Vom Verkäufer- zum Käufermarkt

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Buchbesprechung Client Value Generation: In der Schweizer Bank wird das im August erscheinende Buch Client Value Generation Das Zrcher Modell der kundenzentrierten Bankarchitektur vorab besprochen.

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  • DIGITALISIERUNG GESCHFTSMODELLE

    16 JUNI 2014 | SCHWEIZER BANK

    Digitalisierung fhrt auch im Banking zu einem Paradigmen-

    wechsel von einem Verkufer- hin zu

    einem Kufermarkt. Der Kunde steht klar

    im Zentrum.

    Apps statt FilialenDer Wandel in der Finanzindustrie hat erst begonnen. Banken stehen unter dem grossem Druck, ein innovatives, digitales Angebot ihrer traditionellen Dienstleistungen erstellen zu mssen. Nur, wer die knftigen Kundenbedrfnisse richtig erfasst, wird sich durchsetzen. Von Matthias Niklowitz

    Finanzkrftige, nicht durch Altlasten unter Druck stehende, grosse neue Anbieter stehen bereit, um die Fi-nanzindustrie umzukrempeln. Das Musik-, Film- und Buchhandelsge-schft haben diese Konzerne schon krftig auf-gemischt. Trotz des Hype um die neuen An-bieter wie Google und Facebook werden diese die traditionellen Banken nicht gleich hinweg-fegen, sagen die Industrieanalysten von Gart-ner. Diese Anbieter werden aber stark beein-flussen, wie sich die Zukunft der Bankindustrie prsentieren wird.

    Diese Konzerne geben bei wichtigen The-men wie Datenanalyse und Datenmanage-ment den Weg vor, von dem die etablierten Banken einiges lernen mssen, wenn sie ber-leben wollen. Sie breiten sich stndig von ih-rem ursprnglichen Kerngeschft entlang ih-rer Wertschpfungskette aus und packen so das Geldgeschft von einem ganz anderen Standpunkt und Blickwinkel aus an. Damit htten sie, so Gartner, die Macht, gleich auch das Gesicht einer ganzen Branche mitzupr-gen und den weiteren Verlauf der Entwicklung mitzubestimmen. Fr viele existierende Fi-nanzdienstleister ist es extrem schwierig, den weiteren Entwicklungsweg aktiv zu bestim-men, so die Gartner-Experten weiter. Denn sie tten sich extrem schwer damit, die richti-

    gen Schritte zu unternehmen, um sich auf die knftigen Kundenbedrfnisse einzustellen.

    Fr die Zukunft der Bankindustrie spielt die IT eine entscheidende Rolle. Eine Umfrage von Gartner bei Entscheidungstrgern ergab indes ein ernchterndes Bild: Ein Viertel der Spitzenmanager gab an, ihre eigene IT-Abtei-lung sei irrelevant fr eine agilere, eigene Bank organisation. Gleich hoch war der Anteil, der angab, dass die IT fr das Erreichen der operativen Ziele bedeutungslos sei. Und ein Fnftel sagte, dass die IT auch fr das Errei-chen der strategischen Ziele keine Rolle spiele. Bei den Prioritten der IT-Abteilungen stehen die Themen analytische Datenauswertungen,

    Mobilitt und Modernisierung zuoberst auf den Listen. Die Themen Cloud und Virtuali-sierung sind deutlich zurckgefallen.

    Vertriebskraft und Produktivitt steigern Sehr wichtig fr die Finanzdienstleister sind die beiden Themen Vertriebskraft strken und die Produktivitt der eigenen Angestellten er-hhen. Am Ende steht gemss einem Arbeits-papier des australischen Bankenverbandes eine Retail-Bankenstruktur mit drei Filialty-pen: die neuen Selbstbedienungsfilialen, die auch in Shopping-Centern, Supermrkten und Kaffeehausketten stehen knnen, wo we-nig Bankpersonal nur noch fr die komplexen

  • GESCHFTSMODELLE DIGITALISIERUNG

    Transaktionen und fr das Lsen von Proble-men an den Terminals bereitsteht. Ergnzt werden diese mit den bedienten Beratungsfi-lialen, bei denen das volle Angebot der Ban-ken verkauft wird, inklusive Altersvorsorge, Fi-nanzplanung und Huserkauf. ber diesen Verkaufspunkt sollen idealerweise auch die Beziehungsaspekte von modernen Bankbe-ziehungen geregelt werden. Daneben existiert weiter das reduzierte traditionelle Filialge-schft, das sich aber lediglich an bestimmte Zielgruppen wie ltere Menschen, technolo-gieresistente Kundengruppen und sehr wohl-habende Personen richtet. Diese Services ha-ben ihren Preis: Kunden drften hier fr Standard-Services deutlich mehr zahlen als in den Selbstbedienungsfilialen.

    Erste Anstze in der Schweiz, die Kunden so zu segmentieren, sind in der Praxis relativ er-nchternd. Die Migros Bank beispielsweise stellt teilweise Auszubildende an die Triage-Schalter der Beratungsfilialen, die eigenen Pri-vate-Banking-Kunden erhalten keinen besse-ren Service als alle anderen. Mglicherweise erledigen sich diese Probleme bald. Es drfte lediglich eine Frage von wenigen Jahren sein, bis intelligente Geldautomaten viele Aufga-ben den Bankberatern abnehmen werden. Diese Automaten sollen dann auch individuelle Anlagetipps sowie Hinweise fr die optimierte Geldanlage geben, und der Datenaustausch mit den digitalen Geldbrsen soll ber Nah-feldkommunikationsmittel (NFC) erfolgen.

    Vom Verkufer- zum Kufermarkt Knackpunkt der Ausrichtung einer Bank auf die Zukunft ist indes weniger die Technologie. Das Zrcher Autorenduo Bernhard Koye und Stefanie Auge-Dickhut schlgt einen Paradig-menwechsel vom Verkufer- zum Kufermarkt vor. Ausgangspunkt jeder Vernderung ist das vernderte Kundenverhalten. Es gibt keine

    vorgefertigten Lsungen fr Banken, warnen die Autoren in ihrem eben erschienenen Buch Client Value Generation. Die Entwicklun-gen rund um die Generation Y stellen das bisherige Vorgehen nun auf den Prfstand, da die bisherigen Kategorisierungen immer weni-ger greifen, sagt Bernhard Koye, Fachhoch-schulprofessor an der Kalaidos Fachhoch-schule fr Wirtschaft in Zrich. Kunden sind besser informiert, haben weniger Zeit, hinter-fragen den Mehrwert der angebotenen Dienst-leistungen und wnschen sich effektive und integrierte Lsungsanstze.

    Was in zehn Jahren die effektiv nachgefrag-ten Bank-Dienstleistungen sein werden, sei heute nur schematisch abschtzbar. Die Fhig-keit zum Lesen zwischen den Zeilen und die Ausrichtung auf die Kernwnsche der Kunden seien der Finanzbranche vor dem Hintergrund der zunehmenden Unzufriedenheit der Kun-den mit den bestehenden Produkt angeboten der Banken zu wnschen, so Koye.

    Branchen, die sich transformiert haben, gibt es viele. In der Finanzindustrie beginnt dieser Wandel erst jetzt. Dies ist auch deshalb bemerkenswert, weil Banken Unternehmen bei der Umsetzung neuer Strategien beraten. Banken sind sehr stark in der evolutionren und analytischen Weiterentwicklung des bis-herigen Ansatzes, erklrt Koye dieses Phno-men. Es falle ihnen aber schwer, die Zeichen der Zeit ber den konkreten Business Case hin aus in den eigenen Geschftsmodellen umzusetzen. Radikale Innovation werde nicht belohnt, da sie sich bis anhin auch nicht ge-rechnet habe dies sei das Dilemma. Die Mo-dularisierung der Wertschpfungskette stehe auch der Bankbranche bevor, sagt Koye. Nur die Anbieter, denen es jetzt gelinge, die eige-nen Modelle konsequent von innen heraus zu transformieren, wrden auch lngerfristig be-deutende Rollen spielen.

    BILD

    : IST

    OCK

    Eigenschaften

    Personal Finance Management: Retailbankendienste ohne Filial-netz.Sparen und Anlegen: Kunden legen die Gelder selber an, ihre Ideen erhalten sie ber soziale Netze.Zahlungsverkehr: Einfacher, schneller, flexibler, mit tieferen Ge-bhren.

    Finanzierungen: Anstelle von Banken treten neue Plattformen, die Interessenten fr die kurz- und langfristige Finanzierung von Projekten zusammenbringen. Die Sache hat fr beide Seiten grosse Vorteile: Hhere Transparenz, tiefere Kosten und tiefere Kreditzinsen.Elektronische Whrungen: Bitcoin war erst der Anfang. Facebook hat bereits eine Lizenz in Irland beantragt, um elektronische Fi-nanzdienstleistungen anbieten zu knnen.

    Beispiele

    Mint, Fidor, BankSimple, Meniga

    Kickstarter, Covestor, c-crowd, Yavalu, eToro, Ayondo, InvestTor, SmartyPigPayPal, Liqpay.com, Paymo, Google Wallet, Boku, Square, Sofortbanking, Click&Buy, Moneybookers, M-PassSmava, Prosper, Cashare, RaiseCapital, Kickstarter, Funding Circle

    Facebook Credits, Google In-app-Payment, Q-Coin, Bitcoin

    Die neuen digitalen Banken-Geschftsmodelle

    Wie Finanzintermedire (FIMs) im wandelnden Umfeld Wachs-tumschancen ergreifen knnen.

    In einer steuertransparenten Welt nimmt die geografische Mobilitt der Kundenvermgen und der Performancedruck zu. Komplexere Regulierungen erfordern ein pro-fessionelles Compliance- und Risikomanagement, was bedeuten-den Investitionen gleichkommt. Beides fhrt zu sinkenden Margen und abnehmender Profitabilitt. Zeitgleich steht die Branche vor einem Generationenwechsel.

    Welche strategischen Optionen stehen FIMs offen, um vom Wan-del profitieren zu knnen? Grund-stzlich bieten sich drei Modelle: der Zusammenschluss mit einem hnlich ausgerichteten Partner, die bernahme eines Partners oder einzelner Assets um das Kunden-portefeuille zu strken und schliesslich die Auslagerung oder den Einkauf anspruchsvoller Dienstleistungen. Entscheidend ist die frhzeitige Auseinander- setzung mit dem bevorzugten Modell und eine detaillierte Analy-se der geschftlichen Situation.

    Mit der Initiative Leading Through engagiert sich UBS, um mit FIMs ber ihre strategischen Mglich-keiten zu diskutieren und sie auf der Suche nach langfristigen und effektiven Wachstumschancen fachkundig zu untersttzen.

    www.ubs.com/leadingthrough

    UBS 2014. Alle Rechte vorbehalten.

    Quo Vadis, FIM?Von Stephan MattiHead UBS Global FIM Deutschschweiz stephan.matti@ubs.com

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