Lic. Sebastin San JuanSafari a la Estrategia

Con ustedes, la Estrategia:Los Ciegos y el Elefante

LOS CIEGOS Y EL ELEFANTEFbula por John Godfrey Saxe (1816 1887)Eran seis hombres de IndostnMuy dispuestos a aprenderY fueron a contemplar a un elefante(Aunque ninguno poda ver)Esperando todo que al observarSatisfaran lo que era su parecer

El primero se acerc al ElefanteY sin poderlo evitarContra su ancho y firme flanco cay.De inmediato empez a bramar:Dios me bendiga, pero el ElefanteA una pared se asemeja en verdad.

El segundo al palpar el colmillo,Exclam: Vaya! Qu tenemos aquTan curvado, suave y afilado?Est muy claro para miEsta maravilla de ElefanteA una lanza se asemeja y es as!

LOS CIEGOS Y EL ELEFANTEFbula por John Godfrey Saxe (1816 1887)El tercero se aproxim al animal,Y cuando el azar lo hizo atraparEntre su manos la retorcida trompaAlz la cabeza para anunciar:Ya veo. El ElefanteA una serpiente se asemeja, sin dudar!

El cuarto extendi la mano con ansiedadY en torno de la rodilla palp.A lo que ms se parece esta maravillosa bestiaEs muy evidente para mi, proclam;Est claro que el ElefanteA un rbol se asemeja, cmo no!

El quinto fue a dar con la oreja,l dijo: Hasta la persona ms ciegaSabe a que se parece ms esto.Que lo niegue aquel que pueda,Esta maravilla de ElefanteA un abanico se asemeja!

LOS CIEGOS Y EL ELEFANTEFbula por John Godfrey Saxe (1816 1887)El sexto apenas haba empezadoA la bestia a tantearCuando la movediza colaA su alcance acert a pasar.Ya veo, exclam, el ElefanteA una soga se asemeja en verdad!

Y as estos hombres de IndostnLargo tiempo disputaron a viva voz.Cada uno tena su opininAparte de la dureza y el vigor.Y aunque en parte todos tenan razn,A la vez todos cometan un error!

MoralejaCon frecuencia en las guerras teolgicasLos contendientes, imagino yo,Se mofan en completa ignoranciaDe lo que el otro decir pretendi,Y parlotean sobre un ElefanteQue ninguno de ellos vio!

10 escuelas de pensamiento

ESCUELALA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO1. DE DISEODE CONCEPCIN2. DE PLANIFICACINFORMAL3. DE POSICIONAMIENTOANALTICO4. EMPRESARIALVISIONARIO5. COGNOSCITIVAMENTAL6. DE APRENDIZAJEEMERGENTE7. DE PODERDE NEGOCIACIN8. CULTURALCOLECTIVO9. AMBIENTALREACTIVO10. DE CONFIGURACINDE TRANSFORMACIN

ESCUELA DE DISEO1La creacin de estrategia como un proceso de CONCEPCINPropuesta: Se formulan estrategias claras y nicas en un proceso deliberado. En este proceso, la situacin interna de la organizacin se concilia con la situacin externa del ambiente. Base: Arquitectura como metfora. En resumen: Ajuste! Establezca el ajuste! Contribuciones: Orden. Reduce la ambigedad. Simplicidad. til en entornos relativamente estables. Apoya un liderazgo fuerte y visionario. Limitaciones: La simplificacin puede distorsionar la realidad. La Estrategia tiene muchas variables y es intrnsecamente compleja. Desva el aprendizaje. Es inflexible. Dbil en ambientes que cambian rpido. Existe el riesgo a la resistencia (comportamiento o forma de hacer las cosas).

ESCUELA DE DISEO1MODELO BSICO Principales referentes: Chandler (1962), HBS (1980)Evaluacin externaEvaluacin internaAmenazas y oportunidades del entornoVirtudes y flaquezas de la organizacinFactores Claves de xitoCompetencias caractersticasCreacin de estrategiaFODAResponsabilidad SocialValores DirectivosAplicacin de estrategia

ESCUELA DE PLANIFICACIN2La creacin de estrategia como un proceso FORMAL

ESCUELA DE PLANIFICACIN2La creacin de estrategia como un proceso FORMALPropuesta: Se toma un grupo de rigurosas medidas, a partir del anlisis de la situacin hasta la ejecucin de la estrategia.

Base: Planeamiento urbano, teora del sistema

En resumen: Formalice! La estrategia debe ser como una mquina.

Contribuciones: Da una clara direccin. Permite la asignacinde recursos. Los analistas pueden prever los hechos y pueden juzgar las estrategias hechas a la medida. Control.

Limitaciones: La Estrategia puede llegar a ser demasiado esttica. Existeriesgo de unGroupthink (Pensamiento Grupal). Predecir es difcil. Las gerentes dela planamayor deben crear la estrategiadesde una torre de la marfil. La Estrategia es en parte un arte.

ESCUELA DE PLANIFICACIN2MODELO Steiner (1969)PREMISASPLANIFICACINAPLICAR Y REVISARObjetivo Socioeconmico FundamentalValores de los directivos superioresEvaluacin FODAPlanes y Planificacin EstratgicaMisiones de la compaa; objetivos polticas y estrategias a largo plazoProgramacin y Programas de mediano AlcanceSub-objetivosSub-polticasSub-estrategiasPlanificacin y planes de corto alcanceMetas, objetivos, procedimientos, planes tcticos, planes programadosOrganizacin para la aplicacin de planesRevisin y evaluacin de planesEstudios de planificacinPruebas de Factibilidad

ESCUELA DE POSICIONAMIENTO3La creacin de estrategia como un proceso ANALTICOPropuesta: Pone el negocio dentro del contexto de su industria, yobserva cmo la organizacin puede mejorar su posicionamiento estratgico dentro de esa industria.

Base: Organizacin industrial (economa) y estrategia militar.

En resumen: Analice! Nada ms que loshechos, seora.

Contribuciones: Esta escuela hizo de la Administracin estratgicauna ciencia, permitiendo su progreso futuro. Proporciona,de una manera sistemtica, contenidoa la manera existente de ver laestrategia. Enfoque en los hechos verificables (econmicos). Particularmente til en los primeros momentos de desarrollo de la estrategia, cuando se analizan los datos.

Limitaciones: Vea la escuela del planeamiento. Descuida el poder, la poltica, la cultura, los elementos sociales. Estpolarizadanegativamente hacia las grandes empresas. Orientada a los nmeros.

ESCUELA DE POSICIONAMIENTO3Matriz B.C.G. (1975)EstrellaPerroVaca lecheraIncgnita?AltoBajoBajoAltoPotencial de crecimiento de la empresaActual participacin en el mercado de la empresa

ESCUELA DE POSICIONAMIENTO3Anlisis del microentorno de PorterCompetidores de la industria

Intensidad de la rivalidadProveedoresCompetidores PotencialesCompradoresSustitutosBarreras de SalidaBarreras de Entrada

ESCUELA DE POSICIONAMIENTO3Estrategias genricas de Porter (1985)Liderazgo en costosEnfoque diferenciadoEnfoque en costosLiderazgo en diferenciacinGrandeDiferenciacinChicoMenor costoTamao de los segmentos apuntadosPilar de la ventaja competitiva

ESCUELA DE POSICIONAMIENTO3Cadena de Valor Genrica de Porter (1985)MARGENActividades primariasActividades de Apoyo

INFRAESTRUCTURA DE LA FIRMAADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOSDESARROLLO DE TECNOLOGASADQUISICIONESLOGSTICA DE ENTRADAOPERACIONESLOGSTICA DE SALIDAMARKETING Y VENTASSERVICIOS

ESCUELA EMPRESARIAL4La creacin de estrategia como un proceso VISIONARIOPropuesta: El proceso visionario ocurre dentro de la mente del fundador o del lder carismtico de una organizacin. La escuela tensiona el ms natural de los estados y de los procesos mentales - la intuicin, el juicio, la sabidura, la experiencia, y la perspicacia.

Base: Economa.

En resumen: Prevea! El CEO es el arquitecto del Estrategia.

Contribuciones: Una visin sana y visionaria delPresidente dela empresa puede ayudar a la organizacin anavegar cohesionada a travs de aguas tormentosas. Especialmente en losaos iniciales y en los muy difciles para la organizacin. Deliberante en las lneas generales. Flexible y emergente en los detalles.

Limitaciones: La navegacin de un curso predefinido puede cegar a alguien respecto de los peligros o los potenciales desenlaces inesperados. Cmo puede usted encontrar al lder adecuado, con todas las muchas cualidades necesarias? Los lderes emprendedores, visionarios tienen una tendencia a ir demasiado lejos. El ser Presidente de la empresa es un trabajo extremadamente exigente en esta perspectiva.

ESCUELA EMPRESARIAL4Pensamiento estratgico como algo visual Mintzberg (1991)Hacia atrsHacia delanteDesde abajoDesde arribaAl costadoA travsAl costadoMs all

ESCUELA EMPRESARIAL4LIDERAZGO VISIONARIO

ESCUELA COGNOSCITIVA5La creacin de estrategia como un proceso MENTALPropuesta: Analiza cmo la gente percibe patrones y procesa la informacin. Se concentra en lo que est sucediendo en la mente del estratega, y cmo es que l procesa la informacin.

Base: Psicologa.

En resumen: Lo ver cuandolo crea.

Contribuciones: Ve la estrategia como proceso cognoscitivo en la mente del estratega. Las estrategias emergen como conceptos, mapas, esquemas y marcos de la realidad. Tensiona el lado creativo del proceso de la estrategia. Fuerte en el nivel de un estratega individual. muy til para explicar porqu nuestras mentes son imperfectas

Limitaciones: No muy prctico ms all de la etapa conceptual. No es muy prctico concebir grandes ideas o estrategias. Normalmente no es muy til para conducir procesos estratgicos colectivos.

ESCUELA COGNOSCITIVA5Estilos cognoscitivos Myers (1962)

Extroversin (vigorizado por el mundo exterior)Introversin (vigorizado por el mundo dentro de la propia cabeza)Sensitividad (la informacin proviene de confiar en los sentidos)Intuicin (la informacin proviene de captar los patrones esenciales)Pensamiento (confiar en el anlisis para las decisiones)Sentimientos (confiar en lo que se siente para las decisiones)Criterio (vivir de una manera planificada, ordenada, controlada)Percepcin (vivir de una manera flexible, espontnea)

ESCUELA DE APRENDIZAJE6La creacin de estrategia como un proceso EMERGENTEPropuesta: La gerencia presta,por un cierto plazo, atencin cercanaa las cosas que trabajan, y a las que no trabajan. Incorpora estas lecciones aprendidas a su plan deaccin general. En planeso visiones claras. Por lo tanto, las estrategias deben emerger de pasos pequeos, pues una organizacin se adapta, o aprende.

Base: Educacin,teora del aprendizaje.

En resumen: Aprenda! Si usted no tiene xito al principio, intentar otra vez.

Contribuciones: Ofrece una solucin para ocuparse de complejidad y de la imprevisin en la formacin de la estrategia. Ms gente puede aprender que apenas el lder. Ninguna necesidad del lder omnipotente. Puede ser combinado con la visin emergente. Fuerte en condiciones complejas con el cambio continuo. Fuerte en organizaciones profesionales.

Limitaciones: Esta escuela podra conducir a no tener ninguna estrategia o apenas a hacer cierto maniobrar tctico (que embrolla a travs). O a la desviacin estratgica. No til en todo durante crisis. No muy til en condiciones estables. Tomar muchas medidas pequeas sensibles no agrega necesariamente hasta una estrategia total sana. Usted no debe cruzar un abismo tomando medidas pequeas. Hay costos asociados a aprender.

ESCUELA DE APRENDIZAJE6Procesos de estrategias segn estrategiasPlanificacinAprendizajeEmpresas de RiesgoVisinPlan premeditadoPerspectiva unificadaPatrn emergenteConjunto de posicionesEstrategia comoEstrategia como

ESCUELA DE APRENDIZAJE6La espiral de conocimientos - Adaptado de Nonaka y Takeuchi (1995)SocializacinCombinacinInternalizacinExternalizacinConocimientos tcitosConocimientos explcitosConocimientos explcitosConocimientos tcitosdea

ESCUELA DE APRENDIZAJE6Sistema unificador de Crossan, Lane y White para el aprendizaje organizacional (1997)

NivelProcesoInformacin recibida / resultados

Individual

Grupo

OrganizacinIntuicinExperienciasImgenesMetforasInterpretacinLenguajeMapa cognitivoConversacin / DilogoIntegracinCompresin compartidaAdaptacin mutuaSistemas interactivosInstitucionalizacinPlanes / rutinas / normasSistemas diagnsticosReglas y procedimientos

ESCUELA DE PODER7La creacin de estrategia como un proceso DE NEGOCIACINPropuesta: Se analizan las redes de poder existentes, junto a posibles alianzas. Se traza el juego poltico dentro y fuera de la organizacin, y las relaciones de poder son las que predominan. El poder puede presentarse en cualquier persona de la organizacin (micro), o en alguna organizacin externa (macro).

Base: Ciencia poltica.

En resumen: Atrpelo! Busque afuera alverdadero nmero uno.

Contribuciones: permite que la gente ms fuerte sobreviva en la selva de la corporacin. Puede ayudar a asegurarseque todos los puntos de vista de un tema sean discutidos por completo. Puede ayudar a romperlos obstculos acambios necesarios. Democrtico. Puede ayudar a disminuir la resistencia inicial despus de que se toma una decisin. Realista. Particularmente til para entender las alianzas estratgicas, proyectos de riesgo compartido y para hacer un anlisis de losStakeholders.

Limitaciones: La poltica puede ser divisionista, demandamucha energa, causa despilfarro ydistorsin y es muy costosa. Puede conducir aaberraciones. Puede conducir a no tener ninguna estrategia sino apenas a hacer ciertas maniobras tcticas. Exagera el papel del poder en la formacin de la estrategia.

ESCUELA DE PODER7Juegos polticos en las organizaciones Mintzberg (1989)Juego de:La insurreccinLa contrainsurreccinPatrocinioAlianzasCreacin de imperiosPresupuestoPericiaDominacinManagers de lnea vs. personalLos rivales de campoLos candidatos estratgicosSilbatoLos pichones

ESCUELA DE PODER7Teoras de los juegos Coopetition - Adam Brandenburger and Barry Nalebuff (1990)Modelo PARTSPlayers (Jugadores)Added Values (Valores agregados)Rules (Reglas)Tactics (Tcticas)Scope (Alcance)

ESCUELA DE PODER7Teoras de los juegos Anlisis de los JugadoresEntorno Institucional

ESCUELA CULTURAL8La creacin de estrategia como un proceso COLECTIVOUn sptimo, un poco retrasado del resto,A un paso o dos de distanciaSe esforz para percibir que era la bestia?Qu reglas obedeci?Por el olor, los contornos, el ambiente,Ante l el elefante si apareci.

ESCUELA CULTURAL8La creacin de estrategia como un proceso COLECTIVOPropuesta: Intenta implicar a los distintosgrupos y departamentos que existen dentro de la compaa. La formacin de la estrategia se ve como proceso fundamentalmente colectivo y cooperativo.

Base: Antropologa.

En resumen: nase! Una manzana nunca cae lejos del rbol.

Contribuciones: Acenta el papel crucial que los procesos, las creencias yvalores socialesdesempean en la toma de decisiones y en la formacin de la estrategia. Explica la resistencia al cambio estratgico y ayuda a ocuparse de valores dominantes en las organizaciones o en regiones, y ayuda a manejarse ante fusiones y adquisiciones.

Limitaciones: Vago, puede alimentar resistencia al cambio y puede ser empleado mal para justificar el status quo. Da pocas pistas en cmo deben transformarse las cosas.

ESCUELA CULTURAL85 sencillos pasos para destruir una cultura rica Adaptado de Mintzberg (1996)Administre lo fundamental (como si ganara dinero administrndolo)Trace un plan para cada medida: nada de espontaneidad, por favor, nada de aprendizaje.Rote a los managers para asegurarse de que nunca lleguen a saber nada a fondo, salvo dirigir (y dle un puntapi al jefe de arribaes mejor manejar una cartera que un verdadero negocio)Sea siempre objetivo, lo cual significa tratar a la gente como a objetos (en particular, contrate y despida empleados as como compra y vende mquinas todo es una cartera)Hgalo todo en 5 sencillos pasos

ESCUELA AMBIENTAL9La creacin de estrategia como un proceso REACTIVOPropuesta: La estrategia es una respuesta ante los desafos impuestos por el ambiente externo. Donde otras escuelas ven el ambiente como factor, la escuela ambiental lo ve como un agente.

Base: Biologa.

En resumen: Enfrntelo! De eso depende todo.

Contribuciones: Da un papel central al entorno en la formacin de la estrategia.

Limitaciones: Las dimensiones del entorno son a menudo vagas y agregadas. Esto la hace menos til para la formacin de la estrategia. Niegaopciones estratgica factiblespara las organizaciones. Esto es poco realista.

ESCUELA AMBIENTAL9Respuestas estratgicas a los procesos institucionales De Oliver (1991)

ESTRATEGIASTCTICASEJEMPLOSAquiescenciaHbitoSeguir normas invisibles, dadas por sentadasImitacinRemendar modelos institucionalesAcatamientoObedecer reglas y aceptar las normasConcesionesEquilibrioEquilibrar las expectativas de las mltiples partesPacificacinAplacar y reconciliar los elementos institucionalesNegociacinNegociar con las partes interesadas institucionalesEvitacinOcultamientoDisimular la disconformidadIntercesinAflojar los lazos institucionalesEscapeCambiar de objetivos, actividades o dominiosDesafoIndiferenciaPasar por alto normas y valores explcitosRetoCuestionar reglas y requisitosAtaqueAcometer contra las fuentes de presin institucional

ESCUELA DE CONFIGURACIN10La creacin de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACINPropuesta: La formacin de la estrategia es un proceso de transformacin de la organizacin deun tipo de estructura de la toma de decisiones a otro.

Base: Contexto.

En resumen: Integre, transforme! Para todo hay una estacin.

Contribuciones: La estrategia y la forma de organizacin (desarrolloorganizacional) estn cercanamenteintegradas y deben ser reconciliadas. Una organizacin se puede describir en trminos de cierta configuracin estable de sus caractersticas, que adopta por un perodo del tiempo en un tipo particular de contexto. Esto la hace comportarse que se comporte de determinadasmaneras, que a su vez da lugar a un grupo particular de estrategias. Los perodos deestabilidad son interrumpidos de vez en cuando por un cierto proceso detransformacin. Por lo tanto, la formacin de la estrategia en s mismatiene varias configuraciones.

ESCUELA DE CONFIGURACIN10La creacin de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACINLimitaciones: En realidad hay muchas pantallas zonas grises, no sloun nmero limitado de configuraciones vlidas. Tambin, el patrn est en el ojo del observador. Si usted describe la realidad usando configuraciones, usted est torciendo la realidad para explicarla.

ESCUELA DE CONFIGURACIN10Ecociclo Organizacional David Hurst (1995)6Cadena creativa8Accin empresarial3Crisis1Management estratgico2Conservacin5Liderazgo carismtico7Decisin

Lic. Sebastin San JuanLa bestia entera

SAFARI A LA ESTRATEGIAMapa del espacio de la creacin de la estrategiaRacionalMundo externo visto comoProceso interno propuesto comoNaturalCompresible,ControlableImprevisible, confusoAmbientalCognitivoAprendizajePosicionamientoPlanificacinPoder (macro)Poder (micro)CulturalConfiguracinEmpresarialManiobras estratgicas, estrategia negociadaTeora evolutiva y del caosTeora institucionalCambio revolucionarioDiseoIntraempresarialAnlisis de partes interesadas

Lic. Sebastin San Juanadems de investigar sus partes, debemos prestar ms atencin a toda la bestia Nunca la encontraremos, nunca llegaremos a verla toda. Pero sin duda podemos apreciarla mejor.Henry Mintzberg.

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