Vivo - Relatório Anual 2005

Relatório Anual

2005

Relatório Anual 2005

Cristiano Verardo,

colaborador da Vivo

Capa: Grazielle Granzoto,

cliente da Vivo

123456789

1011121314151617

181920

Missão, visão e valoresPerfilMensagem Principais indicadoresEstratégia e investimentosMercado de telefonia celularDesempenho operacionalRelacionamento com clientesMarketing e comunicaçãoInovaçãoAtivos intangíveis Ferramentas e modelos de gestãoDesempenho econômico-financeiroGestão de riscosAções como investimentosGovernança corporativaSustentabilidade

Gestão de recursos humanosDiálogo com fornecedoresRespeito ao meio ambienteDiálogo com a comunidade

Premiações e reconhecimentosInformações corporativasExpediente

Ética Respeitar os princípios,

as políticas e os procedimentos

definidos pela empresa e

regulamentados pela lei e pela

sociedade, trabalhando com

honestidade, profissionalismo

e transparência.

ResponsabilidadeSocial Contribuir para o

desenvolvimento consciente e

sustentado da sociedade,

favorecendo o pleno exercício

da cidadania e respeitando

o meio ambiente.

ComprometimentoOperar de forma planejada e

integrada, apoiada em uma

visão sistêmica, estimulando o

trabalho em equipe, promovendo

o compartilhamento de

responsabilidades e assegurando

o alcance dos objetivos de

rentabilidade e sustentabilidade

da liderança.

Compromisso com o Cliente Identificar

e satisfazer as necessidades

presentes e futuras dos clientes,

oferecendo produtos e serviços

que superem as expectativas,

com alto padrão de qualidade

e atendimento, prometendo

responsavelmente o que

estamos em condições

de cumprir.

Humanização Estimular o contínuo crescimento

profissional e pessoal dos

colaboradores, trabalhando com

entusiasmo, paixão e alegria,

praticando a justiça, construindo

e mantendo relações de confiança,

lealdade e transparência com os

clientes, acionistas, colaboradores,

fornecedores e o mercado.

Inovação Estimular a

criatividade, liderando o uso

de tecnologias de ponta a serviço

dos clientes, implantando

soluções diferenciadas,

antecipando-se no lançamento

de produtos e serviços,

assegurando a competitividade.

6 | Relatório Anual 2005

Missão

Ser a melhor opção em comunicação com mobilidade.

Missão, visão e valores

1

Valores e princípios

Relatório Anual 2005 | 7

Visão de futuroSer a empresa líder e inovadora emsoluções móveis de comunicação,informação eentretenimento,comprometida na geração de valor aos clientes,colaboradores,acionistas e àcomunidade.

Carol Souza,

cliente da Vivo


Vivo é a marca da joint venture formada por Portugal Telecome Telefónica Móviles, em 2002, e hoje líder do mercadobrasileiro de telefonia celular, com participação estimada

de 34,5%, no País, no final de 2005. Com cerca de 30milhões de clientes, coloca-se entre as maiores do setor no mundo e como a maior do Hemisfério Sul.

Perfil2

Eduardo Valente,

colaborador da Vivo

e voluntário do

Instituto Vivo


A Vivo tem operação comercial em

19 estados brasileiros mais o

Distrito Federal e cobertura própria

em 2209 municípios com uma rede

totalmente digitalizada, abrangendo

uma área de 7 milhões de

quilômetros quadrados. É a única

marca a utilizar a tecnologia CDMA

no País, considerada pela União

Internacional de Telecomunicações

(órgão ligado à Organização

das Nações Unidas) como a base

para a terceira geração da telefonia

celular. Nessa posição de

vanguarda, lançou a tecnologia

EV-DO, de terceira geração, que

permite transmissão de dados

em alta velocidade (até 2,4 Mbps),

ou seja, aproximadamente dez

vezes mais rápido do que em

conexões de banda larga

convencionais. Os primeiros

trechos da rede cobrem Curitiba,

Distrito Federal, Florianópolis,

Porto Alegre, Vitória, Rio de

Janeiro, Salvador e São Paulo.

Com apenas três anos no mercado

brasileiro, os diferenciais da Vivo

são reconhecidos pelos

consumidores, que já a colocaram

como Top of Mind do Instituto de

Pesquisas Datafolha. Além disso, a

marca figura como a 11ª mais

valiosa do País – de acordo com

ranking elaborado pela Intertrade,

em parceria com a revista IstoÉ

Dinheiro, em 2005 –, avaliada

em US$ 218 milhões.

Acumulou, ao longo de 2005, mais

de 30 prêmios e reconhecimentos

relacionados à sua atuação em

diversas áreas, como responsabilidade

social, marketing etc.

No final do ano, contava

com 6.084 colaboradores

próprios no País. A joint venture era

composta, em dezembro de 2005,

pelas holdings Tele Leste Celular

Participações S.A. (TLE), Celular CRT

Participações S.A. (CRT), Tele

Sudeste Celular Participações S.A.

(TSE) e Telesp Celular Participações

S.A. (TCP), que controla a Tele

Centro-Oeste Celular Participações

S.A. (TCO).

As holdings, por sua vez,

contam com 14 operadoras

de telefonia celular.

Em 2005 foi dado início a um

processo de reestruturação

societária que visa a concentrar

as holdings em apenas uma,

a Telesp Celular Participações S.A.

(TCP), para garantir a sinergia

entre as operações e simplificar

a estrutura societária, agregando

transparência no relacionamento

com o mercado. Encerrada a

mudança, a TCP passará a ser

denominada Vivo Participações S.A.

Com exceção da Celular CRT

Participações S.A., que negocia

suas ações apenas na

Bolsa de Valores de São Paulo,

as demais holdings negociam

seus papéis também na Bolsa

de Valores de Nova York.


Mensagem32005 foi um ano de avanços importantes para a Vivo, marca emtorno da qual atuam em conjunto as companhias Telesp CelularParticipações S.A. – TCP (controladora da Tele Centro-Oeste CelularParticipações S.A. – TCO), Tele Leste Celular Participações S.A. –TLE, Tele Sudeste Celular Participações S.A – TSD e Celular CRTParticipações – CRT, que compõem os ativos da joint venture entrea Telefónica Móviles e a Portugal Telecom. A base de quase 30milhões de clientes em dezembro de 2005 é a face mais evidenteda liderança da Vivo no mercado brasileiro de comunicaçõesmóveis. Porém, mais importante que a superioridade numérica no quesito “participação de mercado” são a qualidade de sua basede clientes e a sua liderança em share de receita e de EBITDA.

Em linhas gerais, os players

do setor têm pautado sua

estratégia de competição

apoiados em fortes subsídios para

reduzir as barreiras de entrada

e em elevados investimentos

de publicidade e marketing.

A Vivo se adapta às condições

de mercado, mas sem colocar em

causa sua capacidade de gerar

resultados que permitam

perenizar uma relação de

qualidade com seus clientes,

acionistas e comunidade em

geral. A evolução no número

de clientes pós-pagos e o

crescimento consistente da

receita de dados registrados entre

2004 e 2005 são alguns

indicadores que atestam o acerto

dos caminhos escolhidos.

Com cerca de 85 milhões de

usuários de celular, o mercado

brasileiro ainda tem espaço para

crescer, embora em ritmo menos

acelerado do que em anos

recentes. A Vivo está atenta às

oportunidades para agregar novos

clientes à sua base. Mas, no

cenário atual, o grande desafio da

organização é “conquistar” os

clientes que já tem, ou seja,

fidelizar. Existe uma forma muito


simples de fazer com que o cliente

reafirme, a cada dia, a escolha da

Vivo como a sua operadora:

buscando permanentemente a sua

satisfação, com excelência na

prestação de serviços, na

cobertura, na fatura e recarga e

no atendimento. Esses são fatores-

chave para o cliente e, portanto,

fatores-chave da estratégia da

Vivo. Qualidade nesses elementos

que são básicos para o cliente é o

que vai fazer a diferença.

AvançosconsistentesEm 2005, a Vivo evoluiu de

maneira importante em diversos

campos. Projetos de expansão e

overlay CDMA permitiram elevar

em cerca de 20% a cobertura

digital nas várias regiões.

Vale destacar o Estado de São

Paulo, que passou a contar com

cobertura digital da Vivo em

100% de seus municípios.

Ao lado do fator quantidade,

a organização somou pontos em

qualidade dos serviços, como

atesta o avanço de 72% para 78%

na taxa de chamadas originadas

completadas, acima da meta de

67% estabelecida pela Anatel.

A Vivo também deu passos

importantes nos projetos de

unificação dos principais sistemas

que suportam seus negócios

e operações. Em 2005, foram

finalizados os projetos de SAP e

de data warehouse. As unificações

dos sistemas de billing, de pré-

pago e de front-office também

evoluíram e estarão 100%

concluídas em 2006. São

iniciativas que conferem à

organização maior agilidade,

eficiência e competitividade.

Entre outros pontos, facilitam

o lançamento de produtos e

permitem proporcionar aos

clientes as mesmas ofertas e o

mesmo tipo de relacionamento,

independentemente da região

em que se encontrem.

Ainda na linha de consolidação

de uma organização

verdadeiramente única, é

preciso ressaltar a decisão dos

Conselhos de Administração das

empresas que compõem a Vivo

de promover a reestruturação

societária que resultará em

uma só sociedade de capital

aberta – a Vivo Participações

S.A. Os projetos de unificação

dos sistemas, as melhorias nos

serviços e no atendimento

já vêm produzindo reflexos

positivos junto aos clientes,

como mostra, por exemplo,

a redução na taxa de chamadas

ao call center em 2005 na

comparação com o ano anterior.

TerceiraGeraçãoNo campo da tecnologia, o CDMA

EV-DO, a Terceira Geração da

Vivo, que permite altíssima

velocidade de transmissão de

dados, já é realidade em


São Paulo, Rio de Janeiro,

Florianópolis, Curitiba,

Porto Alegre, Salvador, Vitória e

Brasília. Essa tecnologia é a base

de algumas expressivas inovações

em serviços, como o Vivo Play 3G

(serviços multimídia de terceira

geração) e o Vivo Zap 3G

(serviços de acesso à Internet em

alta velocidade). Entre outros

lançamentos importantes em

2005 estão também o Smart Mail

(serviço corporativo que permite

acesso em tempo real aos e-mails

do escritório) e o Vivo Moblog

(serviço que, diferentemente dos

blogs comuns, permite usar tanto

a Internet como o celular para

fazer as configurações e

publicações de textos e fotos).

Inovar é um dos trunfos para

seguir incrementando as receitas

de serviços de dados, que já

respondem por cerca de 6% do

total de faturamento. Só o Vivo

Downloads – que inclui serviços

de downloads de jogos, imagens e

tons musicais, entre outros –

registrou um salto de utilização

de 200% entre 2004 e 2005.

Mas, para a Vivo, inovar é muito

mais do que colocar um novo

serviço no mercado ou buscar o

que há de mais avançado em

tecnologia. Igualmente

importante é inovar em

processos, em atitudes, em

relacionamento com os clientes

e com os próprios colaboradores.

Simplificar as ofertas ou

aprimorar os mecanismos de

comunicação entre as áreas

internas da empresa para agilizar

a solução de uma demanda ao

Call Center são inovações que não

requerem sofisticação tecnológica

e que têm impactos positivos

importantes junto aos clientes.

Se, ao longo de 2005, colocou

muita energia nos negócios, a

Vivo o fez sem abrir mão de outro

aspecto essencial: o exercício da

responsabilidade social

corporativa, seja promovendo

um relacionamento ético e

transparente com seus vários

públicos – clientes, acionistas,

colaboradores, comunidade e

governo –, seja participando de

iniciativas que favorecem o

progresso e a igualdade social.

Os cerca de 40 projetos apoiados

pelo Instituto Vivo, sobretudo na

área de educação, beneficiam mais

de 500 mil pessoas em todo o

Brasil. Um esforço de prática

da cidadania ao qual se alinham

os colaboradores, por meio do

Programa Vivo Voluntário, com

atividades voltadas principalmente

aos deficientes visuais.

Movimento detransformação2005 foi, sem dúvida, um ano

de realizações importantes para

a Vivo, como o leitor poderá

conferir de maneira mais

Mensagem3

detalhada ao longo deste

relatório. Mas há um fator que

faz de 2005 um ano decisivo: ele

marca o início de uma nova era

na organização. A era de uma

Vivo integralmente voltada para

a satisfação dos clientes.

É uma orientação estratégica

desafiadora, porque requer uma

sintonia fina de todas as áreas

em torno da “causa” do cliente.

Exige transformações que só se

tornam realidade se as pessoas

que formam a organização

estiverem fortemente

determinadas a fazê-lo. E os

profissionais da Vivo estão.

A pesquisa de clima realizada no

final de 2005 mostrou que os

colaboradores endossam

totalmente o novo

direcionamento estratégico,

identificam com clareza os

caminhos de mudança que

precisam ser percorridos e estão

dispostos e preparados

a contribuir para fazer

da Vivo uma empresa

100% orientada

ao cliente, com ofertas

segmentadas e

excelência em serviços,

fatura, recarga e

atendimento. Esses são

elementos essenciais,

que agregam satisfação

ao cliente e valor aos

negócios da Vivo.

Roberto Oliveira de

Lima, presidente

da Vivo


Principais indicadores

4TCP TCO TLE

2005 2004 2005 2004 2005 2004

MERCADO

Base de Clientes (em milhares) 20.201 17.631 6.815 5.820 1.477 1.320

Adições Líquidas (em milhares) 2.570 4.330 995 1.708 156 194

Market Share (%) 45,2% 51,4% 45,5% 51,3% 31,8% 42,3%

Penetração (%)* 49,3% 39,2% 44,0% 34,8% 29,2 20,2%

Custo de Aquisição Médio

por Usuário (R$/cliente) 146 136 129 108 129 123

Churn Mensal (%) 1,6% 1,6% 1,6% 2,0% 2,8% 2,9%

Receita Média por Usuário (ARPU) (R$/cliente) 28,2 33,4 25,9 32,0 28,5 29,1

RESULTADOS (R$ MILHÕES)

Receita Líquida 7.473,2 7.341,0 2.271,5 2.210,5 561,8 487,0

EBITDA 2.039,1 2.588,1 649,3 891,3 90,6 109,1

Lucro (Prejuízo) Líquido (909,2) (490,1) 339,1 507,1 (92,1) (34,2)

Margem EBITDA 27,3% 35,3% 28,6% 40,3% 16,1% 22,4%

AÇÕES

Lucro (Prejuízo) por Ação (R$ por ação) (1,37) (1,05) 2,61 3,93 (9,55) (3,56)

Lucro (Prejuízo) por ADR (R$) (1,37) (1,05) 2,61 3,93 (9,55) (3,56)

FINANCEIRO (R$ MILHÕES)

Custos Operacionais (antes deprec./amortiz.) (5.434,1) (4.752,9) (1.622,2) (1.319,2) (471,2) (377,9)

Investimentos 1.557,7 1.395,0 357,0 419,3 128,2 103,5

Fluxo de Caixa Operacional 481,4 1.193,1 292,3 472,0 (37,6) 5,6

Empréstimos e Financiamentos 5.193,0 4.963,2 108,9 226,3 317,0 314,1

Dívida Líquida 4.481,0 3.809,2 770,4 704,2 344,1 257,2

RECURSOS HUMANOS

Nº de Colaboradores 4.258 4.217 1.276 1.357 351 376

Valdirene Cristina

dos Santos,

colaboradora

da Vivo


BASE TOTAL DE CLIENTES

20.655.862

26.542.840

29.804.625

dez/2003 dez/2004 dez/2005

28,50%

12,29%

Principais indicadores4

TSD CRT2005 2004 2005 2004

MERCADO

Base de Clientes (em milhares) 4.740 4.376 3.387 3.215

Adições Líquidas (em milhares) 363 668 172 692

Market Share (%) 42,6% 47,7% 48,3% 54,8%

Penetração (%)* 58,8% 49,1% 65,6% 55,2%

Custo de Aquisição Médio por Usuário (R$/cliente) 172 163 177 135

Churn Mensal (%) 2,5% 2,6% 1,8% 1,6%

Receita Média por Usuário (ARPU) (R$/cliente) 32,2 34,1 26,3 29,1

RESULTADOS (R$ MILHÕES)

Receita Líquida 2.078,0 1.927,0 1.182,3 1.174,3

EBITDA 514,1 528,9 379,9 426,2

Lucro (Prejuízo) Líquido 111,2 92,8 129,3 182,0

Margem EBITDA (%) 24,7% 27,4% 32,1% 36,3%

AÇÕES

Lucro (Prejuízo) por Ação (R$ por ação) 1,21 1,03 3,89 5,63

Lucro (Prejuízo) por ADR (R$) 1,21 1,03 N.A. N.A.

FINANCEIRO (R$ MILHÕES)

Custos Operacionais (antes deprec./amortização) (1.563,9) (1.398,1) (802,4) (748,1)

Investimentos 297,1 241,3 239,2 204,3

Empréstimos e Financiamentos 0 50,3 142,7 268,0

Dívida Líquida 450,7 290,6 218,0 237,2

RECURSOS HUMANOS

Nº de Colaboradores 1.107 1.219 435 538

RECEITA LÍQUIDA (R$ milhões)

tcp tco tle

7.473,27.341,0

tsd

2004 2005

crt

2.210,5 2.271,5

487,0 561,8

1.927,0 2.078,0

1.174,3 1.182,3


CUSTOS OPERACIONAIS TOTAIS (R$ milhões)

tcp tco tle tsd

2004 2005

crt

5.434,1

4.752,9

1.319,21.622,2

377,9 471,2

1.398,11.563,9

748,1 802,4

EBITDA (R$ milhões)

tcp tco tle

2.588,1

tsd

2004 2005

crt

2.039,1

891,3649,3

109,1 90,6528,9 514,1 426,2 379,9

LUCRO(PREJUÍZO) LÍQUIDO (R$ milhões)

tcp tco tle

(490,1)

tsd

2004 2005

crt

(909,2)507,1 339,1

(34,2) (92,1) 92,8 111,2 182,0 129,3

MARKET SHARE (em %)

tcp tco tle

51,4

tsd

2004 2005

crt

45,2

51,3

45,542,3

31,8

47,7

42,6

54,8

48,3


Principais indicadores4

INVESTIMENTOS (R$ milhões)

tcp tco tle

1.395,0

tsd

2004 2005

crt

1.557,7

357,0419,3128,2103,5 241,3 297,1

204,3 239,3


Tatiana Megale,

cliente da Vivo


Como forma de sustentar sua liderança no mercado nacionalde telefonia celular, bem como assegurar um bom desempenhofinanceiro, a Vivo reorientou sua estratégia em 2005,fundamentada em três diretrizes: qualidade, desenvolvimento e rentabilidade.

5

Com o foco no cliente, a

prioridade da Vivo está na

satisfação e no atendimento

de quem já optou pela marca,

fazendo da qualidade da

prestação de serviços o seu

maior diferencial. Assim,

dispensa a disputa irracional

de preços para a conquista de

novos consumidores em favor

do estabelecimento de uma

relação próxima e duradoura com

os clientes atuais, sem abrir mão,

no entanto, da conquista de novos

usuários para a sua base, com o

apoio de campanhas e atitudes

que ressaltem diferenciais

competitivos, como a tecnologia e

a abrangência dos serviços.

A estratégia tem como diretrizes

fundamentais a busca e

sustentação de:

Qualidade A Vivo acredita

que a qualidade de seus serviços

é e será seu principal diferencial

competitivo. Para isso, investe na

ampliação da qualidade e da

cobertura colocadas à disposição

dos clientes pessoas físicas e

corporativos e na atualização de

sistemas, de forma a assegurar

que o usuário: consiga fazer uso

de seus serviços no momento e

no local que desejar; receba a

cobrança pela prestação de

serviços no prazo e no valor

corretos; e, quando necessitar

contatar a Vivo, receba um

atendimento altamente

qualificado, que se torne uma

experiência positiva para ele.

Desenvolvimento A Vivo ocupa uma posição de

vanguarda no setor e já coloca

à disposição dos seus clientes

serviços de terceira geração

celular. Assim, tem como

prioridade o aperfeiçoamento

de seus serviços e a ampliação

do uso deles entre os

consumidores, sem abdicar

de soluções inovadores.

Rentabilidade O incremento da rentabilidade

Estratégia e investimentos

Karen Midori

Guskuma,

colaboradora da

Vivo Empresas


está atrelado à manutenção de

clientes de maior valor e,

paralelamente, à redução de

custos operacionais e ao aumento

da eficiência de processos.

Um dos importantes ingredientes

é a conclusão dos projetos

estruturantes, que estão

unificando os sistemas de todas

as operadoras que integram

a Vivo. Além disso, são

desenvolvidas campanhas

internas para a racionalização do

consumo dos recursos e é

realizada uma criteriosa análise

de investimentos.

Para sustentar esses três pilares

estratégicos e garantir sua

aplicação, a Vivo utiliza o

conceito de Balanced Scorecard

(BSC), que está disseminado nas

empresas e é empregado como

forma de verificar o andamento

dos planos de ação e a

necessidade ou não de ajustá-los

para o cumprimento de metas ou

alinhá-los à estratégia

corporativa. O BSC considera

quatro perspectivas: financeira,

clientes, processos internos e

crescimento e aprendizado. Cada

área é responsável por elaborar e

conduzir projetos alinhados à

estratégia corporativa, de forma a

agregar valor aos negócios, aos

clientes e aos acionistas.

InvestimentosA avaliação de investimentos

passou por uma análise de

processos. Com a consolidação

do método e sua adaptação à

realidade da Vivo, hoje todas as

áreas têm ciência da necessidade

de avaliação dos projetos com

relação ao seu alinhamento à

estratégia corporativa e ao

objetivo de retorno financeiro –

exceto no caso de investimentos

para o cumprimento de obrigações

legais ou regulatórias.

Para a avaliação de investimentos,

são utilizados diferentes softwares

que permitem simular suas

realizações, estimar seus

impactos e acompanhar o seu

desenvolvimento.

Durante o ano foram investidos,

pelas holdings que integram a

Vivo, mais de R$ 2 bilhões, com

maior volume aplicado a redes.

Os recursos foram direcionados,

principalmente, à consolidação e

racionalização dos sistemas de

informação; migração de TDMA

para CDMA; manutenção da

qualidade e expansão da cobertura

para acompanhar o avanço da

base de clientes; terminais e

tecnologia para o atendimento

do segmento corporativo;

reformas de pontos-de-vendas; e

desenvolvimento de novos

serviços de transmissão de dados.

RedesAs prioridades estabelecidas para

a área em 2005 foram dar

continuidade à digitalização das

redes e à expansão da cobertura,

de forma a assegurar a melhoria

TELESP CELULAR PARTICIPAÇÕES

redes si/ti outros

831933

286385

278 238

1.395

1.558

total capex

2004 2005

INVESTIMENTOS (R$ milhões)

Estratégia e investimentos5

redes outros

310 251109 106

419 357

total capex

TELE CENTRO-OESTE CELULAR PARTICIPAÇÕES

2004 2005

de qualidade e, simultaneamente,

perseguir a redução de custos.

As metas para o ano estavam

bem definidas, e foi estabelecido

o critério de que nenhuma

despesa operacional corrente

poderia sofrer acréscimo durante

o ano. Para continuar a investir

nas redes – o que incrementa o

volume de recursos despendidos –

sem aumento de custo por

cliente, a Vivo busca alternativas

para a criação de receita com

base na infra-estrutura já

instalada, como o aluguel de

meios de transmissão e sites

para outras operadoras.

O controle de despesas e as

receitas adicionais com

aluguel de espaço e meios de

transmissão baixaram

o custo de rede em 22%,

nos últimos 12 meses.

Ao plano original de expansão

de rede e cobertura que havia sido

delineado para 2005 foi adicionado

o objetivo de alcançar 100% das

cidades no Estado de São Paulo –

incluindo aquelas localizadas na

área de concessão da Companhia

de Telecomunicações do Brasil

Central – CTBC (23 municípios),

que foi concluído com êxito

em apenas três meses, período

em que 155 municípios

foram atingidos.

Tecnologiada Informação Em 2005, os investimentos na

área de Tecnologia da Informação

cresceram 27,0% em comparação

ao registrado no final de 2004.

Boa parte desse volume foi

destinada para dar continuidade

a um conjunto de iniciativas

que visa unificar as plataformas

tecnológicas fundamentais

para a operação.


2004 2005

Custo de Rede/Cliente e de Receita de rede

Custo médio de REDE/Cliente 2,7 2,1

Receita de Rede (R$x1000) 32.267 43.717

TELE LESTE CELULAR PARTICIPAÇÕES

2004 2005

redes si/ti outros

876766 3630

128

total capex

104

TELE SUDESTE CELULAR PARTICIPAÇÕES

2004 2005

redes si/ti outros

155 203

18 12 68 82

241

total capex

297

CELULAR CRT PARTICIPAÇÕESCELULAR CRT PARTICIPAÇÕES

2004 2005

redes outros

1791546050

239

total capex

204

Carlos Renato

Mazzola,

colaborador

da Vivo


A expansão da telefonia celular é um fenômeno mundial.Segundo dados da associação Wireless Intelligence, já são mais de 2 bilhões de usuários no mundo. No Brasil, nos últimos cinco anos, registrou-se um crescimento de 255,6%, o que significa a ativação de 59,3 milhões de linhas no período e um avanço médio de 29,1% a cada 12 meses.

Mercado de telefonia celular

6

Em 2005, o mercado brasileiro

cresceu 31,4%, o que representa

86,2 milhões de linhas ativas no

final do ano, em comparação a

65,6 milhões em dezembro de

2004. A habilitação de 20,6

milhões de terminais em 2005

configura um novo recorde.

Com esse número de terminais

em operação, de acordo com

estimativas do Computer

Industry Almanac, o Brasil já

figuraria na quinta posição no

ranking mundial do setor, ficando

atrás apenas da China, dos

Estados Unidos, da Rússia e do

Japão. Em 2005, o número de

celulares para cada grupo de 100

habitantes chegou a 46,6,

enquanto em 2004 fechara em

36,6. O indicador revela o

importante papel do setor para a

universalização dos serviços

de telecomunicações no País.

Apesar do expressivo crescimento

na base de usuários, ele é

inferior ao registrado em 2004,

quando chegou a 41,5%.

A retração decorre,

principalmente, da amplitude

da base, que começa a saturar o

mercado. O poder aquisitivo do

brasileiro é um fator que deve,

cada vez mais, inibir o

incremento no número de

clientes das operadoras, que já

sinalizam rumar para uma

estratégia de retenção em

lugar de priorizar a aquisição

de consumidores.

Por outro lado, o desempenho

de 2005 foi sustentado por

fatores como a continuidade

do crescimento econômico do

País, a queda do nível de

desemprego, a recuperação da

renda dos trabalhadores e, ainda,

a competição acirrada entre

as operadoras, o que manteve

as barreiras de entrada

bastante baixas.

No final de 2005, segundo dados

da Agência Nacional de

Telecomunicações (Anatel),

EVOLUÇÃO DA TELEFONIA CELULAR - BRASIL(milhões de unidades)

2000

23,228,7

34,9

46,4

65,6

86,2

2001 2002 2003 2004 2005

TECNOLOGIAS CELULAR UTILIZADASBRASIL

51,7%gsm

0,2%amps

27,9%cdma

20,2%tdma


as operadoras tinham capacidade

de prestar serviços a 88,5% da

população brasileira, que reside

em 3,1 mil municípios cobertos

pelo Serviço Móvel Pessoal.

O número de municípios

abrangidos chega a 55,7% do

total do País (dado de novembro,

divulgado pela Anatel).

A Vivo é líder no mercado

brasileiro de telefonia celular,

com uma participação estimada

em 34,5% no final de 2005.

É a única operadora a utilizar

a tecnologia CDMA, considerada

a base para a terceira geração

da telefonia móvel pela

União Internacional de

Telecomunicações, e que equipa

27,9% dos terminais em operação

no País. A tecnologia GSM, com

51,7% dos terminais, é oferecida

por sete empresas. Parte das

linhas em funcionamento

(20,2%) utiliza a tecnologia

TDMA (inclusive em regiões

atendidas pela Vivo) e há ainda

0,17% de aparelhos analógicos.

Os planos pré-pagos continuam

com larga vantagem nas bases de

clientes das operadoras, sendo

preferidos por 80,8% dos

brasileiros (69,7 milhões) que

possuem celular, o que

representa um crescimento

de 0,3 ponto percentual em

comparação a 2004. Esses planos

dispensam o pagamento de uma

conta mensal, característica que

se adapta ao perfil

socioeconômico de grande parte

da população. O segmento

pós-pago responde por 19,2%

das linhas ativas no Brasil

(16,5 milhões de clientes).

A Vivo trabalha com a

expectativa de que o mercado

ainda estará bastante aquecido

em 2006, apesar dos fatores

socioeconômicos que podem

limitar o crescimento da

telefonia celular no Brasil.

A previsão é chegar à marca de

103 milhões de linhas ativas no

final do próximo ano, o que

equivale a uma teledensidade de

56%. Espera-se que, em 2009,

sejam 121 milhões de usuários e

uma densidade celular de 63%.

AmbienteregulatórioO ano de 2005 foi marcado por

algumas pendências em relação

ao cenário regulatório do setor


Um dos eventos importantes

do ano foi o lançamento da

Consulta Pública 642, que propõe

alterações no Regulamento,

no Plano Geral de Autorizações

e no Regulamento de Numeração

do Serviço Móvel Pessoal (SMP),

e cujo resultado será conhecido

em 2006. Mais de 700 propostas

Mercado de telefonia celular6

DEZEMBRO DE 2005Fonte: Anatel

Vivo

34,5%

PARTICIPAÇÃO DE MERCADO POR EMPRESA - BRASIL

23,4%

Tim Claro Oi TelemigCelular/AmazôniaCelular

BrasilTelecomGSM

CtbcCelular

SercomtelCelular

21,6%

12%

5,3% 2,6%0,5% 0,1%


foram apresentadas pelo público

e pelas operadoras do setor.

Há mudanças que, se postas em

prática, podem ter impactos

significativos nas operadoras,

como ampliação da validade dos

créditos pré-pagos; revalidação

dos créditos expirados com a

inserção de novos créditos;

devolução de valores pagos

indevidamente, em dobro e

com correção monetária;

direito à manutenção do número

telefônico na mudança de

tecnologia pela prestadora ou na

mudança do plano de serviços

(de pós-pago para pré-pago e

vice-versa); eliminação dos

prazos de carência nos planos

de serviço; obrigatoriedade de

atendimento presencial por

município atendido etc.

Outra matéria que mereceu

atenção no ano foi o reajuste da

VU-M (valor de remuneração pelo

uso da rede móvel), valor

recebido nas chamadas

fixo-móvel, cuja negociação

passou a ser feita livremente

entre as operadoras de telefonia

fixa e móvel.

Com impasse na negociação,

na metade do ano a Anatel

homologou um acordo provisório,

admitindo reajuste de 4,5% para

as chamadas locais, ficando

pendente de homologação o

reajuste nas chamadas de longa

distância, cujo acordo com as

operadoras somente foi concluído

em dezembro.

O ano foi marcado, ainda, por

uma fiscalização mais intensa

da Anatel em relação aos

indicadores de qualidade do

Serviço Móvel Pessoal.

Aconteceram, também,

audiências públicas, na Câmara

dos Deputados, em que as

operadoras foram chamadas a

prestar esclarecimentos sobre a

qualidade dos serviços.

Em 2005, não ocorreu a prevista

extinção do Bill&Keep Parcial

para dar lugar ao Bill&Keep

Pleno. A Anatel adiou a mudança

por tempo indeterminado.

Há interesse em eliminar o

Bill&Keep. O Bill&Keep Parcial,

que ainda vigora, estabelece

o pagamento de interconexão

entre operadoras do SMP somente

quando o tráfego na mesma

área de registro (VC1) exceder

55% em favor de uma delas.

No final do ano, a Anatel

anunciou que passaria a cobrar

o Fundo de Universalização

dos Serviços de Telecomunicações

(FUST) também sobre as

tarifas de interconexão

e de forma retroativa a 2001.

As operadoras já recorreram

administrativamente

contra a decisão.


A Vivo, a maior operadora de

telefonia móvel do Hemisfério

Sul, manteve em 2005 sua

liderança no segmento de

telefonia celular brasileiro, com

um share de 34,5% no final do

ano, com aproximadamente 30

milhões de clientes em sua base,

o que representou uma evolução

de 12,3% em comparação a 2004.

Isso representa uma vantagem de

aproximadamente 10 milhões de

clientes em relação à vice-líder

do mercado nacional.

A Vivo oferece suas soluções

para os clientes tanto pessoa

física como jurídica. Os

diferenciais para atraí-los e

retê-los são o uso da tecnologia

CDMA e um amplo portfólio de

produtos e serviços,

constantemente revisado,

adaptado e ampliado, capaz

de suprir os desejos e as

necessidades dos usuários.

Em 2005, lançou a rede com a

tecnologia EV-DO, de terceira

geração, que permite a

transmissão de dados com

velocidade de até 2,4 Mbps –

aproximadamente dez vezes mais

rápida do que uma conexão via

banda larga comum.

Com a inovação, pôde colocar no

mercado novos serviços, como a

transmissão de televisão, ao vivo,

por meio dos terminais celulares.

Desde que foi lançada, em julho

de 2005, a tecnologia EV-DO já

atraiu 35 mil clientes, com a

oferta de 11 terminais telefônicos

adequados à tecnologia.

7 DesempenhooperacionalA Vivo atua comercialmente em 19 estados e no DistritoFederal, nos quais estão situados 3.592 municípios e residem134,5 milhões de pessoas, o que equivale a 73,0% do total dapopulação brasileira e a aproximadamente 83% do ProdutoInterno Bruto (PIB). Nessa área, a penetração da telefoniacelular chega a 47,6 em 100 habitantes. Está presente tantono Distrito Federal, que apresenta a maior densidade celulardo País (115,5%, em dezembro), como no estado com a menorteledensidade – o Maranhão, com 17,1%.

Nota: Os valoresde populaçãoinformados acimareferem-se aestimativa depopulação dejulho/2005,fornecida peloIBGE. A populaçãototal do Brasilconsiderada foi de 184,2 milhõesde habitantes.Participação noPIB estimada combase na publicaçãoSíntese Brasil doIBGE, com dadosreferentes a 2003.

A Vivo realizou, ao longo de

2005, um série de campanhas

para estimular a aquisição de

terminais EV-DO, bem como

de pacotes de dados.

Base declientesEm 2005, todas as holdings

que compõem a Vivo registraram

incremento nas suas bases de

clientes. Juntas, no final

do ano, elas prestavam serviços

a 29,8 milhões de usuários

de telefonia celular no País,

o que representa um avanço

de 12,5% em comparação

com 2004.

O crescimento na base reflete

a eficiência da estratégia

de investir em cobertura,

inovação, qualidade de serviços

e de manter elevada relação

custo/benefício para os

seus clientes.

Renato Roberto Cuoco,

vice-presidente sênior

do Banco Itaú:

cliente da Vivo


ATUAÇÃO DA VIVO

AM PA

APRR

ACRO

MT

MS

TO

GO

MA

BA SE

ES

RJSP

PR

SC

RS

Desempenho operacional7

Área de autorização Vivo

A Vivo atende a essas regiões

por meio de acordos de roaming


26.5

42.8

40

26.6

78.2

20

26.7

32.3

94

26.9

58.5

23

27.4

76.0

04

28.1

55.1

15

28.4

46.0

16

28.5

55.0

83

28.7

91.5

81

28.8

41.5

32

28.9

48.9

08

29.1

54.5

97

29.8

04.6

25

EVOLUÇÃO DA TELEFONIA CELULAR – BRASIL(milhões de unidades)

dez2004

jan2005

fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez2005

MercadoIndividualOs clientes pessoa física são

segmentados em três grandes

grupos, de acordo com seus

hábitos de uso e de consumo

dos serviços – Varejo, Jovens

e Clientes de Alto Valor –,

o que permite captar e fidelizar

clientes de acordo com as

necessidades específicas

de cada perfil. Como diretrizes

estratégicas com relação

aos clientes individuais,

a Vivo adota:

Captação seletiva:ações com foco em clientes que

deixaram outras operadoras,

prioridade à venda de

equipamentos middle/high e

descontos atrelados a planos de

minutos, para captar clientes

com mais potencial de valor.

Fidelização: benefícios a

clientes que se mantêm na base

da operadora, por meio de

política de trocas.

Rentabilidade: benefícios

condicionados à realização de

recargas de pré-pagos mensalmente

e à adimplência no pós-pago desde

o primeiro mês.

CSP 15: estímulo ao uso do

Código de Seleção de Prestadora

15 nas ligações de longa

distância de Vivo para Vivo.

Degustação de SVAs:criar o hábito de uso de serviços

de valor agregado.

Simplicidade: trabalhar

a atratividade com simplicidade,

evitando impactos na estrutura

operacional.

MercadoCorporativoO atendimento às corporações

é feito por intermédio da Vivo

Empresas, uma unidade de

negócios criada em novembro

de 2003. A Vivo é líder no

segmento empresarial em sua área

de atuação, com 44% de market

share estimado entre empresas.

Um dos diferenciais competitivos

é o portfólio de serviços,

que cresce permanentemente

e apresenta soluções cada vez

mais inovadoras.

No mercado corporativo, a

combinação entre a prestação


de serviços com qualidade e a

preços justos é o fator

determinante para a conquista e

manutenção de contas. No final

de 2005, a base de clientes era

integrada por 249,4 mil

empresas, de todos os portes, o

que representa um acréscimo de

19% em relação a 2004. Em

2005, houve um acréscimo de

276,1 mil no número de linhas

ativadas, totalizando 1,84

milhão, um avanço de 17% em

comparação ao ano anterior.

Como forma de aproximar-se

dos clientes, a Vivo desenvolve

atividades como workshops,

em que demonstra a

funcionalidade de suas soluções,

e participação em eventos,

como feiras e exposições.

Além disso, aposta em

patrocínios como forma

de divulgar sua marca, a

exemplo de atividades no

setor automobilístico e do

Brasil 1, embarcação que

participa do Volvo Ocean Race.

Para realizar um atendimento

diferenciado e alinhado

às necessidades de cada

perfil de corporação, a

segmentação considera:

Contas Globais, Contas

Estratégicas, PMEs,

Associações, SoHo.

Segmentaçãoda baseNo final de 2005, a Vivo

mantinha 5,7 milhões de

clientes pós-pagos, o que

representa 19,3% de sua base e

aproximadamente 34,5% dos

usuários dessa modalidade no

País (são, entre todas as

operadoras, 16,5 milhões

de pessoas). Os outros 80,7%

da base das holdings da Vivo

correspondem ao segmento

pré-pago, o que equivale e

24,1 milhões de linhas ativas.

Digitalização e coberturaA Vivo concluiu em 2005 a

digitalização de 100% das redes.

No final de 2004, as redes eram

analógicas em 10% das 1.880

cidades até então atendidas.

A digitalização veio acompanhada

de um incremento significativo

de municípios abrangidos, com

evolução de 17,5%, ou 329

cidades, que agora totalizam

2.209*. Com esse avanço, as

operadoras que compõem a Vivo

atingem 90,4% da população

residente em sua área de atuação

e 61,5% dos municípios. Além

disso, sua rede cobre um total

de 40,7 mil quilômetros das

principais rodovias.

No final de 2005, a tecnologia

CDMA 1xRTT já estava à

disposição dos clientes de

1.746 municípios brasileiros,

o que representa 79% do

total de atendidos.

O ano registrou ainda o

lançamento de trechos de rede

que utilizam a tecnologia CDMA

EV-DO, de terceira geração.

Foram instaladas 344 portadoras,

contemplando as cidades de

São Paulo, Curitiba, Rio de Janeiro,

Salvador, Brasília, Vitória,

Florianópolis e Porto Alegre.

Um dos destaques do ano foi o

alcance de cobertura nos 622

municípios do Estado de São


(*) Total demunicípiosatendidosdentro da áreade autorizaçãoda Vivo.Considerandoo acordo deroaming com aCTBC, a Vivo passaatender mais28 municípios,totalizando2.237.


Paulo com a rede CDMA 1xRTT

e mais 23 municípios referentes

ao acordo de roaming com a

CTBC, totalizando os 645

municípios que compõem o

estado. Já estavam 100%

cobertos os estados do Rio

de Janeiro e do Espírito Santo.

Na região Centro-Oeste/Norte, a

tecnologia CDMA chegou a 497

municípios cobertos, o que

representou um incremento de

16% em relação ao último ano.

No Rio Grande do Sul, o

destaque foi a ampliação

da rede CDMA 1xRTT para todos

os 343 municípios atendidos.

E no Paraná e em Santa

Catarina, a ampliação da rede

CDMA 1xRTT, que passou a

atender mais 118 localidades,

totalizando 408 municípios

atendidos – em 62 localidades

somente a Vivo presta serviços.

Na Bahia e em Sergipe, todos

os municípios atendidos

já podem usufruir a

tecnologia CDMA 1xRTT.

Para 2006 está definida a

continuidade de ampliação

da rede CDMA 1xRTT para mais

municípios brasileiros e a

ampliação da cobertura. A Vivo

quer assegurar aos clientes a

maior abrangência de sinal

entre as operadoras, ou seja,

estar sempre à frente dos

demais competidores do seu

mercado de atuação. Pretende,

ainda, atender mais áreas

com a tecnologia EV-DO,

ampliando o número de

capitais com a cobertura.

No final de 2005, a Vivo possuía

9.876 Estações Rádio-Base

em operação.

No que se refere à rede

de comutação, em dezembro

2005, existiam 143 centrais

na Vivo.

RoamingA empresa também mantém

acordos de roaming nacional que

asseguram a prestação de serviço

fora dos estados abrangidos na

área de atuação. Em 2005, firmou

acordo com a TIM para permitir

que os clientes operem em

roaming em Minas Gerais

e no Nordeste brasileiro.

Também mantém acordos

de roaming para prestar serviços

em 170 países com a tecnologia

CDMA. São acordos bilaterais,

em que a Vivo é remunerada

pelo uso de sua rede.

Em 2005, em parceria com

a Motorola, foi anunciado

o lançamento do Global Moto,

terminal capaz de operar

com duas tecnologias. Com isso,

os clientes podem usar seu

próprio aparelho e número

quando estão fora do País.

O roaming automático acontece

em 170 diferentes países.

Para aqueles que não optarem

pelo Global Moto e viajam para

países em que não há redes

CDMA, a Vivo empresta o kit

Vivo no Mundo VIP, constituído

por aparelho com tecnologia

compatível à utilizada no país

visitado, sem custo adicional

para o cliente, que pode

utilizar o mesmo número

de seu celular no Brasil.

A empresa mantém, ainda,

um plano simplificado de tarifas

internacionais, oferecendo

preços competitivos em relação

à concorrência.


AdiçõeslíquidasDecorreu da opção da marca

de não brigar por novos clientes

a qualquer custo e priorizar a

retenção e a conquista de

consumidores de maior valor

agregado o fato de todas as

empresas que compõem a Vivo

terem registrado declínio no

que se refere às Adições

Líquidas no ano. No entanto,

em três holdings elas cresceram

significativamente no segmento

pós-pago. Na Tele Sudeste

Celular Participações, onde

foram registradas 363 mil

adições líquidas, houve

crescimento de 110,3% no

que se refere ao segmento

pós-pago em relação a 2004.

Na Tele Leste Celular

Participações, 156 mil adições

líquidas ocorreram no período e

avanço de 1.417,2% nas adições

de pós-pagos. Na Telesp Celular

Participações, foram 2.570 mil

adições líquidas e ampliação de

95,5% no segmento pós-pago

A Tele Centro-Oeste Celular

Participações registrou 995 mil

adições líquidas; e Celular CRT

Participações, 172 mil.

Churn Em 2005, na Telesp Celular

Participações, o indicador

permaneceu estável em 1,6%.

Já a Tele Sudeste Celular

Participações, a Tele Leste

Celular Participações

e a Tele Centro-Oeste Celular

Participações registraram,

respectivamente, 2,5%,

2,8% e 1,6%. A Celular CRT

Participações registrou

média de 1,8%.

Minutos de usopor usuário(MOU)Com exceção da TLE, em que

se manteve estável, a média

de Minutos de Uso por Usuário

caiu em 2005, principalmente

em razão do segmento pré-pago,

que sofre os impactos da redução

no tráfego fixo-móvel.

Na TCP, o MOU consolidado

(pós-pagos + pré-pagos) foi

de 75 minutos, com redução



de 14,5% em relação a 2004.

Na TCO, a queda foi de 15,7%,

com o indicador fechando o ano

em 73 minutos. Na CRT,

os 68 minutos em média

representaram diminuição

de 14,8% em comparação

com o ano anterior. Na TLE

a MOU foi de 89 minutos,

mantendo-se igual à de

2004, enquanto na TSD

houve redução de 7,0%,

totalizando 92 minutos.

ARPUTodas as holdings registraram,

no ano, uma diminuição na

Receita Média por Cliente, que

decorre de fatores como a redução

do ARPU entrante e do tráfego

fixo-móvel e ainda reflete o Bill &

Keep Parcial e os programas de

adequação ao perfil dos clientes,

como o Vivo Ideal, de client care e

das campanhas de fidelização.

Na TCP, a média registrada em 2005

foi de R$ 28,2 por mês, queda de

15,5% em relação a 2004. Na TCO, o

indicador ficou em R$ 25,9, 19%

abaixo dos R$ 32,0 do período

anterior, enquanto na CRT a queda

foi de 9,5%, com média de R$ 26,3

por mês. Na TLE e na TSD, os

valores médios mensais foram de

R$ 28,5 e R$ 32,2, respectivamente,

com redução de 2,1% e 5,7% em

comparação com 2004.

SACEm relação ao SAC (custo de

aquisição por cliente), todas as

holdings registraram acréscimo no

ano, o que reflete um aumento em

comissões e publicidade,

mantendo-se ao mesmo tempo os

esforços para retenção de clientes,

especialmente os de média

e alta gamas. O resultado decorre,

ainda, das condições de

competição de mercado em 2005

e do lançamento de campanhas

personalizadas direcionadas ao

pós-pago e à migração de

tecnologia. Na TCP, o SAC foi

de R$ 146,0 (7,0% a mais do

que em 2004); na TCO, chegou a

R$ 129,0 (avanço de 19,0%); na

CRT a R$ 177,0 (evolução de 31,5%

em relação a 2004); na TLE

R$ 129,0 (crescimento de 4,7%

no ano) e na TSD a R$ 172,0

(acréscimo de 5,5% no ano).

Fouad de

Freitas Ghosn,

consultor de

Relacionamento

da Vivo


Rede dedistribuiçãoA Vivo direcionou, em 2005, a

maior parte dos investimentos e

esforços à padronização dos seus

pontos-de-venda. Essa prioridade

está alinhada à estratégia

comercial de conquistar a

fidelidade dos clientes, tornando

uma experiência positiva todos os

contatos do público com a marca.

Em 31 de dezembro de 2005, a

Vivo possuía 312 pontos-de-venda

próprios, sendo 201 na TCP

(inclui TCO), 51 na TSD, 26 na

TLE e 34 na CRT. A Loja Virtual

estava presente em todas as

holdings, com exceção da TCO,

em que estava restrita ao

Distrito Federal. O Televendas

estava ativo na TCP (Telesp

Celular e Global Telecom), na

TSD e na TLE. Adicionalmente,

possuía uma eficiente rede de

credenciados – varejo e revendas

–, com 7.957 pontos de

atendimento (51% exclusivos)

capazes de comercializar

serviços e aparelhos (5.538

pontos na TCP, 884 na TSD,

424 na TLE e 1.111 na CRT).

As recargas de créditos para

pré-pagos estavam disponíveis

em 231.042 pontos-de-venda

(147.585 na TCP, 40.767 na TSD,

16.725 na TLE e 25.965 na CRT),

como lojas próprias, agentes

credenciados, lotéricas,

distribuidores de cartões físicos e

distribuidores virtuais, tais como

pequenos lojistas, farmácias,


Desempenho operacional

TCP TCO2005 2004 Variação 2005 2004 Variação

Total de assinantes (mil) 20.201 17.631 14,6% 6.815 5.820 17,1 (%)

Pós-Pago 3.116 2.845 9,5% 970 945 2,6%

Pré-Pago 17.085 14.786 15,5% 5.845 4.875 19,9%

Market Share (*) 45,2% 51,4% -6,2 pp 45,5% 51,3% -5,80 pp

Adições líquidas (mil) 2.570 4.330 -40,6% 995 1.708 -41,8%

Pós-Pago 270 138 95,5% 25 (4) n.d.

Pré-Pago 2.300 4.192 -45,1% 970 1.712 -43,3%

Market Share de adições líquidas (*) 24,8% 40,0% -15,2 pp 45,5% 51,3% -5,8 pp

Penetração de Mercado (*) 49,3% 39,2% 10,1 pp 44,0% 34,8% 9,2 pp

SAC (R$) 146 136 7,0% 129 108 19,0%

Churn mensal 1,6% 1,6% 0,0 pp 1,6% 2,0% -0,4 pp

ARPU (em R$/mês) 28,2 33,4 -15,5% 25,9 32,0 -19,0%

Pós-Pago 90,1 89,7 0,4% 83,7 84,2 -0,6%

Pré-Pago 15,5 19,7 -21,3% 13,5 16,9 -20,2%

MOU total (minutos) 75 88 -14,5% 73 87 -15,7%

Pós-Pago 226 219 3,1% 221 208 6,2%

Pré-Pago 45 58 -22,3% 43 55 -21,0%

Empregados 4.258 4.217 1,0% 1.276 1.357 -6,0%


bancas de jornal, livrarias,

padarias, postos de gasolina,

bares e restaurantes. Recargas

eletrônicas também podiam ser

feitas por meio de diversos

bancos. As vantagens desse

procedimento estão na maior

facilidade e conveniência para o

público e na redução de custos.

Metas dequalidadeOs avanços promovidos em

redes e sistemas e a destinação

de recursos para a qualificação

no atendimento aos

consumidores estão refletidos

nos resultados do cumprimento

de metas de qualidade

estabelecidos pela Anatel. Um

dos objetivos em 2005 era fazer

com que as 14 operadoras que

integram a Vivo ficassem

classificadas entre as 20

primeiras do Ranking Nacional

das Operadoras de Serviço Móvel

Pessoal. Para o desenvolvimento

de ações nesse sentido, foram

criados comitês de qualidade

em cada uma das regionais

– com a participação de

representantes das áreas

de Operação, Engenharia,

Planejamento e Qualidade

de Rede –, ligados a um comitê

nacional, que estabelece

os objetivos e a política

de melhoria de qualidade.

Em dezembro, 11 das

operadoras Vivo estavam

classificadas entre as 20

melhores, no ranking Anatel.

TLE TSD CRT2005 2004 Variação 2005 2004 Variação 2005 2004 Variação

1.477 1.320 11,9% 4.740 4.376 8,3% 3.387 3.215 5,3%

323 292 10,8% 1.476 1.259 17,2% 829 788 5,2%

1.154 1.028 12,2% 3.264 3.117 4,7% 2.558 2.427 5,4%

31,8% 42,3% -10,5 pp 42,6% 47,7% -5,1 pp 48,3% 54,8% -6,5 pp

156 194 -19,4% 363 668 -45,6% 172 692 -75,2%

30 2 1.417,2% 217 103 110,3% 41 101 -59,4%

126 192 -34,4% 147 565 -74,0% 131 591 -77,9%

10,3% 18,1% -7,8 pp 18,7% 40,5% -21,8 pp 15,2% 41,8% -26,6 pp

29,2% 20,2% 9,0 pp 58,8% 49,1% 9,7 pp 65,6% 55,2% 10,4 pp

129 123 4,7% 172 163 5,5% 177 135 31,5%

2,8% 2,9% -0,1 pp 2,5% 2,6% -0,1 pp 1,8% 1,6% 0,2 pp

28,5 29,1 -2,1% 32,2 34,1 -5,7% 26,3 29,1 -9,5%

77,4 74,5 3,9% 71,3 73,5 -3,0% 65,9 66,8 -1,3%

13,5 13,8 -2,2% 14,8 16,5 -10,1% 12,3 15,1 -18,3%

89 89 -0,5% 92 99 -7,0% 68 80 -14,8%

231 193 19,9% 194 195 -0,4% 159 157 1,1%

46 53 -13,8% 47 55 -14,5% 37 52 -28,4%

351 376 -6,6% 1.107 1.219 -9,2% 435 538 -19,1%

Alberto Scarpiones Souza,

Representante de Vendas de

Loja Própria da Vivo


Call CenterPara atender às demandas

dos seus clientes – o que

inclui, por exemplo, o

recebimento de reclamações

e a eliminação de dúvidas sobre

soluções, produtos e campanhas

–, a Vivo mantém quatro

estruturas de call center.

Call CenterSalvador: atende Bahia,

Sergipe, Rio de Janeiro e

Espírito Santo.

Call CenterCampinas: atende a todo o

Estado de São Paulo.

Call CenterLondrina: Santa Catarina,

Paraná e interior de São Paulo.

Call Center Goiânia:atende aos clientes do Rio

Grande do Sul e dos estados da

Região Centro-Oeste/Norte em

que a Vivo presta serviços.

Além dessas estruturas de call

centers, a Vivo mantém um back

office em São Paulo, para onde

são repassadas todas as

demandas que não puderam ser

solucionadas pelos agentes dos

call centers no primeiro contato.

Anteriormente pulverizada em

duas unidades da capital

paulista, a estrutura foi

centralizada em um único prédio,

no bairro da Barra Funda.

Projeto Cliente VivoEm 2005, teve início o Projeto

Cliente Vivo, que pretende

8 Relacionamentocom clientesCom a maior base de clientes do Brasil, conquistada com aoferta de um serviço qualificado e abrangente, a Vivo dedicaatenção especial ao relacionamento com os consumidores que jáutilizam suas soluções. Essa postura está alinhada à estratégiade negócios, que dá prioridade à retenção e conquista dafidelidade de quem optou pela marca e de clientes de alto valor– independentemente do segmento pós ou pré-pago. Nessesentido, mantém abertos diversos canais para o diálogo com osconsumidores e busca o aperfeiçoamento de seus sistemas deinformação e das equipes que fazem o contato com os clientes.


contribuir para minimizar as

causas de reclamações de clientes

e que possibilitou uma redução

de 15% no índice de incidências

repassadas ao back office.

Coordenado pela Diretoria de

Integração e Melhoria, o trabalho

é desenvolvido em parceria com

diversas áreas da Vivo, para que

as demandas dos consumidores

sejam analisadas por profissionais

dos setores envolvidos em cada

reclamação. As informações

fornecidas pela Diretoria de

Relacionamento com os Clientes

subsidiam a consolidação e o

monitoramento dos indicadores,

que são compartilhados entre

todos os envolvidos no projeto.

Também são apresentados

detalhes sobre os impactos que

os problemas mencionados têm

sobre o custo do atendimento.

Mensalmente acontecem reuniões

com os integrantes do Comitê

de Reclamações dos Clientes,

além de encontros periódicos

entre gestores representantes

do back office.

Como parte do Projeto Cliente

Vivo, foi lançado em 2005, por

meio da parceria entre a Diretoria

de Integração e Melhoria, a

Diretoria de Relacionamento com

Clientes e a Vice-Presidência de

Tecnologia e Redes, um portal que

atualiza diariamente as

informações sobre as reclamações

de clientes repassadas para o back

office. Antes do portal, os dados

eram computados pela Diretoria

de Relacionamento com Clientes e

repassados uma vez por mês.

As informações que abastecem o

portal são obtidas diretamente

dos sistemas de atendimento das

empresas em todo o País e

permitem, além da análise dos

problemas, traçar planos para

corrigi-los, preveni-los ou, ainda,

identificar oportunidades de

melhoria. Além da velocidade no

repasse das informações, o portal

permite o seu detalhamento

(é possível ter dados sobre uma

reclamação específica), além da

visualização de acordo com

diferentes critérios, como, por

exemplo, tipo de reclamação,

regional em que foi feita etc.

Com a automação do processo há,

ainda, maior credibilidade,

precisão e eliminação de riscos de

erros na consolidação dos dados.

NúcleoNacional de Operaçõesde NegóciosIndividuaisEm 2005 consolidou-se, na

Diretoria de Clientes, o Núcleo

Nacional de Operações de

Negócios Individuais, em que

estão concentradas as ações

ativas de aquisição,

rentabilidade, retenção e

fidelização. O Núcleo conta com

uma infra-estrutura que

compreende 1.500 Postos de

Atendimentos e que realiza, em

média, 2.300.000 contatos

saintes/mês, assim como os

núcleos receptivos de retenção

(Save Team) e de fidelização.

O Save Team registrou uma

melhora de 8,4 p.p. no ano,

alcançado um índice de retenção

de 84,6%, motivado pela

substituição gradual das ofertas

de bônus por ofertas de

blindagem (aparelhos e planos),

garantindo maior qualidade de

retenção e a centralização física

de todas as operações em

Relacionamento com clientes8


São Paulo, o que contribuiu

para introdução de uma gestão

alinhada com os objetivos.

Projeto deRedução deTranferênciasA Vivo adotou o projeto em

2005, com o objetivo de reduzir

a transferência de chamadas

de clientes para outra área

de atendimento, o que resultou

em uma redução do

indicador de 4,5%.

QualificaçãoA Vivo investe constantemente

para qualificar a atuação

de seu Serviço de Atendimento

ao Cliente. Com esse objetivo,

lançou mão de uma série

de ações em 2005. Um dos

principais avanços do ano

foi a consolidação da solução

de front offices nas regionais

São Paulo, Rio Grande do Sul

e Paraná, o que faz parte

de um projeto para adotar

um sistema único entre as

operadoras. Batizado de VivoNet,

ele foi desenvolvido de acordo

com especificações para a Vivo

e permite o compartilhamento

das informações sobre os clientes

a partir de uma base

de dados única.

Essa característica traz vantagens

qualitativas, como a possibilidade

de transferência de ligações

entre os diferentes call centers,

no caso de um deles estar

sobrecarregado. Como utilizam

a mesma interface, os

colaboradores dos centros

de atendimento podem passar

por um treinamento-padrão

e conseguem atender aos

consumidores de todo o Brasil

com a mesma eficiência e

qualidade. O front office favorece

a redução do tempo demandado

para o atendimento e o acesso

às informações.

Houve a padronização de dados

cadastrais dos clientes, com a

eliminação ou preenchimento

de informações, que atingiu

o registro de mais de 12 milhões

de consumidores.

Outra inovação foi a introdução

do Agente Virtual em todas as

regionais, o que eliminou uma

característica indesejada pelos

clientes quando entram em

contato com o call center, que é

a necessidade de selecionar entre

várias opções oferecidas pela

Unidade de Resposta Audível

(URA). Agora, com a voz, o

usuário indica o número de seu

telefone e faz a solicitação do

serviço desejado. Em casos de

sobrecarga de ligações, a Vivo

pode acionar novamente a URA

para promover o atendimento

aos consumidores.

Destacam-se a expansão da URA

de promoção e cadastramento de

pré-pago, a intensificação

do canal de recarga *7000, a

reformulação da URA de recarga

Bradesco, a introdução nacional

da URA de recarga via Banco 24

Horas e a ampliação dos

terminais de auto-atendimento

da Vivo nas lojas próprias.

Também visando contribuir para

facilitar o acesso dos clientes à

sua central de atendimento, a

Vivo optou por um número único

de acesso ao call center via

celular, que é o *Vivo (*8486).

Foram criadas ilhas de

atendimento às lojas próprias,

que dão suporte aos funcionários


que trabalham nos pontos-de-

venda, contribuindo para a

solução de possíveis problemas.

Mais um avanço foi a gravação de

100% das chamadas. Dessa forma,

a Vivo pode recorrer às ligações

registradas para solucionar

dúvidas em relação aos contatos

com os clientes. Em cada contato

com o call center, o cliente é

avisado de que, no final da

ligação, pode atribuir uma nota

ao atendimento prestado.

Além disso, a Vivo conta com

pesquisas da empresa

especializada Indicator GFK.

Destaca-se, também, o

mapeamento de desempenho

de cada um dos atendentes.

O acompanhamento de

indicadores individuais, como

tempo de atendimento, resolução

de problemas etc., permite

identificar e encaminhar os

operadores para programas de

reciclagem e qualificação.

Também foram adotadas medidas

para reduzir o turnover, uma vez

que a manutenção dos operadores

representa mais conhecimento

sobre o negócio e qualidade no

atendimento. Isso se dá de várias

formas, entre elas o apoio para

a continuação dos estudos, com

o subsídio de parte das

mensalidades de cursos – como

os de graduação.

Em 2005 foi criado o posto de

consultor de relacionamento para

atender clientes de alto valor e

pós-pago. O consultor de

relacionamento se dedica a

solucionar possíveis problemas

manifestados por esses clientes no

menor tempo possível. O usuário

com esse perfil, quando entra em

contato com a Vivo, é atendido

por um consultor exclusivo.

Com a intenção de aprimorar o

atendimento ao segmento

corporativo, foi criada, em 2005,

a Divisão Nacional de Clientes

Empresas, que, combinada à

unificação de operações de back

office, relacionamento com o

cliente, retenção, CRI, dados e

missão crítica em um único site,

contribuiu para incrementar os

resultados no meio empresarial.

CRM/CLMAs informações armazenadas no

sistema de gerenciamento do

relacionamento com os clientes

(CRM – Costumer Relationship

Management) fornecem subsídios

para a formulação de políticas e

estratégias para a aquisição ou

retenção de clientes na base ou

para a oferta de produtos e

serviços adequados ao perfil de

uso desses clientes.

A Vivo pratica a gestão do ciclo

de vida do cliente (CLM – Client

Lifecycle Management),

desenvolvendo campanhas

segmentadas e de caráter

experimental, que podem

posteriormente ser estendidas

para outros consumidores. Essa

prática possibilitou ganhos de

mais de R$ 150 milhões no ano.

Ao todo, foram avaliadas 350

idéias, das quais 111 foram

lançadas e 60 levadas a público.

Para se ter uma idéia de

resultados do CLM, são elaboradas

mensalmente mais de 150 listas

de clientes a serem abordados.

RiscoEm 2005, foi introduzida a

ferramenta Vivo Score, utilizada

no atendimento aos clientes. Ela

possibilita avaliar o nível de risco

de inadimplência do usuário e a


Maria Fernanda Mancini,

coordenadora de

Atendimento da Vivo


oferta de soluções adequadas

para o seu perfil, o que contribui

para a queda nas fraudes e nos

contingenciamentos.

Atendimento a deficientes Um call center especial para o

atendimento a portadores de

deficiência auditiva de

São Paulo e do Rio de Janeiro

foi criado em 2005.

A ligação de pessoas com esse

perfil, feita de aparelhos TDD

(Telephone Device for Deaf)

para um número 0800 colocado

à disposição pela Vivo,

é transferida automaticamente

para um TDD interno,

estabelecendo-se a comunicação

por texto com o usuário.

Os colaboradores que atendem

aos deficientes auditivos

são especialmente treinados

para essa função.

Outra medida para

contemplar o atendimento a

portadores de necessidades

especiais é a colocação no

mercado de modelos

de terminais que recebem

comandos de voz, o que

permite mais facilidade

de uso por parte de

deficientes visuais.

Gerenciamentoda privacidadedo clienteAo ingressarem na Vivo, os

operadores de call center

participam de palestra

sobre Segurança e

Confiabilidade das Informações,

ministrada pela área de

Segurança das empresas

fornecedoras. Todas as

informações e procedimentos são

alinhados com a Política de Ética

e Conduta da Vivo, e após o

treinamento, o colaborador

assina um Termo de Normas e

Condutas Éticas. Além disso, a

Diretoria de Clientes, por

intermédio do Controle Interno

de Processos (CIP) mantém um

código de conduta no Portal de

Atendimento, para lembrar os

procedimentos e os cuidados

referentes às senhas de

atendimento e às informações

dos consumidores.

SaúdeDurante os treinamentos, os

operadores recebem informações

referentes às emissões

eletromagnéticas e a sua relação

com a saúde. Além disso, está

sendo publicada no Portal

de Atendimento uma cartilha

com perguntas e respostas

sobre o tema.

Vivo EscutaO site Vivo Escuta foi criado para

permitir um contato direto com

a realidade dos clientes e as

reclamações. Ele permite que

diretores, gerentes e

colaboradores de áreas envolvidas

em situações que afetem a

satisfação do consumidor possam

ouvir, em tempo real, ligações

recebidas pelo call center,

entender a dimensão do

problema e buscar as soluções

em menor tempo possível.

Canais derelacionamentoAlém dos centros de atendimento

de chamadas dos clientes, a Vivo



mantém outros canais para

a comunicação, permitindo

o acesso a uma série de serviços

e informações.

Internet O Portal da Vivo

na rede mundial de computadores

(www.vivo.com.br) é um dos

mais visitados do mundo, com

5 milhões de visitas mensais

em média.

Oferece amplo conteúdo sobre

serviços, tecnologia, soluções,

promoções etc., além

de ser um canal

para hotsites de interesse de

clientes e consumidores. Permite,

por exemplo, o acesso à Loja

Virtual, por intermédio da qual

é possível adquirir celulares

e acessórios. Outra área do site

é o Vivo On-line (VOL), canal

de atendimento via web, que

registrou mais de 1,5 milhão

de serviços realizados a cada

mês em 2005.

SMS/TelemensagemA Vivo envia mensagens

de texto ou voz para clientes,

destacando ações

promocionais, emergenciais e

prestando informações sobre

cobrança, valor e vencimento

de contas etc.

TAV (Terminais deAuto-Atendimento)No final de 2005, os terminais de

auto-atendimento estavam

instalados por todo o País.

Permitem que os clientes

acessem um portfólio amplo

de serviços, que inclui

pagamento de contas

e recarga de celulares, e

informações sobre a sua

situação na operadora e os

planos oferecidos.

Outros instrumentos

empregados para a comunicação

com o cliente servem

ainda como um canal para que

a empresa compartilhe com os

consumidores conceitos

de responsabilidade social.

Isso é feito por meio de peças

de comunicação como o Vivo

Pra Você, um encarte

encaminhado aos clientes

pós-pago juntamente com

as contas, para divulgar

os Oito Objetivos do Milênio,

estabelecidos pela Organização

das Nações Unidas.

Vivo VantagensDesde 2004 é desenvolvido

o programa de fidelidade

Vivo Vantagens, dirigido

aos consumidores pós-pago

de todo o País. Eles contam

com o Clube de Vantagens –

privilégios e benefícios

exclusivos em diversos

estabelecimentos parceiros

em todo o Brasil, como cinema,

bares e restaurantes –

e participam do Programa

de Pontos, que podem ser

utilizados na compra de

um celular novo.

O site do programa

foi reformulado em 2005,

para facilitar a navegação

e o acesso às informações.

Foram introduzidos um banco

de dados e um sistema de

busca que permitem ao cliente

visualizar os parceiros

da operadora e as promoções

de acordo com cada regional.


Com o sucesso da consolidação

da marca – foco do investimento

da Vivo nos últimos dois anos –

o objetivo do marketing é

reforçar seu posicionamento

como a melhor opção em

telefonia móvel para todos os

segmentos. Para tanto, conta

com atributos diferenciadores,

como a excelência na prestação

de serviço, a liderança em

cobertura e a inovação em

produtos e serviços relevantes ao

cliente, baseados numa rede de

terceira geração.

O desafio presente é a definição

do marketing mix (comunicação,

ofertas, canais, pricing) correto

para focar a defesa e o

crescimento da sua base de

clientes de alto valor ao mesmo

tempo em que busca o aumento

da penetração com rentabilidade

nas classes mais baixas, usando o

celular como um instrumento de

universalização de acesso. Como

exemplo dos esforços para reter e

desenvolver seus melhores

clientes, a Vivo conta com o

Global Moto, Smart Mail e Vivo

Encontra. Já para a

universalização de acesso,

o ajuste dos canais

de distribuição e valores

de recargas.

Para isso, a Vivo se baseia

firmemente no conhecimento do

cliente, garantido pelo

investimento em estudos,

9 Marketing ecomunicaçãoNum contexto em que a indústria de telefonia celular no Brasilcomeça a se aproximar da maturidade, em que os principaissegmentos já apresentam índices muito elevados de penetração, o valor do mercado passa a ficar cada vez mais concentrado nasbases das próprias operadoras, aumentando a disputa pelosclientes de maior valor. Assim, cada vez mais, o marketing naVivo tem um papel importante para que a marca possa mantersua liderança no mercado, garantindo ao mesmo tempo o crescimento de sua rentabilidade – equilibrando investimentosna aquisição e retenção dos clientes com o retorno gerado.

pesquisas de mercado, modelos,

ferramentas de CRM (Costumer

Relationship Management), com

o suporte de uma equipe

extremamente capacitada.

Comunicação A comunicação da Vivo busca

reforçar constantemente o seu

DNA: sua energia criativa

(playful energy) e a proposta

de construir a maior comunidade

do Brasil. Dessa forma, as

campanhas sempre ressaltam

pelo menos um dos pilares do

posicionamento da marca:

comunidade, qualidade, inovação

e valor. A linguagem é coloquial,

direta e simples, com o convite

ao público para interagir e

experimentar os produtos e

serviços, que visam

Tadeu Gualtieri, colaborador

da Vivo Empresas


Marketing e comunicação9

atender às necessidades atuais

e futuras dos clientes.

A Vivo quer reforçar a sua

imagem de brasilidade,

associando-se a personalidades

ou eventos que remetam a um

País vitorioso. Por isso, tem

ídolos como garotos-propaganda

– a exemplo de Robinho – e

aposta no patrocínio da seleção

brasileira de futebol e do

primeiro barco brasileiro a

participar da Volvo Ocean Race,

o Brasil 1.

Outra característica é que a

perspectiva do cliente está

sempre presente, evidenciada na

assinatura que acompanha as

peças de comunicação: Vivo é

você em primeiro lugar.

CampanhasSó em 2005, a Vivo

produziu e veiculou mais de

60 comerciais na televisão.

Para o desenvolvimento de suas

peças, conta com o suporte de

quatro agências de comunicação,

que integram um comitê

reunido periodicamente para

analisar o desenvolvimento das

ações e o seu alinhamento à

estratégia da marca.

No ano, foram realizadas diversas

campanhas promocionais, com o

objetivo de conquistar novos

clientes ou incentivar a aquisição

de aparelhos novos, com mais

recursos – de forma a estimular,

também, a ampliação do uso

de serviços de dados.

Destacaram-se:

Verão em dobro: estimular a recarga e a utilização

dos serviços pelos clientes

pré-pago e pós-pago por meio

da oferta de benefício para

o período de três meses.

Os clientes recebiam o mesmo

valor da recarga ou do plano

de assinatura.

Patrocínio ao Brasil 1,

primeiro barco

brasileiro a participar

da Volvo Ocean Race,

maior regata de volta

ao mundo


Vivo 15: eliminar a

percepção de que os serviços são

caros, incentivar os telefonemas

de Vivo para Vivo dentro do País

e reforçar o conceito de

comunidade. Isso por meio

da oferta de tarifa de R$ 0,15

o minuto para ligações entre

cientes da Vivo e a concessão

de 300 Vivo Torpedos SMS e 300

Vivo Torpedos (válida por 30

dias) para quem utilizasse o

Código de Seleção de Prestadora

15, da Telefônica.

Dia das Mães: incentivar

o uso dos serviços, bem como

reforçar o conceito de

comunidade, por meio de

50% de desconto nas ligações

para qualquer telefone Vivo

que use o CSP 15, durante

um ano, e da concessão

de 500 Vivo Torpedos SMS

e 500 Vivo Foto Torpedos.

Noite dos Namorados:estimular acréscimo de tráfego

à noite, por meio da tarifa de

R$ 0,10 o minuto nas ligações de

Vivo para Vivo entre 20h e 7h,

durante quatro meses. O mesmo

valor foi aplicado para o envio

de Foto Torpedos e Torpedos SMS

de Vivo para Vivo.

Dia dos Pais: estimular

a recarga com a concessão de

bônus de R$ 30 por mês para

qualquer celular, durante dez

meses, além de 100 Vivo

Torpedos SMS e 100 Vivo Foto

Torpedos, válida por 30 dias.

Promoção Natal: com

foco em liberdade, simplicidade

e transparência, a campanha

buscou estimular a recarga e o

tráfego. Os clientes recebiam

R$ 40 em ligações locais para

qualquer celular durante seis

meses, além de 100 Vivo

Torpedos SMS e 100 Foto

Torpedos válidos por 30 dias.

Foram desenvolvidas várias

campanhas institucionais com

o objetivo de reforçar atributos-

chave da marca, como cobertura

e comunidade. Foi destaque a

comemoração pela conquista

de 29 milhões de clientes, com

o uso de um clipe de imagens

de diversos comerciais anteriores,

ressaltando inovações, cobertura

e qualidade dos serviços.

Outras campanhas tiveram o

objetivo de reforçar a percepção

de valor, com o lançamento de

planos, serviços ou de inovações

tecnológicas. Nessa linha, foi

marcante a campanha do Vivo

Play 3G, protagonizada por

diversas celebridades da TV,

cinema e música, que apresentou

os conteúdos de terceira geração

e teve como slogan Vivo Play 3G:

o novo mundo é Play.

Campanhas importantes foram

direcionadas ao público jovem

com a divulgação de serviços de

dados (dos quais eles são os

principais usuários). A difusão

dos serviços messaging, por

exemplo, apoiou-se na

Revolucaum dos Ddos, que

utilizou a nova linguagem escrita

utilizada pelos jovens em chats

na Internet.

Para estimular o incentivo ao uso

de serviços de dados e voz e

contribuir para o acréscimo de

rentabilidade, foram desenvolvidas


diferentes campanhas, com

destaque para a Vivo e Você na

Copa, alinhada à estratégia de

aproximação da marca com o

futebol e com a seleção brasileira,

com o jogador Robinho atuando

como garoto-propaganda. A ação

estimula os clientes a juntarem

cupons (com a realização de

recargas, ligações e o uso de

serviços) para concorrer a 75

viagens com acompanhante para a

Copa do Mundo de 2006.

Para o público corporativo, duas

campanhas foram desenvolvidas

no ano, com destaque para a

Vivo Empresas 3G, em que foram

divulgados os serviços

desenvolvidos especificamente

para atender às necessidades

de mobilidade e produtividade

de empresas de todos os

tamanhos e que utilizou como

slogan Vivo Empresas: uma nova

era de soluções.

Patrocínios e apoios aeventos Durante 2005, a Vivo foi

patrocinadora de uma série

de eventos e personalidades

que remetem às qualidades

que quer ter associadas,

pelos consumidores à

sua marca, como:

MúsicaMegarock by Wizarde Vivo Reuniu oito bandas,

com destaque para Detonautas e

Pato Fu, em Palmas (TO).

Gazeta ShowProgramação de shows de MPB

no Espírito Santo, que reuniu

artistas como Paulinho da Viola

e Almir Sater.

Los Hermanos Show

do projeto Trama Universitária,

em Curitiba (PR).

Morena Music Festival

que reuniu Jota Quest e Skank

em Campo Grande (MS).

Pato Fu Show da banda

no bar Opinião, em Porto

Alegre (RS).

Ira! e Marcelo D2Shows em Porto Alegre (RS).

Papas da Língua Shows

de lançamento do CD e DVD da

banda gaúcha.

Zubin MehtaApresentação do maestro

regendo a Orquestra Sinfônica

de Israel em Curitiba (PR).

GO Music O evento reuniu

Rappa, Ira!, Marcelo D2 e Cake,

entre outros artistas, em

Goiânia (GO).

Planeta AtlântidaFestival que acontece no litoral

do Rio Grande do Sul

e em Santa Catarina,

e que reuniu aproximadamente

150 mil pessoas em 2005,

para ver atrações como

Charlie Brown Junior, Barão

Vermelho, O Rappa etc.

Maria Rita Show da

cantora no litoral

do Estado de Sergipe.

Festival de Verão de Salvador (BA)Festival que reuniu artistas

como Babado Novo e Araketu.



Festival de Verão do Guarujá (SP)Atrações como Capital Inicial,

Gilberto Gil e Daniela Mercury

ao longo de nove dias.

Projeto Vivo na LagoaShows de Luiz Melodia e Ed Motta.

Shows no MaranhãoShow de gravação do DVD da

banda Forrozão Tropykalia,

apresentação da banda Calypso e

vários shows realizados na Concha

Musical, em São Luís (MA).

Diana Krall e Maria BethâniaA cantora canadense se

apresentou duas vezes em São

Paulo; Maria Bethânia fez shows

em São Paulo, no Rio de Janeiro,

em Brasília, Salvador e Sergipe,

no projeto Vivo Divas da Música.

Exposições/Seminários46ª ExposiçãoAgropecuária eIndustrial do NorteFluminense,

Em Campos (RJ).

Encontro deExecutivos CIOMeeting BrasilOrganizado pela Editora Abril.

A Vivo Empresas promoveu

encontros com executivos

em um office suite montado no

hotel, na Praia do Forte (BA),

apresentando suas soluções.

II Encontro deEmpresários deTransportadorasPromovido pela Vivo Empresas, o

evento aconteceu em Goiânia (GO).

Casa Cor Patrocínio do evento

na Bahia e no Espírito Santo.

10º MeetingInternacional CancúnReuniu convidados especiais,

políticos e jornalistas.

Festas/EventosVerão 2005 Série

de ações nas principais cidades

do litoral brasileiro.

Carnaval Patrocínio

e ações de marketing no Rio

de Janeiro, na Bahia, em Manaus,

em Caldas Novas (GO) e em várias

cidades do Mato Grosso.

Porto Alegria Carnaval

fora de época de Rondônia,

animado por bandas como

Chiclete com Banana, Asa de

Águia, Araketu e Cheiro de Amor.

São João da Vila doForró Chapéu de CouroEvento realizado em Sergipe,

que durante 50 dias promove

atividades como forró, dança de

quadrilhas, pirotecnia e shows.

Vivo Next Level Festa

de música eletrônica realizada em

Porto Alegre (RS) e Curitiba (PR).

Kokum Kaya Realizada

no Park Shopping Barigüi, com

presença de DJs renomados,

em Curitiba (PR).

Garota WCT Concurso

promovido durante o maior

evento do surfe na América

do Sul, em Florianópolis (SC).

Planeta Atlântida:

festival em Santa

Catarina e no Rio

Grande do Sul


Summer Fest Participação

de artistas como Jota Quest,

Margareth Menezes, entre outros.

Noite Cubana Show com a

cantora cubana Omara Portuondo,

que reuniu clientes especiais e

autoridades, em Brasília (DF).

2ª Balada do MetrôFesta na Estação Mercado do

Trensurb, em Porto Alegre (RS).

Aniversário de PortoAlegre (RS) Shows e

atividades no Parque Farroupilha,

na capital gaúcha, além de

promoção que reuniu mais de

5 mil frases sobre a cidade,

enviadas via torpedo. Apoio ao

Minizôo localizado no parque.

Esse é Meu Reality show

realizado pela loja Ramsons,

no Amazonas Shopping,

em Manaus, em que nove

sorteados disputaram um carro:

vencia o último a tirar a

mão do veículo.

451 – São Paulo e suagente Evento que integrou a

comemoração do aniversário de

São Paulo, que incluiu desfile no

Parque do Ibirapuera e

apresentação de escolas de

samba, shows de grupos étnicos

e da Orquestra Municipal.

Parada CariocaEvento que misturou samba,

trio elétrico, alegria e

solidariedade, reunindo

mais de 100 mil pessoas.

Vivo no Rio Shows

gratuitos na Praia de Ipanema,

com artistas como Tony Garrido

e Fernanda Abreu, que reuniram

30 mil pessoas.

III Lavagem dasBaianas A festa, que inclui

um cortejo pelas ruas

do Pelourinho, em Salvador (BA),

e culmina com a lavagem da

Associação das Baianas de

Acarajé e Mingau

do Estado da Bahia, foi

patrocinada pelo terceiro ano.

Micareta Evento

animado por Ivete Sangalo

e que reuniu 20 mil pessoas

em Vitória (ES).

Salão Nacional deArte de Goiânia (GO)Reuniu 60 obras de 30 artistas;

cinco obras premiadas passaram a

compor a Coleção Lourival Louza,


Robinho: com

patrocínio

da Vivo


do Museu de Arte

Contemporânea de Goiás.

Rodeio Atração no Rio

Preto Rodeo Country Bulls, em

São José do Rio Preto (SP).

Flamboyant FashionDesfile das principais grifes

do País, em Goiânia (GO).

Expointer Presença

na Exposição Internacional

de Animais, em Esteio (RS), com

um estande e patrocínio da final

do Freio de Ouro, uma das

principais provas da raça de

cavalos crioula na América Latina

– que reuniu 15 mil pessoas.

Aniversário deCampo Grande (MS)Megagincana que arrecadou

1,4 mil tonelada de alimentos na

capital do Mato Grosso do Sul.

Esporte Seleção Brasileira deFutebol Válido até 2015.

Robinho Patrocínio ao

atleta por dois anos.

Torben Grael e MarceloFerreira Patrocínio aos dois

velejadores brasileiros.

Brasil 1 Patrocínio do

veleiro brasileiro que participa da

Volvo Ocean Race, comandado por

Torben Grael.

Arena Cross 11 etapas do

evento que ocorrem em cidades

do Estado de São Paulo.

Campeonato Estadualde Motocross Seis etapas

que reuniram mais de 100 mil

pessoas, em Rondônia.

Stock Car Patrocínio aos

pilotos Christian Fittipaldi

e Otávio Mesquita e montagem

de camarote em algumas etapas

da categoria.

Clube de Golfe em Cuiabá Jantar

de lançamento do 1º Clube

de Golfe de Cuiabá, o GolfClub

Terra Selvagem.

Ecomotion Pro/2005A maior prova de aventura da

América Latina, que percorreu

seis cidades do Rio Grande do Sul

e de Santa Catarina.

Seleção

Brasileira:

patrocínio

da Vivo

até 2015



Match Race 2005 A Vivo Empresas patrocinou as

três etapas do torneio de iatismo,

que é realizado em Salvador,

Ilhabela e no Rio de Janeiro.

II Copa Vivo deHipismo O evento aconteceu

em oito etapas, válidas para a

formação de ranking da Sociedade

Hípica Paranaense.

5ª Volta Ciclística de Goiás (GO) Evento

que acontece em várias etapas

pelo estado, durante cinco dias,

e reúne atletas brasileiros

e estrangeiros.

8º International MotoRoad de Campo

Grande (MS) Evento

reuniu 10 mil motociclistas, e mais

de 100 mil pessoas prestigiaram a

programação de shows.

Circuito Brasileiro do Wakeboard A Vivo

esteve presente na primeira etapa,

realizada em Porto Alegre (RS).

Esporte no GuarujáMontagem do Vivo Sport Center,

um parque com 4 mil m2, em que

passaram 200 mil pessoas

durante o mês de julho, no

Guarujá (SP).

Corrida Vivo SãoSebastião O evento reuniu

7,2 mil corredores, no Rio de

Janeiro (RJ).

Torneios de GolfeA Vivo patrocinou o LG Vivo

Championship (RJ), o Circuito

Empresarial de Golfe (SP),

o Mercedes Trophy (SP),

o IV MS Invitational (MS)

e o Open Golfe Vivo (ES).

3º Vivo Porto Alegrede Tênis Torneio que vale

pontos para o ranking da

Associação de Tenistas

Profissionais (ATP).

VII Tênis Classic RioQuente (GO) Torneio

realizado em Rio Quente.

2º Rally Vivo na SelvaEvento em Rio Preto da Eva (AM).

CulturaVivo Open Air Segunda

edição do evento, realizada

em São Paulo, no Rio de Janeiro

e em Brasília.

Caminhada FotográficaEvento idealizado pelo Curso

Tecnológico em Fotografia do

Centro Luterano de Palmas (TO),

que reúne estudantes e moradores

Match Race

2005: torneio

de iatismo


para fotografarem a região e

realizarem uma exposição.

Quinta Vivo no CinemaPromoção em Rio Branco (AC), que

deu desconto nos ingressos para

quem apresentasse cartão de

recarga ou do Vivo Vantagens.

Carmem Miranda paraSempre Exposição-espetáculo

realizada no Museu de Arte

Moderna do Rio de Janeiro, em

homenagem à artista.

Aniversário da SalaCecília MeirelesComemorações do 40º aniversário

da sala, que incluiu apresentações

gratuitas de bandas escolares,

marciais, de jazz etc.

14º Festival de Teatrode Curitiba (PR) Evento

que atraiu mais de 40 mil e incluiu

mais de 200 peças.

Festival de Verão doCinema InternacionalRealizado em Porto Alegre e outras

seis cidades gaúchas, promoveu a

exibição filmes de 17 países.

33º Festival de Cinemade Gramado O mais

importante festival de cinema da

América Latina foi patrocinado pelo

sétimo ano consecutivo.

Casa de AreiaFilme com Fernanda Montenegro

e Fernanda Torres.

A Selva Produção que tem

Maitê Proença como protagonista.

Nossa Senhora doCaravaggio Filme de Fábio

Barreto, que tem Cristina Oliveira e

Luciano Szafir no elenco.

Festival de Dança deJoinville O maior evento do

gênero no mundo, que reuniu 5 mil

bailarinos e mais de 50 mil pessoas

em Joinville (SC).

O Mágico de Oz Peça

teatral com 11 atores e coral com

15 integrantes, apresentada em

Belém (PA) para 2,5 mil pessoas.

Marília Pêra cantaCarmem Miranda Peça

em homenagem à artista.

Exposição Êxodos Com

60 fotos de Sebastião Salgado no

Shopping Vitória (ES), que recebeu

mais de 5 mil visitantes.

VII Bienal do Livro daBahia Evento que atraiu mais

de 300 mil visitantes.

Circuito Vivo de CulturaRealizado em Campo Grande (MS),

que promoveu a apresentação de

peças teatrais reconhecidas

nacionalmente pela sua qualidade.

Vivo Open Air:

Rio, São Paulo,

Brasília

Karinna Vasconcelos,

cliente da Vivo


SVAsOs Serviços de Valor

Adicionado apresentaram

um avanço de 18,1% em

comparação ao ano anterior

e superam a expansão da base

de clientes. O crescimento é

inferior ao registrado pelo

segmento de dados em razão

de se tratar de serviço com mais

tempo de vida e com uma base

maior de usuários. Dentre eles

estão Vivo Avisa – que registra

as chamadas recebidas quando o

celular está desligado –,

o serviço de roaming nacional,

caixa postal etc.

DadosOs Serviços de Dados registraram

um crescimento de 51% em

volume de receita na comparação

com 2004 e têm, hoje, uma

participação de 6% no total da

receita da Vivo. Se forem

considerados somente os clientes

com aparelhos que possuem

recursos para transmissão

de dados, a participação

eleva-se para 6,6%.

O Short Message Service – SMS

– continua sendo o item que mais

contribui para os resultados na

transmissão de dados, com

participação de 63,5% do total.

Inovação10A Vivo coloca à disposição dos consumidores brasileiros um amplo portfólio de soluções inovadoras – oferece atéserviços da terceira geração da telefonia celular, por meio da tecnologia EV-DO. Um reflexo dessa condição de vanguarda é o incremento da receita proporcionada pelos Serviços de Valor Adicionado (SVA) e pelos Serviços de Dados.Juntos, eles somaram um faturamento que representou 10,8% do total da receita líquida da Vivo no ano e umacréscimo de 34,6% na comparação a 2004.


Inovação10

Apesar de ocupar uma fatia

expressiva, ela foi, em 2005,

16,2% menor que em 2004,

abrindo espaço para outros

serviços e em um patamar

abaixo da média normalmente

registrada por outras operadoras,

nacionais e internacionais.

Um dos serviços que mais

cresceu em 2005 foi o WAP,

(avanço de 106% de receita),

que permite o acesso à Internet

em tempo real, por meio

da tela do celular. O avanço

decorre de campanhas de

marketing e da eliminação

de pequenos empecilhos que

desestimulavam o uso, como a

tela pequena dos aparelhos, a

falta de terminais direcionados

ao serviço, as dificuldades de

usar o menu e a tarifação, até

então feita por minuto de uso.

Em 2005, quase todos os

aparelhos comercializados já

vinham equipados com tela

colorida e dez linhas de

definição. Além disso, foi

lançado o WAP 2.0, um moderno

gateway que permite o uso mais

dinâmico de iconográficos. Outra

mudança fundamental foi

na forma de cobrança, que

deixou de ser por tempo

para considerar os kbps

que transitam nas redes.

Em 2005, a cada mês, pelo

menos 2 milhões de usuários

diferentes acessaram no mínimo

uma vez o serviço.

Uma das novidades que

necessitam do uso do WAP,

lançada em 2005, foi o serviço

que permite ao cliente fazer

o check in e a compra

de passagens da Gol Linhas

Aéreas Inteligentes.

Outro destaque são os

downloads, que superaram

a marca de 18 milhões desde

o lançamento do serviço,

em 2003. A Vivo conseguiu

atrair novos agentes de

desenvolvimento e ampliou

significativamente o portfólio

de aplicações oferecidas. Os

grandes destaques são os jogos –

a Vivo lançou games 3D em 2005

–, que representam 80% dos

downloads de aplicativos e

tiveram um upgrade significativo

em 2005, com o lançamento dos

3D, em julho de 2005.

O aumento de receita originado

por aplicação no Vivo

Downloads foi de 245%.

Os ringtones continuam sendo

um sucesso entre os clientes.

O portfólio da Vivo –

considerando os tons

monofônicos (que são enviados

por SMS), polifônicos e os

musictons – inclui mais

de 4 mil músicas, com opções

divididas em 45 categorias.

Outros destaques foram

o SMS Foto e o Vídeo Torpedo.

A participação dos terminais

em operação que já podem

enviar ou receber fotos

superou os 12%.

Dentre os principais

lançamentos de serviços,

os mais requisitados pelos

clientes, em 2005, estão:

Vivo Play 3G Pioneiro

na América Latina, oferece

conteúdos multimídia

fornecidos pela operadora

e seus fornecedores e é acessado

por meio de ícone específico

no menu do celular. Com ele é


possível fazer downloads

e streaming de vídeos, músicas

e imagens com altas taxas

de transmissão de dados, bem

como aproveitar games 3D.

Os conteúdos estão divididos

nas categorias TV, notícias,

desenhos, videoclipes, trailers

de filmes e músicas, entre

outros. Foram firmadas parcerias

com empresas como a TV Globo,

TV Bandeirantes, Band News,

Band Sports, Terra, Fox,

Nickelodeon, Discovery, CBF,

Pão de Açúcar, Móbile Fun,

Xportes, Trama, Jamdat,

Warner e UIP para a produção

e oferta de conteúdos.

Vivo ZAP e Vivo ZAP 3G O Vivo

ZAP teve grande expansão

de usuários em 2005. O serviço

permite conectar computadores

ou PDAs à Internet, sem fio, por

intermédio da rede CDMA 1xRTT

(Vivo ZAP) ou CDMA 1xEV-DO

(Vivo ZAP 3G, que foi lançado

em 2005). A solução

tem demanda maior do

mercado corporativo.

Global Moto O usuário

pode utilizar seu próprio

aparelho e número para falar

em mais de 170 países, nos

cinco continentes, com

a maior cobertura em roaming

internacional entre as

operadoras no Brasil. O

celular mundial funciona

automaticamente em

localidades com tecnologia

não-compatível com CDMA.

Moblog O serviço é um

diário multimídia móvel, em

que o cliente pode atualizar

as informações por meio do

seu aparelho, enviando textos

e fotos. Pode ser acessado

pelo aparelho (WAP) ou

pela Internet.

Smart Mail Solução para

o mercado corporativo,

que acessa e-mails remotamente,

independentemente da

plataforma adotada (Lotus

Notes, Microsoft Outlook,

Pop3, IMAP4), por meio

de um PDA (Personal Digital

Sssistant). Também faz

o sincronismo de contatos

e calendário e permite responder

e modificar arquivos.

Vivo ImobiliáriasDisponível em PDAs nas

plataformas Windows CE e

Palm OS, permite o aumento

de produtividade e a otimização

de negociações por meio

da troca de dados e imagens

via comunicação móvel. Oferece

a facilidade de buscar, em tempo

real, os imóveis presentes no

banco de dados das imobiliárias

que atendam às características

específicas desejadas pelo cliente.

Promotores

divulgam o

Vivo Play 3G


Vivo DiagnósticoServiço inédito que possibilita

agilidade e mobilidade de

diagnósticos médicos por meio

de um aparelho celular. Permite

fotografar ressonâncias,

radiografias etc., enviar as

imagens ou os resultados de

exames para outros médicos

emitirem uma segunda opinião,

armazenar essas imagens

em website com acesso restrito,

além de criar grupos de discussão

médica em tempo real.

AparelhosA Vivo oferece aos clientes

um portfólio integrado por

vários modelos de aparelhos.

Também coloca à disposição

placas que permitem a conexão

sem fio à Internet.

Em 2005, a Vivo foi pioneira

ao lançar no mercado o primeiro

telefone que filma. Outra

novidade foi o lançamento da

placa PCMCIA EV-DO Passport, da

Kyocera, que permite o uso

do serviço ZAP 3G.

Vivo AwardsComo forma de estimular os

parceiros e reconhecer

a qualidade das soluções

por eles desenvolvidas,

o Vivo Awards premia

os responsáveis pelos serviços

de dados para celular mais

procurados e baixados

pelos clientes no ano

e também pelas melhores

aplicações.

PlanosHá constante revisão e

lançamento de planos para

atender às necessidades dos

consumidores dos mais variados

perfis. Em 2005, o destaque foi

o lançamento do Vivo Ideal, que

oferece quatro faixas de consumo

a partir de uma franquia mínima

de 150 minutos, com seus

correspondentes pacotes de

minutos inclusos e valores de

minutos excedentes. Conforme o

seu consumo mensal, o cliente é

posicionado na melhor faixa,

proporcionando mais economia.

Os consumidores que optam por

esse plano, bem como pelos

demais oferecidos ao segmento

pós-pago, contam com uma

série de benefícios:

Pacotes com preçosespeciais

Vivo Favoritos Permite cadastrar cinco

números do mesmo DDD

(4 Vivo + 1 fixo ou 5 Vivo)

para falar com 50%

de desconto nas ligações

locais após o consumo da

franquia contratada.

Vivo Família Ele

permite compartilhar linhas

para pacotes de 600

e 800 minutos.

Isenção de adicionalPor chamada nas ligações

em roaming nos planos

de 600 e 800 minutos.

Franquia nacionalTodas as ligações locais,

inclusive aquelas realizadas

em roaming, são debitadas

da franquia.

Serviços inclusos,

como identificador de chamadas,

chamada em espera, caixa postal

e desvio de chamadas.

Inovação10

Thiago Marques,

cliente da Vivo

MarcaA Vivo foi apontada, em 2005,

como a 11ª marca mais valiosa do

País, em ranking elaborado pela

consultoria Interbrand e publicado

na revista IstoÉ Dinheiro. Ela foi

avaliada em US$ 218 milhões

e é a única da área de

telecomunicações a figurar entre

as 15 primeiras colocadas.

A gestão da marca é feita de

maneira integrada, para que

todos os canais de contato do

cliente com a marca reflitam o

conceito desejado. A força de

marca é monitorada mensalmente

entre os consumidores, por meio

de pesquisas quantitativas e

qualitativas que acompanham

a evolução do equity da marca,

sua personalidade e seus

atributos dentro do competitivo

cenário brasileiro.

Também há constante revisão

de manuais para aplicação

de marca. Em 2005, os manuais

foram desmembrados em novas

edições que contemplam

os elementos básicos, a

arquitetura de marcas, o estilo

de comunicação, o livro do ícone

e o manual de visão da marca.

No ano também foi feita

a seleção de novas imagens

para integrar o arquivo da Vivo.

Desenvolveram-se ainda ações

para a padronização de layout

dos pontos-de-venda –

lojas próprias, revendas

e quiosques. A proposta

da marca foi transportada

para modelos conceituais

e houve o desenvolvimento

de mobiliários exclusivos,

displays, projetos de iluminação,

fachadas, quiosques e

estímulos interativos.

TerceirageraçãoA opção pela tecnologia CDMA

permitiu à Vivo ser a primeira

marca do mercado de telefonia

celular no Brasil a oferecer

serviços de terceira geração, em

2005, a partir do lançamento de

trechos de rede com tecnologia

CDMA EV-DO nas principais

capitais brasileiras.

CoberturaA Vivo oferece a maior cobertura

de rede entre as operadoras

brasileiras e fechou 2005 com

praticamente 30 milhões de

clientes, formando a maior

comunidade de usuários de

telefonia celular do País.

Gestão doconhecimentoe de talentosCiente de que os colaboradores

são peças-chave para o

cumprimento da estratégia, a

Vivo adota o conceito de Gestão

de Performance para possibilitar

o desenvolvimento pessoal e


11Ativosintangíveis

Ney Cruz, Executivo do

Service Delivery Center

e Site Manager do Centro

de Tecnologia da IBM Brasil:

cliente corporativo Vivo Empresas

Ativos intangíveis11

Nina Takaoka,

estagiária da Vivo


profissional dos seus 6.084

funcionários. Ele baseia-se em

uma avaliação 360º, que envolve

gestores, colaboradores e as

áreas da empresa. A partir

desses resultados são elaborados

Planos de Desenvolvimento

Individuais (PDIs) para cada

profissional, de forma a permitir

que ele aperfeiçoe as

competências desejadas pela

Vivo. Os PDIs são trabalhados

por meio do Programa Vivo

Aprendendo, que consiste na

oferta de cursos para

qualificação do profissional e o

acesso ao conhecimento. Em

2005, mais de mil colaboradores

participaram de atividades no

Vivo Aprendendo.

A Escola Superior de Propaganda

e Marketing (ESPM) e a Alliance

Corporate Education são

parceiras na iniciativa, que

é desenvolvida de acordo

com o modelo blended

e-learning (aprendizado

combinado), que inclui eventos

presenciais, semipresenciais,

videoconferências e estudos a

distância, via Internet.

Os colaboradores que cumprem

360 horas de curso recebem o

certificado de especialização.

Outra iniciativa é a oferta do

curso de Master in Business

Administration (MBA) em

Telecomunicações, desenvolvido

em parceria com a Business

School de São Paulo e realizado

dentro das empresas da Vivo.

Também permite que

funcionários participem de

programas de intercâmbio

internacional promovidos por

empresas ligadas às

controladoras da Vivo (Portugal

Telecom e Telefónica Móviles),

e é patrocinadora parcial de

cursos de pós-graduação para

alguns funcionários.

Para atrair novos talentos,

desenvolve anualmente

programas de trainees

e de estágios.

ReconhecimentoA Vivo tornou-se um case

na edição brasileira do livro

Administração de Marketing,

dos autores Philip Kötler e Kevin

Lane Keller, obra considerada

a bíblia do marketing.

No capítulo “A busca pelo

posicionamento de marketing”

é descrita a megaoperação de

lançamento da marca e ações

que permitiram fazer dela

top of mind no mercado

nacional. O texto usado na

publicação é baseado em uma

dissertação de mestrado na USP.

Balanced ScoreCardPermite delinear e apresentar a

estratégia corporativa com

clareza e acompanhar o seu

cumprimento pelas diversas

áreas. O BSC deixa claras as

responsabilidades das áreas e

de que forma elas se relacionam

para criar valor para aos negócios.

Crystal Ball Software

que possibilita avaliar o grau de

incerteza na realização dos

investimentos, com o controle

de um maior número de

variáveis e acompanhamento

de seu grau de execução.

Hyperion Em 2005 foi

concluída a instalação do

Hyperion, sistema que começou

a ser introduzido em 2003. A área

de controle foi pioneira na

aplicação do Hyperion, sendo

adotado também pela área de

Planejamento e posteriormente

pelo Orçamento. Com isso, a Vivo

tem controles mais precisos, com

a possibilidade de prever uma

série de cenários e testar a

viabilidade de acordo com

diferentes premissas, de maneira

coordenada, entre as áreas.

O software foi adaptado para

refletir a realidade brasileira,

integrando sistemas de planejamento,

orçamento e controle.

WebFocus Aplicação de

Business Intelligence empregada


12 Ferramentas e modelos de gestãoFerramentas e modelos de gestão permitemuma maior efetividade e controle dosnegócios. As principais ferramentas são:

Tiago Henrique

de Souza, técnico

de áudio e vídeo

e prestador de

serviço da Vivo


na Vice-Presidência de Tecnologia

e Redes, desde 2001, que vem

proporcionando um

conhecimento mais abrangente

de temas estratégicos por meio

da análise de indicadores-chave,

direcionando de forma efetiva o

planejamento e execução das

ações necessárias.

São empregados ainda outros

softwares adaptados ao

acompanhamento dos negócios,

como o Taurus, que permite

observar investimentos totais por

categoria e por áreas beneficiadas.

Sistemas deinformaçãoA unificação dos sistemas vitais

aos negócios é um passo

importante para o alinhamento

estratégico, bem como para o

aumento de competitividade

diante das demais operadoras.

A migração de sistemas

representa um grande desafio

para a marca, uma vez que

precisa ser feita sem interromper

a operação. Está programado que,

até o final de 2006, todos esses

projetos estejam concluídos.

SAP Concluído em 2005,

unificou todas as regionais,

permitindo o compartilhamento

de informações fundamentais

para o alinhamento da gestão

da Vivo, conferindo maior

precisão e agilidade na tomada

de decisões.

Billing O sistema chegou

às regionais de São Paulo,

Rio Grande do Sul e Paraná,

e no início de 2006 já deve estar

concluído no Rio de Janeiro, o

que representa o atendimento de

60% dos clientes da base. Como

um dos benefícios

proporcionados, já houve o

incremento de receitas.

Front Office O sistema

já chegou às regionais de

São Paulo, Rio Grande do Sul e

Paraná; no início de 2006 estará

concluído para o Rio de Janeiro,

e até o final do ano, para as

demais regionais.

Pré-Pago A nova solução

tecnológica já está operando em

São Paulo, Rio Grande do Sul

e Paraná. Entre os benefícios que

ela agrega está a rapidez na

liberação do crédito para o cliente

que efetua a recarga, o que antes

demandava minutos. Também

amplia a capacidade para atender

às demandas de clientes do

segmento e desenvolver

campanhas diferenciadas.

Gestão dainformaçãoA Vivo mantém uma Política

de Classificação de Informação,

de forma a assegurar a sua

perenidade e a restrição

de acesso a pessoas não

autorizadas. Um mapeamento

define o grau de sigilo do

material, que pode ser classificado

como confidencial, interno ou

público, o que é indicado por

uma marca eletrônica ou impressa

no rodapé da página.

Uma equipe da Vivo realiza visitas

periódicas para avaliar se há

documentos confidenciais ou

expostos nas mesas ou

computadores de funcionários,

que recebem uma advertência caso

seja detectada essa condição.

Ferramentas e modelos de gestão12


Gestão de redesOs Centros de Gerenciamento de

Redes estão consolidados em duas

cidades, São Paulo e Brasília.

Foi concluído, em 2005, o Sistema

de Mapeamento para Atendimento

e Projeto (SMAP), que permite

acompanhar eventos anormais e

relacionar as reclamações feitas por

usuários com falhas e oscilações de

rede. Com isso, há condições de

responder rapidamente às

demandas dos clientes e solucionar

em pouco tempo eventuais

problemas. É possível, por exemplo,

verificar o funcionamento de uma

Estação Rádio-Base caso um cliente

ligue reclamando da qualidade do

sinal. O sistema também fornece

informações sobre o equipamento

que apresenta dificuldades, o

fabricante e sua configuração, o

que agiliza a resolução do

problema, uma vez que o

profissional já pode levar o

material necessário para a

manutenção.

Outra ferramenta é o Portal de

Cobertura, em que é possível

acompanhar a evolução de

cobertura da Vivo e dos

concorrentes como subsídio para

ações de várias áreas, como

marketing, clientes e rede.

Gestão defornecedoresO Portal de Fornecedores assegura

agilidade e transparência aos

processos de compras, além de

constituir importante canal de

relacionamento. Ele possibilita

incrementar a integração e o

acesso a informações de forma

bidirecional. No Portal são

utilizados formulários interativos,

para que os clientes internos das

diversas áreas avaliem o

desempenho dos fornecedores e

prestadores de serviços que

participam de processos de

compras. As notas atribuídas

servem como parâmetro para a

seleção e são associadas aos

pareceres técnicos de cada

processo de compra. As quedas

de pontuação são um alerta

para entrar em contato com

o fornecedor em busca de

explicações para a queda

de qualidade, o que pode

resultar, em alguns casos, no

compartilhamento de experiências

para que a empresa fornecedora

consiga resgatar seu padrão.

Também é utilizado um sistema de

B2B, que sistematiza e simplifica a

compra de bens e materiais, e

também proporciona aproximação

com os fornecedores e clientes e

altera profundamente a cadeia

logística, como o atendimento de

demandas com o lead time zero.

Em 2005, foi introduzida a

plataforma de e-sourcing

Adquira Podium. Por meio dela,

a Vivo entrega os documentos

relacionados às compras

e licitações e assegura

seu recebimento, além de sanar

dúvidas dos fornecedores via

Internet. O sistema permite

o compartilhamento simultâneo

das informações e dá ainda

mais transparência às relações.

Seleção A Divisão de Compras realiza uma

análise crítica com as áreas que

demandam os recursos, sobre as

especificações de compras, como

forma de garantir que sejam

sempre observados os preceitos

Ferramentas e modelos de gestão12

Joacir José

Bonatto,

colaborador

da Vivo


éticos e legais de toda e qualquer

contratação, além de impedir a

contratação/subcontratação de

menores em idade escolar.

O fornecedor, durante seu

processo de cadastramento, deve

assinar documento que estabelece

as Condições Gerais de

Contratação. No primeiro semestre

de 2006, todos os cadastrados ou

em processo de cadastramento

receberão o Manual de

Relacionamento com Fornecedores,

que trará as instruções sobre a

conduta desejável em relação à

responsabilidade social.

A Vivo também leva em conta a

conduta ética em relação às

informações confidenciais e a

garantia de que os materiais

adquiridos não sejam provenientes

de falsificação, pirataria ou roubo

nem fruto de trabalho forçado.

SistemaO Sistema de Compras permite

acessar por meio eletrônico toda a

documentação e as informações

sobre o cumprimento das etapas

de cada processo. O sistema

também está disponível na área

de Relações com Investidores,

para que os acionistas tenham

uma visão mais transparente

das transações realizadas.

A informatização dos processos

também eliminou o consumo de

papéis, com impacto positivo no

aspecto ambiental.

Gestão dedocumentosNo ano, a Vivo desenvolveu um

projeto de digitalização e

armazenagem de todos os seus

documentos, o que resulta na

redução da possibilidade de fraudes

em subscrições, queda no número

de autos de infração e multas

fiscais, ações cíveis e trabalhistas.

Permite colocar à disposição todos

os documentos de clientes on-line e

fornecer uma resposta mais rápida

em casos de demanda ou

fiscalização. As informações são

hierarquizadas e, com base nisso, o

acesso aos documentos é restrito.

Gestão dainovaçãoPara selecionar serviços a serem

lançados no mercado, a Vivo

mantém uma Gerência de Novos

Serviços, responsável pela

identificação de oportunidades

para o desenvolvimento de novas

soluções com base em contatos

com fornecedores, estudos de

mercado e benchmarking com

outras operadoras e análise de

idéias surgidas internamente.

As melhores propostas são

listadas, e para cada uma delas

começa a ser delineado um plano

de negócios, como forma de

avaliar o potencial de receita, de

inovação e diferenciação diante

da concorrência, bem como a

viabilidade tecnológica no curto

ou médio prazo.

Serviços com potencial são

incluídos no planejamento anual

da área. É realizada uma

averiguação interna com relação

às especificações funcionais de

serviços pretendidos e são

promovidos focus groups e testes

de mercado. Com as especificações

técnicas estabelecidas

posteriormente é feita a seleção de

fornecedores e passa-se a analisar a

parte comercial, com a definição de

preços, campanha de comunicação,

canais de distribuição etc.

ReceitaOperacionalLíquidaNa Telesp Celular Participações

(TCP), a Receita Operacional

Líquida aumentou 1,8%,

atingindo R$ 7.473,2 milhões.

No ano anterior, ficou em

R$ 7.341,0 milhões. Já a receita

de serviços cresceu 3,2% no ano,

chegando a R$ 6.361,0 milhões

(em 2004 foram R$ 6.165,6). Os

recursos oriundos de vendas de

mercadorias, em 2005, foram de

R$ 1.112,2 milhões, ou 5,4%

menos do que os registrados em

2004 (R$ 1.175,4 milhões).

Na Tele Centro-Oeste Celular

Participações (TCO), o

crescimento foi de 2,8% na

Receita Operacional Líquida em

comparação a 2004.

Ela totalizou R$ 2.271,5 milhões,

ante os R$ 2.210,5 milhões do

exercício anterior. Os recursos

proporcionados pela prestação

de serviços cresceram 5,0% em

2005, em relação ao período

anterior, passando de R$ 1.879,6

milhões para R$ 1.972,7

milhões. A Receita Operacional

Líquida de mercadorias caiu

9,7%, passando de R$ 330,9

milhões, em 2004, para R$ 298,8

milhões no final de 2005.

A Receita Operacional Líquida

da Tele Leste Celular foi de

R$ 561,8 milhões, um

crescimento de 15,4% em

comparação com 2004, quando

totalizou R$ 487,0 milhões.

A receita de serviços também

apresentou crescimento,

de 11,7%, atingindo R$ 478,1

milhões em 2005 (em 2004

foram R$ 428,0 milhões).

A receita líquida

Por mais um ano, o cenário de alta competitividade vivenciadono setor de telefonia celular brasileiro afetou o desempenhodos negócios das operadoras. Ainda assim, em todas as holdingsque compõem a Vivo foi registrado um EBITDA significativo emargens que estão entre as melhores do mercado.


Desempenhoeconômico-financeiro

13

Maria Fernanda Albuquerque,

colaboradora da Vivo


de mercadorias aumentou

41,9% em relação a 2004,

passando de R$ 59,0 milhões

para R$ 83,7 milhões.

Na Tele Sudeste Celular

Participações (TSD), a Receita

Operacional Líquida em

2005 foi de R$ 2.078,0

milhões, ou seja, 7,8% maior

do que a registrada em 2004,

de R$ 1.927,0 milhões.

A receita de serviços avançou

9,9%, totalizando R$ 1.762,8

milhões. Em 2004, foi de

R$ 1.604,5 milhões.

Já a receita de mercadorias

decresceu 2,3%, em comparação

com 2004, passando de R$ 322,5

milhões para R$ 315,2 milhões.

Na Celular CRT Participações

(CRT), a Receita Operacional

Líquida registrada no ano foi

0,7% superior à de 2004,

totalizando R$ 1.182,3 milhões.

Os ganhos provenientes

de serviços avançaram 7,7%

em 2005, passando de R$ 977,2

milhões para R$ 1.052,1 milhões.

A receita oriunda das

mercadorias decresceu 33,9%

no ano, comparada com 2004,

passando de R$ 197,1 milhões

para R$ 130,2.

Receita Líquidade ServiçosTodas as holdings registraram, no

ano, um aumento na sua Receita

Líquida de Serviços, decorrente

do incremento da base de

clientes, bem como de uma maior

utilização das soluções e serviços

ofertados. Os bons resultados

foram obtidos mesmo com os

efeitos das ações da adequação

de perfil do cliente, como Vivo

Ideal e de outras campanhas

de fidelidade.

O incremento no tráfego sainte

total permitiu a todas as holdings

registrarem avanços no que se

refere às receitas oriundas de

assinatura e utilização. No

entanto, o crescimento foi

parcialmente compensado pela

queda de receita de tráfego

entrante, que decorreu do

deslocamento de tráfego

fixo-móvel para móvel-móvel –

o que acarretou menores ganhos

com interconexão – e das regras

de Bill & Keep.

Na TCP, a receita de Assinatura e

Utilização avançou 10,2% em

comparação com 2004, enquanto

na TCO a expansão chegou a

14,5%. Já na TLE, CRT e TSD

foram registradas evoluções,

respectivamente, de 21,8%,

21,6% e 21,6%.

Um dos destaques no ano foi a

evolução da receita proveniente

de serviços de dados, cuja

evolução foi significativa em

todas as holdings em comparação

com o ano de 2004. Na Telesp

Celular Participações avançou

43,0% em 2005; na Tele Centro-

Oeste Celular Participações,

39,5%; na Tele Leste Celular

Participações, 150,9%; na

Celular CRT Participações, 43,4%;

e, na Tele Sudeste Celular

Participações, 128,9%.

Em relação às receitas

provenientes da venda de

mercadorias, com exceção da

TLE, todas as holdings

apresentaram redução em 2005.

O resultado decorre da

quantidade de aparelhos

comercializados, associada a

melhores acordos comerciais,

Desempenho econômico-financeiro13


assim como à alta competição

pelo mercado. Traduz, ainda, a

estratégia da Vivo de focar suas

ações em clientes de médio e

alto valores e de não ter

reduzido o preço dos aparelhos

(barreira de entrada).

Custos edespesasoperacionaisTodas as holdings apresentaram

acréscimos nos seus custos

operacionais, em decorrência

da alta competitividade no

mercado de telefonia celular

brasileiro e do aumento

nas despesas comerciais.

Na TCP, os custos operacionais

antes de depreciação e

amortização aumentaram 14,3%

em comparação com 2004, e

atingiram R$ 5.434,1 milhões. Na

TCO, cresceram 23,0%, chegando

a R$ 1.622,2 milhões. No ano

anterior foram de R$ 1.319,2

milhões. Na TCO, influiu no

incremento o maior número de

links, meios de conexão, bem

como o aumento dos gastos com

terceiros, especialmente em

serviços de conservação e

manutenção da rede, e com

energia elétrica. O custo de

mercadorias vendidas decresceu,

entre outros motivos, pelo menor

número de ativações no período.

A despesa de comercialização dos

serviços, porém, aumentou em

conseqüência dos custos com

terceiros, especialmente

publicidade e comissões e client

care, relacionados ao aumento do

tráfego total.

No ano, a TLE registrou um

aumento de 24,7% nos custos

operacionais em comparação com

2004, que chegaram a R$ 471,2

milhões. Entre os fatores que

resultaram nesse incremento

estão o aumento da Taxa FISTEL

e o maior número de links e

negociações de meios de

conexão. Também contribuíram

os maiores gastos com aluguéis,

seguros e condomínios durante

as campanhas promocionais, e as

despesas com serviços de

terceiros. O crescimento

decorreu, ainda, do avanço nas

despesas associadas a

publicidade e comissões e

client care pós-venda.

Na TSD, os custos operacionais

aumentaram 11,9% em relação

a 2004, atingindo R$ 1.563,9

milhões. O resultado é reflexo

do maior gasto com a

comercialização de serviços,

o que, por sua vez, resulta

em incremento nas despesas

com serviços de terceiros,

especialmente as associadas

a publicidade e comissões e

client care pós-venda. O custo

dos serviços prestados cresceu

2,8% em 2005, em comparação

a 2004, e decorre do aumento na

Taxa FISTEL pela ampliação

do parque, do acréscimo no item

aluguéis/seguros e condomínios,

e também do incremento de

custos nos serviços de terceiros,

principalmente em manutenção

de rede e energia elétrica,

parcialmente compensado

pela redução em meios

de conexão (rede e elementos

de transmissão) e interconexão.

Na CRT, os custos operacionais

aumentaram 7,3% em

comparação com 2004, atingindo

R$ 802,4 milhões. A evolução


é conseqüência basicamente

do aumento da Taxa Fistel

pela ampliação da base média

de clientes, de despesas com

meios de conexão (rede e

elementos de transmissão),

de serviços de terceiros, bem

como do aluguel de imóveis

e circuitos de dados.

O custo das mercadorias

vendidas decresceu em razão do

menor número de ativações,

embora tenha sido parcialmente

compensado pelo incentivo à

troca de terminais TDMA por

CDMA. Já os custos com

comercialização dos serviços

cresceu por conta do incremento

nas despesas com serviços

de terceiros.

EBITDAEm 2005, o EBITDA apresentado

pelas holdings que integram

a Vivo foi menor do que

o registrado no ano anterior,

porém as margens registradas

por elas continuam entre as

melhores do mercado brasileiro


O EBITDA registrado na TCP foi

de R$ 2.039,1 milhões, 21,2%

inferior ao de 2004. A margem

de 27,3 % sobre a Receita

Operacional Líquida foi 8,0

pontos percentuais inferior à

obtida no ano anterior. Na

holding, a queda decorre, entre

outros fatores, do incremento no

custo de comercialização (PDD e

terceiros), que avançou 41,1%, e

do custo dos serviços prestados

(aumentou 15,9%), que foram

parcialmente compensados pela

redução no custo de mercadorias

vendidas (retração de 8,5%) e o

aumento de receita de assinatura

e utilização (10,2%).

Na TCO, o EBITDA ficou em

R$ 649,3 milhões, o que

representa uma queda de 27,2%

em relação a 2004. A margem

EBITDA foi de 28,6%, 11,7 pontos

percentuais inferior à do ano

anterior, quando o EBITDA foi de

R$ 891,3 milhões. A variação foi

ocasionada pela queda de receita

de aparelhos (redução de 9,7%) –

parcialmente compensada pelo

menor custo de mercadorias

(reduziu 10,3%) –, pelo acréscimo

no custo de comercialização dos

serviços (que foi de 58,6%) e pelo

aumento do custo de serviços

prestados (67,6%).

A TLE acumulou um EBITDA

17,0% menor do que o registrado

em 2004. Em 2005, ficou em

R$ 90,6 milhões, o equivalente a

16,1% da Receita Operacional

Líquida total (margem EBITDA).

No ano anterior, os números

registrados foram,

respectivamente, R$ 109,1

milhões e 22,4%. O desempenho

reflete, entre outros fatores, o

aumento no custo de

mercadorias vendidas, de

comercialização dos serviços e de

serviços prestados – que foram,

respectivamente, de 13,5%,

52,6% e 16,1% –, parcialmente

compensados pela maior receita

de assinatura e utilização

(avanço de 21,8%) e de venda

de aparelhos (41,9%).

Por parte da TSD, o EBITDA foi

de R$ 514,1 milhões, o

equivalente a 24,7% da Receita

Operacional Líquida total. Em

comparação a 2004, quando o

EBITDA foi de R$ 528,9 milhões,

houve uma redução de 2,8%,



causada, entre outros fatores,

pela queda na receita de

aparelhos. A margem EBITDA

registrou queda de 2,7 pontos

percentuais. A menor receita de

aparelhos (-2,3% em relação a

2004) e o aumento do custo de


(PDD e terceiros) e de serviços

prestados (evolução,

respectivamente, de 37,4% e

2,8%) são fatores que

interferiram no resultado, ainda

que tenham sido parcialmente

compensados pela redução

no custo de mercadorias

vendidas (-9,1% no ano).

Na Celular CRT Participações,

o EBITDA foi de R$ 379,9

milhões, o equivalente a

32,1% da Receita Operacional

Líquida total. Em comparação

a 2004, quando o EBITDA foi

de R$ 426,2 milhões, houve

uma redução de 10,9%.

A margem se retraiu 4,2 pontos

percentuais. Entre os motivos

que resultaram no

desempenho inferior ao

de 2004 estão: a redução da

receita de aparelhos (-33,9%);

o aumento no custo de


(42,4%) e a elevação do custo

de serviços prestados (17,1%).

Esses indicadores foram

parcialmente compensados pela

retração no custo de mercadorias

vendidas, que decresceu 25,8%.

Resultadodo exercícioA Tele Centro-Oeste Celular

Participações, a Celular

CRT Participações e a Tele

Sudeste Celular Participações

registraram lucro em 2005,

enquanto a Telesp Celular

Participações e a Tele Leste

Celular Participações

acumularam prejuízo

no período.

Na TCO, o lucro acumulado

no exercício foi de R$ 339,1

milhões, o que representa uma

redução de 33,1% em

comparação com 2004, quando

atingiu R$ 507,1 milhões.

Na Celular CRT Participações,

no final de 2005 o lucro

registrado foi de R$ 129,3

milhões, resultado 29,0%

inferior ao de 2004 (R$ 182,0).

Na Tele Sudeste Celular

Participações o lucro foi 19,8%

maior do que o registrado no

ano anterior, totalizando

R$ 111,2 (em 2004, foi de

R$ 92,8 milhões).

Na TCP, o prejuízo registrado no

final do ano foi de R$ 909,2

milhões. Em 2004, fora de

R$ 490,1 milhões. Na TLE,

o prejuízo totalizou R$ 92,1

milhões, sendo que no

ano anterior havia sido

de R$ 34,2 milhões.

Empréstimos efinanciamentosA Telesp Celular Participações

encerrou o exercício de 2005

com uma dívida de R$ 5.193,0

milhões (R$ 4.963,2 milhões no

final de 2004), sendo 62%

denominada em moeda

estrangeira, coberta por

operações de hedge.

O endividamento registrado em

31 de dezembro de 2005 era

compensado pelos recursos

disponíveis em caixa e

aplicações financeiras


(R$ 1.022,1 milhões) e pelos

ativos e passivos de derivativos

(R$ 310,1 milhões a pagar),

resultando numa dívida líquida

de R$ 4.481,0 milhões

(R$ 3.809,2 milhões em

31 de dezembro de 2004).

A Tele Centro-Oeste Celular

Participações encerrou o

exercício de 2005 com dívida

de R$ 108,9 milhões, sendo

28% denominada em moeda

estrangeira totalmente coberta

com operações de hedge,

enquanto no final de 2004

era de R$ 226,3 milhões.

O endividamento registrado em



disponíveis em caixa e aplicações

financeiras (R$ 894,5 milhões) e

pelos ativos e passivos de

derivativos (R$ 15,2 milhões a

pagar), resultando em uma

posição líquida de caixa de

R$ 770,4 milhões, maior do

que a posição de 2004, que era


A Tele Leste Celular Participações

encerrou 2005 com dívida

de R$ 317,0 milhões, sendo 54%

denominada em moeda


com operações de hedge. No final

de 2004 era de R$ 314,1 milhões.

O endividamento registrado

em 31 de dezembro

de 2005 era compensado

pelos recursos disponíveis

em caixa e aplicações financeiras

(R$ 17,0 milhões) e pelos ativos

e passivos de derivativos


Desempenho econômico- financeiro

TCP TCO2005 2004 Variação 2005 2004 Variação

Receita Operacional Líquida 7.473,2 7.341,0 1,8% 2.271,5 2.210,5 2,8%

Receita líquida dos serviços 6.361,0 6.165,6 3,2% 1.972,7 1.879,6 5,0%

Receita líquida de vendas de mercadorias 1.112,2 1.175,4 -5,4% 298,8 330,9 -9,7%

Custos Operacionais* (5.434,1) (4.752,9) 14,3% (1.622,2) (1.319,2) 23,0%

Pessoal (408,3) (385,6) 5,9% (153,5) (141,7) 8,3%

Custo dos serviços prestados (931,0) (803,6) 15,9% (277,5) (165,6) 67,6%

Custo de mercadorias vendidas (1.587,1) (1.734,5) -8,5% (498,6) (556,0) -10,3%

Comercialização dos serviços (2.219,6) (1.573,2) 41,1% (627,8) (395,8) 58,6%

Despesas gerais e administrativas (370,4) (350,6) 5,6% (108,2) (84,1) 28,7%

Outras receitas (despesas) operacionais 82,3 94,6 -13,0% 43,4 24,0 80,8%

EBITDA 2.039,1 2.588,1 -21,2% 649,3 891,3 -27,2%

Margem EBITDA (%) 27,3% 35,3% -8,0 p.p. 28,6% 40,3% -11,7 p.p.

Depreciação e Amortização (1.552,4) (1.273,5) 21,9% (262,8) (210,0) 25,1%

Receitas (Despesas) Financeiras Líquidas (917,6) (1.095,3) -16,2% 117,1 62,2 88,3%

Resultado do Exercício (909,2) (490,1) 85,5% 339,1 507,1 -33,1%

Empréstimos e Financiamentos 5.193,0 4.963,2 4,6% 108,9 226,3 -51,9%

Dívida Líquida 4.481,0 3.809,2 17,6% 770,4 704,2 9,4%

* Antes de depreciação e amortização

(em R$ milhões)



resultando numa dívida

líquida de R$ 344,1 milhões

(R$ 257,2 milhões em 31

de dezembro de 2004).

A Tele Sudeste Celular

Participações encerrou o

exercício de 2005 sem dívidas

com instituições financeiras.

No final de 2004 ela era


Em 31 de dezembro de 2005,

os recursos disponíveis

em caixa e aplicações financeiras

eram de R$ 454,4 milhões,

compensados pelos ativos e

passivos de derivativos de

cobertura de passivos cambiais

não-financeiros (R$ 3,7 milhões

a pagar), resultando numa

posição líquida de caixa de

R$ 450,7 milhões (R$ 290,6

milhões em 2004).

A Celular CRT encerrou o

exercício de 2005 com dívida

de R$ 142,7 milhões, sendo

100% denominada em moeda


com operações de hedge,

enquanto no final de 2004 era

de R$ 268,0 milhões. O

endividamento registrado em



disponíveis em caixa e

aplicações financeiras

(R$ 379,6 milhões) e pelos

ativos e passivos de derivativos


resultando numa posição líquida

de caixa de R$ 218,0 milhões

(R$ 237,2 milhões em 2004).

TLE TSD CRT2005 2004 Variação 2005 2004 Variação 2005 2004 Variação

561,8 487,0 15,4% 2.078,0 1.927,0 7,8% 1.182,3 1.174,3 0,7%

478,1 428,0 11,7% 1.762,8 1.604,5 9,9% 1.052,1 977,2 7,7%

83,7 59,0 41,9% 315,2 322,5 -2,3% 130,2 197,1 -33,9%

(471,2) (377,9) 24,7% (1.563,9) (1.398,1) 11,9% (802,4) (748,1) 7,3%

(35,5) (33,1) 7,3% (113,3) (122,0) -7,1% (61,3) (59,5) 3,0%

(97,6) (84,1) 16,1% (299,4) (291,2) 2,8% (170,4) (145,5) 17,1%

(134,3) (118,3) 13,5% (479,2) (526,9) -9,1% (224,2) (302,3) -25,8%

(166,5) (109,1) 52,6% (523,9) (381,2) 37,4% (298,5) (209,6) 42,4%

(32,1) (29,7) 8,1% (125,0) (94,2) 32,7% (60,1) (58,5) 2,7%

(5,2) (3,6) 44,4% (23,1) 17,4 n.d 12,1 27,3 -55,7%

90,6 109,1 -17,0% 514,1 528,9 -2,8% 379,9 426,2 -10,9%

16,1% 22,4% -6,3 p.p. 24,7% 27,4% -2,7 p.p. 32,1% 36,3% -4,2 p.p.

(113,5) (110,1) 3,1% (357,8) (393,7) -9,1% (221,3) (205,5) 7,7%

(61,5) (24,7) 149,0% 26,8 5,7 370,2% 39,2 25,8 51,9%

(92,1) (34,2) 169,3% 111,2 92,8 19,8% 129,3 182,0 -29,0%

317,0 314,1 0,9% 0- 50,3 -100% 142,7 268,0 -46,8%

344,1 257,2 33,8% 450,7 290,6 55,1% 218,0 237,2 -8,09%


Delfin Kengo Mitsui,

colaborador da Vivo


Riscos demercado Para administrar possíveis riscos

de mercado, a Vivo investe na

ampliação da cobertura e na

qualidade proporcionada por sua

rede e seus sistemas de

informação. Como já apontado

anteriormente, monitora o

desempenho de todos os

operadores de seus call centers e

identifica oportunidades para

aperfeiçoar o atendimento aos

clientes, com o apoio de uma

estrutura centralizada de back

office. Também possui um

sistema eletrônico que permite

ao consumidor atribuir uma nota

de satisfação em seu contato

com as centrais de atendimento.

Em 2005, lançou o Projeto

Cliente Vivo, que abastece

as áreas envolvidas com

informações sobre reclamações

dos clientes repassadas ao back

office. Dessa forma, cada tipo

de reclamação é avaliado por

especialistas, que trabalham

para desenvolver ações capazes

de entender o motivo

da insatisfação do cliente

e solucioná-lo.

Lança mão de uma estratégia

de marketing fundamentada em

pesquisas com pessoas de todo

o Brasil, tendo a capacidade de

concentrar ações de acordo com

as demandas regionais. Monitora

mensalmente, por meio de um

conjunto de pesquisas, a força

da marca, das suas campanhas

publicitárias etc.

Riscos detecnologiaA Vivo ocupa uma posição de

vanguarda na telefonia celular

brasileira, como pioneira no

lançamento da terceira geração

no País, com a instalação dos

primeiros trechos de tecnologia

EV-DO. Também concluiu a

digitalização das suas redes, e a

tecnologia CDMA 1xRTT foi

expandida. Ela permite a oferta

de produtos exclusivos, como o

Vivo Encontra. Com isso, amplia

sua receita proveniente da

prestação de serviços de dados e

de serviços de valor adicionado.

RiscosregulamentaresUma Diretoria de

Regulamentação é responsável

pelo acompanhamento dos

eventos setoriais e o

desenvolvimento de atividades

que a enquadrem nas exigências

de um mercado regulamentado.

Paralelamente, atua para

defender os interesses

corporativos perante a Anatel

e participa da Associação

das Operadoras Celulares (Acel),

Gestão de riscos14Como forma de minimizar possíveis impactos provocados porfatores externos ou internos, a Vivo adota medidas que assegurama perenidade de seus negócios e a continuidade das operações.


Gestão de riscos14

mediante a qual desenvolve

ações em defesa dos

seus interesses.

Realiza um levantamento sobre

todos os projetos que possam ser

aprovados pela Anatel, ao longo

do ano, e avalia o impacto que

medidas semelhantes tiveram em

outros países, emitindo uma

recomendação sobre a

probabilidade do acontecimento.

Atua na área de meio ambiente

com o objetivo de resguardar o

cumprimento da legislação e

promover ações internas e

externas na preservação

ambiental. É responsável, entre

outros assuntos, por acompanhar

as legislações locais referentes à

instalação de Estações Rádio-Base.

Mantém uma Diretoria de

Relações Institucionais,

responsável pelo diálogo com os

poderes públicos (executivo,

legislativo e judiciário), nos

âmbitos federal, estadual e

municipal. Essa diretoria é

encarregada, também, de manter

a Ouvidoria, órgão que estabelece

relacionamento com entidades de

defesa do consumidor e com o

Ministério Público, com o

objetivo de antecipar ou

solucionar possíveis demandas.

RiscosoperacionaisRedes Para assegurar o bom

andamento de suas atividades e a

prestação de serviços de qualidade,

é feito monitoramento constante

de rede, que permite identificar e

sanar, com rapidez, possíveis

ocorrências desfavoráveis.

Abastecimento Trabalha

com multivendas, ou seja, sempre

considera no mínimo três opções

de fornecedores que provêem as

mesmas soluções. Além de

assegurar o abastecimento,

essa conduta confere poder de

negociação à Vivo.

Distribuição Mantém 27

centros de distribuição instalados

em sua área de atuação, o que

assegura a capacidade de

reposição rápida de terminais.

Em 2005, a área de logística

promoveu a distribuição de 12

milhões de aparelhos por sua rede

credenciada em todo o Brasil

sendo que praticamente a

totalidade foi entregue em um

prazo máximo de dois dias após

o pedido. A plataforma SAP, cuja

integração em todas as regionais

foi concluída em 2005, é utilizada

para o desenvolvimento das

atividades de logística.

A estrutura da área é centralizada

em São Paulo, mas as ações são

desenvolvidas pelas equipes

alocadas nas regionais.

Riscofinanceiro Cenário Para uma análise

sobre o risco país e eventual

instabilidade institucional,

a Vivo utiliza a expertise de

acionistas controladores.

Cambial Operações de

hedge são realizadas como

proteção em relação às oscilações

de cotação de moedas

estrangeiras, sendo que o

endividamento passa a ser

atrelado a moeda local por meio

do Certificado de Depósito

Interfinanceiro (CDI).


Risco de liquidez O fluxo de caixa é gerenciado de

forma a assegurar os recursos

necessários para dar

continuidade às operações.

Crédito instituiçõesfinanceiras As disponibilidades financeiras são

aplicadas em instituições de

primeira linha. A análise considera

a classificação dos bancos por

agências de rating para determinar

o percentual de alocação dos

recursos por instituição.

Crédito distribuidoresSão estabelecidos limites para

concessão de crédito de acordo

com o porte de cada empresa.

Elas são divididas em dois grupos,

de acordo com o volume de

vendas: superior e inferior

a R$ 100 mil.

Crédito clienteOs hábitos de consumo dos

consumidores são monitorados

e classificados de acordo com o

risco, com a oferta de planos e

serviços mais adequados ao perfil

de cada um. Em 2005, foi

introduzida a ferramenta Vivo

Score, que permite a realização

dessa análise e a utilização das

informações pelos agentes de call

center, também com o objetivo de

minimizar o risco de inadimplência

por parte dos clientes.

RiscoambientalHá medição constante das

emissões eletromagnéticas das

Estações Rádio-Base. As baterias

descartadas de telefones

celulares e baterias de Erbs são

coletadas e encaminhadas aos

fabricantes, responsáveis pelo

descarte final. Instituições

sociais são beneficiadas com a

renda proveniente da venda de

materiais de coleta seletiva

realizada nas unidades e das

baterias de Erbs. É realizado

ainda um intenso trabalho de

conscientização ambiental entre

os colaboradores. As ações são

coordenadas pela gerência de

Meio Ambiente, responsável por

estabelecer os projetos de meio

ambiente e suas metas e

acompanhar o desenvolvimento

das ações, assegurando práticas

ambientalmente corretas e

alinhadas ao Sistema de Gestão

Ambiental e à Política

Ambiental da Vivo.

Risco depatrimônioSão contratados seguros que

oferecem as seguintes

coberturas:

Riscos operacionaisDanos materiais, lucros

cessantes, danos de natureza,

risco virtual, equipamentos

eletrônicos, infidelidade de

funcionários, riscos de

engenharia, roubo e furto de

bens e valores, terrorismo etc.

Responsabilidadecivil Operações de serviços de

telefonia, responsabilidade

civil cruzada, danos morais,

falhas profissionais da

área médica, falhas profissionais

em operações, conteúdos,

patentes e práticas de

funcionários, veículos


Gestão de riscos14

operacionais (danos materiais,

corporais e morais).

Vida Apólices para

funcionários e executivos

da empresa.

Frota Seguro total para

a frota executiva de veículos

e seguro viagem.

Transporte de cargaAparelhos e outros ativos em

transporte.

Riscos legais Equipes e estruturas são

mantidas nas regionais,

coordenadas pela gerência

nacional e pela diretoria Jurídica,

o que assegura uma padronização

dos procedimentos, sem a perda

do contato com as culturas locais.

Conta, ainda, com um sistema

interno denominado Processum,

em que estão cadastrados,

arquivados e acessíveis à equipe

da área Jurídica todos os

processos judiciais. O sistema

assegura interface com as outras

áreas, apresenta o andamento de

cada processo e permite a

gestão do contencioso, o

estabelecimento de metas de

redução etc. Todos os temas

contratuais passam pela análise

da área Jurídica, que pode ter

atuação pontual ou ainda buscar

modelos padronizados que

permitam uma maior agilidade.

Risco de fraudeO Sistema Antifraude Integrado é

capaz de monitorar diariamente

até 60 milhões de transações.

Também faz o controle de

qualidade dos terminais dentro

das fábricas dos fornecedores.

Uma equipe de profissionais

assegura que os aparelhos sejam

pré-testados, impedindo a

comercialização nos casos em

que é detectado algum problema

em relação à autenticação.

No início de 2006 foi iniciada a

instalação de safety-rooms nos

centros de distribuição. São salas

em que os telefones destinados

ao segmento pós-pago são

novamente testados, utilizando

a rede, para averiguar se são

suscetíveis à clonagem.

Riscos deinvestimentoProgramas de gestão possibilitam

fazer a análise de risco do

investimento, bem como

acompanhar o desenvolvimento

dos projetos em que foram

aplicados os recursos.

Além disso, é

realizado um

planejamento

de longo

prazo, alinhado

à estratégia

delineada por meio

do Balanced

ScoreCard.

Márcia Pereira,

colaboradora

da Vivo

Telefónica Móvilesé uma companhia do Grupo

Telefónica, sendo líder nos

mercados de línguas espanhola e

portuguesa, com operações em

15 países de três continentes.

O número de clientes supera 89

milhões de pessoas.

Portugal Telecomé líder em Portugal, sendo a

empresa com maior projeção

internacional. Mantém um

portfólio de negócios

diversificado, que engloba todos

os segmentos do setor das

telecomunicações: telefonia fixa,

móvel, multimídia, dados e

soluções empresariais. Está

presente em países como

Marrocos, Guiné Bissau, Cabo

Verde, Moçambique, Timor,

Angola, Quênia, China e

São Tomé e Príncipe. O Grupo

Portugal Telecom atende a mais

de 38 milhões de clientes.

ReestruturaçãoEm dezembro de 2005, as

administrações das holdings que

compõem a Vivo anunciaram a

aprovação, por seus respectivos

Conselhos de Administração,

de uma proposta de

reestruturação societária que

foi submetida aos acionistas das

sociedades. Ela compreende a

incorporação de ações da Tele


S.A. – para conversão em

subsidiária integral da Telesp

Celular Participações (TCP) – e

das holdings Tele Sudeste Celular

Participações S.A., Tele Leste

Celular Participações S.A.

e Celular CRT Participações

S.A. pela TCP.

Os objetivos são simplificar a

estrutura organizacional,

reduzindo custos e aumentando

o valor para os acionistas;

permitir aos acionistas a

participação em uma companhia

com maior liquidez nas bolsas

brasileiras e internacionais; e

facilitar a unificação,

padronização e racionalização

da administração geral dos

negócios, possibilitando o maior

aproveitamento de sinergias


15 Ações comoinvestimentoA Vivo é a marca da joint venture BrasilCel, constituída pelaunião dos ativos celulares da Portugal Telecom e da TelefónicaMóviles no Brasil, homologada em dezembro de 2002. Ela éconstituída por cinco holdings, que, por sua vez, controlam 14 operadoras que prestam serviço móvel pessoal no País.

existentes entre as sociedades

ou por meio das respectivas

operadoras por elas controladas.

Com a aprovação da

reestruturação, a TCP incorpora ao

seu patrimônio a totalidade das

ações da TCO e os patrimônios

da TSD, TLE e CRT, atribuindo

diretamente aos titulares das ações

das holdings as novas ações que

lhes couberem na incorporadora

TCP, de acordo com a relação de

substituição estabelecida pelas

sociedades. Concomitantemente à

reestruturação societária, foi

alterada a denominação social da

TCP para Vivo Participações S.A.

A relação de troca das ações de

TCO, TSD, TLE e CRT por ações da

TCP foi determinada com base

nos respectivos valores

econômicos, avaliados pela

Goldman Sachs & Co., com base

na metodologia de fluxo de caixa

descontado, na data-base de

30 de setembro de 2005. O

laudo de avaliação, conforme

estabelecido nos respectivos

estatutos sociais das holdings,

dispõe que, como as relações de

substituição definidas pelos

Conselhos de Administração das

sociedades enquadram-se nas

faixas de relação de substituição

Iara dos Santos Rosa

Botelho, colaboradora

e voluntária da Vivo


resultantes das faixas de

indicações de valor das

sociedades extraídas do laudo,

aplicadas consistentemente, foi

dado, naquela data, tratamento

eqüitativo às sociedades

interessadas. Aos acionistas das

sociedades que, em virtude da

relação de substituição, fizerem

jus a frações de ações, será pago

pro rata o valor líquido a preços

de mercado das frações

agrupadas, apurado em leilão (ou

leilões, se for o caso) na Bolsa de

Valores de São Paulo (Bovespa).

Relações detroca propostasNovas ações da TCP emitidas em

substituição a cada ação de

mesma espécie da sociedade

extinta ou incorporada:

Apenas para os fins do disposto

no artigo 264 da Lei no

6.404/76, a TCP, a TCO, a TSD,

a TLE e a CRT tiveram seus

respectivos patrimônios

avaliados segundo os mesmos

critérios e na mesma data-base

de 30 de setembro de 2005, a

preços de mercado, pela empresa

Planconsult Planejamento e

Consultoria. Segundo o referido

critério, as relações de

substituição das ações das

holdings seriam as seguintes:

cada ação ordinária e cada ação

preferencial da TCO seria

substituída por 3,5844 ações da

respectiva espécie da TCP; cada

ação ordinária e cada ação

preferencial da TSD seria

substituída por 4,2863 ações

da respectiva espécie da TCP;

cada ação ordinária e cada ação

preferencial da TLE seria


da respectiva espécie da TCP;

e cada ação ordinária e cada

ação preferencial da CRT seria


da respectiva espécie da TCP.

As ações da TCO e os respectivos

patrimônios das demais holdings

incorporadas foram avaliados com

base nos seus respectivos valores

patrimoniais contábeis na data-

base de 30 de setembro de 2005,

de acordo com as práticas

contábeis da legislação em vigor.

Os Laudos de Avaliação das ações

para efeitos de aumento

de capital na incorporadora foram

preparados, nos termos dos

artigos 252 e 227 da Lei

6.404/76, pela Deloitte Touche

Tohmatsu Auditores

Independentes, ad referendum

dos acionistas das sociedades,

tendo sido apurados os seguintes

valores em relação a cada uma:

Considerando os valores apurados

na data-base referida, a

incorporação das ações acarretará

aumento de capital na TCP de

R$ 2.631.136.636,01 (dois

bilhões, seiscentos e trinta e um

milhões, cento e trinta e seis mil,

seiscentos e trinta e seis reais e

um centavo), representado por

258.768.433 (duzentos e

cinqüenta e oito milhões,

setecentos e sessenta e oito mil,

quatrocentas e trinta e três)

Ações como investimento15

TCO TSD TLE CRTPart3,0830 3,2879 3,8998 7,0294

TCO (ações R$ 2.835.326.030,00a seremincorporadas)TSD R$ 2.048.695.003,00TLE R$ 320.029.960,00CRTPart R$ 1.224.158.787,00

Sociedade Valor Patrimonial Contábil em 30/09/2005


novas ações ordinárias e em

505.319.442 (quinhentos e cinco

milhões, trezentos e dezenove

mil, quatrocentos e quarenta e

duas) novas ações preferenciais,

apurado com base no critério

patrimonial contábil.

Em conseqüência do referido

aumento, o capital da TCP passou

a ser de R$ 9.301.289.134,27

(nove bilhões, trezentos e um

milhões, duzentos e oitenta e

nove mil, cento e trinta e quatro

reais e vinte e sete centavos),

passando a TCP a ter emitidas,

imediatamente após a operação, o

total de 509.226.137 (quinhentos

e nove milhões, duzentos e vinte

e seis mil, cento e trinta e sete)

ações ordinárias e 917.186.080

(novecentos e dezessete milhões,

cento e oitenta e seis mil e

oitenta) ações preferenciais.

Os acionistas das holdings

passaram a ter as mesmas

vantagens políticas e

patrimoniais daqueles que já são

cotistas da TCP, o que inclui:

Direitos Patrimoniaisde Ações PN Dividendo

maior entre 6% ao ano sobre valor

resultante da divisão do valor do

capital pelo número total de ações

ou 3% do valor de PL dividido

pelo número total de ações.

Direitos Políticos deAções PN Voto nas

deliberações referentes a

quaisquer contratos entre

empresas ligadas que sejam mais

onerosos para a companhia do

que os praticados no mercado;

voto nas deliberações

referentes à alteração ou

revogação de certos dispositivos

estatutários; voto pleno até

pagamento dos dividendos

a que fazem jus.

Direitos Patrimoniaisde Ações ON Dividendo

mínimo obrigatório de 25% do

lucro líquido ajustado pago a

todos os acionistas.

Direitos Políticos de Ações ON Voto pleno.

As auditorias Goldman Sachs &

Co., Deloitte Touche Tohmatsu

Auditores Independentes e

Planconsult Planejamento e

Consultoria, responsáveis,

respectivamente, pela

avaliação de cada uma das

sociedades com base no valor

econômico e com base no

patrimônio líquido

contábil e a preços de mercado,

declararam às sociedades

que não há, em relação aos

mesmos, qualquer conflito ou

comunhão de interesses, atual ou

potencial, em relação aos

acionistas controladores

e minoritários das sociedades,

seus sócios, ou à

reestruturação societária.

Embora não requeira a aprovação

da Anatel, a reestruturação

societária foi levada ao

conhecimento da agência para

fins de registro.

Uma vez concluída a

reestruturação societária, será

considerada a possibilidade de

realização, oportunamente, de

nova(s) reestruturação(ões),

inclusive novas incorporações,

visando dar continuidade ao

processo de simplificação da

estrutura societária das empresas

Vivo, sem que isso represente

ou cause alterações na estrutura

acionária das empresas Vivo.

CelularCRT S.A.

ON 100%PN n/aT 100%

TelergipeCelularS.A.

ON 100%PN n/aT 100%

TelebahiaCelularS.A.

ON 100%PN n/aT 100%

TelerjCelularS.A.

ON 100%PN n/aT 100%


ON 100%PN n/aT 100%

PortugalTelecomSGPS S.A.

Brasilcel,NV

PT MóveisSGPS S.A.

TelefónicaMóvilesS.A. T 50,00% T 50,00%

T 49,99%

T 0,01%

T 100%

Q = % quotasON = % ações ordináriasPN = % ações preferenciaisT = % total

SudestecelPart. Ltda.

T 100%

PtelecomBrasilS.A.

T 100%

PortelcomPart. S.A.

Q 39,85%

Telesp CelularPart. S.A.

ON 23,42%PN 0,0%T 8,68%

T 60,15%

ON 69,09%PN 50,02%T 57,23%

Celular CRTPart. S.A.

TBSCelularPart. Ltda.

ON 73,27%PN n/aT 73,27%

ON 65,83%PN 0,88%T 29,06%T 29,63%s/ açõesem tesouraria



Tele SudesteCelular Part. S.A.

Tele Leste CelularPart. S.A.

ON 3,10%PN 4,89%T 4,11%

ON 58,76%PN 0,0%T 23,54%

ON 21,77%PN 72,54%T 50,47%

Tagilo Part.Ltda.

Q 99,99%

ON 1,42%PN 2,93%T 2,40%

ON 8,38%PN 12,84%T 10,90%

ON 54,28%PN 5,01%T 22,26%

ON 3,12%PN 3,49%T 3,36%

ON 9,91%PN 29,52%T 22,65%

GlobalTelecomS.A.

ON 100%PN 100%T 100%

TelespCelularS.A.

ON 100%PN 100%T 100%

Tele CentroOeste Part.S.A.

ON 90,59%PN 32,76%T 52,47%

TelegoiásCelularS.A.

ON 100%PN n/aT 100%

TelematCelularS.A.

ON 100%PN n/aT 100%

TelemsCelularS.A.

ON 100%PN n/aT 100%

TeleronCelularS.A.

ON 100%PN n/aT 100%

TeleacreCelularS.A.

ON 100%PN n/aT 100%

Norte BrasilTelecomS.A.

ON 100%PN 100%T 100%

TCO IP S.A.

ON 100%PN 100%T 100%

AvistaPart. Ltda.

Q 99,99%



ESTRUTURA SOCIETÁRIA EM 31/12/2005

Tele CentroOeste Part.S.A.

ON 100%PN 100%T 100%

PortugalTelecomSGPS S.A.

Brasilcel,nv

PT MóveisSGPS S.A.

TelefónicaMóvilesS.A. T 50,00% T 50,00%

T 49,99%

T 0,01%

T 100%

Q 99,99%

Tagilo Part.Ltda.

SudestecelPart. Ltda.

PtelecomBrasilS.A.

AvistaPart. Ltda.

T 100% Q 99,99% T 100%

PortelcomPart. S.A.

TBSCelularPart. Ltda.

ON 22,99%PN n/aT 22,99%

Q 39,85%

Vivo Participações S.A.

ON 12,83%PN 0,12%T 4,65%

ON 16,97%PN 0,15%T 6,15%

ON 2,23%PN 2,51%T 2,41%

ON 43,54%PN 39,63%T 41,03%

ON 1,92%PN 5,12%T 3,98%

ON 11,44%PN 0,00%T 4,08%

TelegoiásCelularS.A.

ON 100%PN n/aT 100%

TelematCelularS.A.

ON 100%PN n/aT 100%

TelemsCelularS.A.

ON 100%PN n/aT 100%

TeleronCelularS.A.

ON 100%PN n/aT 100%

TeleacreCelularS.A.

ON 100%PN n/aT 100%

NorteBrasilTelecom

ON 100%PN 100%T 100%

TCO IP S.A.

ON 100%PN 100%T 100%

TelergipeCelularS.A.

ON 100%PN n/aT 100%


ON 100%PN n/aT 100%

TelerjCelularS.A.

ON 100%PN n/aT 100%

TelestCelularS.A.

ON 100%PN n/aT 100%

CelularCRT S.A.

ON 100%PN n/aT 100%

GlobalTelecomS.A.

ON 100%PN 100%T 100%

TelespCelularS.A.

ON 100%PN 100%T 100%

ON 73,27%PN n/aT 73,27%

T 60,15%

Q = % quotasON = % ações ordináriasPN = % ações preferenciaisT = % total


ESTRUTURA SOCIETÁRIA PREVISTA


Grupamentode açõesEm 2005, todas as holdings que

compõem a Vivo promoveram o

grupamento de ações. O objetivo

da medida foi ajustar o valor

unitário de cotação das ações a

um nível mais adequado do

ponto de vista mercadológico,

uma vez que a cotação em reais

por ação confere maior

visibilidade ao valor por lote de

1.000 (mil) ações. Também se

buscou uniformizar a base de

cotação das ações nos mercados

nacional e internacional, reduzir

custos operacionais e aumentar a

eficiência do sistema de registro

de informações aos acionistas, e

reduzir as possibilidades de erros

de informações, melhorando o

atendimento. Foi mantida a

relação entre o valor da

quantidade de ações para cada

American Depositary Receipts

negociado nos Estados Unidos,

sendo que cada ação resultante

do grupamento passou a

equivaler uma ADR.

TCO O grupamento foi

realizado considerando a

proporção de 3.000 ações para 1

ação da respectiva espécie,

transformando-as em 128.888.325

ações nominativas escriturais,

sem valor nominal, sendo

43.152.889 ações ordinárias e

85.735.436 ações preferenciais.

TLE Foi promovido o

grupamento na proporção de

50.000 ações para 1 ação da

respectiva espécie,

transformando-as em 9.613.389

ações nominativas escriturais,

sem valor nominal, sendo



TCP O grupamento foi feito na

proporção de 2.500 ações para

1 ação da mesma espécie,

passando o capital social a ser

representado por 633.025.410

ações escriturais, sem valor

nominal, sendo 221.158.772


ações preferenciais.

TSE O grupamento foi feito na

proporção de 5.000 ações para 1

ação da mesma espécie, passando

o capital social a ser



nominal, sendo 37.886.992 ações

ordinárias e 51.915.007 ações

preferenciais;

CRT O grupamento foi

realizado considerando a

proporção de 100 ações para 1

ação da mesma espécie, passando

o capital social a ser



nominal, sendo 13.509.171 ações

ordinárias e 18.841.781 ações

preferenciais.

Bolsas deValores em2005O Índice da Bolsa de Valores de

São Paulo – Ibovespa encerrou o

ano cotado a 33.436 pontos.

Durante 2005, o Ibovespa subiu

27,7%, enquanto o Dow Jones

Industrial Average (DJIA) caiu

0,6%. O volume médio diário

negociado na Bolsa de Valores de

São Paulo – Bovespa em 2005

foi de R$ 1.610,8 milhões,

um aumento de 31,9% em

relação a 2004.


CotaçõesTodas as holdings que integram a

Vivo negociam suas ações na

Bolsa de Valores de São Paulo e,

com exceção da Celular CRT

Participações S.A., também

American Depositaries Receipts

(ADRs) na Bolsa de Nova York.

Telesp CelularParticipações S.A.A Telesp Celular Participações

S.A. está listada na Bolsa de

Valores de São Paulo (Bovespa)

sob os códigos TSPP3

(ON)/TSPP4 (PN) e na Bolsa de

valores de Nova York (NYSE) com

o ticker TCP. A holding controla

100% do capital da Telesp

Celular S.A., 100% do capital

da Global Telecom S.A. e

90,59% do capital votante

(52,47% do capital total)

da Tele Centro-Oeste Celular

Participações S.A. (TCO).

As ações preferenciais e

ordinárias da holding

encerraram o ano cotadas a

R$ 8,85 e R$ 8,49,

respectivamente. O volume

médio diário de negociações foi

de R$ 396,48 mil das ações ON,

e de R$ 12.494,84 mil das PN na

Bolsa de Valores de São Paulo.

Os ADRs fecharam o ano cotados

em US$ 3,78 – com o volume

total de 157.063.941 ADRs

outstanding. Durante 2005,

foram negociados 347,4 milhões

de ADRs, o que representa um

montante médio diário de

US$ 6,46 milhões.

O capital social da Sociedade

em dezembro de 2005 era de

R$ 6.670.152.498,26,




Em 1º de maio de 2005, a TCP

emitiu duas séries de debêntures

no valor principal total de

R$ 1,0 bilhão, ambas com

vencimento em maio de 2015.

A primeira série, no valor total

de R$ 200 milhões, rende juros à

taxa de 103,3% da média dos

depósitos interbancários de um

dia (DI – Depósitos

Interfinanceiros de um dia,

extragrupo), pagos

semestralmente, e está sujeita a

renegociação em maio de 2009.

A segunda série, no valor total

de R$ 800 milhões, rende juros à

taxa de 104,2% da média dos

depósitos financeiros de um dia,

pagos semestralmente, e está

sujeita a renegociação em maio

de 2010. Os recursos obtidos por

meio dessa emissão de

debêntures foram usados para o

pagamento de dívidas de curto

prazo. A emissão de debêntures

em 2005 faz parte do Primeiro

Programa de Distribuição de

Valores Imobiliários no valor de

R$ 2,0 bilhões anunciado em 20

de agosto de 2004.

Em 29 de julho de 2005, o

Conselho de Administração da

TCP aprovou um aumento de


*Cotação de fechamento do último pregão do ano na Bovespa.**Mudança devido ao grupamento de ações.

Prejuízo (R$) (1,37) (1,05)

Valor

Patrimonial (R$) 6,06 6,20

Cotação dos ADR

em US$ 3,78 6,80

Cotação das

Preferenciais (R$)* 8,85 17,98

Cotação das

Ordinárias (R$)* 8,49 12,50

Por ação 2005 2004**


capital social e emitiu

29.298.932 novas ações

ordinárias ao preço de emissão

de R$ 8,28 em virtude dos

direitos de preferência.

O preço de emissão correspondeu

a 90% da média ponderada do

preço de fechamento registrado

pela Bolsa de Valores de São

Paulo nos 30 dias de negociações

entre 16 de maio de 2005 e 27

de junho de 2005. Os direitos de

preferência puderam ser

exercidos no período

compreendido entre 29 de junho

de 2005 e 28 de julho de 2005.

Esse aumento de capital

permitiu que a Brasilcel, na

condição de acionista

controladora da TCP,

capitalizasse uma parte do

benefício fiscal relacionado ao

ágio constituído no processo de

aquisição da companhia. As

regulamentações da CVM

permitem ao comprador de

sociedades de capital aberto

capitalizar os benefícios fiscais

decorrentes da amortização do

ágio decorrente da aquisição de

tal sociedade, desde que os

direitos de preferência

relacionados ao aumento de

capital sejam estendidos aos

outros acionistas da sociedade

de capital aberto. Os benefícios

fiscais capitalizados pela

Brasilcel em julho de 2005

em relação à TCP incluíram

benefícios fiscais de

R$ 120.850.877 relativos ao

exercício encerrado em 31 de

dezembro de 2004 e benefícios

fiscais de R$121.744.279

relativos aos exercícios

de 2002 e 2003.

Tele Centro-Oeste CelularParticipações S.A.A Tele Centro-Oeste Celular

Participações S.A. controla 100%

das ações das companhias

Telegoiás Celular S.A., Telemat

Celular S.A., Telems Celular S.A.,

Teleron Celular S.A., Teleacre

Celular S.A., Norte Brasil

Telecom S.A. e TCO IP S.A.

No final de 2005, 90,59% do

capital votante da holding

(52,47% do capital total)

pertencia à Telesp Celular

Participações S.A.

A TCO está listada na Bovespa –

TCOC3 (ON)/TCOC4 (PN) – e na

NYSE (TRO). Em 2005, no Brasil,

suas ações preferenciais

terminaram cotadas a R$ 26,78. Já

as ordinárias fecharam a R$ 24,88.

O volume diário negociado ficou,

em 2005, em R$ 784,02 mil para

as ações ordinárias e R$ 4.909,53

mil para as ações preferenciais.

Em Nova York, os ADRs eram

negociados, no final do exercício,

por US$ 11,22 com um volume

total de ADRs outstanding de

30.103.696. Ao longo de 2005,

foram negociados 53,4 milhões

de ADRs, representando um

montante médio diário de

US$ 2,14 milhões. O capital

social da Sociedade em

dezembro de 2005 era de

R$ 1.021.737.129,03, representado

por 44.332.722 ações ordinárias e



* Cotação de fechamento do último pregão do ano na Bovespa.** Mudança devido a grupamento de ações.

Por ação 2005 2004**

Lucro 2,61 3,93

Valor Patrimonial 21,63 18,93

Cotação dos ADR

em US$ 11,22 9,87

Cotação das

Preferenciais* 26,78 26,19

Cotação das

Ordinárias* 24,88 38,70


Principais eventosO Conselho de Administração

da Sociedade aprovou o crédito de

juros sobre o capital próprio, no

valor total de R$ 51.083.270,86

(R$ 0,392742326 por ação

ordinária e preferencial), com

retenção de 15% de Imposto de

Renda na fonte, resultando no

valor total de juros líquidos de

R$ 43.420.780,23 (R$ 0,333830977

por ação ordinária e preferencial,

exceto para os acionistas que

sejam comprovadamente imunes

ou isentos). O crédito

correspondente foi feito nos

registros contábeis da Companhia

em 31 de dezembro de 2005.


Conselho de Administração da TCO

aprovou um aumento de capital

social e emitiu 3.107.645 novas

ações ordinárias ao preço de

emissão de R$ 20,56 em virtude

dos direitos de preferência.

O preço de emissão correspondeu

a 90% da média ponderada do

preço de fechamento registrado

pela Bolsa de Valores de São

Paulo nos 30 dias de negociações

entre 13 de maio de 2005 e 24 de

junho de 2005. Os direitos de

preferência puderam ser exercidos no

período compreendido entre 29 de

junho de 2005 e 28 de julho de 2005.

Esse aumento de capital permitiu

que a TCP, na condição de

acionista controladora da TCO,


benefício fiscal relacionado ao ágio

resultante no processo de


regulamentações da CVM permitem

ao comprador de sociedades de

capital aberto capitalizar os

benefícios fiscais decorrentes da

amortização do ágio decorrente da

aquisição de tal sociedade, desde

que os direitos de preferência

relacionados ao aumento de capital

sejam estendidos aos outros

acionistas da sociedade de capital

aberto. Os benefícios fiscais

capitalizados pela TCP em julho de

2005 em relação à TCO incluíram

benefícios fiscais de R$ 63.893.190

relativos ao exercício encerrado em

31 de dezembro de 2004. Além

disso, na mesma reunião, o

Conselho de Administração da TCO

aprovou o cancelamento de

1.927.812 ações ordinárias

mantidas em tesouraria.

A Assembléia Geral de Acionistas,

realizada em 31 de março de 2005,

em matéria anterior à deliberação

sobre o grupamento de ações

concluído em maio de 2005,

deliberou sobre a recolocação no

mercado de 1.527.046 ações

ordinárias nominativas (ON) e

2.087.452 ações preferenciais

nominativas (PN), remanescentes

da Oferta Pública de Ações

encerrada em outubro de 2004.

Tele Leste CelularParticipações S.A.A Tele Leste Celular Participações

S.A. – Bovespa TLCP3 (ON) e

TLCP4 (PN); e NYSE (TBE) –

detém 100% da Telebahia Celular

S.A. e da Telergipe Celular S.A.,

operadoras líderes em serviços de

telecomunicações móveis na

Bahia e em Sergipe.

Na Bovespa, em 2005, a

negociação das ações da Tele Leste

Celular teve uma média diária de

R$ 60,58 mil para as ações

ordinárias e R$ 843,07 mil para as

ações preferenciais. As ações

ordinárias da holding fecharam o

ano avaliadas em R$ 30,50. As

ações preferenciais terminaram


2005 cotadas a R$ 34,53.

Os ADR estavam cotados a

US$ 14,15 no final de 2005,

com um volume total de ADRs

outstanding de 1.433.233.

Foi negociado um volume diário

médio de US$ 41,2 mil.

Em razão do prejuízo do exercício

e da inexistência de lucros

acumulados, não houve

deliberação para distribuição de

dividendos com base nos

resultados de 31 de dezembro de

2005, de acordo com o Estatuto

Social da Companhia.

O capital social da Sociedade,

em dezembro de 2005, era

de R$ 306.830.239,55,




Principais eventosEm 29 de julho de 2005, o

Conselho de Administração da TLE


social e emitiu 31.915 novas ações

ordinárias ao preço de emissão de

R$ 15,35, em virtude dos direitos

de preferência.

O preço de emissão correspondeu a

90% da média ponderada do preço

de fechamento registrado pela

Bolsa de Valores de São Paulo nos

30 dias de negociações entre 13

de maio de 2005 e 24 de junho de

2005. Os direitos de preferência

puderam ser exercidos no período

compreendido entre 29 de junho de

2005 e 28 de julho de 2005.


que a Brasilcel, na condição de

acionista controladora da TLE,



resultante no processo de aquisição

da companhia. As regulamentações

da CVM permitem ao comprador de



decorrentes da amortização do ágio

decorrente da aquisição de tal

sociedade, desde que os direitos de

preferência relacionados ao

aumento de capital sejam

estendidos aos outros acionistas da

sociedade de capital aberto. Os

benefícios fiscais capitalizados pela

Brasilcel em julho de 2005 em

relação à TLE incluíram benefícios

fiscais de R$ 489.733 relativos ao


dezembro de 2004. Na reunião




concluído em maio de 2005, a

Assembléia Geral de Acionistas da

TLE aprovou o cancelamento de

252.498 ações ordinárias e de



Tele Sudeste CelularParticipações S.A.A Tele Sudeste Celular Participações

S.A. negocia ADRs na NYSE sob o

código TSD, e ações na Bovespa –

TSEP3 (ON) e TSEP4 (PN). Ela é a

holding que detém 100% da Telerj

Celular S.A. e da Telest Celular S.A.

Em 2005, a negociação das ações

da TSD apresentou uma média

diária de R$ 116,5 mil para as

ações ordinárias e R$ 271,91 mil

para as ações preferenciais na Bolsa



Por ação 2005 2004**

Prejuízo (9,55) (3,56)


Cotação dos ADR

em US$ 14,15 12,15

Cotação das


Cotação das



de Valores de São Paulo. As acões

preferenciais e ordinárias fecharam

2005 cotadas, respectivamente, a

R$ 25,70 e R$ 28,0.

Na Bolsa de Valores de Nova York,

os ADRs encerraram 2005 cotados

a US$ 12,11. Durante o ano, foram

negociados 455,7 mil ADRs,

representando um montante médio

diário de US$ 18,24 mil.



R$ 927.944.994,12, sendo




aprovou o crédito de juros sobre o

capital próprio, de acordo com o

artigo 9º da Lei 9.249/95 da

Comissão de Valores Mobiliários,

no valor total de R$ 34,9 milhões

(R$ 0,359367207 por ação

ordinária e R$ 0,395303927 por

ação preferencial), com retenção

de 15% de Imposto de Renda na

fonte, resultando no valor total de

juros líquidos de R$ 29,6 milhões

(R$ 0,305462126 por ação


ação preferencial, exceto para os

acionistas comprovadamente

imunes ou isentos). O crédito




De forma a cumprir o disposto

no Estatuto Social da Companhia,

as ações preferenciais têm

assegurado o recebimento de

dividendos mínimos 10%

superiores aos dividendos das

ações ordinárias.


Conselho de Administração da TLE


social e emitiu 31.915 novas ações

ordinárias ao preço de emissão de

R$ 15,35, em função dos direitos

de preferência.





30 dias de negociações entre 13 de

maio de 2005 e 24 de junho de







acionista controladora da TLE,



resultante no processo de


regulamentações da CVM permitem

ao comprador de sociedades de

capital aberto capitalizar os

benefícios fiscais decorrentes da

amortização do ágio decorrente da

aquisição de tal sociedade, desde

que os direitos de preferência

relacionados ao aumento de capital

sejam estendidos aos outros

acionistas da sociedade de

capital aberto.

Os benefícios fiscais capitalizados

pela Brasilcel em julho de 2005 em

relação à TLE incluíram benefícios

fiscais de R$ 489.733 relativos ao


dezembro de 2004. Na reunião

* Cotação de fechamento do último pregão doano na Bovespa.** Mudança devido a grupamento de ações.

Por ação 2005 2004**

Lucro 1,21 1,03


Cotação dos ADR

em US$ 12,11 10,60

Cotação das


Cotação das






concluído em maio de 2005, a

Assembléia Geral de Acionistas da

TLE aprovou o cancelamento de

252.498 ações ordinárias e de



Celular CRTParticipações S.A.A Celular CRT Participações S.A.

negocia suas ações na Bovespa

sob os códigos CRTP3 (ON) e

CRTP5 (PN) e controla 100% da

Celular CRT S. A. Em 2005, suas

ações preferenciais fecharam o

ano cotadas a R$ 55,0.

As ordinárias encerraram o

período a R$ 60,0. Em 2005, a

negociação das ações da Celular

CRT Participações apresentou uma

média diária de R$ 170,86 mil

para as ações ordinárias e

R$ 2.413,09 mil para as




R$ 327.522.450,29, representado

por 14.439.063 ações ordinárias e



aprovou o crédito de juros

sobre o capital próprio,

de acordo com a Lei 9.249/95

da Comissão de Valores

Mobiliários, no valor total de

R$ 18,6 milhões (R$ 0,538573125

por ação ordinária e

R$ 0,592430438 por ação

preferencial), com retenção

de 15% de Imposto de Renda

na fonte, resultando no

valor total de juros líquidos

de R$ 15,8 milhões

(R$ 0,457787156 por ação


ação preferencial, exceto para os

acionistas comprovadamente

imunes ou isentos). O crédito






Celular CRT aprovou um aumento

de capital social e emitiu 929.892

novas ações ordinárias ao preço de

emissão de R$ 35,80, em virtude

dos direitos de preferência.





30 dias de negociações entre 16 de

maio de 2005 e 27 de junho de







acionista controladora da Celular

CRT, capitalizasse uma parte do

benefício fiscal relacionado ao

ágio resultante no processo de

aquisição da companhia.

As regulamentações da CVM

permitem ao comprador de



decorrentes da amortização do

ágio decorrente da aquisição de

tal sociedade, desde que os



Por ação 2005 2004**

Lucro 3,89 5,64


Cotação das


Cotação das



direitos de preferência

relacionados ao aumento de

capital sejam estendidos aos

outros acionistas da sociedade de

capital aberto.

Os benefícios fiscais capitalizados

pela Brasilcel em julho de 2005

em relação à Celular CRT

incluíram benefícios fiscais de

R$ 33.290.159,91 relativos ao


dezembro de 2004.

Participaçãoem índicesAs ações das holdings que

compõem a Vivo integram os

principais Índices da Bolsa de

Valores de São Paulo:

Ibovespa As ações da

Celular CRT Participações S.A.

(CRTPart), da Telesp Celular

Participações S.A. (TPCP), Tele

Leste Celular Participações S.A.

e Tele Centro-Oeste Celular

Participações S.A. integram

o mais importante indicador

do desempenho médio das

cotações do mercado de ações

brasileiro, que retrata o

comportamento dos 57 principais

papéis negociados.

IBrX O IBrX – Índice Brasil

mede o retorno de uma carteira

teórica composta por 100 ações

selecionadas entre as mais

negociadas na Bovespa, em

número de negócios e volume

financeiro, e é integrado por

papéis da Celular CRT

Participações S.A., da Telesp

Celular Participações S.A., da

Tele Leste Celular Participações

S.A. e da Tele Centro-Oeste

Celular Participações S.A.

IBrX-50 Ações da Celular

CRT Participações S.A., da Telesp

Celular Participações S.A. e Tele


S.A. compõem o índice, que mede

o retorno total de uma carteira

teórica composta por 50 ações

selecionadas entre as mais

negociadas na Bovespa em termos

de liquidez, ponderadas pelo

valor de mercado das ações

disponíveis à negociação.

IVBX-2 O Índice Valor

Bovespa – 2ª Linha (IVBX-2) foi

desenvolvido em conjunto pela

Bovespa e pelo jornal Valor

Econômico para mensurar o

retorno de uma carteira hipotética

constituída exclusivamente por

papéis emitidos por empresas de

excelente conceito entre os

investidores. Nele figuram a

Celular CRT Participações S.A.,

a Telesp Celular Participações

S.A. e Tele Centro-Oeste Celular

Participações S.A.

Itel Integrado por papéis de

22 empresas do setor de

telecomunicações, inclui a Telesp

Celular Participações S.A.,

Celular CRT Participações S.A.,

Tele Sudeste Celular Participações

S.A., Tele Leste Celular

Participações S.A. e Tele Centro-

Oeste Celular Participações S.A.

AdministraçãoAs holdings que compõem a Vivo

são administradas por Conselhos

de Administração e Diretorias

próprios, com mandatos de três

anos e possibilidade de reeleição.

Conselho deAdministraçãoO Conselho de Administração é

integrado por no mínimo três e

no máximo 12 membros,

todos acionistas da holding,

que são eleitos e destituíveis pela

Assembléia Geral, e encarregados

da nomeação de um presidente e

um vice-presidente para o órgão.

Eles se reúnem ordinariamente

uma vez por semestre e


16 Governança corporativa A Vivo busca o constante aperfeiçoamentode suas práticas de governança corporativapara assegurar a máxima transparência e confiabilidade às suas operações e aos resultados de seus negóciosapresentados ao mercado.

Maurício Petinelli,

prestador de

serviços da Vivo


da Telefónica Móviles S.A. e

preside o Conselho Administrativo

da Brasicel. Atualmente é,

ainda, o diretor-presidente

executivo do Grupo Telefónica no

Brasil e membro do Comitê

Latino-Americano da Bolsa de

Valores de Nova York e da Global

Infrastructure Commission.

Durante 1998 foi conselheiro da

Anatel. Também foi diretor-geral

da Telebrás e presidente do


Embratel e Telesp S.A. e

presidente e vice-presidente da

Telecomunicações do Paraná S.A.

Carlos Manuel de Lucenae Vasconcellos Cruz –Vice-presidente doConselho TCP Nasceu em 9

de setembro de 1957. É graduado

em Negócios pelo ISCTE e pós-

graduado em Administração pela

DSE (Fundação Alemã para

Desenvolvimento Internacional),

Alemanha. É diretor-presidente

executivo da Portugal Telecom

Investimentos Internacionais –

Consultoria Internacional S.A. e

da PT Ventures, SGPS, S.A. Já

atuou como diretor-presidente

extraordinariamente mediante

convocação do presidente.

ConselheirosOs Conselheiros deAdministração das holdings que integram a Vivo são:

Fernando Xavier Ferreira– Presidente do ConselhoNasceu em 13 de fevereiro de

1949. Graduado em Engenharia

Elétrica pela Universidade

Católica do Rio de Janeiro.

É o atual diretor-presidente

executivo da Telecomunicações

de São Paulo S.A. e da

SP Telecomunicações Holding

Ltda. Preside o Conselho

Administrativo da

Telecomunicações de

São Paulo S.A. e é

vice-presidente do

CA e diretor-

presidente

executivo da

Telefónica Data

Brasil Holding S.A.

Também integra os

CAs da Telefónica

Internacional S.A. e


executivo da PT Comunicações,

S.A., da PT Prime, SGPS, S.A.

Telesp Celular e da PTM.com,

SGPS, S.A. Também foi presidente

e diretor-presidente executivo da

Tradecom. É membro dos

Conselhos de Administração da PT

Corporate – Soluções Empresariais

de Telecomunicações e Sistemas,

S.A e da Brasilcel, NV. Já presidiu

o Conselho da Telesp Celular, da

PT Prime, SGPS, S.A. e da PT

Contact-Telemarketing e Serviços

de Informação, S.A. Atuou, ainda,

como professor convidado da

Universidade Católica Portuguesa

e do Instituto Superior de

Ciências do Trabalho e da

Empresa (ISCTE), Portugal, para

cursos de pós-graduação e para

o Programa de MBA. De 1985 a

1999, ocupou diversos cargos

na Dun & Bradstreet Corporation

em suas afiliadas.

Shakhaf Wine –Conselheiro Nasceu em 13 de

julho de 1969. É graduado em

Economia pela Pontifícia

Universidade Católica do Rio de

Janeiro. Desde abril de 2005 é o

presidente da Portugal Telecom

Brasil S.A. e, desde 2003, é

conselheiro da Portugal Telecom

SGPS. Também é membro do


Brasilcel NV. Participa do conselho

da Folha Universo Online S.A. e

preside o Conselho Fiscal da

Brasilcel NV. Foi diretor de Banco

de Investimento e gerente de

Relacionamento para Clientes

Corporativos europeus no Global

Telecommunications Group, da

Merrill Lynch International. Além

disso, foi diretor associado sênior

dos grupos latino-americanos e de

telecomunicações do Deutsche

Morgan Grenfell e intermediário e

corretor de divisas estrangeiras do

Banco Icatu S.A. perante o Banco

Central do Brasil.

Félix Pablo Ivorra Cano –Conselheiro Nasceu em 1º de

julho de 1946. É graduado em

Engenharia de Telecomunicações

pela Escola Técnica Superior de

Engenharia (ETSI) e pós-graduado

em Administração de Empresas pelo

Instituto Católico de Administração

de Empresas (Icade), ambos em

Madri. Preside o Conselho de

Administração da Telefónica

Móviles e é membro do Conselho de

Administração da Telecomunicações

de São Paulo S.A., Brasilcel NV,

Telefónica Móviles SAC Peru,

Telefónica Móviles Peru Holding,

S.A. e MobiPay International S.A.

Ingressou no Grupo Telefónica em

julho de 1972 e ocupou cargos nas

áreas de Especificações Técnicas,

Planejamento de Rede,

Planejamento Comercial e foi

diretor-geral de Comunicações

Avançadas. Em 1993, foi nomeado

diretor-geral da equipe que fundou

a Telefónica Servicios Móviles, onde

ocupou diversos cargos. Durante

1997 e parte de 1998,

foi presidente do conselho

da Mensatel, S.A. e Radiored,

S.A., companhias do grupo

Telefónica Móviles.

Ignacio Aller Malo –Conselheiro Nasceu em 1º de

dezembro de 1945. Participa do

Conselho de Administração das

cinco holdings que compõem a

Vivo, além de atuar nos CAs da

Telefónica Móviles México, S.A. e

Governança corporativa 16


Brasilcel NV. É diretor de

Operações da Telefónica Móviles

S.A. desde 2003, tendo exercido

diversas funções na Telefónica de

España a partir de 1967.

Luís Paulo Reis Cocco –Conselheiro Nasceu em 23 de

julho de 1968. É graduado pela

Harvard Business School e formado

em Administração de Empresas pela

Universidade Católica Portuguesa.

Participa dos CAs da Portugal

Telecom Investimentos

Internacionais S.A., da Brasilcel NV

(em que também integra o Conselho

Fiscal), da PT Móveis – Serviços

Telecomunicações, S.A., da PT

Ventures, SGPS, S.A., da PT Brasil

S.A., da ICDL Brasil Certificadora,

S.A., da Mobitel S.A., da

Telecomunicações Públicas de Timor,

S.A., da PT Prime Tradecom S.A.,

da Tradecom SGPS S.A. De fevereiro

de 2004 a março de 2005, atuou

como diretor Financeiro da Portugal

Telecom Investimentos

Internacionais, S.A., e já foi diretor

Financeiro de Planejamento,

Controle e Finanças da PT

Comunicações S.A., PT Prime S.A. e

PTM.com S.A. Foi, ainda, diretor-

geral de Recursos, Planejamento, TI

e Finanças da PT Prime S.A.

Também atuou como presidente e

diretor financeiro da PT Prime

Tradecom S.A e como vice-

presidente do Santander Investment

S.A. em Portugal, além de ter

trabalhado para a McKinsey

and Company.

Luiz Kaufmann –Conselheiro Nasceu em 7 de

agosto de 1945. É graduado pela

Universidade Federal do Paraná e

tem mestrado de Ciências em

Engenharia Industrial pelo Illinois

Institute of Technology. É membro

do Conselho de Administração da

Gol Linhas Aéreas Inteligentes

(empresa em que preside o Conselho

Fiscal) e da Medial Saúde. É sócio do

banco de investimento L. Kaufmann

Consultores Associados, responsável

pela venda da Vésper Brasil e da

Primesys. Foi CEO da Vésper Brasil,

sócio da GP Investimentos, CEO da

Aracruz Celulose S.A. e presidente

do Conselho de Administração da

Tecflor, uma joint venture entre a

Aracruz Celulose e a Gutchess

International. Ocupou vários outros

postos executivos.

Henry Philippe Reichstul –Conselheiro Nasceu em 12 de

abril de 1949. É graduado em

Economia pelo Hertford College of

Oxford University. Integra os CAs

da Coimbra (Louis Dreyfus-Brasil),

Prisma Energy International e TAM

S.A. Já foi diretor-presidente

executivo da Petrobras e diretor-

presidente executivo da Globopar.

Antes disso, ocupou diversos cargos

como economista e executivo.

Atuou como membro do Conselho

de Administração de diversas

companhias, como Telebrás,

Eletrobrás – Centrais Elétricas S.A.

e BNDES, de 1986 a 1989.

António Gonçalves deOliveira – ConselheiroNasceu em 4 de maio de 1944.

É graduado em Ciências Sociais pela

Universidade de São Paulo e tem

mestrado em Ciência da

Comunicação pela mesma

universidade. É membro do

Conselho da Previ, do Conselho de

Desenvolvimento Social e


Econômico do governo brasileiro,

conselheiro do Grupo de Trabalho

da Pequena e Média Empresa

patrocinado pelo governo

brasileiro, vice-presidente da

Associação de Empresários

Brasileiros para a Integração com o

Mercado (Adebim), membro do

conselho diretivo e orientador do

Banco do Povo do Estado de São

Paulo e presidente do conselho

decisório da Associação Nacional

dos Funcionários do Banco do

Brasil (ANABB). Foi diretor da

Associação Latino-Americana de

Sociologia e coordenador-executivo

do Movimento Nacional da Micro e

Pequena Empresa (Monampe).

DiretoriaExecutivaA Diretoria Executiva é composta

por oito membros – acionistas ou

não, residentes no País e eleitos

pelo Conselho de Administração.

Eles ocupam os cargos de:

diretor-presidente; vice-

presidente executivo de

Operações; vice-presidente

executivo de Finanças,

Planejamento e Controle;

vice-presidente executivo de

Marketing e Inovação;

vice-presidente de Tecnologia e

Redes; vice-presidente de

Regulamentação e Relações

Institucionais; diretor-geral de

Sistemas de Informação; e

vice-presidente de Clientes.

Cabe à Diretoria Executiva realizar

todos os atos necessários ou

convenientes à gestão dos negócios

sociais, sendo que suas deliberações

são aprovadas por maioria de votos.

Uma mesma pessoa pode ocupar

mais de um cargo de diretoria.

Pelo acordo de acionistas entre a

Portugal Telecom e a Telefónica

Móviles, a primeira é responsável

pela nomeação do diretor-presidente

executivo, cabendo à segunda a

nomeação do diretor financeiro.

Em 2005, o Conselho de

Administração promoveu a

escolha de Roberto Oliveira de

Lima como novo presidente da

empresa, em substituição a

Francisco José Azevedo Padinha.

ComposiçãoDiretoriaRoberto Oliveira de Lima– Diretor-presidenteexecutivo e vice-

presidente para Assuntosde Regulamentação eRelações InstitucionaisNasceu em 1º de abril de 1951.

É graduado em Administração, e

tem pós-graduação pela Fundação

Getúlio Vargas e em Finanças e

Planejamento Estratégico pelo

Institute Superieur des Affaires,

Jouy en Josas, França. Além de

ocupar o cargo em todas as holdings

e operadoras que compõem a Vivo,

atua como conselheiro da Avista

Participações Ltda., da Tagilo

Participações Ltda., da Sudestecel

Participações Ltda., da TBS Celular

Participações Ltda., da Ptelecom

Brasil Ltda. e da Portelcom

Participações Ltda., todas afiliadas

da Brasilcel, desde 2005.

Já presidiu o CA do Grupo

Credicard de 1999 a 2005. Foi

diretor-presidente executivo do

Banco Credicard S.A. de 2002

a 2005. Antes de 1999, ocupou

cargos executivos na Accor Brasil

S.A., Rhodia Rhone Poulec S.A. e

Saint Gobain S.A.

Paulo César PereiraTeixeira – Vice-presidenteexecutivo de Operações



e vice-presidenteexecutivo de Finanças,Planejamento, Controle eRelações com InvestidoresNasceu em 18 de junho de 1957.

É graduado em Engenharia Elétrica

pela Universidade Católica de

Pelotas, Brasil. Além de exercer a

função em todas as holdings e

operadoras que formam a Vivo, é

também conselheiro da Avista

Participações Ltda., da Tagilo

Participações Ltda., da Sudestecel

Participações Ltda., da TBS Celular

Participações Ltda., da Ptelecom

Brasil Ltda. e Portelcom

Participações Ltda. Desde 1998,

atua como vice-presidente da Telerj

Celular S.A., Telest Celular S.A.,

Telebahia Celular S.A., Telergipe

Celular S.A. e Celular CRT S.A. Foi

membro do Conselho da Tele

Sudeste Celular Participações S.A.,

Tele Leste Celular Participações

S.A., Celular CRT Participações S.A.,

Telepar Celular S.A., Telesc Celular

S.A. e CTMR Celular S.A., da

Companhia de Telecomunicações

Brasileiras S.A. – Telebrás, e

vice-presidente da Tele Celular Sul

S.A. Foi, ainda, conselheiro da

Engenharias de Telecomunicações

de Mato Grosso do Sul S.A. e

desempenhou diversas funções

gerenciais na Companhia

Riograndense de Telecomunicações

S.A. – onde também foi membro do

Conselho de Administração. Ocupou

diversos cargos na Telebrás.

Javier Rodríguez García –Vice-presidente deTecnologia e Redes Nasceu em 8 de dezembro de

1955. É formado em Engenharia

Técnica de Telecomunicações pela

Universidade Técnica de Madri,

Espanha. Ocupa o cargo em todas

as holdings e operadoras que

formam a Vivo. Já atuou na

Indelec – Indústria Electrónica de

Comunicaciones S.A., exercendo

o cargo de gerente responsável

pela instalação de projeto de

telecomunicação móvel

automática para a Telefónica de

España S.A. Também trabalhou na

Red Eléctrica de España S.A, foi

gerente de engenharia na Telcel

S.A e gerente de engenharia

encarregado da instalação e

manutenção de sistemas na

Compañia Europea de

Radiobusqueda S.A. Trabalhou,

ainda, com negócios de celular

para o Grupo Telefónica na

Espanha e no Peru, ocupando os

cargos de gerente de qualidade de

rede e subgerente técnico de

área, respectivamente. Já exerceu

a posição de diretor de tecnologia

nos empreendimentos de telefonia

celular para o Grupo Telefónica no

Brasil e de diretor de rede da

Telerj Celular e da Telest Celular.

Guilherme Portela Santos– Vice-presidente deClientes Nasceu em 3 de

fevereiro de 1966. Formou-se

em engenharia civil pelo

Instituto de Educação Técnica

Superior, Portugal, e obteve o

título de mestre (MBA) pelo

Insead, França. É o vice-

presidente da área de Relações

com Clientes de todas as holdings

e operadoras que constituem a

Vivo. Foi consultor da McKinsey &

Co. de 1994 até 1998. Trabalhou

como diretor de Operações e

diretor de Projetos Especiais na

Parque Expo' 98 S.A. e também

como diretor-coordenador da

Companhia de Seguros

Tranqüilidade.


Luís Filipe Saraiva CasteloBranco de Avelar – Vice-presidente executivode Marketing e Inovaçãoe vice-presidente de TI eEngenharia de Produtos e Serviços Nasceu

em 15 de abril de 1954.

É formado em Engenharia

Eletrotécnica pelo Instituto

Técnico de Educação Superior de

Lisboa. Já foi diretor de Contas

Corporativas da Telefones Lisboa

e Porto, perito em serviços de

telecomunicação para a Comissão

Européia, e diretor de

Planejamento Estratégico de

Comunicações Nacionais. Também

atuou como consultor do Banco

Mundial, do Banco Europeu de

Reconstrução e Desenvolvimento

e da Comissão Européia. Foi,

também, diretor de portfólio do

Grupo Portugal Telecom e

consultor especial para o

presidente da Telesp Celular

Participações para as áreas de

Marketing, Vendas Estratégia

Regulamentação e Projetos

Especiais, bem como diretor da

unidade de Internet e e-commerce

na mesma empresa.

José Carlos de La RosaGuardiola – Vice-presidente deRegulamentação eRelações Institucionaisda Celular CRTParticipações S.A. Tem 55

anos e é graduado em Engenharia

de Telecomunicações pela

Universidade Politécnica

de Madrid-Espanha. Nos últimos

25 anos foi diretor de empresas

multinacionais nas áreas

de Comercialização para

equipamentos de instrumentação

de segurança em petroquímicas,

semicondutores e equipamentos

de TI e comunicações. Desde

1998, atua na coordenação

no departamento de

desenvolvimento de operadoras

que compõem a Vivo, além

de ter sido vice-presidente

de Operações, responsável pelas

atividades comerciais,

administrativas e operacionais

das companhias.

Conselho FiscalDe caráter permanente, o Conselho

Fiscal de cada uma das holdings é

composto por três membros

efetivos e por um número

equivalente de suplentes. São

eleitos pela Assembléia Geral

Ordinária para mandatos de um

ano. Seus integrantes reúnem-se

ordinariamente uma vez a cada

três meses e extraordinariamente

sempre que necessário.

A remuneração dos membros

do Conselho Fiscal, além do

reembolso das despesas de

locomoção e estada necessárias

ao desempenho da função, é

fixada pela Assembléia Geral

de Acionistas e não poderá ser

inferior, para cada membro

em exercício, a 10% da atribuída,

em média, a cada diretor, não

computados benefícios de

qualquer natureza, verbas

de representação e participação

nos lucros.

Composição dosConselhos FiscaisTCP Membros: Gustavo Lessa

Campos Netto (representante dos

ordinaristas), Cláudio José

Carvalho de Andrade

(representante dos

preferencialistas), Evandro Luís



Pippi Kruel, Wolney Querino

Schüler Carvalho e Cleuton

Augusto Alves.

Suplentes: Onito Barnabé

Barbosa Júnior (representante

dos ordinaristas), Daniel Vidal

de Almeida (representante

dos preferencialistas), Fabiana

Faé Vicente Rodrigues, Oswaldo

Vieira Luz, José Alberto B.

da Câmara Graça.

TCO Membros: João José Caiafa

Torres (representante

dos preferencialistas),

Evandro Luís Pippi Kruel

e Norair Ferreira do Carmo.

Suplentes: Reinaldo Batista

Ribeiro (representante dos

preferencialistas), Fabiana Faé

Vicente Rodrigues, Wolney

Querino Schüler Carvalho.

TSE Membros: Cláudio José

Carvalho de Andrade (representante

dos preferencialistas),

Evandro Luís Pippi Kruel e

Mílton Shigueo Takarada.

Suplentes: Daniel Vidal

de Almeida (representante dos


Vicente Rodrigues e José Ricardo

de Sousa Porpino.

TLE Membros: Gustavo Lessa

Campos Netto (representante

dos ordinaristas), Cláudio José

Carvalho de Andrade

(representante dos

preferencialistas), Evandro Luís

Pippi Kruel, Wolney Querino

Schüler Carvalho e Cleuton

Augusto Alves.

Suplentes: Onito Barnabé

Barbosa Júnior (representante

dos ordinaristas), Daniel Vidal de

Almeida (representante dos


Vicente Rodrigues, Oswaldo

Vieira Luz, José Alberto B.

da Câmara Graça.

CRT Membros: Cláudio José Carvalho

de Andrade (representante dos

preferencialistas), Evandro

Luís Pippi Kruel e Ademir

José Mallmann.

Suplentes: Daniel Vidal de

Almeida (representante dos


Vicente Rodrigues e Norair

Ferreira do Carmo.

Comitê deDivulgaçãoO Comitê de Divulgação foi criado

na Vivo em 2004 e tem como

principal atributo colaborar com o

CEO e CFO na revisão das

informações que serão divulgadas.

Coordenado pela Diretoria de

Relações com Investidores, é

integrado por oito diretores das

operadoras, um secretário-geral e

um diretor Jurídico. Cabe ao

comitê, entre outras atividades,

rever, supervisionar e formalizar

procedimentos para a preparação

de relatórios de divulgação;

prover que as diversas áreas

reportem tempestivamente as

informações necessárias para uma

adequada avaliação da informação

que deverá ser alvo de

divulgação; identificar a

informação que deve ser alvo de

divulgação por meio de

acompanhamento das

necessidades de informação dos


acionistas e do mercado, bem

como da legislação aplicável. O

Comitê de Divulgação deve avaliar

a necessidade de recorrer a

entidades externas (auditores,

advogados e outros consultores

externos), para assegurar um

suporte adequado

ao processo de divulgação.

Comitê deAuditoriaEm 2005, como forma de

complementar a adaptação das

holdings às exigências da lei

norte-americana Sarbannes-Oxley,

a Vivo optou pela criação de

Comitês de Auditoria nas

empresas que a compõem.

As principais atribuições do órgão

são promover a revisão da gestão

de sistemas para assegurar a

confiabilidade e integridade das

políticas contábeis, relatórios

financeiros e práticas de

divulgação; administração e

manutenção de processos para se

certificar de que as empresas

atuam de acordo com a legislação,

os regulamentos e as políticas

corporativas aplicáveis; revisão da

administração e manutenção de

processos para se certificar de que

o sistema de controle interno é

funcional; de relatórios anuais e

trimestrais anteriores ao

arquivamento e anteriores à

liberação de lucros; do

desempenho dos auditores

independentes, fazendo

recomendações ao Conselho de

Administração referentes aos

apontamentos e término da

auditoria independente,

considerando e aprovando

qualquer serviço não auditado

proposto para ser executado pelos

auditores independentes; e das

políticas da Sociedade

concernentes a transações com

partes relacionadas. O Comitê de

Auditoria tem o poder de

investigar qualquer aspecto que

chame sua atenção dentro do

escopo de suas atribuições e

aconselhar a Sociedade se

necessário. Além disso, responde

pela preparação de relatórios do

Comitê de Auditoria conforme a

legislação e os regulamentos

aplicáveis. O Comitê é integrado

por três conselheiros

independentes. Participam do

órgão Luiz Kaufmann, Henry

Philippe Reichstul e António

Gonçalves de Oliveira.

PolíticasPolítica de Ética e Conduta Um avanço importante em 2005

foi o lançamento da Política de

Ética e Conduta da Vivo, aplicável

a todos os colaboradores, que

assumem o compromisso formal

de respeitá-la. Até então havia

apenas um Código de Ética

destinado aos profissionais da

área de Finanças. O novo

documento estabelece padrões

de comportamento e processos

que devem ser seguidos

no relacionamento com os

diferentes stakeholders.

Política de DivulgaçãoAs holdings que integram a Vivo

dispõem de Política de Divulgação

de Fatos Relevantes extensiva aos

membros do Conselho de

Administração, da Diretoria, do

Conselho Fiscal e a quaisquer

órgãos com funções técnicas ou

consultivas ou pessoas que

tiveram acesso a atos ou fatos

tidos como relevantes.



Relações comInvestidores A Vivo, por meio da sua Diretoria

de Relações com Investidores,

possibilita aos acionistas das

cinco holdings o acesso a

informações claras e precisas

referentes aos negócios.

Para isso, mantém uma

série de canais de comunicação.

A Diretoria de Relações com

Investidores atua com foco no

aprimoramento das divulgações

de dados aos analistas, como

forma de manter um

relacionamento próximo com o

mercado e fornecer o material

necessário para a precificação e

valorização justa das

empresas. Nesse sentido,

realizou em 2005 quatro reuniões

da Associação dos Analistas e

Profissionais de Investimento do

Mercado de Capitais (Apimec),

além de roadshows no Rio de

Janeiro e em São Paulo.

Também participou de

eventos no exterior.

O ano teve como principal fato a

proposta de reestruturação

societária, que foi tornada pública

em dezembro de 2005.

ComunicaçãoEntre os canais de comunicação

adotados pela Diretoria de Relação

com Investidores há o site

(www.vivo.com.br/ri), em que

podem ser acessados todos os

relatórios apresentados pelas

holdings aos órgãos reguladores

no Brasil e no exterior, bem

como press releases, atas de

assembléias, comunicados etc.

O canal possibilita também

o envio de mensagem para a

diretoria de RI.

Além disso, é colocado à

disposição dos investidores um

número de telefone, por

intermédio do qual eles podem

solicitar informações.

O Relatório Anual é outro

importante canal de comunicação,

publicado desde 2003,

depois do lançamento da marca

Vivo. No documento são

relatadas as principais

atividades e o desempenho da

marca ao longo de um ano,

com a apresentação de temas

como estratégia,

investimentos, desempenho

econômico e operacional, de

forma detalhada.

A Diretoria de RI também

é responsável pela

elaboração dos documentos

entregues à CVM e à SEC,

que normalmente são remetidos,

em alguns casos, antes do prazo

legal estipulado.

Lei Sarbannes-OxleyEm 2005, a Vivo enfatiza

os trabalhos de adaptação

à Lei Sarbannes-Oxley (SOX),

com a formação de um Comitê

de Auditoria integrado por três

conselheiros independentes.

A legislação aplica-se às

empresas que negociam

valores mobiliários no mercado

norte-americano. Nesse

sentido, a Vivo está

tomando as medidas

necessárias para se adequar

às suas exigências.


Ciente disso, a Vivo

adota um comportamento

claro para contribuir

com o desenvolvimento

social e a preservação

dos recursos naturais para

as gerações futuras. Procura,

ainda, por meio de sua política

de recursos humanos, valorizar

e reconhecer os colaboradores

como os principais

instrumentos para a execução

da estratégia corporativa

e o alcance dos melhores

resultados para todos os

públicos com os quais

se relaciona.

Gestão derecursoshumanosA Vivo emprega 6.084

colaboradores e tem como

principal foco o desenvolvimento

dos recursos humanos, nas esferas

profissional e pessoal. A marca

considera a performance dos

funcionários como fundamental

para o sucesso dos negócios, uma

vez que são eles que idealizam e

põem em prática as ações que

garantem avanços qualitativos e

quantitativos e criam valor para

acionistas e clientes.

Um dos destaques do ano foi a

introdução e divulgação da

Política de Ética e Conduta,

que estabeleceu as linhas de

comportamento esperadas de

todos os profissionais, nas

relações internas e com os

públicos com os quais interagem.

PerfilA idade média dos colaboradores

da Vivo é 33 anos, sendo que 63%

deles têm curso superior completo

(alguns com pós-graduação). O

tempo médio de casa é seis anos.

Em 2005, 43% do quadro de

colaboradores era do sexo feminino

e 57% do sexo masculino.

A sustentabilidade de um negócio, no longo prazo, depende de um conjunto de fatores, entre eles o bom relacionamentocom os stakeholders, o respeito à legislação e ao meio ambiente,a responsabilidade social e a valorização dos profissionais.

Sustentabilidade17

Marina Daineze,

colaboradora da Vivo

Desenvolvimentoe retenção deprofissionaisEm 2005, a Vivo investiu

R$ 7,4 milhões em

treinamentos – um acréscimo

de mais de R$ 800 mil em

comparação ao ano anterior –, o

que reflete a preocupação da

marca com o crescimento de

seus profissionais.

A Vivo desenvolveu, em 2005, a

quarta edição de seu Programa

Trainees, que abre espaço para a

descoberta de novos talentos,

além de investir em jovens de alto

potencial, capazes de atuar de


COLABORADORES DA VIVO

PERFIL DOS EXECUTIVOS565 efetivos

PERFIL DOS DEMAISCOLABORADORES

5.519 efetivos

PERFIL GERAL6.084 efetivos

30% 70%

44% 56%

43% 57%

mul

heres

homens

mul

heres

homens

mul

heres

homens

TEMPO DE EMPRESA - EXECUTIVOS565 efetivos

2% 11 a 15 anos2% 16 a 20 anos

8% + de 20 anos38% 1 a 5 anos

4%- de 1 ano

média7,0 46% 6 a 10 anos

TEMPO DE EMPRESA - DEMAIS COLABORADORES5.519 efetivos

3% 11 a 15 anos2% 16 a 20 anos

5% + de 20 anos45% 1 a 5 anos

13%- de 1 ano

média5,6

32% 6 a 10

anos

TEMPO DE EMPRESA - GERAL6.084 efetivos

3% 11 a 15 anos2% 16 a 20 anos

6% + de 20 anos43% 1 a 5 anos

13%- de 1 ano

média5,8

33% 6 a 10

anos

Sustentabilidade17


pós-graduação

supe

rior com

pleto

superior inc

ompl

eto

segundograu

13%50

%

25

%

12%

pós-graduação

supe

rior com

pleto

superi

orin

com

plet

o

28,3%

65,7%

5,1%

segu

ndo

grau

0,9%

pós-graduação

supe

rior com

pleto

superior

inco

mpl

eto

segundograu

11,2%

49,3%

26

,9%

12,6%

ESCOLARIDADE GERAL6.084 efetivos

ESCOLARIDADE DOS EXECUTIVOS565 efetivos

ESCOLARIDADE DOS DEMAIS COLABORADORES5.519 efetivos

IDADE DOS EXECUTIVOS565 efetivos

10,9% 46 a 50 anos

8,4% + de 50 anos

30,6% 31 a 35 anos

11,4%26 a 30 anos

22,3% 36 a 40 anos

média38 anos

0,4% - de 25 anos

16,0

%41

a 4

5 an

os

IDADE DOS DEMAIS COLABORADORES5.519 efetivos

6,1% 46 a 50 anos

4,0% + de 50 anos

26,6% 31 a 35 anos

31,7%26 a 30 anos

14,4% 36 a 40 anos

média33 anos

8,3% - de 25 anos

8,9%

41 a

45

anos

IDADE GERAL6.084 efetivos

7% 46 a 50 anos

4% + de 50 anos

27% 31 a 35 anos

29%26

a 30 a

nos

15%

36 a 4

0 an

os

média33 anos

8%- de 25 anos

10% 41 a 45 anos


forma empreendedora e agir

proativamente em contextos de

mudanças da organização.

Na edição 2005/2006

inscreveram-se no processo

seletivo 16.519 candidatos, dos

quais 14 foram selecionados.

Para reter talentos, foram

adotadas ações como o Programa

de Coaching, que é realizado com

grupo de executivos/key position

para o desenvolvimento de

competências organizacionais e de

gestão de pessoas, além de

programas de formação

internacional dos quadros-chave,

por meio da integração técnico-

cultural entre os dois grupos

acionistas – Portugal Telecom e

Telefónica Móviles. A conquista

dos níveis de desempenho é

compartilhada por meio de

programas de remuneração

variável e de participação de

resultados, que somaram, para

todas as empresas que operam

sob a marca Vivo, em torno de

R$ 52,2 milhões em 2005,

referentes ao exercício de 2004.

Novos TalentosAlém do Programa Trainees, a

Vivo investe em mais dois

programas focados na atração de

novos talentos: o de Estágios e o

Menor Aprendiz.

O Programa de Estágios recruta

estudantes do penúltimo ou último

ano de cursos de graduação. Já o

Menor Aprendiz é um programa

direcionado a jovens de 14 a 16

anos. Ele inseriu no mercado de

trabalho 52 pessoas em 2005.

Gestão dePerformanceO Sistema de Gestão de

Performance é uma das

ferramentas de gestão que

possibilitam o desenvolvimento

profissional dos colaboradores,

com base nas competências

definidas pela Vivo, que visa

reconhecer o desempenho

individual e oferecer

oportunidades de aprendizado.

Também permite o

direcionamento dos investimentos

em treinamento com uma

maior precisão, por meio do

Plano de Desenvolvimento

Individual (PDI). Em 2005, o

Sistema de Gestão de

Performance foi mantido no

modelo de avaliação 360º, que

contempla quatro etapas:

Feedback de Equipe, Avaliação

entre Áreas, Auto-avaliação e

Avaliação do Gestor.

VivoAprendendoO Vivo Aprendendo é um

programa que proporciona

condições para que os

profissionais desenvolvam e

aperfeiçoem as competências

consideradas fundamentais para

o negócio, por meio de aulas

expositivas presenciais e

semipresenciais, videoconferência

e estudo a distância, via web.

Em 2005, cerca de 1.000

colaboradores de diferentes níveis

ocupacionais se aperfeiçoaram em

temas como negociação, gestão de

projetos, gestão de pessoas,

marketing de serviços, comunicação

etc. Foram, no total, 18.144 horas

de treinamento.

Sustentabilidade17Torre Vivo, em São Paulo:

com 100 metros de

altura e luminosos que

variam entre as cinco

cores da marca


Cursos deExtensão eIntercâmbioMBA in Company – Programa

direcionado aos gestores

estratégicos. Em 2005, foram

formadas duas turmas, que tiveram

carga horária de 372 horas.

O curso teve duração de 18 meses

e beneficiou 73 colaboradores,

de Brasília e São Paulo.

A Vivo também estimula e

co-patrocina o estudo de

colaboradores em cursos de MBA

e pós-graduação com foco no

negócio e área de atuação.

O percentual de participação

da marca varia de acordo com

a remuneração do colaborador,

sendo de 40% a 70% do valor

da mensalidade.

Os profissionais têm acesso

também a treinamentos no

exterior, em empresas do grupo,

o que possibilita o contato

com outras culturas e

práticas empresariais.

Política Salariale de BenefíciosEm 2005, o sistema de folha de

pagamento foi unificado e passou

a utilizar uma base única de

dados, com procedimentos e

critérios iguais para processar

os documentos das 20 regiões de

atuação da Vivo. Esse processo

significou a consolidação de

aproximadamente seis sistemas

de folha de pagamento em um

único – inovação que reduziu

custos e aumentou o grau

de acertos, além de

aperfeiçoar processos.

Todos os colaboradores também

recebem, anualmente,

participação nos lucros e

resultados, calculada de acordo

com os resultados da Vivo.

Os gestores recebem remuneração

variável por meio do Programa

Anual de Compromisso com os

Targets Organizacionais (Pacto),

um bônus estabelecido conforme

o cumprimento de metas

corporativas e setoriais e a

avaliação de performance.

Em relação à concessão de

benefícios, a Vivo oferece:

assistência médica de padrão

especial a todos os colaboradores,

extensiva aos dependentes;

concessão de aparelhos celulares;

descontos especiais em diversas

instituições, desde educacionais

até de atividades físicas e lazer;

além dos benefícios

convencionais, como seguro de

vida em grupo, vale-alimentação

e refeição e auxílio creche/babá.

Também possibilita aos

colaboradores ingressarem no

plano de previdência privada e

oferece uma contrapartida de

100% ao valor depositado pelo

profissional. Outro diferencial é o

plano odontológico, que, em

2005, teve sua abrangência

ampliada, cobrindo também

próteses e ortodontia.

DesligamentoQuando acontece o desligamento

involuntário dos colaboradores, a

Vivo oferece algumas condições

vantajosas, como a manutenção

da assistência médica por, no

mínimo, três meses, ajuda para

recolocação profissional – tanto

para colaboradores de nível

técnico como para executivos

– e indenização, além das verbas

rescisórias legais, em número de

salários de acordo com o tempo

de permanência.


ComunicaçãoInternaEm uma marca de grande porte e

presente em vários estados, como

a Vivo, a comunicação interna

cumpre um papel imprescindível

para que as informações sobre

estratégias, atividades e negócios

sejam compartilhadas entre todos

os profissionais.

A partir de estudos realizados

durante vários meses, que

possibilitaram a criação de um

Plano de Comunicação Interna, foi

feita a revisão e adaptação dos

veículos de comunicação

existentes, além do lançamento de

novas mídias. Uma das principais

inovações foi a instalação de

monitores de LCD (cristal líquido)

nos elevadores da sede, em São

Paulo. Essa medida de inovação na

comunicação interna será

ampliada, gradativamente, a todas

as regionais. Por meio dos

monitores são transmitidas

informações sobre a Vivo (ações

internas, negócios) e outros dados

de interesse geral.

Além de murais, cartilhas,

informativos, fôlderes, e-mails,

marketing, adesivos, banners,

cartazes, empregados na

comunicação, destacam-se os

seguintes veículos:

Conexão RH Portal que

permite aos colaboradores

acessarem informações pessoais

relacionadas a Recursos Humanos.

Disponível para acesso em todas

as operadoras. Com o Conexão RH,

os empregados têm a possibilidade

de atualizar seu currículo,

candidatar-se a oportunidades

internas, participar do programa

Gestão de Performance, alterar

dados cadastrais ou até mesmo

imprimir seu holerite

(contracheque).

Intranet Portal eletrônico

com informações sobre toda a

organização, como políticas e

procedimentos das diversas áreas,

ferramentas e sistemas que auxiliam

no dia-a-dia do colaborador, ações e

eventos externos e internos, entre

outros. O jornal eletrônico Ao

Vivo traz atualizações on-line,

área de comunicados e

informações específicas de

cada operadora.

Jornal Encontro VivoApresenta informações sobre todas

as regionais, conquistas e atuação

da Vivo. Em 2005, foram

estabelecidas duas páginas fixas

no jornal chamadas Encontrando

Você. Nelas são apresentadas

informações que partem da área

de Recursos Humanos.

Eventos eComemoraçõesInternas Com o objetivo de integrar as

equipes e alinhar a estratégia da

Vivo das diversas áreas, foram

realizados eventos de integração e

comemorações internas. Entre os

mais expressivos destacam-se as

festas de fim de ano, festas

juninas (ambas de abrangência

nacional) e lançamento interno

do Vivo Play 3G.

ClimaOrganizacionalUm dos principais instrumentos

para balizar as ações de melhoria

do ambiente de trabalho e as

condições para os

desenvolvimentos humano e

profissional é a Pesquisa de Clima

Sustentabilidade17


Interno, realizada anualmente.

Na pesquisa, os colaboradores

atribuem notas a temas como

Empresa, Expectativas

profissionais, Lideranças,

Comunicação e integração,

Ambiente/Vida/Trabalho,

Produtos e Serviços e Processos.

A adesão à pesquisa, em 2005,

foi expressiva: 82,5% dos

colaboradores, ou seja, 4.971

dos 6.030 profissionais que

estavam na Vivo à época

participaram. Um dos indicadores

mais importantes diz respeito às

respostas qualitativas: 72% dos

participantes da consulta fizeram

seus comentários, totalizando

17 mil opiniões.

O resultado da apuração

identificou a uniformidade do

entendimento dos colaboradores

em relação aos diferenciais e

itens a serem aperfeiçoados,

assim como uma grande

compreensão do novo

direcionamento estratégico da

marca e disposição para realizar

as ações fundamentais para as

mudanças. Como média final,

os colaboradores atribuíram à

Vivo 6,7 pontos.

Inclusão dePortadores deDeficiênciaEm relação à inclusão de

portadores de deficiências, a Vivo

deu continuidade ao trabalho

iniciado em 2004 em parceria com

outras empresas: liderou a

formação do fórum permanente

para Inclusão Econômica de

Pessoas com Deficiência,

coordenado pelo Instituto

Paradigma e cujo Comitê Executivo

é integrado por representantes da

Vivo, Editora Abril, Visanet e

PricewaterhouseCoopers. Também

participaram do lançamento da

iniciativa a HP Brasil e a Shering

do Brasil. O objetivo do fórum é

promover o constante debate, a

troca de experiências e o

aprendizado para favorecer as

iniciativas de inclusão econômica

e o cumprimento da Lei de Cotas

(Lei Federal no 8.213/91).

RelaçõesSindicaisA Vivo mantém relações de forma

harmoniosa com os sindicatos,

pautada pela observância das

exigências legais no campo das

relações de trabalho.

A marca relaciona-se com 19

sindicatos pelo Brasil, afiliados a

duas grandes centrais sindicais.

Em 2005, as negociações para as

revisões dos Acordos Coletivos de

Trabalho (ACT) centraram-se nas

condições econômicas,

representando ajustes tanto

em salários quanto em benefícios

aos empregados.

Saúde,segurança e qualidade de vida A Vivo cumpre todas as

determinações do Ministério do

Trabalho referentes à saúde e

segurança dos colaboradores.

O modelo de atendimento de

saúde adotado, uma referência

e tendência mundial, é baseado

na Gestão Compartilhada, que

consiste em promover a

participação técnica da Vivo

no acompanhamento dos

Gran Finale:

patrocínio ao Festival

Nacional de Corais

Infantis


colaboradores ou de seus

dependentes em casos de

potencial risco clínico e que

resultem em alto custo nos

gastos com saúde.

Em 2005, também foi realizado o

programa de doação de sangue,

que incluiu palestras feitas por

profissionais de hemocentros

sobre o tema para estimular o ato

voluntário. Outra iniciativa de

promoção do bem-estar dos

colaboradores é o CelClube, que

até 2005 limitava-se a São Paulo,

mas deve ser estendido para mais

regionais em 2006. Trata-se de

um clube virtual que permite aos

colaboradores acessarem serviços

que contribuem para uma melhor

qualidade de vida.

Esporte Pelo terceiro ano consecutivo foi

realizada a Copa Vivo de Futebol

Society masculino e feminino,

evento que promove a integração

entre colaboradores de todas as

regionais e estimula a prática do

esporte. As etapas eliminatórias

acontecem em cada estado,

e a fase final é disputada em

São Paulo. No total, foram

envolvidas 171 equipes e 1,7 mil

atletas, incluindo trabalhadores

terceirizados.

Diálogo comfornecedoresA Vivo busca um relacionamento

transparente com seus

fornecedores e estimula-os à

constante melhoria de suas

práticas sociais e de negócios.

Criou o Portal de Fornecedores,

que, além de assegurar mais

agilidade e transparência aos

processos de compras, constitui

um importante canal de

relacionamento.

Em 2005, a Vivo também

intensificou o uso do sistema

de e-procurement, ferramenta

de B2B que permite sistematizar

e simplificar a compra de bens,

materiais e serviços, melhorando

o aproveitamento de recursos

humanos e materiais da Diretoria

de Compras, em razão da

agilidade. Outra nova ferramenta

introduzida em 2005, que agrega

valor, é a plataforma de

e-sourcing Adquira Podium.

Por meio dela, foi observado um

upgrade no relacionamento com

os fornecedores, simplificando as

consultas ao mercado e

agregando maior transparência

aos processos de compras com a

redução do lead time e rapidez

na adjudicação.

Seleção defornecedoresA Divisão de Compras realiza

uma análise crítica, em conjunto

com as áreas que demandam os

recursos, sobre as especificações

de compras, como forma de

garantir que sejam sempre

observados os preceitos éticos e

legais de toda e qualquer

contratação, especialmente as

que envolvem serviços de

terceiros, e impedir a

contratação/subcontratação de

menores em idade escolar.

O fornecedor, durante seu

processo de cadastramento,

Sustentabilidade17

Rodeio no Rio Preto

Rodeo Country

Bulls, em São José

do Rio Preto (SP):

patrocínio Vivo


deve assinar documento que

estabelece as Condições Gerais

de Contratação.

SistemaO Sistema de Compras

da Vivo permite acessar toda

a documentação e as informações

sobre o cumprimento das

etapas de cada processo

por meio eletrônico. O sistema

também está disponível

para a área de Relações

com Investidores, para que

os acionistas tenham uma visão

mais transparente das transações

realizadas. A informatização

dos processos eliminou o

consumo de papéis, o que

ocasionou reflexo positivo

na área ambiental.

Respeito aomeio ambienteA atuação responsável na área

ambiental é entendida como

fundamental para o cumprimento

da estratégia de negócios

preconizada pela Vivo, que

quer ser reconhecida como

a marca que melhor atende

e presta serviços aos

consumidores. Adota, assim,

medidas ambientalmente corretas

que superam as exigências legais,

para incrementar a qualidade de

vida da população – o que é

fundamental para a continuidade

dos negócios –, e para

economizar e aumentar seus

lucros, em conseqüência do uso

racional de recursos naturais.

Para difundir esses conceitos e

colocar em prática uma série de

ações aliadas a eles, a Vivo

mantém uma Gerência de Meio

Ambiente, que atua para o

cumprimento da missão de

“transformar a Vivo em um modelo

de empresa ambientalmente

responsável, visando criar um

diferencial competitivo”. Ela se

vale, para isso, principalmente

de projetos que estimulem o

comprometimento e promovam

a educação ambiental. Três

diretrizes básicas pautam sua

atuação e vêm sendo aplicadas

desde o ano de 2004:

Impacto da Vivo no Meio AmbientePolíticas e Procedimentos

Criar o comprometimento de

desenvolver e aplicar política e

procedimentos que busquem

minimizar riscos e promover a

sensibilização do público envolvido.

Gerenciamento de Resíduos

Criar ferramentas para avaliar os

resíduos resultantes das

operações e definir a forma mais

adequada de coleta e destinação,

bem como ações de minimização

da geração deles por meio de

programas de sensibilização,

iniciativas pontuais e pesquisas.

Contribuição da Vivo para o Meio AmbienteEducação Ambiental

Promover campanhas e eventos

internos ou externos, visando à

sensibilização ambiental dos

colaboradores, clientes, comunidade

e acionistas. Desenvolvimento

da criatividade e percepção da

gestão ambiental como fator de

diferencial competitivo.

Comprometimentocom a Comunidadee o GovernoEmissões Eletromagnéticas


Propiciar educação e informação

à comunidade e participar

das discussões dos aspectos

legais com os órgãos

reguladores, e criar

ferramentas para atualização

de pesquisas técnicas sobre

o assunto e o cumprimento

da Resolução 303/02, da

Agência Nacional de

Telecomunicações (Anatel),

que estabelece os limites

para a exposição a campos

eletromagnéticos.

RegulamentaçãoA Vivo respeita todos

os regulamentos relacionados

ao meio ambiente que

se aplicam aos seus negócios,

como promover a coleta

de baterias usadas e fazer

o controle de emissões

eletromagnéticas em suas

Estações Rádio-Base.

Emissão degasesEm relação a processos para

reduzir a emissão de gases

nocivos à camada de ozônio,

como CFC – que estão alinhados

ao Protocolo de Montreal –,

a Vivo realizou, em 2005,

um levantamento sobre

a emissão de gases

refrigerantes.

Gestão deresíduosA Vivo adota o Programa

de Gerenciamento de Resíduos,

que visa à prevenção, redução,

reutilização e reciclagem para

a redução dos impactos adversos

provenientes das atividades e

serviços, bem como dos custos

associados a eles.

A ação contempla o manuseio,

a coleta, o transporte

e a destinação adequada

de resíduos produzidos

nos escritórios, armazéns

e ambulatórios existentes

em todas as regionais.

O objetivo é manejar

corretamente todo o material

descartado ou produzido em

razão de atividades ou serviços

da Vivo, promovendo a educação

ambiental e a aplicação do

conceito 3R, ou seja, Reduzir,

Reaproveitar e Reciclar.

Em 2005, no âmbito do

Programa, foram recolhidas

46.994 unidades de baterias

de celular nas lojas e recicladas

6.509 unidades de baterias

de estação Rádio-Base, o que

possibilitou uma arrecadação

de R$ 120.922,42, recurso

que foi doado ao Instituto Vivo

e aplicado em projetos sócio-

ambientais. Em dezembro,

a Vivo devolveu aos fabricantes

as 60 mil baterias estocadas

em seus Centros de Distribuição

entre 2004 e 2005, trabalho

realizado em conjunto com

a área de Logística. Para reduzir

o uso de recursos naturais

e ampliar a conscientização

ambiental, a Divisão

de Marca estabeleceu

a possibilidade de uso

do papel reciclado em todo

o material publicitário

interno e de escritório. A Vivo

adotou o uso do saco currier

de plástico biodegradável para

acondicionamento das baterias

usadas de celular nos depósitos

e algumas regionais.

Sustentabilidade17


Diálogo com acomunidadeCriado em julho de 2004, o

Instituto Vivo centraliza o

gerenciamento das ações de

apoio e financiamento a projetos

sociais pelas operadoras que

compõem a joint venture,

contribuindo para aprimorar o

relacionamento delas com a

comunidade. Sua missão é

“promover a cidadania,

compartilhando os valores e a

experiência com a sociedade”.

Nos 18 meses de existência, a

entidade já mostra

amadurecimento e se envolveu

em 41 projetos sociais, que

beneficiaram 500 mil brasileiros.

Em 2005, dedicou-se à definição

de seu foco de atuação:

Educação e Meio Ambiente.

Dessa forma, já ingressa na

terceira etapa de um processo

adotado por empresas

efetivamente comprometidas

com a responsabilidade social

e que vislumbram uma

atuação permanente.

O Instituto Vivo também

desenvolve um trabalho de

estímulo ao voluntariado entre

os colaboradores das holdings,

por intermédio do programa

Voluntário Vivo, criado em 2004.

Além disso, em 2005, deu

continuidade à realização de

road shows, por meio dos quais

demonstrou as principais

iniciativas desenvolvidas e a

aplicação de suas diretrizes

estratégicas, como ampliar a

cobertura no País, porém

respeitando as realidades

regionais. Os eventos incluíram

reuniões com os colaboradores,

entrevistas coletivas e encontros

com autoridades e parceiros.

Regional

São Paulo

Rio de Janeiro

Paraná

CO/N

Valor arrecadado

R$ 22.900,00

R$ 54.990,00

R$ 10.330,42

R$ 32.704,00

Instituição beneficiada

Lamara – Associação Brasileira de Assistência ao Deficiente Visual

Associação de Amigos dos Enfermos da Casa Maria de Magdala

e Instituição Evangélica de Assistência Social e Cultural – TEAR

Transformando com Arte a Vida

Instituição Evangélica de Assistência Social e Cultural – TEAR

Educação ambiental Para difundir entre os colaboradores a existência de uma Gerência de Meio Ambiente na Vivo e as

diretrizes ambientais estabelecidas para as operadoras que compõem a marca, e revelar que as

questões relacionadas ao meio ambiente permeiam todas as áreas, é desenvolvido o Programa de

Educação Ambiental Continuada. Os projetos realizados visam promover o comprometimento e a

responsabilidade ambiental corporativa e mostrar a importância da participação dos gestores para a

abrangência nacional do projeto.


Na seleção de projetos que

receberão o apoio do Instituto

Vivo são considerados

quatro critérios:

Índice de Desenvolvimento

Humano da região a ser atingida,

com prioridade para aquelas em

que o indicador é mais baixo;

A importância da região para

os negócios da Vivo;

Necessidade de ações de

marketing social na região e

O apelo do projeto.

A perspectiva é dar continuidade,

em 2006, ao processo de

construção de identidade do

Instituto Vivo e de seleção para

projetos completamente alinhados

aos temas listados como

primordiais pela marca.

Outro objetivo é buscar uma

maior integração entre

fornecedores e outros

stakeholders e os projetos sociais

apoiados pela Vivo. Busca-se

desenvolver mais projetos

relacionados à área de atuação

da marca.

Em 2005, a Vivo apoiou seis

novos projetos e deu

continuidade à sua atuação em

outros 35. No total, investiu

mais R$ 10 milhões no ano.

VivoVoluntárioO programa Vivo voluntário tem

como principal objetivo

estimular os colaboradores a

dedicarem tempo e talento em

favor da comunidade em que a

marca está presente.

Lançado em outubro de 2004,

elegeu como público prioritário

de suas ações os deficientes

visuais, que hoje são mais de

16,5 milhões de brasileiros. Em

2004, segundo dados apurados

pelo Instituto, apenas 3.845

deficientes visuais estavam no

ensino fundamental, e havia

apenas 128 livros didáticos e

paradidáticos em Braille, segundo

o Ministério da Educação.

Dessa forma, o objetivo do

trabalho desenvolvido pelos mais

de 600 voluntários que assinaram

o termo de adesão ao programa é

contribuir para a inserção social

desse grupo. Eles dedicam-se a

digitar livros e textos para serem

transcritos para o Braille e a

gravar audiobooks (livros falados).

Os investimentos no programa

desde 2004 já somam R$

1.008.075,99. Até dezembro de

2005 foram impressas 27.941

páginas no sistema Braille, que

deram origem a 322 livros (92

títulos), encaminhados a

instituições de São Paulo, Rio

de Janeiro, Maranhão, Rondônia,

Sustentabilidade17

Programa Vivo

Voluntário: talento em

favor das comunidades

onde a marca está

presente


Rio Grande do Sul, Paraná, Bahia

e Mato Grosso do Sul. Ainda em

2005, para comemorar o

aniversário de um ano do

Instituto Vivo, foram criadas 20

audiotecas portáteis com histórias

e músicas infantis. Cada estado

recebeu uma delas por meio das

instituições parceiras do programa

Vivo Voluntário.

Anualmente é realizado o

encontro de liderança voluntária

no qual todos os líderes

regionais (multiplicadores dos

conceitos e práticas sociais) são

reunidos para planejar as ações

de cada período. O encontro

conta com aproximadamente

50 líderes voluntários reunidos

durante um final de semana.

Outra ação desenvolvida pelos

voluntários são as Campanhas de

Doação de Agasalho e de Natal.

A primeira reuniu 8.050 peças de

roupas e agasalhos arrecadados

em todos os estados da área de

atuação da Vivo. A segunda, que

consiste na doação de sacola com

roupas, sapatos e brinquedos

para crianças de instituições

localizadas na área de atuação da

Vivo, beneficiou 6.200 delas, de

aproximadamente 40 entidades.

Isso significa uma média de

quase uma sacola doada por

funcionário em todo o País.

OperaçõesExame Maiores eMelhores Prêmio Exame

Maiores e Melhores, para as

operações em São Paulo e no

Rio Grande do Sul.

Prêmio Valor 1000Tele Centro-Oeste Celular

premiada como Destaque do Ano

no setor de telecomunicações

pelo jornal Valor Econômico.

Prêmio Info 200 Maior Empregadora do Brasil,

em São Paulo, e Maior Lucro,

no Rio Grande do Sul.

InfoExame O serviço Vivo

Localiza recebeu o prêmio de

mais inovador.

Top RH ADVB Distinção

conferida pela Associação dos

Dirigentes de Vendas e Marketing

do Brasil, pelo projeto Vivo

Aprendendo.

Top de MarketingADVB Prêmio pelos cases

Vivo Encontra e Gisele Bündchen.

E-finance iCampeã do

prêmio, com o serviço Download

Banking, em São Paulo.

Consumidor ModernoPrêmio da revista Consumidor

Moderno, pela qualidade em

atendimento ao cliente e como

a empresa de telefonia que

mais respeitou seus

consumidores em 2005.

Fala Consumidor Prêmio

concedido pela TV Atalaia, de

Sergipe, para as empresas que se

destacam pelo relacionamento

com o consumidor.

Aberje 2005 O Encontro

Vivo foi escolhido o melhor

jornal interno das empresas

de São Paulo, pela Associação

Brasileira de Comunicação

Empresarial.

Prêmio AnuárioTelecom CO/NO Superação Jovem (programa

apoiado pelo Instituto Vivo)

e o Vivo Voluntário receberam

o prêmio de Responsabilidade

Social. A Regional Centro-

Oeste/Nordeste foi eleita a

empresa destaque do ano entre

as operadoras de serviços móveis

3º BenchmarkingAmbiental BrasileiroPR/SC – O projeto Transformando

Arte em Vida, desenvolvido no

Paraná e em Santa Catarina,

venceu no prêmio que destaca as

melhores iniciativas

socioambientais.

Prêmio Valor Social2005, promovido pelo jornal

Valor Econômico, na categoria

Respeito ao Meio Ambiente, pelo

Júri Popular, que elegeu como

vencedor o case que destacou a

coleta de baterias de celulares e

a venda de baterias de Erbs.

B2B A revista B2B premiou

os cases Vivo Play e Serviço,

desenvolvidos para o Banco

do Brasil.

Prêmio DCI Empresa mais

admirada, de acordo com leitores

do jornal DCI, de São Paulo.

Top de Marketing RS

18


Premiações ereconhecimentos


Prêmios pelo case Vivo é Você em

1º Lugar e na categoria Marketing

Cultural, com o case Vivo o Cinema,

no evento organizado pela regional

da Associação dos Dirigentes de

Vendas e Marketing do Brasil,

regional Rio Grande do Sul.

XVI Prêmio Upis deTurismo Concedido pelo evento

Vivo Open, no Distrito Federal, que

contribuiu para o desenvolvimento

do turismo nacional e local.

Os Maiores do ICMS-ISSDF – Prêmio Os Maiores do ICMS-ISS –

Empresário do Coração, por ser uma das

empresas que mais contribuem para o

desenvolvimento do Distrito Federal

com o recolhimento de impostos.

Prêmio ICMS Maiores do

ICMS, concedido pelo jornal O Popular

e pela Secretaria da Fazenda

do Estado de Goiás.

Destaque 2004 Prêmio

Destaque 2004 do jornal O Anápolis.

MarcaPrêmio Pop ListGO – Marca mais lembrada pelos

consumidores de Goiás, segundo o

jornal O Popular.

Top of MindAM – Operadora de telefonia celular

mais lembrada pelos manauaras,

segundo pesquisa realizada pelo

Correio Amazonense e Rádio CBN.

Marcas de SucessoAM – Prêmio Marcas de Sucesso,

concedido pela Rede Amazônica.

Anunciante do anoSP – Prêmio Colunistas de São Paulo

como Anunciante do Ano.

Marcas de ConfiançaNúmero 1, na categoria Operadora

de Telefonia, na pesquisa Marcas

de Confiança da revista Seleções.

Recall 2005 Marca mais

lembrada no Espírito Santo.

Top of Business Marca mais

lembrada do setor pelos consumidores

de Ribeirão Preto, segundo o

Instituto Senha Brasil.

Tribuna de Santos Marca mais lembrada do setor pelos

consumidores da Baixada Santista,

segundo o jornal Tribuna de Santos.

Marcas de Quem DecideMarca mais lembrada e preferida do

setor, segundo empresários,

executivos e profissionais liberais de

pesquisados pelo Jornal do Commercio

do Rio Grande so Sul.

Prêmio Top Correio SE – Pelo quinto ano consecutivo,

vencedora do Top Correio, do jornal

Correio de Sergipe, como a marca

mais lembrada do setor.

Top of Mind RevistaAmanhã Marca mais lembrada

do segmento no Rio Grande do Sul,

segundo os leitores da revista Amanhã.

ProfissionaisAbraforte Michel Daud, médico

responsável pela área de saúde,

recebeu o prêmio da Associação

Brasileira para Fomento de Negócios

em Redes de Telecomunicações

pela iniciativa do Programa

Vivo Voluntário.

Profissionais deMarketing Luiz Avelar,

vice-presidente de Marketing até

dezembro de 2005, recebeu o

reconhecimento no evento

organizado pela revista

Propaganda e Marketing.

Plano Editorial A revista

Plano Editorial homenageou Luís

Beato, diretor-geral de Sistemas

de Informações.

Prêmio Líder EmpresarialRealizado pela TV Vitória, o público

escolheu gerente regional do Espírito

Santo como o melhor gestor do setor

de telefonia móvel.

Prêmio de QualidadeEquipe de Promoção e Merchandising

recebeu prêmio de Qualidade

pelo serviço prestado.


Conselho deadministraçãoPresidente: Fernando Xavier Ferreira

Vice-Presidente: Carlos Manuel de Lucena e

Vasconcellos Cruz

Conselheiros (em todas as holdings): António

Gonçalves Oliveira, Félix Pablo Ivorra Cano, Henry

Philippe Reichstul, Ignacio Aller Malo, Luís Paulo

Reis Cocco, Luiz Kauffman, Shakhaf Wine

Conselho fiscal TCP Membros: Gustavo Lessa Campos Netto

(representante dos ordinaristas), Cláudio José

Carvalho de Andrade (representante dos

preferencialistas), Evandro Luís Pippi Kruel, Wolney

Querino Schüler Carvalho e Cleuton Augusto Alves.

Suplentes: Onito Barnabé Barbosa Júnior

(representante dos ordinaristas), Daniel Vidal de

Almeida (representante dos preferencialistas),

Fabiana Faé Vicente Rodrigues, Oswaldo Vieira Luz,

José Alberto B. da Câmara Graça.

TCO Membros: João José Caiafa Torres (representante

dos preferencialistas), Evandro Luís Pippi Kruel e

Norair Ferreira do Carmo.

Suplentes: Reinaldo Batista Ribeiro (representante

dos preferencialistas), Fabiana Faé Vicente

Rodrigues, Wolney Querino Schüler Carvalho.

TSE Membros: Cláudio José Carvalho de Andrade

(representante dos preferencialistas), Evandro Luís

Pippi Kruel e Mílton Shigueo Takarada.

Suplentes: Daniel Vidal de Almeida (representante

dos preferencialistas), Fabiana Faé Vicente

Rodrigues e José Ricardo de Sousa Porpino.

TLE Membros: Gustavo Lessa Campos Netto

(representante dos ordinaristas), Cláudio José

Carvalho de Andrade (representante dos

preferencialistas), Evandro Luís Pippi Kruel, Wolney

Querino Schüler Carvalho e Cleuton Augusto Alves.

Suplentes: Onito Barnabé Barbosa Júnior

(representante dos ordinaristas), Daniel Vidal

de Almeida (representante dos preferencialistas),

Fabiana Faé Vicente Rodrigues, Oswaldo Vieira Luz,

José Alberto B. da Câmara Graça.

CRT Membros: Cláudio José Carvalho de Andrade

(representante dos preferencialistas), Evandro Luís

Informações corporativas

19


Pippi Kruel e Ademir José Mallmann.

Suplentes: Daniel Vidal de Almeida (representante dos

preferencialistas), Fabiana Faé Vicente Rodrigues

e Norair Ferreira do Carmo.

DiretoriaTCP, TCO, TLE, TSD E CRTRoberto Oliveira de Lima – Presidente

Paulo César Pereira Teixeira – Vice-Presidente Executivo

de Operações

Luís Filipe S. Castel-Branco de Avelar – Vice-Presidente

Executivo de Marketing e Inovação; e Vice-Presidente de TI e

Engenharia de Produtos e Serviços

Guilherme Portela Santos – Vice-Presidente de Clientes

Javier Rodríguez García – Vice-Presidente

de Tecnologia e Redes

José Carlos de La Rosa Guardiola – Vice-Presidente de

Regulamentação e Interconexão

Notas: Sr. Roberto Oliveira de Lima assumiu o cargo em

substituição ao Sr. Francisco José Azevedo Padinha

Sr. Luís Filipe S. Castel-Branco de Avelar foi

vice-presidente até dezembro de 2005

ENDEREÇOAvenida Chucri Zaidan, 860

04583-110 – São Paulo/SP

www.vivo.com.br

RELAÇÕES COM INVESTIDORESAvenida Chucri Zaidan, 860 – 4º andar – lado A

04583-110 – São Paulo/SP

Tel.: 55 11 5105-1172

Fax.: 55 11 5105-2247

[email protected]

BANCOS DEPOSITÁRIOSNo Brasil

TCP, TCO, TLE e TSD – Banco ABN Amro Real S.A.

CRT – Banco Itaú S.A.

Nos Estados Unidos

Bank of New York

CÓDIGOS DE NEGOCIAÇÃO NAS BOLSAS DE VALORESTelesp Celular Participações S.A.

Bovespa: TSPP3, TSPP4

Nyse: TCP

Tele Centro-Oeste Participações S.A.

Bovespa: TCOC3, TCOC4

Nyse: TRO

Tele Leste Celular Participações S.A.

Bovespa: TLCP3, TLCP4

Nyse: TBE

Tele Sudeste Celular Participações S.A.

Bovespa: TSEP3, TSEP4

Nyse: TSD

Celular CRT Participações S.A.

Bovespa: CRTP3, CRTP5

JORNAIS OFICIAISGazeta Mercantil (SP)

Diários Oficiais Estaduais

Jornal de Brasília (TCO)

Jornal do Commercio – Porto Alegre (CRT)

Jornal do Commercio – Rio de Janeiro (TSD)

AUDITORES INDEPENDENTESDeloitte Touche Tohmatsu Auditores Independentes


Expediente20

Coordenação

Diretoria de Comunicação

Institucional

Diretoria de Relações

com Investidores

Instituto Vivo

Texto

Contadino

Fotos

Ricardo Correa

Vivo

Projeto e Realização

ImpressãoMargraf

Apoio na Identificação,

fornecimento e

conformidade do texto

Diretoria de Comunicação

Institucional

Diretoria de Relações com

Investidores

Mais Informações

Vivo

www.vivo.com.br/ri

http://www.vivo.com.br/ri

Av. Dr. Chucri Zaidan, 860 – 6º andarMorumbi – São Paulo – SP – CEP 04583-110www.vivo.com.br

http://www.vivo.com.br

Documents

Vivo - Relatório Anual 2005