UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

SIMÓN RODRÍGUEZ

DECANATO DE EDUCACIÓN AVANZADA

NÚCLEO REGIONAL DE EDUCACIÓN AVANZADA CARACAS

MODELOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEL TALENTO HUMANO, EN SU RELACIÓN CON

LAS NUEVAS TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS A ESCALA NACIONAL, LATINOAMERICANA Y MUNDIAL

Maestría: Ciencias Administrativas

Mención : Gerencia de Talento Humano

Equipo : Carpio, Alberto

Duarte, Natacha

Segovia, Grecia

Romero,Yamilet

Introducción

Las nuevas instituciones públicas y privadas tienen un marcado reto actual

y es integrar los cambios en los paradigmas científico-tecnológicos, sociales y

políticos del hoy, y esto no puede ser ignorado por la gestión operativa,

especialmente si la promoción del desarrollo de la sociedad debe originarse desde

todos los ámbitos sociales como marco de la nueva convivencia cordial, cual

reactor donde convergen la administración pública y privada como eje de

generación de respuestas a los problemas sociales, es decir, cualquiera que sea

el enfoque o tendencia de la organización, debe haber una adecuación desde su

centro, en su misión y visión, a una integralidad que es necesaria como paso que

permita incluir y hacer un puente entre las nuevas instituciones y sus procesos de

gestión creando concordancia, logrando disminuir el espacio transaccional no

como una acción automática ni siquiera simple, al contrario, que sea parte de un

proceso de transformación institucional a mediano y corto plazo cuyo eje medular

este enmarcado en el desarrollo adecuado y lineado este signado por la

planificación estratégica abocada a solidificar las metas.

Ahora bien la profundidad de los cambios que la planificación estratégica

introduzca permitirá enfocar cambios positivos en forma de respuestas en las

organizaciones y en buena parte gracias a la disminución en el grado de

incertidumbre que domina la escena pública actual.

Por lo anteriormente expuesto las gestiones públicas y privadas con los

cambios actuales reclama planificación, capaz de contener o adaptar esos

cambios sociales a nivel institucional en el proceso de gestión, no solo desde el

propio gobierno, también en nuevas formas de acercamiento desde el ámbito

privado, convirtiendo a las instituciones en escenarios de cambio del contexto que

orientados a los requerimientos renovados cumpliendo metas que tengan como

base en la propia disciplina de la planificación.

DESARROLLO

1.- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica puede definirse como un enfoque objetivo y

sistemático para la toma de decisiones en una organización (David, 1990).

Planeación estratégica es una herramienta que permite a las

organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el

futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de

desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que

intervienen en el proceso de planeación.

La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener

una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la

organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1999).

Uno de los concepto más completo es que dijo Armijo (2009) consiste “en

un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario,

cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de acción

(estrategias) para alcanzar dichos objetivos.”(p.5), tomando como piedra angular

los cursos de acción"

Los procesos estratégicos de planificación están conformados por:

Formulación: Comprende la preparación del plan, que se inicia con el

diagnóstico y el pronóstico. En esta etapa se formulan los objetivos y

metas concretas, es la etapa de las proyecciones, se establecen los

recursos, se evalúan alternativas.

Discusión y aprobación: En esta etapa deben participar las unidades de

dirección superior, medias y auxiliares, las de asesoramiento, así como

algunos sectores externos que de una u otra manera están ligados a los

intereses de la organización.

Ejecución: Corresponde a las unidades ejecutivas la ejecución de los

programas y subprogramas. En esta etapa participa toda la

organización.

La Planificación Estratégica exige cuatro fases previas:

Formulación de Objetivos Organizacionales

Análisis de las Fortalezas y limitaciones de la empresa

Análisis del entorno

Formulación de alternativas estratégicas

El proceso de planeación estratégica requiere de la misión, los objetivos y las

estrategias el desarrollo de estos proceso da como resultado un plan estratégico

Definir la misión y visión de la organización

Toda organización tiene una misión que la define, en esencia ésta debe

contestar a la pregunta: ¿en qué negocio estamos?, el tener bien claro la misión

hace que se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura, servicio o

idea).

La misión se centra en la perspectiva actual de la organización, “quiénes

somos, qué hacemos”, describe de manera general sus capacidades, su enfoque

al cliente y sus actividades. La declaración de la misión es un punto de inicio para

la elaboración de la visión estratégica. En ocasiones, las compañías expresan su

misión de negocios en términos de obtener una utilidad. Esto es una equivocación;

planteado de una manera correcta, las utilidades son más un resultado de lo que

hace la compañía. El deseo de obtener una utilidad no dice nada del escenario de

negocios en el cual se buscan las utilidades es decir ¿qué haremos para obtener

utilidades? Una misión que sea estratégicamente reveladora debe consideran los

siguientes elementos.

Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

Productos o servicios. ¿Cuáles son los productos o servicios más

importantes de la empresa?

Mercados. ¿En qué mercados compite?

Tecnología. ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?

Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. ¿Cuál es la

actitud de la empresa con relación a metas económicas?

Filosofía. ¿Cuáles son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales

de la firma y sus prioridades filosóficas?

Concepto de sí misma. ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas

claves de la empresa?

Preocupación por imagen pública. ¿Cuál es la imagen a que aspira la

firma?

Calidad Inspiradora. ¿Motiva y estimula a la acción, la lectura de la misión?

La visión que responde a la pregunta: ¿cuál debería ser el negocio?

proyectando la supervivencia de la organización de cara a los cambios esperados

del entorno a largo plazo .La visión de una empresa es un mapa de su futuro que

proporciona detalles específicos sobre su tecnología y sobre su enfoque al cliente,

los mercados que desea alcanzar, las capacidades que planea desarrollar y el tipo

de empresa que en que se desea convertir. Una visión clara y emprendedora es

un requisito previo para un liderazgo estratégico efectivo. En este punto se debe

determinar cuáles son las necesidades del cliente que nos proponemos satisfacer,

qué actividades de nuestro negocios nos son fundamentales, qué tipo de posición

de mercado a largo plazo deseamos ocupar y qué clase de compañía

pretendemos ser. El desarrollo de una visión estratégica no es un ejercicio de

fraguar palabras con el fin de crear un lema atractivo para la compañía: más bien,

es un ejercicio que consiste en pensar cuidadosamente sobre la dirección que

debe tomar la empresa para tener éxito. Implica seleccionar los mercados en los

que se participará, colocar a la empresa en una senda estratégica y

comprometerse a seguir dicha ruta

Establecer los objetivos de la organización

Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeación. La

misión aclara el propósito de la organización a la administración. Los objetivos

trasladan la misión a términos concretos para cada nivel de la organización.

Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento.

Una persona o una empresa pueden desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que

ya se tiene. Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos,

grupos u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en

enunciados escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados. Los

objetivos eficaces tienen las siguientes características: Especificidad,

alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y limitados en el tiempo.

Formular las estrategias de la organización

El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través de un

sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción del tipo de empresa que

se desea o requiere.

Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la

empresa habrá de alcanzar sus objetivos, dado que es la función de una serie de

programas de soporte primarios y secundarios; pero, sí definen la estructura de

trabajo que ha de servir de guía a pensamientos y actividades. Su utilidad práctica

y su importancia como guía del direccionamiento, justifican de todas maneras, la

separación de las estrategias como un tipo de plan con propósitos de análisis.

De acuerdo con las circunstancias, se pretende escoger las estrategias.

Estas son los medios por los cuales una organización busca alcanzar sus

objetivos. Como ninguna empresa posee recursos ilimitados, se deben tomar

decisiones estratégicas para eliminar algunos cursos de acción y, entre otras

cosas, para asignar los recursos.

Para establecer las estrategias de la organización, se debe reflexionar

acerca de los cambios a corto o largo plazo y la maximización de las utilidades.

Básicamente, hay cuatro tipos de alternativas estratégicas:

1. estrategias de penetración en el mercado,

2. estrategias de desarrollo del mercado,

3. estrategias para el desarrollo de productos y

4. diversificación.

Las estrategias de penetración en el mercado son orientadas a que los

productos que ofrecen las organizaciones tengan mejor acogida entre sus clientes

actuales.

Las estrategias de desarrollo del mercado consisten en la búsqueda de nuevos

clientes para los productos que tiene la empresa.

Las estrategias para el desarrollo de productos para ofrecerlos entre sus

clientes actuales.

La diversificación consiste en investigar sobre nuevos productos que se dirijan

a clientes que no se tienen en este momento.

Para seleccionar las estrategias, toda organización debe centrarse en la

consecución de las metas básicas planteadas en la misión corporativa.

Además las estrategias están compuestas por varios niveles:

Estrategias Corporativas: trata de considerar a la empresa con relación a su

entorno y constituye el plan general de actuación de una empresa.

Estrategia de Negocios: trata de determinar cómo desarrollar lo mejor

posible la actividad o las actividades correspondientes a la unidad

estratégica.

Estrategia funcional: trata de cómo utilizar y aplicar los recursos y

habilidades dentro década área funcional, actividad o unidad estratégica.

Reconocimiento de los entornos organizacionales

En relación con el análisis del entorno en una empresa o institución, esto

supone sacar a la luz problemas que están allí pero que simplemente se

desconocen o ignoran para no tener que enfrentarlos. Una de las causas más

importantes para poder llevar a cabo un plan estratégico es conocer cuáles son los

problemas que afectan a esa empresa, o incluso si hablamos de recursos

humanos a las personas que día a día hacen labor en ella, por esto es importante

contar con una información real a nivel situacional, como para poder diseñar un

plan estratégico apegado a la realidad y que se mantenga viable en el mediano y

largo plazo, lo cual es la base lógica de cualquier planificación estratégica.

Así pues esta situación requiere de un análisis de entorno empresarial, el

cual debe indagar una información de calidad, este debe componerse en partes:

Selección del subentorno principal:

o Análisis del entorno económico.

o Análisis del entorno tecnológico.

o Análisis del entorno Político.

o Análisis del entorno competitivo.

o Análisis del entorno normativo.

o Análisis del entorno social.

Establecimiento de los factores críticos de vigilancia: deberemos pensar y

seleccionar los indicadores que queremos medir. Este es un trabajo difícil

ya que la construcción de cada indicador dependerá de la calidad de

información de la que podamos disponer y de la frecuencia de

actualización.

Selección de las fuentes de información más correctas: contar con las

fuentes de información diarias e integrar nuevas fuentes que permitan

explicar lo encontrado.

Automatización del proceso de captura y selección de información: Ser

capaces de automatizar todo el proceso supone un gran ahorro de tiempo y

dinero, ya que permite estar actualizado de todos los cambios y alerta ante

cualquier oportunidad o amenaza del entorno

Difusión de los contenidos, datos e informaciones: Una vez que todo el

proceso esta probado y en marcha es imprescindible que todo los

elementos recogidos, lleguen a las personas adecuadas tanto dentro como

fuera de la organización

Esquema Nro.1

Vale destacar que en el esquema Nro.1 es igual a un mapa del tesoro que

ilumina el camino de cualquier capitán o gerente, ya que esquematiza en primer

lugar (1) el punto de partida, lo que la institución ahora o la posición del barco

ahora, en este caso representado por el marco normativo, la visión y la misión, en

segundo (2) lugar a donde se desea llegar el tesoro deseado, en tercer (3) lugar la

estrategia que representa medio por el cual se desea llegar a esa posición o lugar,

el camino a tomar y en cuarto (4) lugar como medimos el desempeño logrado, que

nos indica cuan cerca o lejos estamos de la posición deseada, de la x ¿se ha

conseguido el objetivo o no?.

2.- MODELOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

Existen diversos modelos de Planificación Estratégica, dentro de los cuales se

pueden mencionar:

A) Modelo DOFA o FODA

B) Modelo de Grupos de Interés.

C) Modelo de Dirección estratégica : Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter y

Análisis Pest

D) Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo, como un

modelo de estrategia moderna a nivel mundial

A) Modelo DOFA.

El análisis DOFA o FODA, proviene del acrónimo en inglés SWOT, en

español las siglas son FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas), consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles

que en su conjunto diagnostican la situación interna de una organización, así

como su evaluación externa; es decir, las oportunidades y amenazas. También es

una herramienta que puede considerarse sencilla y permite obtener una

perspectiva general de la situación estratégica de una organización determinada.

Thompson (citado en Ponce 2006) establece que “el análisis FODA estima el

hecho que una estrategia tiene que lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad

interna de la organización y su situación de carácter externo; es decir, las

oportunidades y amenazas”, (p.2), integra la contraposición de los dos aspectos

institucionales.

Fortalezas y debilidades:

Primero, Ponce (2006) expone que “una fortaleza de la organización es

alguna función que ésta realiza de manera correcta, como son ciertas habilidades

y capacidades del personal con atributos psicológicos y su evidencia de

competencias.” (p.2), es decir, son aspectos que permiten ser el escudo y la

espada para utilizar contra un problema. Otro aspecto identificado como una

fortaleza son según Ponce (2006) “los recursos considerados valiosos y la misma

capacidad competitiva de la organización, como un logro que brinda la

organización y una situación favorable en el medio social.” (p.2), esto provee de

posicionamiento y en un nicho de existencia.

Segundo, una debilidad de una organización se define según Ponce (2006)

“como un factor considerado vulnerable en cuanto a su organización o

simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente” (p.2) en el

caso medieval el peso de la armadura o un flanco a proteger ante un problema

inmediato, como una parte en la armadura donde no hay cota de malla,

colocándola en una situación considerada débil. Para Porter (citado por Ponce

2006) “las fortalezas y oportunidades son, en su conjunto, las capacidades, es

decir, el estudio tanto de los aspectos fuertes como débiles de las organizaciones

o empresas competidoras” (p.2), es decir, productos, distribución, comercialización

y ventas, operaciones, investigación e ingeniería, costos generales, estructura

financiera, organización, habilidad directiva, etc, en otras palabras talones de

Aquiles de situaciones que pueden generar en la organización una posición

competitiva vulnerable .

Tercero, es posible destacar que acerca del procedimiento para el análisis

FODA, que una vez identificados los aspectos fuertes y débiles de una

organización se debe proceder a la evaluación de ambos, es decir, de las

fortalezas y las debilidades. Es importante destacar que algunos factores tienen

mayor preponderancia que otros, como lo plantea Strickland (citado por Ponce

2006) al denominar el análisis FODA como “la construcción de un balance

estratégico” (p.2), en decir, análogo a un balance general donde la situación de la

empresa se ve reflejada por sus activo y pasivos, pero en su totalidad., mientras

que los aspectos considerados fuertes de una organización son los activos

competitivos, y los débiles son los pasivos también competitivos, donde se No

obstante se comete un error si se trata de equilibrar la balanza, es recomendable

observar cuidadosamente la Matriz FODA que se presenta a continuación.

Esquema Nro.2 Matriz FODA

Oportunidades y Amenazas:

Por otra parte según Ponce (2006) “las oportunidades constituyen aquellas

fuerzas ambientales de carácter externo no controlables por la organización, pero

que representan elementos potenciales de crecimiento o mejoría.” (p.3), el factor

sorpresa, o la posición a contra luz del enemigo en el combate que se utilizara

para atacar, como una oportunidad en el medio es un factor de gran importancia

que permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones.

En cambio las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan

según Ponce (2006) “la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la

organización, pero representan fuerzas o aspectos negativos y problemas

potenciales.” (p.3), en el caso del combate medieval, el aspecto del terreno, puede

ser inestable o movedizo, lo cual externamente puede favorecer al enemigo.

Lo más importante es que las oportunidades y amenazas no sólo pueden

influir en la atractividad del estado de una organización; ya que establecen la

necesidad de emprender acciones de carácter estratégico, pero lo importante de

este análisis es evaluar sus fortalezas y debilidades, las oportunidades y las

amenazas y llegar a conclusiones, que permitan tomar decisiones a mediano y

largo plazo.

B) Modelo Grupos de Interés.

Los grupos de interés (stakeholders) aparecen de la mano de Freeman

(1984) “cualquier grupo o individuo que pueda afectar o se vea afectado por el

logro de los objetivos de la organización” (p.84), en pocas palabras son los

actores implicados que tienen unos determinados objetivos e intereses

vinculados con la actuación de la organización, es decir, sus objetivos están

condicionados a nuestros objetivos y, a su vez, los condicionan.

Además debido a la importancia creciente en la interacción existente entre

la organización y sus denominados “grupos de interés”, éstos no pueden ser

ignorados por aquella dirección que pretenda ir a la par con el entorno y

permanecer en el mercado competitivo. Así mismo la organización tras identificar

a cada uno de estos grupos y determinar la importancia que poseen en el

desarrollo y cumplimiento de las estrategias, debe analizar cómo las expectativas

esperadas por cada uno de ellos se realizan en la organización, dando lugar en

caso contrario a una modificación en las actuaciones para mejorar su

consideración

Otro punto es que nuestros recursos en la mayoría de los casos van a ser o

son escasos y nos debemos a nuestros propios principios y valores, por lo que en

muchas ocasiones no podremos atender los intereses de todos los grupos de

interés. Sin embargo, si los mismos no se sienten satisfechos, ejercerán su

presión sobre la organización para tratar de lograr sus objetivos particulares,

la idea central es que el poder de los “grupos de interés” nace apoyado por la

relevancia cada vez mayor de factores que lo respaldan e impulsan.

Así pues algunos autores como Scholes y Clutterman (1998) se refieren a

algunos de estos factores como los siguientes: (1) la globalización; (2) el alza del

inversor profesional; (3) el alza del cliente sofisticado; (4) el alza de los empleados

autorizados; (5) la información revolucionaria; (6) la crecida conciencia de la

influencia de los negocios en la sociedad; (7) el propio deseo de las

organizaciones por influir en la sociedad; o, (8) el soporte del gobierno, por esto es

necesario observar el esquema Nro.3 sobre las fuentes de poder de los grupos de

interés.

Esquema Nro.3 Fuentes de poder de los grupos de Interés (Stakeholders).

Así pues Willer (1997) define el poder como “el potencial determinado para

obtener resultados favorables en las relaciones donde los intereses son opuestos”

(p.55). Además, el poder está estructuralmente determinado en el sentido en que

el carácter de las relaciones determine quien tiene dicho poder. En base al

concepto anterior y debido a la habilidad de los “grupos de interés” para actuar en

combinación con la organización y repercutir sobre los resultados de ésta, la

dirección desea conocer qué probabilidad existe de que cada uno de los grupos

instale sus expectativas en la organización y el impacto que el cumplimiento de

éstas puede alcanzar. Esta probabilidad está condicionada por los medios

necesarios que dispongan para conseguirlas, es decir, por el poder que posean.

De este modo, los distintos niveles de poder que adquiere cada uno de los

“grupos de interés” en la organización son alcanzados en función de la posesión

de determinadas características o del cumplimiento de condiciones con ésta. En

este contexto, y para conocer la posición de poder de cada uno de ellos, Jhonson

y Scholes (2001) proponen la necesidad de previamente examinar cuales son las

fuentes de ese poder en la organización como una lista de comprobación para

verificar la valoración del poder de cada grupo y su capacidad de influir en el

desarrollo estratégico a considerar. Para ello se deben diferenciar las fuentes

procedentes de los “grupos de interés” internos de los externos a la organización

(tabla 1). Con respecto a los “grupos de interés” de dentro de la organización se

consideran cada una de las siguientes fuentes: (1) la jerarquía, la cual supone un

“poder formal”; (2) la influencia, la cual supone un “poder informal” consecuencia

de cualidades personales; (3) el control de los recursos estratégicos, considerado

variable a lo largo del tiempo; (4) la posesión de conocimientos y habilidades

especializadas que hace que sean irremplazables; (5) el control que posean del

entorno, el cual supone una reducción de la incertidumbre debido a su mayor

conocimiento, contacto o influencia; y, (6) la implicación en la aplicación de la

estrategia, en ocasiones debido a la posibilidad de toma de decisiones que tienen

en la organización. En segundo lugar, como fuentes de poder de los “grupos de

interés” externos destacan las siguientes: (1) el control de recursos estratégicos

como materiales, personal o dinero; (2) la implicación en la aplicación de la

estrategia debido a la trasferencia de valor que aportan o al establecimiento de

condiciones fuera de la organización; (3) la posesión de conocimientos o

habilidades en su consideración como críticos para el éxito organizativo; y, (4) la

existencia de vínculos internos procedentes de influencias informales que afecten

a los procesos de formulación estratégica.

En este sentido, cualquier medida del poder utilizada sobre cada grupo no

sirve para conocer y comprender con total certeza el poder que posee y las

distintas actuaciones o modos en que cada uno puede intervenir con este poder,

pero sí para realizar un análisis de las conductas posibles. Además, este poder es

transitorio en el sentido de que tanto puede ser adquirido como perdido, por lo que

se confirma la necesidad de reconsiderar a menudo el lugar que ocupa cada uno

de los grupos de la organización. Jones (1995) expone que “aquella organización

que apoya sus relaciones con los “grupos de interés” en la base de una confianza

mutua y de cooperación, obtienen una ventaja competitiva sobre el resto de las

demás organizaciones” (p.214).

Esquema Nro. 4 Respuesta ante los “grupos de Interés”

Luego Savage (1991) evalúan el potencial de cada “grupos de interés” para

amenazar o cooperar con la organización como medio para poder prevenir los

acontecimientos concluyendo qué actitud a asumir ante cada uno de ellos, en el

esquema Nro.4. se clasifican a los “grupos de interés” en cuatro tipos: (1) “grupo

de interés” de apoyo: es el adecuado para apoyar las estrategias de ésta, por lo

que es el deseado; (2) “grupo de interés” marginal: es el indiferente ante las

estrategias, esto es, ni es propenso a dificultar su desarrollo ni a colaborar; (3)

“grupo de interés” no-apoyo: es el que tiene un alto potencial para amenazar a la

organización y bajo para apoyarla; y, por último, (4) “grupo de interés” mixto: es el

más importante ya que ofrece tanto un alto nivel de asentimiento como un alto

nivel de oposición.

Esquema Nro.5 Respuesta a los grupos de interés con la intervención del grupo

Nexo

Estas respuestas a los “grupos de interés” en función del potencial de

amenaza o cooperación con la estrategia de la organización son útiles en la

medida en que se realice un estudio de las relaciones entre la organización y cada

uno de los grupos. Sin embargo, Polonsky (1995) añade que estas respuestas

omiten o no consideran la importancia de las relaciones existentes entre los

“grupos de interés”, ya que la interrelación entre los grupos puede tener un

impacto indirecto sobre las estrategias a desarrollar por la organización. Para ello

define a los “grupos de interés” nexo como aquellos grupos que promueven sus

intereses propios sirviendo como enlace entre otros “grupos de interés” de forma

que actúan como influenciadores en las actuaciones de los “grupos de interés”

afectando de forma indirecta a la organización. Por tanto, estos grupos se sitúan

en la matriz considerada, de forma que cubren los cuatro cuadrantes considerados

como tradicionales.

C) Modelo de Dirección Estratégica:

Uno de los Modelos de Dirección Estratégica más conocidos es el Modelo de las

Cinco Fuerzas de Competitivas de Porter. Este modelo ha sido útil para analizar

las oportunidades y peligros de una empresa dentro de su entorno competitivo.

Describe el entorno competitivo en términos de cinco (5) fuerzas competitivas

básicas:

La amenaza de nuevos entrantes

El poder de negociación de los clientes

El poder de negociación de los proveedores

La amenaza de productos y servicios sustitutivos

La intensidad de la Rivalidad entre competidores de un sector

Cada una de estas fuerzas afecta la capacidad de una empresa, para

competir en un mercado concreto. Así mismo este modelo, permite evaluar

cómo mejorar la posición competitiva de una empresa con respecto a cada

una de las cinco fuerzas.

Esquema N° 6 Las Cinco Fuerzas de Potter

Fuente: ECO3 Colecciones: “La Elaboración del Plan Estratégico

ANALISIS PEST

Consiste en examinar el impacto de aquellos factores externos que están fuera de

control de la empresa, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro. En este

análisis se determinan cuatro factores que pueden tener una influencia directa

sobre la evolución del negocio.

Esquema N° 7 Análisis del Entorno

Fuente: ECO3 Colecciones: “La Elaboración del Plan Estratégico”

D) Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (Clad)

La gestión de la actividad pública ha cambiado mucho en los últimos

años. La gestión de los recursos públicos está inmersa en un escenario de

cambios económicos, sociales y políticos, que precisa de una adecuación

de los recursos humanos y materiales de las organizaciones públicas.  

Así resulta habitual la aplicación de técnicas y enfoques empresariales, con

la oportuna adaptación a las características de lo público, para mejorar la

gestión de los servicios y prestaciones sociales. Una de estas técnicas es la

planificación estratégica, que ha permitido importantes avances en el

funcionamiento de las organizaciones.

En cuanto a la planificación en el sector público, la hipótesis es que no ha

desaparecido, sino transformó conforme los cambios institucionales le fueron

demandando nuevos instrumentos y enfoques para intervenir en la escena

pública, pensar en un sistema social totalmente dominado por la improvisación no

parece razonable, la planificación estratégica pública involucra las variables

políticas, no solo se refiere a planificación económica. La economía no es lo único

ni lo más importante, contempla las relaciones sociales entre el Estado y la

sociedad como una relación dialéctica y en constante cambio, se produce en un

ambiente de permanente conflicto de intereses, incluido el conflicto entre sector

privado y público, involucra la generación de valor público, pero su mayor

diferencia se la da el carácter situacional de su enfoque.

Así pues este nuevo concepto de estado que se plantea en el Centro

latinoamericano de Administración para el Desarrollo, como un modelo de

estrategia moderna a nivel mundial (CLAD) que Es un organismo público

internacional de carácter intergubernamental, se creó en el año 1972, con

iniciativa de los gobiernos de México, Perú y Venezuela, el cual tiene por objetivo

la modernización de las administraciones públicas como factor estratégico en el

proceso de desarrollo económico y social.

Su Misión es “promover el análisis y el intercambio de experiencias y

conocimientos en torno a la reforma del Estado y la modernización de la

Administración Publica, mediante la organización de reuniones internacionales

especializadas, la publicación de obras, la prestación de servicios de

documentación e información, la realización de estudios e investigaciones y la

ejecución de actividades de cooperación técnica entre sus países miembros y

proveniente de otras regiones”.

EL CLAD ha firmado Convenios de Cooperación Interinstitucional con diversos

organismos, tanto multi como bilaterales, de ayuda al desarrollo, a efectos de

crear sinergias y complementariedades para aumentar el impacto de sus acciones.

Dentro de su estructura se encuentra el Centro de Documentación y Análisis de

Información (CEDAI), se trata de una unidad permanente del CLAD creada en

1985 con el propósito de proveer los insumos informativos para apoyar la toma de

decisiones y la producción de conocimientos que sirvan para orientar los procesos

de reforma del Estado y modernización de la Administración Pública. El CEDAI se

encarga de los programas de documentación, información y producción editorial y

también Gestiono la creación de la Escuela Iberoamericana de Administración y

Políticas Públicas -EIAPP-

Asimismo, el CLAD realiza anualmente un congreso internacional sobre reforma

del Estado y modernización de la Administración Pública, en el cual se desarrollan

temas de actualidad como gobierno electrónico, participación ciudadana,

implementación de una gestión pública orientada a resultados, control social y

calidad en los servicios públicos, entre otros aspectos.

Países Miembros

ARGENTINA – CHILE – BOLIVIA – PERU- HONDURAS – BRASIL-COLOMBIA-

COSTA RICA- CUBA – ECUADOR- EL SALVADOR – ESPAÑA – GUATEMALA-

MEXICO – NICARAGUA-PANAMA- PARAGUAY- PORTUGAL- REPUBLICA

DOMINICANA – URUGUAY – VENEZUELA

PAISES OBSERVADORES

ANDORRA – ANGOLA

Aprobación de los siguientes documentos:

Carta Iberoamericana de la Función Pública. Bolivia 2003

Código Iberoamericano de Buen Gobierno. Uruguay 2006

Carta Iberoamericana de Gobierno Electrónico. Chile 2007

Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública. El Salvador 2008

Carta Iberoamericana de Participación Ciudadana en la Gestión Pública. Portugal

2009

Carta Iberoamericana de Derechos y Deberes del Ciudadano en Relación con la

Administración Pública. Panamá 2013

El CLAD ha privilegiado el desarrollo de redes institucionales en materia de

administración, gestión y políticas públicas, como un medio eficaz para el

intercambio de información, así como para el desarrollo de actividades de

formación e investigación. Con base en esa experiencia, se realizan continuos

adelantos para explotar las ventajas de la telemática, de modo que las redes

propiciadas por el CLAD emplean principalmente los medios electrónicos para

comunicar e intercambiar estudios, legislación, documentos y actividades

realizadas por las instituciones. Asimismo, las redes ofrecen también la

oportunidad de vinculación a personas, independientemente de su filiación

institucional, haciendo posible la búsqueda de información, la difusión de

iniciativas y el debate de temas de interés.

Escuela Iberoamericana de Administración y Políticas Públicas

La Escuela Iberoamericana de Administración y Políticas Públicas -EIAPP-,

gestionada por el CLAD, tiene la misión de articular y coordinar el intercambio de

información y de experiencias, promover la creación de sinergias y realizar

acciones de cooperación internacional para la formación de directivos y

funcionarios públicos, con el propósito de coadyuvar al fortalecimiento de la

institucionalidad democrática, a la mejora de la capacidad de la gestión del Estado

y a la consolidación de sistemas de función pública profesionales en Iberoamérica

Cooperación Técnica:

El Programa de Cooperación Técnica tiene como objetivo poner a disposición de

los gobiernos asesorías técnicas que apoyen aspectos esenciales de la reforma

del Estado y la modernización de sus mecanismos de gestión, cumpliendo de esta

manera una función integradora y multiplicadora.

Por su intermedio se procura vincular la capacidad potencial de asistencia técnica

disponible en algunos países con las demandas y necesidades de apoyo de otros

países miembros, sirviendo la Secretaría General como una instancia de

articulación, coordinación y enlace que hace posible la transferencia de

conocimientos y el intercambio de experiencias.

El esquema Nro. 8 presente las nuevas claves institucionales para la

planificación las cuales deben involucrar transformación real en determinados

aspectos de la sociedad, empezando por el estado, las instituciones y los cambios

sociales.

Esquema Nro.8 Nuevas claves institucionales para la planificación

3.- PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE TALENTO HUMANO

El siguiente punto es medular tanto en la administración pública como en la

privada, ya que la dinámica institucional actual requiere servicios eficientes,

oportunos, y de acuerdo a la expectativa de calidad demandada por la comunidad,

hay autores que indican que la gestión estratégica de recursos humanos puede

concebirse de varias formas, por ejemplo González (2013) indica: “puede

concebirse como una gran sombrilla que integra las prácticas de recursos

humanos, las políticas y la filosofía, con el objetivo de preparar a la organización

para lograr sus metas estratégicas” (p.76), en pocas palabras análisis de las

necesidades de Recursos Humanos, conforme cambian los entornos internos y

externos de la organización y la aplicación de la consiguiente estrategia proactiva,

para asegurar la disponibilidad de Recursos Humanos demandada por la

organización.

Ahora bien, el esquema Nro.6 demuestra que relacionar objetivos y metas

de un plan estratégico requiere examinar el área interna de recursos humanos, el

cual está unido a un examen del entorno organizacional para determinar

oportunidades y obstáculos, lo que permite proyectar el personal a futuro e incluso

comparar con el registro histórico, para así adecuar las estrategias en

consideración en función de resultados de necesidades netas del personal, para

así con la implantación monitorear los resultados, evaluando los logros y

retroalimentando para hacer eficiente las etapas anteriores, y optimizar así la meta

a lograr fortaleciendo los cambios dinámicos oportunos y acertados.

Esquema Nro.6 Proceso de planificación estratégica de RRHH.

Por lo que se refiere a la planificación estratégica dentro del capital humano

se concibe como un conjunto que integra las prácticas de recursos humanos con

el objeto de preparar a la organización para lograr sus metas, Porter (1985)

argumenta que “el personal de una organización puede aportar ventajas

competitivas superiores (de difícil imitación) y de mucha flexibilidad para que esta

pueda afrontar la competencia o desarrollar servicios diferenciados.” (p.39), lo cual

puede ser explotado en el proceso de análisis de las necesidades de Recursos

Humanos, conforme cambia el entorno interno y externo de la organización, y la

aplicación de la estrategia proactiva para asegurar la disponibilidad de recursos

humanos que demanda la organización, busca asegurar el óptimo

aprovechamiento del personal y proporcionar los recursos humanos relacionados

con las necesidades futuras de la organización. Incluso ese mismo autor ha

estimado que imitar una ventaja competitiva lleva aproximadamente 7 años en

esta área, por lo que ellas representan una fuente duradera de difícil imitación

acompañado siempre por inversión y desarrollo, para evitar la obsolescencia, bien

cimentada en el análisis de puesto, ya que es fundamental para una efectiva

selección y además este mismo proceso producirá los criterios que permitirán

planear la sucesión de ocupantes de puestos dentro de la organización, porque al

tener seleccionados los ocupantes de un puesto, su desempeño será evaluado

comparando con los estándares establecidos, su desempeño se va a guiar por las

descripciones de puestos actualizadas, y de la misma forma, la evaluación de su

desempeño será realizada comparando los estándares establecidos, y por

consiguiente, estas informaciones no tendrían validez alguna para apoyar la

implementación del Plan.

No obstante se debe enfatizar y es oportuno advertir que si se trabaja sobre

la base de descripciones de puestos no actualizadas, también se producirían

demandas de habilidades, experiencias y conocimientos desconectadas de la

realidad del puesto, ahí el riesgo del análisis de puesto y lo que implica. Además el

analista de puesto tiene que escoger una combinación de perspectivas antes de

iniciar el examen de los puestos y que dependerá de la información requerida, el

tiempo y los recursos disponibles y deberá focalizarse en:

La realidad o el trabajo que hacen los ocupantes de los puestos.

La percepción que tienen los ocupantes de los puestos o el trabajo que

ellos creen que realizan.

El trabajo que deberían hacer los ocupantes de los puestos (punto de vista

normativo).

El trabajo que están en capacidad y condiciones de hacer los ocupantes de

los puestos.

El trabajo que los ocupantes de puestos quieran hacer o están motivados a

hacer.

Así pues se enfatiza la necesidad real de la empresa o institución, con el fin

de proyectar los requerimientos netos de personal y establecer lo realmente

necesario en objetivos y metas, vinculadas a las posibles estrategias como puede

observarse en el esquema Nro.7.

Esquema Nro.7 Proyecciones de requerimientos netos de personal

Así mismo la planificación estratégica de recursos humanos, debe

considerar los siguientes aspectos, para alcanzar su objetivo:

Determinar los factores del entorno, tomando en cuenta las características

de la actividad económica a la cual pertenece la empresa, las acciones del

Ejecutivo Nacional que se emprenden en este sector, los avances

tecnológicos, las características y penetración en el mercado de los

competidores.

Identificar la misión y los objetivos institucionales.

Conocer la estructura y las funciones de la organización

Comprender los programas y los proyectos prioritarios y de apoyo

Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de

administración de Recursos Humanos.

Precisar información Intra-Institucional: inventario de recursos humanos,

incluyendo habilidades, reclutamiento, selección, contratación, inducción,

desarrollo, sueldos y salarios, relaciones laborales y motivos de salida de

personal.

Elaborar diagnósticos y pronósticos del personal para conocer sus

características y planear dotaciones o movimientos futuros.

A saber las mejores prácticas en la aplicación de planificación estratégica

de recursos humanos a nivel gubernamental insisten en la necesidad de que la

técnica utilizada se apegue a los siguientes requisitos:

1. Definir los responsables de los Programas, áreas o divisiones que tienen a

cargo la producción de los bienes y servicios.

2. El proceso de planificación estratégica debe ser la base para la definición

de los planes operativos y la programación presupuestaria.

3. La planificación estratégica debe permitir la definición de los resultados

esperados de la gestión anual.

4. Para saber si hemos cumplido con los Objetivos propuestos es necesario

que la planificación estratégica sea la antesala del control de la gestión.

Vale destacar que los resultados de requerimiento de personal pueden

originar un déficit y por consiguiente, será necesario recurrir a un conjunto de

alternativas para aportar el volumen de RRHH necesarios, entre las cuales se

pueden mencionar las siguientes:

Reclutamiento y contratación de nuevo personal, el cual estará afectado por

la oferta disponible y los niveles de salarios e incentivo de la institución para

atraer el mismo.

Entrenamiento y desarrollo del personal interno, a fin de que pueda ser

movido a otras categorías o grupos de puestos donde haya insuficiencia de

personal.

Promoción y transferencia de personal a otras categorías de puestos

prioritarias y con insuficiencia de titulares.

Análisis y rediseño de puestos, a fin de redefinir y/o crear posiciones que

sin afectar el nivel de servicio pueden ser cubiertas por personal interno.

Reducción del nivel de rotación (Tunover) de personal, y en particular del

personal con experiencia en diferentes puestos. Esta estrategia implicaría

un examen del clima organizacional y los niveles de satisfacción del

personal, así como la verificación de la competitividad de las políticas

retributivas y de incentivos y de carrera.

Aumento de la productividad en los departamentos de servicios, lo cual se

podría traducir en una menor demanda del personal del mismo y su posible

transferencia a otra a organización; esta opción no es viable a corto plazo,

ya que el efecto de aprendizaje y reducción del tiempo de trabajo o de

atención al cliente / usuario, solo comienza a mejorar después de años de

experiencia y de conocimiento del servicio ofrecido y del mercado atendido.

Por otro lado, en situaciones donde, a diferencia del caso anterior, el

resultado de la necesidad neta de personal sea un excedente, las opciones a

considerar incluyen:

Desvinculación del personal de acuerdo al marco legal vigente, y en el caso

de las instituciones públicas no solo afecta el marco legal, sino político y

social de dicha decisión.

Reentrenamiento de personal para facilitar su empleo en otras instituciones

u otras áreas de servicio.

Congelamiento del nivel de empleo, y quizás en su versión más drástica,

incluyendo los reemplazos de las desvinculaciones que se produzcan.

Otorgamiento de facilidades de retiro anticipado, de acuerdo al marco legal

establecido y las restricciones financieras públicas o privadas de la

institución.

CONCLUSIÓN

. El momento actual es incierto, la prospectiva es mirar el largo plazo y

establecer abanicos de futuros posibles. La planificación se refiere a hacer

caminos para transitar al futuro, no para predecir el futuro. La planificación influye

sobre los resultados futuros, aunque no controla los resultados de su acción, se

requieren herramientas potentes para lidiar con la incerteza, prever posibilidades,

descubrirlas y anticipar respuestas

La planificación es el medio para evolucionar adaptado a cambios en los

contextos institucional, que requieren y demandan respuestas en correspondencia

complejas a problemas de origen multifactorial que ya no desean ser postergados,

y que se harán sentir eliminando lo no indispensable a su paso.

Así pues es importante consolidar equipos gerenciales que pueden estar

conformados por grupos de interés que permanentemente realicen monitoreo que

generen retroalimentación positiva, enriqueciendo los espacios donde se pueda

potenciar los procesos de investigación, donde sea posible observar tendencias,

impulsar debates por los temas del desarrollo, donde la piedra angular es la

profundización de lo planificado, ya que en esta forma se corrige y transforman las

necesidades de mercado a partir de la interacción, sustituyendo el papel actual

preponderante de la improvisación, sobretodo en el ámbito público.

En definitiva generar apertura al cambio, a las nuevas perspectivas de

planificación, donde las acciones dejen de ser unilaterales y se conviertan en el

ámbito social en conjuntas con información plena logrando alianzas público-

privadas que deben estar llamadas a buscar mejoras continuas en la calidad de

los procesos productivos y su relación con las tendencias actuales de la

responsabilidad social empresarial, donde cobra mayor fuerza los grupos de

interés y que estos puedan producir respuestas optimizadas.

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