· Web viewSven som var retlig och helst ville vara någon annanstans. Ragnhild som var sjuk och var tvungen att gilla läget. Jag hyrde därför ett rum hos an dam på Jarlavägen

Att rannsaka sitt förflutna

Militärtjänst i örlogsflottan

Jag hade mönstrat för militärtjänst när jag var 18 år men hade fått uppskov med ”lumpen” så länge som jag studerade. Militärtjänst var obligatorisk för alla män. Den som vägrade att göra militärtjänst kunde hamna i fängelse. Det fanns undantag på religiösa grunder eller om man var sjuk. Vid mönstringen blev jag tillfrågad om jag ville bli underbefäl i infanteriet. Jag svarade nej eftersom det skulle öka på min tjänst från 10 månader till 11. Då slog ordföranden i mönstringsnämnden en stämpel i mina papper och sa att det blir specialtjänst i örlogsflottan – som teletekniker (jag studerade till elektronikingenjör och hade erfarenhet av handelsflottan). Specialtjänsten innebar att jag skulle vara i tjänst i 16 månader och inte 10.

Den 26:e juni 1966 skulle jag rycka in i Karlskrona. Det skulle bli starten på vad jag upplever som den mest privilegierade tiden i mitt liv.

Jag skulle inleda tjänstgöringen tillsammans med en klasskamrat från gymnasiet. Han hette Jan Axner. Vi åkte tåg tillsammans till Karlskrona. På tåget från Alvesta till Karlskrona var det en massa militärpoliser. Jag antar att de skulle hålla ordning på de nya rekryterna I Karlskrona fick vi logi på bataljon af Sparre. Dagen efter ankomst blev det inskrivning, och vaccinering mot stelkramp. Vi fick uniformspersedlar och lämna in våra civila kläder (som vi fick tillbaks förs när vi muckade 16 månader senare). Vi delades in i grupper. Den grupp jag hamnade i bestod bara av elektronikingenjörer – 22 personer. Vi förflyttades till bataljon af Trolle där vi inkvarterades. Under den första tiden försökte man inskärp disciplinen i oss. Man var noga med städning, bäddning och persedelvård (framförallt skoputsning). Jag antar att de i infanteriet eller inom andra vapenslag hade det mycket värre än vad vi hade.

1


Ungefär 50 % av tiden hade vi teori – det var flottans organisation, befälsföring, navigation, sjömanskap, vapenkunskap etc. Resten av tiden var vi utomhus där vi sköt med k-pist eller pistol, spelade fotboll, rodde 10-huggare eller seglade. En timme per vecka marscherade vi till marschmusik på kaserngården. Vår grupp var den enda som inte behövde delta i den flera mil långa marschen med full stridsmundering. Under hela tiden i flottan fick vi bra mat. En gång i Karlskrona fick vi hjortstek med gräddsås till huvudrätt och färska hallon med grädde till efterrätt. Jag ville backa men det fick jag inte. Då gick jag runt och kom in igen och fick en ny full portion och dessert.

För att få nattpermission - även på helgerna – var man tvungen att ansöka om det. En helg ville några kompisar och jag åka till Öland för att festa. Jag var ärlig och skrev under orsak till att permission begärs – ”Beachparty på Öland”. Det ogillades och löjtnanten som tog emot ansökningarna rev alla. Vi han dock skriva nya med mer politiskt korrekta orsaker – om än inte sanna. Så vi åkte med en kompis som hade bil till Borgholm och jagade tjejer och hade kul.

I Karlskrona fanns en sjuksköterskeskola som hette Gullberna men kallades ridhuset. Dit brukade vi gå för att ha lite ”kul”.

Efter 6 veckor i Karlskrona blev vi korpraler. Jag blev uttagen till att få en utbildning för att kunna ta hand om en kustspaningsradar (eller KSRR som det kallades). I mitten av augusti fick vi åka buss till Stockholm och blev inkvarterade på Skeppsholmen – granne till Moderna Museet. Jag och Jan Axner fick dela rum. Många andra fick ligga 8 personer i varje rum. De olika rumstyperna blev kallade hotell respektive stall. Som värnpliktig kände jag mig mycket privilegierad. Mitt i Stockholm med alla nöjen och en tjänst som innebar att gå i skolan. Vi bodde på Skeppsholmen och skolan låg på Beckholmen. Varje morgon och efter varje lunch gick vi ned till Kastellholmen. Därifrån åkte vi färja till Beckholmen. Efter förmiddagen gick vi via Galärvarvet och åkte färja tillbaks till Skeppsholmen där vi åt lunch. Vid dagens slut gick vi samma väg igen. De ämnen vi hade på schemat var radio, radar, telefoni och signalspaning. Vi hade utrustning så vi kunde öva praktiskt också. I tillägg hade vi mer teori om flottans organisation, befälsföring och navigation. Varje fredag åkte vi med buss till Berga Örlogsskola och hade någon fysisk övning som fotboll, teränglöpning eller handboll.

Beckholmen

2


En vecka var vi inkvarterade på Berga för att öva livräddning, brandsläckning och båttätning (vid läck). Berga örlogsskolor ligger i Haninge kommun invid Hårsfjärden. Tidigare hette det Horsfjärden. Förklaringen till den gamla stavningen är att i äldre tider kom det horor till fjärden för att tillfredsställa de sjömän som skulle dra ut i krig.

Under den vecka vi var inkvarterade i Berga delade vi lokaler med ett gäng stamanställda unga sjömän – de hade en symbol som såg ut som ett V. Vi tyckte att det såg ut som kaninöron så de kallades för kaniner. Dom verkade vara mycket odisciplinerade. Vid uppställningen på morgonen hälsade deras befäl ”God morgon Sjömän”. Någon svarade ”God morgon högbåtsman” med andra bara brölade och ett par skrek ”Fittnisse, Fittnisse”. En kväll när Nisse spelade kort med kaninerna och drack whiskey frågade Nisse sent på kvällen om någon kunde ringa efter taxi. Nån sa: ”Men Nisse du bor ju i Västerhaninge – det är ju bara fyra kilometer dit – ta bilen – det finns inga poliser här ute”. Nisse sa att han inte ville för han hade tidigare åkt fast för rattfylla. Efter övertalning tog Nisse ändå bilen och körde iväg. Då ringde kaninerna efter polisen.

Under en permission då jag åkte till Gävle gick jag upp på pastorsexpeditionen. En pastor som jag sett tidigare (Bäckström) kom lismande fram och frågade: ”Vad kan jag stå till tjänst med?” Jag sa att jag ville begära utträde ur den svenska statskyrkan. ”Finns det legitimation?” sa han med en dåligt maskerad ilska. Jag visade min legitimation och skrev under nödvändiga papper. Så var jag befriad från det jag inte trodde på och som bonus slapp jag betala kyrkoskatt. Det var först 1952 som man kunde utträda ur statskyrkan utan att gå in i något annat religiöst samfund.

Under hösten var det dags att bestämma vilken radarstation vi skulle få ansvar för. Vi var fem som hade fått en unik utbildning (det var bara fem som fick den utbildningen i Sverige 1966). De radarstationer som var aktuella var Falsterbo, Sandhammaren (på den skånska sydkusten), Hoburgen (på Gotlands sydspets), Östergarn (på Gotlands östkust) och Gotska Sandön. Jag blev tilldelad Hoburgen. Falsterbo blev tilldelat Nils Busk som jag 1977 skulle komma att jobba tillsammans med på SAS.

I december var utbildningen klar och strax före jul blev jag sänd till Gotland. Vid radarstationen fanns det en chef (flaggstyrman), två kadetter, två kockar, en chaufför, två radartekniker och 20 radarmatroser (som tittade på radarskärmarna, plottade rörelser på Östersjön och rapporterade till en sambandscentral). Mitt jobb var att ansvara för och se till att tekniken fungerade. Till min hjälp hade jag en teletekniker.

3


Radarantennen på berget. Radarstationen insprängd i berget. Nedanför berget syns baracken som vi bodde i

Var fjärde vecka gick vi genom hela radaranläggningen preventivt. Detsamma gjorde vi en dag per vecka. Alla mätvärden skulle avläsas en gång per dag. Övrig tid var jourtid och vi arbetade bara om det blev något fel på anläggningen – och det blev det som tur var sällan. Var fjärde vecka var jag ledig (då min medhjälpare tog ansvar för stationen). Den lediga veckan åkte jag till Gävle. Varannan helg brukade vi täcka upp för varandra så att en av oss kunde åka till Visby eller någon annanstans och festa. En normal arbetsdag såg ut så här. Vakna kl 6, bädda sängen, tvätta sig, klä på sig, äta frukost och gå och lägga sig igen – ovanpå täcket och med kläderna på – så man snabbt kunde låtsas som om man gjorde nåt om chefen skulle komma. Arbetet de flesta dagarna tog ungefär 20 minuter – vilket var att läsa av mätvärden och föra in i en loggbok. När det inte fanns något att göra med anläggningen – studerade jag psykologi på distans, spelade pingis (som jag blev ganska bra på) och motionerade genom att springa utmed kusten (5 – 10 km). På helgerna brukade vi åka till Visby, Hemse, Festplatsen vid Garde eller något annat ställe där vi kunde hitta tjejer.

I mars 1967 blev jag furir. Det skulle innebära att jag skulle äta i ett befälsrum där chefen och de två kadetterna åt. Men eftersom min uniform inte hade kommit så fick jag inte sitta där. Jag fortsatte att äta tillsammans med manskapet och det hade jag inget emot. När min uniform hade kommit blev jag inbjuden till befälsmatsalen men tackade nej. Jag sa att dom kunde ta in uniformen i matsalen. Jag åt sedan i manskapets matsal resten av tiden på Hoburgen.

4


Furir Eriksson

Det hände rätt mycket under tiden jag var stationerad på Hoburgen – här kommer några episoder.

En av radarmatroserna från Stockholm hade en gammal Volkswagen med sig. Det var en stor fördel att ha en bil då närmaste civilisation låg 18 km bort (Burgsvik). Hemse låg fem mil bort och Visby tio. En dag när vi var ute och körde hade vi tjejer från Burgsvik med i bilen. Vi skulle åka till Hoburgen för att hämta pengar. Alla i bilen hade druckit lite – ingen var spiknykter. En av killarna frågade bilägaren om han kunde få köra. Han hade aldrig kört förr så han tyckte det skulle vara kul. Man bytte förare och instruerade honom om bilkörandets ädla konst. Han körde mot Hoburgen. I bilen pratades och sjöngs det för full hals. När vi kom fram till stationen upptäckte vi att vänster bakskärm var borta. Den ovane chauffören blev nästan panikslagen men bilägare förklarade att det inte var några problem. Vi åkte tillbaks till Burgsvik och skulle köra via en liten skogsväg ned till stranden. Nu frågade en av tjejerna (som inte heller hade körkort) om hon fick köra. Det fick hon på villkor att hon bara körde på ettans växel. Sakta körde vi på skogsvägen. Efter några hundra meter delade vägen på sig och mitt i klykan låg en stor sten. Tjejen visste inte vilken väg hon skulle ta så hon körde rakt på stenen. Bilägaren som satt i framsätet nickade sönder framrutan men skadade sig inte allvarligt. Då sa jag att jag var nyktrast och att det var bäst att jag körde. Jag satte mig i förarsätet och backade loss från stenen – rakt på en annan sten – så att avgasröret gick sönder. Från bil till skrot på en timme. Jag minns inte om vi ersatte bilägaren på något sätt.

5


Det satt alltid fyra radarmatroser och tittade på radarskärmarna (eller PPI – Plan Polär Indikator som det egentligen hette). På natten var det vanligt att tre låg och sov och den fjärde väckte dem som sov om någon skulle komma. Det fanns alltid en utomhusvakt på post – dag som natt. En kall vinternatt hade vakten gått in i berget och lagt sig på golvet och somnat. Alla fyra radarobservatörer hade också somnat. Detta var en natt då chefen hade åkt för att spela kort med någon bonde i närheten. När chefen kom till grinden och det inte fanns någon vakt som kunde öppna – öppnade han själv och körde fram bilen till öppningen i berget där radarn fanns. Han gick in och fann fem sovande soldater. Det var tur för de värnpliktiga att det var fredstid – så det räckte med att de fick sitta 14 dagar i fängelset i Fårösund på norra Gotland.

En dag skulle någon kommendör och några andra officerare komma på besök och inspektera stationen. Både tekniskt och annat. Chefen sa åt mig att vara på plats när de skulle komma. Han sa också till mig att ha riktiga uniformspersedlar (jag brukade gå omkring i träskor). Vi ettiden ropade vaktposten: ”En busslast tjejer har kommit till Hoburgsgubben”. Hoburgsgubben är en stenformation eller rauk några hundra meter från radarstationen. Jag gick in till radarobservatörerna och sa att de skulle stoppa radarantennen om chefen frågade efter mig. På så sätt skulle jag bli varse om jag var efterfrågad och kunde raskt komma tillbaks. Problemet var att jag var så intresserad av tjejerna så jag såg inte när antennen stannade – men det gjorde däremot chefen. Han gick genast in i berget och frågade varför antennen stod still. Han fick förklaringen att det var på mitt förslag och att jag var vid Hoburgsgubben. Han tog vaktposten med sig (han hade sin k-pist med) och körde till Hoburgsgubben där vi satt i godan ro. När jag hörde bilen komma fick jag en impuls att springa därifrån – men insåg hur meningslöst det var och stannade. Ut ur bilen hoppade chefen och vaktposten med k-pisten. Chefen skrek allt möjligt. ”Det är bara jag som kan beordra stopp av antennen”. ”Det här blir buren”. Jag satte mig i bilen och vi åkte tillbaks till stationen. Väl inne i berget mötte jag kommendören och de andra officerarna. Kommendören sa: ”Hej tele – har du varit ute och umgåtts med tjejerna vid Hoburgsgubben”? Han skrattade högt och när chefen insåg att inspektörerna inte tog det hela så allvarligt så sa han: ”Men nästa gång blir det buren”.

6


Hoburgsgubben.

En dag på sommaren då stationen var stängd för översyn och alla radarmatroserna hade åkt på en veckas ledighet – kom det in civilister på stationsområdet. Vakten gjorde mig uppmärksam på det. Jag tog vaktpostens k-pist och sprang längs stranden fram till civilisterna och skrek: ”Halt eller skarpt”. Dom stannade omedelbart. En av männen sa till en flicka som var med: ”Gå till mamma”. Jag sa till de två männens som var kvar att de inte hade här att göra och att det olovligen tagit sig in på avspärrat militärt område. Jag frågade om de inte hade sett skyltarna som satt var tionde meter på stängslet. Dom svarade att de hade sett skyltarna men att det var ett hål i stängslet. Jag sa att man inte går igenom ett stängsel bara för att det finns hål. I det ögonblicket kom den ställföreträdande chefen (en kadett som hette Claes von Sivers – och som var ett riktigt svin) springande med sin pistol i handen. Han sa ungefär detsamma som jag hade sagt. Sedan sa vi åt dom att försvinna samma väg som dom kommit och att de skulle vara glada över att det inte blev allvarligare påföljder. De började gå sakta tillbaks mot stängslet. Jag frågade von Sivers om jag skulle bränna av en salva från k-pisten över deras huvuden. Han sa ja och brände iväg ett tiotal skott. Nu blev det fart på inkräktarna. Det blev nästan nya hål i stängslet. När inkräktarna var ute igen blev von Sivers eftertänksam och sa: ”Jag kan åka fast för det här”. Jag svarade: ”Javisst - det var ju du som beordrade mig att skjuta – och det finns det vittnen på”.

En gång målade vi näsan på Hoburgsgubben röd. Dagen efter var det en artikel i Gotlands Allehanda med rubriken ” Vandaler har förstör Hoburgsgubben”.

En natt ringde radarobservatörerna till mig och sa att det var fel på radarn. Det blåste ganska mycket och jag sa år dom att stänga radarn. Jag var trött och hade ingen lust att gå upp. Radarns vridmotor var ganska svag och den orkade inte dra runt antennen om det blåste mer 18 meter per sekund. Dagen efter ringde man från sambandscentralen och frågade mig varför man stängt radarn. Jag sa att det blåste för mycket. De frågade om jag ansåg att det var en för svag konstruktion och jag svarade ja. Sen frågade de vid vilken vindstyrka som den inte längre orkade dra runt

7


antennen. Jag svarade att gränsen var 18 meter per sekund. Jag ringde sen till Hoburgs fyr som är en väderstation – och frågade vilken vindstyrka det hade varit under natten och de svarade att medelvinden hade varit 18 meter per sekund. Om det hade varit svagare vind kunde jag ha fått problem.

Det var skottpengar på kaniner på Gotland. De betraktades som skadedjur av bönderna. Om man skar öronen av kaninerna och tog dom till Apoteket i Visby kunde man få ”belöning”. Därför gick vi ibland på kaninjakt. Det gick till så att en tog vaktens k-pist full med ammunition och en annan tog en signallampa som man använde för att signalera mellan fartyg. Lampan hade ett sikte och man hängde den över axlarna. Till lampan hörde ett trettio kilo tungt batteri. Vi gick ut på någon åker när det blivit mörkt och letade efter kaniner med hjälp av lampan. När vi lyste rakt på någon kanin blev den bländad och satt still. Då tog vi fram k-pisten och gav kaninen en salva. Personalen på Hoburgs fyr klagade på att vi jagade kaniner med k-pist.

Hoburgs fyr sedd från radarstationen och åkrarna där vi jagade kaniner

Maten på Hoburgen var fantastisk. Vår värnpliktiga kock var i det civila en av kockarna på Savoys Hotell i Malmö. Så vi bjöds på professionell matlagning.

Vid midsommar 1967 var stationen stängd för översyn. Vi var ett fåtal kvar. Det var ställföreträdande chefen, en kock, chauffören, motormannen och jag. Vi kunde inte lämna radarstationen på midsommaren så vi fick festa inne på vårt område – och det gjorde vi.

8


Midsommar på Hoburgen. Litet gömd sitter Clas von Sivers, till vänster Ulf Berglund (min medhjälpare – också han elektronikingenjör), närmast till höger Erik Tenland (chaufför) och kocken (dock inte han från Hotell Savoy). Här åt vi wienerschnitzel och vi hade massor att dricka som synes. Jag var den ende som inte använde uniformspersedlar.

Ibland hände det att radarskärmarna började flimra. Jag provade ett lyfta upp den ena sidan och slå ned skärmen i bordet. För det mesta försvann flimret eftersom flimret orsakades an någon glappkontakt. En av kadetterna såg hur jag gjorde. Ett par dagar senare var det stor inspektion av stationen. Hela följet gick in i rummet med radarskärmarna. Rätt som det var började en skärm att flimra. Kadetten gick fram, lyfte upp den och släppte ned den i bordet igen. Flimret var kvar. Chefen på stationen blev rasande och skrek åt kadetten: ”Ska du förstöra radaranläggningen?” Kadetten sa att så gör ju Tele (dvs. jag). Då skrek chefen: ”Ja, men han har ju utbildning på det”.

En av killarna på Hoburgen hade en gitarr med sig och han gjorde en bluesmelodi som jag satte ord till.

Vi sitter uppe i berget och plottar ack så välEtt eko just försvann – det kanske var en sälOch kärringen på Höken hon gnäller stup i ettFör om vi ser fem flygplan så får hon bara ett

Och brudar har vi massor – ja minst ett tjog per manStelt leende från väggen – mest hånfullt mot en manMen på fiket uppe i Burgsvik där kan man kanske hittaNågon stark kontrast till en livlös pappersfitta

Och gravar uppe i Sundre beställt åt var och en

9


Ifall man skulle hitta några rester av oss senOch dessa ord de kommer från en radarmatrosMed en dröm om muck i KSRR-blues

Under de sista månaderna undersökte jag möjligheterna att bli mariningenjör. Utbildningen som var förlagd till KTH i Stockholm betalades av marinen och man fick lön under tiden. Kravet var att man förpliktade sig till att stanna i marinen fem år efter slutförd utbildning. Jag hade betyg från gymnasiet som skulle räcka för att bli antagen på KTH. Tyvärr så fanns det ingen utbildning som baserade sig på elektronik 1968. Man kunde bli skeppsbyggare eller något annat som inte låg i mitt intresse så det blev inga studier på KTH vid det tillfället.

I oktober 1967 muckade jag. Vi som ryckt in i juni 1966 åkte till Skeppsholmen i Stockholm för att lämna in våra persedlar och få tillbaks våra civila kläder. Jag muckade som Underofficer an andra graden – och min titel var Telemästare. Jag sa när jag muckade att jag inte trodde att jag skulle få det så bra igen – någon gång i livet – och det har visat sig vara en god insikt.

Tillbaks i Gävle för att söka jobb

1967 var inget bra år för arbetssökande. Där fanns ungefär 50 sökande på varje jobb som jag skulle passa för – men utan arbetslivserfarenhet var det inte lätt att få ett jobb som jag skulle kunna utvecklas i.

Jag bodde nu hemma hos Sven och Ragnhild igen. Jag insåg att det inte skulle fungera i särskilt länge. Dessutom var relationen till pappa inte bättre än tidigare. Vi undvek helst varandra.

Jag sökte jobb via arbetsförmedlingen. Sven tyckte att jag skulle söka jobb på Munthers eller Förenade Well som det nu hette. Han tyckte att vi kunde få nytta av varandra. Jag fattade inte vad han menade. Vad skulle jag på en wellpappsfabrik att göra och hur skulle vi kunna vara till nytta för varandra? Jag tog ett tillfälligt jobb på SIPOREX som tillverkade lättbetong. Jag blev lovad ett jobb i deras laboratorium men när jag kom dit fick jag stapla betongblock. Många ton varje dag staplade jag på transportvagnar. Jag tog upp frågan om jobbet i laboratoriet med chefen men han sa att det inte var möjligt och att den som anställt mig inte kunde lova ett sånt jobb. Rena lurendrejeriet alltså. Jag var så förbannad att jag slutade samma dag.

På arbetsförmedlingen sa man att man skulle anordna en ADB-kurs under 1968 och dom rekommenderade mig att söka dit. Innan man blev antagen fick man genomgå en massa tester som tog en hel dag. 24 av de 185 sökandena skulle komma in på kursen. Jag fick veta att jag hade det bästa resultatet av alla och min klasskamrat

10


från gymnasiet – Bo Eriksson – var näst bäst. Vi kom alltså in på kursen och skulle börja i januari 1968.

Ett års ADB-utbildning

I januari 1968 började jag en utbildning i Automatisk Databehandling eller ADB. Vi var 24 som deltog. När man läser det här ska man komma ihåg att databehandling på den tiden var mycket rudimentär eller outvecklad. De datorer som vi använde då hade en kapacitet som var en bråkdel av vad en mobiltelefon har idag men krävde enorma utrymmen för centralenheter, minnesenheter och kylsystem. Det utrymme jag har i min lägenhet om 114 kvadratmeter skull räcka till en av de enklare datamaskinerna (som man kallade dem då).

Det skulle inte ha varit möjligt att studera och bo hemma med de förhållanden som gällde där. Sven som var retlig och helst ville vara någon annanstans. Ragnhild som var sjuk och var tvungen att gilla läget. Jag hyrde därför ett rum hos an dam på Jarlavägen i Gävle. Där kunde jag studera när jag ville. Hon envisades med att kalla mig ingenjör Eriksson.

Inledningsvis fick vi lära oss en del om kringutrustning som hålkortsstans, kollator, sorterare och kalkylatorer. Sedan kom utbildning i programmering något som jag hade anlag för. Vi lärde oss Assembler (ett lågnivåspråk), Algol (algorithmic language), COBOL (Common Business Oriented Language) och Fortran (Formula Translation). COBOL var det vanligaste programmeringsspråket inom affärsvärlden. Vi lärde oss också en del om systemering – eller hur man konstruerar datasystem.

Efter ett par månader hade jag en praktiktid hos COOP i Gävle. Man hade mycket rudimentära datasystem som i stor utsträckning baserades på behandling av stansade hålkort. Jag fick inte ut mycket av den praktiken. Dessutom fick jag epidemisk lunginflammation och blev inlagd på epidemisjukhuset i Gävle under praktiktiden.

Efter sommaren praktiserade jag hos IBM som hade sina lokaler på Gärdet i Stockholm. Min klasskamrat från gymnasiet – Bo Eriksson – praktiserade på samma ställe som jag. Vi var inkvarterade i några baracker precis under start- och inflygningslederna på Bromma flygplats. Hos IBM fick jag uppgifter som innebar att lösa vissa enkla problem i COBOL programmering. Jag klarade av uppgifterna snabbt och hade frihet att programmera vad jag ville. Jag hade sedan jag var en liten grabb varit intresserad av trav. Jag brukade gå upp till Gävletravet innan jag ens var tonåring. Det hände att jag fick åka i sulkyn med en av tränarna – Håkan Wallner – som senare skulle bli en professionell och lyckosam travtränare i USA. Jag bestämde mig för att försöka göra ett program som skulle öka chansen att spela på rätt hästar.

11


Jag samlade in en massa historik om travtävlingar för att statistiskt utvärdera vilken betydelse olika faktorer hade. Jag sammanställde statistik om hur kilometertiden varierade med längden på loppet (längre lopp – långsammare och därmed längre kilometertid), skillnaden mellan autostart (som startas med startbil) och voltstart (där hästarna springer runt i volter tills speakerrösten säger KÖR) samt hur de olika startspåren vid auto- respektive voltstart påverkade möjligheterna att vinna. Baserat på statistiken värderade jag varje hästs historik vilket tillsammans med hästens placering i ett lopp gav hästen en historisk poäng. Ju tidigare ett lopp hade sprungits ju mindre utslag och ju senare desto mer. Sedan värderade jag hästen förutsättningar i det aktuella loppet där jag försökte förutse vinnare. Hästarna rangordnades baserat på en sammanvägning av historik och det aktuella loppet. Sedan kunde jag be systemet komma med ett förslag till V5-rad med garderingar baserat på hur många rader det maximalt fick vara. Jag la säkert ned mer än en månads jobb på att konstruera datasystemet. När systemet var klart att testa skarpt frågade jag några av mina kurskompisar om de ville vara med och satsa på V5 på Gävletravet. De flesta skrattade åt mina idéer men tre sa att de ville vara med. Vi satsade fem kronor var på ett 20 raders system. Vi fick fem rätt vid första försöket. Det blev ingen stor utdelning med det var i alla fall fem gånger pengarna tillbaks. Nu var det ingen som skrattade längre – alla ville vara med – men det fick de inte. När praktiktiden på IBM var slut hade jag inte tillgång till datorer längre så systemet fick liga i träda – tills jag 1970 skulle börja jobba på Ericssons dataavdelning i Stockholm.

Jag klarade av hela kursen mycket bra och det hände att när jag visade mina programmeringslösningar att sa läraren: ”Nu ska ni få se programmering i den högre skolan”.

I oktober 1968 var kursen slut och nu gällde det att hitta ett jobb. Jag hade fått jobb på IBM om jag velat men då hade jag haft ett bostadsproblem – så jag avstod. IBM erbjöd en tvårummare i Skärholmen, men jag tyckte att det var för långt därifrån till Gärdet. Senare skulle jag inse att de avstånd som var kilometer i Gävle snarare var mil i Stockholm. Jag sökte istället och fick ett jobb på FRIDEN Contomation AB med kontor i Sandviken. Det var ett Amerikanskt företag som startades av en smålänning vid namn Fridén under 1930-talet

Friden Contomation AB

Mitt första riktiga jobb var på Friden Contomation AB (som senare skulle köpas upp av det engelska företaget ICL) Företagets produkter var inriktade på kontorsfunktioner. Det var skrivare, hålkortsläsare, och vad idag skulle ses som mycket enkla datorer. Produkterna var baserade på elektronik men också i hög grad på elektromekanik. Jag anställdes som serviceingenjör vid kontoret i Sandviken. Vi var två personer vid kontoret – Lars Olsson och jag. Lars var en mycket sympatisk

12


person och vi blev bra kompisar. Vi höll viss kontakt med varandra även efter det att jag slutat på firman.

Min ingångslön var 1 700 kronor per månad. Jag hade vid anställningsintervjun blivit lovad en tjänstebil – men det ändrade de på då jag började mitt jobb. Han som lovat tjänstebil var en falsk typ som var knuten till kontoret i Västerås. Ett löftesbrott redan vid starten av en anställning ger inga bra förutsättningar.

Jag var tvungen att lära mig företagets produkter och under det första året var jag på tre kurser. Den första kursen handlade om en skrivmaskin som kallades Flexowriter. Den var på fyra veckor och hölls i Stockholm (i en källarlokal i Årsta). Jag bodde under tiden på hotell Aston vid Mariatorget.

Den andra kursen var om en hålkortsläsare. Den var på tre veckor och hölls i Nijmegen i Holland. Jag åkte tåg till Malmö och mötte en annan kursdeltagare som bodde i Ystad. Han körde bil genom Danmark och Tyskland till Holland och jag åkte med. På kursen var vi två svenskar, två norrmän två engelsmän och en skotte. Där var också två bulgarer med som vi inte hade mycket kontakt med under kursen. Bulgarerna hade två ”överrockar” eller politruker som skulle se till att bulgarerna uppträdda korrekt och att de inte försökte hoppa av till väst. Vi bodde på ett sjabbigt hotell där rummen var mycket små. Det enda bra med hotellet var att de kunde göra fantastisk Nasigoreng. En kväll satt vi på en restaurang och åt och drack. En av killarna skulle prova en holländsk snaps. Han beställde en ölsejdel med snaps och ett snapsglas med öl. Så smakade han på ölen och sa: ”Fy fan vilken stark öl dom har här” och sköljde ned ölen med snaps. En stund senare gick han till toaletten och kom inte tillbaks. Snapsen hade gjort sitt och vi fick bära hem karln till hotellet. En annan kväll var vi ute och åt på en indonesisk restaurang. Vi beställd ristaffel som bestod av 24 rätter. När vi avverkat 12 tog vi halvtidsvila och gick ut på en promenad för att senare komma tillbaks till de återstående 12. Vi gick sedan iväg eller nästan rullade iväg.

När kursen i Nijmegen var slut åkte vi bil igen till Malmö och jag fortsatte med tåg till Gävle.

Den tredje kursen handlade om en minidator, var på tre veckor och hölls i Oslo.

13


Om de första två kurserna handlade mycket om elektromekanik så var det nu mer fråga om elektronik och datamaskiner. Den minidator som vi utbildade oss på hade programmeringsmöjligheter och man kunde göra program med upp till 400 instruktioner. Datorn som vi lärde oss hade ett märkligt minne. Det bestod av en 16,67 meter lång pianotråd. När man skulle ladda minnet sände man in en vridningsrörelse via en ”transducer” i den ena änden. Vridrörelsen fortplantade sig genom tråden och när den kom fram till den andra änden fångade man upp rörelsen i en annan ”transducer” varpå det genererades en elektrisk puls. Man förstärkte pulsen och sände in den i början av pianotråden igen. Minnet var alltså mekaniska vridningsrörelser i en pianotråd. Man kan tycka ett det var en genialisk lösning men 1969 var den föråldrad.

Sandvik hade ett antal hålkortsläsare som det ofta var fel på. Då jag skulle reparera en sådan, gjorde vad jag tyckte var rätt och åkte därifrån efter att ha testat läsaren en mängd gånger. Fel uppstod på nytt nästan omedelbart efter att jag varit där. Sandvik kontaktade min chef i Västerås och sa att man inte ville att jag skulle komma dit igen. Jag gick igenom konstruktionen på läsaren och såg ett konstruktionsfel. Jag kom på ett enkelt sätt att korrigera felet. Jag modifierade läsarna och felet återkom inte igen.

Bland kunder som vi hade fanns förutom Sandvik – Korsnäs Marma i Karskär, Stora Kopparberg i Skutskär, Grycksbo pappersbruk, Söderfors bruk, Ericsson i Söderhamn, Mora Armatur, Domnarvet Järnverk i Borlänge, Duro tapeter i Gävle och Elementhus i Mockfjärd.

Jag trivdes med min kollega Lars Olsson men inte med jobbet. Jag sökte jobb som programmerare hos Ericsson i Stockholm. Den avdelningschef som behövde personal var sambo med en tjej som hade gått samma ADB-kurs som jag. Hon visste ju vem jag var och gav goda rekommendationer till sambon – så jag blev anställd och började mitt nya jobb i april 1970.

14


Telefon AB L M Ericsson

Jag startade min anställning hos Ericsson i lokaler som fanns vid Årsta partihallar – i samma hus som bowlingbanorna.

Han som anställde mig hette Bengt Norman som jag kom mycket bra överens med. Min närmaste chef hette Sten Fredriksson som var en lite knepigare typ. Han skrek ofta åt sina medarbetare och blev därför kallad Ropsten.

Mina första uppgifter var att skriva program till ekonomisystem i COBOL. Jag kom snabbt in i jobbet och chefen sa: ”Det här går ju bra – ja det går riktigt bra”. Mina arbetskamrater var de allra flesta i 25 års ålder och vi satt i ett stort kontorslandskap. Där fanns få äldre ADB-medarbetare då ADB var ett nytt verksamhetsområde. Jag kan säga att jag har varit med från IT:s barndom och börjat som elektronikingenjör med hårdvaran för att sedan gå längre och längre ifrån tekniken och mer mot den övergripande verksamheten och människorna i den.

Flera av oss som jobbade på Ericssons ADB-avdelning umgicks privat. Några jag minns mycket väl var följande. Raoul Karlsson var en dalmas och idrottstyp. Vi brukade spela fotboll tillsammans och motionslöpa. Thomas Nilsson från Sandviken och jag trivdes bra tillsammans. Jag var barnvakt åt hans första barn när hans fru skulle föda det andra barnet. Elisabeth Ivarsson från Söderköping var en mycket intelligent kvinna. Hon var nog bland de smartaste jag träffat. Jag blev attraherad av hennes intellekt och vi hade en relation under en tid. Hon förförde mig. Hon frågade om jag kunde komma hem till henne och installera en TV-antenn. Det gjorde jag och när jag var klar kom hon fram och kysste mig – och då gick det som det gick. Marina Lambert var några år äldre än jag, var gift och hade en son på 11 år. Vi hade lite fuffens för oss. Hon hade fuffens för sig med andra också. När vi hade älskat sa hon: ”Nu har jag tre karlar”. Bengt Norman som hade anställt mig blev en god vän och vi seglade tillsammans i Stockholms skärgård under flera somrar.

15


Segling till Lilla Nassa skärgård

Ericsson hade haft sina fabriker inne i Stockholm från början. När man flyttade fabrikerna till Midsommarkransen och Telefonplan kunde de arbetare som bodde inne i stan – inte hinna hem på lunchrasterna för att äta. Man avtalade då att alla Ericssons anställda skulle få fri lunch i matsalar vid arbetsplatsen. Vi som satt i Årsta partihallar hade ingen egen matsal. Vi fick därför matkuponger för att äta på Västberga Värdshus. Det var ingen noggrann kontroll på hur många kuponger man fick ut. Vi fick normalt 20 kuponger per månad. Vi hämtade ut kupongerna även om vi varit på kurs, haft semester eller varit sjuka. Vi kunde alltså få ett stort överskott av kuponger. Värdshuset började acceptera att vi betalade lunchen med flera kuponger. Det innebar att man kunde äta lunch från a la carte menyn. Jag brukade äta de finaste rätterna som oxfilé med pommes frites och bearnaise sås och blev kallad a la carte mannen. Jag borde aldrig ha ätit som jag gjorde – men det var ett sätt att minska magsmärtorna jag hade. Min vikt låg stadigt en bit över 80 kg. Det hände också att vi någon kväll eller helg gick till Värdshuset med vänner och åt och drack gott – och betalade med en bunt kuponger. Detta tog slut när Ericsson fick in fyra häften med kuponger där kupongerna var häftade och inte rivna ur häftet – dvs. 80 kuponger. Det räckte till en festmiddag utöver det vanliga. Personalen på värdshuset berättade hur det låg till och kontrollen på kupongerna blev rigorös. Festtiderna var slut.

Efter några månader som programmerare sa jag att jag ville systemera – eller konstruera system – inte bara programmera de system som redan var designade. Jag fick ett bra tillfälle till att ta ansvaret för hela systemutvecklingen när Ericssons interna bank behövde moderniseras. Ericssons interna bank var till för de anställda. Man hade en sparkassa, man finansierade aktielån (för köp av Ericsson-aktier) och man hanterade bostadslån. Man hanterade alla konton på papper och använde mekaniska maskiner för att uppdatera kontostatus. Nu ville man lägga över hanteringen på data – som man sa.

16


Ericssons huvudkontor där internbanken fanns

Jag konstruerade ett system som gav automatiska överföringar från lönesystemen, vilket var en stor del av alla transaktioner. Systemet var också ”on-line” dvs. man kunde från en dataskärm gå direkt in i systemet och se kontostatus. Det tog några månader att göra alla programmen till systemet. Tanterna som jobbade med det gamla systemet ville inte ha det nya. De var inte vana vid förändringar. Det gamla sättet att jobba hade de ju levt med i över 20 år. Jag genomförde utbildning med damerna och de mjuknade lite. Vändningen kom när Ericssons revisorer ifrågasatte varför man skulle ha bättre system än bankerna hade. En av tjejerna på internbanken sa: ”Vi kommer att klösa ögonen ur revisorerna om dom vågar röra vårt nya system”. Revisorerna ville kontrollera säkerheten i systemet. Jag beskrev hur data i filerna var krypterat så att ingen bara genom att läsa filerna kunde komma åt uppgifter på kontona. Jag beskrev också hur man kunde komma åt informationen genom att ha användaridentitet och ett lösenord. Jag visade sedan hur man tog backup på alla filer så att de skulle gå att återskapa om det blev något problem. Chefsrevisorn sa efteråt: ”Det var fan i mig den bästa säkerhet jag sett i något system”. Systemet var i sig något nytt för Ericsson. För det mesta jobbade man med hålkort in – bearbeta data och lagra – och skrev ut på listor.

Efter varje årsskifte – i januari - skulle det sändas ut kontobesked till samtliga kontoinnehavare. Där fanns ungefär 20 000 konton. Med det gamla systemet fick man ta till övertid för att hinna skriva alla kontoutdragen manuellt. Med det nya systemet skulle det vara lätt att skriva ut uppgifterna – det gällde bara att få in alla uppgifter. Min kollega Thomas Nilsson och jag åtog oss att fixa kontoutdragen. Man sa att allt måste vara utskrivet per den 20:e januari. Den 19:e såg vi till att alla uppgifter var uppdaterade och tog ett magnetband till den lilla datorn som fanns i våra lokaler vid Årsta partihallar. Det var en ICL 1900 dator. Kapacitetsmässig var datorn liten men den krävde ett utrymme stort som en tre rums lägenhet. Vi satte igång att skriva ut kontoutdragen. Vi förväntade att det skulle ta hela natten. Ungefär klockan 23 släcktes alla ljus, datorn stannade och vi kände lukten av brandrök. Vi upptäckte att det brann i en kabeltrumma. Det brann så pass lite att vi kunde släcka branden. Det skulle inte vara möjligt att skriva ut kontoutdragen på den här datorn. Vi ansåg att vi inte kunde lämna lokalen utan att ha fått experternas syn på det hela. Vi

17


hade ingen aning om branden skulle kunna börja på nytt. Vi ringde till brandkåren och sa vad som hänt och att vi ansåg att någon borde inspektera läget. Efter några minuter hörde vi sirener. Jag sprang ned på gatan för att möta brandmännen. Det kom tre bilar inklusive en stegvagn. Ut ur bilarna hoppade ett antal brandmän med syrgasutrustning och yxor. ”Nu tar ni väl i” sa jag till den första brandmannen. Jag guidade dem upp till datorhallen och de konstaterade att branden inte kunde sprida sig. Då sa deras chef att det här var inget för dem. Det tyckte jag också – vi hade ju bara önskat en inspektion så vi kunde gå hem. På morgonen den 20:e tog vi med databanden till den större datacentralen och alla 20 000 kontobeskeden blev utskrivna. Klockan 16 den 20:e januari kom vi in på internbankens kontor med allt de behövde. Det var ungefär 20 kartonger med kontoutdrag. Dagen efter blev det rabalder. Media hade fått information om att det hade brunnit i en datacentral. De vädrade kanske en sensation. Jag fick skriva en redogörelse över vad som hade skett. Den blev ganska sarkastisk.

Vi fick snart igång den lilla ICL 1900 datorn igen och ledningen för Stockholms Stadsmuseum ville se hur en dator fungerade. De hade visionära idéer och ville se om det var möjligt att klassificera till exempel krukskärvor från någon utgrävning på ett sådant sätt att datorn kunde para ihop rätt skärvor med varandra. Jag beskrev datorns processorhastighet och lagringskapacitet. Det verkade de ointresserade av. Sedan demonstrerade jag en hålkortssorterare som kunde läsa 1000 hålkort per minut. Det var som om de fick en knockout. De kunde inte föreställa sig en så otroligt snabb maskin. De blev imponerade av det som gick att se – men den interna datorkapaciteten som var betydligt högre var svår att förstå och ta till sig.

1971 blev jag tillfrågad om jag ville hålla en 40-timmars kurs i COBOL-programmering. På den tiden vara jag osäker när jag skulle hålla föredrag eller på annat sätt stå inför många människor. Jag visste att det bästa sättet att kommer över rädslan var att utsätta sig för den om och om igen. Jag tackade ja till att hålla kursen. Jag jobbade mycket med förberedelserna. Jag hade två böcker i COBOL-programmering. Jag använde den ena som kurslitteratur och innehållsförteckningen i den andra som kursplan. Jag trodde att det skulle se mer professionellt ut om man inte följde kurslitteraturen från sida 1 till slutet. Det visade sig att de som skulle gå kursen var professionella FORTRAN-programmerare. Den första lektionen var jag så nervös att jag nästan sa fel på mitt namn vid introduktionen. Sedan gick det bättre och bättre. Efter några lektioner kändes det inte alls nervöst och jag såg fram emot kommande lektioner.

1972 ville Ericsson ha en enkel introduktionskurs i Databehandling för medarbetare som inte var experter – en kurs riktad till chefer och användare av datasystem. Ericsson köpte ett färdigt paket som jag fick introduktion i. Sedan höll jag kurser på olika ställen inom koncernen.

1973 flyttade vi från Årsta partihallar till kontor i Tellusanläggningen,

18


Tellusanläggningen

Fortsatta studier

Som anställd på Ericsson gick jag många kurser man jag tyckte att jag ville fördjupa mig i företagsekonomi och informationsbehandling. Jag ville studera och jobba samtidigt eftersom jag inte tyckte jag hade råd att studera och ta studielån. Jag tog upp frågan med min chef och vi kom överens om att jag kunde vara flexibel med arbetet så jag kunde gå på de olika föreläsningarna.

Jag började läsa Informationsbehandling vid KTH. Den första kursen körde jag på helfart samtidigt som jag jobbade heltid. Jag hade inte mycket tid över för nöjen. Jag klarade alla tentor och fortsatte med 40-poängs kursen. Den krävde lite mer tid av mig så jag läste på halvtid, Om 20 poängs kursen var mer inriktad på det grundläggande och programmering så var 40 poängs kursen mer inriktad på informationsanalys och koppling mellan IT-system och verksamheten det ska betjäna. Vi fick en gruppuppgift som handlade om ett företag som hade ekonomiska problem och en indikation på att ett datasystem skulle kunna bidra till lösningen. En jobbarkompis som ursprungligen kom från Korpilombolo – Henry Mirell – och jag gjorde uppgiften tillsammans. Vi la kanske ned 400 timmar på uppgiften. Vi lämnade in vår uppgift i tre exemplar. Vi fick det som en annan grupp lämnat in för att opponera på. Vi gick ganska hårt åt den grupp vi opponerade på och vi hade inga problem att försvara vår egen lösning. Lektorn som ledde opposition och försvar sa: ”Min kollega satte spets med frågetecken på er lösning – ha – det här var den bästa lösning jag sett – så klart det blir spets”.

Under studietiden på KTH och senare Stockholms universitet blev jag bekant med Mats Lundeberg som ledde Institutet för Verksamhetsutveckling och som senare skulle bli professor vid Stockholms Handelshögskola. Han forskade kring informationsanalys och verksamhetsmodeller. Han ledde en grupp av forskare som

19


kallades ISAC (Information System Analysis and Contruction). Jag blev medlem i det som kallade s ISAC användargrupp och lärde mig massor om just det som ISAC står för. Det var där som jag första gången träffade Lennart Anveskog (eller Andersson som han hette vid den tiden). Vi blev goda vänner och har gjort massor tillsammans sedan dess.

Efter studierna i Informationsbehandling läste jag företagsekonomi i två terminer.

Även om jag sedan dess inte varit inskriven vid någon högskola har jag fortsatt att studera – och gör så än idag. Jag gissar att det handlar om över 100 kurser i olika ämnen. Här kommer några exempel:

Ledarskap Projektledning Affärsmässighet Olika IT-programvaror och metoder Flygplansunderhåll Produktionsteknik Produktionsstyrning Utveckling av strategiska nyckelpersoner inom SAS Effektivt tal och mänskliga relationer Executive image program Komplex sälj Spiral Dynamics – flera certifieringskurser Barrets Values System – certifiering I två nivåer Mayers Briggs Type Indicators Insights Discovery – flera certifieringar

Fortsatt jobb hos Ericsson

1975 blev jag tillfrågad om jag ville bli projektledare för ett projekt inom Ericssons telekabelverksamhet. Ericsson hade vid den tiden tre fabriker för tillverkning av telekabel. De låg i Älvsjö, Hudiksvall och Piteå. Jag tackade ja till uppdraget.

Vi var fyra personer i den inledande analysfasen. Det var Arne Blom. Ulf Hammarberg och hans fru Britt Hammarberg – som samtliga var anställda på kabelverket – och jag. Uppdraget startade för mig med studiebesök i fabrikerna. Sedan formulerade vi uppdraget dvs. projektets mål, leveranser, plan, etc. Vi skulle modernisera och effektivisera de administrativa processerna kring kabeltillverkning. Det handlade om inköp av material till kabeltillverkning, förrådsstyrning, planering av kabeltillverkning och lagerhantering. Den inledande analysen gjordes i kabelverkets lokaler i Älvsjö.

20


Telekabeltillverkning i Älvsjö

För att få bättre förståelse för verksamheten fick jag en utbildning i produktionsstyrning. Det var en tre veckors kurs i Värmland.

Efter inledande process och informationsanalys var det dags att koppla in databasexperter som stöd i design av IT-systemet. När databaserna var designade hyrde vi in några konsulter som var experter på IMS-databaser och programmering i COBOL. Jag specificerade programmen, konsulterna gjorde programmen, testade program och system och dokumenterade det hela ur ett IT-perspektiv.

Parallellt tog jag och kabelverkarna fram processdokumentation och utbildningsmaterial som skulle användas i Älvsjö, Hudiksvall och Piteå.

När systemet var klart genomförde vi utbildningarna. Sedan laddade vi systemet med aktuella data och startade produktionen.

Under perioden av uppföljning och support kom vi till Hudiksvall och fann att förrådssaldona i systemet inte stämde överens med det som fanns i förrådet. Vi frågade varför och fick till svar att man fortsatte att använda det gamla manuella kartoteket. Vi förklarade att om saldot i systemet inte stämde med verkligheten så skulle systemet göra felaktiga beställningar – antingen skulle det uppstå brister eller så skulle det bindas för mycket kapital i förrådet. Man hade tydligen svårt att fatta och ville fortsätta med sitt manuella kartotek. På natten tog vi kartoteket med de korrekta siffrorna, uppdaterade IT-systemet och brände sedan kartoteket. Nu var de tvungna att använda systemet.

Under min tid på Ericsson var jag fackligt aktiv. Jag var kassör i en facklig avdelning inom SIF (Svenska Industritjänstemanna Förbundet – numera Unionen) med 250 medlemmar. På den tiden tilldelades alla medarbetare en yrkesnomenklatur som användes i första hand för lönestatistik. Jag använde den för att se om det fanns alltför låga löner inom någon kategori. Då så var fallet kunde vi i löneförhandlingarna yrka på extrapott till aktuell grupp. Under mina år som fackligt aktiv kom jag underfund med att det fanns tre kategorier av fackligt aktiva. Där fanns de medgörliga

21


som fick skituppdragen – karriäristerna som hade sitt eget bästa för ögonen – och idealisterna som ville det bästa för medlemmarna. Den sista kategorin insåg oftast efter ett tag att man var ganska ensam om att ha medlemmarnas intresse framför ögonen och att det man ville göra var som att slåss mot väderkvarnarna – varpå man gav upp den hopplösa kampen. Jag tillhörde kategorin idealister. Idealisterna hade ganska snart två alternativ – bli karriärist eller lämna uppdraget. Jag lämnade alla fackliga uppdrag då jag lämnade Ericsson. Medlemmarna var också ganska ointresserade av vad facket gjorde. Jag kan nämna att jag sände ut brev till samtliga 250 medlemmar med uppmaningen att man skulle fylla i en befattningsbeskrivning. Det skulle ge bättre möjligheter at ta tillvara medlemmarnas intressen vid förhandlingar. Bara en av medlemmarna svarade. Jag kunde genom beskrivningen höja personens befattningsnomenklatur och lön.

Under tiden hade Ericssons dataavdelning fått en ny chef. Det var en österrikare som hette Ernst Schumecs. Det var en god representant för den gamla tyska autoritära ledarstilen. Han tålde inte ifrågasättanden. Han fick två olika öknamn. Det ena var Schlumpecs – som indikerade att hans beslut var slumpmässiga. Det andra var – ”den där jävla tysken med de för stora brallorna”.

Ja hade möblerat mitt kontor lite speciellt.

Under ett stormöte sa Schlumpecz att en del hade möblerat sitt rum så att han inte kände sig välkommen. Jag förstod vad han menade men gjorde inget åt det. En dag kom han in i rummet och sa: ”Du vet vad jag tycker om den här möbleringen”. Jag svarade: ”Ja, det vet jag men nu är det så här att du kommer hit en gång i månaden medan jag sitter här varenda dag. Så då tycker jag att jag kan ha möblerna så jag trivs”. Då skrek han: ”Flytta bokhyllan”! Jag tog tag i bokhyllan och slängde den mot väggen. Efteråt gjorde jag en stor skylt som det stod ”VÄLKOMMEN!” på. Jag satte två krokar i taken framför dörren, fäste två snören i skylten. Snörena drog jag genom krokarna och fäste ändarna på ovansidan av dörren. När någon öppnade dörren sänktes skylten och besökaren fick ”Välkommen!” i ansiktet.

22


Inom vår avdelning som Ropsten var ansvarig för fanns det en del problem som jag tyckte att man kunde göra något åt, men inget skedde. När vi skulle ha ett avdelningsmöte gick jag till mötesrummet en stund innan det skulle börja och la några wellpapps bitar på 14 * 30 centimeter som jag skrivit ”Problem” på under mattan vi dörren till mötesrummet. Jag såg till att komma sist till mötet. När jag kom in i rummet stampade jag på mattan och sa: ”Vad har vi här då?” och tog fram lapparna. Sen sa jag: ”Oj då – problem – såna ska vi inte lösa i den här avdelningen – problem ska vi sopa under mattan” och la tillbaks wellpappsbitarna.

Jag kom alltid bra överens med mina kolleger. Jag kom också bra överens med de flesta chefer – men jag kunde inte förlika mig med inkompetenta eller auktoritära som krävde lydnad för att de hade en formell position. Jag kanske agerade naivt eller dumdristigt i vissa fall och några av cheferna tyckte nog att jag var besvärlig eller obstinat.

Det var nu våren 1977 och jag ville komma vidare. Jag såg en annons att man sökte projektledare till SAS. Jag sökte jobbet och började på SAS i Bromma den första augusti 1977.

Willy börjar på SAS

Jag hade blivit anställd på SAS som projektledare. Jag skulle leda ett projekt som hette BOWAC (Bill Of Work for AirCraft). I juni 1977 fick jag 200 sidor dokumentation som jag pluggade in under sommaren. Den första augusti började jag mitt jobb.

Man hade drivit en förstudie innan man skulle starta projektet. Därav de 200 sidorna dokumentation. Jag började med att analysera förutsättningarna med en metod som kallade informationsanalys som jag lärt mig av Mats Lundeberg på Insitutet för Verksamhetsutveckling. Under analysen framkom att massor av förutsättningarna var oklara och det krävdes omfattade diskussioner för att göra tydliga definitioner. Under diskussionerna sa jag att det var sagt, tyckt, tänkt, trott och menad en massa – sen fanns det lite dokumentation också. Det tog flera månader att klargöra alla förutsättningar. När det var gjort planerade jag resten av projektet. Det visade sig att projektet som var budgeterat till 700 manveckor – skulle kräva 1 100. Det skulle alltså bli mer än 50 % dyrare än tidigare estimerat. Jag hade baserat mina estimat på omfattande historisk statistik. När jag gav min styrgrupp det beskedet var det någon som sa: ”Byt projektledare!” Jag svarade att det har ni rätt att göra – men projektet kommer inte att kräva mindre resurser på grund av det. Snarare så skulle det ta längre tid. Att få en ny projektledare effektiv skulle ta upp till tre månader.

23


Efter en del diskussioner ansåg styrgruppen att mina estimat var trovärdiga. Man bedömde att man inte kunde gå till företagsledningen och begära ytterligare ett antal miljoner för projektet så man bestämde sig för att skära i ambitionsnivån. Det tog ytterligare en månad av genomgångar för att reducera omfattningen till en nivå där jag sa att jag kunde ta ansvaret för att leverera på tid inom budget.

Projektgruppen bestod av mig som projektledare, en databas designer, en chefsprogrammerare, ett antal programmerare samt användarrepresentanter från Arlanda, Oslo och Köpenhamn. Användarrepresentanterna skulle delta i tester, utforma detaljerade procedurer för respektive land, ta fram utbildningsmaterial och genomföra utbildning av ungefär 400 personer.

Projektet använde en ny programmeringsmetod – JSP eller Jacksons Structured Programming. Det innebar att alla programmerare var tvungna att utbilda sig i JSP.

Systemet hade en komplexitet att jag någon gång undrade om det var möjligt att göra program av den kalibern. Jag specificerade den mest komplexa modulen.. Specifikationen var på 60 sidor. Jag gav uppgiften till en av de två mycket erfarna programmerarna – Torbjörn Svahn. Han läste igenom specifikationen och sa: ”Det här är ett mandomsprov”. Vi var tvungna att hitta nya tekniska lösningar för att realisera systemet.

En av de unga och mycket lovande programmerarna var Per Sandberg. En bit in i projektet ville man ta honom ur projektet för att sätta honom som förstärkning i ett annat. Jag sa att om man tar bort Per från vårt projekt så har man ändrat förutsättningarna och att jag inte längre kan stå för tidplaner och budget. Per stannade i vårt projekt.

Efter en trevande inledning av projektgruppen ökade effektiviteten och vi blev ett mycket sammansvetsat lag.

Under projektets gång deltog jag i ett seminarium i Miami Beach. Det pågick i fem dagar. Jag frågade Sven om han ville följa med och det ville han. I New York skulle vi byta flyg. Vi var tvungna att gå till en annan terminal än den vi landade vid. Passkontroll och tullklarering tog mycket lång tid. Vi hade därför bråttom så det var inte aktuellt att vänta på någon transferbuss. Vi gick så fort vi kunde till den andra terminalen. Det började ösregna och vi blev dyngsura. Jag sa år Sven: ”Kom igen nu – det här kommer du att skratta åt när vi är tillbaks i Sverige igen”. Det skulle visa sig att jag hade rätt. Seminariet hölls i ett av lyxhotellen i Miami Beach. Samtidigt som vi var där hölls en skönhetstävling på hotellet – Miss Teenager USA. Där var ungefär 80 tonårstjejer från hela USA. Sven gick runt bland skönheterna och mådde nog bra. En dag gick vi på en restaurang som hette ”The Kings Inn”. När vi skulle beställa mat ville en av kollegerna som var med (Lars-Erik Rude – en skitstövel i största allmänhet) beställa vin. Han sa till servitören att han ville se på ”the vinelist” alltså inte

24


”the winelist”. Servitören gick bort till stråkkvartetten som underhöll gästerna och bad violinisten att komma till vårt bord. Han sken upp och trodde nog att där fanns gäster som uppskattade klassisk musik – men inte så. Där satt några oförskämda personer och gapskrattade åt tarmgnidaren. När vi hade ätit gick vi till en strip-klubb i närheten. Efter de fem dagarna gick resan den omvända vägen till hemlandet igen.

Projektet fortsatte. I augusti 1978 frågade man mig om implementationsdatum. Jag svarade att vi kommer att implementera system och procedurer i det första kvartalet 1980. Det ansågs inte vara precist nog så jag sa vecka 7 1980. Implementationen kom sedan att ske klockan 12 på onsdagen vecka 7 1980. En ganska bra precision. Och vi hade förbrukat 99 % av vår ekonomiska budget då projektet avslutades.

Inför omläggningen från ett manuellt system – där makten låg i Köpenhamn – till ett distribuerat system där man kunde genomföra planering och uppföljning på alla baser – behövde vi registrera grunddata och statusdata från de manuella kartoteken till det nya systemet. Danskarna försökte obstruera. Då gick vi dit en natt och kopierade alla kartoteksbladen som vi behövde så vi kunde registrera allt i systemet och starta driften.

SAS hade nu ett ”state of the art” system för planering och uppföljning av flygplansunderhåll. Om det till exempel kom 12 flygplan till Arlanda för nattstopp, kunde man tala om för systemet när flygplanen kom in och när de skulle vara i trafik igen. Systemet talade då om vilka jobb som skulle göras, vilka flygplan som man måste ta in i hangar samt hur mycket av olika yrkeskategorier (elektriker, mekaniker, tapetserare, etc.) som behövdes för att utföra jobbat. Flera andra flygbolag var intresserade av systemet och vi fick studiebesök från bland andra Japan Airlines.

Då projektet var avslutat och de 20 som varit i kärnteamet skulle övergå till andra uppgifter, ville jag att vi skulle sätta av två dagar för att reflektera över det vi varit igenom och dra lärdomar som vi kunde ta med till andra projekt. Min chef ville inte gå med på det. Det var ju så bråttom att projektdeltagarna kom igång med sina nya uppgifter. Jag ljög då och sa att det fanns vissa uppgifter som kvarstod – framförallt med dokumentationen.

25


Vi satte av två dagar i Köpenhamn för att diskutera erfarenheter. Efter de två dagarna sa en projektmedlem till mig: ”Jag har lärt mig lika mycket på de här två dagarna som jag har lärt mig under två år i projektet”. Jag har aldrig vare sig tidigare eller senare varit med om ett så sammansvetsat gäng och med en så positiv anda. Under projektets gång var det ett högt tempo. Jag minns att jag sällan gick i korridorerna – jag småsprang. Då projektet var slut var det som att gå ned i tempo och det tog mig flera månader att komma tillbaks till mitt normala tempo igen.

Under projektet åkte jag ofta till Köpenhamn och Oslo. På den tiden fick man ta med sig taxfree vid passage av gränsen. Om man åkte bil eller färja mellan länderna gällde att man måste ha varit utanför landet i 24 timmar för att få ta hem taxfree – men den regeln gällde inte för flyg. Vid varje resa köpte vi taxfree till kollegerna vid utresa och åt oss själva på återresan. Detsamma gjorde kollegerna från Danmark och Norge när de kom på besök. Det gjorde att jag hade att försvarligt förråd av sprit. Vid ett tillfälle när jag åkte till Gävle kunde jag ge Sven 12 liter Absolut Vodka.

Billiga flygresor

Efter sex månaders anställning i SAS fick jag omfattande biljettförmåner. Anställda i flygbolag fick vad man kallade ID-biljetter (som står för Industry Discount) – förmåner som jag på grund av lång anställning i SAS – har kvar livet ut. Det innebar att jag kunde få 90 % rabatt på flygresor med SAS och några andra flygbolag i hela världen. Nackdelen var att de inte kunde bokas och man fick åka med om det fanns plats.

Den första ID-resan gjorde jag tillsammans med kollegan Nils Busk (som jag hade gjort militärtjänst tillsammans med) till Egypten. När man åker som ID-passagerare är det inget som heter ”all inclusive” utan man får fixa allt själv. Vi lyckades hitta ett lite sunkigt hotell i Kairo. Den första kvällen besökte vi kasinot i Kairo Hilton Hotel. Vi spelade roulett för några dollar. Där fanns de som var mer välbeställda än vi och

26


satsade tusen dollar åt gången och som inte ens blinkade när de förlorade. Vi besökte pyramiderna i Giza där vi red på kamel.

Nils och jag tog tåget till Alexandria. Vi besökte platsen där ett annat av de sju underverken funnits – fyrtornet i Alexandria. Vi gick runt inne i staden och besökte några basarer. Vid ett ställe hörde vi några skrika: ”Americani Americani”. Sedan började det regna stenar som var ämnade för oss. Vi klarade oss utan att bli träffade.

En tid senare åkte två kolleger och jag på en jorden runt resa – med enbart handbagage. Färden gick Stockholm – Köpenhamn – Delhi – Bankock där vi stannade några dagar. Därefter gick färden från Bangkock via Manila på Filipinerna till Osaka i Japan. Därifrån tog vi buss till Kyoto – den gamla kejsarstaden. Där bodde vi på ett vandrarhem. Tjejer och killar sov i olika rum. Väggarna som skiljde rummen var av papper och man kunde höra de i andra rum lika bra som om man var i samma rum – och man kunde se deras silhuetter på papperet.

Vi var på en restaurang i Kyoto där det var någon avgångsklass från ett gymnasium – bara tjejer och deras lärare. Vi började prata med dom. En tjej frågade om vi brukade äta med kniv och gaffel. Då vi svarade ja började hela tjejgänget att skratta. Vi sa att vi var från Sverige – men det landet hade de inte hört talas om. Då frågade vi om de hade hört talas om Björn Borg. Då sken alla upp och sa att det gjorde de. Då sa vi: ”Same country”. Sen frågade vi om de visste vem Ingemar Stenmark var. Och det visste de. Då sa vi igen: ”Same country”. Sist frågade vi om det hört talas om ABBA och det visste de så igen sa vi: ”Same country”.

27


Vandrarhemmet i Kyoto

Efter Kyoto åkte vi med snabbtåget Shinkansen till Tokyo. Tåget kom och avgick med sekundprecision. På stationens perrong var det inskrivet vagnsnummer och sittplatsnummer. Passagerarna radade upp sig på perrongen innan tåget kommit in. När tåget stannat gick en del passagerare av varefter de nya passagerarna steg på och gick till sina platser. Ombord på tåget fanns de traditionella japanska toaletterna – med ett hål i golvet. Där fanns också en toalett ”western style” med en detaljerad bruksanvisning.

Från Tokyo flög vi via Anchorage till Köpenhamn. ABBA var med på samma flygning. Färden mellan Anchorage och Köpenhamn gick över nordpolen. Då vi passerade fick vi ett ”certifikat” som intygade att vi hade varit vid nordpolen. Från Köpenhamn flög vi åter till Stockholm. Nu hade vi åkt jorden runt med bara handbagage.

Fortsatt jobb på SAS och i Thailand

SAS hade varit med om att starta det thailändska flybolaget Thai Airways International. Initiativet hade tagits på hög politisk nivå och genom det danska Ostindiska Kompaniet som hade goda kontakter i Ostasien. Från starten hade SAS tagit hand om allt tungt underhåll på deras flygplan. 1980 bestämde den thailändska regeringen att man skulle satsa på utveckling av landet för att Thailand skulle bli ett modernt land med hög utbildning och avancerad teknologi. Därför beslutades att Thai Airways skulle utveckla en verksamhet som kunde ta över allt underhåll av flygbolagets flygplan. SAS och Thai Airways avtalade att SAS skulle vara drivande i att bygga upp den nya verksamheten.

I det ursprungliga avtalet ingick inte några IT-system – men vi ansåg att det var en nödvändighet för att få en säker underhållsverksamhet. Jag åkte då tillsammans med en kollega – Christer Wall – till Bangkok för att diskutera hur en lösning skulle se ut. Vi hade diskussioner med deras chefsingenjör och de högsta hönsen inom Thai

28


Airways IT-verksamhet. Det tog oss ett antal möten innan vi var överens. Att etablera IT-verksamheten skulle ta tre år enligt våra prognoser. Thai Airways hade varken en IT-infrastruktur eller kunnande som var tillräckliga. Jag gjorde projekteringen av hela genomförandet. Själva genomförandeprojektet (som jag inte deltog i) genomfördes på tid och inom budgetramarna.

Uppbyggnad av underhållsbasen för Thai Airways International

Tiden mellan 1980 och 1983 var en av de mest stimulerande under hela mitt yrkesliv. Här kommer några episoder under den perioden – som till dels visar på den kulturskillnad som det var mellan Sverige och Ostasien.

En dag i Bangkok gick Christer Wall och jag till The Oriental Hotel för att äta. Hotellet hade blivit framröstat av affärsmän som världens bästa hotell tre år i rad. En bil körde upp intill oss och föraren sänkte sidorutan. Han ropade; ”Hello sir, Hello sir”. Vi brydde oss inte om honom. Han sa: ”Hello sir. I have very nice sister. She can even do the banana trick”. Vi sa inget till föraren och han stannade. Efter en kort stund kom han ikapp oss igen och sa: ”Hello sir, I have also a very nice brother”.

På The Oriental Hotel var det en otrolig disciplin bland medarbetarna. Det kan man förstå av att en dörröppnare tjänade bättre än en lärare på universitetet. I lobbyn spelade en stråkkvartett klassisk musik. Restaurang mot floden hade fantastisk mat. Jag fick tillfälle att gå dit ett flertal gånger.

Vid en av våra förhandlingar med Thai Airways sa deras förhandlingsledare att man ville ha med 20 thailändare vid förhandlingarna. Vi var fyra från Sverige. Vi ville först inte acceptera det eftersom vi trodde att det skulle bli en kakofoni av förhandlingarna. Thailändarna insisterade och vi sa att vi får väl prova den modellen. Thailändarna var uppradade i hackordning. Den med lägst status fick sitta längst bort från förhandlingsledaren. Det gick bra eftersom bara de som satt närmast förhandlingsledaren sa något. Hierarkin hos dem var tydlig. Bara förhandlingsledaren talade på eget initiativ. De andra måste först få tillstånd att öppna munnen. Vi svenskar pratade när vi ville. Ibland var vi svenskar oense och diskuterade våra synpunkter (på svenska – så de förstod inte vad vi sa). Det var konstigt för thailändarna med en så svag hierarki. Vi åt lunch på en uterestaurang. Maten var

29


typiskt thailändskt het. Vi drack Singha Beer. Temperaturen var nog 40 grader så vi nordbor svettades oerhört mycket. När Per Sandberg reste sig sa han; ”Titta – det ser ut som om jag har pissat på mig”. Våra värdar insåg väl att nordbor inte var vana vi 40 graders värme, 95 % luftfuktighet och thaifood. Efter lunchen hade de flyttat in ett kylaggregat i förhandlingsrummet. Det ställdes bakom våra ryggar: Det blåste iskall luft på våra svettiga kroppar. Jag trodde nästan av vi skulle få lunginflammation. Det var ingen idé att klaga. Ett klagomål hade fått dem att tappa masken (losing face) och försvårat våra förhandlingar. Kanske var matställe, mat och iskalla vindar deras förhandlingstaktik.

Jag berättade en gång för deras IT-chef att jag höll på med utveckling av metoder för verksamhetsutveckling. Han bad mig att göra en presentation för Thai-data vid nästa besök i Bangkok. Jag förberedde en presentation med overheadbilder. Lokalen låg i deras flyoperativa byggnad. De hade just haft en jobbannons om att de behövde rekrytera ett antal flygvärdinnor. De hade fått 5000 ansökningar. Den dagen då jag skulle göra min presentation skulle de intervjua 700 av dem. Så där kom jag in i ett hus med 700 snygga välklädda unga damer. Jag frågade någon om var jag skulle hålla min presentation och man pekade på ett rum. Jag gick dit och öppnade dörren. Där satt bara unga snygga tjejer. Jag trodde att jag hade gått fel – men så var det inte. Jag presenterade mig och började min presentation. Alla var mycket koncentrerade och noterade en massa i sina noteringsblock. Efter en stund satte jag mig ned och fortsatte. Plötsligt var det som om intresset försvann. De slutade skriva och sjönk ned mot borden. När jag ställde mig upp igen så verkade intresset ha återkommit. Efter föreläsningen frågade jag vad som hade hänt. Jag fick till svar att när du föreläser är du deras master och deras ögonhöjd måste vara under din.

Vid en av mina resor till Bangkok visade det sig vid hemresan att det var fullbokat i alla klasser utom första klass. Jag blev uppgraderad. Då flyplanet skulle taxa ut till startbanan körde piloten av banan och det ena landstället sjönk ned i lera. Jag visste omedelbart att det inte skulle bli någon hemresa den kvällen. Man höll passagerarna kvar i flygplanet tills man hade ordnat med hotell och annat. Passagerarna sändes iväg till olika hotell i Bangkok. Jag åkte med första klass passagerarna till hotellet Indra Regent. Med var SAS supervisor på flyplatsen – en snygg thailändska som hette Visaka. När vi kom fram till hotellet försökte jag hjälpa SAS personal med att informera passagerarna och kanske lugna dem en aning. En svensk blev oförskämd. Han krävde att få åka med något annat flygbolag till Europa. Men antingen hade flygen för kvällen redan avgått eller så var de fullbokade. Han började skälla på Visaka. Hon sa: ”I only speak with gentlemen – right now you are not that – so I do not want to speak with you”. Han började skrika: ”I want to speak to your fucking manager”. Och han började ta tag i Visaka. Hon sa i en lugn ton:”My father is a police officer in Bangkok – Do you want to spend the night in jail?” Mannen tystnade och gick därifrån. En japan ville absolut resa till Europa omgående eftersom han hade affärsmöten inplanerade. På morgonen dagen efter hade man ordnat en plats hos Lufthansa. Då sa han att han bara kunde tänka sig att flyga med SAS – inget annat

30


bolag. Det visade sig att han hade hittat en thailändsk tjej och hade ingen lust att åka iväg. SAS personal gjorde ett fantastiskt jobb. Ett nytt flyplan kom till Bangkok och vi kunde påbörja hemresan 36 timmar för sent.

Vid en senare resa till Bangkok var SAS VD Jan Carlzon med på flyget. Jag pratade med honom och beskrev hur professionellt SAS personalen agerat. Janne gav senare kredit till Bangkok-personalen och nämnde vem som berättat det för honom. Efter det trodde man i Bangkok att jag var Jannes kompis och jag blev alltid bra bemött. Vid ankomst fick jag alltid åka med den flygande personalen till pass och tullkontroll – vilket gick betydligt snabbare än den normala vägen.

Det fanns en hel del kulturskillnader. Ett område där vi hade stora skillnader var att för thailändarna var det en katastrof att förlora ansiktet.

I augusti 1982 kom en delegation från Thai Airways på besök till oss i Stockholm. Med var deras senior vice president och ansvarig för all underhållsverksamhet. Vi funderade över hur vi skulle visa Stockholm från den vackra sidan och bestämde oss för att hyra en ångbåt från Strömma Kanalbolag och åka till Sandhamn för lunch på seglarhotellet.

Det var vackert väder på morgonen och ungefär 20 grader i luften. Jag tänkte att det kunde bli läge för att bada så jag packade med badbyxor och handduk. På färden genom Stockholms skärgård mot Sandhamn frågade deras SVP om jag skulle bada och jag svarade ja. Då sa han att om jag badade så skulle också han bada. Jag antar att han tänkte att ingen är så dum att han badar när det är 20 grader i luften och kanske 18 grader i vattnet. Han gick runt bland deltagarna och sa: ”Willy ska bada och om han gör det så ska också jag bada”. En koreanska som hette Soon Young Chai sa att om vi två badade så skulle hon också göra detsamma. När vi satt och åt lunch i seglarrestaurangen (precis ovanför hamnen) började mina svenska kolleger att ropa: ”Willy bada – Willy bada – Willy bada”. Jag tog min bag, gick till herrtoaletten, bytte om till badbyxor, gick ut på bryggan, dök i och simmade några simtag, gick upp igen, bytte till torra kläder och gick in i matsalen på nytt. Jag såg en

31


askgrå SVP. Han hade väl aldrig i sin fantasi kunnat tro att man badade i så kallt vatten. Då jag såg vad jag hade ställt till med sa jag åt honom att inte bada. Jag sa att när jag dök i upptäckte jag hur förorenat vattnet var och att han inte skulle bada. Han kom med ett kort svar: ”Thank you, that gives me an excuse”. Under resten av dagen sa han inte ett ord. Vid återfärden satte han sig längst in i båten – tyst. Jag mötte honom vid senare tillfällen. Han hälsade avmätt – men sa aldrig mer ett ord till mig. Om jag hade förstått situationen (alltså kulturskillnaderna) så hade jag inte badat. ”Losing face” är inte så allvarligt för en svensk som för en thailändare. De har svårt att erkänna misstag medan vi använder ett misstag för att bli bättre.

Jag gjorde ett tiotal resor till Bangkok under projektets livstid. Vid en resa kunde jag ta med Janina. Hon hade ännu inte fått ett svenskt medborgarskap så hon var tvungen att skaffa visum. Med hjälp av IT-chefen hos Thai Airways (Manit Chinawatanagorn) som gick i god för Janina så kunde hon få ett visum.

Jag fick också tillfälle att ta med Sven till Thailand.

Innan avresan sa jag åt honom att ta en gammaglobulinspruta för allmän prevention. Jag sa också åt honom att när du går till läkaren så kommer han att försöka sälja på dig en massa andra saker – men kom ihåg att du bara ska ha gammaglobulin. När vi skulle åka frågade jag om han fått gammaglobulin. ”Ja det har jag” sa han ”och sen har jag fått vaccination mot kolera, stelkramp och så har jag malariatabletter”. Han hade blivit vaccinerad tre dagar före avresan. Jag skällde på honom och sa att han kommer att må dåligt några dagar. Andra dagen i Bangkok fick Sven feber. Han mådde riktigt dåligt. Jag frågade om vi skulle ta dit en läkare men det ville han inte. Han missade det mesta av resan men vi hann i alla fall äta middag på The Oriental Hotel.

32


Nytt koncept för hantering av resedokument

I augusti 1988 fick jag ett uppdrag av SAS ledning (dvs. BBC) att utreda konsekvenserna av att övergå till maskinläsbara dokument i resekedjan för SAS och för Linjeflyg (som då var ett eget svenskt inrikes flygbolag). Inget flygbolag i världen hade ett välutvecklat system för att möjliggöra en ökad grad av självbetjäning och automatisering av reseinformation. Jag bildade en kärntrupp på tio personer som skulle delta från start.

Efter den inledande planeringen gjorde vi ett antal besök hos flygbolag som hade funderat på att göra något liknande. Vi besökte Air France, British Airways och ANA (All Nippon Airways). Vi tog upp diskussioner med IATA (International Air Travel Association) för att få till stånd en internationell standard för automatiserade resedokument – vilket vi lyckades med. Vi förde diskussioner med resebyråer för att se om det skulle gå att få dem intresserade. Vi tog också upp diskussioner med färjebolag och SJ för att se om det fanns möjligheter att skapa standarder för fler reseverksamheter än flyg. Vi tog kontakt med Siemens Nixdorf – ett tyskt IT-företag som utvecklat automater åt andra verksamheter – för att få en uppfattning om kostnaderna för att utveckla incheckningsautomater och utrustning för registrering av passagerare som stiger ombord. Vi analyserade hela logistikkedjan från beställning av biljett – betalning – biljettering – incheckning – bagagehantering – säkerhetskontroll – taxfree försäljning – ombordstigning – ankomst – bagageutlämning och ekonomisk avräkning mellan olika flygbolag.

Vi lade också ned en hel del tid på att analysera säkerhetsrisker vid byte av koncept för resedokument. Vi diskuterade all möjliga metoder för att försvåra förfalskning – men konstaterade att om vi inkluderar för många säkerhetsdetaljer så skulle det bara vara maffian som skulle ha råd att tillverka resedokumenten.

Vi undersökte vilka IT-system som skulle påverkas och vad det skulle krävas och kosta att göra nödvändiga modifieringar.

Den ursprungliga planen var att utredningen skulle ta tre månader. Efter drygt två månader bad jag om att förlänga med en månad för att säkra kvaliteten i resultatet – vilket också beviljades.

Jag ansåg att det pga. att en del sifferunderlag var osäkra – var nödvändigt att belysa det med alternativa lönsamhetskalkyler (best case – most probale case – worst case). Medan det bästa utfallet pekade på en mycket god lönsamhet så var det sämsta knappt lönsamt. När jag efter fyra månader presenterade slutrapporten sa BBC: ”Det här var en imponerande rapport – till volym – delvis även till innehåll. Kalkylerna spretar så pass mycket att jag inte kan ha det här som grund för ett rationellt beslut - men det här handlar inte om rationella beslut – det handlar om religion. Antingen så tror man på det eller så gör man det inte. Jag tror på det här – vi

33


kör”. Därmed hade BBC beslutat att gå till SAS styrelse och begära 360 miljoner för att investera i det nya konceptet. Styrelsen sa ja till begäran och ett mycket omfattande utvecklingsarbete startade.

Automated Ticket and Boardingpass - ATB

Då det var klart att utvecklingen av ett nytt koncept för resedokument skulle starta, insåg jag den potential som låg i området för SAS Data Sverige (de tre SAS Data bolagen konkurrerade ju). Jag bad att få ta hand om all samordning av utvecklingen av konceptet som nu kallades för ATB (Automated Ticket and Boardinpass).

Min kollega Kent Nilsson tog över ledarskapet för konsultavdelningen medan jag samordnade ATB-satsningen. Man kan säga att mina uppgifter var ungefär som de en Account Manager har idag – men 1989 kallades det inte så Under det första året då jag ansvarade för samordningen ökade antalet medarbetare som var sysselsatta inom ATB-området från 5 till 50. SAS Data i Danmark ville få en del av kakan men jag höll dem utanför.

Vi tecknade avtal med Siemens Nixdorf om utveckling av automater. Vi avtalade med ett tryckeri i Småland om tryckning av maskinläsbara biljetter.

Automater av den typ vi skulle utveckla krävde PC:ar som kunde hantera multi-tasking – dvs. hantera flera processer parallellt – något som är självklart i dagens operativsystem. Det enda operativsystem som klarade detta på den tiden var PS2 som levererades av IBM. Vi hade inte kunskap om PS2 så det var bråttom med utbildning. Jag kontaktade IBM som skulle anordna en kurs inom en vecka. Jag tog beslutet att skicka fem personer på kursen. Egentligen var jag inte berättigad att fatta det beslutet – men eftersom avdelningschefen var på semester och vi inte kunde vänta så tog jag det beslut som jag tyckte var rätt. När ansvarig chef kom tillbaks från semestern blev det ett herrans liv. Jag skulle ställas inför räfst och rättarting. Avdelningschefen (Siv Jarleman) och systemchefen (Marianne Hassel) skällde ut mig och sa att den utbildningsbudgeten kanske skulle användas till något annat. Jag frågade vad var viktigare än den satsning vi hade gjort – men fick inget svar. Efter en lång stund tyckte de väl att de hade fått fram sitt budskap. När de skulle gå sa jag: ”Om en liknande situation uppstår en gång till – kommer jag agera på samma sätt igen”.

Då utvecklingen av konceptet var klar startade vi implementeringen i Göteborg som pilotstation. Efter Göteborg implementerade vi ATB på Arlanda, i Köpenhamn och Oslo. Vi gjorde en efterkalkyl och det visade att satsningen var mycket lönsam. Jag frågade stationschefen på Arlanda hur många medarbetare man skulle vara tvungen

34


att anställa om vi tog bort alla automater och annat som hörde till ATB. Man uppskattade att det skulle röra sig om upp emot sju hundra.

1991 slutade Lars Åke Ottosson som VD för SAS Data Sverige och Björn Lilja rekryterades till uppdraget. Björn frågade mig om hur man borde organisera SAS Data. Traditionellt hade man försökt spegla kundens organisation med resultat att man behövde reorganisera så fort kunden gjorde det. Min uppfattning var att man skulle organisera sig efter kundens processer som var det mest stabila i verksamheten. Björn köpte resonemanget och vi organiserade om SAS Data Sverige. Vi fick i och med reorganiseringen en enhet som fokuserade på relationen mellan SAS och SAS kunder – alltså kedjan från information om resor – genom hela reselogistiken – tills resan var avslutad. Det var en enhet med ungefär 100 medarbetare. Björn erbjöd mig att bli ansvarig för enheten och med titeln ”Director”. Jag tackade nej. Jag hade varit chef i två omgångar och det var inte en roll som jag trivdes i. Efter några månader var en chefsroll för mycket rutin. Jag var intresserad av utveckling – både av verksamheten och mig själv. Vi gjorde sedan en extern rekrytering. Jag gjorde anställningsintervjuerna. Jag intervjuade en kille från Electrolux – Mats Fagerlund – som var mycket skärpt. Jag gick till Björn Lilja och sa: ”Killen är ett ess – anställ honom”. Mats Fagerlund är idag - 2012 - Senior Vice President i SAS och CIO. Jag fortsatte med olika konsultativa uppdrag.

Fallskärmshoppning

Inför Svens 80-års dag den andra december 1992 frågade jag honom vad han ville ha i present. Hans svar var kort och koncist: ”Jag vill hoppa fallskärm”. Han sa att även om det var det sista han skulle göra i livet så ville han hoppa. Jag kontaktade Stockholms fallskärmsklubb och beställde ett tandemhopp. När det kunde ske berodde på väderleken.

När Svens bror Erik fick reda på det ringde han till mig och ville att jag skulle stoppa hoppet. ”Nej det ska jag inte” svara jag. ”Om gubben vill hoppa så ska han få göra det”.

En vacker dag på sommaren 1993 var det dags. Vi åkte till det lilla flygfältet i Gryttjom mellan Uppsala och Gävle. Där var många som höll på med utbildning i hopp. Sven skulle göra ett tandemhopp. Det innebär att man hoppar tillsammans med någon erfaren hoppare som kontrollerar hoppet.

35


Förberedelser och hopp

När han hade landat sa Sven: ”Det här var väl inget märkvärdigt”. Men han var nog ganska stolt inom sig i alla fall.

När Sven hoppade var han den äldste i Sverige att hoppa för första gången. Året efter var det en kvinna som var 81 år när hon gjorde sitt premiärhopp.

1998 frågade jag mina barn om de också ville hoppa. Det ville de – så jag beställde fyra hopp. Jag minns inte varför inte Micke var med den dagen vi skulle hoppa – men det innebar att jag fick ta hans plats. Micke hoppade något år senare

Philip var bara 12 år då vi skulle hoppa. När vi närmade oss Gryttjom frågade Philip om han kunde få veva ned sidorutan på bilen. Han var nervös inför hoppet. När vi kom fram var han helt lugn.

Förbered och sen Upp i luften Challe Marre

36


Challe och Marre hoppade först. Sedan var det Philips och min tur.

På väg Philip landar

Alla fick diplom för sitt ”mod”

När vi kom hem berättade Philip för sina kompisar att han hade hoppat fallskärm. De trodde honom inte till en början men ändrade uppfattning när de fick se Philips diplom.

Skånela Handbollsförening

1998 fick jag en förfrågan från en i styrelsen i Skånela handbollsförening om att ha mental träning med deras damlag som spelade i elitserien. Skånela är en förening i Sigtuna. Man hade över 1 000 medlemmar. Damlaget hade spelat i elitserien ett par år. Jag sa att jag inte är någon psykolog men den beteendevetenskap jag hade läst skulle nog vara till viss hjälp. Jag antog uppdraget som var ideellt. Jag hade tre halvdags övningar med laget. Det hela gick ut på att utifrån lagets gemensamma mål – identifiera vad som skulle kunna hindra laget från att nå målet – och sedan åtgärda det. Tjejerna identifierade och prioriterade några områden som måste bli bättre. Det hade med tuffhet på plan under match att göra och det handlade en hel del om

37


förhållningssätt. Vi skrev ned grundläggande värderingar som alla skulle förhålla sig till. Då tjejerna var överens skrev jag ut och ramade in värderingarna som sedan hängdes upp i deras omklädningsrum.

Den feed-back som tjejerna gav till styrelsen gjorde att jag blev tillfrågad om jag kunde tänka mig att hjälpa styrelsen i deras arbete. Jag accepterade och vi hade tre långa seanser där vi gick igenom deras processer, organisation, roller och hur de jobbade. Det var lätt att se var de behövde göra förbättringar.

När vi hade genomfört det tredje mötet sträckte klubbens ordförande fram ordförandeklubban och frågade om jag ville ta över. Jag gjorde en utvärdering av mina insatser i föreningen. Här är en slutkommentar: ” Tack för en rolig & bra utbildning. Kanske fel att bara kryssa Excellent men jag tycker att det varit excellent”.

Jag fick VIP-biljetter till lagets hemmamatcher. Philip och jag var där och såg en av matcherna.

Fortsatt jobb på SAS – TQM

I början av 1990-talet fick SAS en ny VD – Jan Stenberg. Han kom från Ericsson där han hade varit en av drivkrafterna bakom en satsning på TQM (Total Quality Management) eller Lean som det brukar kallas numera. Nu ville han att också SAS skulle satsa på kvalitetsutveckling. Inom SAS Data Sverige fick jag ansvaret för att driva kvalitetsutvecklingen. De bakomliggande värderingarna var:

Kundfokusering Processorientering Ständiga förbättringar Allas medverkan Öppenhet och kommunikation

38


Jag höll en mängd seminarier och workshops där deltagarna skulle hitta sätt att förbättra verksamheten. Vi startade åtminstone 50 olika mindre förbättringsprojekt som jag följde upp och kunde se att det blev effekter av initiativen.

Det här är taget från en artikel i Ericssons internationella magasin.

Några år in på 1990-talet insåg man att det var förödande med tre konkurrerande SAS Data bolag och bestämde sig för att slå ihop dom igen – något som jag under flera år tyckte var en självklarhet. VD för hela verksamheten blev en dansk Hans Henrik Hedegaard. Sveriges VD Björn Lilja slutade inom SAS och startade en egen konsultverksamhet. Något år senare erbjöd han mig konsultjobb i det nya företaget men jag föredrog att stanna inom SAS.

Jag var nu anställd i en strategistab som leddes av Jan Aldergren som var den sämsta chef jag någonsin haft. Han var mycket intelligent – men saknade all empati. Han var en riktig översittartyp.

Jag fick nu ansvaret för all ”Process Management” i de tre länderna. Konceptet går numera under benämningen LEAN – men är i grunden samma sak. Utan att ha något formellt ansvar för verksamheten hade jag ändå ett mycket stort inflytande på hur utvecklingen av SAS Data skulle bedrivas.

Ulf Grele som var anställd inom en annan del av SAS och jag skrev en handbok i processutveckling (SAS Process Management Manual) som var en standard för hur SAS skulle bedriva processutveckling.

Jag definierade SAS Datas övergripande processkarta och såg till att de i ledningsgruppen blev utsedda till processägare för de olika processerna och att ägarna tillsatte Process Managers. Jag såg också till att det fanns ett system för uppföljning av kvaliteten i processerna.

39


En av de stora utmaningarna när man ska starta med Process Management i ett företag som inte har sett sin verksamhet som processer – är att få ledare och medarbetare att förstå vad en process är. Det tog ungefär tre år innan alla i ledningsgruppen förstod det.

Den övergripande processkartan visade sig vara användbar på många områden. Jag använde den för att diskutera utveckling av en kammarorkester på Ekerö och i handbollsföreningen Skånela i Sigtuna. Jag trodde då och är lika övertygad nu om att man måste förstå och se sin verksamhet som processer för att kunna utveckla den på ett effektivt sätt.

Jag fick också ansvaret för att analysera och se hur verksamheten utvecklades på en övergripande nivå. Till det använde vi EFQM-modellen (European Foundation for Quality Management). Vi gjorde utvärderingar och analyser under fyra år i rad. Enligt modellen ges poäng i förhållande till hur bra verksamheten fungerar. När vi startade fick vi ungefär 200 poäng. När vi gjorde det för fjärde gången fick SAS Data 420 poäng – en remarkabel förbättring.

Jag fick uppdraget av vår VD att beskriva SAS Datas managementprocess. Jag kallade ledningsgruppen till en workshop. Under en hel dag diskuterade vi hur man gjorde. När dagen led mot sitt slut hade en bild av kaos erhållits – så jag kallade till ett nytt möte. Det gav inte något bättre resultat. Också en tredje gång träffades vi. Ett nytt möte var inte aktuellt så jag satt i min ensamhet och försökte se om det fanns något mönster i kaoset. Rätt som det var fick jag en uppenbarelse – mönstret blev tydligt – Management av en verksamhet är så enkelt. Jag kunde nu beskriva processen på ett helt nytt sätt. Ledningsgruppen häpnade när dom också såg mönstret. Det vore att gå för långt att beskriva vad jag kom fram till. Det kanske kan bli en egen bok. Men grundprinciperna kan visas i denna förenklade modell.

40


Jag har vid ett antal tillfällen använt modellen som ett underlag för att utvärdera ledarskap i olika verksamheter. Den brukar ge tydliga indikationer på om det fungerar bra eller om det finns områden som behöver förbättras.

SAS Säljer Scandinavian IT Group till CSC

I början av 2000-talet insåg man i SAS att Scandinavian IT Group - SIG (tidigare SAS Data) aldrig skulle bli en så stor IT-leverantör att man skulle kunna utnyttja skalfördelar och få låga priser från bland andra IBM. Man började se sig om efter tänkbara köpare. Som ett sätt att marknadsföra SAS Data som en attraktiv leverantör, deltog man på ett antal internationella utställningar både i Kina och i de Förenade Arabemiraten. Man anställde Kurt Möller som marknadsförare. Enligt Kurt var hans uppdrag ett ”klä bruden”. Det fanns ett flertal intresserade köpare. Man gjorde mycket seriösa genomgångar med de tre mest intressanta (eller en due diligens som det kallas).

I slutänden var CSC (Computer Science Corporation) kvar. CSC är ett amerikanskt bolag med ungefär 90 000 anställda. Man har specialiserat sig på tillväxt genom uppköp av andra leverantörer. CSC såg en möjlighet att expandera inom flygindustrin genom de applikationer som SAS utvecklat. SAS erbjöds mycket fördelaktiga priser på systemutveckling, förvaltning och drift. Man köpte SIG för ungefär 400 000 000 kronor motsvarande värdet på inventarierna. CSC hade gjort en grov miss i upphandlingen. Man köpte ett separat bolag – SAS Data – som alltså var en egen juridisk enhet. SAS Data ägde inte applikationerna som CSC ville komma åt. De ägdes av SAS. När CSC ville expandera på flygmarknaden med hjälp av SAS

41


applikationer sa SAS nej. Man ville inte att konkurrenter skulle få tillgång till de många gånger väl utvecklade koncepten. CSC kände sig lurade och kom senare att försöka ta igen en del av skadan genom att inte låta sina bästa experter jobba i uppdrag inom SAS.

Under förberedelserna av övertagandet var jag djupt involverad i planeringen och hade ansvar för stora delar. Övertagande skedde per den första januari 2004.

Willy byter jobb

Jag kom till SAS 1977 därför att jag tyckte det var spännande att jobba inom flygbranschen och SAS var det bästa flygbolaget i norra Europa. När någon frågade var jag jobbade sa jag aldrig SAS Data – jag sa SAS. Då SAS skulle sälja sin IT-verksamhet till ett amerikanskt IT-bolag, var jag inte intresserad av att följa med. Jag tog kontakt med en avdelning inom SAS som hette People Development för att se om jag kunde jobba där. Det var den enheten som hade arrangerat programmet ”Strategiska Nyckelpersoner i SAS” så dom visste vem jag var och jag hade ett gott renommé. Jag kunde börja jobba i den enheten i januari 2004.

Följande var några av de områden som jag hade uppdrag inom: Ledarutbildning Projektledarutbildning Projekt review Stöd till ledare vid verksamhetsutveckling

I början av 2005 blev jag kontaktad av SAS CIO Ingvar Söderlund. Han sa: ”Hej Willy, jag har ett stort uppdrag till dig – kan du ta det”? Ja sa att vi kan väl prata mer om det innan jag bestämmer mig. Vi träffades och Ingvar sa följande: ”Vi outsourcade SAS IT-verksamhet till CSC för ett år sen. Nu kan vi konstatera att en del fungerar bra medan annat inte fungerar särskilt bra. You fix it”. Jag svarade Ingvar: ”Yes sir I’ll fix it”.

Uppdragsgivare var SAS CIO och CSC:s Skandinaviska VD Frank Heitmann. Jag fick en ”counterpart” inom CSC – två danska management-konsulter”. Vi startade med att intervjua ungefär 20 nyckelpersoner inom SAS och CSC för att få deras syn på vad som fungerade bra och vad man ansåg att man skulle behöva utveckla. Vi förberedde intervjuerna beroende på vilken personen var. En skötte intervjun och den andre skrev notat. Notaten sände sedan till den som blivit intervjuad för kontroll av att vi uppfattat deras synpunkter korrekt. Notaten användes som internt arbetsmaterial och distribuerades aldrig till någon annan – även om våra uppdragsgivare ville veta vad som hade sagts.

42


Utifrån intervjuerna och vår egen kunskap började vi utforma ett koncept för hur SAS och CSC skulle samarbeta. Eftersom CSC är en världsomspännande IT-leverantör, ville vi veta hur man hanterar relationen till andra partners. Vi besökte därför British Aerospace – eller BAE Systems - utanför Manchester. BAE ägde 30 % av SAAB i Linköping och levererade bland annat stridsflygplanet Eurofighter. BAE Systems ansåg att ett bra samarbete krävde öppenhet och att man kände varandra. Ett sätt att lära känna varandra bättre var att öppet redovisa sin personlighet. Det gjorde man genom att alla som deltog i den rent affärsmässiga relationen analyserade sin personlighet enligt Insights Discovery modellen. Sedan presenterade man i en workshop – var i ”hjulet” man befann sig.

Jag tog en diskussion med Ingvar Söderlund om det inte vore en bra idé att också SAS och CSC använde Insights i samarbetet. Jag frågade om SAS kunde stå för min certifiering. Ingvar sa nej men att han var beredd att betala konsultarvode för den tid det tog att genomföra utbildningen, vilket var mer än certifieringen skulle ha kostat. Hans Örtholm i CSC och jag genomgick utbildning och certifiering i Århus i Danmark.

Vi skulle börja med att implementera vårt koncept ”Relationship Management” i relationen mellan SAS Cargo och CSC. De inledande intervjuerna visade att det fanns så stora personliga motsättningar i relationen att det inte var möjligt att införa ett bra samarbete med den befintliga bemanningen. De danska konsulterna ville inte eller vågade inte adressera problemet. Jag tog upp det i ett möte med VD för CSC Skandinavien, Ingvar Söderlund och CFO i SAS Cargo. Jag sa: ”I vissa fall kommer man i ett etiskt dilemma. Man kan se ett problem och man vet att om man belyser det så innebär det med säkerhet negativa konsekvenser för någon. Om man inte tar upp problemet i ljuset kommer det att finnas kvar och skada företaget. Jag väljer att rakt på beskriva situationen som vi ser den”. Jag beskrev hur relationen fungerade. Efter

43


det gjorde man omplaceringar både inom CSC och i SAS Cargo och relationerna börja fungera betydligt bättre.

Vi ville inte gå vidare med SAS Cargo som pilot utan valde istället SAS Ground Handling – den del av SAS som har hand om incheckning, ombordstigning, bagagehantering, lastning och ankomst av flyg. I utgångsläget var också den relationen ganska dålig – men det fanns inte personliga motsättningar. Vi hade utvecklat ett instrument för utvärdering av relationen mellan de två bolagen. Instrumentet var en enkät som täckte följande perspektiv:

Affärsmål Avtal och policies Leveranskvalitet Kommunikation Kontinuerlig utveckling

Baserat på resultatet av utvärderingen satte vi upp en två dagars workshop där man adresserade problem och utformade en struktur för samarbetet. Vi etablerade grupperingar som skulle samarbeta på operationell nivå (dagliga problem och frågor), taktisk nivå (kommersiella frågor) och strategisk nivå (mer långsiktig planering). Hans Örtholm och jag deltog på de inledande mötena för att se att man uppfattat hur man skulle samarbeta och för att ge stöd. Ett halvt år efter implementeringen av Relationship Management utvärderade vi samarbetet på nytt med samma instrument som tidigare. Det visade sig att det hade blivit mycket bättre. Anki Kling som var IT-ansvarig inom SAS Ground Handling sa: ”Om vi inte hade genomfört det här så hade jag inte pratat med CSC mer”.

Efter pilotimplementationen fortsatte vi att införa Relationship Management i de olika delarna eller bolagen inom SAS och deras respektive partner inom CSC.

SAS har under de 15 senaste åren drivit en kostnadsjakt. Man har skurit i verksamheten och man har effektiviserat och sagt upp personal. HR-verksamheten inom SAS (som omfattade konsultverksamhet, löneadministration och en avdelning för hälsa, miljö och säkerhet) var inget undantag. Verksamheten som omfattade 270 medarbetare skulle effektiviseras i en mycket stor omfattning. Det var ett stort projekt och jag blev anlitad som ”Change Manager” som innebär att coacha ledare inom HR-organisationen i att driva förändringar där medarbetare påverkas i hög grad.

SAS lägger ned sin konsultverksamhet

I sin konsultverksamhet hade SAS tre grenar – personalkonsulter eller HR-konsulter, projektledare och managementkonsulter. Jag tillhörde den sista kategorin.

44


Fram till 2005 hade konsultverksamheten i SAS haft en norsk chef – Trond Fredriksen. Han hade varit ansvarig för det norska friidrottslaget under ett antal år innan han kom till SAS. Han var en mycket bra ledare. Han slutade tyvärr och ersattes av Karin Wollfordt Lagerstedt. Hon var drygt 30 år och kom från konsultbolaget Sogeti. Hon var van att kommendera unga IT-konsulter i 25 – 30 års ålder. Här kom hon instormande och försökte domptera erfarna konsulter på dryga 50 år som hade mycket mer livserfarenhet än hon själv. Hon gjorde sig omöjlig bland sina medarbetare. Efter ett tag fick hon öknamnet Kommandoran (från Emil i Lönneberga). Hon kände att hon inte var väl sedd av sina medarbetare och försökte finna en väg ur situationen utan att tappa ansiktet. Hon ville inte säga upp sig från SAS – det hade inte set bra ut i hennes CV. Hon började hävda att konsultverksamheten inte var lönsam och heller inte kunde bli det. Inför personalen ljög hon om de ekonomiska siffrorna. Kommandoran drev frågan om nedläggning av konsultverksamheten i SAS ledning. Fördelarna med att ha interna konsulter var att man hade tillgång till ett antal personer som kände väl till både flygbranschen och SAS verksamhet. Fördelarna med att inte ha några egna konsulter var en ökad flexibilitet. Man beslutade att SAS inte skulle ha någon egen konsultverksamhet. Konsulter skulle köpas på stan. Alla konsulter blev uppsagda.

Medarbetarna började kritisera beslutet. Det gnälldes på fikarasterna. En dag blev jag tillfrågad om jag ville bli medarbetarnas representant i de kommande fackliga förhandlingarna. Ja sa att jag inte var medlem i facket. Då sa personalen att man skulle betala medlemsavgiften om jag gick med och företrädde medarbetarna. Jag accepterade (konstigt nog sett i backspegeln).

Under de fackliga förhandlingarna stod det klart att det inte gick att ändra beslutet. Det handlade om att skapa så bra villkor som möjligt för uppsagd personal.

Ett stort antal av HR-konsulterna fick jobb på andra ställen inom SAS några av projektledarna likaså. Alla managementkonsulter slutade.

Jag tycker att SAS – givet det beslut som tagits – skötte uppsägningarna på ett professionellt och positivt sätt. För min egen del var uppsägningen en lysande affär. Eftersom jag varit anställd inom SAS i över 25 år så hade företaget ett års uppsägningstid. Det innebar att jag fortsatt fick lön under ett år utan att behöva jobba.

Willy startar eget och jobbar vidare

Då jag blev uppsagd från SAS beslutade jag mig för att starta ett eget företag. Det statliga Trygghetsrådet bistod med utbildning i eget företagande. Jag registrerade företaget under namnet ”Willy Eriksson VU-konsult” där VU står för Verksamhetsutveckling.

45


I januari 2006 startade jag verksamheten i mitt företag. Jag behövde inte marknadsföra mig på något sätt. Jag hade redan uppdrag inom SAS som jag fortsatte men nu i egen regi. Nu kunde jag under ett års tid ta emot lön samtidigt som jag fakturerade SAS för det jobb jag utförde. Man kan nog säga att det var lyx att kunna starta ett företag på det sättet.

Jag fortsatte att - tillsammans med Hans Örtholm från CSC – införa konceptet för Relationship Management mellan de olika bolagen i SAS-gruppen och CSC. Det uppdraget varade till slutet av 2008.

I början av 2006 hade det påbörjats ett arbete med att skriva om SAS Project Management Cookbook – en handbok i hur man driver större projekt. I och med nedläggningen av konsultverksamheten upphörde jobbet. Jag tog kontakt med SAS ledning och bad dom att ge mig uppdraget att fortsätta att skriva om kokboken – eller bibeln som den också kallas inom SAS. Jag fick uppdraget och gjorde en total revidering av manualen. Från att ha varit mer som en checklista gjorde jag om den till en lärobok som man kunde läsa från pärm till pärm. Jag inkluderade en hel del erfarenheter från tidigare projekt. Kokboken omfattade över 100 sidor och täckte följande områden:

Introduction Project Phases Project Organization and Roles The Cookbook Toolbox Templates

I och med ett antal ändringar i SAS koncept för projektledning, uppstod behov av utbildning. Jag och Anders Häggström fick i uppdrag av SAS ledning att utveckla kurser för utbildning av ledare och medarbetare i SAS. Vi utvecklade kurser med olika ambitionsnivåer. Kurserna var från en till fem dagar. Vi höll ett antal öppna kurser i Sverige. Sedan fick vi beställningar från olika delar av SAS där medarbetare i en och samma organisation ville delta tillsammans. Vi höll kurser i alla de tre skandinaviska länderna. Anders och jag la säkert ned över ett manår på att utveckla kurserna.

Den mest intressanta effekten fick vi hos Wideröe som flyger på norra Norge och är ett dotterbolag inom SAS-gruppen. Kurserna hölls i Bodö som ligger norr om polcirkeln.

46


Det är lika mycket snö på bergen på sommaren som på vintern.

Vid den första kursen i Bodö sa deltagarna: ”Vi köper det ni säger men varför startar ni inte med ledningen – dom förstår inte”. Vi sa att vi inte gärna kunde komma och säga det åt ledningen men att dom själva kunde göra det. Man beställde en andra kurs med 20 deltagare. Samma resonemang kom upp igen. Även vid ett tredje kurstillfälle hände samma sak. Ett par veckor senare blev jag kontaktad av en i Widröes ledningsgrupp som sa att man ville ha en kort kurs för hela ledningsgruppen. Anders Häggström och jag höll en kurs på en dag för VD och hans närmaste. Vid slutet av dagen sa VD:n: ”Nu förstår jag att vi behöver driva utveckling av företaget på ett annat sätt”.

Sammantaget hade vi kurser för fler än 500 deltagare inom SAS koncernen. De senaste kurserna – i skrivande stund – höll jag för SAS Eurobonus i februari 2012 och SAS inköp i augusti. Det finns efterfrågan på ytterligare kurser.

2006 gjorde Gunnar Falck en uppföljning på hur SAS hade lyckats med sina så kallade IT-projekt. Han följde upp 10 projekt och fann att projekten i genomsnitt hade 134 % budgetöverdrag och var i genomsnitt 16 månader försenade. Av de tio projekten var det bara ett som hade klarat sin budget och avslutats i tid. En av mina frågor jag ställde mig då jag såg resultatet var – varför finns ingen uppföljning av den effekt man utlovat då man beslutat om att starta projekten? Jag kontaktade Mats Fagerlund som nu var SAS CIO och bad honom ge mig i uppdrag att analysera varför projekten misslyckats i så hög grad. Det ville han inte. Han sa att han inte ville ”rota i gamla synder” men jag tror att en analys möjligen skulle peka på honom själv och hans organisation. Jag gjorde då en informell analys och kom fram till att det fanns ett mönster bakom misslyckandena. De viktigaste orsakerna var följande:

1. Uppdragsgivaren stöttade inte projektet i tillräcklig grad – vilket innebar problem då mellanchefer motsatte sig förändringar

2. Man hade missat i att inse vad projektet måste leverera för att få önskad effekt – successivt insåg man vad man måste leverera – men det blev dyrare och tog längre tid än man antog vid beslutstillfället

47


3. Man följde inte upp om de utlovade effekterna – det som var intäktssidan i kalkylen – vilket öppnade för ett politiskt spel där man kunde utifrån en kostnadskalkyl bedöma hur mycket intäkter man behövde för att motivera projektet – sen ljög man ihop intäkterna och kunde få sin baby genomförd – det var ju riskfritt då ingen följde upp vad man lovat

Jag skrev ett långt brev till John Dueholm som nu var VD i SAS och beskrev problematiken. Han tog direkt tag i punkt tre och efter det var det oeftergivliga krav på att lovade effekter skulle följas upp och ledas i bevis. Anders och jag fick också uppdrag hos Schibsted i Norge. Schibsted äger ett antal tidningar inklusive Aftonbladet och Svenska dagbladet i Sverige. Vi utbildade deras traineer i verksamhetsutveckling och projektledning.

Vi hade också uppdrag inom läkemedelsföretaget Novartis där vi utbildade ledare.

Ett av de mer udda uppdragen som vi hade var att utbilda alla lärare i en grundskola i Rimbo i ledarskap och verksamhetsutveckling. Vår ansats var ett införa modeller som konkurrensutsatta och affärsdrivande verksamheter använder. Det var viktigt för skolan eftersom man ville göra om den kommunala skolan till en privat och konkurrera med andra skolor i området.

På hösten 2010 blev jag kontaktad av Roger Magnusson – en tidigare kollega som nu var Vice President inom SAS Ground Handling Systems – och blev tillfrågad om jag kunde komma in som assisterande projektledare SAS största projekt någonsin. Det handlade om att byta alla egna system för reseinformation, bokning, betalning, biljettering, incheckning, ombordstigning, bagagehantering, lastning oss lossning av flygplan samt ankomstkontroll. Den nya leverantören var Amadeus som har sitt huvudkontor i Nice. Det var ett projekt som hade pågått i två år redan och skulle hålla på i tre år till och man behövde förstärkning. Den del av projektet jag skulle assistera handlade om att byta system på 200 flygplatser och andra lokaler och det skulle beröra ungefär 20 000 personer som hade behov av utbildning. Jag blev introducerad i projektet och började skapa mig en bild av hur det fungerade. Man kan lugnt säga att en assisterande projektledare inte var välkommen i projektet. Jag hade blivit anlitad av projektets uppdragsgivare som såg att det fanns behov av hjälp, men de inom projektet bevakade sina positioner. Det kan man förstå utifrån att projektet skulle leda till att ett antal inom SAS IT-organisation skulle bli övertaliga och sägas upp. Man visste inte hur många som skulle sägas upp eller vilka det skulle beröra. Den osäkerheten gjorde att det blev en intern konkurrens mellan de individer i projektet som var anställda i IT-verksamheten. Det hela ledde till att det blev ett mycket dåligt klimat. SAS projektledare – Ulf Eklund – kunde inte skapa de nödvändiga rutinerna för att projektet skulle fungera. Jag kom med förslag till hur styrningen av projektet skulle gå till men det togs inte emot särskilt positivt. Efter två månade var man tillbaks i gamla rutiner som kännetecknades av att Ulf Eklund åkte

48


runt om i världen vilket resulterade i att kommunikationen inom projektet var undermålig. Som tur var agerade Amadeus professionellt och styrde upp det bra från sin sida genom att kräva att SAS rapporterade sitt projekt till dom. Jag har tidigare jobbat i komplexa projekt och min erfarenhet säger att det tar mellan en och tre månade att komma in i projektet och kunna prestera bra. I detta projekt var det inte så. Efter tre månader tog jag upp saken med min uppdragsgivare och projektledaren. Jag sa att jag inte under rådande förhållanden kunde prestera vad jag menade var rimligt. Jag sa vidare att det fanns tre alternativa åtgärder – ändra förutsättningarna – ändra min roll eller avsluta uppdraget. Man sa att man skulle ändra förutsättningarna men så skedde inte. Efter sex månader tog jag upp frågan igen med uppdragsgivaren. Jag föreslog att vi skulle avsluta uppdraget eftersom det inte var möjligt att genomföra mitt uppdrag under rådande förutsättningar. SAS kunde ju få fortsätta att betala mina fakturor – men man skulle inte få det resultat som behövdes. Uppdraget avslutades därmed.

Under våren 2011 fick jag ett nytt uppdrag. SAS gick från att äga sina system till att dela Amadeus system med många andra flygbolag. Det innebar att man inte längre kunde bestämma själv vilken funktionalitet som systemen skulle ha. Man var tvungen att förhandla med Amadeus och de andra användarbolagen. Därmed krävdes ett helt annat sätt att agera. Man var tvungen att skapa allianser och driva lobbying och ett politiskt spel om man skulle få något inflytande. Jag och Hans Örtholm – som jag tidigare utvecklat konceptet för Relationship Management mellan SAS och CSC tillsammans med – blev drivande i att bygga upp organisation, roller och procedurer för hur det skulle fungera. I november 2011 var det uppdraget slutfört.

Därmed upphörde mitt aktiva yrkesliv. Det har blivit några korta uppdrag sedan dess som projektledarutbildningar. Det kanske kommer ytterligare uppdrag men det får framtiden utvisa.

Willy och motion

Fysiska aktiviteter har varit viktiga för mig under hela mitt liv. Innan jag började skolan hade jag nog vissa problem eftersom jag hade en ganska kraftigt nedsatt syn. I skolan fick jag glasögon så det blev bättre – utom vid utomhusaktiviteter på vintrarna då glasögonen immade igen. Medan jag gick i folkskolan var jag en medelmåtta – inte särskilt snabb – inte särskilt vig. När vi tävlade att springa 60 eller 100 meter kom jag någonstans i mitten men när det blev längre sträckor var det få som kunde hänga med. Vid 12 års ålder började jag spring långdistans flera gånger i veckan. Jag fick en mycket bra kondition. På vintrarna var det skidåkning och ishockey som gällde. I realskolan fortsatte jag att springa långa sträckor och spelade handboll och ishockey. Fotboll förekom också. I gymnasiet var det ungefär samma sak – springa på sommaren och spela ishockey på vintrarna. Under

49


militärtjänstgöringen hade jag hur mycket tid som helst att motionera – det blev mest bordtennis och löpning.

Efter skolan fortsatte jag att springa tills jag fick problem med vänster höft 1988 efter att ha halkat på en isig stig då jag var ute och sprang. Jag fick anpassa de fysiska aktiviteterna. Jag köpte en landsvägscykel och cyklade några mil ett par gånger i veckan under somrarna. Jag bytte senare ut landsvägscykeln mot en mountainbike. När Rafael flyttade till Stockholm, gav jag honom min mountainbike och köpte en mycket bra hybridcykel. På vintrarna åkte jag skidor och skridskor. Jag köpte en motionscykel för att kunna cykla även vintertid.

Under de senaste 10 åren har jag cyklat, simmat, paddlat kajak och gått på gym under somrarna medan jag har simmat och gått på gym under vintern. 2009 köpte jag en kajak av Lennart Anveskog. Jag provade att paddla den men det gick inte bra. Charlotta uppmuntrade mig att paddla kajak 2010. Hon beställde en kajakräddningskurs åt mig och jag köpte en mer stabil kajak. Kajaken har blivit en viktig del av min sommarmotion. Är det bra väder paddlar jag 10-16 km flera gånger i veckan. Under en paddeltur i oktober 2010 blev det ”skarpt läge” jag kapsejsade långt från land i ett vatten som var under 10 grader. Som tur var hade jag rätt utrustning med och jag hade en våtdräkt på mig – så jag klarade av att ta mig upp i kajaken igen och paddlade hem. 2010 betalade jag en kajakräddningskurs åt Charlotta och Micke. Sen kunde vi paddla ut tillsammans.

2011 tog jag kajaken på taket på bilen och åkte till Sikvik där jag brukade tillbringa mycket tid på somrarna som barn.

50


Därifrån paddlade jag mellan öarna – ut på Gävlebukten (som är ett öppet hav) och till Engesberg – det andra stället jag tillbringat mycket tid som barn.

Under somrarna cyklar jag 4 – 8 mil ungefär tre gånger per vecka. Jag brukar cykla till Trosa, Waxholm, Nynäshamn, Görväln, Saltsjöbaden, Bornsjön runt och flera andra rutter. Micke och jag har haft som tradition de senaste åren att cykla tillsammans till Trosa – bada oavsett vattentemperaturen och sedan äta middag i en restaurang vid hamnen.

Jag cyklar på min mountainbike och Micke på en landsvägscykel som jag köpt åt honom. Vi cyklar bara till Trosa – sen kommer Philip med bil och hämtar oss.

Jag kommer att fortsätta med motion så länge som kroppen klarar av det. Successivt får jag nog anpassa vad jag gör och hur mycket i och med att jag åldras och kroppen vissnar.

51


Min personlighet och utveckling

Utveckling i jobbet

Redan som barn var jag intresserad av teknik. Vid fem års ålder fick jag ett ganska omfattande Mekano som jag byggde bilar, hus, lyftkranar etc. med. I tonåren var jag intresserad av elektronik och byggde förstärkare och högtalare. Jag byggde också en FM-radio. Jag var bland de första i Sverige som byggde en förstärkare baserad på integrerade kretsar. Efter gymnasiet hade jag titeln elektronikingenjör och jobbade som serviceingenjör på minidatorer.

Mitt nästa intresse var att använda datorerna genom att skapa program dvs. att utnyttja tekniken. Jag började jobba som programmerare och jag gjorde även program på fritiden. Mitt nästa steg var att se de system som de olika programmen ingick i. Jag började konstruera system. Informationsanalys var en viktig del,

Att enbart ha ett systemperspektiv var inte tillräckligt. Jag började intressera mig för den verksamhet eller de processer som systemen skulle stödja. Jag fick uppdrag att utveckla processer i SAS.

Från att ha intresserat mig för olika processer i en verksamhet breddade jag perspektivet ett steg till och började intressera mig för hur de olika processerna stödde verksamheten som helhet. I nästa steg blev jag mer intresserad av hur en verksamhet eller att företag fungerar i en bredare kontext. Jag jobbade med frågor som berörde olika intressenter i och utanför verksamheten. Jag skapade följande modell för att det skulle bli lättare och mer pedagogiskt att föra diskussioner med företagsledare.

52


Med ett så brett intresse var det nödvändigt att också jobba med de analyser som krävs för att kunna lägga fast en inriktning för verksamheten och driva utveckling av den. Steg ett i att arbeta med verksamhetens inriktning var att definiera den övergripande inriktningen.

53


Näste steg var att ta fram balanserade styrkort som tog utgångspunkt i följande dimensioner.

Inom respektive dimension identifierades nyckelparametrar som man satte mål på som stödde den övergipande inriktningen och som man sedan regelbundet följde upp.

Redan i 20 års ålder var jag mycket intresserad av beteendevetenskap. Under min militärtjänstgöring studerade jag psykologi på distans. Mitt intresse för människor ledde till att jag läste fler än 100 böcker. Det handlade om psykologi på biologisk grund till mer renodlad beteendevetenskap.

Under mitt första projektledaruppdrag i SAS gjorde jag mätningar av prestationen mellan olika personer i projektet. Jag ville veta hur lång tid det skulle ta att göra ett program beroende på komplexiteten. Det visade sig att med ett så begränsat urval av personer som 12 – var resultatet ändå entydigt. Det var en faktor 8 mellan den mest och den minst produktiva programmeraren. De förutsättningar som var olika var kompetens och motivation. Min slutsats var att rekrytering av rätt personer till ett projekt – som till stora delar består av intellektuellt arbete – är den helt avgörande faktorn för att ett projekt ska lyckas. Jag såg senare andra analyser av produktivitet med fler personer i populationen. En analys pekade på en faktor 29 och annan en faktor 40.

54


Mitt intresse började nu fokusera på människor i verksamheter och hur man kan skapa ett positivt klimat och leda människor. I programmet Strategiska nyckelpersoner i SAS kom jag i kontakt med Mayers Briggs Type Indicators. Det är en modell som bygger på Carl Gustav Jungs forskning. Jag gick kurser och läste ett antal böcker om modellen. I samband med arbetet att få SAS och CSC att fungera tillsammans kom jag i kontakt med Insights Discovery modellen. Den bygger också på C G Jungs teorier men är betydligt mer lättillgänglig. Jag studerade modellen och är certifierad att använda modellen hos mina kunder. Jag återkommer till modellen.

Sedan lång tid har man inom olika verksamheter pratat om vilken värdegrund man ska ha och vilken kultur som är den bästa. Min åsikt är att de flesta som pratar om kultur har inte för sig själva gjort någon definition av vad kultur är varpå diskussionerna blir fragmenterade och osammanhängande. Många gånger som företagsledare pratat om värdegrund verkar det som om man har tänkt mer på att få ett snyggt slagord i marknadsföringen än att man formulerat något man avsett att leva efter. Jag läste en hel del av vad Ken Wilber skrivit och bildade mig en uppfattning av vad kultur är. Jag fick senare kontakt med Don Beck och Chris Cowan som utarbetat en förklaringsmodell för hur människors värderingar och kulturer utvecklas. Don och Chris jobbade tillsammans med Nelson Mandela i Sydafrika för att skapa förutsättningar för att undvika en total konflikt mellan den tidigare vita överklassen och den svarta när apartheid skulle monteras ned. Don Beck hade också varit rådgivare till Bill Clinton under hans presidentperiod. Jag deltog vid ett flertal av deras utbildningar och är nu certifierad på två nivåer i Spiral Dynamics som modellen heter. Jag återkommer också till den modellen.

Min yrkesmässiga utveckling har alltså gått från de olika tekniska komponenterna i elektronik och datorer – via att kontinuerligt breddande av perspektivet – till att framförallt se människor och de förutsättningar som de lever och jobbar i.

Willys personlighet

Jag beskriver min personlighet ur tre perspektiv: Personlighetsanalys vid jobbansökan Insights Discovery och MBTI Spiral Dynamics

Syftet med beskrivningarna är att få en bild av mig själv och bättre förstå kopplingen mellan personlighet och vad jag gjort - varför jag har gjort det jag gjort och varför mitt liv har blivit som det blivit. Det jag skriver är inte som något subjektivt tyckande utan baserat väl utarbetade modeller och tester.

De två mest framträdande personlighetsegenskaperna jag hade vid en test inför rekrytering av chef till SAS Datas Modern Office var:

Självständighet

55


SjälvdisciplinJag tror det var egenskaper som utvecklades tidigt i min barndom som en ”överlevnadsstrategi”. Som situationen var hade jag ingen att vända mig till. Jag hade en mamma som inte kunde ta hand om sina barn och en pappa som inte ville. Antingen fick jag ta tag i det jag tyckte behövde göras eller så fick jag bli ett offer för omständigheterna. Jag valde det första. Om jag hade bestämt mig för att göra något krävdes det självdisciplin för att genomföra det jag beslutat. Det fanns knappast någon hjälp att få. Jag minns speciellt att det krävdes disciplin av mig själv då jag bestämt mig för att läsa heltidskursen i informationsbehandling på KTH samtidigt som jag jobbade heltid hos Ericsson.

Min Meyers Briggs Type Indicator personlighet kodas ENFJ. E avser Extrovert vilket innebär att jag i stor utsträckning får energi i relation till

andra människor. Jag trivs i situationer där jag kan bidra till andra människors utveckling till exempel i rollen som lärare eller coach. Morsatsen är Introvert som innebär att mycket av energin fås inom en själv.

N betyder iNtuitiv och indikerar att jag helst bygger min världsbild top-down – jag vill se helheten. Jag spyr på detaljer om jag inte kan placera in den i ett sammanhang. Det innebär också att jag har en viss förmåga att se mönster i kaos och har lätt för att ta till mig modeller och koncept. Motsatsen är att prioritera detaljer och mer konkret kunna uppleva saker.

F- Feeler - innebär att jag fattar beslut med hänsyn till känslor - både vad avser konsekvenser för andra och min egen känsla för om ett beslut känns bra. Motsatsen innebär att i huvudsak basera sina beslut på fakta och vara rationell.

J – Judger - innebär att jag har en hyfsad struktur i min tillvaro. Taget beslut gäller om inte förutsättningarna ändras radikalt. Motsatsen är att ständigt vara kvar i beslutsprocessen och agera efter stundens ingivelse.

Enligt Insights Discovery är min dominerande färg gul.

56


Mina drag enligt testet på en bra respektive dålig dag är markerade med fet stil.

Det skulle gå för långt att förklara hela Spiral Dynamics modellen men min profil är följande

57


Medan Insights är en lateral modell så är Spiral Dynamics en vertikal. I det här sammanhanget betyder det att sin personlighet enlig Insights kan man behålla hela livet. Man är vanligtvis ganska stabil. Sin världsbild och de värderingar en person har utvecklas och man kan gå olika långt.

Man föds i princip som en biologisk varelse som har överlevnad som det centrala. Beroende på vilken miljö man sedan lever i och den utvecklingskapacitet man har kan man ändra sin syn på livet ett antal gånger. De olika färgerna har översiktligt följande betydelse::

Purpur (i mitten) – kollektivt - familjeliv – släkt – de nära vännerna – klanen – ta hand om och respektera familjen – respektera de äldre – det som finns utanför den inre kretsen är hotfullt - polyteistiska samhällen

58


Rött – individuellt - vi lever i en djungel – man måste ta för sig – tillfredsställ personliga behov på kort sikt – en öppen kreativitet – maffia organisationer – den starke regerar

Blått – kollektivt - ordning och reda – stark hierarki – du lever inte för dig själv utan för ett högre syfte – lyd den högre makten – du får smör ovanför när du dör - militära organisationer och traditionella religiösa samfund

Orange – individuellt – prestation och konkurrens – materialism – mer är bättre – en del är sin fasad – de flesta konkurrensutsatta verksamheter som måste vara lönsamma

Grönt – kollektivt - vi ska ha det bra tillsammans – beslut fattas i konsensus – vi behöver inga chefer – vi behöver inga betyg i skolan - alla har samma värde – new age - en del ideella organisationer och delar av offentlig sektor

Gult – individuellt – integrera den komplexa verkligheten – ökad kunskap har ett värde i sig även om det inte innebär mer makt eller mer pengar – vissa tankesmedjor

Turkos – kollektivt – rädda jorden – altruism – ytterst få människor eller organisationer finns här – läkare utan gränser har kanske en knivsudd av turkos – FN är i princip så långt ifrån turkos som man kan komma

Som en konklusion kan jag säga att jag har mest aversion mot blått – vill inte att andra ska bestämma och sätta ramarna – framförallt inte om kraven ställs utan motivation eller om det är för att andra ska skydda sin makt. Jag har mest positiv inställning till det gula – frihet att välja – se det stora perspektivet – aldrig stanna i utvecklingen – alltid lära och uppleva nytt.

Min syn på religion och andlighet

Innan jag som sjuåring började skolan gick jag i söndagsskola. Det var både den söndagsskola som svenska statskyrkan arrangerade och det var hos Frälsningsarmén. Så budskap om gud blev jag matad med tidigt. I skolan hölls morgonbön och eftermiddagsbön varje dag. När jag var 14 år blev jag konfirmerad. Man kan säga att jag blev indoktrinerad och jag trodde på vad de vuxna sa. Man ska ha klart för sig att man i Sverige var tvungen att tillhöra ett religiöst samfund ända till 1952 då lagen ändrades. Inte långt efter min konfirmation började min bild av hur livet fungerade att ändras. Där fanns för många påståenden som inte kunde vara sanna. Det var för många som predikade en sak och handlade på ett annat sätt. Det som predikades från ett håll och det som sades från annat håll kunde inte gå ihop. Vetenskap och religion kolliderade. Sunt förnuft och religion kolliderade också. Det som predikades och min upplevelse av livet gick inte heller ihop. Ganska snabbt tappade jag all tillit till de präster och andra som kom med det jag upplevde som amsagor. Jag blev en ateist åtminstone i den betydelsen att jag inte trodde på den gud som svartkåporna predikade. I realskolan var vi fortfarande tvungna att delta i morgonbön. Jag tog som en sport att argumentera emot det som sades med mina

59


klasskamrater efter bönen. Vid 21 års ålder avsade jag mig mitt medlemskap i statskyrkan där jag hamnat automatiskt vid födseln.

Det finns säkert många goda människor som vill leva ett liv som bygger på den religiösa dogmen men religionerna har kidnappats av dem som har eller vill skaffa sig makt över människor – med det enda syftet att underkuva folk och få dem att lyda dem som har makten. Det har under årtusenden skapats helveten i religionernas namn. Det sker just nu i Mellanöstern och på andra ställen. Självmordsbombare tror att de ska komma till paradiset (utförligt beskrivet av imamer) efter sitt dåd.

Min uppfattning är att religion och andlighet inte har särskilt mycket med varandra att göra. Det finns nog människor som kan ha andliga upplevelser som en del av att utöva en religion – men de flesta predikningar har inget med andlighet att göra – de syftar till att inpränta ett visst beteende hos populasen och att behålla makt över människorna. Den katolska kyrkan och många av frikyrkorna – speciellt i USA – bedrivs mer som vinstmaximerande företag än som utövare av andlighet i människornas tjänst.

Andlighet är för mig alltså något annat än religionsutövning. Vad är då andlighet? Jag har ingen bra definition på vad det är. Jag har upplevt vad jag anser vara andliga tillstånd vid ett antal tillfällen. Det kan hända då jag tar en promenad i skogen och upplever att jag är en del av helheten – det finns inga gränser mellan mig och världen runt omkring. Det har också hänt att jag stått ute och slutit ögonen och bara tagit in alla ljud. Vid koncentrerade avslappningsövningar har jag upplevt ett andligt tillstånd på ungefär samma sätt som när jag mediterat. Den astralresa som jag gjorde under guidning av häxan Margit kanske också var en andlig upplevelse – men jag upplevde den som en vakendröm.

Andliga upplevelser och andra upplevelser för den delen måste på något sätt komma till medvetandet för att det ska vara en upplevelse över huvud taget. Jag skulle kunna säga att för mig är anden och medvetandet samma sak. Vad är då medvetandet? Det är det ingen som vet. Många forskare har försökt svara på frågan om medvetandet men gått bet. Min subjektiva uppfattning och tro är att medvetandet finns i en annan dimension än den rent fysiska. Att försöka beskriva medvetandet utifrån den fysiska vetenskapen är vad Ken Wilber säger ”to be stucked in the flatland”. Det område inom den teoretiska forskning som kallas strängteori – har dragit slutsatsen att det måste finnas ytterligare ett antal dimensioner som vi inte kan uppleva i den fysiska värld där vi befinner oss. En vild tanke som jag har är att medvetandet befinner sig i någon av de andra dimensionerna och har en interaktion med den fysiska. Den fysiska och den andliga dimensionen korsar varandra. När den fysiska kroppen dör kanske också den andliga dimensionen gör det – eller inte.

60


Reflexion och konklusion

Historiken

Sett ur ett globalt perspektiv har jag haft en otrolig tur att få bli född, växa upp och leva i ett land som inte haft krig och med lagar och system som befrämjat demokrati och yttrandefrihet – något som inte är en självklarhet – inte ens i Sverige i ett framtidsperspektiv. Det har också varit ett land som gett möjligheter att utvecklas – även för dom som inte haft uppbackning hemifrån. Jag har kommit till världen på en bra tid till en bra plats. Jag sänder en tacksamhetens tanke till mina förfäder och till dom som levat under min tid och byggt samhället.

För ett antal år sedan ville jag definiera mina egna grundläggande värderingar. De tre mest centrala var:

Ständig utveckling – aldrig stanna upp och vara nöjd – odla nyfikenhet på allt i världen – fortsätta att studera – ta in ny kunskap och nya intryck

Upplevelser – uppleva saker – utforska det jag inte redan upplevt – på nytt uppleva det som varit positivt

Vara till glädje och nytta för andra – även det lilla räknas – min uppfattning är att man förtjänar sitt värde som människa via andra människor – det finns många som bekräftar sig själva med en fasad de byggt upp genom pengar och makt – de ställer sig framför spegeln och beundrar det de ser – om de inte använder sina pengar och makt till glädje och nytta för andra så har de i mina ögon inget värde

Jag har inte senare funnit anledning att ändra på de tre prioriterade värderingarna.

Att leva enligt mina värderingar kräver en stor frihetsgrad. Om saker stannar upp – om det finns hinder för att utvecklas, uppleva saker och att vara till glädje och nytta mår jag inte bra. Det har visat sig i mitt yrkesliv. Jag har aldrig varit i en roll eller ett uppdrag i mer än 2 ½ år. Mina försök som linjeledare var inte särskilt lyckade upplevelser. Jag ville driva utveckling av verksamheterna men jag tvingades av de högre cheferna att bli mer en förvaltare och administratör av något bestående. Samma mönster har också funnits i relation till kvinnor. Då relationen inte går framåt och upplevelserna i relationen förtvinar behöver jag hitta en utväg för att inte må allt sämre. I min första längre relation (med Ingrid) fick jag efter ett tag kronisk magkatarr och jag var övertygad om att jag höll på att utveckla magsår. Två veckor efter separationen var symptomen borta.

Det mönster jag tycker utkristalliseras passar också bra ihop med den personlighetsprofil jag har enligt Insights. Min dominerande färg är gul vilket inkluderar kreativitet, högt tempo, utveckling och ett positivt umgänge med andra. Jag definieras som en ”feeler” vilket i några fall kan leda till alltför stort

61


hänsynstagande till andra. Jag tar inte omedelbart upp problem som uppstår. Jag väntar ibland för länge med att adressera saker som borde åtgärdas i relation till andra. Risken är därmed att problemet växer och det blir en större konflikt när jag bestämmer mig för att hantera problemet.

Enligt Spiral Dynamics hatar jag auktoritära strukturer och auktoritära människor. Att vara auktoritär innebär för mig att någon ställer krav på andras beteenden utan att behöva ha en uttalad grund för eller motivera det. En auktoritet är en person som förtjänar respekt på grund av sin kompetens och sitt agerande i relation till andra. Jag drivs av en nyfikenhet – att hitta ny kunskap och integrera olika delar av tillvaron – försöka se hur saker och ting hänger ihop i ett större perspektiv. Min syn på tillvaron – både privat och yrkesmässigt – har hela tiden expanderat och jag har sett världen ur ett allt bredare perspektiv. Det verkar också vara passande grunder för att jag ska kunna realisera min tre prioriterade värderingar.

De egenskaper som var mest dominerande i den rekryteringstest jag gjorde på 1980-talet – självständighet och självdisciplin passar också för att stödja värderingarna.

Jag kan konstatera att jag inom mitt yrkesliv haft tydliga mål, ramar, strukturer och planer för vad jag ska uppnå. I mitt privata liv har inte varit lika strukturerat.

Har jag haft en hög ambition i livet? Nja – eller nej. Jag har nog aldrig haft som mål att vara bäst. Jag har haft siktet inställt på att vara tillräckligt bra – snarare att inte misslyckas än att nå så långt som möjligt. Jag har nog varit en ganska lat person – men med ett hyfsat gott huvud i arv från mina föräldrar – har jag klarat av de allra flesta situationer jag gett mig in i trots latheten.

Skulle jag ha kunnat nå längre än jag har nått? Självklart. Jag skulle ha kunnat studera mer. Jag skulle ha kunnat ha mer prestigefyllda jobb. Jag blev erbjuden direktörsjobb i SAS – men ville inte ta på mig ansvaret – kanske på grund av lathet. Jag skulle också ha kunnat göra mer för mina barn.

Framtiden

Det är kanske lite patetiskt att en gammal gubbe på 67 år funderar över framtiden. Å andra sidan kan jag ha över 20 år kvar – så varför inte se lite framåt ändå.

En ambition är att fortsätta att leva efter mina tre prioriterade värderingar – utvecklas – uppleva – glädje för andra.

Vad ska jag göra mer konkret då? Fortsätta att studera – kanske inte på någon högskola men läsa litteratur inom för mig intressanta områden. Jag kommer att hålla

62


igång fysiskt så länga jag kan. På sommarhalvåret handlar det om att cykla och paddla kajak. På vinterhalvåret får det bli gym och simma. Om mina barn behöver stöd så ska jag ge dem det så gott jag kan.

Jag kanske ska göra någon längre resa – men jag har inga konkreta planer.

Kan det komma någon kvinna in i mitt liv? Nej det tror jag inte – i vart fall inte som sambo. Att vara kompis, resa och göra saker tillsamman kan jag tänka mig.

63

Documents

· Web viewSven som var retlig och helst ville vara någon annanstans. Ragnhild som var sjuk och var tvungen att gilla läget. Jag hyrde därför ett rum hos an dam på Jarlavägen