Wealth Management Solutions - ww28.itau.com.brww28.itau.com.br/ImprensaNet/img/20080923_workshop_private.pdf · LatAm Off-shore Local Na América Latina, Brasil e México respondem

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Wealth Management Solutions

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Preceito fundamental para Private Banks: Perpetuação do patrimônio / Transição entre gerações.

O mercado já entendeu que é fundamental a capacidade de abordar também Temas Intangíveis e não financeiros, que circundam questões de Governança Corporativa e Familiar.

Os Private Banks passaram a estudar e compreender os objetivos e riscos envolvidos na sustentabilidade patrimonial.

Entenderam que, quando as famílias definem expectativas e objetivos e conhecem os riscos e passam a gerenciá-los, a chance de perpetuação do patrimônio se torna muito maior.

Eventos de liquidez cada vez mais freqüentes e a dinâmica de globalização exigem muita agilidade na tomada de decisões. Os Private Banks devem estar aptos para ajudar de maneira igualmente ágil.

Clientes Private: O Desafio de Perpetuar o Patrimônio

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Dados e Estatísticas Globais

Itália

Suécia

EUA

Suíça

Brasil

Alemanha

Austrália

Inglaterra

Chile

Espanha

Portugal

França

99%90%90%85%85%80%80%75%75%71%70%63%

Empresas Familiares

Fontes:Sebrae-Formais

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70% dos clientes High Net Worth (USD 15 MM) têm idade igual ou superior a 55 anos, especialmente nos Estados Unidos e Europa1.

O número de famílias Ultra-High Net Worth (USD 30 milhões ou mais) é crescente. A maioria dágrande importância ao Planejamento Sucessório.

Muitas famílias fazem o chamado “Planejamento de 100 anos”, em que seus são tratados como sub-divisões corporativas, com ênfase em governança familiar, implementação de missão e visão familiar, e criação de estruturas complexas de governança.

Esse modelo facilita a interpretação do legado, das instruções de investimento e das decisões de transferência de gerações presentes e futuras.

Apenas nos EUA, serão transferidos de USD 41 tri a USD 136 tri entre gerações nos próximos 50 anos2.

Fontes:1 - Capgemini Analysis, 20042 - Boston College Social Welfare Research Institute


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Companhias controladas por famílias representam 80% do universo empresarial do planeta.

Segundo estudiosos, uma empresa só se transforma “verdadeiramente” em familiar quando consegue passar o controle para a segunda geração.

De acordo com o levantamento do Centre for Family Enterprise, na Comunidade Européia, somente três em cada 10 empresas chegam a vencer esta etapa. E apenas metade dessas alcança a terceira geração.

No Brasil, entre as 300 maiores empresas privadas, apenas 22 deixaram de ser controladas por famílias nos últimos cinco anos - período de assédio mais ostensivo de investidores.


Fontes:Revista Veja – Edição 1662

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Expectativa dos Clientes com relação à atuação do Private Bank


Fonte:Sebrae-Formais

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A revista Forbes divulgou um estudo com a lista das “400 pessoas mais ricas dos EUA” e concluiu que, tão difícil quanto criar riqueza, é preservá-la.

54 nomes permaneceram na lista após 21 anos

205 nomes saíram devido ao baixo crescimento ou erosão do patrimônio. Causas:

141 nomes saíram da lista por razões não ligadas a riscos

• Realinhamento de patrimônio

• Excluídos da lista

• Falecimento

• Divergências familiares

• Processos judiciais

• Concentração excessiva

• Alavancagemexcessiva

• Gastos excessivos

• Tributação


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O mercado offshore é maior, mas a participação da parcela local cresce rapidamente, especialmente no Brasil, por uma série de razões (regulação, estabilidade, empreendedorismo).

México

Brasil

Argentina

Venezuela

Outros

Local x Offshore (% AUM)Distribuição (%)

68

54

68

83

63

65

33

46

33

17

38

35

México

Brasil

Venezuela

Argentina

Outros

LatAm

Off-shore

Local

Na América Latina, Brasil e México respondem por mais de 50% do mercado de Wealth Management

7%

12%

16%

30%

35%

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Mais de 85% das empresas do país são familiares, grande parte fundada após a década de 50.

Dessas, mais da metade (55%) não faz planejamento de sucessão1.

A maioria é de pequeno ou médio porte, nas quais as práticas de planejamento sucessório são menos freqüentes do que em empresas maiores.

81% das empresas familiares brasileiras não desenvolve programas para formação das novas gerações.

Em 86% dos casos, não há programas de desenvolvimento de vida e carreira para o fundadorapós sua saída da empresa, fator importante para seu desligamento definitivo.

Embora não seja adequadamente tratada, a questão da sucessão está presente em todas as empresas. Porém, afeta mais a familiar, porque envolve aspectos emocionais e está associada ao sustento dos demais membros da família, acionistas ou não.

Dados e Estatísticas Brasileiros

Fontes:1 - Pesquisa do Núcleo de Estudos de Empresas Familiares e Governança Corporativa da ESPM – Escola Superior de Propaganda e Marketing – publ. no site InfoMoney2 - Eduardo Najjar, coordenador do núcleo3 - Site www.administradores.com.br

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Na grande maioria das empresas familiares, a sucessão ocorre de forma natural: com o falecimento do fundador, um dos filhos assume, muitas vezes sem preparo algum.

Não raro, há disputa entre irmãos2.

Fundadores, sucessores ou herdeiros freqüentemente enfrentam questões de continuidade e sobrevivência da empresa familiar, manutenção ou mudança da sociedade, reforço ou esgarçamento dos laços familiares.

A empresa familiar nacional pode ser abordada de maneira sistemática, minimizando eventuais interferências emocionais.

Os conflitos podem ser reduzidos com um adequado planejamento sucessório que inclua a preparação dos herdeiros3.

Dados e Estatísticas Brasileiros

Fontes:1 - Pesquisa do Núcleo de Estudos de Empresas Familiares e Governança Corporativa da ESPM – Escola Superior de Propaganda e Marketing – publ. no site InfoMoney2 - Eduardo Najjar, coordenador do núcleo3 - Site www.administradores.com.br

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Hoshi Ryokan

Algumas das empresas familiares mais antigas do mundo

Komatsu – Japão

Hotel

Fundação: Ano 718

Comando: 46ª geração

Fontes:The World´s Oldest Family Companies (William O´Hara e Peter Mandel, Editora Adams Media Corporation – 2002). Willian O´hara é fundador e diretor do Adams CollegeInstitute for Family Enterprise

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Château de Goulaine


Haute Goulaine – França

Hotel, Vinícula e Museu

Fundação: ano 1000

Comando: não divulgado


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Fabbrica D´Armi Beretta


Gardone – Itália

Fabricação de armas


Comando: 14ª Geração


14

Faber-Castell


Stein – Alemanha

Instrumentos de escrita


Comando: 8ª Geração


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A solução encontrada pelo mercado foi se antecipar na abordagem dessas questões, através do desenvolvimento de programas de treinamento de bankers e de capacitação de herdeiros para abordagem dos temas intangíveis, dentre os quais destacam-se:

Governança Corporativa

Family Offices

Governança Familiar

Conclusão: Mais difícil que gerar riqueza é preservá-la

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1. Qual a visão da família para o futuro da empresa?

2. A empresa deve ser continuada? Se sim, por quê?

3. Quais os desafios e oportunidades que a empresa enfrenta? Como a família deve responder?

4. Quão preparada a família está para a continuidade e para o processo sucessório?

5. A propriedade e o controle estão concentrados nas mãos de poucos ou dispersos entre muitos acionistas?

6. Há um viés de preservação da autoridade patriarcal e, se sim, isto limita as opções da família?

7. Como será a futura arquitetura de governança corporativa?

8. Quais habilidades serão necessárias à futura geração para trabalhar com eficácia nesta arquitetura?

9. As mulheres da família são adequadamente consideradas e avaliadas como potenciais candidatas à posições de

liderança?

10. A família considera o envolvimento de conselheiros independentes e de profissionais externos para posições de alta

diretoria?

11. Quais políticas devem ser adotadas para regular a relação entre família e empresa?

12. Qual a influência de barreiras culturais no modo como a família pensa e atua no que diz respeito à sua relação com a

empresa?

13. Existe a comparação entre esta família e outra em que a sucessão tenha sido completada com êxito?

14. A família é capaz de dialogar e resolver eventuais conflitos eficazmente?

Empresas Familiares: O que é preciso saber

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Governança Corporativa: O “modelo dos Três Círculos”

FORNECEDORES CLIENTES

GestãoFamíliaBANCOS COMUNIDADE

Propriedade

Fonte:Lansberg - Gersicks

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Propriedade

GestãoFamília

Antes da Governança Corporativa

Na ausência de uma clara separação entre as três entidades, imperava a desordem

A comparação social não estruturada entre as frentes distorcia as expectativas, levando a conflitos


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Durante a ascensão da Governança Corporativa

Crescente necessidades de identificação das partes interessadas: interesses convergentes e divergentes

A necessidade da Governança tornou-se cada vez mais evidente

Propriedade

GestãoFamília


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A Governança deve permitir ganhos reais

O termo GOVERNANÇA refere-se às estruturas e processos utilizados para promover e manter a confiança, empenho e colaboração das diversas partes envolvidas nos esforços de aumentar benefícios


GestãoFamília

Propriedade

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O exemplo clássico é o Family Office Rockefeller.

Fortunas antigas na Europa e América do Norte já se apóiam sobre o conceito de Family Officeshá décadas.

Algumas já envolvendo a gestão de terceiros e advisors externos.

Atualmente, há mais de 3.500 Family Offices na América do Norte.

Na América Latina, estas estruturas são mais recentes.

Seu crescimento está associado a importantes eventos de liquidez que tiveram início na década de 1980.

A tendência é que sigamos o exemplo de outras partes do mundo.

Family Offices

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Transição de riqueza entre gerações.

Gestão profissional dos investimentos.

Consolidação de informações financeiras.

Acesso a oportunidades de investimentos sofisticadas.

Preparação dos membros da família para a fase de transição do patrimônio.

Foco da família nas atividades realmente importantes.

Habilidade para acomodar diferentes interesses e perfis entre os membros da família.

Eficiência na resolução de questões específicas (seguros, pagamentos, gestão imobiliária etc.).

Planejamento tributário.

Governança (valores, regras, ética etc.).

Family Offices

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Governança Familiar: Gerenciando a transição entre gerações

Abrir-mão

Manter o controle

O ciclo de sucessão

x

24


Fatores ambientais que o processo:

Resistência do patriarca em planejar a própria sucessão;

Dependência das partes envolvidas em relação ao líder;

Valores Culturais.

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Os patriarcas devem adquirir conhecimento sobre sucessão e planejamento.

Devem desenvolver um plano de aposentadoria:

Novas atividades empresariais;

Fundação;

Hobbie / Lazer.

Devem garantir sua independência financeira.

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Mobilizando a família:

Encorajar o desenvolvimento de um conselho familiar.

Envolver os cônjuges na estruturação de um plano de aposentadoria.

Legitimar a expressão de diferenças.

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Mobilizando o ambiente:

Encaminhar os clientes e fornecedores mais importantes para os líderes das futuras gerações.

Lançar esforços para educação e sucessão junto aos grupos relevantes.

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Exemplos de programas desenvolvidos

The Institute for Family Enterprising at Babson College, Wellesley, Massachusetts

American University, Washington DC

The University of Akron (Ohio) Center for Family Business

Center for Family Business at Alfred University, New York

Baylor’s Institute for Family Business (Baylor University, Waco, Texas)

The Center for Family Business at Belmont University’s Massey Graduate School of Business, Belmont University, Nashville, Tennessee

The Price Center for Entrepreneurial Studies at UCLA, the Family & Closely Held Business ProgramUniversity of California, Los Angeles, California

California State University, Bakersfield, CaliforniaThe Family Business Institute (FBI)

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Promover a transparência e a capacidade de monitoramento por parte dos acionistas é um dos principais objetivos dos modelos atuais de governança corporativa, conjunto de normas institucionais e convenções que regem as relações entre acionistas e administradores nas principais empresas das economias desenvolvidas.

Essa é a essência da SUSTENTABILIDADE e o compromisso com uma sociedade mais transparente e perene.

Alinhamento Itaú

No mundo moderno, as empresas, juntamente com a Escola, são as entidades de maior poder de influência na sociedade, ficando acima de governos, partidos, igrejas e das próprias famílias.

As empresas geram riqueza, criam empregos, promovem os avanços da ciência, combatem o desperdício, valorizam a eficiência e removem fronteiras.

Sendo assim, a ética nas companhias é de fundamental importância. E nossa grande responsabilidade com as gerações futuras é garantir também a perpetuação destes valores.

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O Itaú Private Bank - Clientes

Segundo a Pesquisa Itaú Private Bank / Intersciense 2005 e entrevistas realizadas com filhos de septuagenários, nossos clientes necessitam e valorizam uma maior pró-atividade do Itaú Private Bank nas questões ligadas ao aconselhamento sucessório e tributário.

Muitas famílias, apesar de focadas na preparação da transferência dos seus ativos para a próxima geração, acabam desencorajadas em fazê-lo pela idéia de terem de enfrentar questões emocionais.

Freqüentemente, herdeiros e pais têm expectativas, desejos desarticulados e preocupações que normalmente os levam a um campo minado de emoções, exponencialmente agravadas no momento da perda de um ente querido.

Facilitar a comunicação nas famílias e prepará-las para a transferência do patrimônio são desafios que podem ser superados com eficiência pelo Itaú Private Bank.

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O Itaú Private Bank - Clientes

“Um processo sucessório bem preparado é primordial para a

longevidade da família e da empresa. Planejamento,

estruturação e implementação são os pilares de sustentação de

uma sucessão com êxito. Para gerir o patrimônio é necessário

preparar o empreendimento, a família, o patrimônio e o

indivíduo com regras e treinamentos adequados”.

Fontes:Werner Associados

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Programa de Capacitação de Herdeiros

O Programa de Capacitação de Herdeiros é uma resposta à crescente demanda dos clientes por informações sobre planejamento sucessório. Tem por objetivo prover instrumentos para que a geração sucessora passe pelo momento da transição patrimonial com maior facilidade e menor desgaste emocional.

Atende às necessidades de um público restrito de pessoas, porém com formação acadêmica e cultural diversificada.

Os eventos realizados pelo Itaú Private Bank sobre o tema têm adesão de praticamente 100% das famílias convidadas e geram inúmeras reuniões para abordagem de temas de sucessão com os bankers, a equipe da FWS e advogados externos.

Público-alvo: jovens herdeiros com idade entre 18 e 35 anos, com, no mínimo, Ensino Médio (2ºgrau) completo.

O programa será desenvolvido em português, inglês e espanhol.

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Family Wealth Across

O conteúdo do programa, mais do que tentar ensinar o herdeiro a fazer cálculos complexos ou entender as leis e suas implicações, deve abranger temas relacionados à administração do patrimônio pessoal e familiar.

Deve permitir ao participante fazer a ligação entre o funcionamento do sistema financeiro, a variedade de ativos e operações possíveis, o âmbito econômico atual, as necessidades familiares, as ferramentas legais e societárias e tudo o que for necessário para a perpetuação do patrimônio ao longo do tempo.

Com isso, o herdeiro terá a capacidade de definir quais e que tipo de especialistas poderão ajudá-lo em diversos momentos.

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Na visão do Itaú Private Bank, para que um processo de sucessão patrimonial seja eficiente, as novas gerações devem estar preparadas para identificar suas vocações e exercer os papéis escolhidos com responsabilidade e confiança.

É por isso que criamos o Family Wealth Across, um programa voltado para a capacitação das futuras gerações, focado na transmissão de informações primordiais para a perpetuação do patrimônio.

O Family Wealth Across permite que os jovens herdeiros tenham acesso a um novo universo de ferramentas, não só para administrar com eficiência o patrimônio familiar, mas também para preservar a harmonia familiar, os valores da família e a cultura da empresa.

Family Wealth Across

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