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Vicerrectoría de Estudios de Posgrado
Trabajo final para optar el título de:
MAESTRIA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
Titulo
PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE GESTION DE CAMBIO
PARA UNA EMPRESA DE CORRETAJE DE SEGUROS EN
SANTO DOMINGO, REPUBLICA DOMINICANA.
CASO TXT
Sustentante:
Lic. Ana Daihana De La Cruz Castro
Mat.2015-1247
Asesor:
Edda Freites Mejía, MBA
Santo Domingo, República Dominicana
Diciembre 2016
Resumen
La empresa TXT decidió transformar su estructura organizacional en base a las tendencias del mercado de corretaje de seguros, con la finalidad de mejorar sus operaciones y de tener una plataforma que se adapte a las necesidades actuales. Para la realización de este estudio se utilizó la investigación descriptiva, así como los métodos inductivos y analíticos con técnicas como la encuesta considerando una muestra no probabilística por conveniencia con respecto a la empresa TXT. A través de esta investigación se determinó que la empresa TXT necesita un programa de gestión de cambio que garantice que este importante proceso de transformación sea realizado tomando en cuenta el clima organizacional, la cultura y la filosofía corporativa. Se consideró clave en esta investigación el rol que tiene la capa de liderazgo en el despliegue de acciones que conlleva la gestión de cambio. Así como la importancia que tiene el que los colaboradores se identifiquen e involucren en el plan de trabajo .Se determinó que este estudio puede permitir que la empresa extrapole esta experiencia a otros procesos de cambio que lleve a cabo.
ii
INDICE GENERAL
INIDICE DE TABLAS
Tabla No.1: Introducción proceso de cambio..................................................... 56
Tabla No.2: Calidad Explicación Cambio ………………………… ............ ………57
Tabla No.3: Evaluación, etapas proceso de Cambio………. ........... ……………58
Tabla No.4: Nivel de cohesión,las necesidades de la empresa ............ ………...59
Tabla No.5: Sensación proceso de cambio I ........... ………………………….......60
Tabla No.6: Sensación proceso de cambio II ........... ……………………………..61
Tabla No.7: Sensación proceso de cambio III ........... …………………………….62
Tabla No.8: Evaluación cambio, otras organizaciones ............ ………………….63
Tabla No.9: Impacto del cambio I ........... ……………………………………..……64
Tabla No.10: Impacto del cambio II ........... ……………………………………..….65
Tabla No. 11: Impacto del cambio III ........... ……………………………………….66
Tabla No.12: Participación en el cambio I ........... …………………………………67
Tabla No.13: Comunicación del cambio .......... ………………………………......68
Tabla No.14: Ideas sobre el cambio ........... ………………………………….….…69
Tabla No.15: Participación en el cambio II .......... ………………………………...10
Tabla No.16: Comprensión del proceso de cambio ........... ………………………71
Tabla No.17: Plan y Cronograma de trabajo........... ………………………………79
Tabla No.16: Presupuesto ........... …………………………………………………..80
iii
INDICE DE GRAFICOS
Gráfico No.1: Estructura orgánica y se servicios........... …………………..…..…47
Gráfico No.2: Introducción proceso de cambio .......... …………………..…..…...56
Gráfico No.3: Calidad Explicación Cambio ........... ……………………………….57
Gráfico No.4: Evaluación, etapas proceso de Cambio ........... …………………..58
Gráfico No.5: Nivel de cohesión, necesidades de la empresa ........... ………….59
Gráfico No.6: Sensación proceso de cambio I ........... …………………………....60
Gráfico No.7: Sensación proceso de cambio II ........... …………………………...61
Gráfico No.8: Sensación proceso de cambio III .......... ………………………......62
Gráfico No.9: Evaluación cambio, otras organizaciones ............ ………………..63
Gráfico No.10: Impacto del cambio I ........... ……………………………………….64
Gráfico No.11: Impacto del cambio II ........... ………………………………………65
Gráfico No.12: Impacto del cambio III .......... ……………………………………...66
Gráfico No.13: Participación en el cambio I ........... ………………………………67
Gráfico No.14: Comunicación del cambio .......... ………………………………...68
Gráfico No.15: Ideas sobre el cambio .......... …………………………………….69
Gráfico No.16: Participación en el cambio II .......... ……………………………..70
Gráfico No.17: Comprensión del proceso de cambio ........... …………………….71
Gráfico No.18: Fases programa de gestión de cambio .......... …………………..74
iv
INDICE DE CONTENIDO
DEDICATORIA ........ ……………………………………………………………..viii
AGRADEDIMIENTOS ........ ……………………………………………….….....ix
INTRODUCCIÓN ......... ……………………………………………………….....…..….1
CAPITULO I: CONCEPTOS BASICOS Y DESCRIPTIVOS DEL SEGURO Y DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES.
1.1 Historia del Seguro ............ ………………………………………………………..3
1.2 Etapas de la Historia del Seguro ............ ………………………………………...3
1.2.1 Primera Etapa , Antigüedad y Edad Media hasta el siglo XIV ........... …….5
1.2.2 Edad Media ............ ……………………………………………………………..5
1.2.2.1 El Seguro Marítimo ........... ………………………………………………....5
1.2.3 Segunda Etapa, Del Siglo XIV al XVII ........... ……………………………….6
1.2.4 Tercera Etapa, del siglo XVI hasta nuestros días ........... …………………..8
1.3 El seguro en América Latina ........... …………………………………………….11
1.4 Historia del Seguro en República Dominicana ........... ………………….…….12
1.5 Datos históricos del corredor de seguros y rol hoy en día ........... …………..15
1.6 Diferencias entre una aseguradora y un intermediario de seguros ........... …18
1.7 Historia del corretaje de Seguros en República Dominicana ............ ………..19
1.8 Reseña y aspectos socio-culturales del sector .......... ………………………...20
1.8.1 Cambio Organizacional. ...... …………………………………………………21
1.8.2 Tipologías de Cambio Organizacional ........... ……………………………...22
1.8.3 Teorías y Modelos de Cambio Organizacional ........... …………….………24
1.8.4 Gestión del Cambio Organizacional .......... ………………………………...27
1.8.5 Modelos de gestión del cambio .......... ………………………………………28
1.8.6 Resistencia al cambio organizacional .......... ……………………………….33
1.8.6.1 Superar la resistencia al cambio ......... ……………………………..…..36
1.9 Liderazgo organizacional ................ ……………………………………………..38
1.9.1 El papel del líder en los procesos de cambio ........... ……………………....40
v
CAPITULO II
CORREDOR DE SEGURO, EMPRESA TXT PROCESO DE
CAMBIO, ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN.
2.1 Características de la empresa TXT ............ ……………………………………45
2.1.1 Historia ............. ……………………………………………………….………45
2.1.2 Filosofía Corporativa ............ ………………………………………………...46
2.1.3 Estructura Orgánica y de Servicios ............ ………………………………...47
2.1.4 Factores claves de éxito ............ ……………………………………………..48
2.1.5 Logros Importantes ........... …………………………………………………...48
2.1.6 Política de Calidad ........... ………………………………………...…………49
2.1.7 Política de Privacidad ........... ………………………………………….……..49
2.1.8 Premios y Reconocimientos ........... ……………………………………...….50
2.1.9 Responsabilidad Social ............ ………………………………………...…….50
2.1.10 Productos y Servicios .......... …………………………………………….…..51
2.1.10.1 Seguros Patrimoniales .......... …………………………………………....51
2.1.10.2 Beneficio de Personas ........... …………………………………………....52
2.1.10.3 Salud Internacional ........... ……………………………………………..…53
2.1.10.4 Seguros Individuales .......... ……………………………………….....…..53
2.2 Resumen de Investigación ........... ………………………………………….…..55
2.2.1 Análisis general de los resultados .......... ………………………………….72
CAPITULO III
PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE GESTIÓN DE CAMBIO
PARA UNA EMPRESA DE CORRETAJE DE SEGUROS. CASO
TXT
3.1 Descripción de la propuesta ............... …………………………………………73
3.1.1 Fases del programa de gestión de cambio ............... …………….……..…74
vi
3.1.2 Justificación de la Propuesta .............. …………………………….............76
3.1.3 Objetivos de la Propuesta de Programa de gestión de
Cambio………………………………………………………………………....76
3.1.3.1 General ............... ……………………………………………………….….76
3.1.4 Específicos .................... ………………………………………………..…….77
3.1.5 Beneficiarios .............. ……………………………………………….............77
3.1.6 Recursos Necesarios ................ …………………………………….………..77
3.1.7 Factores internos ............... ……………………………………………….…78
3.1.8 Factores externos ............... ………………………………………………….78
3.1.9 Plan de acción y Cronograma ............... ……………………….…………...79
3.1.10 Presupuesto ............... ………………………………………………………..81
CONCLUSIONES ............ ………………………………………………...……..82
RECOMENDACIONES…................ …………………………………………….84
BIBLIOGRAFIA ............. …………………………………………………………85
ANEXOS… ............... ………………………………………………………………..86
vii
DEDICATORIA
A Dios, por ser la razón de mi existencia, mi luz absoluta y mi sostén en todo
momento.
Al Dr. Robert T. Browne por ser el regalo más grande que he tenido en toda mi
existencia, por su guía incansable, amor incondicional y por ser el mejor Maestro
del universo.
Al Dr. Gilberto Fiallo, quien ha sido como un Padre para mí, por ser guía en
situaciones difíciles y no tan difíciles y por inspirarme a continuar este proyecto.
A mi Madre, Rosa Castro por su apoyo constante y por ser un ejemplo como ser
humano.
A mi Padre, Faustino De La Cruz por creer en mí y en lo que me propongo en
la vida.
viii
AGRADECIMIENTOS
Quiero Agradecer a Dios, por todas las bendiciones recibidas y las que están por
venir.
Al Dr. Robert T. Browne, gracias por hacerme saber lo valioso que es el
conocimiento, nunca serán suficientes las palabras para agradecerle todo lo que
ha hecho por mí y por otros también.
Al Dr. Gilberto Fiallo, gracias por hacerme saber con su ejemplo lo valioso de la
constancia, la disciplina y el vivir experto.
A mi Madre, Rosa Castro gracias por tu palabras en momentos críticos.
Gracias a todos mis compañeros, sobre todo a aquellos que han enriquecido mi
vida y que estuvieron presente cada día, noche y madrugada ¡Me los llevo en el
corazón y los considero amigos de por vida!
ix
1
INTRODUCCION
La presente investigación tratará sobre una : Propuesta de un Programa
de Gestión de Cambio para una Empresa de Corretaje de Seguros en Santo
Domingo, República Dominicana, Caso TXT.
Una gestión empresarial óptima facilita que todo proceso de cambio en
una organización se lleve a cabo de manera satisfactoria para todas las partes
interesadas y en un periodo de tiempo relativamente corto. Por el contrario, una
dirección desatinada o una ejecución incorrecta traen consigo la falta de
motivación, implicación y productividad de los empleados. El cambio, incluso si
se realiza por sí mismo trae numerosos beneficios que van más allá de las
mejoras de procesos, de la cuota de mercado o la rentabilidad: crea
oportunidades colectivas e individuales de aprendizaje, aumenta el compromiso
y el interés de los empleados en el trabajo y con ello mejora su productividad, su
satisfacción y su autoestima. (Kanes, 2010)
La gestión del cambio organizacional es un proceso amplio en el cual los
directivos se enfrentan a retos vitales o aprovechan nuevas oportunidades
transformando el estado actual de una organización mediante el
aprovechamiento de nuevas ideas, propuestas y procesos.
Según Kane (2010) al principio de su mandato, J. F. Kennedy formuló su
visión del programa espacial estadounidense retando a la comunidad científica a
que consiguiese llegar a la Luna antes del final de la década de los sesenta,
siendo este planteamiento algo innovador y diferente y aunque el mensaje
tuviera sus detractores, logró unir a la comunidad científica en torno a una visión
de futuro sin precedentes, permeada por el cambio y la apertura hacia nuevas
ideas.
2
La transformación de cualquier proceso es un reto no menor y en donde
los lideres tienen un papel preponderante, cuando los líderes articulan una visión
de esta manera, dicha visión cumple cuatro objetivos fundamentales: (1) aclara,
articula y define la meta de la organización entera; (2) motiva y guía a todos los
que la comparten; (4) sus palabras llevan a la acción a los colaboradores a
través de su deseo de unirse a una causa y (5) su efecto en la gente se puede
evaluar y analizar. (Kanes, 2010)
Diseñar un programa de gestión de cambio sobretodo de estructura,
contempla una serie de fases de acompañamiento en donde se toma en cuenta
el impacto psicológico que tiene un cambio en el ser humano, en donde se
desarrollan técnicas de efectividad personal que proporcionen seguridad y en
donde se toma en cuenta un despliegue de comunicación robusto que baje en
cascada desde la capa de liderazgo.
Existen diferentes modelos de gestión de cambio, por lo que se
seleccionó una fusión de técnicas que se basaron en la necesidades de la
empresa, con la finalidad de tener un programa customizado y funcional para la
empresa TXT.
La empresa TXT está en un proceso de cambio muy estratégico, ya que
es a nivel de estructura organizacional y esto impacta directamente todo la
operación de la compañía, a sus colaboradores y por ende los resultados de la
misma.
Para cumplir con el propósito de la investigación esta monografía se
realizará en tres capítulos: Capitulo I: Conceptos básicos y descriptivos del
seguro y del cambio organizacional, Capitulo II: Corredor de Seguro, Empresa
TXT Proceso de Cambio, Análisis de la Situación, Capitulo III: Propuesta de un
Programa de Gestión de Cambio para una empresa de corretaje de seguros.
3
CAPITULO I
CONCEPTOS BASICOS Y DESCRIPTIVOS DEL SEGURO
Y DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES.
1.1. Historia del Seguro
La historia del Seguro se remonta a las antiguas civilizaciones en donde
se utilizaban prácticas que constituyeron los inicios del actual sistema de
Seguros. Probablemente las formas más antiguas de Seguros fueron iniciadas
por los babilonios y los hindús, estos primeros contratos eran conocidos bajo el
nombre de Contratos a la Gruesa y se efectuaban, esencialmente entre los
banqueros y los propietarios de los barcos. Con frecuencia, el dueño de un
barco tomaría prestados los fondos necesarios para comprar carga y financiar
un viaje. (El Diario de Caracas Edición Especial de Seguros, 18 de Noviembre
1986; Gerencia Técnica del Instituto de Formación Profesional de los
Trabajadores de Seguros, 1986)
Según el Diario de Caracas “la historia del Seguro muestra que el seguro
como factor de previsión es antiguo, fundamentado en la mutualidad y la
solidaridad humana”
1.2. Etapas de la Historia del Seguro
1.2.1. Primera Etapa, Antigüedad y Edad Media hasta el siglo XIV
Abarcada desde la pre -historia del seguro, desde los orígenes del ser
humano hasta el siglo IV. Algunos autores hacen referencia a los siguientes
hechos y fechas que han ido quedando registrados en la historia.
Babilonia: La presencia de esquemas para la protección a la vida en la
historia del hombre se comienza a advertir desde el Imperio Babilónico y su Rey
Hammurabi (1810 – 1750 a.c.).
4
Dentro del Código de Hammurabi se preveía indemnizar a las esposas y
descendientes, en el segundo milenio antes de Cristo, se encuentran sistemas
de ayuda mutua como indemnizaciones por accidentes de trabajo entre
profesionales de un mismo sector, mutualidades para compartir los gastos en
caso de pérdidas causadas a las caravanas del Desierto, o la contribución del
conjunto de la comunidad para sufragar los gastos de reemplazar un barco
hundido por una tempestad. (Kvitko, 2015)
Egipto: Se manejaba la idea de ayuda mutua entre los socios de una
institución, para ayudar en los ritos funerarios del socio que falleciera.
(https://www.isalud.com/noticias-salud/historia-del-seguro-y-del-seguro-de-salud-
id-14)
Grecia: En la Ley de Rodas se estipula que todos los propietarios de
mercancías transportadas marítimamente, se hacían copartícipes de las posibles
pérdidas ocasionadas a una parte de la mercancía o a la totalidad. Asimismo, se
conoce que las sociedades religiosas griegas garantizaban a sus miembros un
entierro con todos los rituales. (Fritz, G. 1993, 1996)
Roma: Existían asociaciones militares en las que sus miembros
contribuían con cuotas para crear un fondo, que se utilizaba para pagar los
gastos funerarios de sus miembros así como indemnizaciones en caso de retiro
obligatorio a causa de invalidez. Por otro lado bajo el Imperio Romano, nacieron
las primeras mutuales, los colegios romanos, que eran asociaciones con
beneficios definidos y cuyo financiamiento se basaba en contribuciones
regulares establecidas.
Creación del Préstamo a la Gruesa Ventura: el propietario de una nave
de mercancías pedía prestado a diferentes acreedores una suma de dinero igual
al valor de la mercancía Transportada. Si la nave llegaba sin problemas,
devolvía la suma con un interés de hasta un 15%.si se perdía la mercancía, el
préstamo se entendía cancelado.
http://www.hispaseguros.com/Historia_del_seguro.html)
5
1.2.2. Edad Media
Existían ayudas mutuas como:
- Monasterios: Daban socorro y caridad a huérfanos, viudas y
desempleados, por medio de limosna.
- Tontinas: De origen italiano. Consistían en sumas fijas de dinero
cuyo total se dividía entre el número de supervivientes a fecha
dada.
Las GUILDAS fueron precursoras de las Compañías de Seguros. Eran
éstas asociaciones o hermandades para socorros mutuos, especialmente para
en caso de muerte, aunque se desarrollaron muchos casos por accidente o
enfermedad y aún por incendio. En estas sociedades no existía indemnización o
ayuda garantizada, más bien era un sistema de caridad organizada. (Crespo,
2007)
1.2.2.1. El Seguro Marítimo
El seguro marítimo era una práctica habitual entre los navegantes y
comerciantes mediterráneos en la época en que Cristóbal Colon proyectó el
viaje que le llevo a descubrir el Nuevo Mundo. No es extraño pensar que al
proyectar su expedición, Colon, tuviese la preocupación de suscribir una póliza
de seguro que garantizase los riesgos que afrontará. (Crespo, 2007)
Según Crespo “Este hecho histórico representó un gran auge en el
comercio de ultramar y, paralelamente, el desarrollo del seguro marítimo, que
fue perfeccionándose a través de las instituciones que se crearon y la regulación
del contrato de seguros en las distintas ordenanzas que formaron parte
importante de las Leyes de Indias”
6
Anteriormente en 1492, ante la necesidad económica de responder a los
grandes riesgos, surgió la creación del Seguro Marítimo, proveniente del
elemento extraño y hostil en el que la navegación se desarrollaba y de la
ausencia de un régimen de protección de la comunidad dedicada a las
actividades comerciales. (Crespo, 2007).
La prohibición canónica del préstamo marítimo con interés, hizo que los
especialistas se esforzasen por formular el seguro del modo más opuesto
posible a aquel contrato. Para conseguirlo, la obligación del asegurador se
disimulaba bajo la forma de un contrato de compra.
Aquél decía comprar al asegurado los objetos de que se trataba de
asegurar y se reconocía deudor del precio estipulado, conviniéndose en que el
contrato sería nulo si estos objetos llegaban sanos y salvos al punto de destino.
Es decir, que la indemnización pactada revestía en el contrato la forma de
precio.
Esta ficción, empleada primero para el seguro marítimo, se hizo luego
extensiva a los contratos de seguros de vida, pero como aquí no podían
designarse como objeto del contrato de compraventa las personas aseguradas,
se acudía al recurso de hacer recaer el contrato sobre una cantidad de objetos y
mercaderías. (Crespo, 2007)
1.2.3. Segunda Etapa, Del Siglo XIV al XVII
Comprende el período que va desde el Siglo XIV hasta el Siglo XVII y es
la del desarrollo y formación del Seguro, aparecen las primeras Instituciones de
Seguros en los Ramos de Marítimo, Vida e Incendio.
(http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/ledf/specia_j_al/capitulo
2.pdf)
Las primeras manifestaciones se dan con el florecimiento del comercio, ya
que se hacen más evidentes los peligros del transporte marítimo y terrestre. Se
7
procura dar legislación sobre tal fenómeno promoviendo la protección necesaria
para comerciantes y transportistas.
Los primeros contratos de Seguro de Vida se dan en el Siglo XIV y eran
para mujeres embarazadas. El primer contrato de Seguro conocido, relativo al
Seguro Marítimo, data de 1347, suscrito en Génova, ampara tanto los
accidentes de transporte como la tardanza en la llegada del buque a su destino.
Las primeras Pólizas de Seguro de Vida se extendieron en Londres en Te
Royal Exchange por comisionistas que se reunían. Siendo emitida la primera
Póliza de este ramo en 1583.
En octubre de 1699 se creó en Londres la Rife Asúrense and Inuit
Asociación, considerada la primera compañía mutual. Nació luego, en 1765, la
Equitable Assurances on Lives and Survivorships, el primer asegurador de vida
en operar bajo los principios modernos de aseguramiento. Hacia 1782 se
crearon en el ramo de vida una nueva Phoenix y la denominada Equitable
Asúrense.
Las primeras manifestaciones del Seguro de Incendio se dan en 1667, en
Inglaterra, a raíz del famoso incendio de Londres, que destruyó 13,200 casas y
90 iglesias. El gran Incendio de Londres ocurrido llamó la atención sobre la
importancia de desarrollar seguros de incendio y, una oficina fue constituida para
tal efecto. Se crearon entonces las oficinas de Seguros llamadas “FIRE Office* y
“Friendly Society”, Sin embargo, no fue sino algunos años después cuando
nacieron la compañía Sun Asúrense para la protección contra incendios y la
Phoenix, que tuvo una corta vida. Posteriormente, se establecieron el Royal
Exchange y el London Asúrense en 1720. (Artículo N13, 2016)
En 1677 en Hamburgo, se funda la primera caja General Pública de
Incendio, formada por varios propietarios que reunían cierta cantidad para
socorrerse entre ellos en caso de incendios. En 1686 surge Lloyd's como la más
poderosa empresa aseguradora.
8
En cuanto a la regulación Jurídica del Seguro, ésta se inicia con los
estatutos de Florencia, en 1369; Barcelona, 1435; Burgos, 1494; Sevilla, 1554.
1.2.4. Tercera Etapa, del siglo XVI hasta nuestros días.
Comienza a finales del siglo XVI, Hasta nuestros días en la que se
afianzan los fundamentos técnicos y jurídicos del Seguro.
En 1634 Blas Pascal, famoso matemático de su tiempo, da lugar al
nacimiento del cálculo de probabilidades y a la teoría de los Grandes Números.
En Inglaterra, Edmund Halley elabora la primera tabla de mortalidad,
técnicamente construida. (https://www.isalud.com/noticias-salud/historia-del-
seguro-y-del-seguro-de-salud-id-14)
En esta época, es que el seguro adquiere su verdadero desarrollo,
principalmente en el siglo XX con la creación de las más fuertes, mayores y
poderosas empresas aseguradoras y reaseguradoras en el mundo, sobre bases
altamente técnicas y científicas, usando los elementos y conceptos más
modernos conforme se les fue descubriendo y por la regulación jurídica a través
del control administrativo.
Antes de la independencia, la Corona española funda en las Provincias
Americanas, simultáneamente a la Metrópoli, entidades locales o establece
sucursales de las que operaban en España.
En la “Nueva España”, la industria aseguradora es antigua: la primera
compañía de seguros de la que se tiene conocimiento fue fundada en el mes de
enero de 1789 en el Puerto de Veracruz: la compañía es de seguros marítimos,
con un capital mínimo de 200.000 pesos, formado por cuarenta y seis acciones
de cinco mil pesos cada una, y el 9 de julio de 1802, a consecuencia de la
prosperidad mercantil que disfrutaba el Puerto de Veracruz, se funda otra
compañía, denominada “Compañía de Seguros Marítimos de Nueva España”,
bajo la inmediata protección de la virgen de Guadalupe.
(https://www.isalud.com/noticias-salud/historia-del-seguro-y-del-seguro-de-salud-id-14)
9
El desarrollo de los seguros de daños tuvo lugar posteriormente. A inicios
del siglo XIX, apareció una gran fiebre de constitución de empresas de seguros
entre las cuales cabe mencionar a Globe, Te Rock, Te London Fire and Atlas
constituidas entre 1803 y 1808. Nueve compañías adicionales se constituyeron
entre 1815 y 1830. (Junguito, 2015)
Según Junguito (2015) en su artículo para la revista FASECOLDA, para
la cobertura de daños industriales nació la Guarantee Society en 1840. Por su
parte para cubrir los riesgos de helada, se estableció la General Insurance
Company con sede en Norwich.
En cuanto a los seguros para la agricultura, éstos se vieron desarrollados
por la Agriculturalist Cattle Insurance Company de 1845 y la United Kingdom
Cattle Insurance Company de 1847. Se tiene conocimiento que la práctica de
aseguramiento en Francia era conocida desde el siglo XVII y que entre las
ordenanzas del Ministro Colbert sobre los asuntos de la Marina en 1681, se
hacía referencia al tema de los seguros, precisamente, al extender una
prohibición explícita de incluir dentro de los seguros marítimos aquellos que
tenían que ver con la vida de las personas.
La primera compañía de seguros a la propiedad se creó en ese país en
1754. Ya para 1786 se había creado Ettiene-Claviere y después de las Guerras
Napoleónicas surgieron la Compagnie des Eaux y la Compagnie Royal
D’Assurance.
En Francia se autorizó la primera aseguradora de vida en 1784. Sin
embargo, el desarrollo de los seguros de daños sólo se dio después de 1816.
(Junguito,2015)
El desarrollo de los seguros en otros países de Europa como Alemania
Los seguros fueron una forma de establecer, en un centro común, las garantías
de solidaridad de todas las expediciones de comercio.
10
Es decir, un desarrollo algo más retardado que lo registrado en Inglaterra
que fue el país líder en este servicio. La primera compañía de seguros de
Hamburgo apareció en 1765 y el desarrollo acelerado de la industria
aseguradora en Alemania data de mediados del siglo XIX.
La primera aseguradora por acciones en América fue la Insurance
Company of North America, fundada en 1794, en los Estados Unidos. Para 1879
ya existían compañías como Prudential Insurance, Metropolitan Rife Insurance
Company, lo mismo que John Hancock, quienes actualmente continúan
operando en el mercado asegurador. (Junguito,2015)
Las referencias más tempranas relacionadas con el reaseguro por medio
del cual los aseguradores genoveses se aseguraban a sí mismos se remontan a
1370 y, existe evidencia de reaseguros en Ámsterdam hacia 1595. El desarrollo
del reaseguro fue paralelo al de los seguros financieros. En el año de 1746 se
dio un gran debate sobre la práctica del reaseguro y éste fue transitoriamente
prohibido. No obstante, prosiguió y se extendió al punto que el año de 1755 ha
sido identificado como aquel para el cual el desarrollo de los reaseguros había
sido ya consolidado. (Junguito, 2015)
En su primera etapa los reaseguros eran un ramo o departamento
especializado de las compañías de seguros. La revisión de la cronología
histórica del desarrollo de los seguros en el mundo permite afirmar que para
mediados del siglo XIX los seguros se habían extendido en Europa y los Estados
Unidos.
Es interesante reseñar es que para entonces la conceptualización del rol
de los seguros y del contrato del seguro estaba muy avanzada. En sus
explicaciones en torno a los principios de los seguros, la Enciclopedia Francesa
de 1846 destaca el carácter condicional del seguro (i.e. que se ejecute el viaje
previsto) y aleatorio (por el riesgo que entraña). Comenta la necesidad de
establecer el valor de la cosa asegurada y la prima prometida a los
aseguradores.
11
La enciclopedia Francersa también destaca el problema del fraude e
indica que vicia el contrato de seguros. Comenta que el fraude consiste en
disminuir por reticencias o por falsas declaraciones los riesgos que se corren.
Hace referencia al contrato de seguros en el Código de Comercio de Francia.
Indica que éste comienza a cubrir el riesgo desde el día que se suscribe y que la
firma de la póliza.
(https://www.mapfre.com/ccm/content/documentos/fundacion/cs-
seguro/libros/investigaciones-historicas-sobre-el-seguro-espanyol.pdf)
En la zona de Centroamérica y el Caribe las actividades aseguradoras,
por regla general, no nacieron con el concepto actual hasta principios del siglo
XX, de manos de entidades extranjeras, fundamentalmente estadounidenses y
mejicanas.
1.3. El seguro en América Latina
La evolución del seguro en América Latina, se dio por influencias de
naciones europeas, sobre todos los países de Francia, Inglaterra y España. Una
de las manifestaciones más antiguas en este sentido data de 1543, en que por
primera vez llegaron al Perú mercancías aseguradoras de España.
En 1784 se establece en Argentina la Agencia de una compañía de
seguros Terrestres y Marítimos de Madrid, a mediados del siglo XIX las agencias
de aseguradoras Inglesas comienzan a operar intensamente en varios mercados
de Sudamérica, y el Caribe. (http://segurosomos.blogspot.com/)
Pero ya en esta época surgen las primeras compañías de América en
relación a seguros: en el año de 1789 en México, 1795 en Cuba, 1796 en
Argentina, 1808 en Brasil, 1854 en Uruguay, 1876 en Ecuador y en 1895 en
Perú.Las más antigua fundaciones y que actualmente existen están: una
compañía Chilena que fue autorizada en 1853, una Brasileña que comenzó a
operar en 1858 y una Argentina, establecida en 1865. Entre las más recientes
12
fundaciones y que existen están: en 1910 la Compañía Internacional de Seguros
en Panamá, en 1915.
La Centro Americana en el Salvador, en 1917 El Ahorro Hondureño S.A.
Compañía de Seguros en Honduras, en 1940 la Comanda Nacional de Seguros
en Nicaragua y 1948 Granai y Townson S.A. en Guatemala.
( http://historiadelseguro.blogspot.com/)
1.4. Historia del Seguro en República Dominicana
Según la Superintendencia de Seguros de la Republica Dominicana,
dentro del 1910 y 1920 Ingresan y se establecen en República Dominicana las
compañías de origen canadiense “Sun Rife, Ins.”, “Crown Rife” y “Confederation
Rife & Assoc.”, pioneras en el ramo de seguros de vida en nuestro país.
A inicios del 1921 se otras empresas de seguros internacionales como “La
Caridad”, “B. Pretzman-Argerholm, C. por A.” y “American Rife, Co. Alico”se
incluyen. En esta misma época fue fundada la compañía “La Nacional de
Seguros, C. por A., que fue la compañía dominicana más próspera para ese
tiempo y que introdujo el seguro moderno que hoy conocemos como el “Seguro
de Vida Universal”.
Luego entre 1921 y 1930 entra en vigor la Ley No. 68 del Seguros
Privados y empieza a despertar la conciencia nacional en materia de seguros.
Dicha Ley reglamentó el establecimiento de las compañías en nuestro territorio,
algunas normas sobre incendio y creó el cargo de Superintendente del
Departamento de Seguros dependiente para entonces de la Secretaría de
Estado de Finanzas hoy de Hacienda.
El 20 de marzo del 1931 fue promulgada la Ley No. 96 que sustituyó a la
Ley No. 68 y amplió disposiciones que garantizaban el interés de las
aseguradoras y autorizó a operar el seguro a un grupo de 12 compañías
radicadas en el país desde 1910-1931. En el 1932 Fue fundada la primera
13
compañía de seguros de carácter estatal, denominada “San Rafael C. por A.”.
(http://www.superseguros.gob.do/index.php/sobre-nosotros/historia)
La época del 1960 hasta 1974 marcó el verdadero desarrollo del sector
asegurador dominicano, ya que se registraron y autorizaron treinta (30)
compañías de seguros todas ellas de diferentes líneas, entre las que podemos
citar a “Seguros América” fundada en 1966, la cual estaba relacionada con la
línea de riesgos generales. En 1969, debido al desarrollo que fue
experimentando el mercado asegurador, se creó mediante la Ley No.400 del 9
de enero de 1969 la Superintendencia de Seguros, la cual desde entonces ha
tenido a su cargo la aplicación y administración del régimen legal de las
compañías de seguros de la República Dominicana bajo la tutela y dependencia
del Ministerio de Hacienda (antigua Secretaría de Estado de Finanzas).
En el 1971, como consecuencia de la promulgación de la Ley No. 400, se
promulgó posteriormente la Ley No. 126 del 20 de marzo 1971, sobre Seguros
Privados. Esta Ley No. 126 creó también la Junta Consultiva de Seguros
(JUCOSE). En el 1974 se creó la compañía aseguradora “Americana, S.A.,” que
operaba en el ramo de vida. (http://www.superseguros.gob.do/index.php/sobre-
nosotros/historia)
A pesar de la ventaja total de gozar de los beneficios del poder político de
Trujillo, San Rafael compartió el mercado con otras compañías, como fue en los
años 40 la B. Preetzmann Aggerholm, y luego en 1954 la Sudamericana de
Seguros, S. A, ambas propiedad de extranjeros. Luego de la muerte de Trujillo,
la San Rafael pasó a ser propiedad del Estado y comenzaron a surgir diferentes
compañías privadas, especialmente a partir de 1964, produciéndose la mayor
tasa de crecimiento entre 1968 y 1969, fecha en que se creó la
Superintendencia de Seguros. En 1964, el Dr. Máximo Pellerano creó la
Compañía Nacional de Seguros, C. por A., que años después pasó a llamarse
Segna. En ese mismo año, un grupo de empresarios, encabezados por Don
Rafael A. De León, fundó en aquel entonces La Universal Compañía General de
Seguros, C. por A, lo que hoy es Seguros Universal.
14
También surgieron varias compañías más, como la Unión de Seguros,
fundada en Santiago, y Seguros Pepín.
(http://www.superseguros.gob.do/index.php/sobre-nosotros/historia)
Las compañías extranjeras lograron ocupar una participación dominante
en el mercado, ya que hasta esos años el negocio de los seguros se
conceptualizaba como algo diferenciado o separado de la banca.
A partir de la década de los 80´, el mercado asegurador inicia un proceso
de transformación debido a la expansión que ocurrió en el mercado del dinero
como un reflejo de la crisis monetaria que hubo en esos años y el surgimiento de
nuevos bancos de capital local. A finales de esa década, las autoridades
monetarias establecieron un control riguroso de los requisitos de solvencia y
liquidez en el sistema financiero, lo que provocó la quiebra de algunos bancos y
de compañías de seguros. Como una reacción a la crisis de confianza que se
suscitó, hubo un cambio en la visión empresarial introduciéndose nueve figuras
corporativas, la de los llamados Grupos Financieros.
La Superintendencia de Seguros de la Republica Dominicana refiere que
se entendía que al formarse estos grandes conglomerados empresariales los
ahorrantes iban a tener mayores garantías por su dinero. Sin embargo, no
surgieron amparados por una legislación específica sino como una práctica
comercial que se fue imponiendo. Por ello, pudieron crecer aceleradamente
debido a que la banca extranjera perdió interés por el mercado dominicano. Así
fue el caso de la Royal bank of Cánada y el Chase Manhattan Bank.
En la década de los 90´, el negocio de los seguros se amalgamó con el de
la banca comercial. En 1981, se estableció Grupo Financiero Nacional, S. A. con
la Compañía Nacional de Seguros como empresa base. En 1986 fue fundado El
Banco Intercontinental apoyado por la Intercontinental de Seguros. También
ocurrió el caso de Latinoamericana de Seguros que adquirió el quebrado Banco
del Caribe, que pasó a llamarse Banco Latinoamericano.
15
Ya en el 2002 al pasar los años surgieron nuevas demandas y temáticas
en el sector asegurador, trayendo esto como consecuencia que la leyes vigentes
para este mercado resultaran ya obsoletas a pesar de las numerosas
modificaciones realizadas a la misma, esto derivó en la promulgación de una
nueva ley, la No. 146-02 de fecha 26 septiembre del año 2002, sobre Seguros y
Fianzas en la República Dominicana. Esta nueva ley fusionó la Ley No. 126
sobre Seguros Privados, la Ley No. 4117 de Seguro Obligatorio de Vehículos y
sus modificaciones y la Ley No. 116 sobre Impuestos Establecidos a las Fianzas
de las Compañías de
Seguros.(http://www.superseguros.gob.do/index.php/sobre-
nosotros/historia)
1.5. Datos históricos del corredor de seguros y rol hoy en día.
Según Juan Hernando Bravo Reyes “Para referirnos a la historia del
seguros debemos nuevamente volver a los inicios de la actividad en
la Inglaterra el siglo XVII, en especial a Londres y al tiempo del café de Edward
Lloyd” (Juan Hernando Bravo Reyes en la revista La Salle, 2011)
En el siglo XVII no existían compañías de seguros en Inglaterra y el
asegurador tenía que recorrer distintas instancias antes de completar el monto a
asegurar de un embarque de mercancías, o de una nave, y regresar donde el
capitán, patrón o armador que lo había contactado, con el contrato de seguros
que le garantizaba la aventura marítima.
Ese trabajo, por cuestiones de tiempo, requería de contactos con cada
asegurador que por entonces eran personas de solvencia económica
y moral suficientes, con fama de cumplir sus compromisos y conocidos por su
ubicación en sitios fijos dentro de la City.
(http://revistas.lasalle.edu.co/index.php/gs/article/viewFile/277/211).
http://www.monografias.com/trabajos6/laerac/laerac.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/histocafe/histocafe.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/etica-axiologia/etica-axiologia.shtml
16
Cada uno de esos aseguradores asumía una porción del riesgo que le
proponía el intermediario en razón de conocer las rutas, el barco, el capitán o el
armador de la carga y según el número de compromisos previos antes de una
operación. De esta forma manejaba los cúmulos de riesgos que podía asumir
con su fortuna.
Una vez producido el siniestro, era el mismo intermediario quien
gestionaba, de cada suscriptor, la cuota de su compromiso y una vez
completada entregaba la suma al asegurado (Bravo, 2011)
El trabajo del intermediario empezó a ser cada vez más exigente, a
medida que crecieron las operaciones del Seguro debido a la importancia que
adquiría el Imperio y su dominio de los mares, con lo que el intermediario debió
ingeniárselas para ser mucho más eficiente y al mismo tiempo mucho más
rápido en sus gestiones.
De ahí proviene la denominación de "corredor de seguros" pues se
trataba de "correr" para llenar el "Slip", que no era otra cosa que el contrato de
seguros, impreso con las condiciones generales, en que un asegurador
aceptaba hacerse cargo de una parte alícuota de un determinado riesgo, a
cambio de una parte de la prima convenida entre el asegurador y el
intermediario, que ponía su cuota de negociación en representación de
interés de su cliente. (Bravo, 2011)
Bravo, (2011) expresa que no está muy claro quién empezó a fijar la tasa
a satisfacer para asegurar un embarque o una nave, aunque hay bastante razón
para creer que fuera el intermediario quien decidía a qué tasa ofrecer el riesgo; y
a quién ofrecérselo puesto que era quien conocía tanto a quienes requerían de
las coberturas como a quienes podían asumir el riesgo con garantías de pagar el
siniestro en caso de ocurrencia.
http://www.monografias.com/trabajos7/doin/doin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml
17
Ese ha sido al papel que le correspondió al corredor de seguros cuando la
actividad aseguradora se consolidó como el único mecanismo de garantía para
reponer un bien a la misma condición en que se encontraba antes de la
ocurrencia del siniestro.
Tal como es fácil inferir, el trabajo del corredor de seguros se ha
sofisticado desde aquellos lejanos tiempos del café de Edward Lloyd y ahora es
el resultado de sus obligaciones con una sociedad que le pone en cada caso
una exigencia mayor. (Bravo, 2011)
El avance de la técnica en las distintas actividades del hombre obliga a
estar al día con los riesgos que ese mismo avance implica, y ése es un papel
que el corredor de seguros debería cumplir con eficiencia y solvencia moral y
técnica. La preparación, entonces, de quienes dedican sus esfuerzos a
mantener en funcionamiento los engranajes de nuestra sociedad en busca del
progreso requiere de dedicación y estudios permanentes.
Según Bravo, (2011) “el corredor de seguros moderno no tiene nada que
envidiarle en conocimientos a cualesquiera fueran las especialidades
desarrolladas en el mundo a partir de la Revolución Industrial; por eso, bajo esos
conocimientos, el manejo de los riesgos de envergadura, como las catástrofes
naturales, los accidentes producidos por el avance de la industrialización o las
pérdidas como consecuencia de actos de violencia social o política, es el
resultado de la experiencia, dedicación, conocimiento y solidez moral en
la descripción, evaluación, identificación y cálculo de distintas variables de
pérdida con que el corredor de seguros establece el mejor programa de
protección para su cliente”
http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/obligaciones/obligaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/revin/revin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/higie/higie.shtml#tipohttp://www.monografias.com/trabajos36/violencia-social/violencia-social.shtmlhttp://www.monografias.com/Politica/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtmlhttp://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/
18
1.6. Diferencias entre una aseguradora y un intermediario de seguros
Según Joseph (s.f.), dentro de los principales tipos de profesionales de la
industria de seguros están, los intermediarios y las aseguradoras. Una de las
principales diferencias entre estos es que debido a la naturaleza de su trabajo,
es posible tener un contacto más personalizado con los intermediarios, mientras
que con una aseguradora es más burocrático.
Cabe destacar que los intermediarios y aseguradoras a menudo trabajan
en estrecha colaboración, sin embargo cada uno cumple un rol diferente para las
empresas que representan (Joseph, s.f.).
Joseph (s.f.), refiere que los intermediarios de seguros “venden pólizas de
seguros a las personas o dueños de negocios”, trabajando de forma
independiente y representando a la vez diferentes empresas aseguradoras, lo
que les permite suministrar una amplia gama de opciones de cobertura y las
cotizaciones de precios a sus clientes potenciales.
Asimismo dentro de los servicios que ofrecen los intermediarios de
seguros se encuentran que estos trabajan en capacidad de servicio mediante la
revisión periódica de cobertura de sus clientes y haciendo los cambios
necesarios (Joseph, s.f.).
Por otro lado las aseguradoras “evalúan el potencial de riesgo de los
asegurados potenciales, haciendo una revisión de la solicitud de cobertura;
determinando así si la perspectiva cumple con los requisitos de elegibilidad de la
empresa y si la prima necesita ser ajustada para satisfacer el nivel de riesgos”
(Joseph, s.f.).La característica principal de un intermediario de seguros es que
este es un profesional que asesora y maneja todo lo referente a los seguros de
sus clientes y/o empresas (Muñoz, 2009). Este a su vez busca conseguir y/o
negociar las mejores soluciones y coberturas de seguros a cada necesidad y
gestiona la contratación de la póliza (Muñoz, 2009).
19
Según Muñoz (2009) el intermediario realiza una tarea de asesoramiento
con el objetivo de mejorar la oferta para su cliente. Su principal propuesta de
valor es la responsabilidad de representar a los clientes al momento de ocurrir
algún siniestro; velando por sus intereses para que se cumplan los términos y
condiciones acordados en su Contrato de Seguro.
Muñoz (2009) indica que dentro de las ventajas que cuenta el servicio de
un intermediario de seguros se encuentran:
Independencia
Seguridad
Asesoramiento personalizado y objetivo
Servicio sin conto adicional
Gestión Eficaz
Servicio post-venta
Amplitud de oferta
Trato personal y humano
Representación del cliente ante las aseguradoras
Además, un intermediario de seguros puede ver la paleta completa del
mercado y ofrecer más variedad a los clientes y/o empresas. Es decir, que estos
pueden trabajar con varias aseguradoras y varios ramos, según este lo tenga
establecido (Arpem, 2008)
1.7. Historia del corretaje de Seguros en República Dominicana.
En la Republica Dominicana, el corredor nace con la Ley No. 126 del 10
de marzo de 1971. Antes de ello, solo existían compañías de seguros, agentes,
y agencias generales que representaban aseguradoras extranjeras,
principalmente británicas y americanas.
20
Según entrevista realizada a D. Luis Ros (hijo) cuando se promulgó la Ley
126, Don Luis Ros B. estaba como Gerente General de la sucursal en
Santo Domingo de la Compañía Unión de Seguros. Inmediatamente, sacó su
licencia como corredor persona física y en 1972 sacó la licencia como persona
moral, lo que es ahora Ros & Asociados SRL, siendo este el primer corredor del
país.
D. Luis Ros (hijo) comenta que “los primeros años de D. Luis Ros fueron
muy difíciles pues los clientes podían nombrarlo corredor, tal cual es ahora, con
una simple carta; y en ese tiempo, las aseguradoras no estaban acostumbradas
a pagar comisiones a corredores (pues no existían antes), y sus presidentes se
ponían furiosos y se dirigían a los clientes para tratar de convencerlos de que no
cometieran ese error” (Ros, 2016)
Durante este proceso, D. Luis tuvo que trabajar muy duro para demostrar
su valor agregado, y el resultado de su trabajo hizo que las tasas bajo las pólizas
de incendio bajaran hasta un 50%, además, ampliando las coberturas. Las
aseguradoras, acostumbradas a servirse con la cuchara grande, comenzaron a
sentir el peso de un agente de cambio en el mercado, y le hicieron un juicio a D.
Luis en CADOAR acusándolo de causar un desplome en las tasas del mercado.
Hábil al fin, D. Luis presentó sus argumentos a los cuales los aseguradores no
pudieron rebatir con suficientes objeciones para sustentar sus posiciones. A fin
de cuentas, como les hizo ver D. Luis, quienes ponen los precios son las
aseguradoras, y son ellos quienes deben saber hasta dónde pueden llegar
responsablemente con las tasas de primas que ofrecen. (Ros, 2016)
1.8. Reseña y aspectos socio-culturales del sector
Según Santarelli y Fiorillo (2003), “el sector asegurador dominicano está
compuesto por empresas de seguros, reaseguros, agentes, intermediarios y
corredores”. En donde estos se ocupan de ofrecer todos los servicios de seguros
y administración de riesgos a nivel nacional (Santarelli y Fiorillo, 2003).
21
La investigación realizada por Santarelli y Fiorillo (2003) muestra que los
factores sociales y culturales, así como las consideraciones regulatorias y la
complejidad del producto, desempeñan un papel significativo en la
determinación de qué tan exitoso pueda ser el canal de Banca seguros en un
mercado en particular.
1.9. Cambio Organizacional.
El cambio organizacional se sitúa como una necesidad de adaptación
para las organizaciones (Díaz, 2005), lo cual es reforzado por Katz y Kahn
(Acosta, 2002) quienes afirman que las organizaciones están inmersas en
ambientes cambiantes, donde todo cambio en el ambiente va tener
repercusiones en la organización, por lo que el cambio sería un fenómeno
inevitable y constituyente de las organizaciones.
El cambio Organizacional. Según Gordon (Acosta, 2002) es posible
entender el cambio organizacional como una etapa normal del ciclo de vida de
las organizaciones, Acosta (2002) por otro lado afirma que las organizaciones
tienen un fluir permanente de cambio, es decir, para el primer autor el cambio es
un proceso normal por el que pasa una organización mientras que para el
segundo autor las organizaciones estarían constantemente cambiando.
El mismo Acosta (2002) define el cambio organizacional como el conjunto
de transformaciones que se realizan en las distintas dimensiones de una
organización, producido tanto por fuerzas naturales como impulsado por la
voluntad de quienes las crean e impulsan, esta definición se asimila a la que
entrega Chiavenato (Díaz, 2005) quien define el cambio organizacional como el
conjunto de alteraciones tanto en la estructura como en los comportamientos de
una organización, este cambio no ocurriría de forma espontánea sino que por la
presión de fuerzas, ya sean internas o externas (del ambiente)
22
1.9.1. Tipologías de Cambio Organizacional.
Cuando se habla sobre cambio organizacional es posible encontrar
distintas clasificaciones de cambio organizacional, según Marín, Cano, Zevallos
y Mora (2009) los estudios en este tema se centran en básicamente dos tipos de
cambio:
Cambio Continuo o de primer orden: Consiste en un
direccionamiento de la organización hacia lo que se desea, de
modo lineal, pero sin cambiar la identidad de la organización.
Cambio Radical o de segundo orden: consiste en un cambio
multidimensional, en que se produce un cambio en la identidad de
la organización, en este tipo de cambio se genera un quiebre entre
lo que era la organización y lo que será.
Esta clasificación se basa en el modo en que se realiza el cambio
organizacional y su producto, o como señala Kezar (2001) según el grado de
cambio que sufre la organización, para este autor el cambio organizacional
también se puede dividir en cambio evolutivo o revolucionario, donde el primero
corresponde a un cambio natural, mientras que el segundo ocurre de repente,
con cambios drásticos en toda la organización.
Otro modo de clasificar el cambio organizacional es según el motivo que
produce el cambio (Rivero y Vidal, 2009), según esto existiría el cambio reactivo,
cuando la organización cambia en respuesta a contingencias externas o
internas, o el cambio anticipatorio, cuando los líderes efectúan cambios
adelantándose a posibles contingencias. Para clasificar tipos de cambio, Nadler
y Tushman (1986, citado en Romeo, 1999) crean un esquema en que se
distinguen dos dimensiones, las que a su vez se subdividen en dos variables.
Por un lado se identifican los cambios incrementales, que son cambios
producidos por el devenir natural de la organización y los cambios estratégicos,
que son cambios planificados y por el otro lado se distinguen los cambios
23
proactivos, que son aquellos cambios producidos por la acumulación de fuerzas
que inducen el cambio, y los cambios reactivos, que son cambios producidos por
la baja en las resistencias u obstáculos para el cambio.
A partir de estas dimensiones los autores establecen cuatro tipos de
cambio posible:
1. Sintonización: Cambios graduales que tienden a favorecer las
fuerzas impulsoras del cambio. - Readaptación: Cambios
adaptativos que se producen por la baja en las resistencias
desarrolladas por individuos y grupos
2. Reorientación: Cambios que producen nuevas reglas o valores
que definen la identidad organizacional.
3. Recreación: Cambios planificados que se desarrollan gracias a la
baja en las resistencias desarrolladas por individuos y grupos. Bajo
la concepción tanto de Nadler y Tushman (1986, citado en Romeo,
1999) y Rivero y Vidal (2009) es posible clasificar el cambio
organizacional según el origen que este tuvo o la intencionalidad
de este (Kezar, 2001 y Romeo, 1999), así podría distinguirse entre
cambio emergente y cambio planificado, siendo este tipo de
clasificación una de las más 12 utilizadas.
4. El cambio emergente o no planeado sería aquel que surge de
modo natural ya sea producto del modo en que la gerencia maneja
la organización o por el medio en el que ésta se mueva (Acosta,
2002), serían cambios no previstos por la organización de tipo
adaptativos (Romeo, 1999), este tipo de cambio podría subdividirse
en dos tipos, crisis y catástrofes, Etkin y Schvarstein (1995)
entienden por crisis al desajuste transitorio de la estructura
organizacional que son trabajados paulatinamente por el sistema
organizacional, mientras que las catástrofes son desajustes que
producen un salto cualitativo en el sistema organizacional.
24
1.9.2. Teorías y Modelos de Cambio Organizacional.
Existen múltiples teorías y modelos que buscan explicar el cambio
organizacional, Van de Ven y Poole (1995) agrupan estas teorías en cuatro
categorías: Evolucionista, Teleología, Ciclos de vida y Dialéctica, a esta
categorización, Kezar (2001) añade el enfoque Socio cognitivo y las
Aproximaciones Culturales.
A continuación se definen cada una de estas categorías:
A. Modelos Evolucionistas: La idea principal de este modelo según Van de
Ven y Poole (1995) es que el cambio es un proceso constante,
acumulativo y probabilístico donde se produce una progresión de cambios
en la organización, dependientes de las circunstancias del medio en el
que se encuentran, el cual tendrá como objetivo la supervivencia de la
organización. Según Kezar (2001) este tipo de teorías se enfocan en la
idea de la imposibilidad de planear y predecir el cambio organizacional
por parte de las organizaciones, por lo que para estas teorías todo cambio
sería de tipo emergente además de continuo, pues según Kieser (1989,
citado en Kezar, 2001) el cambio estaría conceptualizado por procesos
lentos, más que eventos o actividades discretas. En modelos posteriores
se sostiene que el cambio también puede ser anticipatorio y proactivo,
teniendo siempre como objetivo el lograr la supervivencia organizacional
(Kezar, 2001)
B. Modelo Teleológico: Esta corriente se basa en que las organizaciones
se mueven por metas, lo que las impulsaría a cambiar (Van de Ven y
Poole, 1995), se basa en la idea de que las organizaciones son
propositivas y adaptativas (Kezar, 2001). El cambio ocurre porque los
líderes, agentes de cambio, o alguien en la organización consideran que
debe ocurrir, quienes tendrían una meta específica o estado final que
buscan cumplir (Van de Ven y Poole, 1995), este sería un proceso
racional y lineal (Kezar, 2001), aunque no necesariamente seguiría una
secuencia de eventos predeterminados (Van de Ven y Poole, 1995).
25
Según este modelo el líder tendría un rol fundamental en el proceso de
cambio, es quien definiría las metas, alinearía expectativas y guiaría el
proceso de cambio (Kezar, 2001).
Las teorías de cambio planificado se enmarcan en este modelo (Ven y
Poole, 1995), pues este tipo de teorías se basa en la existencia de un
líder que propone un estado final deseado. Desde la conceptualización
del cambio planeado se han agrupado modelos y teorías en la corriente
del Desarrollo Organizacional (Ven y Poole, 1995)
C. Modelos de Ciclo de Vida: Para este tipo de teorías el cambio sería
inmanente, es decir, el desarrollo tendría subyacente cierta lógica, forma,
o programa que regularía el proceso de cambio, este cambio seguiría una
secuencia unitaria y acumulativa (Van de Ven y Poole, 1995).Este modelo
comparte supuestos con las teorías evolucionistas, en términos de
adaptación y la idea de sistema, de hecho hay quienes señalan que estos
dos modelos serían parte de una misma categoría (Kezar, 2001). Su
diferencia radica en que para el enfoque de ciclos de vida, el foco está en
los cambios individuales, utilizando como metáfora las fases que
atraviesa una personas durante su vida, es decir, nacimiento, niñez,
juventud, adultez, envejecimiento y muerte (Kezar, 2001). En este modelo
habría un foco en el individuo, destacando que su preparación para
atravesar las distintas etapas de crecimiento organizacional sería
fundamental (Kezar, 2001), por otro lado este modelo presenta la idea de
etapas fijas por las que transitaría la organización, lo cual no es
mencionado en los otros modelos.
D. Modelo Dialectico: El modelo dialéctico debe su nombre a la perspectiva
Marxista Hegeliana que postula que la existencia de una idea, valor,
norma, etc. en una organización va presentar siempre un polo opuesto,
estas fuerzas se influirían recíprocamente, el cambio será producto de
esta interacción (Kezar, 2001; Ven y Poole, 1995). Este modelo se basa
en la suposición de que las organizaciones están constantemente
pasando por cambios evolutivos, pero en un momento hay fuerzas que se
26
oponen y que generan un cambio de segundo orden, para este modelo
las interacciones humanas siempre tienen inherentes el conflicto, y desde
el conflicto va nacer el cambio, para este tipo de teorías el cambio no
siempre va tener una connotación de progreso y beneficio organizacional
(Kezar, 2001).
E. Modelos Socio cognitivos: este modelo hace énfasis en la cognición,
basado en teorías constructivistas, difiere con los anteriores modelos, los
que se basarían en el funcionalismo, según el cual todas las personas en
una organización ven las cosas de igual forma, en este modelo se
rechaza la idea de una cultura organizacional, ya que cada persona le
daría un significado distinto a la realidad (Kezar, 2001). Se basan en
estudios sobre la resistencia al cambio, los cuales afirman que éstos se
desarrollan por la necesidad de las personas de darle un sentido y
explicación a los 15 cambios, ante lo que crean estructuras mentales o
esquemas, los cuales configuran las resistencias (Kezar, 2001). La
necesidad del cambio estaría dada por la disonancia cognitiva, es decir, la
existencia de información contradictoria o conflictiva que tienen las
personas sobre la organización en la que se encuentran (Kezar, 2001). El
rol del líder en este modelo es el de dar forma a las interpretaciones que
las personas hacen sobre el cambio y cómo éstas le dan sentido a éste.
F. Modelos Culturales: Este modelo hace énfasis en el carácter irracional,
el espíritu inconsciente y la complejidad de las organizaciones, los
procesos de cambio tienden a ser largos y lentos, la historia y valores de
una organización son importantes de entender, pues representan la
sucesión de cambios que han ocurrido en una organización (Kezar,
2001). La aproximación cultural comparte ciertas suposiciones con el
modelo socio cognitivo, en que el cambio puede ser tanto de tipo
planeado como emergente, progresivo o regresivo (Kezar, 2001). Según
Smirich (1983) el cambio tendería a ser impredecible, no lineal, irracional,
y dinámico, el rol del líder estaría en su habilidad para transmitir el cambio
a los individuos a través de acciones simbólicas.
27
La dificultad en lograr cambios profundos es que estos implicarían
modificaciones en el núcleo de las creencias y valores de las personas,
los cuales se encuentran inconscientes y fuertemente arraigados (Kezar,
2001).
Finalmente según lo mencionado por Kezar (2001) son varios los autores
que plantean que la utilización de varios de estos modelos simultáneamente es
el mejor modo de analizar el cambio que ocurre en una organización.
Siguiendo esa idea es posible señalar que cada modelo entrega pautas
para observar y entender el cambio organizacional y desde ahí se pueden
desprender herramientas para trabajarlo, por lo que la utilización de alguno de
estos modelos puede ser de ayuda, pero hay que considerar que estos modelos
analizan distintos tipos de cambio, por lo que el modelo elegido debe ir en 16
concordancia con el fenómeno que se esté analizando y optar por aquel que
entregue las herramientas más idóneas para trabajarlo.
1.9.3. Gestión del Cambio Organizacional.
La gestión del cambio organizacional surge de los modelos de cambio
planificado, básicamente la gestión busca movilizar la organización desde un
estado presente a uno más deseable (Beugelsdijk, Slanges y van Herpen, 2002),
desde el punto de vista de la investigación, la intervención o gestión sería la
variable independiente, mientras que los cambios que se producen en el entorno
de trabajo, las conductas individuales y los resultados organizacionales serían
las variables dependientes (Robertson, Robert y Porras, 1993).
Gestionar el cambio en una organización sería una labor sumamente
compleja, no existiría un método único para implementar el cambio, y lo que
puede ser exitoso en un contexto podría no serlo en otro (Ruiz, J, Ruiz, C,
Martínez, Peláez, s.f).
28
Desde una visión constructivista, el rol del agente de cambio sería la de
construir una nueva realidad para la organización (Ford, 1999), siendo esencial
garantizar un mínimo de certidumbre, que las personas necesitan para su
interacción cotidiana (Vértiz, 2008). A pesar de lo mencionado anteriormente, los
modelos de cambio planeado sirven de referencia y como un punto de partida
desde el cual comenzar un programa de gestión del cambio (De Cock y
Rickards, 1996).
1.9.4. Modelos de gestión del cambio
Existen diversos modelos y teorías sobre la gestión del cambio, en este
apartado serán revisados cinco modelos: el modelo de campo de fuerza de
Lewin, la teoría de cambio planificado de Schein, el modelo de Ronald Lippitt,
Jeanne Watson y Bruce Westley, el 17 modelo de Jerry Porras y el modelo de
Warner Burke y George Litwin.
A. Modelo de campo de fuerzas de Lewin: Para Lewin el cambio estaría
dado por la oposición de fuerzas, entre las que mantienen el statu quo y
los que tratan de cambiarlo, estas fuerzas harían pasar a la organización
de un estado de equilibrio a un estado diferente.
Si se quiere acelerar el paso de un estado a otro es posible aumentar las
fuerzas que tratan de modificar la organización (Fuentes, 2009). Lewin
establece el cambio como un proceso de tres etapas (Cummings y
Worley, 2007):
1. Descongelamiento: en esta etapa se identifica el problema y se
comienzan a rechazar las ideas o prácticas que se desean
cambiar, en esta etapa se disminuirían las fuerzas que mantienen
el equilibrio organizacional.
2. Cambio: en esta etapa se trabajan las estructuras y procesos para
generar nuevas prácticas e ideas para alcanzar el estado deseado.
3. Recongelamiento: en esta última etapa se busca conseguir un
nuevo estado de equilibrio, se refuerza con mecanismos de
soporte que fortalecen el nuevo estado.
29
Este modelo coloca el énfasis a la primera etapa, siendo el diagnóstico de
las fuerzas que participan de la organización y el establecimiento de metas las
principales acciones para llevar a cabo un cambio en una organización (Negrete,
2012).
B. Teoría de cambio planificado de E. Schein: Este autor amplía la teoría
de Lewin, especificando mecanismos psicológicos que se dan en cada
una de las etapas de cambio (Fuentes, 2009 y Garzón, 2005):
1. Descongelamiento: agrega que en esta etapa las personas deben
encontrar una motivación que cree la necesidad de cambio, esto se
produce a través de la negación o desaprobación de la actitud o
conducta presente, lo que puede generar culpa o ansiedad hacia el
cambio, por lo que se debe producir seguridad psicológica
reduciendo barreras y amenazas provocadas por anteriores
errores.
2. Cambio: se debe preparar al individuo para confrontar nuevas
contingencias, los mecanismos utilizados son los de identificarse
con un modelo que guíe el proceso de cambio y la exploración del
medio para obtener información sobre el problema que se busca
resolver.
3. Recongelamiento: se deben generar los mecanismos que
permitan establecer un nuevo estado organizacional, se debe
permitir al individuo definir si su nueva conducta está acorde con
su personalidad y concepto de sí mismo y si es 18 aceptado por
quienes lo rodean. Modelo de Ronald Lippitt, Jeanne Watson y
Bruce Westley: Estos autores ampliaron el modelo de Lewin a siete
etapas, las cuales consisten en lo siguiente (Kritsonis, 2005):
- Fase 1: Desarrollo de una necesidad para el cambio
- Fase 2: Establecer una relación de cambio, es decir que el sistema
cliente busque a un agente de cambio externo que lo ayude a llevar
el cambio.
30
- Fase 3: En esta fase se realiza el diagnóstico del problema que
tiene que resolver el cliente.
- Fase 4: Se realiza la planificación de acciones y alternativas para
obtener los objetivos establecidos.
- Fase 5: Corresponde a la implementación de las acciones
planificadas para obtener el cambio organizacional.
- Fase 6: En esta fase el cambio se generaliza a toda la
organización y comienza la estabilización del cambio.
- Fase 7: Se finaliza la relación sistema cliente con el agente de
cambio. Para este modelo la primera fase es fundamental, ya que
la necesidad de cambio movilizará las próximas etapas.
C. Modelo de Jerry Porras: Este autor creó un modelo llamado “Análisis de
Flujos”, en que propone que las organizaciones están compuestas por
cuatro subsistemas interrelacionados: funcionamiento organizacional,
factores sociales, tecnología y ambiente físico, cada uno de estos
subsistemas consiste en elementos específicos que influyen fuertemente
en la conducta de los miembros de una organización, a su vez la
conducta de los miembros de una organización es determinante de dos
tipos de resultados organizacionales: el nivel de desempeño
organizacional y el nivel de desarrollo de los miembros de una
organización (Robertson, Robert y Porras, 1993).
Estos autores definen los tres subsistemas organizacionales como
(Robertson, Robert y Porras, 1993):
1. Funcionamiento organizacional: son los elementos formales de
una organización que proveen mecanismos de coordinación y
control necesarios para la actividad de la organización (Ej.:
Estructura de la organización).
2. Factores Sociales: son las características individuales y grupales
de las personas que son 19 parte de una organización, sus
relaciones, y la cultura organizacional. Tecnología: Se refiere a
31
todo aquello que está directamente relacionado con la
transformación de insumo a producto. Como el diseño del flujo de
trabajo.
3. Ambiente físico: son las características del espacio físico en el
cual se encuentra la organización. Para este modelo si se realizan
cambios en alguno de los elementos de los subsistemas se
producen cambios en la conducta individual y por tanto en los
resultados organizacionales (Robertson, Robert y Porras, 1993).
-
D. Modelo Teórico de la dinámica del cambio organizacional planeado:
este modelo se enfoca en generar un cambio en la conducta individual de
los miembros de la organización, para que a partir de esta se generen los
cambios en la organización. Modelo de Burke y Litwin.
E. Modelo de desempeño organizacional y cambio de Burke-Litwin
Intervención : las intervenciones en cambio organizacional pueden ser
divididas según el nivel en que se realizan: individual, grupal, equipo (el
que incluye factor interpersonal), intergrupal, organización completa y en
la sociedad o el contexto comunal, estos cinco niveles son cruzados por
una matriz con cinco tipos de intervención: Aceptación (relacionado con
los sentimientos), Catálisis (relacionado con el cambio de una situación),
Confrontación (relacionado con el desafío del status quo), Prescripción
(relacionado con la entrega de conocimientos y habilidades), y los
Principios, teorías y modelos (relacionado con la entrega de ideas y
educación), de esto resulta una matriz de veinticinco tipos de
intervenciones que se pueden llevar a cabo en una organización según
Burke, (2009).
32
Al momento de planificar una intervención para generar cambio
organizacional hay que tener en cuenta que las etapas y fases del cambio
pueden ir ocurriendo simultáneamente, a pesar de que teóricamente sean
descritas con un orden determinado y por otro lado es necesario contar con
planes de contingencia, porque normalmente no todo ocurre según lo planeado
e incluso habrán consecuencias inesperadas, pues no es posible pensar en todo
(Burke, 2008).
Teniendo en cuenta lo anterior, resulta útil contar con ciertas pautas que
guíen la planificación e intervención, Burke (2008) entrega ciertas fases para
lograr el cambio organizacional:
- El prelanzamiento: en esta etapa el líder debe autoexaminarse,
pues para tener claro cómo realizará las siguientes fases es
necesario que el líder conozca quién es, cómo actúa frente a
distintas circunstancias, cómo lo ven los otros, qué lo motiva y
cuáles son sus valores. Luego es necesario contar con la mayor
cantidad de información posible sobre el entorno en el que se
encuentra la organización, y establecer claramente la necesidad de
cambio, porqué es necesario cambiar, pues si las personas no
sienten la necesidad de cambiar, será muy difícil que lo hagan.
Finalmente es necesario proveer una claridad en cuanto a la visión
y la dirección que tendrá el cambio.
- El lanzamiento: en esta fase es necesario comunicar y socializar
la necesidad de cambio, luego comienzan las actividades iniciales
que buscan captar la atención, entregar el foco del cambio y dar
cuenta de la intención real de cambio al resto de la organización,
luego es necesario comenzar a trabajar la resistencia al cambio (la
que será definida en el siguiente apartado).
- Aplicación del cambio: en general se realizan diversas acciones,
como procesos de reingeniería, entrenamiento y desarrollo,
elaboración de una nueva misión, desarrollo de una cultura
33
segura, construcción de equipos, etc. Por otro lado es necesario
enfrentar la negación al cambio de ciertos miembros de la
organización, ser consistente en el modo de actuar, perseverante
y repetir el mensaje en torno a porqué se está realizando el
cambio, qué se hará y qué se ha hecho, esto porque las personas
necesitan que se les recuerde que hacen y porqué, las preguntas
e inquietudes deben ser respondidas y acogidas, el dialogo es
esencial en esta fase.
- Mantener el cambio: para lograr un cambio sostenido es
necesario trabajar en las consecuencias imprevistas, las cuales
podrían ser de tres tipos, que un grupo realice el cambio de un
modo distinto al de otras unidades, que un grupo se oponga a
cambiar y actúe en contra de las acciones de cambio (resistencia),
o que simplemente el cambio no ocurra por factores desconocidos,
luego de trabajar en estas consecuencias es necesario llevar a la
organización a un nuevo estado de equilibrio, esto se hace
monitoreando constantemente lo que ocurre dentro de la
organización como en el entorno.
-
1.9.5. Resistencia al cambio organizacional
Cualquier esfuerzo para obtener cambio organizacional (incluso si este
pretende favorecer directamente a los trabajadores) encontrará resistencia
(Schein, 1988 Gray y Brass, 2000), esto puede ser entendido bajo la
conceptualización de Kurt Lewin como las fuerzas que buscan mantener el
status quo, por lo tanto la resistencia puede ser definida como una reacción
natural de los individuos y grupos que buscan aferrarse a las conductas ya
conocidas y desarrolladas en el pasado y escapar de lo desconocido (Romeo,
1999), Burke (2008) señala que la resistencia refiere sobre todo al no querer
perder algo de valor para las personas, y no como una oposición per se al
cambio.
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Para Gordon (1997, citado en Acosta, 2002) la resistencia se puede
provocar por diversos factores como el desconocimientos de las necesidades y
creencias de los miembros de la organización, la falta de información sobre el
proceso de cambio, la falta de percepción sobre necesidad de cambio, la
generación de bandos “ellos contra nosotros”, la sensación de amenazas para la
experiencia, posición jerárquica y la estabilidad laboral, la existencia de una
burocratización muy rígida y la estimulación del temor a lo desconocido
Para Acosta (2002) la resistencia al cambio puede tomar dos formas, de
tipo A, abierta e 23 inmediata en que los trabajadores ponen trabas en el trabajo,
se quejan y amenazan directamente, o de tipo B, implícita y diferida, se
acumulan sentimientos de rechazo que luego explotan sin una relación explícita
con el evento de cambio.
Ambas resistencias deben ser trabajadas, y se debe tener especial
cuidado con la de tipo B, porque puede pasar desapercibida, pero tener
consecuencias importantes en el futuro de la organización.
Según Hambrick y Cannella (1989, citado en Burke, 2008) resultaría útil
establecer si la resistencia es de tipo ciega, política o ideológica, ya que según el
tipo de resistencia que se presente se deberán tomar distintas medidas para
contrarrestarla, la resistencia ciega se refiere a cuando las personas le temen al
cambio, sea del tipo que sea, la resistencia política se refiere al tipo de
resistencia provocada por el sentimiento de pérdida de algo relevante para ellos,
como poder, estatus, trabajo o simplemente de algo que les agrada y finalmente
la resistencia ideológica se produce cuando las personas sienten genuinamente
que el cambio va ser negativo (con argumentos para pensar eso) o piensan que
el cambio va en contra de los valores o la forma correcta de hacer las cosas,
esta es una oposición fundada ya sea en términos valóricos, filosóficos, morales
o emocionales.
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Según Acosta (2002) los autores señalan que la resistencia al cambio
puede provenir de dos fuentes, la fuente individual, que se relaciona con los
hábitos personales, la necesidad de seguridad u otros, o la fuente
organizacional, que se relaciona con características de la organización que
tienden a la inercia o la sensación de amenaza a los recursos disponibles.
Diversos autores (Burke, 2008, Acosta, 2004, Labianca, Gray y Brass,
2000) señalan que la resistencia al cambio organizacional no necesariamente es
algo negativo, Burke (2004) señala que la apatía es algo peor, y según Robbins
(1999, citado en Acosta 2002) ésta puede producir una aleatoriedad caótica, en
que todo cambio es aceptado sin cuestionar su utilidad, trabajar positivamente la
resistencia puede servir como retroalimentación a la gestión del cambio
organizacional y una fuente reflexiva en torno a lo que se está haciendo.
Considerando la resistencia como algo positivo para la organización, hay
que trabajar con esta, Watson (1967) señala ciertas generalidades para reducir
la resistencia, las cuales son organizadas en tres encabezados: quién trae el
cambio, qué tipo de cambio sucede y cuál es el mejor modo de hacerlo. En
términos de quien trae el cambio, el autor señala que es importante que los
miembros de la organización sientan el proyecto de cambio como algo propio y
si éste tiene el apoyo incondicional de las jefaturas.
En cuanto al tipo de cambio será importante que los empleados vean que
éste va reducir su carga laboral y no aumentarla y en caso que lo haga mostrar
los beneficios que le traerá en el futuro, por otro lado este debe ser consecuente
con la cultura de la organización, además debe ofrecer experiencias que le
interesen a los participantes del cambio, y asegurar que el cambio no afectará la
seguridad laboral y autonomía de los participantes, finalmente en cuanto al
procedimiento para instaurar el cambio, este autor señala que se reducirá la
resistencia si los participantes pueden participar del proceso de diagnóstico, y
que el problema que ellos perciban sea considerado, es positivo consensuar con
el grupo el proyecto que se llevará a cabo, y que se den espacios para escuchar
36
a quienes están en contra, se empatice con ellos, y se tomen acciones para
reducir los temores.
Finalmente para efectos de esta memoria se entenderá el cambio
organizacional como el conjunto de transformaciones en distintas dimensiones
de una organización, las que pueden ser impulsadas por fuerzas naturales como
por la voluntad de sus integrantes, se considerará el cambio como un fenómeno
natural y continuo como lo define Tsoukas y Chia (2002), pues se considera que
al trabajar con un fenómeno complejo se hace muy difícil distinguir etapas en el
proceso.
Bajo la línea mencionada el modelo de gestión inicial desde el cual se
enfocará esta investigación irá en la línea de los propuesto por los modelos de
Jerry Porras y en el modelo propuesto por Burke y Litwin, ya que estos permiten
ver la gestión del cambio organizacional desde una óptica de dimensiones a
intervenir, más que en una secuencia línea.
Por otro lado el modelo desde el cual se verá el fenómeno a analizar es
desde el teleológico, pues es desde este modelo en que la gestión del cambio
cobra más sentido.
1.9.5.1. Superar la resistencia al cambio
Existen ocho tácticas que pueden ayudar a los agentes a manejar la
resistencia al cambio:
1. Educación y comunicación
Comunicar la lógica de un cambio ayuda a reducir la resistencia de los
empleados en dos niveles. En primer lugar, combate los efectos de la mala
información y de una comunicación deficiente. En segundo lugar, la
comunicación ayuda a “vender” la necesidad de un cambio al presentarla de
forma adecuada.
(https://es.wikipedia.org/wiki/Cambio_organizacional#Superar_la_resistencia_al_
cambio)
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2. Participación
Es difícil que los individuos se resistan a una decisión de cambio en la
que han participado. Al suponer que los participantes cuentan con la pericia para
hacer una contribución significativa, su participación puede reducir la resistencia,
lograr un compromiso y aumentar la calidad de la decisión de cambiar.
3. Crear apoyo y compromiso
Cuando los individuos experimentan altos niveles de temor y ansiedad, la
orientación y la terapia psicológica, la capacitación para desarrollar nuevas
habilidades o un permiso breve con goce de sueldo podrían facilitar el ajuste.
Cuando los gerentes o los empleados manifiestan un débil compromiso
emocional con el cambio, t