimentação de materiais e
observará o quanto a parceria poderá afetar no inventário da fábrica.
Por final o trabalho será baseado em uma metodologia explicativa, analisando-se um
estudo de caso de duas situações.
58
4 Resultados Após a análise de dados de comparação da situação atual e da hipotética, pode-se
levantar alguns aspectos de vantagens e desvantagens na criação da parceria, e verificar como
se comporta a administração do processo de uma maneira geral.
Nas das tabelas 3 e 4 observa-se, como ficaria a responsabilidade da montadora e do
parceiro sob o ponto de vista da situação atual e hipotética.
Quadro 3 – Resumo da situação atual
M O NTADO RA PARCEIRO
Adm inistrar Estoque
Adm inistrar M ovim entação de
M ateriais Internam ente
Adm inistrar o quadro Kanban
Adm inistrar M ovim entação deM ateriais Externam ente
Fonte: Elaborado pelo autor
Quadro 4 – Resumo da situação hipotética
MONTADORA PARCEIRO
Disponibilizar infra-estrutura Administrar Estoque
Administrar Mov. de Mat.
Internamente e Externamente
Administrar o quadro Kanban
Disponibilizar equipamentos demovimentação de materiais
Fonte: Elaborado pelo autor
Verifica-se que a responsabilidade do parceiro aumentou: o fornecedor do conjunto
escapamento deverá controlar o estoque (tanto na matéria-prima como nos conjuntos
montados), a sua movimentação de materiais, a sua disposição no ponto de uso. Na situação
atual quem controla todos esses itens é a montadora. É por meio dessas trocas de
responsabilidades que a montadora obterá uma redução de custo em seu processo logístico.
59
Além da análise sob o ponto de vista administrativo, levantou-se também alguns
aspectos positivos e negativos da situação atual e hipotética.
Conforme a tabela 5 e 6, observa-se que tanto para o lado do fornecedor (parceiro)
como da montadora, existem seus respectivos itens a favor e contra.
Quadro 5: Vantagens e Desvantagens da situação Atual
MONTADORA PARCEIRO
VANTAGENS
• Tem vários fornecedores:
barganha de preços e
segurança (vários
fornecedores)
• Não precisa administrar o
estoque da montadora
• Não precisa administrar o
Kanban
• Não precisa trabalhar
seqüenciado
DESVANTAGENS
• Controle de estoque
• Administrar o Kanban
• Pouco maleável a virada de
Mix
• Problemas no transporte
• Pode perder concorrência
com outro fornecedor
• Carregamento não otimizado
Fonte: Elaborado pelo autor.
Observa-se na tabela 5 que o fato positivo da empresa montadora ter vários
fornecedores para um único tipo de peça, constitui um elemento chave para negociação de
preços, pois essa situação favorece a competitividade entre os fornecedores fazendo com que
a montadora sempre possa ter a liberdade de escolha do produto com menor custo.
O problema fica por conta em controlar esse estoque na movimentação de materiais e
no controle financeiro, onde se exige da montadora um custo relativamente alto para manter a
funcionalidade do processo.
Por outro lado, o fornecedor não tem a preocupação sobre esse custo, mas possui uma
probabilidade alta ( ~100% ) de perder o seu cliente se não conseguir diminuir os seus preços
perante os seus concorrentes.
No sistema atual há uma baixa flexibilidade quando ocorre mudança brusca na
programação de produção. É necessária que haja uma retro-alimentação de informação para
evitar falta de peça na fábrica. O quadro Kanban não pode corrigir este tipo de problemas.
E por final, a montadora além de controlar o Kanban deverá se preocupar com o tempo
do transporte externo, onde sempre há uma possibilidade de ocorrer problemas durante o
60
trajeto do transportador. Por isso o cálculo do tempo do transporte deverá incluir margem de
segurança evitando assim que a peça chegue com atraso na montadora.
Quadro 6: Vantagens e Desvantagens da situação Hipotética
MONTADORA PARCEIRO
VANTAGENS
• Maior área disponível na
linha de produção
• Deixar de controlar estoque
• Aplicar o recurso em outro
projeto
• Disponibilizar recursos
humanos para outras
funções
• Maior flexibilidade a virada
de mix
• Maior sinergia com o
fornecedor
• Garantia da renovação de
contrato
• Single source (fornecedor único
para este conjunto de peças)
• Maior rapidez para atender as
necessidades de adaptações
ou modificações da montadora
DESVANTAGENS
• Investimento alto com o
projeto
• Único fornecedor
• Estoque ainda fisicamente
dentro da área fabril
• Fornecer toda a instalação
• Possibilidade de falhas no
sistema TI (perda de
seqüenciamento)
• Possibilidades de problemas
fiscais por falta de
organização do fornecedor
• Controlar estoque
• Fazer processo seqüenciado
• Controlar o kanban
• Trabalhar conforme a
necessidade da montadora (ex:
Feriado)
• Problemas de alocação de
recursos humanos para a
montadora
• Responsabilidade em toda a
movimentação dos materiais
• Recebe o pagamento somente
em veículos produzidos e não
pelas peças produzidas
Fonte: Elaborado pelo autor
Quando a montadora deixa o controle de estoque, esta não se preocupará com a
disposição de peças na linha de produção, pois o parceiro agregará essa nova tarefa. Além do
mais, nesse projeto de parceria, incluirá o fornecedor trabalhando cadenciado (seqüenciado)
61
de acordo com o fluxo de produção aliviando dessa forma uma maior área de disposição de
materiais na produção. Portanto trabalhando dessa forma a flexibilidade é maior em atender
qualquer mudança na programação de mix de veículos.
Apesar de se adicionar obrigações ao fornecedor, este terá a vantagem na renovação
do contrato, garantindo-o como único fornecedor (uma maior estabilidade ao relacionamento).
Para tanto e para que essa situação hipotética ocorra, o fornecedor deverá estar
presente na fábrica, produzindo o produto dentro da área fabril da montadora. Isso facilitará a
troca de informações com o fornecedor e melhora a sinergia entre ambos.
As únicas ressalvas de uma maneira genérica ficam por conta de um
comprometimento maior entre o fornecedor e montadora (o parceiro deverá trabalhar
unicamente conforme a necessidade da produção. Ex: feriado), e também a necessidade de
disponibilização de a área para a fabricação do produto.
Apesar dessas últimos itens não favoráveis, ainda existe vantagens tais como: trabalhar
sem estoque (vantagem para montadora) e ter garantia de vender o seu produto ao cliente
(vantagem para fornecedor).
62
5 Conclusão:
As vantagens e desvantagens de uma parceria, baseiam-se não somente no aspecto
redução de custo mas também no aspecto funcional da empresa .
Portanto, deve-se avaliar as inúmeras variáveis que envolvam diretamente e
indiretamente o processo de formar ou não uma parceria, procurando sempre obter o melhor
relacionamento entre empresa / fornecedor. Para isso recomenda-se que, no início da
formação de uma parceria, em alguns itens trabalhe-se com uma margem de segurança que
alguns caso cheguem ao redor de 10%.
Entretanto de qualquer ângulo em que se faça a análise, o fornecedor deverá ser
avaliado sobre a sua capacidade de atender a demanda do seu parceiro, pois de nada adiantaria
essa parceria se este não puder suprir de produto o cliente.
Para tanto, a empresa deverá dispor ao seu parceiro todas as instalações necessárias
dentro da sua área fabril na obtenção do produto ( conjunto “escapamento”). Para isso será
necessário um planejamento adequado (desde a criação de um contrato bem elaborado até a
fase final de instalação) que leve todos os detalhes em consideração evitando mais tarde
problemas durante o fluxo de abastecimento.
Em uma visão mais macro, a parceria seria uma forma de reduzir o custo sem alterar o
processo de fabricação, onde por meio de acordo, o fluxo logístico e a administração da
movimentação de materiais mudariam de responsabilidade.
De uma maneira genérica, é sempre importante destacar os aspectos positivos e
negativos de uma parceria, para que se possa fazer uma reflexão. E dessa reflexão, realizar
uma analogia para outros projetos, podendo-se até criar uma metodologia para, em uma
primeira instância, verificar se há possibilidade de obter resultados positivos.
Embora na situação hipotética, neste trabalho, o número itens de desvantagens seja
maior do que das vantagens, alguns itens favoráveis apresentam um alto valor agregado que
poderá corresponder mais que uma somatória de itens desfavoráveis. Mesmo em uma parceria
bem elaborada é natural que haja alguns itens não propícios a ambas as partes ( Empresa /
Fornecedor) porém, poderão ser de ínfimos valores, fato que não validará a relação de
parceria.
Finalmente é importante destacar, que se existir uma correlação consistente, entre o
fornecedor e empresa, existirá uma grande possibilidade para que a parceria funcione. Esse
aspecto é importante pois a confiança mútua que existirá, fará com que e as diferença, de
63
cultura organizacional e as diferenças de tecnologia, sejam a partir da parceria, equacionadas
e solucionadas por ambas as partes, o que irá engrandecer o parque industrial nacional.
Como sugestão, para um próximo trabalho, recomenda-se abordar os valores
financeiros que envolvam uma parceria e verificar por meio de ferramentas matemáticas qual
seria o tempo de retorno de investimento do projeto. E com esse valor obtido analisar se
realmente para os ambos os lados tem-se uma negociação do tipo ganha-ganha.
64
6 Referência Bibliográfica:
BALLOU, Ronaldo H. Logística empresarial. São Paulo: Atlas, 1993.
CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo:
Pioneira, 1999.
CORRÊA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N. Just in Time, MRP II e OPT: enfoque
estratégico. São Paulo: Atlas, 1996.
DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: uma abordagem logística. São
Paulo: Atlas, 1993.
GURGEL, Floriano do Amaral. Administração do fluxo de materiais e de produtos. São
Paulo: Atlas, 1996.
KIND, Daniel A. Como reestruturar a estocagem. São Paulo: IMAM, 1998.
KOTABE, M.; HELSEN, K. Administração de Marketing Global. São Paulo: Atlas, 2000
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas,
2000a.
_________. Teoria geral da Administração: da escola científica à competitividade na
economia globalizada. São. Paulo: Atlas, 2000b.
MOURA, Reinaldo A. Check sua logística interna. São Paulo: IMAM, 1998.
MOURA, Reinaldo A. Kanban: a simplicidade do controle de produção. São Paulo:
IMAM, 1999.
QUEIROZ, Carlos Alberto Ramos Soares. Manual de terceirização. São Paulo: STS, 1998.
