W d  Whi i  Bl  Ph DWendy Whiting Blome, Ph.D.School of Social Service, Catholic University, Washington, DC

Alberta J  Ellett  Ph DAlberta J. Ellett, Ph.D.School of Social Work , University of Georgia, Athens, Georgia

Sue D. Steib, Ph.D.,Strategic Consulting, Casey Family Programs, Seattle, Washington

1

Once Upon a TimeOnce Upon a Time…Child welfare was the most prestigious specialty in social work

The expected credential for child welfare staff (public and private) was the MSW

Caseworkers were the primary providers of client services

Since 1935, the U.S. Children’s Bureau has promoted:

Educational leaveEducational leaveEducational stipends

S  Ell  & L i h i  ( )Source: Ellett & Leighninger (2007)

2

But Then CameBut Then Came…1960s‐1970s1960s 1970s

Merging of CW and public assistance at federal level (1967)

Child Abuse Prevention and Treatment Act (1974); Child abuse and neglect reporting lawsChild abuse and neglect reporting laws

Avalanche of child protection reportsAvalanche of child protection reports669,000 in 1976 to 2,086,000 in 1986Doubled from 1986 to 1993

Source: Ellett & Leighninger (2007)

3

Organizational Factors gaffecting Workforce

Support for the work

Preparation for the work

Structure of the work

Oversight of the work

A   f  h   kAssessment of the work

4

f h ld lf kSupport for Child Welfare WorkConcernsConcernsProtection of children is part of the infrastructure of a communitycommunityNot the responsibility of one agencyFunding is complicated and vulnerableFunding is complicated and vulnerableFiscal cuts are not strategic, but across the board furloughs  and reductions in capacityPolitically appointed leadership without specific child welfare knowledge or social work educationLack of support in the social work profession

5

S  ( ’ )Support (con’t.)RemediesExample: public state agency conducted a workload 

l i t   t th   d t   i t i   iti  b d analysis to support the need to maintain positions based on the intensity of work and knowledge, skills, and abilities required by the work—Pennsylvania countyExample: statutorily mandated working agreements between child welfare agencies and law enforcement—OklahomaOklahomaExample: agency leader uses workforce research to make case for protecting child welfare supervisor and caseworker p g ppositions in budget cuts—Louisiana.

6

Preparation forPreparation forChild Welfare WorkConcernsCivil service hires may not be based on acquired 

f i l  kill professional skill setApplicants not pre‐screened for the type and difficulty of the work (Ell  Ell  Elli  & L   )of the work (Ellett, Ellett, Ellis, & Lerner, 2009).Nonprofessional workforce in most statesPreparation not commensurate with demands  level of Preparation not commensurate with demands, level of responsibilityHigh worker and supervisor turnover related to poor g p pclient outcomes (Flowers, McDonald, & Sumski, 2005)

7

Preparation (con’t )Preparation (con t.)RemediesExample:  IVE agency‐university partnerships with structured internships and child welfare courses and a work commitment many stateswork commitment—many statesExample:  training academies that stress shadowing, mentoring, small caseloads, and intense supervision—mentoring, small caseloads, and intense supervisionKentuckyExample: efforts to define child welfare as specialty requiring higher level of skill, preparation, experience—LouisianaE l   f  d bl     l i    Example: use of roundtable case consultation to model clinical decision making—several states

8

f h ld lf kStructure of Child Welfare WorkCConcerns

Focus on accountability and documentation (Blome & Steib, 2007)

Arbitrary time frames that limit assessment and service duration

Segmentation of service continuum

Emphasis on “case management” rather than casework, people,  and clinical skills 

Outsourcing of services

Loss of autonomy and decision making authorityy g ySources:  Giddings, Cleveland, Smith, Collins‐Camargo, & Russell, 2008; Malm, Bess, Leos‐Urbel, Geen, & 

Markowitz (2001); GAO (2003)

9

Structure (con’t.)( )Critical  Organizational Factors

Working conditions, organizational support, g , g pp ,administrative policies rated lowest of factors related to job satisfaction (Midgely, Ellett, Noble, Bennett, & Livermore, 1994; Vinokur‐Kaplan, 1991)99 )

Lack of alternative jobs in agency, unsupportive  supervisor (Collins‐Camargo. 2002;  Samantrai, 1992)

bJob assignment, supervision (Bernatovicz, 1997; Giddings, Cleveland, Smith, Collins‐Camargo, & Russell, 2008; Harrison, 1995; Jacquet, Clark, Morazes, & Withers, 2007; Rycraft, 1994)

Ratings of professional organizational culture Ratings of professional organizational culture significantly related to employee intent to remain in CW (Ellett, 2000; Ellett, Ellett, & Rugutt, 2003)

W k  h d l   bili     k f  h  Work schedules, ability to work from home (National Council on Crime and Delinquency, 2006; Texas Department of Protective & Regulatory Services, 2001)

10

Structure (con’t )Structure (con t.)RemediesE l    ti   d l  th t f     i  Example:  practice models that focus on service provision vs. case management alone—Georgia, Massachusetts, Minnesota, New Jersey, Oklahoma, , , J y, ,Utah, and many others 

Example:  family team meetings to engage extended family members in supporting the family—Illinois and 

  thmany others

Example:  casework model designed to address needs Example:  casework model designed to address needs of frequently referred families—Minnesota, Missouri, Washington 11

O i ht  f Child W lf  W kOversight of Child Welfare WorkConcernsConcerns

Primary oversight should be supervision too often Primary oversight should be supervision—too often promoted without training or aptitude

Child welfare operates under multiple levels of oversight from federal and state to court and volunteers (Blome & Steib, 2007)

Active press overseeing actions of agenciesActive press overseeing actions of agencies

12

OversightOversightRemediesExample:  Efforts to bolster clinical supervision—Southern Regional Quality Improvement Center (U.S. Ch ld ’   )   l d   hChildren’s Bureau); Florida, othersExample:  Model Courts and Court Improvement Projects supporting implementation of model court Projects supporting implementation of model court processes—one judge, one family; time certain docketing; specially trained attorneys—several statesg p y yExample: Oversight through continuous quality improvement systems that share accountability—C l dColorado

13

Assessment of Child Welfare WorkCConcernsData driven decision making exists at administrative levels  but less often at the practice levellevels, but less often at the practice level

SACWIS management information systems require SACWIS management information systems require significant data entry; reduced casework to discrete competencies, not theory driven practice

Public image based on sensationalized news accounts, not balanced portrayal of agency & staff performance

14

Assessment (con’t)Assessment (con t)RemediesRe ed esExample:  use of technology to eliminate duplication

Example:  recording analysis to reduce duplicative documentation; use of technology to support, not thwart workers

l hExample:  more proactive communication with media; agencies use of professional media  consultants to understand and communicate with media—to understand and communicate with mediaAlabama; Allegheny County, PA; Oklahoma

15

Organizational Tools

Environmental scan

SWOT

Employee Selection Protocol

16

E i l SEnvironmental ScanSystematically collecting data on salaries, benefits, workload, overtime, supervision, and tasks for other human service organizations in the jurisdictionhuman service organizations in the jurisdiction

Example:  county agency environmental scan of human service jobs within commuting distance of the agency j g g yfound lower salaries, more emergency hours, and more difficult tasks for child welfare workers in the countyM   d th   l i  t   d t  f  i  i  Manager used the analysis to advocate for increase in county step and gradeResponded to concerns about on‐call time by hiring a p y gcaseworker to handle night and weekend calls

17

SWOT A l iSWOT Analysis

Strengths—Weaknesses—Opportunities—Threats 

Using strengths to overcome weaknesses

Can be weighted to compute a sector score

External:  Opportunities and Threats

Internal:  Strengths and Weaknesses18

SWOT Example

19

Moving From a SWOTto a Plan….From the SWOT exercise you can build a summary sheet that can lead to the development of a plan of action

20

Employee Selection Protocol

Research‐based on prior studies of CW self efficacy, h   i  & i     i   l  I/O human caring, & intent to remain, plus I/O psychological research on  realistic job preview videos

Data show that child welfare has high turnover in first year; people leave when they feel they cannot do the year; people leave when they feel they cannot do the job or do not have the skills

21

ExternalEmployee Selection External

Child Welfare Employee

Selection Employee Retention

Client Services

Organization

Employee

Environment

Employee Turnover

Preventable

Desirable

Unpreventable

Desirable

Conceptual Framework

Increases in the number of worker changes correlated with decreasing achievement of permanencywith decreasing achievement of permanency

Data reported represents 679 children who entered care in calendar year 2003 through September 2004 and exited within the same time period. Data reported to review staff by the Bureau of Milwaukee Child Welfare. (Flower, McDonald, & Sumski, 2005)

46, 9%

90, 17%

ESP targetsargets earlyearly

388,

ESP targets argets early early turnoverturnover to decrease the to decrease the number of newnumber of new--hires hires l i d i th t i il i d i th t i i

,74%

Completed Training

leaving during the training leaving during the training period before certificationperiod before certification

Completed TrainingSelf-selected outTerminated or separated by DFCSTerminated or separated by DFCS

GA DFCS Metro Centralized Hiring data as of 10/31/06, reflects first year of projectTotal Hired between 03/16/05 through 3/31/06: 524

Research:Realistic Job Previews (RJP)

Employees feeling misled by recruiting strategies do not feel committed to accept a job and are more likely to leave 

RJPs may influence satisfaction and employees’ bili i      b   h  h  i f i  abilities to cope because they have information before employment

25

Organizational/HR Research: g /Realistic Job Previews (RJP) 

Applicants’ decisions to become employees are based upon the degree to which the job meets their needs

RJPs are most effective in situations that have the hi h   l     d  h  l  highest employee turnover and the lowest pay

26

Organizational/HR Research Organizational/HR Research (con’t)( )The energy expended to apply for a job increases commitmentRJP lowers turnover rates Increases selecting out by job candidates ill‐suited for CWIncreases job satisfaction (expectations aligned with Increases job satisfaction (expectations aligned with actual job demands)

Job‐Related Validity, Frequency J y q yand Criticality Study

De eloped 33 core KSAV itemsDeveloped 33 core KSAV itemsMaintain a commitment to protect children & preserve familiesDemonstrate evidence of CW knowledge &/or experience

98 supervisors & administrators rated criticality to client safety (do no harm) and frequency All d d  iti l  d f tl   d i  CW  kAll deemed critical and frequently used in CW workUsed these 33 KSAVs to frame the ESP Established job related validity of the ESP Established job‐related validity of the ESP 

Thank you for your time y yand attention

29