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Ablauforganisation - Geschäftsprozesse

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Gliederung

Gründe für die Geschäftsprozessorientierung

Geschäftsprozesse Definition und Inhalte

Funktionsorientierung versus

Geschäftsprozessorientierung

Die drei neuen Ideen der

Geschäftsprozessoptimierung

Prozess Idee

Triage Idee

Informationelle Vernetzung

Business Process Reengineering

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Gründe für die Geschäftsprozessorientierung

Die Unternehmensumwelt verändert sich immer schneller

Geschwindigkeit des technischen Fortschrittes

Veränderte Markstrukturen + steigende Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen

• Größendegressionseffekt - Diversifikation

Globalisierung

Deregulierung

Bessere IT- und bessere logistische Strukturen

Die traditionellen Organisationsformen die sich stark an den Konzepten des Scientific Management orientieren sind nur bedingt geeignet „Prozess Orientierung“

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Definition Geschäftsprozess

Hammer und Champy definieren den Unternehmensprozess (i.S.v.

Geschäftsprozess) als eine Menge von Aktivitäten, für die ein oder

mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und die für den Kunden

ein Ergebnis erzeugen

Scheer interpretiert den Begriff Geschäftsprozess als "`eine

zusammengehörende Abfolge von Unternehmensverrichtungen zum

Zweck einer Leistungserstellung. Ausgang und Ergebnis des

Geschäftsprozesses ist eine Leistung, die von einem internen oder

externen "`Kunden"' angefordert und abgenommen wird."

Schmelzer und Sesselmann: Ein Geschäftsprozess besteht aus

funktions- und organisationsüberschreitenden Verknüpfungen

wertschöpfender Aktivitäten, die vom Kunden erwartete Leistungen

erzeugen und die aus der Geschäftsstrategie abgeleiteten Prozessziele

umsetzen.

I A

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Wichtige Merkmale von Geschäftsprozessen

Sie umfassen logisch zusammengehörige Vorgänge

Die Aufgabenobjekte eines Geschäftsprozesses besitzen betriebswirtschaftliche Relevanz (Rechnung, Auftrag, Ware, etc.)

Sie sind zielorientiert und mit dem Austausch von Informationen bzw.~Leistungen zwischen Objekten einer Organisation verbunden.

Sie werden durch ein auslösendes Startereignis aktiviert und durch ein Endereignis beendet

Sie haben einen konkreten Bezug zu den obersten Zielen eines betrieblichen Systems (Zielkaskade)

Sie sind hierarchisch strukturiert (Komplexitätsbeherrschung)

Sie orientieren sich häufig an der Wertschöpfungskette des betrachteten Unternehmens.

Hinsichtlich der Überprüfung der Zielerreichung besitzen Geschäftsprozesse weiterhin die Merkmale Zeit, Kosten, Qualität und Kundenzufriedenheit bezüglich der erstellten Leistung

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KundeProzess

(Added Value)Kunde

Geschäftsprozessverantwortlicher

Leistungsparameter(Ziel- und Messgrößen)

Inputs (Ressourcen)

Komponenten von Geschäftsprozessen

Anforderungen

Leistungen/Ergebnisse

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Beispiel Kreditbearbeitung

Die Kreditabwicklung besteht aus verschiedenen

Teilaufgaben:

Der Kunde beantragt einen Kredit

Die Kreditwürdigkeit des Kunden wird überprüft

Die Kreditkonditionen werden festgelegt (Sicherheiten usw.)

Die Vertragsbedingungen werden festgelegt

Der Kunde wird über die Annahme bzw. Ablehnung des

Kreditbegehrens informiert

KreditvertragAntragsformular

Kundendaten

Kreditabwicklung

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Organisation eines Unternehmens

Prozesse werden in einem

Organisationsgefüge

bearbeitet

Es gibt zwei grundsätzlich

verschiedene Sichten auf

Unternehmen

Aufbauorganisation:

• die Organisationseinheiten

(Abteilungen, Stellen) und

• ihre Beziehungen

Ablauforganisation:

• die Bearbeitungsvorgänge

BearbeitungsschritteKunden-wunsch

Ergebnis/Produkt

Ablauforganisation:

Geschäftsleitung

Kommerz BuchhaltungEntwicklung

Vertrieb ServiceMarketing

Aufbauorganisation:

Ablauf- und Aufbauorganisation bedingen einander. Die Frage ist, von welcher Sicht man primär ausgeht.

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Funktionsorientierte Organisation

Auffassung der Organisation als Bestandsphänomen

Gliederung der Organisation nach Aufgaben (Funktionen)

Bildung von Organisationseinheiten (Stellen und Abteilungen)

Hierarchie: Festlegung von Weisungs- und Informationsbeziehungen zwischen Organisationseinheiten

In der funktionsorientierten Organisation wird die Aufbauorganisation durch die Hierarchien und die

Ablauforganisation durch die Aufbauorganisation

dominiert

„process follows structure“

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Funktionsorientierte Prozessbearbeitung

Kunde

Kunde

Jede Abteilung ist für eine bestimmte Funktion zuständig

Der Prozess wird so in Teilaufgaben zerlegt, dass jede Teilaufgabe in einer Abteilung durchgeführt werden kann

Die Informationen/Materialien (in der Regel Dokumente) werden von Abteilung zu Abteilung transportiert

Es gibt Abteilungsverantwortliche, die für die effiziente Arbeit in ihrer Abteilung verantwortlich sind

Niemand hat den Überblick oder Verantwortung über den Gesamtprozess

Probleme: Häufige Bearbeiterwechsel Informationsverlust zwischen

Bearbeitungsschritten Viele Prüf- und Kontrolltätigkeiten Hohe Liege- und Transportzeiten Evtl. Redundante Aktivitäten

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Beispiel (funktionsorientierte Organisation)

Ausgangssituation: Bei einer Bank in Manhattan dauert die Bearbeitung eines

Kreditbegehrens im Durchschnitt 7 Tage, manchmal sogar zwei Wochen

Die Kunden beschweren sich über Verzögerungen und Irrtümer

Niemand ist in der Lage festzustellen, in welchem Bearbeitungszustand sich die verschleppten Kreditbegehren gerade befinden

Analyse: Jeder Vorgang ging durch viele Hände

Die reine Bearbeitungszeit betrug eineinhalb Stunden, die restlichen sieben Tage gingen durch das Weiterleiten des Dossiers verloren

Durch Verdopplung der Arbeitsgeschwindigkeit konnten gerade 45 Minuten gewonnen werden

Fazit: Das Problem liegt nicht in der Ausführung einzelner Arbeitsschritte,

sondern in der funktionsorientierten Bearbeitung*) Vgl. M. Osterloh, J. Frost: Prozessmanagement als Kernkompetenz

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Prozessorientierte Organisation

Auffassung der Organisation als dynamisches Phänomen

Der Prozess, der Ablauf der Aufgabenerfüllung steht im Mittelpunkt („Wie werden Produkte/Dienstleistungen erstellt?“)

Identifikation von Abläufen für Produkte/Kunden: Bearbeitungsvorgänge, -reihenfolgen, -zeiten

Betrachtung von Transport von Gütern, Informationen bei der Abwicklung von Aufträgen

Vermeidung von Schnittstellen (möglichst wenige Bearbeiterwechsel): jede Schnittstelle bedeutet Liege- und Wartezeit

Es gibt einen Prozessverantwortlichen (process owner)

In der prozessorientierten Organisation werden die Aufbau- und Ablauforganisation auf die Optimierung des Kundennutzens ausgerichtet

„structure follows process“

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Gesamtzusammenhang

Strategie

Prozesse

Ressourcen

Defin

itio

n Kon

trolle

„structure follows process follows strategy“

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Informationssysteme und Prozessorganisation

Informationssysteme integrieren Daten über

Funktionsgrenzen

Die Informationstechnik schafft somit Potentiale für

Integration

Die Reorganisation nutzt die Potentiale

Reorganisation orientiert sich an den Leistungen für den

Kunden

Leistungen für den Kunden entsprechen Prozessen

Der Einsatz von IT verändert Prozesse, Führung, Produkte, zwischenbetriebliche Koordination und Märkte

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Drei neue Ideen der Geschäftsprozessoptimierung

Prozess-IdeeProzess-Idee

90° Shift derOrganisation

Kernprozesse undSupportprozesse

Prozess-Team undProzess-Owner

Triage-IdeeTriage-Idee

FunktionaleSegmentierung

Segmentierung nachKomplexität

Segmentierung nachKundengruppen

Informationelle VernetzungInformationelle Vernetzung

Email DezentralerDatenzugriff

Simultane, papierloseDatenverarbeitung

KundenorientierteRundumbearbeitung

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Prozess-Idee

Totale Umkehrung der Perspektive

Traditionell: Aufbauorganisation -> Ablauforganisation

Jetzt: Ablauforganisation -> Aufbauorganisation

Die Struktur eines Unternehmens ist eine abhängige Variable der Prozesse

Horizontale, funktionsübergreifende Betrachtung der Unternehmenstätigkeit

Traditionell: Denken in Funktionen und Objekten

Jetzt: Denken in Prozessen

Reduktion von Schnittstellen durch übergreifende Prozessketten zwischen Beschaffungs- und Absatzmarkt. Definition von Kern- und Supportprozessen

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Prozess-Idee /2

Ganzheitliche Betrachtung der

Unternehmenstätigkeit

Traditionell: Spezialisierungseffekte

Jetzt: Synergieeffekte

Bestimmung von process owners bzw. case teams.

Diese sind für einen funktionsübergreifenden Prozess

verantwortlich

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Vom Taylorismus zum Prozessdenken

Tayloristische Vorgangsbearbeitung

Ein-gabe

Aus-gabe

Prozessorientierte Vorgangsbearbeitung

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Stichwort: Taylorismus

Die funktionsorientierte Organisation entspricht dem

Taylorismus (nach Frederick W. Taylor, 1856 bis 1915)

Kernidee: Produktivitätssteigerung durch Arbeitsteilung

Anwendungsbereich: ursprünglich in mechanisierten

Betrieben

Methodische Grundsätze:

der Arbeitsprozess wird von der Qualifikation der Arbeitskräfte

unabhängig gemacht (Zerlegung in kleinste Arbeitsschritte)

Schaffung eines materiellen Anreizsystems (eine Art Akkordlohn)

Einführung wissenschaftlicher Betriebsführung (Normierung von

Arbeitsobjekten, Arbeitszeit, Arbeitstätigkeit)

Bekanntes Anwendungsbeispiel: Fliessbandproduktion des T-

Modell von Ford

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90° -Shift der Organisation

• Bisher haben Unternehmen ihre Organisation primär nach den Merkmalen Funktion, Produkt, Region oder Projekt gestaltet

• Zuerst wird die Aufbauorganisation konstruiert, danach die Ablauforganisation

• Viele Schnittstellen bei Bearbeitung, Wechsel von Verantwortlichkeiten, kein Prozessverantwortlicher

Traditionelle vertikale Organisation

• durchgängige Prozesse zwischen Beschaffungs- und Absatzmarkt ohne Schnittstellen

• Ablauforganisation wird durch das Kundenproblem bestimmt

• Verantwortlichkeiten für Prozess

Moderne prozess-orientierte Organisation:

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Process-Team und Process Owner

Problem: Kooperation und Kommunikation zwischen Organisationseinheiten verursachen Fehler und Verzögerungen

Lösung: Vermeidung von Schnittstellen

Prinzip:

Process Owner: Lediglich eine Person als

• Ansprechpartner für den Kunden und die Unternehmensleitung

• Verantwortliche(r) für die erfolgreiche Prozessbearbeitung

Case-Team:

• Organisatorische Zusammenfassung von Positionen, so dass die Aktivitäten eines Prozesses von möglichst wenigen Personen bearbeitet werden

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Prozess Owner und Prozess Team

Grundvoraussetzungen für eine erfolgreiche Teamarbeit

Zieldefinition (kurz-, mittel-, langfristig)

Timing (Storming, Norming, Performing)

Right Mix (Fachliche und soziale Kompetenz)

Besondere Eigenschaften eines Prozess Teams

Kundennähe

Empowerment:

• Entscheidungsbefugnisse zur Umsetzung der Kundenanforderungen

– Job Enlargement (Dafür bin ich nicht zuständig)

– Job Enrichement (Das darf ich nicht entscheiden)

• Teamstruktur umfasst alle notwendigen Position

Unterstützende Informationssysteme

Leistungsabhängige Entlohnung auf Teamebene

• „pay for knowledge“

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Kernprozesse und Supportprozesse

Kernprozesse sind solche Prozesse, die dem

Unternehmen den höchsten geldwerten Nutzen

bringen (Wertschöpfung) und den

Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens

ausmachen. Kernkompetenzen beruhen auf

Kernprozessen.

Supportprozesse / Supportaktivitäten unterstützen

die Kernprozesse bei der eigentlichen

Leistungserbringung.

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Stichwort Kernkompetenzen

…. die Fähigkeiten, die ein Unternehmen in die Lage versetzen,

wesentlichen Kundennutzen zu liefern.

…. sind das kollektive Wissen welches hinter den Produktlinien steht

Merkmale:

Kernkompetenzen haben das Potenzial, den Zugang zu einer Vielzahl von Märkten zu

ermöglichen.

Kernkompetenzen sollten einen Beitrag zum wahrgenommenen Kundennutzen des

Endproduktes haben.

Eine Kernkompetenz sollte schwierig zu kopieren sein. Konkurrenzunternehmen können

sich Kernkompetenzen nicht leicht aneignen, sondern müssen diese Kompetenzen

langsam aufbauen.

Geschäftsprozesse stellen selbst eine Kernkompetenz dar oder sind

die Basis für die Schaffung von Kernkompetenzen.

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Grundidee der Prozessgliederung

Horizontale Gliederung nach Prozessen statt vertikaler Gliederung nach Funktionen

Kunden-bedürfnisse Erfüllte

Kunden-bedürfnisse

Kernprozess

Input Wertschöpfung Output

Supportprozess

Kernprozess

KernprozessSupportprozess

Unternehmensleitung

Funktionale Kompetenzen

(Ausnahmen: funktionale Kompetenzen und Unternehmensleitung)

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Verhältnis der Prozesse zu den Funktionen

Fragestellung: Können funktionale Abteilungen zugunsten der

funktionsübergreifenden Prozesse vollständig aufgelöst werden ?

Antwort: In vielen Bereichen kann auf die funktionale Spezialisierung nicht

verzichtet werden.

Unternehmenspraxis – Mischformen:

Funktionale Spezialisierung (Economies of Scale)

Richtlinienmodell

Matrixmodell

Servicemodell

Reines Prozessmodell (Economies of Scope)

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Verhältnis der Prozesse zu den Funktionen

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Vertiefung Kernprozesse

Kernprozesse sind Wertschöpfungsprozesse, die

strategische Bedeutung haben

quer zu traditionellen Abteilungen liegen

von Schnittstellen zu Lieferenten bis Schnittstellen zu

Kunden reichen

Leistungen an die Umwelt abgeben

Ein Unternehmen hat nur wenige Kernprozesse, die

sich aus der Aufgabe/Strategie ableiten

Beratung

Individual-Software-Programmierung

Lieferanten

Kunden

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Eigenschaften von Kernprozessen

Wahrnehmbarer Kundennutzen: Die Prozesse müssen

einen wahrnehmbaren Kundennutzen stiften, für den

diese zu zahlen bereit sind

Unternehmensspezifizität: Die Prozesse müssen durch

eine unternehmensspezifische Nutzung von Ressourcen

einmalig sein

Nicht-Imitierbarkeit: Die Eigenheiten der Prozesse dürfen

nicht leicht zu imitieren sein

Nicht-Substituierbarkeit: Die Prozesse dürfen nicht durch

andere Problemlösungen ersetzbar sein (z.B. durch

Outsourcing)

Was würde fehlen, wenn das Unternehmen nicht mehr existieren würde?

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Branchenspezifische Kernprozesse

Produktionsunternehmen Innovationsprozess

Produktionsplanung und –steuerung Prozess

Technologieentwicklungsprozess

Versorgungsunternehmen Tarifklassifizierung

Service Management

Versicherungsunternehmen Produktmanagement

Risikobeurteilung

Zielgruppenorientiertes Marketing

Handelsunternehmen Sales Mix Management

Supply Chain Management

Mitarbeiterentwicklungs- und auswahl Prozess

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Supportprozesse

Supportprozesse erfüllen unterstützende Aufgaben, damit Kernprozesse reibungslos ablaufen, haben allerdings keine strategische Bedeutung

Supportprozesse sind Kandidaten für Outsourcing, allerdings kann es sinnvoll sein, sie dennoch im Unternehmen abzuwickeln

Beispiel: Instandhaltung komplexer Maschinen erfordert Detailkenntnisse, deren Weitergabe sehr aufwendig sein kann

Supportprozesse sollten als eigenständige Module von Kernprozessen abgespalten und als eigenständige Leistung separiert werden

Prozesse werden schlanker, weniger Ansprechpartner pro Prozess

Benchmarking des Supportprozesses und somit Vergleich mit externen Anbietern ist möglich

• Anreiz zur Leistungssteigerung

• Vergleich mit externen Anbietern möglich

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Triage-Idee

1. Funktionale / Modulare Segmentierung

Ein Prozessverantwortlicher

Innerhalb der Prozesse funktionale Arbeitsteilung

Nachteil: Funktionsprinzen zu dominant Ansatz

eventuell nicht durchsetzbar.

Triage = Unterscheidung /Segmentierung der

Prozesse in

Prozessvarianten oder Prozessabschnitte

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Triage-Idee

2. Unterscheidung nach Problemhaltigkeit

Dreiteilung der Prozesse je nach Routinisierbarkeit

„one best way for each given situation“

Nachteile

Ausgrenzung der Tätigkeiten mit niedrigen

Handlungsspielräumen

Kenngrößen für Problemhaltigkeit u.U. schwer ermittelbar

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Triage-Idee

3. Segmentierung nach Kunden

Process Owner nur für einen oder wenige Kunden zuständig

One face to the customer

Nachteil: Eventuell verschiedene Lösungen für gleiche

Probleme

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Beispiel Kreditvergabe

Die Ablauforganisationwird bestimmt

durch dieAufbauorganisation

Annahme des Kreditbegehrens

Kunde

Kundenberater

Information des Kunden

Kunde

Antragsannahme: Überprüfung der Kreditwürdigkeit

Kreditantrag

Bearbeitung: Kreditkonditionierung

Risikobewertung

Vertragsbedingungen

Infos zu Prämien, Sicherheiten etc.

Kundenberater

Kreditvertrag, Kontonummer

Wie könnte man diesen Prozess in der Ablauforganisation umsetzen?

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Routinefälle der Kreditabwicklung

Übermittlung des genehmigten

KreditbegehrensKundenberat

er

Überprüfung der KreditwürdigkeitKreditkonditionierung

Vertragsbedingungen

Kundenberater

Übermittlung des

Kreditbegehrens

Case Worker

Case-Worker: Die Bearbeitung aller Prozessschritte eines Falls

wird einem einzigen Mitarbeiter übertragen

Anwendungsbereich: Einfache, überschaubare Prozesse

Vorteile: Nur ein Ansprechpartner für den Kunden, keine

Schnittstellen, vollständige Information über Stand der

Bearbeitung

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Mittelschwere Fälle der Kreditabwicklung

Übermittlung des genehmigten Kreditbegehrens

Kundenberater

Überprüfung der KreditwürdigkeitKreditkonditionierung

Vertragsbedingungen

Kundenberater

Übermittlung des Kreditbegehrens

Case Worker

Experten

Bei schwierigen Fragenstehen Experten fürspezielle Themen bereit

Für spezielle Probleme kann bei Bedarf ein Expertenteam konsultiert werden :

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Komplexe Fälle der Kreditabwicklung

Case-Team: Eine Gruppe von Mitarbeitern mit unterschiedlichen

Kompetenzen werden zusammengeführt und bearbeiten gemeinsam

einen Fall

Process-Owner vermittelt nach innen bei Entscheidungsproblemen

und fungiert nach außen als Ansprechpartner und

Prozessverantwortlicher

Anwendungsbereich: Komplexe Prozessen, die verschiedene

Kompetenzen erfordern oder die an verschiedenen Orten

durchzuführen sind.

Vorteil: Vermeidung von Fehlern und Verzögerungen aufgrund

abteilungsübergreifender Kommunikation

Übermittlung des genehmigten

KreditbegehrensKundenberater

Kundenberater

Übermittlung des Kreditbegehrens

Überprüfung der Kreditwürdigkeit

Kreditkonditionierung

Vertragsbedingungen

Case Team

Process

OwnerInterne Koordination der Tätigkeiten:

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Vergleich der Organisationsmethoden

Moderne Organisation

breiter Aufgabenzuschnitt

wenige Hierarchieebenen

fachlich breit ausgebildete

Mitarbeiter(innen) mit

kundenorientierten

Aufgaben

dynamisches, komplexes

Wettbewerbsumfeld

Tayloristische Organisation

hohe Arbeitsteilung

viele Hierarchieebenen

viele ungelernte

Mitarbeiter(innen)

mit spezialisierten

Aufgaben

stabile, überschaubare

Rahmenbedingungen

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Informationelle Vernetzung

Einsatz der Informationstechnologie nicht nur, um

Abläufe schneller und billiger zu machen

(Automatisierung), sondern:

vollkommen neue Anwendungen sollen

ermöglicht werden, indem

jede(r) Mitarbeiter(in) dezentral auf alle

Informationen zugreifen kann

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Beispiel: Ein konventioneller Prozess

Eine Mappe enthält alle

Informationen zu einem

Vorgang

Die Mappe von einem

Bearbeiter zum nächsten

weitergeleitet und bei

Bedarf ergänzt

Jeder Bearbeiter bekommt

immer die ganze Mappe,

obwohl er nur einen Teil

der Informationen benötigt

Sequentieller Ablauf

erzwungen!

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Informationelle Vernetzung

Dezentraler Zugriff für alle

Mitarbeiter

Simultanes Lesen gleicher

Datensätze

Simultane Bearbeitung

unterschiedlicher Datensätze

Parallele Verarbeitung möglich

Sequentielle Verarbeitung nur

notwendig bei inhaltlichen

Abhängigkeiten

Aufgabe benötigt Ergebnis

anderer Aktivität

Art der Aktivität hängt von

vorheriger Entscheidung ab

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Business Process Reengineering (BPR)

Während Reorganisation nur einzelne Schwachstellen ausbessert, geht das

Business Process Reengineering nach einer „Bombenwurf-Strategie“ vor:

Ohne Rücksicht auf Mitarbeiter und bestehende Strukturen wird das

Unternehmen komplett umgekrempelt, um anschließend einen Neubeginn

zu starten.

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BPR Definition

„BPR ist ein fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit.“

BRP ist kein Flickwerk/ Notlösung für Optimierung bestehender

Systeme

altbekannte Vorgehensweisen müssen aufgegeben werden

Arbeit aus neuem Blickwinkel betrachten, sowie dem Kunden

einen neuen Wert bieten

Wenn ich dieses Unternehmen heute mit meinem jetzigen

Wissen und beim gegenwärtigen Stand der Technik neu gründen

müsste, wie würde es dann aussehen?“

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BPR – Zielstellung

Ziel: Verbesserung der unternehmerischen Leistung durch

radikale Neugestaltung von Organisationen und

Geschäftsprozessen

Signifikante Verbesserungen in den Bereichen Kosten,

Qualität, Service und Zeit durch

Elimination nicht-wertschöpfender Tätigkeiten

Optimalen Ressourceneinsatz

Interdisziplinäre Arbeitsweise

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BPR - Grundsätze

Prozessorientierung

Konzentration auf ganze Prozesse, die sich über organisatorische Grenzen hinaus erstrecken

Radikale Umgestaltung

Komplette Umgestaltung der Abläufe statt kleiner Veränderungen

Bruch mit Traditionen

Brechen mit herkömmlichen Grundsätzen wie Spezialisierung und eingespielten zeitlichen und sequentiellen Abläufen

Kreativer Einsatz der Informationstechnologie

Nutzung der Möglichkeiten, die die neuen Informationstechnologien bieten*) Nach [Hammer, Champy 1996]

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BPR – Die Kandidaten

Unternehmen, die in großen Schwierigkeiten stecken:

Mögliche Ursachen: Kosten übersteigen die der Konkurrenz um Größenordnung, miserabler Kundenservice, sehr hohe Produktfehlerquote gegenüber Konkurrenz….

Unternehmen, die noch nicht in Schwierigkeiten stecken

Ursachen: Bedrohungen wie neue Konkurrenten, sich wandelnde Kundenanforderungen oder –charakteristika, ein verändertes legislatives oder volkswirtschaftliches Umfeld

Unternehmen in Höchstform

keine Schwierigkeiten auszumachen

aggressives und ehrgeiziges Management

betrachten BPR als Chance ihren Vorsprung gegenüber Konkurrenz weiter auszubauen

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BPR - Erfolgsfaktoren

Voraussetzungen für erfolgreiches BPR

Wachstum, Expansion und Innovation als treibende Kräfte des

Unternehmens bzw. der Unternehmensstrategie

Vorgabe einer kommunizierten und akzeptierten Vision, wohin das

Unternehmen will, was durch die Reorganisation erreicht werden soll, wie

strategische Ziele durch den betrachtenden Geschäftsprozess beeinflusst

werden können

Abwendung vom Status quo

ausreichendes Budget zur Durchführung und Umsetzung

kompetente, kooperative und verantwortliche Mitarbeiter

permanente Sensibilisierung und Integration der betroffenen Mitarbeiter

insbesondere hinsichtlich Notwendigkeit zur organisatorischen

Veränderung

Einbindung der Leistungsabnehmer/Kunden

detaillierter, revolutionärer Umsetzungsplan inkl. Pilottest …

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BPR - Misserfolgsfaktoren

Negative Rahmenbedingungen

unrealistische Zielsetzungen und Erwartungen

saturierte Unternehmen ohne „Leidensdruck“

reine Kostenreduzierungsziele in einem auf Erhaltung des Status quo

bedachten Unternehmensumfeld

pessimistische Grundhaltung und Atmosphäre der Angst

Vernachlässigung der Mitarbeiterbefürchtungen und –widerstände

umfassende Widerstände in der Organisation

mangelnde bzw. nicht kontinuierliche (Top) Management-Beteiligung bzw.

–Aufmerksamkeit

konsensorientiertes Top-Management, dass keine klaren Anforderungen

formuliert und durchsetzt

zu viele parallele Produktivitätssteigerungsprogramme

unzureichende Einbindung von DV- und OE-Experten…

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BPR - Kennzeichen von BPR-Projekten

Zusammenfassung von Positionen Übertragung der Verantwortung für einen Prozess an eine Person

(Case Worker) oder - bei komplizierten oder verteilten Prozessen - an eine Gruppe (Case Team)

Mitarbeiter fällen Entscheidungen Entscheidungen sind nicht abgekoppelt sondern Bestandteil der Arbeit

Es gibt mehrere Prozessvarianten Triage: Prozessvarianten auf Kundengruppen oder Schwierigkeitsgrand

zugeschnitten

Die Arbeit wird dort erledigt, wo sie am sinnvollsten ist Teilweise Übertragung von Aufgaben auf den Prozesskunden

Weniger Überwachungs- und Kontrollbedarf Es wird nur soweit kontrolliert, wie es wirtschaftlich sinnvoll ist (z.B.

Stichproben)

Abstimmungsarbeiten bei Unstimmigkeiten reduzieren sich auf ein Minimum

Geringere Zahl von Schnittstellen reduziert den Anteil nicht wertschöpfender Abstimmung

Mischung aus Zentralisierung und Dezentralisierung Informationstechnologie ermöglicht dezentralen Zugriff auf zentrale

Information

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Vom BPR zur Führung (-slehre)

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