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IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS RELEVANTES PARA A ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS DAS UNIDADES ACADÊMICAS DO CAMPUS
DE BELÉM DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ (UFPA).
Edilza Costa dos Santos 1
RESUMO
Tendo em vista o atual modelo de gestão instituído pelo decreto nº 5.707/2006, que trata da Política Nacional de Desenvolvimento Pessoal (PNDP) para os órgãos da Administração Pública Federal, o presente artigo tem como objetivo identificar as competências profissionais relevantes para a área de gestão de pessoas das unidades acadêmicas do campus de Belém da Universidade Federal do Pará (UFPA). A pesquisa realizada caracterizou-se como uma pesquisa aplicada, documental e descritiva. Por meio da aplicação de um questionário de autoavaliação buscou-se avaliar a importância e o domínio das competências e baseado nestas informações calculou-se o grau de necessidades de capacitação (GNC) das competências. Observou-se que o GNC apresenta-se de maneira distinta para os profissionais de acordo com o grupo de unidades aos quais estão inseridos (institutos, núcleos ou unidades acadêmicas especiais). Portanto, os resultados mostraram que as ações de capacitação, para que atendam as suas funções, devem ser orientadas para os profissionais por grupo de unidades.
Palavras-chave: Gestão de pessoas. Gestão de competência. Mapeamento de competência. Capacitação.
1 INTRODUÇÃO
Tendo em vista o atual modelo de gestão estabelecido pela Administração Pública
Federal (APF) por meio do decreto nº 5707/ 2006 que instituiu a Política Nacional de
Desenvolvimento Pessoal (PNDP) observa-se que a área de gestão de pessoas deve atuar de
maneira estratégica, considerando a melhoria dos serviços prestados ao cidadão..
A Universidade Federal do Pará (UFPA) em atendimento a esse novo modelo de
gestão, baseado nas competências, iniciou em 2011 o mapeamento de competências dos
servidores técnico-administrativos, no qual foram identificadas 31 competências individuais
ou profissionais (COSTA, ALMEIDA JUNIOR, 2013).
Haja vista que o mapeamento identificou as competências individuais gerais dos
servidores técnico-administrativos, este trabalho buscou responder a seguinte questão: Que
competências profissionais são consideradas relevantes para a área de gestão de pessoas das
1 Universidade Federal do ParáBacharel em TurismoE-mail: [email protected]
unidades acadêmicas do Campus Belém (Cidade Universitária “Prof. José da Silveira Netto”
da UFPA)?
A escolha dessa área específica ocorreu porque se acredita que a gestão de pessoas é
uma área estratégica inserida no atual contexto da gestão por competências, pois atua como:
“um agente facilitador capaz de ajudar a organização a realizar a sua missão, promover o
desenvolvimento pessoal e profissional do funcionário e criar políticas de capacitação”
(SCHIKMANN, 2010).
O modelo de gestão por competências se utiliza do conceito de competência para
orientar os processos organizacionais, especialmente os referentes à gestão de pessoas,
objetivando identificar, desenvolver e mobilizar as competências necessárias ao alcance dos
objetivos organizacionais (BRANDÃO, 2012).
No mapeamento de competências, que é uma das cinco etapas do modelo gestão por
competências, busca-se identificar o gap de competências, que consiste na diferença entre as
competências necessárias para concretizar a estratégia formulada e as competências internas
já disponíveis na organização (BAHRY e BRANDÃO, 2005).
Este gap ou lacuna de competências é importante, pois informará quais são as
competências que precisam ser desenvolvidas por meio de ações de capacitação, foco
principal da PNDP, conforme se pode observar nas suas diretrizes, dentre as quais, destaca-se:I - incentivar e apoiar o servidor público em suas iniciativas de capacitação voltadas para o desenvolvimento das competências institucionais e individuais;II - assegurar o acesso dos servidores a eventos de capacitação interna ou externamente ao seu local de trabalho;III - promover a capacitação gerencial do servidor e sua qualificação para o exercício de atividades de direção e assessoramento;IV - incentivar e apoiar as iniciativas de capacitação promovidas pelas próprias instituições, mediante o aproveitamento de habilidades e conhecimentos de servidores de seu próprio quadro de pessoal;[...]XI - elaborar o plano anual de capacitação da instituição, compreendendo as definições dos temas e as metodologias de capacitação a serem implementadas;
Por isso, o objetivo geral deste artigo consiste em identificar as competências
profissionais relevantes para a área de gestão de pessoas das unidades acadêmicas do campus
de Belém da UFPA.
Os objetivos específicos consistem em: a) identificar as competências mais
importantes para os profissionais que trabalham na área de gestão de pessoas das unidades
acadêmicas do campus Belém da UFPA; b) identificar a percepção do grau de domínio das
competências dos referidos profissionais; c) e identificar qual (is) competência (s) possui (em)
maior grau de necessidade de capacitação.
2
Quanto à metodologia o presente trabalho se caracteriza quanto à natureza, aplicada;
quanto ao objetivo, descritiva e exploratória, e quanto aos procedimentos, documental.
(PRODANOV, FREITAS 2013) Ainda vou complementar.
O trabalho apresenta-se ordenado em cinco seções, constituído por esta parte
introdutória, em seguida apresenta-se o referencial teórico, que abrange os seguintes assuntos:
a gestão de pessoas na Administração Pública Federal, conceitos e processos da gestão de
pessoas; o modelo de gestão por competências na gestão de pessoas e traz uma breve
apresentação da Unidade Estratégica de Gestão de Pessoas da UFPA, bem como das unidades
de gestão de pessoas da instituição. Na terceira seção é apresentada a metodologia utilizada,
contemplando o tipo, o local, a população, instrumento e procedimentos da pesquisa. No
quarto tópico são apresentados os resultados da pesquisa, bem como a sua análise, e na última
seção são apresentadas as considerações finais.
2 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
FEDERAL
Não é recente a preocupação com a qualidade e a profissionalização do serviço
público no Brasil, já na década de 1930 havia essa preocupação. O marco inicial foi a criação
do Conselho Federal do Serviço Público, em 1936, depois houve outros dois momentos
importantes, o primeiro na década de 1960 com a edição do Decreto-Lei nº 200 que
estabeleceu diretrizes para a reforma administrativa e trouxe como princípio fundamental para
a Administração Federal a descentralização; e o segundo no início da década de 1990, com a
edição da Lei 8112 de 1990 que dispõe sobre o regime jurídico único dos servidores civis da
União, das autarquias e fundações públicas federais.
Os órgãos da Administração Pública Federal (APF) que antes se centrava nos
processos, extremamente burocratizados, passaram a priorizar a qualidade do serviço
oferecido e a excelência no atendimento, evidenciado após a promulgação de dois decretos, o
primeiro foi o de nº 5.378 de 23 de fevereiro de 2005, o qual instituiu o Programa Nacional de
Gestão Pública e Desburocratização, cujo objetivo é “contribuir para a melhoria da qualidade
dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do País”
(BRASIL, 2005).
O outro decreto foi o de nº 5707 de 23 de fevereiro de 2006, que instituiu a Política
Nacional de Desenvolvimento Pessoal (PNPD), cujo objetivo também é a melhoria da
3
qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão e o desenvolvimento permanente do
servidor, como pode ser observado por meio de suas finalidades:I - melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão; II - desenvolvimento permanente do servidor público; III - adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das instituições, tendo como referência o plano plurianual; IV - divulgação e gerenciamento das ações de capacitação;V - racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.
Neste contexto a gestão de pessoas está inserida como uma área estratégica para o
atendimento dos objetivos almejados, buscando ser dentre outros, “um agente facilitador
capaz de ajudar a organização a realizar a sua missão, promover o desenvolvimento pessoal e
profissional do funcionário e criar políticas de capacitação” (SCHIKMANN, 2010).
2.1 Conceitos e Processos da Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas consiste em uma função gerencial que visa alcançar os objetivos
individuais e organizacionais. Essa expressão surgiu no fim do século XX e passou por uma
evolução ao longo dos anos, passando da administração de pessoal (cujo enfoque se dava na
racionalização do trabalho), para relações industriais (no qual surgiu uma preocupação com as
condições de trabalho e concessão de benefícios) até chegar à administração de recursos
humanos, entendida como a administração de pessoal de maneira sistêmica, ou seja, como um
conjunto de elementos coordenados entre si que formam uma estrutura organizada (GIL,
2010).
Segundo Gil (2010) devido ao termo Administração de Recursos Humanos ser muito
restritivo, visto que remete a ideia de que as pessoas são recursos, tal como os recursos
financeiros e materiais a expressão foi substituída por gestão de pessoas. Várias atividades
estão inseridas na área de gestão de pessoas, tais como recrutamento e seleção de pessoal,
treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, dentre outras.
Os processos básicos da gestão de pessoas podem ser observados na Figura 1: a)
agregar pessoas, que consiste na inclusão de novas pessoas na organização; b) aplicar pessoas,
caracterizada pelo desenho das atividades desempenhadas pelas pessoas; c) recompensar
pessoas, processo utilizado para incentivar pessoas, buscando satisfazer as necessidades mais
elevadas; d) desenvolver pessoas, utilizado para capacitar e incrementar o desenvolvimento
profissional e pessoal das pessoas; e) manter pessoas, que consiste em criar condições
ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas, e por último f)
4
monitorar pessoas, utilizado para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar
os resultados (CHIAVENATO, 2008).
Figura 1 - Processos da Gestão de Pessoas.
Fonte: Chiavenato (2008), número da página.
Segundo Chiavenato (2008) todos esses processos se relacionam entre si, tendendo a
favorecer ou prejudicar os outros. Parágrafo muito curto???? Complementar ou excluir.
Embora a área de gestão de pessoas seja uma área fundamental no processo de
mudança da nova gestão pública da APF, em muitas organizações públicas a área ainda se
atém a atividades relacionadas à folha de pagamento, benefícios e aposentadoria. Por isso,
faz-se necessário a alteração da administração de pessoal para a nova gestão de pessoas, que
no atual contexto é conceituada como gestão estratégica de pessoas. Esta consiste em um tipo
de gestão que se preocupa com os objetivos e metas da organização e como concretizá-los,
buscando também a valorização e desenvolvimento dos seus profissionais (SCHIKMANN,
2010).
2.2 O Modelo de Gestão por Competência na Gestão de Pessoas
5
O termo competência é antigo, remonta da idade média quando pertencia
essencialmente a linguagem jurídica, porém com as mudanças ocorridas ao longo tempo,
especialmente com a Revolução Industrial, o termo foi incorporado à linguagem
organizacional, sendo utilizado para qualificar as pessoas capazes de desempenhar
eficientemente determinado trabalho (BRANDÃO e BORGES-ANDRADE, 2007).
A partir da década de 1970 aumentou o interesse pelo tema e o debate teórico em
diferentes campos de estudos, tais como educação, psicologia, administração, o que fez surgir
diversos conceitos e correntes teóricas (Brandão, 2012). Ainda conforme afirma Brandão
(2012, p. 2), algumas proposições são comumente aceitas e consolidadas tanto no meio
acadêmico quanto no organizacional, de que a competência: a) é constituída por recursos ou atributos do indivíduo, tradicionalmente denominados conhecimentos, habilidades e atitudes, que representam as dimensões cognitiva, psicomotora e afetiva do trabalho;b) possui o caráter de associar esses atributos individuais (conhecimentos, habilidades e atitudes) ao contexto em que são utilizados;c) representa o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém.
Na Administração Pública Federal o termo é compreendido de forma semelhante, no
decreto nº 5707 de 2006 a competência é entendida como um “conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessários aos desempenhos das funções dos servidores, visando ao
alcance dos objetivos da instituição”. A PNDP trouxe a gestão por competências como um
dos seus instrumentos, além do plano anual de capacitação e do relatório de execução das
ações de capacitação.
Segundo Brandão (2012, p. 8) a gestão por competências:Constitui um modelo de gestão que se utiliza do conceito de competência para orientar diversos processos organizacionais, em especial os relacionados à gestão de pessoas. Valendo-se de diferentes estratégias e instrumentos, tem o propósito de identificar, desenvolver e mobilizar as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais.
A partir da concepção de que a competência no trabalho gera efeitos positivos sobre o
desempenho de profissionais, equipes de trabalho e da própria organização, é que as
organizações recorrem ao modelo de gestão por competências para a realização dos seus
objetivos (BRANDÃO, 2012).
Amaral (2006) diz que a moderna gestão de pessoas assenta-se em um tripé
estratégico: gestão por competências; democratização das relações de trabalho e qualificação
intensiva das equipes de trabalho.
Conforme aponta Bahry e Brandão (2005) o modelo de gestão da competência é
constituído por cinco etapas ou processos, conforme apresentado na Figura 2. A primeira
6
etapa é a formulação da estratégia organizacional, onde são definidos a missão, a visão de
futuro e os objetivos estratégicos. Enquanto que a segunda é o mapeamento de competências,
que constitui etapa fundamental da gestão de competências, pois orienta as ações
organizacionais para captar e/ou desenvolver as competências identificadas como relevantes à
organização (BRANDÃO, 2012). Nesta fase, busca-se identificar o gap de competências, que
consiste na diferença entre as competências necessárias para concretizar a estratégia
formulada e as competências internas já disponíveis na organização.
A terceira etapa é a captação de competências que é responsável pela seleção de
competências externas e sua integração ao ambiente organizacional, que pode ocorrer nos dois
níveis, individual e organizacional, no primeiro por meio de ações de recrutamento e seleção
de pessoas e no segundo, através de fusões, aquisições, parcerias e alianças estratégicas. O
quarto processo é o de desenvolvimento de competências; refere-se ao incremento ou
aprimoramento interno das competências disponíveis na organização e ocorre por meio de
processos de aprendizagem formais (quando o treinamento é realizado pela organização) ou
informais (quando o aprendizado ocorre por conta do próprio indivíduo que busca o
aprendizado). Quem citou???
A quinta etapa refere-se ao acompanhamento e avaliação, funciona como mecanismo
de feedback ou retroalimentação, tendo em vista que os resultados alcançados são
identificados e comparados com o que eram esperados; e por último o sexto processo consiste
na retribuição, na qual a organização poderá reconhecer, premiar e remunerar aqueles
(pessoas, equipes e/ou unidades) que mais contribuíram para a consecução dos resultados
planejados, isso ajudaria no estímulo à manutenção de competências desejadas e à correção de
eventuais desvios (BRANDÃO e BAHRY, 2005).
Figura 2 - Modelo de Gestão por Competências.
7
Fonte: Brandão e Bahry (2005). Número da página???
No mapeamento de competências, quando é identificado o gap de competências, pode-
se fazer o diagnóstico de necessidades de capacitação, cujo objetivo é gerar informações sobre
a existência das lacunas, objetivando o planejamento de ações para promover o
desenvolvimento dessas competências não existentes na organização (BRANDÃO, 2012). As
necessidades de capacitação estão relacionadas à carência de competências tidas como
relevantes a determinadas funções inseridas dentro de um contexto organizacional. Quem
citou???
As ações de capacitação devem ser planejadas com base nessas lacunas identificadas,
devendo ainda possibilitar e facilitar o desenvolvimento das novas competências ou o
aperfeiçoamento das já existentes, compondo dessa forma um Plano de Capacitação por
Competências (que é um dos instrumentos instituídos pela PNDP, assim como o relatório de
execução do plano anual de capacitação e o próprio sistema de gestão por competência), o
qual deverá ser pautado nas estratégias e nas competências essenciais da organização
(BRASIL, 2012).
De acordo com Brandão (2012) a realização do diagnóstico de necessidades de
capacitação (DNC) pode ser realizada a partir da disposição das competências relevantes para
o desempenho no trabalho dos profissionais de determinada organização em um questionário
estruturado (impresso ou em meio eletrônico). A aplicação do questionário com as
competências relevantes visa avaliar a importância e domínio dessas competências. Após a
aplicação dos questionários, para identificar as necessidades de capacitação deve-se utilizar a
seguinte fórmula: GNC (grau de necessidade de capacitação) = I. (5 - D), onde o “D” significa
o domínio que o profissional deve possui da competência e o “I” é o grau de importância da
competência para a unidade que o profissional desempenha suas atividades.
8
2.3 A Unidade Estratégica de Gestão de Pessoas da UFPA - a PROGEP
A Universidade Federal do Pará (UFPA) foi criada em 1957 e conforme Tavares
(2010) desde 1958 possui uma unidade de Recursos Humanos - Divisão de Pessoal, que se
restringiam as rotinas de pessoal. Com o passar do tempo passou por várias mudanças e
reestruturações até chegar ao formato que se encontra atualmente, Pró-Reitoria de
Desenvolvimento e Gestão de Pessoal (PROGEP).
A PROGEP foi criada em 2005 e é a unidade responsável pela efetivação das políticas
de gestão de pessoas da UFPA, tem como missão “atuar como agente de transformação
desenvolvendo políticas de gestão de pessoas que contribuam para o alcance dos objetivos
institucionais” (UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ, 2013). Esta unidade apresenta
como estrutura organizacional: uma Secretaria Executiva, três Diretorias, dez Coordenadorias,
Assessoria Técnica e Serviço de Tecnologia da Informação.
As Diretorias são compostas pela Gestão de Pessoal (DPG), de Desempenho e
Desenvolvimento (DDD) e Diretoria de Saúde e Qualidade de Vida (DSQV). Dentre elas a
DDD, por meio da Coordenadoria de Capacitação e Desenvolvimento, é a responsável pelas
ações de capacitação dos servidores, sendo, portanto, importante instrumento de
desenvolvimento da gestão estratégica de pessoas da instituição.
A UFPA em cumprimento a PNDP definiu como uma de suas estratégias a
implantação do modelo de gestão de pessoas por competências. Nesse contexto, o Plano de
Desenvolvimento Institucional (PDI) de 2011 a 2015, plano ainda em vigência na instituição,
traz como principais aspectos a serem influenciados pelas políticas de gestão de pessoas da
UFPA:• A definição de critérios de seleção e admissão de pessoal, baseada nas competências necessárias à organização;• O estabelecimento de uma estratégia de desenvolvimento profissional e pessoal;• A adequação da avaliação de desempenho que permita, além da vinculação, a progressão funcional e o desempenho;• O estabelecimento de uma estratégia de adequação e realocação de pessoal que seja compatível com os perfis e quantitativos necessários à organização
Com o objetivo de auxiliar a PROGEP na promoção de ações e projetos estratégicos
alinhados às políticas de gestão de pessoas da APF, em 2008, criaram-se nas unidades
acadêmicas e administrativas da UFPA as Coordenadorias de Planejamento, Gestão e
Avaliação (CPGA’s). As CPGA’s são subunidades responsáveis pelas áreas de gestão de
pessoas, financeiro, orçamentário, infraestrutura, gestão de materiais, planejamento, avaliação
e tecnologia da informação.
9
Na UFPA existem unidades que possuem CPGA, mas conseguem desempenhar as
áreas ora abordadas por meio de suas Coordenadorias Administrativas ou Assessorias, que é o
caso das Pró-Reitorias. Mas, especificamente, a PROGEP vem atuando em parceria com as
unidades de gestão de pessoas, que na estrutura das CPGA’s consta como Divisões de Gestão
de Pessoas. E nas unidades acadêmicas especiais, no caso apenas do Hospital Universitário
“João de Barros Barreto” a unidade de gestão de pessoas denomina-se Coordenadoria de
Recursos Humanos.
Considerando possuir a melhor definição das funções e atividades nas CPGA’s das
unidades acadêmicas e nas unidades de gestão de pessoas dos Hospitais Universitários “João
de Barros Barreto” e “Bettina Ferro de Souza”, optou-se pela realização da pesquisa nestas
unidades.
O Quadro 1 demonstra alguns exemplos das atribuições das unidades de gestão de
pessoas das unidades acadêmicas da instituição.
Quadro 1 - Exemplos de atribuições das Unidades de Gestão de Pessoas da UFPA.Atribuições
I. Elaborar plano anual de trabalho, submetendo-o à Coordenadoria de Planejamento, Gestão e Avaliação;II. Participar da consolidação, ampliação e criação de programas voltados ao desenvolvimento gerencial, integração institucional e atualização de competências secretariais;III. Dinamizar a articulação com a PROGEP no processo de capacitação dos servidores;IV. Manter atualizados os registros cadastrais dos servidores;V. Organizar a escala de férias dos servidores lotados no Instituto, de acordo com a manifestação das Subunidades;VI. Registrar a frequência de bolsistas e servidores lotados no Instituto.
Fonte: Elaborado pela autora (2016).
3 METODOLOGIA
A seguir serão descritos alguns aspectos relacionados ao tipo de pesquisa, local da
pesquisa, a população e amostra, assim como o instrumento e procedimentos por ela
utilizados.
3.1 Tipo de pesquisa
Quanto à natureza, a pesquisa classifica-se como aplicada, pois objetiva gerar
conhecimentos para a aplicação prática; quanto ao objetivo é descritiva e exploratória, pois
envolveu a coleta de dados, por meio da aplicação de questionários e quanto aos
10
procedimentos, documental, visto que se baseou em diversas fontes, tais como artigos, guias,
livros, leis e dissertações (PRODANOV; FREITAS, 2013).
Referente ao problema trata-se de uma pesquisa quantitativa, pois foram aplicados
questionários, nos quais foi atribuído grau de importância e domínio para as competências
avaliadas pelos participantes.
A pesquisa iniciou com a consulta documental das unidades acadêmicas da UFPA,
bem como outras referências teóricas a cerca de gestão de pessoas, gestão de competência,
mapeamento de competência e capacitação.
3.2 Local da pesquisa
A pesquisa foi realizada no setor de Gestão de Pessoas das unidades acadêmicas da
Universidade Federal do Pará, campus Belém.
3.3 População da pesquisa e caracterização da Amostra
A população da pesquisa é composta por todos os profissionais que atuam na área de
gestão de pessoas das unidades acadêmicas da UFPA. Todas as unidades acadêmicas
participaram da pesquisa com pelo menos um participante.
Os participantes da pesquisa são vinte e seis profissionais, distribuídos por doze
Institutos, seis Núcleos, uma Escola de Aplicação e dois Hospitais Universitários.
3.4 Instrumento e Procedimentos da Pesquisa
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
4.1 Descrição do perfil dos participantes
Para a análise do perfil dos participantes foram analisadas as seguintes variáveis: a)
gênero; b) tempo de serviço; c) cargo; d) função; e) tipo de função; f) tipo de vínculo; g)
escolaridade e, h) titulação.
Considera-se importante a análise do perfil, pois contribui para um diagnóstico de
necessidades de capacitação mais completo e, portanto, mais eficaz.
11
O questionário foi aplicado a 26 participantes, todos pertencentes à área de gestão de
pessoas das unidades acadêmicas da UFPA. Todas as 23 unidades acadêmicas da UFPA
participaram da pesquisa, incluindo todos os Institutos, Núcleos, Hospitais e a Escola de
Aplicação, tiveram a participação com pelo menos um participante.
A seguir são apresentados os resultados que compõem o perfil dos participantes.
Tabela 1 - Perfil demográfico dos participantes da pesquisa.Variável Frequência Absoluta %
GêneroMasculino 10 38,46%Feminino 16 61,54%Tempo de ServiçoAté 2 anos 2 7,69%2 a 5 anos 5 19,23%6 a 10 anos 3 11,54%11 a 20 anos 3 11,54%Acima de 21 anos 13 50%CargoAssistente em Administração 16 61,53%Auxiliar em Administração 2 7,69%Analista de RH 1 ≈ 3,85%Administrador 1 ≈ 3,85%Psicólogo 1 ≈ 3,85%Secretário Executivo 1 ≈ 3,85%Contador 1 ≈ 3,85%Assistente Social 1 ≈ 3,85%Auxiliar de Enfermagem 1 ≈ 3,85%Operador de máquina copiadora 1 ≈ 3,85%Função gerencialCom função gerencial 19 73,08%Sem função gerencial 7 26,92%Tipo de função gerencialDiretor 9 47,37%Coordenador de Planejamento, Gestão e Avaliação 3 15,79%Chefe de Divisão de Pessoal 2 10,53%Chefe de Seção 2 10,53%Chefe da Divisão e Segurança do Trabalhador 1 5,26%Chefe da Divisão de Educação Permanente 1 5,26%Coordenador de Recursos Humanos 1 5,26%Tipo de vínculo com a UFPAServidor da UFPA 23 88,46%Contratado da FADESP 3 11,53%EscolaridadeEnsino Superior 22 84,62%Ensino Médio 4 15,38%TitulaçãoEspecialização/MBA 14 53,84%Mestrado 2 7,70%Sem titulação 10 38,46%
Fonte: Elaborado pela autora (2016).
12
Quanto ao gênero observa-se na Tabela 1 que a maioria dos participantes é do sexo
feminino, composta por 61,54% (16) e 38,46% (10) pelo sexo masculino.
Quanto ao tempo de serviço observa-se que a maioria dos participantes, ou seja, 50%
(13) têm acima de 21 anos de tempo de serviço na instituição, enquanto a minoria é composta
por aqueles que têm menor tempo de serviço, ou seja, 7,69% (2) tem menos de 2 anos de
exercício na instituição; o percentual dos participantes que tem entre 11 e 20 anos e entre 6 e
10 anos de serviço na instituição é o mesmo, 11,54% (3), e 19,23% (5) tem entre 2 e 5 anos de
trabalho na instituição.
Isso demonstra que os servidores que trabalham na área de gestão de pessoas são
servidores com mais tempo de serviço na instituição. Acredita-se que isso ocorre porque esses
servidores por possuírem mais tempo de serviço na instituição conhecem mais
detalhadamente os processos, a legislação, as diretrizes, dentre outras relativas à gestão de
pessoas.
Referente aos cargos dos participantes observa-se que a maioria dos participantes,
61,54% (16) é Assistente em Administração; 7,70% (2) são Auxiliares em Administração e os
demais, estão distribuídos uniformemente com o mesmo percentual aproximadamente 3,85%
(1) entre diversos cargos: Analista de Rh, Administrador, Psicólogo, Secretário Executivo,
Contador, Assistente Social, Auxiliar de Enfermagem e Operador de máquina copiadora.
Quanto à função gerencial a informação é de que 73,08% (19) dos participantes têm
função gerencial, enquanto que 26,92% (7) não possuem.
Destes 73,08% que possuem função gerencial, 47,37% (9) são diretores, 15,79% (3)
são Coordenadores de Planejamento, Gestão e Avaliação (CPGA’s); 10,53% (2) são Chefes
do Departamento de Pessoal; 10,53% (2) são Chefes de Seção e os demais, cada um com
5,26% (1) possui funções diversas, tais como: Chefe da Divisão e Segurança do Trabalhador,
Chefe da Divisão de Educação Permanente e Coordenador de Recursos Humanos.
Outra variável analisada foi o tipo de vínculo que os participantes possuem com a
UFPA, 88,46% são servidores efetivos da instituição e 11,53% pertencem ao quadro de
funcionários da Fundação de Amparo e Desenvolvimento da Pesquisa (FADESP).
Observa-se ainda que 84,62% (22) dos participantes possuem ensino superior
completo e 15,38% (4) possuem ensino médio completo. Portanto, percebe-se que embora a
maioria dos participantes esteja vinculada à UFPA com cargo de Assistente em
Administração, a maioria possui ensino superior completo.
13
Além disso, observou-se ainda que deste quantitativo de 84,62% (22) participantes que
possuem ensino superior, 63,64% (14) possuem especialização/MBA, 9,09% (2) possuem
mestrado, e 27,27% (6) não possuem titulação.
4.2. Análise descritiva da Importância e Domínio das Competências dos Profissionais da
Área de Gestão de Pessoas das Unidades Acadêmicas da UFPA.
Serão apresentados os resultados das análises descritivas (média e desvio padrão) da
importância e do domínio das 39 (trinta e nove) competências avaliadas pelos profissionais da
área de gestão de pessoas das unidades acadêmicas do Campus de Belém da UFPA.
Buscou-se conhecer a percepção dos participantes quanto à importância das
competências para o desempenho das suas atividades e também a percepção sobre o nível de
domínio das competências.
A escala de importância possuía o intervalo de 1 (um) a 5 (cinco), sendo 1 “sem
importância”; 2 “pouco importante”; 3 “medianamente importante”; 4 “muito importante” e
5 “extremamente importante”.
A escala de domínio possuía o intervalo de 1 (um) a 5 (cinco), sendo 1 “não domino a
competência”; 2 “domino pouco a competência”; 3 “domino medianamente a competência”;
4 “domino muito a competência” e 5 “domino plenamente a competência”.
Na Tabela 2 apresenta-se a análise descritiva quanto à importância das competências
para os participantes das unidades acadêmicas do Campus de Belém.
Tabela 2 - Análise descritiva da Importância das Competências.
Competência ImportânciaMédia Desvio Padrão
C1: Administrar a Manutenção de Prédios e Equipamentos 3,65 1,49C2: Planejamento Organizacional 4,42 0,7C3: Gestão de Recursos Materiais 4 1,32C4: Gestão de Recursos Financeiros 4,07 1,29C5: Elaborar Documentos 4,46 0,76C6: Prestar Serviços ao Servidor 4,53 0,58C7: Coordenar Cursos 4 1,23C8: Gestão Acadêmica 3,65 1,49C9: Fiscalização e Controle 3,65 1,19C10: Divulgação de Eventos e Notícias 4,11 1,07C11: Gestão de Pessoas 4,46 0,9C12: Gerenciar Projetos 4,07 1,26
14
C13: Atendimento ao Público 4,53 0,9C14: Desenvolver Sistemas de Computador 3,42 1,5C15: Tramitar Documentos 4,25 0,87C16: Arquivar Documentos 4,34 0,62C17: Gestão de Processos 4,3 0.83C18: Secretariado 4,23 1,14C19: Serviços Laboratoriais 3,07 1,62C20: Ministrar aulas, cursos e palestras 3,5 1,47C21: Sistemas e Softwares 3,76 1,39C22: Segurança Patrimonial 3,69 1,49C23: Realizar Serviços de Copa 2,92 1,57C24: Gerenciar Concursos 3,73 1,51C25: Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador 3,65 1,52C26: Gerir Atividades em Transporte 2,84 1,46C27. Desenvolvimento Sustentável 4,07 1,16C28. Atualização de Informações e Dados 4,38 0,89C29. Acompanhamento com Foco em Resultados 4,26 1,11C30. Negociação 4,19 1,02C31. Acompanhamento de Pessoal 4,38 0,98C32. Análise Estatística 3,76 1,27C33. Diárias e Passagens 3,73 1,34C34. Elaboração de Gráficos e Planilhas 3,96 0,91C35. Elaboração de Relatórios e Apresentações 4,07 0,97C36. Gestão da Informação e do Conhecimento 4,11 0,9C37. Publicar Documentos 4,15 0,92C38. Política de Gestão de Pessoas 4,5 0,81C39. Necessidade de Capacitação 4,38 0,8
Fonte: Elaborado pela autora (2016).
Dos resultados apresentados na Tabela 2 observa-se que as médias de importância
variaram de 2,84 a 4,53, sendo as competências C6. “Prestar Serviços ao Servidor” e C13.
“Atendimento ao Público”, consideradas como mais importantes e C23. “Realizar Serviços
de Copa” e C26. “Gerir Atividades em Transporte” como menos importantes.
O desvio padrão da importância variou de 0,58 a 1,62. A competência com maior
desvio padrão, ou seja, com maior variabilidade das respostas foi C19. “Serviços
Laboratoriais” e a competência com menor desvio padrão e consequentemente com menor
variabilidade das respostas foi C6. “Prestar Serviços ao Servidor”. Isto demonstra que é
consenso entre os servidores que “Prestar serviços ao servidor” é uma competência além de
importante, essencial para o desempenho de suas atribuições.
Ao analisar os resultados do desvio padrão, verifica-se que 23 competências, ou seja,
59% apresentaram desvio padrão superiores a 0,98, enquanto que 16 competências, 41%,
apresentaram desvio padrão igual ou inferior a 0,98.
15
Com isso, constata-se que, em relação à importância, não há um consenso, ou pelo
menos um nivelamento quanto à importância para a maioria das competências elencadas.
Percebe-se que embora os participantes ocupem a mesma função ou trabalhem dentro de um
setor que possuem os mesmos objetivos dentro de cada unidade acadêmica, eles apresentam
opiniões divergentes quanto ao grau de importância para a maioria das competências. Isso
talvez possa significar que cada unidade acadêmica tenha atribuições específicas ou que
desenvolva atividades que outra (s) unidade (s) não possua (m) ou não desenvolva (m).
Em relação à média da importância observa-se que 24 competências obtiveram média
superior a 4, ou seja, os participantes consideram que 62% das competências são muito
importantes para o desempenho de suas atividades.
Gráfico 1 - Ordem de Prioridade da Importância das Competências das unidades acadêmicas.
Fonte: Elaborado pela autora (2016).
O Gráfico 1 demonstra que as quatro competências que obtiveram maior média, sendo,
portanto consideradas como mais importantes pelos participantes são C6. “Prestar Serviços
ao Servidor” e C13. “Atendimento ao Público”, ambas com média de 4,53, seguidos da
competência C38. “Política de Gestão de Pessoas”, com média de 4,5 e empatadas na 4ª
colocação ficaram as competências C5. “Elaborar Documentos” e C11. “Gestão de
Pessoas”, com média de 4,46.
16
Por outro lado, as competências apontadas como menos importantes foram C14.
“Desenvolver Sistemas de Computador”, com média de 3,42, seguido por C19. “Serviços
Laboratoriais”, média de 3,07; C23. “Realizar Serviços de Copa”, com média de 2,92 e
por último C26. “Gerir Atividades em Transporte”, com média de 2,84.
Na Tabela 3 apresenta-se a análise descritiva quanto ao domínio das competências
para os participantes das unidades acadêmicas do Campus de Belém.
Tabela 3 - Análise descritiva do Domínio das Competências.
Competência DomínioMédia Desvio Padrão
C1: Administrar a Manutenção de Prédios e Equipamentos 2,65 1,32C2: Planejamento Organizacional 3,26 0,77C3: Gestão de Recursos Materiais 3,23 1,36C4: Gestão de Recursos Financeiros 2,8 1,29C5: Elaborar Documentos 3,65 0,89C6: Prestar Serviços ao Servidor 3,96 0,87C7: Coordenar Cursos 2,88 1,42C8: Gestão Acadêmica 2,42 1,36C9: Fiscalização e Controle 2,61 1,23C10: Divulgação de Eventos e Notícias 3,03 1,28C11: Gestão de Pessoas 3,69 1,04C12: Gerenciar Projetos 2,61 1,32C13: Atendimento ao Público 3,84 1,12C14: Desenvolver Sistemas de Computador 1,88 1,1C15: Tramitar Documentos 4,11 0,86C16: Arquivar Documentos 4,19 0,69C17: Gestão de Processos 3,73 0,82C18: Secretariado 3,3 1,01C19: Serviços Laboratoriais 1,61 0,94C20: Ministrar aulas, cursos e palestras 2,19 1,44C21: Sistemas e Softwares 2,42 1,44C22: Segurança Patrimonial 2,42 1,33C23: Realizar Serviços de Copa 1,88 1,14C24: Gerenciar Concursos 2,26 1,48C25: Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador 1,65 1,01C26: Gerir Atividades em Transporte 1,42 0,98C27. Desenvolvimento Sustentável 2,36 1,29C28. Atualização de Informações e Dados 3,11 1,45C29. Acompanhamento com Foco em Resultados 2,53 1,13C30. Negociação 3 1,2C31. Acompanhamento de Pessoal 3,53 0,98C32. Análise Estatística 2,57 1,23C33. Diárias e Passagens 2,73 1,58
17
C34. Elaboração de Gráficos e Planilhas 2,88 1,27C35. Elaboração de Relatórios e Apresentações 3,26 1,11C36. Gestão da Informação e do Conhecimento 3 0,93C37. Publicar Documentos 2,8 1,09C38. Política de Gestão de Pessoas 3,3 1,15C39. Necessidade de Capacitação 3,11 1,03
Fonte: Elaborado pela autora (2016).
Dos resultados apresentados na Tabela 3 observa-se que as médias de domínio
variaram de 1,42 a 4,19. A competência apontada como de maior domínio foi C16.
“Arquivar Documentos” e a de menor domínio pelos participantes foi C26. “Gerir
Atividades em Transporte”.
Comparando-se as Tabelas 2 e 3 constata-se que a competência apontada pelos
participantes como de menor domínio, ou seja, C26: Gerir Atividades em Transporte pode ser
assim considerada (Não entendi????), pois é também a competência considerada pelos
participantes com menor importância para o desempenho de suas atividades. Por outro lado, a
competência apontada como de maior domínio (Arquivar Documentos) está entre as
competências de maior importância, pois apresenta média de importância alta (4,34).
O desvio padrão do domínio variou de 0,69 a 1,58. A competência que apresentou
maior variabilidade de respostas foi C33. “Diárias e Passagens” e que teve menor
variabilidade foi C16. “Arquivar Documentos”, ou seja, há consenso entre os participantes
sobre o domínio dessa competência.
Das 39 competências, 29 ou 74% apresentaram desvio padrão maior que 0,98 o que
demonstra que, tal como na importância, no domínio também há uma grande variabilidade das
respostas. Pressupõe-se que isso ocorre porque cada unidade acadêmica tem suas atribuições,
ou seja, como não há uma uniformidade nas atribuições, não há também uniformidade sobre a
importância de cada competência e consequentemente sobre o domínio das competências,
visto que as competências que são muito importantes e que o servidor precisa saber para
executar o seu trabalho certamente terá um nível elevado de domínio, ao passo que as
competências que são importantes, mas que não estão inseridas cotidianamente no trabalho do
servidor, bem como aquelas que não são importantes, tendem a ter grau de domínio menor por
parte dos profissionais.
Gráfico 2 - Ordem de Prioridade do Domínio das Competências das unidades acadêmicas.
18
Fonte: Elaborado pela autora (2016).
Quanto ao domínio às quatro competências consideradas com maior domínio foram
C16. “Arquivar Documentos”, com média de 4,19; seguida por C15. “Tramitar
Documentos”, com média de 4,11, em seguida ficou a competência C6. “Prestar Serviços
ao Servidor”, média 3,96 e a competência C13. “Atendimento ao Público”, com 3,84 de
média.
As competências que apresentaram menor domínio foram C26. “Gerir Atividades em
Transporte”, 1,42; C19. “Serviços Laboratoriais”, 1,61; C25. “Coordenar Atividades em
Saúde do Trabalhador”, com média de 1,65 e C14. “Desenvolver Sistemas de
Computador”, 1,88 de média.
19
Acredita-se que esses resultados demonstram que os servidores dominam aquelas
competências que lhe são exigidas rotineiramente para que desenvolvam de forma eficiente as
suas atribuições, por outro lado aquelas competências as quais julgam não serem importantes
para o desempenho de suas atividades apresentam baixa média de domínio, devido não serem
executadas ou serem pouco desenvolvidas.
4.2.1 Análise descritiva da Importância e Domínio por Grupo de Unidades.
Da análise feita por grupos de unidades, percebe-se na Tabela 4 que em relação aos
Institutos a média da importância variou de 3,16 a 4,83, obtendo a mesma média de
importância três competências: C13. “Atendimento ao Público”; C31. “Acompanhamento
de Pessoal” e C38. “Política de Gestão de Pessoas” e a competência C26. “Gerir
Atividades em Transporte” foi considerada a menos importante.
Quanto ao desvio padrão a competência que apresentou maior variabilidade das
respostas foi C1. “Administrar a Manutenção de Prédios e Equipamentos” e a que
apresentou menor variabilidade das respostas foi C38. “Política de Gestão de Pessoas”
Quanto ao domínio a competência variou de 1,41 a 4,25 e os servidores dos institutos
afirmaram dominar mais a competência C16. “Arquivar Documentos” e dominar menos a
competência C26. “Gerir Atividades em Transporte”.
Em relação ao desvio padrão a competência que apresentou maior variabilidade das
respostas foi C33. “Diárias e Passagens” e a que menos variou foi C36. “Gestão da
Informação e do Conhecimento”.
Tabela 4 - Importância e Domínio das Competências (Institutos).
CompetênciaImportância Domínio
MédiaDesvio Padrão Média
Desvio Padrão
C1: Administrar a Manutenção de Prédios e Equipamentos 3,58 1,5 2,41 1,16C2: Planejamento Organizacional 4,41 0,66 3,41 0,66C3: Gestão de Recursos Materiais 4 1,27 3,25 1,05C4: Gestão de Recursos Financeiros 4,16 1,19 2,75 1,35C5: Elaborar Documentos 4,5 0,52 3,83 1,02C6: Prestar Serviços ao Servidor 4,66 0,5 3,75 1,05C7: Coordenar Cursos 4,16 1,11 3 1,41C8: Gestão Acadêmica 3,91 1,44 2,41 1,31C9: Fiscalização e Controle 3,66 0,98 2,41 1,24C10: Divulgação de Eventos e Notícias 4,33 0,5 3,16 1,11
20
C11: Gestão de Pessoas 4,75 0,45 3,91 0,9C12: Gerenciar Projetos 4,41 0,66 2,75 1,28C13: Atendimento ao Público 4,83 0,38 3,83 1,2C14: Desenvolver Sistemas de Computador 3,66 1,37 2 0,95C15: Tramitar Documentos 4,5 0,67 4,16 1,02C16: Arquivar Documentos 4,33 0,65 4,25 0,62C17: Gestão de Processos 4,5 0,67 3,58 1C18: Secretariado 4,33 1,15 3,33 1,07C19: Serviços Laboratoriais 3,58 1,31 1,66 0,88C20: Ministrar aulas, cursos e palestras 4,08 1,16 2,33 1,5C21: Sistemas e Softwares 4,33 0,5 2,66 1,23C22: Segurança Patrimonial 4,08 1,16 2,33 1,3C23: Realizar Serviços de Copa 3,33 1,37 2 1,27C24: Gerenciar Concursos 4,33 0,65 2,41 1,5C25: Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador 4,08 1,16 1,41 0,8C26: Gerir Atividades em Transporte 3,16 1,2 1,41 0,8C27. Desenvolvimento Sustentável 4,33 0,88 2,5 1C28. Atualização de Informações e Dados 4,58 0,51 2,83 1,4C29. Acompanhamento com Foco em Resultados 4,5 0,67 2,41 1,08C30. Negociação 4,5 0,67 3,08 1,24C31. Acompanhamento de Pessoal 4,83 0,39 3,66 0,88C32. Análise Estatística 4 0,95 2,75 1,42C33. Diárias e Passagens 4,08 1,24 2,66 1,77C34. Elaboração de Gráficos e Planilhas 4,08 0,66 3,08 1,31C35. Elaboração de Relatórios e Apresentações 4,33 0,65 3,33 0,98C36. Gestão da Informação e do Conhecimento 4,25 0,62 3,25 0,62C37. Publicar Documentos 4,41 0,51 2,83 1,02C38. Política de Gestão de Pessoas 4,83 0,38 3,58 0,8C39. Necessidade de Capacitação 4,58 0,66 3,16 0,83
Fonte: Elaborado pela autora (2016).
Referente à importância e domínio das competências dos Núcleos observa-se na
Tabela 5 que a importância variou de 1,83 a 4,5, a competência C26. “Gerir Atividades em
Transporte” foi a que apresentou menor importância para os profissionais e C2.
“Planejamento Organizacional” foi apontada como sendo a mais importante para os
núcleos.
Acredita-se que o planejamento organizacional é a competência mais importante para
os Núcleos porque essas unidades não têm a área de gestão de pessoas bem delimitada como
possuem os Institutos, em todos os Núcleos os servidores que trabalham nessa área acumulam
a função de Coordenadores de Planejamento, Avaliação e Gestão (CPGA’s), tendo, portanto
esses servidores maiores atribuições nos Núcleos do que aqueles que trabalham nos Institutos,
por exemplo, visto que nessas unidades essas atribuições são separadas e naquelas não.
21
Quanto ao desvio padrão C16. “Arquivar Documentos” foi a competência que
apresentou menor variabilidade das respostas e C22. “Segurança Patrimonial” foi a que
mais variou.
Em relação ao domínio a média variou de 1,16 a 4,16, os profissionais dos núcleos
afirmaram possuir maior domínio na competência C33. “Diárias e Passagens” e menor
domínio na competência C35. “Elaboração de Relatórios e Apresentações”. Esta
competência também foi que apresentou menor variabilidade das respostas (0,4) e C14.
“Desenvolver Sistemas de Computador” foi a competência que mais variou.
Conclui-se destes resultados que há consenso entre os profissionais que trabalham na
área de gestão de pessoas nos núcleos sobre o pouco domínio em relação a competência C35.
“Elaboração de Relatórios e Apresentações”.
Tabela 5 - Importância e Domínio das Competências (Núcleos).
CompetênciaImportância Domínio
MédiaDesvio Padrão Média
Desvio Padrão
C1: Administrar a Manutenção de Prédios e Equipamentos 3,5 1,76 3,5 1,51C2: Planejamento Organizacional 4,5 0,83 3 1,09C3: Gestão de Recursos Materiais 3,83 1,6 3,66 1,63C4: Gestão de Recursos Financeiros 4 1,55 3,33 1,36C5: Elaborar Documentos 4,33 1,21 3,33 0,81C6: Prestar Serviços ao Servidor 4,33 0,81 3,83 0,75C7: Coordenar Cursos 3,16 1,72 2,16 1,47C8: Gestão Acadêmica 3,16 1,83 2,16 1,33C9: Fiscalização e Controle 3,66 1,5 2,66 1,5C10: Divulgação de Eventos e Notícias 3,33 1,86 2,5 1,76C11: Gestão de Pessoas 3,83 1,6 2,83 1,33C12: Gerenciar Projetos 3,5 1,97 2,5 1,51C13: Atendimento ao Público 3,66 1,5 3,33 1,36C14: Desenvolver Sistemas de Computador 3,16 1,83 1,83 0,98C15: Tramitar Documentos 4,16 0,98 3,83 0,75C16: Arquivar Documentos 4,33 0,81 4,16 0,75C17: Gestão de Processos 4 1,26 4 0,63C18: Secretariado 3,83 1,6 2,83 1,17C19: Serviços Laboratoriais 2 1,67 1,5 0,83C20: Ministrar aulas, cursos e palestras 2,16 1,6 1,5 0,83C21: Sistemas e Softwares 3 1,9 2,33 1,75C22: Segurança Patrimonial 2,83 2,04 2,66 1,5C23: Realizar Serviços de Copa 2 1,67 1,83 0,98C24: Gerenciar Concursos 2,66 1,96 2 1,67C25: Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador 2,16 1,6 1,16 0,4C26: Gerir Atividades em Transporte 1,83 1,6 1,66 1,63
22
C27. Desenvolvimento Sustentável 3,16 1,83 2 1,67C28. Atualização de Informações e Dados 3,66 1,5 3 1,67C29. Acompanhamento com Foco em Resultados 3,5 1,97 2,66 1,03C30. Negociação 3,83 1,83 2,66 1,21C31. Acompanhamento de Pessoal 3,83 1,47 3,16 1,33C32. Análise Estatística 2,83 2,04 2 1,09C33. Diárias e Passagens 3,66 1,63 3,5 1,37C34. Elaboração de Gráficos e Planilhas 3,5 1,51 3,16 1,33C35. Elaboração de Relatórios e Apresentações 3,5 1,51 3,33 1,63C36. Gestão da Informação e do Conhecimento 3,5 1,51 2,33 0,81C37. Publicar Documentos 3,5 1,51 2,33 0,81C38. Política de Gestão de Pessoas 3,83 1,33 3 1,26C39. Necessidade de Capacitação 4 1,26 2,66 0,81
Fonte: Elaborado pela autora (2016).
Na Tabela 6 observa-se que a média da importância das competências variou de 3 a
4,75, sendo a competência C13. “Atendimento ao Público”, considerada como a mais
importante e C23. “Realizar Serviços de Copa”, como menos importante.
C19. “Serviços Laboratoriais” foi a competência que apresentou maior variabilidade
das respostas e C13. “Atendimento ao Público”, aquela com menor variabilidade, com isso
percebe-se que para os profissionais das Unidades Acadêmicas Especiais (Hospitais
Universitários e Escola de Aplicação) é consenso que o atendimento ao público é a
competência mais importante.
Em relação ao domínio a média variou de 1,25 a 4,37, a competência C37. “Publicar
Documentos” foi a que apresentou menor domínio e C26. “Gerir Atividades em
Transporte”, a que apresentou maior domínio dos participantes.
Quanto ao desvio padrão do domínio a competência variou de 0,51 a 1,7, a
competência C20. “Ministrar aulas, cursos e palestras” foi a competência que apresentou
maior variabilidade das respostas, enquanto que a competência C6: Prestar Serviços ao
Servidor foi a que menos variou.
Tabela 6 - Importância e Domínio das Competências (Unidades Acadêmicas Especiais).
CompetênciaImportância Domínio
MédiaDesvio Padrão Média
Desvio Padrão
C1: Administrar a Manutenção de Prédios e Equipamentos 3,87 1,45 2,37 1,3C2: Planejamento Organizacional 4,37 0,74 3,25 0,7C3: Gestão de Recursos Materiais 4,12 1,35 2,87 1,64
23
C4: Gestão de Recursos Financeiros 4 1,41 2,5 1,2C5: Elaborar Documentos 4,5 0,75 3,62 0,74C6: Prestar Serviços ao Servidor 4,5 0,53 4,37 0,51C7: Coordenar Cursos 4,37 0,74 3,25 1,38C8: Gestão Acadêmica 3,62 1,4 2,62 1,6C9: Fiscalização e Controle 3,62 1,4 2,87 1,12C10: Divulgação de Eventos e Notícias 4,37 0,74 3,25 1,16C11: Gestão de Pessoas 4,5 0,53 4 0,75C12: Gerenciar Projetos 4 1,3 2,5 1,41C13: Atendimento ao Público 4,75 0,46 4,25 0,7C14: Desenvolver Sistemas de Computador 3,25 1,58 1,75 1,48C15: Tramitar Documentos 4 1,06 4,25 0,7C16: Arquivar Documentos 4,37 0,51 4,12 0,83C17: Gestão de Processos 4,25 0,7 3,75 0,7C18: Secretariado 4,37 0,74 3,62 0,74C19: Serviços Laboratoriais 3,12 1,8 1,62 1,18C20: Ministrar aulas, cursos e palestras 3,62 1,3 2,5 1,7C21: Sistemas e Softwares 3,5 1,7 2,12 1,64C22: Segurança Patrimonial 3,75 1,38 2,37 1,4C23: Realizar Serviços de Copa 3 1,7 1,75 1,16C24: Gerenciar Concursos 3,62 1,76 2,25 1,48C25: Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador 4,12 1,35 2,37 1,3C26: Gerir Atividades em Transporte 3,12 1,55 1,25 0,7C27. Desenvolvimento Sustentável 4,37 0,51 2,37 1,5C28. Atualização de Informações e Dados 4,62 0,51 3,62 1,4C29. Acompanhamento com Foco em Resultados 4,5 0,53 2,62 1,4C30. Negociação 4 0,53 3,12 1,24C31. Acompanhamento de Pessoal 4,12 1 3,62 0,91C32. Análise Estatística 4,12 0,64 2,75 1,03C33. Diárias e Passagens 3,25 1,28 2,25 1,38C34. Elaboração de Gráficos e Planilhas 4,12 0,64 2,37 1,18C35. Elaboração de Relatórios e Apresentações 4,12 0,83 3,12 1C36. Gestão da Informação e do Conhecimento 4,37 0,51 3,12 1,24C37. Publicar Documentos 4,25 0,7 3,12 1,35C38. Política de Gestão de Pessoas 4,5 0,53 3,12 1,55C39. Necessidade de Capacitação 4,37 0,51 3,37 1,4
Fonte: Elaborado pela autora (2016).
4.2 Análise descritiva do Grau de Necessidade de Capacitação (GNC) das Competências
dos Profissionais da Área de Gestão de Pessoas das Unidades Acadêmicas da UFPA.
Em relação aos resultados apresentados na Tabela 7 destaca-se que as médias do grau
de necessidade de capacitação (GNC) variaram de 3,38 a 11,65. As quatro (4) competências
24
que apresentam maior média, ou seja, maior necessidade de capacitação são: C25.
“Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador”, com média de 11,65, seguidas das
competências C27. “Desenvolvimento Sustentável”, com média de 10,3; C14.
“Desenvolver Sistemas de Computador”, com média de 10,23 e C29. “Acompanhamento
com Foco em Resultados” com média de 10,03.
Por outro lado, as quatro competências que apresentaram menor prioridade de GNC
foram: C6. “Prestar Serviços ao Servidor, 4,69”; C13. “Atendimento ao Público”, 4,65; C15.
“Tramitar Documentos”, 3,61 e por último C16. “Arquivar Documentos”, com média de 3,38.
Quanto ao desvio padrão do grau de necessidade de capacitação variou de 3,03 a 6,87.
A competência que teve maior variabilidade nas respostas foi C24. “Gerenciar Concursos” e a
que teve menor variabilidade foi C16. “Arquivar Documentos”, ou seja, é consenso que esta
competência não apresenta prioridade de capacitação, ou apresenta pouca necessidade, visto
ser a competência com menor GNC.
Tabela 7 - Ordem de Prioridade do GNC das unidades acadêmicas.
CompetênciaGNC
Número de Ordem Média Desvio
PadrãoC25: Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador 1 11,65 5,89C27: Desenvolvimento Sustentável 2 10,3 5,95C14: Desenvolver Sistemas de Computador 3 10,23 6,06C29: Acompanhamento com Foco em Resultados 4 10,03 5,22C19: Serviços Laboratoriais 5 9,76 5,65C26: Gerir Atividades em Transporte 6 9,5 5,31C24: Gerenciar Concursos 7 9,34 6,87C20: Ministrar aulas, cursos e palestras 8 8,92 6,34C12: Gerenciar Projetos 9 8,88 5,53C21: Sistemas e Softwares 10 8,8 6,22C22: Segurança Patrimonial 11 8,69 5,76C37. Publicar Documentos 12 8,65 4,54C4: Gestão de Recursos Financeiros 13 8,42 6,04C8: Gestão Acadêmica 14 8,42 5,8C32. Análise Estatística 15 8,3 4,88C23: Realizar Serviços de Copa 16 8,26 5,39C9: Fiscalização e Controle 17 8,11 5,07C39. Necessidade de Capacitação 18 8,07 4.64C36. Gestão da Informação e do Conhecimento 19 7,88 3,81C1: Administrar a Manutenção de Prédios e Equipamentos 20 7,85 5,23C34. Elaboração de Gráficos e Planilhas 21 7,84 5,01C28. Atualização de Informações e Dados 22 7,8 6,39
25
C30. Negociação 23 7,76 4,58C2: Planejamento Organizacional 24 7,57 3,65C10: Divulgação de Eventos e Notícias 25 7,57 5,6C7: Coordenar Cursos 26 7,5 5,71C38. Política de Gestão de Pessoas 27 7,19 4,85C33. Diárias e Passagens 28 7,11 5,52C18: Secretariado 29 6,42 3,5C35. Elaboração de Relatórios e Apresentações 30 6,42 4,11C3: Gestão de Recursos Materiais 31 6,19 4,96C5: Elaborar Documentos 32 5,92 4,15C31. Acompanhamento de Pessoal 33 5,65 3,64C17: Gestão de Processos 34 5,34 3,88C11: Gestão de Pessoas 35 5,26 4,02C6: Prestar Serviços ao Servidor 36 4,69 4,27C13: Atendimento ao Público 37 4,65 4,4C15: Tramitar Documentos 38 3,61 3,8C16: Arquivar Documentos 39 3,38 3,03
Fonte: Elaborado pela autora (2016).
Podem-se inferir destes resultados que tanto as competências que demandam maior
grau de necessidade de capacitação quanto àquelas que demandam menor necessidade de
capacitação são competências relacionadas às atribuições dos profissionais de gestão de
pessoas, porém aquelas que apresentam menor grau coincidem com aquelas que os servidores
possuem maior domínio.
Observa-se ainda que essas competências apresentadas com maior necessidade de
capacitação são competências importantes e inseridas na gestão de pessoas, porém, deduz-se,
que são competências novas dentro do contexto organizacional da UFPA, por isso, talvez não
estejam sendo desenvolvidas efetivamente na rotina de trabalho dos servidores.
4.2.1 Grau de Necessidades de Capacitação (GNC) por Grupo de Unidades.
Quanto aos grupos de unidades têm-se os seguintes resultados.
As competências que apresentam maior necessidade de capacitação para os servidores
dos Institutos são C25. “Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador”, C19.
“Serviços Laboratoriais”; C29. “Acompanhamento com Foco em Resultados” e C24.
“Gerenciar Concursos”, conforme se observa na Tabela 8.
Tabela 8 - Ordem de Prioridade do GNC dos Institutos.
26
CompetênciaGNC
Número de Ordem Média
C25: Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador 1 14,33C19: Serviços Laboratoriais 2 11,58C29. Acompanhamento com Foco em Resultados 3 11,5C24: Gerenciar Concursos 4 11,25C26: Gerir Atividades em Transporte 5 11,08C14: Desenvolver Sistemas de Computador 6 11C27. Desenvolvimento Sustentável 7 10,83C22: Segurança Patrimonial 8 10,66C20: Ministrar aulas, cursos e palestras 9 10,33C21: Sistemas e Softwares 10 10,16C28. Atualização de Informações e Dados 11 9,91C12: Gerenciar Projetos 12 9,75C37. Publicar Documentos 13 9,5C8: Gestão Acadêmica 14 9,33C9: Fiscalização e Controle 15 9,33C23: Realizar Serviços de Copa 16 9,33C4: Gestão de Recursos Financeiros 17 9,16C1: Administrar a Manutenção de Prédios e Equipamentos 18 8,66C32. Análise Estatística 19 8,25C39. Necessidade de Capacitação 20 8,33C33. Diárias e Passagens 21 8,25C30. Negociação 22 8,16C10: Divulgação de Eventos e Notícias 23 8C36. Gestão da Informação e do Conhecimento 24 7,41C7: Coordenar Cursos 25 7,41C34. Elaboração de Gráficos e Planilhas 26 7,25C35. Elaboração de Relatórios e Apresentações 27 7C2: Planejamento Organizacional 28 6,91C38. Política de Gestão de Pessoas 29 6,83C3: Gestão de Recursos Materiais 30 6,58C18: Secretariado 31 6,33C17: Gestão de Processos 32 6,25C31. Acompanhamento de Pessoal 33 6,08C6: Prestar Serviços ao Servidor 34 5,91C13: Atendimento ao Público 35 5,5C5: Elaborar Documentos 36 5,41C11: Gestão de Pessoas 37 5,08C15: Tramitar Documentos 38 3,83C16: Arquivar Documentos 39 3,08
Fonte: Elaborado pela autora (2016).
27
Já nos Núcleos as competências que apresentam maior necessidade de capacitação são
C14. “Desenvolver Sistemas de Computador”, C2. “Planejamento Organizacional”, C39.
“Necessidade de Capacitação” e C36. “Gestão da Informação e do Conhecimento”
Tabela 9 - Ordem de Prioridade do GNC dos Núcleos.
CompetênciaGNC
Número de Ordem Média
C14. Desenvolver Sistemas de Computador 1 9,33C2. Planejamento Organizacional 2 9C39. Necessidade de Capacitação 3 8,66C36. Gestão da Informação e do Conhecimento 4 8,5C37. Publicar Documentos 5 8,5C8. Gestão Acadêmica 6 8C7. Coordenar Cursos 7 7,83C25. Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador 8 7,83C27. Desenvolvimento Sustentável 9 7,66C9. Fiscalização e Controle 10 7,66C30. Negociação 11 7,5C18. Secretariado 12 7,33C20. Ministrar aulas, cursos e palestras 13 7,33C11. Gestão de Pessoas 14 7C12. Gerenciar Projetos 15 6,83C29. Acompanhamento com Foco em Resultados 16 6,66C10. Divulgação de Eventos e Notícias 17 6,66C32. Análise Estatística 18 6,66C38. Política de Gestão de Pessoas 19 6,5C5. Elaborar Documentos 20 6,5C24. Gerenciar Concursos 21 6,33C21. Sistemas e Softwares 22 6,33C19. Serviços Laboratoriais 23 6,16C28. Atualização de Informações e Dados 24 5,66C31. Acompanhamento de Pessoal 25 5,5C4. Gestão de Recursos Financeiros 26 5,16C23. Realizar Serviços de Copa 27 5,16C6. Prestar Serviços ao Servidor 28 4,83C34. Elaboração de Gráficos e Planilhas 29 4,83C22. Segurança Patrimonial 30 4,66C13. Atendimento ao Público 31 4,5C15. Tramitar Documentos 32 4,33C35. Elaboração de Relatórios e Apresentações 33 4C26. Gerir Atividades em Transporte 34 4C1. Administrar a Manutenção de Prédios e Equipamentos 35 3,83C33. Diárias e Passagens 36 3,83
28
C17. Gestão de Processos 37 3,66C3. Gestão de Recursos Materiais 38 3,66C16. Arquivar Documentos 39 3,16
Fonte: Elaborado pela autora (2016).
Quanto aos Núcleos ressalta-se que os servidores que trabalham nessas unidades
acadêmicas têm maiores atribuições, conforme já abordado anteriormente, por isso a
necessidade de capacitação deles é voltada para competências mais abrangentes como C2.
“Planejamento Organizacional”, a qual não foi considerada prioritária em nenhum outro
grupo e nem no geral.
Na Tabela 10 as competências que apresentaram maior necessidade de capacitação
para os servidores das unidades acadêmicas especiais foram C27. “Desenvolvimento
Sustentável”, C26. “Gerir Atividades em Transporte”, C34. “Elaboração de Gráficos e
Planilhas” e C25. “Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador”
Tabela 10 - Ordem de Prioridade do GNC das Unidades Acadêmicas Especiais.
CompetênciaGNC
Número de Ordem Média
C27. Desenvolvimento Sustentável 1 11,5C26. Gerir Atividades em Transporte 2 11,25C34. Elaboração de Gráficos e Planilhas 3 11C25. Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador 4 10,5C29. Acompanhamento com Foco em Resultados 5 10,37C4. Gestão de Recursos Financeiros 6 9,75C14. Desenvolver Sistemas de Computador 7 9,75C19. Serviços Laboratoriais 8 9,75C1. Administrar a Manutenção de Prédios e Equipamentos 9 9,62C12. Gerenciar Projetos 10 9,12C32. Análise Estatística 11 9,12C23. Realizar Serviços de Copa 12 9C22. Segurança Patrimonial 13 8,75C24. Gerenciar Concursos 14 8,75C21. Sistemas e Softwares 15 8,62C38. Política de Gestão de Pessoas 16 8,25C36. Gestão da Informação e do Conhecimento 17 8,12C20. Ministrar aulas, cursos e palestras 18 8C33. Diárias e Passagens 19 7,87C10. Divulgação de Eventos e Notícias 20 7,62C2. Planejamento Organizacional 21 7,5C3. Gestão de Recursos Materiais 22 7,5C37. Publicar Documentos 23 7,5
29
C7. Coordenar Cursos 24 7,37C8. Gestão Acadêmica 25 7,37C30. Negociação 26 7,37C35. Elaboração de Relatórios e Apresentações 27 7,37C39. Necessidade de Capacitação 28 7,25C9. Fiscalização e Controle 29 6,62C5. Elaborar Documentos 30 6,25C28. Atualização de Informações e Dados 31 6,25C18. Secretariado 32 5,87C17. Gestão de Processos 33 5,25C31. Acompanhamento de Pessoal 34 5,12C11. Gestão de Pessoas 35 4,25C16. Arquivar Documentos 36 4C13. Atendimento ao Público 37 3,5C6. Prestar Serviços ao Servidor 38 2,75C15. Tramitar Documentos 39 2,75
Fonte: Elaborado pela autora (2016).
Desses resultados constata-se, conforme observado na Tabela 10, que a competência
C25: “Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador” é uma competência que está entre as
quatro (4) competências com maior grau de necessidade de capacitação de todos os grupos
com exceção dos Núcleos. A competência C29. “Acompanhamento com Foco em
Resultados” é a competência geral que também está como prioridade nos Institutos. E C27.
“Desenvolvimento Sustentável” é a competência que aparece como prioritária na análise geral
e nas unidades acadêmicas especiais.
Observou-se que as competências que apresentam maior GNC em todas as unidades
acadêmicas pelo menos uma delas coincide com uma competência de maior GNC de pelo um
grupo de unidades acadêmicas, o que já era de se esperar, visto que a média geral é composta
pela média de todas as unidades acadêmicas. Porém, percebe-se que cada grupo apresenta
GNC para competências distintas.
Portanto, é importante que a instituição perceba que o mais interessante é desenvolver
ações de capacitação voltadas para os profissionais por grupo, visto que cada grupo possui as
suas competências específicas, o que influencia nas necessidades de capacitação.
Tabela 11 - Ordem de Prioridade do GNC das unidades acadêmicas, dos Institutos, dos Núcleos e das Unidades Acadêmicas Especiais.
Ordem de Prioridade do GNC das unidades acadêmicas do Campus BelémCompetência Média
C25: Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador 11,65C27. Desenvolvimento Sustentável 10,3
30
C14: Desenvolver Sistemas de Computador 10,23C29. Acompanhamento com Foco em Resultados 10,03
Ordem de Prioridade do GNC dos InstitutosCompetência Média
C25: Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador 14,33C19: Serviços Laboratoriais 11,58C29. Acompanhamento com Foco em Resultados 11,5C24: Gerenciar Concursos 11,25
Ordem de Prioridade do GNC dos NúcleosCompetência Média
C14: Desenvolver Sistemas de Computador 9,33C2: Planejamento Organizacional 9C39. Necessidade de Capacitação 8,66C36. Gestão da Informação e do Conhecimento 8,5
Ordem de Prioridade do GNC das Unidades Acadêmicas EspeciaisCompetência Média
C27. Desenvolvimento Sustentável 11,5C26: Gerir Atividades em Transporte 11,25C34. Elaboração de Gráficos e Planilhas 11C25: Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador 10,5
Fonte: Elaborado pela autora (2016).
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Universidade Federal do Pará já busca, há alguns anos, desenvolver a gestão por
competências em consonância com o modelo sugerido para Administração Pública Federal
por meio do decreto nº 5707/2006.
Entende-se que o presente trabalho ao identificar as competências relevantes para os
profissionais da área de gestão de pessoas das unidades acadêmicas do campus de Belém da
UFPA, contribui para o aprimoramento do modelo de gestão por competências que vem sendo
instituído pela PROGEP.
Portanto, baseado nos resultados que a pesquisa trouxe, a instituição poderá elaborar
um plano de ações de capacitação para os profissionais que atuam na área de gestão de
pessoas das unidades acadêmicas do Campus de Belém utilizando-se das competências que
apresentam maior grau de necessidade de capacitação.
Embora este trabalho seja relevante para a instituição, é importante haver outros
estudos complementares sobre a identificação de competências e a aplicação do DNC para a
área da capacitação da UFPA. Sugere-se como outros estudos, por exemplo, o uso da
heteroavaliação (avaliação realizado pelo gestor do servidor), pois é uma visão complementar
31
e importante para o processo de gestão, além disso, traz mais embasamento para a análise e
identificação das competências, visto que produz resultados mais alinhados entre o gestor e a
sua equipe de trabalho.
Outro estudo que pode ser explorado é a identificação de competências para os demais
profissionais da UFPA, de acordo com o cargo ou função ocupado, mas em consonância com
determinado grupo que esteja inserido. Isso pode ser considerado nas análises que estão
inseridas no processo de mapeamento de competências.
Conforme se observou nos resultados, o grau de necessidade de capacitação se
mostrou mais preciso quando analisado por grupo de unidade. Apesar dos resultados gerais de
importância e domínio das competências tenham sido satisfatórios, pois mostraram de
maneira global as competências que tem mais necessidade de capacitação, percebe-se que a
identificação das competências por grupo de unidades se mostrou mais alinhada às atribuições
desenvolvidas por esses profissionais.
REFERÊNCIAS
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BRANDÃO, Hugo Pena; BAHRY, Carla Patrícia. Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências. Revista do Setor Público, Brasília, DF, v. 56, n. 2, p. 179-194, abr./jun. 2005. _________, Hugo Pena; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo. Causas e Efeitos da expressão competências no trabalho: para entender melhor a noção de competência. Revista de Administração Mackenzie – RAM, v.8, nº 3, p. 32-49, 2007.
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BRASIL. Decreto nº 5.378, de 23 de fevereiro de 2005. Institui o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização - GESPÚBLICA e o Comitê Gestor do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, e dá outras providências.. Disponível em: < http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2005/Decreto/D5378.htm>. Acesso em: 04 jan. 2016.
______. Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. Institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm>. Acesso em: 04 jan. 2016.
32
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CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel de recursos humanos nas organizações. 3ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
COSTA, Thiago Dias; ALMEIDA JÚNIOR, João Cauby de. Mapeamento de Competências Individuais dos servidores técnico-administrativos da Universidade Federal do Pará. In: CONGRESSO CONSAD, 6, 2013, Brasília, DF. Anais…Brasília, DF: CONSAD, 2013
GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1 ed. São Paulo, Atlas, 2010.
NOGUEIRA, Daniele Herondina Oliveira Pinheiro; NASCIMENTO, Cleide Raiol; ALMEIDA JÚNIOR, João Cauby De. Importância da avaliação de desempenho como estratégia de desenvolvimento profissional na coordenadoria de Planejamento, Gestão e Avaliação de uma unidade acadêmica da Universidade Federal Do Pará. (ARTIGO)
PRODANOV, Cleber Cristiano; FREITAS, Ernani Cesar de. Metodologia do trabalho científico: métodos e técnicas da pesquisa e do trabalho acadêmico. [recurso eletrônico]. 2. ed. Novo Hamburgo: Feevale, 2013.
SCHIKMANN, Rosane. Gestão Estratégica de Pessoas: bases para a concepção do Curso de Especialização em Gestão de Pessoas no Serviço Público. In: PANTOJA, Maria Júlia; CAMÕES, Marizaura Reis de Souza; BERGUE, Sandro Trescastro (Org.). Gestão de pessoas: bases teóricas e experiências no setor público. Brasília, DF: ENAP, 2010.p. 11-28.
TAVARES, Denise de Lourdes de Andrade. A Política de Gestão de Pessoas da UFPA: Em sintonia com o gerencialismo? 122f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Natal, RN, 2010.
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁ. Plano de Desenvolvimento Institucional 2011-2015 - PDI. Belém, [2011].
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO PARA AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS (Importância e Domínio).
UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARÁPRÓ-REITORIA DE DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DE PESSOAL
QUESTIONÁRIO
Prezado (a) Senhor (a),
33
O principal objetivo deste instrumento é diagnosticar as necessidades de capacitação dos servidores técnico-administrativos que atuam na área de gestão de pessoas das unidades acadêmicas da Cidade Universitária José da Silveira Netto (Campus de Belém) da UFPA.
Todas as informações deste questionário serão utilizadas pela Pró-Reitoria de Desenvolvimento e Gestão de Pessoal (PROGEP) para a melhoria das ações de capacitação realizadas pela UFPA.
Considerando as competências listadas no questionário para as “Unidades de Gestão de Pessoas”, por gentileza, avalie o grau de importância e domínio dessas competências, conforme instruções abaixo:
I. Preencha o cabeçalho com seus Dados pessoais;II. Leia atentamente as competências indicadas no instrumento;
III. Indique o grau de importância e domínio de a das competências.
Caso haja observações e sugestões, escreva no espaço reservado.
Os resultados deste diagnóstico deverão orientar a realização das ações de capacitação para os servidores técnico-administrativos que atuam na área de gestão de pessoas das unidades acadêmicas da UFPA. Por conta disso, a sua participação é muito importante.
Desde já agradecemos sua participação!
Unidade/Subunidade:
Nome Completo:
Cargo/Função:
Matrícula SIAPE: Tempo de Serviço:
Nome da Chefia:
Escolaridade/ Titulação:
( ) Ensino Fundamental completo.( ) Ensino Médio completo.( ) Graduação. Em que curso?____________________________________________________.( ) Especialização. Qual curso?___________________________________________________.
( ) Mestrado ou Doutorado. Em que curso?__________________________________________.
GRAU DE IMPORTÂNCIA (I)1 2 3 4 5
Sem Importância Pouco Importante Medianamente Importante MuitoImportante
Extremamente Importante
GRAU DE DOMÍNIO (D)1 2 3 4 5
Não Domino a Competência
DominoPouco a Competência
Domino Medianamente a Competência
Domino Muito a Competência
Domino Plenamente a Competência
Competências Individuais Importância DomínioC1. Administrar a Manutenção de Prédios e Equipamentos: Capacidade de fiscalizar, solicitar, coordenar e realizar reparos na infraestrutura predial e de equipamentos, mantendo a integridade, higiene e limpeza dos mesmos.
C2. Planejamento Organizacional: Capacidade de identificar necessidades da Instituição e seus órgãos, propondo ações para alcançar suas necessidades organizacionais.
C3. Gestão de Recursos Materiais: Capacidade de identificar necessidades,
34
adquirir e manter recursos materiais da UFPA, a fim de garantir o pleno funcionamento de sua Unidade. C4. Gestão de Recursos Financeiros: Capacidade de prever, planejar e executar as atividades orçamentárias e financeiras, garantindo a consecução dos objetivos institucionais.
C5. Elaborar Documentos: Capacidade de elaborar diferentes tipos de documentos de acordo com a legislação pertinente, sem erros gramaticais, utilizando ferramentas pertinentes.
C6. Prestar Serviços ao Servidor: Capacidade de identificar as demandas do servidor, atendendo suas necessidades dentro do prazo vigente.
C7. Coordenar Cursos: Capacidade de planejar, treinar e acompanhar cursos ofertados a servidores da UFPA.
C8. Gestão Acadêmica: Capacidade de gerir atividades acadêmicas de acordo com as demandas dos discentes, atendendo suas necessidades dentro do prazo vigente.
C9. Fiscalização e Controle: Capacidade de acompanhar, fiscalizar e controlar atividades realizadas pela unidade e Campus.
C10. Divulgação de Eventos e Notícias: Capacidade de realizar a divulgação de lançamentos e publicações de cursos, eventos e programas da UFPA.
C11. Gestão de Pessoas: Capacidade de delegar tarefas, mediar conflitos profissionais, fornecer feedbacks e acompanhar resultados dos servidores sob sua responsabilidade.
C12. Gerenciar Projetos: Capacidade de criar, executar e avaliar programas e ações, dentro do prazo e orçamento estabelecido, de acordo com os objetivos estratégicos da UFPA.
C13. Atendimento ao Público: Capacidade de identificar as demandas do cidadão, respondendo-as com cortesia e clareza de acordo com os objetivos da UFPA.
C14. Desenvolver Sistemas de Computador: Capacidade de projetar e atualizar sistemas, realizando manutenção periódica.
C15. Tramitar documentos: Capacidade de receber e encaminhar documentos para os setores competentes.
C16. Arquivar Documentos: Capacidade de organizar e arquivar documentos, possibilitando sua fácil localização e conservação.
C17. Gestão de Processos: Capacidade de interpretar e tramitar processos, segundo a legislação pertinente.
C18. Secretariado: Capacidade de prestar apoio, suporte e consultoria e a setores da UFPA, atendendo as demandas.
C19. Serviços Laboratoriais: Capacidade de executar tarefas laboratoriais em confecção, análise e pesquisa de materiais e sistemas.
C20. Ministrar aulas, cursos e palestras: Capacidade de planejar, ministrar e avaliar aulas e cursos.
C21. Sistemas e Softwares: Capacidade de manusear sistemas e softwares para a realização das atividades que competem ao setor.
C22. Segurança Patrimonial: Capacidade de investigar, monitorar e vigiar o patrimônio da UFPA.
C23. Realizar serviços de copa: Capacidade de realizar tarefas de manipulação de alimentos e higienização de ambientes.
C24. Gerenciar Concursos: Capacidade de acompanhar e informar quanto a decretos, portarias e resoluções da UFPA, na elaboração e execução dos Concursos.
C25. Coordenar Atividades em Saúde do Trabalhador: Capacidade de realizar perícia médica, desenvolvendo programas preventivos e corretivos em prol da saúde dos servidores da UFPA.
C26. Gerir atividades em transporte: Capacidade de realizar a operação e manutenção dos veículos da UFPA.
35
C27. Desenvolvimento Sustentável: Capacidade de desenvolver processos, reduzindo, reaproveitando e reciclando recursos materiais.
C28. Atualização de Informações e Dados: Inserir, excluir e/ou atualizar dados e informações de servidores, discentes, e/ou institucionais nos sistemas e bancos de dados pertinentes.
C29. Acompanhamento com Foco em Resultados: Monitorar o andamento das ações e soluções planejadas alinhadas aos objetivos estabelecidos pelo Plano de Desenvolvimento da Unidade (PDU) e da Universidade (PDI).
C30. Negociação: Estabelecer acordos e consensos com pessoas e grupos, gerindo adequadamente os interesses.
C31. Acompanhamento de Pessoal: Acompanhar e orientar servidores e alunos recém-egressos para a realização plena de suas atividades e cumprimento das normas e políticas da instituição.
C32. Análise Estatística: Analisar, coletar e interpretar dados de caráter estatístico para subsidiar processos decisórios.
C33. Diárias e Passagens: Processar, acompanhar e controlar as solicitações de diárias e passagens dos servidores da unidade dentro do prazo e legislação vigentes.
C34. Elaboração de Gráficos e Planilhas: Elaborar diferentes modalidades de gráficos e planilhas para atender às demandas da unidade.
C35. Elaboração de Relatórios e Apresentações: Elaborar relatórios e apresentações, utilizando Word, Excel, PowerPoint, Presi.
C36. Gestão da Informação e do Conhecimento: Buscar e socializar informações e conhecimentos de interesse da organização para atender demandas internas e/ou embasar documentos e processos decisórios.
C37. Publicar Documentos: Publicar os diferentes tipos de documentos de acordo com a legislação vigente, sem erros gramaticais, utilizando os sistemas informatizados.
C38. Política de Gestão de Pessoas: Identificar as necessidades e propor as unidades competentes políticas de desenvolvimento humano relativo aos servidores da unidade.
C39. Necessidade de Capacitação: Identificar e propor ações de capacitação aos servidores para que possam se adaptar as novas tarefas e competências da unidade.
Observações e sugestões:
Belém, ______/______/_______.
________________________________________________________Assinatura
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