INTRODUCCIN

Tradicionalmente no se ha considerado a los recursos humanos como fuente de ventaja competitiva en la empresa, sino que los altos directivos se han limitado a tratarlos como un dato ms del proceso estratgico, centrndose en aspectos externos como el mercado, el producto o la tecnologa. En la direccin de personal clsica el factor humano es un factor productivo ms, con motivaciones esencialmente econmicas y generalmente pasivo en cuanto a su participacin en las decisiones empresariales, limitndose a ejecutar su trabajo, con una mayor o menor eficiencia, segn sea su nivel de remuneracin y formacin (Menguzzato y Renau, 1995:213). En este contexto, las funciones de recursos humanos se centraban en aspectos administrativos como el pago de nminas, la celebracin de contratos, la aplicacin de la legislacin laboral, la tramitacin de documentacin o la elaboracin de bases de datos sobre la plantilla (Peretti, 1987). Posteriormente, el departamento de recursos humanos adquiri mayores competencias, pasando a ser responsable de la seleccin, formacin, desarrollo de carreras y otras polticas. Actualmente, gracias a los estudios realizados sobre la importancia de los elementos intangibles en la empresa, entre los que se encuentran los recursos humanos, esta visin ha cambiado y los recursos humanos de la empresa son considerados como una inversin ms que como un gasto (Alles, 2000).

1. SUMINISTRO DE LOS RECURSOS HUMANOS

1.1. Investigacin y anlisis del mercado de los recursos humanos

Se trata de un espacio econmico donde convergen una oferta y una demanda, como en cualquier mercado, en este caso de recursos humanos.Un ejemplo, las empresas plantean una oferta de puestos de trabajo, en otras palabras una demanda de recursos humanos necesarios para sus puestos de trabajo, y por tanto con unas caractersticas especficas, todo en el marco de un tiempo y un lugar determinado. En el otro lado existe un grupo de personas que demandan un puesto de trabajo, dicho de otra manera, ofertan sus habilidades de trabajo bajo unas condiciones concretas en un tiempo y lugar.Resumiendo diramos que le Mercado de Trabajo estara formado por las oportunidades de empleo y el conjunto de recursos humanos disponible; del grado de equilibrio entre estas dos variables se derivan una serie de consecuencias para el engarce del desempleado en el mundo laboral.Que un desequilibrio en el sentido de una mayor demanda de recursos humanos provoca unos efectos como una seleccin ms flexible, menores exigencias laborales, salarios ms altos, mayor estabilidad en el empleo, en definitiva, una mayor facilidad para encontrar empleo.

Importancia del conocimiento del mercado de Recursos Humanos

El conocimiento del mercado es una necesidad vital. Uno de los ms importantes desajustes entre la oferta y la demanda de empleo proviene del desconocimiento de la situacin actual y la posible evolucin del mercado de trabajo, dndose, an en estos tiempos de desempleo estructural, profesiones con mayor oferta de puestos de trabajo que demandantes cualificados.Las posibilidades de encontrar empleo dependen tanto de qu profesin escogen y dnde la buscan como de sus propias caractersticas profesionales y personales. Lo malo de todo esto, es la propia dinmica del mercado que es cambiante y difcil de predecir: varan las formas de acceso, las profesiones rentables, los conocimientos con futuro, etc.

Investigacin de mercado de Recursos Humanos

Primero daremos un corto resumen de lo que se denomina mercado de trabajo o mercado laboral es al mercado en donde confluyen la demanda y la oferta de trabajo. El mercado de trabajo tiene particularidades que lo diferencian de otro tipo de mercados (financiero, inmobiliario, de materias primas, etc.) ya que se relaciona con la libertad de los trabajadores y la necesidad de garantizar la misma. En ese sentido, el mercado de trabajo suele estar influido y regulado por el Estado a travs del derecho laboral y por una modalidad especial de contratos, los convenios colectivos de trabajos.

En el mercado de trabajo los individuos intercambian servicios de trabajo. La oferta de trabajo incluye al conjunto de trabajadores que estn dispuestos a trabajar y la demanda est formada por el conjunto de empresas o empleadores que contratan a los trabajadores. El salario es el precio del trabajo realizado por el trabajador en este mercado.Como ya mencionamos, al buscar trabajo nos volvemos de alguna manera un producto, de hecho nuestro mejor producto y como tal debemos venderlo de la mejor manera posible. Como todo producto exitoso, debemos tener una estrategia de comercializacin o marketing plan en el cual definimos un mercado objetivo basndonos en tres puntos bsicos: ubicacin geogrfica, tipo de industria y tamao de esta. Antes de definir prioridades, debemos hacer una investigacin a detalle sobre el mercado y compaas objetivo al que queremos ingresar, es bsico conocer el giro, tamao, productos historia e informacin relevante a fin de evaluar la compatibilidad de esta con nosotros y lo que buscamos. El Internet es hoy por hoy una fuente rpida y confiable de informacin actualizada.

Tambin debemos investigar quienes son las gentes clave en reclutamiento y Seleccin as como las formas de contacto de estas, a fin de enfocar nuestros esfuerzos y dar seguimiento adecuado.

1.2. Reclutamiento

El reclutamiento puede definirse como un conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer a un nmero suficiente de candidatos idneos para un puesto especfico en una determinada organizacin (Bretones y Rodrguez, 2008).

Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar.

El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina cuando se reciben solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionara despus nuevos empleados.

1.2.1. Finalidad Conseguir un grupo numeroso de candidatos, que permita seleccionar a los empleados calificados necesarios. Contar con los RH disponibles en el momento oportuno. 1.2.2. Importancia Es un proceso selectivo; mientras mejor sea el reclutamiento, ms y mejores candidatos se presentarn para el proceso selectivo. Permite encontrar ms y mejores candidatos; la capacidad de la empresa para atraer buenos candidatos depende de la reputacin de la empresa, el atractivo de su ubicacin, el tipo de trabajo que ofrece, etc. Permite contar con una reserva de candidatos a empleo; sin el reclutamiento no habra candidatos a ocupar las vacantes existentes en la empresa. 1.2.3. Procesos de reclutamientoExisten multitud de tcnicas de reclutamiento que podemos emplear con el fin de atraer candidaturas a nuestra oferta de trabajo. stas podemos agruparlas, bsicamente, en dos tipos o fuentes de reclutamiento: internas y externas.1.2.3.1. InternoEl reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos o transferidos con promocin o por sus habilidades.Sus ventajas son varias, entre las que podemos citar su economa, tanto en tiempo como en dinero. Adems, el candidato seleccionado tendr un mayor conocimiento sobre la empresa, su cultura, sus normas (formales e informales), lo cual repercutir en unos tiempos de adaptacin menores frente a la incorporacin de personas externas a la empresa. Con el reclutamiento interno, adems, la organizacin aprovechar las distintas acciones formativas realizadas con sus trabajadores, optimizando la inversin realizada con tal fin. Pero, sobre todo, el reclutamiento interno tiene efectos positivos sobre la motivacin de los trabajadores, mejorando el clima general del grupo (Daz y Rodrguez, 2003).

Adems, no siempre podemos contar con perfiles adecuados para la seleccin de determinados puestos. En este caso, puede darse una falsa ilusin al considerar que un buen trabajador ser tambin un buen jefe, por lo que lo promoveremos para tal puesto.1.2.3.2. ExternoEl reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas o candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento.Las ventajas del procedimiento se centran en que aporta innovacin y cambio a la empresa, adems de aprovechar las inversiones de formacin que han realizado otras empresas, aunque, sin embargo, conlleva mayores tiempos, un incremento en el coste del proceso, menores tasas de validez, as como una desmotivacin del resto de trabajadores por las razones anteriormente aludidas.1.3. SeleccinLa seleccin de recursos humanos puede definirse como la escogencia delindividuoadecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los mas adecuados, para ocupar los cargos existentes enla empresa, tratando de mantener o aumentar laeficienciay el rendimiento del personal.

La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales:

a. adecuacin delhombreal cargob. eficiencia del hombre en el cargo1.3.1. La seleccin como proceso de comparacinLa seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre dosvariables: las exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan, con el fin de mantener la objetividad y la precisin.La comparacin es tpicamente una funcin de staff, desarrollada de manera especifica por la dependencia de seleccin de recursos humanos de laempresaque cuenta con psiclogos. A travs de la comparacin, el organismo de seleccin (staff) presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados en la seleccin. La decisin de escoger, aceptar o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior.

1.3.2. La seleccin como proceso de decisinUna vez que se establece la comparacin entre las caractersticas exigidas por el cargo y las que poseen los candidatos, puede suceder que algunos de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo requeriente los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante.La decisin final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempreresponsabilidaddel organismo solicitante. De este modo, la seleccin es responsabilidad de lnea (de cada jefe) y funcin de staff.La seleccin de personal implica tresmodelosdecomportamiento:a. Modelo de colocacin: cuando no se contemple el aspecto rechazo. En estemodelohay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por l. En otras palabras, candidato presentado debe ser admitido sin objecin alguna.b) Modelo de seleccin: cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Las caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo por proveer exija; pueden ocurrir dos alternativas: aprobacin o rechazo.c) Modelo de clasificacin: Es el enfoque ms amplio y situacional; en este hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes. Las caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Si el candidato es rechazado entra a concursar en los otros cargos vacantes hasta que estos se agoten; de ah la denominacin de clasificacin.

1.4. Integracin

Consiste en obtener elcapitalrecursos humanos y materiales para uso dela empresa.la integracin agrupa lacomunicaciny la reunin armnica de los elementos humanos y materiales,seleccinentretenimiento y compensacin del personal.

1.4.1. Los principios de la integracin de personas

Adecuacin de hombres yfunciones. Provisin de elementos administrativos. Importancia de laintroduccinadecuada.

1.4.1.1. Adecuacin de hombres y funciones:

Los hombres que han de desempear cualquierfuncindentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo criterio que renan los requisitos mnimos para desempearla adecuadamente.Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres.Puede ocurrir, que los altos niveles administrativos, si exista cierta adaptacin de la funcin alhombre, ya que por ejemplo: ungerentetiene muchas posibilidades , y depender de su personal capacidad ,iniciativa, etc. El hacer el puesto ms importante, ya que en cierto modo, laempresaser toda ella como sea su jefe supremo.

1.4.1.2. Provisin de elementos administrativos.

Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a lasobligacionesde su puesto.Por ejemplo:Un trabajador debe conocer con precisin su puesto, para que desarrolle adecuadamente.

1.4.1.3. Importancia de lainduccinadecuada.

El momento en que los elementos humanos se integran auna empresatiene mucha importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.Podr decirse que unaempresadebe considerarse como una articulacin social de los hombres que la forman: desde elgerente, hasta el ultimo mozo.

2. La implementacin del sistema de integracin de personal contribuye a la generacin de ventajas competitivas en la empresa objeto de estudio y en consecuencia del personal operativo que lo conforma.

APLICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS2.1. ANALISIS Y DESCRIPCION DE LOS CARGOS2.1.1. DISEO DE CARGOSA partir de la dcada de 1960, un grupo de cientficos del comportamiento y consultores de empresas, demostr que los antiguos enfoques de diseo de los cargos conducen a resultados contrarios a los objetivos organizacionales. A partir de entonces, surgen nuevos modelos de diseo de los cargos.El modelo clsico o tradicional de diseo de los cargos, es uno de los nuevos modelos en donde se busca la cooperacin entre la administracin y los obreros. Para aumentar la productividad y repartir sus beneficios, se concentraron en dos aspectos principales: determinacin de la mejor manera de desempear las tareas de un cargo y utilizacin de incentivos salariales para garantizar la adhesin del empleado a los mtodos de trabajo establecidos. Se defina mediante estudios de tiempos y movimientos, los cargos se proyectaban segn el modelo de hacer y no de pensar. El gerente mandaba y el obrero simplemente obedeca y ejecutabaEl modelo clsico disea los cargos teniendo en cuenta las siguientes etapas:

2.1.2. ANALISIS DE CARGOS

Se hace de vital importancia el anlisis de cargos porque por medio de este se deduce, analiza y desarrollan datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades necesarias para ocupar los cargos y caractersticas del ocupante; realizarlo de la mejor forma, es decir comprende los aspectos extrnsecos de la labor o tarea que se vaya a hacer.Pretender estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin que se harn de los cargos para efectos de comparacin.

2.2. Planeamiento y ubicacin de recursos humanos

2.2.1. Planeamiento de recursos humanos

La planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta adems de hacia afuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin. Otros propsitos ms especficos de la planeacin de RH incluyen anticipar periodos de escasez y de sobreoferta de mano de obra, lo que propiciar mayores oportunidades de seleccionar a los mejores candidatos existentes en el mercado.Como se observ en los desafos a los que se enfrenta la administracin de RH, los dramticos cambios que han surgido en el mundo globalizado exigen que los gerentes participen ms en la planeacin de RH, ya que tales cambios afectan no slo el reclutamiento de los empleados, sino tambin los mtodos de seleccin, capacitacin, compensacin y motivacin de los mismos. Si bien la planeacin ha sido siempre un proceso esencial de la administracin, el creciente nfasis en la planeacin de RH se torna especialmente crtico cuando las organizaciones proyectan realizar fusiones, ubicar plantas, recortar personal o clausurar instalaciones de operacin.Por la falta de dicha planeacin una organizacin puede incurrir en varios costos intangibles. Por ejemplo, una planeacin inadecuada puede provocar que las vacantes permanezcan sin ser cubiertas. La prdida restante, en trminos de eficiencia, puede ser costosa, en particular cuando se requiere cierto tiempo para capacitar a los reemplazos. Es posible que surjan situaciones en que se despida a los empleados de un departamento en tanto que se contrata a personas para puestos similares en otro. Quiz esto genere un exceso de contrataciones y el resultado ser la necesidad de despedir a los recin contratados. Por ltimo, la falta de planeacin de RH dificulta a los empleados planear con eficacia su desarrollo profesional o personal. Como consecuencia, algunos de los ms competentes y ambiciosos podran buscar otro empleo donde consideren que tienen mejores oportunidades de desarrollo.

2.2.1.1. Elementos fundamentales son:1.Pronstico de la demanda:Muchos factores influyen en la demanda de recursos humanos de la organizacin e incluyen los cambios en el entorno social y general, en la organizacin adems de en la fuerza de trabajo. El conjunto de estos factores influyen en las estrategias corporativas y en los planes que la organizacin se formula a largo plazo. Algunos de estos factores se encuentran dentro del rea de control de la organizacin, en tanto que otros no lo estn.La demanda de RH experimenta variaciones debido a factores de su personal; cuando estos fenmenos incluyen nmeros considerables de empleados, as como la experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador de la accin que se debe realizar.Tcnicas de deteccin de tendencias:Estas tcnicas consisten en diversas prcticas que se orientan a determinar cules sern las futuras necesidades de personal, los pronsticos formulados por expertos en el rea, estas se basan en las opiniones que emite un grupo de personas ampliamente familiarizadas con las necesidades de recursos humanos a futuro por parte de la organizacin.Quiz la tcnica ms rpida es la de proyectar las tendencias que han predominado hasta el momento, los dos mtodos ms sencillos son los deextrapolacin e indexacin: la extrapolacin requiere prolongar las tendencias del cambio del pasado a fases futuras. La indexacin es un mtodo mediante el cual se establece una comparacin entre el incremento en los niveles de empleo con un ndice determinado, como la relacin entre el nmero de trabajadores de los departamentos de produccin y las cifras de ventas de la compaa.Tanto la extrapolacin como la indexacin son aproximaciones a corto plazo, porque ambas asumen que las causas de la demanda externa y factores como la dinmica de la organizacin permanecern constantes; los anlisis estadsticos son ms viables para la proyeccin a largo plazo.2.Pronstico de la oferta:Una vez que se consigue proyectar la demanda futura de recursos humanos, el siguiente paso en el proceso consiste en llenar las vacantes que se programaron. Hay dos fuentes de suministro de personal para toda organizacin:la interna y la externa. Oferta interna de trabajo:Una evaluacin de la oferta interna de RH requiere mucho ms que la mera cuenta del nmero de empleados. Los planificadores debern llevar a cabo una auditoria de la actual fuerza de trabajo para enterarse a fondo del potencial de los trabajadores actuales, esta informacin les permite estimar de manera tentativa las vacantes que pueden llenarse con la fuerza de trabajo actual. Estos cambios tentativos se consignan en los cuadros de reemplazo potencial.Considerar a los actuales empleados para las futuras vacantes es importante si los trabajadores van a permanecer en la empresa durante un tiempo relativamente prolongado y la empresa aspira a proporcionarles empleos que permitan el progreso individual. Las auditoras de personal y los cuadros de reemplazo potencial pueden ser esenciales para la base de informacin del departamento de RH. Al conocer ms a fondo el potencial del personal actual, el departamento puede planificar el reclutamiento, la capacitacin y la planificacin de las carreras profesionales de manera ms efectiva.

Oferta externa de trabajo:No todas las vacantes pueden cubrirse mediante promociones internas. En algunos casos la organizacin no cuenta con la persona adecuada para sustituir a un empleado que recibe una promocin o que abandona la empresa por cualquier razn. Tambin en el caso de los puestos de nivel inicial o bsico es necesario recurrir a fuentes externas de provisin de RH. El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas; el crecimiento de la organizacin constituye el principal factor en la creacin depuestos de nivel bsico, sobre todo en las compaas que establecen la poltica de alentar la promocin interna de su personal.El xito en la tarea de identificar a nuevos empleados depende del mercado de trabajo, pero tambin de la habilidad de los especialistas de RH para efectuar esa importante tarea.3.Equilibrio entre los factores de oferta y demanda:La planeacin de recursos humanos deber esforzarse por lograr un equilibrio adecuado, no slo en las tcnicas de pronstico y su aplicacin, sino tambin entre el nfasis que se da a los factores de demanda adems de oferta. Los factores de demanda se basan en las tendencias pronosticadas en la actividad comercial; los factores de oferta incluyen la determinacin del lugar y la forma de encontrar los candidatos con las habilidades requeridas para cubrir las vacantes.Debido a la dificultad de localizar aspirantes para el creciente nmero de puestos que precisan una capacitacin avanzada, este aspecto de la planeacin recibe cada vez ms atencin.Despus de evaluar la oferta y demanda de recursos humanos es posible que la empresa necesite proceder a efectuar algunos ajustes.Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compaa, existe un exceso en la oferta interna. La mayor parte de las compaas responde a una situacin de este tipo mediante el congelamiento de las contrataciones; en los trminos de una poltica de este tipo el departamento de personal deja de llenar mediante contrataciones externas las vacantes que se producen y opta por una poltica generalizada de reubicaciones. Con el tiempo, el proceso normal de rotacin de personal y abandono de la organizacin, corrige lentamente la situacin.Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que se presentan en la organizacin, existe una situacin de insuficiencia en la oferta interna; en lo que toca a acciones a corto plazo, los administradores de personal encuentran poca flexibilidad en las acciones que pueden llevar a cabo a nivel interno y deben apelar a los recursos externos y localizar a nuevos empleados, a largo plazo, sus iniciativas para que los empleados actuales adquieran los conocimientos, la experiencia y la capacitacin que permitan su promocin en el futuro.2.2.2. Ubicacin de recursos humanos

El primer elemento que nos dir como piensa una organizacin sobre sus propios recursos humanos, es la ubicacin que puede tener esta rea en su estructura. Si tiene un " jefe de personal" que reporta al gerente administrativo, esto indica que la empresa solo se ocupa de liquidar los sueldos de sus empleados y otros temas de ndole netamente administrativo. si por el contrario la empresa tiene un rea con gerente del mismo nivel que el comercial, el industrial o el de operaciones, que reporta al gerente general, entonces nos encontramos con una organizacin que valora y cuida sus recursos humanos.

Marco de actuacin

3. Estructura organizacional

Es una descripcin ordenada de las unidades administrativas de la organizacin en funcin de sus relaciones de jerarqua. 4. Organigrama

Siendo este la representacin grfica de la estructura organizacional que muestra la composicin de las unidades administrativas

2.3. PLANES DE CARRERA

Es el Plan de Carrera un valioso instrumento para despertar, mantener y madurar ese compromiso de sus integrantes para con los fines institucionales; para lograr que en su sentido ms amplio se pongan la camiseta y sin perder lo ms valioso que es su individualidad, puedan ser al mismo tiempo gentes de la organizacin. Para que tenga posibilidades de tener buenos resultados y permanecer como parte de la Organizacin, el Plan de Carrera debe estar encuadrado dentro de los marcos conceptuales como los que a continuacin se mencionan: Sentido econmico: Es de fundamental importancia el que todos los involucrados tengan plena conciencia de su responsabilidad en cuanto al manejo correcto, eficiente y productivo de los recursos que todos ellos en una forma u otra- estn destinando: sean stos por el costo de cursos, seminarios, instructores propios o externos, tiempo que los participantes dejan la lnea de produccin y horas y das de descanso que se destinan a su atencin, etc.Propsitos comunes: Esto es una de las mayores dificultades a superar: encuadrar el Plan de Carrera dentro de un plan personal de vida y en coincidencia con las finalidades de la organizacinTan negativo es que la organizacin manipule o imponga una carrera a sus componentes, como el que slo se atienda a los propsitos y motivaciones de stos, de espalda a las finalidades de la organizacin; es pues indispensable el llegar a una comunin de propsitos: que la carrera a planear tenga como punto de partida el que quien la sigue encuentre, en las finalidades de la organizacin, un campo propicio para su desarrollo personal.Planeacin del Capital Humano es esencial para su participacin, motivacin y desarrollo pro-activo en la organizacin, por lo que contar con planes precisos de desarrollo del capital humano, as como conocer cules sern los requerimientos de personal a futuro.2.4. Evaluaciones de desempeo

La tarea de evaluar el desempeo constituye un aspecto bsico de la gestin de recursos humanos en las organizaciones. La evaluacin del desempeo constituye una funcin esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organizacin moderna. Al evaluar el desempeo la organizacin obtiene informacin para la toma de decisiones: Si el desempeo es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeo es satisfactorio, debe ser alentado.

Contar con un sistema formal de evaluacin de desempeo permite a la gestin de recursos humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de reclutamiento y seleccin, de induccin, las decisiones sobre promociones, compensaciones y adiestramiento y desarrollo del recurso humano requieren informacin sistemtica y documentada proveniente del sistema de evaluacin de desempeo.En este orden de ideas, al puntualizar el impacto de la evaluacin del desempeo sobre la gestin de recursos humanos, sus principales contribuciones son las que se indican a continuacin:

a.- Captacin de Recursos Humanos

revisar y valorar los criterios de seleccin

Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una determinada seleccin

Revisar programas de reclutamiento y seleccin a realizar en el futuro

b. Compensaciones

Completar en forma eficaz la poltica de compensaciones basada en la responsabilidad de cada puesto y en la contribucin que cada persona realiza en funcin de los objetivos del puesto

c. Motivacin.Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivacin, y no slo de valoracin cuantitativa

d. Desarrollo y Promocin.

Es una magnifica ocasin para analizar la accin, definir objetivos y planes de actuacin

Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerrquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, as como el clima de la empresa.

Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a la programas de planes de carrera

e. Comunicacin.

Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la comunicacin de resultados como en la planificacin y proyeccin de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.

f. Adaptacin al Puesto de Trabajo.

Facilitar la operacin de cambios

Obtener del trabajador informacin acerca de sus aspiraciones a largo plazo

Integrar al trabajador al puesto a travs de un proceso de seguimiento

g. Descripcin de Puestos.

Analizar las caractersticas del puesto desempeado, as como su entorno.

Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo

Capacitacin.

Detectar necesidades de Capacitacin, tanto personal como colectiva.

3. MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

Compensacin (administracin de salarios) y Planes de beneficios sociales, forman parte de un sistema de recompensas que la organizacin brinda a sus miembros, con el fin de mantenerlos satisfechos y motivados, e inducirlos a permanecer en la organizacin y sentirla suya este aspecto es lo que se conoce sociolgicamente el empoderamiento de las organizaciones por lo que en muchas instituciones se acostumbra mencionar que todos los empleados pertenecen a una gran familia.

3.1. LA ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES:Se ocupa del estudio de la retribucin econmica de los trabajadores por su trabajo. Debe entenderse por trabajador a toda aquella persona que presta un servicio personal y subordinado a otra a quien se denomina patrn; la retribucin econmica, por su parte, incluye tanto al pago que se hace como salario base como a las diferentes prestaciones en efectivo, servicios o especie.

3.2. PLANES DE BENEFICIOS SOCIALESUna considerable parte de la remuneracin total est constituida por beneficios y servicios sociales que constituyen los costos de mantenimiento del personal. La remuneracin directa es el salario (proporcional al cargo ocupado) mientras que la remuneracin indirecta (los servicios y los beneficios sociales) es generalmente comn a todos los empleados, independientemente del cargo ocupado. Los servicios y beneficios sociales son medios indispensables de complemento y apoyo proporcionados y financiados por la empresa para estimular y mantener la fuerza de trabajo en un nivel satisfactorio de moral y productividad. Los servicios y beneficios sociales suelen abarcar tanto los beneficios establecidos por la ley (seguro de accidentes de trabajo, seguros sociales, etc.) como los beneficios extra o marginales (fringe benefits, como transporte de la casa a la empresa y de vuelta, seguro de vida colectivo, etc.).Origen de los beneficios socialesLos orgenes se deben a los siguientes factores: Actitud modificada del empleado en cuanto a los beneficios sociales Exigencias de los sindicatos Legislacin impuesta por el gobierno Competencia entre las empresas en disputa por los recursos humanos Controles salariales exigidos por el gobierno Altos impuestos atribuidos a las empresasCriterios para el planteamiento de servicios y beneficios sociales

VENTAJAS DE LOS BENEFICIOS

PARA LA EMPRESAPARA EL EMPLEADO

Elevar la moral de los empleadosOfrecer conveniencias no evaluables en dinero

Reducir el turno ver y el ausentismoOfrecer asistencia disponible para solucionar problemas personales

Elevar la lealtad del empleado para con la empresaAumentar la satisfaccin en el trabajo

Aumentar el bienestar del empleadoContribuir en el desarrollo personal y el bienestar individual

Facilitar el reclutamiento y la retencin del personalOfrecer los medios para mejorar las relaciones sociales entre los empleados

Aumentar la productividad y disminuir el costo del trabajo individualReducir sentimientos de inseguridad

Demostrar las direcciones y objetivos de la empresa para con los empleadosOfrecer oportunidades adicionales para asegurar el status social

Reducir disturbios o quejasOfrecer compensacin extra

Promover relaciones publicas con la comunidadMejorar las relaciones con la empresa

Reducir las causas de insatisfaccin

3.3. HIGENE Y SEGURIDAD DE TRABAJO

Losprogramasdeseguridadehigienees una de las actividades que se necesita para asegurar la disponibilidad de las habilidades y aptitudes de lafuerzadetrabajo.Es muy importante para elmantenimientode las condiciones fsicas y psicolgicas delpersonal.Higiene y seguridad deltrabajoconstituye dos actividades ntimamente relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales ymaterialesde trabajo capaces de mantener nivel desaludde los empleados.Desde el punto de vista de laadministracin de recursos humanos, lasaludy la seguridad de los empleados constituye una de las principales bases para la preservacin de la fuerzalaboraladecuada.Para que lasorganizacionesalcancen susobjetivosdeben de unplande higiene adecuado, con objetivos de prevencin definidos, condiciones de trabajo ptimas, un plan de seguridad del trabajo dependiendo de sus necesidades.

3.3.1. HIGIENE DEL TRABAJO

Se refiere a un conjunto denormasyprocedimientostendientes a la proteccin de la integridadfsicay mental del trabajador, preservndolo de losriesgosde salud inherentes a las tareas del cargo y alambientefsico donde se ejecutan.Est relacionada con eldiagnsticoy la prevencin:De enfermedadesocupacionales apartirdel estudio ycontrolde dosvariables:el hombre- y su ambiente de trabajo, es decir que posee uncarctereminentemente preventivo, ya que se dirige a la salud y a la comodidad del empleado, evitando que ste enferme o se ausente de manera provisional o definitiva del trabajo.Un plan de higiene del trabajo por lo general cubre el siguiente contenido:

1) Un plan organizado: involucra la presentacin no slo deserviciosmdicos, sino tambin deenfermeray de primeros auxilios, entiempototal o parcial, segn el tamao dela empresa.

2) Servicios mdicos adecuados: abarcan dispensarios deemergenciay primerosauxilios, si es necesario. Estas facilidades deben incluir: Exmenes mdicos de admisin Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por Incomodidades profesionales Primeros auxilios Eliminacin y control de reas insalubres. Registros mdicos adecuados. Supervisin en cuanto a higiene y salud Relaciones ticas y de cooperacin conla familiadel empleado enfermo. Utilizacin de hospitales de buena categora. Exmenes mdicos peridicos de revisin y chequeo.

3.3.2. SEGURIDAD DEL TRABAJO

La seguridad del trabajo es el conjunto de medidastcnicas, educacionales, mdicas y psicolgicas empleadas para preveniraccidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantacin de prcticas preventivas. Un plan de seguridad implica, necesariamente, los siguientes requisitos:

1) La seguridad en s, es unaresponsabilidadde lnea y unafuncinde staff frente suespecializacin.

2) Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamao, la localizacin de la empresa, etc., determinan losmediosmateriales preventivos.

3) La seguridad no debe limitarse slo al rea deproduccin. Las oficinas, los depsitos, etc., tambin ofrecen riesgos, cuyas implicaciones atentan a toda la empresa.4) El problema de seguridad implica la adaptacin delhombreal trabajo.La seguridad del trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar elementos para elentrenamientoy preparacin de tcnicos y operarios, control de cumplimiento de normas de seguridad,simulacinde accidentes, inspeccin peridica de los equipos de control deincendios,primeros auxiliosy eleccin, adquisicin ydistribucinde vestuario del personal en determinadas reas dela organizacin.5) Es importante la aplicacin de los siguientesprincipios:. Apoyo activo de laAdministracin. Con este apoyo los supervisores deben colaborar para que los subordinados trabajen con seguridad y produzcan sin accidentes.. Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad.. Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos.La seguridad de trabajo complementa tres reas principales de actividad:1. Prevencin de accidentes.2. Prevencin de robos.3. Prevencin de incendios.

4. DESARROLLO DE LOS RR.HH. 4.1. Entrenamiento

Elentrenamientoesla educacinprofesional que busca adaptar alhombrea determinado cargo. Susobjetivosse sitan a corto plazo, son limitados e inmediatos, buscando dar alindividuolos elementos esenciales para el ejercicio de un cargo y preparndolo de manera adecuada.El entrenamiento implica la transicin de conocimientos especficos relativos altrabajo,actitudesfrente a aspectos dela organizacin, de la tarea y elambiente, ydesarrollode habilidades. Cualquier tarea ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos.Podemos decir entonces, que el entrenamiento es laeducacinprofesional que adapta al hombre para un cargo ofuncindentro de unaorganizacin, e implica la transmisin de conocimientos, y seainformacindela empresa, de susproductos,servicios, su organizacin, supoltica, etc.En segunda medida, implica un desarrollo de habilidades, entendido como un entrenamiento orientado a las tareas yoperacionesque van a ejecutarse, este entrenamiento debe permitir el desarrollo delcapital humano, al mismotiempoque a la organizacin.

4.1.1. Los principales objetivos del entrenamiento son:

1.- Preparar alpersonalpara la ejecucin inmediata de las diversas tareas del cargo.2.- Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no slo en su cargo actual, sino tambin en otrasfuncionesen las cuales puede ser considerada lapersona.3.- Cambiar laactitudde las personas, bien sea para crear unclimams satisfactorio entre los empleados, aumentar sumotivacino hacerlos ms receptivos a lastcnicasdesupervisinygerencia.

4.1.2. Beneficio del entrenamiento o adiestramiento

Aumento de laproductividad.Mejoramiento de lacalidadde los productos y servicios.Reduccin del ciclo de laproduccin.Reduccin del tiempo de entrenamientoReduccin del ndice deaccidentes.Reduccin demantenimientodemquinasy equipos

4.1.3. Importancia de la Deteccin de Necesidades de AdiestramientoLa deteccin de necesidades nos permite localizar e identificar en una situacin de trabajo, los obstculos que se presentan en el logro de los objetivos. En este orden de ideas, una necesidad deadiestramientoes la falta deconocimiento, habilidad o destreza, en una persona que impide el desarrollo de su trabajo satisfactoriamente o interfiere con el desarrollo completo de su potencial y as prepararse para sus grandes responsabilidades.

4.2. Creacin y desarrollo de los recursos humanos

Una vez definido el objetivo de incorporar el talento que la organizacin requiere a partir de su identificacin en elorganigramafuturo dela empresa, nos reunimos con elGerentede Recursos Humanos y el equipo de Desarrollo a su cargo ya que interviene como socio estratgico de laDireccin, y lo hace alinendose a la visin de laempresa. Recursos Humanos, es un impulsor de procesos claves dentro de la compaa y en tal sentido aparece como nuestro aliado, ya que nos transmite lamisin, visin yvaloresorganizacionales, entendiendo el contexto general, su situacin ante elmercado, su cultura (Rich Hagburg al hablar de cultura la define como: "conjunto compartido de suposiciones, creencias, valores, conocimientos y significados que gua las percepciones, juicios y comportamientos de un grupo")[1] y la problemtica actual de la empresa. De este modo, nos adentramos en la comprensin de los perfiles de bsqueda, conociendo las competencias presentes y futuras requeridas de aquellos talentos que se incorporen en la compaa. Tal es el pedido de nuestro cliente.

En el perfil requerido identificamos la necesidad organizacional de contar con gente joven,dinmica, emprendedora y capaz de afrontar los desafos estructurales. Luego de unanlisisdetallado del perfil, concluimos que las competencias ponderadas por nuestro cliente eran claramente identificables dentro delgrupode personas que compone lo que hoy llamamos "Generacin Y". Hablamos de tresgruposde personas: la generacin Baby Boom (generacin nacida despus de laguerraentre 1940 y 1960); La generacin X que incluye a personas nacidas entre 1960 y 1970 y ms recientemente la "generacin Y", que naci aprincipiosde los aos ochenta y actualmente se est adentrando en la vidalaboral, con lo que ha provocado una preocupacin generalizada entornoal reclutamiento y la retencin depersonal.

4.3. Desarrollo organizacional

El D.O es un proceso sistemtico y planificado en el que se utilizan los principios de las ciencias del comportamiento para incrementar la efectividad individual y la de la organizacin. Se hace foco en que la organizacin funcione mejor a travs de un cambio total del sistema.

El D.O puede centrarse en distintas necesidades o demandas que tenga la empresa, es decir que la atencin puede centrarse en mejorar las relaciones humanas, en factores econmicos, en las relaciones entre grupos, en el liderazgo, etc. E suma, se centra ms en las personas que en los objetivos y estructuras de la organizacin: prioriza el lado humano. Por eso, su rea de accin es aquella que tiene relacin con RR.HH.

Para ser ms especfico podemos decir que el D. O tratara temas como problemas de eficiencia organizacional, de identificacin, de comunicacin, conflictos entre grupos, y cuestiones de direccin y jefatura.

4.3.1. Cambio organizacional

Para que el D.O sea efectivo debe poder generarse un cambio organizacional, es decir, hay que tener en cuenta que la nica manera de cambiar a la organizacin es a travs de su cultura. Para poder empezar a generar esto hay que tener e cuenta varios que, por lo menos al principio es aconsejable que el agente de cambio sea externo, ya que as hay mayores posibilidades de influir sobre la autoridad.En general las metas a las que se apunta son: Mejoramiento de la competencia interpersonal. Transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser considerados legtimos. Comprensin entre los grupos de trabajo y en entre los miembros de cada uno de stos Reducir las tensiones. Una "administracin por equipos" ms eficaz. Mejores mtodos de solucin de conflictos. Sistemas orgnicos en vez de sistemas mecnicos. Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organizacin. Valores ms humanos y democrticos. Distribucin del poder en la empresa: descentralizar y delegar. Combatir los conflictos internos y el recelo. Desarmar los subgrupos. Precisin y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos. Desarrollar la educacin continua. Desarrollar la capacidad de autoanlisis.

En resumen, el D.O lo que intenta es que se tengan ms opciones para poder as tomar mejores decisiones. Debe armonizar al menos tres elementos:

1) Los requerimientos de la organizacin para subsistir en condiciones satisfactorias2) las exigencias del medio en que la organizacin se desenvuelve (adecuacin a leyes y reglamentos, opinin pblica, etc.)3) Requerimientos individuales y sociales que permiten el desarrollo de la organizacin.

4.3.2. Etapas

A pesar de que existen distintas formas de generar un D.O, generalmente se empieza por un diagnostico provisoria para luego hacer uno ms especfico de los problemas que sufre la institucin. Este es el paso previo para desarrollar los programas a utilizar y en esta parte del proceso debe participar todo el personal.Las etapas del D.O:

1. Decidir que se buscar el cambio a travs del D.O2. Diagnstico de un consultor externo en conjunto con la gerencia de la empresa3. Determinar que modela se va a utilizar.4. Recoleccin de datos5. Evaluacin de cultura de la empresa6. Reconocimiento de problemas7. Planeamiento de acciones y soluciones8. Desarrollo de equipos de trabajo para lograr la integracin.9. Motivar al personal a la comunicacin y la confianza.10. Desarrollo inter grupal11. Educacin y seguimiento12. Evaluacin de resultados

5. OTRAS POLITICAS

Cada organizacin desarrolla la poltica de recursos humanos mas adecuada a su filosofa y a sus necesidades. Una poltica de recursos humanos debe involucrar lo que la organizacin pretende sobre los siguientes aspectos principales:

5.1. Poltica de provisin de Recursos Humanos:

Dnde reclutar, en qu condiciones y cmo recoger los recursos necesarios para la organizacin Criterios de seleccin de recursos humanos y patrones de calidad para admisin, en cuanto a las aptitudes fsicas eintelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuentael universode cargos dentro de la organizacin Como integrar a los nuevos participantes alambienteinterno de la organizacin, con rapidez y con suavidad

5.2. .Polticas de aplicacin de Recursos Humanos: Como determinar los requisitos bsicos defuerzade trabajo, para el desempeo de tareas y atribuciones deluniversode cargos de la organizacin. Criterios de planeacin, colocacin ymovimientointerno de recursos humanos, considerando la posicin inicial y elplande carreras, definiendo las alternativas de oportunidades futuras posibles dentro de la organizacin. Los criterios de evaluacin de la calidad y la adecuacin de recursos humanos mediante la evaluacin del desempeo

5.3. Polticas demantenimientode Recursos Humanos:

Criterios de remuneracin directa de los participantes, teniendo en cuenta la evaluacin del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, as como la posicin de la organizacin frente a esas dosvariables Criterios de remuneracin indirecta de los participantes, teniendo en cuenta los programas de beneficios sociales mas adecuados a la diversidad de necesidades existentes en el universo de cargos de la organizacin frente a las prcticas del mercado de trabajo. Como mantener una fuerza de trabajo motivada, demoralelevada, participativa y productiva dentro de la organizacin. Criterios relativos a las condiciones fsicas ambientales dehigiene y seguridadque rodean el desempeo de las tareas y atribuciones del universo de cargos de la organizacin.

5.4. Polticas de desarrollo de Recursos Humanos

Criterios de diagnstico y programacin de preparacin yreciclajeconstantes de la fuerza de trabajo para el desempeo de sus tareas y atribuciones dentro de la organizacin Criterios de desarrollo de recursos humanos a medio y a largo plazo, con miras a la continua realizacin del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas dentro de la organizacin Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y la excelencia organizacionales, mediante elcambiodecomportamientode los participantes.

5. 5. Polticas decontrolde los Recursos Humanos:

Como mantener unbancodedatoscapaz de proporcionar los elementos necesarios para los anlisis cuantitativos y cualitativos de la fuerza de trabajo disponible en la organizacin Criterios para auditoria permanente de la aplicacin y adecuacin de polticas y de losprocedimientosrelacionados con los recursos humanos de la organizacin.

Las polticas relacionadas con la ARH deben tener las siguientescaractersticas:

Estabilidad: suficiente grado de permanencia para evitar alteraciones muy grandesConsistencia: congruencia en su aplicacin, no importan los niveles o reas afectadasFlexibilidad: la posibilidad de soportar correcciones, ajustes y excepciones necesarios Generalidad: La posibilidad de aplicacin global y comprensiva para toda la organizacin Claridad:simplicidad de definicin de entendimiento

CONCLUSIONES.

1. A pesar de estar bien diseados los procedimientos de seleccin, reclutamiento e ingreso del personal as como la evaluacin del desempeo de los trabajadores, los mismos no se aplican de forma adecuada2. No se aplican correctamente tcnicas de seleccin que permitan conocer realmente las caractersticas de los aspirantes a los puestos ofertados3. Se necesita profundizar ms en conocimientos sobre el subsistema de Evaluacin de Desempeo.4. La calidad del proceso de E.D est en dependencia del mtodo usado para llevarlo a cabo.5. Se demuestra que el subsistema de Evaluacin de Desempeo es una nueva herramienta de trabajo que necesita ajustes para que sea efectivo en el centro.6. . La integracin de personal a travs de teoras, herramientas y tcnicas, ayuda a resaltar la importancia estratgica que tiene esta materia en las operaciones cotidianas de la administracin de personal imperante en las pequeas y medianas empresas comercializadoras de productos qumicos y mdicosLa implementacin del sistema de integracin de personal contribuye a la generacin de ventajas competitivas en la empresa objeto de estudio y en consecuencia del personal operativo que lo conforma.

OBJETIVOS

Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos especficos, procedentes de un diagnstico sobre la situacin que se desee modificar, existen objetivos ms generales.Tales objetivos bsicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los siguientes: Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, validas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformacin de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente. Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas. Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre jefes, colegas y subordinados. Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres competencias: tcnica, administrativa e interpersonal. Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que conduce a lasinergiade esfuerzos y al trabajo - en equipo.7.

Leer ms:http://www.monografias.com/trabajos69/administracion-recursos-humanos-pnp/administracion-recursos-humanos-pnp2.shtml#ixzz2pNskrRyq

Bibliografa A.BENNIS, Warren G. "Desarrollo organizacional. su naturaleza, orgenes y perspectivas". Fondo Educativo Interamericano. Mxico. 1973. B.BURKE, WW: "Desarrollo Organizacional".BibliotecaHarvard de Administracin de Empresas. 1979. C.CHIAVENATO ldalberto. "Introduccin a la Teora General de la Administracin"Editorial McGrw-Hill Latinoamericana. Bogot Colombia. 1981. D.DRUCKER, Peter. "La efectividad en el manejo de las empresas". Biblioteca Harvard de Administracin de Empresas. 1972. E.GVISHIANI. "Organizacin y Gestin". Ediciones deCulturaPopular. Mxico. F.LIKERT, Rensis. "El factor humano en la empresa". Edit. Deusto, Bilbao Espaa.1968. G.MC GREGOR, Dougias. "El aspecto humano en las empresas". Edit. Diana. Mxico.1969. H.UDAONDO, Miguel. "Gestin de Calidad". Edit. Daz de Santos.Madrid Espaa. 1992.