suuvatsuojsotuuM nenimekut nissneiliser noitaasinagrO

neeskutiokrat nyytteit niesu ähy naalletaja atioitaasinagrO

aj nuulettinnuus tesietnireP .anienok aniakkohet aniutletinnuus niisiallät yttetihek no tillamsimathoj tavutsurep naatnarues

assilaabolg assavuttuum itsaepon najaykyN .niisietnalit aisialneduu neeskäytsenem tavestivrat teskytiry assamliaam

nesiathokennalit itsavatsuoj naamutuakum tavattua aktoj ,ajoniek neivanak ire itsesiloupinom näämätnydöyh aj naakum neeprat

.atoitaamrofni aavelut attuak

aivutsurep nuulettajasuusiskelpmok ,aisuu eelettise usiakluJ attuuvatsuojsotuum ,äissneiliser nedioitaasinagroykyn atioedi

söym emmelettisE .neesimättihek aj neesimathoj näävätside atoitaasinagro naamattomhah tavattua aktoj ,airofatemoitaasinagro

atsimathoj aavekut äissneiliser nedioitaasinagrO .atsimlukökän ire atsoitaasinagro atsesialamous atsemlok naatetsillonniavah

.alluva notsienia emmämäärek

NBSI 1-1068-83-159-879 ).din( NBSI 4-0068-83-159-879 :LRU( tusiakluj/fi.ttv.www//:ptth )

1121-2422 L-NSSI 1121-2422 NSSI )utteniaP( X221-2422 NSSI )usiaklujokkreV(

:NBSI:NRU/fi.nru//:ptth 4-0068-83-159-879

Y

GO

LO

NH

CE

T T

TV

81

3 s

uuv

ats

uoj

sot

uu

M

•VISIONS•S

CIE

NC

E•T

ECHNOLOGY•R

ES

EA

RC

HHIGHLIGHTS

813

suuvatsuojsotuuM

nenimekut nissneiliser noitaasinagrO

nenimeiN akiM | ajlaT ileH | älikkieH akkeP-akkuJ | aloriA ajreM | nenatiiV opuaK | nenivouT anooJ

TTV YGOLONHCET 813

suuvatsuojsotuuM

nenimekut nissneiliser noitaasinagrO

nenatiiV opuaK ,aloriA ajreM ,ajlaT ileH ,nenimeiN akiM nenivouT anooJ &

TTV

älikkieH akkeP-akkuJ

yO pamuH

NBSI 1-1068-83-159-879 ).din( NBSI 4-0068-83-159-879 :LRU( tusiakluj/fi.ttv.www//:ptth )

TTV ygolonhceT 813

L-NSSI 1121-2422 NSSI 1121-2422 )utteniaP( NSSI X221-2422 )usiaklujokkreV(

:NBSI:NRU/fi.nru//:ptth 4-0068-83-159-879

TTV © thgirypoC 7102

REHSILBUP – ERAVIGTU – AJISIAKLUJ

yO TTV sukseksumiktut naigolonkeT )oopsE ,A 4 eitnakiinkeT( 0001 LP

TTV 44020 1007 227 020 iskaf ,111 227 020 .huP

bA TTV nelartnecsgninksrof aksigolonkeT )obsE ,A 4 negävkinkeT( 0001 BP

TTV 44020-IF 1007 227 02 853+ xafelet ,111 227 02 853+ nfT

dtL dnalniF fo ertneC hcraeseR lacinhceT TTV )oopsE ,A 4 eitnakiinkeT( 0001 xoB .O.P

dnalniF ,TTV 44020-IF 1007 227 02 853+ xaf ,111 227 02 853+ .leT

erepmaT ,tnirP senevuJ 7102

3

EsipuheTalous ja työelämä ovat parhaillaan murroksen kynnyksellä. Murros on usean sa-manaikaisesti vaikuttavan tekijän yhteisvaikutusta. Tällaisiksi tekijöiksi tunnistetaankirjallisuudessa tyypillisesti kehittyvät teknologiat, globalisoituva ja palveluvaltais-tuva talous, lisääntyvät ekotehokkuuden ja ympäristövastuullisuuden vaatimukset,ikääntyvä väestö, sukupolvisiirtymä, ihmisten lisääntyvä liikkuvuus yli rajojen jamuutokset ihmisten arvoissa. Eri muutostekijöiden yhteisvaikutukset ovat monimut-kaisia ja vaikeasti ennakoitavia. Vaikutukset eivät myöskään määräydy determinis-tisesti. Muutospaineet suodattuvat yhteiskunnan institutionaalisten rakenteiden läpisaaden erilaisia ilmenemismuotoja eri maissa, eri toimialoilla, erilaisissa paikallis-yhteisöissä sekä erilaisissa organisaatioissa ja toiminnoissa. Samalla kun entiset”hallitsevat logiikat” murtuvat, voi syntyä uusia ”hallitsevia logiikoita”. Siirtymäpro-sessit voivat olla kuitenkin pitkiä ja monipolvisia. On odotettavissa, että yhä useampiorganisaatio ja instituutio joutuu toimimaan ympäristössä, jossa ennustamattomuus,yllätyksellisyys ja moninaisuus kasvavat.

Teollisen historian aikaa voi luonnehtia rationalistisen ajattelun voittokulun kau-deksi. Rationalistisen ajattelun avulla ihmiskunta on pyrkinyt ottamaan niskalenkinniin luonnonvoimista kuin henkimaailmasta. 1900-luvun teollisiksi mahdeiksi nousi-vat maat ja organisaatiot, jotka kykenivät soveltamaan tällaista ajattelua tuotan-tonsa kehittämisessä. Teollinen massatuotanto, joka perustui taylorismiksi ja fordis-miksi nimettyihin oppeihin, heijastui myös tapoihin, joilla organisaatiot toimivat. Ra-tionalistisen ajattelun mukaisesti organisaatiot nähtiin koneina tai systeemeinä sekäniissä toimivat ihmiset rationaalisina ja työn välineellisiä piirteitä arvostavina sekänäillä motivoi-tavissa ja kontrolloitavissa olevina yksilöinä.

Erityisesti 1970-luvun öljykriisin jälkeen rationalististen oppien ylivalta on johta-misessa ja organisaatioiden toiminnan perustana alkanut kuitenkin murtua. Tämäalkoi ilmetä mm. lisääntyvinä organisaatioiden joustavuutta ja muutoskykyisyyttäkoskevina vaatimuksina sekä sellaisten tekijöiden kuten organisaation kulttuurin jaihmisten arvojen ja yhteisöllisyyden merkityksen korostamisena relevantteina kilpai-lutekijöinä. Sittemmin on syntynyt monia uudenlaisia ja entistä monipuolisempia nä-kökulmia siihen, kuinka organisaatioiden tehtävät, toiminnot ja viime kädessä kokoniiden perusluonne olisi hedelmällisintä ymmärtää. On esimerkiksi selvää, että or-ganisaatio, jonka keskeinen haaste on selviytyminen monesta suunnassa aaltoile-vassa muutosten myrskyssä, ei voi toimia samanlaisten periaatteiden ja ideoiden

4

varassa kuin organisaatio, joka toimii suhteellisen vakaassa ja ennustettavassa ym-päristössä ensisijaisesti vain toimintansa tehokuutta optimoiden.

Resilienssi on yksi kiinnostavan tuntuinen näkökulma pyrkiä ymmärtämään ja ar-vioimaan organisaatioiden toimintaa epävakaassa, monimutkaisessa ja nopeastimuuttuvassa maailmassa. Resilienssin käsite on tullut organisaatioiden tutkimuk-seen – kuten moni muukin organisaatiotutkimuksessa käytetty käsite aiemmin – toi-sen tieteen-alan piiristä. Organisaatioiden tutkimukseen sovellettuna käsite onmyös jossain määrin irtaantunut alkuperäisestä merkityksestään ja käyttötavastaansamalla, kun se on kytkeytynyt erilaisiin muihin tämän alan tutkimuksen käsitteisiinja teorioihin.

Julkaisu perustuu Teknologian tutkimuskeskuksen VTT:n ja Työterveyslaitoksenyhdessä yritysten kanssa toteuttaman ja Tekesin rahoittaman ”Organisaation re-silienssin edistäminen” (RESCAS) -tutkimusprojektin (2013–16) tuloksiin. Komplek-sisuusajattelusta lähtevän projektin tavoitteena on ollut tunnistaa ja kuvata organi-satorisia käytäntöjä ja yksilöiden kyvykkyyksiä, jotka edistävät organisaation re-silienssiä. Tarkoituksena on ollut kehittää ja levittää malleja ja työkaluja, joilla voi-daan tukea organisaatioiden resilienssiä ja antaa näin eväitä uudenlaisen systee-misen toimintamallin omaksumiseen.

Tutkimusprojektin ohjausryhmän jäsenen ominaisuudessa uskon, että tutkimusauttaa merkittävällä tavalla lisäämään ymmärrystä resilienssistä monimutkaisessaympäristössä toimivien organisaatioiden menestymisen edellytyksenä ja että se onmyös onnistunut hyvin tavoitteessaan luoda käytännön välineitä, joita erilaiset or-ganisaatiot voivat hyödyntää pyrkiessään kehittämään omaa resilienssiään.

Kiitos kaikille mukana olleille!

Tuomo AlasoiniJohtava asiantuntijaTekes

5

SisällysEsipuhe ............................................................................................................. 3

1. Johdanto ..................................................................................................... 7

2. Lähtökohtia resilienssin ymmärtämiseen ................................................. 13

2.1 Resilienssin määritelmiä ...................................................................... 132.2 Resilienssin monet tasot ...................................................................... 152.3 Strateginen ketteryys ja resilienssi ........................................................ 17

3. Näkökulmia organisaatioihin .................................................................... 20

3.1 Morganin metaforat .............................................................................. 213.2 Organisaatio monimutkaisena järjestelmänä ......................................... 28

4. Organisaation vuorovaikutuksen kehittyminen resilienssinedellytyksenä ............................................................................................ 37

5. Monimutkaisuuden ymmärtäminen ja resilienssin edistäminen .............. 44

5.1 Jännitteissä eläminen: tapaus Demo .................................................... 445.2 Yksinkertaisia työkaluja kompleksisuuden hyödyntämiseen ................... 545.3 Monialaisen koulutusorganisaation muutos ja dialoginen kehittäminen .. 71

6. Resilienssi kompleksisissa organisaatioissa? ......................................... 75

Liitteet

Liite A: Aineisto ja menetelmätLiite B: HaastattelurunkoLiite C: Organisaationäkemykset ja resilienssi

AbstractTiivistelmä

6

Eräitä kirjassa esiintyviä keskeisiä käsitteitä

Resilienssi: Organisaation kykyä sopeuttaa ja muuttaa toimintaansa jatkuvastimuuttuvassa toimintaympäristössä sekä muutosta ennakoiden että siihen reagoi-den. Resilienssi voi seurata myös tekemisen tavoista ja toimenpiteistä joita ei oletietoisesti tarkoitettu lisäämään resilienssiä. Organisaation resilienssi on näidentarkoitettujen ja tarkoittamattomien muutos- ja sopeutumiskykyä lisäävien toimin-tojen monimutkaisen vuorovaikutuksen tulosta.

Systeemisyys: Tapa nähdä organisaatiot avoimina jatkuvassa sisäisessä ja ul-koisessa vuorovaikutuksessa ”kehkeytyvinä” monimutkaisina järjestelminä. Jär-jestelmässä on useita erilaisia toimijoita ja toimintoja, joiden vuorovaikutus onluonteeltaan monitasoista ja -suuntaista. Vuorovaikutuksen tuotoksia on vaikeaennakoida, koska useat tekijät liittyvät toisiinsa epälineaarisesti.

Kehkeytyminen: Vuorovaikutusprosessia voidaan kuvata kehkeytymisenä(emergenssi). Tällä tarkoitetaan sitä, että alemman tason prosesseista ei voi suo-raan päätellä mikä on ylemmän tason lopputulos monimutkaisesta vuorovaiku-tuksesta johtuen.

Itseorganisoituminen: Toimijat tuottavat vuorovaikutuksessa toistensa kanssaoppien jatkuvasti uusia toimintaansa koskevia sääntöjä ja innovaatioita (organi-soituminen) ja muokkaavat vanhoja. Kukaan ei johda organisoitumista.

Kompleksisuus Toiminnan tai kehityksen etenemistä ei ole mahdollista enna-koida tai kuvata. Eri asia kuin monimutkaisuus.

Human Systems Dynamics (HSD): Kompleksisuusajatteluun perustuva käytän-nöllinen lähestymistapa organisaatioissa kehkeytyvien käyttäytymiskaavojen ha-vainnointia ja ohjailua varten.

Adaptiivinen toiminta: HSD-lähestymistapaan liittyvä mukautuvan toiminnanmalli, jossa toistetaan tiedon keruun, analyysin ja niihin perustuvan tekemisenvaiheista muodostuvaa sykliä.

CDE-malli: HSD-lähestymistapaan perustuva malli, jonka mukaan systeemin it-seorganisoitumista ohjaavat systeemiä koossapitävät samankaltaisuudet tai säi-liöt (containers, C), merkittävät erot (differences, D) ja vuorovaikutuset (exchan-ges, E).

7

1. Johdanto

Eräs yritys, jota kutsumme tässä Demoksi1, perustettiin noin 10 vuotta sitten hyvinkilpaillulle toimialalle yhdistämällä kolme aiemmin erillisinä toiminutta yritystä. Yritystoimi uuden teknologian ja sovellusten kehittäjänä. Keskeisenä yritysideana oli rää-tälöityjen tuotantoon liittyvien teknologioiden kehittäminen energiantuotantoon. Yri-tykselle muodostui kaksi toimipistettä Suomeen ja kolmas, lähinnä tuotantoa varten,ulkomaille.

Perustamisestaan alkaen yritys panosti voimakkaasti verkostoituneeseen toimin-tatapaan ja osaamiseen, mikä mahdollisti kilpailijoihin nähden nopeamman toimin-tamallin ja myös toiminnan nopean muuttamisen tarvittaessa. Keskeistä oli asiakas-lähtöisyys, pyrittiin tekemään ”mitä asiakas haluaa”. Innovaatiotoiminta asiakkaankanssa ja teknologian räätälöinti asiakkaan tarpeisiin nousi keskeiseksi kilpailuteki-jäksi: ”meiltä kysellään, kun muut eivät tee”. Yritys panosti myös avainasiakkuuksiin,ei niinkään asiakaskunnan laajuuteen. Yritys lähtikin voimakkaaseen kasvuun, kunsamanaikaisesti monet kilpailijat joutuivat lopettamaan toimintansa ja keskeistentoimijoiden määrä alalla väheni. Yritys palkkasi uusia työntekijöitä ja laajensi toimin-taansa voimakkaasti aina noin vuoteen 2011 asti. Tällöin käytetyn teknologian vi-ranomaisvaatimukset muuttuivat yrityksen keskeisellä markkina-alueella yllättä-västi. Sen seurauksena Demon keskeinen asiakas joutui toimintavaikeuksiin, mikäheijastui myös Demon toimintaan. Samanaikaisesti maailmamarkkinoiden yleinentaantuma heikensi kysyntää myös Demon toimialalla. Tämän seurauksena alalle tuliylitarjontaa suhteessa kysyntään ja hinnat laskivat. Myös Demo joutui vakaviin vai-keuksiin. Toimintoja ryhdyttiin supistamaan ja henkilöstöä jouduttiin irtisanomaanlaajasti. Kaikkia kuluja ryhdyttiin tarkkailemaan ja suhteellisen pienetkin hankinnatvaativat toteutuakseen toimivan johdon suostumuksen. Yritys myös laitettiin myyn-tiin. Ostajaehdokas löytyikin, mutta kauppa ei toteutunut, mikä johti puolestaan sii-hen, että yritys oli käytännössä myynnissä usean vuoden ajan. Lopulta vuonna2014 kansainvälinen monialayritys osti yrityksen. Yritys säilytti edelleen aiemmantunnetun tuotemerkkinsä ja toimiva johto sekä henkilöstö jatkoivat uuden omistajan

1 Kutsumme tutkimaamme yritystä tässä nimellä ”Demo”. Mitään kirjassa esiteltävää organi-saatiota ei kuvata niiden omalla nimellä. Kaikille organisaatioille ja niissä haastatelluille hen-kilöille on luvattu anonymiteetti, jotta olemme kyenneet keskustelemaan hankalistakin orga-nisaatioiden toimintaan liittyvistä kysymyksistä.

8

alaisuudessa. Myyntivaiheessa yrityksessä oli noin 150 työntekijää ja se oli supis-tunut noin kolmasosaan siitä, mitä se oli laajimmillaan.

Demo selvisi yli vaikeimmista vuosista monien erilaisten toimien yhdistelmin,joista osa oli tietoisia tilanteeseen suunnattuja toimia ja strategioita, osa enemmän-kin sattumalta tilanteeseen sopineita ja yrityksen toimintaa tukeneita toimintamal-leja. Toimintamallit aiheuttivat myös jännitteitä organisaation sisällä.

Taloudellisen sopeutuksen ja irtisanomisten ohella eräs keskeistä tietoisista toi-menpiteistä oli yrityksen johdon pyrkimys luoda selkeä yritysstrategia ja ”tarina”. Ta-rina korosti henkilöstön sitoutumista, joustavuutta ja osaamista – ”itsensä likoon lait-tamista” ja ”demolaisuutta”. Niinpä monet kokivat hienoksi, että saivat olla mukanayrityksessä, joka oli kasvanut pienestä isoksi ja kansainväliseksi. Yritys panostimyös brändiin, ”maineen luomiseen” alalla. Se oli pääosin suunnattu markkinoille jakilpailijoille, mutta vaikutti myös sisäisesti henkilöstön identiteettiin ja tapaan nähdäitsensä. Toisaalta vaikka henkilöstön keskuudessa pidettiin strategiaa onnistu-neena, se herätti myös kritiikkiä ja ristiriitaisia näkemyksiä. Koettiin muun muassa,että laskukaudella aito strateginen suunnittelu hiipui, jolloin siitä tuli kapeaa ja lyhyt-näköistä. Keskijohdolla ei ollut myöskään riittävästi aikaa keskustella strategiastaasiantuntijoiden kanssa. Toiminnasta koettiin tulleen poukkoilevaa ja panostusta lai-tetun liikaa brändin rakentamiseen. Vaikka informaatiota yrityksen tavoitteista ja joh-don päätöksistä oli tarjolla, kaivattiin samalla avointa keskustelua päätöksenteonperusteista.

Vaikka henkilöstö ymmärsi, että hankala taloustilanne vaati aiempaa tiukempaaohjausta ylimmältä johdolta, tämä koettiin osin toimintaa häiritsevänä. ”Kriisijohta-mismoodin” katsottiin johtaneen siihen, että rakentavalle kritiikille oli vähän tilaa, kunkaikki päätöksenteko oli keskitetty. Käytännössä yritykseen olikin muodostunut ”si-säpiiri ”ja ”ulkopiiri”. Sisäpiiri koki yrityksen ja sen johtamisen positiivisesti, kun taasulkopiiri katsoi, ettei heillä ollut vaikutusmahdollisuuksia yrityksen toimintaan. Tämäpuolestaan tuotti jännitteitä, kommunikaatiohaasteita sekä väärintulkintoja ”toisten”toiminnasta. Keskijohto ja asiantuntijat katsoivat, että ylimmän johdon toiminta viestiepäluottamuksesta heidän toimintaansa ja määriteltyjä prosesseja kohtaan. Ylinjohto oli puolestaan sitä mieltä, että keskijohto ei ollut riittävän sitoutunut yrityksenstrategiaan ja päämääriin.

Päätöksenteon keskittämisen vastapainona asiantuntijatyössä oli kuitenkin säily-nyt vapausasteita, jotka tekivät asiantuntijoiden kokemuksen mukaan työstä miele-kästä johtamisen koetuista puutteista huolimatta. Vaihtuviin markkinatilanteisiin jaasiakasvaatimuksiin voitiin reagoida nopeasti ruohonjuuritason toimilla. Organisaa-tion joustavuutta erilaisissa tilanteissa ja erityisesti supistumisvaiheessa tuki asian-tuntijoiden laaja ammattiosaaminen, hyvät suhteet kollegoihin sekä jousto työ-ajoissa. Sitoutumista kuvasti muun muassa se, että monet olivat ottaneet irtisanot-tujen töitä hoitaakseen. Asiantuntijat ja keskijohto myös arvostivat vastuunotta-mista, samalla kun toimintakulttuuri oli muodostunut ratkaisukeskeiseksi. Palave-reja kyettiin järjestämään nopeasti ongelmien ratkaisemiseksi. Kommunikaatio olimyös vapaata mikä teki tiedon vaihtamisesta helppoa. Kääntöpuolena oli kuitenkinse, että toiminnan kehittämiseen ei ehditty tai siihen ei ollut resursseja. Tämä puo-lestaan kasvatti huolta siitä, että yrityksen kilpailukyky heikkenee tai osaajat lähtevät

9

yrityksestä, koska panostukset tutkimus- ja kehittämistoimintaan sekä koulutukseenolivat vähäisiä.

Demon liiketoimintastrategiassa keskeinen elementti olivat hyvät ja toimivat ver-kostot, joista pyrittiin tietoisesti luomaan epämuodollisia ja läheisiä. Yrityksen omaaosaamista täydennettiin hyvillä ja pitkäkestoisilla suhteilla alihankkijoihin ja asiak-kaisiin. Myös rahoittajasuhteet olivat läheisiä ja luottamukseen perustuvia. Tällä olisuuri merkitys akuutteina kriisiaikoina, jolloin tarvittiin välitöntä rahoitusta. Luotta-muksen luomisessa keskeisessä asemassa olivat johdon omat suhteet ja aktiivinentoiminta erilaisissa verkostoissa. Toisaalta myös asiantuntijoiden verkostot ja yritys-tason suhteet esimerkiksi toimittajiin olivat kokonaisuuden toiminnan kannalta en-siarvoisen tärkeitä.

***

Demon tilanne kuvaa useasta osasta muodostuvaa ”kokonaisuuden palapeliä”,jossa pienetkin asiat ja muutokset vaikuttavat samanaikaisesti ja ennakoimatto-masti toimintaan nopeasti muuttuvilla markkinoilla. Tästä poiketen organisaatioidentoiminnan ajatellaan usein koostuvan yksittäisistä tapahtumista tai teoista, jotka joh-tavat selkeän kausaalisesti tiettyihin, määriteltävissä oleviin tapahtumiin tai joidenodotetaan vaikuttavan tietyllä, suunnitellulla tavalla. Demon esimerkissä on kuiten-kin hahmotettavissa useita prosesseja, jotka tuskin olivat kenenkään tarkoittamia jajotka liittyivät toisiinsa tavoilla, jotka yhtäältä haastoivat ja toisaalta myös tukivat joh-tamista. Näiden prosessien merkitys organisaation kehittymisen ja selviytymisenkannalta oli kuitenkin ilmeisen tärkeätä. Keskeinen tässä kirjassa esitettävä kysy-mys onkin, voiko yksittäisiin vaikutusketjuihin perustuva lineaarinen ajattelu toimiasysteemisessä, jatkuvassa muutoksessa olevassa maailmassa ja miten jatkuvaamuutosta ja välttämätöntä sopeutumista tulisi johtaa?

Laajemmassa viitekehyksessä tarkasteltuna kysymys liittyy yhteiskunnan raken-teiden, elinkeinoelämän ja työn historialliseen muutokseen. Teollisuuden ajasta onsiirrytty aiempaa tietointensiivisempään maailmaan. Työstä on tullut tietointensii-vistä asiantuntijatyötä ja palveluita. Sen myötä yksilöiden merkitys organisaatioissaon korostunut. Tekeminen perustuu osaamiseen, ja siksi työntekijät eivät ole sa-malla tavoin helposti korvattavissa uusilla kuin vähäistä ammattitaitoa vaativissatehtävissä. Toisaalta tehtävät ovat usein niin haasteellisia ja moniulotteisia, että nii-den ratkaisemiseen tarvitaan monien erilaisten osaamisten yhdistelemistä niin or-ganisaatioiden sisällä kuin yhteistyöverkostoissa ja ekosysteemeissä. Kun teolli-seen maailmaan liittyi ajatus työstä annettujen tehtävien suorittamisena ennaltamääritellyllä tavalla, niin nyt tarvitaan kykyä sekä itsenäiseen toimintaan että yhteis-työhön vaihtuvissa kokoonpanoissa jatkuvasti muuttuvassa globaalissa toimintaym-päristössä.

10

Käsillä oleva kirja pyrkii avaamaan näkökulmia siihen, miten organisaatioiden toi-mintaa ohjataan ja kehitetään kuvatun kaltaisissa muuttuvissa ja epävarmuutta li-säävissä olosuhteissa. Kirjassa keskustellaan ilmiöistä ja tapahtumista joita jokai-nen yritys ja organisaatio kohtaavat yhä monimutkaisemmaksi muuttuvassa globaa-lissa yritys- ja toimintaympäristössä. Väitämme, että muuttuva toimintaympäristöedellyttää uudenlaisia systeemisyyttä korostavia hahmotustapoja ja että tällaisessaympäristössä menestyksekkäät tavat toimia ja reagoida poikkeavat perinteisesti to-tutuista.

Aloitimme matkamme johdattelemalla Demoksi kutsumamme yrityksen toimin-taan ja kohtaamiin haasteisiin viime vuosina nopeasti muuttuneilla markkinoilla.Tämä esimerkki antaa toivoaksemme konkreettisen liittymäpinnan kirjassa seuraa-vaksi esiteltäviin käsitteellisiin näkökulmiin, joiden avulla yrityksen toimintaa jahaasteita on mahdollista tulkita.

Aloitamme tarkastelemassa luvussa kaksi keskeistä teemaamme ja viime aikoinaehkä jopa jonkinlaiseksi muotitermiksi noussutta resilienssiä. Arkipäiväisessä pu-heessa resilienssillä viitataan usein organisaation tai yksilön muutoskykyyn ja jous-tavuuteen toimintaympäristön muuttuessa. Resilienssistä ja sen saavuttamisesta onkuitenkin esitetty matkan varrella erilaisia näkemyksiä. Vielä joitakin vuosia sittenosa resilienssin tutkijoista lähti siitä ajatuksesta, että resilienssi on organisaationkykyä palauttaa aiempi toimintakykynsä sen kohdatessa toiminnallisen ”shokin”.Tästä ajatuksesta on vähin erin luovuttu, koska muutos on jatkuvaa ja paluu aiem-paan tilanteeseen ei ole mahdollista. Oma näkemyksemme on, että resilienssi onkokonaisvaltainen näkökulma organisaation toimintaan: se on organisaation kykyäsopeuttaa ja muuttaa toimintaansa jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössäsekä muutosta ennakoiden, että siihen reagoiden. Näin ollen voimme puhua re-silienssistä vaikkapa johtamisen tai tuotanto-organisaation eräänä ulottuvuutena.Tällöin kysymme, miten johtaminen tukee tai tuotanto on järjestetty resilienssiä edis-tävällä tavalla. Resilienssi ei ole tällöin jokin kokonaisuudesta eristettävissä olevalaatikko organisaatiokuvauksessa, vaan kaikessa toiminnassa läsnä oleva näkö-kulma toimintaan.

VOIKO YKSITTÄISIIN VAIKUTUSKETJUIHINPERUSTUVA AJATTELU TOIMIA SYSTEEMI-SESSÄ MAAILMASSA JA MITEN JATKUVAAMUUTOSTA JA VÄLTTÄMÄTÖNTÄ SOPEU-

TUMISTA TULISI JOHTAA?

11

Lisäksi katsomme, että resilienssi voi seurata myös sellaisista teoista ja toimenpi-teistä, joita ei ole tietoisesti tarkoitettu lisäämään sitä. Organisaation ”kokonais-resilienssi” on tarkoitettujen ja tarkoittamattomien sopeutumiskykyä lisäävien toi-mintojen vuorovaikutuksen tulosta.

Se, miten ymmärrämme resilienssin sekä mahdollisuutemme johtaa sitä, liittyyläheisesti siihen, miten näemme ja ymmärrämme organisaation toiminnan. Tapajohtaa kietoutuu usein piiloisesti läsnä oleviin käsityksiin organisaatioiden toimin-nasta, joita voidaan kuvata erilaisten metaforien avulla. Näitä metaforia ovat esi-merkiksi kone, organismi, virta ja poliittinen järjestelmä. Keskustelemme näiden or-ganisaatiometaforien merkityksestä johtamiselle luvussa kolme. On ehkä hyvä to-deta jo tässä, että nähdäksemme organisaatioiden toimintaa tulisi tarkastella mo-nista erilaisista näkökulmista toisiaan täydentävästi. Vaikka yhtäältä organisaatio onnähtävissä rationaalisen toiminnan välineenä (”kone”), sen toiminta ei tyhjenny tä-hän, vaan se toimii myös esimerkiksi tietojenkäsittelijänä eli ”aivoina”, kulttuurina japoliittisen pelin areenana, ja siinä tapahtuu jatkuvasti johtamisesta ja rakenteistariippumatonta itseorganisoitumista.

Viimeksi mainittu näkökulma korostuu systeemisessä näkökulmassa, jonka poh-jalta rakennamme omaa näkemystämme organisaatioiden toiminnasta ja johtami-sesta. Systeemisellä näkökulmalla tarkoitamme sitä, että näemme organisaatiotavoimina, jatkuvassa sisäisessä ja ulkoisessa vuorovaikutuksessa ”kehkeytyvinä”monimutkaisina järjestelminä. Tällä tavoin hahmottuvien organisaatioiden johtami-nen on haasteellista. Johtamisessa tulisi pyrkiä tukemaan työntekijöiden itseorgani-soitumista ja uusien luovien ratkaisujen etsimistä. Tämä on johtamisen keskeinentehtävä organisaation jatkuvuuden ylläpitämisen ohella. Näkökulma korostaa vuo-rovaikutuksen merkitystä johtamisessa, mitä tarkastelemme lähemmin luvussaneljä. Väitämme, että muutoskykyinen ja joustava organisaatio on dialoginen ja sitäluonnehtii myös yhteisöllinen päätöksentekokyky.

Tätä seuraavassa luvussa viisi pyrimme konkretisoimaan esittämiämme näke-myksiä kolmen tutkimamme yrityksen toiminnan valossa. Ensimmäisessä yritysta-pauksessa tarkastelemme, kuinka aiemmin esittelemästämme kompleksisuusajat-telusta nousevia näkemyksiä ja käsitteitä voidaan hyödyntää yrityksen toiminnananalyysin välineinä. Nostamme esiin erityisenä näkökulmana organisaation sisäisetjännitteet muutoskykyä ja -dynamiikkaa tukevina tekijöinä. Tätä seuraavan yritysta-pauksen yhteydessä esittelemme joukon konkreettisia ja yksinkertaisia työkaluja

RESILIENSSI ON ORGANISAATION KYKYÄSOPEUTTAA JA MUUTTAA TOIMINTAANSAMUUTTUVASSA TOIMINTAYMPÄRISTÖSSÄSEKÄ MUUTOSTA ENNAKOIDEN, ETTÄ SII-

HEN REAGOIDEN

12

joiden avulla organisaatioiden toimintaa on mahdollista eritellä monimutkaisina jär-jestelminä. Vaikka työkalut ovat yksinkertaisia, ne perustuvat kompleksisuusajatte-luun. Kolmannessa yrityskuvauksessa analysoimme vuorovaikutusta ja esitte-lemme kokemuksiamme välineistä, joilla vuorovaikutusta on mahdollista eritellä jatukea.

Kirjan päättää luku, jossa palaamme pohtimaan resilienssiä ilmiönä. Keskuste-lemme omista kokemuksistamme ja esitämme näkemyksemme siitä, miten re-silienssiä ja organisaatioiden uudistumiskykyä on mahdollista tukea.

13

2. Lähtökohtia resilienssin ymmärtämiseen

Resilienssin käsitettä on sovellettu lukuisissa eri yhteyksissä ilmaisemaan kykyäselviytyä erilaisista haasteista. Käsite on alun perin esitetty ekologisen tutkimuksenyhteydessä2. Myöhemmin sitä on sovellettu muun muassa turvallisuus- ja organi-saatiotutkimuksessa sekä terveyspsykologiassa. Eri määritelmille on yhteistä ajatusvastoinkäymisistä toipumisesta ja muutoksiin sopeutumisesta. Määrittelytapojeneroista johtuen eri tutkijat näkevät eri tavoin myös sen, mitkä tekijät vaikuttavat re-silienssiin sekä miten sitä voidaan arvioida ja johtaa.

Esimerkiksi yksilöpsykologiassa resilienssillä tarkoitetaan yksilön kykyä selviytyätraumaattisista tapahtumista, kun taas ekologiassa resilienssistä puhutaan ekosys-teemien kykynä absorboida ympäristön muutoksia ja samalla ylläpitää toimintojaan.Yritysmaailmassa resilienssi on puolestaan usein mielletty yrityksen kyvyksi selviy-tyä, sopeutua ja kasvaa muutosten keskellä3. Resilientti yritys pystyy jatkuvasti uu-distumaan ja muuttamaan liiketoimintamallejaan ja strategioitaan olosuhteidenmuuttuessa4.

2.1 Resilienssin määritelmiä

Alun perin Hollingin esittämän määritelmän mukaan resilienssi on systeemin kykyäsulauttaa itseensä muutosta ja häiriöitä toiminnallisuutensa ylläpitäen. Määritel-mässä painottuu ajatus systeemin toiminnan ja rakenteen pysyvyydestä: Mitä hei-kompi systeemin resilienssi on, sitä vähemmän se kestää häiriöitä5. Ekologiastalähtevä ja häiriösietoisuutta korostava lähestymistapa perustuukin ajatukseen, ettäkaikki systeemit pyrkivät tasapainotilaan. Tällöin resilientillä systeemillä olisi tiettyvakaa tila, johon se palaa häiriön poistuttua6.

Hollingin ajatusten pohjalta on kehittynyt Resilience Alliance -yhteisön edustamasuuntaus, joka tarkastelee sosiaalis-ekologisia systeemeitä ennen kaikkea luon-nonvarojen hallinnan ja kestävän kehityksen näkökulmasta. Sen mukaan resilien-teillä sosiaalis-ekologisilla järjestelmillä on kyky muuttua toimintakykynsä säilyt-täen7. Suuntauksen keskeisiä käsitteitä ovat kynnysarvot, systeemin toiminta-alueetja mukautumissyklit. Systeemillä ajatellaan olevan joukko erillisiä tasapainotiloja,joissa sen toiminta ja rakenne poikkeavat kaikista muista tasapainotiloista. Systee-min tilaa kuvataan kontrollimuuttujilla, joita esimerkiksi järviekosysteemissä voivatolla kalojen ja kalastajien määrät. Kontrollimuuttujien yhdistelmä määrää systeemin

2 Holling, C. S. (1973). Resilience and stability of ecological systems. Annual review of eco-logical systems, 4, 1–23.

3 J. Fiksel, “Sustainability and resilience: toward a systems approach,” Sustain. Sci. Pract.Policy, vol. 2, no. 2, pp. 14–21, 2006.

4 G. Hamel and L. Välikangas, “The quest for resilience,” Harv. Bus. Rev., vol. 81, no. 9, pp.52–65, 2003.

5 Holling, C. S. (1996). Engineering resilience versus ecological resilience. Foundations ofecological resilience, 51–66.

6 Pimm, S. L. (1984). The complexity and stability of ecosystems. Nature, 307, 321–326.7 Walker, B. & Salt, D. (2006). Resilience Thinking. Washington DC: Island Press.

14

kulloisenkin tilan. Tietyn kynnysarvon ylittyessä systeemi siirtyy toiseen toiminta-alueeseen ja sen toiminnallisuus ja rakenne muuttuvat. Jos esimerkiksi järviekosys-teemissä harjoitetaan kalojen määrän uusiutumisen ylittävää kalastusta, niin äkilli-nen häiriö kuten kalasairaus voi saada koko kannan häviämään. Tällöin myös ka-lastajat menettävät toimeentulonsa ja tästä voi seurata toiminta-alueen muutos esi-merkiksi kalastajien siirtyessä harjoittamaan jotakin muuta ammattia.

Maksimaalisen tehokkaaseen toimintaan viritetty systeemi toimii lähellä kynnysar-voa, jolloin sen resilienssi on vähäistä8. Resilienssiä voidaankin mitata systeeminetäisyydellä kynnysarvoista: mitä lähempänä kynnysarvoa ollaan, sitä pienemmäthäiriöt riittävät siirtämään sen toiseen toiminta-alueeseen.

Mukautumissyklin käsite9 kuvaa puolestaan systeemin itseorganisoitumista jareagoimista muuttuvaan maailmaan. Se tapahtuu neljän vaiheen kautta: kasvu, py-syvyys, hajaantuminen ja uudelleen organisoituminen. Kasvun vaiheessa systeemihyödyntää sille tarjoutuvia mahdollisuuksia joustavasti ja innovatiivisesti. Muuttuvatolosuhteet saavat sen kukoistamaan. Tästä esimerkkejä voivat olla jonkin alan var-haiset innovaattorit ja yritykset. Kypsyessään systeemi siirtyy vähitellen pysyvyydentilaan, mihin liittyy erikoistuminen, tehokkuuteen pyrkiminen ja sääntely (kuten esi-merkiksi monopolit ja byrokratiat). Tämä heikentää systeemin innovatiivisuutta.Tässä vaiheessa menestykselliset systeemit jatkavat kasvuaan. Pysyvän tilan jat-kuessa systeemi ajan myötä kuitenkin jäykistyy toimintatavoiltaan ja samalla senresilienssi heikkenee. Lopulta tästä seuraa hajaantuminen, kun häiriö murtaa re-silienssiltään heikentyneen systeemin rakenteen. Systeemiin sitoutuneet luonnon-varat sekä sosiaalinen ja taloudellinen pääoma vapautuvat. Vapautunut pääomavauhdittaa uudelleenorganisoitumista. Systeemi keksii ja kokeilee uutta, uudistaaitseään ja luo itselleen uuden identiteetin.

Mukautumissyklien keskeinen idea on, että systeemin ei ole mahdollista pysytelläloputtomiin pysyvyyden tilassa, vaan hajaantuminen on jossakin vaiheessa väistä-mätöntä. Johtamisessa olisikin tärkeätä kiinnittää huomiota siihen, missä syklin vai-heessa toimitaan, sillä organisaatiot ja järjestelmät saattavat reagoida interventioi-hin syklin eri vaiheissa eri tavoin.

Myös turvallisuustutkimuksessa resilienssiajattelulla on ollut suuri merkitys.Usein sitä on sovellettu suuronnettomuuksiin, joskin myös kokonaisvaltaisempia lä-

8 Walker, B. & Salt, D. (2006). Resilience Thinking. Washington DC: Island Press.9 Holling, C. S. (2001). Understanding the complexity of economic, ecological and social sys-

tems. Ecosystems, 4, 390, 405.

MAKSIMAALISEEN TEHOKKUUTEEN PYRKI-VÄN SYSTEEMIN RESILIENSSI ON VÄ-

HÄISTÄ

15

hestymistapoja on kehitetty. Alan johtavat tutkijat muodostavat niin sanotun Re-silience Engineering -yhteisön. Resilience Engineering -kirjallisuudesta löytyy useitaresilienssin määrittelytapoja. Osa määritelmistä liittyy kapeammin riskienhallin-taan10. Jotkut toiset taas ovat yleisempiä pitäen resilienssiä kykynä sopeutua ulkoi-siin iskuihin, sietää stressiä, palautua epäsuotuisista olosuhteista 11 stabiiliin tilaan12

tai sopeutua muutokseen13.Resilience Engineering -yhteisön määritelmä resilienssistä on ajan myötä muun-

tunut systeemin kyvyksi muuntaa toimintaansa ennen muutosta, muutoksen aikanatai muutoksen jälkeen siten, että se kykenee ylläpitämään toimintojaan14. Tällaistaresilienssiä tukee organisaation tai järjestelmän kyky ennakoida muutoksia, moni-toroida ympäristöä ja systeemiä itseään, vastata häiriöihin ja oppia kokemuksesta.

2.2 Resilienssin monet tasot

Resilinssiä käsittelevässä tutkimuksessa on kiinnitetty huomiota myös resilienssiinvaikuttaviin tekijöihin eri tarkastelutasoilla ja niiden välillä. Tarkastelutasot voivat liit-tyä organisoitumiseen, kuten yksilön, tiimin, yrityksen ja teollisuusalan tasoon15 –tai systeemin toiminnallisuuteen kuten teknisfyysiseen ja operationaalinen toimin-taan sekä suunnitteluun16. Organisaation toiminta eri tasoilla voi tuottaa erilaisiinilmiöihin liittyvää ja laadullisesti erilaista resilienssiä. Esimerkiksi teollisen prosessinautomaattinen säätösysteemi voi tietyissä asetetuissa rajoissa muuttaa prosessipa-rametreja havaitsemiensa poikkeamien perusteella. Ihminen voi puolestaan sopeu-tua systeemiin kohdistuviin uhkiin tai ehkäistä niitä oppimisen ja luovan toiminnanavulla muuttamalla omaa toimintaansa tai vaikuttamalla organisaation toimintaankokonaisuudessaan.

10 McDonald, N. (2006). Organisational resilience and industrial risk. In E. Hollnagel, D. D.Woods & N. Leveson (Eds.), Resilience engineering: concepts and precepts (pp. 155–180).Aldershot: Ashgate.

11 Sundström, G. & Hollnagel, E. (2006). Learning how to create resilience in business sys-tems. In E. Hollnagel, D. D. Woods & N. Leveson (Eds.), Resilience engineering: conceptsand precepts (pp. 235–252). Aldershot: Ashgate.

12 Wreathall, J. (2006). Properties of resilient organisation: an initial view. In E. Hollnagel, D.D. Woods & N. Leveson (Eds.), Resilience engineering: concepts and precepts (pp. 275–285). Aldershot: Ashgate.

13 Epstein, S. (2008). Unexampled events, resilience, and PRA. In E. Hollnagel, C. P. Nemeth& S. Dekker (Eds.), Resilience engineering: remaining sensitive to the possibility of failure(pp. 49–62). Farnham: Ashgate.

14 Hollnagel, E. (2011). Prologue: the scope of resilience engineering. In E. Hollnagel, J.Pariès, D. D. Woods & J. Wreathall (Eds.), Resilience engineering in practice: a guidebook(pp. xxix-xxxix). Farnham: Ashgate.

15 Furniss, D., Back, J., Blandford, A., Hildebrandt, M. & Broberg, H. (2011). A resilience mark-ers framework for small teams. Reliability engineering and system safety, 96, 2–10.

16 Carvalho, P. V. R., dos Santos, I. L., Gomes, J. O. & Borges, M. R. S. (2008). Micro incidentanalysis framework to assess safety and resilience in the operation of safe critical systems:a case study in a nuclear power plant. Journal of loss prevention in the process industries,21, 277–286.

16

Eri tarkastelutasojen lisäksi voidaan ajatella olevan olemassa erityistä ja yleistäresilienssiä17. Erityinen resilienssi liittyy johonkin tiettyyn uhkaan tai häiriöön, ylei-nen resilienssi puolestaan määrittelemättömiin uhkiin ja häiriöihin. Turvallisuustut-kimuksessa tämä vastaisi tapahtumien jaottelua mahdollisiin, aiemmin tunnistettui-hin uhkaaviin tilanteisiin ja toisaalta mahdottomina pidettyihin uhkiin, jollaisia ei ehkäosata edes kuvitella tapahtuvan18.

Systeemin eri tasojen väliseen vuorovaikutukseen on liitetty myös niin sanottupanarkian käsite. Panarkia tarkastelee toisiinsa linkittyviä hierarkkisia tasoja. Se,mitä tapahtuu systeemin yhdellä tasolla, voi vaikuttaa myös muihin tasoihin19.Panarkian käsite liittää systeemin eri tasoilla ajan myötä tapahtuvat muutoksetedellä esiteltyihin mukautumissykleihin. Eri tasojen syklit toimivat eri nopeuksilla jane ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa. Näin tietyn tason sykli synnyttää jahäiritsee muilla tasoilla tapahtuvia syklejä ja sopeutumista niihin20.

Systeemin kestävyys määräytyy siitä, miten mukautumissyklit ja niiden välinenvuorovaikutus toimivat. Systeemi luhistuu, jos toisen tason sykli osuu yhteen toisentason haavoittuvuusvaiheen kanssa. Esimerkiksi yhteiskunnan eri tasoilla samaanaikaan tapahtuvat kriisit voivat käynnistää tällaisen tapahtumaketjun.

Tutkimuskirjallisuudessa on havaittu tähän liittyen kaksi panarkista, eri tasojenilmiöiden välistä sidosta, jotka ovat kriittisiä systeemin sopeutumiskyvyn kannalta.Näitä on kutsuttu kapina- ja muistisidoksiksi. Kapinasidoksella (revolt connections)tarkoitetaan tilannetta, jossa systeemin alemman tason mukautumisykli saa aikaanluhistuminen tilanteessa, jossa systeemin korkeampi taso on haavoittuva. Tällöinalemman tason luhistuminen voi sysätä käyntiin luhistumisen myös systeemin kor-keammalla tasolla. Muistisidoksessa puolestaan korkeampi taso on mukautumis-syklin pysyvässä vaiheessa ja alempi taso organisoitumassa uudelleen. Sidoksenon väitetty edistävän uudistumista, koska alempi taso hyödyntää ylemmän tason joluomia mahdollisuuksia. Tutkimuksessa on tarkasteltu tämän kaltaisia eri tasojenvälisiä, alas- ja ylöspäin suuntautuvia, vuorovaikutuksia myös konkreettisesti21.Systeemin tietyn tarkastelutason resilienssi riippuu tarkastelutasolle sekä ylem-mältä että alemmalta tasolta kohdistuvista vaikutuksista. Alaspäin suuntautuvaavaikutusta on esimerkiksi organisaation johtamistavan vaikutus henkilöstön toimin-taan ja toimintamahdollisuuksiin vaikkapa koulutuksen kautta. Monet henkilöstöntasolla tapahtuvat ilmiöt vaikuttavat puolestaan ylöspäin johtamiseen, kuten esimer-kiksi työtyytyväisyys, poissaolot ja sitoutuminen. Tasojen välisen vuorovaikutuksenhuomioiminen johtamisessa ja järjestelmän kehittämisessä on puolestaan havaittu

17 Walker, B. & Salt, D. (2006). Resilience Thinking. Washington DC: Island Press.18 Cuvelier, L. & Falcon, P. (2011). Coping with uncertainty. Resilient decisions in anaesthesia.

In E. Hollnagel, J. Pariès, D. D. Woods & J. Wreathall (Eds.), Resilience engineering inpractice: a guidebook (pp. 29–43). Farnham: Ashgate.

19 Walker, B. & Salt, D. (2006). Resilience Thinking. Washington DC: Island Press.20 Holling, C. S. (2001). Understanding the complexity of economic, ecological and social sys-

tems. Ecosystems, 4, 390–405.21 Woods, D. D. (2006). Essential characteristics of resilience. In E. Hollnagel, D. D. Woods &

N. Leveson (Eds.), Resilienceengineering: concepts and precepts (pp. 21–34). Aldershot:Ashgate.

17

kriittiseksi tekijäksi. Esimerkiksi luonnonvarojen hallinnassa epäonnistumisen yh-deksi yleisimmistä syistä on havaittu se, että tasojen välistä vuorovaikutusta ei oleotettu huomioon22. Systeemiä tai sen resilienssiä ei voi johtaa keskittymällä vainyhteen tarkastelutasoon.

Vastaavia ongelmia voi seurata, mikäli organisaatiossa keskitytään pääasiallisestiyhteen ajalliseen näkökulmaan. Esimerkki tästä on ”nolla tapaturmaa” -tavoittee-seen pyrkivien systeemien paradoksi, joka kuvaa ennakoinnin ja reagoinnin välisiäajallisia sidoksia23. Organisaatio, joka on taitava ennakoimaan ja ehkäisemään kiel-teisiä tapahtumia, ei välttämättä omaakaan kyvykkyyttä toimia tällaisten tapahtu-mien aikana tai niiden jälkeen, koska sille ei ole kertynyt tästä kokemusta. Vastaa-vasti organisaatio voi luottaa liikaa kykyynsä reagoida ja toipua häiriöistä, jolloinniiden ennakointi saattaa unohtua.

2.3 Strateginen ketteryys ja resilienssi

Osa muutoksista on jatkuvia, askel askeleelta tapahtuvia ”prosesseja”. Tällaiseenmuutokseen liittyvää sopeutumiskykyä voidaan kutsua strategiseksi ketteryydeksitai strategiseksi resilienssiksi. Nämä termit viittaavat organisaation kykyyn enna-koida ja havaita avautuvia mahdollisuuksia sekä reagoida muutoksiin niistä hyö-tyen.

Hamelin ja Välikankaan näkemyksen mukaan strategisesti resilientillä yritykselläon neljä kehityshaastetta24. Ensiksikin yrityksen tulee hyväksyä ajatus, että ympä-ristön muutos on jatkuvaa – sen kieltäminen voi estää tai viivästyttää uudistumista,mikä puolestaan altistaa yrityksen sen toimintakykyä heikentäville häiriöille.Toiseksi yrityksellä täytyy olla kykyä muodostaa, tutkia ja kokeilla vaihtoehtoisia toi-mintatapoja vanhojen strategioiden sijaan. Tätä varten voi olla tarpeen esimerkiksihuolehtia riittävästä organisaation sisäisestä näkemysten monimuotoisuudesta, ha-jauttaa riskejä ja välttää strategioiden muotoilua joustamattomasti. Kolmanneksi yri-tyksen täytyy kyetä suuntaamaan resurssien käyttöään vanhojen ja jo olemassaolevien tuotteiden ohella myös uusiin. Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi investoimista

22 Walker, B. & Salt, D. (2006). Resilience Thinking. Washington DC: Island Press.23 Pasquini, A., Pozzi, S., Save, L. & Sujan, M-A. (2011). In E. Hollnagel, J. Pariès, D. D.

Woods & J. Wreathall (Eds.), Resilience engineering in practice: a guidebook (pp. 237–256). Farnham: Ashgate.

24 G. Hamel and L. Välikangas, “The quest for resilience,” Harv. Bus. Rev., vol. 81, no. 9, pp.52–65, 2003; ks. myös Välikangas L. (2010) The Resielient Organization. How AdaptiveCultures Thrive Even When Strategy Fails. The McGraw-Hill Companies: USA.

SYSTEEMIÄ TAI SEN RESILIENSSIÄ EI VOIJOHTAA KESKITTYMÄLLÄ VAIN YHTEEN

TARKASTELUTASOON

18

uusiin asiakkaisiin tai innovaatioihin. Neljänneksi yrityksen on kyettävä kyseenalais-tamaan optimointia korostava yrityskulttuuri ja sietämään optimoinnin ja uusiutumi-sen välistä luontaista ristiriitaa. Kumpikin lähestymistapa on yrityksen toimintakyvynsäilymiselle välttämätön. Onnistunut vastaaminen näihin neljään kehityshaastee-seen luo yritykselle tarpeellista strategista resilienssiä: kykyä ymmärtää ympäristöä,luoda strategisia vaihtoehtoja ja uudelleen järjestäytyä kilpailijoita nopeammin.

Vastaavia piirteitä on liitetty myös laajemmin resilientteihin järjestelmiin.25 26 27 28

Resilientit järjestelmät ovat luonteeltaan muun muassa monimuotoisia (eivät keske-nään yhdenmukaisia), pitävät yllä omaa moninaisuuttaan, tunnistavat ja hyödyntä-vät toiminnassaan kriittisiä pisteitä, jotka saattavat muuttaa merkittävästi systeemintoimintaa (aiemmin mainittuja ”kynnysarvoja”), omaavat merkittävästi sosiaalistapääomaa ja verkostoja, korostavat uuden oppimista ja innovaatioita, arvostavat ko-keilua ja muutosta sekä sisältävät päällekkäisyyksiä, jotka luovat järjestelmäänjoustavuutta.

***

Kuten on helppo havaita, nämä näkemykset haastavat organisaatioiden kehittämi-seen perinteiset lähestymistavat, jotka monesti painottavat optimoinnin tai standar-doinnin kaltaisia toimia yrityksen selviytymiskyvyn varmistamisessa. Kun organisaa-tion kehittämistä tarkastellaan sen sijaan resilienssin näkökulmasta, huomion kes-kipisteeseen nousee muutoksen ja moninaisuuden väistämättömyys, jopa niiden tu-keminen sekä niistä hyötyminen.

Itse katsomme, että, että resilienssi on hyödyllinen näkökulma järjestelmien jaorganisaatioiden joustavuuteen, muutoskykykyyn ja laajemminkin toimintaan. Re-silienssi on johtamisen ulottuvuus, mutta soveltuu yhtä hyvin myös esimerkiksi tuo-tanto-organisaation toimintaan, myyntiin, markkinointiin ja tutkimus- ja kehittämis-toimintaan. Olennainen kysymys on tällöin, miten toiminta on järjestetty resilienssiäedistävällä tavalla. Resilienssi ei ole yksittäinen ”laatikko” organisaatiokuvauksessa.Määrittelemmekin resilienssin tässä kirjassa kokonaisvaltaisesti organisaation ky-vyksi sopeuttaa ja muuttaa toimintaansa jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäris-tössä sekä muutosta ennakoiden että siihen reagoiden. Resilienssi voi seuratamyös teoista ja toimenpiteistä joita ei ole tietoisesti tarkoitettu lisäämään sitä. Orga-nisaation ”kokonaisresilienssi” on tarkoitettujen ja tarkoittamattomien sopeutumis-kykyä lisäävien toimintojen vuorovaikutuksen tulosta.

25 Walker, B. & Salt, D. (2006). Resilience Thinking. Washington DC: Island Press.26 Cimellaro, G. P., Reinhorn, A. M. & Bruneau, M. (2010). Framework for analytical quantifi-

cation of disaster resilience. Engineering structures, 32, 3639–3649.27 Hollnagel, E. (2011). Prologue: the scope of resilience engineering. In E. Hollnagel, J.

Pariès, D. D. Woods & J. Wreathall (Eds.), Resilience engineering in practice: a guidebook(pp. xxix-xxxix). Farnham: Ashgate.

28 Bergström, J., Dahlström, N., Dekker, S. & Petersen, K. (2011). Training organisational re-silience in escalating situations. In E. Hollnagel, J. Pariès, D. D. Woods & J. Wreathall(Eds.), Resilience engineering in practice: a guidebook (pp. 45–57). Farnham: Ashgate.

19

OLENNAINEN KYSYMYS ON, MITEN TOI-MINTA ON KOKONAISUUDESSAAN JÄRJES-

TETTY RESILIENSSIÄ EDISTÄVÄLLÄ TA-VALLA. RESILIENSSI EI OLE VAIN YKSIT-

TÄINEN ”LAATIKKO” ORGANISAATI-OKUVAUKSESSA

20

3. Näkökulmia organisaatioihin

Se, miten ymmärrämme ja näemme organisaation ”idean” – sen luonteen, tavoit-teet, tehtävän ja toiminnan – vaikuttaa merkittävästi siihen, millaisia johtopäätöksiäteemme organisaation johtamisesta ja tavoista vaikuttaa organisaation toimintaan.Ei ole yhdentekevää, ymmärrämmekö organisaation ensisijaisesti päämääräratio-naalisen toiminnan välineenä vai tunnistammeko siinä kenties myös kulttuurisia taivaikkapa poliittisen toiminnan piirteitä. Tämä vaikuttaa myös siihen, miten hahmo-tamme organisaation resilienssin ja siihen vaikuttavat tekijät. Onko resilienssi esi-merkiksi jotakin, joka on kokonaisuudessaan analysoitavissa ja ohjattavissa, vai liit-tyykö siihen kenties piirteitä, joita emme voi varsinaisesti ohjata tai ”määrätä”?

Tarkastelemme organisaatioita usein erilaisten mielikuvien ja metaforien kautta. Or-ganisaatiotutkimuksen tunnettu klassikko Gareth Morgan29 on todennut, että taitavajohtaja osaa havainnoida organisaatiotaan laajasti erilaisia näkökulmia hyödyntäenja yhdistellen. Tämän tueksi hän on kuvannut organisaatioiden piirteitä kahdeksanmetaforan avulla, jotka avaavat erilaisia näkökulmia organisaatioihin ja muutok-seen. Organisaatiot ovat moninaisia ja monipiirteisiä systeemejä, ja siksi niiden ym-märtämiseksi niitä on perusteltua tarkastella erilaisten ”linssien” läpi. Ajatusmal-limme ohjaavat sitä, mihin asioihin kiinnitämme huomiota ja mikä jää havaitsematta.Tästä syystä esittelemme Morganin organisaatiometaforia seuraavissa alaluvuissavarsin laajasti. Toivomme, että ne tarjoavat lukijalle lähtökohtia, jotka auttavat ajat-telemaan organisaatioita vaihtelevista näkökulmista. Lukija voi myös pohtia, millai-sia vaihtoehtoisia näkökulmia organisaatioon ja samalla johtamiseen johdannossaesitellyn esimerkkiyrityksemme Demon johto olisi voinut tehdä.

Luvun päätteeksi esittelemme oman organisaationäkemyksemme organisaa-tioista monimutkaisina järjestelminä. Järjestelmänäkökulma sekä siihen liittyvät aja-tukset organisaatioista virtana tai jatkuvana muodonmuutoksena ovat keskeisiä läh-tökohtia myöhemmissä luvuissa esitettäville analyyseille sekä työkaluille, joidenavulla uskomme voivamme lähestyä organisaatioita nopeasti muuttuvassa toimin-taympäristössä aiempaa kokonaisvaltaisemmin.

29 Morgan, G. 1977, Images of organization. Thousands Oaks, USA: SAGE.

SE, MITEN YMMÄRRÄMME JA NÄEMME OR-GANISAATION ”IDEAN” VAIKUTTAA SIIHEN,MILLAISIA JOHTOPÄÄTÖKSIÄ TEEMME OR-

GANISAATION JOHTAMISESTA

21

3.1 Morganin metaforat

Organisaatio koneena

Ajatus organisaatiosta koneena on edelleen voimakkaasti vaikuttava ajatusmalli. Seon kytköksissä teollisen vallankumouksen synnyttämien tuotanto-organisaatioidenjohtamismalleihin. Uusien koneiden tehokas hyödyntäminen edellytti työn tekemi-sen uudenlaista suunnittelua ja valvontaa. Työtä tehtiin koneiden ehdoilla ja niidentarpeiden mukaan. 1800- ja 1900-lukujen taitteessa syntyivätkin klassiseksi johta-miseksi ja tieteelliseksi liikkeenjohdoksi kutsutut johtamisopin suuntaukset. Niissäkehitettiin tapoja suunnitella ja organisoida työtä koneenrakennusta ja koneiden toi-mintaa jäljittelevällä tavalla. Tällöin johtaminen on suunnittelua, organisointia, mää-räämistä, koordinointia ja ennen kaikkea valvontaa. Johtamisessa painottuvat tark-kaan määritelty työnjako, työprosessien suunnittelu ja työkalut.

Keskiössä on ajatus organisaatiosta rationaalisena, mahdollisimman tehokkaastitoimivana systeeminä. Erilaiset toiminnot kuten suunnittelu, valmistus, myynti jamarkkinointi on tyypillisesti eriytetty omiksi yksiköikseen. Tehokkuutta ajatellen hen-kilöstön työnjako ja vastuut on myös määritelty tarkasti.

Konemainen organisaatio on suunniteltu ja rakennettu johonkin tiettyyn tarkoituk-seen. Tiettyyn rajaan asti sitä voidaan säätää tehokkaammaksi, mutta sen muunta-minen uusiin tarkoituksiin on haasteellista. Niinpä konemaiset organisaatiot sovel-tuvat hyvin stabiiliin toimintaympäristöön, mutta niiden voi olla vaikea sopeutua no-peisiin muutoksiin.

Johtamisajattelun taustalla on konemaisessa organisaatiossa pyrkimys varmuu-den maksimointiin ja hallintaan, mistä syystä organisaatiota ja sen muutosta johde-taan usein varsin keskusjohtoisesti. Organisaatiossa toimivien ihmisten näkökulmajää koneorganisaatiossa paljolti vaille huomiota; he ovat lähinnä koneen osia eikäheidän henkilökohtaisilla ominaisuuksillaan tai tavoitteillaan ole suurtakaan merki-tystä. Tästä seuraa myös sitoutumattomuutta: työtekijät eivät ole innokkaita kanta-maan toiminnan tuloksesta laajempaa vastuuta, minkä puolestaan nähdään oikeu-tuksena hierarkiselle ja keskitetylle johtamistavalle.

Organisaatio organismina

Konemaisen organisaationäkemyksen rajoittuneisuus ilmeni varsin nopeasti. 1920-luvulla käynnistyneissä niin kutsutuissa Hawthorne-tutkimuksissa havaittiin, että or-ganisaatiossa toimivien ihmisten toimintavapaus, motivaatio ja tarpeet vaikuttavatsuuresti toiminnan tuloksellisuuteen.

Konemaisen organisaationäkemyksen rinnalla alkoi kehittyä ajatus organisaa-tiosta organismina. Eräs keskeinen organismiajatteluun liittyvä piirre on systeemi-syys. Ajatellaan esimerkiksi, että samalla, kun organisaatiot itse ovat pienemmistäosasysteemeistä (ryhmistä ja yksilöistä) koostuvia systeemejä, ne ovat laajempienekosysteemien osia. Teknisen näkökulman ja ihmisten huomioimisen tunnistetaanmyös kummankin olevan välttämättömiä ja kiinteästi sidoksissa toisiinsa. Tästä

22

syystä organisaatioita tarkastellaan usein molemmat näkökulmat käsittävinä so-sioteknisinä systeemeinä.

Sopeutuminen ympäristöön ja selviytyminen ovat organisaatio-organismin koh-talonkysymyksiä. Organisaatiot huolehtivat yhteensopivuudestaan ympäristönsäkanssa muokkaamalla rakennettaan ja toimintatapojaan. Kilpailtaessa niukoista re-sursseista tässä onnistuminen ei kuitenkaan ole täysin organisaation omissa kä-sissä vaan kyse on myös ”luonnon valinnasta”.

Vaikka organisaatio organismina -näkökulma oli merkittävä laajennus aiempaanajatteluun, se ei edelleenkään nähnyt organisaatiossa toimivia ihmisiä itsenäisinäyksilöinä vaan organismin kiinteinä osina. Lisäksi organisaatioiden välisten suhtei-den nähdään muodostuvan lähinnä keskinäisen kilpailun kautta eikä metafora juuritunnista yhteistyön hyödyllisyyttä.

Organisaatio aivoina

Organisaatioita voidaan ajatella myös aivoina, jolloin ne nähdään tiedonkäsittely-,kommunikaatio- ja päätöksentekojärjestelminä. Tämän ajattelutavan uranuurtajaHerbert Simon esitti vuonna 1947 ajatuksen päätöksenteon rajallisesta rationaali-suudesta. Sen taustalla on näkemys, että ihmisillä on päätöksenteossa käytettävis-sään vain rajallinen määrä tietoa. He pystyvät tarkastelemaan vain rajallista määrääerilaisia vaihtoehtoja ja heillä on vain rajallinen tieto toiminnan vaikutuksista. Tällöinihmiset ja organisaatiot tyytyvät ”riittävän hyvään”, mikä tarkoittaa käytännössä ha-jautunutta päätöksentekoa, jossa organisaation eri osat keskittyvät kukin oman teh-tävänsä mukaisen tiedon käsittelyyn. Kasvavaa epävarmuutta pyritään hallitse-maan hyödyntämällä päätöksenteossa yhä suurempia tietomääriä.

Suuntauksen varhaisimmissa teorioissa painottui rationaalisuus eli niin sanotustiihmisen ”vasemman aivopuoliskon” toiminta. Taitavien johtajien havaittiin kuitenkinpystyvän yhdistämään rationaaliseen päättelyyn myös intuitiivisempaa, erilaistenkäyttäytymiskaavojen tunnistamiseen perustuvaa ”oikean aivopuoliskon” ajattelua:tuloksellinen toiminta edellyttää kummankin aivopuoliskon onnistunutta käyttöä.

Niin ikään ryhdyttiin kiinnittämään huomiota siihen, miten organisaatio voisi oppiaaivojen tapaan. Tälle loi pohjaa ”negatiivisen palautteen” -käsite. Se kuvaa systee-min kykyä säädellä toimintaansa palautteen avulla. Saavutettuja tuloksia verrataanannettuihin kriteereihin ja toimintaa säädetään tarpeen mukaan termostaatin ta-paan. Tällaista toimintaa kutsutaan yksisilmukkaiseksi oppimiseksi. Kehittyneem-millä, aivojen kaltaisilla systeemeillä on lisäksi kyky arvioida kriteerien mielekkyyttä– tällöin puhutaan kaksisilmukkaisesta oppimisesta, joka on myös itseorganisoitu-misen edellytys.

Suunnitteluun ja seurantaan perustuva hierarkkinen toimintamalli edustaa yksi-silmukkaista oppimista. Byrokratisoituneissa organisaatioissa, joiden rakenne onvahvasti jakautunut niin hierarkkisesti kuin horisontaalisestikin, on vaarana, että or-ganisaation eri osat alkavat keskittyä erilaisiin mittareihin. Sen seurauksena toi-minta sirpaloituu ja politisoituu. Organisaation osat keskittyvät optimoimaan omaa

23

osuuttaan ja näyttäytymään mahdollisimman hyvässä valossa, jolloin koko organi-saation tasoista oppimista ei pääse tapahtumaan.

Oppiva organisaatio sen sijaan kykenee kaksisilmukkaiseen oppimiseen. Setarkkailee ja ennakoi aktiivisesti ympäristöään, kehittää kyvyn kyseenalaistaa, haas-taa ja muuttaa perusoletuksiaan ja toimintatapojaan sekä antaa tilaa strategisensuunnan ja toimintatapojen kehkeytymiselle.

Organisaatio kulttuurina

Japanin auto-, elektroniikka- ja muun valmistavan teollisuuden nousu 1970-luvullahaastoi siihen asti vallinneen näkemyksen amerikkalaistyyppisen johtamisajattelunylivoimaisuudesta. Selitystä japanilaisten menestykseen alettiin etsiä kulttuu-rieroista.

Organisaatiokulttuuriteorioiden tärkeimpiä kehittäjiä on ollut Edgar Schein30. Hänon määritellyt organisaatiokulttuurin jaettuihin perusoletuksiin pohjautuvaksi mal-liksi. Perusoletuksilla hän tarkoittaa ryhmän omaksumia tunteiden, havaitsemisenja ajattelun tapoja, jotka siirtyvät oppimisen kautta myös uusille ryhmän jäsenille.Kulttuuri vaikuttaa siihen, miten organisaation jäsenet ovat vuorovaikutuksessa tois-tensa kanssa, mitä tietoa ja asioita he pitävät tärkeänä ja miten he hahmottavatorganisaation toimintaa31.

Schein näkee organisaatiokulttuurin kolmitasoisena. Kulttuurin syvintä tasoaedustavat perusoletukset, jotka ovat usein tiedostamattomia ja mahdottomia suo-raan havainnoida näkyvän käyttäytymisen perusteella. Niistä on tullut itsestäänsel-vyyksiä, joita ryhmä ei itse edes enää tunnista eikä siten myöskään kyseenalaista.Tällainen saattaa olla esimerkiksi ajatus organisaation yleisestä ”olemuksesta” tai”ideasta”. Keskimmäistä tasoa edustavat julkilausutut uskomukset ja arvot, esimer-kiksi strategiat, visiot ja missio. Ylintä pintatasoa edustavat erilaiset artefaktit kutentilaratkaisut, organisaatiossa käytettävä kieli, organisaatiokaaviot ja viralliset pro-sessit. Näiden kolmen tason ilmiöt eivät välttämättä aina ole sopusoinnussa keske-nään, vaan esimerkiksi julkilausutut arvot saattavat ennemminkin heijastaa tavoitel-tua tilaa kuin organisaatiossa vallitsevaa todellisuutta.

Kulttuuri on kuitenkin prosessina itseorganisoitumista, ja se kehittyy ja muotoutuukaiken aikaa. Koska kulttuuri syntyy ja muovautuu koko organisaation vuorovaiku-tuksessa, sitä ei voi yksinkertaisesti suunnitella ja muokata ylhäältä käsin. Organi-saatiot eivät olekaan kulttuurisesti yhtenäisiä vaan niiden sisällä, esimerkiksi eri am-mattiryhmillä tai osastoilla, voi esiintyä alakulttuureita. Vastaavasti myös vallitsevakäsitys organisaation suhteesta ympäristöönsä on vuorovaikutuksessa muovautu-nutta eli sosiaalisesti konstruoitua32.

30 Schein, E. (1985). Organizational culture and leadership. 1. Painos. San Francisco: Jossey-Bass.

31 Reiman, Teemu, Pietikäinen, Elina & Oedewald, Pia (2008). Turvallisuuskulttuuri – teoria jaarviointi. Espoo: Valtion teknillinen tutkimuskeskus, VTT Publications 700.

32 Morgan, G. 1977, Images of organization. Thousands Oaks, USA: SAGE.

24

Organisaatio poliittisena järjestelmänä

Rationaalisiksi mielletyissä organisaatioissa valtaa ja politikointia pidetään usein ”li-kaisena toimintana”, jota harrastetaan vaivihkaa ja joka pyritään pitämään piilossa.Valta ja politiikka ovat kuitenkin osa kaikkien organisaatioiden arkea ja organisaatiovoidaan tulkita myös poliittiseksi järjestelmäksi, jossa nämä liittyvät teemat painot-tuvat.

Valta perustuu organisaatioissa erilaisiin tekijöihin. Esimerkiksi yksinvaltaisissahierarkisissa organisaatioissa sen perustana on henkilön asema organisaatiossa jabyrokraattisissa organisaatioissa puolestaan kirjoitetut säännöt. Teknokraattisissaorganisaatioissa valta on usein asiantuntijoilla. Vallan lähteitä ovat myös muun mu-assa yksilön ominaisuudet, hänen mahdollisuutensa päästä käsiksi tärkeään tietoontai kontrolloida niukkoja resursseja, mahdollisuus luoda merkityksiä, tai henkilönverkostot. Demokratiassa kaikilla yhteisön jäsenillä on mahdollisuus osallistua pää-töksentekoon joko suoraan tai valitsemiensa edustajien kautta.

Politikointia organisaatioissa voidaan tarkastella erilaisten intressien, konfliktienja vallan välisten suhteiden pohjalta. Intressit voivat liittyä vaikkapa odotuksiin taiarvoihin, joiden pohjalta muodostuu liittoumia.

Konfliktit, olivat ne sitten näkyviä tai piilossa olevia, ovat organisaatioissa väistä-mättömiä niin henkilökohtaisella kuin ryhmien välisellä tasolla. Konflikteja voi pyrkiähallitsemaan, mutta ne voivat myös ”jäätyä” ja jäädä elämään itseään ruokkivinarituaaleina, ennakkoluuloina ja stereotypioina, joiden kitkeminen voi osoittautua hy-vinkin hankalaksi. Näkökulman vahvuus on, että se nostaa esiin arvo- ja näkemys-konfliktit tai -jännitteet sekä niihin liittyvän ”poliittisen” toiminnan, jota organisaa-tioissa aina esiintyy. Kääntöpuolena on, että ”sitä näkee, mitä etsii”, ja jos politikoin-tiin kiinnitetään kovin runsaasti huomiota, se voi sitä kautta jopa entisestään lisään-tyä.

Organisaatio psykologisena vankilana

Menestyksen myötä organisaatiot voivat sokeutua ympäristönsä muutokselle ja tar-peelle muuttua myös itse. Ajattelun ja huomion kohteiden kapeutuessa voi tärkeitäasioita ympäristössä jäädä tällöin havaitsematta. Esimerkkinä voidaan ajatella sitä,miten Nokia menetti asemansa matkapuhelinmarkkinoilla, kun se piti teknologistaosaamistaan vastaisenkin menestyksen avaimena. Tällöin se jäi altavastaajaksi ku-luttajamarkkinoilla kilpailijoilleen, jotka suuntasivat huomionsa kuluttajien tarpeisiinja kiinnostuksen kohteisiin vastaamiseen.

Menestyksestä voi tulla tiedostamaton psykologinen vankila, jossa vallitsee kuvi-telma organisaation ylivertaisuudesta ja haavoittumattomuudesta. Tällaisen ryhmä-ajattelun voi yleensä murtaa vain jokin voimakas ulkopuolelta tuleva ärsyke. Ainaeivät edes tosiasiat riitä vakuuttamaan toimijoita, vaan ne saatetaan pyrkiä ”selittä-mään pois”. Psykologisen vankilan tilanteessa ryhmäajattelu ja yhdenmukaisuudenpakko ovat organisaatiossa vallalla eikä erilaisuutta siedetä. Organisaatiossa har-rastetaan myös itsesensuuria ja on paljon asioita, joista ei sovi puhua.

25

Näkökulma nostaa esille sen, miten moninaiset näkymättömät ja tiedostamatto-mat tekijät organisaation arkeen vaikuttavat. Kun tästä tullaan tietoisiksi, voidaantällaisia tekijöitä tunnistaa ja myös puuttua niihin. Näkökulma auttaa myös havait-semaan, että se, mitä on perinteisesti totuttu mieltämään rationaalisuudeksi, saat-taakin muuttuneessa maailmassa olla irrationaalista ajattelua.

Näkökulmaan on kohdistettu kritiikkiä muun muassa siksi, että se jättää huo-miotta erilaiset ideologiat ja ”ismit”, joita organisaatiossa seurataan, kuten esimer-kiksi johtamiseen liittyvät ”ismit”. Lisäksi työntekijöiden kontrolloimisella on myösfyysisiä muotoja. Näkökulmaan voi liittyä myös ajatus työntekijöiden mielen kontrol-loimisesta33.

Organisaatio dominoinnin välineenä

Metafora organisaatiosta dominoinnin välineenä nostaa esille myös organisaatioi-den ”pimeitä puolia”. Organisaatiot eivät välttämättä ole kaikille hyvää haluavia toi-mijoita. Työntekijöiden hyväksikäyttö on klassinen esimerkki dominoinnista. Nykyi-sin tähän liittyy työmarkkinoiden polarisoituminen ja erilaisten pätkätyömuotojenyleistyminen pysyvien työpaikkojen ohella. Työmarkkinarakenteet tukevat työnteki-jöihin kohdistettavaa hallintaa ja hyväksikäyttöä. Lääke- ja kemikaaliteollisuudestalöytyy myös esimerkkejä häikäilemättömästä jonkin eliitin etujen ajamisesta ympä-ristöstä tai muista ihmisistä välittämättä34.

Monikansalliset yritykset voidaan nähdä positiivisina, kehittyvien maiden talou-dellista kehitystä tukevina voimina, mutta harvoin ne kuitenkaan ovat tässä suh-teessa pyyteettömiä, vaan ne etsivät halpoja raaka-aineita ja edullista työvoimaa.Tällaisilla yrityksillä saattaa olla suurta poliittista valtaa jopa maailman talouden ta-solla. Pahimmillaan ne voivat sanella kehittyvien maiden poliittista päätöksentekoakansalaisten kustannuksella.

Organisaatiossa voi olla – joskaan ei välttämättä julkilausuttuna – myös raken-teita ja käytäntöjä, jotka johtavat ihmisten alistamiseen ja hyväksikäyttöön esimer-kiksi liiallisen työnteon ja työnarkomanian muodossa.

Avoimeksi jäävä, mutta näkökulman luontevasti esiin nostama kysymys kuuluu,onko dominointi organisaatioihin jollakin tavoin luonnostaan liittyvä piirre vai liittyyköse pikemminkin tietynlaisiin rakenteisiin ja organisoitumisen tapoihin.

Organisaatio virtana tai muodonmuutoksena

Organisaatiota voidaan perustellusti ajatella jatkuvana ”muutoksen virtana”35, koskamuuttuva ympäristö tarjoaa kaiken aikaa uusia impulsseja, ihmiset oppivat ja ovatvuorovaikutuksessa keskenään. Organisaation kapasiteetti kasvaa, uusia henkilöitäpalkataan ja toisia lähtee. Näin ajatellen muutos on organisaatiossa jatkuva olotila.

33 Morgan, G. 1977, Images of organization. Thousands Oaks, USA: SAGE.34 Eräs esimerkki tästä on muutaman vuoden takainen, yli tuhannen ihmisen kuolemaan joh-

tanut tekstiilitehtaan romahdus Bangladeshissa: http://www.hs.fi/ulkomaat/a1366769423574.35 Morgan, G. 1977, Images of organization. Thousands Oaks, USA: SAGE.

26

Tsoukas ja Chia36 ovat tuoneet merkittävän kontribuution lähestymistavan sovel-tamiseen organisaatioihin. He kyseenalaistivat pitkään vallalla olleen näkemyksenorganisaatioiden muutoksesta hallittuna prosessina. Muutos ei heidän mukaansaole tietyn kestoinen37, ulkoa käsin toteutettu vaihe muuten vakaan organisaatioelä-män keskellä, vaan se on sisäsyntyistä ja jatkuvaa.

Tsoukas ja Chia toteavat ulkoa määräytyvän ja sisäsyntyisen muutoksen eronmenettävän merkityksensä, kun muutosta tarkastellaan jatkuvan muutoksen näkö-kulmasta. Osaksi muutos on sopeutumista ulkoiseen todellisuuteen, mutta se, mitenorganisaatio tähän muutospaineeseen vastaa on organisaatiosta itsestään lähte-vää.

Jatkuvan muutoksen ajatellaan olevan luonteeltaan syklistä ja kumulatiivista jaetenevän ilman ennalta määrättyä lopputilaa. Muutosta tapahtuu esimerkiksi, kunasioita aletaan tehdä uudella tavalla tilanteessa, jota varten ei ole määritelty valmiitatoimintatapoja. Keskeisiksi prosesseiksi nousevat improvisaatio ja oppiminen, jotkatuottavat aiemmasta poikkeavia muunnelmia organisaation toimintaan. Uudenlaisetkäytännöt mahdollistavat uudenlaisia innovaatioita, jotka puolestaan toimivat lähtö-kohtana ja luovat tilaa uusille muunnelmille. Pienestä alusta voi kasvaa näin perus-tavaa laatua oleva muutos. Muutoksen sijasta olisikin parempi puhua muuttumi-sesta.

Tsoukas ja Chia katsovat, että muutos on viime kädessä toimijoiden uskomustenja toimintatapojen verkon vuorovaikutuksellista uudelleen kutoutumista uusien ko-kemusten myötä. Tämä pyrkimys etsiä tapahtumille mielekkyyttä ja luoda merkityk-siä on jatkuva prosessi: muutos on täten ihmisen toimintaan olennaisesti kuuluvapiirre. Jatkuvasti kehittyvän inhimillisen toiminnan tapahtumapaikkoina myös orga-nisaatiot itse ovat jatkuvassa muutoksessa. Tämä näkemys on päinvastainen kuinperinteistä muutoskirjallisuutta hallitseva käsitys, jonka mukaan organisaatioidenluonnollinen olotila on pysyvyys, rutiinit ja järjestys.

Organisaatiomuutoksen hahmottaminen jatkuvaksi muuttumiseksi stabiilisuuttapainottavan näkökulman sijasta tarjoaa Tsoukasin ja Chian mukaan muutosproses-seihin kokonaisvaltaisemman näkökulman. Jos muutosta tarkastellaan vain peräk-käisten pysyvien tilojen sarjana, kadotetaan itse muutos näköpiiristä, koska muutoson luonteeltaan liikettä eri tilojen välillä. Jatkuvan muutoksen tarkastelutapa auttaa

36 Tsoukas, H. & Chia, R. 2002. On organizational becoming: Rethinking organizationalchange. Organization Science 13(2002)5.

37 Hallittu, episodinen muutos viedään Kurt Lewinin klassisen näkemyksen mukaan läpi kol-men vaiheen kautta (”sulata – muuta – jäädytä”). Tätä mukaillen esimerkiksi Weickin jaQuinnin mukaan jatkuvaa muutosta voidaan kuvata vaiheilla jäädytä – tasapainota uudel-leen – sulata. Jäädyttäminen tarkoittaa organisaatiossa vallitsevien kehityskulkujen ja -mal-lien tekemistä näkyviksi kuvien, kaavioiden ja tarinoiden avulla. Uusien tulkintojen avullavoidaan kehitys sitten tasapainottaa uudelleen niin, että improvisointi, oppiminen ja muutosvoivat jatkua organisaatiossa edelleen, mutta aikaisempaa toimivammalla tavalla.

Weick, K. E. & Quinn, R. E. 1999. Organizational change and development. Annual Review ofPsychology 50(1999), s. 361–386.

27

tällöin myös ymmärtämään, miksi pysyvyyden ajatukseen perustuvat hallitun muu-toksen hankkeet monesti epäonnistuvat38.

***

Kuten aiemmin todettiin, organisaatioita on syytä pyrkiä tarkastelemaan useista eri-laisista toisiaan täydentävistä näkökulmista. Näkökulmien hahmottamisessa autta-vat edellä esitetyt Morganin metaforien muotoon kiteyttämät lähestymistavat orga-nisaatioiden toimintaan. Ajattelemmekin, että nämä kaikki organisaatioita luonneh-tivat piirteet on syytä pitää mukana, kun itse tarkastelemme organisaatioita komp-leksisina, monimuotoisina ja itseorganisoituvina järjestelminä. Vaikka omat lähtö-kohtamme tulevat luontevasti lähelle ajatusta organisaatiosta virtana ja jatkuvanamuutoksena, on hyvä havaita, että organisaatiot samalla myös usein pyrkivät luo-maan esimerkiksi pysyvyyttä ajatellen suunniteltuja rakenteita tai että on olemassatilanteita, joissa koneenkaltaisiin organisoitumistapoihin pyrkiminen saattaa olla jär-kevää ja mielekästä. Tässä mielessä näemme organisaatiot kokonaisuuksina, jotkasulkevat sisäänsä samanaikaisesti sekä rationaalisia että irrationaalisia prosesseja,jotka voivat olla tietoisia tai piiloisia. Näiden prosessien näkyviä tuloksia voidaanpuolestaan kuvata erilaisista näkökulmista. Jokin organisaatio voi esimerkiksi ollaMorganin metaforia käyttäen samanaikaisesti niin kone, organismi, tiedonkäsittelijä,psykologinen vankila kuin poliittinen järjestelmä.

Seuraavassa keskustelemme lähemmin organisaatioista monimutkaisina ja jatku-vassa muutoksessa elävinä systeemeinä. Organisaatiot muotoutuvat jatkuvassavuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa, jolloin organisaatiot ja niiden ymmärrysomasta itsestään nähdään tuon vuorovaikutuksen ja jatkuvan muutoksen tuotteina.

38 Hallitun ja jatkuvan muutoksen lähestymistapoja ja niiden soveltuvuutta käytännön muutos-prosessien ymmärtämiseen tarkastellaan lähemmin esimerkiksi Heli Taljan väitöskirjassa:Talja, H. 2006. Asiantuntijaorganisaatio muutoksessa. Espoo: Valtion teknillinen tutkimus-keskus, VTT Publications 620. http://www.vtt.fi/inf/pdf/publications/2006/P620.pdf.

ORGANISAATIOITA ON TARKASTELTAVAUSEISTA TOISIAAN TÄYDENTÄVISTÄ NÄ-KÖKULMISTA. ORGANISAATIO VOI OLLA

SAMANAIKAISESTI NIIN KONE, ORGANISMI,TIEDONKÄSITTELIJÄ, PSYKOLOGINEN

VANKILA KUIN POLIITTINEN JÄRJESTELMÄ

28

3.2 Organisaatio monimutkaisena järjestelmänä

Kuten edellä todettiin, näemme organisaatioiden olevan lähtökohtaisesti avoimiaympäristönsä kanssa monimuotoisessa vuorovaikutuksessa olevia järjestelmiä39.Yhtäältä organisaatiot joutuvat sopeutumaan ympäristönsä asettamiin ehtoihin jahaasteisiin, mutta toisaalta ne myös vaikuttavat ja muokkaavat aktiivisesti ympäris-töään. Keskeistä tässä ajattelussa on, että organisaatiot viime kädessä muodostu-vat käsi kädessä sisäisessä ja ulkoisessa vuorovaikutuksessa. Vuorovaikutuksessaon vaikea erottaa yksiselitteisiä vaikutusketjuja ja prosessien lopputulokset ovatusein vaikeasti ennakoitavissa. Nämä näkemykset sisältyvät organisaatioihin sovel-tamaamme kompleksisuusteoriaan ja sen tapaan nähdä organisaatiot40. Näkemyk-semme on, että se auttaa ymmärtämään, mistä usein vaikeasti hahmotettavassa jaennakoitavassa muutoksessa – siis myös resilienssissä – on kyse41.

Muutos onkin ollut hyvin keskeisessä roolissa organisaatiotutkimuksessa ja senluonteesta on esitetty useita toisistaan poikkeavia yleistyksiä. Eräs keskeinen kes-kustelulinja on muodostunut sen välille, onko muutos suunniteltua ja johdettua vaipikemminkin monimutkaisen vuorovaikutuksen tuloksena olevaa jatkuvaa ”kehkey-tymistä” tai ”sopeutumista”. Edellinen näkökulma painottaa organisaatioiden luon-netta päämäärärationaalisina ihmisten toiminnan välineinä ja johtamisen merkitystä,kun jälkimmäisessä painopiste on organisaation sisäisessä sekä sen ja toimintaym-päristön välisessä vuorovaikutuksessa. Muutos voidaan nähdä tällöin myös jatku-vana pienin askelin tapahtuvana sopeutumisena erilaisiin tapahtumiin tai radikaa-limpana organisaation sopeutumisena uudenlaiseen tilanteeseen. Kompleksisuus-teoria edustaa muutosnäkemyksensä puolesta ”kehkeytymistä”. Sen mukaan jat-kuva dynaaminen muutos on jopa välttämätöntä organisaation elinvoimaisuuden ja

39 Kansainvälisessä tutkimuskirjallisuudessa vakiintunut termi on ”complex adaptive systems”(CAS).

40 Katso eräinä esimerkkeinä tämän ajattelun soveltamisesta: Mitleton-Kelly, E. (toim.) (2007).Complex systems and evolutionary perspectives on organizations. The application of com-plexity theory to organizations. Emerald: Bingley, UK; Vartiainen P., Ollila S., Raisio H.,Lindell J. (2013). Johtajana kaaoksen reunalla. Kuinka selviytyä pirullisista ongelmista?Gaudeamus.

41 On ehkä hyvä todeta, ettemme ajattele kompleksisuusteoriaa formaalina systeemisenä mal-lina kuten luonnontieteellisissä systeemiteorioissa, vaan laadullisena organisaatioiden toi-mintaan sovellettavissa olevana ymmärtämisen apuvälineenä.

ORGANISAATIOT MUODOSTUVAT SISÄI-SESSÄ JA ULKOISESSA VUOROVAIKUTUK-SESSA, MISSÄ ON VAIKEA EROTTAA YKSI-SELITTEISIÄ VAIKUTUSKETJUJA JA PRO-SESSIEN LOPPUTULOKSET OVAT VAIKE-

ASTI ENNAKOITAVISSA

29

sopeutumiskyvyn ylläpitämisessä. Stabiloituminen johonkin toimintamalliin merkit-see sen sijaan organisaation näivettymistä tai jopa tuhoa jatkuvasti muuttuvassaympäristössä.42

Kaikissa tässä kirjassa esiteltävissä organisaatioissa jatkuva muutos ja sitä tu-keva organisaatio ovat keskeisessä asemassa. Ajatellaan esimerkiksi johdannossaesiteltyä yritystä – Demoa. Kun markkinatilanne muuttui, yrityksen oli luonnollisestimuutettava toimintatapaansa uuteen tilanteeseen sopeutuvaksi. Samanaikaisestiyrityksessä oli kuitenkin käynnissä useita prosesseja ja toimintamalleja, joiden eijohto suoraan ajatellut liittyvän muutoskykyyn ja sopeutumiseen. Esimerkiksi ver-kostosuhteita oli luotu pitkälti nousukiidossa olevaa ja laajenevaa yritystä silmälläpitäen. Ne lisäsivät kuitenkin yrityksen joustavuutta myös laskusuhdanteessa ja toi-senlaisessa toimintamallissa. Vastaavasti varsin pitkälle viety itseorganisoituminenmarkkinarajapinnassa kasvatti yrityksen kilpailukykyä, vaikka kriisijohtamismalli ko-rosti samanaikaisesti kustannuskontrollia ja hierarkkista johtamista. Voidaan nähdä,että Demon selviytymiseen vaikuttivat prosessit, joiden merkitystä ei kaikilta osintiedostettu. Se, että yritys selviytyi haasteellisesta tilanteesta, ei ollut yksiselitteisestijohdettavissa sovelletusta johtamismallista, mikä on puolestaan nähdäksemme kes-keinen piirre, kun tarkastelemme organisaatioita kompleksisina järjestelminä. Orga-nisaatiossa on aina käynnissä lukematon määrä erilaisia prosesseja, joista johto voiolla vain rajallisesti tietoinen saati hallita niitä johtamisessa. Nämä lukemattomattoisiinsa vuorovaikutuksen kautta suoraan ja epäsuoraan liittyvät prosessit kuitenkinviime kädessä ”tuottavat” organisaation.

Monimutkaisten järjestelmien piirteitä

Monimutkaisten (kompleksisten) järjestelmien teoriassa on joitakin peruslähtökoh-tia, jotka ovat tärkeitä organisaatioiden toiminnan ymmärtämisessä43. Näitä ovat joedellä mainitut piirteet avoimuus ja epälineaarisuus, mikä tarkoittaa sitä, että orga-nisaatiot ovat sisäisen ja ulkoisen vuorovaikutuksen tuottamia kokonaisuuksia. Vuo-rovaikutukseen sisältyy erilaisia sosiaalisia, teknisiä ja taloudellisia ulottuvuuksia,joiden keskinäiset suhteet ja palautteet muokkaavat jatkuvasti vuorovaikutusta.Avoimuus merkitsee myös sitä, että ne kehittyvät yhdessä44 niiden järjestelmienkanssa, joiden kanssa ne ovat vuorovaikutuksessa. Esimerkiksi uuden teknologiankäyttöönottoon organisaatiossa saattavat vaikuttaa siihen kohdistuva säätely, tar-

42 Burnes B. (2005) Complexity theories and organizational change. International Journal ofManagement Reviews, 7, 2, 73–90.

43 Nieminen M. & Hyytinen K. (2015) Future-oriented impact assessment: Supporting strategicdecision-making in complex socio-technical environment. Evaluation. Sage. Vol. 21, No: 4,448-461.; Mitleton-Kelly, E. (toim.) 2007. Complex systems and evolutionary perspectiveson organizations. The application of complexity theory to organizations. Emerald: Bingley,UK.; Rotmans, J. and Loorbach, D. (2009), Complexity and Transition Management. Journalof Industrial Ecology, 13: 184–196. doi:10.1111/j.1530-9290.2009.00116.x; Sterman, JohnD. (2000). Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World. Bos-ton: Irwin McGraw-Hill.

44 Kansainvälisessä tutkimuskirjallisuudessa vakiintunut termi on ”co-evolution”.

30

peet ja myös yleisten arvojen mukainen hyväksyttävyys. Toisaalta teknologia itses-sään ja sen mahdollisuudet muokkaavat siihen kohdistuvia odotuksia, luovat talou-dellisia mahdollisuuksia ja voivat vaikuttaa esimerkiksi lainsäädäntöön. Koskauseimmat asiat ovat vähintään epäsuorasti kytkeytyneitä toisiinsa, pienetkin muu-tokset vuorovaikutuksessa tai siihen sisältyvissä ulottuvuuksissa saattavat muuttaakokonaisuuden toimintaa merkittävästi ja ennakoimattomasti. Tätä kutsutaan myösemergenssiksi. Kokonaisuuden toimintaa ei ole mahdollista päätellä suoraan senmuodostavien osien toiminnasta. Toiminta ”kehkeytyy”.

Tämä merkitsee myös sitä, että muutosta on hyvin haasteellista johtaa kontrol-loidusti ”ylhäältä alas”, koska eri tekijöiden ennakoimaton ja monimutkainen vuoro-vaikutus sekä ihmisten itseorganisoituminen ja vuorovaikutuksessa syntyneet uudettulkinnat ja toimintatavat väistämättä muuttavat kokonaisuuden toimintaa. Tällainentilanne voi esimerkiksi syntyä, jos organisaation strategia on ”ylhäältä-alas annettu”.Henkilöstö ei löydä itseään strategiasta, joka jää arkipäivän toiminnassa vieraaksija etäiseksi. Tällöin henkilöstö ei sitoudu siihen eikä myöskään osaa muodostaasiitä sellaisia tulkintoja, joiden pohjalta se voisi toimia erilaisissa arkipäivän työtilan-teissa strategian mukaisesti45.

Organisaatiossa pitää olla myös vapautta, joka mahdollistaa itseorganisoitumi-sen. Ainoastaan hyvin tiukan hierarkkisesti johdetuissa organisaatioissa mahdolli-suus uusien tilannekohtaisten tulkintojen ja toimintamallien luomiselle saattaa ollaniin rajoitettu, että itseorganisoituminen ei juurikaan vaikuta organisaation toimin-taan. Tämänkaltaisen organisaation päämääriin suuntautuneen tehokkuuden kään-töpuolena on jäykkyys ja hitaus jatkuvasti muuttuvissa tilanteissa. Itseorganisoitu-minen ei merkitse kaaosta, koska ihmiset luovat toiminnassaan järjestystä luoviasääntöjä, joiden varassa he toimivat – järjestelmäteoriassa puhutaan yksinkertai-sista järjestystä luovista säännöistä46. Itseorganisoitumisen tuottamat säännöt saat-tavat koskea vaikkapa yrityksen strategian tulkintaa ja soveltamista yksittäistapauk-sissa, joihin ei ole selkeää muodollista sääntöä tai menettelytapaa.

Ihmisten luomilla järjestelmillä kuten organisaatioilla on kyky oppimia. Oppiminenmahdollistaa sopeutumisen, koska sen avulla voidaan muuttaa toimintaa tietoisestiympäristöstä saadun palautteen ja kokemusten perusteella. Perinteisessä systee-miteoriassa ajatellaan, että palaute ympäristöstä johtaa järjestelmän tasapainotto-muuteen, mikä puolestaan johtaa uuden tasapainotilan etsimiseen ja muutokseen.Inhimillinen oppiminen ei ole kuitenkaan tällaista mekaanista yksisilmukkaista oppi-mista, vaan siihen sisältyy aina mahdollisuus muotoilla useita erilaisia toimintavaih-toehtoja ja kokeilla niitä vaihtelevissa tilanteissa.

Uuden etsiminen ja erilaisten toimintavaihtoehtojen kehittäminen ovat organisaa-tioiden tai minkä tahansa järjestelmän elinehtoja. Elinkykyisissä yrityksissä etsitäänja kehitetään jatkuvasti uusia tuotteita ja toimintamalleja, joiden avulla markkinoidenja ympäristön muutoksiin voidaan sopeutua. Koska monet muutoksista ovat aina

45 Mantere S., Suominen K. & Vaara E. (2011) Toisinajattelua strategisesta johtamisesta.WSOYpro: Helsinki.

46 Burnes B. (2005) Complexity theories and organizational change. International Journal ofManagement Reviews, 7, 2, 73–90.

31

ennakoimattomia, myös yrityksen sisäinen monimuotoisuus ja tilan antaminen eri-laisille ratkaisumalleille auttavat uusissa ja ennakoimattomissa tilanteissa. Voidaanesimerkiksi ajatella yritystä, joka kustannustehokkuuden maksimoimiseksi panos-taa ainoastaan niihin kehityshankkeisiin, joista voidaan selkeästi ennakoida koitu-van hyötyä näköpiirissä olevilla markkinoilla. Markkinatilanne saattaa kuitenkin no-peasti muuttua, markkinoille voi tulla uutta haastavaa teknologiaa ja kuluttajat saat-tavat myös toimia sen suhteen ennakoimattomasti. Jos yrityksessä ei ole varauduttutämän kaltaisiin tilanteisiin vaihtoehtoisin kehityslinjoin ja tukemalla osaamisen mo-nimuotoisuutta yrityksen sisällä, se saattaa nopeasti menettää markkina-asemansaja kilpailukykynsä uuden teknologian ja muuttuneen kuluttajakäyttäytymisen yhteis-vaikutuksena.

Edellinen esimerkki nostaa esille myös organisaatioiden historiallisuuden ja ”pol-kuriippuvuuden”. Aiemmin tehdyt päätökset ja valinnat yhtäältä mahdollistavat jatoisaalta rajoittavat nykyhetkessä tehtäviä valintoja. Esimerkiksi tiettyyn teknologi-aan tehdyt osaamis- ja fyysiset investoinnit rajoittavat väistämättä yrityksen liikku-matilaa, koska resurssit ovat rajalliset ja uuden kapasiteetin luominen vaatii aikaa.Toimintamahdollisuuksia luo ja rajoittaa myös se ”historiallinen tilanne” – aika japaikka - jossa yritys toimii. Esimerkiksi toimialarakenne ja kilpailutilanne, lainsää-däntö ja ihmisten arvostukset ovat tällaisia tekijöitä.

Toimintahorisontin ajallisuuteen liittyy myös se, että osa toiminnan vaikutuksistailmenee vasta pitkän ajan kuluttua, jolloin sen seurauksia on vaikea ennakoida jahavaita. Lisäksi osa vaikutuksista voi näyttää aluksi haitallisilta (tai suotuisilta),

mutta järjestelmässä vaikuttavien tekijöiden ansiosta ne saattavat pidemmän ajankuluessa kääntyä suotuisiksi (tai haitallisiksi). Esimerkiksi organisaatiomuutos koh-taa monesti ensin vastustusta ja sen seuraukset organisaation toiminnalle saattavatolla aluksi negatiivisia muun muassa laskeneena tuottavuutena. Silti muutos voi ollaonnistunut ja sen myönteiset seuraukset organisaatiolle ja sen toiminnalle tulla esiinvasta pidemmän ajan kuluessa.

***

MONIMUTKAISTEN ORGANISAATIOIDENTOIMINNAN YMMÄRTÄMISEN KANNALTAOLENNAISIA PIIRTEITÄ OVAT MUUN MU-

ASSA AVOIMUUS, OPPIMINEN JA ITSEOR-GANISOITUMINEN, ORGANISAATION SISÄI-NEN MONIMUOTOISUUS, ORGANISAATION

JA SEN YMPÄRISTÖN ”YHTEISKEHITYS”,SEKÄ MUUTOKSEN ENNAKOIMATTOMUUS

32

Edellä esitetty voidaan tiivistää sanomalla, että organisaatioiden toiminnan ymmär-tämisen kannalta olennaisia piirteitä ovat a) avoimuus ja ”kehkeytyminen”, b) itse-organisoituminen ja siinä muodostuvat ”säännöt”, c) oppiminen, d) organisaationsisäinen monimuotoisuus, e) historiallisuus ja ”polkuriippuvuus, f) organisaation jasen ympäristön ”yhteiskehitys”, sekä g) monimutkaisesta vuorovaikutuksesta joh-tuva muutoksen osittainen tai täydellinen ennakoimattomuus.

Vaikka tämä näkemys korostaa ennakoimattomuutta ja itseorganisoitumisenmerkitystä sekä johtamisen haasteellisuutta, on hyvä todeta, että emme suinkaannäe organisaatioiden johtamista mahdottomana tai täysin paradoksaalisena asiana,vaikka se joskus toki voi olla myös sitä. Tavoitteellinen johtaminen on mahdollistaja suositeltavaa. Yhä monimutkaisemmassa toimintaympäristössä ja organisaa-tioissa johtaminen saattaa kuitenkin törmätä rajoihinsa, mikäli se ei huomioi organi-saatiossa kehkeytyvää ja ympäristön tuottamaa dynamiikkaa.

Näkökulmia muutokseen

Minkä tahansa organisaation toiminnan ymmärtämisen ytimessä on muutos – mitensen näemme ja tulkitsemme. Kuten edellä todettiin, organisaatioiden muutoksestaon esitetty useita erilaisia teorioita, joita on myös pyritty luokittelemaan erilaisin ta-voin. Samoin on useita erilaisia näkemyksiä siitä, miten muutosta voidaan edistää47.

Tarkastelematta erilaisia näkemyksiä ja niistä esitettyjä erilaisia versioita laajem-min, voidaan lyhyesti todeta muutoksen suunnitelmallisuutta korostaneen näkökul-man hallinneen organisaatiotutkimusta noin 1980-luvulle asti, jonka jälkeen erilaisetesimerkiksi muutoksen dynaamista epälineaarisuutta tai vallankäytön ensisijai-suutta korostaneet näkökulmat alkoivat haastaa rationaalisen näkemyksen48. Näke-mystä muutoksesta hallittuna, rajallisen kestoisena projektina kyseenalaistamaankehittyi jatkuvan muutoksen ajattelutapa49.

Eräs tapa tarkastella teorioita on jaotella niitä yhtäältä sen mukaan kuinka laajanamuutos nähdään sekä toisaalta muutoksen radikaalisuuden suhteen50. Tämän mu-kaisesti osa teorioista voidaan nähdä hidasta tietoista sopeutumista ympäristönmuutoksiin korostavina. Organisaatioiden nähdään tekevän strategisia valintoja,jotka puolestaan ohjaavat organisaatioiden toiminnan sopeuttamista ympäristönasettamia vaatimuksia vastaavaksi. Organisaation muutos voidaan nähdä myösosana laajempaa esimerkiksi toimialalla tapahtuvaa muutosta. Tällöin tietty toimin-taympäristön muutos ohjaa organisaatioita etsimään juuri tuohon tilanteeseen sopi-via toimintamalleja, mikä saattaa yhdenmukaistaa organisaatioita51. Samalla toi-mialalla toimivat yritykset muistuttavatkin usein toimintamalleiltaan toisiaan. Osa

47 Katso esimerkiksi Juuti P. ja Virtanen P. (2009) Organisaatiomuutos. Otava: Helsinki.48 Burnes B. (2005) Complexity theories and organizational change. International Journal of

Management Reviews, 7, 2, 73–90.49 Weick, K. E. & Quinn, R. E. (1999) Organizational change and development. Annu. Rev.

Psychol. 1999. 50:361.86.50 Aaron C.T. Smith (2004) Complexity theory and change management in sport organizations.

E: CO, 6, 1-2, 70–79.51 DiMaggio P. J. & W. Powell, "The iron cage revisited" institutional isomorphism and collec-

tive rationality in organizational fields", American Sociological Review, 48 (1983), 147–60.

33

teorioista korostaa sen sijaan radikaalia muutosta. Organisaatiot pysyvät pitkäänstabiileina, kunnes niihin kohdistuu jokin ennalta odottamaton muutospaine tai”isku”, mikä pakottaa ne hakemaan uusia toimintamalleja, jotka sopivat uuteen ti-lanteeseen. Myös osan resilienssiä käsittelevästä kirjallisuudesta voidaan nähdäkuuluvan tähän koulukuntaan52. Tällöin resilienssin käsitekin viittaisi organisaationkykyyn palautua enemmän tai vähemmän odottamattoman shokin jälkeen jonkinlai-seen ”tasapainotilaan”.

Kuten aiemmin todettiin, kompleksisuusteoria korostaa sen sijaan muutoksen jat-kuvaa ja väistämätöntä luonnetta. Myös osa resilienssiä käsittelevää kirjallisuuttapainottaa tätä näkemystä. Muutokseen sopeutuminen on jatkuvaa, ja organisaationja sen johdon tulisi toiminnallaan tukea joustavaa sopeutumista53. Joidenkin näke-mysten mukaan organisaatioiden ei tulisi myöskään pyrkiä vakiinnuttamaan ti-laansa, vaan pikemminkin etsiä epätasapainotiloja, mikä puolestaan mahdollistaakehittymisen ja uusiutumisen54. Systeemiteorioissa usein korostettu tasapainotilantai stabiilin rakenteen saavuttaminen ennakoi hyvän tilanteen sijaan organisaationheikkoa sopeutumiskykyä jatkuvassa vuorovaikutuksessa muuttuvan ympäristönkanssa. Toisaalta organisaatio voi liukua ”dynaamisen epätasapainotilan” etsinnäs-sään liian pitkälle ja ajautua kaaokseen. Organisaation tulisikin pystyä tasapainoi-lemaan ”kaaoksen reunalla” – stabiilin organisaation ja kaaoksen välimaastossa.Organisaatio voi myös voimaantua muutoksesta ja yllättävistä tilanteista jotka pa-kottavat sen muuttumaan. Esimerkiksi Nassim Nicholas Taleb55 on kirjoittanut ”an-tihauraudesta”, jolla hän tarkoittaa sitä, että shokit ja odottamattomat muutoksetsaattavat osoittautua organisaatiolle myös uudeksi voiman lähteeksi ja vahvistaasitä.

Johtaminen kompleksisessa ympäristössä

Miten organisaation tulisi sitten toimia onnistuakseen jatkuvan muutoksen keskelläja miten sitä tulisi johtaa? Kompleksisuusnäkökulman omaksuneet tutkijat56 koros-tavat usein, että perinteinen rationaalinen, ylhäältä alas suuntautuva ja lineaarinenjohtamismalli ei ole hedelmällinen lähtökohta. Kontrollin sijaan tulisi vahvistaa ele-menttejä, jotka vahvistavat jatkuvaan dynaamiseen muutokseen tarvittavaa itseor-ganisoitumista. Näin ollen johtamisen yleisinä periaatteina olisi tärkeätä korostaa

52 Esimerkiksi: Hollnagel, E., Woods, D. D. & Leveson, N. C. (Eds.) (2006). Resilience engi-neering: Concepts and precepts. Aldershot, UK: Ashgate.

53 Esimerkiksi: Biggs, R., C. Rhode, S. Archibald, L. M. Kunene, S. S. Mutanga, N. Nkuna, P.O. Ocholla, and L. J. Phadima. (2015). Strategies for managing complex social-ecologicalsystems in the face of uncertainty: examples from South Africa and beyond. Ecology andSociety 20(1): 52. http://dx.doi.org/10.5751/ES-07380-200152

54 Esimerkiksi Richard T Pascale (1999). Surfing the edge of chaos. Sloan Management Re-view, 40, 3, 83–94; Stacey et al. 2002; MacIntosh and MacLean 2001

55 Taleb N.N. (2013) Antihauras: Asioita, jotka hyötyvät epäjärjestyksestä. (Antifragile: Thingsthat gain from disorder, 2012.) Suomentanut Kimmo Pietiläinen. Helsinki: Terra Cognita,2013.

56 Esimerkiksi: Bechtold, B.L. (1997). Chaos theory as a model for strategy development. Em-powerment in Organizations, 5(4), 193–201.; Tetenbaum, T. (1998). Shifting paradigms:from Newton to chaos. Organizational Dynamics, 26(4), 21–32.

34

muun muassa organisaation jäsenten vapautta sekä tukea demokraattista osallis-tumista ja jatkuvaa oppimista. Johtamisessa tulisi rohkaista kokeiluun ja innovoin-tiin, erilaisten näkemysten esittämiseen, intensiiviseen kommunikaatioon ja jopaolemassa olevien sääntöjen rikkomiseen ja uusien yksinkertaisten sääntöjen luomi-seen itseorganisoitumisen kautta. Vähittäisparanteluiden tai radikaalien uudistustensijaan nähdään organisaation jatkuva muutos tavoittelemisen arvoisena tilana, mi-hin pyritään erilaisin toimenpitein.

On kuitenkin ilmeistä, että itseorganisoitumisen korostamisen lisäksi organisaa-tioissa tarvitaan myös perinteisiä sääntöjä ja hallintoa toteuttamaan organisaationylläpitämisen kannalta välttämättömiä byrokraattisia tehtäviä. Perinteinen byro-kraattinen organisaatiomalli säilyy uudempien toimintamallien ohessa. Näin ajatte-lee esimerkiksi Mary Uhl-Bien kollegoineen57, jotka ovat kehittäneet ”kompleksisuu-den johtamisteoriaa”. Heidän näkemyksensä mukaan siirtymä teollisuusyhteiskun-nasta kohti nopeasti muuttuvaa ja globaalia informaatioyhteiskuntaa korostaa väis-tämättä uudenlaisen dynaamisen ja muutosta edistävän johtajuuden tarvetta. Haas-teet eivät ole enää niinkään teknistä ongelmanratkaisua, vaan sopeutumista uusiintilanteisiin, mikä edellyttää puolestaan oppimista ja uusia innovatiivisia toimintamal-leja. Samalla he väittävät, että organisaatioiden toiminta edellyttää kuitenkin myösstabiliteettia lisäävää johtajuutta ja hallintoa, mikä toimii mahdollistavana element-tinä luovuudelle ja sopeutumista edistävälle dynamiikalle. Uhl-Bienin ja hänen kol-legoidensa johtajuusnäkemys koostuu kolmesta elementistä:

a) Hallinnollinen johtajuus, jolla tarkoitetaan kaikkia niitä suunnittelun, koordi-noinnin, resurssien hankinnan ja allokoinnin sekä päätöksenteon muotoja,joiden avulla organisaatioita ”hallinnoidaan” – tavallisesti ”ylhäältä-alas”.Kompleksisen johtajuuden näkökulmasta hallinnollinen johtajuus on välttä-mätön organisaation toiminnan elementti, mutta sen käytössä tulisi myösnoudattaa harkintaa. Hallinnollisesta näkökulmasta järkevät, esimerkiksi or-ganisaation tehokkuutta lisäävät, toimenpiteet saattavat toisaalla heikentäävälttämätöntä luovuutta.

b) Mahdollistava johtajuus, joka tukee ja luo olosuhteita joissa sopeuttava joh-tajuus voi toimia ja vahvistaa uusien toimintamallien ”kehkeytymistä” organi-saatiossa. Mahdollistava johtajuus toimii hallinnollisen ja luovan, sopeutumi-sen mahdollistavan, toiminnan välillä edesauttaen niiden kytkeytymistä toi-siinsa. Se tukee kommunikaatiota ja vuorovaikutusta organisaatiossa jamahdollistaa uusien innovatiivisten ajatusten leviämisen. Mahdollistava joh-tajuus myös pyrkii luomaan organisaatioon yhtäältä jännitteitä ja monimuo-toisuutta ja toisaalta toimijoiden keskinäisriippuvuutta, koska tällä tavoin onmahdollista tukea luovuutta ja sopeutumiskykyä.

57 Uhl-Bien M., Russ M., McKelvey B. (2007) Complexity Leadership Theory: Shifting leader-ship from the industrial age to the knowledge era. The Leadership Quaterly, 18, 298–318.

35

c) Sopeuttava johtajuus. Sen sijaan että sopeuttava johtajuus olisi tehtävä, silläkuvataan organisaation dynaamista vuorovaikutusta, mikä keskeisesti mah-dollistaa muutoksen ja sopeutumisen. Erityisesti sillä viitataan jännitteisiin jakonflikteja sisältäviin suhteisiin sekä kilpailuun toimijoiden välillä, jotka tuot-tavat uusia yhteistyösuhteita, kilpailevia ideoita ja innovaatioita organisaa-tiossa. Suhteiden ei tulisi perustua voimakkaaseen hierarkiaan ja valtaan,koska ne ehkäisevät erilaisten näkemysten esiin pääsyä ja dynaamista vuo-rovaikutusta.

On hyvä huomata, että Uhl-Bien kollegoineen tekevät selkeän eron johtajan ja joh-tajuuden välille. Johtaja on henkilö tai tehtävä, mutta johtajuuden ulottuvuudet ovatpikemminkin organisaatioiden toiminnalle välttämättömiä toimintoja, jotka limittyvättoisiinsa. Useilla ihmisillä voi olla niihin liittyviä samanaikaisia rooleja - esimerkiksikeskiportaan hallinnollisen johtajan toimenpiteet toteuttavat byrokraattista organi-soitumista mutta saattavat samanaikaisesti luoda mahdollisuuksia luovalle muutok-selle ja sopeutumiselle.

Vastaavia näkemyksiä on esitetty myös – ei ehkä kovin yllättäen – resilienssiäkoskevan tutkimuksen piirissä. Tukeutuen kompleksisia järjestelmiä koskevaanajatteluun esimerkiksi Reinette Biggs58 kollegoineen tehnyt laajan kirjallisuuskat-sauksen ja nostanut siihen perustuen esille useita, jo edellä esiteltyjä, periaatteitajoiden avulla sosio-ekologisten järjestelmien resilienssiä olisi mahdollista lisätä.Näitä ovat muiden muassa monimuotoisuuden ja päällekkäisyyksien tukeminen,kommunikaation edistäminen, oppimisen ja kokeilun rohkaiseminen, henkilöstönosallistumisen laajentaminen sekä moninapainen ohjausjärjestelmä. Näistä ensim-mäinen viittaa siihen, että monimuotoisuus tarjoaa välttämättömät edellytykset in-novaatioille, oppimiselle ja muutokseen sopeutumiselle. Kommunikaatio ylläpitääinformaation kulkua järjestelmässä ja auttaa uusiin tilanteisiin sopeutumista. Oppi-minen ja uuden kokeilu ovat puolestaan resilienssin ydinelementtejä. Osallistumi-sen laajentamisen avulla voidaan puolestaan kasvattaa eri toimijoiden ymmärrystätilanteesta ja sitoutumista, lisätä toimenpiteiden hyväksyttävyyttä ja tuoda tilantee-seen uusia vaihtoehtoisia näkemyksiä. Moninapaisuus tukee resilienssiä häiriötilan-

58 Biggs R. Schluter M. Biggs D. et al. (2012) Toward Principles for Enhancing the Resilienceof Ecosystem Services. Annu. Rev. Environ. Resour. 2012. 37:421–48.

MONIMUTKAISTEN ORGANISAATIOIDENJOHTAMINEN EDELLYTTÄÄ MONITASOISTA

JOHTAJUUTTA, JOLLA TUETAAN LUO-VUUTTA JA SOPEUTUMISKYKYÄ, MUTTA

MYÖS ORGANISAATION VAKAUTTA

36

teissa muun muassa siten, että yhden toiminnon häiriötilanteessa muut voivat pai-kata tämän toimintoja – esimerkiksi tietyt tehtävät eivät ole vain yhden osaston taiihmisen vastuulla, jolloin niitä ei voida tarvittaessa jakaa tai siirtää muille vaan niistäorganisaatioista tulee herkästi haavoittuvia.

Näin tarkastellen kompleksisuusviitekehykseen perustuva näkemys muutok-sesta ja siihen tukeutuva johtaminen sekä resilienssin edistäminen menevät moniltaosin päällekkäin59. Sopeutuminen muuttuviin olosuhteisiin merkitsee resilienssin li-sääntymistä.

59 Esimerkiksi: Holling, C.S. (2001). Understanding the complexity of economic, ecological,and social systems. Ecosystems 4, 390–405.

37

4. Organisaation vuorovaikutuksenkehittyminen resilienssin edellytyksenä

Erityisesti asiantuntijaorganisaatioissa työ on pitkälti erilaisten ajatusten, näkökul-mien ja tarpeiden jatkuvaa vuorovaikutusta. Tässä vuorovaikutuksessa syntyvät jamuovautuvat organisaatioiden toimintaa ohjaavat ajatukset ja valinnat. Tästä syystävuorovaikutuskulttuurin merkitys organisaation kehittymiselle muutoksissa on myössuuri. Vuorovaikutus ymmärretään tässä yhteydessä laajemmin kuin perinteisenäviestien välittämisenä henkilöiltä toiselle. Hahmottaen vuorovaikutus organisaa-tiokulttuurin ytimenä voidaan nähdä, kuinka vuorovaikutuksessa ihmiset kehittävätyhteisiä käsitteitä, uskomuksia, merkityksiä ja arvoja ymmärtääkseen tilanteitaan jahaasteitaan. Tällainen tieto ja ymmärrys on jatkuvasti keskusteluissa uusiutuvaa,koska tilanteet muuttuvat ja asioiden merkitykset ja tulkinnat ovat jatkuvan ”uudel-leen puhumisen” kohteena päivittäisissä vuorovaikutustilanteissa60. Näin voidaanajatella, että resilienssin syntyminen on myös kiinteästi kietoutunut organisaatioidentapoihin keskustella muutoksistaan, tapahtumistaan ja tulevaisuudestaan eli tulkin-toihin, jotka joko edistävät tai jopa estävät resilienssin kehittymistä.61 Kyky keskus-tella ja kehittää tulkintoja yhdessä on tärkeä ominaisuus organisaation kohdatessaennakoimattomia tilanteita, jotka edellyttävät uuden tiedon, ymmärryksen ja toimin-tamallien rakentamista.

Vuorovaikutuksen tapojen tunnistaminen ja ymmärtäminen edistää puolestaanmuutosjoustavuutta, jos se auttaa ymmärtämään sitä, miten vuorovaikutus määrit-tää ja tuottaa toimintaa. Vuorovaikutusmallien ymmärtäminen voi yksinkertaisimmil-laan olla esimerkiksi palavereissa toistuvien keskustelutapojen tai ilmiöiden havait-semista ja sen pohtimista, kuinka ne vaikuttavat päätöksentekoon ja toimintaan laa-jemmin organisaatiossa. Toisaalta myös kyky hahmottaa sitä, miten vuorovaikutuk-sen tavat ja rakenteet siirtyvät joko tietoisesti tai tiedostamatta organisaatiotasontoiminnasta yksittäisten henkilöiden välisiin suhteisiin, tukee muutostilanteissa jous-tavien ja vaihtoehtoisten ratkaisujen löytämistä. Valmius luopua toimintatavoistajotka eivät enää sovi yhteen toimintaympäristön kanssa on todennäköisempää sil-loin, kun organisaatiossa kyetään näkemään, miten sen vuorovaikutuskulttuurimuovaa organisaation toimintaa62.

Yhteisen ymmärryksen jatkuva luominen keskustelujen kautta on päivittäisenpäätöksenteon ja elävän strategian kannalta johtamisen ydintehtävä. Mitä moni-muotoisempaa vuorovaikutus on, sitä joustavampia edellytyksiä organisaatiolla onpäivittää strategiaansa. Vaikuttamalla vuorovaikutuksen tapaan ja laatuun johde-taan strategisen ymmärryksen muodostumista organisaatiossa eli ymmärrystä siitämistä ollaan tulossa, missä ollaan nyt ja minne halutaan olla menossa. 63

60 Gergen, K. (2015) An Invitation to Social Construction, third edition. Sage Publications. Lon-don.

61 Pearce, B. (2007) Making Social Worlds. Oxford. Blackwell.62 Stacey, R. (2012) Tools and Techniques of Leadership and Management. New York,

Routledge.63 Bushe, G.R. & Marshak, R.J. (2014). The dialogic mindset in organization development.

Research in Organizational Change and Development, 22, 55–97.

38

Organisaatioissa muutosjoustavan strategisen suunnittelun ja ketteryyden ai-kaansaaminen edellyttää panostamista arjessa ihmisten välille syntyvien keskuste-lujen hyödyntämiseen ja hallintaan. Kiteytetysti voi sanoa, että muutosjoustavuustai resilienssi edellyttää aina asioista uudella tavalla puhumista. Toistamalla sisäl-löltään samanlaisia keskusteluja samoin tavoin ei ole mahdollista luoda resilienttiä,muutosjoustavaa organisaatiota64.

Onnistuakseen muutosjoustavassa toiminnassa organisaatioilla on oltava kult-tuurista osaamista tunnistaa ja tutkia oman vuorovaikutuskulttuurinsa piirteitä jaseurauksia. Se nopeuttaa merkittävästi valmiuksia muuttaa vuorovaikutuskulttuu-rissa valitsevia toistuvia toimintatapoja ja tavoitteita. Tällaiset omaa keskustelukult-tuuria tarkastelevat toimintamallit eivät kuitenkaan kovin usein kuulu työpaikkojenarkeen; tavanomaisempaa on, että puhutaan tavoitteista ja niihin liittyvistä toimin-noista. Vaikka tällainen puhe on tärkeää, se ei tuota kovinkaan usein sosiaalisiainnovaatioita vuorovaikutuskulttuuriin.

Vuorovaikutusta tutkivan ja kehittävän käytännön keskustelun voi käynnistää esi-merkiksi siten, että pohditaan yhtäältä mistä organisaatiossa keskustellaan paljon,millaiset keskustelujen kaavat toistuvat ja toisaalta, mistä teemasta olisi hyödyllistäluoda lisää keskustelua. Tämän jälkeen voidaan edetä keskustelemaan siitä, millai-sia seurauksia ja vaikutuksia on sillä, että joistakin aiheista puhutaan paljon ja jois-takin toisista vähän. Lisäksi voidaan pohtia, mitkä seuraukset ovat tavoiteltuja jaminkälaista vuorovaikutusilmapiiriä organisaation totutut keskustelukaavat vahvis-tavat. Lopuksi voidaan keskustella siitä, millaisia muutoskokeiluja vuorovaikutus-kulttuurissa tulisi tehdä, jotta rakennettaisiin uudenlaista keskustelua ja ajattelua. 65

Muutosjoustavuutta voi kehittää nopeastikin kuvaillun kaltaisilla, vuorovaikutuk-sen tapoihin ja laatuun huomiota kiinnittävillä tavoilla. Joustavammaksi muuttuvavuorovaikutus mahdollistaa erilaisten, poikkeavienkin ajatusten esittämisen ja ”tör-mäyttämisen”. Tällöin organisaatio sekä altistuu jatkuvasti uusiutuville ajatuksilleettä samalla arvioi ajatusten syntyprosessia jolloin yhteisö kykenee itseohjautuvastikorjaamaan omaa vuorovaikutustaan tilanteiden kehittyessä.

Edellä esitellyn kompleksisen organisaationäkemyksen näkökulmasta huomiosuuntautuu erityisesti sellaisten vuorovaikutussuhteiden lisäämiseen ja vahvistami-seen joiden seurauksena asioiden monitulkintaisuuden hallintakyky kasvaa ja jotkatukevat itseorganisoitumista. Vuorovaikutus, jonka seurauksena organisaation kykytulkita tapahtumien monimerkityksellisyyttä lisääntyy, auttaa myös löytämään toi-mintamalleja, joiden avulla organisaatio voi muutoksissa ylläpitää elinvoimaisuut-taan.

Vuorovaikutus liittyy olennaisesti myös kaikkiin päätöksentekotilanteisiin. Kutenaiemmin todettiin, monimutkaisiin tilanteisiin ei välttämättä löydy yhtä oikeaa ratkai-sua. Kompleksisissa tilanteissa joudutaan tekemään päätöksiä, jotka sisältävät pal-jon epävarmuustekijöitä, usein päätöksenteolle on vain vähän aikaa ja organisaa-

64 Bushe G.R. (2010) A comparative case study of appreacitive inquiries in one organization.Implications for practice. Review of Research and Social Interventions, 29.

65 Eoyang, G. & Holladay, R. (2013) Adaptive Action, Leveraging Uncertainity in Your Organi-zation. Stanford. Stanford University Press.

39

tiolla on myös rajallisesti mahdollisuuksia tai osaamista huomioida päätökseen vai-kuttavia tekijöitä. Kun päätöksenteossa on paljon tuntemattomia tekijöitä, on entistätärkeämpää ymmärtää, mitä tapahtuu päätöksentekoprosessissa eli miten vuoro-vaikutus muokkaa päätöksiä. Myös päätöksentekoprosessia tukevasta vuorovaiku-tuksesta voi kehittyä oppiva tapahtuma joka hyödyntää itseorganisoitumisen peri-aatteita.

Kaiken kaikkiaan organisaation valmiudet kehittää kykyään sisäiseen ja ulkoi-seen vuoropuheluun heijastuvat sen valmiuksiin menestyä nopeasti muuttuvissaolosuhteissa. Vuorovaikutuskulttuurin kehittäminen johtaa nopeampaan yhteisölli-seen oppimiseen, jota tarvitaan muuttuvissa tilanteissa. Oppiminen vuorovaikutuk-sessa ja vuorovaikutuksesta on keskeinen asia yhä useamassa työtehtävässä.Laaja-alaisen vuorovaikutuksen avulla voidaan kaavoittuneita ajattelu- ja keskuste-lumalleja avata uusille ajatuksille sekä mahdollisuuksille saavuttaa yhteisöllistä re-silienssikykyä.

Vuorovaikutus ja asioiden uudelleen sopiminen

Yhteistyöhön kuuluu aina asioiden merkityksistä sopimista. On luotava yhteinen kä-sitys siitä, missä ollaan, mitä tapahtuu ja minne ollaan menossa. Kyky uudelleenkeskustella ja sopia työhön liittyviä merkityksiä on tärkeä osa organisaation muu-tosjoustavuutta.66

Voidaan väittää, että kokonaisuuden kehittymisen kannalta ihmisten väliset suh-teet ovat tärkeämpiä kuin osien erilliset ominaisuudet. Pienetkin muutokset suh-teissa voivat johtaa joko nopeaan kehittymiseen tai rappeutumiseen kuten aiemmintodettiin resilienssiin liittyvää systeeminäkökulmaa esiteltäessä. Ihmisten välisessätoiminnassa uudenlaisia kytkentöjä sekä suhteessa kokonaisuuteen, että osien vä-lillä voidaan kuvata ”sopimuksina”. Toisinaan ne ovat tiedostettuja ja pysyviä, toisi-naan hetkellisiä ja heikosti tiedostettuja. Toimintaympäristön muuttuminen tarkoit-taa puolestaan sitä, että on kyettävä uudelleen sopimaan, mitä asiat uudessa tilan-teessa tarkoittavat. Koska muuttuvissa olosuhteissa asioilla on vain vähän pysyviämerkityksiä, ne edellyttävät jatkuvaa paikallista ja tilannekohtaista sopimista. 67

Organisaation jokaisessa keskustelussa joko vahvistetaan jo sovittuja asioita taimuokataan uusia merkityksiä. Tällöin käytännön toiminnan kannalta merkitykselli-nen tieto päivittyy kaikilla organisaation tasoilla jatkuvasti, jokaisen käydyn keskus-telun kautta. Valmius asioiden jatkuvalle uudelleen sopimiselle on puolestaan olen-nainen osa systeemin resilienssikykyä. Tämä edellyttää muun muassa horisontaa-lisia ja verkostomaisia tapoja luoda sopimuksia. Keskiöön nousevat organisoitumi-sen tavat, jotka edistävät olemassa olevien vuorovaikutussuhteiden kytkeytymistäuusiin suhteisiin siten, että oppiminen nopeutuu. Tiedonmuodostuksesta ja senkoordinoitumisesta tulee tällöin organisaation olennaisimpia pääomia. 68

66 Gergen, K. (2015) An Invitation to Social Construction, third edition. Sage Publications. Lon-don.

67 Flood, R. (1999) Rethinking the Fifth Dicipline. New York. Routledge.68 Gergen, K. (2015) An Invitation to Social Construction, third edition. Sage Publications. Lon-

don.

40

Dialoginen organisaatio: muutosjoustava kytkeytyminen

Monimutkaisten organisaatioiden vuorovaikutukseen soveltuvaa dialogisen organi-saatiokehittämisen (organisation development, OD) mallia ovat kehittäneet Busheja Marshak69. He lähtevät ajatuksesta, että organisaatiot ovat jatkuvassa muuntu-misen tilassa, koska ne muotoutuvan uudelleen ihmisten ja yksiköiden päivittäisissävuorovaikutussuhteissa ja keskusteluissa. Dialoginen kehittäminen auttaa puoles-taan jäsentämään ja kehittämään tätä jatkuvassa muutoksen tilassa olemista.

Dialogisen organisaatiokehittämisen lähtökohdat erottavat sen perinteisemmästäorganisaatioiden kehittämisotteesta, joka yleensä noudattaa kaavaa: analyysi – kor-jaussuunnitelma – toteutus. Bushe ja Marshak kutsuvat tätä toimintalogiikkaa dia-gnostisen organisaatiokehittämisen perinteeksi ja katsovat sen olevan toimiva, jostoimintaympäristö on vakaa. Diagnostinen ote pyrkii lisäämään toiminnan tuloksel-lisuutta tehostamalla jo olemassa olevia toimintatapoja. Tähän liittyy myös näkemysjohtamisesta selkeiden suunnitelmien ja visioiden viemisenä käytäntöön. Ajattelu-tapa ei sen sijaan toimi kovin hyvin organisaatioissa, jotka ovat monin tavoin toi-siinsa kytkeytyneitä muodostaen verkostoja, joissa jopa pienet muutokset verkos-tossa aiheuttavat tilanteiden voimakasta vaihtelua ja epätietoisuutta kehityksensuunnasta.

Toisin kuin diagnostisessa ajattelussa, on dialogisen organisaatiokehittämisenlähtökohtana koko organisaation oppiminen itseorganisoituvasti. Dialoginen kehit-täminen pyrkii vahvistamaan ja edistämään itseorganisoitumista luomalla toimijoillemahdollisuuksia ajattelu- ja keskustelusuhteisiin, joiden avulla voidaan yhdessävastata haasteisiin. Keskeisiä kysymyksiä tällöin ovat muun muassa: Tiedämmekö,miksi ihmiset tulevat meillä töihin joka päivä? Milloin he suoriutuvat parhaiten ja si-toutuvat yrityksen menestykseen? Miten voimme lisätä ihmisten kykyä ajatella jatoimia innovatiivisesti? Miten varmistumme siitä, että ihmiset, joiden on kohdattavamuutoksia, kykenevät muuttumaan nopeasti ja tehokkaasti?

Kysymykset ovat luonteeltaan oman toiminnan luonnetta tutkivia ja onnistumisiaarvostavia. Dialogisen kehittämisen tarkoituksena on kerätä toiminnan aikana infor-maaatiota siitä, mitä tapahtuu, sekä tukea erilaisten näkökulmien liittymistä vuoro-puheluun mahdollistaen uuden tiedon dialogisen hahmottuminen. Tämä korostaadialogisen kehittämisen perusväitettä todellisuuden sopimuksen kaltaisesta luon-teesta.

Bushen ja Marshakin dialogisen organisaatiokehittämisen taustalla vaikuttavatseuraavat periaatteet:

- Ihmisten välinen todellisuus ja yhteistyö rakentuvat ja ohjautuvat vuorovai-kutuksessa syntyvien sopimusten ja keskustelujen kautta. Se, miten määrit-telemme ja puhumme asioista, ohjaa päätöksiämme ja tekojamme. Näemmeasioita niin kuin niistä puhumme.

69 Bushe, G.R. & Marshak, R.J. (2016) The Dialogic Organization Development Approach toTransformation and Change. In Rothwell, W. Stravros, J., & Sullivan R. (eds.) PracticingOrganization Development 4th Ed. (407–418). San Francisco, Wiley.

41

- Organisaatiot ovat merkityksiä luovia systeemejä. Olosuhteiden muuttuessaon organisaatioiden luotava olemassaololleen koko ajan uusia merkityksiä.Merkityksien syntyyn vaikuttavat erityisesti ihmisten väliset keskustelut elise, miten he yhdessä “sopivat” ymmärtävänsä asioita.

- Muutokset ihmisten välisissä keskusteluissa ovat edellytys organisaatioidentoiminnan ja ajattelutavan muutoksien aikaansaamiselle.

- Osallistavalla ja tutkivalla työskentelyllä edistetään jo itsessään muutoksienilmaantumista ja lisätään organisaation kykyä hahmottaa uusia näkökulmia.

Soveltamalla näitä periaatteita organisaation johtamiseen on mahdollista lisätä yh-teisöllistä muutosjoustavuutta ennakoimattomissa tilanteissa. Uusiin tilanteisiin so-peutuminen vahvistuu, kun uusia ajatuksia ja ratkaisuja kehitetään vuorovaikutuk-sessa yli erilaisten organisaation sisäisten ja ulkoisten rajojen. Dialogi myös nopeut-taa uusien ajattelutapojen leviämistä käytännön tilanteissa tapahtuvien keskustelu-jen kautta. Tämä puolestaan nopeuttaa ja tehostaa organisaation muutosta. Koko-naisuudessaan dialoginen organisaatiokehittäminen on tapa vaikuttaa organisaa-tion toimintakulttuurin kehittymiseen. Dialogisuus ohjaa näkemään, miten organi-saatiolle luonteenomaiset tavat ajatella ja toimia syntyvät keskustelujen kautta jakuinka näitä kulttuuria rakentavia malleja voidaan kehittää. Organisaation resiliens-sin tarkasteluun dialoginen organisaatiokehittäminen tuo puolestaan sosiaalisen so-pimisen ja ajattelun joustavuuden ja uudistumisen elementit. Resilienssiä voi tar-kastella myös organisaation kyvykkyytenä rakentaa uudenlaisia kytkentöjä ja mal-leja, jotka auttavat elämään uusissa tilanteissa hyödyntäen olemassa olevia yhteis-työsuhteita ja kytkentöjä.

Vuoropuhelukeskeisyys rakentaa tulevaisuutta – kolme dialogisen organi-saatiokehittämisen ydinprosessia

Marshak70 kuvaa neljä erilaista vuorovaikutuksen laatua määrittelevää metaforaatai olettamusta, jotka luovat ja ylläpitävät erilaisia mielikuvia asiasta tai ongelmasta.Ensinnäkin voidaan etsiä ratkaisuja siihen, että jokin on mennyt rikki ja se pitääkorjata, jotta asiat palaavat ennalleen. Toiseksi voidaan ajatella, että eteenpäin me-neminen on pieniä parannuksia olemassa olevaan. Kolmanneksi ihmisten ajatteluaja vuoropuhelua voi ohjata metafora ”uusien askelten ottamisesta”, siirtymisestä uu-delle tasolle toiminnassa. Neljäntenä perusmielikuvana Marshak hahmottaa siirty-misen ”totutun laatikon ulkopuolelle” täysin uusien asioiden tekemiseksi. Tällainentransformatiivista näkökulmaa hakeva vuorovaikutus edustaa käytännössä vasta-kohtaa ”organisaatiokoneen” korjaamisen metaforalle. Dialoginen organisaatioke-hittäminen työtapoineen keskittyy nimenomaisesti edellytysten luomiseen viimeksimainitulle tranformatiiviselle keskustelulle, jonka avulla voidaan löytää uusia tapojaorganisoitua ja tarkoituksia olemassaololle toimintaympäristön muutosten keskellä.

70 Marshak, R. J. (1993). Managing the metaphors of change. Organizational Dynamics, 22(1).

42

Organisaatioiden muutosprosesseja ei dialogisen kehittämisen näkökulmastavoida toteuttaa perinteisen diagnostisen kaavan mukaan. Sen sijaan menestyäk-seen organisaation on opittava yhdessä ympäristön kanssa luomaan toimintaa uu-distavia kokeiluja. Johtamisen roolina on puolestaan luoda olosuhteita, joissa ver-kostomaiselle yhteiskehittelylle syntyy mahdollisuuksia. Tämä merkitsee suunnitel-mallista luottamista ihmisten ja organisaatioiden mahdollisuuksiin luoda itseorgani-soituen uusia ratkaisuja kompleksisten ongelmien kanssa elämiseen ja ratkaisemi-seen.

Dialogiseen kehittämiseen liittyy kolme ydinperiaatetta, joiden avulla on mahdollistaluoda yhteisöllisesti rakentavaa dialogia. Organisaation on mahdollista lisätä kyky-ään kohdata ennakoimattomuutta, luoda muutosjoustavuutta ja parantaa resiliens-sikykyään vahvistamalla näitä prosesseja.

1. Keskustelurutiineja uudistavat poikkeamat

Tavallisesti organisaatioiden keskustelutavat vakiintuvat nopeasti. Syntyy esimer-kiksi kokous- ja puherutiineja, joiden avulla tuttuja asioita käsitellään tehokkaasti.Sen sijaan uusien ja erilaisten haasteiden kohtaaminen edellyttää vallitsevien rutii-nien ja vuorovaikutustapojen ”häiritsemistä”. Asioiden uudella tavalla katsominen janiiden muuttaminen käynnistyvät vuorovaikutuksen tapojen muutoksella. Poikkeavavuorovaikutuksen tapa synnyttää uudenlaisia suhteita ihmisten ja asioiden välille,jolloin uudenlaiset merkitykset ja tulkinnat voivat nousta keskusteluun. Käytännössärutiinien häirintä tapahtuu joko vahingossa tai tarkoituksellisesti. Tällainen moninä-kökulmaisempaan dialogiin tähtäävä rutiinien häirintä auttaa erityisesti kohtaamaankompleksisia haasteita.

2. Organisaation ydinkertomusten muuttaminen

Ydinkertomukset kuvaavat uskomuksiamme siitä, miten asioiden tulee olla, miksiolemme olemassa ja miten olemme olemassa. Organisaation ydinkertomukset toi-mivat sen jäsenille ”ohjeina” joiden avulla nähdään ja tulkitaan mitä ympärillä tapah-tuu. Jos ydinkertomuksia muutetaan, muuttuvat myös tavat nähdä ja tulkita, millai-nen toiminta organisaatiossa on toivottua tai toimivaa.

DIALOGISEN KEHITTÄMISEN AVULLA OR-GANISAATION ON MAHDOLLISTA LISÄTÄ

KYKYÄÄN KOHDATA ENNAKOIMATTO-MUUTTA, LUODA MUUTOSJOUSTAVUUTTA

JA PARANTAA RESILIENSSIKYKYÄÄN

43

Vuorovaikutuksessa käytetyllä kielellä ja sen muutoksilla on tällöin suuri merkitys,ja pienetkin muutokset ydintarinoissa voivat kertautua nopeasti laajemmiksi vaiku-tuksiksi. Käytännössä tietoinen pyrkimys uuteen ydintarinaan kiteytyy kysymyk-seen: ”Mitä meistä on tulossa näin toimimalla ja puhumalla?” Pyrkimys vahvistaaorganisaation kykyä elää muuttuvassa ympäristössä edellyttää myös vahvistuvaakykyä elää jatkuvasti joksikin tulemisen tilassa. Tulemisen tilassa eläminen on ky-kyä tutkia omaa vuorovaikutusta, tiedonmuodostusta ihmisten välillä ja sen näke-mistä, miten pienet muutokset tavoissa puhua ja kytkeytyä toisiin voivat uudistaaorganisaation ydinkertomuksia.

3. Mahdollistavien, uutta luovien mielikuvien synnyttäminen

Vuorovaikutusprosessissa syntyvää muutostyötä helpottaa, jos prosessille luodaanyhteisöllistä dialogia virittäviä ja kannattelevia mielikuvia. Itseohjautumisen vahvis-tamiseen tähtäävän organisaation toimintakulttuurin laadullinen muutos voi käyn-nistyä vuorovaikutusta ja yhteistä ajattelua tukevan luovan tulevaisuusmielikuvansynnyttämisellä. Mielikuvan tavoitteena on mahdollistaa erilaisien näkökulmien vuo-ropuhelu ja siten uusien mahdollisten suuntien avaaminen. Luova mielikuva ohjaakeskusteluja pois jännitteistä ja vastakkainasettelusta, jotka saattavat jumiuttaa or-ganisaation ajattelun ja vuorovaikutuksen.

Mielikuvat antavat viitteitä siitä, mihin suuntaan asiat voisivat edetä. Ne voivatolla sanoja, tai ne voivat sisältää kuvia tai muita medioita. Parhaimmillaan ne ovatasioita yksinkertaistavia ja kiteyttäviä ilmaisuja, kuten esimerkiksi 1980-luvulla luotukäsite ”kestävä kehitys”. Kiteytys kykeni luomaan mielikuvia siitä, miten nykyisenyhteiskunnan tarpeet voitaisiin yhdistää tekemättä myönnytyksiä tulevien sukupol-vien kustannuksella.

Organisaatioissa on jatkuvasti kasvava tarve hallita systemaattisesti kerätyn tiedonmerkityksiä ja tulkintoja. Tietämyksen hallinnassa on pohjimmiltaan kyse siitä, mitenolennainen informaatio erotetaan epäolennaisesta. Vuorovaikutuksessa tulkitaanjatkuvasti informaatiota ja sen hyödyllisyyttä. Mitä tehokkaammin organisaatio ky-kenee paitsi hankkimaan myös tulkitsemaan ja hyödyntämään tietoa, sitä paremmatmahdollisuudet sillä on toimia muutosjoustavasti71.

Dialogisen organisaatiokehittämisen periaatteita soveltamalla pyritäänkin itseasiassa tehokkaaseen tiedon luomiseen ja hyödyntämiseen uusissa tilanteissa.Dialoginen kehittäminen vahvistaa tällöin organisaation kykyä ylläpitää muutoksenja transformatiivisuuden tilaa kehittämällä tapoja, joilla organisaation osat ja ver-kosto ovat vuorovaikutuksessa.

71 Nonaka & Takeuchi (1995) The Knowledge. Creating Company, Oxford, Oxford UniversityPress.

44

5. Monimutkaisuuden ymmärtäminen jaresilienssin edistäminen

Miten edellä kuvattuja teoreettisia käsitteitä ja näkökulmia on sitten mahdollista hyö-dyntää päivittäisessä toiminnan analysoinnissa ja johtamistyössä? Analysoimmetässä luvussa kahta tutkimaamme yritystä ja yhtä koulutusorganisaatiota pitäen läh-tökohtana sitä, että organisaatiot ovat monimutkaisia järjestelmiä ja että niiden toi-mintaa on hedelmällistä lähestyä tästä näkökulmasta. Laajennamme lähtökohti-amme esittelemällä ja soveltamalla teoriakehykseen pohjautuvia ja lähemmäs käy-tännön työtä tulevia ”työkaluja”.

Ensimmäisessä alaluvussa väitämme, että organisaatioiden toimintaa on mo-nesti mielekästä lähestyä niissä esiintyvien jännitteiden kautta. Usein jännitteet näh-dään ja koetaan haitallisiksi organisaatioiden toiminnalle. Kompleksisten järjestel-mien näkökulmasta jännitteet voivat kuitenkin olla myös hedelmällisiä ja väistämät-tömiä jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä. Organisaation toiminta on ta-sapainoilua erilaisten jännitteiden ja niihin liittyvien valintojen muodostamassa ken-tässä, jossa ei ole olemassa yhtä oikeata tai lopullista vastausta jännitteiden aset-tamiin haasteisiin. Esittelemme käytännön työkaluna jännitteiden erittelyyn tarkoite-tun kehikon.

Toisessa alaluvussa esittelemme Human Systems Dynamics (HSD) -ajatteluunperustuvan menetelmällisen ”työkalupakin”, jonka avulla hyvinkin monimutkaisia ti-lanteita voidaan eritellä ja ymmärtää yksinkertaisin välinein. Erittelemme näiden vä-lineiden avulla toisen esimerkkiyrityksemme, Proven, tutkimus- ja kehittämistoimin-nan organisoitumista ja johtamista. Lisäksi näytämme, miten organisaatioiden toi-mintaa on mahdollista mallintaa systeemidynaamisen mallinnuksen avulla.

Kolmannessa alaluvussa kuvaamme ja pohdimme, miten dialogiseen organisaa-tiokehittämiseen pohjautuvalla lähestymistavalla ja sitä tukevilla verkostotyökaluillaon onnistuttu kehittämään laajaa koulutusorganisaatiota, jota kutsumme tässä Moo-niksi. Lähtökohtana organisaation kehittämisessä toimi ajatus osallistavasta ja dia-logisesta yhteiskehittämisestä, jonka onnistumista tarkastelemme.

5.1 Jännitteissä eläminen: tapaus Demo

Kuten aiemmin todettiin, keskeinen kompleksisuusajattelussa organisaatioiden so-peutumis- ja uusiutumiskykyyn liitetty ominaisuus on ”dynaamisessa epätasapaino-tilassa” tai ”kaaoksen reunalla” eläminen. Päinvastoin kuin usein arkielämässä aja-tellaan, CAS-lähestymistavan piirissä nähdään, että organisaatioiden tulisi hyödyn-tää erilaisia epätasapainotiloja ja jännitteitä, mikä luo mahdollisuuden kehittymi-selle. Tämä on luova tila, jossa erilaiset näkemykset ja toimintamallit kiistelevät jatasapainottavat toisiaan. Samalla organisaatio välttää ”yhdenmukaistumisen an-san”, mikäli se tukee sisäistä monimuotoisuuttaan.

45

Jännitteiden monimuotoisuus

Organisaatioissa vallitsevia jännitteitä72 ja niiden ratkaisemista on tutkittu laajasti.Eräs esimerkki on niin sanottu kilpailevien arvojen viitekehys73 (Competing ValuesFramework, CVF), jota on hyödynnetty laajasti erilaisissa tarkasteluissa. Quinnin jaRohrbaughin alun perin esittämän näkemyksen mukaan erilaiset organisaatioissaesiintyvät kulttuuriset ja toiminnalliset jännitteet voidaan tiivistää kahteen toiminnanpainopisteitä kuvaavaan ulottuvuuteen: yhtäältä sisäinen-ulkoinen ja toisaalta kont-rolli-joustavuus -akselille. Ristiintaulukoimalla nämä ulottuvuudet saadaan puoles-taan neljä organisaatiokulttuurin tyyppiä, joista jokaisessa on erilaiset arvot ja kri-teerit organisaation toiminnan onnistumiselle. Klaanikulttuurissa korostuvat yhtei-sesti jaetut arvot ja kokemukset sekä työntekijöiden osallistuminen, adhokratiassaväliaikaiset projektimaiset organisaatiot ja toimintamallit, markkinakulttuurissa kes-kitytään puolestaan markkinakilpailuun ja voittojen hankkimiseen ja hierarkkinenkulttuuri luo byrokraattisen organisaation määriteltyine sääntöineen.

Laajaan kirjallisuuskatsaukseen perustuen Detert kumppaneineen74 ovat puoles-taan päätyneet esittämään kahdeksan organisaatiokulttuurin ulottuvuutta, jotka sa-malla kiteyttävät organisaatioihin ja niiden toimintaan sisältyviä jännitteitä. Heidän

72 Kun puhumme jännitteistä, voimme tarkoittaa monia erilaisia asioita. Varsinaista sosiaalisenjännitteen käsitteen määrittelyä ei kuitenkaan ole löydettävissä esimerkiksi Oxford Dicti-onary of Sociologysta. Käsite liittyy käyttötavoiltaan esimerkiksi jonkin sosiaalisen raken-teen toimimattomuuteen, joidenkin sosiaalisten ryhmien näkemyseroihin, erilaisiin sosiaali-siin konflikteihin, ihmisten ja ryhmien välisiin statuseroihin ja koettuun oikeudenmukaisuu-teen. Jännite voi johtaa myös avoimeen sosiaaliseen konfliktiin, mutta jännitteen olemassa-olo ei vielä sinänsä tarkoita avoimen konfliktin olemassaoloa. Tässä ajattelemme jännitteenkuvaavan erilaisten asiantilojen, niihin liittyvien arvojen, tavoitteiden, rakenteiden, toiveidenja toimintamallien yhteen sopimattomuutta tai ristiriitaisuutta organisaation toiminnassa. Täl-laiset jännitteet ovat ensisijaisesti systeemisiä, organisaatioiden toimintaan ja jatkuvaanmuutokseen liittyviä tekijöitä, jotka kuvaavat organisaation kulloisenkin toimintatilanteen dy-namiikkaa ja vaihtoehtoja. Jännite voi olla luonteeltaan myös piiloinen, jolloin se ei tule esillejokapäiväisessä toiminnassa. Lisäksi erilaisten erojen (esim. näkemykset, sosiaalinen sta-tus, valta) olemassaolo ei välttämättä vielä tarkoita jännitettä, mikäli tilanne koetaan oikeu-tetuksi ja hyväksytyksi. Jännitteet eivät liity yksinomaan eroihin vaan myös samankaltaisuusvoi johtaa jännitteisiin esimerkiksi niukoista resursseista kilpailtaessa.

73 Esim. Quinn, R.E., Rohrbaugh, J., 1983. A spatial model of effectiveness criteria: towards acompeting values approach to organisational analysis. Manage. Sci. 29, 363–377; Cam-eron, K.S., Quinn, R.E., 2006. Diagnosing and changing organizational culture. Based onthe Competing Values Framework, Revised ed. Jossey-Bass, San Francisco; Cameron,K.S., Quinn, R.E., Degraff, J., Thakor, A.V., 2006. Competing values leadership. Creatingvalue in organizations. Edward Elgar, Cheltenham.

74 Detert, J. R., R. G. Schroeder, et. al. (2000). A Framework for Linking Culture and Improve-ment Initiatives in Organizations. The Academy of Management Review, 25(4), 850–863.

ORGANISAATIOT KEHITTYVÄT EPÄTASA-PAINOTILOJEN JA JÄNNITTEIDEN KAUTTA

46

mukaansa nämä ulottuvuudet ovat: a) käytetyt totuuskriteerit ja rationaliteetti (esim.omakohtainen kokemus vs. tieteellinen tieto), b) aika ja aikahorisontti (esim. pitkäaikajänne vs. lyhyt), c) motivaatio (esim. sisäiset vs. ulkoiset motivaatiotekijät), d)stabiilisuus vs. muutos/innovaatiot, e) orientoituminen työhön ja työtovereihin (esim.työ välineenä vs. arvona itsessään), f) eristäytyminen vs. yhteistyö (esim. tehokastyöskentely yksin vs. ryhmässä), g) kontrolli ja vastuu (esim. keskitetty päätöksen-teko vs. hajautettu vastuu), ja h) painopiste ulkoisessa vs. sisäisessä toiminnassa(esim. keskitytäänkö omaan tutkimus- ja kehittämistoimintaan vai yhteistyöhön).Kulttuurisia jännitteitä on niin ikään tunnistettu liittyvän erityisiin muutostilanteisiinkuten esimerkiksi organisaatioiden yhdistymiseen75. Samoin on tutkittu sitä, mitenmenestyksekkäät organisaatiot pystyvät tasapainottamaan ja kytkemään yhteenvaatimuksiltaan erilaisia tai jopa ristiriitaisia tehtäviä. Erityisesti on tarkasteltu or-ganisatorisia edellytyksiä kytkeä yhteen olemassa olevan kapasiteetin tehokas hyö-dyntäminen ja samanaikainen uusien ratkaisujen etsiminen ja kehittäminen76

Erityisesti CAS-lähtökohtia hyödyntäen jännitenäkökulmaa ovat äskettäin kehit-täneet Reiman kollegoineen77. Heidän lähtökohtansa on ollut turvallisuuskriittistenorganisaatioiden johtamisen kehittämisessä. Tämän he näkevät edellyttävän tasa-painoilua erilaisten jännitteiden muodostamassa kentässä. Jännitteitä ei voida kui-tenkaan koskaan täysin ratkaista, vaan johtaminen on jatkuvaa ”kaupankäyntiä” jatasapainoilua jänniteulottuvuuksien edustamien erilaisten arvojen välillä.

He jakavat sekä teoreettiseen että empiriseen tutkimukseen nojaavat jänniteulot-tuvuutensa primaarisiin (seuraavassa a–d) ja sekundaarisiin (e–h) jotka ovat a) epä-varmuuteen reagointi (joustava sopeutuminen – toistettavissa olevat reaktiomallit),b) suhtautuminen monimuotoisuuteen (monimuotoisuuden tukeminen – erojen pie-nentäminen) c) suhteiden luonne (monia heikkoja sidoksia – harvoja vahvoja sidok-sia), d) suhde organisaation eri tasojen tavoitteiden välillä (koko organisaatio – pai-kalliset tavoitteet) e) ajan rooli (lyhyt aikaväli – pitkä aikaväli), f) epävarmuuden rooli(epävarmuuden vähentäminen – hyödyntäminen uusiutumisen lähteenä), g) johta-jan rooli (ulkoinen kontrolloija – sitouttava mahdollistaja), h) valta (keskitetty ra-kenne – läpinäkyvä osallistava rakenne). Johtaminen on pitkälti näihin ulottuvuuk-siin sisältyvien dilemmojen ratkaisemista siten, että organisaation sopeutumiskykyja resilienssi lisääntyy.

Edellä esitetyt näkökulmat ja luokittelut heijastavat perimiltään sitä, että komp-leksisissa järjestelmissä ja organisaatioissa monimutkaisuus yhdistettynä itseor-ganisoituvaan toimintaan tuottaa väistämättä jännitteitä. Näin tapahtuu, koska jat-kuvasti muuttuvat toimintaympäristöt ovat monimuotoisia ja koska toimijat tuottavatjatkuvasti eriytyviä toimintamalleja vuorovaikutuksessa toistensa ja ympäristönsäkanssa. Osa jännitteistä on perustavanlaatuisia, koska ne liittyvät organisaatioissa

75 Gerald L. Pepper & Gregory S. Larson (2006) Cultural Identity Tensions in a Post-Acquisi-tion Organization. Journal of Applied Communication Research, 34:1, 49–71, DOI:10.1080/00909880500420267.

76 Esimerkiksi: Raisch, S. ym. Organizational Ambidexterity: Balancing Exploitation and Ex-ploration for Sustained Performance. Organization Science, 2009, vol. 20, no. 4, p. 685–695.

77 Reiman T., Rollenhagen C., Pietikäinen E., Heikkilä J. (2015) Principles of adaptive man-agement in complex safety-critical organizations. Safety Science 71, 80–92.

47

tehtyihin suuriin strategisiin ja toiminnallisiin valintoihin. Eräs esimerkki tällaisestajännitteestä on vaikkapa useassa edellä mainitussa luokittelussa esillä ollut kontrol-lin ja vapauden välinen jännite. Osa jännitteistä saattaa liittyä sen sijaan johonkinerityiseen tilanteeseen, joka ”laukaisee” tilanteeseen liittyvien uusien toimintamal-lien etsimisen ja kokeilun. Tällaiseen tilanteeseen saattaa liittyä jännitteitä, jotka liit-tyvät erityisesti uuden tilanteen luomaan epävarmuuteen. Monet näistä jännitteistävoi nähdä myös ”pirullisina ongelmina”78,, joita ei voi lopullisesti ratkaista.

Jännitteet ovat hedelmällistä nähdä jatkuvasti käynnissä olevina organisatorisinaprosesseina, joihin on olemassa vain hetkittäisiä tai osittaisia ratkaisuja, koska or-ganisaatio ja sen ympäristö muuttuvat jatkuvasti. Ratkaisut ovat tällöin myös ajalli-sesti ja paikallisesti ainutkertaisia. Näin nähden organisaatiot tavallaan liikkuvatkoko ajan jännitteiden muodostamassa kentässä etsien kuhunkin käsillä olevaanhetkeen optimaalista jännitteiden välistä ratkaisua.

Näin muodostettu jännitenäkökulma kiteyttää organisaatiotasolla olennaiset piir-teet monimutkaisista järjestelmistä, jotka aiemmin tiivistettiin muun muassa kehkey-tymiseen, itseorganisoitumiseen, sekä organisaation ja sen ympäristön yhteiskehi-tykseen. Jännitteet ilmentävät organisaation valinnoissa ja käytännöissä komplek-sisissa järjestelmissä tapahtuvia prosesseja ja vuorovaikutusta. Esimerkiksi keh-keytyminen tuottaa ennakoimattomuutta, mikä saattaa synnyttää monimuotoisuu-teen, muutosherkkyyteen ja valtaan liittyviä jännitteitä organisaation arkipäivässä.Käytännössä syntyy valintatilanteita esimerkiksi sen välillä, pyritäänkö uusia toimin-tamalleja kontrolloimaan vai tuetaanko kokeiluja, pitäydytäänkö aiemmissa totu-tuissa toimintamalleissa, tai ketkä voivat osallistua sopeutumista koskevaan pää-töksentekoon. Vastaavasti itseorganisoitumisessa muodostuviin sääntöihin ja oppi-miseen sisältyy mahdollisuus jännitteisiin esimerkiksi sen välillä, korostetaanko joh-don ja organisaation sisäistä aiempaa kokemusperäistä tietoa tai tieteellistä tutki-musta ja yhteistyössä toteutettavaa tutkimus- ja kehittämistoimintaa organisaationpäätösten perustana. Jännitteitä syntyy paitsi itse asiakokonaisuuksien välille myösihmisten välille, kun heillä on erilaisia näkökantoja, intressejä ja kriteereitä organi-saation mielekkäästä toiminnasta.

Jännitteet ovat tässä katsannossa luonnollinen ja hedelmällinen osa organisaa-tioiden arkipäivää, eivät välttämättä ongelmia, jotka pitää nopeasti ratkaista tai tu-kahduttaa hyvinvoinnin varmistamiseksi. Pidemmässä perspektiivissä jännitteetmahdollistavat organisaation uudistumisen ja uuden luomisen. Tämä ei merkitsesitä, ettei jännitteisiin tulisi etsiä ratkaisuja, vaan sitä, että jokaisella organisaatiollaon haasteena löytää itselleen mielekkäät tavat käsitellä jännitteitä siten, että niitä onmahdollista hyödyntää toiminnassa jopa organisaatiota vahvistaen. Toisaalta on jär-kevää tunnistaa, että jännitteet voivat olla organisaation toiminnan kannalta jokohedelmällisiä tai haitallisia. Yleispätevää ratkaisua tähän dilemmaan tuskin kuiten-kaan on, vaan vastaukset ovat aina organisaatio- ja tilannekohtaisia.

78 Esim. Vartiainen P., Ollila S., Raisio H., Lindell J. (2013). Johtajana kaaoksen reunalla.Kuinka selviytyä pirullisista ongelmista? Gaudeamus.

48

Seuraavassa pyrimme konkretisoimaan jännitenäkökulmaa aiemmin esitetyn yri-tysesimerkin – Demon – toiminnan valossa79. Lähtökohdaksi otamme Detertinkumppaneineen esittämän luokittelun, jota täydennämme Reimanin ja kumppanei-den esittämällä. Kahta kirjallisuuteen perustuvaa luokittelua hyödyntämällä olemmepyrkineet kattavaan analyysikehikkoon. Kuvassa 5.1 esitetään tarkastellut jänni-teulottuvuudet. Kuten edellä jo kävi ilmi, luokittelut ovat osin päällekkäisiä ja osin netäydentävät toisiaan hieman erilaisin painotuksin ja näkökulmin. Kuvassa luokitteluton yhdistetty kokonaisuudeksi. Ulottuvuuksia ei ole esitetty konkreettisia vastak-kainasetteluja hyödyntäen, koska kullakin ulottuvuudella konkreettiset jännitteetsaattavat saada hyvin erilaisia ilmenemismuotoja. Esimerkiksi aikaulottuvuudellajännitteet saattavat koskea paitsi lyhyttä tai pitkää aikajännettä myös esimerkiksimennyttä tai tulevaa aikaa tai ihmisten erilaisia aikakäsityksiä ja sen nojalla tapah-tuvaa ajankäyttöä. Ulottuvuuksien keskelle on kuvattu yritys, joka pyrkii tasapainoi-lemaan erilaisten jännitteiden muodostamassa kentässä ja etsimään optimaalisiaratkaisuja kuhunkin tilanteeseen. Usein ratkaisut kuitenkin kehkeytyvät vuorovaiku-tuksen ja itseorganisoitumisen välityksellä. Ratkaisut tai toteutuneet tilanteet eivätole aina tai kokonaisuudessaan rationaalisen suunnittelun tulosta, vaan kompleksi-sessa järjestelmässä tapahtuvaa väistämätöntä muutosta, elementtien yhteiskehi-tystä ja kehkeytymistä.

Kuva 5.1. Organisaatioiden mahdollisia jänniteulottuvuuksia (muokattu Detert ym.2000 ja Reiman ym. 2015 pohjalta).

79 Aineistoa ja taustalla olevaa tutkimushanketta on kuvattu lähemmin liitteessä 1.

49

Demo ja jännitteet

Kuten johdannossa kuvattiin, Demo oli menestyksekäs energia-alan teknologiarat-kaisuja toimittava yritys. Markkinamuutokset kuitenkin ajoivat nopeasti laajentuneenyrityksen ongelmiin ja pakottivat sen irtisanomisiin ja tiukkaan kustannuskuriin. Yri-tyksen johtamisessa korostui nyt keskusjohtoisuus ja kontrolli. Yritys siirtyi hankalantilanteen seurauksena eräänlaiseen armeijamaiseen ”taistelumoodiin”. Johtami-sessa tapahtuneet muutokset herättivät kuitenkin jännitteitä yrityksen sisällä. Vaikkajohtamisessa korostui keskusjohtoinen tilannekohtainen reagointi, organisaatiossaoli kuitenkin tilaa myös itseorganisoitumiselle, minkä voi nähdä olleen eräs olennai-nen tekijä yrityksen selviämisessä hankalassa tilanteessa.

Morganin80 aiemmin esiteltyjä metaforia käyttäen johdon näkemyksissä organi-saatio näyttäytyi lähinnä koneen kaltaisena mekanismina. Tällöin organisaatio jä-sennetään toiminnallisista yksiköistä muodostuvaksi kokonaisuudeksi, jota ohjaajohdon määrittelemä strategia ja kulloinenkin toimintasuunnitelma. Työntekijöidenerilaiset näkemykset ja kokemukset jäävät helposti huomioimatta tai ne saatetaankokea asiaan kuulumattomina, tietämättömyyteen perustuvina tai jopa haitallisina.Ajatteluun sisältyy myös oletus kokonaisuuden edun sijasta tapahtuvasta yksikkö-kohtaisesta osaoptimoinnista, jota on pyrittävä kontrolloimaan erilaisten rationaalis-ten menetelmien ja prosessien kautta. Kokonaisuudessaan ajattelua luonnehtiiusko siihen, että organisaatio on keskusjohtoisesti hallittavissa, sen toiminta erilai-sissa tilanteissa maksimoitavissa ja riskit minimoitavissa, kunhan oikeat menetel-mät löytyvät ja tarjolla on riittävästi informaatiota organisaation toiminnasta.

Tätä ajattelua kuvaa hyvin lähtökohtatilanne, johon tulimme yrityksessä. Demonjohto kaipasi apua ja ideoita siihen, miten keskijohto saataisiin paremmin sitoutettuayrityksen strategiaan ja päämääriin. Haastateltuamme laajasti johtoa ja keskijohtoatulimme kuitenkin siihen johtopäätökseen, että kyse ei ollut suinkaan sitoutumisenpuutteesta. Näytti siltä, että vaikka ylin johto vakuutti kommunikaation olevan yrityk-sessä avointa, se jäi puutteelliseksi ja näennäiseksi etenkin keskijohdon näkökul-masta, sillä se olisi halunnut keskustella laajemminkin yrityksen strategiasta ja toi-minnasta. Ylin johto tulkitsi kuitenkin nämä keskustelupyrkimykset eräänlaisiksiepälojaalisuuden osoituksiksi johtoryhmää ja yrityksen strategiaa kohtaan. Lisäksiepäiltiin, ettei keskijohdolla ollut tarpeellisen laajaa kokonaiskuvaa tilanteesta, mikäoli mahdollista vain ylimmällä johdolla, jolla oli käytettävissä riittävä informaatio ko-konaisuuden toiminnasta.

Haastatteluiden perusteella keskijohto oli kuitenkin sitoutunut yrityksen toimin-taan monin tavoin ja tiedosti yrityksen taloudellisen tilanteen sekä strategiset valin-nat. Keskijohto ja asiantuntijat toimivat asiakasprojekteissa erittäin sitoutuneesti.Yrityksen strategiastakaan ei juuri ollut erimielisyyksiä, vaan pikemminkin toteutuk-seen liittyvistä kysymyksistä.

Jo tämä lyhyt kuvaus yrityksen tilanteesta viittaa useisiin jänniteulottuvuuksiin,jotka liittyvät siihen, miten organisaatio nähdään ja miten se tosiasiallisesti toimii.

80 Morgan, G. 1977, Images of organization. Thousands Oaks, USA: SAGE.

50

Jos organisaation odottaa ja haluaa toimivan kuten kone tai sosiotekninen järjes-telmä, mutta se toimii pikemminkin aivoina, kulttuurina tai virtana – jälleen Morganinaiemmin esiteltyjä metaforia hyödyntäen – seurauksena on odotusten ja tapahtu-mien vastaamattomuus, mikä puolestaan johtaa helposti ajatukseen siitä, että ko-neessa on ”vika” joka pitää korjata – kuten Demon tapauksessa näytti tapahtuvan.Olisi kuitenkin liioiteltua väittää, ettei johto olisi ollut tietoinen esimerkiksi organisaa-tiokulttuurista ja sen merkityksestä yrityksen toiminnalle. Se pyrki muun muassa tie-toisesti vahvan ”demolaisen” yrityskulttuurin, jaettujen arvojen ja peruslähtökohtienluomiseen yrityksen toimintaa vahvistaakseen. Kulttuuri nähtiin kuitenkin sosiotek-nisen koneajattelun valossa pikemminkin teknisenä elementtinä, jota voidaan ohjataja hallita prosessina, kuin organisaation sisäisenä, organisaatiota ja sen toimintaamäärittävänä kehkeytyvänä ominaisuutena.

Yrityksen tilannetta on mahdollista tulkita kompleksisuusajattelun valossa myössiten, että organisaatiossa tapahtui kaikilla tasoilla itseorganisoitumista ja oppi-mista. Vaikka yksittäisistä toimenpiteistä ja valinnoista vallitsi jossakin määrin eri-mielisyyttä, strategiassa esitetyt tavoitteet olivat kaikkien jakamat, kuten myös yri-tyksen keskeiset arvot ja ”demolaisuus”. Niin ikään asiakasrajapinnassa ja projek-tien toteutuksessa oli ”taistelutilamoodista” huolimatta riittävästi liikkumatilaa asian-tuntijoiden ja keskijohdon itsenäiselle toiminnalle. Nämä kaksi tekijää yhdessä – ja-ettu ymmärrys tavoitteista ja riittävät vapausasteet – mahdollistivat puolestaan toi-mimisen joustavasti yrityksen tavoitteiden suunnassa, oppimisen muuttuvista tilan-teista ja uusien toimenpide-ehdotusten ja näkemysten formuloinnin organisaationkaikilla tasoilla – johdosta asiantuntijoihin. Prosessia tuki myös ongelmanratkaisuunsuuntautunut asiantuntijakulttuuri yrityksen sisällä. Asiantuntijat pyrkivät löytämäänratkaisuja yrityksen toiminnassa tulkitsemiinsa epäkohtiin ja löytämään niihin ratkai-suja. Kun nämä itseorganisoitumisen, oppimisen ja asiantuntijakulttuurin tuottamatnäkemykset pyrittiin kommunikoimaan johdolle, ne tuottivat kuitenkin jännitteitä,koska niitä tulkittiin ainakin osin ”sitoutumattomuutena” johdon esittämiin linjauksiin.

Kuvatussa tilanteessa voidaan nähdä useita edellä esitettyjä jänniteulottuvuuk-sia. Ehkä kahtena keskeisimpänä tulevat esiin kysymys totuuskriteereistä sekäkontrollista ja päätöksenteosta. Ydinkysymys koskee viime kädessä tietoa: kenelläsitä on ja minkälaista se on luonteeltaan. Johdon näkemyksen mukaan sillä itselläänoli parempi ja laajempi tietopohja sekä kokemus yrityksestä kuin keskijohdolla.Tämä oikeutti myös johdon kokonaisuutta koordinoivan valta-aseman. Keskijohtosen sijaan katsoi, että se tunsi yrityksen toimintaan kohdistuvat konkreettiset vaati-mukset toimiessaan asiakasrajapinnassa. Niinpä havainnoidessaan asiakkaidenvaatimuksia ja kilpailutilanteiden kehittymistä markkinoilla he huolestuivat muunmuassa tutkimus- ja kehittämispanosten riittävyydestä ja yrityksen kilpailukyvyn ke-hittymisestä pidemmällä jänteellä. Ylin johto katsoi puolestaan, ettei tähän ollut yri-tyksen tilanteessa taloudellisia mahdollisuuksia. Kysymykseen tiedosta ja kontrol-lista kietoutuu näin myös jännite toiminnan painopisteistä ja tasoista. Johto katsoi,että taloudellisessa ahdingossa kaikki voimavarat tuli valjastaa asiakasprojektientoteuttamiseen. Asiantuntijat ja keskijohto näkivät sen sijaan että painopiste ei voi-nut olla yksinomaan sen hetkisissä asiakasprojekteissa vaan tarvittiin myös tulevai-

51

suuden kilpailukyvyn turvaavaa tutkimus- ja kehittämistoimintaa. Tähän liittyi puo-lestaan aikahorisonttiin liittyvä jännite: toimitaanko johdon korostamassa talousti-lanteen luomassa ”tässä ja nyt tulosta” -moodissa vai tarkastellaanko toimintaamyös pidemmässä perspektiivissä.

Johdon toiminta tässä tilanteessa lisäsi myös monimuotoisuuteen liittyviä jännit-teitä. Sen sijaan että olisi sallittu tai jopa tuettu erilaisten näkemysten ja äänien esiinpääsyä osana organisaation sopeutumisprosessia ja muutosta, näihin suhtauduttiinmonesti negatiivisesti. Toimitusjohtajasta oli tärkeää ”ettei vitja vuoda”, tosin sanoenkärjistetysti kaikkien tuli ”marssia yhtä jalkaa” samaan suuntaan, jotta yritys oli pe-lastettavissa. Kysymysten esittäminen tulkittiin herkästi epälojaalina kyseenalaista-misena ja täten tuomittavana. Kokonaisuudessaan prosessi kuvaa myös sitä,kuinka muutokseen ja epävarmuuteen suhtauduttiin johdon taholta kontrollia lisää-mällä, minkä puolestaan katsottiin keskijohdossa ilmentävän paitsi epäluottamusta,myös jäykistävän organisaation toimintaa nopeasti muuttuvissa markkinatilanteissaeli heikentävän sopeutumiskykyä uusiin tilanteisiin. Toisaalta on hyvä huomata, ettäasiakaslähtöisyys oli myös johdon tukema ja korostama toimintamalli, mikä loi myös”tilaa” ruohonjuuritason omaehtoiseen toimintaan.

Näin tarkastelleen ”taistelumoodiin” siirtyminen, keskusjohtoisuus ja asiantunti-joiden itseorganisoituminen kehkeyttivät vuorovaikutuksessa toistensa kanssa or-ganisaatioon lukuisia tarkoittamattomia jännitteitä. Analyysin viitekehyksestä aino-astaan työorientaatioon, motivaatioon tai yhteistyöhön liittyviä organisaation sisäisiäjännitteitä ei ollut aineistossamme selkeästi tunnistettavissa. Kuvassa 5.2 kiteyte-tään Demossa havaitut jännitteet. Kuvassa Demo on pyritty karkeasti asemoimaanjohdon tekeminen organisaatiotason valintojen mukaisesti jännitekenttään.

Kuten aiemmin korostettiin, jännitteet heijastavat organisaatioiden toimintaa jadynamiikkaa kompleksisina järjestelminä niiden sopeuttaessa toimintaansa (ja so-peutuessa) vaihteleviin tilanteisiin ja toimintaympäristöihin. Jännitteet ovat moni-muotoisissa inhimillisissä järjestelmissä väistämättömiä ja hedelmällisiä. Komplek-sisten järjestelmien johtamista käsittelevässä kirjallisuudessa annetaankin tavalli-sesti merkittävä rooli toimenpiteille, jotka mahdollistavat sopeutumista ja luovia rat-kaisuja tukevan itseorganisoitumisen.

Tätä kyseenalaistamatta katsomme kuitenkin esimerkkiyrityksemme tilanteenvalossa, että tilannekohtainen sopeutuminen ja organisaation selviytyminen saattaaedellyttää myös hierarkkista ja byrokraattista johtamista – mihin esimerkiksi aiem-min esitelty Mary Uhl-Bien kollegoineen81 on viitannut jatkuvuutta korostavalla by-rokraattisella johtajuudella. Tavanomaisesti organisaatiossa onkin limittäin erilaisiatoimintamalleja – byrokraattisia, luovia ja mahdollistavia - jotka valittujen strategioi-den ja toimintasuunnitelmien ohella luovat jännitteitä organisaatioihin. Jännitteet ku-vaavat organisaatiossa samanaikaisesti vallitsevia prosesseja ja valintoja joiden ti-lannekohtaiset yhdistelmät saattavat osoittautua ennakoimattomasti hedelmällisiksivuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa. Edelleen Demoa tarkastellen väitämme,ettei pelkkä itseorganisoituminen tai keskusjohtoisuus olisi pelastanut yritystä. Kyse

81 Uhl-Bien M., Russ M., McKelvey B. (2007) Complexity Leadership Theory: Shifting leader-ship from the industrial age to the knowledge era. The Leadership Quaterly, 18, 298–318.

52

oli näiden elementtien tilanteeseen sopivasta ainutkertaisesta yhdistelmästä, mikätoteutti samanaikaisen byrokraattisen kustannuskurin ja markkinoilla vaaditun jous-tavuuden ja sopeutumisen asiakkaiden muuttuviin tarpeisiin – mutta tuotti organi-saatioon samalla myös joukon jännitteitä.

Kuva 5.2. Esimerkkiyritys Demon sisäiset jännitteet.

Demo ja resilienssi

Edellä esitetyn pohjalta voidaan ajatella, että kompleksisuusajattelun kautta näh-tynä resilienssi organisaation sopeutumis- ja muutoskykynä on tilannekohtaista.Universaaleja ratkaisuja ainutkertaisiin ja jatkuvasti muuttuviin tilanteisiin ei komp-leksisissa järjestelmissä ole. Tämä tarkoittaa myös sitä, että yhtä oikeaa ”reseptiä”resilienssin edistämiselle ei ole mahdollista antaa. Jokaisen organisaation on poh-dittava omakohtaiset sovelluksensa, jotka pätevät juuri kyseisen organisaation ti-lanteeseen ajassa x, paikassa y, toimialalla z ja niin edelleen – kompleksisissa jär-jestelmissä muuttujia on lukematon määrä.

53

Yhdessä aiemmin esitellyn kirjallisuuden kanssa tapaustutkimuksemme antaa kui-tenkin viitteitä periaatteista, joiden kautta organisaatioiden toimintaa on mahdollistahahmottaa monimutkaisina järjestelminä ja myös edistää niiden sopeutumiskykyä.

Ensinnäkin ajattelun tulisi olla avointa erilaisille näkemyksille organisaatiosta jasen toiminnasta. Jos organisaatiota tarkastellaan yksinomaan koneen kaltaisenakokonaisuutena, seurauksena on helposti vääriä johtopäätöksiä organisaation toi-minnasta. Tietoisuus ja avoimuus erilaisille organisaatiometaforille auttaa ymmärtä-mään organisaatiossa limittyvät ja lomittuvat erilaiset toiminnan periaatteet. Tämäauttaa myös tunnistamaan kehkeytymisestä ja itseorganisoitumisesta väistämättäsyntyviä jännitteitä, joista osa on organisaation kannalta hedelmällisiä, sen toimin-takykyä ja resilienssiä edistäviä, osa enemmän tai vähemmän haitallisia. Yhtäältäjohdon tulisi nähdä, mitä tarkoittamattomia jännitteitä sen oma toiminta saattaa tuot-taa. Toisaalta hedelmällisiä jännitteitä saattaa olla tarpeen tietoisesti edistää uusienluovien ratkaisujen löytämiseksi.

Toiseksi johtamisessa tulisi edistää itseorganisoitumista sekä näkemysten ja toi-mintamallien kokeilun moninaisuutta organisaation sisällä. Kompleksisuusajattelunnäkökulmasta itseorganisoituminen on väistämätöntä, joten sen kontrolloinnin si-jaan – joka tuottaa todennäköisesti negatiivisia jännitteitä – tulisi itseorganisoitumi-nen ja omaehtoinen oppiminen organisaation eri tasoilla linkittää hedelmällisesti or-ganisaation prosesseihin ja toimintaan. Parhaimmillaan tämä mahdollistaa johtami-sen apuna toimivien näkökulmien ja toimintavaihtoehtojen laajentamisen sekä hen-kilöstön sitoutumisen tehtyihin valintoihin ja ratkaisuihin.

Kolmanneksi tämä edellyttää avoimuutta ja aidosti keskustelevaa toimintamalliaorganisaation sisällä. Kommunikaatiokanavien tulisi tukea aidosti moniäänistä kes-kustelua organisaation sisällä sen sijaan, että tyydytään luomaan mielikuvaa sosi-aalisesti suotavasta avoimesta keskustelukulttuurista. Esimerkkiyrityksessämmetämä näyttäytyi muun muassa johdon organisoimina keskustelutilaisuuksina ja blo-

RESILIENSSI ORGANISAATION SOPEUTU-MIS- JA MUUTOSKYKYNÄ ON TILANNEKOH-TAISTA. UNIVERSAALEJA RATKAISUJA AI-NUTKERTAISIIN JA JATKUVASTI MUUTTU-VIIN TILANTEISIIN EI OLE. JOHTAMISPERI-AATTEIDEN TULISI RAKENTUA NÄKÖKUL-

MIEN MONINAISUUDEN HYVÄKSYMISELLE,AVOIMUUDEN, OPPIMISEN JA ITSEOR-

GANISOITUMISEN EDISTÄMISELLE

54

gina, jotka toimivat lähinnä johdon ylhäältä-alas suuntautuvan informaation välittä-misen kanavana. Toimitusjohtajan ”ovi oli myös aina auki”, mutta henkilöstö kokiettä ”vääriä” kysymyksiä ei saanut esittää.

Neljänneksi nämä periaatteet tukevat organisaation resilienssiä. Mitä enemmänorganisaatiossa on potentiaalia tuottaa uusia vastauksia ja reagointitapoja jatku-vasti muuttuvaan ja monimuotoiseen ympäristöön, sitä luultavammin se myös sel-viää uusista yllättävistäkin tilanteista. Odottamattomat muutokset saattavat myösvahvistaa organisaatiota uusien innovaatioiden ja toimintamallien kautta. Uusien toi-mintamallien kehittäminen merkitsee kuitenkin sitä, että organisaatiossa tulisi ollasille tilaa ja aikaa. Äärimmilleen viety tehokkuusajattelu ei pitkällä aikajänteelläedistä uusiutumiskykyä, kuten esimerkkiyrityksemme asiantuntijat ennustivat käy-vän Demossa, jos tutkimus- ja kehittämistoimintaan ei panostettaisi. Väitämmekin,että organisaatioissa tulisi olla myös tietty määrä ”löysää” aikaa ja resursseja näen-näisesti tuottamattomaan kokeilu- ja kehittämistoimintaan, joka kuitenkin luo uusiakompetensseja ja ratkaisuja. On myös hyväksyttävä, että osa kehitetyistä ratkai-suista on tavallaan ”turhia”, koska ne eivät vaihtuvissa tilanteissa tule koskaan käyt-töön.

Lopuksi on syytä edelleen korostaa, että lopputuloksiin sisältyy aina yllätykselli-syyttä ja ennakoimattomuutta. Vaikka esimerkkiyrityksemme johto todennäköisestioli taipuvainen näkemään yrityksen pelastumisen oman tinkimättömän toimintansaja valittujen strategioiden tuloksena, siihen vaikutti myös ruohonjuuritason itseor-ganisoituminen. Tämä ei ollut kuitenkaan tietoinen ratkaisu, vaan organisaation eriprosessien tarkoittamaton lopputulos.

Tämän pohjalta onkin syytä kysyä, miten ja millaisin välinein organisaation toi-mintamalleja ja jännitteitä on mahdollista lähestyä ja analysoida konkreettisesti. Tä-hän kysymykseen paneudumme lähemmin seuraavassa alaluvussa.

5.2 Yksinkertaisia työkaluja kompleksisuudenhyödyntämiseen

Organisaatioiden toiminnan tarkastelun lähtökohdaksi olemme tässä kirjassa otta-neet kompleksisuusajattelun. Vaikka kompleksisuusajattelu tarjoaa hedelmällisenja toimivan lähtökohdan yrittäessämme ymmärtää ja hallita yhä monimutkaisem-maksi muuttuvaa todellisuutta, se on kuitenkin usein haasteellista johtuen siihen jomääritelmällisesti liittyvästä monimutkaisuudesta. Kompleksiset adaptiiviset systee-mit, itseorganisoituminen ja kehkeytyminen ovat abstrakteja käsitteitä, joita voi toi-sinaan olla hankalaa soveltaa käytännön johtamistilanteissa.

HSD-AJATTELU TARJOAA YKSINKERTAISIAVÄLINEITÄ MONIMUTKAISUUDEN HAL-

TUUNOTTOON

55

Amerikkalaisessa Human Systems Dynamics (HSD) instituutissa on kehitetty komp-leksisuusajattelun pohjalta tutkimuspohjaisia ja testattuja tähän soveltuvia yksinker-taisia menetelmiä. Seuraavassa esittelemme muutaman keskeisimmän HSD-väli-neen ja sovellamme niitä erääseen tapaustutkimuksen kohteena olleeseen yrityk-seen. HSD-lähestymistavan keskeinen viesti on, että vaikka tilanne voi vaikuttaa”pirulliselta ongelmalta”, niin se ei ole mahdoton käsitellä, vaan useimmiten on mah-dollista löytää mielekäs askel eteenpäin82.

Eräs HSD-lähestymistavan keskeisistä piirteistä on sen soveltuvuus erilaisiin ti-lanteisiin yksilötason pulmatilanteista yhteiskunnallisten haasteiden ratkaisemi-seen. Kompleksisuusajattelun mukaisesti ratkaisuja etsittäessä tarkastelu tulisi kui-tenkin aina ulottaa useampaan tasoon. Jokainen systeemi (kuten organisaatio)koostuu osista ja on aina samalla osa jotakin suurempaa systeemiä (kuten esimer-kiksi toimialaa tai liiketoimintaekosysteemiä). Kuten aiemmin tuotiin esille, systee-missä yhdellä tasolla esiintyvät ilmiöt vaikuttavat myös muihin tasoihin. Jos esimer-kiksi tarkastelemme jonkin yrityksen tietyn osaston toimintaa, osaston lisäksi olisiperusteltua tarkastella osaston kytkentöjä ja vuorovaikutusta muihin osastoihin taiyrityksen kokonaisuuteen sekä tarkastella asiaa myös yksittäisten ryhmän jäsentennäkökulmasta.

Toimintaympäristön havainnointi

Toimivat ratkaisut ovat aina tilannekohtaisia, ja sen vuoksi on tärkeää ymmärtääaina kulloistenkin olosuhteiden luonnetta. Tarkastelun voi aloittaa pohtimalla tilan-teen stabiilisuutta ja dynaamisuutta. Eräs apuväline hahmottaa tätä on Ralph Sta-ceyn alun perin esittämä83 niin sanottu maisemadiagrammi (landscape diagram).Diagrammin (ks. kuva 5.3) akseleina toimivat toimintakentän varmuus-epävarmuussekä päätöksistä vallitseva yksimielisyys-erimielisyys. Kuvion vasemmassa alakul-massa, stabiilissa tilanteessa toiminnan seuraukset ovat hyvin suurella varmuudellaennakoitavissa ja päätöksistä vallitsee organisaatiossa suuri yksimielisyys. Sen si-jaan, jos tilanteen ennustettavuus on vähäinen ja organisaation jäsenten näkemyk-set ovat keskenään hyvin erilaisia, ollaan epästabiililla, äärimmillään kaaoksen alu-eella. Näiden kahden väliin sijoittuu puolestaan kompleksisuuden ja kehkeytymisenalue.

82 HSD:hen voi tutustua tarkemmin instituutin kotisivuilla tai julkaistuista kirjoista:http://www.hsdinstitute.org/; Eoyang, G. H. & Holladay, R. J. 2013. Adaptive Action – lever-aging uncertainty in your organization. Stanford, California: Stanford University Press.

83 Stacey, R. D. 2001. Complex responsive processes in organizations: Learning andknowledge. London: Routledge.

56

Kuva 5.3. Maisemadiagrammi84.

Mikään diagrammin alue ei ole määriteltävissä sinänsä ”hyväksi” tai ”pahaksi”. Dia-grammi kuvaa tilanteessa vaikuttavia tekijöitä ja niiden muodostamaa dynamiikkasekä auttaa hahmottamaan kyseiselle tilanteelle ja organisaatiolle ominaisia toimin-tavaihtoehtoja. Organisaatiolla ei myöskään ole yhtä ainoaa oikeaa tapaa toimia,vaan ratkaisevaa on tilannekohtainen tarkoituksenmukaisuus. Organisaatio voi tar-peen mukaan hyödyntää koko ”maisemaa” liikkuen sen osien välillä erilaisissa olo-suhteissa.

Maisemadiagrammi nostaa esiin myös kysymyksen toisistaan poikkeavien näke-mysten luonteesta. Kysymys ei ole ainoastaan henkilöiden subjektiivisten ja tilan-nekohtaisten tulkintojen eroista, vaan myös siitä, miten tilannetta on mahdollista lä-hestyä erilaisista ”totuutta” hahmottavista lähtökohdista. HSD:ssa ongelmaa on py-ritty kuvaamaan neljän ”totuuden” asetelman kautta, joiksi on määritetty objektiivi-nen, subjektiivinen, normatiivinen ja kompleksinen totuus (ks. alla Taulukko 5.1).Maisemadiagrammin hyödyntäjän on hyvä pohtia paitsi sitä, millaisen totuuskäsi-tyksen varassa toimijat tekevät tulkintojaan tilanteesta, myös omaa totuuskäsitys-tään.

84 Kuva Jani Snellman.

57

Taulukko 5.A. Neljä totuutta.

Totuustyyppi Luonne EsimerkkiObjektiivinen Havainnoitavissa

oleva totuus, ”faktat””Ryhmän ensi vuoden tilauskanta kat-taa 5 % ryhmän jäsenten työstä.”

Subjektiivi-nen

Kunkin yksilön omatulkinta tilanteesta; hä-nen henkilökohtaiseenkokemusmaailmaansaja osaamiseensa pe-rustuva näkemys

”On pelottavaa, että tilauskantammeensi vuodelle on niin alhainen. Var-masti tulee taas YT:t.”

Normatiivi-nen

Ryhmän yhteiseen so-pimukseen perustuvatulkinta asiasta. Esi-merkiksi yhteiset peli-säännöt; ryhmän käsi-tys siitä, mitä keinojaon käytettävissä jamistä voidaan puhua.

”Ryhmän ensi vuoden tilauskannanpitää olla tässä vaiheessa vuotta yli25 %. Jos aiomme selviytyä, meidänpitää lisätä markkinointiponnisteluja”

Kompleksi-nen

Ryhmän yhteisesti so-pima valinta tai yhdis-telmä edellä maini-tuista.

Ryhmän työtilanne on heikentynyt.Toisten mielestä asialle ei voi tehdämitään, toiset etsivät uusia keinojaedetä. Muutaman mielestä on vainyksi ja oikea heidän esittämänsä rat-kaisu. Etsiessään ratkaisuja, ryhmähyväksyy, että on erilaisia näkemyk-siä. Ryhmä tietoisesti kartoittaa ja ar-vioi jäsenten erilaisia ”totuuksia”, ke-hittelee niitä yhdessä eteenpäin ja lo-pulta päättää edetä yhdisteltyjen nä-kemysten pohjalta siten, että päätösei ole enää yhdenkään jäsenen omanehdotuksen kopio. Ryhmä seuraa ti-lanteen kehittymistä ja jatkaa myösuusien keinojen etsimistä, jos päätetytasiat eivät toimi.

Kompleksiseen totuuteen liittyy keskeisesti ajatus, että kaikki edellä kuvatut ”totuu-det” edustavat eri näkökulmia tarkasteltavaan asiaan ja ovat jokainen omalla taval-laan totta. Ei ole mielekästä kysyä, kuka on oikeassa tai väärässä, koska kukaanyksittäinen henkilö tai taho ei kykene hahmottamaan tilannetta kokonaisuudessaan.Mielekkäämpää on havainnoida eri näkemyksiä, tuoda ne keskustelun ja arvioinninkohteeksi ja löytää yhdessä mahdollisimman tarkoituksenmukaiset ”totuudet” jatehdä niiden pohjalta päätöksiä etenemisestä85. Koska tilanteet ja toimintaympäris-töt myös muuttuvat jatkuvasti, valittujen toimenpiteiden vaikuttavuutta on seurattavaja toimintaa korjattava iteratiivisesti.

85 Ajatuksena tämä tulee lähelle myös aiemmin esiteltyä dialogista organisaatiokehittämistä(Luku 4).

58

Itseorganisoitumisen hahmottaminen ja ohjaaminen

Toinen olennainen analysointikohde ovat tilanteessa vaikuttavat toimintamallit. Sys-teemien itseorganisoituminen ilmenee niissä aina toistuvina käyttäytymiskuvioina,kaavoina (patterns). Vastaava ilmiö on nähtävissä organisaatioissa. HSD-ajattelunmukaan näiden toistuvien kaavojen kehkeytymistä ohjaavat aina kolme tekijää86:

Systeemiä koossa pitävät ”säiliöt” (Containers, C),systeemin osien väliset merkittävät erot (Differences, D), sekäsysteemin osien välinen vuorovaikutus (Exchanges, E).

Näiden kolmen tekijän yhdistelmää kuvataan CDE-mallina. Säiliöillä mallissa tarkoi-tetaan mitä tahansa ryhmää tai toimintaa yhdistävää tekijää. Sellainen voi olla esi-merkiksi yhteinen käsitys jostakin asiasta, muodollinen jäsenyys jossakin ryhmässätai jokin samankaltaisuus. Vastaavasti järjestelmissä on aina myös eroja: Ihmisetkuuluvat ryhmiin, joilla on erilaisia piirteitä, näkemykset poikkeavat toisistaan ja niinedelleen. Kaikkia järjestelmän eroja ja samankaltaisuuksia sitoo puolestaan yhteenosien välinen vuorovaikutus, joka voi sisältää monia asioita informaatiosta ja kom-munikaatiosta resurssien virtaukseen. Jäsentämällä systeemin monimutkaista toi-mintaa CDE-mallin avulla toiminnan monimutkaista kuvausta on mahdollista yksin-kertaistaa tekemällä siinä ilmeneviä kaavoja näkyviksi. Mallin avulla kuvataan tiivis-tetyssä muodossa myös systeemin dynamiikkaa. Järjestelmän muodostavien osienja siinä vaikuttavan dynamiikan analyysien perusteella on puolestaan mahdollistavaikuttaa järjestelmän kehitykseen.

Esimerkkinä CDE-mallin soveltamisesta voidaan ajatella vaikkapa uutta tutki-musryhmää, jonka jäsenet tulevat eri tieteenaloilta ja työskentelevät eri paikkakun-nilla. Monet eivät tunne toisiaan. Tästä ryhmästä tulisi kehittää toimiva ja ryhmänjäsenten tavoitteita tukeva kokonaisuus. Alussa voidaan mahdollisesti ajatella, ettäjoukko on liian heterogeeninen, eli eroja (D) on liikaa, eikä yhteinen organisatorinennimike tunnu riittävältä yhdistävältä tekijältä (C). Ryhmäyttäminen aloitetaan yhtei-sellä tapaamisella. Ohjatussa tapaamisessa saadaankin syntymään keskusteluapienryhmissä (E). Tuloksena syntyy uusia yhteisiä tutkimuksellisia kiinnostuksenkohteita, eli uusia yhdistäviä tekijöitä, ”säiliöitä”, (C), jotka liittävät eri taustoista tu-levia tutkijoita yhteen. Näin ryhmän itseorganisoitumiseen on mahdollista vaikuttaavuorovaikutuksen ”häiritsemisen” kautta.

86 Eoyang, G. 2001. Conditions for self-organizing in human systems. Väitöskirja, The UnionInstitute and University, Cincinnati, USA.

59

On syytä korostaa, että CDE-mallin mukaisessa ajattelussa ei ole olemassa yhtäainoaa oikeaa tapaa jäsentää tilannetta. Ajatuksena on sen sijaan kokeilla erilaisiatulkintoja vaihdellen näkökulmia. Tulkintoja kehitetään edelleen (yhdistellen, muo-katen, myös hyläten) siten, että ne tukevat ratkaisuvaihtoehtojen löytymistä tilan-teen ratkaisemiseksi.

Ideaalisesti toimivassa systeemissä säiliöt, erot ja vuorovaikutuskäytännöt ovattasapainossa keskenään. Systeemillä on tällöin riittävästi yhteistä perustaa jakoossa pitävää koherenssia, mutta myös merkityksellisiä eroja. Kuten aiemmin ko-rostettiin (Luku 4), eroavaisuudet ja näihin mahdollisesti liittyvät jännitteet ovat vält-tämättömiä systeemin muutos- ja sopeutumiskyvyn kannalta tarkasteltuna. Erot jajännitteet synnyttävät uutta ajattelua ja toimintamalleja. Jännitteiden hedelmällinenhyödyntäminen edellyttää kuitenkin vuorovaikutusta eroja tuottavien tekijöiden vä-lillä. Tällaisen vuorovaikutuksen mahdollistaminen ja tukeminen on eräs keskeinenjohtamistehtävä itseorganisoituvana järjestelmänä hahmotetussa organisaatiossa.

Itseorganisoituminen ja koko järjestelmän toiminta muuttuu, kun mikä tahansaedellä mainitusta kolmesta osasta (eli säiliö, merkittävä ero tai vuorovaikutus) muut-tuu. Vaikka itseorganisoitumista ei ole mahdollista hallita, sitä voidaan kuitenkin pyr-kiä ohjaamaan haluttuun suuntaan. Parhaiten tämä tapahtuu muodostamalla sys-teemille muutamia keskeisiä, yhdessä sovittuja periaatteita, yksinkertaisia ”liikenne-sääntöjä”. Näiden yksinkertaisten sääntöjen avulla toimijoiden on helpompi toimiamielekkäästi ja haluttuja ratkaisuja tukien arjen muuttuvissa tilanteissa. Yksinkertai-nen sääntö voi olla mikä tahansa yhdessä sovittu toimintamalli. Esimerkiksi yksin-kertaisella säännöllä ”kaikki tervehtivät toisiaan työpaikalla” voi pyrkiä muuttamaantyöpaikan vuorovaikutusmalleja ja ryhmäytymistä. Sääntöjen tulisi olla kuitenkin yh-dessä sovittuja, jotta varmistetaan niiden mielekkyys kaikille osapuolille.

YHTÄLÄISYYDET, EROT JA VUOROVAIKU-TUS KUVAAVAT MINKÄ TAHANSA ORGANI-

SAATION TOIMINTAA

TIETOINEN MUKAUTUVA TOIMINTA PERUS-TUU YKSINKERTAISESTI TILANTEEN HA-

VAINNOINNILLE, SEN TULKINNALLE JA TÄ-MÄN POHJALTA TAPAHTUVALLE TOIMIN-

NALLE

60

Mukautuva toiminta

Mukautuvuus eli adaptiivisuus on toimintamalli, joka auttaa ihmisiä toimimaan mo-nimutkaisessa ja muuttuvassa ympäristössä mielekkäästi. HSD-mallin mukainenadaptiivinen toiminta (adaptive action) perustuu systemaattiseen tapaan havain-noida systeemiä ja sen ympäristöä. Sen pohjalta voidaan tulkita ja ymmärtää sys-teemin monimutkaisia vuorovaikutussuhteita ja siinä kehkeytyviä kuvioita sekä pyr-kiä vaikuttamaan sen tulevaan kehitykseen.

Yleisenä kehyksenä adaptiiviselle toiminnalle HSD-mallissa hyödynnetään niinsanottua AA-sykliä (Adaptive Action -sykli), joka perustuu kolmeen yksinkertaiseenkysymykseen: Mitä (havainnoidaan ja tunnistetaan tilanteessa vaikuttavia tekijöitä),entä sitten (tulkinta siitä, mitä havainnot tarkoittavat) ja mitä nyt (millaista toiminta-mallia havaintojen ja tulkintojen perusteella olisi sovellettava; ks. alla kuva 5.4 jataulukko 5.2). Toimintatapa on jatkuva ja itseään korjaava. Kysymykset muodosta-vat yhä uudelleen toistettavan havaitsemisen, tulkinnan ja uuden toiminnan syklin.AA-syklin kysymyksiä voi soveltaa niin yrityksen strategiasuunnittelussa kuin omanelämän ongelmatilanteiden ratkaisemisessa.

Kuva 5.4. Mukautuvan toiminnan AA-sykli.

Taulukko 5.B. AA-syklin vaiheet ja niihin sopivia kysymyksiä.

Vaihe ja sen sisältö Hyviä apukysymyksiäMitä?Tilanteen kuvaus ja on-gelman taustalla ole-vien vaikutus-suhtei-den kuvaaminen esi-merkiksi CDE-mallinavulla

• Kompleksiseen ongelmaan liittyvien konkreettisten faktojen ja asioi-den listaaminen

• Mitä on tapahtunut?• Mitä toistuvia kuvioita havaitset?• Mitä ihmiset puhuvat ja tekevät?• Mitä taustaoletuksia havaitset?• Minkälaisia totuuksia faktat edustavat?

Entä sitten?Tilanteen tulkinta ku-vailun pohjalta esimer-kiksi neljän totuuden,maisemadiagrammien

• Mitä edellisessä vaiheessa kuvattu tilanne tarkoittaa sinulle, ympä-röiville ihmisille ja koko systeemille?

• Mitä mahdollisia tulevaisuuksia näet, jos mikään ei muutu?• Mitä tavoittelemasi tilanne edellyttää sinulta, ympärilläsi olevilta ih-

misiltä ja koko systeemiltä?

61

tai erityyppisten peliennäkökulmia hyödyn-täen

• Mitä mahdollisia tapoja toimia on?• Mitä yllättävää koet?• Millaisia oletuksia vahvistui tai kumoutui?

Mitä nyt?Seuraavien askeltensuunnittelu ja toteutus

• Kuka tekee ja mitä?• Milloin ja kuinka kauan?• Mitä resursseja tarvitset?• Mistä tiedät, että olet valmis?• Milloin on hyvä vaihe arvioida tilanne uudestaan eli palata uuteen

Mitä-vaiheeseen?

”Pelitilanteen” logiikka

Toimintaympäristön ja sen muutosten havainnoinnin pohjalta organisaatioiden onmahdollista arvioida kulloistakin tilannettaan suhteessa toimintaympäristöönsä. Ko-konaistilannetta voidaan kuvata ”pelitilanteen” -käsitteen avulla. James P. Carsenmukaan on olemassa kahdenlaisia pelejä: Ensinnäkin niitä, joita pelataan voittaak-seen ja toisaalta niitä, joissa tavoitteena on itse pelaaminen ja pelissä pysyminen87.Ensin mainittuja pelataan tietyin joukkuein, tietyllä pelikentällä ja ennalta määrätyinsäännöin, ja ne päättyvät yhden voittaessa ja toisen hävitessä. Pelillä on myös sel-keä alku ja loppu. Tällaisia pelejä voi nimittää suljetuiksi peleiksi, vaikkakin Carseitse käyttää niistä termiä äärellinen (finite). Päättymättömissä ja avoimissa – Carsensanoin äärettömissä (infinite) – peleissä taas ei ole selvää, milloin peli on alkanut,ketkä siihen osallistuvat, minkä laajuinen pelikenttä on ja mitkä pelin säännöt ovat.Peli muokkautuu pelaamisen myötä kaiken aikaa.

Pelityylin valinnassa ei ole oikeaa eikä väärää tapaa, vaan kyse on siitä, mikämilloinkin on tarkoituksenmukaista ja tilanteeseen sopivaa (fit for purpose). Myöstässä tarkasteluiden tulisi olla avoimia erilaisille vaihtoehtoisille toimintamalleille jatulkinnoille. Pitäytyminen yhteen tulkintaan tai toimintamalliin saattaa johtaa koko-naisuuden kannalta epämielekkääseen lopputulokseen. Esimerkiksi uuden asian-tuntemusalueen kehittämisessä avoimen pelin logiikka saattaa olla soveltuva va-linta. Tarjouskilpailuihin puolestaan kannattaa osallistua suljetun pelin hengessä.Avoin peli saattaa pitää sisällään myös suljettuja pelejä – esimerkiksi uuden osaa-misalueen kehittämisessä voivat kilpaillut toimeksiannot muodostaa osan kokonai-suutta. Suljettu peli ei sen sijaan voi koskaan pitää sisällään avoimia pelejä.

Sovellamme seuraavassa edellä esiteltyjä näkökulmia ja käsitteitä erääseen tut-kimaamme energia-alan yritykseen, jota kutsumme tässä Proveksi. Kerromme ”Pro-ven tarinaa” tutkimus- ja kehittämistoimintojen johtajan Annan näkökulmasta, jotasitten tulkitsemme HSD-viitekehystä hyödyntäen.

87 Carse, J.P. 1986. Finite and infinite games. A vision of life as play and possibility. New York:Free Press.

62

Proven tarina

Prove-yhtiöön palkattiin uusi tutkimus- ja kehityspäällikkö Anna. Anna oli jo pitkääntehnyt yhteistyötä yhtiön kanssa. Hän tiesi entuudestaan, että toimialalla turvalli-suus on keskeisen tärkeä asia ja siksi yritysten on oltava ensimmäisten joukossaottamassa käyttöön ja varmistamassa uutta, entistäkin luotettavampaa ja turvalli-sempaa tekniikkaa. Pysyäkseen ajan tasalla alan kotimaisesta ja kansainvälisestäteknologian kehityksestä ja tutkimuksesta Prove on verkottunut voimakkaasti, ja senasiantuntijat toimivat monilla yhteistyöfoorumeilla käytännön teknologian kehittämi-sestä uuden sukupolven teknologiamahdollisuuksien kartoittamiseen ja ennakoin-tiin. Tämä olikin Annan näkökulmasta tehnyt Provesta kiinnostavan potentiaalisenatyöpaikkana.

Yritykseen t&k-päälliköksi asetuttuaan Anna kuitenkin yllättyi: hänen oli vaikeahahmottaa vastuullaan olevan toiminnan logiikkaa. Tutkimus- ja kehitystyöhön osal-listuvat asiantuntijat olivat organisaatiossa hajallaan ja he olivat verkottuneet kiin-teämmin ulkoisten yhteistyökumppanien kanssa kuin organisaation sisällä. Kenel-läkään ei tuntunut olevan käsitystä Proven t&k-toiminnasta kokonaisuutena. Annanedeltäjä vaikutti lähinnä tuottaneen vuosittaisen toimintakertomuksen metsästäenparhaansa mukaan erilaisia tutkimukseksi ja kehittämiseksi miellettävissä olevienhankkeiden raportteja ja laskien yhteen niiden budjetteja. Hankkeita oli ilmeisestikäynnistetty lähinnä sen mukaan, mitä eri asiantuntijat olivat nähneet tarpeelliseksija miten he olivat onnistuneet perustelemaan tutkimustarpeen esimiehilleen. Asian-tuntijat osallistuivat alan laajaan kansalliseen tutkimusohjelmaan ja sen ohjaukseen,mutta eivät useinkaan kokeneet voivansa juuri vaikuttaa siihen. Kaiken kaikkiaantoimintamalli vaikutti sangen hajautuneelta suhteessa yrityksen muutoin selkeäänorganisaatioon ja linjajohtamiseen.

Sisäisen verkostorakenteen luominen

Annan aloittaessa uuden työnsä taloudellinen tilanne oli muuttunut niin talon sisälläkuin ulkopuolellakin. Tilanne oli aiempaa tiukempi ja resurssien kohdentamiseen olikiinnitettävä entistä enempää huomiota. Myös t&k-toimintaan tarvittiin keinojahanke-ehdotusten priorisointiin ja laaja-alaisemman ajattelun synnyttämiseen.Anna koki myös oman työnsä mielekkyyden kannalta tärkeäksi hahmottaa yrityksent&k-toiminta kokonaisuutena eikä vain yksittäisten aloitteiden summana. Oli tarveluoda yhteistä tavoitetilaa ja muokata toimintaa mielekkääksi kokonaisuudeksi niin,että siihen osallistuvat kokisivat itsensä toiminnalliseksi ryhmäksi. Samalla myösAnnan oma rooli muuntuisi ”postilaatikosta” toiminnan orkestroijaksi.

Tilanteessa käynnistyy ensimmäinen Adaptive Action -sykli (AA-sykli): Annahavaitsee toiminnan hajanaisuuden ja jäsentymättömyyden (mitä?), tunnis-taa tilanteen epätyydyttävyyden yrityksen kannalta (mitä sitten?) ja päättäätehdä asialle jotakin: lähdetään selvittämään tilannetta tarkemmin (mitä seu-raavaksi?).

63

Saadakseen paremman kokonaiskuvan Anna lähti keräämään tietoa vastuullaanolevasta tehtävästä. Samalla hän alkoi koota siihen osallistuvaa henkilöstöä yhteenryhmäksi ja pitää sille säännöllisiä kokouksia. Anna havaitsi myös, että vaikka si-säistä yhteistyötä varten ei ollut kiinteitä rakenteita ja toiminta oli hierarkkista, erialoja edustavat asiantuntijat tunnistivat kuitenkin toisensa ja he pystyivät yllättävissätilanteissa kokoamaan nopeasti eri näkökulmia edustavan ryhmän ratkaisemaanongelmaa tehokkaasti.

Oman teknologia- ja asiantuntemusalansa lähtökohdista toimimaan tottuneilleasiantuntijoille oli uutta ajatella tutkimus- ja kehitystoimintaa koko Proven kannalta:Mikä on yrityksen kannalta tärkeää ja miten asioita tulisi priorisoida? He eivät myös-kään mieltäneet itseään ensisijaisesti Proven t&k-toimijoiksi vaan pikemminkinoman teknisen vastuualueensa hoitajiksi, joille t&k toi lisäväriä työhön. Yhteistapaa-miset tuntuivat aluksi pitkästyttäviltä muiden alojen asiantuntijoiden kertoessa itse-ään kiinnostavista aiheista. Haasteena oli, miten löytyisi yhteisiä tekijöitä eri asian-tuntemusalueiden välille. Vähitellen yhteisiä ja yhdistäviä tekijöitä kuitenkin tunnis-tettiin t&k:n strategisen merkityksen hahmottuessa organisaatiossa. Aiemmin kuva-tun CDE-mallin käsittein kyse oli nyt siitä, mitä olivat systeemiä koossapitävät tekijätja samanlaisuudet (C), mitä olivat merkittävät erot (D), jotka tukevat tai estävät toi-mintaa, sekä niistä vuorovaikutuksen ja yhteistoiminnan muodoista (E), joidenavulla organisaatio toimii dynaamisena järjestelmänä.

Taulukko 5.C. CDE-mallin soveltaminen Proveen.

Tekijä EsimerkkejäC (säiliöt) Koko Prove-yhtiö, yhteinen tuotanto, toisten tuntemi-

nen, t&k-ryhmä, AnnaD (merkittävät erot) Eri teknologia-alueet, ryhmän jäsenten erilaiset taustat

ja kiinnostuksen kohteetE (vuorovaikutuksen

muodot)Raportointi, itseorganisoituminen ongelmatilanteiden

ratkaisemiseksi, Annan alulle panemat yhteiset ko-koukset ja keskustelut

Asiantuntijat kiinnostuivat myös t&k-toiminnan ohjeistuksesta, suunnittelusta, pää-töksenteosta ja vastuista. Vaikka suunnitelmallisuus oli tuttua yrityksen muusta toi-minnasta, jäsentymättömissä t&k-toiminnoissa myös toimintatapa piti kuvata alustaalkaen. Yhteinen pohdinta auttoi rakentamaan ensimmäisen toimintamallin. Tutki-mus- ja kehittämistoiminnan kokonaisuus jaettiin nyt kolmeen toiminnalliseen ryh-mään, joista kullekin määriteltiin oma agenda ja luotiin kokouskäytännöt, jotka liitti-vät ryhmät t&k-toiminnan kokonaisuuteen. Ryhmiin nimetyt asiantuntijat saivat sel-keän statuksen Proven sisäisessä t&k-verkostossa ja samalla heidät myös velvoi-tettiin toimimaan oman teknologia-alueensa edustajina yrityksen sisällä. Toiminta-tavat sovittiin joustaviksi, joskin kokouksista tehtiin viralliset muistiot, joiden pohjaltaraportoitiin myös yritysjohdolle. Kaiken kaikkiaan aiemmasta raportointikulttuuristaoltiin siirtymässä suunnittelukulttuuriin. Toiminnan sisältöjen suunnittelu tehtiin nyt

64

kokonaisuutena, vaikka edelleen resurssisuunnittelua ei ollut mahdollista liittää tä-hän. Osaltaan toiminnan suunnittelua vaikeuttivat tuolloin vielä yrityksen toiminnan-ohjausjärjestelmän puutteet.

Ulkoisen verkostorakenteen luominen

Seuraavaksi Anna ryhtyi hahmottelemaan lähemmin yrityksen ulkoista t&k-verkos-toa. Tehtävään hän pyysi avukseen ulkoisen tutkijakonsultin. Haastattelemalla yri-tyksen t&k-asiantuntijoita tuotettiin nyt kuvaus verkostosta, joka myös visualisoitiinverkostoanalyysiohjelmiston avulla. Kun verkosto oli näin tehty näkyväksi, paljastuisen suuri henkilöriippuvuus. Lisäksi tuli ilmeiseksi, että eri verkostokumppaneidenkanssa tehtävä yhteistyö vaihteli luonteeltaan merkittävästi satunnaisista toimeksi-annoista strategiseen yhteiskehittelyyn. Joidenkin yritysten kanssa yhteydet olivatkahden yksittäisen henkilön välisiä, toisten kanssa vuorovaikutusta oli kautta orga-nisaation. Annan johtopäätös oli, että yhteistoiminnan periaatteita ei tulisi yhdenmu-kaistaa, vaan niitä olisi pohdittava kunkin yhteistyökumppanin kohdalla räätälöidysti.

Ulkoisen verkoston strategisten kumppanien kanssa päätettiin puolestaan käyn-nistää säännölliset asiantuntijoiden vuosittaiset tapaamiset. Yhteisten tarpeidenpohtiminen ja niille edellytysten luominen oli kaikkien osapuolten etujen mukaista.

Verkostoa koskenut kysely osoitti sen, että aiemmin toteutetut muutokset sisäi-sessä verkostossa olivat muuttaneet toimintatapoja. Asiantuntijat harjoittivat yhteis-työtä eikä "yksinäisiä susia" enää tunnistettu. Näin vaikutti siltä, että melko yksin-kertaisella toimintamallilla oli ollut t&k-toiminnan kannalta kokoava ja selkeyttävävaikutus.

Tilanne voidaan tulkita toisena Adaptive Action -syklinä: Anna kerää lisää tietoasekä sisäisestä että ulkoisesta t&k -verkostosta (mitä?), tulkitsee sen pohjalta toi-minnan vahvuuksia ja haasteita yhdessä t&k -ryhmän kanssa (mitä sitten?) ja hah-mottelee sen pohjalta uuden toimintamallin (mitä seuraavaksi?).

Organisaatiomuutos

Näihin aikoihin yrityksen koko organisaatiota ryhdyttiin kehittämään kohti jousta-vampaa mallia. Uudessa organisaatiossa tuotantoa tukivat erilaiset palvelutoimin-not, jollaiseksi myös tutkimus- ja kehittämistoiminta tässä yhteydessä määriteltiin.Vaikka muutos oli suuri, palveluajattelun omaksuminen aiemman linjaorganisaationsijaan onnistui suhteellisen lyhyessä ajassa. Tutkimus- ja kehittämistoiminnan ryh-mien aiemmin keräämät aineistot auttoivat muutoksen toteuttamisessa. Esimerkiksiprojektisalkku saatiin rakennettua palvelumallin mukaiseksi suhteellisen nopeasti,koska projektitoiminta oli analysoitu jo aiemman organisaation aikana.

Ryhmien toiminta lakkautettiin, mutta tilalle luotiin aiempaa joustavammaksi ko-ettu ohjelma-ajattelu ja asiantuntijoille annettiin laaja vastuu projekteista. Lisäksi uu-den tutkimus- ja kehittämispalvelun johtamista tukemaan perustettiin ohjausryhmä,jossa sisäisiksi asiakkaiksi määritellyt tuotannon edustajat pääsivät esittämään tar-peitaan ja näkemyksiään. Tämä mahdollisti ensimmäistä kertaa ruohonjuuritason

65

aloitteiden ja toiminnan sekä ylätason koordinaation yhteen nivomisen mielekkäällätavalla. Samalla tutkimus- ja kehittämistoiminnan resurssien ja sisältöjen suunnitteluannettiin kokonaisuudessaan t&k-palvelutoiminnon vastuulle. Sopeutumisvaiheenjälkeen vaikutti siltä, että muutos kaiken kaikkiaan tuki tutkimus- ja kehittämistoimin-taa yrityksessä ja johti aiempaa parempaan t&k-toiminnan hyödynnettävyyteen.

Tarinan tulkinta eri totuuksien ja maisemadiagrammin avulla

Alla olevassa kuvassa 5.5 on tarkasteltu Proven t&k- ja koko organisaation muutok-sia maisemadiagrammin avulla. Prove oli tottunut toimimaan suhteellisen vakaissaolosuhteissa. Tässä ympäristössä se teki voittoa soveltaen vakiintuneita, tiukkoihinsääntöihin ja ohjeisiin perustuvia toimintatapoja, joita ei ollut tarpeen pohtia uudel-leen (kuvan piste A). Valittujen tulosmittarien ollessa positiivisia (objektiivinen to-tuus) vallitsi yhtenäinen, normatiivista totuutta lähentelevä käsitys yhtiön toiminnantasosta. Asiantuntijoiden välillä saattoi olla joitakin näkemyseroja (subjektiivisia to-tuuksia) liittyen siihen, mitä asioita, tekniikan aloja tai näkökulmia he pitivät tär-keänä.

Toimintaympäristön muuttuessa aiempaa haasteellisemmaksi ja epävarmem-maksi siirryttiin kauemmas kuvan vasemman alakulman stabiilista alueesta (pisteB). Syntyi tarve muodostaa uusi kaikkien jakama näkemys tilanteesta (normatiivi-nen totuus). Objektiiviseksi totuudeksi miellettyä tilannetta tuli tarpeelliseksi tarkas-tella monimuotoisemmin muun muassa erilaisten mittareiden avulla. Samalla eri-laisten näkemysten yhteen nivominen tuli tärkeäksi eli kompleksisen totuuden mer-kitys korostui. Organisaatiomuutoksen avulla pyrittiin puolestaan uudelleen va-kaampaan tilanteeseen hakemalla uutta, muuttuneeseen toimintaympäristöön pa-remmin sopivaa toimintamallia (piste C).

66

Kuva 5.5. Prove-yhtiön (sinisellä) ja t&k -ryhmän (punaisella) tilanteen kehittyminenmaisemadiagrammin avulla tarkasteltuna.

Tarkasteltaessa t&k-toimintaa omana kokonaisuutenaan, sen alkuperäistä tilan-netta kuvaa piste D. Asiantuntijat olivat perinteisesti toimineet toisistaan erillään,eikä toiminnan kokonaisuudesta ollut yhtenäistä kuvaa. Tästä syystä sen luonteestaei myöskään ollut yhtä suurta varmuutta kuin yhtiössä ylipäänsä vallitsi. Annankäynnistämän ryhmätoiminnan ja siihen liittyneiden keskustelujen myötä yhteinennäkemys suunnasta alkoi kehittyä (piste E). Organisaatiomuutos sen sijaan kasvattiryhmän sisällä hetkellisesti niin näkemyseroja kuin epävarmuuttakin (piste F). Asi-oiden työstäminen ja keskustelu kuitenkin vakauttivat tilannetta uudelleen (piste G).

Voiko liika sääntely lamauttaa toiminnan: vaikutusten ennakointi simuloin-nin avulla

Kompleksisessa, yhteen kietoutuneessa maailmassa päätösten seurauksia on vai-kea ennakoida. Yhtä haastavaa on tietää, mitkä tekijät – ja millä tavalla – tulevatvaikuttamaan asioiden kehityskulkuihin. Toisaalta voi helposti tunnistetuillakin teki-jöillä olla pitkällä aikavälillä monia yllättäviä keskinäisvaikutuksia. Lisäksi, ratkaisu-jen vaikutukset ilmenevät monesti pitkän ajan kuluessa, jolloin yksittäisiin päätöksiinliittyviä syy-seuraussuhteita on vaikea seurata.

Edellä esitellyn HSD-ajattelun mukaan kompleksisessa maailmassa toimiminenon aina luonteeltaan kokeilevaa toistuvan, kolmivaiheisen AA-syklin mukaisesti(mitä – mitä sitten – entä nyt). On kuitenkin tilanteita, joissa kokeilu ei välttämättäole paras mahdollinen ratkaisu88. Tällaisia tilanteita ovat esimerkiksi sellaiset, joissa

88 Sterman, John D. 2000. Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a ComplexWorld. Boston: Irwin McGraw-Hill.

67

kokeilu aiheuttaa jotakin, mitä on vaikea peruttaa tai korjata, kokeileminen on hyvinkallista tai kokeilun vaikutukset näkyvät vasta pitkän ajan kuluessa.

Matemaattinen mallinnus ja simulointi tarjoavat tässä erään vaihtoehdon moni-mutkaisessa tilanteessa syntyvien vaikutusten arviointiin. Ne tarjoavat menetelmiä,joilla voidaan muun muassa kuvata monimutkaista vuorovaikutusta, ymmärtää on-gelmien luonnetta ja havaita pullonkauloja toiminnassa.89 Mallinnus on keino käsi-tellä paljon informaatiota, visualisoida mahdollisia kehityskulkuja, sekä jäsentää eriihmisten oletuksia ja ymmärrystä yhteiseen kokonaiskuvaan90. Tulosten osuvuusriippuu puolestaan mallin perustana olevista valinnoista ja yksinkertaistuksista.

Kompleksisten systeemien toimintaa voidaan simuloida erilaisin menetelmin. Esi-merkiksi niin sanottu agenttipohjainen mallinnus soveltuu kuvaamaan itseorganisoi-tuvien toimijoiden vuorovaikutusta. Systeemidynaaminen mallinnus keskittyy puo-lestaan kuvaamaan systeemitason syy-seuraussuhteiden kehittymistä.

Parhaimmillaan mallinnus toimii yhdistettynä laadulliseen ja laaja-alaiseen ym-märrykseen tarkasteltavan organisaation toiminnasta. Yhdistämällä nämä lähesty-mistavat on mahdollista päästä käsiksi piileviin oletuksiin organisaation toiminnasta,joita on puolestaan mahdollista testata mallin avulla.

Tarkastelemme seuraavassa esimerkkinä Proven asiantuntijaverkoston toimin-taa kuvitteellisen tapahtumaketjun ja sen systeemidynaamisen simuloinnin avulla.

Kuten tunnettua, turvallisuuskriittisillä aloilla standardeja, sääntöjä ja yhtenäisiätoimintatapoja pidetään olennaisen tärkeinä. Näin myös energia-alalla toimivassaProvessa. Organisaatiot kohtaavat kuitenkin arjessaan jatkuvasti erilaisia, yllättä-viäkin turvallisuushaasteita. Ne kykenevät reagoimaan epätavallisiin häiriöihin riit-tävän nopeasti vain, jos niiden jäsenillä on myös riittävästi liikkumavapautta ja mah-dollisuuksia omaan harkintaan. Ongelmanratkaisuun tarvitaan usein myös verkos-tokumppanien täydentävää osaamista ja resursseja.

Rakensimme tätä tilannetta kuvaamaan simulaatiomallin (kuva 5.6). Mallin lähtö-kohtana on turvallisuusongelmia ratkovan asiantuntijaorganisaation tehtävälista.Listalla ovat työn alla olevat, ratkaisemista odottavat ja ratkaistavaksi tulevat turval-lisuuskysymykset. Mallintamalla voidaan tarkastella, miten sääntelyn määrä vaikut-taa organisaation kykyyn ratkaista ongelmia asiantuntijaverkostonsa avulla. Tätä

89 Holtz, Georg, et al. 2015. Prospects of modelling societal transitions: Position paper of anemerging community. Environmental Innovation and Societal Transitions. ISSN 2210-4224.

90 Vennix, Jac A. M. 1996. Group Model Building: Facilitating Team Learning Using SystemDynamics.

MALLINNUS TARJOAA MAHDOLLISUUDENMONIMUTKAISESSA TILANTEESSA SYNTY-VIEN VAIKUTUSTEN ENNAKOIVAAN ARVI-

OINTIIN

68

kuvataan tehtävälistan kehittymisen kautta. Jos tehtäviä tulee listalle nopeamminkuin organisaatio kykenee niitä selvittämään, on koko organisaatio vaarassa lamau-tua.

Ymmärtääksemme miten sääntely voisi, mallin oletusten valossa, lamauttaa kokoorganisaation toiminnan, täytyy meidän ymmärtää miten yhdeksän avainmuuttu-jaksi arvioitua tekijää liittyvät toisiinsa: 1) selvittämättömien vaara- ja haittatapahtu-mien määrä, 2) organisaatiossa vallitseva paine saada vaaratekijät korjattua, 3)joustavuus ohjeiden ja määräysten tulkinnassa, 4) yhden vaaratekijän selvittämistäkohden käytetty aika, 5) vaaratekijän perinpohjaiseen selvittämiseen tarvittava aika,6) uusien turvallissyysmääräysten taso, 7) määräyksistä koituvat kustannukset –muutkin kuin rahalliset – kumppaneille, 8) vakiintuneiden yhteistyökumppaneidenmäärä sekä 9) uudestaan selvitettäväksi joutuvien vaaratekijöiden määrä.

Kuva 5.6. Sääntelyn lisäämisen vaikutus organisaation ongelmanratkaisukykyyn.

Mallin ytimen muodostavat muuttujien välillä vallitsevat syy- ja seuraussuhteet, joitaesitetään kuvassa nuolilla. Plusmerkki tarkoittaa että, muutos ensimmäisessä teki-jässä aiheuttaa samaan suuntaan olevan muutoksen toisessa tekijässä (esim. josselvittämättömien vaaratekijöiden määrä kasvaa on organisaatiolla suurempipaine korjata vaaratekijöitä ja saada ne hallintaan). Miinusmerkki tarkoittaa, ettämuutos ensimmäisessä tekijässä aiheuttaa toiseen suuntaan olevan muutoksenseuraavassa tekijässä. Malliin on kuvattu seuraavat syy-seuraussuhteet:

· Selvittämättömien vaara- ja haittatapahtumien määrän kasvu kasvattaapainetta niiden ratkaisemiseen (+).

B1

Selvittämättömätvaara- ja haittatekijät

Paine korjatavaaratekijät

Joustavuus ohjeiden jamääräysten tulkinnassa

Uudetturvallisuusmääräykset

Käytetty aikavaaratekijää kohden

Vaaratekijänselvittämiseentarvittava aika

Uudestaanselvitettävätvaaratekijät

Vakiintuneetyhteistyökumppanit

+

+-

+

+

+ -

-

+

-

+

Turvallisuusmääräystenkustannukset

yhteityökumppaneille

+

-

R2

R1

Turvallisuusmääräystenvaikutus verkostoon

Uudestaantekemisen loukku

B2

Vaaratekijöidenhallinta määräyksillä

Joustavuus

69

· Jos paine korjata ja selvittää vaaratapahtumat kasvaa, tinkimistä sääntöjennoudattamisessa tapahtuu enemmän (+).

· Jos säännöistä joustaminen lisääntyy, vaaratekijät ratkaistaan nopeamminja käytetty aika vaaratekijää kohden pienenee (-).

· Jos vaaratekijää kohden käytetään vähemmän aikaa, selvittämättömienvaara- ja haittatapahtumien määrä laskee (ehditään käsitellä enemmän ta-pauksia) (+).

· Selvittämättömien vaara- ja haittatapahtumien määrän kasvu lisää säänte-lyä ja valvontaa (+)

· Jos turvallisuusmääräykset lisääntyvät ja tiukentuvat, määräysten aiheutta-mat kustannuksia kasvavat (+).

· Yhteistyökumppanin kustannusten kasvu vähentää yhteistyön kiinnosta-vuutta ja sen myötä vakiintuneiden kumppanien määrä laskee (-).

· Jos vakiintuneiden ja luotettavien kumppanien määrä vähenee, vaaratekijänselvittämiseen tarvittava aika kasvaa (tarvittavia resursseja ei tällöin ole hel-posti saatavilla) (-).

· Jos vaaratilanteen ratkaisemiseen tarvitaan vähemmän aikaa, siihen myöskäytetään vähemmän aikaa (+).

· Jos vaaratilanteen ratkaisemiseen tarvitaan enemmän aikaa, mutta muuttekijät pysyisivät samana, kasvaa todennäköisyys sille, että ongelma joudu-taan ennen pitkää tarkastelemaan uudelleen (kunnolla ratkaiseminen vaatisienemmän aikaa, mutta aikaa käytetäänkin saman verran kuin ennen) (+).

· Jos käytetty aika vaaratekijän selvittämiseen pienenee, mutta muut tekijätpysyisivät samana, todennäköisyys sille, että tilanne joudutaan ennen pitkäätarkastelemaan uudelleen kasvaa (-).

· Jos uudelleen selvitettäväksi tulevien vaaratekijöiden määrä kasvaa, selvit-tämättömien vaaratekijöiden määrä myös kasvaa (+).

Kuvatuista syy-seuraussuhteista muodostuu neljä tapahtumakehää:Joustavuus, silmukka B1: Jos uusia asioita tulee ratkaistavaksi nopeammin kuin

organisaatio kykenee niitä selvittämään, tehtävät alkavat kasautua. Tästä aiheutuupainetta työn nopeuttamiseen. Työntekijät voivat pyrkiä ratkaisemaan haastetta pyr-kimällä yksinkertaistamaan ongelmaa ja tulkitsemaan sääntöjä joustavasti. Tinki-mällä esimerkiksi raportoinnista päästään nopeammin seuraavan ongelman kimp-puun.

Uudestaan tekemisen loukku, silmukka R1: Nopeutetun asioiden käsittelyn ris-kinä on se, että aletaan tehdä enemmän virheitä ja samalla voi jotakin olennaistajäädä huomaamatta. Ilmenneen ongelman todellinen juurisyy saattaa näin jäädälöytymättä. Todennäköisyys sille, että ongelma toistuu – ehkä jopa aiempaa vaka-vammassa muodossa – kasvaa. Näin asia palaa myöhemmin uudelleen käsiteltä-väksi, mikä osaltaan kasvattaa tehtävälistaa.

Vaaratekijöiden hallinta määräyksillä, silmukka B2: Ratkaisemattomien turvalli-suusongelmien määrän kasvu rapauttaa organisaatiota, jolloin sen toiminta otetaantiukempaan kontrolliin. Tulee lisää säännöksiä – niin organisaatiosta itsestään kuin

70

viranomaistenkin suunnasta – ja sääntöjen noudattamista valvotaan entistä tarkem-min. Enää ei voida joustaa säännöissä vaan asiat on pakko hoitaa perinpohjaisesti.

Turvallisuusmääräysten vaikutus verkostoon, silmukka R2: Sääntelyn tiukentu-misen epäsuorana vaikutuksena tulee partneriverkostolle lisää yhteistyökustannuk-sia, mikä voi syödä halukkuutta työskennellä organisaation kanssa.

Simulointi (kuva 5.7) osoittaa, että on olemassa käännepiste, missä pienikinmuutos tilanteessa voi syöstä organisaation jatkuvasti pahenevaan hallitsematto-maan tilanteeseen. Skenaariot eivät eroa toisistaan millään muulla tavalla paitsi uu-sien haitta- ja vaaratekijöiden määrässä. Ensimmäisessä skenaariossa syntyy het-kellisesti 29 ja toisessa 30 uutta haitta- ja vaaratapahtumaa kuukaudessa. Kun vieläjuuri ja juuri hallinnassa olevassa tilanteessa tulee vastaan yksikin uusi epätavalli-nen häiriö, syntyy syöksykierre, josta organisaatio ei enää selviydy. Säädökset ovatsyöneet organisaation joustavuutta ja kumppaniverkostoa niin paljon, että organi-saation nopeus ratkaista ongelmia muuttuu pienemmäksi kuin virtaus, jolla uusiaongelmia tulee ratkottavaksi. Kun tämä kehitys jatkuu verkoston rapistuessa ja sää-dösten tiukentuessa edelleen, päädytään ennen pitkää tilanteeseen, jossa organi-saatio ei enää selviydy edes normaalitilanteesta.

Kuva 5.7. Avainmuuttujien kehittyminen kahdessa eri skenaariossa.

Lopuksi

Verkottuneen toimintamallin systematisoiminen lisäsi resilienssiä Proven organi-saatiossa monin tavoin. Erityisesti organisaatioon muodostui kyky vuorotella luon-tevasti ja ketterästi tavanomaisen hierarkkisen ja tarkoin määritellyn toimintatavanja erikoistilanteiden vaatiman nopean itseorganisoitumisen välillä. Viime kädessä

71

sisäisen verkoston tiivistäminen loi kuitenkin tarpeellisen linkin koko organisaationja yksittäisten asiantuntijoiden näkökulmien välille, mikä on tulkintamme mukaanerityisen tärkeää Proven kaltaisen organisaation resilienssille.

Proven tarina kertoo myös yksilötason toimijuuden merkityksestä. Tärkeää oli,että kehittämistarpeen tunnistettuaan Anna lähti johtajana aktiivisesti etsimään rat-kaisuja ja viemään toimintaa määrätietoisesti haluamaansa suuntaan, yhteistyössäsekä t&k-ryhmän että yrityksen johdon kanssa. Tärkeää oli myös jatkuvan kehittä-misen ajatus: verkoston rakentaminen on jatkuva prosessi.Annan omin sanoin:

”Tämän tarinan jälkeen t&k-toiminnan kehitys vaikuttaa jotakuinkin loogi-selta, arkipäivän toteutuksessa on kuitenkin ollut paljon ylä- ja alamäkiä eikäetenemistä voinut ennakoida etukäteen. Hommaan lähtiessäni ymmärsin,että yhden naisen show ei onnistu, vaan tarvitsen hyvän asiantuntijaporu-kan, joka on valmis tekemään töitä myös vähän toisella tavalla kuin on to-tuttu. Joukon kokoaminen oli kuitenkin yllättävän helppoa. Paras signaali it-selleni oli se, kun huomasin, että kokouksessa asiantuntijat alkoivat keskus-tella keskenään niin intensiivisesti, että saatoin itse olla taka-alalla. On hyvämyös muistaa, että asioille ei ole yhtä ainoaa oikeaa ratkaisutapaa vaan niitäon monta. Usein on tärkeämpää valita tietoisesti yksi tapa ja lähteä toteutta-maan sitä, muutoksia tulee matkalla kuitenkin eteen. Uuden rakentamisessaon myös oltava hyvin pitkäjänteinen, kaikki ei onnistu kerralla. Itse otin "pit-känmatkanhiihtäjän" asenteen, kannattaa pysähtyä taukopaikoilla ja nauttiamaisemista myös matkalla ja muistaa, että reitti saattaa vielä matkan varrellamuuttua.”

5.3 Monialaisen koulutusorganisaation muutos ja dialoginenkehittäminen

Osana suomalaisen koulutussektorin läpikäyvää muutosta myös suurehko etelä-suomalainen koulutusorganisaatio Mooni on viime vuosina kohdannut merkittäviätoimintatapaansa ja rahoitukseensa liittyviä muutostarpeita. Moonilla on ollut talous-alueellaan merkittävä rooli erilaisten toimijoiden kytkijänä ja verkottajana. Toimin-nassa erityisenä haasteena on ollut se, että verkoston toimijoiden erilaisten intres-sien ja osaamisresurssien koordinoituminen edellyttää toimijoiden välistä tiivistä yh-teiskehittelyä ja vuoropuhelua.

Tämän pohjalta organisaatiossa käynnistettiin kehittämishanke, jolla oli kaksikeskeistä tavoitetta: ketterämpi toiminta- ja vuorovaikutuskulttuuri sekä siirtyminenasiantuntijatyön yksilöpainotteisuudesta kohti yhteisöllisempää ja systeemisempäätoimintamallia. Yhteisöllistä toimintakulttuuria haluttiin tiivistää sekä oman organi-saation sisällä että suhteessa toimintaympäristön kumppaneihin. Toiminnan jatku-vuuden turvaamiseksi pyrittiin rakentamaan toimintaympäristön muutoksiin jousta-vasti mukautuva asiakaslähtöinen ja Moonin koko toiminta-alueen kattava toiminta-tapa. Työ aloitettiin koko Moonin laajuisesti, mutta se kohdentui tämän jälkeen yh-teen sen alueellisista yksiköistä.

72

Verkostomaisen systeemin muutosjoustavuuden kehittämisessä on yleisesti ta-pana, että hanke sisältää piirteitä sekä diagnostisesta että dialogisesta kehittämi-sestä (ks. luku 4). Moonin tapauksessa aluksi selvitettiin yhteistyösuhteiden raken-netta verkostoanalyysin avulla, jonka jälkeen verkostoa ja yhteistyötä kehittäväädialogia pyrittiin edistämään digitaalisen työkalun avulla. Prosessi käsitti kaikkiaanneljä vaihetta: 1) tilannekuvan luominen, 2) osallistava kehittäminen henkilökunnanja verkoston kanssa, 3) tulosten pilotointi ja 4) toimintamallin jalkauttaminen laajem-min organisaatiossa.

Verkostoanalyysi on usein nopea ja käytännöllinen tapa tehdä näkyväksi verkos-tojen yhteistyösuhteissa tapahtuvaa tiedonvaihtoa ja yhteistyösuhteiden luonnetta.Se auttaa tunnistamaan tiedonkulun kannalta tärkeitä ryhmiä sekä havaitsemaanerilaisten ryhmittymien keskinäisiä suhteita ja tiedonmuodostuksen rajapintoja.

Moonin tapauksessa kehitystyön pohjaksi alueyksikössä toteutettu verkostoana-lyysi osoitti, että sen sisäinen tiedonkulku oli hyvin rajallista ja että sen yhteistyösuh-teet ympäröiviin kuntiin ja muihin organisaatioihin olivat hyvin keskittyneitä ja käy-tännössä muutaman avainhenkilön varassa. Tarkastelemme seuraavassa seuran-nutta kehittämis- ja muutosprosessia.

Osallistaminen muutokseen: digitaalisen dialogin kehittäminen

Lisääntyvä vuorovaikutus luo edellytyksiä uusien, eri osapuolien toimintaa ohjaa-vien tulkintojen ja näkemysten synnylle. Moonin verkostossa käytyä vuoropuheluapyrittiin kehittämään tähän suuntaan luvussa 4 kuvattuja dialogisen organisaatioke-hittämisen periaatteita soveltaen.

Ensimmäisen periaatteen mukaisesti aluksi pyrittiin saamaan aikaan Moonin ru-tinoituneita vuorovaikutustapoja häiritsevä poikkeama, uudenlainen keskustelu-tapa. Se toteutettiin kahdella tavalla. Ensinnäkin digitaalisen vuorovaikutusympäris-tön avulla pyrittiin saamaan aikaan vastavuoroinen ja läpinäkyvä keskustelu kaik-kien muutosprosessiin osallistuvien kesken, mukaan lukien organisaation verkosto-kumppanit. Toiseksi digitaalisen vuorovaikutuksen fasilitoinnissa painotettiin suoraakeskustelua erilaisten ”rajojen” yli, esimerkiksi työntekijöiden ja johdon tai eri orga-nisaatioyksiköiden ja verkostokumppaneiden välillä.

Perinteistä tapaa käydä vuoropuhelua kehittämisen suunnasta ja toimenpiteistäonnistuttiinkin selvästi häiritsemään. Digitaaliseen ja läpinäkyvään dialogiin osallis-tuminen oli henkilöstölle yhtäältä haastavaa ja toisaalta innostavaa. Kuten useastivastaavissa tilanteissa, monille se näytti tarjoavan kanavan purkaa organisaationmuutosprosessin herättämiä tunnetiloja ja lukittumia sekä tuoda esille kritiikkiä joh-tamista kohtaan.

Elävä vuoropuhelu vaatii myös johdolta aktiivista osallistumista. Nyt dialogisentyöotteen soveltamisesta jäi puutumaan pitkäjänteisyys ja erityisesti ylemmän joh-don aktiivinen osallistuminen keskusteluun oli osin vähäistä. Tästä syystä verkko-keskustelualustan hyödyntäminen jäi vajavaiseksi. Ylimmän johdon tuen ja spar-rauksen puuttuessa ryhmien välinen dialogi jäi näkymättömäksi ja yhteinen ajatteluei johtanut uusiin toimintamalleihin. Toisaalta nähtiin myös esimerkkejä siitä, miten

73

johdon myönteisesti dialogin tuloksia vahvistavat ja eteenpäin vievät kommentitedistivät toiminnan kehittymistä. Havainto vahvistaa näkemystä, että johdolla on tär-keä rooli dialogin eteenpäin viemisessä ja konkretisoimisessa.

Dialogisen organisaatiokehittämisen toinen periaate koskee organisaation ydin-kertomusten uusiutumista. Ydinkertomukset ovat perustavaa laatua olevia usko-muksia siitä, mikä organisaatiossa on tärkeää, mahdollista ja miten asioita hoide-taan oikein. Muuttamalla näitä tarinoita organisaatiokulttuuria on mahdollista muut-taa esimerkiksi kohti joustavampia toimintamalleja. Digitaalisten yhteistyöalustojenvoidaan ajatella sopivan erityisen hyvin tarinoiden muuttumisen edellytyksenä ole-vaan pitkäjänteiseen työskentelyyn. Tämä olikin eräs syy niiden hyödyntämiseen.

Moonin tapauksessa pyrkimyksenä oli muuttaa ydinkertomusta siitä, miten toimi-taan yhteistyössä verkoston kanssa ja mihin suuntaan sen halutaan kehittyvän.Koska jonkin ”rajan” ylittäminen aina sekä tuo häiriön keskustelusuhteeseen, ettämuuttaa osapuolten näkökulmia, ydinkertomuksia on tästä syystä pohdittava ryh-mässä, joka rikkoo tavanomaisia vuorovaikutussuhteita. Tutussa joukossa käytävädialogi noudattaa totuttuja kaavoja, jolloin vanhat vastaukset toistuvat.

Johdon käynnistämä ydinkertomusten uudelleen tulkinta oli Moonissa jo aiemminsaanut ”sisäisen vision” muodon. Visiosta käytävää keskustelua pyrittiin nyt laajen-tamaan ja kehittämään digitaalista alustaa hyödyntäen. Kertomuksen uudelleenmuotoiluun osallistui aluksi useita Moonin toimintayksiköitä, joista osalle johdon vi-sio oli tuttu ja osalle tuntematon. Dialogisen prosessin mahdollisuudet ja haasteetkiteytyivät muutamiin keskeisiin teemoihin. Kuten monissa isoissa organisaatioissa,myös Moonissa oli samanaikaisesti meneillään useita muutos- ja kehityshankkeita.Prosessi nosti esille varsin tyypillisiksi ajateltavia kehittämisen jännitteitä (katso luku5.1) ja toisaalta erilaisia organisaatiokehittämisen vertauskuvia, jotka ohjasivat osal-listujaryhmien ajattelua. Dialogi teki myös näkyväksi sen, miten suuri muutos siirty-minen kohti yhteisöllisempää ja entistä kokonaisvaltaisemmin vastuuttavaa työta-paa oli useille työntekijöille. Kun aiempi työskentelymalli perustui pitkälti henkilökoh-taiseen osaamiseen ja itsenäiseen työskentelyyn, nyt työroolin keskeiseksi tekijäksinousi kyky liittää oma osaaminen organisaation uusiutuvien palvelujen rakentami-seen sekä samalla muiden työntekijöiden osaamisiin ja asiakkaiden tarpeisiin. Kai-ken kaikkiaan Moonin kehittämisen haasteet voidaan kiteyttää seuraaviin seitse-mään jännitteeseen:

1. Jännite päivittäisen suorittamisen ja kokonaisvaltaisen kehittämisen välillä:mistä löytyy yhteistä aikaa vuorovaikutukselle ja kuinka lyhyen tähtäimen in-tressit ja pitkän aikavälin kokonaisvaltaisen kehittämisen intressit keskuste-levat keskenään?

2. Jännite keskusjohtoisen johtamisen ja itseorganisoitumista tukeva toiminnanvälillä: toisaalta organisaation johtamisessa tavoiteltiin matalampaa hierar-kiaa, mutta samalla koettiin, ettei siihen ole resursseja eikä motivaatiota.

3. Jännitteet johdon tarjoamien merkitysten ja yhteisesti rakentuvien merkitys-ten välillä: onko mahdollista hakeutua yhteistyöhön, jossa pystytään luo-maan merkityksiä syntymässä oleville ja vielä epäselville kokemuksille jahaasteille?

74

4. Jännitteet valmiiden vastausten ja keskeneräisen ajattelun välillä: miten ar-vioidaan ja arvostetaan keskeneräistä ja kehkeytyvää suhteessa konkreetti-seen tuloksellisuuteen?

5. Jännitteet kokeilujen ja johdon hyväksynnän välillä: milloin kokeiluihin voi-daan lähteä itsenäisesti ja valtuuttaako osallistuminen toimimaan?

6. Jännite keskustelun avoimuuden ja kontrollin välillä: millaisia asioita organi-saatiossa on mahdollista nostaa esille, mikä on sallittua puhetta ja mikä ei?

7. Jännite siitä, kenen pitäisi tulkita yllättäviä ja ennakoimattomia tilanteita: mi-ten irrallisista havainnoista päästään kohti yhteisesti jaettuja merkityksiä?

Jännitteet osoittavat erityisesti sen, kuinka siirtyminen pois ”ylhäältä-alas” johtami-sesta tasa-arvoisempaan ja dialogiseen yhteiskehittämiseen on vaikeata. Vaikkahenkilöstö piti uusia toimintatapoja mielekkäinä, itsenäinen vastuunotto ja aktiivi-suus koettiin vaikeaksi. Perinteisen ”kone-organisaation” työkulttuuria on vaikea ky-seenalaistaa myöskään siksi, että ympäröivä kulttuuri ja oppilaitosten ohjausjärjes-telmä tukee hierarkkista ja suorittavaa tuloskulttuuria, jossa kaikelle toiminnalle onannettu selkeät määritelmät ja kriteerit.

Saatiinko Dialogisella työtavalla Moonin toimintaan muutosjoustavuutta?

Moonissa luotiin uutta kertomusta siitä, mikä on oppilaitoksen uusi toimintamallisuhteessa toimintaympäristöönsä ja miten opettajien rooli muuttuu. Näin mittavaaydinkertomuksen muutosta ei voi antaa valmiina, vaan sen on tapahduttava itseor-ganisoitumisen kautta, mahdollistamalla uudenlaisia keskusteluita.

Vaikka Moonin kehittämishankkeessa toteutetussa verkkokeskustelussa syntyiuseita pyrkimyksiä ja avauksia organisaation tarkoituksen ja kehityksen sanoitta-miseksi uudella tavalla, ne eivät kuitenkaan johtaneet laajempaan dialogiin. Ydinta-rinan muutokset jäivät kehittymättä ja muutosjoustavuuden kannalta tärkeää kään-nekohtaa tulkinnoissa ei saavutettu.

Dialogisen näkökulman soveltaminen organisaatiossa on itsessään iso muutos.Sen avulla voidaan hetkittäin nähdä, miten organisaatio elää keskustelujen verkos-tona ja miten puhe voi olla enemmän kuin informaation välittämistä. Jokainen kes-kustelu ylläpitää ja muuttaa organisaation ydinkertomuksia ja testaa niiden yhteen-sopivuutta arjen tapahtumien ja kokemusten kanssa. Siksi se, että ihmiset ryhtyivättietoisesti kehittämään yhteisen ajattelun kykyä ja sen hyödyntämistä muutoshaas-teiden kohtaamisessa, on merkittävä kehittämishankkeen tulos, joka auttaa organi-saatiota rakentamaan toimintaansa jatkossa. Tätä pyrittiin myös vahvistamaan ker-tomalla hankeen lopussa alueyksikön kehittämisen tuloksista organisaation muilleyksiköille. Näin oli mahdollista konkretisoida toimintaympäristön organisaatioidenvälisten rajanylityskeskusteluiden tarvetta ja seurauksia sekä yhteisöllisen vuoro-vaikutuksen taitoja, jotka helpottavat dialogissa esiin tulleiden jännitteiden kohtaa-mista.

75

6. Resilienssi kompleksisissa organisaatioissa?

Resilienssi on monimuotoinen ja moneen suuntaan avautuva ilmiö. Yhtäältä sitävoidaan tarkastella esimerkiksi organisaation tilannejoustavuutta lisäävinä toimin-toina, joihin voi sisältyä muun muassa ennakointia, ympäristön monitorointia, pro-sessien arviointia ja organisaation sopeuttamista ympäristössä tapahtuviin muutok-siin91. Tällöin organisaatio nähdään helposti ikään kuin ”koneena”92, jonka toimintaaon mahdollista rationaalisesti suunnitella ja ohjata ja jonka toimintaa on mahdollistakehittää yhä tehokkaammaksi (myös resilienssimielessä) siihen tarkoitettuja toi-menpiteitä hyödyntäen. Jos toimenpiteet epäonnistuvat, tähän saattavat olla syynätässä katsannossa esimerkiksi riittämätön informaatio, kontrolli, tai suunnittelunpuutteet. ”Kone” ohjautuu lopulta halutulla tavalla, kunhan nämä ongelmat sen pro-sesseissa saadaan ratkaistua.

Toinen mahdollinen tapa tarkastella resilienssiä on ajatella sen liittyvän yksilönominaisuuksiin: kykyyn joustaa erilaisissa muutostilanteissa, oppia uutta ja pysyänäin toimintakykyisenä vaihtelevissa tilanteissa93. Organisaation kyvykkyyden muu-tosjoustavuuteen voisi tällöin helposti ajatella olevan eräänlainen yksilötason re-silienssien summa. Yksilö- ja organisaatiotason resilienssi ovat kuitenkin eri asioita- vaikka ne voivatkin vaikuttaa toisiinsa. Esimerkiksi organisaation toimintamallejaja kulttuuria ei ole mahdollista palauttaa yksilöiden psykologisiin ominaisuuksiin.

Tässä kirjassa lähtökohtana olleista kompleksisuuden ja systeemisyyden näkö-kulmista organisaatiot eivät olekaan edellä esitetyllä tavalla yksinomaan välineitäjoidenkin tavoitteiden saavuttamiseksi, vaan monimutkaisen sisäisen ja ulkoisenvuorovaikutuksen kautta jatkuvasti kehittyviä dynaamisia ja itseorganisoituvia jär-jestelmiä. Resilienssi ”tapahtuu” yksilöiden ja heidän muodostamiensa ryhmien so-siaalisessa vuorovaikutuksessa, jossa esimerkiksi tulkitaan organisaation ja senympäristön välistä vuorovaikutusta, kerrotaan tarinoita organisaatiosta ja sen toi-minnasta, sekä muodostetaan käsityksiä erilaisista toimintamalleista ja muutok-sesta94. Tämä vuorovaikutus tuottaa puolestaan itseorganisoitumista, jossa muoka-taan vallitsevia toimintamalleja ja luodaan uusia. Johtamisen avulla ja erilaisilla toi-mintamalleilla on mahdollista ohjata ja tukea uudistumista ja resilienssiä, mutta joh-taminen poikkeaa selvästi luonteeltaan ”koneen” yksityiskohtiin menevästä ”yl-

91 E. Hollnagel, J. Pariès, D. D. Woods & J. Wreathall (2011) (Eds.), Resilience engineering inpractice: a guide-book. Farnham: Ashgate.

92 Morgan G. (1977) Images of organization. Thousands Oaks, USA: Sage.93 Esim. Bonanno, G.A. (2004). Loss, trauma, and human resilience: Have we underestimated

the human capacity to thrive after extremely aversive events? American Psychologist 59, 1,20-28.; Friborg, O., Hjemdal, O., Rosenvinge, J.H. & Martinussen, M. (2003). A new ratingscale for adult resilience: what are the central protective resources behind health adjust-ment? International Journal of Methods in Psychiatric Research 12, 2, 65–76.; JoutsenniemiK ja Lipponen K. (2015) Resilienssi ja posttraumaattinen kasvu. Suomen Lääkärilehti, 70,2515–2519.

94 Esim. Marshak 1993, Managing the metaphors of change. Organization Dynamics 22, 44–56.

76

häältä-alas” tapahtuvasta johtamisesta. Sopeutumiskykyinen organisaatio on jatku-vassa omaehtoisen muutoksen tilassa, mitä tulisi monimutkaisessa ja nopeastimuuttuvassa ympäristössä tukea.

Johtamista tai organisaatioita ei tulisi kuitenkaan tarkastella ”yksisilmäisesti”. Ku-ten aiemmin tuotiin esille, resilienssi ja siihen liittyvät toimintamallit ovat tilan-nesidonnaisia ja voivat vaihdella paljonkin. Kompleksisuutta korostava näkökulmaei sulje pois sitä, että tietyissä tilanteissa myös ”konejohtaminen” tai sen yhdistymi-nen itseorganisoitumiseen voi tukea muutoskyvykkyyttä.

Johtamisen näkökulmasta kompleksisuusnäkökulman omaksuminen tarkoittaa-kin muun muassa sitä, että organisaatioita on mielekästä tarkastella samanaikai-sesti useista erilaisista näkökulmista, kuten Gareth Morgan95 on ehdottanut. Kysy-mys resilienssistä asettuu myös tätä taustaa vasten: miten näemme ja ymmär-rämme organisaatiot? Resilienssi määrittyy erilaisena näkökulmana organisaationtoimintaan riippuen siitä, miten näemme organisaation toimivan tai mitä tavoitteitasille asetamme. Alla esitetyissä esimerkkitaulukoissa tätä johtamisen kannalta tär-keätä kysymystä on pyritty avaamaan konkreettisesti hyödyntäen kirjassa esiteltyjäesimerkkitapauksia (Kaikkiin organisaatiometaforiin liittyvät taulukot on esitetty liit-teessä 3).

Kattavan ja mielekkään tilannearvion tulisi sisältää useita erilaisia samanaikaisianäkökulmia, joihin liittyy myös erilaisia toimintamalleja ja tapoja johtaa organisaa-tiota. Organisaation johtaminen on tällöin moniuloitteista ja useiden erilaisten orga-nisaation toimintakykyä tukevien toimintojen tukemista ja ylläpitämistä, kuten esi-merkiksi aiemmin esitelty Mary Uhl-Bien kollegoineen on todennut kompleksistenorganisaatioiden johtamisesta96.

Taulukoiden esimerkit kuvaavat sitä, kuinka vaihteleviin resilienssin tukemistakoskeviin kysymyksiin voidaan päätyä erilaisista organisaationäkemyksistä käsin.Tutkimiemme organisaatioiden toimintamallit eivät kuitenkaan olleet tietoisesti jos-takin organisaationäkemyksestä johdettuja, vaan arjen tarpeisiin kehitettyjä toimin-tamalleja, joita ei organisaatioissa pohdittu resilienssin tai organisaationäkemystenlähtökohdista. Resilienssi ei ollut tällöin tietoisen toiminnan tulosta, vaan erilaistensitä tukevien elementtien ja tilanteeseen sopivan itseorganisoitumisen tuottamaayhteensopivuutta. Tämä ei tarkoita, ettei tietoinen erilaisiin organisaationäkemyksiinja tilanteessa vallitseviin tulkintoihin nojaava johtaminen olisi mahdollista. Monimut-kaiseen maailmaan sopeuttava johtaminen edellyttää kuitenkin monitulkintaisuudenhyväksymistä ja kykyä tarkastella tilanteita useista vaihtoehtoisista näkökulmista.

95 Morgan G. (1977) Images of organization. Thousands Oaks, USA: Sage.96 Uhl-Bien M., Russ M., McKelvey B. (2007) Complexity Leadership Theory: Shifting lead-

ership from the industrial age to the knowledge era. The Leadership Quaterly, 18, 298-318.

77

Taulukko 6.A. Resilienssi koneen ja organismin näkökulmista.

MetaforaResilienssin ydin ja re-silienssin arviointiin sovel-tuvia kysymyksiä

Resilienssin ilmeneminen esi-merkkiorganisaatioissa

Kone

Ennalleen palaaminen, rik-koutuneen osan vaihtaminenMiten tilanne saadaan korjat-tua?Miten ja milloin osa on syytävaihtaa?

Demo: Keskusjohtoiseen toiminta-malliin siirtyminen kriisitilanteessaProve: Selkeä työnjako ja tarkkasääntöjen noudattaminen normaali-tilanteessa

Organismi

Eloon jääminen; toimintojenmukauttaminen ympäristönmuutoksiinSuhtautuminen muihin toimi-joihin: kilpailu vai yhteistyö?Miten havainnoimme ympä-ristöämme ja sen muutoksia?

Demo: Asiakaskohtaisesti räätä-löidyt ratkaisut ja asiantuntijoidenisohko toimintavapaus asiakasraja-pinnassaProve: T&K-toimintojen verkosto-mainen organisointiMooni: Transformaatio verkottu-neeksi paikalliseksi palveluorgani-saatioksi

Taulukko 6.B. Resilienssi poliittisen järjestelmän ja psykologisen vankilan näkökul-mista.

MetaforaResilienssin ydin ja re-silienssin arviointiin soveltu-via kysymyksiä

Resilienssin ilmeneminen esi-merkkiorganisaatioissa

Poliittinenjärjestelmä

Kilpailuedun tavoittelu omanvision läpipuskemisen kauttaMeneekö oma näkökul-mamme yhteisen edun ohi?Mitä tapahtuisi, jos olisimmeavoimempia muiden näkemyk-sille?

Demo: Ylimmän ja keskijohdonajatusten ja visioiden välinen jän-niteProve: Erilaisten asiantunte-musalueiden keskinäinen hierar-kiaMooni: Ylimmän johdon muutos-visiot/muun organisaation arki

Psykologinenvankila

Omien näkemysten suojeluTarkkailemmeko ympäris-tömme ja oman organisaa-tion muuttumista avoiminmielin?Arvostammeko vaihtoehtoi-sia näkökulmia?

Demo: Johtoryhmän näkemysheidän oman käsityksensä oi-keellisuudelta ja siitä, että muuteivät ole sitoutuneet heidänmäärittelemäänsä strategiaanProve: Pitkäaikaisen taloudelli-sen menestyksen synnyttämä“lintukotoajattelu”Mooni: Jumiutuminen opettaja-keskeiseen ajattelutapaan

78

Vastaavalla tavalla kuten organisaationäkemyksemme, myös tapamme ymmärtäämuutosta vaikuttaa toimintaamme. Robert J. Marshak97 on esittänyt neljä muutos-metaforaa, joiden hän esittää vaikuttavan tapaamme nähdä muutos ja täten myöstapaamme toteuttaa muutosta. Nämä metaforat ovat ”huoltaminen ja korjaaminen”,(fix and maintain) ”rakentaminen ja kehittäminen” (build and develop), ”siirtymä”(move and relocate), sekä ”vapautuminen ja uuden luominen” (liberate and rec-reate). Näistä kukin edustaa omanlaistaan tapaa nähdä muutos ja samalla myösorganisaatio - miten sitä voi ”muovata”.

Taulukko 6.C. Marshakin muutosmetaforat ja esimerkkiyritykset.

Muutosmeta-fora

Metaforaan liittyvää sanas-toa Esimerkki tapausyrityksistä

Huoltaminen jakorjaaminen

Korjata, (hieno-)säätää, kor-jata rikkoutunut osa, käyttö oi-keita työkaluja

Demo: paluu top-down - tyyp-piseen johtamiseen kriisitilan-teessa

Rakentaminenja kehittämi-

nen

Lisätä, kasvattaa, luoda hyväperusta, tukea, kouluttaa, tullafiksummaksi tai nopeammaksi

Demo: organisaation proses-sien virtaviivaistaminen ja no-peuttaminen

SiirtymäSiirtyä eteenpäin/ A:sta B:hen,jättää jotakin taakseen, varoaesteitä, aikataulut, selkeät as-keleet ja kilometripylväät

Prove: funktioperusteisesta or-ganisaatiorakenteesta luopu-minen ja sisäisen palveluperi-aatteen omaksuminen

Vapautuminenja uuden luo-

minen

Herätä, ajatella ”out of thebox” -tyyliin, luoda uusi para-digma, nähdä valoa, murtau-tua irti menneestä, lopettaa Xja luoda Y, keksiä uudelleen

Mooni: transformaatio perintei-sestä koulutusorganisaatiostapaikallisen innovaatioekosys-teemin aktiiviseksi jäseneksi

Metaforista kaksi ensimmäistä kytkeytyvät ehkä muita selkeämmin ajatteluun, jossaorganisaatio nähdään rationaalisesti ohjattavissa olevana kokonaisuutena, ”ko-neen” kaltaisena korjattavissa ja kehitettävissä olevana sosio-teknologiana. Siirty-mässä ja uuden luomisessa on puolestaan enemmän sävyjä organisaatioista ”vir-tana” tai ”kulttuurina” Morganin edellä esitettyjä metaforia käyttäen. Olennaistamuutos- kuten organisaatiometaforissa on kuitenkin se, että ne auttavat yhtäältätunnistamaan omassa ajattelussamme piileviä tekijöitä. Toisaalta niitä voi myöshyödyntää oman ajattelun ja toiminnan laajentamisessa ja erilaisten toimintavaihto-ehtojen tutkimisessa.

Erilaiset näkökulmat rikastuttavat ymmärrystämme organisaation toiminnasta jalaajentavat mahdollisuuksiamme toimia kulloinkin soveltuvalla tavalla. Kyse onaiemmin esitellyn HSD-ajattelun98 mukaisesta ajatuksesta, ettei ole olemassa vain

97 Marshak R.J. (1993), Managing the metaphors of change. Organization Dynamics 22, 1,44–56.

98 Eoyang, G. H. & Holladay, R. J. 2013. Adaptive Action – leveraging uncertainty in yourorganization. Stanford, California: Stanford University Press.

79

yhtä tilanteesta kertovaa totuutta. Mielekäs monimutkaisiin tilanteisiin soveltuva toi-mintamalli huomioi erilaiset ”totuudet” - objektiiviset, subjektiiviset ja normatiiviset -muodostamalla näiden pohjalta kompleksisen totuuskäsityksen tai tulkinnan tilan-teesta, mikä puolestaan toimii pohjana tulevalle toiminnalle adaptiivisen toiminnansyklin mukaisesti (Mitä? – Entä sitten? – Mitä nyt?). Mitä laaja-alaisempi kuva orga-nisaation toiminnasta ja siihen mahdollisesti vaikuttavista tekijöistä on, sitä toden-näköisempää on myös relevanttien ratkaisujen löytyminen.

Näkemys korostaa johtamisessa avoimuutta ja keskustelevaa toimintamallia.Moniääninen keskustelu organisaation sisällä tukee uusien tilanteeseen sopivienluovien ratkaisujen löytymistä ja kokeilua. Ketterän ja muutosjoustavan organisaa-tion ytimen muodostavat itseorganisoituminen sekä omaehtoinen oppiminen orga-nisaation kaikilla tasoilla. Organisaation kyky tuottaa uusia vastauksia ja reagointi-tapoja nopeasti liikkuvaan ja monimuotoiseen ympäristöön puolestaan lisää senmahdollisuuksia selvitä uusista ja yllättävistä kehityskuluista. Kontrollin sijaan jous-tavuutta ja luovuutta korostava lähestymistapa vahvistaa organisaatiota uusien in-novaatioiden kautta99.

On myös hyvä muistaa, että äärimmilleen tehokkaaksi viritetty organisaatio onharvoin joustava tai luova100. Jos organisaatiossa ei ole resursseja tai aikaa kom-munikaatiolle ja uusien asioiden kehittämiselle (myös muualla kuin tutkimuksessaja tuotekehityksessä), se muuttuu helposti toimintatavoiltaan totuttuihin malleihinnojaavaksi. Tämä puolestaan hidastaa sopeutumista muuttuvan ympäristön haas-teisiin. Joustavassa organisaatiossa on sen sijaan jatkuvasti kehitteillä uusia toimin-tamalleja, joista osa toteutuu ja osa ei. Organisaatioissa tulisi olla myös tietty määrä”löysää” aikaa ja resursseja näennäisesti tuottamattomaan kokeilu- ja kehittämistoi-mintaan, koska se luo uusia kompetensseja ja ratkaisuja.

99 Biggs R. Schluter M. Biggs D. et al. (2012) Toward Principles for Enhancing the Resilienceof Ecosystem Services. Annu. Rev. Environ. Resour. 2012. 37:421–48.

100 Walker, B. & Salt, D. (2006). Resilience Thinking. Washington DC: Island Press.

80

Kaikissa organisaatioissa on myös väistämättä niiden toimintaan liittyviä jännitteitä,jotka ilmentävät organisaatioiden jatkuvaa muutosta, itseorganisoitumista ja tasa-painoilua erilaisten valintojen ja toimintaan vaikuttavien tekijöiden välillä. Sen sijaan,että jännitteet olisivat sellaisenaan vältettäviä ongelmia, väitämme että monet jän-nitteet ovat organisaation uusiutumisen kannalta välttämättömiä muutosvoimia.Jännitteet haastavat johtamista ja tehtyjä ratkaisuja ja tuovat dynaamisen, muutostakorostavan elementin organisaation toimintaan. Ne mahdollistavat osaltaan organi-saation toiminnan hedelmällisellä ”kaaoksen reunalla”101 – etäällä stabiilista tasa-painotilasta, joka tekisi organisaatiosta jäykkäliikkeisen ja kriisiherkän. Näin nähtynäjohtamisen tulisikin tukea erilaisten luovien jännitteiden syntymistä organisaatiossa.Kaikki jännitteet eivät kuitenkaan ole hedelmällisiä ja haasteena on erottaa hedel-mälliset jännitteet haitallisista. Tämä ei myöskään tarkoita, ettei jännitteisiin tulisietsiä ratkaisuja. Ratkaisujen etsiminen, optimipisteiden löytyminen erilaisten, jopapysyvien, jänniteulottuvuuksien muodostamassa kentässä on organisaation jatku-vaa sopeutumista muuttuviin olosuhteisiin ja johtamisen ydintehtäviä.

Osa jännitteistä onkin sellaisia, että niihin ei ole olemassa ”lopullista” ratkaisua.Jännitteitä on lähes aina olemassa esimerkiksi keskitettyjen ja hajautettujen johta-mismallien tai organisaatiokeskeisten ja verkostomaisten toimintamallien välillä.Vaihtuviin tilanteisiin sopivat puolestaan erilaiset toimintamallien yhdistelmät, joitajohdon ja henkilöstön tulisi kyetä arvioimaan ja muuttamaan joustavasti. Organisaa-tio, joka kykenee suhteellisen nopeasti ”säätämään” asemaansa erilaisten toimin-taulottuvuuksien tai jännitteiden kentässä muuttuneisiin tilanteisiin sopivaksi on re-silientti.

101 Esim. Richard T Pascale (1999). Surfing the edge of chaos. Sloan Management Review,40, 3, 83–94.

RESILIENSSIÄ TUKEVAN JOHTAMISEN PERI-AATTEET MONIMUTKAISISSA TILANTEISSA JAORGANISAATIOISSA: 1. ARVOSTA MONIMUO-TOISUUTTA JA -ÄÄNISYYTTÄ 2. LUOTA ORGA-NISAATION KYKYYN ASETTAA TAVOITTEITA JA

ITSEORGANISOITUA 3. HYVÄKSY NÄENNÄI-NEN ”TYHJÄKÄYNTI” 4. HYVÄKSY JÄNNITTEETJA YLLÄTYKSELLISYYS OSANA ORGANISAA-TION UUSIUTUMISKYKYÄ 5. VARMISTA ETTÄ

ORGANISAATION TAVOITTEET OVAT KAIKILLEYHTEISET, NE ON YMMÄRRETTY JA NIIHIN ON

SITOUDUTTU

81

Väitämme myös, että vastuun jakaminen organisaation alatasolle ja itsenäisentoimintatilan tarjoaminen vahvistavat organisaation kykyä sekä nopeisiin laajoihinmuutoksiin että jatkuviin pieniin muutoksiin. Edellytyksenä on kuitenkin selkeä jakoko henkilöstön jakama näkemys toiminnan keskeisistä strategisista tavoitteistasekä organisaatiokulttuuri, joka tukee itsenäistä toimintaa ja vastuunottoa. Strategi-nen johtaminen prosessina sekä dialoginen kehittäminen korostuvat tällöin johtami-sessa. Hierarkkisen johtamisen ja kulttuurin organisaatioita saattaa olla myös vai-keaa muuttaa tämän kaltaiseen itseorganisoituvan adaptiivisuuden suuntaan. Itse-näistä vastuunottoa ja toimintaa saatetaan vastustaa vaihtelevista syistä. Viime kä-dessä on kyse toimintakulttuurista, jota organisaatiot ja yhteiskuntamme instituutiotja rakenteet ovat yhdessä luomassa.

Edellä esitetty korostaa johdon kykyä analysoida ja ohjata organisaation toimin-taa adaptiivisuutta ja reslienssiä tukevalla tavalla. Eräinä vaihtoehtoisina tapoinaanalysoida ja ohjata organisaation toimintaa kompleksisuuden näkökulmastaolemme esittäneet Human Systems Dynamics -viitekehyksen (HSD) sekä dialogi-sen kehittämisen.

Nojaten taustaltaan systeemiteoreettiseen ajatteluun, HSD:ssa lähdetään siitä,että monimutkaisia tilanteita on mahdollista analysoida suhteellisen yksinkertaisinkäsitteellisin välinein. Mallin ytimessä on ajatus siitä, että systeemien itseorganisoi-tuminen ilmenee niissä aina toistuvina kaavamaisina toimintamalleina, joita ohjaa-vat kolme tekijää: systeemiä koossa pitävät yhdistävät tekijät (Containers, C), sys-teemien osien väliset erot (Differences, D) ja osien välinen vuorovaikutus (Exchan-ges, E). Näiden tekijöiden pohjalta rakentuvaa analyysia kutsutaan CDE-malliksi.Malli tarjoaa analyyttistä informaatiota tilanneanalyysin pohjalta käynnistyvälle mu-kautuvalle toiminnalle. Kuvasimme aiemmin, kuinka mukautuva toiminta eteneesyklisesti vaiheittain ja kuinka kussakin vaiheessa esitetään sille ominaisia kysy-myksiä. Sykli lähtee liikkeelle tilanteen kuvauksesta ja erittelystä esimerkiksi CDE-mallin avulla. Kuvauksen pohjalta muodostetaan tulkinta tilanteesta, missä apunavoidaan niin ikään käyttää useita erilaisia ajatteluvälineitä, kuten esimerkiksi jäsen-tämällä tapahtumia ”pelitilanteena” ja löytää tilanteeseen sopiva ainutkertainen toi-mintamalli (fit for purpose). Viimeisenä vaiheena on analyysin ja tulkinnan pohjaltatapahtuva toiminnan suunnittelu ja toteutus. Vaiheet muodostavat iteratiivisen syklintoiminnan ja toimintaympäristön jatkuvasti kehittyessä ja muuttuessa – toteutettuatoimintaa on arvioitava, sen pohjalta tehtävä uusia tulkintoja ja sopeutettava toimin-taa uuteen ainutkertaiseen tilanteeseen kompleksisessa ympäristössä.

Esimerkkinä HSD-viitekehyksen hyödyntämisestä tulkitsimme erään yrityk-semme, Proven, toimintaa sen avulla. Kokemuksemme pohjalta HSD-viitekehyksenvahvuus on sen suhteellisen helppo sovellettavuus hyvinkin vaihteleviin tilanteisiin.Se on myös joustava siinä mielessä, että se mahdollistaa useiden toisiaan täyden-tävien näkökulmien muodostamisen. Henkilö voi esimerkiksi samanaikaisesti ollaosallisena useissa ”säiliöissä”, jotka toimivat organisaatiota koossa pitävinä teki-jöinä (esimerkiksi oma osasto, asiantuntijoiden muodostama verkosto, koko orga-nisaation ”tarina”), Vastaavasti henkilöiden ja ryhmien välillä voi olla useita tilantee-seen vaikuttavia merkittäviä eroja (esimerkiksi koulutustausta, sukupuoli, työtehtä-vien luonne, organisaatiota koskevat uskomukset) ja vuorovaikutuksen muodot

82

vaihdella merkittävästi formaaleista hyvin epämuodollisiin. Viitekehys tarjoaa yksin-kertaisen ja kiteytetyn käsitteistön monimuotoisen sosiaalisen todellisuuden jäsen-tämiseen ja ymmärtämiseen pyrkien välttämään samalla ”yhden totuuden ansan”.Vastaavasti tilanteen dynamiikasta ja kehittymisestä on mahdollista tehdä kiteytet-tyjä tulkintoja HSD-viitekehyksen tarjoamin välinein. Itse käytimme tähän tarkoituk-seen muun muassa niin sanottua maisemadiagrammia, jonka avulla kuvasimmesekä Proven että lähemmin tarkastellun t&k-ryhmän toiminnan kehittymistä.

Edellä esitetty, kuten laajemmin hyödyntämämme kompleksisuusajattelu, koros-taa organisaatioiden ja toiminnan kehittymistä ihmisten välisen vuorovaikutuksenkautta. Erityisen näkökulman tähän tarjoaa toinen esittelemämme kehittämisväli-neistö, dialoginen organisaatiokehittäminen. Dialogisen kehittämisen ydinajatuk-sena on organisaation oppiminen itseorganisoituvasti. Lähtökohtana on vahvistaaorganisaation muutoskyvykkyyttä tarjoamalla ihmisille mahdollisuuksia keskustelunkautta tapahtuvaan työnsä ja toimintansa kehittämiseen ja uusiin innovaatioihin.Parhaimmillaan dialogi muuttaa ajattelua ja organisaatioita ja sen toimintaa koske-via käsityksiä: Organisaation ”tarina” muuttuu, mikä puolestaan muuttaa ihmistentoimintaa organisaatiossa sekä organisaation ja sen toimintaympäristön välisessävuorovaikutuksessa. Menestyäkseen muuttuvassa toimintaympäristössä organi-saation on kyettävä luomaan uusia sen toimintaa koskevia kokeiluja dialogisen yh-teiskehittämisen kautta. Tavoitteeksi muodostuu tällöin organisaation ihmisiin sitou-tuneen näkymättömän osaamisen, tiedon ja tulkintojen kytkeminen yhteiskehittämi-sen kautta organisaation toiminnan jatkuvaan kehittämiseen. Organisaation kokopotentiaali tulee tätä kautta käyttöön.

Käytännössä kehittämiseen on esitetty kolmea ydinperiaatetta. Nämä ovat perin-teisten keskustelurutiinien, vuorovaikutuksen, tulkintojen ja käsitysten ”häiritsemi-nen”, organisaatiota ja sen identiteettiä ylläpitävien ydinkertomusten muuttaminen,sekä mahdollistavien uutta luovien mielikuvien ja kiteytysten synnyttäminen toimin-nan uudelleen suuntaamiseksi.

Kokeilimme dialogisen kehittämisen välineistöä Mooniksi nimeämässämme ta-pausorganisaatiossa. Tavoitteena oli luoda uutta kertomusta oppilaitoksen uudestatoimintamallista. Tässä tapauksessa kehittämisen aikajänne jäi lyhyeksi suhteutet-tuna siihen, että tavoitteena oli muuttaa kokonaisuudessaan suuren organisaationtoimintaa. Hankkeen kestäessä kehittämisessä päästiin ottamaan ensimmäisiä as-keleita varsinaisen dialogisen kehittämisen suuntaan ihmisten ryhtyessä tietoisestikehittämään vuorovaikutustaan muutoksen suuntaamiseksi. Hankkeen ehkä kes-keisin oppi liittyykin aikaan. Vaikka dialoginen kehittäminen sinänsä oli toimiva lä-hestymistapa, se vaatii osallistujilta ajallisia resursseja. Kuten kaikessa muutok-sessa, sitä toteuttavilla henkilöillä tulisi olla aikaa paneutua asiaan. Vaikka perus-suhtautuminen muutokseen olisi myönteinen, nopeaa kulttuurista ja toimintatapojenmuutosta ei voi odottaa, jos ihmisillä on vain hyvin vähän aikaa osallistua muutok-sen toteuttamiseen ja uusien toimintamallien työstämiseen.

Kompleksisessa ympäristössä tilanteiden kehittymiseen vaikuttavatkin samanai-kaisesti useat erilaiset tekijät, joiden keskinäisiä vaikutuksia ja sidoksia on useinvaikea havainnoida ja eritellä johtuen jo siitä, että inhimillinen kapasiteetti useiden

83

samanaikaisesti tapahtuvien tekijöiden tarkasteluun on rajallinen. Vastaavasti on ti-lanteita, joissa kokeilu ei ole paras mahdollinen ratkaisu uusien toimintamallieneteenpäin viemiseksi johtuen esimerkiksi siitä, että kokeilulla voidaan aiheuttaa jo-takin sellaista, jota on vaikea peruuttaa tai korjata. Ehdotamme tässä apukeinoksimatemaattisten mallinnus- ja simulointimenetelmien käyttöä, joita kokeilimme tur-vallisuusongelmia ratkovan asiantuntijaorganisaation säätelyn seurausten tarkaste-lemiseksi.

Tavanomaisesti turvallisuuskriittisten organisaatioiden toimintaa ohjataan yksi-tyiskohtaisten ohjeiden ja määräysten avulla. Määräysten avulla pyritään poista-maan inhimillisen erehdyksen riski sekä eliminoimaan tilanteet, joihin ei ole ole-massa koeteltua tai mietittyä toimintavaihtoehtoa. Tarkastelimme tästä syystä mal-lissamme säätelyn lisäämisen vaikutusta organisaation ongelmanratkaisukykyyn.Johtopäätöksenä mallin pohjalta oli, yleisen toimintamallin vastaisesti, se, että sää-telyn lisääminen ja tiukentaminen heikentävät organisaation ongelmanratkaisuky-kyä. Säädökset heikentävät organisaation kykyä ratkaista ongelmia joustavasti janopeasti, mikä puolestaan johtaa tietyn pisteen jälkeen siihen, että ratkaistavien on-gelmien määrä kasvaa yli rajan, josta organisaatio ei enää selviydy. Mielenkiintoi-sesti simulaatiomalli korostikin joustavan itseorganisoitumisen merkitystä myös or-ganisaation tehokkuuden lähteenä.

Tässäkin tapauksessa on kuitenkin syytä korostaa, että säätelyä ja ohjaustamyös tarvitaan, vaikka samanaikaisesti tulisi jättää tilaa ja rohkaista ihmisiä omaeh-toiseen ongelmanratkaisuun ja uusien toimintamallien etsimiseen. Johtaminen onmoniulotteista toimintaa, jossa samanaikaisesti tulisi ylläpitää jatkuvuutta ja stabili-teettia sekä muutosta ja dynaamisuutta. Näiden ääripäiden välille syntyvätkin eräätkeskeisistä aiemmin esitellyistä organisaatioiden toimintaan liittyvistä pitkäkestoi-sista jännitteistä. Jännitteisiin ei kuitenkaan ole olemassa yksiselitteistä ratkaisuatai kaavaa, jonka avulla niitä on mahdollista ratkaista. Kunkin organisaation on löy-dettävä niihin aina tilanteittain toimivat ratkaisut. Yhdessä tilanteessa säätely ja sta-biliteetti saattavat olla toimivampia ratkaisuja kuin itseorganisoitumista korostavamuutos, tai – kuten uskomme asian useimmiten olevan – nämä ja muut perusta-vanlaatuiset jännitteet muodostavat kussakin tilanteessa ainutkertaisia yhdistelmiä,joista osa on tilanteeseen sopivia (”fit for purpose”), osa ei. Johdon tehtävänä onetsiä jatkuvasti muuttuviin tilanteisiin sopivia toimintamallien yhdistelmiä.

Lopuksi on ehkä hyvä edelleen korostaa, että kompleksisessa ympäristössä lop-putuloksiin sisältyy myös aina tiedostamattomia tekijöitä, yllätyksellisyyttä ja enna-koimattomuutta. Kaikkia tekijöitä ei ole mahdollista ennakoida, eikä niiden keski-näisvaikutuksia arvioida. Organisaatio ei ole kone, jonka toimintoja on mahdollistayksityiskohtaisesti kontrolloida. Tietotyössä korostuu ihmisten osaaminen, motivaa-tio ja kyky toimia yhdessä. Organisaatio elää vuorovaikutuksessa ympäristönsäkanssa ja kehittää parhaimmillaan sopeutumista edistäviä toimintamalleja oman jat-kuvuutensa turvaamiseksi. Jotkin näistä toimintamalleista muodostuvat tietoisen toi-minnan ja kehittämisen tuloksina, toiset kehittyvät tarkoittamattomina ratkaisuina ti-lanteisiin. Joskus yhteen tilanteeseen kehitetyt toimintamallit saattavat osoittautuatoimiviksi myös muuttuneessa tilanteessa, vaikkakin muuttuneista syistä.

84

Samanaikaisesti organisaatioista löytyy myös paljon toimintoja, jotka eivät oletarkoituksenmukaisia ja jotka ovat esimerkiksi perinteisten rutiinien ja uskomustenylläpitämiä. Dynaamisen johtamisen tulisi tukea näiden toimintamallien itseorgani-soituvaa muutosta ja pyrkiä jatkuvaan kehittämiseen organisaation sisällä sekä senja toimintaympäristön vuorovaikutuksessa. Organisaatio on parhaimmillaan ”jouk-koälyn” ilmentymä, joka kykenee hyödyntämään monin tavoin sen muodostamienihmisten osaamisen ja kyvykkyyden oman toimintansa kehittämisessä ja jousta-vassa sopeuttamisessa.

Sopeutumiskykyinen organisaatio on tottunut ja kykenee elämään jatkuvassamuutoksessa ja sen synnyttämissä jännitteissä. Vaikka yksilöjohtajilla on merkityk-sensä organisaation kehittämisessä, toimivassa organisaatiossa johtajuutta voi ku-vata myös ”kollektiivisena käytäntönä”, joka perustuu työntekijöiden jaettuun strate-giseen ymmärrykseen organisaation tilasta ja tavoitteista sekä omaehtoiseen itse-organisoitumiseen tämän jaetun ymmärryksen pohjalta. Tällaisessa organisaa-tiossa menestyksekäs johtaja antaa tilaa itseorganisoitumiselle, ohjaa toimintaa in-formaatiolla sekä sparraa ja valmentaa työntekijöitä etsimään muutosta, uusia rat-kaisuja ja innovaatiota alati muuttuvassa toimintaympäristössä.

85

SYVENTÄVÄÄ LUKEMISTA (Poimintoja käytetystä kirjallisuudesta)

Burnes B. (2005) Complexity theories and organizational change. InternationalJournal of Management Reviews, 7, 2, 73–90.

Bushe, G.R. & Marshak, R.J. (2016) The Dialogic Organization Development Ap-proach to Transformation and Change. In Rothwell, W. Stravros, J., & Sul-livan R. (eds.) Practicing Organization Development 4th Ed. (407–418).San Francisco, Wiley.

Eoyang, G. & Holladay, R. (2013) Adaptive Action, Leveraging Uncertainity in YourOrganization. Stanford. Stanford University Press.

Holling, C. S. (2001). Understanding the complexity of economic, ecological andsocial systems. Ecosystems, 4, 390–405.

Hollnagel E., J. Pariès, D. D. Woods & J. Wreathall (Eds.), (2011) Resilience engi-neering in practice: a guide-book. Farnham: Ashgate.

Juuti P. ja Virtanen P. (2009) Organisaatiomuutos. Otava: Helsinki.

Mantere S., Suominen K. & Vaara E. (2011) Toisinajattelua strategisesta johtami-sesta. WSOYpro: Helsinki.

Mitleton-Kelly, E. (toim.) (2007). Complex systems and evolutionary perspectiveson organizations. The application of complexity theory to organizations.Emerald: Bingley, UK.

Morgan, G. 1977, Images of organization. Thousands Oaks, USA: SAGE.

Reiman T., Rollenhagen C., Pietikäinen E., Heikkilä J. (2015) Principles of adaptiveman-agement in complex safety–critical organizations. Safety Science 71,80–92.

Schein, E. (1985). Organizational culture and leadership. 1. Painos. San Francisco:Jossey-Bass.

Sterman, John D. (2000). Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling fora Complex World. Boston: Irwin McGraw-Hill.

Talja, H. 2006. Asiantuntijaorganisaatio muutoksessa. Espoo: Valtion teknillinen tut-kimuskeskus, VTT Publications 620. Saatavana:http://www.vtt.fi/inf/pdf/publications/2006/P620.pdf

Walker, B. & Salt, D. (2006). Resilience Thinking. Washington DC: Island Press.

86

Uhl-Bien M., Russ M., McKelvey B. (2007) Complexity Leadership Theory: Shiftinglead-ership from the industrial age to the knowledge era. The LeadershipQuaterly, 18, 298–318.

Vartiainen P., Ollila S., Raisio H., Lindell J. (2013). Johtajana kaaoksen reunalla.Kuinka selviytyä pirullisista ongelmista? Gaudeamus.

Välikangas L. (2010) The Resielient Organization. How Adaptive Cultures ThriveEven When Strategy Fails. The McGraw-Hill Companies: USA.

A1

Liite A: Aineisto ja menetelmät

Tutkimuksen kohdeorganisaatioista kerättiin monipuolinen toisiaan täydentävä do-kumentti- ja haastatteluaineisto. Lisäksi Provestaa kerättiin t&k-verkostoa kuvaavaaineisto, jota hyödynnettiin formaalissa verkostoanalyysissä.

Kaikki haastattelut olivat puolistrukturoituja. Käytetty haastattelurunko on liitteenäB. Yhtä parihaastattelua lukuun ottamatta haastattelut toteutettiin yksilöhaastatte-luina. Kestoltaan ne vaihtelivat haastateltavasta riippuen 45 minuutista kahteen tun-tiin. Pääsääntöisesti kutakin haastattelua oli tekemässä tutkijapari. Tällöin sisältöäoli mahdollista pohtia ja tulkintoja vertailla heti haastattelun päätyttyä. Vain muuta-missa tapauksissa tämä ei ollut mahdollista. Kaikki haastattelut nauhoitettiin ja litte-roitiin. Aineiston käsittelyssä käytettiin menetelmänä temaattista sisällönanalyysiä.Haastatteluaineiston ovat lukeneet osallistuneet tutkijat kukin erikseen ja sitä on jä-sennetty yhteisissä työpajoissa tässä kirjassa esitettyjä työkaluja ja menetelmiä so-veltaen.

Aineiston käsittelyssä haastateltavien anonymiteetti on turvattu siten, että esillenostetut asiat eivät ole yhdistettävissä yksittäisiin haastateltaviin. Myöskään tapaus-organisaatioiden oikeita nimiä ei käytetä julkaisuissa. Organisaatiokohtaisten alus-tavien analyysien valmistuttua niiden tulokset validoitiin esittelemällä ne organisaa-tioille. Tulokset esiteltiin Demossa yrityksen johtoryhmälle, Provessa ja Moonissajärjestettiin keskustelutilaisuudet, joihin kaikki haastatellut saivat kutsun.

Taulukko A1. Aineiston hankinta.

Yritys Toimiala Haastatellut Muu aineistokeruuDEMO Energiantuotan-

non teknologiat14 asiantuntijaa jakeskijohdon edusta-jaa(kevät 2014)

Keskustelu toimitusjohtajanja henkilöstöjohtajankanssa 11/2015.

PROVE Energian tuo-tanto

9 organisaation asi-antuntijaa1 ulkoinen yhteis-työkumppani(kevät 2014)

Ryhmäkeskustelu haastat-telujen purkamiseksi08/2015Tapaamiset T&K-verkostonvetäjän kanssa; systee-midynaaminen mallinnusVerkostokuvaus 11/2014Uusintakuvaus 02/2016

MOONI Koulutus 8 erilaisissa opetus-ja hallintotehtävissätoimivaa henkilöä;(tammikuu /2016)

Konsultointi rinnakkaisessakehittämishankkeessa2015–2016Verkostokuvaus

B1

Liite B: Haastattelurunko

1. Tausta, työnkuvaa) Mitä teet? Ja mikä on taustasi? Missä organisaatioyksikössä työskentelet?

Mikä on vastuualueesi

2. Kompleksisuus toimintakentässä· Mitä/ keitä ovat ne keskeiset (verkosto)toimijat, joiden kanssa olet yh-

teistyössä sekä organisaatiosi sisällä että ulkopuolella? Kuinka paljonheitä/ niitä on?

· Miten yhteistyöverkostosi on muuttunut ajan myötä? Miten pysyviä yh-teistyökumppanisi ovat?

· Miten kommunikaatio verkostossa tapahtuu? Ketkä ovat yhteydessäkeskenään? Keiden kanssa itse kommunikoit? Miten ja missä asioissa?

· Miten kuvaisit mainitsemiasi eri toimijoita? Mitä samaa niissä on ja mitäkeskeisiä eroja niiden välillä on?

3. Resilienssi

· Millaisia yllättäviä tilanteita on tullut vastaan perustehtävää toteutetta-essa? Positiivisia ja negatiivisia? Mistä ne ovat johtuneet? Minkälaisiin toi-menpiteisiin nämä ovat johtaneet?

· Millaiset yllättävät tilanteet ovat yleisiä? Mitkä harvinaisia? (Miten yllät-täviä tilanteita luokitellaan? Osataanko kuvitella epätodellisia yllättäviä tilan-teita? Usko ohjeisiin vahvaa?)o pyri konkretiaan, rohkaise tarinoimaan

· Miten näihin tapahtumiin on reagoitu? Mitä tästä asiasta on keskus-teltu? Kenen kanssa? Käyttekö läpi näitä jossain? Miten tyypillisiä nämäreagointitavat ovat olleet [oliko kyseessä siis yleinen adaptiivinen kapasi-teetti vai spesifi käytäntö]? Miten toimintatapa muotoutuu, onko valmiiksi pa-letti toimintamalleja vai kehitetäänkö uusi tilannekohtaisesti?o tämä molemmille, positiiviselle, että negatiivisella tapahtumalle

· Minkälaisiin tyypillisiin ongelmiin organisaatiossa on varauduttu? Onko jos-kus silti jouduttu näihin ongelmiin, miksi?o Miten pärjäät näiden epävarmuuksien kanssa => tunnistatko että muilla

on samanlaisia vai erilaisia coping-keinoja

C1

Liite C: Organisaationäkemykset ja resilienssiTaulukko C1. Resilienssi erilaisten organisaationäkemysten valossa.

MetaforaResilienssin ydin ja re-

silienssin arviointiin sovel-tuvia kysymyksiä

Resilienssin ilmeneminen esi-merkkiorganisaatioissa

Kone

Ennalleen palaaminen, rikkou-tuneen osan vaihtaminenMiten tilanne saadaan korjat-tua?Miten ja milloin osa on syytävaihtaa?

Demo: Keskusjohtoiseen toiminta-malliin siirtyminen kriisitilanteessaProve: Selkeä työnjako ja tarkkasääntöjen noudattaminen normaaliti-lanteessa

Organismi

Eloon jääminen; toimintojenmukauttaminen ympäristönmuutoksiinSuhtautuminen muihin toimijoi-hin: kilpailu vai yhteistyö?Miten havainnoimme ympäris-töämme ja sen muutoksia?

Demo: Asiakaskohtaisesti räätälöidytratkaisut ja asiantuntijoiden isohkotoimintavapaus asiakasrajapinnassaProve: T&K-toimintojen verkostomai-nen organisointiMooni: Transformaatio verkottu-neeksi paikalliseksi palveluorgani-saatioksi

MetaforaResilienssin ydin ja re-

silienssin arviointiin sovel-tuvia kysymyksiä

Resilienssin ilmeneminen esi-merkkiorganisaatioissa

Aivot

Systemaattinen tiedon ja osaa-misen johtaminen tulevaisuu-den ennakoimiseksiMiten tunnistamme relevantintiedon?Miten prosessoimme sitä?Miten opimme yhteisönä?

Demo: Johtoryhmän laaja tiedonke-ruu operatiivisesta, taloudellisesta jamarkkinatilanteestaProve: Käyttötiedon systemaattinenseurantaMooni: Muutos yksilökohtaisten kom-petenssien kehittämisestä yhteisölli-seen oppimiseen

Poliittinenjärjes-telmä

Kilpailuedun tavoittelu omanvision läpipuskemisen kauttaMeneekö oma näkökulmammeyhteisen edun ohi?Mitä tapahtuisi, jos olisimmeavoimempia muiden näkemyk-sille?

Demo: Ylimmän ja keskijohdon aja-tusten ja visioiden välinen jänniteProve: Erilaisten asiantuntemusalu-eiden keskinäinen hierarkiaMooni: Ylimmän johdon muutosvi-siot/ muun organisaation arki

C2

MetaforaResilienssin ydin ja re-

silienssin arviointiin sovel-tuvia kysymyksiä

Resilienssin ilmeneminen esi-merkkiorganisaatioissa

Psykologinenvankila

Omien näkemysten suojeluTarkkailemmeko ympäris-tömme ja oman organisaa-tion muuttumista avoiminmielin?Arvostammeko vaihtoehtoi-sia näkökulmia?

Demo: Johtoryhmän näkemys hei-dän oman käsityksensä oikeellisuu-delta ja siitä, että muut eivät ole si-toutuneet heidän määrittelemäänsästrategiaanProve: Pitkäaikaisen taloudellisenmenestyksen synnyttämä “lintuko-toajattelu”Mooni: Jumiutuminen opettajakes-keiseen ajattelutapaan

Dominanssinväline

Oman edun varmistaminen;kilpailevien näkemysten vas-takkainasetteluNäemmekö muut potentiaali-sina yhteistyökumppaneinavai kilpailijoina, jotka täytyysaada kukistettua?

Demo: Toimitusjohtajan ja johtoryh-män määräävä asema

MetaforaResilienssin ydin ja re-

silienssin arviointiin sovel-tuvia kysymyksiä

Resilienssin ilmeneminen esi-merkkiorganisaatioissa

Kulttuuri

Jaettujen, yhdessä sovittujenajattelumallien luominen, vah-vistaminen ja ylläpitäminenMiten vahvistamme ihmistenvälistä koordinaatiota?Millainen on yhteinen identi-teettimme ja mitä se merkitseeyksilöiden kannalta?Tunnistammeko perusoletuk-semme ja olemmeko valmiitkyseenalaistamaan niitä?

Demo: Yrityksen vahva, tietoisestiluotu ja jaettu tarina; ruohonjuurita-solla asiantuntijoiden keskeinen yh-teistyön ja keskinäisen tuen kulttuuriProve: Vahva usko oman osaamisenja teknologian ylivertaisuuteenMooni: Opettaja-/ yksilökeskeisyy-destä kohti yhteistoiminnallista kult-tuuria

C3

MetaforaResilienssin ydin ja re-

silienssin arviointiin sovel-tuvia kysymyksiä

Resilienssin ilmeneminen esi-merkkiorganisaatioissa

Virta,transfor-maatio

Muuttuvassa maailmassa elä-misen taitoMiten ohjaamme itseorganisoi-tumista organisaatiossamme?Millaisia dialogisen vuorovai-kutuksen tapoja hyödyn-nämme niin organisaation si-sällä kuin ulkoisten kumppa-neidemme kanssa?

Demo: Asiantuntijoiden ja keskijoh-don itseorganisoitumisen synnyttä-mät vuorovaikutus- ja toimintatavatsekä ulkoiset verkostotProve: T&K-toimintojen sisäinen jaulkoinen verkottuminen ja pyrkimysedistyksellisten toimintatapojenluomiseen; välitön siirtyminen “no-pean toiminnan malliin” tilanteenniin vaatiessaMooni: Kehkeytyvä toimivampi tapahyödyntää verkostoja

oremun aj ajras nusiakluJ

TTV ygolonhceT 813

ekemiN suuvatsuojsotuuM nenimekut nissneiliser noitaasinagrO

)t(äjikeT & nenatiiV opuaK ,aloriA ajreM ,älikkieH akkeP-akkuJ ,ajlaT ileH ,nenimeiN akiM nenivouT anooJ

ämletsiviiT aatnimiot nedioitaasinagro netim ,nehiis aimlukökän naamaava iikryp ajriK .assiethusolo ässivääsil attuumraväpe aj assivuttuum näätetihek aj naatajho

aj sytiry neniakoj atioj atsimuthapat aj ätsiöimli naalletsuksek assajriK assilaabolg assavuttuum iskammesiaktuminom ähy tavaathok oitaasinagro ötsiräpmyatnimiot avuttuum ätte ,emmätiäV .ässötsiräpmyatnimiot aj -sytiry

ätte aj ajopatsutomhah aivatsorok ättyysimeetsys aisialneduu äättyllede tavaekkiop adiogaer aj aimiot tavat tääkkeskytsenem ässötsiräpmy assesiallät

nediöjiketnöyt naamekut äikryp isilut assesimathoJ .atsiututot itsesietnirep .ätsimiste nejusiaktar neivoul neisuu aj atsimutiosinagroesti

ätte ,emmätiäV .assesimathoj ätsytikrem neskutukiavorouv aatsorok amlukökäN söym iithennoul ätis aj nenigolaid no oitaasinagro avatsuoj aj neniykyksotuum

ykykoketneskötääp nenillösiethy

NRU ,NSSI ,NBSI NBSI 1-1068-83-159-879 ).din( NBSI 4-0068-83-159-879 )tusiakluj/fi.ttv.www//:ptth :LRU(

L-NSSI 1121-2422 NSSI 1121-2422 )utteniaP( NSSI X221-2422 )usiaklujokkreV(

:NBSI:NRU/fi.nru//:ptth 4-0068-83-159-879

akiausiakluJ 7102 uukuluoJ

ileiK ämletsiviit nenileikninnalgne ,imouS

äräämuviS .s 5 .ttiil + .s 68

imin nitkejorP nenimätside nissneiliser noitaasinagrO

tajattiohaR sekeT

tanasniavA ,suuvatsuoj ,sotuum ,oitaasinagro ,suusiskelpmok ,issneiliseR suusigolaid

ajisiakluJ yO TTV sukseksumiktut naigolonkeT 111 227 020 .hup ,TTV 44020 ,0001 LP

rebmun dna eltit seireS

TTV ygolonhceT 813

eltiT egnahc rof ytilibixelF ecneiliser lanoitazinagro gnitroppuS

)s(rohtuA nenivouT anooJ & nenatiiV opuaK ,aloriA ajreM ,älikkieH akkeP-akkuJ ,ajlaT ileH

tcartsbA snoitazinagro fo gnidael dna gnireets eht ot sevitcepsrep nepo ot smia koob ehT lla hcihw ,nonemonehp sessucsid koob ehT .secnatsmucric gnignahc ni

xelpmoc ylgnisaercni reve dna labolg eht ni ecaf ylbadiovanu snoitazinagro tnemnorivne lanoitarepo gnignahc eht taht ,mialc eW .tnemnorivne lanoitarepo

lufsseccus taht ,dna ,sevitcepsrep cimetsys fo sdnik wen setatissecen troppus dluohs pihsredael ehT .seno lanoitidart morf reffid selpicnirp lanoitarepo

ehT .snoitulos evitaerc wen fo gnikees dna noitazinagro-fles 'seeyolpme s'noitcaretni sezisahpme evitcepsrep

si noitazinagro tneiliser A .tnemeganam dna pihsredael ni ecnacfiingis .gnikam-noisiced desab ytinummoc dna cigolaid yb deziretcarahc

NRU ,NSSI ,NBSI NBSI 1-1068-83-159-879 ).de kcab tfoS( NBSI 4-0068-83-159-879 )snoitacilbup/tcapmi/moc.hcraeserttv.www//:ptth :LRU(

L-NSSI 1121-2422 NSSI 1121-2422 )tnirP( NSSI X221-2422 )enilnO(

:NBSI:NRU/fi.nru//:ptth 4-0068-83-159-879

etaD 7102 rebmeceD

egaugnaL tcartsba hsilgnE ,hsinniF

segaP .p 5 .ppa + .p 68

tcejorp eht fo emaN smetsys evitpada xelpmoc ni ecneiliser lanoitasinagro gnitroppuS

yb denoissimmoC sekeT

sdrowyeK eugolaid ,ytilibixefl ,egnahc ,noitazinagro ,ytixelpmoc ,ecneiliseR

rehsilbuP dtL dnalniF fo ertneC hcraeseR lacinhceT TTV 111 227 020 .leT ,dnalniF ,TTV 44020-IF ,0001 xoB .O.P

suuvatsuojsotuuM nenimekut nissneiliser noitaasinagrO

neeskutiokrat nyytteit niesu ähy naalletaja atioitaasinagrO

aj nuulettinnuus tesietnireP .anienok aniakkohet aniutletinnuus niisiallät yttetihek no tillamsimathoj tavutsurep naatnarues

assilaabolg assavuttuum itsaepon najaykyN .niisietnalit aisialneduu neeskäytsenem tavestivrat teskytiry assamliaam

nesiathokennalit itsavatsuoj naamutuakum tavattua aktoj ,ajoniek neivanak ire itsesiloupinom näämätnydöyh aj naakum neeprat

.atoitaamrofni aavelut attuak

aivutsurep nuulettajasuusiskelpmok ,aisuu eelettise usiakluJ attuuvatsuojsotuum ,äissneiliser nedioitaasinagroykyn atioedi

söym emmelettisE .neesimättihek aj neesimathoj näävätside atoitaasinagro naamattomhah tavattua aktoj ,airofatemoitaasinagro

atsimathoj aavekut äissneiliser nedioitaasinagrO .atsimlukökän ire atsoitaasinagro atsesialamous atsemlok naatetsillonniavah

.alluva notsienia emmämäärek

NBSI 1-1068-83-159-879 ).din( NBSI 4-0068-83-159-879 :LRU( tusiakluj/fi.ttv.www//:ptth )

1121-2422 L-NSSI 1121-2422 NSSI )utteniaP( X221-2422 NSSI )usiaklujokkreV(

:NBSI:NRU/fi.nru//:ptth 4-0068-83-159-879

Y

GO

LO

NH

CE

T T

TV

81

3 s

uuv

ats

uoj

sot

uu

M

•VISIONS•S

CIE

NC

E•T

ECHNOLOGY•R

ES

EA

RC

HHIGHLIGHTS

813

suuvatsuojsotuuM

nenimekut nissneiliser noitaasinagrO

nenimeiN akiM | ajlaT ileH | älikkieH akkeP-akkuJ | aloriA ajreM | nenatiiV opuaK | nenivouT anooJ