Weeblykarlijnverlouw.weebly.com/.../modellen_jaar_2_blok_2.docx · Web viewHet doel van deze...
117
Modellen jaar 2 Administratieve organisatie Organisatie Een doelrealiserend samenwerkingsverband waarin belanghebbende partijen in een coalitie samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken, maar ook om (ieder voor zich) een eigen doelstelling te realiseren. De beschrijving van een organisatie bestaat veelal uit een beschrijving van de afdelingen in een organisatie. Dit kun je terugvinden in een organogram: weergave van verantwoordelijkheden in een organisatie (hiërarchisch organisatieschema). Het is daarbij belangrijk dat er onderling veel informatie wordt uitgewisseld. Voornaamste reden: goederenbeweging en beheersing van risico’s . Administratieve organisatie Administratieve organisatie heeft als doel coördinatie en afstemming van het functioneren van de organisatie. Met Administratieve organisatie kun je, met een goede beschrijving en analyse van een bedrijfsproces, inschatten op welke plaatsen je als winkel risico loopt. Je kunt daar dan wellicht maatregelen op bedenken om deze risico’s af te dekken. Cruciaal begrip bij administratieve organisatie – betrouwbare informatie: Juist à klopt het wat er staat ? Volledig à staat alles er wat er moet staan ? (volledigheid van opbrengsten) Tijdig à is de informatie tijdig ? Ontwikkelingen in organisaties Ontwikkelingen kunnen van invloed zijn op de interne organisatie. We spreken hierbij over omgevingsfactoren. Een aantal van die ontwikkelingen waar bijna iedere organisatie mee te maken heeft zijn: Globalisering – landsgrenzen voor markten zijn open of worden open gemaakt. Afstanden in de wereld worden steeds ‘kleiner’ en organisaties opereren steeds meer wereldwijd. Globalisering leidt tot meer regel- en wetgeving en tot meer concurrentiestrijd. Internettechnologie en internetbedrijven – opmars van internet. Het gaat daarbij vooral om communiceren, bestanden uitwisselen,
Weeblykarlijnverlouw.weebly.com/.../modellen_jaar_2_blok_2.docx · Web viewHet doel van deze strategie is het bepalen van de beste deal in de markt voor de korte termijn, via concurrerende
Organisatie
Een doelrealiserend samenwerkingsverband waarin belanghebbende
partijen in een coalitie samenwerken om een gemeenschappelijk doel
te bereiken, maar ook om (ieder voor zich) een eigen doelstelling
te realiseren. De beschrijving van een organisatie bestaat veelal
uit een beschrijving van de afdelingen in een organisatie. Dit kun
je terugvinden in een organogram: weergave van
verantwoordelijkheden in een organisatie (hiërarchisch
organisatieschema). Het is daarbij belangrijk dat er onderling veel
informatie wordt uitgewisseld. Voornaamste reden: goederenbeweging
en beheersing van risico’s.
Administratieve organisatie
Administratieve organisatie heeft als doel coördinatie en
afstemming van het functioneren van de organisatie. Met
Administratieve organisatie kun je, met een goede beschrijving en
analyse van een bedrijfsproces, inschatten op welke plaatsen je als
winkel risico loopt. Je kunt daar dan wellicht maatregelen op
bedenken om deze risico’s af te dekken.
Cruciaal begrip bij administratieve organisatie – betrouwbare
informatie:
· Juist klopt het wat er staat ?
· Volledig staat alles er wat er moet staan ? (volledigheid van
opbrengsten)
· Tijdig is de informatie tijdig ?
Ontwikkelingen in organisaties
Ontwikkelingen kunnen van invloed zijn op de interne organisatie.
We spreken hierbij over omgevingsfactoren. Een aantal van die
ontwikkelingen waar bijna iedere organisatie mee te maken heeft
zijn:
· Globalisering – landsgrenzen voor markten zijn open of worden
open gemaakt. Afstanden in de wereld worden steeds ‘kleiner’ en
organisaties opereren steeds meer wereldwijd. Globalisering leidt
tot meer regel- en wetgeving en tot meer concurrentiestrijd.
· Internettechnologie en internetbedrijven – opmars van internet.
Het gaat daarbij vooral om communiceren, bestanden uitwisselen,
kopen via internet en ondersteuning van bedrijfsprocessen.
Internettechnologie is daarbij van groot belang!
· Samenwerking in de keten – strategische allianties. Voordelen van
samenwerking in de keten zijn betere afstemming en verhoging van
kwaliteitsbewaking van producten. Daarnaast kunnen voorraden in de
keten goed op elkaar afgestemd worden, met minder kosten als
gevolg. Een keten van bedrijven heet ook wel bedrijfskolom.
· Organisatieontwikkelingen – door concurrentiedruk zijn
organisaties constant bezig met het analyseren en verbeteren van
hun bedrijfsprocessen. Dit om kostenbewust te zijn. Daarnaast
ontwikkelen organisaties zich ook door de druk vanuit de
arbeidsmarkt. De organisatieprincipes en verantwoordelijkheden
binnen organisaties veranderen voortdurend.
Elk van bovengenoemde ontwikkelingen heeft grote consequenties voor
de inrichting van de bedrijfsprocessen en dus ook voor de
beheersingsmaatregelen die ingebouwd zijn in deze
bedrijfsprocessen.
Typologie van organisaties
Er zijn veel verschillende soorten bedrijven en instellingen. Er
bestaan overeenkomsten tussen deze organisaties, maar vooral ook
veel verschillen. Mbv een typologie leer je organisaties vanuit een
bepaald perspectief te benaderen en krijg je een brede kennis over
het functioneren van bedrijven en instellingen.
Een typologie is een indelingsmethode waarbij bedrijven vanuit een
bepaald gezichtspunt worden onderverdeeld in vergelijkbare
bedrijven of organisaties. Bv. de typologie van Starreveld:
Definitie markt
Waarin één of meerdere aanbieders producten of diensten aanbieden
aan één of meer afnemers/klanten. Starreveld onderscheidt hierbij
twee subcategorieën:
· Met doorstroming van goederen (handelsbedrijven, industriële
bedrijven, sommige dienstverleners en agrarische & extractieve
bedrijven).
· Zonder doorstroming van goederen (zakelijk) dienstverlenende
bedrijven.
Het hanteren van een typologie is handig bij het analyseren van het
functioneren van organisaties.
Bedrijfsproces
Een bedrijfsproces bestaat uit een geordende set activiteiten met
een specifiek doel. Deze activiteiten zijn afzonderlijk te
herkennen. Daarnaast is er een duidelijke samenhang tussen de
activiteiten terug te vinden.
· Primaire, ondersteunende en besturende processen – beschrijft de
kernactiviteiten van een organisatie.
·
Bedrijfsprocessen bestaan uit hoofd- en subprocessen. Belangrijk!
Waar begint een proces en waar houdt het op? Bv. binnen de muren
van de winkel.
In een bedrijfsproces heeft een organisatie/ondernemer met een hoop
risico’s te maken. Bv:
· Dat je op basis van de verkeerde informatie sturing geeft
· Dat er fraude-mogelijkheden zijn in de processen
· Dat je geen goede verantwoording kan afleggen
· Dat niet iedereen binnen je organisatie het organisatiebelang
vóór het eigen belang stelt
Daarom kijkt een organisatie goed naar haar (administratieve)
organisatie, let op de risico’s en stelt daartegen indien nodig
maatregelen op!
Administratieve organisatie is:
Bedrijfsprocessen kunnen ook beschreven worden aan de hand van het
waardeketenmodel van Porter. Het geeft een generieke opsomming van
alle bedrijfsprocessen in een organisatie:
Allereerst maakt Porter onderscheid tussen primaire processen (5
onderste onderdelen). De secundaire processen (ondersteunende
activiteiten) zijn aanwezig om ervoor te zorgen dat de primaire
processen kunnen functioneren.
Inkomende logistiek – goederen worden aangevoerd, gekeurd en
opgeslagen in afwachting van het verbruik in productie.
Operationele activiteiten – hier worden grondstoffen en
halffabricaten omgezet in eindproducten.
Uitgaande logistiek – het product dat gereed is wordt hier
opgeslagen in het magazijn en komt zo uiteindelijk bij de klant
terecht.
Marketing en verkoop – behoefte van klanten in kaart brengen en
zorgen dat klanten gaan kopen.
Dienstverlening – ervoor zorgen dat de klant het product optimaal
kan gebruiken
Infrastructuur – ervoor zorgen dat de organisatie kan functioneren
via facilitair management, financieel management en andere
processen.
Human resources management – personeelsproces
Inkoop – voorziet in alles wat de organisatie zelf niet
maakt.
Het waardeketenmodel is geschikt voor alle typen organisaties, maar
zal er voor verschillende typen verschillend uitzien.
Typologie van bedrijfsprocessen
Processen verlopen niet vanzelf: ze moeten bestuurd worden. hierbij
wordt onderscheid gemaakt in besturende processen en uitvoerende
processen. Besturende processen bestaan weer uit
· Strategische beslissingen – lange termijn, door top, over de
gehele organisatie.
· Tactisch – middellange termijn, door subtop, over afdeling.
· Operationeel – korte termijn, door medewerkers, over medewerkers
zelf.
Ook bij bedrijfsprocessen is het waarborgen van de kwaliteit
informatieoverdrachten van groot be-lang. Denk daarbij aan het
cruciale begrip bij administratieve organisatie – betrouwbare
informatie:
· Juist klopt het wat er staat ?
· Volledig staat alles er wat er moet staan ? (volledigheid van
opbrengsten)
· Tijdig is de informatie tijdig ?
Procesbeheersing
1. Toevoegen van het ontbrekende – foutieve uitvoer in orde
maken.
2. Feedback – achteraf vaststellen wat fout ging, verbeteren in
productieproces.
3. Voorwaartskoppeling of feedforward – invoer corrigeren.
Processen
Inkoopproces
In het inkoopproces komen verschillende activiteiten aan bod. Die
activiteiten worden door verschillende functionarissen uitgevoerd.
Bij het inkoopproces kunnen de volgende fasen worden
onderscheidden:
· Initiatief tot inkoop (wat en hoeveel) – een signaal dat het hele
proces in beweging zet. Dit wordt berekend op basis van verwachte
verkopen, levertijden en voorraadniveau. Hiervoor zijn
verschillende modellen ontwikkeld, waaronder het just in time
model. Leveringen moeten daarbij precies op tijd zijn. Niet te
laat, maar ook niet te vroeg. Niet te weinig, maar ook niet teveel.
Veel modellen zijn tegenwoordig geautomatiseerd = e-procurement.
Degene die het meeste zicht hebben op signalen die het proces
uiteindelijk starten, zijn de verkopers. Het is hierbij wel van
belang dat diegene daartoe geautoriseerd is. Daarnaast hangt het
belang van de fase ‘initiatief tot inkoop’ af van het type bedrijf
en van de soort inkopen.
· Beslissing (waar en prijs) - domein afdeling inkoop. Beslissingen
rondom waar en tegen welke prijs. Hiervoor zijn verschillende
stappen ontwikkeld:
· Programma van eisen
· Beslissing definitieve leverancier maken
Let op! Bij het maken van beslissingen kunnen financiële
complicaties optreden (bv. inkopen buiten eurogebied of inkopen op
een markt met sterk wisselende prijzen).
· Uitvoering (contract en afroep) – belangrijk! Actueel inzicht in
afgesloten contracten en de positie per contract:
contractenregister. Twee verschillende vormen:
· Raamcontract – principeafspraken om met elkaar in zee te
gaan.
· Afroepcontract – afspraken over totale hoeveelheid af te nemen
goederen gedurende een bepaalde periode.
Wanneer het gaat om afroep bedoelt men de feitelijke
bewerkstelling.
· Afwikkeling (goederenontvangst en factuur) – de goederenontvangst
vindt plaats in het magazijn. Verschillende stappen in de controle
van het goederenontvangst:
· Of de goederen überhaupt wel besteld zijn, anders
retourneren
· Of de bestelde goederen wel allemaal geleverd zijn, zo niet is er
sprake van manco
· Kwaliteitscontrole
Administratief zijn er nu twee gegevens: de bestelling (bestelbon)
en het ontvangst (ontvangstbon). Er ontbreekt echter nog één
document, namelijk de inkoopfactuur. Deze wordt door de leverancier
verzonden. Op de financiële administratie vindt dan de
three-way-match plaats = de factuur wordt vergeleken met de
bestelling en het goederenontvangst. Wanneer de gegevens kloppen,
kan de factuur betaalt worden.
Voorraadproces
Beknopt proces. Meer een rustpunt tussen inkoop en verkoop. Toch
valt er wel het een en ander over het voorraadproces te zeggen. Er
zijn verschillende soorten magazijnen:
· Technisch open OF gesloten – of het magazijn vrij toegankelijk is
voor iedereen of niet.
· Administratief open OF gesloten – of elke individuele transactie
wordt geregistreerd of niet.
Veel bedrijven kennen een voorraadadministratie. Dit kan
verschillende doelstellingen hebben. Bijvoorbeeld het inzicht in
hoogte van de voorraad en de controle op de voorraad. Vroeger
maakte men gebruik van andere voorraadadministraties:
stellingkaarten, magazijnvoorraadadministratie en
kantoorvoorraadadministratie. Tegenwoordig is er voornamelijk
sprake van automatisering.
Manieren om de voorraad te controleren:
· Integrale inventarisatie – tellen van gehele voorraad = winkel
dicht
· Partieel roulerend – elke maand een deel van de voorraad = winkel
kan open blijven
Inventariseren van voorraad is een ingewikkelde klus. Er kan
namelijk sprake zijn van het pijplijnprobleem of van de verkeerde
productkennis. Er zijn verschillende voorraadadministraties:
· In totalen – totale voorraad ligt vast in één bedrag
· Per soort – per soort aantal artikelen besteld, met daarnaast de
geldswaarde
· Per stuk – elk artikel staat individueel geregistreerd
Verkoopproces
Let op! Er wordt hierbij uitgegaan van handel met verkoop op
rekening! Ook bij het verkoopproces is er sprake van een
stappenplan:
· Marketing (vijf p’s) – Product, Prijs, Promotie, Plaats en
Personeel. Vooral belangrijk hierbij is een actief beheer van het
artikelenbestand.
· Orderverkrijging (orderontvangst en orderacceptatie) –
verkooptransactie, waarbij verkopers actief op zoek moeten naar
klanten en orders. Hierbij is het van belang de relatie met de
klant goed te beheren, bijvoorbeeld door Customer Relation Ship
Management en een goed klantenbestand. Bij de acceptatie van orders
gaat het er om of de organisatie de order wil en kan
accepteren.
· Uitvoering (levering en facturering) – verschil tussen
voorfacturering en nafacturering.
· Afwikkeling (incasso) – incasseren van geld.
Personeelsproces
Verschillende benamingen: personeelszaken, Personeel en Organisatie
(P&O), Human Resource Management (HRM). Het personeelsproces is
verwerkt in een stafafdeling – ondersteunende/adviserende afdeling.
De belangrijkste elementen uit het personeelsproces:
· Organisatie – gaat vooral om organisatiestructuur en –cultuur;
gaat om de vraag hoe de organisatie in te richten is. Dit wordt
voornamelijk weergegeven in een organogram.
· Formatie –gaat om de vraag hoeveel mensen er op de diverse
afdelingen werkzaam zijn en wat hun functie is (functieopbouw).
Denk hierbij aan TBV – taken, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden. Daarnaast zijn functiewaardering en
–beloning ook heel belangrijk.
· Instroom – gaat over het daadwerkelijk in dienst gaan nemen van
mensen. Daarbij gaat het met name om de vraag hoe de juiste mensen
bereikt worden (werving en selectie).
· Behoud – zorgen dat zowel werknemer als werkgever zich goed
blijft voelen bij de samenwerking. Dit door middel van beoordeling,
beloning, opleidingsbeleid en zorgdragen.
· Uitstroom – op een bepaald moment komt er een einde aan de
arbeidsrelatie met de werknemer. Zorg dat dit zorgvuldig gebeurt,
bijvoorbeeld door middel van outplacement.
Financieel-administratief proces
In elke organisatie speelt geld een rol. Soms een grote rol, zoals
winstgevendheid. Soms een kleine rol, zoals randvoorwaardelijke
rol. Het financieel-administratief proces is op de delen in:
· Financiële administratie – bedrijfsadministratie; alle financiële
feiten op systematische wijze, volgens het systeem van dubbel
boekhouden, vastgelegd. De financiële administratie bestaat uit de
debiteurenadministratie, crediteurenadministratie en
grootboekadministratie.
· Salarisadministratie – specifieke kennis vereist. Op deze
afdeling worden brutosalarissen berekend en van daaruit de netto
uit te betalen bedragen = bruto-netto-traject.
· Controlling – controleren; een controller houdt zich bezig met de
instrumenten en het gebruik daarvan die bijdragen aan de beheersing
van een organisatie. Er zijn verschillende controllers:
· Financial controller – voor de financiële invulling
· Business controller – voor het adviseren van het
(top)management
· Register controller – doorgeleerden in het controllersvak
· Treasury – het optimaliseren van geldstromen tegen, meestal, zo
laag mogelijke kosten.
Productieproces
Ook het productieproces heeft verschillende fasen:
· Voorcalculatie – berekening van kostprijs voordat de productie
plaatsvindt. Dit betekent ‘wat mag het kosten’. Denk hierbij wel
aan een stuklijst: uit welke onderdelen bestaat het product.
· Planning – wat moet wanneer af? Let op! De
productiecapaciteit.
· Afgifte grondstoffen – grondstoffen ‘klaarzetten’ wanneer het
sein is gegeven om een bepaalde hoeveelheid producten te gaan
maken.
· Productie – grondstoffen worden omgezet naar eindproducten.
· Afgifte gereed product – goederen, maar nu de gerede producten,
worden afgeleverd aan het magazijn.
· Nacalculatie – verschillenanalyse maken over wat het nu werkelijk
gekost heeft.
Beheersing van processen
Administratieve organisatie
Gaat over hoe je een organisatie moet inrichten zodat je fouten
kunt voorkomen. Dit aan de hand van het drie-W model:
1. Waarom bestaat AO: wat is het doel? Voorkomen dat het een
puinhoop wordt! Dit door middel van:
a. Besturen – gewenste richting geven (dagelijkse
activiteiten)
b. Doen functioneren – de tent moet draaien (dagelijkse
activiteiten)
c. Beheersen van een organisatie – feilloos kunnen uitvoeren of
toepassen (dagelijkse activiteiten)
d. Verantwoording afleggen – verschil tussen intern en externe
verantwoording afleggen (gebeurd periodiek)
2. Waarmee kunnen doelstellingen bereikt worden: wat staat
centraal? Twee woorden: betrouwbare informatie. Welke informatie
nodig is, hangt af van de activiteiten van de organisatie en van de
functionaris waar we het over hebben. Onderscheid tussen:
a. Strategische informatie – van belang voor topleiding; gaat om
het sturen van de organisatie: het bepalen van de doelstellingen.
zowel interne als externe informatie is van groot belang.
b. Tactische informatie – gericht op het beheersen van de
organisatie. De strategie, bepaalt vanuit de top, wordt vertaald
naar doelstellingen.
c. Operationele informatie – alle informatie die nodig is om de
organisatie dagelijks te doen functioneren.
Betrouwbaarheid van informatie hangt af van de juistheid,
volledigheid en tijdigheid!!!
3. Wat moet daarvoor gebeuren: hoe kan het doel bereikt
worden?
Organisatie en processen zodanig inrichten dat op een systematische
wijze gegevens verzameld, vastgelegd en verwerkt worden. verschil
gegevens en informatie:
a. Gegevens – betreffen puur de vastlegging van iets
b. Informatie – heeft betekenis voor de gebruiker
Interne controle
Toetsen van werkelijkheid aan de norm; verweven in processen. Drie
vormen van controle:
1. Zelfcontrole – eigen werk controleren; nadelen – over eigen
fouten heen lezen; eigen fouten niet toegeven.
2. Interne controle – controle door of namens leiding; kan
preventief (voorkomend) dan wel repressief (onderdrukkend).
3. Externe controle – externe accountants, belastingdienst,
etc.
Functiescheiding = organisatie en processen worden zo ingedeeld dat
bij handelingen en transacties meerdere functionarissen betrokken
zijn. Hieruit blijkt dat er automatische controles in het proces
zitten omdat de diverse functionarissen tegengestelde belangen
hebben.
Dus, er is sprake van een essentiële maatregel van interne controle
tussen de beherende functie, bewarende functie en de
registrerende/controlerende functie.
Beheersing van processen, management control
Het systeem van management control valt sterk vereenvoudigd te
definiëren als ‘het proces om de bedrijfsactiviteiten te
beheersen.
In de balanced scorecard worden zaken gerapporteerd die ‘kritische
succesfactoren’ zijn voor de organisatie om doelen te behalen. Dit
gebeurd vanuit vier perspectieven:
1.
4. Innovatieperspectief (vernieuwing)
Vanuit problemen in het internationale bedrijfsleven is op een
gegeven moment in de Verenigde Staten het COSO –rapport
gepubliceerd. Hierin is een internal control framework
gepresenteerd dat verder gaat dan het traditionele management
control
De bovenzijde van de kubus geeft de doelstellingen aan waar
internal control zich op richt.
De rechterzijde geeft het concept van internal control voor alle
organisatie-eenheden weer.
De voorzijde van de kubus geeft de essentiële gedachte van COSO
weer. Belangrijkste toevoegingen:
· Interne omgeving – cultuur binnen onderneming
· Risicobeoordeling – controle vooral gericht op risicogebieden;
doel: maatregelen nemen waar mogelijke risico’s het grootst zijn =
risicomanagement.
Methoden en technieken van administratieve organisatie
Kan op twee niveaus: hoofdlijnen (kort weergegeven) en
handelingsniveau (uitgebreid); maar ook op twee manieren:
beschrijvingen en (stroom)schema’s.
Principes van administratieve organisatie
· Beschikken = mogen beslissen over zaken van de onderneming
· Bewaren = activa (en passiva) bewaren, maar niet over
beslissen
· Uitvoeren = in opdracht van een andere functionaris iets
uitvoeren
· Registreren = gecombineerd met controleren; spreekt voor
zich
· Controleren = gecombineerd met registreren; spreekt voor
zich
· Automatisering – tegenwoordig is bijna alles geautomatiseerd.
Echter, daarbij zijn de volgende punten van groot belang:
· Toegangsbeveiliging – voor de veiligheid van een
organisatie
· Autorisaties binnen systeem – wel toegang tot systeem, maar met
maar een beperkt aantal bevoegdheden. Dit wordt natuurlijk goed in
de gaten gehouden, bijv door middel van geautomatiseerde
controles.
· Logging – als er wordt gecheckt wat je op het net van een
organisatie hebt gedaan.
· Volledig en juist invullen van velden
· Kaders en normen – met betrekking tot kostprijscalculaties,
verkoopprognoses, afdelingsbudgetten, begrotingen, etc.
· Richtlijnen – gaat o.a. over gedragscodes, daarnaast over interne
controle (zie hfst. eerder!)
· Verbandcontroles – o.a. de three-way-match, maar daarnaast ook
verbanden (zie later in SV)!
· Steekproefcontroles - willekeurige controles
Informatie
· Tactische informatie – gaat over primair besturen van
organisatie
· Operationele informatie – detailinformatie die nodig is om de
organisatie te ‘doen functioneren’.
Processen
Verbanden
Expliciet aandacht aan controles en afstemmingen die plaatsvinden,
zowel in processen zelf als op de administratie door middel van
verbandcontroles.
Verbandcontroles waardekringloop:
Verkoop voorraad af = debiteuren bij (correctie winstmarge)
Incasso debiteuren af = geld bij
Bètaformule - Formule goederenbeweging = beginvoorraad + inkopen –
eindvoorraad = verkopen
Typologie
Er zijn veel verschillende soorten bedrijven en instellingen. Er
bestaan overeenkomsten tussen deze organisaties, maar vooral ook
veel verschillen. Mbv een typologie leer je organisaties vanuit een
bepaald perspectief te benaderen en krijg je een brede kennis over
het functioneren van bedrijven en instellingen.
Een typologie is een indelingsmethode waarbij bedrijven vanuit een
bepaald gezichtspunt worden onderverdeeld in vergelijkbare
bedrijven of organisaties. Bv. de typologie van Starreveld (zie
week 1).
Risico’s
Week 3 Ontwikkelingen in administratieve organisatie
Korte historie
Algemene organisatie is een typisch Nederlands vakgebied. Voor een
korte beschrijving van de historie, ga naar blz. 159..
Automatisering
1. Vanaf 1960 de mainframes en minicomputers.
2. Vanaf 1980 de personal computer, eerst stand-alone maar al snel
in een netwerk.
3. Vanaf 1995 de interneteconomie.
Binnen bedrijven ontstaan door alle automatisering, ICT afdelingen.
Een aantal onderwerpen waarmee de ICT afdeling in aanraking komt
zijn:
· Organisatie / beheer van de ICT
· Ontwikkeling van nieuwe ICT toepassingen
· Integratie van gegevens
· Onderliggende krachten
· Gevolgen bedrijfsleven
Regelgeving
· Corporate governance – het integer en goed managen van een
bedrijf (ook wel riskmanagement)
·
Algemene economie Concurrentiepositie
Ondernemingen moeten moeite doen om de gunst van de afnemers te
winnen. Er zijn verschillende soorten concurrentie:
Interne concurrentie – invloeden:
· Kostenstructuur
Potentiële concurrentie – invloeden:
· Substituutproducten
Het concurrentieproces is een dynamisch proces en heeft veel te
maken met omgevingsfactoren:
· Invloed overheid – het overheidsbeleid stimuleert de
mededingingswetgeving en onderlinge concurrentie. Daarnaast staat
ze voor een open/transparante economie.
· Economische orde – het stelsel van waarden, normen en instituties
met betrekking tot het economisch handelen (waarden leiden tot
normen). De overheid speelt een belangrijke rol bij het
institutionaliseren (stabiel maken) van waarden en normen dmv
wetgeving.
· Groei – denk hierbij aan de concurrentiepositie op basis van de
levensfase waarin het product zich bevindt.
· Toevalsfactoren – plotselinge optredende, onvoorziene
gebeurtenissen, zoals wisselkoers-aanpassingen en extreme
klimaatomstandigheden.
Marktmodel
Op de markt komen vraag en aanbod bijeen. Deze kun je weergeven in
een collectieve vraag- en aanbodcurve. Daaruit komt een
evenwichtshoeveelheid en evenwichtsprijs tot stand. Functies:
Qv = –Ap + B
Qa = Ap + B
De markt is in evenwicht als vraag en aanbod aan elkaar gelijk zijn
(zie tabel). Echter, een vraaglijn kan verschuiven. Daarbij zijn
twee situaties mogelijk:
1. Stabiel evenwicht – bij iedere verandering, automatisch stabiel
evenwicht. Het aanbod kan zich snel aanpassen.
2. Instabiel evenwicht – bij een verandering van de vraag, kan het
aanbod niet snel reageren.
Structuur, gedrag en resultaat
Tegenwoordig wordt binnen ondernemingen er veel gebruik gemaakt van
het SGR-model. Dit is namelijk een ideaal middel om een
bedrijfstakanalyse te ontwikkelen. Het SGR-model:
Structuurkenmerken
Aantal aanbieders – gericht op marktmacht. Belangrijk hierbij is de
concurrentiegraad, kleinschaligheid of grootschaligheid en de
doorzichtigheid van de markt.
Aard van het product – homogene of heterogene producten. Belangrijk
hierbij is innovatieve activiteiten, exclusieve kenmerken en
reclame-intensiteit.
Kostenstructuur van productie – belangrijkste element is de
verhouding tussen vaste en variabele kosten.
Toetredingsbarrières – belemmeren ondernemingen activiteiten in een
bestaande bedrijfstak te ontplooien. Gaat over of je de markt
makkelijk kunt toetreden. Belangrijke elementen hierbij zijn
merknaambekendheid, binnenlands of buitenlands marktaandeel en
productheterogeniteit.
Kenmerken van de vraag – bestaan uit verschillende vraagfactoren:
groei van de vraag, concentratie van afnemers, buitenlandse vraag
en aandeel consumptiegoederen in afzet.
Ondernemingsgedrag
Innovatief gedrag – invoeren van vernieuwingen op allerlei
terreinen.
Ontwikkeling van de investeringen – versterken van
concurrentiepositie d.m.v. arbeidsproductiviteit te verhogen.
Negatieve externe effecten – wanneer meerdere mensen nadeel halen
uit een bepaalde (individuele) maatregel. Door middel van accijnzen
en andere heffingen probeert de overheid deze tegen te gaan.
Overheidsinvloeden op de prijs door middel van maximum en minimum
prijzen. Bijv. minimumprijs:
Regulerende functie van overheid: marktimperfecties
Wanneer de markt ongewenste effecten heeft voor algemeen aanvaarde
economische en zedelijke normen en waarden. Om dit te voorkomen
grijpt de overheid in door markten te reguleren
De belangrijkste aspecten hierbij zijn:
· Wet- en regelgeving mbt arbeidsmarkt - Arbeidsvoorwaarden -
Arbeidsomstandigheden - Arbeidsverhoudingen - Arbeidsinhoud
· Ordening van bedrijfsleven – mededingingswetgeving,
winkeltijdenwet en vestigingswetgeving
· Zorg voor milieu – zaken omtrent het milieubeleid
· Regelgeving omtrent producten – productnormen, normen in het
algemeen belang en keurings- en certificatieprocedures.
Gedrag van ondernemingen en bedrijfstakdynamiek
marktvormen en –structuren veranderen voortdurend. Het SGR-model
probeert de veranderingen in de structuur, die het gevolg zijn van
het gedrag van ondernemers, te verklaren.
Ondernemers die hun positie binnen de bedrijfstak wensen te
versterken, kunnen dat op verschillende manieren doen =
rivaliserend gedrag:
· Verlaging van kosten
Een andere manier om de concurrentie-intensiteit te verminderen is
samenwerken:
1. Binnen bedrijfstak concentratie stijgt interne concurrentie
neemt af.
2. Binnen bedrijfskolom marktmacht beperken, prijzenfluctuaties
grondstoffen beperken, kwaliteit leveranciers controleren.
Productlevenscyclus en structuur van bedrijfstakken
Concentratie in bedrijfstak en bedrijfskolom
Gaat over bedrijfsonderdelen afstoten en bedrijven overnemen, door
middel van horizontale en verticale concentratie:
· Horizontale concentratie – binnen bedrijfstak uitbreiden ten
koste van andere ondernemingen
· Verticale concentratie – activiteiten ontwikkelen binnen het
bereik van andere bedrijven
Redenen concentratie:
INKOOP Hoe wordt er ingekocht
Diverse personen of afdelingen zijn erbij betrokken! Er zijn
verschillende fasen. De indeling van het inkoopproces is gebaseerd
op de onderlinge samenhang en volgtijdelijkheid van verschillende
inkoopactiviteiten. De fasen van het inkoopproces worden
onderverdeeld in tactische inkoop (alle activiteiten tot en met de
totstandkoming van het contract) en operationele inkoop (gaat uit
van een bestaand contract, gericht op bestellen en verder
afhandelen van orders). Zes fasen:
·
· Commerciële eisen
Er bestaat een directe relatie tussen het moment waarop inkoop
betrokken wordt bij een project en mogelijke kostenbesparingen.
Daarnaast komt het verschijnsel back-door-selling nogal eens ooit
voor: Situatie waarbij verkopers contact opnemen met andere
afdelingen dan de inkoopafdeling met de bedoeling de
leveranciersevaluatie en specificatie in hun voordeel te
beïnvloeden.
· Selecteren (en offreren) – offertes aanvragen en beoordelen,
daarna onderhandelen en leveranciers uitkiezen. Hoe gaat dit in
zijn werking? Er wordt een lijst opgesteld met potentiële
leveranciers (bijv. voorkeurslijst – approved vendor list). Hieruit
worden dmv een prekwalificatie drie tot vijf leveranciers gekozen.
Deze komen op een shortlist te staan. De leveranciers worden met
elkaar vergeleken dmv een ranking system.
· Contracteren (en onderhandelen) – soms is het praktisch om verder
te onderhandelen over de uiteindelijke overeenkomst. Uiteindelijk
wordt er een definitieve leverancier gekozen en wordt er een
contract opgesteld. Dit kan een eenmalig of meerdere jaren contract
zijn.
· Bestellen – het plaatsen van een bestelling houdt een opdracht
tot levering in. Echter, dit kan alleen door mensen die daartoe
bevoegd zijn. Het is van belang dit goed en eenduidig te regelen.
Pas op voor maverick buying: medewerkers of afdelingen kopen in
buiten de bestaande contracten om. Inkopen binnen de bestaande
contracten = participatiegraad.
· Bewaken – contractbeheer: het vastleggen, actualiseren en
toegankelijk maken van contractgegevens. Contractmanagement kan
onnodige risico’s en kosten helpen voorkomen. Ordebewaking: toezien
op het nakomen van gemaakte afspraken dmv een overdue-lijst. Er
zijn verschillende manieren van ordebewaking (advance status check,
routine status check of exception expediting). Chasseren: het
benaderen van leveranciers voordat de levertijd is verstreken. Bij
ordebewaking hoort daarnaast ook het verwerken van facturen en het
verzorgen van de bijbehorende betalingen =
inkoopfactuurcontrole.
· Nazorg – standaard problemen verhelpen (bv. declareren extra
kosten), maar ook prestaties van leveranciers bijhouden en
terugkoppelen (bv. leveranciersbeoordelingen dmv
vendorrating).
Goederenstroombesturing is opgebouwd ui twee trajecten:
·
· Manufacturing resource planning (MRP) – begint bij de bepaling
van de geplande hoeveelheden eindproduct en eindigt met de
plaatsing van inkooporders en productieorders. Deelplannen:
hoofdproductieplan, materiaalbehoefteplan en
capaciteitsbehoefteplan (hoeveel wanneer?).
· Just-in-time-management (JIT) – houdt in dat alle materialen en
producten precies op die tijdstippen ter beschikking komen waarop
ze nodig zijn in het productieproces: niet eerder en niet later,
maar juist op tijd (juiste tijd, juiste plaats).
· Distributielogistiek – het deeltraject van de
goederenstroombesturing dat zich bezighoudt met de goederenstromen
die beginnen aan het einde van het productieproces en eindigen bij
de consument (uitgaande logistiek).
( Productielogistiek Distributielogistiek )
Pro-actief meedenken, nieuwe mogelijkheden aandragen, vraag je af
hoe iets nieuws van de leverancier kan leiden tot een betere
bediening van een afnemer.
Naarmate het koopproces verder is gevorderd, wordt de
manouvreerruimte kleiner.
De relatie tussen inkoop en marketing
De relatie tussen inkoop en marketing ligt anders als de relatie
tussen inkoop met logistiek, kwaliteit en ontwikkeling. Bij de
relatie tussen inkoop en marketing wordt gesproken van natuurlijke
tegenstellingen.
Invloed op de winst kan gerelateerd worden aan een aantal
zaken:
· Het ingekochte volume
· Het aandeel van het item in de totale inkoopkosten
· De impact van het item op de kwaliteit van de eindproducten
· De impact van het item op (de groei van) de omzet van de
onderneming
Inkooprisico kan gerelateerd worden aan:
· De beschikbaarheid van het product op de markt
· Het aantal leveranciers
· Risico’s van transport en opslag
· Mogelijkheden om te switchen van kopen naar maken
· Mogelijkheden om gebruik te maken van substituten
Routineproducten – weinig inkooptechnische problemen. inkooprisico
is laag en de invloed op de winst is gering. Voorbeelden:
standaardcomponenten, onderhoudsmaterialen en kantoorbenodigdheden.
Het inkopen tegen lage prijzen is een kenmerk van routineproducten.
Deze vergen in de regel 80% van de mens- en systeemcapaciteit van
de inkoopafdeling, terwijl zij slechts 20% van de inkoopomzet
vertegenwoordigen. Het is daarom zaak de inkoop- en bestelfunctie
efficiënt te organiseren, door een vermindering van de logistieke
en administratieve complexiteit. Inkopers zullen met de
leveranciers van deze producten tot eenvoudige en efficiënte
bestelroutines dienen te komen ( raamcontracten ).
Hefboomproducten – ‘verdeel-en-heers-strategie’. Het doel van deze
strategie is het bepalen van de beste deal in de markt voor de
korte termijn, via concurrerende offertestelling, met behoud van
kwaliteit en leveringszekerheid. Geen leveringscontracten voor de
lange termijn. Inkooprisico is laag en de producten worden dan ook
vaak van verschillende leveranciers betrokken. Producten hebben een
relatief groot aandeel in de kostprijs en zijn daarom van invloed
op de strategische kwetsbaarheid van de onderneming. Voorbeelden:
bulkchemicaliën en halffabrikaten. Het realiseren van de laagste
prijs kan de boventoon voeren. Anderzijds kan het ook gaan om het
ongestoord laten verlopen van het productieproces. Dit kan inhouden
dat er gebruik wordt gemaakt van het JIT.
Knelpuntproducten – minder grote invloed op de winst, maar wel
kwetsbaar in de toelevering, waardoor vooral logistieke knelpunten
kunnen ontstaan. Knelpuntproducten zijn producten die in een
productieproces worden gebruikt en moeilijk verkrijgbaar zijn.
Voorbeelden: bepaalde natuurlijke smaakstoffen of elektriciteit. De
onderhandelingspositie is niet sterk. Het inkoopbeleid moet gericht
zijn op het verzekeren van de toelevering van de betrokken
producten op zowel de korte als de lange termijn, zonodig tegen
meerkosten.
Strategische producten – producten met een hoog inkooprisico en een
grote invloed op de winst. Voorbeelden: grondstoffen en
kerncomponenten, maar ook automatisering van bedrijfsprocessen door
een computerfirma. Voor strategische producten ligt het voor de
hand om de vaak wederzijdse afhankelijkheid te formaliseren via een
partnership. Dit kan in de vorm van een co-makership. Het doel is
het creëren van wederzijdse betrokkenheid voor gezamenlijke
verbeteringsprojecten op deelgebieden, zoals kostenverlaging,
kwaliteitsverbetering of doorlooptijdverkorting.
Samengevat: - efficiënte bestelprocedures voor routineproducten -
concurrentiestelling voor hefboomproducten - veiligstellen van de
toelevering voor knelpuntproducten - partnerships voor strategische
producten.
Vendorrating
Is een beoordelingssysteem waarbij men zo veel mogelijk werkt met
objectieve, kwantificeerbare gegevens voor te beoordelen aspecten
van leveranciers. Voor de berekening van dit systeem zie pag. 205
t/m 207.
Compensatorische methode:
Semi-compensatorische methode:
Daarnaast kunnen leveranciers nog gemeten worden aan de hand van
benchmarking, leveranciersreductie en
leveranciersontwikkeling.
Logistiek
Logistieke innovatie
Logistiek management – het zo beheersen van de goederen- en daarmee
verbonden informatiestromen dat tegen optimale kosten aan de wensen
van de afnemers kan worden voldaan.
Supply chain management - een principe waarbij door middel van het
verbeteren van processen en samenwerking
met leveranciers en afnemers een
betere functionaliteit van het
deelnemende bedrijf in de keten ontstaat.
Logistiek management = supply chain management
Nederlandse overheid & bedrijfsleven hebben handen ineen
geslagen en een Topinstituut voor de logistiek opgericht, waarbij
studies een actueel overzicht van trends op logistiek terrein
weergeven.
Wereldwijde ontwikkelingen bieden het Nederlandse bedrijfsleven
samen met kennisinstituten kansen om de sterke positie in logistiek
en supply chains verder te verbeteren. Het succes van iedere
onderneming valt met de effectiviteit en efficiency van logistiek.
Hierbij is innovatie van groot belang. In Nederland is de
concurrentiepositie duidelijke verslechterd door het gebrek aan
innovatiekracht.
Het logistieke proces is de afgelopen jaren steeds ingewikkelder en
internationaler geworden, maar door in te zetten op het besturen,
beheersen en ontwerpen van dynamische en soms virtuele logistieke
ketens en netwerken (ketenregie- en configuratieactiviteiten), kun
je in Europa een unieke positie in Europa meenemen.
Geschiedenis van logistiek
Logistiek is ontstaan vanuit de eerste wereldoorlog. Het op tijd
aanwezig zijn van levensmiddelen en munitie aan het front was
namelijk van doorslaggevend belang voor een overwinning. Hierbij
ging het vooral om doeltreffendheid of effectiviteit!
In combinatie met efficiency en de recessie rond 1930 werd het
bedrijfsleven (ongewild) betrokken bij logistieke processen vanuit
het leger. Een uitgebreide formulering van logistiek:
Logistiek omvat de organisatie, de planning, de besturing en de
uitvoering van de goederenstroom vanaf de ontwikkeling en inkoop
via productie en distributie naar de eindafnemer, inclusief de
retourstromen. Het doel is om tegen lage kosten en kapitaalgebruik
te voldoen aan de behoeften van de markt, teneinde een langdurige
relatie met de klant op te bouwen.
Tegenwoordig valt logistiek niet meer weg te denken uit de westerse
maatschappij en is er steeds meer sprake van verbreding van de
logistieke functie. Dit heeft als gevolg dat de grenzen tussen
functionele gebieden in organisaties aan het vervagen zijn. Zie
tabel 1.1 voor een duidelijk overzicht over het ontwikkelingspad
van de logistiek.
Logistieke methoden zijn niet alleen voor fysieke goederen te
gebruiken, maar dienstverleners en non-profitorganisaties kunnen er
eveneens hun voorbeeld mee doen.
Logistiek is een vakgebied dat op geheel eigen wijze naar
organisaties kijkt. Uitgangspunt daarbij is het primaire proces: de
goederenstroom. Direct aan de goederenstroom zitten gegevensstromen
en deze zijn weer te herleiden tot geldstromen.
Logistieke deeltrajecten
Een organisatie wordt vaak beschouwt als een black box: goederen in
de organisatie worden verwerkt tot meer waardevollere goederen
(fysieke stroom). Hierbij wordt alleen gekeken naar de invoer en
uitvoer van het proces. Details worden achterwege gelaten.
Stapsgewijs kan een organisatie nu verder worden ontleed in
subsystemen: eenheden in het systeem die op zichzelf kunnen worden
beschouwd zonder het overzicht op het totaal te verliezen.
Deze ontleding noemt men ook wel inzoomen op het systeem. Daarbij
is het gemakkelijk om de totale goederenstroom onder te verdelen in
twee trajecten:
· Traject material management – omvat het geheel van activiteiten
dat wordt ontplooid om de grondstoffen- en halffabricatenstromen en
de daarmee gepaard gaande gegevensstromen zo efficiënt mogelijk
naar en door het productieproces te voeren, alsmede de
werkzaamheden die worden verricht om een zo efficiënt mogelijke
benutting van het productieapparaat te bewerkstelligen.
· Traject physical distribution management – houdt zich bezig met
de goederenstromen en de ermee verbonden gegevensstromen die
beginnen aan einde van het productieproces en eindigen bij
consument.
Business logistics = verzamelnaam voor alle activiteiten die worden
uitgevoerd om de ingaande en uitgaande goederenstromen te beheersen
(= bedrijfslogistiek, logistiek management, etc.).
Material en physical management verder uitgewerkt:
Material management/productielogistiek
Fysieke distributie/distributielogistiek
2. Problematiek rond en binnen magazijnen en depots
3. Productieplanning en besturing van uitvoering
van die plannen
Echter, doordat de ontwikkelingen op milieugebied steeds
belangrijker werden, dwong dit de logistiek om ook aandacht te
schenken aan retourstromen van gebruikte producten en
verpakkings-materialen reverse logistics = hergebruiken van
producten in het primaire proces. Gevolg:
Logistiek in een productieomgeving
Orderdoorlooptijd verschilt per organisatie en groeit naarmate de
klant meer specifieke aanpassingen aan het product wenst. Daarnaast
is er een grens aan de leveringscapaciteit, gezien de beperkte
middelen die voorhanden zijn. Verschil tussen handelsondernemingen
en productieondernemingen:
Handels- / distributieondernemingen
Wijzigingen in producten maken
Divergente stromen
Convergente goederenstroom
Producten bestaan uit veel onderdelen
Bij productieondernemingen is een uitgebreide planning onmisbaar!
Hierbij is het leveren van producten ‘just in time’ erg handig.
Daarmee wordt bedoeld dat producten pas geleverd worden, als dat
echt nodig is.
Lange tijd was men namelijk geneigd om de bezettingsgraad van
kapitaalintensieve machines te maximaliseren (goedkoper). Echter,
dat leverde problemen met de tussenvoorraden op. Deze werden heel
groot en dat kostte veel meer rente, ruimte en risico.
Logistiek in een handels- / distributieomgeving
Brengen geen of enkele wijzigingen aan in de fysieke vorm van het
product. Taak om op de juiste tijd en juiste plaats te zorgen voor
de distributie van een product. Uitgangspunt daarbij is de wens van
de klant. Dingen waarover nagedacht moet worden zijn:
· Artikelgroepen
· Inrichting van winkel, schapindeling en het vulproces.
Logistiek in dienstverlening
·
Logistiek raamwerk
Logistiek concept
Het ontwerp van de gewenste inrichting van de logistieke functie in
een organisatie. Hierin wordt beschreven hoe de goederen-, geld- en
gegevensstromen op elkaar worden afgestemd. Het ontwikkelen van het
logistiek concept heeft drie functies:
1. De ontwikkeling van een daadwerkelijk integrale visie op de
besturing van de goederenstroom
2. Het bieden van een raamwerk voor een gecoördineerd
actieplan
3. Het creëren van een sterk logistiek bewustzijn binnen het gehele
bedrijf
In het logistieke concept wordt onderscheid gemaakt tussen externe
doelstellingen (waarom?) en interne doelstellingen (hoe?).
Het vinden van een evenwicht tussen de realisatie van zowel externe
als interne doelstellingen vormt een van de kerntaken van het
logistiek management. Daarbij horen vier aandachtsgebieden:
1. Fysieke inrichting – fysieke kenmerken van faciliteiten die
direct van invloed zijn op bewerken, verplaatsen en opslaan van
goederen (grondvorm).
2. Beheersing – wijze waarop primaire processen worden aangestuurd
en bewaakt (besturing).
3. Informatievoorziening – logistieke beheersing is niet mogelijk
zonder een informatiesysteem.
4. Personele organisatie – zaken rondom het realiseren van een
effectieve coördinatie tussen logistiek en andere functies in een
organisatie.
(zie tabel volgende pagina)
De doel van logistiek is om de doorlooptijd te verkorten, de
leveringsbetrouwbaarheid te verbeteren, de flexibiliteit te
verhogen en de integrale kosten te verlagen!
Daarbij beïnvloedt de leveringsbetrouwbaarheid de tevredenheid van
de klant het meest direct.
Logistieke grondvorm – het KOOP
KOOP = het Klant Order Ontkoppel Punt
Dit is het punt dat aangeeft hoever (stroomopwaarts in een
bedrijfskolom) een klantenorder doordringt in het productie- of
distributieproces van de aanbieder van een product of dienst. Er
zijn vijf klantorderontkoppelpunten:
Handigheidje:
Het goederenstroomtraject voor KOOP (op planning gebaseerde
activiteiten) wordt aangestuurd op basis van een prognose, vaak een
voorspelling (voorraadrisico). Met producten die na KOOP
geproduceerd worden (klantgerichte activiteiten), loopt de
ondernemer geen risico.
Er zijn meer elementen die verschillend zijn voor en na het
KOOP:
Logistieke besturing
Voorwaartse koppeling – peilen bij klanten wat zij willen gaan
gebruiken; vooraf meten wat er gaat komen. Voorwaartse koppeling is
te vergelijken met de pushmethode. Materialen worden als het ware
de keten ingeduwd.
Terugkoppeling – er is sprake van een beperkte voorraad en pas als
de consument een product afneemt, komt de bevoorrading op gang. Het
gaat hierbij om snel reageren. terugkoppeling wordt ook wel de
pullmethode genoemd.
De voorwaartse koppeling en de terugkoppeling kunnen op twee
manieren aangestuurd worden:
· Klassieke benadering – elk voorraadpunt wordt apart aangestuurd
in combinatie met het daarbij behorende productieproces.
· Integrale benadering – alle voorraadpunten worden centraal
aangestuurd.
Voorraadbeheer
Soorten voorraden
Voorraden = goederen met een stroomsnelheid van nul, tijdgebonden;
voorraadhoogte = hoeveelheid stuks die men in voorraad heeft; het
voorraadverloop is afhankelijk van de voorraad en/of van het
afnamepatroon. Voorraden kunnen ingedeeld worden volgens
verschillende gezichtspunten:
1. Voorraad naar traject – Gaat over de plaats in de goederenstroom
gerekend vanaf de bron tot de gebruiker; wordt gebruikt bij
voorraadanalyses om te traceren waar de te hoge voorraadvorming
zich voordoet. Het betreft de keten met vier schakels: leverancier,
producent, groothandel en detailhandel. Onderscheid in:
a. In bestelling
b. In inspectie
c. Grondstoffen (in magazijn)
d. Inkoopdelen (in magazijn)
e. Onderhanden werk (bewerking ondergaan) – van belang om te weten
of het product zich voor of na het KOOP bevindt, ivm het wel of
geen order of klantenbestemming zijn.
f. Gereed product (afgewerkt product) – van belang om te weten of
het product zich voor of na het KOOP bevindt, ivm het wel of geen
order of klantenbestemming zijn.
g. Pijplijnvoorraad – betreft goederen die onderweg zijn tussen
twee of meer schakels.
h. Filiaalvoorraad –heeft betrekking op goederen die wachten bij de
detailhandel op een koper
i. Retourgoederen – goederen die teruggezonden zijn
2. Voorraad naar soort – is van belang voor commerciële
activiteiten. Bestaat uit:
a. Strategische voorraad – wordt aangelegd om grote veranderingen
in de aanvoer op te vangen van die goederen die voor de
voortzetting van het productieproces van belang zijn.
b. Speculatie – voorraden van essentiële grondstoffen en
inkoopdelen die aangelegd worden omdat men bang is voor onverwachte
en vrij hevige verstoringen in de inkoopprijzen.
c. Buffervoorraad – een hoeveelheid materiaal die wacht op verdere
bewerking.
d. Cyclusvoorraad – voorraad neemt geleidelijk af en wordt
periodiek weer aangevuld, wanneer orders worden ontvangen.
e. Veiligheidsvoorraad – vormt een buffer tegen onzekerheden in de
vraag of in de aanvoer, gedurende de
bevoorradingsdoorlooptijd.
f. Seizoensvoorraad – de voorraad die wordt opgebouwd om aan de
vraag gedurende seizoensschommelingen te kunnen voldoen.
g. Restant partij – voorraden van gerede producten die na afloop in
de markt overblijven en niet meer volgens het normale patroon
verkocht kunnen worden.
h. Incourant – grondstoffen of halffabricaten waarvan het
onwaarschijnlijk is dat ze in toekomstige productieprocessen
verbruikt kunnen worden.
i. Afgekeurd – voldoen niet aan eisen die gelden bij normaal
gebruik; worden gerepareerd of vernietigd.
3. Theoretische voorraad – biedt houvast om de gegevens in
administratieve zin vast te leggen in de computer. Onderscheid
in:
a. Technische voorraad – ook wel fysieke voorraad; omvat werkelijke
hoeveelheid in het magazijn aanwezige goederen.
b. Bestelde voorraad – goederen waartegenover een bestelling bij
een leverancier staat en die nog niet opgenomen zijn in de
magazijnvoorraad.
c. Beschikbare voorraad – goederen waar, op dat moment, nog geen
bestelling tegenover staat.
d. Gereserveerde voorraad – goederen waar een order van een klant
tegenover staat.
e. Economische voorraad – het bedrag waarover de onderneming een
financieel risico loopt; formule economische voorraad = technische
voorraad + voorinkopen – voorverkopen.
f. Fysieke voorraad - ook wel technische voorraad; omvat werkelijke
hoeveelheid in het magazijn aanwezige goederen.
g. Effectieve voorraad – omvat de som van de fysieke voorraad en de
bestelde voorraad.
h. Veiligheidsvoorraad – de berekende voorraad die dient om het
effect van afwijkingen tussen de voorspelde vraag en het werkelijke
verbruik op te vangen.
i. Eindvoorraad – de voorraad waar de ondernemer uiteindelijk mee
blijft zitten; ook wel risico incourant genoemd.
4. Normvoorraad bestelgrootte – bestaat uit:
a.
Voorraadvorming in klassieke voorraadtheorie, in totale logistieke
keten, dmv afzonderlijke voorraadpunten = voorraadbeheer vanuit één
punt.
Het bijsturen van de hoeveelheid voorraad zal afhangen van wat er
in de markt gebeurd.
Voorraadkosten
Voorraden leggen beslag op geldstromen in een onderneming.
Onderscheid in:
· Bestelkosten – kosten voor het bestellen en aanleveren van het
product. Ook bij deze bestelcyclus is het mogelijk alles te
vereenvoudigen en/of automatiseren (e-procurement).
· Voorraadkosten – kosten van rente, ruimte en risico. Verschil
tussen preventieve kosten (voorkomen) en correctieve kosten
(verbeteren).
· Neeverkoopkosten – ook wel out-of-stock genoemd; kosten van het
niet beschikbaar zijn van producten.
Formule van Camp
Gaat over het vinden van de optimale bestelgrootte bij de
leverancier, ofwel het berekenen van één punt waarop economisch de
meest verantwoorde seriegroottes aangeschaft kunnen worden = EOQ –
Economic Order Quantity. Camp gaat daarbij wel van een paar zaken
uit:
· Afname per tijdeenheid is constant en bekend;
· Levertijd is vast en prompt;
· Geen neen-verkopen;
· Bestelkosten per bestelling zijn constant en bekend;
· Kosten van het op voorraadhouden van één product zijn constant en
bekend.
In formule:
Cb = kosten per bestelling van een hoeveelheid in Q stuks
Cv = voorraadkosten per stuk over een bepaalde periode
Bestelmethoden
Voor het beheersen van voorraden zijn er enige bestelmethoden
ontwikkeld. Bij de meeste bestellingen zijn de kosten aanzienlijk.
Tegen deze achtergrond zal er een optimale bestelgrootte moeten
worden bepaald. De belangrijkste aspecten die men hierbij
onderscheidt, zijn het bestelmoment en de bestelgrootte:
Bijvoorbeeld – BQ bestelmethode
Veranderingen in levertijd of bestelkosten en zo kunnen leiden tot
een andere bestelgrens of een ander Q-aantal (vb. de supermarkt die
einde dag voor de dag erna opnieuw bestelt).
Bijvoorbeeld – SS bestelmethode
Als op bepaald vast moment de economische voorraad kleiner is dan s
dan actie.
Kun je ook gebruiken als je veel kleine bestellingen bij een
leverancier hebt. Je drukt dan de kosten (vb. kantines van
sport-verenigingen die bij het bereiken van een kritische grens
gaan bestellen).
SQ bestelmethode - als Batavus iedere week 6000 fietsen aflevert
zijn er ook 6000 zadels nodig.
BS variabel-variabel – bij sterk fluctuerende vraag, terwijl snelle
lever- en doorlooptijden zijn gevraagd, bijvoorbeeld
electronicawinkels.
Omzet- en winstbijdrage
Succes van inspanningen afmeten aan omzetgegevens. Vaak blijkt dat
er grote verschillen kunnen bestaan in de vraag- en omzetsnelheid
per product: de bekende 80/20-regel = Pareto-analyse.
De ABC-analyse is gebaseerd op de Pareto-analyse:
· A categorie – kleine groep belangrijke items, bijvoorbeeld
producten
· B categorie – tussengroep
· C categorie – grote groep items, bijvoorbeeld producten,in eerste
instantie niet belangrijk
Uitgangspunt Pareto/ABC:
· Sommige zaken zijn belangrijker dan andere
· Onderscheid tussen zaken die veel en andere die weinig invloed op
de resultaten hebben
· Een algemeen toepasbaar hulpmiddel – een techniek die kan worden
toegepast op zeer veel grootheden in zeer uiteenlopende
situaties
Door aandacht te besteden aan een klein aantal belangrijke
factoren, kunnen met beperkte moeite grote verbeteringen worden
gerealiseerd
Reverse logistics
Logistieke deeltrajecten:
1. Inkooplogistiek
2. Productielogistiek
3. Distributielogistiek
Logistics omvat de beheersing van de logistieke processen bij het
inzamelen, transporteren en verwerken van gebruikte producten en
verpakkingen. Reverse logistics is meer dan het recyclen van
afvalstromen. Het gaat om het beheersen van verschillende
retourstromen. Belangrijk: onderscheidt tussen reverse logistics en
green logistics:
Binnen de reverse logistics onderscheidt men drie verschillende
schakels:
1. Producent – grondstoffen en halffabricaten; producten van
slechte kwaliteit; onverkochte producten.
2. Distributeur/retailer – product recalls; b2b commerciële
retouren; voorraadwijzigingen; functionele retouren.
3. Consument – b2c commerciële retouren; garantiebepalingen;
service returns; end-of-use-retouren; end-of-life returns
… ??? …
Voordat het reverse-logisticsconcept ontworpen wordt, is het handig
om te weten wat de concurrentiestrategie van een organisatie is.
Denk hierbij aan de kostenleiderschap en differentiatiestrategie
van Porter. Motieven voor het gebruik van integraal
reverse-logisticsconcept zijn: milieu, financiën, marketing en
wetgeving.
Daarnaast zijn belangrijke aandachtsgebieden bij integraal
reverse-logisticsconcept:
· Grondvorm – verschillende partijen die een rol spelen:
·
·
· Besturing – verschil in pull en push benadering, maar ook
verschil in vraaggedreven en aanbodgedreven goederenstromen.
· Informatie – informatiesystemen ontwikkelen op het gebied van
reverse logistics. Bijvoorbeeld met behulp van barcoding kunnen
producten en onderdelen worden geïdentificeerd.
· Organisatie – reverse logistics, afzonderlijke functie of
geïntegreerd in organisatie?
· Prestatie-indicatoren – prestaties meten.
Bij reverse logistics zijn er een aantal basisdimensies te
onderscheiden, gebaseerd op:
1. Waarom geretourneerd? (klantperspectief)
Twee redenen: ze functioneren niet naar behoren of ze zijn niet
langer nodig. Drie categorieën waar retourneren kan
plaatsvinden:
a. Productiereturns
b. Distributiereturns
c. Consumentenreturns
a. Economische drijfveren – directe (besparingen op grondstoffen)
en indirecte (besparingen op afvalverwerkingskosten)
opbrengsten.
b. Wetgeving – bijvoorbeeld consumentenrechten of
milieugerelateerde wetgeving.
c. Corporate citizenship – het sociale gevoel van een onderneming
voor de omgeving waarin zij leeft.
3. Wat geretourneerd? (productkarakteristieken en producttypen)
Productkarakteristieken – samenstelling van producten en
gebruikerspatroon Producttypen – civiele objecten,
consumentengoederen, industriële goederen, chemicaliën/olie,
verpakking/distributie-items, reserveonderdelen en andere
materialen.
4. Hoe wordt er waarde gecreëerd aan geretourneerde producten? Het
verzamelen, inspecteren, selecteren, sorteren en het
herstel/verwerkingsproces zelf.
5. Wie zijn er bij de verschillende retourstromen betrokken?
a. Forward players – leveranciers, producenten, retailers,
etc.
b. Reverse players – gespecialiseerde organisaties, handelaren en
logistiek dienstverleners.
c. Overheden en wetgevers
Verpakkingen en logistiek
Een verpakking moet beschermen wat ze verkoopt en verkopen wat ze
beschermt. Een verpakking heeft verschillende functies:
· Inhoud beschermen
· Inhoud in hoeveelheden verhandelbaar maken
· Inhoud verplaatsbaar maken
· Verpakking moet aan de koper informatie verstrekken over de
inhoud
· Inhoud moet optimaal bruikbaar aangeboden worden
· De verpakking moet in een industrieel productieproces verwerkbaar
en bruikbaar zijn
Verpakkingen en productielogistiek:
Bulk-verpakkingen zijn vaten, palletdozen, grote golfkartonnen
containers op pallets, flexibele containers en zelfs
vrachtcontainers.
De waarde van een product bepaalt in veel gevallen de keuze van een
verpakking.
Factoren die een rol spelen bij de keuze van het type
productieverpakking:
· Is het product een vloeistof, poeder of andere vorm?
· Is het product gevaarlijk, licht ontvlambaar, explosief of geeft
het bepaalde reacties?
· Hoe waardevol is het product?
· Hoe kwetsbaar is het product?
· Is het product gevoelig voor licht of warmte?
· Tast het product bepaalde verpakkingsmaterialen aan of juist
andersom?
Verpakkingen en distributielogistiek:
Distributieverpakkingen consumentenverpakkingen die worden
opgenomen in grote verpakkingen ten behoeve van de
distributie.
Factoren die een rol spelen bij de keuze van het type
distributieverpakking:
· Bescherming tegen invloeden van buitenaf
· Omgeving beschermen tegen product
· Voldoen aan wensen en eisen van distributiekanaal
· Geven van informatie over identiteit en handelingseisen
· Voldoen aan transportvoorschriften
Uitwerking in 6:234 BW
· Indien redelijkerwijs niet mogelijk: bekendmaking
terinzagelegging en kosteloze toezending op verzoek (lid 1 sub
b)
· Na verzoek onverwijld toezenden (lid 2)
· Toezending hoeft niet voorzover deze redelijkerwijs niet kan
worden gevergd (lid 3)
Dan: vernietigbaar (artikel 6:233 sub b BW)
Uitzondering vernietigbaarheid
· ‘grote’ wederpartijen (6:235, lid 1 BW)
· jaarrekening gepubliceerd
Gevolgen van niet nakoming
· Definitie: art. 6:75 BW
Wanprestatie bij Koopovereenkomsten
Art. 7:21 BW:
Eerst art. 7:23 BW:
· binnen redelijke termijn na levering gemeld dat de zaak niet aan
de ovk beantwoord
De belangrijkste modellen samengevat De SWOT-analyse (Algemene
economie) Dit is een model waarbij wordt gekeken naar de interne en
externe factoren van een organisatie. Er wordt intern gekeken naar
de sterktes en zwaktes en de kansen en bedreigingen
in de omgeving worden geanalyseerd. Aan de hand van deze
analyse kunnen er strategische keuzes worden gemaakt.
Een SWOT-analyse ziet er als volgt uit:
7S-model (Inleiding management) Met dit model kan de kwaliteit
van de prestaties die een onderneming levert worden gemeten. Dit
model laat zien dat alle factoren met elkaar in verbinding staan en
dat alle factoren goed op elkaar afgestemd moeten zijn. De
samenhang van de factoren is dus erg belangrijk. Het 7s-model ziet
er als volgt uit:
Product-marktmatrix (Inleiding management) Deze matrix is
ontworpen door Ansoff en wordt gebruikt als een strategisch
hulpmiddel bij het formuleren van groeistrategieën. Ansoff
onderscheidt vier groeirichtingen, ingedeeld langs de dimensies
product en markt. Het product-marktmatrix van Ansoff:
BCG-methode (Marketing) Aan de hand van deze methode kun
je de aantrekkelijk in beeld brengen van alle
producten/diensten van een organisatie. Elk product/dienst wordt in
een vakje geplaats. De vakjes zijn: dogs, stars, question marks en
cash cows. De methode ziet er als volgt uit:
Theorie van Handy (Inleiding management) De theorie van Handy
beschrijft verschillende organisatieculturen aan de hand van 2
dimensies: samenwerkingsgraad en machtscultuur. De afbeelding die
bij de theorie hoort ziet er als volgt uit:
Het groeimodel van Keuning (Management, groeistrategieën) Dit
groeimodel bestaat uit 7 groeistadia. Bij elk stadia horen
verschillende problemen. Daarnaast zijn er ook 4 fases die de
structuur van de organisatie aangeven. Het groeimodel kan worden
gebruikt als moet worden beschreven waar een organisatie zich
bevindt. Het groeimodel van Keuning ziet er als volgt uit:
Groeimodel Lewin (HRM) Het model van Lewin bestaat uit drie
fases die aangeven wat er gebeurd tijdens de verandering van een
bedrijf. Dit is makkelijk te gebruiken als er een bedrijf een
verandering gaat doorvoeren. Zo kun je zien hoe het bedrijf hierop
zal gaan reageren. Het groeimodel van Lewin is hieronder te
zien:
Abell-diagram (Marketing) Met het Abell-diagram kun je zien in
welke business de onderneming zit en waar de mogelijkheden liggen.
Dit is bijvoorbeeld makkelijk bij het vaststellen van een missie.
Hieronder een voorbeeld van een Abell-diagram:
Canvas model (Innovatie) Het Canvas model bestaat uit 9
bouwstenen die je moet invullen om een goed beeld te krijgen van te
interne en externe factoren. Het model is bijvoorbeeld handig te
gebruiken als je een organisatie in beeld moet brengen. Dit is erg
belangrijk als een bedrijf gaat innoveren want dan kun je in het
model kijken wat er mee veranderd. Hieronder het Canvas
model:
STARR methode (HRM) De STARR methode is een veelgebruikte
methode bij sollicitatie interviews. De methode gaat in op de
volgende aspecten: Situatie, Taak, Actie, Resultaat en Reflectie.
Aan de hand van deze pijlers kom je erachter wat de competenties
zijn van een ander. De STARR methode ziet er als volgt uit:
Kraljic-matrix (Inkoop) Deze matrix deelt de producten in naar
het financieel risico en het toeleveringsrisico. Dit wordt gebruikt
om het inkoop portfolio in beeld te brengen. Bedrijven kunnen
daaruit halen waar de inkoopafdeling hun tijd aan besteed en aan
welke producten. Er zijn 4 verschillende categorieën:
Waardeketen van Porter (Inkoop) Dit model wordt vaak ingezet
bij onderzoek naar het concurrentievoordeel van een organisatie.
Volgens Porter komt dit voordeel tot stand door de gehele
organisatie. Wanneer je elk onderdeel apart bekijkt kunnen de
prestaties vastgesteld worden. Het model bestaat uit het primaire
proces en ondersteunende activiteiten. Het model ziet er als volgt
uit:
Het typologiemodel van Starreveld (Administratieve
organisatie) Het typologiemodel is ontworpen om het aantal
verschillende soorten bedrijven en organisaties terug te brengen
naar een aantal basisvormen. Het model is vooral gemaakt om de
administratieve organisatie en de interne controle te waarborgen.
Hieronder is het model weergeven:
Modellen H3 HRM: Relatie tussen beoordelen, belonen en
ontwikkelen:
Beoordelen en belonen: Performance Management Cyclus
Een methode om op systematische wijze de prestatie van de
medewerkers te bepalen, te verbeteren, te beoordelen en te belonen.
Vier fasen:
1. Plannen
2. Functioneren
3. Beoordelen
4. Belonen
1.
2. Interne fase – kenmerkt zich door een sterke aandacht voor de
organisatie van processen, met tegelijkertijd een sterke
marktbenadering door marktonderzoek. Deelprocessen moeten op elkaar
worden afgestemd door middel van procesbeheersing.
3. Integratie fase – de afnemers worden steeds kritischer; er is
sprake van een sterke klantgerichtheid en organisatiegerichtheid
(zie afbeelding); het gaat om de hele organisatie en alle
medewerkers doen mee.
Aspecten van integrale kwaliteitszorg
Bij de verklaring van integrale kwaliteitszorg worden vijf aspecten
onderscheiden:
1. Kwaliteitsbeheer – een bedrijfsfunctie die is afgeleid van het
doel om producten en diensten te ontwikkelen, te produceren en op
de markt te brengen die zijn afgestemd op de behoefte van afnemers,
tegen verantwoord lage kosten; door middel van Total Quality
Management; nodig daarbij is het opzetten van een beleidsmatige en
organisatorische structuur.
2. Kwaliteitsbeleid – vaststellen van kwaliteitsdoelstellingen van
organisatie, evenals het bepalen van wegen en middelen om die
doelstellingen te bereiken; het kwaliteitsbeleid is een afgeleide
van het ondernemingsbeleid.
3. Kwaliteitssysteem – organisatorische structuur waarmee
kwaliteitszorg kan worden gerealiseerd. Een beschrijving van het
kwaliteitssysteem is te vinden in het kwaliteitshandboek.
4. Kwaliteitskosten – kwaliteit heeft een prijs; want een
organisatie die kwaliteit wil leveren moet investeren.
5. Kwaliteitsborging – het kwaliteitssysteem moet steeds op peil
worden gehouden en worden verbeterd; definitie kwaliteitsborging:
het geheel van alle geplande en systematische acties die nodig zijn
om in voldoende mate het vertrouwen te geven dat een product of
dienst voldoet aan gestelde kwaliteiten. Daartoe wordt een
kwaliteitsplan opgesteld.
Toepassen van een kwaliteitssysteem
2. Van kracht verklaren van het ingediende kwaliteitsplan
3. Tijdsspanne met betrekking tot de aanpassing van het
kwaliteitsplan
4. Aanbieden ter afname van goede producten/diensten
Week 2 Kwaliteitskenmerken, –modellen en –denkers
De 10 kenmerken van een kwaliteitsorganisatie
1. De klant staat centraal
2. Geen scheidingsmuren tussen afdelingen (suboptimalisatie = één
afdeling is beter dan de rest)
3. Platte organisatiestructuur
4. Betrokken medewerkers
5. Geen bureaucratie
7. Kwaliteitscultuur
9. Participatieve managementstijl
Kwaliteitsmodellen
· Kritische succesfactoren (KSF) – voorwaarden, die van
doorslaggevende betekenis zijn voor het realiseren van
doelstellingen van een organisatie (zowel strategisch als
functioneel). KSF’en komen dus rechtstreeks vanuit doelen en
strategie van de organisatie.
Kritische prestatiefactoren (KPI) – afgeleid van KSF; grootheden,
om sturing in een proces te maken; variabelen, die een indicatie
geven over de prestaties van een bepaald proces/product.
· Deming cirkel – Deming was een statisticus en dus iemand van het
vastleggen van meetresultaten. Hij ging uit van het simpele
principe: kwaliteitszorg is niets meer dan gewoon je werk goed
doen. Deming ontwikkelde hiervoor de Demingcirkel: Plan, Do, Check,
Act. Daarbij hoort de regelkring: de processen moeten worden
bestuurd en beheerst (zie veertien verbeter-punten). Daarnaast moet
het HRM goed geregeld worden, want zonder bezieling en kennis van
de medewerkers blijven successen uit!
· ISO-normen – gericht op prestatieverbetering van organisatie; het
zijn wensen vanuit de klant, vastgelegd in ISO-normen. Let op
verschil tussen ISO-normen en absolute normen:
ISO-normen
Een richtlijn; garandeert dat bedrijfsprocessen volgens een bepaald
patroon verlopen. De basis is het kwaliteitshandboek.
Een standaard; geeft de eis weer dat een organisatie moet aantonen
dat er duidelijke afspraken zijn gemaakt over de wijze waarop wordt
gewerkt.
Voorbeelden van ISO-normen zijn:
· ISO 9001:2008: generieke standaard
· ISO 14000: milieuzorgsystemen
· INK-model – Instituut Nederlandse Kwaliteitszorg; tien
aandachtsgebieden:
Om te bepalen hoe een organisatie ervoor staat en hoe groot het gat
is met de gewenste situatie, onderscheidt het INK-model vijf fasen
waarin een bedrijf zich kan bevinden:
1. Productgeoriënteerd – output staat centraal
2. Procesgeoriënteerd – voortbrengingsproces en beheersingsproces
daarvan staan centraal
3. Systeemgeoriënteerd – gehele organisatieprocessen staan
centraal
4. Ketengeoriënteerd – maximaal gebruik van kennis en capaciteiten
uit keten
5. Totale zorg voor kwaliteit – visie en beleid gebaseerd op
verantwoording in maatschappij
EFQM-model – European Foundation For Quality Management; het
INK-model is eigenlijk de Nederlandse vertaling van het EFQM-model.
MET BEHULP VAN VRAGENLIJSTEN!!
· Balanced scorecard – gebaseerd op snel veranderende omgeving
waarmee organisaties te maken hebben. Definitie: een samenhangend,
evenwichtig geheel van zowel financiële als niet financiële
prestatiemetingen, gezien vanuit vier invalshoeken, die een
meetbare vertaling vormt van het resultaat van de
ondernemingsstrategie. Vier vormen:
· Financieel perspectief – economische effecten van afgeronde
acties
· Klant- en marktperspectief – marketing, verkoop en logistiek
KLANT!
· Perspectief van interne bedrijfsprocessen – kritische
succesfactoren, innovatieprocessen, effectiviteit en
efficiency.
· Perspectief van leer- en groeiresultaat – infrastructuur en
groeimogelijkheden
Denkers over kwaliteitsmanagement
· Deming – werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement;
demingcirkel, regelkring, veertien verbeterpunten en human resource
management.
· Juran – specialist in uitvoeringsmodellen; maakt onderscheid
tussen drie hoofdgroepen van kwaliteitskosten: preventiekosten,
beoordelingskosten en faalkosten.
· Crosby – één optimaal kwaliteitsniveau: zero defects = een ideaal
dat nooit helemaal is te realiseren, maar waarnaar wel steeds moet
worden gestreefd. Hoe te bereiken:
· Voorbereiding: informeren, analyseren, plannen, verzamelen
· Introductie: pr, veranderen doet zeer, maar onbekend maakt
onbemind
· Stellen van streefdoelen
· Consolideren van bereikte verbeteringen
Kwaliteit op vier pijlers: wat is kwaliteit, hoe kun je kwaliteit
tot stand brengen, welke norm gebruik je voor de prestaties, hoe
kun je kwaliteit meten?
· Feigenbaum – werkt aan verbetering van organisatiestructuur en
werkprocedures; Total Quality Control/ System (TQM). Volgens
Feigenbaum:
· kwaliteitsafdeling is toezichthoudend, heeft verschillende
taken
· regelkringen, interne klant belangrijk
·
· Deming cirkel: regelkring
· Werken met kwaliteitskringen - kleine groep medewerkers van
dezelfde afdeling op vrijwillige basis periodiek bij elkaar komen
om kwaliteitsproblemen op te sporen, te analyseren en op te
lossen.
· Taguchi – controle op uitvoering van procesbeheersing en het
opsporen van verborgen kwaliteitskosten. Kwaliteit moet worden
ingebouwd tijden ontwerpproces. Dan voorkom je daarna vele
mogelijke fouten. Kosten worden in belangrijke mate tijdens het
ontwerpproces bepaald. Reduceren van “verliesfunctie” :
· Gebrek aan kwaliteit levert een verlies op voor de maatschappij
als geheel
· Voortdurende kwaliteitsverbetering en kostenreductie zijn in een
omgeving van elkaar beconcurrerende bedrijven van
levensbelang
· Voortdurende kwaliteitsverbeteringen betekent ook een aanhoudende
vermindering van variaties van het proces en de proceseigenschappen
rond de optimale waarden
· Kosten van verlies van kwaliteit zijn exponentieel evenredig met
de afwijking van een eigenschap t.o.v. zijn optimale waarde of
instelling
· Uiteindelijke productkwaliteit wordt voor het grootste deel
bepaald binnen de ontwikkelings- en ontwerpstadia van een
product
· Een product en/of proces moet ongevoelig worden gemaakt voor
niet-beheersbare variaties: robuustheid
· Statistische proefopzetten ondersteunen het bereiken van
procesrobuustheid en vormen een nuttig gereedschap binnen de aanpak
om tot continue verbetering te komen
· Lean/Imai – kern: elimineren van verspillingen; stappen binnen
processen, die waarden toevoegen, worden bij aanvang
geïdentificeerd en vervolgens in een logische volgorde geplaatst.
Doel: waardestroom vergroten. Belangrijkste vormen van
verspilling:
·
1. 5S – seiri (scheiden), seiton (sorteren), seiso (schoonmaken),
seiketsu (standaardiseren), shitsuke (systematiseren); processen en
werkplekken schoon, opgeruimd en georganiseerd inrichten.
2. Kanban – methode om JIT toe te passen in een keten, zodat alle
producten just in time worden gemaakt.
· Six Sigma – raamwerk om kwaliteit te managen: processen kun je
pas goed beheersen als je weet hoe elk proces verloopt en om dat te
weten moet er gemeten worden. Six Sigma methode maakt gebruik van
DMAIC = Define (definiëren), Measure (meten), Analyze (analyseren),
Improve (verbeteren) en Control (controleren).
· Benchmarking – je eigen prestaties vergelijken met die van
anderen; je spiegelen aan een meetpunt of meetresultaat
(vergelijkingsstandaard). Vier stappen: wat wil je verbeteren?
Meten en vergelijken. Waarom zijn er verschillen? Voordurend
verbeteren van verschillen.
Week 3 Technieken om processen te beheersen en certificatie
Keuren of inspecteren van eindproducten. Uitgangspunten
vroeger:
· Scheiding tussen denken en doen
· Kwaliteitszorg als “dienst” naast de lijn (aparte functie)
· Bij massafabricage: uitsorteren van missers
· Bij fabricage van enkele stuks: op tijd leveren
Nadelen:
· Is een afgekeurd product ook “afval”?
· Kwaliteitsmaatstaven van klant en leverancier kunnen
verschillen
Tegenwoordig: van het beste product naar acceptabele
kosten/acceptabel kwaliteitsniveau (AQL) (Acceptable Quality
Level). Ofwel: van 100% keuring naar steekproeven (tussentijds en
op ‘t einde van het proces). Procesbeheersing: balans tussen juist
product, juiste kwaliteiten en juiste prijs.
Inspectie: controle achteraf
Steekproeven moeten voldoen aan:
· Representativiteit: het geheel moet zo goed mogelijk in de
steekproef vertegenwoordigd worden, ook de gemeten fouten.
· Betrouwbaarheid en nauwkeurigheid: schatting tussen twee
grenzen.
· Nauwkeurigheid AQL: (Acceptable Quality Level) – er mogen fouten
in de partij voorkomen.
We doen steekproeven, omdat onderzoeken anders te duur
worden.
Procesbeheersing – het proces wordt steeds meer bewaakt en
geregeld. Bij procesbeheersing gaat het erom de inrichting van het
proces zodanig vorm te geven dat er voorspelbaar en onontkoombaar
het juiste resultaat uitkomt. Deming heeft hiervoor een zevental
statistische technieken ontwikkeld:
1.
Visgraatdiagram - elementen: mens, methode, machine, materiaal en
bv: organisatie, management, markt, klant. Gaat over het
identificeren en structureren bij een gegeven gevolg = reeds
ontstaan probleem. Voorbeeld:
Een diagram dat een sterke overeenkomst vertoont met het
visgraatdiagram is het oorzaak-relatiediagram:
2. Lijndiagram – gebruik je voor het weergeven van veranderingen in
een serie metingen. één verschijnsel, enkelvoudig diagram:
3.
Controlekaart – het monitoren van een proces. gemid. x-kaart en
R-kaart
4.
Histogram – laat een verdeling van metingen zien. variërend in
breedte en frequentiepolygoon:
5.
Pareto-analyse - laten zien van belangrijkheid binnen een serie
metingen (20%-80%). Laat een relatieve belangrijkheid in een serie
metingen zien.
6. Stroomdiagram – voor het inzichtelijk maken van opeenvolgende
stappen in een proces.
7. Spreidingsdiagram - correlatie tussen twee verschijnselen.
Aangeven van soort en graad van enig causaal verband tussen oorzaak
en gevolg.
Let op! Een belangrijk onderdeel van kwaliteitsbeheersing is
kostenbeheersing! Daarnaast moet er rekening worden gehouden met de
failure rate van een product: mate en snelheid van falen van een
product,in de tijd.
Certificatie – soort diploma; een papier dat duidelijk maakt dat
een product aan bepaalde specificaties voldoet of dat verklaart
wordt dat de manier waarop producten zijn vervaardigd aan bepaalde
eisen beantwoordt. Verschil met diploma: certificaat is
tijdsgebonden, diploma heb je voor het leven. Drie spelers bij
certificering:
1. Raad voor de Accreditatie – criteria vaststellen, toezicht,
platform
2. Certificerend bedrijf – onafhankelijk, onpartijdig, verklaring
afgeven (bv. NV KEMA Nederland, LRQA, BVQI, KWH)
3. Te certificeren bedrijf – de organisatie zelf
Belangen van certificaten:
· vertrouwen
· verkoopargument
1. first party certificatie – leverancier beweert zijn
producten/diensten op orde te hebben, volgens eigen maatstaf.
2. second party certificatie – producten/diensten van leverancier
worden beoordeeld door afnemer.
3. third party certificatie: een onafhankelijke partij beoordeelt
de producten/diensten van de leverancier.
Soorten certificatie:
· certificatie van personen – vakbekwaamheid: bv adviseur,
keurslager, piloot
· procescertificatie – bv. duurzaam geproduceerd
Certificatie en aansprakelijkheid: Leverancier aansprakelijk voor
zijn product/dienst. Certificaat goed: aansprakelijkheid daalt;
Keurmerk doet verwachting stijgen: aansprakelijkheid wordt
groter.
Audit = doorlichtingsonderzoek. Iemand controleert of het
gehanteerde kwaliteitssysteem wel aan de in een normvervatte eisen
voldoet.
·
Klassieke organisatiestructuur
3. Macht bovenin, kennis bovenin
4. Vooral technici en economen
5. Stafdiensten voor het denkwerk
6. Geen klantgerichtheid, HRM
8. Aanbrengen eenduidigheid in
* Zie ook de 10 kenmerken klassieke organisatieleer: blz 76
Markt- en klantgerichte organisatie-structuur
2. Flexibel, aanpassingen per jaar, cyclisch denken
3. Doelmatigheid voorop
5. Alles hangt met elkaar samen, integraal.
* Zie de 11 kenmerken moderne organisatieleer: blz 174
Kwaliteit van dienstverlening
· Voorraadvorming is onmogelijk
· Moeilijker meetbaar
Gap Gap
Gap = het verschil tussen datgene wat een klant wenst en wat een
klant ontvangt of ervaart.
Voor een fabrikant is het, zeker in de dienstverlening, van groot
belang om op de hoogte te zijn van de verwachtingen van zijn
afnemers en van wat directe concurrenten doen. Twee methoden om
hierbij juiste attributen vast te stellen: (attribuut =
beoordelingsaspect):
· Open vragenlijsten
Verbetermodellen in de dienstverlening
1. Servqual- model of Gap-model (5 gaps) – op vier plaatsen kan,
tussen het door de consument verwachte en het door de onderneming
geleverde product, een verschil verstaan.
· Gap 1: hoe denkt het management over de verwachtingen van de
klant
· Gap 2: hoe vertaalt het management deze denkbeelden naar
kwaliteit(specificaties) van de te leveren dienst
· Gap 3: verschil tussen kwaliteits(specificaties) en de werkelijk
geleverde dienst
· Gap 4: verschil tussen geleverde dienst en de beloofde
dienst
· Gap 5: verschil tussen de verwachte kwaliteit en de werkelijk
ervaren kwaliteit = de resultante van 1 t/m 4
2. Customer Service Assesment Scale (MARTIN) – twee dimensies bij
het streven naar een hogere kwaliteit van een dienst:
· Procedural (procedurele) dimensie – betreft de werkwijze: wordt
de dienst geleverd zoals het moet?
· Convivial (menselijke) dimensie – de manier waarop het
dienstverlenende bedrijf zich gedraagt t.o.v. de klant: wordt de
klant ook oprecht geholpen?
Bij deze methode moeten voor beide dimensies prestatie-indicatoren,
met een bepaalde wegingsfactor worden vastgesteld. Dit wordt gedaan
via een vierpuntsschaal, de service arenas:
· Freezer – op beide dimensies wordt slecht gescoord.
· Factory – de dienst wordt op effectieve wijze verleend, maar er
is weinig aandacht voor het dienstbetoon.
· Friendly zoo – de menselijke benadering overheerst. In deze
situatie probeert men een tekort aan kennis en vaardigheden te
compenseren door extra vriendelijk te zijn.
· Full balance – de situatie waarnaar gestreefd moet worden; op
beide dimensie wordt goed gescoord.
3. Quality control systems (KING) – een kwaliteitscontrolesysteem
voor dienstverlenende organisaties omvat twee stappen:
· Zorgen voor het verlenen van een dienst die voldoet aan de wensen
van de klant
· Controleren of de dienst in een keer goed wordt verleend
Ook bij dit model is er sprake van een procedural en een convivial
dimensie:
· Service quality control – procedurele dimensie
· Behavior quality control – menselijke dimensie
Bij het quality control system moeten er per dimensie vier stappen
worden doorlopen:
Logistiek
· Continue fabricage
· Functionele fabricage
· Groepsgewijze fabricage
·
· Agile
In principe zijn de schakels van distributielogistiek redelijk
overeenkomstig met de schakels van productielogistiek, alleen richt
de distributiebesturing zich vooral op het beheersen van
voorraadhoogtes in het gehele distributiekanaal.
1. Grondvorm productielogistiek
2. Besturingssysteem productielogistiek
3. Informatiesysteem productielogistiek
Supply Chain Management
= Ketenlogistiek / ketenintegratie: alle activiteiten die er op
gericht zijn om alle partijen in de keten zodanig te laten
samenwerken dat de consument optimaal wordt bediend en waarbij de
gezamenlijke ketenkosten zo laag mogelijk zijn.
Naast het feit dat de gezamenlijke kosten zo laag mogelijk moeten
zijn, wordt er ook een steeds grotere druk gezet op het beheer van
de voorraad. Oorzaken:
Vroeger was er meer sprake van een supply chain
(leveringen/aanbod): PUSH
Tegenwoordig is er meer sprake van een demand chain (vraag):
PULL
Vier vormen van ketenintegratie (gezien vanuit logistiek
concept!):
1. Fysieke integratie
(moeilijk uit wet te halen)
Art. 7:658 BW
Art. 7:658 BW
· Causaal verband ongeval en schending zorgplicht
· Opzet/bewuste roekeloosheid
Werknemer bewijst
· Bedrijfsongeval
· Zorgplicht is nagekomen, of
· Sprake is van opzet of bewuste roekeloosheid bij de
werknemer
Schade door de ‘Werknemer’ waardoor de ‘Werkgever ’
aansprakelijk
Art. 6:170 BW
Art. 6:170 BW
· Opdrachtgever zeggenschap over gedraging hebben
· Fout van een ondergeschikte
· Opdrachtgever moet zeggenschap over gedragingen hebben
Met fout wordt bedoeld toerekenbare OD. Dus ook 6:162 BW toetsen
voor de vraag of er sprake is van een fout!!!
Restartikel
(alle dingen waarvoor geen speciale regeling is, meestal over
menselijke OD)
Art. 6:162 BW
Art. 6:162 BW
· Maatschappelijke zorgvuldigheid (kelderluikcriteria bij
gevaarzetting:
· Mate van waarschijnlijkheid dat het slachtoffer het gevaar niet
tijdig onderkent
· Kans op een ongeval
Schade door een product, waarvoor producent aansprakelijk is
(gevolgschade)
· Uitzonderingen a t/m f
Producent
Gebrek
Schade
Zaakschade privesfeer met franchise
(6:188 BW)
· De schade
· Het gebrek
· Causaal verband
Art. 7:24 BW = voor als het product zelf kapot is
Arbeidsovereenkomst
3. Betalen bepaalde prijs
Art. 7:400 e.v. BW
Art. 7:400 e.v. BW
Art. 7:610 e.v. BW
Art. 7:610 e.v. BW
2. Aanwezigheid van gezagsverhouding en ondergeschiktheid
3. Betalen van loon
a. Continuïteit
c. eindverantwoordelijkheid
Omgevingsrecht
(vergunningsplicht in artikel 2.1 WABO voor het oprichten, het
veranderen of het in werking hebben van een inrichting, indien
inrichting nadelige gevolgen voor het milieu heeft)
Art. 2.14 WABO
Art. 2.14 WABO
· Uitgangspunt is niet weigering, maar verbinden van voorschriften
om nadelige gevolgen milieu te voorkomen.
· Doel- of middelvoorschriften (bijv uitstoot)
Art. 2.10 WABO
Art. 2.10 WABO
· Veiligheid
· Gezondheid
· Bruikbaarheid
· Energiezuinigheid
· is het bouwplan op locatie toegestaan?
· Ontheffingsmogelijkheden
H4 Europees Recht
Week 1 – Export en Europees recht Leerdoelen H4 (Nadruk of EU
verdrag en EU werkingsverdrag) - De juridische vormen van export
beschrijven
- De basisstructuur van de Europese Unie uitleggen
- De werking van de Europese Verdragen doorgronden
- De ‘Vier Vrijheden’ (vrij verkeer van goederen in het
bijzonder)op een vrij complexe casus toepassen (toepassingsvraag op
tentamen)
Wijze van exporteren
5) joint venture (zelfstudie)
1. Export via een ‘agent’ Deze overeenkomst is geregeld in art.
7:428 BW voor in Nederland. Als je de grens over gaat krijg je te
maken met Europese richtlijnen, je krijgt hier te maken met het EVO
verdrag en het vertegenwoordigings verdrag. Als je exporteert via
een agent heb je met de volgende partijen te maken. Namelijk
exporteur Agent klant. Van exporteur naar agent heb je te maken met
een internationale agentuur overeenkomst. Het bijzondere van deze
overeenkomst is dat de exporteur de koopovereenkomst sluit met de
klant en niet de agent. De agent is hier een zelfstandige
ondernemer, die kent ook het land waarvoor die bezig is voor de
exporteur. Het nadeel hier is dat de klant op afstand zit,
bijvoorbeeld is de klant wel kapitaal krachtig genoeg? Tussen de
agent en exporteur wordt vaak een delcrederebing gesloten, dat is
een onderdeel van de agentuur overeenkomst. De agent beloofd dan
dat de klant kredietwaardig is, de klant is dus kapitaal krachtig
genoeg. Stel de klant betaald niet, kan de exporteur ook bij de
agent aankloppen. De agent verdiend zijn geld door elke geslaagde
bemiddeling. Bij elke internationale overeenkomst komen problemen
voor namelijk 3 IPR – problemen (internationaal privaat recht): -
Welk recht is van toepassing? - Welke rechter is bevoegd?
(Nederlandse rechter of een rechter in het buitenland) - Ten
uitvoerlegging vonnis? (Is het vonnis rechtsgeldig?)
2. Export via een distributeur Het is een generieke overeenkomst,
partijen zijn vrij te bepalen wat ze opnemen in de overeenkomst. De
volgende partijen zijn van belang; Exporteur (principaal)
Distributeur klant. Tussen de distributeur en de klant ontstaat een
nationale koopovereen