Embed Size (px)
DESCRIPTION
Mellem fag og forretning en ny arkitektonisk praksis.
Citation preview
Mellem fag og forretning – en ny arkitektonisk praksis
Videnregnskab
2005 2004
2005 2004
Videnregnskab
Arkitema’s visioner 16-41
Billedet af branchen 8-15
Udfordringer 64-73
Indsatser 74-99
100-104
Videnfortælling
Afslutning
Fra visioner til praksis
Tal
Forord 3-5
Fold ud bagerst
Arkitema’s andet videnregnskab er udarbejdet af
en intern projektgruppe bestående af:
Direktør: Per Feldthaus Teknisk chef: Jørn Lindinger
Økonomichef: Lasse Munk Madsen Organisationsudvikler: Ole Langvad
Kommunikationschef: Lulu Grønlund Layout: Tine Werner Hansen
Udvalgte fotos: Peder B. Zeuthen Sekretær: Tina Lykke Ladefoged
Redaktionen takker de mange kollegaer, hvis skarpe spørgsmål
og kritiske kommentarer har bidraget til videnregnskabet.
Tryk: Trykkestedet
2
Forord
Arkitema’s andet videnregnskab er udarbejdet af
en intern projektgruppe bestående af:
Direktør: Per Feldthaus Teknisk chef: Jørn Lindinger
Økonomichef: Lasse Munk Madsen Organisationsudvikler: Ole Langvad
Kommunikationschef: Lulu Grønlund Layout: Tine Werner Hansen
Udvalgte fotos: Peder B. Zeuthen Sekretær: Tina Lykke Ladefoged
Redaktionen takker de mange kollegaer, hvis skarpe spørgsmål
og kritiske kommentarer har bidraget til videnregnskabet.
Tryk: Trykkestedet
Videnregnskabet er en uafsluttet proces; en proces der til stadighed pågår. Derfor er videnregnskabet i sin fysiske form ikke en tilbageskuende dokumentation for, hvad vi har gjort, men derimod et fremadrettet billede af, hvordan vi i Arkitema tænker og arbejder; hvad vi øn sker og gerne vil opnå. I forhold til eksterne læsere giver videnregnskabet ind blik i vores processer og hvilke forventninger, der kan stilles til samarbejdet med os og resultatet af vores arbejde.
I forhold til interne læsere - medarbejdere, partnere og bestyrelse i Arkitema - retter videnregnskabet op mærk somheden på vores evne til at dele viden og udvikle kompetencer i relation til de udfordringer, vi står overfor. Herunder også relationen mellem orga-nisationens struktur og vores evne til at udvikle viden og skabe læring.
Sidst, men ikke mindst, er formålet at skabe konsensus omkring de strategiske valg, der er grundlaget for Arkitema’s dagligdag.
3
I den første udgave af Arkitema’s videnregnskab satte vi fokus på vores rolle som arkitekter og som samarbejds partner i en kompleks byggebranche. Videnregnskabet blev en form for erkendelsesproces, der i høj grad har øget vores bevidsthed omkring vores arbejdsprocesser og -metoder. I denne udgave fokuserer vi på strategien for en ny arkitektonisk praksis. Vi tager udgangspunkt i byggebranchens udfordring om forbedret kvalitet og produktivitet. Vores holdning er, at målet ikke nås gennem flere penge til byggeriet, men at denne udfordring imøde-kommes gennem tværfagligt samarbejde og nye sam-arbejdsformer. I stedet for den ensidige mekaniske fokusering på arkitekturværket og det færdige resultat er der behov for, at vi arbejder processuelt med at afsøge nye løs-ningsmuligheder og ny viden. Vi må udfordre os selv ved at anerkende sammen-hængen mellem fag og forretning. Så længe vi ensidigt stræber efter det unikke værk, udnytter vi kun en begrænset del af det potentiale, der ligger i den danske tradition for arkitektur, byggeri og design. En tradition hvis resultater ydermere er verdens-kendte.
4
Vi må stille os selv spørgsmålet: hvad er det, vi kan tilbyde, ikke blot i forhold til et dansk marked, men også tænke bygge branchens udfordringer ind i en global sammenhæng.
Vi må kombinere vores ekspertise inden for byggeri med en social og økonomisk ansvarlighed. Eksempelvis ved at sætte os det mål at reducere prisen på byggeri, så vi kan bygge flere og bedre skoler, sygehuse, fabrikker, boliger m.v. Men at reducere prisen kræver, at vi revolutionerer bygge-branchen gennem forbedret produktivitet, innovation m.v. Processen med at udarbejde videnregnskabet er en dy-namisk proces, som hele tiden påvirkes af, hvad der sker både internt og eksternt. Nye udfordringer og indsats-områder afprøves i forskellige fora og bearbejdes, og vi får hele tiden ny viden og bliver lidt klogere. Derfor kan det synes næsten modstridigt at sætte det sidste punktum i en sådan proces. Vi gør det alligevel i forventningen om, at videnregnskabet i sin færdige form fører til dialog, såvel internt som eksternt.
Internt påtænker vi forskellige arrangementer, hvor viden-regnskabets temaer er til debat, og desuden følger vi op på videnregnskabet gennem de forskellige indsatser. Eksternt håber vi på en dialog med øvrige aktører i bygge-branchen. Vi opfordrer derfor vores eksterne læsere til at give deres mening til kende, kommentere og stille spørgsmål.
5
Frederiksgade i Århus C
Medarbejderne på taget.......
...... ved årets julefrokost 2003
I 2003 fi k Arkitema's
Kóbenhavner-tegnestue
fl ere lokaler i lejemålet
på Forbindelsesvej.
Arkitema's Århus-
tegnestue fl yttede ved
årsskiftet 2002/03 i nyt
hus, som Arkitema har
tegnet til sig selv.
Forbindelsesvej i Kóbenhavn Ø
Partnerkredsen består af
arkitekterne (set fra venstre,
nederst): Per Feldthaus,
Kim Risager, Erling Stadager,
Jørgen Bach, Lars Due, Ole Nielsson,
Thomas Carstens, Poul Schülein,
Michael Harrebek, Helge Tindal
og Per Fischer.
VIDENFORTÆLLINGVidenfortællingen er opdelt i to afsnit. I det første afsnit tillader vi os at tegne et lidt forenklet billede af den danske byggebranches situation. I det andet afsnit beskriver vi vores ønsker og drømme for fremtiden - Arkitema’s visioner. Vores visioner tager afsæt i byggebranchens udfordring om forbedret produktivitet og kvalitet, og udtrykker vores ønske om at deltage aktivt i at præge udviklingen af dansk byggeri.
Værdien af en produktivitetsforbedring i byggebranchen på kun 10% svarer til, at samfundet vil kunne spare 6 mia. kroner om året. Det betyder, at vi kunne opføre 60 nye folkeskoler om året uden merudgift for samfundet. Kilde: Indtjening og pro-duktivitet i Danmark, Erhvervsfremme Styrelsen 2000.
Set i lyset af de stolte traditioner inden for dansk arkitektur, byggeri og design kan det synes besyn-derligt, at byggebranchen, sammenlignet med de fleste andre brancher, ikke har oplevet nævneværdig produk-tivitetsfremgang gennem de sidste årtier.
I mange andre brancher har konkurrencen fra nye ak-tører på markedet - fra både ind- og udland - medført, at virksomhederne har tilpasset sig nye vilkår for organisation, produktion, markedsføring og økonomi og er blevet mere konkurrencedygtige.
Byggeriet er dog fortsat et udpræget hjemmemarkeds-erhverv. En af forklaringerne kan være, at byggeriets mange nationalt bestemte traditioner, standarder og normer har hindret international samhandel. En anden forklaring kan være, at manglende effektivitet i bygge-branchen også er noget, de andre europæiske lande slås med.
Billedet af branchen8
Ved at se det vi ikke gør,ser vi det vi gør i et andet lys
9
Bagside
10
Vi mener dog, at en af de væsentlige forklaringer på byggebranchens manglende produktivitetsfremgang skyldes, at byggebranchen er enorm følsom overfor konjunktursvingninger. Da der så at sige ikke eksi-sterer et basisbehov for nybyggeri, rammes bygge-branchen straks af manglende investeringer, når der er konjunkturnedgang. Figur 1 og 2
At overleve disse udsving kræver en kolossal evne til at tilpasse sig, og det betyder, at branchen fokuserer mere på fleksibilitet end på produktivitetsforbedring.
Virksomhederne inden for byggebranchen opnår den ønskede fleksibilitet på primært to måder:
• en udbredt anvendelse af tidsbegrænsede ansæt-telser og projektansættelser sikrer, at man kan afskedige og ansætte medarbejdere som umiddelbar konsekvens af udsving i ordrebogen. Figur 2
• ved at ansætte medarbejdere med generelle kvalifi-kationer, som kan veksle mellem forskellige typer af arbejdsopgaver.
1970 1980 1990 2000
12
8
4
0
PÅBEGYNDT BYGGERI I MIO. M2 ETAGEAREAL I 1970-2005
Dansk Byggeris Konjunkturanalyse juli 2004
Figur 1
Figur 2
Statistisk 10 års oversigt
1985 1990 1995 1999
120
110
90
Total
Hotel- og restaurationsbranchenIndustrienByggebranchen
UDSVING I BESKÆFTIGELSEN (INDEX 1985=100)
100
11
Byggebranchen er desuden kendetegnet af en ringe specialisering, hvilket er forståeligt set i lyset af den svingende efterspørgsel på forskellige typer af byg-gerier. Inden for erhvervsbyggeri er antallet af påbegyndte kvadratmeter eksempelvis faldet mere end 25% fra 2002-2003. Tilsvarende er sket gentagne gange også inden for andre typer af byggerier.
Udviklingen i boligbyggeriet siden 1970 illustrerer tydeligt behovet for at være fleksibel - med hensyn til ansatte, såvel som de produkter, virksomhederne tilbyder. Eksempelvis steg antallet af påbegyndte boliger med 37% fra 2000-2001. Figur 3
Udvikling i nybyggeri til administration, handel og liberale erhverv tegner samme udviklingsbillede, blot med endnu mere markante udsving. Figur 4
1000 m2 etageareal
Dansk Byggeris Konjunkturanalyse juli 20041980 1990 2000
1200
800
400
1600
PÅBEGYNDT BYGGERI AF BYGNINGER TIL ADMINISTRATION, HANDEL OG LIBERALE ERHVERV I 1980-2005
Figur 4
Figur 3
Dansk Byggeris Konjunkturanalyse juli 20041970 1980 1990 2000
60
40
20
Antal boliger i 1000
PÅBEGYNDTE BOLIGER I 1970-2005
12
„Lock-in” er et begreb, der beskriver et erhvervs område, som har meget svært ved at udvikle sig.
En konsekvens af situationen i byggebranchen er også ringe investeringer i efteruddannelse, forskning og udvikling.
Faktisk er den gennemsnitlige efteruddannelse i bygge branchen markant lavere, end den efteruddan-nelse der tilbydes ansatte i industrien. Med hensyn til forskning og udvikling har niveauet i andre brancher været generelt stigende op gennem 90’erne, mens byggebranchen har oplevet et decideret fald.
Resultatet er, at byggebranchen befinder sig i en fastlåst situation; der generelt betegnes som en lock-in situation.
Denne lock-in situation er udgangspunkt for vores videnregnskab. På næste side skildres lock-in situ-ationen i en diagramform, der synliggør, hvordan byggebranchens parter holder sig selv og hinanden fast i en praksis, som måske har været hensigtsmæssig engang, men ikke er det mere. Hvad skal der til for at bringe arkitektstanden og resten af byggebranchen ud af dette dødvande; hvad skal der til for, at vi aktivt præger udviklingen; at vi udnytter og udvikler det potentiale, som er indeholdt i vores stolte arv.
13
Lock-in situationen
Skiftende samarbejdspartnereKonsekvensen af de komplekse og hyppigt skiftende samarbejdsrelationer er, at den enkelte deltager ofte vurderer, at det ikke kan svare sig at tilegne sig infor-mationer om de andre aktørers arbejde. Den enkelte er tilbøjelig til at suboptimere til egen fordel og ikke til fordel for projektet.
Rutiner og vanetænkningMed de skiftende samarbejdsrelationer er det svært for den enkelte part at bryde rutiner og vanetænkning. Den enkelte har ikke gavn af at sætte sig ind i, hvordan de andre arbejder; derfor gør alle, som de plejer.
Efterspørgsel på generalister På et marked præget af rutiner og traditioner er det svært at overføre specialviden til de andre led i branchen. Derfor motiveres virksomhederne ikke til at opbygge specialviden. Det betyder, at alle virksom-heder besidder stort set samme viden; at alle tilbyder samme brede vifte af ydelser. Jo flere roller man kan varetage, jo mere fleksibel man er, jo bedre. Virksom-hederne efterspørger derfor generalister.
Manglende efteruddannelseAt firmaerne efterspørger generalister frem for specialister udtrykkes i de kompetencer, der efter-spørges på uddannelsesinstitutionerne og i såvel det enkelte firmas efteruddannelser, som i den individu-elles efteruddannelse.
Manglende innovation I virksomheder og på uddannelsesinstitutioner udvikles fleksible generalister. Der sker ikke den spe-cialisering og fokusering på enkeltområder, som er en nødvendig forudsætning for forskning og innovation.
Ustabilitet På et marked med skiftende samarbejdsrelationer, hvor rutiner og vanetænkning sætter dagsordenen, og virksomhederne løser de samme opgaver, er de enkelte medarbejderes evner, erfaring, viden og uddannelse generelt anvendelige og dermed begræn-sende for evnen til innovation. Dette kombineret med de konjunkturudsving, som kendetegner markedet, medfører en høj medarbejderomsætning; at medarbej-derne flytter derhen, hvor opgaverne er.
14
LOCK-IN 1 15
Hvid summertime 150g#7/27
Arkitema’s visioner
En konsekvens af byggebranchens lock-in situation er, at arkitekturen lider.
Arkitema’s vision er at give arkitekturen bedre vilkår. Det kræver, at vi gør op med den underliggende tone af, at det aldrig er os selv, men de øvrige parter, som opfører sig irrationelt og må ændre adfærd for at bryde lock-in situationen.
Et godt sted at begynde er derfor at betragte vores egen - Arkitema’s - rolle; se hvorledes vi medvirker til at fastholde byggebranchen i en situation, hvor alt er ved det gamle.Det kræver, at vi gør op med drømmen om at kunne styre og kontrollere byggeriet fra en central position, hvor alle informationer og al viden om projektet kan overskues og prioriteres.
Vi tager udgangspunkt i lock-in situationen. Hvor og hvordan skal vi sætte ind for at ændre vores adfærd mod en ny arkitektonisk praksis, som aner-kender sammenhængen mellem fag og forretning. Denne holdningsændring er essentiel, i fald vi aktivt skal være med til at ændre byggebranchen, og hvis vi ønsker at spille en rolle på det globale byggemarked.
16
Visioner 17
Curious Transp. Clear - 140g#1/2
LOCK-IN 219
Hvid summertime 150g#8/27
De fire grupper af interessenter, som Arkitema skal tilføre værdi.
Vores første videnregnskab øgede bevidstheden omkring de komplekse samarbejdsprocesser og vores rolle som samarbejdspartner.
En erkendelse, som blev affødt af arbejdet med videnregnskabet er, at vi som udgangspunkt for sa-marbejdet må give vores kunder forståelse for, at alle byggeopgaver i virkeligheden skal tilfredsstille flere interessenter. Grundlæggende skal vi tilfredsstille kundens behov, men såvel kunden som vi selv opnår en langt større værdi, når også de øvrige gruppers interesser vare-tages.
Vi opfandt flere nye redskaber, som har styrket vores indsigt i de arbejdsmæssige relationer med mange og skiftende samarbejdspartnere. Ved at investere tid i forståelse for de andres situa- tion, ved at prioritere længerevarende samarbejder, forsøger vi at blive bedre samarbejdspartnere - og derved tage de første skridt til at bryde lock-in situa-tionen.
For at få et overblik over de mange interessenter og samarbejdspartnere, der optræder i en byggesag, har vi udviklet Margueritten som udgangspunkt for nye samarbejder.
Margueritten
Ejere/investorer
Bygherrer
De indirekte brugere Brugere ARKITEMA
Projekt
brugerebruger-rådgivere
indirektebrugere
arkitekter
projektudviklere
bygherre-rådgivere
bygherrerleverandører
ejere
entreprenører
ingeniører
myndig-heder
20
21
“vi er glade for at være en del af hele molevitteni Arkitema har vi noget som vi kalder “margueritten”alle vore venner er nu med på metodikken
hhheeeeeeey margueritten!”
22
Margueritten er en enkel analysemodel, hvor hvert af bladene repræsenterer en af byggesagens aktører. Margueritten er et redskab til at indhente viden om vores samarbejdspartnere. Vi oplever, at Margue-ritten, trods sin enkelhed, formår at sætte fokus på samarbejdet. Den giver både os og vores samarbejds-partnere indsigt i vores respektive succeskriterier, og det bliver i højere grad muligt at forudse eventuelle konflikter.
Hvor Margueritten medvirker til en overordnet for-ståelse af situationen, fokuserer proces værktøjet (næste side) på den praktiske forankring i det enkelte projekt.Værktøjet, som stadig er under udvikling/implemente- ring, skal sikre, at alle parter får diskuteret og taget stilling til væsentlige forhold omkring projektet.
Procesværktøjet indeholder en række spørgsmål om-kring projektets succeskriterier, samarbejdspartnere, tidsplan, økonomi, arkitektoniske og programmatiske mål m.v. Værktøjet så at sige aktiverer viden og informationer samt sikrer at vi kommer rundt om tingene. Procesværktøjet kan anvendes ved projektstart og løbende gennem processen ved sagsoverdragelse, revurderinger og evaluering. De samme spørgsmål kan løbende give forskellige svar, men sikrer samtidig en kontinuitet gennem processen.
Både Margueritten og procesværktøjet skaber dialog omkring projektet. Udover at sikre en bedre koordine ring af informationerne, medvirker de to redskaber til at synliggøre situationer, hvor de invol-verede parter handler til egen fordel fremfor mod et fælles mål.
To medarbejdere optrådte til årets julefrokost 2003 med en sang om Arkitema’s margueritte på melodien Macarena...
23
Hvid summertime 150g#9/27
En tredimensional model af procesværktøjet, som vi har afprøvet på workshops i forbindelse med et par projekter. Denne håndgribelige udgave af værktøjet er først og fremmest tænkt som hjælp til at udbrede værktøjet.
24
25
Cromatico, CA. Mango - 100g#1/1
Den dynamiske beslutningsproces: • eksponering af tilgængelig viden tidligt i
processen • endelige beslutninger udskydes, således at
projektet forbliver åbent for optimering så længe som muligt
Vores opfattelse af arkitektens rolle er allerede under forvandling - ikke mindst på grund af de er-faringer, vi har høstet gennem procesorienterede samarbejdsformer. (Eksempel næste side).
Erfaringer som i høj grad er med til at tegne et billede af, hvad vi kan gøre anderledes. Det er projekter, hvor programmering og skitsering er udført som integrerede processer - i mange tilfælde i et tæt og tværfagligt samarbejde med bygherrer, brugere, rådgivere og entreprenører.
Karakteristisk for processerne er, at beslutninger udskydes, til alle er i besiddelse af den maksimale viden til at træffe beslutningerne. Det kræver, at projektet ikke lukker sig om sig selv, men i stedet er åbent for løsningsmuligheder til det sidste; en dynamisk beslutningsproces.
Indsigt, ønsket forløb
Indflydelse, ønsket forløb
Indsigt, normalt forløb
Indflydelse, normalt forløb
Omfang
Tid
27
Det fordrer, at alle involverede parter er åbne og engagerede - og ikke mindst at alle formår at gøre op med rutiner og vanetænkning. At erfaring anvendes dynamisk; ved at stille spørgsmål og indtænke erfa-ringer i en ny kontekst.
At styre igennem denne proces stiller krav om, at ar-kitekten udover en høj grad af faglighed og kreativitet også kan og vil coache, sætte rammerne for tværfaglig proces. Og ikke mindst at arkitekten har overblik med hensyn til projektets fremdrift og deadlines.
Vores mål er at skabe god arkitektur gennem en ud-viklende samarbejdsproces, hvor grænserne mellem de forskellige faggrupper nedbrydes. En samarbejdsform, hvor behovene afdækkes og får mæle gennem processen, fremfor at gå efter det stumt forudsigelige.
I om- og tilbygningen af Zoologisk Museum i Svendborg har alle involverede parter - bygherre, bygherrerådgiver, brugere, konsulenter og inspiratorer, driftsherre, ingeniører, entreprenører, fagentreprenører, myndigheder, landskabsarkitekter og arkitekter - været med i processen fra start til slut. Alle kompetencer var således samlet om det runde bord, og gennem dialog etableredes fælles succeskriterier for både processen og byggeriet. I stedet for at levere det traditionelle produkt i form af skitseforslag, fik arkitekten her en rolle som iværksætter af den innovative proces; som den der satte gruppens tværfaglige kompetencer i spil. Et samspil der kræver gensidig respekt for andre fagligheder.
28
29
Bagside
30
Vores ønske om at fokusere på processen og tvær-fag lige samarbejdsformer afføder naturligt et behov for at kombinere det generelle overblik med specia-listernes indsigt. Vi har brug for såvel helhedstænkende generalister som specialister med snævre og specifikke kompe-tenceområder. Vores kerneydelse i dag er at rådgive og vejlede kunden ud fra parametre og mål, kunden på forhånd har opstillet for et givent projekt. Disse mål er naturligvis defineret af det, kunden på forhånd kender til; det som den traditionelle analyse og arbejdsmetode konkluderer. Krav og målsætning omsættes traditionelt i et program, som er vores udgangspunkt for at formgive byggeriet.
Vores ønske er en proces, hvor vi i et samarbejde med bygherren finder frem til, hvad han egentlig har behov for, fremfor hvad han be’r om - det handler om at skabe et rum af muligheder frem for at begrænse det til en bygherregodkendelse af arkitektens forslag.
At Arkitema ønsker at tage ansvar for en sådan proces er en udvidelse af vores arbejdsområde som rådgivende arkitektvirksomhed, og det kræver, at vi udvikler nye kompetencer og arbejdsmetoder. Der må således være medarbejdere, der er rustet til aktiv ledelse af tværfaglige processer samt til at veksle mellem det abstrakte/konceptuelle og det konkrete i designprocessen. Og at vi som tegnestue må være i stand til at kombinere den kollektive proces med den „individuelle” fordybelse.
31
Arkitema er, og vil altid være, en tegnestue under ud-vikling. Derfor placerer vi os blandt de toneangivende i byggebranchen i Danmark og kun gennem fortsat ud-vikling kan vi fastholde og forstærke denne position. Arkitema har brug for medarbejdere, der hver dag ønsker at blive bedre - medarbejdere der kan og vil lære nyt; som er villige til at gå til grænsen.
Vores målsætning er, at medarbejderne selv tager ansvar for anvendelsen af midlerne til efteruddan-nelse. Gennem attraktive skræddersyede uddannel-sestilbud søger vi at motivere medarbejderne til kurser og uddannelser, der udvikler de kompetencer, som Arkitema efterspørger.
Kravene til den enkelte medarbejder vokser, når fokus rettes mod hans eller hendes specifikke kompetencer.
Hos Arkitema vægter vi i særlig grad færdigheder, der er nødvendige for fortsat udvikling: læringskompe-tence, kommunikationskompetence, social kompetence, selvledelse samt kreativ og innovativ kompetence. For at udvikle os skal vi kunne forstå, formidle og forny - også på egen hånd.
Medarbejderne får mulighed for at bidrage til ud-viklingen. De kan tage initiativ til og arrangere de studieture, kurser og fællesarrangementer, som de finder nødvendige for både deres egen og Arkitema’s fortsatte udvikling.
32
Prøv en Prøv en ny idény idé
Prøv en Prøv en gammel idégammel idé
Brug en Brug en andens idéandens idé
Vend det på Vend det på hovedethovedet
Hvad ville Hvad ville en anden en anden gøre?gøre?
Fjern en Fjern en forhindringforhindring SpejlvendSpejlvend TænkTænk
Gør det igenGør det igen Tæl til 10Tæl til 10 Hvad er det Hvad er det godt for?godt for?
Tag imod et Tag imod et godt rådgodt råd
Læg hovedetLæg hovedet i blød i blød Husk roserHusk roser Mærk Mærk
verdenverdenTag Tag
initiativinitiativ
33
Vi har brug for metoder til at arbejde processuelt; at afsøge nye løsningsmuligheder og ny viden, frem for den ensidige mekaniske fokus på værket som styrende for adfærden.
Når målet alene driver processen, kommer man kun frem til det, man allerede har erkendt. Hvis vi ensidigt fokuserer på værket, fratager vi os selv muligheden for at stille spørgsmål ved grundlæggende antagelser. Udviser vi derimod åbenhed over for processen, udfolder der sig til stadighed nye valgmuligheder - måske man når frem til det uventede resultat. Det kræver med andre ord en diskussion og en redefi-nition af arkitekturen som blot et værk - uden at vi mister de klassiske værdier, der er forbundet med det skønne, det nyttige og det solide.
Arkitema’s holdning er, at designbegrebet bør udvides til at omfatte hele processen. Arkitektens arbejde handler ikke kun om værket/objektet, men også om social ansvarlighed, økonomi, produktionsproces etc.
Vitruvius, den romerske arkitekt og ingeniør, definerede allerede i det sidste århundrede før vor tidsregning faste retningslinier for arkitekturens designprocesser. I arkitekturtraktaten „De architettura libri decem” opstiller han en række begreber som retningslinier for arkitektens arbejde. Ifølge Vitruvius skal arkitekturen tilfredsstille tre forskellige krav: firmatas, utilitas og venustas. Firmatas (styrke) dækker statik, konstruktion og materialer, utilitas (nytte) refererer til bygningens funktion og garantien for en succesfuld brug, og venustas (skønhed) rummer alle æstetiske krav, især kravet om harmonisk proportionering. I relation til orden siger Vitruvius, at kravene til skønhed indfries, når værket har en elegant og behagelig fremtoning, og de relative proportioner mellem de individuelle dele er udregnet med sand symmetri.
35
Som arkitekter ønsker vi at forme rammerne for men-neskers dagligliv, og vi skal anerkende betydningen af vores arbejde ved at påtage og ikke fralægge os ansvar. Vi har således indflydelse på forbruger-adfærd, sundhed, energi, produktion, befolkning osv. Det kræver naturligvis, at vi ikke sidder bedrevidende på sidelinien, men at vi indgår aktivt i tværfaglige processer. Som arkitekter er vores vigtigste kompetencer evnen og redskaberne til at omsætte drømme og kommuni kere visioner. Vi vil udnytte disse evner til at spille en aktiv rolle i tværfaglige samarbejdspro-cesser, der på samme tid udforsker brugerbehov, tekniske muligheder og organisatorisk formåen.
Det kræver en forståelse for, hvordan mennesker fortolker og gensidigt påvirker de ting, de støder på i verden. Det kræver forståelse for, hvordan nye teknologier kan knyttes til gennemførelsen af en spirende idé. Det kræver forståelse for og indsigt i de økonomiske interesser og formåen hos de aktører, som er involveret i eller påvirkes af projektet. Vi tror på, at vi med denne strategi kan bidrage til at udvikle dansk byggeri, design og arkitektur.
36
37
At være en stor arkitektvirksomhed medfører i sig selv en vis stabilitet. Vi oplever, at vi ikke i samme grad som tidligere er påvirket af udsving i forhold til mandskab og res-sourcer, når større opgaver afsluttes, eller når nye opgaver kommer i hus. At modvirke den ustabilitet, der kendetegner branchen, kræver naturligvis andet end størrelse.
Vi tilbyder fast arbejde og foretager kun sjældent projektansættelser. Vi vil vise, at vores ønske om specialisering er seriøst ved at beholde specialist erne trods en eventuelt vigende opgavemængde inden for specialeområdet.
Vi sætter en ære i at tilbyde den enkelte medarbejder et selvstændigt, afvekslende, meningsfyldt og udfor-drende arbejde med høj grad af frihed og selvbestem-melse.
Vi investerer i visionære og utopiske projekter som Too Perfect - Seven New Denmarks (se næste side), der er vores „provokatoriske svar” på branchens problemer.Vi investerer i uddannelser, som på sigt udvikler den „socio-øko-anvarlige” innovationsmedarbejder - ud-dannelser som IKKE findes andre steder i branchen, og som sigter på iscenesættelsen og iværksættelsen af en ny arkitektonisk praksis.
At vi påtager os udfordrende opgaver og tilbyder et godt arbejdsmiljø betyder generelt, at medarbejderne har lyst til at blive i Arkitema.
39
Projektet:„Too Perfect – Seven New Denmarks”
Arkitema fik stillet opgaven: What if Denmark was the world’s Housing Factory?
Udviklingen i byggeriet går for langsomt, produktiviteten er lav, og huspriserne for høje. Samtidig vokser verdens befolkning voldsomt. I løbet af de næste ti år vil byerne i udviklingslandene skulle huse mere end én million nye indbyggere om ugen.Vi må gøre noget. Erfaringer fra andre industrier viser, at springet fra håndværksbaseret produktion til masseproduktion og global konkurrence medfører fordele i form af øget produktivitet, højere kvalitet, lavere pris, færre fejl og mindre spild.
Men huse kan ikke fremstilles på fabrik, fordi et færdigt hus er for stort til at blive leveret med lastbil. Med andre ord: udviklingen i byggeriet holdes tilbage af logistik. Ved at ophæve denne begrænsning, ligger vejen åben for en nytænkning af byggeriet.
Løsningen ligger lige for. Luftskibe med lasteevner på op til 1000 tons - eller 20 huse - er næsten færdigudviklede. De udgør fundamentet for House Express, som vi kalder vores projekt. House Express er billige boliger af høj kvalitet, fremstillet i et globalt netværk af boligfabrikker, og distribueret til et hvilket som helst sted på jorden med luftskib.
Ved denne ændring af produktion og distribution, vil verden opnå fordele i form af lave boligpriser, højere boligkvalitet, forbedret miljø, højere produktivitet, bæredygtig produktion, højere sikkerhed for arbejdere, imødekommelse af boligbehovet, globale markedsfordele, forbedrede byer, færre fejl, mindre spild og forbedret nationaløkonomi.
Et udfordrende og godt arbejdsmiljø sætter naturligt fokus på de gensidige forventninger i relationen mellem virksomhed og medarbejdere. På den ene side stiller det krav til virksomheden om at opfylde medarbejdernes ambitioner; på den anden at medar-bejderne er ansvarsbevidste, fleksible, innovative og selvstændigt tænkende.
I kraft af at grænsen mellem arbejde og fritid ned-brydes, knyttes en større og større del af vores identitet til vores arbejde. Det kræver, at der i højere grad er overensstemmelse mellem medarbejdernes personlige værdier og virksomhedens værdier.
I Arkitema er de bærende værdier formuleret som fællesskab, åbenhed, rummelighed, uhøjtidelighed, faglighed, troværdighed og bæredygtighed. Disse skrevne værdier skal ses i sammenhæng med den kontekst, de optræder i. Hvordan kommer de til udtryk gennem de handlinger og adfærdsmønstre, der kendetegner relationerne og dialogen mellem medarbejdere og ledere i virksom-heden? Det er gennem disse udtryk, værdierne får betydning og skaber virksomhedens kultur.
40
41
Billedbogen
Micha Tonet 185g#3/10
Micha Tonet 185g#4/10
Micha Tonet 185g#5/10
Det handler om at spørge, frem for at svare…
Du kan vælge mellem at blive klogere eller at kloge dig…
Micha Tonet 185g#8/10
Micha Tonet 185g#9/10
INNOVATION HANDLER OM AT UDFORDRE OG AKTIVERE HJERNEN, SÅ DEN FÅR UKENDT STOF AT ARBEJDE MED
ARKITEMA’S VÆRDIGRUNDLAGIdégrundlagArkitema ønsker at skabe optimale fysiske rammer for menneskers arbejdsliv og dagligliv, baseret på en humanistisk og bæredygtig grundholdning.
VærdigrundlagArkitema tror på fælles værdier og resultater skabt i et åbent, rummeligt og uhøjtideligt miljø præget af faglighed og troværdighed, og med en sund og bæredygtig økonomi.
Fælles skabte værdier og resultaterFælles skabte værdier er det, Arkitema er grundlagt på. Gennem sammenhold og fællesskab når vi længere end hver for sig.
Et åbent miljøEt åbent miljø er for os en naturlig del af fællesskabet. Vi ønsker at dele viden og at lære af hinanden, både fagligt og menneskeligt.
Et rummeligt miljøEt rummeligt miljø er, at vi respekterer forskellighed. Vi aner-kender, at alle har brug for både et udfordrende arbejdsliv og et godt liv uden for tegnestuen.
Et uhøjtideligt miljøEt uhøjtideligt miljø er en livsbetingelse for trivslen hos os. Vi ønsker et miljø med plads til humor og originalitet.
FaglighedFaglighed er basis for alt, hvad vi udretter. Vi ønsker at være innovative og at stimulere faglig udvikling. Vi stræber altid efter det arkitektfagligt højst opnåelige inden for den givne ramme.
TroværdighedFaglig troværdighed er det aftryk, vi sætter både indadtil og udadtil. Vi vil til stadighed værne om vores omdømme som en troværdig samarbejdspartner.
En sund og bæredygtig økonomiEn sund og bæredygtig økonomi baseret på overskud og god soliditet skal sikre en tryg og innovativ arbejdsplads for alle. Vi arbejder for at opnå en god økonomi for vore kunder i projekterne.
vision vision vision vision vision vision
vision
vision
Udfordring:
Innovationvi i n
Udfordring:
Ledelse
vision
Udfordring:
Videnflow viio
Udfordring:
Individuel og fælles udvikling
vision
Indsatser:> Opbygning af ARKIdemiet> Bevidsthed omkring belønningsmønstre> Sammensætning af projekthold> Fokus på projektledelse> Deltage i udviklingsprojekter> Samarbejde med innovative virksomheder> Dannelse af faglige netværk> Opbygge specialer> Videreudvikling af procesværktøjet> Systematisere rekruttering> Sætte vores fysiske rammer i spil> Skabe værdi af MedarbejderUdviklingsSamtaler> Et innovativt ledelseskollektiv > Flere byggerier med fokus på processen> Synliggøre behovet for internationalisering> Fastholdelse af medarbejdere> Opbygning af forsknings-lab
FRA VISIONER TIL PRAKSIS
vision vision vision vision vision vis
ion v
ision
vis
ion
At omsætte videnfortællingens visioner til praksis fordrer konkrete
indsatser. Det første afsnit beskriver de fire områder, som vi i Arkitema mener er de
primære udfordringer, hvis vi aktivt skal være med til at bryde den fast-
låste situation i byggebranchen. Det næste afsnit beskriver de konkrete
indsatser, vi har sat i værk og sætter i værk for at mindske afstanden
mellem det vi ønsker, og det vi gør. Diagrammet på modstående side skildrer visionen som det styrende for
såvel prioriteringen af udfordringerne, som rækken af indsatser. Mange
af disse har en effekt i forhold til flere indsatsområder, ligesom de
skaber handling, som direkte relaterer sig til lock-in situationen.
LedelseVores fokus på innovative processer og videndeling fordrer, at vi retter opmærksomheden på organi-sationsstruktur og ledelsesformer samt kultur og værdier.I denne kontekst vil en ledelse, der fremtræder styrende og besluttende, så at sige være den øvre begrænsning på virksomhedens innovationsevne. Virksomheden bliver ikke bedre end lederne; det bliver ikke muligt at frisætte medarbejdernes innovations -evne, ud over det ledelsen kan eller vil.
Vi vil udvikle ledere, der er i stand til at skabe ram-merne for lærende processer og innovation. Lederens fornemste opgave er gennem sin adfærd at frempro-vokere holdninger, analyser, refleksioner m.v. - ikke at vurdere, om en løsning er god eller dårlig.
Lederen må være den, der regulerer rammer og relationer frem for at styre og kontrollere indhold og medarbejdere. Lederen faciliterer udviklingspro-cesser, der udvider handlingsrummet for medarbej-derne - og skaber rum til at innovation opstår i teamet; i samspillet mellem mange „hjerner”.
Denne form for ledelse flytter indsatsen fra alene at fokusere på lederen til at fokusere på relationen mellem leder og medarbejder. Herved inddrages med-arbejderne i den indsats, der skal ske i ledelsesudvik-lingen i Arkitema. Medarbejderne er virksomhedens vigtigste ressource, og hvis vi tager medarbejdernes erfaringer seriøst, må beslutningskompetencen ligge der, hvor viden og kompetencer er størst. Fokus på innovation understøttes af idéen om, at beslutninger decentraliseres mest muligt i netværk og på de enkelte projekthold.
Udfordringer64
Now that we can do anything, what will we do?Bruce Mau
65
Bagside
66
InnovationVi går mod en ny arkitektonisk praksis, der kræver, at vi flytter os fra den traditionelle opfattelse og udvider designbegrebet til at favne produktions-metoder, samarbejds- og organisationsformer, kommunikationssproget etc.
Udfordringen retter sig mod at styrke tværfag-ligheden ved at anerkende sammenhængen mellem faglighed og forretning.Vores mål er at gøre op med arkitekten som en kunst-nerisk ener og skabe et billede, der bygger på innova-tionsevne, tværfaglighed og procesforståelse. Dette billede udfordrer såvel ledernes opfattelse af sig selv som faglige bannerførere, som de medar-bejdere, der efterspørger en styrende og kontrol-lerende leder. Dette hænger for arkitekterne ofte sammen med de forståelser og forklaringsmodeller, som de blev udstyret med under deres uddannelse, hvor de blev opdraget til at forstå bygningsværker som enkelt-mandspræstationer; værker skabt af stjernearkitekter som Le Corbusier, Frank Lloyd Wright eller Jørn Utzon.
Udfordringen retter sig endvidere mod organisationens ledelse - mod at give afkald på ledelsesmæssig kontrol og styring og i stedet skabe grobund for subkulturer. At afdelinger eller mindre grupper får lov til at spire inden for organisationen er med til at styrke et mangfoldigt og innovativt miljø. Lederen må se sig som katalysator for den innovative proces frem for at vurdere, om en løsning er god nok - ud fra sine egne grundlæggende antagelser. En metode til at fremelske innovative processer er spørgeteknikker: hvorfor gør I det, hvad mener I med det, hvilke problemer løser det etc. Spørgsmål som stimulerer vores evner til at være åbne og lytte; til at arbejde med og forholde os til utopien samt til at anerkende andre perspektiver og opfattelser. Herved øges vores evne til tværfaglige samarbejds-processer og innovation.
Vi har brug for at udfordre utopierne i et mere forsk-ningslignende miljø - en form for laboratorium - hvor utopierne ikke tidligt mødes af virkelighedens be-grænsninger, men dog relateres til praktisk erfaring.
67
Hvid summertime 150g#16/27
Individuel og fælles udvikling Medarbejdernes kompetencer relaterer sig til de krav og muligheder, virksomheden opstiller. Det er ikke tilstrækkeligt for virksomheden alene at fokusere på den enkelte medarbejders egenskaber; man må i lige så høj grad vurdere de rammer, medarbej-deren har at udfolde sig i.
Udover uddannelse sigter udfordringen derfor på vores evne til at implementere læring i dagligdagen. Vi skal tænke læring ind i langt flere situationer; i alle faser af projektforløbene, via evaluering, i tekniske og arkitektoniske diskussioner m.m.
Med vores fokus på den innovative designproces er udfordringen selvsagt at udvikle kompetencer, der gør os i stand til at arbejde processuelt og til at træffe vigtige beslutninger på decentralt niveau. Herved bliver vi i stand til at handle her og nu, som umiddelbar konsekvens af de hændelser, der sker i omgivelserne.Det vil være første trin mod udviklingen af den „socio-øko-ansvarlige” medarbejder; mens der på de næste trin vil være fokus på projektledelse, faglige spids-kompetencer m.v.
Som medarbejder hos Arkitema har man ret og pligt til at tage de initiativer, man mener, der er behov for. Herved sikres, at medarbejderne handler på de
udfordringer, de møder. Udfordringen er derfor at give plads til det personlige initiativ. Udfordringen omhandler også vore evner til at gen-nemføre og udnytte medarbejderudviklingssamta-lerne til at skabe overblik over de kompetencer, der efterspørges.
Væsentlig for tegnestuens fælles udvikling er vores evne til at fastholde medarbejderne. Vi må for det første sikre, at vi skaber en bred vifte af karriere-muligheder for alle medarbejdergrupper. Ikke kun muligheden for klassisk hierarkisk avancement, men også muligheden for at opbygge og lede special-områder, netværk m.v. For det andet viser en opfølgning på vores årlige medarbejderundersøgelser med al tydelighed, at visioner og et højt fagligt niveau er vigtige aspekter, hvis medarbejderne skal føle stolthed over at arbejde i Arkitema.
Derfor må en forandringsproces, som den nye ar-kitektoniske praksis vil indebære, være forankret i den daglige dialog i virksomheden - være en del af virksomhedens opfattelse af sig selv. Derfor er det vigtigt, at ledelsen i højere grad inddrager medar-bejderne i arbejdet med visioner og målsætninger for fremtiden - videnregnskabet spiller i denne sam-menhæng en vigtig rolle.
68
Hvad kunne Hvad kunne man ellers man ellers
gøre?gøre?
Hvilket Hvilket problem problem løses?løses?
Hvad Hvad mangler?mangler?
Hvem Hvem mangler?mangler?
Hvad synes Hvad synes du selv?du selv?
Hvad ville Hvad ville du selv have du selv have
gjort?gjort?Vær mere Vær mere følsomfølsom
Smil, det Smil, det hjælperhjælper
Fremhæv Fremhæv forskellig-forskellig-hedernehederne
Hvad er den Hvad er den enkle løsning? enkle løsning?
Hvad vil du Hvad vil du forstærke?forstærke?
Hvad vil du Hvad vil du fastholde?fastholde?
Lav om på Lav om på rækkefølgenrækkefølgen
Repetition Repetition er også en er også en forandringforandring
Gør det Gør det modsatte af modsatte af det du tror det du tror er rigtigter rigtigt
Find reglen Find reglen og bryd denog bryd den
69
VidenflowVi har en kultur, hvor man naturligt søger råd hos andre og udveksler erfaring over en kop kaffe eller i en smøgpause på bagtrapperne.
Det er i mødet mellem mennesker, der taler og disku-terer, hjælper, inspirerer og motiverer hinanden, at de resultater vi søger, bliver skabt. Vi prioriterer derfor en videndeling, der bygger på den menneskelige dialog, som den bedste måde at gøre „lukket viden” tilgængelig. For os er viden ikke infor-mationer, der gemmes i databaser. Derimod foregår en stor del af vores videndeling i en netværksstruktur. Netværkstanken tager netop afsæt i, at læring og pro-duktion af viden sker gennem samarbejdende hand-linger og problemløsninger. Netværket er den optimale ramme til at skabe disse læringsprocesser. Netværk har karakter af prak-sisfællesskaber. Deres succes afhænger af fælles-skabets evne til at generere spænding, relevans og værdi - herigennem opnås engagerede medlemmer. Intet kan erstatte oplevelsen af at være med i noget, der sprudler.Derudover har netværkene nogle klare fordele mht. at relatere sig mod omverdenen, den faglige debat,
sparring med personer fra andre virksomheder og ud-dannelsesinstitutioner.
I en videndeling baseret på relationer mellem men-nesker retter udfordringen sig mod de områder, hvor denne erfaringsoverførelse er sårbar, nemlig den en-kelte leder og medarbejders evne til at indgå i givende og konstruktive relationer med andre mennesker.
Udfordringen er også til stadighed at udvikle de fysiske rammer, så de understøtter vores måde at arbejde på.Vores nye hus i Århus og de nyindrettede lokaler i Kø-benhavn er skræddersyet til vores måde at dele viden på. Men i takt med at en stigende del af den kreative proces foregår ved computeren, bliver det visuelle og kreative mere og mere usynligt for andre. Der bliver færre tegninger på bordene, færre tegninger på væggene.Vores fokus på det innovative og processuelle kræver netop åbenhed og synlighed, idet synligheden af et kreativt og innovativt miljø har en afsmittende effekt. Derfor ønsker vi en langt større bevidsthed om, hvor dan vi udnytter de åbne fysiske rammer, hvordan vi indtager rummene, så de matcher vores arbejds-metoder bedst muligt.
71
Organisationsdiagrammet afspejler, hvordan man som medarbejder i Arkitema indgår i flere relationer samtidigt. Man har faglig og social base i en afdeling, men indgår ofte i ét eller flere tværgående netværk. Det betyder, at medarbejderne skal være i stand til at forvalte fle re roller på én gang. Samtidig kræver det, at afdelingslederne respekterer, at medarbejderens ressoucer ikke alene styres og anvendes på afdelingen.
Netværksstrukturen sikrer, at viden og faglig ud-vikling spredes på tværs af organisationen. Som det fremgår af diagrammet har netværkene en direkte berøring med omverdenen gennem eks- terne netværk. Herigennem sikres, at per sonlige erfaringer og viden, indhentet fra eks terne net-værk, kommer hele organisationen til gode.
GENE
RALF
ORSA
MLING
BEST
YRE
LSE
DIRE
KTØR
ØKO
NOMI & A
DMIN
ISTR
ATIO
N
KOMMUN
IKAT
ION
STABS
FUNK
TION
ER
ØKO
NOMI & A
DMIN
ISTR
ATIO
N
STABS
FUNK
TION
ER
DIRE
KTØR
ØKO
NOMI & A
DMIN
ISTR
ATIO
N
KOMMUN
IKAT
ION
STABS
FUNK
TION
ER
DIRE
KTØR
ØKO
NOMI & A
DMIN
ISTR
ATIO
N
KOMMUN
IKAT
ION
STABS
FUNK
TION
ER
ØKO
NOMI & A
DMIN
ISTR
ATIO
N
KOMMUN
IKAT
ION
STABS
FUNK
TION
ER
ØKO
NOMI & A
DMIN
ISTR
ATIO
N
72
BYGN
INGS
AFD
ELIN
GER
BYGN
INGS
AFD
ELIN
GBY
GNIN
GSAFD
ELIN
GBY
GNIN
GSAFD
ELIN
G
BYGN
INGS
AFD
ELIN
GER
BYGN
INGS
AFD
ELIN
GER
BYGN
INGS
AFD
ELIN
GER
BYGN
INGS
AFD
ELIN
GER
BYGN
INGS
AFD
ELIN
GER
BYGN
INGS
AFD
ELIN
GER
BYGN
INGS
AFD
ELIN
GER
BYGN
INGS
AFD
ELIN
GER
BYGN
INGS
AFD
ELIN
GER
BYGN
INGS
AFD
ELIN
GER
BYGN
INGS
AFD
ELIN
GER
BYGN
INGS
AFD
ELIN
GER
DESI
GNAFD
ELIN
GDE
SIGN
AFD
ELIN
GDE
SIGN
AFD
ELIN
G
UDVIK
LING
SAFD
ELIN
GUD
VIK
LING
SAFD
ELIN
GUD
VIK
LING
SAFD
ELIN
G
LAND
SKABS
AFD
ELIN
GLA
NDSK
ABS
AFD
ELIN
GLA
NDSK
ABS
AFD
ELIN
G
OMVER
DEN
ER
BYGN
INGS
AFD
ELIN
GER
BYGN
INGS
AFD
ELIN
GER
BYGN
INGS
AFD
ELIN
GER
UDVIK
LING
SAFD
ELIN
G
LAND
SKABS
AFD
ELIN
G
BYGN
INGS
AFD
ELIN
G
BYGN
INGS
AFD
ELIN
GER
BYGN
INGS
AFD
ELIN
GER
BYGN
INGS
AFD
ELIN
GER
DESI
GNAFD
ELIN
G
UDVIK
LING
SAFD
ELIN
G
LAND
SKABS
AFD
ELIN
G
BYGN
INGS
AFD
ELIN
G
BYGN
INGS
AFD
ELIN
GER
BYGN
INGS
AFD
ELIN
GER
BYGN
INGS
AFD
ELIN
GER
DESI
GNAFD
ELIN
G
UDVIK
LING
SAFD
ELIN
G
LAND
SKABS
AFD
ELIN
G
BYGN
INGS
AFD
ELIN
G
BYGN
INGS
AFD
ELIN
GER
BYGN
INGS
AFD
ELIN
GER
BYGN
INGS
AFD
ELIN
GER
DESI
GNAFD
ELIN
G
UDVIK
LING
SAFD
ELIN
G
LAND
SKABS
AFD
ELIN
G
NØGLE-PROJEKTERNØGLE-PROJEKTER
NØGLE-NØGLE-KUNDER
IT-NETVÆRKIT-NETVÆRK
MILJØMILJØ-NETVÆRK
CAD-NETVÆRK
KS-NETVÆRK
PROJEKTLEDERPROJEKTLEDER-NETVÆRK
UDDANNELSES-NETVÆRKUDDANNELSES-NETVÆRK
STRATEGISTRATEGI-NETVÆRK
EKSPORTEKSPORT-NETVÆRK
73
Målet er, at indsatserne fører til adfærdsændringer. Adfærdsændringer er et nødvendigt udgangspunkt, hvis vi skal kunne bidrage til at bryde den fastlåste situation i byggebranchen.
For at understøtte at vi VIL ændre adfærd, er der til alle indsatser knyttet såvel navne på de ansvarlige, som tidshorisont. Indsatserne vil desuden blive fulgt nøje i form af interne kvartalsvise statusrapporter.
Vi har koblet indsatserne direkte til lock-in hjulet; vel vidende at vi tegner et upræcist billede, idet mange indsatser knytter sig til flere af de problemer, der skaber den fastlåste situation i byggebranchen.
Indsatser74
Indsatser
75
LOCK-IN 3
77
vores evne til at udvikle ny viden og fælles praksis gennem forskelle i meninger og holdninger. Processen som arbejdsform vil sætte yderligere fokus på denne kompetence.
Selvledelseskompetence - fordi den er nødvendig for at kunne decentralisere, blandt andet ved tilrette-læggelse og gennemførelse af opgaver. Vores ønske om en flad organisationsstruktur forudsætter, at selvledelse praktiseres i hele firmaet. Beslutningerne skal tages så langt nede i organisationen som muligt.
Kreativ og innovativ kompetence - fordi den er grund-læggende for evnen til at skabe nye erkendelser ved at overføre det lærte til nye kontekster.
Vi har store forventninger til efterfølgende kursus-programmer, da ARKIdemiet rummer vide perspektiver.
IndsatsIndsatsen er at opbygge en struktur, som skal sikre gen-nemførelse, evaluering og ikke mindst videreudvikling af ARKIdemiets udbud.
AnsvarUddannelsesudvalget har ansvaret for ARKIdemiets udvikling, men modtager meget gerne gode ideer til arbejdsområder og fremtidige aktiviteter.
En ambitiøs indsats er „ARKIdemiet”, et internt „ud-dannelsesinstitut”, som er under opbygning. I efteråret 2004 afholdes en række kurser, der er skræddersyet til visionen om at styrke vores evne til at arbejde processuelt - såvel internt som eksternt. P.t. er ca. 110 af Arkitema’s medarbejdere og ledere tilmeldt disse kurser.
Den overordnede målsætning for kurserne er, at vi bliver i stand til tænke tanker, vi ikke kunne i går. Det er høje krav, som kræver et professionelt udbud af ud-dannelser, der løbende forbedres, tilpasses, udvikles og nytænkes for at give medarbejderne mulighed for at kvalificere sig.
Nedenstående kompetencer er grundstenene - ikke blot i efteruddannelsesprogrammet, men for al kom-petenceudvikling og faglig udvikling i Arkitema. Læringskompetence - fordi den er grundstenen i ska-belse og deling af viden. Derudover er den en forud-sætning for udvikling af vores øvrige kompetencer.
Social kompetence - fordi den gør os i stand til at samarbejde med gensidigt givende og konstruktive relationer både i de interne og eksterne netværk.
Kommunikationskompetence - fordi dialog er central for vores videndeling, og fordi den er grundlaget for
78
Indsatsen retter sig i første omgang mod at styrke konkurrence- og akkvisitionshold gennem en anden strategi for sammensætning. Vi vil mikse erfarne medarbejdere med mindre erfarne, kombinere formgivningsmæssige kompetencer med mere teknisk faglige kompetencer etc. Målet er at arbejde med idéer og utopier på en måde, så erfaring bliver en udviklende faktor frem for en begrænsende faktor.
Målet er, at vi kan indsætte procesfacilitatorer for at styrke proceskulturen, ligesom det i mange situa-tioner også er givtigt at inddrage ekstern ekspertise for at tilføre projektet den nødvendige viden.
De mange forskellige indfaldsvinkler til projektet giver blandt andet anledning til at stille spørgs-målstegn til det, vi tager for givet - vores grundlæg-gende antagelser. Herved er tværfagligheden med til at udvikle nye arbejdsmetoder som et væsentlig fundament for nytænkning.
IndsatsTiltag vedrørende sammensætning af projekthold vil blive struktureret, afprøvet og udviklet ultimo 2004 på TC-afdeling i Århus.
AnsvarAfdelingsleder Thomas Carstens.
79
Hvid summertime 150g#20/27
Vi ønsker en større bevidsthed omkring vores beløn-ningsmønstre.
Vi har i dag en række mere eller mindre ubevidste mo-tivations-, belønnings- og evalueringssystemer, som uvægerligt influerer på vores adfærd; eksempelvis når „enss projekt udvælges til årbogen eller præsen-teres på mandagsmøde; når vi lader „succesfrøerne” kvække ved en vunden konkurrence og ikke ved en succesfuld licitation.
Vi må vurdere, om belønningsmønstrene harmonerer med vores visioner, eller om de i virkeligheden spænder ben.Hvis vi ønsker, at disse mønstre skal afspejle, at tværfaglighed og procesforståelse, økonomisk og teknisk indsigt har samme status, er det nødvendigt at sætte lup på disse ubevidste belønningsmønstre.
IndsatsIndsatsen er at få en større indsigt omkring vores be-lønningsmønstre.
AnsvarArkitema’s ledelse åbner debatten i efteråret 2004.
80
81
Bagside
82
Procesværktøjet er endnu ikke solidt forankret i virk-somheden. Det kan dels skyldes en manglende indsats for at implementere værktøjet; dels at værktøjet er for kompliceret og ikke udviklet med afsæt i konkrete projekter.I første omgang ønsker vi at afprøve værktøjet på 10 prøvesager, hvorefter det videreudvikles og forenkles i samarbejde med sagsmedarbejdere fra prøvesagerne.
IndsatsUltimo 2004 - primo 2005 afprøves procesværktøjet på 10 sager, hvorefter det videreudvikles. Værktøjet udkommer i en ny brugervenlig udgave medio 2005.
AnsvarOrganisationsudvikler Ole Langvad har ansvar for af-prøvning, videreudvikling og implementering.
83
Vores fokus på tværfaglige processer stiller uvæ-gerligt nye krav til projektledelse sammenlignet med det mere traditionelle projektforløb. Disse processer rummer en vifte af nye opgaver, som projektlederen skal kunne håndtere.
En indsats er at udvikle en strategi for, hvordan vi uddanner projektledere, der kan varetage ledelse af tværfaglige processer. Herunder også processer, der har en høj grad af bru-gerinddragelse, politiske interessenter etc.
IndsatsUdvikling af en ny projektlederuddannelse, som relaterer sig til konkrete projekter og har fokus på holdninger og adfærd, igangsættes primo 2005.
AnsvarArbejdet med udvikling og implementering vil ske i et samarbejde mellem ARKIdemiet og Arkitema’s projekt-ledernetværk.
Hvid summertime 150g#21/27
Vi har tradition for at deltage i udviklingsprojekter og deltager i de kommende år i flere omfattende, visio nære og langsigtede udviklingsprojekter.
Arkitema er partner i triologiprojektet DAC RE-THINK, der gennemføres af Dansk Arkitektur Center og om-handler dansk byggeri i det 21. århundrede. Projektet Too Perfect - Seven New Denmarks, som tidligere er beskrevet, er første del af triologien.Her sættes konkret fokus på en række områder, hvor en fornyet optik kan spille en vigtig rolle for frem-tidens byggeri. Arbejdet er udført i et samarbejde mellem Bruce Mau, DAC og fem danske tegnestuer, hvoraf Arkitema er den ene. Deltagelsen i projektet er i høj grad en billedlig-gørelse af vores vision om at fokusere på en ny arkitektonisk praksis. Afdelingsleder Mette Rødtnes er projektleder. Et andet projekt er 3D-bygherrekrav - et tværfagligt udviklingsprojekt under Det Digitale Byggeri, som er sat i søen af Erhvervsfremme Styrelsen.
I perioden 2004-2006 deltager Arkitema i samarbejde med Aalborg Universitet, Rambøll og NCC om at udvikle grundlaget for en fuldstændig digitalisering af bygge-riets tilblivelsesproces - fra bygherrens program og udbud via projektering og udførelse til ibrugtagning og drift.
Resultatet vil blive et helt nyt grundlag for de frem-tidige processer mellem byggeriets parter. Projekt-leder er konstruktør Eigil Nybo.
Et tredje og ganske dugfrisk udviklingsprojekt har arbejdstitlen „Højhusbyggeri - et planlægnings-grundlag”. Målet med projektet, der udføres i samarbejde med Århus Kommune og støttes af Real Dania, er at udvikle et værktøj, som kommuner og rådgivere kan anvende, når der arbejdes med fortætning i de centrale dele af større danske byer.
Et materiale der desuden kan danne grundlag for en bedre dialog med offentlig hed og politikere; det vil sige muliggør en bedre formid ling af planlagte pro-jekter. Projektleder er endnu ikke udpeget.
IndsatsIndsatsen kan deles i to. Vi skal altid som minimum del tage i to udviklingsprojekter. Derudover skal udvik-lings projekterne tilføre organisationen viden og er-faring.
AnsvarAdministrerende direktør Per Feldthaus er ansvarlig for at opspore interessante udviklingsprojekter. Projekt-lederen har ansvaret for formidlingen af projektet.
84
85
For at tilføre impulser udefra, som udfordrer såvel vores arbejdsprocesser som viden, eksempelvis på tekniske områder, ønsker vi at samarbejde med eks-terne innovative virksomheder.
At samarbejde med virksomheder, der gør tingene på en anden måde og/eller har oparbejdet en spe-cialviden, betyder, at vi får tilført ny viden, som kan gøre op med vanetænkning og styrke vores innova-tionsevne. Vores erfaring er, at både vores samarbejdspartnere og vi selv får udbytte af samarbejdet.
Vi har blandt andet positive erfaringer fra samar-bejdet med mindre virksomheder, der udvikler nye bygningskomponenter.
Et eksempel er vores samarbejde med Tegnestuen Viren. Netop nu implementeres og afprøves deres viden om anvendelse af massivtræ i dansk byggeri i et af vores byggerier.
Den lille tegnestue nyder godt af vores byggetekniske viden, mens vi til gengæld får tilført ny viden, som er med til at udvikle vores byggerier.
Herudover skal vi samarbejde med andre brancher. Vi har blandt andet etableret samarbejdet med Lego Vision Lab om strategi, innovation og udvikling.
Desuden vil vi invitere medarbejdere fra samarbejds-virksomheder og institutioner til at have deres arbejds-plads på tegnestuen i kortere eller længere perioder.
IndsatsAt etablere relationer til innovative virksomheder er en indsats, der løbende pågår.
AnsvarAfdelingsleder Erling Stadager, afdelingsleder Mette Rødtnes, projektudvikler og „ambassadør” Helge Tindal samt administrerende direktør Per Feldthaus.
87
Arkitema’s videndeling foregår i dag i en vidt for-grenet netværksstruktur, som kontinuerligt sætter nye skud. Netværket sikrer en livlig videnudveksling mellem tegnestuens afdelinger.
Raffineringen af denne netværksstruktur kræver en ledelse, der giver plads til og motiverer medar-bejderne til at tage initiativer til nye netværk, når de ser et behov - uden at ledelsen skal kontrollere eller styre dette. Det kræver en ledelse, der forstår betydningen og effekten af disse netværk og ikke blot mener, det er spild af tid og penge.
Arkitema’s miljønetværk er et godt eksempel på et sådant netværk. Lars Kvist leder miljønetværket og har miljøkoordi-natorer på alle afdelinger. Miljønetværket fremmer fokus på og udbreder den fagligt kvalificerede debat om miljø på tegnestuen samt bistår med hjælp til op-gaver på de enkelte afdelinger. Desuden opbygger og vedligeholder miljønetværket vores miljøværktøjer. Miljønetværket genererer ny viden, henter ny viden, og meget vigtigt, formidler det til huset.
Indsats 1Indsatsen er at udarbejde en opgørelse over eksiste-rende netværk; hvilke netværk fungerer, hvad virker motiverende eller demotiverende etc.
Indsats 2På baggrund af denne opgørelse skabes „rum” for net-værksdannelser, blandt andet ved at formidle netværkets anvendelsesmuligheder.
AnsvarOrganisationsudvikler Ole Langvad.
88
Indsatsen retter sig mod at opbygge specialer inden for de to udvalgte områder: konvertering af eksiste-rende bygninger og byområder samt uddannelsesom-rådet.
Specialerne har form som et netværk - hvor medar-bejdere med specialviden indgår i en organisatorisk struktur, hvor deres kompetencer kan anvendes på tværs af projekter og afdelinger. Herved dygtiggør vi os, og vores generalistniveau suppleres med et specialistniveau.
Indsatsen inden for specialområderne målretter sig blandt andet mod:
• uddannelse af medarbejdere • ansættelse af personer med specialkompetencer • etablering af eksterne netværk • være på absolut forkant med ny viden inden for det
specifikke fagområde • markedsføring • formalisere samarbejdet med tegnestuer med
spidskompetencer
Indsats 1Den strukturerende specialisering på uddannelses-området iværksættes i forbindelse med KUA 2 - udbyg ning af Københavns Universitet på Amager ultimo 2004.
AnsvarArkitekt Ulrik Dybro.
Indsats 2Strukturering af speciale vedrørende konvertering af eksisterende bygninger og byområder sker ultimo 2004.
AnsvarAfdelingsleder Bjarne Bach.
89
Vi har behov for at eksperimentere med relationerne mellem den fysiske indretning, arbejdsmetoder, viden-deling og kreativitet.
Dette er en opfordring til den enkelte medarbejder og leder om at indtage vores fysiske „rum”; at vi hver især indretter os mere individuelt, tilpasset vores for-skellige måder at arbejde på.
Dette er en opfordring til den enkelte medarbejder og leder om at indtage rummet, og at indrette sig mere individuelt og tilpasset vores forskellige måder at arbejde på.
Et forbilledligt eksempel er projektet Too Perfect - Seven New Denmarks, der indtog vores atrium. Projektholdet anvendte den store trævæg i atriet som en opslagstavle; dag for dag voksede antallet af tegninger og statements, og projektet blev så at sige visuelt formidlet til såvel alle medarbejdere i Århus som til de mange gæster. En dag rykkede modelbyggerne ind, satte borde og redskaber op i foyeren og omdannede rummet til et modelværksted. En dag stod 850 modelhuse linet op i et gridmønster på gulvet, og få dage efter var de pakket i kasser adresseret til udstillingerne i Toronto, Venedig og København.
IndsatsP.t. eksperimenteres i praksis med at nyindrette ON-afdeling i Århus. Indsatsen er, at vi på baggrund af den erfaring, vi får herfra, og via samarbejde med eksterne forskere, opbygger en viden om relationerne mellem den fysiske indretning og arbejdsformer og -metoder.
AnsvarAfdelingsleder Ole Nielsson og organisationsudvikler Ole Langvad.
90
91
Bagside
92
Vi ønsker en mere systematisk struktur for rekrut-tering, der tager udgangspunkt i billedet af, hvem vi gerne vil være. Det vil sige, at vi gennem rekrutte-ringen bevidst udfylder vores kompetencehuller - ikke hovsa-ansætter folk. Denne strategi kræver, at vi har et godt overblik over, hvilke kompetencer vi har i virksomheden, og hvilke vi mangler. Ligesom den også betyder, at vi ansætter nye medarbejdere med de rette kompetencer, også selv om vi her og nu ikke har opgaver til vedkommende. Med andre ord; vi går fra en passiv ansættelsespolitik til en mere aktiv.
Et led i denne professionalisering af vores strategi for rekruttering er også at sikre, at kommende medar-bejdere får et godt billede af, hvem Arkitema er. Det sikrer, dels at vi lever op til deres forventninger, dels at medarbejderen matcher Arkitema. Derfor har vi allieret os med en ekstern konsulent, som også hjælper os med at afsøge markedet med hensyn til ledelse, kompetencer og specialkompetencer.
IndsatsPræsentation af en struktur for, hvordan vi sikrer vores rekruttering og ansvarsfordelingen.
AnsvarAdministrerende direktør Per Feldthaus.
93
Indsatsen er for det første at gennemføre kvalifi-cerede og kvalificerende medarbejderudviklingssam-taler. Dernæst at strukturere de informationer vi får i hænde, og som kan anvendes til at skabe overblik over behovet for efteruddannelser, sammensætning af projekthold, mentorordninger, læring i arbejdssitua-tionen osv.De individuelle medarbejderudviklingssamtaler er et godt værktøj til at målrette vores interne efterud-dannelsesudbud - ARKIdemiet. Desuden er målet en mere kontinuerlig debat omkring medarbejderudvikling, så den ikke blot pågår én gang årligt.
IndsatsP.t. pågår erfaringsindsamling på TJU-afdeling i Kø-benhavn. Medio 2005 udbydes kursus i gennemførelse af medarbejderudviklingssamtaler for personer med personaleansvar.
AnsvarAfdelingsleder Torben Juul er ansvarlig for informations-opsamling, mens ARKIdemiet står for uddannelsen.
Ønsker og visioner
Medarbejder-udviklingssamtaler
Kursus og træning
Evaluering
Mål og strategier
Handlings-planer
94
Det er dit Det er dit ansvaransvar
Vis dit Vis dit talenttalent
Mærk efter i Mærk efter i mavenmaven
Gå ud og Gå ud og smæk med smæk med
dørendøren
SpørgSpørg HjælpHjælpHvad er Hvad er begræns- begræns- ningen?ningen?
Er der nogen Er der nogen der ønsker der ønsker
det?det?
Hvad tænker Hvad tænker du på?du på?
Hvad tænder Hvad tænder du på?du på? FortsætFortsæt Færdig?Færdig?
Hold en Hold en pausepause
Hvor er Hvor er idéen?idéen?
Vær mindre Vær mindre kritiskkritisk
Vær mere Vær mere kritiskkritisk
95
Vi skal styrke ledernes evne til at tænke og se sig selv som en del af et tværfagligt lederteam, så den enkelte leder ikke sidder alene og vurderer for og imod og herefter alene tager beslutninger.
Ledelsesmæssige beslutninger skal også ses i et lærende og innovativt perspektiv. Lederne skal bruge hinanden på tværs til ledelses-mæssige beslutninger, lave analyser, brainstorms, refleksioner og stille spørgsmålstegn ved grundlæg-gende antagelser.Herved inddrages erfaringer og vurderinger på tværs i ledelsen, så der opstår en teambaseret ledelses-kultur, der tænker og udvikler.
IndsatsUdviklingen af en mere innovativ form for ledelsesmøder bygget op omkring interesseområder vil ske primo 2005.
AnsvarAdministrerende direktør Per Feldthaus.
Vi vil prioritere opgavetyper, hvor vi har mulighed for at videreudvikle tætte samarbejdsrelationer samt integrerede program- og designforløb.
Vi har i løbet af de sidste fire år haft relativt stor succes med konceptkonkurrencer, der netop giver mu-lighed for samarbejde i de tidligere faser af byggeriet.
Antallet af konceptudbud er stigende, men vi må ikke hvile på laurbærrene. Vi skal udvikle et netværk, der kontinuerligt udvikler kvaliteten af vores besvarelser.
IndsatsOpbygning af netværk ultimo 2004.
AnsvarKommunikationschef Lulu Grønlund.
0pgørelse over konceptkonkurrencer
2000 2001 2002 2003 2004 (aug)Antal 5 5 4 8 10Vundne 3 1 1 2 4
97
Grundstenen til opbygning af en forskningsenhed er netop lagt. Hvordan enheden endelig organiseres og struktu-reres er endnu ikke klarlagt. Målet er at fokusere på visionære og forskningslignende aktiviteter, samt at udfordre arkitektens traditionelle arbejdsområder ved at skabe nye vidensområder og eksperimentere med nye arbejdsmetoder.
Enhedens første opgaver er projekterne Re-Brand Denmark og „Højhuse - et planlægningsredskab”.
IndsatsEnheden opbygges i efteråret 2004.
AnsvarMette Rødtnes bliver leder af enheden og med admini-strerende direktør Per Feldthaus som sparringspartner.
Internationale opgaver styrker vores faglige identitet og udvikling samt udvider vores netværk. Ved at arbejde med andre kulturer og traditioner udfordrer vi dels vores evne til at lytte og observere, dels vores arbejdsmetoder og herigennem vores kom-petencer og faglige formåen. Herudover tror vi, at in-ternationale opgaver får betydning for vores evne til at rekruttere og fastholde de bedste medarbejdere.Opgaver på det internationale marked vil styrke vores brug af specialister - eksempelvis ved at de specialer (jf. tidligere indsats), vi bygger op, kan anvendes på et større marked. Ligesom de internationale opgaver skaber mere ro omkring vores specialområder, der ikke påvirkes så voldsomt af konjunkturudsving på hjemme-markedet.
Vi har i dag alt for få opgaver i udlandet i forhold til vores størrelse. Dette skal ændres markant.
IndsatsUltimo 2004 skal behovet for internationalisering internt synliggøres, og der skal udvikles en målrettet strategi for hvilke markeder og hvilke typer af projekter, Arkitema skal prioritere.
Ansvar En gruppe bestående af eksportchef Henrik Hansted, økonomichef Lasse Munk Madsen, organisationsudvikler Ole Langvad og administrerende direktør Per Feldthaus.
98
Et væsentligt indsatsområde for at fastholde medar-bejderne er at tage godt imod vores nye medarbejdere. Derfor ønsker vi at udbygge vores velkomstpakke. I dag får nye medarbejdere en pakke med årbog, viden-regnskab m.v., og desuden udpeger afdelingslederen på den pågældende afdeling en „onkel”, som skal tage den nye medarbejder i hånden. For at forbedre denne velkomstpakke, vil vi fremover afholde to-dages seminarer for nye medarbejdere én gang i kvartalet. Den ene dag foregår seminaret i København, den anden i Århus. De nye medarbejdere får her indsigt i tegnestuens forventninger, holdninger, kultur og værdier, samt en række praktiske forhold.
Vi ønsker at øge vores viden om, hvad der skal til, for at medarbejderne fortsat ønsker at blive i Arkitema. I løbet af foråret 2004 har vi gennemført en række interviewrunder med i alt 35 medarbejdere og inde-havere, hvor emnet var „stolthed”. Vi fik et nuanceret indblik i de aspekter, der påvirker stoltheden. Flere af vores indsatser sigter da også direkte og indirekte på at styrke stoltheden: styr-kelse af virksomhedens identitet ved at arbejde med utopier, udviklingsprojekter m.v.; fokus på ledelse og kultur m.m. På tilsvarende vis ønsker vi at få indblik i betydningen af karriere- og udviklingsmuligheder.
Indsats 1Opbygning af introduktionsforløb for nye medarbejdere afvikles første gang september 2004 - og herefter én gang i kvartalet.
AnsvarTeknisk chef Jørn Lindinger.
Indsats 2Indsamle informationer via medarbejderundersøgelsen ultimo 2004 samt gennemføre interviewrunder vedrø-rende karriere- og udviklingsmuligheder primo 2005.
AnsvarAdministrerende direktør Per Feldthaus og organisa-tionsudvikler Ole Langvad.
99
100
Afslutning
Dette skrift - Arkitema’s videnregnskab - rummer en masse ord, men vent et år med at dømme os.
Videnregnskabet er først og fremmest et internt arbejdspapir. Det har været gennem en langvarig proces, som har været med til at forankre det i store dele af organisa-tionen. Det er en proces, der fører til mange erkendelser om-kring vores adfærd og omkring de adfærdsændringer, der er nødvendige, hvis der skal være magt bag vores ord: at vi ønsker at give arkitekturen bedre vilkår.
Hvorfor udgive det?Fordi vi mener, at arkitekturen - som rammen om men-neskers dagligdag - er for vigtigt et anliggende til, at den alene skal overlades til os arkitekter og designes bag tegnestuens lukkede døre. Derfor blotter vi vores etiske og forretningsmæssige overvejelser.
At vi lader vores konkurrenter kigge os i kortene, bekymrer os ikke. Ej heller bekymrer det os, hvis andre kopierer vores strategier. Visionerne, udfordringerne og indsatserne her i videnregnskabet er mere end bare ord, der beskriver vores ønsker for fremtiden. De er i høj grad forankret i vores adfærd, og den lader sig ikke kopiere.
101
Alvin Skovgaard Jensen Anders Bak Anders Byrge Anders Halgren Sørensen Anders Herfelt Jensen Anders Høyer Toft Anders Warmdahl Mikkelsen Anne Dorthe Vestergaard Anne Guldhammer Anne Katrine Bisgaard Sørensen Anne Marie Poulsen Anne Strandgaard Hansen Anne-Marie Ebdrup Asbjørn Gregersen Asger Frederik Anderskouv Benjamin B. Meredin Bent Strand Birgitte Gade-Kristensen Birgitte Villadsen Bjarne Bach Bjørn Løbner Britta Mahnecke Claus Kjærsgaard David Claes Ingemar Gryth David Sommer Christensen Diego C. Nielsen Dorte Jepsdatter Gram Dorthe Keis Eigil Nybo Elin Pedersen Elin Sjöstrand Erling Stadager Ermin Krupic Ethel Kruse Eva Vejbæk Flemming Rathcke Frederik Tauber Ghita Lauth Graafland Gitte Højrup Nielsen Glenn Elmbæk Heidi Hjort Thuesen Helge Tindal Henning B. Thomsen Henning R. Svendsen Henrik Hansted JensenHenrik Mulvad Hong Pham Inge Lykke Inger Margrethe Jensen Inger Støvring Johansson Irma Munk Nielsen Jacob Hansen Jacob Ø. Andersen Jakob Lindberg Jannerup Jan Ammundsen Jan Dickow Danielsen Jan Eli Andersen Janni Creutsberg Jaron Brender Jens Aaberg-Jørgensen Jens Riise Kristensen Jens W. Ø. Larsen Jessica Hanna M. Bjørklund Jette Berg Christensen Jette Wilhelmsen Johan Grud Bjerregaard John Pries Jensen Joos Jerne Jørgen Bach Jørn Lindinger Jörn Peter Kiesslinger Karl Kjærgaard ThorsenKarsten Bro Karsten Jørgensen Kasper Lorentzen Katrine Guldbrandsen Kenn Hoff Lassen Kent Laursen Kim Risager Kirsten Vestergaard Nielsen Kristian Langkilde Larsen Kristian Olesen Lars Bonde Lars Due Lars Kirkeby Lars Kvist Lars Tambour Lars W. Christensen Lasse Munk Madsen Leif Ganderup Lene Burmann Christensen Lene Hammer Pedersen Lene Lottrup Li Liu Lina Birgitte Nørgård Lindy S. Degn Line Fjordside Lisbeth Møller Nielsen Lone Sand Koch Lulu Grønlund Mariann Lyshøj Marianne Zielke Marie Kaarøe Nordby Mark Hoffmann-Holst Martin Christian Kock Merete Brun Ejlers Merete S. Andersen Merete Zielinski Mette Drost Christensen Mette Gosmer Mette Rødtnes Mette Særkjær Mette Skakkebæk Jensen Mia Løvkvist Michael Harrebek Michael Royal Petersen Mikkel T. Martinussen Morten Boe Morten Koch Jensen Morten M. Stubgaard Morten Najbjerg Morten Toft Niels Christoffersen Niels Kliim Olaf Kunert Ole Langvad Ole Nielsson Peder Hauch Peder S. Worm Per Asmussen Per Christensen (have) Per Dybro Per Feldthaus Per Fischer Mikkelsen Per R. Christensen Per Svop Pernille Haslund-ChristensenPernille Møllenberg Pernille Uglvig Jessen Peter Becht Peter Lindberg Christensen Peter Møller Jensen Pia Olesen Poul Schack Lundsgaard Poul Schülein Ralf Wagner Rasmus Graakjær Rasmus Grønbæk Hansen Rasmus Ledet Kristoffersen René Køngsdal Rikke Elisabeth Nielsen Rikke Hecht-Pedersen Robin Sharon Lund Rolf Kjær Rudi Birkedal Sharon Givskov Signe Abrahamsen Sofie Peschardt Søren Bisgaard Steen Hestbek Steen Rask Sørensen Stefán Magnússon Stig V. Gothelf Susanne Jensen Svend Rasmussen Thomas Bonde-Hansen Thomas Carstens Thomas Fenger Thomas Hjortlund Svendsen Tina Lykke Ladefoged Tina Skibsted Sønderskov Tine Lindhardt Tine Werner Hansen Torben Juul Torben Lodberg Torben Nielsen Ulrik Dybro Ulrik Jensen Ulrik Lauenbach Ummar Arshed Vibeke Ingemar
Medarbejdere 13 aug. 2004102
103
104
Frederiksgade 32 T +45 7011 7011DK-8000 Århus C F +45 8613 7011
Forbindelsesvej 12 T +45 3543 4111DK-2100 København Ø F +45 3543 4711
Afs.
