Zarządzanie projektami

Funkcjonalne problemy zarządzania projektami i ich rozwiązania

W 2

Funkcjonalne zarządzania projektami

Funkcjonalne zarządzanie projektami zajmuje się poszukiwaniem odpowiedzi na następujące pytania:

• Co jest przedmiotem projektu?• Jakie cele powinny być osiągnięte i jakie zadania

muszą być w związku z tym wykonane?• Kiedy i w jakiej kolejności powinny być wykonane

zadania?• Jakie zasoby powinny być zaangażowane do

realizacji projektu i poszczególnych jego zadań?

Funkcjonalne zarządzania projektami

Podstawowym, funkcjonalnym problemem zarządzania projektami jest określenie struktury realizacji projektu, tzn. składających się nań działań i ich powiązań.

Struktura ta obejmuje działania trojakiego rodzaju: • zarządzanie projektem, • wykonawstwo projektu,• wsparcie realizacji projektu.

W fazie przygotowawczej zarządzania projektami realizowane są następujące

etapy:I. inicjowanie projektu,II. wyznaczanie celów projektu, III. definiowanie projektu,IV. powołanie i organizowanie zespołu

projektowego,V. określanie struktury projektu,VI. planowanie przebiegu projektu,VII. planowanie wykorzystania zasobów projektu,VIII. organizowanie wykonawstwa projektu.

Na kolejnych slajdach zostaną omówione wymienione tu etapy.

I. Inicjowanie projektu obejmuje następujące czynności:

1. Analizę potrzeb (analizy rynkowe, organizacyjne, ekonomiczne, społeczne).

2. Formułowanie inicjatyw projektów (wykazanie korzyści z jego realizacji i negatywnych konsekwencji jego zaniechania).

3. Zgłaszanie inicjatyw projektów kierownictwu.

4. Analizowanie i ocenianie inicjatyw projektów.

5. Przyjęcie inicjatywy projektu przez kierownictwo do dalszego opracowania bądź jej odrzucenie.

Spośród uniwersalnych metod do

inicjowania projektów stosowane są

najczęściej techniki list kontrolnych oraz

formularze.

II. Strategia przedsiębiorstwa jako podstawa wyznaczania celów

Projekty powinny być zgodne z celami przedsiębiorstwa Cele przedsiębiorstwa

Cele krótkookresowe

Zapewnienie ciągłości i sprawności bieżącego funkcjonowania przedsięb.

-ciągłość sprzedaży-ciągłość produkcji -ciągłość wykorzystania potencjału -ciągłość dostaw -płynność finansowa

Cele średniookresowe

Zapewnienie korzystnego wyniku przedsiębiorstwa

-wielkość sprzedaży -przychody ze sprzedaży -zysk -udział w rynku -rentowność -produktywność -wartość dla akcjonariuszy

Cele długookresowe

Zapewnienie istnienia i rozwoju przedsiębiorstwa pozycja konkurencyjna

-nowe obszary działalności -innowacyjność -dezinwestowanie -sprawna struktura działalności -sprzyjająca kultura przedsi.

Zarządzanie operatywne

Zarządzanie taktyczne Zarządzanie strategiczne

III. Definiowanie projektu

Etap definiowania projektu obejmuje następujące czynności:

1. Sprecyzowanie projektu.2. Analizę i ocenę ryzyka projektu.3. Ocenę nakładów i korzyści związanych z

realizacją projektu.4. Podjęcie przez kierownictwo decyzji o

realizacji projektu.5. Wyznaczenie celów realizacji projektu.

Przegląd sytuacji i technik oceny projektów

Korzyści

Nakłady

Nie brane pod uwagę

Nie dające się wyrazić w jednostkach pieniężnych

Dające się wyrazić w jednostkach pieniężnych

Nie są brane pod uwagę

Analiza wartości użytkowej Analiza skuteczności

Rachunek dochodów

Nie dające się wyrazić w jednostkach pieniężnych

Analiza nakładów

Analiza wartości użytkowej i nakładów

Dające się wyrazić w jednostkach pieniężnych

Rachunek kosztów

Analiza wartości użytkowej i kosztów. Analiza skuteczności i kosztów

Rachunek zyskówRachunek inwestycyjny

Etap definiowania projektu kończy się wyznaczeniem celów realizacji projektu, które dotyczą, trzech elementów:

• wymagań co do wyników projektu, • kosztów i • czasu realizacji projektu.

Aby cele mogły być punktem wyjścia do realizacji projektu, muszą:

• być dokładnie opisane oraz osiągalne dla tych, którym zostały wyznaczone,

• uwzględniać powiązania z innymi celami, • być mierzalne lub umożliwiać określenie stopnia ich

spełnienia.

Cele spełniające te warunki są określane jako zoperacjonalizowane.

IV. Organizowanie zespołu projektowego

Etap organizowania zespołu projektowego obejmuje:

1. Wybór instytucjonalnej formy realizacji projektu.

2. Powołanie kierownictwa projektu.

3. Powołanie innych organów kierowniczych projektu.

4. Organizowanie pracy zespołu projektowego.

5. Pozyskanie pracowników zespołu projektowego.

6. Opracowanie planu pracy zespołu projektowego.

7. Zatwierdzenie organizacji i planu pracy zespołu projektowego przez kierownictwo.

Wybór instytucjonalnej formy realizacji projektu dokonywany jest zazwyczaj

spośród następujących form:

• organizacji liniowej,

• organizacji liniowo-sztabowej,

• organizacji macierzowej,

• „czystej" organizacji projektowej,

• spółki-córki projektowej,

• zewnętrznej organizacji projektowej.

Typowy podział zadań stosowany przy realizacji projektu

Zleceniodawca projektu

•inicjowanie projektu

•określenie celów i priorytetów

•kontrola oraz zmiana celów,

terminów i zasobów

•uruchamianie kolejnych faz

projektu

•informowanie opinii

publicznej i załogi

•wybór alternatyw

Kierownictwo projektu•opracowanie koncepcji rozwiązań• sterowanie projektem aż do jego wdrożenia•ocena rozwiązań•włączenie użytkowników•motywowanie zespołu projektowego

Zespół projektowy•identyfikacja i analiza obszaru problemowego•analiza słabych i mocnych stron, projektowanie wariantów rozwiązań•ocena i testowanie rozwiązań•budowa prototypu lub systemu•instalacja/ implementacja

Decydent

Pla

nist

a

Zespół informacyjny i uzgadniający

Uczestnicy:

przedstawiciele fachowych dziedzin (użytkownicy)

udziałowcy zewnętrzni (według potrzeb)

Zadania:

uzgodnienie skutków i wymagań fachowych w zakresie kompetencji

wspieranie fachowe zleceniodawcy projektu, kierownictwa projektu i

zespołu projektowego

udział w dyskusji na temat rozwiązań całkowitych i częściowych z

punktu widzenia ich wykonalności

zapewnienie akceptacji rozwiązań

Użytkownik

V. Określenie struktury projektu

Struktura projektu, którą określa zespół projektowy, to zestaw czynności i ich wzajemnych powiązań.

Określenie struktury projektu obejmuje:1. Sprecyzowanie celów projektu.2. Zebranie dodatkowych informacji dotyczących

projektu.3. Ustalenie kryteriów podziału projektu.4. Określenie struktury hierarchicznej projektu.5. Określenie struktury koordynacyjnej projektu.6. Zatwierdzenie struktury projektu przez

kierownictwo.

Strukturalizacja projektu może być prowadzona:

• odgórnie (top down) lub • oddolnie (bottom up). Najczęściej stosowana jest struktura odgórna. W tym przypadku przed przystąpieniem do

podziału projektu na części składowe należy określić:

• kryteria podziału (np. funkcja, obiekt, ranga, faza i cel) oraz

• kryteria syntezy, tzn. podmiot i środki pracy (w tym wykonawców, przestrzeń i czas).

Struktury projektów przedstawia się dwojako: jako struktury hierarchiczne lub struktury

kooperacyjne.

• Struktury hierarchiczne określane są relacjami nadrzędności, podrzędności i współrzędności części składowych projektu. W rezultacie, tworzy się wieloszczeblowa struktura hierarchiczna projektu.

• Struktury kooperacyjne określają zależności występujące między współzależnymi częściami projektu. Wynikają one z tego, że rozpoczęcie realizacji pewnych części projektu jest uwarunkowane zakończeniem innych jego części.

Struktura hierarchiczna i struktura kooperacyjna projektu

--------- struktura hierachiczna ———— struktura kooperacyjna

Planowanie i kontrola realizacji:

• projektów opisanych za pomocą struktur hierarchicznych dokonywane są przede wszystkim z wykorzystaniem techniki LOB i technik drzewa zależności,

• natomiast projektów opisanych za pomocą struktur kooperacyjnych z wykorzystaniem technik sieciowych i harmonogramów.

Do opisu struktury projektów mogą być stosowane następujące techniki:

• listy strukturalne kooperacyjne,

• listy strukturalne hierarchiczne,

• graficzne schematy strukturalne: zwykłe i blokowe,

• wykresy sieciowe pierwszego i drugiego rodzaju,

• macierze i schematy powiązań,

• wykresy Ishikawy.

Obszary zastosowania technik opisu struktury złożonych przedsięwzięć

Techniki opisu Obszary zastosowania

struktury hierachiczne

struktury kooperacyjne

Listy strukturalne kooperacyjne +

Listy strukturalne hierarchiczne +

Graficzne schematy strukturalne zwykle

+

Graficzne schematy strukturalne blokowe

+

Wykresy sieciowe pierwszego rodzaju

+

Wykresy sieciowe drugiego rodzaju +

Macierze powiązań +

Schematy powiązań +

Wykresy Ishikawy +

Struktura kooperacyjna projektu stanowi

podstawowy instrument zarządzania

projektami: specyfikacji zadań, planowania

wyników, terminów oraz kosztów, kontroli

realizacji projektu, raportowania,

dokumentacji, podziału pracy między

wykonawców i tworzenia baz danych

projektowych.

Planowanie jako podstawa zarządzania projektami

• Planowanie jest najważniejszą funkcją zarządzania.

organizowanie działania odbywa się na podstawie planu,

wykonawstwo jest realizowane według przyjętego planu,

jego kontrola i koordynacja również opierają się na planie działania.

według T. Kotarbińskiego

„Plan jest wtedy dobry, kiedy prowadzi do działania sprawnego, a w szczególności gdy jest:

• celowy, tzn. doprowadzający do postawionego celu,

• wykonalny, tzn. możliwy do zrealizowania,• teoretycznie i praktycznie konsekwentny, tzn.

zgodny wewnętrznie i nie zawierający sprzeczności,

• operatywny, czyli przejrzysty i czytelny (komunikatywny),

• racjonalny, tzn. oparty na rzetelnej wiedzy,

według T. Kotarbińskiego c.d.

„Plan jest wtedy dobry, kiedy prowadzi do działania sprawnego, a w szczególności gdy jest:

• giętki, tzn. dopuszczający zmiany w trakcie realizacji,

• optymalnie szczegółowy, • odpowiednio długodystansowy, tzn. obejmujący

możliwie najdłuższy przedział czasu,• czasowo określony, tzn. zawierający termin

prekluzyjny (wyznaczony, obowiązujący) wykonania,• kompletny, tzn. zupełny, obejmujący całość zadania

i istotne jego względy" .

Planowanie stosowane jest ze względu na jego zalety jako wytycznej działania.

Jednak należy pamiętać, że jest ono obarczone także licznymi wadami.

Potencjalne wady planowania nie podważają celowości zastosowania go w zarządzaniu projektami.

Jest ono niezbędne ze względu na złożoność i unikatowość obiektów powstających w trakcie

realizacji projektów oraz związanych z tym problemów.

Aby planowanie było skuteczne, musi być kompleksowe.

Zalety i wady planowania

Zalety Wady

Celowe działanie Wydatki

Podstawa sterowania Nakłady czasu

Możliwość delegacji uprawnień Ograniczenie elastyczności

Oszczędność Jednorazowe zdarzenia

Unikanie błędów Niepewne prognozy

Planowanie przedsięwzięć opiera się na następujących stwierdzeniach:

• na realizację projektu składa się wykonanie wielu zadań cząstkowych;

• każde z nich oznacza określone działanie myślowe (mentalne) lub/i fizyczne,

• każde zadanie odnosi się do określonego przedmiotu działania (obiektu) materialnego lub ludzkiego,

• każde zadanie wymaga zastosowania środków pomocniczych (rzeczowych) służących realizacji działania,

• każde zadanie jest realizowane w określonym czasie i w określonej przestrzeni.

Można zatem wyodrębnić następujące czynności planistyczne:

1. Podział celów projektu na cele cząstkowe i zadania (analiza zadań).

2. Przyporządkowanie zadaniom właściwych działań (analiza czynności).

3. Określenie obiektów działania (analiza obiektów działania).

4. Przydział środków do poszczególnych działań (analiza zasobów).

5. Określenie przebiegu działań w czasie (analiza czasowa przebiegu projektu).

6. Określenie przebiegu działań w przestrzeni (analiza przestrzenna przebiegu projektu).

VI. Planowanie przebiegu projektu

Podstawę planowania przebiegu projektu stanowi jego struktura, określona w poprzednim etapie. Przez pojęcie planowania przebiegu projektu rozumie się powiązanie elementów struktury projektu z czasem i miejscem ich realizacji.

• Planowanie to obejmuje następujące czynności:• 1. Określenie czasu realizacji czynności projektu.• 2. Planowanie terminów realizacji czynności projektu.• 3. Obliczenie rezerw czasu.• 4. Określenie krytycznych elementów projektu.• 5. Weryfikację przebiegu projektu.• 6. Zatwierdzenie planu przebiegu projektu przez

kierownictwo.

Techniki określania czasu realizacji czynności projektu

Techniki Charakterystyka

Technika analityczna Nakłady czasu są określane na podstawie obliczeń analitycznych czasów trwania elementów czynności

Technika analogii Nakłady czasu są określane na podstawie analogii do czynności zrealizowanych wcześniej podobnych projektów

Technika multiplikacyjna Nakłady czasu są określane poprzez przemnożenie produktów/wyników cząstkowych czynności przez nakłady dla tych produktów

Technika oceny ważonej Nakłady czasu są określane poprzez zestaw czynników wpływających na czas trwania czynności, ustalenie ich wagi i obliczenie wyniku za pomocą specjalnych wzorów

Technika parametryczna Nakłady czasu są określane za pomocą analizy korelacji

Technika procentowa Nakłady czasu są określane za pomocą struktury procentowej nakładów ustalonej na podstawie zrealizowanych wcześniej, podobnych projek tów

Technika punktów funkcjonalnych

Specjalna technika szacowania nakładów, opracowania oprogramowania

Główną czynnością etapu planowania przebiegu projektu w czasie jest określanie terminów realizacji czynności projektu, dokonywane w neutralnych (kolejnych) lub kalendarzowych jednostkach czasu.

Terminy wyrażone w neutralnych jednostkach czasu określają terminy realizacji czynności projektu w odniesieniu do terminu rozpoczęcia projektu.

Na przykład termin 25 rozpoczęcia czynności A projektu oznacza, że powinna się ona rozpocząć w 25 jednostce czasu (np. w 25 dniu) od chwili rozpoczęcia projektu.

Terminy wyrażone w kalendarzowych jednostkach czasu określają konkretną (kalendarzową) datę realizacji czynności projektu, np. 12.12.2009 — termin rozpoczęcia czynności A.

Przegląd technik planowania przebiegu projektów

Struktura projektu

Czynności projektu

Hierarchiczna Kooperacyjnazdeterminowana stochastyczna

Zdeterminowane Technika LOBTechniki drzewazależnościPATTERN CPE

Harmonogramy (wykresy Gantta)

Technika sieciowa CPM Technika sieciowaMPM

Stochastyczne Techniki drzewa decyzyjnego

Technika sieciowa PERT

Technika sieciowa GERT

W zależności od zastosowanych technik planowania obliczane są różne rezerwy czasu.

Pozwalają one na określenie krytycznych elementów projektu

Określenie terminów rozpoczęcia i zakończenia wszystkich czynności składających się na projekt

pozwala na określenie terminów rozpoczęcia i zakończenia

całego projektu

co w niektórych przypadkach pozwala na wyliczenie rezerw czasu.

Elementami krytycznymi projektu

są te jego elementy, których realizacja ma

decydujące znaczenie dla realizacji celów

projektu:

• spełnienia wymagań jakościowych,

• nieprzekraczania terminów oraz

• nieprzekraczania kosztów realizacji.

Ponieważ równoczesne szczegółowe kontrolowanie i koordynowanie wszystkich elementów projektu jest niemożliwe lub niecelowe ze względów ekonomicznych, w praktyce stosowana jest taktyka ich podziału według znaczenia dla realizacji celu ogólnego projektu.

Następnie stosuje się zróżnicowane formy kontroli.Grupa elementów mająca decydujące znaczenie

dla realizacji celu ogólnego projektu określana jest jako krytyczna.

W strukturach kooperacyjnych grupa takich elementów jest nazywana ścieżką krytyczną projektu.

Ścieżka krytyczna projektu.

Określa ciąg czynności projektu od jego początku do końca,

który ma decydujący wpływ na dotrzymanie założonego terminu zakończenia projektu.

W strukturach hierarchicznych za krytyczne uważa się te elementy projektu, których realizacja może negatywnie wpłynąć na realizację elementów wyższego poziomu.

Odpowiednio wczesna identyfikacja elementów krytycznych, tzn. dokonana już na etapie planowania, stanowi warunek skutecznej i efektywnej realizacji projektu.

Drugim warunkiem jest określenie przyczyn wystąpienia sytuacji krytycznych.

Do określenia przyczyn można się posłużyć schematem przyczyn powstawania problemów, a także arkuszem krytycznej oceny i analizy oraz wykresem Ishikawy.

VII. Planowanie zasobów projektu

Planowanie zasobów niezbędnych do realizacji projektu, obejmuje :

l. Określenie zapotrzebowania na zasoby w trakcie poszczególnych czynności projektu.

2. Planowanie zasobów ludzkich i materialnych projektu.

3. Planowanie kosztów projektu.4. Planowanie finansowania projektu.5. Budżetowanie projektu.6. Zatwierdzenie planu zasobów projektu przez

kierownictwo.7. Podjęcie decyzji o przystąpieniu do wykonawstwa

projektu.

Etap ten jest często określany jako

planowanie kosztów projektu.

Wprawdzie koszty są ważnym, ale nie

jedynym składnikiem zasobów.

Oprócz nich istotne są także zasoby ludzkie

i materialne.

R. Keeling określa zestaw zasobów zużywanych do realizacji projektów symbolem 7M, który obejmuje:

1) środki finansowe (money),

2) materiały (materials),

3) towary (merchandise),

4) maszyny i urządzenia / wyposażenie (machinery),

5) zasoby ludzkie (manpower),

6) kierownictwo i specjalistów (management, professionals and specialists),

7) ruch (movement).

Wykorzystanie zasobów w różnych rodzajach projektów

• Etap planowania zasobów rozpoczyna określenie zapotrzebowania na zasoby ludzkie i materialne w trakcie poszczególnych czynności projektu.

• Następna czynność planowania polega na przydziale zasobów do poszczególnych czynności.

Projekt musi być wykonany zgodnie z zasadą ekonomiczności (oszczędności), czyli przy minimalnym zużyciu zasobów.

Wymaga to optymalnej alokacji zasobów.

Planowanie wykorzystania zasobów

a) zapotrzebowanie na zasoby

Planowanie wykorzystania zasobów

b) Wyrównywanie wykorzystania zasobów

Plany zużycia zasobów projektu muszą być przeliczone na plan kosztów projektu, opracowywany za pomocą powszechnie stosowanych technik.

W tym momencie należy porównać plan kosztów z szacunkami kosztów dokonanymi w etapie definiowania projektu.

W przypadku stwierdzenia istotnych odchyleń trzeba powtórnie ocenić efektywność projektu.

Przegląd technik planowania zasobów projektu

ZasobyMetody planowania

Ludzkie i materialne Nominalne (nakłady, koszty)

Harmonogramy (wykresy Gantta)

Harmonogramy wykorzystania maszyn i urzą dzeń, harmonogramy wykorzystania pracow ników, harmonogramy zużycia materiałów (zapasów)

—

Techniki sieciowe

Technika planowania wykorzystania zasobów oparta na technice CPM i PERT

CPM-COST PERT-COST

Techniki drzewa decyzyjnego

PATTERN CPEPATTERN CPE

VIII. Organizowanie wykonawstwa projektu

polega na zapewnieniu sił i środków niezbędnych do jego realizacji.

Na etap ten składają się następujące czynności:1. Pozyskanie środków finansowych na realizację projektu.2. Planowanie podziału zadań z zakresu wykonawstwa

projektu.3. Poszukiwanie dostawców i podwykonawców projektu.4. Kontraktowanie dostaw i usług.5. Opracowanie systemów motywacyjnych wykonawstwa

projektu.6. Opracowanie systemu zapewnienia jakości projektu.7. Zatwierdzenie przez kierownictwo organizacji

wykonawstwa projektu.

Pozyskanie środków finansowych

Pozyskanie środków finansowych na realizację projektu oznacza najczęściej:

• podpisanie umowy pożyczki bądź • umowy kredytowej, • zawiązanie konsorcjum itd.

W przypadku większych projektów zazwyczaj część zadań przekazywana jest wyspecjalizowanym firmom

(podwykonawcom). Na tym etapie należy dokonać analizy zadań z punktu

widzenia możliwości ich wykonawstwa oraz określić zarówno wykonawców wewnętrznych jak i wykonawców zewnętrznych. Poza tym wykonawstwo projektu wiązane jest z pozyskaniem różnego rodzaju dóbr: surowców, materiałów, półfabrykatów, wyposażenia itp., a zatem potrzebni są dostawcy.

Opracowanie tzw. krótkiej listy potencjalnych dostawców i podwykonawców na podstawie przeprowadzonych analiz pozwala na podjęcie następnej czynności, tzn. kontraktowania dostaw i usług. Czynność ta obejmuje negocjacje oraz zawarcie odpowiednich umów z potencjalnymi dostawcami i podwykonawcami.

Podstawą negocjacji są, z jednej strony, sformułowane wcześniej wymagania jakościowe, z drugiej zaś — kalkulacje kosztów robót przeprowadzone w poprzednim etapie.

Np. w budownictwie, obowiązują ściśle określone zakresy podziału między wykonawców i podwykonawców projektu.

Jedną z takich form współdziałania może być zlecenie generalne. W tym przypadku przedsiębiorstwo wykonuje projekt „pod klucz", tzn. odpowiada zarówno za wykonawstwo projektu, terminy oraz koszty jego realizacji, jak i za organizację wykonawstwa. System ten wymaga od przedsiębiorstwa sprawnych oraz kompetentnych służb przygotowania, kontroli i koordynacji wykonawstwa projektu. W systemie tym realizowane są wielkie projekty budowlane o znaczeniu strategicznym.

Inną formą realizacji projektów budowlanych są tzw. zlecenia całkowite, które obejmują pełny zakres rzeczowy projektu, zarówno projektowanie inżynierskie obiektu, jak i jego wykonawstwo. Specjalistyczne roboty budowlane mogą być zlecane podwykonawcom. Ten system realizacji projektów budowlanych wymaga kompetentnego nadzoru i koordynacji po stronie zleceniodawcy oraz wykonawcy.

Wreszcie trzecią formą realizacji projektów budowlanych są tzw. zlecenia dzielone. Realizacja projektu w tej formie jest podzielona na określoną liczbę robót przeznaczonych do wykonania przez wyspecjalizowane przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa współpracują ze sobą na zasadzie współwykonawstwa, przy czym koordynacją działań poszczególnych współwykonawców zajmuje się odpowiednia służba zleceniodawcy.

W przypadku dużych projektów koordynacją działań współwykonawców, z upoważnienia zleceniodawcy, może się zająć generalny wykonawca inwestycji. Każdy ze współwykonawców może z kolei zlecić przydzielony mu zakres robót innemu podwykonawcy. W tej formie realizowane są bardzo skomplikowane, wielkie projekty budowlane. Forma ta wymaga zarówno bardzo dobrego przygotowania służb nadzoru zleceniodawcy, jak i sprawnego współdziałania wszystkich uczestników projektu.

Zarządzanie kontraktami

Kontrola przygotowaniai wykonawstwa projektu obejmuje:

• kontrolę terminów przygotowania i wykonawstwa projektu,

• kontrolę zużycia zasobów w trakcie przygotowania i wykonawstwa projektu,

• kontrolę kosztów przygotowania i wykonawstwa projektu,

• kontrolę dostaw i podwykonawstwa,• kontrolę ryzyka projektu,• kontrolę jakości projektu,• kontrolę pracy zespołu projektowego.

Proces kontroli

Przede wszystkim należy ustalić normy kontroli, czyli parametry, z którymi porównywane będą późniejsze wyniki.

Normy kontroli dla projektów, które ustala się w fazie przygotowania projektu (etap planowania), to:

• normy jakościowe wyników (ostatecznego i pośrednich),

• normy ilościowe wyników,• normy czasowe (okresy realizacji, terminy),• normy zużycia zasobów (pracochłonność,

zaangażowanie wyposażenia, materiałochłonność itd.),

• normy kosztów (zużycie kosztów),• normy ryzyka.

Porównanie wyników z normami prowadzi do stwierdzenia odchyleń.

• Jeśli poziom odchyleń nie zagraża osiągnięciu celów projektu, utrzymywane jest status quo.

• Jeśli odchylenia wymagają przeciwdziałania ze względu na potencjalne zagrożenie dla wyników projektu, wówczas dokonywana jest korekta odchyleń (za pomocą różnych instrumentów właściwych dla rodzaju i skali odchylenia) lub zmiana norm (planu).

• Do kontroli realizacji projektów mogą być wykorzystywane zarówno uniwersalne techniki kontrolne — np. listy kontrolne, schematy kontroli — jak i techniki specjalne zarządzania projektami: harmonogramy, technika LOB, techniki siecio we, techniki drzewa zależności.

Przegląd najważniejszych form kontroli

Punkt odniesienia

Forma kontroli Krótka charakterystyka

Obiekt kontrolowany

Kontrola obiektu

Kontrola właściwości

Sprawdzanie kompletności spełnienia wymagań ilościowych

Kontrola jakości przedmiotów kontroli Wzrost znaczenia kontroli kierownika

Zakres kontroli

Kontrola kompleksowa

Kontrola wycinkowa

Kontrola związana z dużymi nakładami Spadek znaczenia na korzyść kontroli wycinkowej

Kontrola prowadzona w decydujących punktach procesu w odniesieniu do najważniejszych elementów

Przegląd najważniejszych form kontroli c.d.Punkt odniesienia

Forma kontroli

Krótka charakterystyka

Proces kontroli

Kontrola wstępna

Kontrola bieżąca

Kontrola końcowa

Kontrolowane są oczekiwane wartości oparte na szacunkach i przewidywaniachMożliwość oddziaływania w trakcie trwania procesuWzrastające znaczenie tej formy kontroliWarunki oraz podział procesu na kroki i operacjeW odniesieniu do kroków i operacji poprzedzających kontrola ta ma charakter kontroli końcowej, w odniesieniudo kroków i operacji następujących — charakter kontroli wstępnej Zmniejszenie ryzyka i niedokładności realizacji procesu przy małych nakładach Możliwość precyzowania założeń dzięki kontroli czynników pośrednich W wypadku stwierdzenia odchyleń od oczekiwanych wyników istnieje wiele możliwości regulacji (dodatkowe przedsięwzięcia, zmiana następnych kroków, korekta kontrolowanych kroków)Podstawę stanowią rzeczywiście uzyskane wartości Zapobiega przekazywaniu błędnych wyników Zmniejszające się znaczenie tej formy kontroli w związku ze wzrostem kontroli wstępnej oraz samokontroli

Punkt odniesienia

Forma kontroli Krótka charakterystyka

Ciągłość kontroli

Kontrola ciągła

Kontrola okresowa lub

wyrywkowa

Kontrola związana z dużymi nakładami, stosowana w wyjątkowych wypadkach

Ciągła kontrola realizacji celów (dzięki samokontroli)Znaczne oszczędności czasu oraz skrócenie cyklu kontroli przez ograniczenie do określonych dziedzin

Wybór decydującego momentu lub reprezentatywnej próby zależy od:

• zakresu, kompleksowości i złożoności projektu• znaczenia przedmiotu kontroli dla procesów następujących• czasu kierownika

Powtarzaln-ość kontroli

Kontrola jednorazowa

Kontrola wielokrotna

Przeprowadzana najczęściej po stwierdzeniu zakłóceń lub na polecenie instancji nadrzędnych

Wymagania zależne od sytuacjiRegularna, wielokrotna kontrola wymaga planowego, starannego przygotowania

W przypadku operatywnej działalności kierowniczej występuje najczęściej kontrola wielokrotna, nieregularna

Obszar kontrolowany

Kontrola jednostek organizacyjnychKontrola przedsięwzięć

Kontrola prowadzona w przekroju jednostek organizacyjnych

Kontrola prowadzona w przekroju przedsięwzięć

Przegląd najważniejszych form kontroli c.d.

Istota koordynacji polega na scalaniu (integracji) czynności wchodzących skład projektu.

Konieczność scalania czynności projektu wynika z faktu, że projekty realizowane są w systemie pracy

podzielonej między różnych wykonawców.

Znaczenie koordynacji jest szczególnie duże, gdy działania:

• mają charakter nierutynowy i trudno przewidywalny,• zmieniają się dynamicznie czynniki otoczenia• istnieje duża współzależność zadań.

Wszystkie te okoliczności występują zarządzaniu projektami.

Koordynacja przygotowania i wykonawstwa projektu obejmuje następujące czynności:

1. Koordynację terminów przygotowania i wykonawstwa projektu.

2. Koordynację zużycia zasobów w trakcie przygotowania i wykonawstwa projektów.

3. Koordynację kosztów przygotowania i wykonawstwa projektu.

4. Koordynację dostaw i podwykonawstwa.

5. Koordynację innych działań (ograniczanie ryzyka, działania projakościowe itp.).

6. Koordynację pracy zespołu projektowego.

W zarządzaniu projektami mogą być stosowane różne formy koordynacji. Z punktu widzenia momentu opracowania mechanizmów koordynacji może to być zarówno koordynacja presytuacyjna — tzn. taka, której mechanizmy dobrano i opracowano przed rozpoczęciem koordynowanej działalności — jak i sytuacyjna (ad hoc) — tzn. taka, w której mechanizmy te dobrano i opracowano w trakcie koordynowanej działalności.

Formy koordynacji Rodzaje mechanizmów koordynacji

tworzenie systemów współdziałania

uzgadnianie współdziałania

elementów

Moment doboru i

opracowa-nia

mechaniz-mów

koordynacji

Sytuacyjny (ad hoc)

- towarzyszący działaniu

Koordynacja polegająca na sytuacyjnym doborze systemów współdziałania

Koordynacjapolegająca na sytuacyjnym

uzgadnianiu współdziałania

elementów

Presytuacyjny- poprzedzający

działaniaKoordynacja polegająca na

projektowaniu systemów współdziałania (np. organizacji

Koordynacja polegająca na planowaniu współdziałania

Skuteczna koordynacja może być

realizowana na trzy sposoby, tzn. przez:

• zastosowanie podstawowych,

koordynacyjnych technik zarządzania,

• zwiększenie potencjału koordynacji oraz

• zmniejszenie potrzeb koordynacyjnych.

Sposoby skutecznej koordynacji

Zastosowanie podstawowych, koordynacyjnych technik zarządzania:

— schematy organizacyjne (organigramy)— wykresy funkcjonalne (kompetencyjne)— opisy stanowisk— reguły i procedury organizacyjne—techniki planistyczne

Zwiększenie potencjału koordynacji:

— usprawnienie wymiany informacji— zastosowanie informatyki— powiązania poziome— instancje kolegialne itp.

Zmniejszenie potrzeb koordynacyjnych:

— tworzenie zapasów i rezerw czasu— delegacja uprawnień— wielowymiarowa (macierzowa) koordynacyjna

Zamknięcie projektu

Ostatnim etapem zarządzania projektami jest zamknięcie projektu. Obejmuje następujące czynności:

1. Odbiór projektu przez zamawiającego.

2. Rozliczenie projektu.

3. Opracowanie raportu z realizacji projektu.

4. Podjęcie decyzji o zakończeniu projektu.

5. Rozwiązanie zespołu projektowego.

Zamknięcie projektu

Odbioru projektu dokonują zazwyczaj specjaliści, czasem niezależni.

Zasadą jest sporządzenie protokołu odbioru projektu. Po dokonaniu odbioru projektu następuje jego ostateczne rozliczenie finansowe: inkasowanie należności za projekt, rozliczenie z dostawcami i podwykonawcami, rozliczenie z zespołem projektowym itd.

Na zakończenie projektu jest sporządzany szczegółowy raport z jego realizacji.

Model decyzyjny zarządzania projektami

Omówiony szczegółowo model funkcjonalny zarządzania projektami może być także przedstawiony jako model decyzyjny.

Określa on główne decyzje ujmowane przez kierownictwo w poszczególnych etapach zarządzania projektem. Z jednej strony są to decyzje dotyczące kontynuacji lub zaniechania realizacji projektu, z drugiej zaś — określające kierunki i warunki realizacji projektu.

Model decyzyjny zarządzania projektami

Model decyzyjny zarządzania projektami

Model decyzyjny zarządzania projektami

Dziękuję za

uwagę