VREDNOSTI I STAVOVI

VREDNOSTI I STAVOVI

MENADŽERI (NE)MOGU DA UTIČU NA ZADOVOLJSTVO

ZAPOSLENIH Istraživanja pokazuju da

4 grupe faktora bitno odredjuju nivo zadovoljstva zaposlenih Izazovan posao Pravedan sistem

nagradjivanja Dobri radni uslovi Podrška kolega

Zaključak je da menadžeri mogu mnogo da utiču na nivo zadovoljstva zaposlenih

Istraživanja pokazuju da se 80% razlike u osećaju sreće i zadovoljstva ljudi duguje razlici u njihovoj genetskoj strukturi

Istraživanja su pokazala da nema variranja u osećaju sreće i zadovoljstva kod ljudi ćak ni kada menjaju posao i preduzeće

Zaključak: menadžeri mogu da utiču na zadovoljstvo zaposlenih samo kroz proces selekcije

DA LI ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH VODI KA VEĆOJ PRODUKTIVNOSTI?

VREDNOSTI

Vrednosti predstavljaju uverenja da su ''odredjena ponašanja ili egzistencijalna stanja lično ili socijalno poželjnija u odnosu na suprotna ponašanja ili stanja'

Vrednosti pokazuju kako se treba ponašati i čemu treba težiti a ne kako se ljudi stvarno ponašaju

Vrednosti se razvijaju od samog detinjustva, one su vrlo stabilne i teško se menjaju

Individualni i kolektivni vrednosni sistem

TRI VREDNOSNA SISTEMA U USA POSLE II SV. RATA

Vrednosni sistem

Period Sadašnje godine

Dominante radne vrednosti

Protestantska radna etika

1940- te1950-te

50 - 70 Težak rad. Konzervativizam. Lojalnost orgnizaiciji

Egzistencijalizam

1960-te1970-te

30 - 50 Kvalitet života. Nekonformizam. Autonomija. Lojalnost sebi.

Pragmatizam 1980-te1990-te

Do 30 Uspeh. Postignuće. Lojalnost karijeri. Ambicija. Status. Težak rad.

VREDNOSTI USPEŠNIH I NEUSPEŠNIH MENADŽERA

Vrednosti uspešnih menadžera Vrednosti neuspešnih

menadžera

1. Maksimizacija profita 1. Društveno

blagostanje

2. Potrošači 2.Radnici

3. Agresivnost 3. Poslušnost

4. Individualnost 4. Konformizam

5. Sposobnost 5. Poverenje

6. Postignuće 6. Lojalnost

7. Kreativnost 7. Tolerancija

8. Konkurencija 8. Sigurnost

9. Konflikt 9. Jednakost

STAVOVI

Stavovi predstavljaju iskaze ljudi koji pokazuju njihov odnos prema odredjenom objektu i koji predisponiraju njihovo ponašanje prema tom objektu

Komponente stavova Emotivna

Kognitivna

Bihejvioralna

Vrednosti i stavovi

VREDNOSTI I STAVOVI Vrednost fleksibilnosti. Sintelon treba da bude

otvoren za promene i ima sposobnost prihvatanja i realizacije promena čak i onih koje uvode diskontinuitet u poslovanje.

Stavovi o fleksibilnosti Diversifikacija: ulazak Sintelona u poslovna područja

van svoje osnovne delatnosti - proizvodnje podnih i zidnih obloga.

Medjunarodna ekspanzija: angažovanje Sintelona na medjunarodnom tržištu i to ne samo kroz prodaju proizvoda već i tehnologije

Organizacione promene: promene organizacione strukture, sistema i procesa poslovanja

Iskustva stranih kompanija: uključivanje iskustava stranih kompanija, a posebno strateških partnera, u poslovanje Sintelona

Investicije u inostranstvu: investiranje slobodnog kapitala u inostranstvu umesto u zemlji

Vrednost fleksibilnosti. Sintelon treba da bude otvoren za promene i ima sposobnost prihvatanja i realizacije promena čak i onih koje uvode diskontinuitet u poslovanje.

Vrednost razvoja. Sintelon mora da kontinuirano raste i razvija se, usvaja nove tehnologije a zaposleni uče nova znanja i veštine

Vrednost svetskih standarda u poslovanju. Sintelon treba da funkcioniše prema pravilima i metodima kojih se pridržavaju i sve uspešne svetske kompanije koje posluju u razvijenim tržišnim privredama.

Vrednost rezultata ili efikasnosti. U Sintelonu se vrednost i uspešnost neke aktivnosti ili subjekta treba da meri isključivo preko rezultata. Svako je dužan da u svome poslu ostvari rezultat

VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE SINTELONA

Vrednost potreba ljudi. Sintelon treba da vodi brigu o potrebama svojih zaposlenih. Zadovoljenje potreba zaposlenih je prevashodna odgovornost Sintelona.

Vrednost potreba potrošača. Poslovanje Sintelona treba da bude u funkciji zadovoljenja potreba potrošača. Potrebe potrošača treba da budu u osnovi svih procesa i aktivnosti u preduzeću.

Vrednost privatizacije. Sintelon treba da funkcioniše kao sva akcionarska preduzeća u razvijenim tržišnim ekonomijama.


3.94

1.06

3.75

1.25

3.53

1.47

3.49

1.51

3.46

1.54

3.35

1.65

2.88

2.12

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

Stepen neprihvatanjaili neslaganja

Prosecna ocena -stepen prihvatanja ilislaganja


MEDJUSOBNA POVEZANOST KULTURNIH VREDNOSTI

POTREBE LJUDI

FLEKSIBILNOST

REZULTAT

RAZVOJ

SVETSKI STANDARDI

PRIVATIZACIJAPOTREBE

POTROŠAČA

Diversifikacija: ulazak Sintelona u poslovna područja van svoje osnovne delatnosti - proizvodnje podnih i zidnih obloga.

Medjunarodna ekspanzija: angažovanje Sintelona na medjunarodnom tržištu i to ne samo kroz prodaju proizvoda već i tehnologije

Organizacione promene: promene organizacione strukture, sistema i procesa poslovanja

Iskustva stranih kompanija: uključivanje iskustava stranih kompanija, a posebno strateških partnera, u poslovanje Sintelona

Investicije u inostranstvu: investiranje slobodnog kapitala u inostranstvu umesto u zemlji

VREDNOST FLEKSIBILNOSTI


3.57

1.43

4.03

0.97

3.62

1.38

3.20

1.80

3.01

1.99

3.49

1.51

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

Stepenneslaganja ilineprihvatanja

Prosecna ocena- stepenslaganja iliprihvatanja


20.1% 9.6% 13.5% 6.6% 50.2%

4.4%

1.7%25.3% 23.1% 45.4%

15.4% 11.0% 12.8% 18.1% 42.7%

25.8% 5.7% 23.1% 13.5% 31.9%

26.2% 10.9% 24.0% 13.5% 25.3%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Ne prihvata potpuno

Ne prihvata delimicno

Delimicno prihvata,delimicno neDelimicno prihvata

Prihvata potpuno

DIVERSIFIKACIJA

MEDJUNARODNA EKSPANZIJA

PROMENE ORGANIZACIJE I SISTEMA

PRIHVATANJE ISKUSTAVA PARTNERA

IZGRADNJA KAPACITETA U INOSTRANTSVU

VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE TARKETT DOO

I. Razvoj u dugom roku. Tarkett DOO treba da posluje tako da uvećava svoju vrednost u dugom roku bez obzira na kratkoročnu profitabilnost.

II. Globalizam. Tarkett DOO treba da funkcioniše kao deo nove globalne kompanije i raskine sa tradicijom.

III. Fleksibilnost. Tarkett DOO treba da ima sposobnost brzog i lakog prihvatanja i sprovodjenja promena.

IV. Kompetentnost ljudi. Tarkett DOO treba da bude organizacija kompetentnih ljudi u kojoj svaki zaposleni i menadžer razvija svoju kompetentnost.

V. Profesionalizam. Tarkett DOO treba da bude organizacija profesionalaca u kojoj je svaki zaposleni i menadžer razvija svoj profesionalizam.

VI. Orijentacija na rezultat. Da bi Tarkett DOO bio uspešan u njemu mora da se vrši stalni i snažni pritisak na sve zaposlene i menadžere u cilju ostvarenja rezultata.

VII. Elitizam. Tarkett DOO treba da vodi elita vrhunskih, kompetentnih i profesionalnih, mladih stručnjaka i menadžera.

VIII. Autoritarizam. Sve odluke treba da se donose na vrhu Tarkett DOO a ostali samo treba da ih sprovode.

VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE TARKETT DOO

VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE TARKETT D.O.O.

3,03,0

3,23,2

3,53,4

3,43,3

3,33,4

2,72,7

2,72,6

3,23,3

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5

RAZVOJ U DUGOM ROKU

GLOBALIZAM

FLEKSIBILNOST

KOMPETENTNOST LJUDI

PROFESIONALIZAM

PRITISAK NA REZULTAT

ELITIZAM

AUTORITARIZAM

2004 2003

STAVOVI I PONAŠANJE

‘’Teorija za javnost’’ i ‘’teorija za upotrebu’’ Pozitivna korelacija specifičnosti stavova i

njihovog uticaja na ponašanje Odstupanje ponašanja od stavova usled

Eksternih faktora (pritisak okoline) Internih faktora (nedostatak sposobnosti)

Kognitivna disonanca Nekonzistentnost stavova i ponašanja Proizvodi anksioznost Otklanjanje: promenom ponašanja ili promenom

stava

STAVOVI I PONAŠANJE

verovanja o objektu

osećanja prema objektu

predispozicije za ponašanje

prema objektu

stvarno ponašanje

prema objektu

spoljni faktori unutrašnji faktori

STAV

ZADOVOLJSTVO POSLOM Zadovoljstvo poslom – najvazniji stav

zaposlenih Kognitivne, afektivne i evaluativne reakcije

pojedinca na svoj posao Generalni stav zaposlenog o njegovom

poslu: zaposleni zadovoljni poslom imaju pozitivan stav prema njemu a zaposleni nezadovoljni poslom imaju negativan stav prema njemu

Efekti zadovoljstva na produktivnost Malo potvrda za hipotezu: zadovoljan radnik –

produktivan radnik Potvrda inverzne hipoteze: produktivan radnik

je i zadovoljan radnik Potvrda hipoteze: zadovoljna organizicija –

produktivna organizacija

ZADOVOLJSTVO POSLOM

Efekti zadovoljstva na odsustvovanje – negativna korelacija kada se kontrolisu drugi faktori (Chicago – New York eksperiment)

Efekti zadovoljstva na fluktuaciju – negativna korelacija kada se kontrolisu drugi faktori (trziste rada)

Zadovoljstvo zaposlenih zavisi od jaza izmedju očekivanja i zadovoljstva odredjenim aspektima posla a ne od apsolutne visine zadovoljstva

NAJVAŽNIJI PARAMETRI ZADOVOLJSTVA POSLOM

3.974.58

3.734.62

3.744.65

3.234.65

3.83

4.67

4.48

4.68

4.15

4.70

4.19

4.70

4.084.71

4.464.77

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

OCENE (1-5)

REDOVNOST PLATE

PRIJAT.ATMOSF.

SPOSOBAN VRH

DOBRI ODNOSI

GEN.DIREKTOR

JASNA OCEKIVANJA

PRISTOJNA PLATA

TIMSKI RAD

SIGURAN POSAO

DOBAR ŠEF

ZADOVOLJSTVO

VAZNOST

NAJVEĆI IZVORI ZADOVOLJSTVA

3.703.79

4.673.83

4.443.87

4.483.87

4.583.97

4.714.08

4.704.15

4.70

4.194.77

4.464.68

4.48

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

OCENE (1-5)

GEN.DIREKTOR

REDOVNOST PLATE

SPOSOBAN VRH

DOBRI ODNOSI

PRIJAT.ATMOSF.

DOBAR ŠEF

ZNACAJAN POSAO

STIPEND. DECE

JASNA OCEKIVANJA

KOLEGE PRIVATNO

VAZNOST

ZADOVOLJSTVO

IZVORI NAJMANJEG ZADOVOLJSTVA

4.582.75

4.482.80

4.543.06

4.533.18

4.443.19

4.553.23

4.653.23

4.413.24

4.573.33

4.463.36

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

OCENE (1-5)

DOBRI USLOVI

NAPREDOVANJE

ISHRANA, ODMOR

PRISTOJNA PLATA

OBJ.OCENJIVANJE

VISINA PLATE

KRITER.ZA PLATE

BEZ TV

INFORMISANJE

STAN

VAZNOSTZADOVOLJSTVO

NAJVAŽNIJI FAKTORI KLIME

4,632,58

4,653,54

4,662,88

4,784,69

4,853,9

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Visina plate

Dobar timski rad

Sigurnost zaposlenja

Redovnost plate

Sposobni ljudi na vrhu firme

Važnost Zadovoljstvo

NAJVEĆI IZVORI ZADOVOLJSTVA

4,48

3,65

4,31

3,84

4,85

3,9

4,38

3,95

4,78

4,69

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Prijateljska atmosfera i odsustvosukoba u preduzeću

Generalni direktor vredanpoštovanja


Dobri odnosi sa kolegama naposlu i van njega

Redovnost plate


NAJVEĆI IZVORI NEZADOVOLJSTVA

4,59

2,5

4,632,58

4,49

2,59

4,47

2,75

4,45

2,77

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Pravičnost u određivanju plata

Visina plate

Dobri fizički uslovi rada

Objektivno ocenjivanjeindividualnog učinka

Mogućnost napredovanja naposlu


NJAVEĆA RAZLIKA VAŽNOSTI I ZADOVOLJSTVA

4,592,5

4,632,58

4,492,59

4,662,88

4,472,75

4,452,77

4,62,96

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5


Visina plate

Dobri fizički uslovi rada


Objektivno ocenjivanjeindividualnog učinka

Mogućnost napredovanja naposlu

Briga preduzeća za zaposlene


RAZLIKE U ZADOVOLJSTVU PO GODINAMA STAŽA 1

3,153,04

2,11

3,05

3,243,16

2,88

1

1,5

2

2,5

3

3,5

Do 12 meseci Od 1 do 3godine

Od 3 do 5godina

Od 5 do 10godina

Od 10 do 20godina

Više od 20godina

SVI

Sigurnost posla

PROMENE U ZADOVOLJSTVU U PERIODU 2003-2004

-0,4

-0,3

-0,3

-0,2

-0,2

-0,2

-0,2

0,1

0,1

0,1

0,2

0,3

0,3

0,4

-0,5 -0,4 -0,3 -0,2 -0,1 0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5

Visina plate

Objektivno ocenjivanje individualnog učinka

Prijateljska atmosfera i odsustvo sukoba u preduzeću

Rukovodilac koji zaposlene pita za mišljenje

Izazovan posao

Dobri f izički uslovi rada


Dobar timski rad


Sposobni ljudi na vrhu f irme


Mogućnost stručnog usavršavanja

Redovnost plate

Informisanje zaposlenih o onome što se dešava u preduzeću

Najvažniji faktori radne sredine

2,624,54

2,84 4,553,99 4,55

3,404,56

4,17 4,583,48

4,594,09 4,64

2,97 4,69

3,78 4,754,55 4,76

1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00

Redovnost plate



Dobri odnosi sa kolegama

Dobar timski rad

Generalni direktor vredan poštovanja

Savremena tehnologija

Prijateljska atmosfera u toku rada

Visina plate


Zadovoljstvo Važnost

Faktori koji izazivaju najveće zadovoljstvo

4,263,50

4,153,523,55

3,694,39

3,714,52

3,734,75

3,784,55

3,994,64

4,094,58

4,174,76

4,55

1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00

Redovnost plate

Generalni direktor vredan poštovanja

Dobri odnosi sa kolegama

Prijateljska atmosfera u toku rada


Dobar neposredni rukovodilac

Stručne i pouzdane kolege

Druženje posle radnog vremena

Odsustvo sukoba u preduzeću

Posao u kome uživam


Faktori kojima su zaposleni najmanje zadovoljni

4,552,84

4,532,64

4,542,62

4,422,53

4,412,08

1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00

Visina plate

Jasno i pravično nagrađivanje


Informisanje zaposlenih

Rešavanje stambenog pitanja


Gep između važnosti i zadovoljstva

4,41 4,54 4,53 4,424,69 4,55 4,43 4,48 4,31 4,31 4,50 4,56 4,59 4,75

2,08

2,62 2,64 2,532,97 2,84 2,85 2,99 3,01 3,07

3,28 3,40 3,483,78

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00


FAKTORI ZADOVOLJSTVA POSLOM

Organizacioni Posao:raznovrsnost, autonomija, povratna

informacija Sistem nagradjivanja Radni uslovi Kolege na poslu (uticaj nacionalne kulture) Organizaciona struktura (decentralizacija?)

Individualni Sklad ličnih interesovanja i posla Radni staž i starost (krivolinijski odnos) Pozicija i status Ukupno zadovoljstvo životom (prelivanje

zadovoljstva)

REAKCIJE NA NEZADOVOLJSTVO POSLOM

aktivna

pasivna

destruktivna konstruktivna

NAPUŠTANJE PROTESTVOVANJE

ZANEMARIVANJE LOJALNOST

ORGANIZACIONA POSVEĆENOST

Pozitivni stavovi prema organizaciji – šira od zadovoljstva poslom

Objekti posvećenosti Radna grupa Organizacija

Faktori posvećenosti Karakteristike posla Nagrade (učešće u profitu) Mogućnosti odlaska Odnos organizacije Lične karakteristike

Efekti posvećenosti Motivacija Odsustvovanje Žrtvovanje

Visoka

Posvećenost šefu ili radnoj grupi

Posvećenost rukovodstvu ili organizaciji

Niska

Niska

Visoka

Neposvećeni

Potpuno posvećeni

Lokalno posvećeni

Globalno posvećeni

ORGANIZACIONA POSVEĆENOST

Documents

VREDNOSTI I STAVOVI