Vodstvo Tekst

  • View
    82

  • Download
    0

Embed Size (px)

Text of Vodstvo Tekst

MENADMENT NEPROFITNIH ORGANIZACIJA

POGLAVLJAPOJMOVNO ODREENJE I TEORISJKI PRISTUPI VODSTVUMOTIVACIJAGRUPE I TIMOVI U ORGANIZACIJIKOMUNICIRANJEPETI DIO VOENJE

POGLAVLJE 15

POJMOVNO ODREENJE I TEORIJSKI PRISTUPI VODSTVU

SADRAJ POGLAVLJA

15.1. POJMOVNO ODREENJE VODSTVA

15.2. TEORIJSKI PRISTUPI VODSTVU

15. POJMOVNO ODREENJE I TEORIJSKI PRISTUPI VODSTVU15.1. Pojmovno odreenje vodstva15.1.1. Pojam i definiranje vodstva

Vodstvo (engl. Leadership) i voenje (engl. Leading) ve stoljeima plijene interes ljudi, kako sa praktinog stajalita iskazivanjem interesa za razne voe, njihove pothvate i ostvarenje grandioznih i velianstvenih uspjeha, te poraze tj. neuspjehe, ali isto tako i sa teorijskog aspekta.

Kada se govori o voama i vodstvu obino se pod time podrazumijevaju slike povijesnih linosti kao to su Dingis Kan, Aleksandar Veliki, Atila, Julije Cezar, Hamurabi, Artur, Washington, Napoleon, Roosevelt, Gandhi, Churchill, Mao Tse-tung, Lenjin, Staljin, Hitler, Broz, Tuman, Ford, Agnelli, Gates, Jobs, koji su vodili vojske, carstva, drave, bitke, revolucije, velike kompanije itd.. O njima i mnogim drugim voama stvoreni su mitovi i legende, a veina povijesnih dogaaja je ispriana kroz prie o povijesnim vojnim, politikim, vjerskim, sindikalnim ili drugim voama. Vodstvo je postalo poput fenomena i brojna su pitanja koja se postavljaju u svezi s voenjem i voama od onih zato odreeni pojedinci potiu jako oboavanje i posveenost, kako su neki od njih uspjeli izgraditi tako velika carstva, kako su neki od njih uspjeli imati izuzetno veliki broj sljedbenika koji su voljni rtvovati svoje ivote za njih i sljedei ih, kako su neki od njih od neuglednih robova, farmera ili obinih radnika postali velike voe, kako su se neki od njih mada fiziki neugledni uspjeli podii do pozicija velike moi, ili kako su mnogi od njih od gotovo oboavanja doli do situacije da budu prezreni od svojih sljedbenika i da budu skinuti s mjesta voe ili ubijeni.

Ozbiljnije prouavanje vodstva poelo je sredinom prolog stoljea a broj publikacija o vodstvu i o temama vodstva rapidno je rastao. Istraivale su se osobine, mogunosti, ponaanje, izvori moi ili aspekti situacije koji determiniraju kako dobro voa moe utjecati na sljedbenike i postii ciljeve grupe. Prouavalo se kako su neki ljudi postali voe i koje injenice su utjecale na to kako su se oni ponaali kao voe. Na ove popularne i nadasve zanimljive pristupe naslonili su se ili bolje rei nadovezali su se teorijski ozbiljniji i znanstveni pristupi prouavanju vodstva.

Kada se sagleda sve navedeno te injenica da se voe ne imenuju, ne biraju, ne postavljaju, mnogo je jasnije zbog ega je teko objasniti pojam vodstva. Svaki pojedini sluaj promatranja vodstva drugaiji je od ostalih ovisno od karakteristika i sposobnosti samog voe, sljedbenika, situacije itd. , a svaka nova situacija ima druge voe, druge sljedbenike i druge okolnosti tj. situaciju.

Pregled literature o vodstvu pokazuje brojne razlike u teorijskim pristupima vodstvu kao i brojne nejasnoe u svezi definiranja vodstva. Istraivai obino definiraju vodstvo prema njihovim osobnim stajalitima i s aspekta podruja kojim se bave i koji ih najvie zanima, a moe se rei da nema jedinstveno prihvaene definicije vodstva ili jo bolje ima onoliko definicija vodstva koliko je autora koji se bave prouavanjem vodstva. Meutim iako se pristupi i definicije meusobno razlikuju brojni su elementi koji ih spajaju, a u nastavku e se navesti neke od mnotva dostupnih i poznatih definicija. Bass[footnoteRef:1] definira vodstvo kao sposobnost utjecanja, inspiriranja i usmjeravanja pojedinaca ili grupa prema postizanju eljenih ciljeva. [1: Bass, B.M.: Stogdil's Handbook of Leadership, Free Press, New York 1981, str. 9.]

Koontz i Weihrich[footnoteRef:2] vodstvo definiraju kao utjecaj, tj. umjetnost i proces utjecanja na ljude na nain da oni spremno i poletno tee ka ostvarenju skupnih ciljeva. [2: Weihrich,H., Koontz, H.: Menedment, 10. izdanje, op.cit., str. 490.]

Cole[footnoteRef:3] vidi vodstvo kao dinamiki proces u grupi pomou kojega jedna osoba utjee na drugu da dragovoljno sudjeluje u izvrenju grupnog zadatka u danoj situaciji. [3: Cole, A.G.: op.cit., str. 215.]

Prema miljenju J.K.Hemphilla i A.E. Coonsa[footnoteRef:4] vodstvo je ponaanje pojedinca koji usmjerava aktivnost i grupu prema zajednikom cilju. [4: Gordon,J.R., Mondy,R.W., Sharplin,A., Premeaux,S.R.: Management and Behavior, Allyn and Bacon, Boston, str. 553.]

Za J.A. Congera[footnoteRef:5] vodstvo je individualna karakteristika, nain ponaanja, utjecaj na druge ljude, odnos s drugim ljudima. [5: Conger,J.A.: Learning to Lead, Jossey-Bass Publishers, San Francisco 1992, str. 18.]

S.E. Melendez[footnoteRef:6] pod vodstvom primarno podrazumijeva skup ponaanja koji je pod utjecajem ili je ak odreen kulturom i neijim ivotnim iskustvom. [6: Sikavica,P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki Voki,N.: Temelji menadmenta, op.cit., str. 470.]

Buble[footnoteRef:7] vidi vodstvo kao proces utjecaja na aktivnosti pojedinca ili grupe u njihovu nastojanju da postignu ciljeve u odreenoj situaciji. [7: Buble,M.: Osnove menadmenta, op.cit., str. 309.]

G.A. Jago[footnoteRef:8] vidi vodstvo i kao proces i kao osobinu. Vodstvo je kao proces koritenje neprisilnog utjecaja na oblikovanje grupnih i organizacijskih ciljeva, motiviranje ponaanja prema ostvarenju tih ciljeva i pomaganje u definiranju kulture grupe ili organizacije. Vodstvo kao osobina je skup karakteristika za obiljeavanje one osobe koja se prepoznaje kao potencijalni voa. G. A. Jago smatra da vodstvo nije samo osobina, nego i ono to osoba ini. [8: Jago, G.A.: Leadership: Perspectives in Theory and Research, Management Science, March 1982, str.315-336,, prema Buble, M.: Management, op.cit., str. 480.]

D.I.Cleland[footnoteRef:9] istie da jedan dio literature poistovjeuje vodstvo s likom heroja, dok druge prikazuju vodstvo kroz osobne karakteristike voe, kao to su intelgiencija, energija, stil, portvovnost itd. [9: Cleland,D.I.: Project Management: Strategic Design and Implementation, TAB Books Inc. , Blue Ridge Summit, 1990., str. 261, preuzeto iz Sikavica,P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki Voki,N.: Temelji menadmenta, op.cit., str. 470. ]

Torrington,D., Weightman,J., i Johns,K.[footnoteRef:10] sintetizirajui definicije vodstva koje vodstvo vide uglavnom kao proces, te one koje vodstvo definiraju kao proces i kao osobine ljudi, vodstvo definiraju kao kombinaciju osobnih kvaliteta i vjetina koje omoguuju da neki ljudi kod svojih suradnika postignu entuzijazam, kohezivnost i efektivnost, dok drugi ljudi u istoj situaciji ne mogu postii takve rezultate. [10: Torrington,D., Weightman,J., Johns,K.: Effective Management: People and Organization, Prentice Hall, New York 1989., preuzeto iz Sikavica,P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki Voki,N.: Temelji menadmenta, op.cit., str. 470.]

Uzevi u obzir razliita vienja autor je miljenja da se vodstvo moe definirati kao proces u kojem ljudi sa svojim osobinama koristei talent, znanje, vjetine, sposobnosti, mo i druge motivatore utjeu na pojedince ili grupe da spremno, odgovorno, s povjerenjem i entuzijazmom rade na ostvarenju zajednikih ciljeva.

Iz navedenih definicija a posebno iz ove posljednje, mogu se istaknuti bitne karakteristike vodstva, a to su:1. vodstvo je proces,2. vodstvo ukljuuje utjecaj,3. vodstvo podrazumijeva osobine voe,4. vodstvo se dogaa u kontekstu grupe i 5. vodstvo ukljuuje postizanje ciljeva.

(1) Vodstvo je proces. Vodstvo se u ovoj knjizi kao i kod veine drugih autora promatra kao proces, budui da se sastoji od vie aktivnosti koje se kontinuirano provode. Aktivnosti se u tome procesu mogu grupirati prema istorodnosti, slinosti ili neposrednoj zavisnosti ili uvjetovanosti. P. Drucker[footnoteRef:11] istie da je prva stvar koju u vezi vodstva treba spomenuti jest rad, i njegovu sutinu ini uspjenost njegova izvoenja. [11: Drucker,P.: Najvanije o menadmentu, op.cit., str. 226-227.]

(2) Vodstvo podrazumijeva osobine voe. U samoj biti definicije vodstva su osobine voe bez kojih nema ni sposobnosti utjecanja na druge, a ni ponaanja koje e motivirati sljedbenike. Zahvaljujui tim osobinama uz brojne druge faktore neke osobe su voe a neke ne. (3) Vodstvo ukljuuje utjecaj. Vodstvo se u svim definicijama promatra kao utjecaj kojim voa utjee na svoje sljedbenike. Bit voenja je u slijeenju, pri emu voa koristei se svojim talentom, znanjem, sposobnostima, vjetinama, moi ali i drugim motivatorima nastoji da pridobije sljedbenike da ga slijede. (4) Vodstvo se dogaa u kontekstu grupe. S. Dawson[footnoteRef:12] istie da vodstvo nije karakteristika nijednog pojedinca u izolaciji ve da je to igra izmeu voa i sljedbenika. Bez ove interakcije moglo bi se govoriti samo o potencijalu odreene osobe da bude voa s obzirom na njegove karakteristike ali ne bi mogli govoriti o voenju. Grupa moe biti mala sa voom i jednim sljedbenikom i sa velikim brojem sljedbenika. [12: Dawson,S.: Analysing Organizations, 3rd Edition, MacMillan Business, London 1996., str. 230.]

(5) Vodstvo ukljuuje postizanje ciljeva. Voa usmjerava sljedbenike ka ostvarivanju zajednikih ciljeva, tj. poduzimanje aktivnosti koje u konanici vode ka ostvarivanju zajednikog cilja. Voe usmjeravaju svoju energiju prema sljedbenicima pokuavajui ostvariti neki cilj sa kojim se mogu identificirati sljedbenici ili koji u ostvarenju toga zajednikog cilja vide i ostvarenje nekoga svoga cilja.

Nain na koji autori definiraju vodstvo umnogome je opredijelio i promatranje varijabli tj. elemanta koje vide kao kljune u sastavu vodstva. Mogu se istai kljune varijable koje je naveo Buble[footnoteRef:13] a to su: voa, sljedbenici (lanovi grupe, podreeni), ciljevi i okolina (situacija) kako je to prikazano na slici. [13: Buble, M.: Management, op.cit.., str. 521.]

Voaosobinetalentsposobnostivjetineznanjemo- motivacijaSljedbeniciosobinesposobnostivjetineznanjemotivacijaCiljeviPojedinani ciljeviZajedniki ciljevi OkolinaUnutarnjaVanjska

Slika 33 Kljune varijable vodstva

Temeljne aktivnosti vodstva usmjerene su na pronalasku i odravanju ravnotee izmeu navedenih varijabli.

15.1.2. Voa i njegova obiljeja

Temeljni element vodstva je voa koji utjee na sljedbenike da tee i rade na ostvarenju zajednikih ciljeva. Pojam voe koristi se u svim podrujima ljudskog ivota pa se tako govori o vojskovoama kao voama, dravnicima kao voama, nacionalnim voama, sindikalnim voama, radnikim voama, sportskim voama, voama odreenih pokreta, voama odreenih poduzea, i mnogih drugih organizacija, formalnih ili neformalnih grupa. Meutim, sama injenica da je netko predsjednik, menader, kralj ili neto slino ne znai i da je voa. Voe se ne imenuju, niti se biraju, voe se i ne postavljaju. Voom se postaje ako osoba posjeduje vodstvene sposobnosti. Bez vodstvenih sposobnosti nema ni voe.[footnoteRef:14] [14: Sikavica,P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki Voki,N.: Temelji menadmenta, op.cit., str. 467.]

P.Drucker[footnoteRef:15] istie da vou ne odreuju samo karizma i niz posebnih crta linosti, istiui da je prva stvar koju treba istai rad, tj. njegove aktivnosti. [15: Drucker,P.: Najvanije o menadmentu, op.cit.,str. 227.]

Voa (Leader) se u literaturi najee definira kao osoba koja utjee na ostale lanove grupe, odnosno kao osoba koja pokree u socijalnim situacijama, planira i organizira akciju i tako postupajui izaziva suradnju ostalih.[footnoteRef:16] [16: Zvonarevi,M.: Socijalna psihologija, kolska knjiga, Zagreb, 1981., str.459-460.]

Voe ne stoje iza grupe da bi je gurali i poticali, ve se stavljaju na njeno elo kako bi je predvodili u ostvarenju zajednikih ciljeva. Voa djeluje inspirirajui i poticajno pomaui lanovima grupe da rade pouzdano i sa entuzijazmom na ostvarenju ciljeva, maksimalno iskoritavajui njihove pojedinane sposobnosti i sve ih usklaujui stvorivi dodatni sinergijski uinak. Voe su usmjerene k budunosti: oni inspiriraju lanove organizacije i zacrtavaju smjer organizacije. Voe moraju usaditi vrijednosti bez obzira radi li se o brizi za kvalitetu, potenje ili preuzimanje rizika ili o brizi za namjetenike i kupce.[footnoteRef:17] Voe usmjeravaju lanove grupe tj. sljedbenike ka ostvarenju vizije koju su oblikovali. [17: Weihrich,H., Koontz, H.: Menedment, 10. izdanje, op.cit., str. 491.]

Voa takoer osmiljava i jasno postavlja i definira zadatak postavljen pred grupu, postavlja ciljeve, te odreuje prioritete. Voa u svemu tome ini i kompromise i odreena odstupanja i korigiranja svjestan da ne ovisi sve o njemu ve je svjestan i ogranienja i prepreka koje stvara okolina, kao i svih karakteristika grupe. Voe prema miljenju P.Drucker-a[footnoteRef:18] svoje vodstvo prije smatraju odgovornou nego visokim poloajem u drutvu i privilegijom. Oni nastoje ne prebacivati odgovornost na svoje suradnike ili na druge ve je preuzimaju na sebe u potpunosti. Ali ba zato djelotvoran voa zna da jedino on i nitko drugi snosi krajnju odgovornost, on se ne plai snaga svojih suradnika i podinjenih. Pogrene voe pak strepe od moi svojih suradnika i podinjenih i zato uvijek poseu za istkama. Meutim, uinkovit voa eli jake suradnike; on ih ohrabruje, ubrzava njihovo napredovanje u poslu, i zaista se ponosi njima. Zato to sebe smatra apsolutno odgovornim za greke svojih suradnika i podinjenih, on njihove uspjehe prije smatra svojim uspjehom negoli prijetnjom. [18: Drucker,P.: Najvanije o menadmentu, op.cit., str. 228. ]

Uspjean i dobar voa eli oko sebe imati sposobne, neovisne i samouvjerene ljude, kako bi imao prave pristae a ne licemjerne oportuniste. Takoer dobar voa smatra svojim zadatkom da kreira ljudski potencijal, kako bi osigurao kontinuitet ostvarenja vizije i ciljeva. P. Drucker[footnoteRef:19] takoer smatra kao jedan od temeljnih zahtjeva koji se postavlja pred uinkovitog vou zadobivanje i posjedovanje povjerenja. Povjerenje je uvjerenost da voa zaista misli ono to kae, njegova djela moraju se podudarati s njegovim iskazanim uvjerenjem ili barem u skladu s njima. [19: Ibidem]

U literaturi se mogu nai brojne funkcije voe, iz kojih je mogue izvesti razliite tipove voe primjerene danoj situaciji. Ipak najee se navode sljedee funkcije voe, koje se mogu grupirati u nekoliko osnovnih skupina, i to: [footnoteRef:20] [20: Buble,M.: Osnove menadmenta, op.cit., str. 311.]

1. Funkcije vezane za zadatke: strateg, izvritelj, koordinator, nadzornik, evaluator, rjeava problema, ekspert.2. Kulturne funkcije: misionar, model ponaanja za druge.3. Simboline funkcije: vizionar, interpretator, onaj koji igra ulogu oca ili majke, moralni autoritet.4. Politike funkcije: reprezentant.5. Funkcije vezane za meuljudske odnose: trener, arbitar, uitelj, sluga, komunikator.

Bez sumnje, voe mogu biti veoma razliite osobe i teko se moe rei da se odlikuju zajednikim crtama linosti i iznimnim osobinama. Katkad su voe tihe i mirne, katkad buni i bombastini, jedni su analitiari drugi pak reagiraju instinktivno, neki su skloni voenju vrstom rukom, dok drugi nastoje mnogo komunicirati sa svojim suradnicima. Takoer, jasno je da se voom moe biti na mnogo razliitih naina a J. Welch[footnoteRef:21] opisujui to voe rade navodi svojih osam pravila kojih se pridravao za vrijeme dok je godinama uspjeno vodio ameriku korporaciju General Electric, mada ih kako sam kae u vrijeme dok ih je primjenjivao nije smatrao pravilima i to: [21: Welch, J., Welch,S.: Kako pobijediti, Naklada Zadro, Zagreb, 2005., str. 73-89. ]

1. Voe neumorno nastoje svoj tim uiniti to boljim. U svakom susretu s namjetenicima vide priliku da ih ocjenjuju, usmjeravaju i pomau im u stjecanju samopouzdanja.2. Voe se brinu o tome da ljudi imaju viziju organizacije, da je ne samo vide, ve da je ive i diu.3. Voe se zavlae pod svaiju kou, luei pozitivnu energiju i optimizam.4. Voe stvaraju ozraje iskrenosti i meusobnog povjerenja te potovanja prema radu drugih.5. Voe imaju dovoljno odvanosti donositi nepopularne odluke i reagirati instinktivno.6. Voe neprestano ispituju teren i pokuavaju neto uiniti, a njihova radoznalost granii sa sumnjiavou. Kao odgovor na svoja pitanja oekuju akciju.7. Vlastitim primjerom voe potiu ostale da prihvaaju rizik i neprestano ue.8. Voe slave.

J. Welch[footnoteRef:22] istie da kada bi bolje upoznali uspjene voe uvidjeli bi da se svaki od njih u sebi gorljivo brine o svojim ljudima, njihovu razvoju i uspjenosti, te bi shvatili da oni vole svoj posao i dobro se osjeaju obavljajui ga. Ti ljudi su stvarni, iskreni i poteni, optimistini i puni ljubavi prema blinjima. [22: Ibidem, str. 89.]

Ne udi, stoga, to je u javnosti rairena sljedea percepcija voe Mi prepoznajemo vou kad ga vidimo.[footnoteRef:23] [23: Connors,T.D., editor: op.cit., str. 617. ]

Voe se, dakle, raaju s odreenim osobinama i talentima, te sposobnostima koje se dalje razvijaju na naslijeenim dispozicijama i pod utjecajem okoline i osobnih aktivnosti, te tijekom vremena stjeu odreena znanja i vjetine. Sposobnosti ili nesposobnosti voe, s odgovarajuim ili neodgovarajuim znanjima, vjetinama i osobnou, ba kao i sposobni ili nesposobni sljedbenici, koji posjeduju ili ne posjeduju potrebna znanja i vjetine i koji mogu biti, a i ne moraju, motivirani te stabilna ili turbulentna okolina bitno utjeu na vodstvo zapravo oni odreuju uspjenost ili neuspjenost vodstva u svakoj konkretnoj situaciji.[footnoteRef:24] [24: Sikavica,P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki Voki,N.: Temelji menadmenta, op.cit., str. 471.]

Hellriegel i Slocum navode sljedeih pet sposobnosti karakteristinih za uspjenog vou:[footnoteRef:25] [25: Hellriegel,D., Slocum,W.J.Jr.: op.cit., str. 267.]

1. ovlast da svoju mo podijeli s podreenima njihovim ukljuivanjem u postavljanje ciljeva i planiranje okolnosti;2. intuicija u anticipiranju promjena te pokretanje akcija da se te promjene preduhitre i eksploatiraju u korist poduzea uza sve rizike koji iz toga slijede;3. samorazumijevanje koje omoguuje voi da sagleda svoje prednosti te iznae kompenzacije za svoje slabosti;4. vizija koja ukljuuje sposobnost voe da percipira bolju radnu okolinu i nain kako da se ta okolina osigura;5. podudaranje vrijednosti koje ukljuuje sposobnost voe da identificira vrijednost poduzea i vrijednosti pojedinca te provede njihovo usklaivanje.

Navedene sposobnosti kao i one koje su obraene u okviru upravljanja ljudskim resursima kao npr, intelektualne, ulne, psihomotorne i fizike sposobnosti, te sve osobine koje odlikuju uspjenog vou, kao i potrebno znanje posjeduje veoma mali broj ljudi. Meutim, i sve osobe koje posjeduju sve to, nisu spremni preuzeti ulogu voe. Kako bi ih se potaklo na to potrebno je koristiti sustav motivacije koji se koristi i u situaciji kada voa nastoji pridobiti sljedbenike da rade na ostvarenju zajednikog cilja, to i predstavlja sutinu vodstva. U tu svrhu na raspolaganju su razliite ekstrinzine i intrizine mjere prve se odnose na razliite menaderske kompenzacije (plae, bonusi, stock options i drugo), a druge se odnose na razliite nematerijalne kompenzacije (drutveni poloaj, samoaktualizacija, karijera, ope dobro, itd.).

Da bi voa bio uspjean, uz sposobnosti i motivacije mora posjedovati adekvatan kvantum i tip moi. Pritom se pod moi podrazumijeva svojstvo voe da utjee na ponaanje lanova grupe (podreenih) da uine ono to inae ne bi uinili.[footnoteRef:26] [26: Buble, Osnove menadmenta, op.cit., str. 312.]

Na djelotvornost voe utjeu:[footnoteRef:27] [27: Buble,M. Management, op.cit., str. 523]

sposobnost percepcije odreene situacije, obrazovanje iskustvo, i linost voe, razumijevanje zadatka voe, oekivanja nadreenih i stil, oekivanje suradnika, obrazovanje, zrelost i linost podreenih.

Motivacija i mo e biti obraeni posebno u narednim poglavljima. 15.1.3. Odnos menadmenta i vodstva

Menadment i voenje veoma esto se upotrebljavaju kao sinonimi, meutim mada meu njima postoje znaajne razlike, ipak su meusobno povezani. Menadment i voenje se znatno razlikuju, te se ne mogu shvaati kao sinonimi. Veina autora, kojima je predmet istraivanja menadment, voenje promatra kao jednu od pet menaderskih funkcija pored planiranja, organiziranja, kadroviranja (upravljanja ljudskim resursima) i kontroliranja.

Razlike izmeu menadmenta i vodstva mogu se traiti u okvirima sadraja i prirode procesa njihovih zadaa. Menadment je temeljni proces, a funkcija mu je proizvodnja konstantnih rezultata na svim razinama i segmentima organizacije. Vodstvo je proces kojeg je funkcija promjena. On ukljuuje stvaranje vizije budunosti i strategije za njezino ostvarenje.[footnoteRef:28] [28: Kotler,P.: Upravljanje marketingom, Informator, Zagreb, 1988., str. 29.]

Voenje se kao dio menadmenta prvenstveno odnosi na ljude i socijalne interakcije, te predstavlja proces utjecaja na ljude kako bi doprinosili ostvarenju ciljeva grupe i organizacije. Za voenje je bitno slijeenje dok je u osnovi menadmenta planiranje i organiziranje. Takoer je u biti menadmenta provedba pravila i procedura, ostvarivanje rezultata, te usporedba ostvarenih performansi i postavljenih standarda, dok je u osnovi vodstva usmjeravanje.

Ukoliko se promatraju aktivnosti menadera i voe vidljivo je da pored rada sa ljudima u menaderske aktivnosti spadaju i druge aktivnosti, te da se u tom kontekstu za menadment moe rei da je sveobuhvatniji i iri od voenja. Voenje se moe promatrati kao jedna od funkcija menadmenta.

Odnos menadmenta i voenja moe se promatrati i kao odnos nositelja tih funkcija, kao odnos menadera i voe. Za menadere se kae da rade prave stvari na pravi nain dok za razliku od njih voe jednostavno rade prave stvari.[footnoteRef:29] Za razliku od menadera voe se ne imenuju, niti se biraju, a niti postavljaju, voom se postaje ako osoba posjeduje vodstvene osobine i sposobnosti. [29: Carnall,C.A.: Managing Change in Organizations, Prentice-Hall, New York etc., 1990., str.171.]

Razlike izmeu osobina menadera i voa prikazane su u sljedeoj tablici.

Tablica 13 Razlike u osobinama menadera i voeOsobine menaderaOsobina voe

1. racionalan2. konzultira se3. uporan4. rjeava probleme5. nepokolebljiv6. analitian7. strukturiran8. promiljen9. autoritativan10. djeluje stabilizirajue11. ima poloajnu mo

1. vizionar2. strastven3. kreativan4. fleksibilan5. poticajan6. inovativan7. hrabar8. matovit9. rado eksperimentira10. inicira promjene11. ima osobnu mo

Izvor: Prilagoeno prema: Sikavica,P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki Voki,N.: Temelji menadmenta, opcit., str. 465.

Za voenje nije bitan hijerarhijski poloaj u organizaciji, budui da se voe mogu pronai i izvan formalne hijerarhijske strukture organizacije. injenica da je netko menader u organizaciji, tj. da ima formalno hijerarhijske ovlasti nad nekom organizacijom ili organizacijskom jedinicom ne garantira mu i ne osigurava poziciju voe. Poeljno bi bilo, ak to vie i neophodno da menaderi budu voe ukoliko pretendiraju da budu uspjeni i uinkoviti, meutim voe se za razliku od menadera veoma esto mogu nai i izvan formalne organizacijske strukture organizacije (neformalni voa), kao i izvan formalnih organizacija. Meutim mogue je i da netko bude menader zbog specifinosti radnog mjesta mada nema podreenih, te u tome sluaju nema ni ostvarivanja funkcije voenja. Primjer za ovakav sluaj su poduzea sa samo jednim uposlenim, menaderi koji u svome nazivu imaju rije menader ali je takva organizacijska struktura da nemaju podreene (npr. voditelj raunovodstva gdje je ujedno i voditelj i raunovoa u jednoj osobi), itd..

Razlike izmeu menadmenta i vodstva mogle bi se prikazati kao to je to uinjeno u sljedeoj tablici.[footnoteRef:30] [30: Lussier, R.N., Achua,C.F.: Leadership Theory, Application, Skill Development, Second edition, Thomson South Western, 2004., str. 17, preuzeto iz Sikavica,P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki Voki,N.: Temelji menadmenta, op.cit., str. 477.]

Tablica 14 Razlika izmeu menadmenta i vodstvaMenadmentVodstvo

Implementira viziju voe i promjene koje je uveo voa, odrava organizacijsku infrastrukturu. Artikulira viziju organizacije i uvodi velike promjene u organizaciju, potie suradnike, radi u stresnim situacijama vanjske okoline.

Usredotouje se na zadatke (stvari) kroz menaderske funkcije planiranja, organiziranja i kontrole. Planiranje. Postavljanje detaljnih ciljeva i planova za ostvarenje. Organiziranje i pribavljanje osoblja. Uspostavlja strukturu kako bi zaposleni obavljali poslove na nain na koji menader to eli. Kontroliranje/kontrola. Prati rezultate, usporeuju ih s planovima i poduzima konkretne akcije. Predvidljivost. Planira, organizira, kontrolira i to dosljedno. Preferira stabilnost. Usredotouje se na meuljudske odnose, na ljude, na vodstvenu funkciju menadmenta. Uspostavlja smjernice, razvija viziju i strategije za postizanje rezultata. Inovira i doputa zaposlenima da posao obavljaju na nain na koji ele tako dugo dok su rezultati u skladu s vizijom.

Motivira i potie zaposlene da na kreativan nain ostvaruju viziju.

Provodi inovativne, brze promjene koje nisu lako predvidljive. Preferira promjenu.

Menaderi rade stvari na pravi nain. Voe rade prave stvari.

Naglasak je na stabilnosti, kontroli, konkurenciji, radu i jednakosti. Naglasak je na promjeni, osnaivanju i ovlaivanju, suradnji, na ljudima i raznolikosti.

Naglasak je na kratkoronoj dimenziji, izbjegavanju rizika, odravanju i oponaanju. Naglasak je na dugoronoj dimenziji, preuzimanju rizika, inoviranju i stvaranju novih ideja.

Iz svega navedenog moe se zakljuiti da izmeu menadmenta i vodstva, kao i izmeu menadera i voa postoji razlika, ali i odreeni odnos. Tako neka osoba moe biti menader, voa, oboje ili nijedno,[footnoteRef:31] a to se najbolje moe ilustrirati kao to je uinjeno na sljedeoj slici. [31: Buble, M.: Menadment,opcit. , str. 480.]

VOAMENADERVOA I MANAGER

Slika 34 Voe i menaderi

S aspekta organizacije nije prihvatljiva niti jedna od ovih krajnosti. Jako vodstvo moe naruiti red i uinkovitost, a jaki menadment moe odvratiti podreene od rizika i inovativnog razmiljanja. Oba ova procesa su neophodna za organizaciju. Jaki menadment moe stvoriti birokraciju bez svrhe, ali jako vodstvo moe stvoriti promjene koje su nepraktine.

Poeljno je, posebno za menadere na viim, ali i svim hijerarhijskim razinama da u sebi imaju integrirano i jedno i drugo tj. da budu i menaderi i voe, da imaju formalnu menadersku poziciju u organizaciji ali i da imaju vodstvene sposobnosti i iste koriste. Meutim to nije est sluaj, a to je upravo ono to razlikuje uspjenog i uinkovitog menadera od neuspjenog i neuinkovitog. Koliko e neki menader imati jednih, a koliko drugih osobina, zavisi od podruja njegova rada, njegovog poloaja u hijerarhiji organizacije, podreenih, okoline i mnogih drugih faktora.

Danas je veoma teko, ak gotovo nemogue zamisliti uspjenog menadera koji nije relativno dobar voa. 15.2. Teorijski pristupi vodstvu

Pojava teorije menadmenta, pa tako i vodstva kao njegovog sastavnog dijela, novijeg je datuma, tj. stara je tek neto vie od sto godina. Od tada pa do danas razvijene su razliite teorije, a teoriji vodstva se pristupalo na razliite naine, tako da je nastala prava zbrka u mnotvu razliitih teorijskih pristupa vodstvu.

U najranijim radovima istraivai su tragali za jedinstvenim setom karakteristika koje odreuju efektivnog vou, nakon ega su nainili pomak u potrazi za univerzalnim stilom efektivnog vodstva, te uoivi vremenom da ne postoji univerzalni stil utvrdili su da je vodstvo odreeno karakteristikama situacije, karakteristikama menadera (voa) i podreenih.[footnoteRef:32] Kao i svaki razvoj, svaki noviji teorijski pristup se ne moe promatrati izolirano nego kao neto to je dodatak ili neto to je imalo uporite pa makar i kritiko u prethodnim teorijskim pristupima i spoznajama. [32: Cleland,D.I.: op.cit., str. 225.]

Mnogi autori su pokuali oblikovati adekvatnu sistematizaciju tih teorijskih pristupa, a kao sinonimi za teorijske pristupe vodstvu u literaturi se pojavljuju razliiti nazivi kao teorije vodstva, modeli vodstva, pristupi vodstvu, stilovi vodstva i mnogi drugi, ali u sutini se svi bave prikazivanjem osnove vodstva i kako se postaje voa.

Veina autora prikazuje tri temeljne skupine teorijskih pristupa, koji e biti obraeni u narednom dijelu, razliito ih nazivajui, i to: 1. Pristup temeljen na osobinama voe, 2. Pristup temeljen na ponaanju voe, 3. Kontigencijski pristup vodstvu,

Posljednjih godina se sve vie istiu i suvremeni pristupi vodstvu koji su se pojavili sa novim uvjetima i suvremenijem pristupu poslovanju, koji e takoer biti prezentirani zbog svojega znaaja i suvremenosti, te koji su poglavito znaajni za vodstvo neprofitnih organizacija.

4. Suvremeni pristupi vodstvu15.2.1. Pristup temeljen na osobinama voe

Vjerovanje da se voe raaju a ne stvaraju, koje datira jo od starih Grka i Rimljana, bila je osnova prvih teorija i studija vodstva koje su se pojavile sredinom prolog stoljea, a u kojima su istraivai pokuavali identificirati fizike i mentalne osobine te osobne karakteristike voa. Ova teorija, koja je poznata jo od antikih vremena, prepoznata je meu brojnim autorima i istraivaima kao teorija velikih ljudi (teorija velikih linosti, teorija velikog ovjeka, ..).

R.M.Stogdill[footnoteRef:33] je u svojim ranijim radovima, jo 1948 godine, istakao pet kljunih osobina voe, a kasnije[footnoteRef:34] je ustanovio da su razliiti istraivai identificirali specifine osobine povezane sa sposobnou vodstva: pet fizikih osobina (kao to su energija, pojava i visina), etiri osobine inteligencije i sposobnosti, esnaest karakteristika osobnosti (kao to su prilagodljivost, agresivnost, entuzijazam i samopouzdanje), est osobina povezanih sa zadatkom (kao to su udnja za postignuem, upornost i inicijativa), te devet socijalnih karakteristika (kao to su spremnost na suradnju, vjetine ophoenja s ljudima te administrativne sposobnosti). [33: Stogdill,R.M.: Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature, Journal of Psychology 25, 1948, str. 63, preuzeto iz Buble, M.: Menadment,op.cit. , str. 526.] [34: Stogdill,R.M.: Handbook of Leadership: A Survey of Therory and Research, The Free Press, New York 1974, str.35-71, preuzeto iz Koontz, H., Weihrich,H.: Menedment, 10. izdanje, op.cit., str. 493.]

C.B. Handy[footnoteRef:35] takoer istie da brojne studije navode sljedee karakteristike koje voa mora posjedovati: inteligenciju, inicijativu, samouvjerenost, entuzijazam, drutvenost, hrabrost, imaginaciju, energiju, itd. Takoer naglaava da je teko oekivati da pojedinci imaju sve navedene karakteristike, kao to je mogue da ih neki ljudi, koji su uspjeni voe nemaju. [35: Handy.C.B.: Understanding Organizations,3rd Edition, Penguin Books, 1995, str. 94, preuzeto iz Sikavica,P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki Voki,N.: Temelji menadmenta, op.cit., str. 481.]

Hellriegel i Slocum[footnoteRef:36] razlikuju pet grupa osobina koje odreuju uspjenoga vou. [36: Hellriegel, D., Slocum, W.J.Jr.: op.cit., str. 472.]

Tablica 15 Osobine koje karakteriziraju uspjenog vouFizike osobineMlaih godina, energian, dopadljive vanjtine, visok, vitak

Socijalna pozadinaObrazovan u prikladnim kolama i drutveno istaknut, uspinje se na drutvenoj ljestvici

Osobne karakteristikePrilagodljiv, agresivan, emocionalno stabilan, dominantan, samouvjeren,

Socijalne karakteristikearmer, taktian, popularan i kooperativan

Karakteristike u odnosu na zadatakTjera na isticanje, spremno prihvaa odgovornost, inicijativan, orijentiran prema zadatku, posjeduje dobre interpersonalne sposobnosti

Izvor: Hellriegel, D., Slocum, W.J.Jr.: op.cit., str. 472.

Bez obzira na to to su mnoge od osobina tj. bitnih karakteristika voe koje su navedene veoma bitne za voe, ipak se ne moe sloiti sa svim karakteristikama, budui da je ve ranije ustanovljeno da se ne mogu iste osobine preslikati na sve voe jer povijest biljei i debele i mrave i visoke i niske i crne i bijele itd., voe. Ono to je otvoreno kao pitanje je, jesu li ove karakteristike odreene roenjem ili se mogu nauiti kroz obrazovanje i iskustvo.

C. Levicki[footnoteRef:37], kao jedan od najistaknutijih predstavnika teorije da se voe raaju, zastupa tezu da je voenje genski odreeno pa se voe po njegovu miljenu raaju, a ne stvaraju. Meutim on ne odbacuje odgoj, obrazovanje i iskustvo, ali ipak prednost daje prirodnome talentu. Kae da se voe raaju sa setom genskih predispozicija, koje predstavljaju sirovi materijal koji se oblikuje kroz odgoj, kolovanje, iskustvo i okolinu. C. Levicki dalje istie da ve u djetinjstvu postoje znaci voe koji se manifestiraju, a koji se kroz kolovanje i posao razvijaju kao to su: neovisan duh sa sposobnou dobre procjene, specijalni znaci vodstva poput dostojanstva, samopotovanja i potovanja drugih, brzo savladavanje novih zadataka i ispunjen privatni ivot, lako sklapanje poznanstava i prijateljstva itd. [37: Levicki,C.: The Leadership Gene, Financial Times, Pitman Publishing, London etc. 1998, str. 4, preuzeto iz Sikavica,P., Bahtijarevi-iber, F., Poloki Voki,N.: Temelji menadmenta, op.cit., str. 481.]

Nae je uvjerenje da ove teorije treba promatrati u kontekstu vremena u kome su nastajale, te da se svaka osoba pa tako i voa raa sa odreenim osobinama, koje se dalje tijekom vremena oblikuju pod utjecajem okoline, uenja, iskustva itd. Za uspjeno vodstvo potrebno je imati talenta, kao to je to sluaj sa raznim umjetnicima, kiparima, slikarima, pjevaima, ili nogometaima, koarkaima, karataima ili slino, ali taj talent ne jami dobrog vou ukoliko se ne ukljue ostali elementi vodstva, poput situacije, okoline, sljedbenika, zadatka itd., te razvijanja toga talenta kroz uenje, iskustvo i sl..

15.2.2. Pristup temeljen na ponaanju voe

Drugu skupinu teorija vodstva ine teorije koje svoje uporite pronalaze u bihevioralnom pristupu, koji se temelji na ponaanju voa. Jedna grupa autora smatra da iz razliitog ponaanja voa, proizlaze i razliiti stilovi vodstva. Teoretiari koji su odabrali ovakav pristup sugerirali su da se ispitaju zakonitosti u ponaanju voa koji su uspjeni te da se budue voe naue takvom ponaanju.

Karakteristika bihevioralnog pristupa je da se pokuavao pronai najbolji stil vodstva kako bi se isti prenio uenjem na druge i kako bi se isti koristio kao najbolji u svim situacijama. Meutim kao to je vrijeme i istraivanja, znanost i praksa pokazala da ne postoji najbolji stil vodstva za sve situacije, ve da vodstvo ovisi o mnogo imbenika i da primjena istog stila od strane istog voe, prema istim sljedbenicima tj. podreenima, u ostvarenju istih zadataka, itd. ali samo u nekom drugom vremenu ili sa promijenjenim jednim imbenikom iz okoline ili ne mijenjajui nita, efekti mogu biti potpuno razliiti. Ranije je prevladavalo miljenje da je demokratski stil vodstva taj koji bi najbolje odgovarao i koji bi bio idealan za sve situacije ali pokazalo se da to nije tako. Takoer isti stav prevladava za vodstvo u neprofitnim organizacijama, meutim ima situacija i trenutaka kada je potrebno i drugaije ponaanje voe, te je potrebno ukljuivanje drugih imbenika u pronalazak najboljeg vodstva za odreenu situaciju. U okviru bihevioralnog pristupa vodstvu mogu se identificirati dvije skupine modela vodstva: 1) Modeli vodstva orijentirani na stilove vodstva u rasponu autokratski demokratski; a. Stilovi vodstva temeljeni na koritenju ovlastib. Model autokratsko demokratsko vodstvo,c. Likertovi sustavi vodstva,d. Model kontinuuma stilova vodstva2) Modeli vodstva orijentirani na varijable ljude i zadatkea. Michigan studije,b. Ohio studije,c. Managerial Grid (menaderska mrea),d. Teorija 3 D,15.2.2.1. Modeli vodstva orijentirani na stilove vodstva u rasponu autokratski demokratski Bihevioralni modeli vodstva koji su orijentirani na stilove vodstva posebno su bili u sreditu pozornosti u svojim poecima izmeu dva svjetska rata, te za vrijeme i neposredno nakon drugog svjetskog rata. Tada se posebno istraivao odnos izmeu stilova vodstva autokratskog i demokratskog.

Na toj su osnovi, uz razliite varijacije razvijeni brojni modeli od kojih sljedea etiri zasluuju posebnu pozornost uz napomenu da je s obzirom na prirodu udruivanja u neprofitni sektor, volonterstvo lanova upravnog odbora i ukljuenost drugih volontera, te druge aspekte funkcioniranja i lanstva u neprofitnim organizacijama, poevi od vizije, misije, ciljeva, za neprofitne organizacije poeljniji i karakteristiniji stilovi koji su blie demokratskom, uz injenicu da u nekim situacijama bolje rezultate daju drugi stilovi.

(1) Stilovi vodstva temeljeni na koritenju ovlasti

S obzirom na nain kako voe koriste svoje ovlasti, u teoriji i praksi razvili su se brojni stilovi vodstva, a jedno od prvih istraivanja u kojima se ispitivao utjecaj stila vodstva provedeno je 1938 godine u Iowi u SAD. K.Lewin, R. Lippitt i R. White proveli su eksperiment u kojem su promatrali utjecaj triju zasebnih stilova vodstva: autokratskog, demokratskog i laissez-faira. Rezultati istraivanja potvrdili su efektivnost demokratskog stila vodstva.[footnoteRef:38] [38: Gordon, J.R., Mondy,R..W.., Sharplin, A., Premeaux, S.R.: Management and Organization Behavior, Allyn and Bacon, Boston etd., 1990, str. 558-559, prema Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., i Poloki Voki, N.: Temelji menadmenta, op.cit., str. 484.]

Autokratski stil vodstva je karakteristian po tome to voa koncentrira svu mo kod sebe, te istu koristi do krajnjih granica za donoenje odluka, ne konsultira se sa podreenima, on zapovijeda i od svojih zaposlenika tj. sljedbenika oekuje da mu se pokoravaju i da izvravaju njegove naloge. Autokratski voa je[footnoteRef:39] dogmatian i pozitivno orijentiran te vodi uz pomo sposobnosti davanja ili ustezanja nagrada i kazni (posjedovanje i koritenje moi nagraivanja i kanjavanja). [39: Weichrich, H., Koontz,H.: Menedment, 10. izdanje, op.cit.,str. 494. ]

Prednosti ovakvog voenja su u velikoj motiviranosti voe, jaanju moi, brzini donoenja odluka bez potrebe za troenjem vremena i energije na usuglaavanja, dogovore, pregovore itd., vea mogunost kontrole, izravno i dobro ukljuivanje voe u sve segmente posla. Meutim ovakav stil ima niz nedostataka od one kljune nemotiviranosti zaposlenih zbog nemogunosti sudjelovanju u odluivanju, zaposleni se smatraju manje bitnima u sustavu, izraavaju svoje nezadovoljstvo (aktivnim ili pasivnim otporom), vea je mogunost pogreke zbog naina donoenja odluka, novo mjesto i uloga zaposlenika u sustavu poslovanja, drugaiji zaposlenici po znanju, obrazovanju, navikama, zahtjevima, ciljevima itd. u odnosu na nekadanje radnike, itd. Ono to karakterizira suvremene organizacije je rad u timovima, a to se posebno odnosi na neprofitne organizacije, gdje takoer postoji dobrovoljnost udruivanja, volonterski rad od uprave do izvrnih poslova, te ne prihvaanje nikakvih autoriteta te dominacije bilo koga nad ikome. Suvremeni zaposlenici, to je dodatno naglaeno u neprofitnom sektoru tee ka timskom radu i nekim drugim vrstama autoriteta a ne sustavu mrkve i batine tj. nagrada i kazni, te potuju hijerarhiju ali labavi oblik tj. blagu a ne vrstu ruku u voenju. Mora se istai da u odreenim situacijama kod npr. realizacije nekih projekata, u odreenim fazama posla ili projekta kada postoji nedostatak resursa, vremena itd. te u odreenim kriznim vremenima za organizaciju ovakav stil daje dobre rezultate. Takoer ovisno o vrsti organizacije, lanstvu, itd. nekada je ovakav stil vodstva taj koji daje najbolje rezultate.

Potpuno suprotan stil vodstva od ovoga je Laissez fair stil vodstva u kome se voe ponaaju kao da i nisu voe, nastoje biti neprimjetni i ne koriste ili vrlo malo koriste svoju mo. Komunikaciju sa zaposlenicima svode u davanje odgovora na postavljena pitanja, te osiguravanje potrebnih resursa (ukljuujui i informacije), a svu ili bolje reeno veinu odgovornosti i ovlasti prebacuju na zaposlenike.

Pored nekih prednosti koje se mogu istai zbog naina donoenja odluka i velike ukljuenosti zaposlenika u proces rada sa velikim ovlastima i odgovornostima, te samim time vee motiviranosti i angairanosti, zbog prekompleksnosti organizacije i odnosa unutar iste, te ogromnih individualnih razlika osobina, ali i sposobnosti, kompetencija, znanja, kreativnosti itd. zaposlenih ovakav stil obino vodi vrlo brzo do kaosa i neobavljanja posla tj. do neostvarenja ciljeva i do kraja i propasti organizacije. Mada, mora se istaknuti, u timovima sa visokoprofesionalnim i odgovornim ljudima, posebno u neprofitnom sektoru ovaj stil ipak moe dati dobre rezultate u odreenim situacijama i u odreenim zadacima i projektima.

Demokratski stil vodstva karakterizira ukljuivanje podreenih u proces donoenja odluka, u kontrolu tj. u cjelokupan poslovni proces od planiranja i postavljanja ciljeva do izvrenja i kontrole. Voa s demokratskim stilom dobrovoljno se odrie autoriteta, kojega prenosi na zaposlene, prenosei im i dio ali ne svu odgovornost, zadravajui za sebe konanu odgovornost, ali i konano odluku koja e se implementirati uz visoko uvaavanje i potivanje miljenja i prijedloga suradnika, koje voa potie i motivira da sudjeluju u tom procesu, ime dobiva potporu suradnika, te njihovo potovanje i uvaavanje. Za ovakav stil vodstva se moe rei da je najprimjereniji veini situacija i organizacija, te daje najbolje uinke, a od organizacije stvara jednu homogenu i jaku cjelinu. Kod neprofitnih organizacija je karakteristino da zbog njihove specifinosti voa u proces konsultacija i odluivanja ukljuuje iri krug ljudi od donatora, volontera, korisnika usluga, javnosti itd. stvarajui jednu iru koaliciju potpore.

Unutar ili izmeu ovih stilova vodstva postoje brojne druge varijacije, tako da imamo autokratskog vou koji trai miljenje podreenih ali je vrlo krug kod konanog odluivanja tj. izbora odluke. Takoer odreeni voe u razliitim situacijama moraju primjenjivati razliite stilove vodstva, te u okviru istog zadatka i skupine koju vode za odreene stvari moraju imati krute stavove to se odreenih pravila i procedura tie a za sve ostalo su u potpunosti orijentirani i provode demokratski stil ili ak laissez- fair stil.

(2) Model autokratsko-demokratsko vodstvo

Model autokratsko-demokratsko vodstvo razvijen je iz Teorije X i teorije Y koju je postavio Douglas Mc Gregor u svome uvenom djelu iz 1960 godine[footnoteRef:40] u kome definira dva skupa pretpostavki o ljudskoj prirodi. [40: Mc Gregor, D.: The Human Side of Enterprise, 1960, Reprinted from Theories and Models I Applied Behavioral Science, Volume 1: Individual, San Diego, CA: Pfeiffer & Company, 199, http://www.joelconsulting.com/human_side_of_enterprise.htm, preuzeto 23.srpanj 2010. god.]

Teorija X pretpostavlja da ljudima rad nije prirodan, da oni ne vole raditi i da e izbjegavati rad kada god je to mogue, zaposlenike se mora prinuditi, kontrolirati i prijetiti kaznom kako bi se postigli eljeni ciljevi, zaposlenici izbjegavaju odgovornost te trae formalne upute za rad, nemaju elju za odgovornosti, niti elje za kreativnou i rjeavanjem problema organizacije, te ele sigurnost iznad svega, a motivirani su iskljuivo novcem, raznim nagradama i strahom od kazne. Sukladno postavkama teorija X daje model autokratskog voe koji daje precizne zadae i naputke zaposlenima (sebi podreenima), koji stavlja naglasak na uinak, striktno nadzire rad i ponaanje podreenih, ne uvaava stajalita podreenih, maksimalno primjenjuje svoj autoritet glede osiguranja discipline i uinka.[footnoteRef:41] [41: Kordi, D.: Menadment organizacijskog ponaanja, op.cit., str. 224.]

Teorija Y polazi sa suprotnih stajalita od teroije X, te ona pretpostavlja da je ljudima troenje fizikih i mentalnih snaga na poslu jednako prirodno kao igra i odmor, ljudi se osim kontrolom i prijetnjom kaznom, na ostvarenje ciljeva vode samousmjeravnjem i samokontrolom, zaposleni su odgovorni i trae odgovornost, te im je mata, genijalnost i kreativnost na visokom stupnju, a njihove intelektualne sposobnosti samo su djelomino iskoritene. Prema postavkama teorija Y daje model demokratskog voe koji je orijentiran na ljude koji je benevolentan i participativan s uvjerenjem u samokontrolu zaposlenih, koji naglaava znaaj grupnog rada i uinka, vie koristi strunu mo nego nagradnu i prisilnu, on motivira dajui podreenima ovlasti i odgovornosti, vie savjetuje. Prema Mc Gregoru teorija Y ima prednost nad teorijom X, te onda i demokratski stil vodstva ima prednost nad onim autokratskim.[footnoteRef:42] [42: Buble, M.: Menadment, 2. izdanje.,op.cit., str. 523.]

Ako se uzme u obzir sve navedeno mora se sloiti sa davanjem prednosti demokratskom stilu vodstva, te je to posebno izraeno kod vodstva u neprofitnom sektoru, gdje je uglavnom karakteristian timski rad, i mnogi drugi ranije navoeni razlozi, uz napomenu da ima situacija i okolnosti kada je drugaiji stil vodstva neophodan i potreban.

(3) Likertovi sustavi vodstva

Profesor Rensis Likert i njegovi suradnici s University of Michigan prouavali su, tijekom tri desetljea, naine i stilove vodstva u uspjenim i neuspjenim poduzeima. S obzirom na ovo istraivanje Likert je razvio odreene ideje i pristupe znaajne za razumijevanje ponaanja voa.[footnoteRef:43] [43: Likert, R.: New Paterns of Management, New York (Mc Graw-Hill Book Company, 1961., preuzeto iz Weihrich, H., Koontz, H.: Menedment, 10. izdanje, op.cit., str. 495-497.]

Kao smjernice za istraivanje koje je koristio i pojanjenje svog koncepta Likert predlae etiri sustava upravljanja, kao to je prikazano na sljedeoj slici.

Sustav 1. koji je na hrvatski jezik preveden kao ekstremno autoritativni ili eksploatatorsko autoritativni, ukazuje na vrlo autokratski orijentiranog menadera, koji nema povjerenja u svoje podreene suradnike, koristi se strahom i kaznama da bi motivirao zaposlenike, vrlo rijetko nagrauje, komunikacija se ostvaruje vertikalno i uglavnom odozgo prema dolje, a niim razinama je gotovo u potpunosti onemogueno odluivanje.

Slika 35 Likertovi sustavi vodstva

Sustav 2. je nazvan benevolentno autoritativan, a ukazuje na menadere koji imaju pokroviteljski odnos prema suradnicima, mnogo ee ih motiviraju nagraivanjem nego kanjavanjem, i strahom, te povremeno participacijom podreenih u odluivanju, odluuju na vrhu ali dio odluka i to onih operativnih preputaju niim razinama, doputaju malo, uglavnom ograniene komunikacije odozdo prema gore, te usvajaju odreena miljenja i prijedloge podreenih, dok gotovo svu kontrolu dre u svojim rukama uz minimum sputanja na niu razinu.

Sustav 3. je nazvan konzultativni, a oznaava menadera koji ima veliko ali ne potpuno povjerenje u svoje podreene, uglavnom nastoje komunicirati u oba smjera sa podreenima, te na takav nain dobivati i iskoritavati konstruktivna miljenja i prijedloge podreenih, donose temeljne politike poslovanja i temeljne odluke, a doputaju da se dio odluka, operativne i taktike prenose na niu razinu, a kao motivaciju obino koriste nagrade, ponekada kazne i djelomino participaciju. Sustav 4. nosi naziv participativno - grupni a mnogi autori skrauju naziv u samo participativni, a odnosi se na menadere koji u svim situacijama imaju potpuno povjerenje u svoje podreene suradnike, maksimalno koriste komunikaciju u svim pravcima odozgo prema dolje, odozdo prema gore, bono sa suradnicima iste razine, te na taj nain nastoje dobiti i konstruktivno iskoristiti ideje i miljenja podreenih ali i suradnika, potiu i ohrabruju odluivanje na raznim razinama, motiviraju zaposlenike davanjem ekonomskih nagrada na temelju grupnog sudjelovanja i ukljuenosti u planiranje tj. postavljanje ciljeva, kontrola napretka i ostvarenja ciljeva i druge aktivnosti, te nastoje djelovati kao skupina sa svojim timom.

Likert je svojim istraivanjem dokazao da menaderi koji primjenjuju sustav 4 tj. participativno-grupni stil imaju najvie uspjeha kao voe, te da su odjeli i kompanije kojima se upravlja sustavom 4. najuspjeniji u poslovanju i ostvarenju ciljeva. Likert je velikim dijelom, ovaj uspjeh pripisao participaciji i stupnju do kojeg se prakticira podupiranje podreenih.[footnoteRef:44] [44: Weihrich, H., Koontz, H.: Menedment, 10. izdanje, op.cit., str. 497.]

Jasno je da promatrajui sve navedene sustave koje je identificirao Likert i promatrajui neprofitne organizacije sa svim svojim obiljejima i nainom konstituiranja i djelovanja, moe se zakljuiti da bi sustav 4. bio najpoeljniji u velikoj veini neprofitnih organizacija i situacija u kojima se nalaze voe tih organizacija, dok se takoer kao i kod prethodnih teorija ostavlja jedna rezerva da to ipak ne vrijedi za sve situacije i da ponekad treba koristiti i druge, manje demokratske, tj. manje participativne stilove vodstva. Takoer je preporuka da se koritenje drugih stilova vodstva (autoritativnijih) ipak svede na izuzetne sluajeve i da se nastoji to prije situacija u kojoj se primjenjuju autoritativni stilovi vodstva prevazii i rijeiti, te prei na sustave 3 i u konanici 4. jer isti daju bolje rezultate i sa njima se bolje ostvaruju ciljevi organizacije.

(4) Model kontinuuma stilova vodstva

Na slinoj osnovi kao i prethodni modeli, tj. teorije, nastao je i model kontinuuma vodstva, koji su razvili autori Tannenbaum i Schmidt[footnoteRef:45] koji vodstvo promatraju kao mjeavinu razliitih stilova vodstva koji variraju visoke usmjerenosti na nadreene tj. od strogo autokratskog do visoke usmjerenosti na podreene tj. jako demokratskog. Stilovi variraju izmeu ova dva ekstremna stila (autokratskog i demokratskog) s obzirom na stupanj slobode koji voa daje podreenima. [45: Tannenbaum, R., Schmidt, W.H.: How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review, oujak-travanj 1958, str. 95-101. ]

Ono to je jako bitno i pozitivno u ovoj teoriji to za ovu itavu ljestvicu stilova koje nude uope ne daju naznaku da je jedan stil uvijek dobar a drugi uvijek lo, te teorija kontinuuma priznaje da prikladnost nekog stila vodstva ovisi o voi, sljedbenicima i situaciji, a kao najvanije elemente koji mogu utjecati na upravljaki stil mogue je promatrati uzdu kontinuuma kao:[footnoteRef:46] [46: Weihrich, H., Koontz, H.: Menedment, 10. izdanje, op.cit., str. 501.]

Sile koje proizlaze iz menaderove osobnosti ukljuujui menaderov sustav vrijednosti, povjerenje u podreene, sklonost odreenom stilu vodstva te osjeaj sigurnosti u nesigurnim situacijama; Sile koje dolaze od podreenih kao to su njihova spremnost da prihvate odgovornost, njihovo znanje i iskustvo te tolerancija na dvosmislenost; Sile koje definiraju situaciju kao to su organizacijske vrijednosti i tradicija, uspjenost podreenih, priroda problema, mogunost sigurnog delegiranja autoriteta za rjeavanje problema te vremenski pritisak.Tannenbaum i Schmidt[footnoteRef:47] su model nadopunili tj. revidirali petnaest godina kasnije ukljuujui u model utjecaje koje uzrokuje organizacijska i drutvena okolina. Autori su stavili naglasak na meuovisnost stilova vodstva i sila okoline kao to su sindikati, vei zahtjevi za drutvenom odgovornou, pokreti za ljudska prava, ekoloki i potroaki pokreti, koje dovode u pitanje prava menadera da donose odluke ili rukovode podreenima bez uzimanja u obzir interesa izvan organizacije. [47: Tannenbaum, R., Schmidt, W.H.: How to Choose a Leadership Pattern, ponovljeno izdanje s komentarima autora u Harvard Business Review, svibanj-lipanj 1973., str. 162-180, preuzeto iz Weihrich, H., Koontz, H.: Menedment, 10. izdanje, str. 501.. ]

Slika 36 Model kontinuuma stilova vodstva15.2.2.2. Modeli vodstva orijentirani na varijable ljude i zadatke

U okviru ove druge grupe teorija koje promatraju varijable ljude (zaposlene) i zadatke razvijene su brojne teorije o ponaanju voa i stila vodstva a ovdje e biti prezentirane samo one, po miljenju mnogih autora najznaajnije.

(1) Michigan studijeIstraivai Sveuilita u Michiganu provodili su istraivanja vodstva ije su rezultate objavili 1950. godine, (irom svijeta su poznati pod nazivom Michigan studije) a koje su identificirale dva stila vodstva:[footnoteRef:48] [48: Kordi, D.: Menadment organizacijskog ponaanja, op.cit., str. 226.]

vodstvo orijentirano na zadatke i vodstvo orijentiran ona ljude. Vodstvo orijentirano na zadatke svoju pozornost koncentrira na besprijekorno izvravanje zadataka i ostvarivanje oekivanih rezultata, a u tu svrhu nastoji podreene optimalno prilagoditi strukturi zadatka, potai ih odgovarajuim mjerama stimulacije (plaanje po uinku), nadzire njihov rad, itd.[footnoteRef:49] [49: Buble, M.: Menadment, 2. izdanje, str. 528.]

Vodstvo orijentirano na ljude zaposlenike svoju pozornost usmjerava na podreene. Menaderi su spremni pomoi podreenim u izvrenju radnih zadaa i rjeavanju problema, potiu ih na participaciju u odluivanju, motiviraju ih intrizinim mjerama (izazovan posao, postignue i uspjeh, odgovornost, itd.), planiraju, potiu i provode edukaciju i razvoj podreenih, itd.

Voa moe po pretpostavkama ovoga modela koristiti iskljuivo jedan ili drugi stil, meutim niti jedna niti druga krajnost nije dobra i negativno utjee na ostvarivanje ciljeva poduzea. Iskljuiva usmjerenost na jedan ili drugi segment a zanemarivanje onog drugog dovodi u pitanje ostvarenja ciljeva organizacije. Voa moe koristiti oba stila vodstva istog ili razliitog intenziteta. Smatra se[footnoteRef:50] da su najuspjenije voe oni koji kombiniraju oba stila, neto vie naglaavajui orijentaciju na ljude,a to su dokazala i brojna istraivanja provedena u nekoliko tipova razliitih organizacija. [50: Ibidem, str. 529.]

Zbog specifinosti neprofitnih organizacija ova kombinacija se vrlo uspjeno moe primijeniti i u veini organizacija u veini situacija, s tim da se pronae optimalna kombinacija za svaki odvojen sluaj jer kopiranja nema zbog kompleksnosti i jedinstvenosti.

(2) Ohio studije

Istraivai s Ohio State University su 1950 godine poeli istraivati ponaanje vodstva u organizacijama, te su dvije grupe ponaanja koje su identificirali kod voa i to konsideracija i iniciranje strukture.[footnoteRef:51] [51: Ibidem]

Konsideracija je stil vodstva koji se zasniva na uzajamnom povjerenju, pomaganju i uvaavanju, uz poseban naglasak na sudjelovanje podreenih u donoenju odluka, te dvosmjernu komunikaciju. Iniciranje strukture je stil vodstva u kome voa organizira i odreuje aktivnosti grupe dodjeljujui im tono odreene radne zadatke, ustanovljava nain izvrenja zadataka tj. pravila i procedure zahtijevajui od zaposlenih da ih se pridravaju, utvruje kanale komuniciranja i drugo. Ohio studije su kombiniranjem ovih dviju dimenzija vodstva dobili etiri mogua stila vodstva prikazani na sljedeoj slici, a sutina je da za razliku od Michigan studija Ohio studije pretpostavljaju da se ove dvije dimenzije tj. konsideracija i iniciranje strukture mogu integrirati u jednom voi, te ta dva stila vodstva nisu iskljuivi.

Slika 37 Temeljni stilovi vodstva prema Ohio studijamaIzvor: Kreitner, R.: Management, 4th Edition, op.cit., str. 515.

(3) Menaderska mrea

Jedan od najvie koritenih sredstava obuke menadera u svijetu predstavlja menaderska mrea, koju su razvili Blake i Mounton, oslanjajui se na Ohio studije i ostala prethodno provedena istraivanja.[footnoteRef:52] [52: Blake,R.R., Mounton,J.: The Managerial Grid, Gulf Publishing Company, Huston 1964, i Building a Dynamic Corporation trough Grid Organization Development, Addison-Wesley Publishing Company, 1969., preuzeto iz Weihrich, H., Koontz, H.: Menedment,10. izdanje, op.cit., str. 500.]

Mrea, koja je prikazana na sljedeoj slici ima dvije dimenzije i to brigu za ljude i brigu za proizvodnju. Briga za proizvodnju ukljuuje stavove menadera prema irokom opsegu stvari kao to su kvaliteta odluka, politike, procedure, poslovni procesi, kreativnost istraivanja, kvaliteta usluga, djelotvornost rada te opseg proizvodnje, a briga za ljude izmeu ostalog ukljuuje stupanj osobne predanosti ostvarenju ciljeva, odranje samopoovanja zaposlenih, postavljanje odgovornosti na bazi povjerenja, a ne poslunosti, osiguranje dobrih radnih uvjeta i odravanje zadovoljavajuih meuljudskih odnosa.

Budui mrea postavljena na ovakav nain ima 81 polje i prema tome svako polje predstavlja jedan stil vodstva, te da je teko iznijansirati toliko stilova kombinirajui brigu za ljude i brigu za proizvodnju Blake i Mountanova su izdvojili etiri ekstremna stila vodstva koja se nalaze u poljima 1.1 nazvano osiromaeni menadment i polju 1.9 nazvanom menadment lokalnog kluba gdje je iskazan minimum brige za proizvodnju te poljima 9.1 nazvanom autoritet pokoravanje menadment ili autokratski menadment zadatka i 9.9 nazvanom timski menadment, u kojima je iskazana maksimalna briga za proizvodnju.

U polju 1.1. pored toga to nije iskazano gotovo nimalo brige za proizvodnju isto tako nije iskazano gotovo nimalo brige za ljude, dok je u polju 1.9 mada nije iskazano nimalo brige za proizvodnju iskazana maksimalna briga od strane menadera tj. voa za podreene. U polju 9.1 uz to to menaderi iskazuju visoku brigu za proizvodnju minimalno brige posveuju zaposlenima, dok je u polju 9.9 maksimum brige za ljude ali i maksimum brige za proizvodnju, te je ovo idealna situacija koja je u praksi teko dostina.

Slika 38 Menaderska mreaIzvor: Blake,R.R., Mounton,J.S.: The Managerial Grid, Gulf Publishing Company, Houston 1964, str.10., preuzeto i prilagoeno prema Weihrich, H., Koontz, H.: Menedment, 10. izdanje, str. 500. i Buble,M.: Menadment, 2. izdanje, op.cit., str. 531.

Blake i Mountanova su zbog vrlo tekog dosezanja u praksi ovih ekstremnih situacija osim u odreenim situacijama kada pojedini ekstremi kao npr. 1.9 ili 9.1 uz onaj idealni ali teko dostian 9.9 mogu davati dobre rezultate, predstavili i menadment koji je smjeten u polje 5.5 i nazvali ga menadment organizacijskog ovjeka. Karakteristika ovog menadmenta je da menaderi nastoje izbalansirati i podjednako (osrednje) brinuti za proizvodnju i ljude.

S obzirom na karakteristike i specifinosti neprofitnih organizacija, ali miljenja smo i openito u veini organizacija i situacija najbolje rezultate moe dati stil vodstva koji je idealan, ali budui je isti teko dostian, tada onaj koji konvergira ka istom, jer zanemarivanje ljudi ali i proizvodnje moe dovesti do neuspjeha tj. do propasti organizacije i neostvarenja njenih ciljeva i misije.

Menaderska mrea je korisno sredstvo za identificiranje i klasificiranje menaderskih stilova, ali ona nam ne kazuje zato neki menaderi padaju u jedan ili drugi dio mree. Za odreenje ovog razloga potrebno je razmotriti temeljne uzroke kao to su osobne karakteristike voa ili sljedbenika, sposobnost i obuku menadera, okolinu poduzea te drugi situacijski imbenici koji utjeu na ponaanje voa i sljedbenika.[footnoteRef:53] [53: Weihrich, H., Koontz, H.: Menedment, 10. izdanje, op.cit., str. 501.]

(4) Ostali modeli orijentirani na varijable ljude i zadatke

Od ostalih modela koje je potrebno istaknuti su Harvard studije koje su razvili strunjaci sa Sveuilita Harvard i teoriju 3 D koju je razvio William J. Reddin.[footnoteRef:54] [54: Buble, M.: Menadment, 2. izdanje, opcit., str. 530 534.]

Harvard studije identificiraju dvije vrste voa koje se meusobno iskljuuju i to vou od zadatka i socioekonomskog vou (jedna osoba istovremeno ne moe biti i voa od zadatka i socioekonomski voa). Ovo je veoma slino modelu Ohio studije tako da voa od zadatka ima karakteristike iniciranju strukture u Ohio studijama a socioekonomski voa ima karakteristike konsideracija, a razlike su to Ohio studije sugeriraju integiranje ove dvije vrste ponaanja a Harvard studije nisu. Takoer se slinost vidi i sa dva stila vodstva iz menaderske mree i to ona ekstremna a to su briga za proizvodnju i briga za ljude, mada u menaderskoj mrei ima vie razliitih kombinacija izmeu ova dva krajnja oblika ponaanja.

Teoriju 3 D razvio je William Reddin otkrivi da efikasnost voe zavisi od naina na koji se njegov stil vodstva uklapa u situaciju u kojoj on djeluje. Reddin je u svojoj teoriji koju je naslonio na menadersku mreu Blake Mountanove postojeim dimenzijama brige za ljude i brige za posao pridodao i treu dimenziju efikasnosti. Reddin je konstatirao da su varijacije u stilu vodstva (efikasan i neefikasan) zavisno o situaciji, koja u stvari predstavlja okolinu, te interakciju osnovnog stila vodstva s okolinom.

Teorija 3 D je ve kombinacija stilova vodstva temeljenih na ponaanju i stilova vodstva temeljenih na iroj radnoj situaciji na emu se baziraju kontigencijski modeli. 15.2.3. Kontigencijski pristup vodstvu

Kontigencijski pristup vodstvu zasnovan je na postavkama da se uspjenost vodstva temelji na faktorima ire radne situacije a pojavio se nakon to su propale iluzije o teorijama vodstva temeljenih na osobinama voe. Pozornost se usmjerila na studije situacija i vjerovanje da su voe proizvod dane situacije, te su nastale brojne studije zasnovane na pretpostavci da se vodstvo nalazi pod snanim utjecajem situacije iz koje izrasta voa i u kojoj on djeluje.

Ovaj pristup vodstvu prepoznaje da postoji interakcija izmeu skupine i voe, te podupire teoriju slijeenja koja kae da e ljudi nastojati slijediti one za koje smatraju (tono ili netono) da im nude sredstva za ostvarenje njihovih osobnih tenji. Voa je stoga osoba koja prepoznaje ove tenje i ini stvari ili poduzima programe usmjerene za njihovo ostvarenje.[footnoteRef:55] Uspjenost vodstva je rezultat interakcija izmeu voe, nejgovih sljedbenika i situacije u kojoj se to vodstvo ostvaruje. [55: Weihrich, H., Koontz, H.: Menedment, 10. izdanje, str. 503.]

Budui je na ovim temeljima razvijen veliki broj modela vodstva za potrebe ove knjige izdvojit e se oni koji se obrauje od strane navjeeg broja autora kao najpoznatiji i najznaajniji, a to su:1. Fiedlerov situacijski model vodstva,2. Teorija put - cilj,3. Vroom-Yettonov model odluivanja,4. Hersey-Blanchardov model vodstva.

(1) Fiedlerov situacijski model vodstvaPrvu situacijsku teoriju vodstva razvili su F. Fiedler i njegovi suradnici sa sveuilita u Illinoisu (University of Illinois) kreiravi situacijsku teoriju vodstva.[footnoteRef:56] U svome modelu autori nude odgovore na pitanja[footnoteRef:57] u kojoj situaciji e odreeni oblik vodstva biti najuspjeniji, te pitanja koja proizlaze iz ovoga pitanja a to su je li mogue da se pojedinac obui za pojedini stil vodstva i moe li efikasna strategija osigurati raspored pojedinaca na takve poslove koji su primjereni njihovim sposobnostima i treba li poslove oblikovati prema sposobnostima zaposlenih. [56: Fiedler,F.E.: A Theory of LeadershipEffectiveness, Mc Graw-Hill Book Company, New York 1967.] [57: Buble, M.: Menadment, 2. izdanje, op.cit., str. 534.]

Fiedler smatra da svaki stil vodstva moe biti efikasan ako se prilagodi konkretnoj situaciji, to drugim rijeima znai da voa mora biti fleksibilan i prilagoavati se zahtjevima situacije.[footnoteRef:58] Fiedler je definirao i opisao tri kritine dimenzije situacije vodstva koje olakavaju odreivanje najuspjenijeg stila, te dva stila vodstva. [58: Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., i Poloki Voki, N.: Temelji menadmenta, op.cit., str. 497.]

Kritine dimenzije situacije vodstva su: a) pozicija moi, b) struktura zadatka i c) odnosi voe i lanova skupine. (a) Pozicija moi pokazuje formalni autoritet koji voa ima u organiazciji. Voa sa jaom pozicijom moi moe mnogo jednostavnije osigurati da ga se slijedi nego voa bez takve moi, bez obzira na osobnost i strunost koji predstavljaju neke druge dimenzije izvora moi. (b) Struktura zadatka se odnosi na to u kojoj mjeri zadatak moe biti jasno definiran te stupanj do kojega se ljudi mogu smatrati odgovornima za taj zadatak. U situacijama kada su zadaci jednostavni, ponavljaju se i za koje se moe rei da su strukturirani tada je lake postaviti ciljane performanse i standarde ostvarenja, te je voi lake i kontrolirati ostvarenje, a lanovi se mogu drati odgovornima za ostvarenje. U situaciji kada su zadaci sloeni, inovativni i zahtijevaju odreena nova rjeenja koja se ne ponavljaju tada je voi tee kontrolirati ostvarenje i na neki nain postaje ovisan o strunosti i rjeenjima koja nude podreeni. (c) Odnosi voe i lanova skupine predstavlja najvaniju a ujedno i najnesigurniju dimenziju budui pozicija moi i struktura zadatka na neki nain mogu uvelike biti pod kontrolom poduzea, a predstavlja stupanj povjerenja i lojalnosti koji podreeni imaju u vou, te su ga spremni slijediti.

Stilovi vodstva koje je definirao Fiedler kao najvanije su: a) stil primarno orijentiran na zadatke i b) stil primarno orijentiran na ostvarenje dobrih meuljudskih odnosa i postizanje pozicija osobne istaknutosti. Kombinacijom ovih triju imbenika i dvaju stilova vodstva dolazi se do osam potencijalnih situacija vodstva prikazanih na sljedeoj slici, od kojih je jedna najpovoljnija u kojoj je odnos voe i lanova dobar, gdje je zadatak visoko strukturiran i u kojoj je jaka pozicija moi voe (situacija 1), dok je druga situacija jako nepovoljna u kojoj je sve suprotno.(situacija 8).

Slika 39 Kombinacija situacijskih varijabliIzvor: Prilagoeno prema Hellriegel, D., Slocum,W.J.Jr.: op.cit., str.482.

(2) Teorija put - cilj

R. House je 1971 godine razvio teoriju put cilj (A Path Goal Theory of Leadership Effectiveness) koja je nastala na temeljima razliitih teorija vodstva drugih autora i motivacijskih teorija, koju je kasnije dopunjavao i razraivao sam ili sa drugim autorima.[footnoteRef:59] Teorija sugerira da je osnovna funkcija voe, zajedno s podreenima pojasniti i postaviti ciljeve te im pomoi u pronalaenju najboljega puta za dostizanje ciljeva i uklanjanje prepreka na tom putu. [59: House,R.J.: A path-goal theory of leader effectiveness: Administrative Science Quarterly, 16, 1971. str. 321-339 i House, R.J. and Mitchell, T.R.: Path-goal theory of leadership. Contemporary Business, 3, Fall, 1974, str. 81-98, http://changingminds.org/disciplines/leadership/styles/path_goal_leadership.htm, preuzeto 27. srpnja 2010. god. ]

Osim varijabli teorije oekivanja voa mora razmotriti i druge imbenike koji pridonose uspjenosti vodstva. Ovi situacijski imbenici ukljuuju: (1) karakteristike podreenih kao to su njihove potrebe, samouvjerenost i sposobnost; (2) radnu okolinu ukljuujui komponente kao to su zadatak, sustav nagrada i odnosi meu kolegama.[footnoteRef:60] [60: Weihrich, H., Koontz, H.: Menedment, 10. izdanje, op.cit., str. 507.]

House i Mitchell opisuju etiri stila vodstva i to:[footnoteRef:61] [61: House, R.J. and Mitchell, T.R.: op.cit., str. 81-98, http://changingminds.org/disciplines/leadership/styles/path_goal_leadership.htm preuzeto 27. srpnja 2010. god. ]

Suportivno vodstvo, koje karakterizira stvaranje ugodne organizacijske klime od strane voe, koji uzima u razmatranje potrebe podreenih, iskazuje visoku brigu za njihovu dobrobit. Direktivno vodstvo, koje karakterizira da voa daje podreenima prilino specifine smjernice i pojanjava to se od njih oekuje.Participativno vodstvo, koje karakterizira sudjelovanje i utjecaj podreenih na donoenje odluka, to obino rezultira pojaanom motivacijom podreenih. Vodstvo orijentirano na postignue karakterizira postavljanje izazovnih ciljeva od strane voe, traenje poboljanja rezultata i postojanje povjerenja da e podreeni ostvariti visoko postavljene ciljeve.

Houseov model, poput Fidlerova ne sugerira jedan najbolji stil vodstva za sve situacije, ve ukazuje na varijable, karakteristike podreenih i radnu okolinu, u okviru se posebno istie radni zadatak, od kojih ovisi izbor odgovarajueg stila vodstva.

Slika 40 Put Cilj model efikasnosti voeIzvor: Hellriegel,D., Slocum, W.J.Jr.: op.cit., str. 485,

Houseova teorija pokazuje da je ponaanje voe prihvatljivo i zadovoljava podreene do stupnja do kojega ga oni vide kao izvor svoga zadovoljstva, dok u pogledu karakteristika zadatka teorija govori da e stilovi ovisiti o tome je li zadatak strukturiran ili ne. Ako je zadatak strukturiran tada e zaposlenici smatrati direktivno vodstvo nepotrebnim i izraavat e nezadovoljstvo, dok je direktivno vodstvo potrebno u situacijama koje su nejasne, nestrukturirane, gdje ima sukoba itd..

(3) Vroom-Yetton - Jagov model odluivanja

Ovaj model su izvorno opisali Victor Vroom i Philip Yetton 1973 godine u svojoj knjizi pod nazivom Vodstvo i donoenja odluka. Kasnije u 1988 godini Vroom i Arthur Jago su zamjenili sustav izvornog modela temeljen na stablu odluivanja i zamijenili ga sa ekspertnim sustavom temeljenim na matematici, tako da se pojavljuju nazivi i Vroom Yetton Jago model kao i Vroom Jagov model.[footnoteRef:62] [62: http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_91.htm, preuzeto 29. srpnja 2010. god.]

Model se bavi nainima kako voe odluuju u razliitim situacijama, a zasniva se na pretpostavci da su menaderske odluke pod utjecajem prirode problema kojeg treba rijeiti, raspoloivosti informacija o tom problemu i razine participacije podreenih u njegovom rjeavanju.

Ovaj model odluivanja definira pet stilova vodstva koji se razlikuju prema stupnju sudjelovanja podreenih u donoenju odluka, a izbor stila se vri s obzirom na ponuene odgovore na odreena pitanja, koja se odnose na problem koji treba rijeiti, na odluku te na stavove podreenih i znanje voe. Pitanja na koja treba dati odgovore su sljedea:[footnoteRef:63] [63: Gibson,J.L.,, Donnelly,J.H.Jr., Ivancevich,J.M., Konopaske,R.: Organizations, 11th edition, Mc Graw-Hill, IRWIN Boston etc., 2003., str. 332, preuzeto iz Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., i Poloki Voki, N.: Temelji menadmenta, op.cit., str. 503.]

Tablica 16 Pitanja u Vroom Yetton modelu

S obzirom na odgovore na postavljena pitanja u stablu odluivanja, a s obzirom na stupanj participacije podreenih u donoenju odluka, prema postavljenom modelu moe se doi do pet stilova vodstva prikazanih zu sljedeoj tablici.

Tablica 17 Stilovi vodstva prema Vroom Yetton-ovom modelu

Ono to se moe zakljuiti vezano za ovaj model je da je svaki od ovih pet stilova vodstva primjeren odreenoj situaciji, te da ne postoji najbolji univerzalni stil koji je efikasan u svim situacijama.

(4) Hersey-Blanchardov model vodstva

P. Hersey i K. H. Blanchard razvili su 1982. god. situacijski model vodstva koji se temelji na dvije vrste ponaanja voa, a to su orijentacije voe na zadatke i orijentacije voe na odnose meu suradnicima,[footnoteRef:64] te na jednom situacijskom imbeniku, a to je stupanj zrelosti podreenih [64: Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., i Poloki Voki, N.: Temelji menadmenta, op.cit., str. 505]

Voa prema ovoj teoriji u svojoj orijentaciji na zadatak i odnose svoj stil vodstva prilagoava prema stupnju zrelosti podreenih.

S obzirom na razinu orijentacije voe na zadatak ( slabo ili jako usmjeravajue ponaanje), te na odnose (slabo ili jako podravajue ponaanje), kao i na stupanj zrelosti podreenih model identificira etiri stila podreenih.

Slika 41Stilovi vodstva prema P. Hersey i K. H. Blanchard-u

Stil vodstva S1 je prema ovome modelu najpogodniji za situaciju u kojoj je mala spremnost sljedbenika tj. za situaciju u kojoj su sljedbenici nesposobni, ne pokazuju volju ili su nesigurni. Sljedbenicima j potrebno dirigiranje i nadzor.

Stil vodstva S2 je najpogodniji za situaciju u kojoj je umjerena spremnost sljedbenika tj. u kojoj su sljedbenici nesposobni ali pokazuju volju ili samopouzdanje. Sljedbenicima je potrebno dirigiranje i nadzor, jer su jo uvijek relativno neiskusni, ali im je potrebna i potpora i pohvala kako bi postigli samouvjerenost i bili ukljueni u donoenje odluka.

Stil vodstva S3 je najprimjereniji situaciji u kojoj je velika spremnsot sljedbenika, tj. situacija u kojoj su sljedbenici sposobni ali ne pokazuju volju, nedostaje im motiva ili su nesigurni. Sljedbenicima ne treba previe usmjeravanja, zbog vjetina i znanja koje posjeduju, ali im je potrebna potpora da bi zadrali pouzdanost i dobili motivaciju.

Stil vodstva S4 je najpogodniji u situaciji u kojoj je spremnost sljedbenika vrlo velika, tj. situacija u kojoj su sljedbenici sposobni, motivirani i puni samopouzdanja. Sljedbenicima u ovakvoj situaciji treba samo ovlast i potpora, a oni su sposobni i spremni sami raditi na rjeenju problema, te za to preuzeti odgovornost, uz minimum kontrole i nadzora, ali i potpore.

Ako se kombiniraju sve varijable u modelu, tj. nain djelovanja, stupnjevi razvoja i stilovi vodstva, dolazi se do tzv. krivulje uspjenosti koja je prikazana na sljedeoj slici.

Slika 42 Krivulja uspjenosti vodstvaIzvor Blanchard,K., Zigararmi,P., Zigarmi,D.: Poveanje uinkovitosti kroz situacijsko rukovoenje u jednoj minuti, Poslovna knjiga d.o.o., Zagreb 1995., str. 68.

15.2.4. Suvremeni pristupi vodstvu

Promjene koje se dogaaju u drutvu i u samom poslovnom procesu i poslovanju dovele su do pojava novih pristupa vodstvu, te promatranju vodstva na drugaiji nain od naprijed navedenih. Daft razlikuje sljedee nove pristupe vodstvu:[footnoteRef:65] [65: Daft, L.R.: Management, 4th Edition, op.cit., str. 514 517.]

1. Transakcijski,2. Karizmatski, 3. Transformacijski,4. Interaktivni,5. Usluni.

U suvremenim teroijama vodstva navode se i drugi razliiti stilovi vodstva[footnoteRef:66] kao to su sustavsko vodstvo, timsko vodstvo, strateko vodstvo za upravljanje krizama, autentino vodstvo, atribucijsko vodstvo, instrumentalno vodstvo, postherojsko vodstvo, lean vodstvo, morlano vodstvo, on line vodstvo, e-vodstvo, meukulturalno vodstvo, interaktivno itd. [66: Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., i Poloki Voki, N.: Temelji menadmenta, op.cit., str. 513 514.]

(1) Transakcijsko vodstvo

Transakcijsko vodstvo je vie orjentirano na stabilnost, odravanje statusa quo unutar organizacije, odravanje kontinuiteta, nego na promjene unutar organizacije. Transakcijske voe obavljaju sve potrebne i kljune aktivnosti menadmenta u organizaciji, te im pruaju svu potrebnu pomo. Oni podreenima postavljaju razumne ciljeve, objanjavaju im zadatke koje trebaju obaviti i uloge koje sljedbenici imaju u obavljanju tih aktivnosti, daju im potrebita uputstva i savjete, uinkovito organiziraju rad podreenog osoblja, te podreenima osiguravaju sve neophodne i potrebne reusrse za izvrenje zadae. Transakcijsko vodstvo funkcionira na principu nagradi i kazni a voa zna kako i kada, te koga nagraditi odnosno kazniti sukladno ostvarenju postavljenih ciljeva. Transakcijske voe se vrsto dre ostvarenja vizije organizacije, te njenih vrijednosti, kao i provedbi organizacijskih politika, i organizacijskih normi. Transakcijski voa je tolerantan i pravedan, te je socijalno osjetljiv i odgovoran spram potreba podreenih, ime ih ini zadovoljnim, to u konanici daje bolje poslovne uinke i poboljava produktivnost.

Ovakav pristup vodstvu mogu je i pogodan za organizacije u visokom stupnju razvoja, te u ne previe turbulentnim, dinaminim i kompleskim situacijama i vremenima, dok nije pogodan za organiazcije koje se trebaju boriti sa jakom konkurencijom, u uvjetima krize, kada je potrebno initi odreene i velike zaokrete u poslovanju, u uvjetima recesije i izlaska iz nje, itd..

(2) Karizmatsko vodstvo

Karizmatsko vodstvo spada u suvremene teorije vodstva mada u svoje sredite stavlja karakteristike voe, kao i teorije temeljene na osobinama voe. Karizmatskih osoba i voa je bilo puno kroz povijest a o karizmi se pisalo jo u davnim vremenima. M. Weber[footnoteRef:67] je uveo koncept karzime u rasprave o vodstvu a termin karizma je upotrijebio da bi objasnio utjecaj koji se temelji na percepciji sljedbenika da je voa ispunjen darom boanske inspiracije, a karizmu je nazvao vatrom koja pali sljedbenike. [67: Lussier, R.N., Achua,C.F.:op.cit., str. 341, preuzeto iz Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., i Poloki Voki, N.: Temelji menadmenta, op.cit., str. 510.]

Karizmatske voe imaju sposobnost motiviranja podreenih da ostvaruju iznadprosjene rezultate u svome poslu, ak one iznad uobiajenih oekivanja. Karizmatske osobe imaju neto to se ne da nauiti, to je neto uroeno, kao i u teorijama temeljenim na osobinama voe.

Robbins[footnoteRef:68] smatra da se karizmatski voa od nekarizmatskih razlikuje po sljedeim osobinama: samopouzdanje, vizionarstvo, nekonvencionalno ponaanje i kreiranje promjena. [68: Robbins, S.: Bitni elementi organizacijskog ponaanja, Mate, Zagreb 1995, str. 151.]

Martin[footnoteRef:69] smatra da karizmatske voe karakterizira samoopredjeljenje, veliko povjerenje u sljedbenike, sigurnost u ostvarenje rezultata, jasna vizija cilja, mogunost prenoenja vizije na sljedbenike, voenje vlastitim primjerom. R.N. Lussier i C.F. Achua[footnoteRef:70] su miljenja da su glavne karakteristike karizmatskih voa vizija, izvanredne komunikacijske vjetine, samopouzdanje i moralna uvjerenost, sposobnost da potie povjerenje sljedbenika, usmjerenost na velike rizike, velika energija i usmjerenost prema akciji, osnova moi je u odnosima izmeu voe isljedbenika, minimalni unutarnji sukob, sposobnost osnaivanja i ovlaivanja ostalih i sklonost samopromociji. [69: Martin, J.: Organizational Behavior, 2nd edition, Thomas Learning, 2001, str. 698, preuzeto iz Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., i Poloki Voki, N.: Temelji menadmenta, op.cit., str. 512.] [70: Lussier, R.N., Achua,C.F.:op.cit., str. 341, preuzeto iz Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., i Poloki Voki, N.: Temelji menadmenta, op.cit., str. 512.]

Meutim, Drucker smatra[footnoteRef:71] da djelotvorno vodstvo ne ovisi o karizmi, te navodi primjere da su Dwight Eisenhower, George Marshall i Harry Truman bili iznimno uinkovite voe a ipak nijedan nije imao vie karizme od mrtve skue. Isto vrijedi za Konrada Adenauera, kancelara koji je ponovno izgradio i ujedinio Njemaku, te Abrahama Lincolna iz Illiniosa, ovjeka neobina izgleda i ponaanja, porijeklom iz divljih graninih podruja 1860, toliko mravoga da je bio sama kost i koa. Iznenaujue malo karizme je imao i ogoreni, poraeni skoro slomljeni Churchill u razdoblju izmeu dva rata; ono to je bilo vano jest to da se na kraju pokazalo da je bio u pravu. [71: Drucker,P.: Najvanije o menadmentu, op.cit., str. 226.]

Problem sa karizmatinim voama je to ih karizma na neki nain unitava, ini ih nesavitljivima, uvjerenima u vlastitu nepogreivost, nesposobnima da se promjene To se dogodilo kroz povijest velikim voama, a vrlo mali broj njih uspijeva osigurati vou nasljednika koji i nakon povlaenja i zamjene voe moe uspjeno voditi organizaciju kao da se nije nita promijenilo. Takoer u organizacijama karizmatske voe ele biti vjeno tj. ne ele prepustiti kormilo i vodstvo organizacije, to izaziva otpore i probleme i vrlo esto dovodi do toga da od osobe koja je imala potporu postane omraena osoba i osoba koju se na razliite naine nastoji onemoguiti da djeluje u organizaciji i udaljiti iz organizacije.

Takoer imamo vrlo karizmatinih osoba i voa koji u svome poslu tj. misiji koju su imali i ciljevima koje su trebali ostvariti nisu mnogo napravili a smatra se da su vrlo karizmatini.

Iz navedenoga se moe zakljuiti da se svaka osoba pa tako i voa raa sa odreenim osobinama, koje ga na neki nain opredjeljuju i usmjeravaju njegovo ponaanje, meutim karizma je[footnoteRef:72] rezultat situacije, odnosno drutvene klime koju razvija voa, ali jo vie je ona rezultat izvanrednih vodstvenih kvaliteta kao i interakcije situacije i karakteristika voe. [72: Lussier, R.N., Achua,C.F.:op.cit., str. 341, preuzeto iz Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., i Poloki Voki, N.: Temelji menadmenta, op.cit., str. 510.]

Mogue je, ak vrlo vjerojatno da su i voe koje je kao nekarizmatine istaknuo P. Drucker, te mnoge druge osobe za koje se misli da nisu bile karizamtine, zbog svojih osobina, te razliitih karakteristika (fizike karakteristike, socijalno podrijetlo, obrazovanje, itd.) u situacijama u kojima su bili i djela koja su inili te rezultata koje su postizali od njih stvorili karizmatine voe. Njihova karizma je u biti nastala kao rezultat sinergije svega toga, te se ne bi moglo rei da nisu bili karizmatini. Takoer karizma se ne moe kopirati ili prenijeti na drugu osobu ili drugoga vou, ona se naprosto raa i stvara i gradi (skupljanje znanja, sposobnosti, iskustva, itd.) kroz vrijeme i situacije, isto kao i dobar voa.

(3) Transformacijsko vodstvo

Transformacijsko vodstvo za razliku od klasinih situacijskih teorija vodstva koje pretpostavljaju da se voa prilagoava situaciji, smatraju da voe trebaju mjenjati situaciju, te oni iniciraju i stimuliraju promjene. Transformacijsko vodstvo je novi stil vodstva koji se pojavio u novim uvjetima i novom vremenu, vremenu globalizacije, globalne konkurencije, visoke dinaminosti, kompleksnosti i heterogenosti okoline u kojoj se posluje, visokog stupnja nepredvidivosti i neizvjesnosti itd..

Transformacijski voe mijenjaju ne samo situaciju tj. okolinu ve mijenjaju i temeljne stavove i ponaanje podreenih da bi poveali njihovu predanost organizaciji i njihove performanse. Takve voe imaju[footnoteRef:73] karizmu, viziju, razumijevanje i suosjeanje s radnicima i njihovim potrebama. Transformacijske voe su voe za 21. stoljee koji imaju jasnu viziju, ne boje se rizika, ue na vlastitim grekama, motivira sljedbenike, iniciraju, potiu i provode promjene, potiu inovacije, uvode novosti u organizaciju i slue kao primjer svojim sljedbenicima, te pomau razvoju sljedbenika u ostvarenju rezultata. [73: Buble, M.: Menadment, drugo izdanje, op.cit., str. 544.]

Burns smatra da je transformacijski voa ona osoba koja iskazuje ili kreira transformacijsko, inspirativno vodstvo, intelektualni poticaj i osjeaj da je svaki sljedbenik vaan. Iz toga proizlazi da su voe ljudi koji mogu poticati, mijenjati i upotrebljavati vrijednosti, vjerovanja i potrebe svojih sljedbenika da bi ostvarili ciljeve. Voe koje to ine u brzo mijenjajuim i kriznim situacijama, transformacijske su voe.[footnoteRef:74] [74: Donnelly,J.H.Jr., Gibson, J.L., Ivancevich,J.M.: Fundamental of Management, 9th Edition, Irwin, Chicago 1995, str. 399, preuzeto iz Sikavica, P., Bahtijarevi-iber, F., i Poloki Voki, N.: Temelji menadmenta, op.cit., str. 508.]

Transformacijski stil vodstva odgovara osnivanju i rastu orgaizacije, odgovara za uvjete krize, uvjete recesije i izlaska iz nje, te u uvjetima jake konkurentske borbe i potrebe za dramatinim promjenama u organizaciji i poslovanju.

(4) Interaktivno vodstvo

U novijim, suvremenim uvjetima poslovanja, u uvjetima globalizacije, poveane konkurencije, promjena u svim segmentima okoline kako poslovne tako i ope te unutarnje okoline, kada ljudski resursi postaju najznaajniji resurs organizacije, resurs koji najvie doprinosi konkurentskoj prednosti organizacije, pristup vodstvu se znaajno promijenio. Pojavio se novi tip voe, te novi stil vodstva koji karakterizira participacija, fleksibilnost, konsenzus, razumijevanje socijalnih stavova i potreba podreenih, opunomoenje, kompromis, suradnja, izbjegavanje sukoba, savjetovanje i pomo zaposlenima, izgradnja iskrenih i dobrih meuljudskih odnosa. Interaktivne voe nastoje uskladiti ciljeve pojedinca sa ciljevima organizacije, te pronai mogunost da pojedinci ostvarujui ciljeve organizacije ujedno ostvare i svoje ciljeve.

Interaktivni stil vodstva se zbog svojih obiljeja, te iz razloga to se smatra mekim stilom vodstva vrlo esto naziva enski stil vodstva, mada nije iskljuivo vezan za ene jer ga primjenjuje i sve vie mukaraca. Ovaj stil vodstva je u suprotnosti sa stilom koji u veini preferiraju mukarci a to je autoritativnost, hijerarhija, centralizam, individualizam, agresivnost, koritenje formalne moi, kazni, itd.

Interaktivni stil vodstva je izuzetno dobar, posebno za neprofitne organizacije, meutim ima situacija, kao i zadataka, kada je primjereniji neki drug stil vodstva. Takoer, veliki broj ena, za koje se smatra da veinom prakticiraju interaktivno vodstvo, koriste druge stilove vodstva, ili u dobroj mjeri u njihovom stilu vodstva prevladavaju druge znaajke suprotne onima koje su obiljeje interaktivnog vodstva.

(5) Usluno vodstvo

Jedan od novih pristupa vodstvu je usluno vodstvo, mada po svojim karakteristikama odgovara stilovima vodstva koji su prezentirani u okviru pristupa vodstvu temeljenih na ponaanju voe.

Ovaj pristup je pristup odozdo prema gore, u kome su voe usmjerene na zadovoljenje potreba i ciljeva pojedinaca, sljedbenika tj. zaposlenika, te na taj nain zadovoljenje ciljeva organizacije.

Usluni voa djeluje na dvije razine i to:[footnoteRef:75] [75: Buble,M.: Menadment, 2. izdanje, op.cit., str. 545.]

1. Na razini ciljeva organizacije i potreba svojih podreenih i 2. Na razini ostvarenja svrhe ili misije organizacije.

Uslune voe posveuju se vie zaposlenicima, osiguravajui im uvjete i svu potrebnu logistiku kako bi mogli izvravati zadae, te nastoje u potpunosti zadovoljiti njihove potrebe, usklaujui njihove potrebe i interese i interese i potrebe organizacije i ostvarenje njene misije. Usluni voa nastupa prema viim razinama kao zatitnik, glasnogovornik ili predstavnik podreenih, te na taj nain dodatno zadobiva njihovo povjerenje i daje im dodatni motiv da ga slijede, to znaajno moe doprinijeti boljem ostvarenju ciljeva.

Usluno vodstvo pogodno je za uee organizacije, tj. organizacije u kojima se cijeni kreativnost zaposlenih i njihovo stalno obrazovanje i usavravanje.[footnoteRef:76] [76: Kordi, D.: Menadment organizacijskog ponaanja, op.cit., str. 240.]

POGLAVLJE 16

MOTIVACIJA

SADRAJ POGLAVLJA

1.1. POJAM I DEFINIRANJE MOTIVACIJE

1.2. TEORIJE MOTIVACIJE

1.3. STRATEGIJE MOTIVACIJE

1.4. MOTIVACIJA VOLONTERA

16. MOTIVACIJA 16.1. Pojam i definiranje motivacije

Iz definicije vodstva gdje se vodstvo definira kao proces u kojem ljudi sa svojim osobinama koristei talent, znanje, vjetine, sposobnosti, mo i druge motivatore utjeu na pojedince ili grupe da spremno, odgovorno, s povjerenjem i entuzijazmom rade na ostvarenju zajednikih ciljeva vidljivo je da je jedan od najznaajnijih imbenika voenja motivacija podreenih (da spremno, odgovorno, s povjerenjem i entuzijazmom rade na ostvarenju ciljeva).

U ivotu, a i u poslovnoj praksi uoeno je da se neki ljudi u aktivnostima koje obavljaju bilo da se radilo o privatnim, obiteljskim, sportskim, poslovnim, politikim, humanitarnim ili drugim aktivnostima angairaju vie i odgovornije, te nastoje ostvariti bolje rezultate, dok neki drugi iz razliitih razloga na to nisu spremni ili ne ele pojaani angaman. U sportu ali i u obrazovanju i drugim aktivnostima svjedoci smo da su brojni talentirani pojedinci zbog nedostatka volje i elje da rade, ue, treniraju i usavravaju se ostvarili daleko manje u svojoj karijeri nego neki drugi pojedinci koji su snagom volje, upornosti i neeg drugog sve svoje poetne slabosti i nedostatke nadoknadili i napravili dobre rezultate. Isto tako neki ljudi su spremni pomagati drugima, odvajati dio svoga vremena, novca itd. kako bi sudjelovali u nekom projektu, ostvarenju nekog cilja, dok drugi za to nisu zainteresirani. Jednu injenicu je potrebno istai da neki od pojedinaca koji ne ele i ne angairaju se jako na ostvarenju nekog cilja ili zadatka bez obzira radi li se o sportu, humanitarnom radu, poslu ili neemu drugom uope ne ale za tim i nisu manje sretni i zadovoljni radi toga, kao npr. ne ele se svi jako angairati oko uenja ili treninga ili rada da bi bili ivrsni uenici, ampioni u sportu itd. nego su zadovoljni i sretni i sa manjim uspjehom, ne ele svi imati veliki brod, tvornicu ili veliku i lijepu kuu, te nisu spremni na odricanje i puno rada zbog toga.

Ako se analizira ponaanje pojedinaca ili grupa na ostvarenju postavljenih ciljeva mogue je promatrati cijeli lanac reakcija od osjeaja potrebe koje izazivaju elje da se potrebe zadovolje, tenzija koje se javljaju, te poduzimanja aktivnosti da bi se zadovoljile te potrebe i satisfakcije tj. zadovoljstva nakon zadovoljene potrebe. Ovaj lanac potreba elja zadovoljstvo, koji je prikazan na sljedeoj slici moe se nazvati motivacijski lanac.

Slika 43 Lanac Potrebe elje Zadovoljstvo,Izvor: Prilagoeno prema Weihrich, H., Koontz, H.: Menedment, 10. izdanje, op.cit., str. 464

Ljudski motivi se zasnivaju na potrebama, bilo svjesnim bilo podsvjesnim. Neke potrebe su primarne kao to su fizioloki zahtjevi za vodom, zrakom, hranom, snom i stanom. Ostale se potrebe, kao to su potreba za samopotovanjem, statusom, povezanosti s drugima, ljubavi, davanjem, postignuem i samodokazivanjem, mogu smatrati sekundarnima. Ove potrebe kod razliitih pojedinaca variraju u vremenu i intenzitetu.[footnoteRef:77] [77: Weihrich, H., Koontz, H.: Menedment, 10. izdanje, op.cit., str. 462.]

Motivatori predstavljaju sve ono to pojedinca ili grupu potiu na djelovanje bez obzira radi li se o injenju ili neinjenju. Motivatori su dakle instrumenti koji potiu na eljene akcije i rezultate. Motivatori utjeu na ponaanje pojedinca ili grupe, a menaderi tj. voe moraju koristiti motivatore, kako bi potakli (izazvali), usmjerili ili odrali ciljno ponaanje ljudi.

Motivacija se tako[footnoteRef:78] u najopenitijem smislu manifestira kao svaki utjecaj koji izaziva, usmjerava i odrava ciljno ponaanje ljudi. Za Bahtijarevi iber[footnoteRef:79] motivacija je