Embed Size (px)
Citation preview
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE
FAKULTA MANAGEMENTU V JINDŘICHOVĚ HRADCI
B a k a l á r s k a p r á c a
Diana Allouache
2008
VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ V PRAZE
FAKULTA MANAGEMENTU V JINDŘICHOVĚ HRADCI
Katedra managementu podnikatelské sféry
Marketingová strategie hotelu Sitno
bakalářská práce
AUTOR PRÁCE: Diana Allouache VEDOUCÍ PRÁCE: prof. Ing. František Kovář CSc.
2008
Prehlásenie
Prehlasujem, že som bakalársku prácu na tému „Marketingová strategie hotelu Sitno“ spracovala samostatne a že som uviedla všetky použité pramene a literatúru, z ktorých som
čerpala. V Jindřichovom Hradci dňa 18.3.2008 .................................................. podpis študenta
Poďakovanie
Dovoľujem si týmto poďakovať: prof. Ing. Františkovi Kovářovi CSc. za vedenie, konzultácie a rady v priebehu vypracovania tejto bakalárskej práce Mgr. Dominike Dubeňovej za konzultácie pri spracovaní praktického príkladu.
Anotácia
Marketingová strategie hotelu Sitno
Bakalárska práca je venovaná zhodnoteniu marketingového postupu pri riadení hotelu. Zaoberá sa teóriou tvorby marketingovej stratégie hotelov. Pozornosť je sústredená na zhodnotenie vnútorných podmienok a vonkajšieho okolia hotelu ako základný predpoklad úspešnej tvorby marketingovej stratégie. Prípadová štúdia sa zameria na hotel Sitno vo Vyhniach. Na konkrétnom príklade ukáže využitie SWOT analýzy, kde sa kvalitatívne vyhodnotia všetky relevantné stránky fungovania hotelu Sitno a jeho súčasnej pozície na trhu.
Stratégie marketing de l´hôtel Sitno Le mémoire de bachelor est dédié à l´évaluation de l´approche marketing lors de la gestion d´un hôtel. Il s´occupe de la théorie de la conception d´une stratégie marketing des hôtels. L´attention est focalisée sur l´évaluation des conditions internes et l´environnement externe de l´hôtel comme condition de base à la conception réussie d´une stratégie marketing. L´étude de cas a pour objet l´hôtel Sitno à Vyhne. Sur un exemple concret, l´utilisation de l´analyse SWOT sera montrée et seront qualitativement évalués touts les côtés importants du fonctionnement de l´hôtel Sitno, ainsi que sa position actuelle sur le marché.
1
Obsah OBSAH................................................................................................................................................................... 1
ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 2
1. ZÁKLADY MARKETINGU ........................................................................................................................... 3
1.1 MARKETING - DEFINÍCIA ............................................................................................................................... 3 1.2 SLUŽBA ......................................................................................................................................................... 3 1.3 MARKETING CESTOVNÉHO RUCHU ................................................................................................................ 4
2. MARKETINGOVÉ PLÁNOVANIE ............................................................................................................... 7
2.1 FORMULÁCIA POSLANIA A CIEĽOV ................................................................................................................ 7 2.2 ANALÝZA TRHOVÝCH PRÍLEŽITOSTÍ .............................................................................................................. 8
2.2.1 Analýza trhu .......................................................................................................................................... 8 2.2.2 Analýza podnikateľských príležitostí .................................................................................................... 9 2.2.3 Situačná analýza ................................................................................................................................... 9
2.3 ANALÝZA PODNIKATEĽSKÝCH AKTIVÍT ....................................................................................................... 12 2.3.1 Model BCG ......................................................................................................................................... 13 2.3.2 Model General Electric ...................................................................................................................... 13
2.4 ANALÝZA KONKURENČNÝCH SÍL ................................................................................................................. 13
3. SEGMENTÁCIA TRHU ................................................................................................................................ 15
3.1 STRATÉGIE SEGMENTÁCIE ........................................................................................................................... 15 3.2 KRITÉRIÁ SEGMENTÁCIE ............................................................................................................................. 16
4. MARKETINGOVÁ STRATÉGIA ................................................................................................................ 18
4.1 ALTERNATÍVNE MARKETINGOVÉ STRATÉGIE ............................................................................................... 18 4.2 MARKETINGOVÝ PLÁN ................................................................................................................................ 19
5. CHARAKTERISTIKA HOTELU SITNO ................................................................................................... 22
5.1 SLUŽBY ....................................................................................................................................................... 23 5.2 DOPLNKOVÉ SLUŽBY ................................................................................................................................... 24
6. MARKETINGOVÉ PLÁNOVANIE HOTELU SITNO.............................................................................. 25
6.1 POSLANIE A CIELE HOTELU SITNO ............................................................................................................... 25 6.1.1 Dlhodobé marketingové ciele ............................................................................................................. 25 6.1.2 Krátkodobé marketingové ciele .......................................................................................................... 26
6.2 ANALÝZA TRHOVÝCH PRÍLEŽITOSTÍ HOTELU SITNO .................................................................................... 26 6.2.1 Situačná analýza ................................................................................................................................. 26
6.3 ANALÝZA PODNIKATEĽSKÝCH AKTIVÍT HOTELU SITNO ............................................................................... 32 6.4 ANALÝZA KONKURENČNÝCH SÍL HOTELU SITNO ......................................................................................... 33
7. SEGMENTÁCIA HOSTÍ HOTELU SITNO ................................................................................................ 35
8. NÁVRH MARKETINGOVEJ STRATÉGIE ............................................................................................... 37
8.1 STRATÉGIE PODĽA CIEĽOVÝCH SKUPÍN ....................................................................................................... 37 8.2 CESTY K DOSIAHNUTIU VYTÝČENÝCH CIEĽOV ............................................................................................ 38
9. ZÁVER ............................................................................................................................................................. 40
ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY ............................................................................................................ 42
ZOZNAM PRÍLOH ............................................................................................................................................ 43
2
Úvod
Marketing je jednou z najvýznamnejších obchodných koncepcií podniku. Marketing
dnešnej doby vyžaduje viac ako vyrobiť produkt, či ponúknuť službu a propagovať ich.. Jeho
úlohou je vyhľadávať potreby a priania rôznych typov zákazníkov, hľadať odpoveď na otázku
na aké typy zákazníkov je pre nás najvýhodnejšie sa zamerať, sledovať technologické
novinky a trendy; je zodpovedný za riadenie produktu a riadenie distribučných kanálov.
Ďalšou z jeho úloh je navrhovanie ceny, propagácia produktu, komunikácia so zákazníkom.
Marketing by mal zohrávať kľúčovú úlohu v spôsobe fungovania celej firmy, pretože ponuka
firmy by mala byť odvodená od požiadaviek a prianí zákazníka – cieľom nie je predať, čo sa
vyrobí, ale naopak – vyrobiť to, čo sa predá.
Úspech podniku je podmienený vhodne zvolenou marketingovou koncepciou,
pomocou ktorej sa podnik snaží uspokojovať požiadavky a priania zákazníka, a zároveň si
zabezpečiť ziskovosť.
Účelom hotelu je hlavne poskytovanie základných osobných služieb ľuďom, ktorí sú
ďaleko od domova. Okrem toho však hotel poskytuje mnoho iných služieb, je zmesou
rôznych povolaní, znalostí a zručností a hosť očakáva, že mu tieto služby budú poskytnuté
s čo najvyššou kvalitou. Hotelová prevádzka sa svojou štruktúrou radí do sektoru služieb.
V posledných rokoch došlo v tomto sektore k značnému rozvoju. Zvýšil sa počet a aj kvalita
služieb. Je si však treba uvedomiť, že tento sektor je veľmi citlivý, pretože očakávania
zákazníka kupujúceho službu nie je možné presne formulovať a teda ani poskytnúť
predávajúcemu. A to je jeden z hlavných dôvodov, prečo sa podnik pôsobiaci v cestovnom
ruchu nezaobíde bez kvalitného marketingu.
Táto bakalárska práca pojednáva o marketingovej stratégii hotelov a na konkrétnom
príklade ukáže tvorbu marketingovej stratégie a využitie analýzy silných a slabých stránok,
príležitostí a ohrození na trhu, ktoré budú podložené teoretickými východiskami.
Podkladmi pre vypracovanie práce boli odborná literatúra, konzultácie s odborníkmi a
prípadové štúdie. Teoreticko-metodologická časť v sebe zahŕňa teoretické poznatky, ktoré sa
vzťahujú k danej problematike. V praktickej časti budú poznatky získané z odbornej literatúry
aplikované na konkrétny praktický príklad. Pri spracovaní praktického príkladu bola prínosná
spolupráca s hotelom Sitno, ktorý mi poskytol mnoho cenných informácií.
3
1. Základy marketingu
1.1 Marketing - definícia
Marketing je vedou i umením. Jeho hlavnou myšlienkou je uspokojiť potreby
zákazníka pri vytvorení zisku. Tomuto predchádzajú rôzne procesy ako identifikácia
príležitostí na trhu, vytvorenie niečoho nového, jedinečného, zaujatie zákazníka, ale zároveň
udržanie si ho a získanie jeho vernosti. Podľa Kotlera je marketing „umenie vytvoriť pre
zákazníka skutočnú hodnotu. Je to umenie pomôcť vašim zákazníkom zbohatnúť. Heslo
každého marketingového pracovníka znie: kvalita, služba, hodnota.“1
Kotler definuje marketing ako „spoločenský a riadiaci proces, ktorým jednotlivci
a skupiny získavajú to, čo potrebujú a požadujú, prostredníctvom tvorby, ponuky a výmeny
hodnotných výrobkov s ostatnými.“ 2
Toto je obecná definícia marketingu ako takého. Ja sa však vo svojej práci zaoberám
marketingom hotelových služieb, preto považujem za potrebné odlíšiť marketing služieb od
marketingu výrobkov.
1.2 Služba
Službu môžeme charakterizovať ako činnosť vytvárajúcu nehmotný produkt.
Spotrebou služby vzniká úžitok.
A. Payne definuje službu ako „činnosť, ktorá v sebe má určitý prvok nehmatateľnosti
a vyžaduje určitú interakciu so zákazníkom alebo s jeho majetkom. Výsledkom služby nie je
prevod vlastníctva. Služba môže viesť k zmene podmienok a jej produkcia môže či nemusí
byť úzko spojená s fyzickým produktom.“ 3
Charakteristickými vlastnosťami služieb sú:
1. nehmatateľnosť, resp. nehmotnosť – služby sú v podstate nehmatateľné,
nemožno sa ich dotknúť, nedajú sa vnímať zmyslami
1 KOTLER, P.: Marketing v otázkách a odpovědích, 1. vyd. Brno, CP Books, a.s. 2005, ISBN 80-251-0518-0, str. 7 2 KOTLER, P.: Marketing management, 2. vyd. Praha, Victoria Publishing, a.s. 1995, ISBN 80-85605-08-2, str. 4 3 PAYNE, A: Marketing služieb, 1. vyd. Praha, Grada 1996, ISBN 80-7169-276-X, str. 14
4
2. premenlivosť, resp. variabilita, rôznorodosť – rovnaké služby rôznych
poskytovateľov sa často odlišujú v kvalite; je prakticky nemožné poskytnúť
službu úplne rovnako v rôznych časových obdobiach
3. nedeliteľnosť, resp. neoddeliteľnosť produkcie služby od spotreby
4. pominuteľnosť, resp. dočasnosť služby – služby sa nedajú skladovať, ani
vyrábať do zásoby; sú v čase pominuteľné
Služby sa vyznačujú aj inými charakteristikami. Ďalšou vlastnosťou služieb je
neexistencia vlastníctva, čo znamená, že pri zakúpení služby zákazník nič hmotné nezískava.
Ako ďalšie príklady môžem uviesť zvýšenú mieru emocionálnych faktorov, rastúce nároky na
jedinečnosť služieb, image a hlavne dôležitosť kvality. Jediná chyba pri poskytovaní služieb
môže zmeniť názor hosťa na celý hotel. Prioritou každého hotelu by mala byť snaha
porozumieť potrebám svojich zákazníkov a následne tieto potreby uspokojiť a zabezpečiť im
služby najvyššej možnej kvality – to robí hotel úspešným.
1.3 Marketing cestovného ruchu
Na definovanie marketingu pohostinstva a cestovného ruchu považujem za vhodné
uviesť šesť marketingových základov:4
1. Uspokojenie zákazníkových potrieb a prianí: Základom marketingu je
uspokojovať potreby zákazníka, ktoré predstavujú medzery medzi tým, čo
zákazníci majú a tým, čo by mať chceli a prianí zákazníkov, teda potrieb,
ktorých sú si sami vedomí.
2. Nepretržitosť podstaty marketingu: Marketing je plynulá činnosť riadenia,
a nie jednorázovo urobené rozhodnutie.
3. Sled jednotlivých krokov v marketingu: Správny marketing je procesom
množstva po sebe nasledujúcich krokov.
4. Kľúčová úloha marketingového výskumu: Používanie marketingového
výskumu k predvídaniu a identifikácii zákazníkových potrieb a skrytých prianí
je podstatné pre účinný marketing.
4 MORRISON, M.: Marketing pohostinství a cestovního ruchu, 1. vyd. Praha, Victoria Publishing, a.s. 1995, ISBN 80-85605-90-2, str. 16
5
5. Vzájomná vnútorná závislosť organizácií cestovného ruchu: Medzi
organizáciami v tomto odvetví existuje mnoho príležitostí k spolupráci v rámci
marketingu.
6. Široké a mnohostranné úsilie organizácie: Marketing nie je výhradnou
zodpovednosťou jedného oddelenia. Jeho najväčšiu účinnosť zaistí jedine
úsilie všetkých oddelení či divízií.
Na základe týchto marketingových základov môžeme definovať marketing cestovného
ruchu: Podľa A. M. Morrisona je marketing cestovného ruchu plynulý proces plánovania,
skúmania, naplňovania, kontroly a vyhodnocovania činností potrebných k zaisteniu ako
zákazníkových potrieb a požiadaviek, tak i cieľov organizácie. K dosiahnutiu najväčšej
účinnosti vyžaduje marketing úsilie každého jednotlivca a jeho účinnosť sa ďalej môže zvýšiť
či znížiť činnosťou ďalších komplementárnych organizácií.5
To znamená, že marketing hotelu predstavuje jednak vzťahy s hosťami, dodávateľmi
a odberateľmi, s vonkajším okolím hotelu, s konkurenciou, a jednak sú to rôzne formy predaja
– produktov, jedál, nápojov a doplnkových služieb a samozrejme výskum, plánovanie,
realizácia a kontrola.
V marketingu služieb je dôležité používať viac než len základné „4P“ – produkt,
distribučné cesty, propagácia a cena. Morrison zavádza v marketingu cestovného ruchu ďalšie
„4P“ – ľudí, programovanie, partnership a tvorenie packagu – balíčkov služieb.
Produkt, v tomto prípade službu, poskytujú ľudia - predávajúci ďalším ľudom –
zákazníkom, preto je dôležitý výber správnych zamestnancov, ako aj zameranie sa na správny
segment. Metódy programovania a tvorenia balíčkov využívajú rôzne zľavy a výhodné
ponuky, ktorými sa snažia ovplyvňovať dopyt. Spolupráca – partnership znamená snahu
o udržiavanie dobrých vzťahov s dodávateľmi, sprostredkovateľmi, prepravcami atď.
Marketing hotelu
Aby sme sa stali na trhu hotelových služieb úspešnými, musíme porozumieť potrebám
a prianiam zákazníka. Je dôležité uvedomiť si, že hotelové služby sú poskytované veľkému
počtu rôznych hostí, ktorí sú podľa vybraných charakteristík rozdelení do relatívne
homogénnych skupín – segmentov. 5 MORRISON, M.: Marketing pohostinství a cestovního ruchu, 1. vyd. Praha, Victoria Publishing, a.s. 1995, ISBN 80-85605-90-2, str. 16
6
Kiráľová definuje hotel ako „verejné ubytovacie zariadenie, ktoré poskytuje za úhradu
prechodné ubytovanie a služby s ním spojené, a to celoročne alebo sezónne.“6
Hotelové služby môžme rozdeliť do nasledujúcich kategórií:7
- ubytovacie služby – recepcia, izba
- stravovacie služby – reštaurácia, bar
- doplnkové služby – bazén, fitness, tenis, sauna
- osobné služby – etážový servis, donáška batožiny, čistenie obuvi, pranie prádla
Marketing hotelových služieb má byť zameraný na uspokojovanie potrieb
a požiadaviek hostí za účelom dosiahnutia zisku.
Hotel by si mal vypracovať určitý postup, marketingovú koncepciu, v ktorej je nutné
určiť poslanie, marketingové ciele, a následne vypracovať marketingovú analýzu, ktorá bude
zahŕňať analýzu silných a slabých stránok, analýzu vonkajšieho prostredia a analýzu hostí.
V tejto marketingovej koncepcii taktiež nesmú chýbať analýza možností a ohrození na trhu,
segmentácia trhu a na základe toho výber marketingovej stratégie a následné spracovanie
marketingového mixu. Na realizáciu tejto marketingovej stratégie je nutné, aby hotel vytvoril
realizačný plán s časovým harmonogramom činností a s určením zodpovednosti za realizáciu.
Záverečným bodom marketingovej koncepcie by mala byť kontrola a z nej vyplývajúca
spätná väzba.
6 KIRÁĽOVÁ, A.: Marketing hotelových služeb, 2. vyd. Praha, Ekopress, s.r.o. 2006, ISBN 80-86929-05-1, str. 11 7 BERÁNEK, J., KOTEK, P.: Řízení hotelového provozu, 1. vyd. Praha, Grada Publishing, s.r.o. 1996, ISBN 80-7169-400-2, str. 78
7
2. Marketingové plánovanie
Predtým, ako hotel začne pôsobiť na trhu, je potrebné nájsť odpovede na tieto otázky:8
1. Kde sme teraz?
2. Kde by sme chceli byť?
3. Ako sa tam dostaneme?
4. Ako zaistíme, že sa tam dostaneme?
5. Ako zistíme, že sme sa tam dostali?
Toto zodpovedá procesu strategického plánovania spoločnosti. Jedná sa o proces
tvorby a realizácie firemnej stratégie, ktorá má vychádzať z firemných cieľov a poslania. Aby
bol hotel na trhu cestovného ruchu úspešný, musí si stanoviť jasné poslanie a hlavné ciele.
2.1 Formulácia poslania a cieľov
Poslanie predkladá zmysel existencie firmy; účel, pre ktorý bola firma založená
a definuje, čoho chce firma dosiahnuť. Firemné poslanie by malo byť motivujúce a mali by s
ním byť zoznámení a stotožnení všetci zamestnanci firmy, pretože ich má viesť k naplňovaniu
firemných cieľov. „Správne formulované poslanie firmy je definované s ohľadom na
uspokojovanie základných potrieb zákazníkov.“9
Poslanie by malo byť rozpracované do podrobnejších podnikateľských
a marketingových cieľov. Sledujú sa prevažne ciele zahrňujúce ziskovosť, rast trhového
podielu, inovácie, renomé a pod. Tieto ciele by mali byť kvantifikované a následne prevedené
do reálnych úloh. Marketingové ciele by mali byť určené pre každý cieľový trh, na ktorý sa
zameriavame, mali by zodpovedať požadovaným výsledkom, mali by byť merateľné (a teda
aj kontrolovateľné) a časovo vymedzené. Dlhodobé (strategické) ciele sa určujú na časové
rozpätie päť a viac rokov a mali by byť rozpracované do krátkodobých (taktických) cieľov
vypracovávaných na obdobie do jedného roku.
Hotel si teda na základe vyššie položených otázok musí vypracovať určité stratégie,
ktoré by ho mali doviesť k vytýčeným cieľom. Na to mu môžu výborne poslúžiť: analýza 8 MORRISON, M.: Marketing pohostinství a cestovního ruchu, 1. vyd. Praha, Victoria Publishing, a.s. 1995, ISBN 80-85605-90-2, str. 63 9 KOTLER, P., ARMSTRONG, G.: Marketing, Praha, Grada Publishing, s.r.o. 2004, ISBN 80-247-0513-3, str. 83
8
SWOT, analýza vonkajšieho prostredia hotelu, segmentácia trhu, analýza konkurenčných
hotelov, analýza potrieb a požiadaviek hostí a pod.
2.2 Analýza trhových príležitostí
V rámci tejto analýzy sa spracovávajú analýza trhu, analýza podnikateľských
príležitostí a situačná analýza. Situačná analýza vychádza z predchádzajúcich dvoch a musí sa
priebežne meniť a aktualizovať vzhľadom k novým zisteniam a aktuálnym udalostiam.
Analýzu trhu a analýzu podnikateľských príležitostí využívajú spoločnosti vstupujúce na trh.
2.2.1 Analýza trhu
V rámci analýzy trhu sa spracovávajú analýza prostredia, analýza potenciálneho trhu,
analýza hlavnej konkurencie, analýza služieb a pod.
V analýze prostredia sa skúmajú rôzne faktory vonkajšieho prostredia. Za
nekontrolovateľné faktory označujeme napr. konkurenciu, ekonomiku, politiku, spoločnosť,
kultúru, zákazníkov, dodávateľov a pod. Niektoré z týchto faktorov je síce možné do určitej
miery ovplyvňovať, ale nie sú plne kontrolovateľné. Kontrolovateľné faktory sú tie, ktoré je
možné úplne kontrolovať, a to napríklad marketingový mix a prakticky celý marketingový
systém služieb.
Analýza trhového potenciálu má napomôcť nájsť odpovede na nasledujúce otázky:10
1. Kto? (Aký je náš cieľový trh?)
2. Čo? (Aké potreby sa pokúšame uspokojiť?)
3. Kde? (Kde zákazníci žijú a pracujú? Kde nakupujú?)
4. Kedy? (Kedy nakupujú?)
5. Ako? (Ako nakupujú?)
6. Koľko? (Koľko zákazníkov môžeme zaujať?)
10 MORRISON, M.: Marketing pohostinství a cestovního ruchu, 1. vyd. Praha, Victoria Publishing, a.s. 1995, ISBN 80-85605-90-2, str. 106
9
Tieto informácie môžeme získať sekundárnym alebo primárnym výskumom, pričom
sekundárny výskum je lacnejší a informácie sa týmto spôsobom získavajú jednoduchšie.
Primárny výskum je síce drahší, ale informácie ním získané sú omnoho spoľahlivejšie.
Morrison preto doporučuje pri hľadaní odpovedí na vyššie položené otázky využiť
kombináciu oboch typov výskumu.
Nemenej dôležitá je analýza hlavnej konkurencie, ktorej úlohou je detailnejšie sa
zaoberať našimi hlavnými konkurentmi, ktorí už boli určení v analýze trhového potenciálu.
Táto analýza zahŕňa identifikovanie rôznych foriem propagácie našich konkurentov, ich silné
a slabé stránky, prípadne celkové sledovanie spôsobu podnikania konkurencie.
2.2.2 Analýza podnikateľských príležitostí
V rámci analýzy podnikateľských príležitostí sa spracováva štúdia efektívnosti
podnikateľského zámeru spoločnosti novo vstupujúcej na trh. Analyzujú sa ceny, výdavky
a príjmy, vývoj nákladov, návratnosť investícií a pod.
Vzhľadom k tomu, že v praktickej časti práce sa budem zaoberať chodom už dlhšiu
dobu fungujúceho hotelu, bude podrobnejšie popísaná analýza silných a slabých stránok
hotelu, príležitostí a ohrození na trhu, čo zodpovedá obsahu situačnej analýzy.
2.2.3 Situačná analýza
Situačná analýza je prvou fázou marketingového plánovania. Odpovedá na otázku:
„Kde sme teraz?“. Pozornosť tejto analýzy je zameraná na silné a slabé stránky organizácie.
Sleduje najnovšie trendy, a tým pomáha zabezpečovať trvalosť procesu dlhodobého
plánovania a rozvíjať marketingové plány.
Táto analýza by mala prechádzať fázami, ktorými prechádza analýza trhu, a to:
Analýzou prostredia: Trh cestovného ruchu sa neustále mení. Preto je potrebné
sledovať tieto zmeny a nové trendy a predpovedať ich možné dopady na fungovanie
spoločnosti. Tak ako v analýze trhu, i v situačnej analýze sledujeme nekontrolovateľné
faktory, a to konkrétne politické, ekonomické, sociálne-kultúrne a technologické faktory. Na
to môžu spoločnosti využiť PEST analýzu alebo rôzne formuláre. Vzorový formulár
prostredia je súčasťou prílohy č. 1.
10
Analýza umiestnenia a spoločnosti: Je potrebné analyzovať aj atraktivitu miesta
spoločnosti, pretože sa môže meniť napríklad príchodom nových konkurentov, výstavbou
nových budov a pod. V analýze spoločnosti sa sleduje profil spoločnosti a hodnotia sa trendy
vývoja spoločnosti a ich dopady. Vzorový formulár obsahuje príloha č. 2.
Analýza hlavnej konkurencie: Analyzujú sa silné a slabé stránky konkurentov
súčasných i tých potenciálnych a naše zrovnanie s nimi. Formulár analýzy hlavnej
konkurencie prikladám v prílohe č. 3.
Analýza trhového potenciálu: Analyzujú sa súčasní, minulí i potenciálni zákazníci. Je
potrebné stále sledovať priania zákazníkov, ich spokojnosť, resp. nespokojnosť s nami
ponúkanými službami. Takáto investícia je veľmi výhodná, pretože pomocou poznania
spokojnosti našich zákazníkov, dokážeme merať úspešnosť našich marketingových činností a
plánovať tie budúce.
Situačná analýza sa teda venuje vonkajšiemu i vnútornému prostrediu. Na
analyzovanie vonkajších podmienok (makroprostredia) sa využíva PEST analýza a vnútornú
situáciu firmy môžeme znázorniť pomocou analýzy SWOT.
PEST analýza
PEST analýza sa využíva na analýzu makroprostredia spoločnosti. Makroprostredie je
tvorené faktormi, ktoré hotel ovplyvňujú zvonku. Jedná sa o faktory nekontrolovateľné,
determinujúce, pretože na ne firma nemá žiadny vplyv. Nie je možné ich kontrolovať. Patrí
sem politicko-právne, ekonomické, sociálne -kultúrne a technologické prostredie.
Medzi politicko-právne faktory radíme legislatívu, orgány štátnej správy, reguláciu
zahraničného obchodu, daňovú politiku a pod. Určitá miera regulácie je nutná, pretože zisťuje
rovné podmienky na trhu výrobkov a služieb. Preto štát v rámci svojej verejnej politiky
prijíma zákony a vyhlášky, ktoré obmedzujú podnikanie v záujme spoločnosti ako celku.
Valná väčšina marketingových aktivít je preto tiež obmedzená mnohými pravidlami
a zákonmi.11 Marketingoví odborníci musia neustále sledovať zmeny zákonov a rôznych
vyhlášok, ktoré majú vplyv na oblasť podnikania. Jedná sa napríklad o ochranu proti nekalej
konkurencii, ochranu spotrebiteľa, ochrana záujmov spoločnosti ako celku a pod.
Do ekonomického prostredia radíme faktory, ktoré ovplyvňujú kúpnu silu a zloženie
výdavkov domácností. Tieto faktory súvisia hlavne s tokmi peňazí, služieb, tovaru, informácií
11 KOTLER, P., ARMSTRONG, G.: Marketing, Praha, Grada Publishing, s.r.o. 2004, ISBN 80-247-0513-3, str. 198
11
a energie, a to konkrétne: trend vývoja domáceho hrubého produktu, životný cyklus podniku,
úroková miera, inflácia, nezamestnanosť a pod. Z hľadiska marketingu je preto dôležité
analyzovať zmeny charakteru a nákupných zvyklostí na domácom i na zahraničnom trhu.
Sociálne-kultúrne prostredie je zložené z faktorov, ktoré ovplyvňujú základné
spoločenské hodnoty, ich vnímanie, preferencie a chovanie spoločnosti. Každý človek vyrastá
v určitej spoločnosti, ktorá utvára jeho základné postoje a hodnoty, a prijíma určitý svetový
názor, ktorý potom určuje jeho vzťahy k okoliu. Tieto kultúrne faktory môžu ovplyvniť
marketing a marketingové rozhodnutia.12 Patrí sem životný štýl, úroveň vzdelania, základné
kultúrne hodnoty a pod.
Do technologického prostredia radíme faktory, ktoré vytvárajú nové technológie,
a ktoré súvisia a vývojom výrobných prostriedkov, materiálov, procesov a know-how
a umožňujú vznik nových tržných príležitostí. V tejto časti sa analyzujú nové objavy,
vynálezy, patenty; vládne výdaje na vedu a výskum, transfer prostriedkov a pod.
Technologické prostredie sa neustále mení. Nové technológie umožnia vznik nových trhových
príležitostí.
SWOT analýza
Analýza SWOT určuje silné a slabé stránky hotelu, jeho príležitosti a ohrozenia na
trhu. Je rozdelená na vonkajšiu časť - príležitosti a ohrozenia a na vnútornú časť, ktorými sú
silné a slabé stránky, ale jedná sa o analýzu vzhľadom k danej spoločnosti.
Určiť silné a slabé stránky hotelu znamená uvedomiť si, z čoho sa naša ponuka skladá.
Silné stránky predstavujú určité konkurenčné výhody, napríklad dobrá dostupnosť,
zaujímavé historické okolie, prírodné krásy, silná image, ale tiež výhody v kvalite, ako
napríklad dobrá starostlivosť o hosťa, rozsah doplnkových služieb, unikátnosť poskytovaných
služieb, príjemný personál, atmosféra a pod. Silné stránky je treba stále udržovať
a posilňovať.
Slabé stránky naopak predstavujú nevýhody oproti konkurencii, a to napríklad
neupravené prostredie, zlá image, nízka úroveň poskytovaných služieb, zlý management
a pod. Slabé stránky je potrebné čo najskôr odhaliť a následne ich eliminovať.
12KOTLER, P., ARMSTRONG, G.: Marketing, Praha, Grada Publishing, s.r.o. 2004, ISBN 80-247-0513-3, str. 204
12
Určenie príležitostí znamená analyzovať, čo vplýva na úspešnosť hotelu na trhu a ako.
Ako príklad príležitosti pre hotel by som mohla uviesť vstup do hotelového reťazca alebo
objavenie nového segmentu trhu. Jedná sa teda o priaznivú situáciu, ktorú by mohol hotel
využiť.
Hrozbami pre hotel môžu byť silná konkurencia, zmeny v legislatíve a pod. Hrozby
pôsobia negatívne na činnosť hotelu a nikdy by preto nemali byť podceňované.
V rámci SWOT analýzy by mal hotel brať v úvahu:
1. veľkosť hotelu
2. kapacitu hotelu
3. lokalizáciu hotelu
4. dobu maximálnej vyťaženosti hotelu
5. charakteristiku cieľového segmentu
6. atmosféru v hoteli
7. fyzický stav hotelu
8. výsledok analýzy jednotlivých stredísk hotelu
Vzorová matica silných a slabých stránok a matica príležitostí a hrozieb sú uvedené v prílohe
č. 4. a v prílohe č. 5. Výsledkom tejto analýzy je krivka, ktorá charakterizuje jednotlivé
oblasti a znázorňuje ju príloha č. 6.
2.3 Analýza podnikateľských aktivít
Analýza strategických obchodných jednotiek hotelu
Každá strategická obchodná jednotka predstavuje jedinú činnosť alebo súbor
vzájomne prepojených činností; čo sa týka hotelu, jedná sa napríklad o poskytovanie
ubytovacích služieb alebo o poskytovanie ubytovacích a reštauračných služieb a pod.
Najpoužívanejšími a zároveň najznámejšími modelmi hodnotenia portfólia sú modely
Bostonskej poradenskej skupiny – model BCG a model spoločnosti General Electric.
13
2.3.1 Model BCG
Tento model je metódou plánovania podnikateľského portfólia. Vyhodnocuje vzťah
rastu podielu analyzovanej strategickej podnikateľskej jednotky na trhu k jej relatívnemu
trhovému podielu, teda tempo rastu na trhu a relatívny trhový podiel. Matica obsahuje štyri
kvadranty, z ktorých každý má iný charakter činnosti.
Hviezdy - vysoké tempo rastu na trhu, vysoký relatívny podiel na trhu – prinášajú najväčší
zisk, ale vyžadujú vysoké investície; často sa z nich stávajú peňažné kravy
Otázniky – vysoké tempo rastu na trhu, nízky relatívny podiel na trhu – vyžadujú pomerne
vysoké množstvo financií; z hľadiska chovania sa na trhu sú nevyspytateľné
Peňažné kravy – nízke tempo rastu na trhu, vysoký (niekedy až dominantný) podiel na trhu,
sú hlavným zdrojom zisku
Hladní psi – nízke tempo rastu, nízky relatívny podiel na trhu, sú to stratové činnosti, ktoré
obyčajne končia svoj životný cyklus
Vzorový model matice BCG obsahuje príloha č. 7.
2.3.2 Model General Electric
Tento model sa zameriava mimo vyššie uvedených faktorov aj na príťažlivosť trhu
a konkurenčné postavenie hotelu. Matica GE predstavuje tri zóny rozdelené do deviatich polí.
Vzorový model matice General Electric prikladám v prílohe č. 8.
Tieto modely môže hotel využiť pri strategickom plánovaní. Pomáhajú odhadnúť
budúcu situáciu na trhu.
2.4 Analýza konkurenčných síl
Nie je postačujúce zameranie marketingu len na uspokojovanie potrieb cieľových
zákazníkov; úspešná firma musí uspokojovať potreby a priania zákazníkov lepšie ako
konkurencia. Dopyt po hotelových službách ovplyvňuje mnoho faktorov. Zákazník má veľkú
možnosť výberu, preto je dôležité skúmať tieto faktory a využívať závery analýz.
Z hľadiska hotelu je potrebné venovať veľkú pozornosť svojím konkurentom,
porovnávať kvalitu s cenou služieb, analyzovať komunikáciu konkurencie s hosťami. Je
14
dôležité poznať konkurentov hotelu, analyzovať ich stratégie, ciele, silné, slabé stránky, ich
príležitosti a ohrozenia a v neposlednom rade poznať zákazníkov našich konkurentov. Pri
analýze konkurencie je nutné analyzovať tak súčasnú konkurenciu, ako aj potenciálnu.
Na analýzu faktorov pôsobiacich v okolí firmy sa využíva Porterova analýza piatich
konkurenčných síl:
1. Ohrozenie zo strany nových konkurentov – vážnosť hrozby vstupu nových
konkurentov je podľa Potrera ovplyvnená hlavne úsporami z rozsahu, kapitálovou
náročnosťou, stupňom diferenciácie výrobkov, nákladovým znevýhodnením a pod.
2. Vyjednávacia sila dodávateľov - možnosť zvyšovania cien a redukcie dodávok; môžu
meniť a ovplyvňovať cenu a kvalitu dodávaných produktov
3. Vyjednávacia sila odberateľov (zákazníkov) - organizovanosť a koncentrácia
zákazníkov, ktorí sa snažia stlačiť ceny a požadujú stále kvalitnejšie služby
4. Hrozba substitučných produktov - limitujú ceny a zisk; čím jednoduchšie sú produkty
nahraditeľné substitútmi, tým menej atraktívne je odvetvie
5. Rivalita medzi existujúcimi firmami - jedná sa o vysokú koncentráciu silných
konkurentov, stagnujúce, resp. klesajúce tempo rastu predaja
Porterov model piatich síl je súčasťou prílohy č. 9.
15
3. Segmentácia trhu
Segmentácia trhu má slúžiť k zameraniu ponuky na určité cieľové trhy. Jedná sa
o rozdelenie celého trhu do určitých segmentov – relatívne homogénnych skupín podľa
určitých charakteristických znakov. Vymedzené skupiny z celého trhu, ktorých členovia majú
určité spoločné charakteristické znaky sa nazývajú trhové segmenty a už vybrané trhové
segmenty pre potreby marketingu označujeme pojmom cieľový trh.
Čo sa týka marketingu hotelových služieb, zásada segmentácie trhu sa dá
charakterizovať tak, že radšej menšej skupine hostí ponúknuť všetko, než všetkým hosťom
ponúknuť trochu.
Je dôležité zamerať sa na tie segmenty, ktoré majú najväčší záujem o služby, ktoré
poskytujeme. Hlavným dôvodom segmentácie je, aby boli peniaze i úsilie spojené s
marketingovými aktivitami vynaložené čo najefektívnejšie. Preto by sme sa mali snažiť zistiť,
aké služby tieto vybrané segmenty vyhľadávajú, ako spracujeme marketingové programy tak,
aby zodpovedali potrebám a požiadavkám našich klientov a potenciálnych klientov, kde, kedy
a akým spôsobom budeme rozvíjať naše služby a aké špecifické prístupy podpory predaja
budeme využívať.
3.1 Stratégie segmentácie
Prvým krokom, ktorý musí hotel v súvislosti so segmentáciou trhu uskutočniť je výber
trhu. Podnik môže pri výbere svojho cieľového trhu uplatniť tri stratégie:
1. nediferencovaný marketingový prístup – trhová agregácia; tu podnik nerozlišuje tržné
segmenty; ignoruje rozdiely v segmentoch trhu, predkladá jednu ponuku pre celý trh;
hľadá niečo spoločné v potrebách všetkých zákazníkov; tento prístup sa vyznačuje
nižšími nákladmi, ale konkurencia je väčšia a je ťažké vyrobiť produkt uspokojujúci
celý trh
2. diferencovaný marketingový prístup – ide o určitý počet tržných segmentov a u
každého z nich uplatňuje špecifický marketingový prístup, rôznym segmentom sú
ponúkané odlišné produkty; je to finančne náročný prístup; ponuka modifikovaných
výrobkov pre celý trh
3. koncentrovaný marketingový prístup – označovaný aj ako targeting; podnik rozlišuje
medzi tržnými segmentmi, ale svoj marketingový mix zameriava predovšetkým na
jeden špecifický segment; výhodou je lepšia identifikácia príležitostí, možnosť v plnej
16
miere sa na cieľový segment špecializovať a podnik tým môže získať veľký podiel na
malom trhu; nevýhodou je ale, že táto prílišná špecializácia prináša viac rizika.
Morrison uvádza nasledujúce kritériá efektívnej segmentácie:13
Cieľový trh by mal byť:
1. Merateľný. Pokiaľ obchodník môže len hádať veľkosť cieľového trhu, potom
neexistuje spôsob, ako určiť, koľko prostriedkov je treba, alebo či táto investícia stojí
za to.
2. Výdatný. Cieľový trh musí byť dostatočne veľký a oprávňujúci vynaložené investície.
Musí produkovať väčší zisk, ako je objem požadovaný na jeho sledovanie.
3. Prístupný. Podstatou segmentácie trhu je schopnosť vybrať a obsadiť špecifické
skupiny zákazníkov. Existujú však cieľové trhy, ktoré sa nedajú obsadiť
v požadovanom rozsahu; v takom prípade venujeme pozornosť nezaujímavým častiam
trhu, čo znamená premárnené úsilie i peniaze.
4. Udržateľný. Vyskytujú sa prípady, kedy sa dá podobný prístup použiť pre dva alebo i
viac cieľových trhov. Obchodník si musí byť istý, že každá skupina vyžaduje
špecifickú pozornosť.
5. Trvalý. Niektoré tržné segmenty považujeme za krátkodobé alebo strednodobé; to
znamená, že existujú pre kratšiu dobu ako päť rokov. Niektoré sa dajú považovať za
prechodné; iné vznikajú za mimoriadnych udalostí. Obozretný podnikateľ by sa mal
presvedčiť, že každý cieľový trh predstavuje dlhodobý tržný potenciál.
6. Schopný konkurencie. Obchodníci potrebujú starostlivo a pozorne skúmať, či služby,
ktoré ponúkajú, sú pre zákazníkov skutočne niečím jedinečným a zvláštnym. Čím
dokonalejšia služba zodpovedá potrebám určitého segmentu, tým pravdepodobnejší je
jej úspech. Na druhej strane, pokiaľ ponúkaná služba nevyhovuje určitej potrebe,
nemá zmysel tento segment sledovať.
3.2 Kritériá segmentácie
Tržné segmenty je možné skúmať na základe rôznych kritérií; najčastejšie sa používajú:14
1. geografia
13 MORRISON, M.: Marketing pohostinství a cestovního ruchu, 1. vyd. Praha, Victoria Publishing, a.s. 1995, ISBN 80-85605-90-2, str. 159 14 MORRISON, M.: Marketing pohostinství a cestovního ruchu, 1. vyd. Praha, Victoria Publishing, a.s. 1995, ISBN 80-85605-90-2, str. 161
17
2. demografia
3. účel cesty
4. psychografika
5. chovanie
6. vzťah k produktu
7. distribučné cesty
Medzi geografické faktory patrí sídlo, veľkosť miest, hustota osídlenia a pod.
Demografia zahŕňa pohlavie, vek, veľkosť rodiny a pod. Podľa účelu cesty rozdeľujeme trh na
trh obchodných cestujúcich a na trh cestujúcich za zábavou a individuálnych cestujúcich.
Psychografia sa zakladá na psychologickom profile zákazníkov, na ich záujmoch, názoroch a
postojoch, ktoré ovplyvňujú ich kúpne chovanie. Jedná sa o životný štýl, osobnosť, hodnoty a
pod. Segmentácia podľa chovania zákazníkov sa zaoberá dôvodmi nákupu produktu,
očakávanými výhodami spotrebiteľa a pod. Segmentácia podľa vzťahu k produktu klasifikuje
zákazníkov podľa aspektu služby. Hlavnou myšlienkou je, že rôzne typy zariadení priťahujú
rôzne typy ľudí. Na základe segmentácie distribučných ciest spoločnosť rozhoduje, ktoré
distribučné cesty najviac vyhovujú zvolenému segmentu.
Po segmentácii trhu spolu s ďalšími analýzami, keď podnik má dostatok informácií
jednak o vonkajšom tak aj o svojom vnútornom prostredí, môže pristúpiť k tvorbe
najvýhodnejšej marketingovej stratégie.
18
4. Marketingová stratégia
Podľa Morrisona je marketingová stratégia výber spôsobu jednania, vybraný
z niekoľkých možností, ktorý zahrňuje špecifické skupiny zákazníkov, metódy komunikácie,
distribučné kanály a cenové štruktúry.15
Marketingový mix charakterizuje Morrison ako všetky kontrolovateľné faktory, ktoré
boli vybrané, aby uspokojili zákazníkove potreby, pričom uvádza osem kontrolovateľných
faktorov: výrobok/služba (product), cena (price), miesto (place), propagácia (promotion),
príprava packagov (packaging), spracovanie programov (stvorenie packagu) programovanie,
ľudia (people) a kooperácia (partnership).15
Sú známe mnohé prístupy pri výbere marketingovej stratégie. Niektoré organizácie sa
zameriavajú len na jeden cieľový trh, iné sa koncentrujú na niekoľko vybraných cieľových
trhov. Ďalej sú známe totálna marketingová stratégia, pri ktorej sa firma zameriava na všetky
trhové segmenty a pre každý spracováva špecifický prístup a nerozlišovacia marketingová
stratégia, kedy firma ignoruje rozdiely v trhových segmentoch.
4.1 Alternatívne marketingové stratégie
Stratégia jedného cieľového trhu
Táto stratégia spočíva vo výbere jediného cieľového trhu, na ktorý sa bude spoločnosť
zameriavať. Využívajú ju hlavne menšie spoločnosti s malým podielom na trhu. Výhodou
tejto alternatívy je špecializácia a dôsledná pozornosť potrebám cieľového segmentu. Tieto
spoločnosti sa snažia uspokojovať potreby vybraného segmentu omnoho lepšie ako
konkurencia. Podstatou tohoto prístupu je vylúčenie bezprostrednej konkurencie, predpoklad
vytvorenia silnej väzby na cieľový trh a vynikajúca povesť poskytovaných služieb.
Koncentrovaná marketingová stratégia
Jedná sa o výber niekoľkých cieľových trhov z niekoľkých trhových segmentov. Tento
prístup je podobný stratégii jedného cieľového trhu; rozdiel je v tom, že sú brané v úvahu
naviac ďalšie trhové segmenty. Týmto prístupom hotely zdôrazňujú osobný prístup ku
15 MORRISON, M.: Marketing pohostinství a cestovního ruchu, 1. vyd. Praha, Victoria Publishing, a.s. 1995, ISBN 80-85605-90-2, str. 190
19
klientom a poskytovanie ďalších unikátnych služieb. Ponúkajú jednotný produkt pre niekoľko
trhových segmentov alebo diferencované kombinácie služieb pre všetky trhové segmenty.
Totálna marketingová stratégia
Tento prístup spočíva v oslovení trhových segmentov celého trhu a v aplikovaní
individuálneho prístupu pre každý z nich. Je to najdrahšia stratégia a používajú ju dominujúce
spoločnosti v odbore, ktoré ponúkajú špecifické služby každému cieľovému trhu a pre každý
z nich vytvárajú marketingový mix.
Nerozlišovacia marketingová stratégia
Predchádzajúce tri prístupy rozlišujú medzi cieľovými trhmi a podľa toho spracovávajú
marketingové mixy. Tento prístup však ignoruje rozdiely trhových segmentov a spracováva
jediný marketingový mix pre celý trh. Zameriava sa na spoločné potreby a požiadavky trhu.
4.2 Marketingový plán
Morrison charakterizuje marketingový plán ako písomnou formou spracovaný plán,
ktorý organizácia využíva ako sprievodcu pre svoje marketingové činnosti na obdobie
jedného roku alebo obdobie kratšie. Je pomerne detailný a špecifikovateľný a pomáha
spoločnosti koordinovať mnohé postupy a ľudí, ktorí hrajú významné role v marketingu.16
Zatiaľ čo marketingové stratégie predstavujú dlhodobé plánovanie, marketingový plán
je plánom taktickým, krátkodobým.
Existujú určité požiadavky, ktoré by mal úspešný marketingový plán spĺňať. Podľa
Morrisona by mal byť:17
1. Založený na faktoch: Musí byť vybudovaný na predchádzajúcom výskume a analýze.
2. Organizovaný a koordinovaný: Marketingový plán musí byť čo možno najpodrobnejšie
špecifikovaný a detailne spracovaný. Musí jasne identifikovať oddelenia a osoby, ktoré sú
zodpovedné za jednotlivé úlohy; musí tiež uvádzať propagačné a iné materiály, ktoré sú
16 MORRISON, M.: Marketing pohostinství a cestovního ruchu, 1. vyd. Praha, Victoria Publishing, a.s. 1995, ISBN 80-85605-90-2, str. 215 17 MORRISON, M.: Marketing pohostinství a cestovního ruchu, 1. vyd. Praha, Victoria Publishing, a.s. 1995, ISBN 80-85605-90-2, str. 216
20
potrebné. Musí byť vyjasnená požadovaná úroveň „remeselníckych prác“, včetne
definovania kvality a úrovne úsilia.
3. Programovaný: Marketingový plán musí byť zladený tak, aby všetky činnosti prebiehali v
požadovanej sekvencii. Pre marketing je životne dôležitá časová dimenzia; preto musí mať
marketingový plán presný a detailný časový harmonogram.
4. Rozpočtovaný: Každý marketingový plán musí byť starostlivo rozpočtovaný. V skutočnosti
je treba pripraviť niekoľko variantných rozpočtov predtým, ako sa organizácia rozhodne o
konečných číslach.
5. Flexibilný: Prihodia sa aj nepredvídané udalosti. Preto by žiadny plán nemal byť vytesaný
do kameňa. Marketingový plán by sa mal prispôsobovať zmeneným podmienkam, pokiaľ sa
ukáže, že stanovené ciele sa nedajú v žiadnom prípade dosiahnuť alebo pokiaľ dôjde
k neočakávanému pohybu na strane konkurencie. Plánovanie neočakávaných udalostí by
malo byť vstavané. To znamená, že je nutné v rámci plánu a marketingového rozpočtu
vytvoriť nutný priestor pre tieto neočakávané udalosti.
6. Kontrolovateľný: Držať sa presne pôvodného návrhu pri zostavovaní plánu je možno
omnoho zložitejšie ako jeho vlastná príprava. Každý plán musí obsahovať merateľné ciele a
spôsoby určenia, či bolo dosiahnuté zodpovedajúceho pokroku pri realizácii vymedzených
cieľov v stanovenom období. Plán tiež musí stanoviť, kto je zodpovedný za meranie tohoto
pokroku.
7. Vnútorne konzistentný a prepojený: Väčšina častí marketingového plánu na seba vzájomne
nadväzuje, a preto musí byť konzistentný. Napríklad reklamné kampane a metódy podpory
predaja by mali byť vzájomne spojené k dosiahnutiu väčšej účinnosti.
8. Jasný a jednoduchý: Detailný neznamená zložitý. Nestačí, aby plánu bol schopný
porozumieť len ten, kto ho zostavuje. K vytvoreniu úspešného marketingového plánu
prispieva úsilie mnohých ľudí. Ciele a úlohy musia byť ľahko podateľné. Musia byť
vylúčené akékoľvek miesta prípadného prekrývania, zmätkovosti alebo nedorozumenia.
Marketingový plán v sebe zahrňuje principiálny a realizačný plán, to znamená, že
jednak objasňuje analýzy a predpoklady, na ktorých stavia, zahŕňa v sebe marketingové
stratégie a ciele, a jednak spracováva marketingový rozpočet, stanovuje kompetencie, časový
harmonogram a určuje formy merania výsledkov a kontroly.
21
Principiálny plán zahŕňa výsledky z predchádzajúcich výskumov a analýz, a to
konkrétne z poznatkov situačnej analýzy, ktorej súčasťou sú analýza prostredia, umiestnenia a
spoločnosti, analýza hlavnej konkurencie, analýza trhového potenciálu, analýza služieb,
analýza trhovej pozície a plánu a analýza silných a slabých stránok, príležitostí a ohrození.
V druhej časti principiálneho plánu majú byť spracované stratégie na budúce obdobie,
konkrétne segmentácia trhu, marketingové stratégie, marketingové mixy a marketingové
ciele.
Realizačný plán v sebe zahŕňa plán činností, ktorý obsahuje uvedenie činností pre
cieľové trhy, pridelenie zodpovednosti za tieto činnosti a časový a pracovný harmonogram.
Ďalším bodom realizačného plánu je marketingový rozpočet, nasledujú kontrolné činnosti, a
to očakávané výsledky, meranie a hodnotenie pokroku; a posledný bod predstavuje ocenenie
činnosti – meranie úspechu, odchýlky od stanovených cieľov a harmonogram oceňovania.
22
5. Charakteristika hotelu Sitno
Hotel Sitno je trojhviezdičkový hotel nachádzajúci sa v obci Vyhne v malebnom
prostredí Štiavnických vrchov. Fotografie hotelu sú súčasťou prílohy č. 10.
Hotel prešiel rozsiahlou rekonštrukciou. Toto ubytovacie zariadenie sa začalo stavať
v roku 1987. Stavba sa preťahovala a kompletne bol hotel dostavaný až v roku 1993.
Vlastníkom bola spoločnosť Slovnaft, s.r.o. do mája roku 2006. Potom bol hotel odkúpený
spoločnosťou ASPECT Vyhne, a.s., ktorá ho dala zrenovovať. Hotel bol pre rekonštrukciu
zatvorený tri mesiace a za toto obdobie boli kompletne zrekonštruované všetky izby, Lobby
bar, reštaurácia a hotelový areál. Zrenovovaný hotel bol znovu otvorený začiatkom septembra
roku 2006. V tomto období boli služby hotela zamerané predovšetkým na individuálnu
klientelu. Postupne sa hotel začal z viac ako osemdesiatich percent orientovať na klientelu
firemnú – hotel disponuje šiestimi konferenčnými priestormi a má moderné technické
vybavenie pre uskutočňovanie rôznych firemných školení a konferencií.
Hotel bol pôvodne zameraný na klasické rehabilitačné služby. Bol postavený ako
jednohviezdičkové rekondičné a doškoľovacie stredisko a disponoval výraznou rehabilitačnou
ponukou: dva bazény – plavecký a termálny s teplotou vody 37 stupňov Celzia. Voda
termálneho bazéna je napúšťaná z termálneho vrtu a má liečivé účinky. Ďalej hotel pôvodne
ponúkal vodoliečbu, elektroliečbu, teploliečbu a disponoval aj lekárskou ambulanciou. V roku
2007 bola však táto časť prerobená na Wellness&Spa centrum, ktoré ponúka mnoho
príležitostí na aktívny oddych.
V auguste roku 2007 bola dostavaná kongresová sála a hotelu pribudla druhá
reštaurácia. Kongresová sála má rozlohu 435 metrov štvorcových a kapacitu 320 hostí pri
školskom sedení. Hotelu pribudol tiež bowlingový bar s dvoma dráhami pre 60 ľudí a garáže
pre VIP hostí. Týmto spôsobom chce hotel potvrdiť filozofiu prechodu na firemnú klientelu,
na ktorú sa orientuje tiež kvôli svojej polohe – malá vzdialenosť od Bratislavy a od hlavného
ťahu, diaľnice Banská Bystrica - Bratislava. Hotel však nezabúda ani na individuálnych
návštevníkov. Pre nich pripravuje rôzne balíčky služieb, akými sú napríklad víkendové
relaxačné pobyty, pobyty v letnej sezóne, a veľkonočné a silvestrovské pobyty.
Hotel Sitno je situovaný necelých 6 km od hlavnej dopravnej spojnice miest Bratislava
a Banská Bystrica a 165 km vzdialený od hlavného mesta Slovenska Bratislavy, preto sa stáva
ľahko dostupným z ktoréhokoľvek miesta Slovenska. Svojou výhodnou polohou a
komplexným vybavením sa stáva jedinečným zariadením svojho druhu v širokom regióne.
23
5.1 Služby
Hotel v súčasnosti disponuje 250 lôžkami, šiestimi konferenčnými priestormi, dvomi
reštauráciami, denným a nočným barom a Wellness&spa centrom.
Moderné kongresové centrum je prispôsobené náročným požiadavkám business
klientely. Reštaurácie a bary sú príjemným prostredím pre stravovanie, posedenie, či zábavu.
Široká ponuka služieb wellness&spa podporená termálnou vodou, rozsiahly areál a okolitá
príroda ponúkajú množstvo príležitostí pre oddych.
Hotel je novo zrekonštruovaný. Má 109 moderne zariadených izieb, z toho 102
dvojlôžkových izieb a 7 apartmánov - štyri rodinné apartmány a tri business apartmány.
Celková kapacita je teda 226 lôžok a v prípade potreby je možné využiť aj 24 prísteliek –
spolu hotel disponuje 250. lôžkami.
Všetky izby sú vybavené kúpeľňou, televízorom, rádiobudíkom, telefónom,
pripojením na internet a balkónom. Pre náročnejších klientov hotel disponuje troma
exkluzívnymi business apartmánmi s nadštandardným vybavením. Všetky izby vrátane celého
interiéru hotela sú nefajčiarske. Pre ubytovaných hostí je k dispozícii parkovanie na celodenne
stráženom parkovisku priamo pri hoteli.
Hotel Sitno ponúka svojim hosťom kvalitné gastronomické služby so širokým
výberom jedál a nápojov. Hostia majú možnosť výberu medzi dvomi reštauráciami – à la
carte s kapacitou 100 osôb a Business reštauráciu pre 150 osôb. V lete sú k reštauráciám
pripojené dve terasy s kapacitami 40 a 80 hostí. Hotel ponúka tiež príjemné posedenie
v Lobby bare s WIFI internetom, ktorého kapacita je 60 hostí a v nočnom bare – Bowling
night clube, ktorý funguje až do štvrtej hodiny rannej a má kapacitu tiež 60 hostí. Hotelový
areál ponúka altánok s uzavretým grilom pre 100 hostí. Využiteľný je v letnej sezóne.
Veľká kongresová sála je deliteľná v pomere 2:1 a jej celková kapacita je 400 miest
pri kinosálovom sedení. Z okien sály je nádherný výhľad na okolité Štiavnické vrchy, čo
vytvára veľmi príjemnú atmosféru pri jednaniach. Menšia kongresová sála má pri školskom
sedení kapacitu 80 miest a hotel disponuje aj tromi menšími salónikmi, ktoré majú pri
školskom sedení kapacitu od 20 do 50 miest. Tieto konferenčné miestnosti je možné využiť
na realizáciu školení, porád, firemných prezentácií a workshopov. Hotel teda spolu disponuje
šiestimi konferenčnými priestormi s celkovou plochou 683 metrov štvorcových.
Čo sa týka technického zabezpečenia, hotel disponuje prezentačnou a audiovizuálnou
technikou. Kongresovú sálu je možné využiť aj na spoločenské podujatia, pretože má k
dispozícii aj parket.
24
Hotelové parkovisko má v súčasnosti kapacitu 100 áut a hotelový management plánuje
do budúcna kapacitu parkoviska rozšíriť.
Welness&spa centrum hotela Sitno je výborným miestom pre oddych a relax. Ponúka
široké spektrum masáží a relaxačných procedúr. Hotel má plavecký a termálny bazén. Ďalej
disponuje fínskou a parnou saunou, hydroterapiou a pre športovcov má k dispozícii fitness
centrum, dva tenisové kurty a bowling.
Pri ubytovaní majú hostia možnosť zadarmo využívať termálny a plavecký bazén,
parnú a fínsku saunu a fitness centrum.
Celý interiér hotela je nefajčiarsky.
5.2 Doplnkové služby
Hotel ponúka bohaté možnosti športového vyžitia. V areáli hotela sú dva tenisové
kurty, ktoré sa dajú využiť tiež na volejbal. K dispozícii sú aj služby v blízkom okolí hotela –
100 metrov od hotela je futbalové ihrisko, paintbalové ihrisko, biatlonová strelnica, ktorá je
mimo zimnej sezóny využívaná na rôzne aktivity. Ďalej je v blízkosti hotela novootvorený
aquapark Vodný raj.
Okolité prostredie ponúka tiež výborné podmienky na turistiku a cykloturistiku,
pretože hotel je situovaný v Chránenej krajinnej oblasti Štiavnické vrchy a neďaleko je známy
najvyšší vrch Štiavnických vrchov – Sitno.
V zime je možné navštevovať blízke lyžiarske strediská Červená studňa , Krahule a
Ostrý grúň, kde je možné využívať bežecké trate a terény pre zjazdové lyžovanie.
V nasledujúcom období sa očakáva otvorenie lyžiarskeho strediska v Banskej Štiavnici.
Turistické atrakcie v okolí hotela sú Kamenné more, exkurzie v pivovare Steiger a
aquapark Vodný raj. Okolité mestá – historická Banská Štiavnica, ktorá je od hotelu vzdialená
len 12 km a Kremnica (35 km) ponúkajú bohaté možnosti kultúrneho vyžitia a veľké
množstvo historických pamiatok, z ktorých je mnoho chránených UNESCO. Neďaleké mesto
Sklené Teplice ponúka možnosť navštíviť tamojšie kúpele.
25
6. Marketingové plánovanie hotelu Sitno
6.1 Poslanie a ciele hotelu Sitno
Hotel Sitno nemá formálne definované poslanie, ale po konzultáciách s vedúcimi
zamestnancami hotelu by som ho definovala takto: Byť hotelom, ktorý bude poskytovať
svojím hosťom najvyššiu možnú kvalitu služieb v malebnom prostredí Štiavnických vrchov
tak, aby každý hosť v ňom našiel to, čo hľadá.
Pre naplnenie tohoto poslania by mali byť splnené nasledujúce kroky:
- neustále analyzovať služby poskytované konkurenciou a byť stále o krok
vpredu
- zoznámiť všetkých pracovníkov s poslaním hotelu a ich vzájomná spolupráca
k jeho dosiahnutiu
- poskytovať hosťom také zážitky, ktoré zaručia ich opätovnú návštevu
6.1.1 Dlhodobé marketingové ciele
Základom úspešného fungovania hotelu je správne určiť hlavné marketingové ciele, ktoré
musia byť dosiahnuteľné a merateľné. Dlhodobé ciele hotelu by som definovala nasledovne:
- dlhodobo dosahovať 80 % obsadenosti hotelu
- udržať trvalú ziskovosť pre vlastníkov
- osloviť a získať zákazníkov z ďalších zemí EU
- vytvorenie nových atraktívnych balíčkov služieb
- posilniť spoluprácu s externými poskytovateľmi doplnkových aktivít
- neustále zvyšovať kvalitu poskytovaných služieb
- posilňovať dôveru a udržať si stálu klientelu
- rast trhového podielu
- neustále dbať na modernizáciu technického vybavenia
26
- dostať sa do desiatky najlepších trojhviezdičkových hotelov na Slovensku
6.1.2 Krátkodobé marketingové ciele
Čo sa týka krátkodobých marketingových cieľov, hotel chce do dvoch rokov zabezpečiť:
- rozšírenie služieb poskytovaných Wellness&Spa centrom a zvýšenie jeho návštevnosti
o 5%
- oslovenie nových trhov a nárast zahraničnej klientely o 5%
- modernizácia ponuky pre firemnú klientelu a jej nárast o 10%
- zavedenie mimosezónnych balíčkov služieb, a tým zvýšenie návštevnosti mimo
sezónu o 10%
- uskutočnenie aktivít k posilneniu všeobecného povedomia o hoteli a jeho vnímania
verejnosťou
6.2 Analýza trhových príležitostí hotelu Sitno
V teoretickej časti som v rámci analýzy trhových príležitostí popisovala analýzu trhu,
analýzu podnikateľských príležitostí a situačnú analýzu. Analýzu trhu a analýzu
podnikateľských príležitostí spracovávajú spoločnosti vstupujúce na trh. Vzhľadom k tomu,
že hotel Sitno pôsobí na trhu cestovného ruchu už dlhšiu dobu, v praktickej časti sa zameriam
len na spracovanie situačnej analýzy.
6.2.1 Situačná analýza
Vzhľadom k tomu, že marketingové prostredie neustále prináša nové príležitosti i
ohrozenia, je potrebné dobre sledovať situáciu na trhu a využívať nové príležitosti, prípadne
sa vyvarovať trhovým ohrozeniam.
Situačná analýza je zameraná na vonkajšie a vnútorné prostredie hotelu Sitno. Na
zanalyzovanie vonkajších podmienok – makroprostredia som využila PEST analýzu
a vnútorná situácia hotelu je analyzovaná pomocou analýzy SWOT.
27
PEST analýza
PEST analýza mapuje makroprostredie hotelu a konkrétne sa zameriava na
analyzovanie politicko-právneho, ekonomického, sociálne-kultúrneho a technologického
prostredia hotelu Sitno.
Politicko-právne prostredie
Rozvoj cestovného ruchu v danej lokalite je veľmi ovplyvnený zmenami politickej
situácie v regióne i v mieste bydliska hostí. Obec Vyhne málo podporuje rozvoj cestovného
ruchu vo svojom regióne, ale okolité obce Banská Štiavnica a Kremnica naopak na rozvoj
cestovného ruchu veľmi dbajú. Tiež vďaka týmto politikám obcí je hotel na trhu cestovného
ruchu atraktívny. Je treba tiež uviesť, že zavedenie eura začiatkom roku 2009 môže mať na
hotel pozitívny i negatívny dopad.
Ekonomické prostredie
Medzi dôležité faktory ekonomického prostredia môžeme zaradiť vývoj
nezamestnanosti, ktorá ovplyvňuje produktovú i cenovú politiku hotelu. V danom regióne je
vyššia nezamestnanosť, a preto sú zamestnanci ochotní pracovať za nižšie mzdy. Miera
inflácie v danom regióne sa nelíši od miery inflácie v Slovenskej republike, preto nemá na
ekonomiku hotelu výrazný vplyv. Rast hotelu je ovplyvnený vývojom úrokových mier;
majitelia starostlivo sledujú tento vývoj a tomu prispôsobujú mieru investovania.
Medzinárodný dopyt po službách hotelu závisí na vývoji menového kurzu. Pri slabšom kurze
slovenskej koruny sa dopyt zahraničných hostí zvyšuje.
Sociálno – kultúrne prostredie
Hotel získava hostí z kultúrne veľmi blízkych trhov (Česká republika, Poľsko,
Maďarsko) a nemá teda problémy s kultúrnymi odlišnosťami svojich zákazníkov. V prípade
rozšírenia ponuky pre hostí z kultúrne viac odlišných trhov, bude hotel nútený svoje služby
týmto rozdielom prispôsobiť. Keby hotel na tieto kultúrne rozdiely nedbal, mohol by si tým
poškodiť svoj image. Umiestnenie hotelu Sitno v malebnom prostredí Štiavnických vrchov
umožňuje hosťom užiť si kľudnú príjemnú atmosféru a malebnú prírodu tohoto miesta.
28
Technologické prostredie
Vyspelosť a dostupnosť technológií je v Slovenskej republike v porovnaní s krajinami
západnej Európy nižšia. V rámci Slovenskej republiky sa hotel Sitno snaží využívať čo
najmodernejšiu technológiu, ktorá je vyžadovaná hlavne firemnou klientelou. Hotelové izby,
ako aj ostatné priestory hotelu, sú v dosahu vysokorýchlostného bezdrôtového internetu.
Samozrejmosťou je tiež možnosť pripojiť sa k internetu pomocou káblu. Kongresové sály sú
vybavené mobilným i vstavaným ozvučením, dataprojektormi, tlmočníckym zariadením.
Ďalej sú k dispozícii televízia, DVD prehrávač a ostatné vybavenie potrebné pre prezentácie a
kancelárske služby. Udržovanie technologického vybavenia stále na vysokej úrovni umožňuje
získavať stále nových zákazníkov a posilňovať image hotelu.
SWOT analýza
Na popísanie vnútornej situácie hotelu som využila SWOT analýzu, ktorá popisuje
silné a slabé stránky hotelu Sitno a príležitosti a hrozby z jeho okolia.
Umiestnenie
Silné stránky
� výhodná dopravná poloha – malá vzdialenosť od Bratislavy (165 km), 6 km od
hlavného ťahu - diaľnice Banská Bystrica – Bratislava, 12 km od Banskej Štiavnice –
UNESCO
� lokalita Štiavnických vrchov
� dostupnosť externých aktivít (aquapark Vodný raj, lyžiarske strediská, jazerá, tajchy,
pivovar Steiger – exkurzie, prírodná rezervácia Kamenné more, historické mestá,
biatlonová strelnica, paintball, futbalové ihrisko)
Slabé stránky
� nevýhodné dopravné spojenie
� málo známa lokalita
� upravenosť areálu hotelu
29
Ponuka
Silné stránky
� moderné vybavenie izieb – káblová televízia, WiFi internet
� nadštandardné vybavenie konferenčných miestností
� výhodné balíčky služieb
� vysoká kvalita za nižšiu cenu v porovnaní s konkurenciou
� outdoorové podujatia
Slabé stránky
� absencia mimosezónnych balíčkov služieb
� veľkosť ponuky doplnkových aktivít poskytovaných priamo hotelom
� veľkosť ponuky Wellness&Spa centra
� ubytovacia kapacita
Izby
Silné stránky
� izby i celý interiér hotela nefajčiarsky
� nové moderné zariadenie
� rodinné a bussiness apartmány
� krásny výhľad na prostredie Štiavnických vrchov
� architektonické usporiadanie zaisťujúce dostatok svetla v izbách
� moderný design interiéru
� internet, televízia, celkové vybavenie
Slabé stránky
� absencia klimatizácie
� absencia prezidentského apartmánu
� absencia sejfu, minibaru
30
� absencia bezbariérového prístupu
Food&Beverage
Silné stránky
� moderné vybavenie kuchyne
� moderné vybavenie a design reštaurácií
� kvalitné gastronomické služby
� široký výber jedál zdravej výživy
Slabé stránky
� málo druhov medzinárodnej kuchyne
� zanedbateľná návštevnosť zvonku
Marketing&Sales
Silné stránky
� zavedenie hotelu ako congress a wellness&spa
� kvalitné a moderné internetové stránky
� rýchla reakcia na priania a potreby hostí
Slabé stránky
� nízka formalizácia
� nízka aktivita pri oslovovaní nových klientov
� nejasný strategický zámer
Ostatné
Silné stránky
� dobrá povesť hotelu
� logo
31
Slabé stránky
� nízka kapacita parkovacích miest
� vzhľad exteriéru budovy hotela
� nízka motivácia zamestnancov vyvolávajúca pomerne vysokú fluktuáciu
� nedostatočná jazyková vybavenosť personálu
� nízka kvalifikácia, neflexibilnosť, nízka lojálnosť personálu voči firme
Príležitosti
� spolupráca so Skicentrom Banská Štiavnica
� spolupráca s mestom Banská Štiavnica
� spolupráca so Súkromnou hotelovou akadémiou v Banskej Štiavnici
� získanie kvalifikovaných pracovníkov
� rastúca návštevnosť v regióne
� oslovenie nových trhových segmentov
� rozšírenie ponuky služieb, a tým uspokojenie ďalších potrieb a prianí zákazníkov
Hrozby
� prijatie eura
� legislatívne normy
� hygienické normy
� konkurencia zo strany iných hotelov
� pomalý rast trhu
32
6.3 Analýza podnikateľských aktivít hotelu Sitno
BCG analýza
Na spracovanie analýzy podnikateľských aktivít hotelu využijeme portfólio metódu
BCG. Hlavné podnikateľské jednotky hotelu budeme posudzovať podľa matice zobrazujúcej
závislosť medzi podielom na trhu a jeho rastom.
Hviezdy
Medzi hviezdy - teda služby analyzovaného hotelu, ktoré vykazujú vysokú mieru rastu
a vysoký podiel na trhu radíme Wellness&Spa, kongresové služby a jednorazové akcie typu
svadby, veľké rodinné oslavy a pod. Príprava podmienok pre poskytovanie týchto služieb
vyžadovala vysoké investície a v súčasnej dobe generujú vysoké príjmy.
Otázniky
Do skupiny otáznikov patria služby, ktoré sú v súčasnej dobe zavádzané na trh, a to
mimosezónne balíčky služieb. Je treba s nimi zachádzať veľmi opatrne, pretože môžu priniesť
ako úspech, tak aj neúspech. Pre dobrý výsledok je nutné zavedenie týchto služieb podporiť
kvalitnou reklamou.
Peňažné kravy
Medzi peňažné kravy – služby vykazujúce vysoký podiel na trhu a nízke tempo rastu,
patria ubytovacie a gastronomické služby. Služby prinášajú hotelu značné a stále príjmy
33
rovnomerne po celý rok. Zisky je vhodné využiť pre podporu otáznikov – teda balíčkov
služieb.
Hladní psi
Do skupiny hladných psov patria výlety do okolitých miest so sprievodcom, detské
akcie a diskotéky. Tieto služby neprodukujú takmer žiadne príjmy ani na vlastnú udržovaciu
stratégiu. Zohrávajú ale dôležitú rolu z hľadiska image hotelu – doplňujú sortiment služieb,
aby hotel neprichádzal o klientov.
6.4 Analýza konkurenčných síl hotelu Sitno
Porterova analýza konkurenčných síl
Ohrozenie zo strany nových konkurentov
Kvôli kapitálovej náročnosti výstavby hotelu podobného typu a množstvu
potenciálnych zákazníkov sa v regióne neočakáva zásadné ohrozenie spojené s príchodom
nových konkurentov. Ohrozenie sa dá však nájsť v rámci širšej oblasti (napríklad oblasť
stredného Slovenska). Firemná klientela väčšinou dbá viac na kvalitu poskytnutých služieb
než na vzdialenosť služby od sídla tejto firemnej klientely. Z tohoto pohľadu sú hrozbou
všetky novo vznikajúce kongresové hotely v oblasti stredného Slovenska, ktoré budú schopné
poskytnúť vyššiu kvalitu služieb alebo lepší pomer kvality k cene.
Vyjednávacia sila dodávateľov
Produkty, ktoré hotel potrebuje pre poskytovanie svojich služieb, nakupuje od veľkého
počtu menších dodávateľov. Firiem, ktoré sú schopné dodávať zmienené produkty, je mnoho
a súperia spolu o získanie zákazníkov. Hotel si vyberá dodávateľa, ktorý ponúkne minimálnu
požadovanú kvalitu za nižšiu cenu. Určité ohrozenie by mohlo vzniknúť spojením výrobcov
poľnohospodárskych produktov do zväzov a družstiev za účelom získania väčšej sily
a silnejšej pozície pri dohadovaní cien. Iné ohrozenie zo strany dodávateľov ostatných
produktov sa kvôli ich vysokej konkurencii nepredpokladá.
34
Vyjednávacia sila odberateľov
Medzi odberateľov služieb hotelu radíme individuálnych zákazníkov, firemnú
klientelu a organizácie (napríklad cestovné kancelárie a touroperátorov), ktoré služby
nakúpené vo veľkom ďalej ponúkajú. Tieto organizácie sú pre hotel významnými zdrojmi
príjmov a ich vyjednávacia sila ohľadne ceny nakupovaných služieb je značná. Ďalším
významným zdrojom príjmov je pre hotel firemná klientela. Aby hotel túto skupinu
zákazníkov získal, musí dbať na vysokú kvalitu poskytovaných služieb. Vzhľadom k tomu
môžeme uviesť, že nezanedbateľná je i vyjednávacia sila firemnej klientely tlačiaca kvalitu
služieb smerom nahor.
Hrozba substitučných produktov
Za substitúty hotelových služieb považujeme napríklad ubytovanie v kempingu
(chatky, stany), v apartmánoch a privátoch. V letnej sezóne mnoho zákazníkov radšej využíva
nižšiu kvalitu služieb za nižšiu cenu, keď je služba umiestnená v bezprostrednej blízkosti
turistickej atrakcie (napríklad kempingy pri Štiavnických jazerách). Z tohoto pohľadu môže
nastať situácia, že dôjde k zmene dopytu takým spôsobom, že klienti začnú uprednostňovať
súkromie na úkor kvality služieb a začnú preferovať ubytovanie v privátoch, súkromných
domoch a apartmánoch. Vzhľadom k doterajšiemu vývoju dopytu je ale táto situácia veľmi
málo pravdepodobná.
Rivalita medzi existujúcimi firmami
Pri poskytovaní ubytovania individuálnym klientom hotel pôsobí v prostredí
monopolistickej konkurencie, teda mnoho malých firiem, ktoré sú schopné ovplyvniť cenu
svojho produktu a mať v rámci svojho dopytu monopolný zisk. V okolí poskytuje podobné
služby približne 30 hotelov. Každý z nich má inú kombináciu poskytovaných služieb
a súperia so všetkými ostatnými konkurentmi kvalitou i cenou svojich služieb. Pri
poskytovaní služieb firemnej klientele sa hotel pohybuje v prostredí oligopolu, teda niekoľko
firiem, diferenciácia produktu, nákladové vstupné bariéry. Je tu kladený veľmi veľký dôraz na
kvalitu poskytovaných služieb, prípadne na minimálnu požadovanú kvalitu k cene. Hotel
Sitno využíva svoje konkurenčné výhody plynúce z umiestnenia hotelu a z pomeru kvality
k cene, a preto aj napriek silnej konkurencii kongresových hotelov má stále dostatočný dopyt
po poskytovaných službách.
35
7. Segmentácia hostí hotelu Sitno
Hotel rozdeľuje svojich zákazníkov do nasledujúcich skupín podľa konfigurácie
dopytovaných služieb:
Privátni hostia
Táto skupina v sebe zahŕňa náhodných individuálnych cestujúcich, turistov,
pracovníkov na služobných cestách a návštevníkov doplnkových služieb. Medzi požiadavky
a očakávania tohto segmentu patria dobrá dopravná dostupnosť, kľudné a príjemné prostredie,
široká škála doplnkových služieb a relatívne nízka cena.
Firemná klientela
Hostia z tejto cieľovej skupiny si hotel priamo neobjednávajú, rezerváciu uskutočňuje
firma. Jedná sa o firemné akcie typu kongresy, semináre, konferencie, školenia, workshopy,
zasadania, firemné dni a pod. Táto cieľová skupina očakáva profesionálny prístup, moderné
technické vybavenie, zodpovedajúce priestory na tieto typy akcií, vysoký štandard služieb,
konkurencieschopnú cenu (pomer kvalita/cena), perfektné organizačné zabezpečenie, ponuku
kulinárskych špecialít.
Cestovné kancelárie a touroperátori
Cestovné kancelárie a touroperátori sa líšia od predošlých dvoch skupín tým, že službu
priamo nespotrebovávajú, ale ju ponúkajú k spotrebe hlavne privátnym hosťom. Požiadavky
tejto skupiny vychádzajú z požiadaviek privátnych hostí. Cestovné kancelárie a touroperátori
sa snažia získať požadovanú službu za čo najnižšiu cenu, a tým dosiahnuť zisk pre svoju
spoločnosť.
Percentuálne mesačné zloženie návštevnosti daných segmentov je možné vidieť
v grafe č. 1.
36
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Percentuálne mesačné zloženie
návštevnosti
Nevyťažené
CK a TO
Firemní
Privátni
Z grafu je zrejmé, že celková vyťaženosť hotelu je najvyššia v zimnej a letnej sezóne.
Medzi sezónami vyťaženosť klesá na 60%. Privátni hostia navštevujú hotel najviac v letnej
sezóne (40% vyťaženosti) a v zimnej sezóne (30%). Inak sa vyťaženosť tohoto segmentu
pohybuje pod 20%. Firemná klientela navštevuje hotel takmer rovnomerne po celý rok okrem
obdobia letných dovoleniek. Svojho maxima dosahuje v mesiacoch máj, jún a december,
pretože v tomto období usporadúvajú firmy firemné dni a večierky. Cestovné kancelárie
a touroperátori nakupujú služby hotelu hlavne v období letných prázdnin a v zimnej sezóne,
najviac v decembri a potom už vyťaženosť postupne klesá. Najnižšia vyťaženosť tohoto
segmentu je v období medzi sezónami, a to v mesiacoch apríl, máj, október a november.
37
8. Návrh marketingovej stratégie
Ciele spoločnosti definujú, kam sa chce spoločnosť dostať; stratégia už definuje
konkrétne návody, ako sa tam dostať; akým spôsobom tieto stanovené ciele dosiahnuť.
Hotel by sa mal zamerať na koncentrovanú marketingovú stratégiu diferenciácie
produktu. Jedná sa o ponuku diferencovaných kombinácií služieb pre hlavné trhové segmenty.
Ponuky by mali vychádzať z očakávaní a požiadaviek jednotlivých segmentov a tieto
očakávania a požiadavky v čo najvyššej možnej miere dokázať naplniť a uspokojiť.
8.1 Stratégie podľa cieľových skupín
Privátni hostia
V hlavnej letnej sezóne je obsadenosť hotelu pomerne vysoká. Cieľ by mal byť
zameraný na zvýšenie mimosezónneho dopytu po službách hotelu. Cestou k dosiahnutiu
tohoto cieľa by mohlo byť vytvorenie rôznych výhodných balíčkov a zliav. Touto cestou hotel
nebude dosahovať významných ziskov na zákazníka, ale úhrnne by to znamenalo ziskový
nárast oproti súčasnému stavu, kde vyťaženosť hotelu mimo sezónu je nízka.
Firemná klientela
Dopyt po službách hotelu tohoto segmentu je rovnomerne rozložený po celý rok.
Cieľom by malo byť, vzhľadom k nevyužitým kapacitám, zvýšiť dopyt. Na zvýšenie dopytu
je potrebné pre cieľovú skupinu vytvoriť atraktívnu ponuku banketných a konferenčných
služieb. Na základe dopytu cieľového segmentu je treba vytvoriť jedinečnú ponuku, tú
podrobne definovať včetne kompletného servisu. Vhodné je ponúknuť výhodnú cenu za
ubytovanie, aby zákazník zostal minimálne jednu noc, čím by sa generovali zisky vo všetkých
ďalších službách ponúkaných hotelom.
Cestovné kancelárie a touroperátori
Tento segment vytvára najväčší dopyt po službách hotelu, preto je treba s ním
zachádzať s patričnou opatrnosťou. Cieľom by malo byť uzavretie dlhodobých zmlúv
o spolupráci s dôveryhodnými partnermi tak, aby bola zabezpečená čo najvyššia vyťaženosť
hotelu po celý rok. Bolo by vhodné usporadúvať pravidelné stretnutia so súčasnými
38
i potenciálnymi partnermi. Na stretnutiach si partnerov dobre preveriť a sústrediť sa na
spoluprácu s tými najlepšími. Pre zvýšenie mimosezónnej obsadenosti, hotel pridelí väčší
limit pre rezervácie v hlavnej sezóne tomu partnerovi, ktorý zaistí rezerváciu mimo hlavnú
sezónu. Hotel by mal vyhľadávať serióznych partnerov, ktorí poskytujú aj LastMinute.
8.2 Cesty k dosiahnutiu vytýčených cieľov
Vzhľadom k nemožnosti získania číselných dát nebolo možné spracovať
marketingový plán v plnom rozsahu. Praktická aplikácia sa preto zameriava na kvalitatívne
analýzy a z nich vyvodzuje patričné závery.
Hotel nemá zavedený systém „prianí a sťažností“. Bolo by vhodné vytvoriť dotazníky
zamerané na jednotlivé cieľové skupiny a z vyplnených dotazníkov ďalej čerpať nápady na
vylepšenie poskytovaných služieb, tie potom podľa možností spracovať a premeniť ich v
konkurenčnú výhodu.
Súčasným nedostatkom internetových stránok je absencia prekladov do cudzích
jazykov. Pre oslovenie zahraničných klientov je nutné vypracovať preklady do čo najvyššieho
počtu jazykov, a potom umiestniť odkazy na vhodné turistické a vyhľadávacie servery
v zahraničí.
V súčasnosti hotel ponúka len jedlá slovenskej a talianskej kuchyne. Bolo by vhodné
rozšíriť ponuku gastronomických služieb o ďalšie druhy medzinárodných kuchýň tak, aby sa
návštevníci cítili v hoteli „ako doma“.
Súčasná aktivita pri oslovovaní nových zákazníkov je na veľmi nízkej úrovni. Je treba
vynaložiť väčšie úsilie k zvýšeniu dopytu vo všetkých vybraných segmentoch na domácich
i zahraničných trhoch. Reklama by mala byť využívaná vo väčšej miere, a to využitím
všetkých dostupných komunikačných médií. Firemnú klientelu je vhodné oslovovať priamo,
a to pomocou e-mailu, direct mailu alebo formou prezentácií hotelu na veľtrhoch a rôznych
podobných podujatiach. Zaujímavou inováciou by mohli byť pravidelne usporadúvané dni
otvorených dverí.
Hotel nemá vypracované takmer žiadne vnútorné dokumenty, čo spôsobuje mnoho
nedostatkov, ktorým by sa v prípade ich vypracovania dalo pomerne ľahko predísť. Hotel trpí
vysokou fluktuáciou zamestnancov spôsobenou nejednoznačným definovaním pracovnej
pozície (právomoci a zodpovednosti). Na to má vplyv tiež absencia spracovania motivačného
39
systému a systému odmien. Je nutné detailne rozpracovať postupy jednotlivých prác a poveriť
aspoň jedného zamestnanca, ktorý sa bude zaoberať prevažne otázkou riadenia ľudských
zdrojov. Ďalej je potrebné spracovať strategické dokumenty, v ktorých budú vytýčené
strategické ciele hotelu, rozpracované cesty k ich naplneniu a tieto cesty ďalej rozpracovať do
činností, ktoré budú pridelené konkrétnym zamestnancom.
Pri porovnaní s ostatnými hotelmi podobného typu venuje hotel nižšiu pozornosť na
zvyšovanie kvalifikácie svojich zamestnancov. Po prijatí nového pracovníka je dôležité
poskytnúť mu všetky potrebné informácie a zoznámiť ho s víziami a cieľmi, ktoré si hotel
vytýčil, aby sa tak mohol novo prijatý pracovník v čo najvyššej miere identifikovať
s organizáciou. Pre súčasných zamestnancov by bolo vhodné organizovať pravidelné školenia
a tréningy, aby sa týmto spôsobom zoznamovali s najnovšími trendmi a ovládali nové metódy
a techniky vo svojom odbore. Vzhľadom k tomu, že hotel chce rozšíriť svoju pôsobnosť na
zahraničné trhy, mal by dostatočne jazykovo vybaviť svojich zamestnancov, aby boli schopní
zabezpečiť vysoký štandard poskytovaných služieb.
40
9. Záver
Vypracovaná bakalárska práca zoznamuje čitateľa s marketingovou stratégiou ako s
nedeliteľnou súčasťou firemnej stratégie každého úspešného podniku. Správne zvolená
marketingová stratégia je kritickým faktorom úspechu firiem podnikajúcich nielen v odvetví
cestovného ruchu. Marketingová stratégia môže významne ovplyvniť ziskovosť
podnikateľského subjektu ako pozitívne, tak aj negatívne. Napriek tomu v súčasnej dobe stále
existujú firmy, ktoré význam marketingu podceňujú.
Práca je rozdelená na teoretickú časť a následne na praktickú aplikáciu teoretických
poznatkov. Teoretická časť uvádza základy marketingu a marketingovej stratégie
v cestovnom ruchu. Objasňuje problematiku marketingového plánovania, marketingových
analýz a segmentácie trhu, ktoré sú pre vypracovanie marketingovej stratégie kľúčové. Na
základe teoretických poznatkov je v praktickej časti vypracovaný návrh marketingovej
stratégie hotelu Sitno.
Poznatky uvedené v bakalárskej práci vychádzajú z odbornej literatúry, informácií
získaných prostredníctvom internetu a z konzultácií s pracovníkmi hotelu Sitno.
Cieľom bakalárskej práce bolo popísať potrebu marketingu v hotelierstve a poukázať
na možnosti a prínosy marketingovej stratégie. Ďalej na základe výsledkov spracovaných
analýz navrhnúť cesty k naplneniu vytýčených cieľov stanovených v návrhu marketingovej
stratégie. Problémom pri získavaní informácií bola absencia spracovania interných materiálov
v podobe predošlých marketingových analýz a stratégií. Navzdory nemožnosti poskytnutia
niektorých interných informácií, hlavne finančných údajov zo strany hotelu, sa ciele
bakalárskej práce podarilo naplniť. Pre vypracovanie komplexnej marketingovej stratégie by
bolo nutné týmito údajmi disponovať.
Na základe konzultácií s marketingovými pracovníkmi hotelu Sitno sú v praktickej
časti práce stanovené poslanie a ciele hotelu v krátkodobom i dlhodobom horizonte. Následne
bola spracovaná situačná analýza. Na skúmanie makroprostredia hotelu bola využitá analýza
PEST a vnútorné prostredie hotelu bolo popísané pomocou silných a slabých stránok,
príležitostí a ohrození v analýze SWOT. Na základe Porterovej analýzy sú identifikované
konkurenčné sily ovplyvňujúce fungovanie hotelu. K analýze podnikateľských aktivít hotelu
Sitno bola využitá matica BCG. Segmentácia trhu bola prevedená do troch základných
skupín. Na základe výsledkov z predošlých analýz bol ku každému cieľovému trhu
doporučený návrh marketingovej stratégie a stanovené možné cesty k naplneniu vytýčených
cieľov.
41
Navrhnuté doporučenia by mohli viesť k zefektívneniu fungovania hotelu, prispieť
k rozšíreniu ponuky na súčasné i nové trhy, a tým aj k zvýšeniu celkovej využiteľnosti
a ziskovosti hotelu Sitno.
42
Zoznam použitej literatúry 1. BERÁNEK, J., KOTEK, P.: Řízení hotelového provozu, 1. vyd. Praha, Grada Publishing, s.r.o. 1996, ISBN 80-7169-400-2 2. HORÁKOVÁ, I.: Marketing v současné světové praxi, Praha, Grada, a.s. 1992, ISBN 80-85424-83-5 3. HOTEL SITNO. www.hotelsitno.sk (navštívené 10.3.2008) 4. KIRÁĽOVÁ, A.: Marketing hotelových služeb, 2. vyd. Praha, Ekopress, s.r.o. 2006, ISBN 80-86929-05-1 5. KOTLER, P.: Marketing management, 2. vyd. Praha, Victoria Publishing, a.s. 1995, ISBN 80-85605-08-2 6. KOTLER, P.: Marketing podle Kotlera, 1. vyd. Praha, Management Press 2000, ISBN 80-7261-010-4 7. KOTLER, P.: Marketing v otázkách a odpovědích, 1. vyd. Brno, CP Books, a.s. 2005, ISBN 80-251-0518-0 8. MORRISON, M.: Marketing pohostinství a cestovního ruchu, 1. vyd. Praha, Victoria Publishing, a.s. 1995, ISBN 80-85605-90-2 9. PAYNE, A: Marketing služieb, 1. vyd. Praha, Grada 1996, ISBN 80-7169-276-X 10. PORTER, M. E.: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York Free Press 1998, ISBN 0684841460
43
Zoznam príloh
Príloha č. 1 Formulár analýzy prostredia
Príloha č. 2 Formulár analýzy miesta a spoločnosti
Príloha č. 3 Formulár analýzy hlavnej konkurencie
Príloha č. 4 Matica silných a slabých stránok
Príloha č. 5 Matica príležitostí a hrozieb
Príloha č. 6 Výsledok analýzy matice silných a slabých stránok a matice príležitostí a hrozieb
Príloha č. 7 Matica BCG
Príloha č. 8 Matica General Electric
Príloha č. 9 Porterov model piatich síl
Príloha č. 10 Fotografie hotelu Sitno
44
Príloha č. 1
Formulár analýzy prostredia
Zdroj: lit. 8.
45
Príloha č. 2
Formulár analýzy miesta a spoločnosti
Zdroj: lit. 8.
46
Príloha č. 3
Formulár analýzy hlavnej konkurencie
Zdroj: lit. 8.
47
Príloha č. 4
Matica silných a slabých stránok
48
Zdroj: lit. 1.
49
Príloha č. 5
Matica príležitostí a hrozieb
50
Zdroj: lit. 1.
51
Príloha č. 6
Výsledok analýzy matice silných a slabých stránok a matice
príležitostí a hrozieb
Zdroj: lit. 1.
52
Príloha č. 7
Matica BCG
Zdroj: lit. 4.
53
Príloha č. 8
Matica General Electric
Zdroj: lit. 4.
54
Príloha č. 9
Porterov model piatich síl
I. Potenciálne novo
vstupujúce firmy
III. Substitúty
VI.
Dodávatelia
V. Konkurenti v
odvetví
II. Odberatelia
55
Príloha č. 10
Fotografie hotelu Sitno
56
57
58
59
Zdroj: lit.3.
