Scientification, immune responses, and reflection: The changing relationship between management studies and consulting (Nicolai & Röbken, 2005)

AbstractDoel: er is weinig consensus tussen academici over hoe management fashions/consulting concepten (in de les gezien als ‘trends’) behandeld moeten worden. In deze paper wordt de geschiedenis hiervan besproken en welke manier het meest aangeraden is.Methode: er zijn duidelijke grenzen nodig over wat een manegement fashion (een ‘trend’) is en wat een studie rond management fashion is. Dit wordt gedaan aan de hand van Niklas Luhmann’s systeemtheorie. Resultaten: de academische attitude tegenover management fashions kan doorheen de geschiedenis worden verdeeld in drie fases. In de eerste fase bekijken academici manegement fashions als quasi-wetenschappelijke elementen, in een tweede fase als een ‘foreign body’ (een onwelkome indringer in hun wetenschappelijke wereld) en in de derde fase als een object van wetenschappelijke reflectie. Die laatste fase houdt een transformatie in die nog maar recentelijk gestart is. Vanuit het perspectief van de ‘theory of self-referential systems’ wordt deze verandering beschreven als een goede evolutie, ondanks dat het onwaarschijnlijk is dat de consulting concepts en de academische benadering ooit samen zullen convergeren. We zien dat het niet-academische karakter van de consulting concepten een ander verborgen nut heeft. Meerwaarde: geeft inzicht in hoe management wetenschappers moeten omgaan met consulting concepten.

IntroductieAcademici en consultants hebben hetzelfde doel, nl kennis ontwikkelen die waardevol is voor de ontwikkeling van ‘managerial practice’, de ene met het oog op de waarheid, de andere met het oog op winst. De relatie tussen de twee loopt echter niet van een leien dakje, vaak hebben academici veel kritiek op de consulting concepten. Onder academici zelf is er ook weinig consensus over hoe ze om moeten gaan met de zogenaamde ‘management fashions’. Langs de andere kant houden consultants ook vaak weinig tot geen rekening met de wetenschappelijke achtergrond van hun concepten, maar omdat de fashions een hoge praktische relevantie blijken te hebben zijn academici er toch gefascineerd door. In het eerste deel van dit artikel bekijken we de attitude van academici tegenover management fashions over de jaren heen, en kunnen we drie grote stromingen waarnemen. In de eerste fase bekijken academici manegement fashions als quasi-wetenschappelijke elementen, in een tweede fase als een ‘foreign body’ (een onwelkome indringer in hun wetenschappelijke wereld) en in de derde fase als een object van wetenschappelijke reflectie. De veranderende attitude tegenover management fashions reflecteert ook een verandering in hun zelf-concept. Het tweede deel van de paper bespreekt hoe studie en praktijk als duidelijk afzonderlijke entiteiten beschreven kunnen worden met als doel ze naast elkaar te kunnen plaats en vergelijken. Dit wordt gedaan aan de hand van Niklas Luhmann’s systeemtheorie (1995).

Management fashions, three different views

Management fashion als een quasi-wetenschappelijk element. Note: het is belangrijk om te weten dat alle management fashions zich op een ander tijdstip in de voorbije decennia ontwikkeld hebben, en dus allemaal individueel deze fases hebben doorstaan op andere momenten in de tijd. In de eerste fase werden management fashions nog niet expliciet besproken. Hier deed het er niet zo veel toe in welke vorm management kennis vergaard was (methode, jargon,..). Het was niet nodig om een management fashion in een wetenschappelijk formaat te gieten, om het als iets wetenschappelijk te beschouwen. We nemen strategisch manegement als voorbeeld. In de jaren 60 begon dit concept de overgang te maken van de praktijk naar de theoretische wereld. Er werden allerlei projecten opgezet (zoals het PIMS project) die als doel hadden de ‘universele wetten van de marktplaats’ te ontdekken. Deze aanpak was sterk gebaseerd op een natuurwetenschappelijk perspectief. Dit zien we duidelijk bij de ‘experience curve’ (met elke verdubbeling van productievolume zal je kost dalen met 30 tot 90%). Deze consultancy tool had een enorme impact op strategie ontwikkeling in de jaren 70 en is vandaag de dag nog steeds in gebruik. Tijdens deze fase was de context waarin consulting kennis zich ontwikkelde en toegepast werd nog van geen enkel belang. Er was een weinig kritische houding van de academische wereld tegenover management tools, en de algemene attitude die heerste was die van ‘the better mousetrap theory’ (Emerson, 1983). Dit houdt in dat de populariteit van een bepaalde tool een goede indicator is van zijn nut en legitimiteit. Dus, hoe meer bedrijven een bepaalde management tool gebruikten, hoe meer deze tool als ‘de beste’ werd beschouwd. Deze attitude komt overeen met de rational choice theory en de market efficiency assumption. De markt wordt hier beschouwd als een proces waar inefficiënte tools geëlimineerd worden en innovatie altijd aangemoedigd wordt. Zo werden consultancy tools beschouwd als een onderdeel van de wetenschap dat niet geproduceerd was door wetenschappers zelf maar door consultants. Managers zelf werden hier beschouwd als ‘addressees of salvation lessons’ (iets als ‘al doende leert men’?).

Management fashions als een ‘foreign body’In de tweede fase werd pas de term ‘management fashion’ gebruikt, in de academische wereld vaak met een negatieve connotatie. Volgende punten van kritiek werden vaak gegen voor academici:

- Mystificatie en vage definities: veel consultancy concepten bevatten ‘buzz words’, ‘catch words’, etc die een foute indruk van vernieuwing geven. De termen worden vaag of helemaal niet gedefinieerd. Ook is het advies dat gegeven wordt vaak tautologisch of een cliché. Deze formulatie leidt ertoe dat fashion concepts geen goede leidraard zijn voor actie in een specifieke situatie

- Er is geen accumulatie van kennis: de verschillende fashions bouwen niet verder op elkaar. Ze zijn vaak zelfs het totaal tegenovergestelde van hun voorganger of ‘old wine in new bottles’. Voorbeeld: de recente ‘empowerment movement’ is volgens critici gewoon een versie van de participative management trend van de jaren 50 en 60.

- Fashion technieken behalen de methodologische standaarden niet: er is geen standaardisatie, foute generalisaties, lak aan wetenschappelijk bewijs. Ook is het vaak het geval dat consulting bureaus hun database niet openbaar willen maken omwille van de concurrentie, het zou in hun competitief nadeel spelen. Dit is bijvoorbeeld het geval met het

PIMS project, tot op de dag van vandaag is er geen volledige openbare toegang tot hun database.

- Simplificatie en standaardisatie: er wordt bij elke management fashion verwezen naar enkele ‘magische’ factoren voor het behalen van succes, terwijl de werkelijkheid veel gecompliceerder is. Ook is de range van toepasbaarheid wordt overschat. Er wordt een soort van ‘wondermiddel’ gecreëerd dat voor elk bedrijf zou werken, maar er wordt geen rekening gehouden met factoren zoals het soort industrie, marktpositie e.a. Dit is bijvoorbeeld het geval met de experience curve, die in de jaren 70 door zeer uiteenlopende bedrijven gebruikt werd.

Deze kritiekpunten worden ondersteund door de wetenschap en de oorzaak veel falende trends worden aan deze punten toegeschreven. Het feit dat we over een fashion (trend) spreken verzoent de kloof tussen de zware kritiek enerzijds en de weid verspreide populariteit anderzijds. Omdat het een ‘trend’ is valt het rationele op de achtergrond en neemt het zelfbekrachtigende effect zijn plaats in. Het woord ‘fashion’ verklaart waarom management concepts zo populair worden ondanks het gebrek aan wetenschapelijke evidentie. Managers oriënteren zich op basis van de voorkeur van anderen. Het algemeen beeld dat hier heerst onder academici is ‘the blind leading the blind’. Academici bekijken management fashions als een ‘foreign body’ dat hun academisch systeem probeert binnen te vallen. Als een reactie werd er een ‘immume respons’ ontwikkeld: management kennis was geen op zich staand iets. Critici stelden dat management studies te open en niet-academisch waren, en benoemden de studies als ‘managament folklore’ omwille van alle hippe woordenschat etc. De vraag rees hoe het kon dat wetenschappers zich zo serieus hadden beziggehouden met de ideeën van consultants voor al die jaren. Dit soort vragen en bijhorende onderzoeken zorgde er stilaan voor dat er meer aandacht besteed werd aan zaken zoals de sociale context waarin management kennis werd ontwikkeld en toegepast. In dit perspectief werden managers vooral gezien als verveelde, naïve ‘slachtoffers’ van management fashions.

Management fashions as an object of scientific reflectionIn de derde fase zien academici management fashions als een object van wetenschappelijke reflectie. Ze behoren hier tot het gebied van het explanandum en niet de explanans. Een bekende anekdote van Weick (1987) illustreet dit: een groep bergbeklimmers was verdwaald geraakt in de Pyreneëen, en vond de weg terug naar hun kamp met behulp van een kaart van de Alpen (wordt later nog verder uitgelegd). De onderzoeken vol kritiek van de voorbije jaren waren vooral gericht op de kaart zelf en niet op het nut ervan in een bepaald terrein. Hoe consistent een fashion is in de wetenschap is iets helemaal anders dan de effecten die het teweegbrengt in een sociaal systeem. De laatste tijd is er meer onderzoek gekomen naar de bruikbaarheid van management fashions in het ‘terrein’ (managerial practice) in plaats van maar te blijven focussen op de wetenschappelijke standaarden ervan. Zo zijn er theorieën ontstaan die management concepts omschrijven op een heel andere manier dan hun oorspronkelijke omschrijving door de consultat zelf. Dit is een fundamenteel punt dat heel het theorie-praktijk concept door elkaar schudt. Het idee dat hoe beter er voldaan wordt aan wetenschappelijk criteria, hoe beter de theorie is, wordt niet meer gehandhaafd. De kwaliteit van management kennis kan niet bepaald worden los van de sociale context! Er is geen ‘enige waarheid’ die de bruikbaarheid van een management theorie bepaalt.

De institutionele theorie dient hier als voorbeeld. Consultants verkopen een bepaald concept, zoals benchmarking, aan een bedrijf als een ‘rationele’ techniek’. Maar als je dit concept bekijkt

door de bril van de institutionele theorie zie je dat het eigenlijk enkel een ‘facade’ van rationaliteit is, en de concepten niet ‘technisch efficient’ zijn. Ze kunnen echter wel op een ander vlak rationeel zijn, bijvoorbeeld als je door het implementeren van dit concept sociale legitimiteit verkrijgt, of je stakeholders tevreden stelt die dan blijven investeren in je bedrijf. Zo kan je de rationaliteit van een management concept dus niet los zien van de sociale context. Als je deze lijn zelfs nog verder doortrekt zou de demystificatie van management concept zelfs een negatief effect kunnen hebben op bedrijven, omdat ze hun zin voor actie gaan verliezen. Hirschman’s Hiding Hand concept of ‘ignorance of ignorance’ zegt dat concepten die als inefficiënt beschouwd worden, soms wel efficiënt kunnen zijn op een hoger niveau van rationaliteit, in de sociale context van hun toepasbaarheid. Het perspectief van fase drie staat in contrast met de better mousetrap theory. De keuze van een management fashion gebeurt onder grote onzekerheid, dus imitatie en ‘bandwagong effects’ spelen welzeker een grote rol. Dit zijn typische processen van fashion cyclussen. Dat betekent echter niet dat de management concepten arbitrair of slecht zijn. Dus ‘the blind leading the blind’ is net zo min waar als the better mousetrap theory. De tool moet op zijn minst rendabel (vaible) zijn om een fashion cyclus in gang te zetten. Om terug te komen op Weick’s anekdote, een map van Disneyland zou de bergbeklimmers niet geholpen hebben. De map van de Pyreneën was nuttig omdat bepaalde structurele kenmerken (rivieren die naar beneden stromen, noord kant van een berg vs zuidkant) ook geldden in de Alpen. Op die zelfde manier is een management fashion rendabel in de sociale context van een management practice. We mogen managers dus niet als passieve slachtoffers zien, maar als actieve spelers in hun eigen sociale context, die sterk verschilt van het sociale systeem van de wetenschap.

The consulting-science relationship from a self-referential system’s perspective.

Inconsistencies with the conventional model of applied scienceIn het conventionele model van toegepaste wetenschappen zouden management concepts op een andere manier ontwikkeld moeten worden dan zoals in de drie fasen hierboven beschreven. Een normaal verloop van de relatie tussen theorie en praktijk van management concepts zou er zo uit moeten zien:

- Consulting concepts zouden verstoten worden door de academische wereld omdat ze niet voldoen aan wetenschappelijke criteria. Dit idee zou zich gaan verspreiden in de business en zo zouden de concepts populariteit verliezen

- Wetenschappers zouden de bestaande concepten beginnen aanpassen en verbeteren en consultants zouden meer en meer wetenschappelijke aspecten in hun concepten steken. Deze ‘strengere’ concepten zouden succes hebben in de business wereld en de concepten zouden hun ‘modieuze’ imago afgeraken.

- Manegement wetenschappers zouden superieure alternatieven ontwikkelen (beter dan de consulting concepts) en door deze te populariseren zouden ze het proces van verspreiding versnellen.

Met andere woorden zou men verwachten dat het academische en praktische discours convergeren. maar dit is tot nu toe nog niet gebeurd, integendeel, er zijn fundamentele verschillen blootgelegd tussen de twee vakgebieden die niet overeenstemmen met het conventionele model. Enkele van de verschillen tussen het academische en praktische domein opgesomd:

- Verschillende referentiekaders. Er wordt aandacht besteed aan verschillende problemen en verschillende vormen van argumentatie worden geprefereerd.

- De twee gebieden hebben een verschillende, semi-autonome taal ontwikkeld. En zelfs wanneer ze dezelfde terminologie zouden gebruiken zou de semantiek nog verschillen.

- Een trade-off tussen strengheid en relevantie. Een hoge aanvaardbaarheid in de academische wereld gaat ten koste van praktische relevantie en vice versa.

- De academische cultuur is gescheiden van de ‘advies’-cultuur. De twee culturen samenbrengen is ‘olie en water mixen’.

- De vraagt reist of de populaire visie op toegepaste wetenschap wel realistisch is. Het is inderdaad niet zo dat er een vloeiende overgang is van de theorie naar de praktijk. De populaire concepten worden meestal door consultants zelf ontwikkeld.

Het ziet er dus niet naar uit dat de wetenschap en consulting naar elkaar toe zullen groeien in de toekomst. De twee discours zullen hoogstwaarschijnlijk nog verder uit elkaar drijven en ieder een eigen dynamiek ontwikkelen. Luhmann’s systeemtheorie biedt hier een verklaring voor.

Self-referenceDe bovenstaande observaties staan in contrast met het traditionele model van toegepaste wetenschap. Kieser en Luhmann zien consulting en wetenschap als twee verschillende sociale communicatiesystemen. Kieser beschrijft management studies als een self-referential system. Dit systeem stelt vast welke statements kwalificeren als een theorie, of aan welke criteria bepaalde hypotheses moeten voldoen. Wetenschappers produceren deze elementen zelf. Wetenschap is autonoom in het afbakenen van haar grenzen. Dit wordt duidelijk als we kijken naar de techniek van quotatie(refereren). De wetenschap bestaat uit een netwerk van publicaties die constant naar zichzelf verwijzen. Zelfreferentie is de reden waarom manegement studies en consulting al maar meer uit elkaar groeien. De vraag presenteert zich of het mogelijk is om deze zelfreferentie dynamiek te overbruggen door het ontwikkelen van een gemeenschappelijk referentiekader, bijvoorbeeld de orientatie naar organisatorische prestaties (organizational performance).

The suitability of organizational performance as a shared frame of referenceZowel wetenschappers als consultants zijn geïnteresseerd in de prestatie effecten van management concepten. De oriëntatie naar prestatie/performance zou een gezamenlijk referentiekader kunnen bieden. Van een systeemtheorie perspectief wordt echter duidelijk dat dit gemeenschappelijk referentiekader niet zal leiden tot een convergentie van de twee gebieden. De effecten van management concepts op prestatie zijn daarvoor niet duidelijk genoeg, en de discussie rond technische effectiviteit zal altijd verweven blijven met in sociaal systeem van de wetenschap. Het probleem van zelfreferentie zal nooit opgelost worden.

In het volgende deel worden de kenmerken besproken die de concepten nuttig maken in de sociale context van de praktijk, zelfs als ze de wetenschappelijke standaarden niet halen.

Management fashions in the social context of application

Interpretative viabilityVele studies hebben reeds aangetoond dat management fashions ambigu, contradictorisch en multi-interpreteerbaar zijn. Door interpretatieve levensvatbaarheid (interpretative viability) kunnen de acties die een bedrijf/manager neemt in naam van het concept helemaal ontkoppeld zijn van de oorspronkelijke bedoeling van dat concept. De meeste kritiek is bestemd voor de concepten zelf, maar wat niet bekritiseerd wordt is wat bedrijven eigenlijk juist uitvoeren in naam van een specifieke management trend. Vele concepten bevatten tautologisch advies zoals ‘onderneem de gepaste actie’, ‘maak een objectieve planning’ of ‘analyseer systematisch’. Dat dit een tautologisch construct is wordt duidelijk als we het tegenoverstelde van zo’n advies bekijken, bijvoorbeeld ‘onderneem de ongepaste actie’. Veel studies tonen aan dat deze soorten advies in de meeste best-selling management boeken voorkomen. Dit betekent echter niet dat ze verspreiding van management fashions tegenhouden, integendeel, ze verhogen de interpretatieve levensvatbaarheid van de concepten en zo ook hun gebruik als een ‘retorisch apparaat’. Deze vaststelling krijgt sinds enkele jaren meer en meer aandacht. Zo kunnen de concepten als retorisch apparaat ook nuttig zijn, maar dan niet in de manier waarop de consultant ze promoot.

Latent functionalityDe officiële functie van management concepten is een richtlijn voor actie aanbieden die organisatie prestatie zal bevorderen. In de sociale context van deze implementatie worden echter enkele ‘latente functies’ zichtbaar van deze concepten. Bijvoorbeeld

- De functie van legimitatie- De functie van onzekerheid absorptie (uncertainty absorption)- De functie van implementatie- De functie van sense-making

Sommige functies, zoals die van onzekerheid absorptie en implementatie, hebben enkel een positief effect wanneer ze verborgen blijven voor de leden van de organisatie. Bedrijven gebruiken management technieken vaak oppervlakkig en als een dun nieuw laagje over de reeds bestaande structuur. Zo dienen ze eigenlijk als ‘PR’, door ervoor te zorgen dat investeerders blijven investeren, om subsidies te krijgen etc. Een centraal aspect van de institutional theory (1983) is het concept van organizationele legimitatie. Management concepten worden beschouwd als ‘rationeel’, ze worden niet meer in vraag gesteld. Deze institutionele elementen worden als voordelig beschouwd, zelfs al zijn ze ineffeciënt. In dit geval gebruiken ‘neo-institutional theorists’ de term ‘rationalized myth’ (gerationaliseerde mythe). Organisaties zijn ‘verplicht’ om deze concepten toe te passen om te voldoen aan wettelijke normeringen of om toegang te krijgen tot financiële resources. Zo kan het implementeren van een management concept als een institutioneel element gezien worden om legitimiteit te verhogen. Het concept kan ook gezien worden als een middel om de nodige condities te creëren om het concept intern te implementeren. Zo kan bijvoorbeeld het concept helpen om bepaalde financiële middelen

los te maken die vereist zijn om de strategie toe te passen. Studies bevestigen deze veronderstellingen. Volgens uncertainty absorption functie kan een manager in tijden van onzekerheid terugvallen op management fashions, om zichzelf te orienteren en zichzelf te verzekeren van zijn beslissingen. Deze fashions helpen om de illusie van rationaliteit te behouden en verantwoordelijkheid te externaliseren. De implementatie functie is nog een ander latent aspect van management fashions. In organisaties worden fouten meestal extern geattribueerd. Maar stel nu dat een ‘law like’ concept zoals de experience curve niet werkt in een bedrijf, zal het waarschijnlijker zijn dat een bedrijf intern zal beginnen zoeken naar een oorzaak hiervoor. De experience curve is een ‘bewezen concept’ dus de fout zal daar, volgens de managers, waarschijnlijk niet liggen. De ruimte voor verbetering zal dan gezocht worden bij de implementatie zelf. Op deze manier kunnen management concepten een krachtig instrument voor implementatie zijn. Of zoals Kieser het zegt ‘one of it’s main functions is to cut short discussions’. Dit is echter enkel mogelijk wanneer het concept aanzien wordt als iets substantieel. Sense making kan handig zijn bij bijvoorbeeld reorganisaties. Vaak zijn deze zo ingewikkeld en is er in de voorbereidende fase niet voor elke vraag een antwoord. Dit kan leiden tot ‘paralysis by analysis’. Tautologieën kunnen zo’n zelfblokkage vermijden door de ‘knwoledge gap’ te vullen. Ze zijn dan geen ‘recept voor succes’, maar meer een interventie strategie voor het management. Vaak loopt een proces niet zoals gepland, en managers krijgen dan te maken met onbekende situaties. Hier kunnen management processen dienen als een ideologisch kader en model voor verandering voor de leden van de organisatie.

Destruction of latent functions through reflectionVeel latente functies hangen af van de autoriteit van het management concept. Deze autoriteit is gebouwd op de rationaliteits mythe, de reputatie van de consultant of op het feit dat het concept zijn nut al ‘bewezen’ heeft in vorige projecten. Wanneer we die autoriteit dus kritisch bekijken valt ze vaak weg en nemen de latente functies af. Dit heet ‘the fashionization of the topic of management functions’. Het onderwerp ‘management fashion’ is ondertussen ook al vaak besproken geweest door de guru’s, consulting bureaus, de pers etc. Omwille van deze reden verliezen management concepten steeds meer geloofwaardigheid en hun cyclussen worden korter en korter. De blootlegging van de latente functies heeft geleid tot het begin van hun afschaffing.

Conclusies

The changing relationship between management studies and consultingIn deze paper werd de relatie tussen management studies en consulting besproken. Er werd verondersteld dat er een verandering was in de attitude van academici tegenover management concepten. Eerst werden ze bekeken als quasi-wetenschappelijke elementen, dan als een ‘foreign body’ en recentelijk als een object van wetenschappelijke reflectie. Dit proces is nog steeds bezig. De meest recente onderzoeken benoemen consulting concepten noch als een deel van academia, noch als een ‘foreign body’ maar als een sociaal explanandum. De auteurs van deze paper scharen zich achter deze visie.

Why management fashions should be regarded as an object of scientific reflectionManagement fashions voldoen niet (en zullen waarschijnlijk ook nooit voldoen) aan wetenschappelijke criteria. Desondanks blijven ze toch populair. Aan de hand van Luhmann’s zelfreferentie theorie gaven de auteurs hier een verklaring voor. Het ziet er niet naar uit dat de twee vakgebieden in de toekomst zullen convergeren. In de toekomst moeten wetenschappers er rekening mee houden dat een bedrijf dat zegt dat ze ‘lean management’ implementeren, misschien wel iets totaal anders aan het implementeren zijn dan wat door de auteur bedoeld wordt met lean management. Hier is nog veel onderzoek naar nodig.

Consequences for the self-conception of managementEr zijn nog geen duidelijke grenzen in de studies rond management concepten. Whitley (1984) beschrijft de ‘gefragmenteerde’ staat van onderzoeken naar dit onderwerp en de moeilijke taak om te bepalen welk type van communicatie en/of publicatie hieronder valt en welk niet. Management studies hebben nog geen eigen identiteit, en papers uit fase 3 kunnen gezien worden als een bijdrage tot het vinden van die identiteit. Als we dit feit accepteren moeten we ook ons beeld over toegepaste wetenschap aanpassen. De auteurs van deze paper betwijfelen of we zelfs nog gemeenschappelijke magazines over deze onderwerpen mogen maken voor consultants en academici, omdat hun talen zo verschillend zijn. Er zijn pogingen geweest om een gemeenschappelijke taal te ontwikkelen en de theorie terug meer praktijkgericht te maken, maar die zijn tot nu toe allemaal mislukt. We moeten onder ogen zien dat de management fashions waarover academici spreken, niet dezelfde zijn als die waarover consultants spreken.

The contribution of consulting literatureOndanks het feit dat consulting concepten niet altijd heel wetenschappelijk verantwoord zijn, zijn ze toch een sterk instrument om interventies te doen in de sociale processen van een organisatie.

Management fads: Emergence, evolution, and implications for managers Jane Whitney Gibson and Dana V. Tesone (2001)

This article focuses on 5 management fads of the late 20th century:

1) MBO (‘50s)2) Sensitivity training (‘60s)3) Quality circles (‘70s)4) Total quality management (‘80s)5) Self-managed or self-directed teams (‘90s) These particular fads were chosen as representative fads because they were widespread and received much attention in the academic literature (not because they were the most important). Attention = a good indicator of the importance of a mgm fad ↔ even though much evidence suggests that the academic literature lags behind actual mgm practice

Definition A fad= a fashion, a craze, a temporary cultural hype in society Mgm fads= widely accepted, innovative interventions into the organization's practices

designed to improve some aspect of performance. Fads either evolve into new mgm practices or are abandoned as failures.

Fads & practices Many mgm practices started as fads: discovered or created by someone, after which they

found their way into mgm practice The difference between a fad and a practice is related to the age or newness of the

practice new practices are often old fads (although sometimes under new names)

How fads develop

Variables Leading to Fad AdoptionI. Environmental Pressures II. Forces for Conformity III. Organizational

CharacteristicsCompetitiveness ↑ (external)

Knowledge cascades1 Frustration from past efforts (more determined to embrace change)

Union activity increase Desire to be seen as progressive and be in the in-crowd

Desire for differentiation (to be ahead of the competition)

Political & regulatory environment

Desire to avoid sanctions Culture of risk taking

Dynamic & turbulent environment

1 Occurs when people do not have enough information to make their own choices so they imitate the choices made by others

The life cycle of mgm fads Life cycle= a useful construct to understand the evolution of mgm fads organizations are

also more likely to support a fad that is in the earlier stages of the life cycle Fads display a symmetrical life cycle, shaped like a bell-curve Etorre’s life cycle theory:

Stage 1: the discovery stageThe fad is just beginning to come to the public's attention. Very early articles are appearing in the literature

Stage 2: the wild-acceptance stageThe fad becomes very popular

Stage 3: the digestion stageCritics begin to suggest that the fad not the wonder drug is it might once have seemed to be

Stage 4: the disillusionment stageMore widespread recognition that problems exist with the fad. The next fad has already begun to capture the attention of the organization, hastening the decline of the current fad. However, this does not mean that the fad always fades away completely. The fad may serve as a catalyst or antecedent to some new managerial fad, or it may become part of the normal way of doing things under a different name

Stage 5: the hard core stageOnly the staunch supporters remain loyal to the fad

applied to the 5 chosen fads:

1) Management By Objectives (MBO) MBO= a technique that encourages participative decision making through shared goal setting

at all levels of the organization and performance assessment based on the achievement of stated objectives. process of goal setting and selfcontrol

Criticism: too much emphasis on bottom-line aspects of the organization Wider recognition in Japan than in USA emergence of large numbers of white-collar and

administrative positions helped popularize MBO in the USA as well In 1992 it was reported that MBO was standard operating procedure in 80 percent of US

firms2 (stage 2) By 1996 MBO was a fad that was long gone (stage 5). But the practice continues to thrive in

new fad terminology e.g. self-managed work teams, total quality mgm

2 Roughly translated, the article actually talks about “the Fortune 500 companies, Forbes best-managed, and Dun's list of best-managed companies”

2) Sensitivity Training (ST) ST traces its beginnings to an intergroup relations workshop held conducted by Kurt Lewin,

the father of social psychology (stage 1). Shortly after Lewin died in early 1947, his 3 colleagues organized the National Training Laboratories. At the same time similar studies were held in Japan

An ST session/T-group/laboratory training consisted of 10-12 stranger-participants and 1 or 2 trained facilitators. Over the 1- to 3-week training period, a laboratory experience was derived from the interpersonal dynamics exhibited by the attendees focus on interpersonal dynamics between group members unstructured learning (no appointed leader, no assigned topic) goal: to develop self-insight and awareness, to increase sensitivity to one's effect on others, and to bring to the surface data on one's blind spots and hidden areas participants can then take new ways of behaving and working with others to their work

Coming out of the lab and into organizations, T-groups attained considerable popularity all through the 1960s (stage 2)

Criticism (stage 3):- poorly trained facilitators to lead the sessions- the interdependency of coworkers gave the T-groups a very personal nature… ↔ originally T-groups were voluntary and participants were strangers to eachother- little/no proof of sufficient carry-over of training results back to the job

Influence of ST in personal-development movements (e.g. encounter groups) and in other mgm fads (e.g. team building)

T-groups proved to be an ineffective technique but… the concept of ST surged in popularity in the 90s as workplace-diversity and harassment-prevention programs

3) Quality Circles (QCs) QCs were part of a Japanese strategy to improve quality and build market share after World

War II. The first use of QCs in the USA was documented in the early 70s (stage 1) QCs consisted of volunteer groups of workers who met on company time and considered

ways in which the quality of products and/or processes could be improved a way to increase worker participation but if carefully planned and inaugurated, QCs improved attitudes and behavior among employees (cost ↓ and human-relations benefits ↑)

By the middle of the 1980s, QCs were used in over 90% of US firms3 (stage 2) However a survey in 1988 showed that more than 80% of these companies that had tried

QCs had already abandoned them (stage 5). QCs didn’t really last long in the US because of lack of central support and guidance (↔ Japan)

QCs not very effective, but… the philosophical grounds of participation and focus on quality have become the foundation for other techniques, such as TQM and self-managed work teams

4) Total Quality Mgm (TQM) The decline of QCs in the early 80s lead to a surge in the popularity of TQM for the remainder

of the decade and into the 90s. Western managers were still eager to apply Japanese quality-movement methodologies in their organizations (stage 1)

TQM emphasized quantitative measures, continuous improvement, customer-defined standards, individual empowerment, situational analysis, and top-mgm support

3 Roughly translated, the article actually talks about “the Fortune 500 companies”

Criticism (stage 3):- high costs- too much bureaucracy- difficult processes- for managers: a shift away from the philosophical roots into standardized procedures less understanding by workers so they did not embrace TQM as part of the culture (which was essential to the TQM philosophy!) quality experts then convinced organizational managers to buy in to the quality journey and to accept that there would be no immediate financial return which in turn lead to large quality fees, little earnings in their reports and a lot of disappointment in TQM initiatives in Western organizations new consultants emerged in the early 90s who specialized in turning around failed TQM programs but during 1993 TQM moved to stage 4

By 1996, only the staunch supporters of quality initiatives appeared to be in favor of TQM initiatives (stage 5), though there were notable exceptions (e.g. Ford) which launched major TQM programs in the late 90s

5) Self-Managed Teams (SMT) SMT/Self-Managed Work Teams (SMWT)/ Self-Determined Teams (SDT)= non-hierarchical

work groups that are responsible and accountable for outcomes in the organization were created, utilizing rotating team leadership. Each work group was autonomous and provided maximum group control of work-related variables improved results & member satisfaction↑. Other studies suggested that small work groups (8-12 members) intrinsic motivation↑, performance↑, job satisfaction↑ and turnover↓

Criticism:- improvements in performance were overstated in the literature- individual resistance to team participation- the techniques did not prove to be beneficial to many organizations

Significance of the 5 fads for mgm today What lessons can be learned from looking at these 5 fads and what is their significance to

managers today? Each has had some lasting significance on mgm today:1) MBO goal setting2) ST various types of communication training and group-development activities

(teambuilding, diversity training, harassment prevention)3) QC structured employee participation (different terminology, but worker

commitment to quality is the same by any name)4) TQM continues as the philosophy of ongoing quality improvement (now often a

different name in organizations)5) SMT seem to be a natural outgrowth of QC’s and TQM. They are also a natural

extension of other popular fads like empowerment and 380-degree evaluations. Because of this integration of fads, they can be expected to have a fairly long life cycle

Implications for managers Choosing which fads to adopt: managers should ask

themselves the 11 questions in Table 3 the more yes answers that are checked, the more likely it is that fad adoption is the right thing to do

1. Adopting a fad too soon risk2. Don’t adopt a fad if the company is already scoring

high in that particular area3. Only adopt if the new fad fits with the

organization’s core values (organizational fit)4. What are the specific outcomes of the fad, what is

is supposed to accomplish?5. Does the organization have the time, money, and

energy required to implement the fad successfully?6. Do a cost/benefit analysis regarding the fad7. Assuming positive results, the fad will be easier to sell to the rest of the organization if there

are success stories to be told. And if it doesn't work out, the costs have been kept to a minimum

8. Research: companies with previous fad implementation fail are more likely to adopt new fad examin organization’s history (Are there successes/failures? What caused previous failures? How can these problems be avoided in the future?)

9. Fads’ life cycles are getting shorter (external pressure on mgm for ROI). But achieving lasting benefits takes time and patience

10. Change always produces stress on employees and the organization's processes11. Political pressure, pressure to appear progressive & up-to-date in managerial style & tools,

statistics, …

Remember: the goal of fad adoption is to provide an innovative technique to improve organizational performance.

The benefits of fads Recent research: while there is no proven correlation between adopting mgm fads like TQM,

empowerment, and self-managed teams, and resulting financial performance, there are other documented benefits organizations closely associated with popular mgm fads: - were more admired by the public and thought to be more innovative - were perceived as having better managers- had CEOs with increased compensation, regardless of corporate performance

The undesired popularity of typologies and other ‘Jung’ – Vermeren, 2013Typologieën (vb. MBTI) zijn nog steeds zeer populair, er wordt veel gebruikt van gemaakt en zelfs naar gevraagd. Dit artikel zal de problemen hiermee bespreken en hoopt daarmee het tij te keren in het voordeel van evidence-based practice.

Introduction

Typologieën zijn zeer oud, denk maar aan de typologie van Galenus over de vier lichaamssappen. Ook Jung’s theorieën zijn zeer populair, wordt later uitgelegd.

Jung’s theory and its foundation

Jungs typologie maakt verschil tussen drie dimensies:

- Attitude: extraversie of introversie- Irrationele informatie processing voorkeuren: ervaring (sensorische perceptie) of intuïtie- Rationele voorkeuren: denken of voelen

Rationele en irrationele informatieverwerkingsvoorkeuren vormen een hiërarchie met persoonlijkheid. Eén van de vier zou dominant zijn en een andere zou een ‘auxiliary function’ zijn, waarmee hij bedoelt dat het zich ontwikkelt naarmate de leeftijd van de persoon.

Het is moeilijk om te zeggen hoeveel types Jung nu eigenlijk bedoelde want zijn boek is zeer moeilijk geschreven ‘om lunatics af te schrikken’. De theoretische grond voor Jung’s typen(MBTI, TDI, JTI, Insights Discovery en Golden Personality Type Profiler) komt uit psychoanalyse, maar evengoed uit het geloof in het paranormale, telepathie en mytisch denken. Al deze tests hebben gemeen dat er vanuit gegaan wordt dat alle mensen onder te verdelen zijn in een beperkt aantal types.

What’s wrong with the Jungian theory and tests?Problem 1: Unsound theoretical foundations

Er is geen empirische evidentie voor de sleutelconcepten van psychoanalyse, paranormale fenomenen of mythologie.

Empirisch onderzoek naar MBTI toonde aan dat er geen evidentie is voor een dominantie en auxiliary functie en dat zogenaamde auxiliary functies zich niet ontwikkelen over de jaren heen. Daarnaast zijn de theorieën van Junf gebaseerd op zijn eigen observaties van cases, en deze werden gedaan in een periode waarin hij zelf door anderen als ‘psychologically sick’ werd omschreven.

Problem 2: Type is at odds with biological variation

Types assume dichotomy and bipolarity: dit betekent dan dat de populatie kan verdeeld worden in twee groepen mensen per schaal, met ertussenin een ‘gap’ in de verdeling. Echter, mensen zijn normaal verdeeld op al hun kenmerken (zoals ook vb lengte, gewicht, persoonlijkheid) dus er zijn geen twee categorieën maar wel graduele verschillen tussen mensen. Moderne persoonlijkheidstheorieën gaan wel uit van een normaalverdeling, met als best empirisch geteste model de Big Five en NEO-PI-R.

Verschillen tussen mensen zijn gebaseerd op evolutie (één van de meest ‘bewezen’ theorieën ooit) en niet op vier, acht of zestien types. Evolutie wordt uitgelegd adhv vier principes, die ook een verklaring zijn voor persoonlijkheid:

- Er is variatie tussen verschillende individuen- Er worden meer kinderen geboren dan er kinderen volwassen zullen worden- Het kind/individu dat zich het best aanpast aan zijn omgeving, heeft meer kans om te

overleven. (survival of the fittest)- De voordelige kenmerken worden doorgegeven aan de nakomelingen

Problem 3: fictitious and incorrectly used scales

Jung’s theorie baseert zich op drie dichotomieën, en alledrie zijn ze door de wetenschap al serieus in vraag gesteld en bekritiseerd.

Problem 4 : The tests are unreliable, artificially reliable, or unresearched

Door de karakteristieken van de test kan je hem niet operationaliseren in onderzoek. Wanneer ze onderzocht worden vor het psychometrische kwaliteit zijn de resultaten extreem problematisch. Test-retest van MBTI is onacceptabel laag (60% kans dat je in een andere categorie terecht komt na slechts vier weken).

Ipsatieve scores: individu bepaalt zelf welke schaal bij hem meest past/belangrijkst is. Probleem hiermee is dat het niet betrouwbaar is. Factoranalyse kan niet gedaan worden (hierna komt een psychometrische uitleg die ik niet begrijp en die ook niet belangrijk is voor dit vak). Moraal van het verhaal is dat het niet betrouwbaar is en dat test gebaseerd op ipsatieve scores totaal anders zijn dan tests gebaseerd op normatieve scores en tot andere resultaten uitkomen (die niet kloppen).

Jung is in da house

Uitleg over MBTI en Insights Discovery:

MBTI: uitleg over hoe de test in elkaar zit en dat hij onbetrouwbaar is, zie hierboven.

Met Insights Discovery hetzelfde probleem, niet betrouwbaar noch valide.

How widespread are these typologies?

Bedrijven willen vaak geen info geven over welke HR tools ze gebruiken, maar een Google search levert dit op: Business schools, universities, Government Agencies en Research driven companies gebruiken ze. Ook veel bedrijven gebruiken minstens één van de tests hierboven beschreven.

Why have these Jungian typologies survived?

“Er is vraag naar, dus we providen ze”.

Luiheid, easy money, gebrek aan opleiding, niet de wil tot nagaan of een test ok is.

Bedrijven, consultants en academische wereld zijn schuldig aan neglect. Ze willen het vaak niet weten dat het niet goed is of ze doen geen moeite om de juiste info te verspreiden (ivoren toren).

Een groot probleem dat resulteert uit deze tests is categorisatie van mensen.

Discussion

Men moet evidence based gaan werken en het feit dat MBTI e.d. niet goed zijn wijd gaan verspreiden, enkel zo kunnen de juiste tests gebruikt worden in de selectiecontext.

Evidance-Based Management – Jeffrey Pfeffer & Robert I. Sutton

Dr. David Sackett, het individu die het meest geassocieerd wordt met evidence-based medicine, definieert het als volgt: “het consciëntieuze, expliciete en oordeelkundige gebruik van de huidige best evidence in het maken van beslissingen over de zorg van individuele patiënten.”

Jammer genoeg maken fysici niet vaak gebruik van dit bewijs. Recente studies tonen aan dat slechts 15% van hun beslissingen evidence based zijn.

Hetzelfde gedrag is waar voor managers die erop uit zijn hun organisatorische skills te genezen.

Het is tijd om een evidence-based beweging te starten in de gelederen van de managers. Er wordt toegegeven dat op bepaalde manieren deze challenge groter is dan in de geneeskunde. Velen kunnen en claimen ook echt dat ze een management expert zijn en heel wat bronnen worden gebruikt om management advies te genereren.

Zoals met geneeskunde is en zal management waarschijnlijk ook altijd een ambacht blijven die enkel kan geleerd worden door praktijk en ervaring. De auteurs geloven echter dat managers (zoals dokters) hun ambacht effectiever kunnen oefenen als ze vaak geleid worden door de beste logica en het beste bewijs.

What passes for wisdom

Volleerde praktijkbeoefenaars negeren soms om nieuw bewijs te zoeken omdat ze hun eigen klinische ervaring meer vertrouwen dan onderzoek. Er zijn 6 redenen dat andere alternatieven gebruikt worden dan evidence-based management:

1 Informatie die uit geode bron verkregen werd voelt rijker aan en dichter bij de echte kennis dan woorden en data in een krantenartikel. Veel managers brengen hun bedrijf in de problemen door het importeren van (zonder voldoende na te denken) van performance management en measurement practices uit hun vorige ervaringen.

2 Een ander alternatief voor het gebruiken van bewijs is het maken van beslissingen die kapitaliseren op de praktijkbeoefenaars hun eigen sterktes. Dit is vooral een probleem voor specialisten.

3 Hype en marketing spelen natuurlijk ook een rol in welke informatie de drukke praktijkbeoefenaar bereikt.

4 Veel andere beslissingen zijn gedreven door dogma en geloof.5 Ideologie krijgt ook de schuld voor de persistentie van de first-mover-advantage mythe. Onderzoek

door Wharton’s Lisa Bolton demonstreert dat de meeste mensen geloven dat het eerst bedrijf die een industrie of markt toetreedt een groot voordeel zal hebben over de concurrentie. Empirisch bewijs is echter zeer verdeeld over het feit of zo’n voordeel wel bestaat en veel “succesverhalen” beweren dat deze first-mover-advantage vals is. Geloofspunten die geworteld zijn in ideologie of in culturele waarden zijn redelijk “sticky”, bieden weerstand tegen disconfirmatie en persisteren in het beïnvloeden van oordelen en keuzes, onafhankelijk van of ze waar zijn.

6 Ten slotte is er het probleem van onkritische emulatie en het business equivalent ervan: casual benchmarking. De auteurs beschuldigen benchmaring in het algemeen niet – het kan een krachtige en

kosten-efficiënte tool zijn. Het is echter belangrijk te onthouden dat als je enkel kopieert wat andere mensen of bedrijven doen is het beste dat je kan zijn een perfecte imitatie. Als je consistent praktijken beter implementeert dan rivalen, zal je de competitie verslaan.

o Benchmarking is het gevaarlijkste voor de gezondheid van organisaties, alhoewel wanneer het is zijn “casual” vorm gebruikt wordt, waarin de logica achter wat werkt voor top managers, waarom het werkt en wat er ergens anders zal werken, nauwelijks ontrafeld is.

Het is duidelijk dat vertrouwen op elk van de 6 niet de beste manier is om te beslissen over alternatieve praktijken.

What makes it hard to be evidence based?

Evidence-based management is nog steeds moeilijk toe te passen. Deze problemen kunnen we tegenkomen:

Er is te veel bewijs . Het is eerlijk om te zeggen dat er gewoonweg te veel informatie is die managers moeten slikken. Meer nog, aanbevelingen over management praktijken worden zelden geïntegreerd op een manier die het voor hen toegankelijk en memorabel maakt.

Er is onvoldoende goed bewijs . Ondanks het bestaat van “data, data everywhere”, vinden managers nog te weinig echt betrouwbaar bewijs.

Het bewijs is niet toepasbaar . Vaak worden managers geconfronteerd met halve waarheden – advies dat soms waar is, onder bepaalde condities.

Mensen proberen u te misleiden . Omdat het zo moeilijk is om goed van slecht bewijs te onderscheiden, worden managers constant verleid om te geloven en implementeren van business praktijken met fouten in.

Jij probeert jezelf te misleiden . We horen wat we willen horen. Veel praktijkbeoefenaars en hun adviseurs negeren routineus bewijs over management praktijken die botst met hun eigen geloof en ideologieën en hun eigen observaties zijn verontreinigd door wat ze verwachten te zien. sommige theorieën worden dus self-fulling.

o Experimenteel bewijs toont aan dat wanneer mensen in situaties geplaatst worden waar autoriteitsfiguren van hen verwachten dat ze vals spelen en velen van hen doen dat ook.

De neveneffecten wegen zwaarden dan de behandeling/oplossing . Soms wijst bewijs duidelijk naar een oplossing maar de effecten van de oplossing worden te eng overwogen.

Verhalen zijn toch overtuigender . Het is duidelijk dat een goed verhaal vaak de dag draagt. Wanneer correct gebruikt, zijn verhalen en cases krachtige tools voor het opbouwen van management kennis.

An example: Should we adopt forced ranking?

Het beslissingsproces dat gebruikt wordt in Oxford’s Centre for Evidence-Based medicine start met een cruciale 1e stap – de situatie die de praktijkbeoefenaar confronteert moet gekaderd worden als een beantwoordbare vraag. Er rijst een vraag die vele bedrijven reeds aankeken de voorbije jaren: moeten we forced ranking implementeren bij de werknemers? = forced-curve performance ranking system.

Dit is een talent management benadering waarin de prestatieniveaus van individuen geplot worden langs een bell curve en afhankelijk van de positie op de curves van de werknemers in een groep (A, B of C).

Zonder twijfel rees deze vraag voor veel bedrijven die zich engageerden in benchmarking.

Wat is er belangrijk om te bekijken?

1 Managers moeten zich onmiddellijk afvagen of hun bedrijf gelijk is aan dat van het bedrijf dat ze willen nabootsen.

2 Management moet voldoende bewijs verzamelen en negatieve aspecten afwegen tegen de positieve.3 In werkt coöperatie vereist zal prestatie lijden wanneer er een brede afstand is tussen de slechtste en

best betaalde mensen. o In een Haas School of Business studie van 102 business units, vonden Cowherd en Levine dat

hoe groter de gap tussen de lonen van top management en dat van andere werknemers, hoe langer productkwaliteit zal zijn.

o In een recente Novations Group survey van maar dan 200 HR professionals, en de helft van de bedrijven gebruikte forced ranking, antwoordden de respondenten dat deze benadering resulteerde in lagere productiviteit, ongelijkheid, scepticisme, dalende werknemers-engagement, gereduceerde collaboratie, schade aan de moraal en minder vertrouwen in leiderschap.

4 Gemiddelde spelers kunne extreem productief zijn en spelers kunnen mislukken afhankelijk van het systeem waarin ze werken.

Can benchmarking produce evidence?

Automobiel bedrijven in de VS hebben sinds jaren Toyota gebenchmarkt, de wereldleider in de fabricage van auto’s. In het bijzonder hebben velen geprobeerd om hun praktijken op de fabrieksvloer te kopiëren. En alhoewel deze bedrijven wel vooruitgang gemaakt hebben, de meesten zitten nog steeds ver achter op Toyota wat betreft productiviteit en vaak ook wat betreft kwaliteit en design.

Studies uit de automobiel industrie suggereren dat de VS bedrijven voor de problemen gevallen zij die we zien in zo veel casual benchmarking initiatieven:

1 Mensen imiteren het meest zichtbare en duidelijke en vaak dus ook de minst belangrijke praktijken.2 Bedrijven hebben verschillende strategieën, culturen, werkkrachten en competitieve omgevingen – dus

wat 1 bedrijf nodig heeft om succesvol te zijn verschilt van dat van anderen.We moeten onszelf de volgende vragen stellen:

Klink je logisch en toont bewijs aan dat de benchmarking target succesvol is en toepasbaar in de praktijk die we willen veranderen?

Zijn de condities in ons bedrijf – strategie, business model en werkkrachten – gelijk genoeg aan het gebenchmarkte bedrijf om het leren nuttig te maken?

Waarom verbetert een bepaalde praktijk de prestatie? En wat is logisch dat het dit aan bottom-line resultaten linkt?

o Als je de onderliggende theorie niet kan verklaren, engageer je u waarschijnlijk in oppervlakkig leren, en kopieer je waarschijnlijk irrelevante of zelfs schadelijke zaken.

Wat zijn de keerzijdes van het implementeren van de praktijk zelfs als het over het algemeen een goed idee is? Onthoud dat er meestal wel 1 nadeel is.

Becoming a company of evidence based managers

Het is ook crucial om te appreciëren dat evidence-based management, zoals evidence-based medicine, een aparte mind-set inhoudt die botst met de manier waarop managers en bedrijven opereren. Het bevat een wil om geloofsovertuigingen en conventionele wijsheden opzij te schuiven – de gevaarlijke halve waarheden die velen omarmen – en verplaatsen ze met een meedogenloze commitment om de noodzakelijke feiten te verzamelen om meer geïnformeerde en intelligente keuzes te maken.

Als een leider in uw organisatie kun je beginnen om een evidence-based benadering onmiddellijk te koesteren door een aantal simpele dingen te doen die de eigen mind-set reflecteren. Als je blijft leren terwijl je de beste kennis gebruikt die je hebt en verwacht van uw mensen dat ze hetzelfde doen – als je de “attitude of wisdom” hebt – dan kan uw bedrijf genieten van evidence-based management zoals jij voordeel haalt uit “enlightened trial and error” en het leren dat voorkomt als een consequentie.

Demand evidence

De nadruk op evidence-based beslssingen nemen in een cultuur die het spreken van de waarheid over hoe dingen gaan, versterkt, is zeker een andere cruciale component.

Examine logic

Gewoon het vragen van back-up onderzoek over voorstellen is onvoldoende om een echte organisatorische commitment te koesteren voor evidence based management.

Wanneer mensen in de organisatie senior executives zien die tijd en mentale energie besteden aan het uitpakken van de onderliggende assumpties die het fundament vormen voor een voorgestelde policy, praktijk of interventie, dan absorberen ze een nieuwe culturele norm.

Treat the organization as an unfinished prototype

Voor sommige vragen in sommige bedrijven, is het beste bewijs thuis te vinden – in de eigen data van het bedrijf en de eigen ervaringen eerder dan in de bredere onderzoeken van geschoolden.

CEO Meg Whitman wijst veel van het succes van eBay toe aan het feit dat management minder tijd spendeert aan strategische analyse en meer tijd aan het proberen van dingen die mogelijks wel zullen werken.

Een grote barrière om experimenten te gebruiken om verder te bouwen op management kennis is dat bedrijven ertoe neigen praktijken over te nemen op een “alles of niets” manier – ofwel zit de CEO achter de praktijk, dus iedereen doet het of doen toch ten minste alsof, of men probeert het gewoonweg niet. Deze tendens om dingen overal of nergens te doen limiteert een bedrijf haar mogelijkheid om te leren sterk. In het bijzonder kunnen multisite organisaties zoals restaurant, hotels en fabrikanten met meerdere locaties leren van het experimenteren in geselecteerde sites en maken van vergelijkingen met “controle” locaties.

Embrace the attitude of wisdom

Iets anders, iets breeder is belangrijker dan elke simpele richtlijn voor het maaien van de voordelen van evidence-based management: de attitude die mensen hebben tegenover bedrijfskennis. Evidence-based management wordt het best niet uitgevoerd door allesweters maar door managers die diepgaand appreciëren hoeveel ze niet weten. Deze managers zijn niet bevroren in inactiviteit door onwetendheid maar ze gebruiken het beste van hun kennis terwijl ze in vraag stellen wat ze weten.

1 Cultiveren van de juiste balans van nederigheid en daadkracht is een groot, vormloos doel maar 1 tactiek die het doet is de continue opleiding van managers te ondersteunen met een commitment gelijk aan dat van andere beroepen.

2 Een andere tactiek is om onderzoek en observatie aan te moedigen zelfs wanneer er rigoureus bewijs ontbreekt en je u gedwongen voelt om snel te ageren.

Are you part of the problem?

De grootste barrière naar evicende-based management is waarschijnlijk dat de prevalerende standaarden vandaag voor het beoordelen van management kennis veel fouten bevat. De auteurs stellen 6 standaarden voor het produceren, evalueren, verkopen en toepassen van businesskennis voor:

1 Stop met het beschouwen van oude ideeën alsof ze volledig nieuw zijn . 2 Wees op je hoede voor “breakthrough” ideeën en studies . Gerelateerd aan het verlangen voor

“nieuw” is het verlangen voor “big” – the big idea, the big study, the big innovation. Jammer genoeg gebeurt “big” bijna nooit. Duidelik onderzoek van zogenoemde “breakthorughs” reveleert bijna altijd dat ze voorafgegaan werden door veel, incrementeel werk van anderen.

3 Vier en ontwikkel collectief briljantheid . Kennis wordt zelden gegenereerd door lonely genieën die op de proppen komen met briljante ideeën in hun briljante breinen.

4 Benadruk nadelen alsook deugden . Alle managementpraktijken en programma’s hebben zowel sterke als zwakke punten en zelfs de beste hebben kosten.

5 Gebruik succes (en mislukkingen) verhalen om sound practices te illustreren, maar niet in de plaats van een valide onderzoeksmethode. Er is een enorm probleem met onderzoek die vertrouwt op herverzameling door de betrokken partijen in het project, zoals veel management onderzoek doet wanneer het zoekt naar sleutels tot daaropvolgende successen. Het relevantste voor management onderzoek is dat mensen zich veel verschillende dingen lijken te herinneren wanneer ze worden gezalfd als winnaars (versus verliezers) en wat ze zich herinneren heeft weinig te maken met wat er gebeurde.

6 Neem een neutrale stand in tegenover ideologieënn en theorieën . Ideologie is 1 van de meeste wijdverspreide, potente en vervelende belemmeringen om evidence-based management te gebruiken zorg voor duidelijkheid en consensus over het probleem en over het bewijs van werkzaamheid.

Will it make a difference?

Eén van de belangrijkste lessen die geleerd warden over de Jaren is dat het toepassen van evidence-based management vaak betekent dat je een meester van de wereld moet zijn.

Leiders die committed zijn om evidence-based management toe te passen moeten zich ook bewust zijn voor het vervelende neveneffect:

Evidence-based practice verandert krachtdynamieken, verplaatste formele autoriteit, reputatie en intuïtie mt data. Dit betekent dat senior leiders iets of wat gestalte verliezen doordat hun intuïties verplaatste worden, toch op bepaalde momenten, met oordelen gebaseerd op beschikbare data voor elke geleerde persoon. De implicatie is dat leiders een fundamentele beslissing moeten nemen: willen ze verteld worden dat ze altijd gelijk hebben of willen ze organisaties leiden die echt goed presteren?

Als ze serieus genomen worden, kan evidence-based management veranderen hoe elke manager nadenkt en handelt. Het is eerst en vooral een manier van de wereld zien en denken over de ambacht van management. Het staat leiders toe om hun job effectiever te doen.

Evidence-Based I–O Psychology: Not There Yet (Briner &

Rousseau, 2011)AbstractEvidence-based practice is now well established (medicine, nursing, and social policy). Is practice of industrial–organizational (I–O) psychologists is evidence based? / What is needed to make I–O psychology an evidence-based discipline?.

1. review the emergence of the concept of evidence-based practice. 2. consider the definitions and features of evidence-based practice, including evidence-based

management. 3. assess whether I–O psychology is itself an evidence-based discipline by identifying key

characteristics of evidence-based practice and judging the extent these characterize I–O psychology.

4. key strategies for promoting the use of evidence in I–O psychology are considered: practice-oriented research and systematic reviews.

5. barriers to practicing evidence-based I–O psychology are identified along with suggestions for overcoming them.

6. a look to the future of an evidence-based I–O psychology that plays an important role in helping consultants, in-house I–O psychologists, managers, and organizations become more evidence based.

Article- founders of our field (James McKeen Cattell and C. S. Myers) originated the application of

systematic research to workplace issues established psychological science itself in US and Britain

- it’s the nature and quality of the particular evidence a profession’s practitioners use that distinguishes them from the layperson (leek): claims to use evidence, common sense and general knowledge claims are not what distinguishes them from one another.

- I–O psychology, medicine, education or engineering: their value and legitimacy depends on the extent a scientific evidence base informs and is used in practice

o many areas of I-O psychology: large bodies of reasonable quality evidence are continually refined and critically evaluated

o I-O psychology: expanded use of meta-analysis = proof of value of systematic evidence, cumulative research findings, and critical analyses

o value of the structured interview over its unstructured counterpart: I-O psychologists are consistently trying to go against the populist tide that prefers unstructured interviews

o I–O psychology does not always resist ‘‘pop-psychology’’ topics (emotional intelligence, …)

o the evidence familiar to I–O psychologists may appear more static, taking the form of received wisdom (‘accurate feedback is good’ but research shows that feedback too soon in the learning process can undermine the needed mental processes)

- I–O psychologists have expressed concerns about the existence, relevance, and use of evidence (survey)

o practice is ahead of research in 14 content areas (coaching, talent management, and employee relations, …)

o science is ahead in only 2 areas (measurement and statistics, and job analysis)o In five areas, practitioners and nonpractitioners held opposite views (recruitment,

performance management, organizational culture, training and development, and employee engagement)

Practitioners: practice ahead Non-practitioners: science ahead

o Plurality: science is behind practice in its choice of research topics (little practice relevant research!)

Scientists and practitioners each prize their own knowledge sources concern regarding the interface + questions about the extent the science and practice of I–O psychology is synergistic in a fashion that would promote evidence-based practice

o Many articles about examining the concepts and evidence underlying our practice(identification of discrimination in workplace evaluations, executive coaching, job performance ratings, employee engagement, executive selection, eadership development)

- Evidence based practice= a way of identifying and developing techniques and processes that practitioners can use to incorporate evidence from various sources into their everyday work

Emergence of Evidence-Based Practice and Management- using scientific evidence to inform professional practice is not new (vb medicine & nursing)- medical research:

o new basic science + research on effective practice + systematic reviews of research literature to answer practice related questions (Systematic reviews = literature reviews that address a very specific review question using an explicit, systematic methodology to identify, select, and pull together findings from a range of studies to draw conclusions about what is known and not known about the question vb meta analysis)

o findings of studies and reviews tools and decision making aids (checklist, protocol)- 1990’s: ‘evidence based’’ became paired with other nonmedical disciplines and practice

areaso 1998: Briner suggested to apply this to organizational psychologyo 2006: applied to management

- Last 2 decades: research-practice gap questions about why it exists, how to bridge it and the value/purpose of management research itself

- ‘‘pedantic science’’ = research domains driven by theoretical concerns and fastidious analytics while ignoring real-world issues

o I–O psychology research is rooted in issues and problems arising in organizational settings + graduates work as consultants or in-house example of evidence based practice

o Research-intensive training + close-to-practice research in I-O psychology Many people in favor of Evidence Based Management are I-O

psychologists

- explore the truth of I–O psychology’s claim to engage in evidence based practiceo ‘‘pragmatic science’’ (Anderson) = addressing questions of theoretical and practical

relevance in a methodologically sound mannero If we’d use the nature of evidence-based practice as the starting point in specifying

our criteria, we would draw a different conclusion

What Is Evidence-Based Practice?All practitioners claim to have evidence for their practice

- evidence-based practice = particular approach or more accurately a set of approaches to incorporate evidence into practice decisionsvb in medicine: ‘integrating individual clinical expertise with the best available external clinical evidence from systematic research’

o evidence-based practice integrates the practitioner’s expertise and external evidence from research

both sources of info are vitalo trying to obtain and use the best available evidence

even if ultimately determined to be inconsistent or rejected as irrelevant using evidence is a more active process of examining and evaluating the best

of what is there and applying it along with other sources of information to decision making

o systematic reviews to assess all available and relevant evidence rather than relying on single studies

- Evidence-based management = about making decisions through the conscientious, explicit, and judicious use of four sources of information: practitioner expertise and judgment, evidence from the local context, a critical evaluation of the best available research evidence, and the perspectives of those people who might be affected by the decision.

o Conscientious use of 4 sources of information paying careful and sustained attention to sources of what can be potentially different, conflicting, and sometimes difficult-to-interpret information

o Explicit: using information from each source in a clear, conscious, and methodical way such that the roles played by all the information in the final decision are understood

o Judicious: reflective judgment to evaluate the validity and relevance of the information from each source

VB: senior HRM practitioner in a large firm who believes the organization has a problem with high absence levels and wants to intervene to reduce the absence rate. Table 1 provides examples of the sorts of information that the practitioner may compile and critically evaluate to decide on what kind of intervention, if any, is likely to be most effective. After this information and evidence is compiled,

the next stage is to integrate the different sources of evidence. The decision takes place at the intersection of these four information sources. Exactly how these sources of information are integrated depends on the context and who is making the decision. It is likely that they will vary in several ways.

o varying quantities of information are available from each source (vb little known about the perspectives of those who may be affected by the intervention BUT the practitioners involved may have much experience and expertise concerning this problem.) Very strong asymmetries decisions biased toward those sources of

information of which there simply are more.o quality, validity, and reliability: maybe plenty of information but judged to be of poor

qualityo one highly pertinent piece may ‘‘trump’’ others even when quality and quantity are

nearly balanced. vb in a safety-critical organization: early all the information suggests that a particular intervention may be effective, a very small piece of information implying that it also increases errors may be enough to push the decision away from what most of the evidence would suggest

- Evidence-based practice across

various fields uses similar

approaches intended to improve the process and

consequences of decision making by collecting and critically analyzing evidence from a number sources and then integrating it to make a practical decision or solve a problem

How Evidence-Based Is I–O Psychology?If I–O psychology were strongly evidence based in the ways defined and described above, what would we expect to observe? (no systematic study exists on the actual practice of I–O psychologists)

- Table 2: o our current judgment of the extent these characteristics are observable in I–O

psychologyo based on observations from a number of sources, including our recent participation

in the first evidence-based practice workshop at SIOP, our interpretations of results from the recent surveys of the I–O psychology profession and practitioner– research connections, decades of teaching in I–O psychology programs

1. The term ‘‘evidence based’’ is used or known: o general notion of using evidence is well establishedo specific term not widely used or well known in I-O psychology

2. Systematic reviews are produced and made accessible:o plenty of traditional reviews and meta-analyseso very few systematic reviews in I–O psychology

3. Articles reporting primary research and traditional literature reviews are accessible to practitioners:

o difficulty for many I–O psychology practitioners unless still attached to a universityo abstracts available, but purchasing articles can be costlyo not all I–O psychology practitioners, depending somewhat on where they trained,

are highly skilled in reading and digesting (sometimes rather indigestible) journal articles

4. ‘‘Cutting-edge’’ practices, panaceas, and fashionable ‘‘new’’ ideas are treated with healthy skepticism:

o inclined to be quite skeptical or at least are inclined to ask about evidence and empirical support by our training as psychologists

o yet we’re drawn to what might be called management fads and fashions (inclined to pick up and run with the Next Big Thing even where evidence does not yet exist or is questionable)

clients often demand the latest thing If we don’t bring it to them, someone else will try to rework the fad into something closer to our own practice and to

established and evidence-based techniques

5. There is a demand for evidence-based practice from clients and customers:o Major clients are those working mid/senior levels in HRM, a field that has not yet

embraced evidence based practiceo managers do not actively seek to purchase ineffective I–O psychology products or

services but they are under pressure by short term goals depend on a general impression that particular products or techniques ‘‘work’’ rather than whether they will work in their specific context

o benchmarking or mimicry = adopting the same I–O psychology practices already used by their more successful competitors

o clients have often already decided what they want and are asking the I–O psychologist as a technical specialist to deliver it our clients are not demanding an evidence-based approach but want to adopt a practice they believe to be effective

6. Practice decisions are integrative and draw on the four sources of information and evidence described above

o most difficult characteristic of evidence-based practice to assess without access to numerous observations of what practicing I–O psychologists actually do

o we play an advisory role, providing information and interpretations to the decision makers

o taking each source of information in turn, I–O psychologists do draw to some extent on evaluated external evidence when making decisions (even though few systematic reviews are available and access to primary research can be difficult)

o the perspectives of those who may be affected by the decision are likely to be taken into account at least to some extent because of the APA’s Ethics Code also because of the broader awareness we should have as psychologists about our responsibilities to organizational and individual clients we’re likely to look for and use evidence from the local context + attempt some initial assessment of the problem or situation + seek out organizational data that might help with problem diagnosis

o use of practitioner experience and judgment seems highly likely, particularly if the problem or technique is one we have encountered frequently before.

7. Initial training and continuing professional development (CPD) in evidence-based approaches:

o Training in I-O psychology tends to be of the fairly traditional academic variety (passive way to learn and retain information, in the US and Britain no internships are required)

I–O psychology is not strongly evidence based in the sense that the term is used in other professions but we are as a profession extremely well positioned to adopt, should we wish to do so, many of these characteristics

I–O psychologists in many instances are not the key decision makers but, rather, sources of information and advice

there are many barriers to the adoption of evidence-based practice, some within and others outside our control

2 importants means for bridging the research-practice gap: practice-oriented evidence and systematic review

Key Strategies for Promoting Evidence-Based Practice- Practitioners and scholars in I–O psychology are largely distinct communities of interest,

knowledge, and social ties design ways of communicating and sharing ideas that serve the interests of both

o devices for translating back and forth information and knowledge, promoting better quality communication and learning

o SIOP practitioner survey described above, a frequent practitioner request to SIOP was for clarification of standards for I–O practice and better ways of differentiating I–O psychologists from other practitioners in the marketplace (e. Such clarification and professional differentiation can come from creating the evidenceoriented products and associated processes proposed here)

(Although evidence-based practice involves the better use and integration of evidence and information from all four sources described above, we focus here on improving the use of critically evaluated research evidence)

1. Practice-Oriented Evidence- Most research published are theory-oriented investigations authored by academy-based I–O

psychologists answering questions of interests to other academics- There has been a decline of research authored by practitioners in all I-O journals

Academics are the ones asking the research questions and interpreting the answero shift in journal focus to more academic topics of rigoro greater corporate concern for protecting intellectual propertyo ramped-up global competition and its accompanying time and resource crunch

limited practitioner opportunity for research let alone publication I–O psychology’s academics and practitioners are not mingling with each other in our journals

- Gap at least partly attributable to lower participation by practitioners in research omission in current research of the kinds of complex problems in complex settings faced by practitioners in their work engaged scholarship and scholar–practitioner collaboration: academics and practitioners work together to formulate research questions, investigate them, and draw conclusions

- gap between research and practice entails problems in knowledge transfero can be because of communication issues on both sideso barriers to transfer may also reside in the nature of the knowledge itselfo meta-analysis and literature reviews in I–O psychology have led to the formulation of

general knowledge principles based on scientific evidence(The Handbook of Principles of Organizational Behavior: Indispensable Knowledge for Evidence-Based Management)

- Handbooko over 30 chapters summarizing several hundred evidence-based principleso derived from I–O psychology research and all intended to guide the practice of

current and future managers and other practitionerso contains many examples and is written in plain Englisho “‘researcher-oriented evidence’’ = evidence from rigorous tests of theory, replicated

and found to be relatively generalizable over time and context +: achieve our ideal as scientists (to understand the world well and

disseminate this knowledge) -: not always obvious to practitioners how exactly to apply the principles

identified in such researchVB: finding that General Mental Ability (GMA) positively related to individual performance if an organization seeks to improve the quality of its workforce and the performance of individual members, it should select on intelligence

- widely promoted by I–O psychology practitioners and is soundly rejected by even experienced HR managers (Practitioners think about the educated idiot who is book smart, tests fantastically well, but isn’t good at work / Managers fear being labeled elitist and perhaps wonder whether they would have gotten their own jobs if their company used IQ tests)

- concern over adverse impact

research–practice gap is best bridged by producing practice-oriented scientific knowledge via research approaches engaging both academics and researchers collaboratively: combining the knowledge of practitioners and the knowledge of academics at all stages of the research process

MEDICINE: ‘‘Disease-oriented evidence’’ : causes of disease providing evidence of pathology and ways of altering the condition (drugs, surgery)

I-O: phenomena-oriented evidence, such as the origins of job stress or job satisfaction

MEDICINE: “patient-oriented evidence”: gathered from studies of real patients about issues such as mortality, morbidity, and quality of life

I-O: studies contrasting two interventions to reduce job stress that assess the types of individuals, work settings, and job strains they best ameliorate

There’s a growing trend in the practice of medicine to value patient-oriented data more highly than DOE but because practice-oriented evidence does not yet exist to inform every clinical need, practitioners must use other ways of making decisions too (relying on their knowledge of basic physiological processes)

VB: reports by Robert Pritchard and his team, developing and investigating the use of the Productivity Measurement and Enhancement System (ProMES) system for job analysis and strategic planning

- Differences identified between studies in how thoroughly the ProMES system was applied several implementation related factors ( extent users adhered to the ProMES process and the quality of the feedback provided) affected the overall productivity gains associated with ProMES

- Pritchard addressed the circumstances under which there are differences in implementation or compliance with standard practices and the sensitivity of outcomes to these variations

VB people know that GMA is predictive of individual performance, but organizations are reluctant to accept or act on this knowledge

Practice oriented evidence could be developed from investigations into conditions making use of GMA as a selection criterion more readily useful

Practice-oriented research could look into whether performance criteria in use affected the value and usefulness practitioners attach to indicators of GMA

Academically oriented evidence indicates that GMA is likely to predict performance in either case. Practitioners may only find GMA useful where mental ability is an organizationally valued contributor to performance

2. Systematic Reviews- reviews provide one of the four sources of information required when making evidence-

based decisions= literature reviews that adhere closely to a set of scientific methods that explicitly aim to limit systematic error (bias), mainly by attempting to identify, appraise and synthesize all relevant studies (of whatever design) in order to answer a particular question (or set of questions). In carrying out this task they set out their methods in advance, and in detail, as one would for any piece of social research. In this respect ... they are quite unlike most ‘‘traditional’’ narrative reviews.

- way of analyzing existing research using explicit and replicable methods able to draw conclusions about what is known and not known in relation to the review question

- meta-analysis = type of systematic review but one that uses only quantitative data and statistical synthesis and focuses on a question repeatedly addressed in the same way by researchers rather than a practice question or problem

o similar: study of studieso both are conducted because single empirical studies (useful and sometimes

informative) should not be emphasized because their biases and limitations cannot be fully accounted for

o Looking at all relevant studies (systematically gathered) more reliable evidence- Evidence based practice: neither traditional literature reviews nor meta-analyses are very

usefulo Traditional literature reviews: biased

Vb reviewers do not make clear how they have selected the studies they have included, do not critically appraise them in an explicit or systematic way, and do not usually pull them together or synthesize findings across studies

o Traditional literature reviews: no focus on specific research, practice question, or problem

differentiates a systematic review from the quantitative meta-analysis used traditionally in I–O psychology(evidence based decision making: focused and tailored reviews of evidence where both a practice question or problem and the conditions to which the evidence might be applied are taken into account)

vb table 1: case of high absenteeism- systematic review: attempt to find evidence about the relative effectiveness of different forms

of absence management interventions given the current and desired absence rates and taking into account as much as possible aspects of the context such as the type of employees involved, the sector, and the existing work arrangements and absence policies

- systematic reviews can take forms akin to phenomena-oriented evidence or practice-oriented evidence, depending on the review questions and their intended use as well as the kinds of research available

- systematic review can be useful for purely academic research purposes too

vb interested in collecting all available evidence about absence-management interventions to providea more general overview about what is known, and not known, about the efficacy of such interventions

systematic review may differ from meta-analysis: it would also consider qualitative information and descriptions, not just effect sizes alone

- all systematic reviews: process of clearly specified stageso 1: Identify and clearly define the question the review will address

Specific question shows clearly what types of data would be relevant Aspects of context (population, sector, organizational type) specified Aspects of interventions (what would be a relevant intervention) specified Aspects of mechanisms linking intervention to outcome (processes,

mediators, moderators) specified Aspects of the outcomes (which data are the outcomes of interest) specified

o 2: Determine the types of studies and data that will answer the question Criteria to help decide which studies will be selected / excluded are

identifiedVb review that addresses a causal question might exclude studies with cross-sectional designs.

o 3: Search the literature to locate relevant studies Specifying databases to be searched, keywords, …

o 4: Sift through all the retrieved studies to identify those that meet the inclusion criteria (and need to be examined further) and those that do not and should be excluded

2 review team members examine each study + check against inclusion and exclusion criteria

No agreement 3rd reviewer Often only fraction of pool of studies can be included

o 5: Critically appraise the studies by assessing the study quality determined in relation to the review question

Research quality can only be judged in relation to the question Assessing quality review conclusions can clearly state how many studies

were of high/low qualityo 6: Synthesize the findings from the studies

Key part of systematic review: pulling together findings from across the studies to represent what is known and what is not

Review findings are often described in terms of the overall number of studies found/ the quality profile of this group of studies/ the number of studies that obtained particular results

o 7: disseminate the feelings Full report can me quite long shorter journal article length planned at the outset of a systematic review given the aim is often to inform

practice- systematic review is rare in I-O psychology but psychologists are familiar with its general

approach: underlying logic similar to psychological research methods/ meta-analysiso meta-analysis exclusive use of quantitative data + statistical synthesis)

( systematic review: different types of data and forms of synthesis)o meta-analysis can only address questions that have been asked many times before in

almost the same way by other researchersvb structured abstract from systematic review relevant for I-O psychology: table 3

o clearly states the review objectives / search strategy / criteria for inclusion / method of analysis / number of studies found / findings of each

- differences between I-O psychology reviews & systematic reviewso exact methods used by the reviewers to find, select, and exclude studies are open to

examination and scrutiny readers are able to reach their own judgements about efficacy & appropriateness of the method + how much confidence they place in the research

o we have little access to systematic reviews develop an implicit though somewhat inaccurate sense of the quantity and quality of research about a particular technique or interventionvb we just assume the research ‘is out there somewhere’ of have vague recollections about research and the results

systematic review reveals far fewer studies to be relevant to a question than assumed

o (unlike traditional review) processes through which reviewers reach their conclusions are explicit and transparentvb statistical/narrative synthesis, basis on which data were gathered

o (unlike traditional review) systematic reviews allow us to identify the quantity & quality of studies and many aspects of study heterogeneity (method, population, design, findings)

Essential information to draw conclusions about what is known/not in relation to the review question, the basis of these claims, the confidence with which they can be made

- In addition to full-blown systematic reviews of the sort described in Table 2, there are other quicker and more focused ways of doing systematic reviews that share many of their qualities

o Not as thorough/ informative as systematic reviewso Provide important information and practice insights

= rapid evidence assessment, best evidence topics= quick by restricting parameters/ using fewer search terms, …

Systematic reviews will become essential part of I-O psychologyo allow practitioners to provide more evidence-based advice

and share the basiso allow researchers in a more structured way to identify

important gaps in knowledgeo systematic reviews can highlight where conducting more

research on the same question using a particular method is unlikely to yield any new information

Barriers to evidence-based practice in IOP- apparent lack of demand from our clients for evidence based IOP

o faster adoption of cutting edge practice decisions aren’t made in a evidence based way

o individual managers are rewarded for short term goals instead of for doing what works in the long term

can be overcome by working with organizations to demonstrate how approaching problems in an evidence based way leads to effective, sustainable solutions

emphasize that evidence based practice constitutes a family of approaches to make decisions (intended to improve the process and outcome of decision making, not to solve every problem)

- predominance of masters-level practitioners who learned to practice IOP in unsupervised ways

o limited understanding of researcho limited capacity of access new evidenceo lack of skills to conduct their own systematic reviews or primary research

Continuing Professional Development (CPD) enables evidence based practice

help IOP practitioners to access research evidence- reluctant to acknowledge the limitations of our knowledge where evidence is mixed or

where there are grounds for uncertaintyo difficult to find a balance between promoting a profession while acknowledging its

limitations clients find this unnerving/ sign of incompetence- skepticism is a key ingredient of evidence based practice but has limited popularity in IOP

remind ourselves that skepticism is fundamental to clearly differentiate us from other organizational practitioners/consultants

- politics of evidence in organizationso power & politics are fundamental for decision making + surround identification/use

of evidence in organizationsvb senior managers feel like they have the right to decide based on their experience

o evidence based practice may be difficult in organizations with highly political cultures

Evidence based practice offers the possibility to make clearer distinctions between politics, values, beliefs, interest and other forms of information (research evidence)

(The more decision makers are held accountable for their decisions, the more likely they are to welcome such distinctions)

Prospects for evidence based IOP- IOP cannot claim to be fully evidence based yet- I–O psychologists are uniquely qualified to undertake the key activities required by evidence

based practice (evaluating external research evidence, collecting/using internal evidence for organizational diagnosis)

- Evidence based practice: IOP (trainers, consultants, inhouse management, …) are positioned to enable an array of approaches

o (using evidence-based processes for making decisions, giving feedback, as well as incorporating evidence-based content, that is, research findings, into their decisions and practices)

o Helping organizations and those who manage them become more evidence based We can provide systematic review services (or quicker/briefer version)

Useful when organization is thinking of investing lots of money in an intervention/program

We have skills to help organization make sense of existing data or collect new data that may diagnose problems or show why/how something is working

o Systematic reviews need to be part of the professional training of IOP: they help gather and use information

- IOP have the background to enable us to work as facilitators/coaches for managers/management teams seeking to engage in evidence based management as well as helping organizations collect the internal/external information they need

o help collect information about the perspectives of those who may be affected by a decision and help make explicit managers’ own expertise and experience and how it is shaping a decision

support organizations to make decisions in a conscientious, explicit, and judicious way—in short, to help organizations to practice EBMgt

BECOMING AN EVIDENCE-BASED HR PRACTITIONER ROUSSEAU & BARENDS I. Introduction

Evidence-based HR (EBHR) is a decision-making process combining critical thinking with use of the best available scientific evidence and business information. EBHR is motivated by a basic fact: faulty practices and decision making abound in HR. For example: HR departments often pursue one-size-fits-all standardization in their policies, but flexibility benefit people and firms. The fundamental problem is not so much that a practitioner lacks scientific knowledge (though that is an issue). Rather, the key problem is the absence of a questioning mindset (thinking critically). The opposite of critical thinking is imitation, reliance on copycat practices from other companies, while ignoring widely available scientific findings regarding what works and what does not. Most insights from HR research do not reach the practitioner – despite the existence of evidence-based guides written with practice in mind.

II. The call for EBHR

Evidence-based practice is a radical change from management and HR ‘as usual’. It entails redoubling our efforts to do what we know works and to develop critical judgement in making decisions that impact the well-being of our organizations and employees. The call for greater scientific underpinning has already taken place in fields as medicine, education, criminal justice and advertising. And out of all management subfields: HR has the richest and most expansive base of scientific evidence to date. So the need to rethink conventional HR practice is urgent. Lots of information (and knowledgeable people who can point practitioners to it) is accessible, ranging from summaries to Internet-enabled communities of practice.

III. The practice of evidence-based HR

The basic steps for becoming an evidence-based manager fall into three phases. 1. Getting started – It starts with your mind

Picking up a new idea and trying it out, is not in itself evidence-based practice. Instead, a more mindfully engaged way to get started is to first come to understand what evidence-based practice really is; then, do the critical thinking – with a questioning mindset – that acting on evidence requires. Understanding what EBHR means At is core, EBHR combines four fundamental features into everyday management practice and decision making: 1. Use of the best available scientific evidence from peer-reviewed sources (reliability, internal validity).

2. Systematic gathering of organizational facts, indicators and metrics to better act on the evidence: what kinds of research findings are likely to be used. 3. Practitioner judgement assisted by procedures, practices and frameworks that reduce bias, improve decision quality and create more valid learning over time. Careful analysis of the situation based on critical thinking, supported by a decision framework that calls attention to assumptions, known facts and goals, can lead to more accurate assessment of the problem and interpretation of facts. 4. Ethical considerations weighing the short- and long-term impacts of decisions on stakeholders and society (direct and indirect). Developing a questioning mindset Unfreezing old habits of mind is necessary to EBHR practice. It means questioning assumptions, particularly where someone (including ourselves) asserts some belief as a fact (active questioning and skepticism). Evidence-focused questioning of statements

or assertions changes both the conversations and deliberations of emergent EBHR practitioners. A must here is for practitioners to learn ways to raise these questions in socially effective ways (read: civil and persuasive). To be effective, EBHR managers need to avoid being dismissed as mere naysayer. Make your decisions more explicit In EBHR, decisions are made explicit to reduce decision neglect (not making a decision that needs to be made), to avoid making decisions on auto-pilot (important actions are taken without deliberation) and to increase mindful, deliberate decision making. The process of making decisions explicit has two parts: 1. The first aspect is developing decision awareness, recognizing the numerous micro-choices you and your company make daily – all with some potential to be informed by evidence. 2. The second feature of making decisions explicit means to actually begin paying attention to how a decision gets made. The key issue is to create/adopt/adapt a framework for thinking through important decisions and then making those decisions using the best information available. 2. Everyday practice of EBHR: making decisions informed by scientific evidence

Doing directed reading on scientific evidence Think about some important knowledge gap you or your organization have. Search online sources of scientific articles. Focus on articles that are peer-reviewed. Peer review is central to establishing the credibility of scientific evidence. The kind of knowledge scientific research produces includes general principles as well as frameworks to help in making decisions. Searching for information on a specific decision There are a lot of scientific articles about HR, so you need to do targeted reading on specific subjects.

Formulate an answerable question Start with a focused question based on a practical issue or problem. To formulate these targeted questions, consider the kind of setting (professional, government, non-governmental organization, for profit) in which you’re interested, the values and preferences of the target group and the kinds of outcomes that matter. Search for evidence The fastest, most efficient way to search is to contract people who have what is called ‘pointer knowledge’. This includes people like business or social science librarians, college professors or researchers in your areas of interest who can direct you to the scientific evidence you are looking for. Start a search with the keywords from your question. Critically appraise the evidence The general label for an authoritative review is ‘systematic review’ of which a ‘meta-analysis’ is a particular case. A systematic review identifies as fully as possible all the scientific studies of relevance to a particular subject and then assesses the validity of the evidence of each study separately before interpreting the full body of evidence. As a result, the outcome of this single study overweighs the conclusions of any study alone. If we want to know if a study is good, we look at three aspects of each study: its internal validity (closeness to the truth due to limited bias), impact (size of the effect) and relevance (applicability to our situation). Determining how the study was done can require careful reading. Go to the methodology section (if there isn’t one, be concerned) and ask yourself two questions: Is a control group used for comparison, and were data collected at more than one point in time to measure the effects of the intervention? Case studies and cross-sectional designs are the weakest for showing cause-effect relationships.

Integrate evidence with your own expertise, context and stakeholder concerns Your expertise and experience are important factors in how you apply the evidence you have gathered. (For example: If your circumstances make an intervention particularly difficult or risky, you might consider a pilot test first.) The last key step is to monitor the outcome and evaluate the results of your decision.

3. Integrating EBHR in your workplace

The practice of EBHR described involves activities individuals can do by themselves with or without the support of their employers or others in the organization. However, the next step is integrating EBHR practices into the broader organization. The cultural meaning and value of evidence (particularly scientific evidence) varies across firms, with technical firms possibly exhibiting more receptivity. Making evidence-based practice organizational and not just personal involves consciousnessraising about the existence and utility of scientific research for HR-related and other management-related decisions. Often, it is best to use a bundle of these practices, reflecting a higher-level mastery of EBHR concepts. It is useful to develop routines that incorporate both evidence and reflective decision making. Expanding the organization’s evidence gathering and research participation can be done in several ways: First, commissioning systematic reviews of evidence on important practice questions gets employees involved in the search for and synthesis of information. Second, having teams participate in practice-oriented research evaluating the impact of a change in HR practice helps build critical thinking about appropriate indicators, information sources and controls to rule out alternative explanations. Third, systematically evaluating the outcomes of practice decisions leads to more accurate feedback and better decisions. IV. Conclusion

The challenges of promoting and practicing EBHR are many. Some of these challenges are unique to HR and management, and others are inherent in any innovation. Many professionals have extensive theoretical knowledge and related skills that they apply in practice. The issue is how well evidence is represented in the day-to-day practice of HR professionals. Evidence-based practice, whether in medicine or business, means doing things right and doing the right thing. Taking up the practice of EBHR offers practitioners three huge benefits. First, a science-based practice of management promotes better outcomes from your decisions and eases their implementation. Second, developing yourself as an evidence-based practitioner is empowering. Becoming evidence-informed helps you develop powerful arguments to convince others that implementing constructive practices in your organization is a good idea. Lastly, practicing EBHR ensures ongoing learning throughout your career, through closer ties with research and researchers and with informed communities of EBHR practitioners.

Les 3 – Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context – Theeboom, Beersma & van Vianen

De resultaten van deze studie tonen aan da coaching significante positieve effecten heft op alle uitkomsten. De bevindingen tonen aan dat coaching over het algemeen een effectieve interventie is in organisaties.

Introductie

Coaching kan gedefinieerd worden als een ‘resultaat-georiënteerd, systematisch proces waarin de coach de verbetering van levenservaringen en het bereiken van doelstellingen in persoonlijke en/of professionele levens van normale, niet-klinische cliënten faciliteert’.

Terwijl coaching vaak gezien wordt als een tool voor individuele en organisatorische ontwikkeling, zorgt het gebrek aan een systematische empirische review van onderzoek over de uitkomsten van coaching ervoor dat het vatbaar is voor scepticisme wat betreft de effectiviteit ervan. Terwijl coaching zeer populair is als management tool en organisaties veel willen betalen voor coaching, ontbreekt dus een empirische review van de effectiviteit van coaching.

De auteurs wouden een comprehensieve kwantitatieve review bereiken en de volgende vraag beantwoorden: werkt coaching wanneer het gegeven wordt in een organisatorische context door professioneel getrainde coaches?

1. Coaching

Recent heeft onderzoek naar coaching vooral gebloeid in 2 sterk gerelateerde gebieden van de psychologie die de laatste 2 eeuwen opgekomen zijn: positieve psychologie en coaching psychologie.

Positieve psychologie focust op het onderzoeken van 3 aspecten die de wetenschappelijk betekenis van blijheid constitueren: positive emotion, meaning en engagement.

Coaching psychologie focust op het bestuderen van gedrag, cognitie en emoties binnen coaching praktijken op het begrip van coaching processen te verdiepen en m coaching technieken te verbeteren.

o Deze beiden gebieden focussen op performance enhancement, positieve aspecten van de menselijke natuur en de sterktes van individuen.

Terwijl verschillende psychologische sub-disciplines initieel hun eigen conceptueel kaderwerk ontwikkelden, ging meer recente literatuur naar een algemeen aanvaarde definitie van coaching: ‘resultaat-georiënteerd, systematisch proces waarin de coach de verbetering van levenservaringen en het bereiken van doelstellingen in de persoonlijke en/of professionele levens van normale, niet-klinische patiënten faciliteert’.

Er zijn een aantal belangrijke kenmerken, namelijk: het kan toegepast worden op een groot aantal coaching domeinen (bv. persoonlijke coaching en organisatorische coaching) en coaches (executive en non-executive coaches), het benadrukt de zelfgerichtheid van de coaching processen, er erkent coaching als een systematisch proces eerder dan gewoon empathisch zijn en ‘goede gesprekken hebben’.

2. Coaching effectiviteit: voorbij return on investment metingen

Praktijk gegenereerd onderzoek resulteerde in een over-benadrukking van ROI metingen (die direct inzicht verschaft in de tastbare voordelen van coaching interventies). Alhoewel, de ROI maatstaf heeft enkele serieuze beperkingen het negeert o.a. de contextuele variabelen zoals team input. Daarnaast zijn prestatiemetingen

(directe voordelen) zelden beschikbaar en een nauwe focus op ROI en andere prestatie-gerelateerde maatstaven negeren anderen manieren waarop organisaties potentieel zouden kunnen genieten van coaching, zoals werknemerswelzijn en gezondheid. Dus, de huidige meta-analyse onderzoekt coaching effectiviteit door het kijken naar goed gevalideerde, meer distale indicatoren van het functioneren naast prestatie-gerelateerde maatstaven: welzijn, coping, werk- en carrière)gerelateerde attitudes en doelgerichte zelfregulatie.

Het algemene doel van coaching in een werkcontext is om een persoon zijn/haar werk-gerelateerd functioneren te verbeteren.

Individuen in organisaties functioneren beter als ze zich goed voelen en als ze niet worstelen met gezondheid-gerelateerde problemen veroorzaakt door hun job. Onderzoek heeft bewijs voor negatieve relaties tussen ‘soft’ uitkomsten en ‘hard’ prestatiemaatstaven.

Coaching kan ook een preventieve rol spelen via het effect op individuen hun vaardigheid om om te gaan met stressoren.

Een andere manier waarop coaching zou kunnen profiteren van organisatorische effectiviteit is via de potentieel voordelige effecten op werknemers hun werk- en carrière-gerelateerde percepties en attitudes.

o Een voorbereidende studie toonde dat coaching werk- en carrière-gerelateerde attitudes positief beïnvloedde die dan ook een positieve invloed kunnen hebben op werkprestaties.

Ten laatste verbetert coaching organisatorische effectiviteit via de potentiële voordelige effecten op werknemers hun doelgerichte zelfregulatie.

Al bij al zou coaching voordelige effecten kunnen geven aan organisaties door werknemers hun prestaties en vaardigheden te verbeteren alsook hun welzijn, coping, werk attitudes en doelgerichte zelfregulatie.

Omdat bestaande empirische studies een duidelijk conceptueel kaderwerk missen voor het classificeren van coaching uitkomsten, categoriseerden de auteurs bestaande uitkomsten in deze uitkomst dimensies, die beide theoretisch en praktijk relevant zijn en ook goed gevestigd zijn binnen de psychologische literatuur.

3. Methode

3.1. Dataverzameling

PRISMA statement voor het rapporteren van meta-analyses wordt voorzien in figuur 1 (pg. 3 van het artikel).

De selectieprocedure resulteerde in totaal in 18 studies. Een overzicht van de basis karakteristieken van deze studies wordt voorzien in tabel 1 (vanaf pg. 5 van het artikel).

3.2. Uitkomst categorisatie

De categorisatie van uitkomsten werd verkregen via 3 stappen:

1 In de eerste stap wezen zowel de eerste als de tweede auteurs alle studie uitkomsten toe aan 1 van de volgende categorieën: prestaties/vaardigheden, welzijn, coping, werkattitudes of doelgerichte zelfregulatie terwijl de derde auteur de uitkomsten onafhankelijk categoriseerde van de eerste 2 auteurs.

2 In de tweede stap werd de inter-rater agreement berekend (die was 0.80)?3 In de derde stap discussieerden de auteurs over discrepanties en gingen akkoord over een finale

categorisatie.De prestaties/vaardigheden categorie betrekt zowel subjectieve als objectieve uitkomst maatstaven die ofwel direct prestatie reflecteren ofwel de demonstratie van gedragingen reflecteert die nodig zijn voor een organisatie om effectief te zijn.

De coping categorie betrekt uitkomst maatstaven gerelateerd aan de vaardigheid om te gaan met huidige en toekomstige job-eisen en stressoren.

De werkattitudes categorie betrekt uitkomst maatstaven gerelateerd aan cognitieve, affectieve en gedragsresponsen tegenover werk en carrière, zoals jobsatisfactie.

Ten laatste, de doelgerichte zelfregulatie categorie, betrekt alle uitkomstmaatstaven gerelateerd aan goal-setting, goal-attainment en goal-evaluation.

4. Resultaten

4.1. Geaggregeerde effect sizes en algemene between-study heterogeniteit

Tabel 2 bevat de gewogen effect sizes (geaggregeerd over uitkomsten- per studie (pg. 10 van het artikel).

De point estimate van de globale gewogen effect size was significant, wat suggereert dat coaching over het algemeen een significant positief effect heeft over de range van uitkomst maatstaven die onderzocht werden.

De substantiële variantie in effect sizes betekent dat er mogelijks moderatoren zijn. daarom onderzochten ze de heterogeniteit in effect sizes verder.

4.2. Effect sizes per uitkomstcategorie

Tabel 3 (pg. 11 van het artikel) bevat de resultaten van alle uitkomst categorieën: prestaties en vaardigheden, welzijn, coping, werkattitudes en doelgerichte zelfregulatie.

De resultaten tonen aan dat coaching interventies significant positieve effecten hebben op alle uitkomst categorieën: prestaties en vaardigheden, welzijn, coping, werkattitudes en doelgerichte zelfregulatie.

Ten laatste merkten ze op dat de invloed van between-study heterogeniteit vooral voorkomt in volgende categorieën: prestaties en vaardigheden uitkomsten en doelgerichte zelfregulatie uitkomsten.

4.3. De invloed van het design van de studie

De auteurs exploreerden de verschillen in effect size patronen tussen studies die een mixed design gebruikten versus studies die een within-subject design gebruikten. De resultaten van deze analyse worden getoond in tabel 4 (pg. 11 van het artikel). De effect sizes van de studie die een within-subject design gebruikten zijn groter dan de effect sizes van studies die een independent-group design gebruikten. Deze resultaten impliceren dat het design van een studie een grote invloed kan hebben op de relatie tussen coaching interventies en individuele niveau uitkomsten.

4.4. De invloed van het aantal coaching sessies

Tabel 5 (pg. 12 van het artikel) toont de verschillen in effect sizes voor studies die verschillen in termen van het aantal coaching sessies.

De gewogen point estimates van de effect sizes tonen een verdeeld beeld. Alhoewel een groot aantal van de coaching sessies voordelig lijkt voor zowel coping als doelgerichte zelfregulatie uitkomsten, wordt het omgekeerde patroon geobserveerd voor werk/carrière attitudes en prestaties/vaardigheden geen significant eeffecten.

Deze resultaten tonen aan dat het aantal coaching sessies niet gerelateerd is aan de effectiviteit van de interventies.

4.5. Publication bias

Een visuele evaluatie van de funnel plot reveleerde geen duidelijk bewijs voor publication bias.

5. Discussie

5.1. Samenvatting van de bevindingen

Deze meta-analyse probeerde inzicht te verschaffen in de mogelijke voordelige effecten van coaching binnen een organisatorische context. De resultaten tonen dat coaching significante positieve effecten heeft op prestaties en vaardigheden, welzijn, coping, werk attitudes en doelgerichte zelfregulatie. Over het algemeen tonen de bevindingen aan dat coaching een effectieve tool is voor het verbeteren van het functioneren van individuen in organisaties.

Heterogeniteit kan ook een signaal zijn van de aanwezigheid van moderatoren. De bevindingen van de exploratorische analyses suggereren inderdaad dat het onderzoeksdesign 1 van die modererende factoren kan zijn. Studies die een within-subject design gebruiken tnen over het algemeen sterkere positieve effecten van coaching interventies dan studie die een independent-group design of mixed design gebruiken.

Een mogelijke verklaring voor deze bevinding is dat studies die een mixed design gebruikten, controleerden voor bijkomende bronnen van bias in vergelijking met studies die een within-subjects design gebruikten.

Een onderzoek van de resultaten betreffende de intensiteit van de coaching interventies, suggereert dat een groter aantal van de coaching sessies niet noodzakelijk resulteert in sterkere positieve effecten.

Solution focused coaching resulteert uit de brief family therapy en verschilt van andere vormen van therapie en coaching door de premisse dat er geen nood is aan extensieve analyse en begrip van problemen om oplossingen te vinden.

Toekomstig onderzoek kan onderzoek of solution-focused coaching inderdaad effectiever is dan andere coaching benaderingen en of specifieke coaching effecten ook afhangen van significantie en/of complexiteit van coaches hun problemen.

De bevinding dat coaching effectief kan zijn zelfs wanneer het aantal coaching sessies relatief klein is, is aanmoedigend voor organisaties en individuen die nood hebben aan therapie.

5.2. Toekomstig onderzoek: de nood aan theoretische verrijking

De auteurs hopen dat toekomstig onderzoek niet enkel verder zal onderzoeken of coaching effectief is, maar zal ook beantwoorden of er nood is aan meer theoretische ontwikkeling in coaching psychologie.

Ze voorzien enkele specifieke suggesties:

1 Onderzoek bezorgd om het design van coaching interventies kan profiteren van de literatuur over training en mentoring die sterk leunt op onderwijspsychologie en theorieën over (volwassen) leren (bv. theorie over transformative learning). Deci & Ryan hun self-determination theory (SDT) is aan valabel theoretisch kaderwerk voor toekomstig onderzoek over het desgin van coaching interventies.

2 Onderzoek bezorgd om de karakteristieken van coaches kunnen een valabel startpunt vinden in de literatuur over therapie. Recent werk in het veld van executive coaching suggereert inderdaad dat non-specifieke factoren zoals begrip, aanmoediging en luistervaardigheden van de coach betere predictoren zijn van coaching effectiviteit dan specifieke factoren zoals de coaching methodologie.

3 Onderzoek bezorgd om de karakteristieken van coaches kunnen het concept van ‘coachability’ die voortkomt uit de literatuur van de sportpsychologie exploreren. Coachability is een multi-dimensioneel construct dat de combinatie van persoonlijkheidstrekken combineert met motivationele componenten die nodig zijn om functioneren en prestaties te verbeteren.

4 Ten slotte toonden studies over coaching en therapie aan dat de relatie (working alliance) tussen een coach en zijn coachee grote implicaties heeft voor de effectiviteit van interventies.

5.3. Beperkingen

Deze studie heeft 5 beperkingen:

1 De meerderheid van de studies ingesloten in deze meta-analyse vertrouwen op self-reports van uitkomst maatstaven.

a. Er is een aanzienlijke inconsistentie tussen self-reports en other-reports wanneer verandering binnen de coachee geëvalueerd wordt: self-reports lijken de effecten van coaching interventies te overschatten + ze lijken hinderlijk.

b. Een ander probleem met self-reports is dat het moeilijk is om een echte verandering teweeg te brengen.

2 Een tweede beperking is dat de meeste studies in de meta-analyse coaching effectiviteit niet gemeten hebben over de tijd heen, wat het moeilijk maakt om de lange termijn impact van coaching interventies te meten.

3 De focus op individual-level voordelen van coaching in de studies in de meta-analyse negeerden mogelijke ‘spillover’ effecten die coaching kan hebben op andere mensen binnen een organisatie.

4 Een vierde beperking van deze studie is dat de bevindingen gebaseerd zijn op een relatief klein aantal studies. De bevindingen van deze studie moeten dus met voorzichtigheid geïnterpreteerd worden.

5 De 1243 participanten in de studie van Smither et al. tellen voor een groot deel van het totaal aantal participanten in de onderzochte studies.

Het algemene gebrek aan empirisch werk over coaching en het zwakke theoretische fundament heeft geresulteerd in een brede variëteit aan coaching interventies en uitkomsten. Een consequentie is dat het aantal vergelijkbare studies geschikt voor meta-analytische synthese relatief gelimiteerd was.

6. Conclusie

Ondanks de beperkingen, toont deze meta-analyse aan dat coaching effectief gebruikt kan worden als een interventie in organisaties. Verder heeft deze studie aangetoond dat meerdere methodologische issues moeten aangekaart worden in toekomstige studies over coaching effectiviteit.

The Productivity Measurement and Enhancement System: A Meta-AnalysisInleidingHet artikel gaat over ProMES (Productivity Measurement and Enhancement System), en dat

is een interventie die als doel heeft om de productiviteit van work units binnen organisatie te

verbeteren en dit door het meten van performance en feedback. Productiviteit wordt

gedefinieerd als hoe effectief een organisatie zijn bronnen gebruikt om zijn doelen te behalen.

Theoretische achtergrondProMES is ontstaan uit de motivatie theorieën. De basis theorie van Pritchard-Ashwood zegt

dat mensen een bepaald aantal energie bezitten, dat is de energie pool. Daarnaast hebben

mensen bepaalde noden die enkel vervuld kunnen worden aan de hand van die pool. Motivatie

is dan ook het proces die bepaald hoe die energie gaat gebruikt worden om noden te

bevredigen volgens deze theorie. Een soort van “resource allocation process” dus.

Figuur 1.

Theorie van Pritchard-Ashwood

In Figuur 1 zien we een deel van de Pritchard-Ashwood theorie. Van actie naar resultaat

wordt bedoeld: de persoon zijn gepercipieerde relatie tussen de effort die hij erin heeft

gestoken en de resultaten die hij verwacht. Van resultaat naar evaluatie: de persoon zijn

gepercipieerde relatie tussen het resultaat die hij haalt en de verwachte evaluatie die hij

hierover krijgt. En zo gaat het dus verder voor de andere stappen. Uiteindelijk na deze

motivatie componenten doorlopen te hebben, is het resultaat een intentie naar gedrag. Dus

dan gaan we opnieuw dit proces doorlopen maar dan met werkelijk gedrag.

Actie Resultaat Evaluatie Uitkomst Nood bevrediging

Deze theorie is verschillend aan andere theorieën want het focust op resource allocation (en

niet enkel naar de moeite die je erin steekt). Ten tweede zijn deze verbindingen tussen de

componenten niet lineair (kan veranderen) en is er per verbinding een determinant.

De ProMES interventie stappenplan1. Een design team vormen: met mensen van de bedoelde unit, van de organisatie unit,

een supervisor en een facilitator die ProMES kent.

2. Doelen ontwikkelen van het departement: taken identificeren,…

3. Indicatoren ontwikkelen: kwantificeerbare metingen om zo die doelen te kunnen

meten.

4. Al bovenstaande laten evalueren door het hoger management.

5. Contigencies ontwikkelen: of voorspellingen eigenlijk vast stellen, wat zijn de

realistische doelen. Wat is het maximum wat we hierin kunnen behalen? Wat het

minimum in ons doel? Via deze contigencies kunnen we prioriteiten zien voor wat we

kunnen verbeteren in een bedrijf. Bij die voorspellingen kan het zijn dat hetzelfde

aantal veranderingen plots een slechter resultaat kan hebben op de effectiviteit (= point

of diminishing return).

6. Al bovenstaande opnieuw laten evalueren door hoger management.

7. Feedback systeem implementeren: feedback rapport uitprinten en elke prestatie

periode is er een feedback meeting om dit te bespreken.

8. Om de zoveel tijd de componenten nog eens herzien van ProMES, zeker als er zich

veranderingen hebben voorgedaan in het bedrijf.

Hoe heeft ProMES de theorie kunnen operationaliseren? Het feedback systeem moet zowel beschrijving als de evaluatie bevatten van de prestatie. Bij

ProMES is dit gebeurt adhv de indicator en de effectiviteit.

Er zijn in de literatuur ook 4 feedback karakteristieken die invloed hebben op het verbeteren

van de prestatie waar ProMES ook gebruik van maakte: een bekende taak, de feedback is

geen bedreiging voor het zelf, er moeten cues zijn om leren te ondersteunen en feedback bevat

info over de discrepantie tussen de standaard en de prestatie.

Daarnaast gebruikt ProMES ook goal setting: wat werknemers moeten beginnen doen,

stoppen met doen of moeten blijven voort doen.

Rollen theorieën: rol ambiguïteit werd vermeden door de nadruk op resultaat en evaluatie te

leggen. Rol conflict werd vermeden door de toestemming te krijgen van zowel de supervisor

als het hoger management en de unit.

Participatie in een interventie heeft zeer positieve gevolgen, daarom is er voor gekozen om

bijvoorbeeld het design team te laten samenstellen uit werknemers en werkgevers (en niet

enkel onderzoekers). Ook aan de hand van drie team karakteristieken voldoet ProMES:

duidelijke objectieven voor het team, het team werkt nauw samen om deze te bereiken en het

team komt regelmatig samen om deze objectieven te bekijken.

Daarnaast is er ook een invloed van innovatie want de taak strategie wordt besproken in

feedback vergaderingen, wat een innovatie is voor het bedrijf.

Na ProMES reflecteerde de groep ook veel meer over de objectieven van het bedrijf, wat ook

wetenschappelijk gefundeerd is.

Feedback systeem moderatorenFeedback heeft in het algemeen een positieve invloed op prestatie, maar soms is dit niet zo.

Dat komt door bepaalde moderatoren zoals de kwaliteit van de feedback, het aantal feedback

ze kregen voor het programma werd gestart en de veranderingen in het feedback systeem.

Resultaten (en discussie) ProMES had in het algemeen een groot effect op productiviteit. En de grootste verbeteringen

waren tijdens de begin periodes. Ook hoe meer indicatoren, hoe beter de effectiviteit van het

programma.

Na vergelijking met controle groepen zagen we dat de controle groepen voor en na het

programma niet te hebben gehad, geen significante verbetering hadden, in tegenstelling tot

hun concurrentie die ProMES wel implementeerde.

De effect size is iets lager omdat er drop out was. Toch zien we dat de effecten langdurig zijn,

zelfs voor de drop outs!

De moderatoren zijn ook gevonden geweest in deze meta-analyse. De resultaten van de

categorische variabelen (land, functie van de organisatie, profit of non profit en type

werknemer) hadden allemaal een substantiële effect size. Daarnaast was er wel een duidelijk

een variabiliteit binnen subgroepen.

Er werd ook gevonden dat bij sommige situatie ProMES niet toepasselijk was zoals

bijvoorbeeld wanneer de nature of work vaak kan veranderen.

De mate van matching met de interventie had een hoge correlatie met de effect size. Als ze

zich hielden aan het stappenplan dan was de effect size veel groter.

Sommige variabelen bleken volgens deze meta analyse helemaal niet gerelateerd te zijn:

vertrouwen, aantal mensen in een unit, turnover, complexiteit, management ondersteuning en

stabiliteit van de omgeving. Dit moet toch nog verder onderzocht worden!

Implicaties voor de theorie Deze studie ondersteunt de NPI en Pritchard-Ashwoord theorie, want die stelden dat als de

verbindingen tussen die motivatie componenten (zie figuur 1) hoog zijn, de motivatie ook

hoog zal zijn.

De theorie is heel goed omgezet naar praktijk, deze studie laat je als bedrijf ook volledig

helpen bij het maken van beslissingen, evidence based. Uit de studie bleek ook nogmaals dat

taak strategieën enorm belangrijk zijn.

Implicaties voor de praktijkDe interventie zou uitgevoerd moeten worden zoals ze beschreven staat in dit artikel. En

daarnaast moeten we zeker in gedachten houden dat correlatie geen causaliteit is en er toch

nog 45 procent verklaard wordt door moderatoren!

Beperkingen Niet alle studies van ProMES zijn onderzocht geweest.

Selectie bias: niet random

De interventie werd niet steeds op dezelfde manier gedaan

Hawthorne effect

Systematische fout: als de onderzoeker denkt aan de uitkomst, kan dit de resultaten

beïnvloeden.

De vragenlijsten werden soms een hele tijd na het onderzoek pas ingevuld

Sommige moderatoren werden met slechts 1 item bevraagd

Range restrictie van de moderatoren: het management moest de studie goedkeuren

ConclusieProductiviteit verbeteringen waren heel hoog met deze ProMES interventie. Dit is dus een

groot potentieel voor bedrijven.

The effects of feedback interventions on performance: a historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory – Kluger & DeNisiFeedback interventies (FI) produceren negatieve effecten op performance van mensen. Een meta-analyse beweert dat FI de performance gemiddeld gezien verbeterd, maar dat 1/3 van de FI’s de performance verminderde. Deze bevindingen kunnen niet verklaard worden door sampling error, feedback sign of bestaande theorieën. De auteurs van dit artikel stellen een inleidende FI theorie (FIT) voor en testen dit met een moderator analyse. De centrale assumptie van FIT is dat FI de locus of attention (richting van aandacht) verandert bij 3 algemene en hiërarchische niveaus van controle: taak leren, taak motivatie en meta-taken processen (taks learning, task motivation and meta-tasks processes). De resultaten suggereren dat FI de effectiviteit verhoogt wanneer de aandacht zich naar omhoog beweegt in de hiërarchie, dichter bij de zelf en weg van de taak. Deze bevindingen worden gemodereerd door taak karakteristieken die nog steeds niet zo goed begrepen/duidelijk zijn.

Feedback interventie effecten op performance zijn vrij variabel, maar dit wordt vaak genegeerd door FI onderzoekers. Door dit te negeren heeft men de algemene gedeelde assumptie dat FI consistent de performance verbeterd. Vaak zijn de condities of moderators, waar FI geen effect heeft, nog niet zo goed begrepen. Doelen:

1. Geven van informatie de inconsistente effecten van FI en waarom dit genegeerd wordt vanaf het begin dat er onderzoek over FI was.

2. De variabiliteit van de FI effecten kwantificeren en de artefact-gebaseerde verklaringen voor de variabiliteit in de FI effecten uit te sluiten

3. Een poging doen om de verschillende theoretische en paradigmatische perspectieven op FI te integreren in een FIT (Feedback intervention theory). Op dit moment is er een gebrek aan een FI theorie waardoor FI hypothesen grotendeels ontleend werd uit de behavioristische ‘law of effect’. Onderzoekers gaan zelf FI onderzoek gaan ‘uitvinden’ terwijl de onderzoekers onder elkaar geen enkele theoretische of paradigmatische achtergrond delen.

4. Een inleiding/begin van een test voor FIT aanbieden. Deze test bestaat uit het onderwerpen van enkele moderators van FIT aan een moderator analyse.

FI = acties die genomen worden door externe personen om zo informatie te bieden over bepaalde aspecten van iemand zijn taak performance.

- FI bestaat ook uit knowledge of results interventions (KR). Let op: Iemand informatie geven over hoe iemand presteert op de job is niet een KR interventie want het bevat geen informatie over de effectiviteit van die zijn performance. Dit laatste moet ook zeker aanwezig zijn in de definitie van FI.

- FI bevat een breed gebied van taken. In deze studie gaan we deze soorten feedback niet opnemen: natuurlijke feedback processen (bv. Homeostasis), taak-gegenereerde

feedback (want daar is er geen interventie), persoonlijke feedback (hij heeft je niet graag, bevat geen taak) en feedback zoekend gedrag. We concentreren ons op taak-performance FI, inclusief KR, . We gaan onderzoek uitsluiten dat feedback niet ziet als een onderdeel van een intentionele interventie door een externe persoon.

Historisch perspectiefFI onderzoek in het beginHeel wat experimenten in het begin van de eeuw suggereren dat KR interventies performances verhogen. Maar veel van die studies bevatten grote problemen zoals inaccurate operationalisaties van KR, slechte methodologie of te weinig aandacht voor inconsistente resultaten.

- Er was van in het begin heel wat onduidelijkheid over wat KR nu echt inhoudt- Vele studies hadden verdachte methodes (bv. Steekproeven met maar 4

participanten of minder). Deze methodologische en design problemen zorgen ervoor dat er twijfels zijn over de conclusies van de onderzoekers

- Heel wat inconsistenties in het voordelige effect van KR op performance worden genegeerd. Heel wat studies zijn positief over KR, maar hun studie was dit niet, integendeel men bewees dat KR geen invloed had. In andere studies zijn de auteurs dan wel weer kritischer over de voordelige effecten van KR interventies.

- Er zijn enkele studies die positieve effecten hebben gevonden van KR op performance. Het probleem is dat vele andere studies geen unilateraal positief effect vonden en dat in de meeste auteurs deze inconsistente bevindingen gewoon negeren bij het schrijven van hun conclusie. Ze concluderen dat KR performances verhoogd maar vermelden nooit de problemen of inconsistenties die er waren in hun studie.

Er is dus een onkritisch beeld over de effectiviteit van KR.Ammons’s reviewAmmons heeft alle resultaten van de experimenten over knowledge of performance (KP) of KR samengevat en gaf ook enkele theoretische beweringen. Zijn 2 grootste bevindingen waren dat:

- KR leren verhoogt. In die zin dat waar er KP is, is leren bijna ‘universeel’ (KP beïnvloedt leren en het niveau van leren dat bereikt wordt). Maar hij vermed niet de inconsistentie die te vinden is in generalisatie 3.

- KP motivatie verhoogt. Hij stelt de positieve attitudes tov het ontvangen van FI gelijk aan taak motiviatie, terwijl er geen bewijs is voor dat die twee gelijk zijn aan elkaar. Dat KP amper performances beïnvloedt wanneer een individu reeds op een hoog niveau presteert en KP de motivatie doet dalen als iemand slecht presteert, wordt niet vermeld.

Ammons’s revieew wat een een mijlpunt voor FI onderzoek omdat hij twee belangrijke conclusies formuleerde zonder serieuze overweging van materiaal dat het tegendeel bewijst. Na Ammons’s review bleven de empirische inconsistenties zich opstapelen.

Daarnaast zijn er wel nog twee meta-analyses die theorieën testen die feedback als component bevat en die vonden dat feedback een zwakke bijdrage leverde aan performance. Niettemin bleven geleerden bevindingen negeren die suggererend dat FI effecten op performances variabel. Ammons’s review wordt nog vaak het citeert als bewijs voor het positieve effect van feedback op performance.

Wanneer onderzoekers geen effecten vinden van FI op performance dan gaan ze opzoek naar post-hoc verklaringen voor het gebrek aan FI effecten in hun studie. Misschien is de variabiliteit van de FI effecten is niet volledig gewaardeerd/begrepen omdat deze variabiliteit

enkel in narratieve reviews wordt beschreven. Daarom hebben we deze meta-analyse opgezet om de variabiliteit te kwantificeren en het gemiddelde FI effect op performance te schatten.

Meta-analysisEr werd gekeken naar alle artikels die feedback of KR en performance bevatten. Volgende criteria werd gehanteerd:

- Op zijn minst één groep moest FI hebben ontvangen zonder dat er een andere manipulatie van toepassing was

- Bevatten van op zijn minst één controle of quasi-controle groep die geen FI ontvingen- De studie meet performance - De studie bevat 10 of meer participanten (geen studies met kleine steekproeven)- De studie bevat voldoend informatie om de Cohen’s d te berekenen

We hebben niet gecorrigeerd voor onbetrouwbaarheid of andere artefacten omdat er slechts 2 studies waren die hierop slecht scoorden. Correcties hiervoor zou de observatie nog meer vertekenen. Slechts 5% (131) papers bleven over, maar veel onderzoeken hebben het eigenlijk niet over de vraag welke effecten FI heeft op performance.

Op figuur 1 zie je dat FI gemiddeld een positief effect heeft op performance. Maar 38% van de effecten zijn wel negatief.

FI theoriesThe law of effectThorndike zijn theory law of effect die zegt dat een positieve FI gelijkgesteld wordt aan beloning en negatieve FI aan straffen. Straffen en belonen faciliteren het leren en dus performance. Zowel positieve als negatieve FI zou de performance moeten verbeteren want de ene beloont correct gedrag en de anderen straf incorrect gedrag. Er zijn twee schadelijke eigenschappen aan FI:

- relativiteit (tov anderen): je kan normatieve FI linken aan extrinsieke en intrinsieke motivatie

- onbepaaldheid (laag niveau van specificiteit): kan samengaan met the law of effect maar is inconsistent met data. Specifiekheid heeft een omgekeerd U-vormrelatie bij leren.

De empirische bevindingen over the law of effect zijn niet altijd consistent. Maar het heeft wel een substantiële invloed gehad op FI onderzoekers. Hieronder zijn nog andere theorieën die van toepassing zijn op FI die meer empirisch succes hebben (maar niet zo breed zijn). Bepaalde componenten ervan zijn verwerkt in de FIT.

FI-related theories and FITEr zijn heel wat theorieën en onderzoekparadigma’s die het concept van feedback bevatten (control theorie, goal setting theorie…). Maar het domein van toepassingen van deze theorieën voor FI is ofwel motivatie of leren. Er zijn theorieën genoeg, maar voor sommige theorieën is het toepassingsdomein slechts beperkt.

We stellen een hybride/gemengde theorie (FIT) voor dat gericht is op het integreren van bestaande theorieën en processen die nog niet behandeld worden door bestaande theorieën. Daarnaast proberen we om de geobserveerde inconsistenties in de effecten van FI op performance te verklaren.

FIT heeft 5 basis argumenten:- Gedrag is gereguleerd door feedback tov doelen of standaarden te vergelijken

- Doelen of standaarden zijn hiërarchisch georganiseerd- Aandacht is beperkt en daarom krijgen enkel feedback-standaard gaps aandacht

tijdens reguleren van je gedrag - Aandacht is normaal gericht op een gemiddeld niveau van de hiërarchie - FI verandert de locus of attention en beïnvloedt daarom gedrag

Deze argumenten zijn onafhankelijk en opeenvolgend op het argument ervoor.Een belangrijke vraag is: wat doet FI met iemand zijn aandacht (en niet of het al dan niet task learning en task motivation beïnvloedt). Task learning en task motivation zijn twee van de vele mogelijke reacties van FI. Eerst moet je kijken naar de totaal reactie op FI.

FIT: assumptiesFeedback-standard comparisions Het eerste argument is dat een basis mechanisme in gedragsregulatie de evaluatie is van en reactie op een feedback-standaard vergelijking -> zie goal setting theory en control theory. Beide :

- Behandelen de rol van feedback in zelfregulatie- Ze zien gedrag als doelgericht en vinden dat mensen feedback gebruiken om

doelen/standaarden te bereiken (om zo hun performance tov doel te evalueren). Het resultaat van een vergelijking in FI tov een doel/standaard creëert een feedback sign.

Control theory: wanneer een discrepantie wordt opgemerkt dan zijn mensen gemotiveerd om dit te reduceren.

Goal setting theory: mensen zijn meer gemotiveerd om een doel te bereiken dan de discrepantie te elimineren.

Verschillende mogelijkheden om de feedback discrepantie weg te nemen:- De discrepantie kan weggenomen worden door het gedrag aan te passen (zodat de

feedback in de toekomst beter is)- Door de standaard te veranderen zodat het match met de huidige feedback- Door te ontsnappen uit de situatie die de discrepantie signaleert - Door feedback te negeren

Mensen die negatieve FI ontvingen waren meer bereid om inspanning te leveren dan deze die positieve FI kregen. Wanneer FI indiceert dat de performance niet voldoen is, dan zal men meer moeite doen en wanneer de FI meegeeft dat performance de standaarden overtreft dan gaat men minder moeite doen.

The Four Strategies of Eliminating Feedback-Standard GapDe meeste coping mechanismen zijn een theoretische uitdaging omdat je moet voorspellen op voorhand welke van deze coping mechanismen zal geactiveerd worden. Je kan kiezen voor een optie om één van de componenten te veranderen (gedrag of standaard) of een van de componenten elimineren (gedrag of standaard).

1. Inspanningen verhogen: Wanneer het feedbacksignaal negatief is, gaan mensen hun inspanningen verhogen, in plaats van hun standaarden te verlagen ALS het doel duidelijk is, er veel toewijding is en wanneer men gelooft dat de kans op succes hoog is. Als men FI toevoegt aan een goal-setting interventie dan is de kans groot dat andere coping vormen geblokkeerd worden behalve het aanpassen van gedrag.

2. Standaarden verlaten. Standaarden worden opgegeven ALS de kans dat de discrepantie verdwijnt door acties klein is. Extreme en herhaalde negatieve FI resulteert in geleerde hulpeloosheid (learned helplessness)

3. Standaarden aanpassen. Bv. Standaarden verlagen en daarna kunnen mensen hun standaarden verhogen wanneer ze positieve feedback hebben gekregen.

4. Feedback negeren . Wanneer positieve functioneringsgesprek als negatief en oneerlijk dan kan dit de organisationele toewijding verlagen. Maar dit is cultureel afhankelijk.

Alle opties om feedback discrepantie te verlagen hebben reeds empirische evidentie. Op voorhand voorspellen welke optie zal worden toegepast is moeilijk.

The Limitation of the Feedback-Standard Comparisons ArgumentDe feedback-standard vergelijkingsargument is onvoldoende op basis van drie gronden:

1. Multiple standardsHet vereist een uitwerking die overeenkomt met de rol van verschillende standaardenDe herkomst van feedback signs is een moeilijk proces want feedback wordt vaak vergeleken met meer dan één (interne) standaard (bv. Vroegere performanceniveaus, performances in andere groepen…). Verschillende standaarden beïnvloeden de affectie reactie op FI. 2 moeilijkheden: 1) er zijn niet altijd meerdere standaarden (bv. Bij een nieuwe taak) 2) de FI boodschap kan conflicteren met een andere bron van feedback in de omgevingDe FIT moet rekening houden met de selectie van de standaarden voor de afleiding van FI signs en elke FI standaard discrepantie integreren in een algemene perceptie.

2. Detrimental FI effects op leren Het kan niet gebruikt worden voor bevindingen waarin FI nadelige effecten heeft op leren. Onderzoek suggereert dat de uitkomst FI andere zaken zoals het leren van complexe taken en task performance kan belemmeren.

3. The effects of FI-induced affectHet bevat niet de recente bevindingen over de effecten van FI-geïnduceerd gevoel op performance. FI beïnvloedt plezier en arousal (beide zijn dominante dimensies die onderliggend zijn aan de affectieve ervaring). Beide beïnvloeden de performance. FI met een extreme positieve boodschap en extreem negatieve boodschap activeren beide een arousal. Positieve FI zorgt voor plezier. Plezier heeft voorspelbare effecten op het cognitieve proces, die zich ook uitstrekt tot ongerelateerde taken. Negatieve FI zorgt voor arousal. Een arousal verhoogt de aandacht op de focale cues en vermindert de aandacht op de perifere cues (cue-utilization hypothese).

FI induceert affectieve reacties die op hun beurt automatische en doordringende effecten heeft op performance (zelfs ook taken die niet betrokken zijn).

Volgende verklaringen zijn te simpel: Feedback-standard vergelijking en discrepantie reductie

Hierarchy Negatieve-feedback-loops zijn hiërarchisch georganiseerd.

- Top: doelen over zichzelf (the self)- Bottom: doelen over fysieke acties Loops op hoger niveau kunnen performances op lagere loops controleren. Directe empirische evidentie: actie identificatie theorie: mensen automatiseren hun

performance zodat meer aandacht kan besteed worden aan de actieregulatie van meer the self gerelateerde doelen

Indirect bewijs: de verklarende waarde van het concept hiërarchie zelf. Door incorrecte kennis over hun acties kunnen mensen verschillen in de manier waarop ze reageren. (andere verklaringen: sociale cognitie theorie, anxiety theorie, attribution theory…)

Kritiek: informatie verwerkende modellen kannen niet de observatie verklaren dat mensen soms hun doelen verhogen (aangezien dit ervoor zorgt dat dit alleen maar de feedback-standard gap vergroot). Daarnaast is er de veronderstelling dat de hogere niveau’s van loops altijd onbereikbare doelen zullen hebben. Plus niet alle doelen zijn hiërarchisch gelinkt, in tegendeel. Op één niveau kunnen er ketens zijn die sequentieel gelinkt zijn en lagere niveau loops kunnen het systeem overnemen.

AttentionMensen hebben slechts beperkte aandacht. Het is een probabilistisch proces waar de meeste aandacht besteed wordt aan één punt, maar het kan simultaan zijn of met snelle wisselingen op verschillende niveaus vd hiërarchie.

Normal locus of attentionAandacht is normaal gericht op een gemiddeld niveau van de hiërarchie (dus niet op de ultieme doelen the self of op de gedetailleerde componenten van de huidige activiteit). Het exacte niveau van aandacht typisch varieert in de gemiddelde niveaus van de hiërarchie in functie van de taakbekendheid (zie action identification theory).

FI effect on locus of attentionFI beveelt of ontvangt vaak aanzienlijke aandacht. FI wordt niet vaak genegeerd want het heeft serieuze implicaties voor the self. FI heeft de capaciteit om de locus of attention te wijzigen. FI’s perceptie gaat over wat (zal aandacht krijgen) en niet over als (als het zal ontvangen worden of niet). Aandacht op FI kan verschillende niveaus van de hiërarchie beïnvloeden.

FIT Integrating the assumpties We hebben de hiërarchie in 3 niveaus opgedeeld op basis van taak performance:

- Meta-task processes : the self -> top hiërarchieDit niveau kan de focale taak processen controleren en linken de focale taak aaan hogere orde doelen. Deze processen hebben een aanzienlijke effecten op performance (bv. Affect, aandacht voor the self…). De veronderstelling van meta-task processes is een begin voor eerdere behandelingen van FI omdat FIT een verschil maakt tussen FI-geinduceerde motivatie en leerprocessen die taakgerelateerd zijn en deze die niet taak gerelateerd zijn.

- Task-motivation: focale taak- Task-learning processes: details van de focale taak -> bottom hiërarchie

FI effects on task-motivation processesInspanningen die je levert zijn afhankelijk van de FI (bv. Negatieve FI -> meer inspanning). Wanneer het task-motivational proces niet wordt betrokken dan suggereert FIT dat er misschien aandacht besteed werd aan lagere of hogere niveaus (meta-task processes of task-learning processes). Task-motivational processes zijn de interface tussen task-learning processes en meta-task processes en daarom zijn de effecten van FI nooit simpel te interpreteren.

Figuur 2,3,4 tonen de mogelijke effecten van FI op performance. Er wordt hierin wel niet weergegeven welke kans (probabiliteit) elk pad heeft om geactiveerd te worden. Daardoor kunnen we ook niet voorspellen welke effecten FI op performance zal hebben omdat we niet weten welk pad geactiveerd zal worden.

FI effects on task-learning processes Wanneer mensen een subjectieve mislukking mee maken willen ze deze overwinnen door:

- Harder te werken. Harder werken is een output van het motivationele proces en zorgt ervoor dat je scripts uit het vroegere ervaringen zult activeren. Dit vraagt maar weinig cognitieve bronnen. -> lagere negatieve-feedback-loops (universele strategie = task-motivational processes) .

- Als dit mislukt dan gaan ze een taak-specifiek plan zoeken, ze zullen een nieuwe hypothese rond performance -> taak specifieke strategie = task-learning level

- Ten slotte zal men een nieuwe strategie uitwerken Leerprocessen kunnen ook direct FI cues activeren. FI cues verwijzen naar de componenten van de taak, die zich op hun beurt richten op de leerprocessen en werkbare hypothesen genereren.

Hypothesen die gegenereerd worden door task-learning processen zijn ook standaarden. Deze hypothesen-standaarden worden gebruikt om het succes van nieuw gedrag te evalueren.

FI- geïnduceerde aandacht zorgt niet altijd voor een verbetering in performance. Wanneer een taak gekend/goed geoefend is dan ga je aandacht hebben voor taak details, maar dat zal de uitvoering van automatische handelingen verstoren en de performance benadelen. Men gaat nieuwe hypotheses testen om een taak nog efficiënter te kunnen uitvoeren (motivation to learn), maar dat zal terugslaan als deze pogingen vergeefs waren. Het effect op leren is hier niet duidelijk. The MCPL literatuur suggereert dat het wanneer de ontvanger de foutieve hypotheses negeert, er een verbetering kan zijn in het leren door FI (in plaats van het motiveren van leren). Maar meeste FI’s bevatten geen cues waardoor men de foutieve hypotheses zal negeren. Leren door FI is inferieur aan leren door ontdekking. Leren door ontdekking is gebaseerd op feedback van de taak, in plaats van feedback van een externe persoon.

FI kan leiden tot het genereren van een hypothese om een doel te bereiken zodat we positieve FI krijgen. Geen FI kan leiden tot het genereren van een hypothese ontworpen een doel te bereiken voor het verbeteren van de prestatie. => het is dubbel!

FI effects on meta-task processes Aandacht omhoog in de hiërarchie. Deze omschakeling van aandacht kan geactiveerd worden door 4 mechanisme: (zie ook figuur 4)

- Wijze van het oplossen van feedback-self discrepantiesDe activatie van een negatieve-feedback-loop bij het self-niveau triggert de motivatie om de self-gerelateerde discrepantie te reduceren. Dit kan gebeuren dmv het continu werken aan de taak die processen in gang brengt. Meta-task processes zien de kans om doelen van the self te behouden en de taak-motivatie standaard te verhogen. Een self-gerelateerde discrepantie kan ook opgeost worden door verschillende andere routes.De effecten van het activeren van self-gerelateerde feedback loops zijn gemodereerd door heel wat variabelen die de waarschijnlijkheid van het switchen van aandacht zal bepalen. Moderators:

o Self efficacy: mensen met hoge self-efficacy zullen minder vlug hun taak stoppen wanneer ze te maken hebben met een mislukking. FIT zegt dat lage self-efficacy een meta-task mechanisme is dat lagere feedback loops loslaat.

o Angst : wanneer je angst ervaart, zal de cognitieve tussenkomst die je ervaart de aandacht verschuiven weg van de taak en naar de self goals

o Tempo: wanneer meer dan één FI episode aanwezig is, dan zullen mensen hun mate van verandering in performance moeten beoordelen.

- Aandacht voor the selfAandacht voor the self zorgt ervoor dat performance van dominante taken verbeterd en verzwacht deze van de niet-dominante taken. Dit wordt bevestigd door de control theory en objectieve self-awareness theory. Zowel cues van saillante negatieve als positieve FI zorgen ervoor dat de aandacht verschuift.

- Uitputting van cognitieve bronnen voor taak performanceWanneer aandacht verschuift moet er opnieuw een herschikking zijn van de cognitieve bronnen. De aandacht die wordt verlegd kan voor verminderde prestaties zorgen. Enkel als taken geautomatiseerd zijn en er dus minder cogn bronnen nodig zijn, zal motivatie ervoor zorgen dat men succesvol harder werkt.

- Affectieve processenFI-geïnduceerd affect kan de manier waarop bronnen worden gebruikt beïnvloeden. De meeste affectieve reacties zijn geïnduceerd door de evaluatie van de feedback over de belangrijkste self-doelen. De feedback signalen worden gewogen en opgesomd in het algemene feedback teken. Dit wordt dan cognitief geëvalueerd voor harm-benefit potentieel voor the self en om te weten of er nood is aan nieuwe actie.Affect is gedeeltelijk het resultaat van een cognitieve appraisal. Er zijn heel wat antecedenten van affect. De cognitieve appraisals en de vordering ervan zijn belangrijk voor de affectieve reactie van iemand. Er zijn heel wat bevindingen die aantonen dat FI geinduceerd affect de taak performance beïnvloedt. Output van een affectief proces stelt verschillende standaarden voor de cognitieve werking. Zo zorgt negatieve FI voor heel wat meer verschillende gedragingen dan positieve FI(bij positieve FI is het meer voorspelbaar wat de uitkomst of performance zal zijn na de FI dan bij negatieve FI).

Dus FI induceert meta-task processes door aandacht te geven aan de standaarden die taak motivatie ‘controleren’. Deze aandacht voor standaarden kan ervoor zorgen dat de taak doelen wijzigen van de ontvanger.

FIT predicting the effects of FI on performance Er zijn drie klassen van variabelen die het effect van FI op performance bepalen:

- de cues van de FI boodschap : bepaalt welke standaarden het meeste aandacht krijgen en welke acties zullen wijzigen

- de aard van de taak: bepaalt hoe vatbaar men is voor aandacht verschuiving- de situationele variabelen: bepaalt hoe men de keuze maakt om de FI-standaard

gaps te elimineren. Zie figuur 5

FI cuesCues die beschikbaar zijn in de FI boodschap bepalen welk niveau van actie het meeste aandacht zal ontvangen. Sommige FI cues zullen directe aandacht hebben voor de met-task processes. Ze gaan de aandacht van de taak verschuiven naar de doelen van the self en voortdurend ervoor zorgend dat de perfomance afzwakt. Volgens FIT zal de FI van een leidinggevende ervoor zorgen dat de aandacht gericht is op meta-task processes, terwijl computergebaseerd fI de aandacht richt op de taak en taakdetails.

Ondanks dat de FI positief is, kan het de aandacht trekken naar een negatieve FI sign met betrekking tot meta-task doelen, zoals the self beschermen. Die negatieve FI sign kan effectief verwijdert worden door disengagement tov de taak (minder betrokken zijn bij taak zodat je de FI sign niet opmerkt). Maar deze disengagement tov taak zorgt ervoor dat de performance verslechtert.

Propositie 1: FI effecten op performance verzwakken door cues die de aandacht richten op meta-task processes. (P1)

Zo’n cues: normatieve FI, persooon-gemedieerd vs computer-gemedieerd fI, FI die worden gezien als een bedreiging, cue die ervoor zorgden dat iemand ontmoedigd is of die vol lof zijn over de persoon .

Langs de andere kant, FI cues die aandacht richten op het motivationele zouden de performance net moeten verbeteren. FI die aandacht richt op het vorige performance niveau kan ervoor zorgen dat de aandacht gefocust blijft op de taak doelen.

Leerprocessen kunnen ook voor een verbeterde performance zorgen. De cues kunnen ervoor zorgen dat de ontvanger makkelijker de onjuiste hypotheses vindt (direct learning effect). Maar de FI boodschappen moeten wel corrigerende/correctieve informatie meegeven. FI die te specifiek is kan de aandacht richt op het niveau die nodig is voor performance waardoor er verstoring is. Specifieke info kan ervoor zorgen dat bepaalde voordelen van FI voor leren teniet gedaan worden. Het cruciale aspect van FI dat leren ondersteund is de mogelijkheid om te wijzen op de onjuiste hypothesen.

Propositie 2: FI effecten op prestatie zijn vermeerderd door cues die direct de aandacht richt op task-motivation processes en task-learning processes gepaard met info met betrekking tot foute hypothesen. (P2)

Zo’n cues: FI die gaat over het tempo of FI die een juiste oplossing bevat.

Task characteristics Het patroon van KR effecten op motorische, perceptuele en verbale taken is verschillend. Maar daar is nog niet veel onderzoek over, mogelijks omdat er nog geen taak taxonomy is.

Als FI de motivatie verhoogt, dan moet de subjectieve taak complexiteit het effect van FI modereren want motivatie verbeterd de performance vooral wanneer de taak weinig cognitieve bronnen nodig heeft. De cognitieve bronnen die geraadpleegd worden bij externe druk zullen ook de performance doen afzwakken. Als performance enkel voor een korte periode wordt gemeten dan is de performance vooral afhankelijk van de bestaande bronnen. Wanneer een taak voldoende geoefend is dan zal de rol van intelligentie afzwakken in het voorspellen van performance.

Propositie 3: in de afwezigheid van learning cues, hoe minder cognitieve bronnen er nodig zijn voor de taak performance, hoe positiever het effect is van FI op performance. (P3)

Situationele variabelenCues die externe doelen bevatten modereren ook het effect van FI. Wanneer men duidelijke taak doelen heeft en deze makkelijke kan vergelijken met de FI boodschap van deze doelen dan is een goal-setting interventie overbodig. Een goal-setting interventie vergroot het effect van FI op performance en dit vooral wanneer FI cues niet resulteren in een duidelijke interpretatie.

Propositie 4: goal-setting interventie zal het effect van FI op performance vergroten (P4)

Personality Persoonlijkheidsvariabelen die de reactie op FI beïnvloeden: Self-esteem, locus of control, tendens voor cognitieve storing, altruïsme (bevestigd door eerder onderzoek). Bv. mensen met een laag self-esteem zullen vlugger de aandacht richten op the self bij negatieve FI dan deze met een hoog self-esteem. Bij positieve FI heb je het omgekeerde effect.

Propositie 5: FI cues, die matchen met belangrijke self doelen van een bepaald persoonlijkheidstype, zullen de aandacht richten op meta-task processes en daardoor de prestatie verzwakken. (P5)

Testing FIT with meta-analytic effectsSommige FIT proposities kunnen getest worden adhv meta-analyse. Maar sommige testen zijn enkel een inleiding of gedeeltelijk omdat:

- te weinig info over de originele studie- zwakheid van moderator analyses bij meta-analyse effecten

ResultatenAlle 4 de FIT proposities die getest werden hadden enige ondersteuning adhv moderator analyse. Er waren 4 soorten moderators:

- Moderator was significant los van de exclusiesOntmoedigende FI verzwakt de FI effecten, de tempo FI’s en FI’s met de juiste oplossing vergroten de FI effecten (P2) en FI effecten op performance bij fysieke taken zijn lager dan FI effecten van andere taken (een bevinding die we niet hadden verwacht, niet voorspeld).

- Moderator was significant na alle exclusiesLof, FI’s die self-esteem bedreigen en verbale FI’s verzwakken de FI effecten (P1). FI’s met frequente boodschappen vergroten FI effecten (was niet voorspeld). FI effecten zijn sterker bij geheugen taken en zwakker bij het volgen van taakregels (niet voorspeld)Volgende moderatoren bereikten bijna de significantie van .01: Computer FI zorgde voor sterkere FI effecten (P2), FI’s bij complexe taken zorgde voor zwakker FI effecten (P3) en FI’s zijn het meest effectief bij een goal-setting interventie.

- Moderator was significant voor de exclusies, maar werden niet significant na de exclusiesPublieke FI, groeps FI, tijdsduur, performance waardering en lab vs veld studies

- Moderator was niet significantAlle significante moderatoren vind je terug in tabel 2. Zelfs binnen een niveau van moderatoren is er een grote proportie van onverklaarde variantie van FI effecten.

Interactieffecten:- FI verzwakt performance bij nieuwe taken die gepresteerd worden in een korte tijd,

maar verbeteren performance bij taken die over langere tijd gaan (P3). De effecten van FI op preformance bij familiale taken is niet gevoelig voor de duur van de taak.

- FI effecten worden vergroot door goal-setting wanneer de FI boodschap niet interpreteerbaar is (P4).

Discussie en conclusieEr is een grote variabiliteit van FI effecten, bij 1/3 van de gevallen reduceert FI de performance. De meerderheid van deze variabiliteit kan niet verklaard worden door fouten in de steekproef of methode. FI is een zwaard met twee kanten omdat FI niet altijd de performance verhoogt en onder bepaalde condities is het zelfs schadelijk voor performance.

De voorgestelde theorie FIT bevat task-related learning, taks-related motivation en self-gerelateerde en andere meta-task processes. FIT is waardevol voor het organiseren van de vele data en theorieën die beschikbaar zijn. De analyses bieden gedeeltelijk steun voor de FIT.

Moderator analyses: major conclusions Er zijn 2 grote conclusies:

1) Verschillende FI cues trekken meteen de aandacht van met-task processes die de FI effecten op performance afzwakken. Tewijl sommige FI cues directe aandacht trekken naar task-motivation of task-learning processes die FI effecten op performance vergroten.

a. Lof en FI die ontworpen is om ontmoedigen verzwakken de FI effectenb. Verbale FI: lagere FI efffectenc. Computergestuurde FI: hogere FI effectend. Bedreigend self-esteem : lagere FI effectiviteite. Tempo FI: vergroot FI effecten f. Juist oplossing: sterkere FI effecten

4 van de 7 variabelen die P1 testen en 3 van de 6 die P2 testen zijn significant FI cues beïnvloeden performance door het veranderen van locus of attention

2) FI effecten worden gemodereerd door de aard van de taak. De exacte taak proporties die de FI effecte modereren zijn nog niet gekend. ER zijn 5 variabelen die een modererend effect hebben, maar geen enkele vertoont een duidelijk effect. 3 van de 5 waren significant:

a. Simpele taken: performance heeft voordeel bij FIb. De performance bij nieuwe taken verzwakt wanneer de meting slechts van

korte duur is Onze bevindingen geven slechts zwakke evidentie voor P3.

Verschillende dimensies modereren FI effecten onverwacht: fysieke taken en taken waar je de regels moet volgen vertoonden zwakkere FI effecten. Terwijl geheugentaken grotere FI effecten vertoonden.

Er is marginale evidentie voor P4. Goal setting zorgt ervoor dat FI effecten vergroten, zeker wanneer FI informatie bevat die moeilijk te evalueren is wanneer je geen doelen zet.

De moderator analyses geven ondersteuning aan de proposities die vooropgesteld worden door FIT. Er is echter enkel een algemeen patroon van resultaten en geen gedetailleerd bewijs op single-variabel niveau. We kunnen nu FIT accepteren als een inleidende theorie die nog verder mocht onderzocht worden in de toekomst.

Sommige niet-significante moderatoren zijn verdacht zoals de FI sign. FI sign signaleert een discrepantie en daardoor dit hoogstwaarschijnlijk aandacht krijgen en erop gereageerd worden. Maar op dit moment is er geen FI-gerelateerd theorie die kan voorspellen welke effecten van de moderatoren hebben en in welke mate ze bepalen hoe feedback signs de performance beïnvloeden. Deze moeilijkheid, ontdekt door FIT, suggereert dat elke feedback-standard discrepantie kan opgelost worden op verschillende manieren.

Persoonlijkheidsvariabelen hebben zoals attributiestijl, cognitieve interferentie en nood aan structuur modereren de reactie op strenge, negatieve FI’s. deze persoonlijkheidsvariabelen konden we niet opnemen in onze meta-analyse omdat de meeste studies niet rapporteren over de invloed van persoonlijkheidsmoderatoren op de FI-performance relatie.

LimitationsLimitations of the FITFIT bevat geen gedetailleerde of specifieke voorspellingen zodat de fIT het risico loopt om onfalsifieerbaar te zijn. bv. The self is nooit direct gemeten als afhankelijke variabele. De processen die de FIT bevatten moeten eerst direct getest worden vooraleer je met zekerheid uitspraken kan doen. Toekomstig onderzoek moet de processen van FIT testen. Als

participanten FI ontvangen en deze is gelijk aan hun taak standaarden dan zal men minder aandacht tonen tov the self dan degene die een FI ontvangen die verschillend is.

Limitations of the meta-analysis De meta-analyse heeft heel wat beperkingen op vlak van literatuur en technieken.

- FI literatuur bevat maar een kleine proportie van studies waar er een goed gecontroleerde FI experiment is. Vaak zijn de studies zonder controle groepen maar zonder controle groep heb je geen idee of het introduceren van je interventie zorgt voor betere, gelijk of slechtere resultaten. Dit is alarmerend, het tekort aan controle groepen in de huidige literatuur kunnen onze resultaten in een bepaalde mate vertekenen.

- Er zijn mogelijks heel wat overtredingen ivm met de assumtie van onafhankelijkheid (voor meta-analyse). Deze overtredingen zijn niet geweten, maar beinvloeden onze data en vertekenen onze resultaten. Bv. het verwijderen van een studie met zo’n bias zorgde ervoor dat een negatief effect veranderde in een positief effect (bij frequentie FI). We kunnen concluderen dat een herhaalde (frequente) negatieve FI schadelijk kan zijn voor performance, maar niet noodzakelijk.

- Het verwijderen van time series effecten (tijdreekseffecten) kan opnieuw bij een meta-analyse zorgen voor vertekening (bias).

We kunnen de unieke rol van de moderatoren niet bepalen met deze methodologie en zien bovenstaande bevindingen als hypothesen die zeker nog eens moeten na gegaan in de toekomst.

Bijdrage FIT zorgde voor de identificatie van een aantal moderatoren. Er zijn drie types van verklaringen waarom deze visie die we hier verdedigen moet behouden worden:

- psychologisch: mensen vinden het leuk om feedback te krijgen, maar gaan zich toch inhouden om het te zoeken wanneer de kost van het verkrijgen belemmerd/negatief is. FI over de taak performance wordt vaak gebruikt om het proces tov de doelen van the self na te gaan, en niet om objectieve betere prestaties te leveren.

- Economisch: er is een economische beloning/voordeel voor mensen die blijven beweren dat FI positieve effecten heeft (bv. consultants doen hier voordeel bij).

- Theoretisch: zonder een allesomvattende theorie is het moeilijk om de vaste en inconsistente bevindingen te integreren. De vage aard van de meeste FI visies leiden niet tot theoretische herzieningen omdat ze niet genoeg uitgesproken worden om te beginnen. Het is moeilijk om bevindingen te interpreteren zondt een duidelijke theoretische verwachting/theorie. FIT kan hiervoor een oplossing bieden.

ImplicatiesZelfs wanneer FI mogelijks een positief effect heeft op performance, dan nog kan de bruikbaarheid ervan marginaal of negatief zijn. wanneer FI de performance verhoogt door het verhogen van taak motivatie dan hangt dit effect af van de continuïteit van FI. Wanneer de FI wordt weggenomen dan kan dit echter omgekeerde effecten teweegbrengen.

Als FI de performance beïnvloedt dmv task-learning processes, dan kan dit enkel oppervlakkig leren teweegbrengen en kan het nog eens het uitgebreid leren verstoren. Daarnaast was het leer effect vaak maar minimaal.

FI heeft positieve effecten op performance maar daarom moet FI nog niet overal toegepast worden waar mogelijk. Verdere ontwikkeling van de FIT is nodig om zo de omstandigheden waarin FIT positieve effecten heeft op performance vast te stellen. Ook om te weten te komen of deze effecten blijven en efficiënt zijn en wanneer deze korstondig of slechte

bruikbaarheid hebben. Toekomstig onderzoek moet zich vooral focussen op de processen die FI induceren en niet ofdat FI performance verbetert.

Reinforce for performance: The need to go beyond pay and even rewardsLuthans & Stajkovic (1999)

AbstractEen veel besproken en gebruikt concept in de wereld van HR is betaal naar prestatie (“pay for performance”). Echter veel onderzoekers en praktijk mensen twijfelen aan de effectiviteit van deze aanpak. Om hier een antwoord op te bieden, proberen we een beroep te doen op reinforcement theory and behavioral management. Deze aanpak kan het volgende eenvoudig verklaren: You get what you reinforce, but you do not necessarily get what you pay for. Eerst vatten we de traditionele pay for performance praktijken samen en geven een antwoord op de vraag of bekrachtigers een positief of negatief effect hebben. Vervolgens bespreken we de theoretische grondslagen van you get what you reinforce. Ten laatste bespreken we de stappen die kunnen gevolgd worden volgens organizational behavior modification (O.B. Mod). O.B. Mod werd gebruikt over de jaren heen met zowel geldelijk als niet-geldelijke bekrachtigers.Onze meta-analyse vond dat, gebruik makend van O.B. Mod., prestatie gemiddeld steeg met 17%. Praktische implicaties worden besproken.

HR challenge: hoe zorg je voor een verbetering in prestaties?Oplossing: organizational behavior modification

= gebaseerd op reinforcement theory (bekrachtiging, ~operante conditionering)= gedrag dat prestatie op positieve manier beïnvloedt, moet bekrachtigd worden, en niet losweg beloond worden.

Pay for Performance

Traditional approach- piece-rate systems (blue collars)- commissie (sales)- bonusses- …

= pay as reward

New Pay for PerformanceNew techniques that reward in a new way:

1. Commission, not only according to number of sales(e.g. klantentevredenheid)

2. Reward leadership effectiveness(e.g. according employee satisfaction)

3. Rewarding new goals4. Pay for knowledge workers in teams5. Skill based pay6. Competency based pay

Conclusie vernieuwende aanpak:Gaat verder dan belonen op basis van het aantal producten verkocht of hoeveelheid inkomsten. Het plaatst een geldelijke beloning op concepten zoals dienstverlening, leiderschap, werknemers tevredenheid, kwaliteit, competenties...

Evidence of the effectiveness of Pay for PerformanceSurveys:

● 134% net return● twice the shareholder returns

Do Rewards Really Work?Does pay-for-performance really work? Some find positive results, others negative or none.

Review:1. The detrimental effects of rewards occur under highly restricted, easily

avoidable conditions;2. Mechanisms of instrumental and classical conditioning are basic for

understanding incremental and detrimental effects of reward on task motivation;3. Positive effects of rewards on performance are easily attainable using

procedures derived from behavioral theory

You Get What You ReinforceUsing reinforcement theory in a workcontext: reinforcing desired working behavior.

Reinforcement TheoryHuman behavior = function of contingent (= samenhangende) consequencesApplied in a work setting:Cues: strategies, leadership, team-based designs...Desired behavior: task performanceReinforcers: pay, social recognition, feedback on performance...

‘reinforce, not necessarily reward or pay, for performance’

The O.B. Mod. approachA easy to implement behavioral framework to identify, analyze and modify employee behavior. It consists of 5 steps (zie schema in artikel):

1. Identify critical performance related behaviors= (~kritische incidenten)

2. Measure baseline frequencies of critical behavior3. Analyse behavioral antecedents and contingent consequences (A -> B -> C)

a. What are the antecedents of the critical performance-related behavior? (A)vb: equipment, technology, job design, training...

b. What are the contingent consequences? (C)4. Intervene to increase frequency of critical behaviors

= positive reinforcementa. financial b. non-financial

= performance feedback; positive, immediate, graphic & specificc. social recognition

= providing verbal or written recognition regarding critical behaviorsd. combo

5. Evaluate effectiveness of the model= post-test frequencies of desired behavior

Evidentie O.B. Mod.H1: What was the average treatment effect on task-performance across all examined studies?H2: Did any variables systematically moderate the relationship between reinforcement contingencies and performance?

● 17% average improvement in performance= more than achieved from goal-setting

● 2 moderators: type of organisation & type of reinforcement intervention (tabel ○ Type of organisation

■ manufacturing: 33% overall increase; feedback > pay

■ service: 13% overall increase; social recognition > pay > feedback

■ 2 reasons different effectiveness● nature of the work● accurate assessment

○ Type of reinforcement intervention■ all 3 significant■ Combo’s significant, but not necessarily better

than using only 1 method=> not cost-effective to use all 3 reinforcers

■ pay kan gezien worden als een reinforcer maar andere zijn even effectief

■ manufacturing: combo van alle 3 mogelijk■ service: combo van 2; combo van 3 heeft minder

positieve resultaten

Conclusion● Pay:

○ can significantly increase performance:○ may be a reward but not necessarily a reinforcer

● Feedback and social reinforcers may have as strong an impact on performance as pay

● Reinforce for performance (instead of pay for performance)○ pay for performance may not always lead to performance

improvement but reinforcing for performance will

Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task MotivationEdwin A. Locke & Gary P. Latham

The authors summarize 35 years of empirical research on goal-setting theory.

Brief History

1950's - 1960's: 'anti-consciousness zeitgeist', the field was dominated by (American) behaviorists. Conscious motivation was not researched and any existing motives were said to be subconscious (e.g. McClelland), leaving introspection to be a non-valid method of studying human motivation.

Mace (1935, British investigator) was the first to examine the effects of different types of goals on task performance.

Ryan (1970) anticipated the cognitive revolution by arguing that conscious purposes, plans, intentions, tasks etc. (which he called 'first level explanatory concepts') were the immediate motivational causes of most human actions.

Goal-setting theory was inductively formulated on the basis of nearly 40 years of research, and is based on Ryan's premise that conscious goals affect action. A goal is the object or aim of an action, usually within a specified time limit. Industrial-organizational psychologists have primarily focused on the effects of goals (and goal aspects) on task performance.

Core findings

The highest or most difficult goals produced the highest levels of effort and performance. Performance leveled off or decreased only when the limits of ability were reached or when commitment to a highly difficult goal lapsed.

Specific, difficult goals consistently led to higher performance than urging people to do their best. This is because do-your-best goals have no external reference, which allows for a wide range of acceptable performance levels. Insofar as performance is fully controllable, goal specificity reduces variation in performance by reducing the ambiguity about what is to be attained.

Expectancy and Social-Cognitive theories

Vroom's (1964) Valence-instrumentality-expectancy theory states that the force to act is a multiplicative combination of:

Valence: anticipated satisfaction Instrumentality: the belief that performance will lead to rewards Expectancy: the belief that effort will lead to the performance needed to attain the rewards

Other factors being equal, expectancy is said to be linearly and positively related to performance. However, because difficult goals are harder to attain than easy goals, expectancy of goal success would presumably be negatively related to performance.

This seems to contradict goal-setting theory. This contradiction is resolved by distinguishing expectancy within versus expectancy between goal conditions. Researchers found that when goal levels is held constant (within; this is implicitly assumed by valence-instrumentality-expectancy theory), higher expectancies lead to higher levels of performance. Across goal levels (between), lower expectancies, associated with higher goal levels, are associated with higher performance.

Social-cognitive theory (Bandura, 1986, 1997) defined self-efficacy as task-specific confidence. It is important in goal-setting theory because:

Self set goals are set higher by people with higher self-efficacy compared to people with lower self-efficacy.

People with high self-efficacy are more committed to assigned goals, they find and use better task strategies to attain the goals and respond more positively to negative feedback.

Goal Mechanisms

Goals affect performance through 4 mechanisms: Directive function: goals direct attention (both cognitively and behaviorally) toward goal-

relevant activities and away from goal-irrelevant activities. Energizing function: high goals lead to greater effort than low goals. Goals affect persistence: hard goals prolong effort. There is however a trade-off between

time and intensity of effort (one works more intensely during shorter period of time or less intensely during longer period of time)

Goals affect action indirectly by leading to the arousal, discovery and/or use of task-relevant knowledge and strategies. The following has been found:

People automatically use the knowledge and skills they have already acquired, that are relevant to goal attainment.

People draw from a repertoire of skill that they have used previously in related contexts.

If the task is new, people will engage in deliberate planning to develop strategies that will enable them to attain their goals.

People with high self-efficacy are more likely to develop effective task strategies. When confronted with tasks that are complex to them, urging people to do their

best sometimes leads to better strategies than setting a specific difficult performance goal. In these tasks, setting specific goals can create evaluative pressure and performance anxiety. Instead, one can set specific challenging learning goals.

Performance improves when people who are given high-performance goals (compared to other types of goals) are trained in the proper strategies. If people use inappropriate strategies, however, a difficult performance-outcome goal leads to worse performance than an easy goal.

Moderators

Goal Commitment: The goal-performance relationship is strongest when people are committed to their goals. Commitment is most important and relevant when goals are difficult. Two key factors that help goal commitment:

Importance of attaining the goal. Things that can help make the goal more important:

Make a public commitment (make your goals known) Leaders communicate an inspiring vision and behave supportively Allow subordinates to participate in setting the goals (the primary benefit of

participation in decision is cognitive, in that it stimulates information exchange)OR make sure to clearly give the purpose or rationale for a given goal (giving a goal without any explanation leads to worse performance).

Monetary incentives More money = more commitment When the goal is very difficult, paying people only if they reach the

goal can hurt performance Self-efficacy enhances goal commitment. Things that can help increase self-efficacy:

Provide adequate training to increase mastery that provides success experiences

Persuasive communication that expresses confidence that the person can attain the goal

Feedback: for goals to be effective, people need summary feedback that reveals progress in relation to their goals. When people find they are below target, they normally increase their effort or try out a new strategy. Summary feedback is a moderator of goal effects in that the combination of goals plus feedback is more effective than goals alone.

Task Complexity: goal effects are dependent on the ability to discover appropriate task strategies. Because people vary greatly in their ability to do this, the effect size for goal setting is smaller on complex than on simple tasks.

Because people use a greater variety of strategies on tasks that are more complex than on simpler tasks, measures of task strategy often correlate more highly with performance than do measures of goal difficulty.

There are often goal-strategy interactions, with goal effects strongest when effective strategies are used.

Personal goals as mediators of external incentives

Personal goals, including goal commitment and self-efficacy are often the most immediate, conscious and motivational determinants of action. As such, they can mediate the effects of external incentives.

e.g. assigned goal effects are mediated by personal or self-set goals people choose in response to the assignment, as well as by self-efficacy. Observe that the assignment of a challenging goal alone raises self-efficacy (serves as an implicit expression of

confidence in the employee).

Satisfaction

Goals are also an object to aim for and therefore a standard for judging satisfaction or dissatisfaction. To say that one is trying to attain X means that one will not be satisfied unless one attains X. Exceeding the goal creates increased positive discrepancy, while not reaching the goal creates increased negative discrepancy.People with high goals produce more because they are dissatisfied with less. The bar for their satisfaction is set at a high level. This is why they are motivated to do more than those with easy goals. Reaching higher goals are thought to come with many positive psychological and practical outcomes. Setting specific challenging goals is also a means of enhancing task interest and of helping people to discover the pleasurable aspects of an activity.

e.g. in the study of Mento et al. (1992) students reported four beneficial outcomes they expected as a result of having a grade point average of A vs. B vs. C. (instrumentality; these expected outcomes are higher for grade A). The expected satisfaction with performance (achievement valence) showed the opposite pattern.

Productivity and cost improvement: numerous studies have shown that setting a specific difficult goal leads to significant increases in employee productivity (example in figure 3).

Performance appraisal: the higher the goal, the higher and more positive the performance appraisal (and the more satisfaction with the performance appraisal process).

Selection: In situational interviews, each question contains a dilemma that assesses an applicant's goals or intentions for what he or she would do when confronted by these situations. Meta-analyses have shown that the situational interview has higher criterion-related validity than all other selection interviews.

Self-regulation at work: goal setting is a key variable in self-regulation. e.g. Training in self-regulation can teach employees to set specific high goals (e.g. for

attendance, see Frayne and Latham, 1987), to monitor ways in which the environment facilitates or hinders those goals and to identify and administer rewards for making goal progress, as well as punishments for failing to make progress toward a specific goal. Being able to exercise influence on your own behavior, increases self-efficacy, which in turn helps you reach your goal.

e.g. Mental practice (symbolic guided rehearsal of a task in the absence of any physical involvement) with implicit or explicit goal setting led to significantly higher self-efficacy compared to the control group. Self-efficacy correlated significantly with goal commitment and communication skills on the job.

The high performance cycle:High goals --> high performance --> rewards --> high satisfaction/self-efficacy --> even higher goalsThis cycle explains the lack of a direct connection between job satisfaction and subsequent productivity (high satisfaction is the result and not the cause of high performance when rewards are commensurate with performance; the relation is indirect). Job satisfaction leads to performance only if it fosters organizational commitment, only if this commitment is to specific and challenging goals, and only if the moderator variables discussed in the article are taken into account.

Goal setting is applicable to any self-regulated activity.

New directions and Limitations

Goal Conflict - Personal vs. organization goals. When specific, difficult goals of the person are aligned with the group's goal of maximizing performance, the group's performance is enhanced. Without such alignment, personal goals have a detrimental effect on a group's performance.

Learning + Performance goals: as noted, on tasks that are complex for people, learning goals can be superior to performance goals. However, there have been almost no studies examining the use of both together.

Goals and Risk: A study found that difficult performance goals increased the riskiness of the strategies participants chose and improved performance. Higher risk strategies may of course lead to worse performance than lower risk strategies; the conditions under which better or worse outcomes occur need to be studied further.

Personality A number of studies have that goals, along with self-efficacy, mediate the effect of

personality measures on work performance. If goals mediate personality effects, then goals should be better predictors of action

than traits. Thus far, research supports this statement; the setting of a high goal creates a strong situation.

Goals and Subconscious Motivation In a study by McClelland et al. (1953), need for achievement had no concurrent or

longitudinal relationship with a firm's performance and no relationship to entrepreneur-set goals.

Other research shows that even over a long period, Ryan's first-level explanation of motivation as conscious goal setting, may be more reliably and directly tied to action than are second-level explanations (e.g. motives).

The conscious and subconscious aspect of achievement motivation are unrelated.Yet the subconscious is a storehouse of knowledge and values beyond that which is in focal awareness at any given time. People can take action without being fully aware. The lack of focus on the subconscious therefore is a limitation of goal-setting theory. Research is needed on the effect of the subconscious on goals and the ways in which goals arouse and affect subconscious knowledge.

Conclusion

Goal-setting theory is fully consistent with social-cognitive theory in that both acknowledge the importance of conscious goals and self-efficacy. The focus of goal-setting theory is on the core properties of an effective goal:

specificity and difficulty level; goal effects at the individual, group and organization levels; the proper use of learning versus performance goals; mediators of goal effects; the moderators of goal effects; the role of goals as mediators of other incentives; the effect of goal source.

Goal-setting theory is not limited to but focuses primarily on motivation in work settings. The effects of goal setting are very reliable. Specific difficult goals have been shown to increase performance on well over 100 different tasks involving more than 40,000 participants in at least 8 countries working in laboratory, simulation and field settings. This makes goal-setting among the most valid and practical theories of employee motivation in organization psychology.

Samenvatting artikel consulting: Behavioral management & task performance in organisations (Stajkovic & Luthans, 2003)

1. Abstract

Doel 1. Conceptuele achtergrond + meta-analyse voorzien van gedragsmanagement

studies in organisaties. 2. Impact van gecombineerde bekrachtiging op task performance onderzoeken.

a. Is dit additief (som van individuele effecten), redundant (combined effects zijn kleinder dan additieve effecten) OF synergetisch (combined effects zijn groter dan additieve effecten)?

Resultaten1. Significante effectgrootte -> (d = .47)

a. 16% improvement in performance, 63% probablity of success2. Significante within-group heterogeniteit van effectgroottes3. Geld, feedback & sociale erkenning hebben elk significante impact op task

performancea. => Synergie als ze met elkaar gecombineerd worden => in die situatie

hebben ze sterkste invloed op task performance.

2. Introductie

- Pfeffer: Het is een belangrijke uitdaging om specifieke, emprisich ondersteunde manieren te vinden om werknemers te motiveren tot betere prestaties.

o Gedragsmanagement is 1 benadering om prestaties op het werk te verbeteren.

o Geld, feedback & sociale erkenning (op contingente manier toegediend) = de meest erkende bekrachtigers.

- Maar: Gedragsmanagement heeft ook tot theoretische onenigheid geleid => hoofdpremise is dat gedrag enkel een functie is van contingente consequenties. Maar is dat wel zo?

o Er zijn nog veel vragen over impact van verschillende bekrachtigers op task performance in organisaties.

o Geen enkele studie heeft tot hier toe een kwantitatieve synthese/analyse/evaluatie gedaan van variantie in effectgroottes van

gedragsmanagement op task performance. => Deze meta-analyse ontfermt zich hierover.

Theoretical foundations of behavioral management

- Gedragsmanagement = gebaseerd op reinforcement theory => roots in Skinner’s operant condition & Thorndike’s law of effect.

o Gedragsmanagement literatuur spreekt over A-B-C Antecent Behavior Consequence

- Afhankelijke variabele: gedrag van werknemero Rechtstreekse meting van gedragsfrequentie is noodzakelijko Gedrag wordt functioneel geanalyseerd in termen van antecedenten &

consequenties

- Contingente consequenties hebben positieve impact op prestaties.

Hypothese 1: Gedragsmanagement heeft positief effect op task performance in organisaties.

Hypothese 2: Individuele effectgroottes zijn significant heterogeneus (over alle geanalyseerde gedragsmanagement studies heen)

- Maw: Een niet-significante within-group heterogeniteit van effectgroottes zou hier suggereren dat alle bekrachtigers (welk type ze ook moge zijn) zoals geld, feedback, sociale erkenning statistisch dezelfde effecten zouden produceren. En dat het empirisch geen verschil maakt welke bekrachtiger wordt toegepast in organisaties.

Effects of different reinforcers on task performance

- Hoewel we beweren dat elk van de 3 bekrachtigers een significant effect op task performance zal hebben, suggereren we dat het sterkste effect zal verkregen worden door de gelijktijdige toepassing van een combinatie van de 3 bekrachtigers (= combined reinforcement). En dat dit effect synergetisch zal zijn.

o Elke bekrachtiger op zich = onvoldoende voor de meest effectieve prestatie

o Conceptueel verschil in de 3 bekrachtigers -> elk draagt unieke motivationele elementen bij. Elk zijn noodzakelijke ingrediënten in het multidimensionele motivationele domein.

- Geldo Outcome utility: Motiverende kracht van geld zit in de exchange value. Het

kan uitgewisseld worden voor goederen/diensteno Informative value: Geld geeft geen specieke info omtrent discrepanties

tussen de ideale en de werkelijke prestatie. Geld voorziet ook geen taak

info dat kan gebruikt worden om subsequent task performance te verbeteren

o Regulatory mechanism: Instrumental mode -> bevredigen van fysieke/psychologische

behoeften. Valued social symbol -> bron van sociale vergelijking info

- Feedbacko Outcome utility: Motiverende kracht wordt bijna exclusief verkregen door

info over werknemer’s prestatie. Dit verfijnt de role clarity voor de werknemer.

o Informative content: Verklaart aan werknemer de discrepanties tussen diens prestatie niveau & het gewenste niveau (de maatstaf). Maakt de werknemer duidelijk wat de kritische gedragingen waren.

o Regulatory mechanism: Gedrag wordt aangepast om discrepantie te verminderen.

- Sociale erkenningo Outcome utility: Sociale reacties op prestatie worden predictoren voor

toekomstige beloningen, wat het gedrag versterkto Informative content: Sociale erkenning geeft weinig info mbt rechtstreeks

verbeteren van taakprestatie. Itt waarde van geld (die onderscheiden wordt door de hoeveelheid), focust de informatieve waarde van sociale erkenning op de inhoud van de appreciatie, en niet zozeer op de hoeveelheid.

o Regulatory mechanism: Mensen anticiperen op bepaalde positieve uitkomsten, obv ontvangen erkenning. Dan dmv voorbedachtheid (forethought) beginnen & gidsen ze hun handelingen op anticiperende wijze. Forethought laat toe dat gepercipieerde toekomstuitkomsten vertaald worden naar huidige acties.

Differential engagement & synergistic effect hypotheses

H3: Elke bekrachtiger produceert een positief gemiddeld effect op task performance

H4: Elke bekrachtiger produceert een significante within-group homogeniteit van effectgroottes

H5: De bekrachtigers die in combinatie met elkaar toegepast worden hebben het sterkste gemiddeld effect op task performance, wanneer men vergelijkt met het gemiddeld effect van elk van de 3 bekrachtigers afzonderlijk. Het gecombineerde gemiddeld effect is synergetisch (groter dan de som van individuele effecten).

3. Resultaten

- Primary meta-analysis: significant hoofdeffect gevonden van gedragsmanagement op performance (d = .47). Deze gemiddelde effectgrootte, die gecorrigeerd was voor overschatting bias & outliers, weerspiegelt een 16% verbetering in performance.

- Moderator analysis: Doel bij deze anayse was om obv theorie de onverklaarde systematische variantie van de primary meta-analysis te verklaren. + moderatie model testen

o Afzonderlijke bekrachtigers modereren verband tussen gedragsmanagement & task performance. Elke bekrachtiger had een significante impact, maar met verschillende effect groottes (significante between-group heterogeniteit)

Individual Effects

- Geld voorspelt prestatieverbetering van 23%: deze resultaten & ander bestaand onderzoek in gedragsmanagement geven zware steun aan het idee dat geld leidt tot betere prestaties (als het contingent toegepast wordt)

- Sociale erkenning voorspelt prestatieverbetering van 17%: Zoals Miller (1978) stelde -> “sociale erkenning is één van de meest genegeerde, als vanzelfsprekend beschouwde en zwakst uitgevoerde management functies.” De meta-analyse levert bewijs dat sociale erkenning effectief een signficante impact heeft op werkprestaties.

- Feedback: Hoewel feedback een prestatieverbetering van 10% voorspelt in deze studie, is de complexiteit van het concept duidelijk aangezien het de enige bekrachtiger is dat er niet in slaagt om within-group homogeniteit in effectgroottes te bereiken (zelfs na statistische correecties). Zoals Ilgen, Fisher & Taylor eerder al stelden: “om feedback rechtstreeks te relateren met prestaties is verwarrend. Resultaten spreken elkaar tegen en zijn zelden straightforward.”

Combined Effects

- Hoofdimplicatie: Hoewel elke bekrachtiger afzonderlijk werkt, wordt het sterkste effect verzoorzaakt als ze gecombineerd worden met elkaar. De resultaten wijzen op een 3-way interactie tussen geld, feedback & sociale erkenning.

o Combinaties van elk van de 2-way interacties hebben significante gemiddelde effecten, BEHALVE voor geld & sociale erkenning -> mismatch.

o Deze mismatch kan verklaard worden door de interpersoonlijke aard van sociale erkenning, wat nogal contrasteert met de onpersoonlijke aard van geld.

o Als feedback wordt toegevoegd aan de 2-way combinatie, dan levert dit het sterkste effect op. Dit geeft aan dat feedback info niet alleen de incongruentie tussen sociale erkenning & geld verzacht, maar ook een 3-way interactie bevordert.

Feedback blijkt duidelijkheid te bieden aan het verband tussen geld & sociale erkenning, wat niet enkel noodzakelijk is voor een significant effect maar ook voor het sterkste effect op task performance in organisaties => the “information benefit” of feedback in clarifying the apparent interpersonal/impersonal reinforcement conflict

4. Tekortkomingen, toekomstig onderzoek & praktische implicaties

- 1 gebrek van gedragsmanagement research is dat de meeste onderzoeken lage-complexiteit taken gebruikt hebben

o Dit kan de ietwat zwakkere hoofdeffecten van feedback verklaren in deze studie. Lage-complexiteit taken vragen meer inspanning (maar niet meer feedback). Als de taakcomplexiteit verhoogt, dan verhoogt ook het belang van role clarity te kunnen verkrijgen door feedback informatie.

o Dit is een mogelijkse piste/onderzoeksvraag voor toekomstig onderzoek

- Na het erkennen van de effectiviteit van gedragsmanagement, zouden managers goed moeten opletten dat de implementatie procedures correct verlopen.

o Zoals Lawler (1990) reeds concludeerde: “problemen mbt processen & design kunnen de effectiviteit van verschillende bekrachtigers limiteren”. Hoewel de toepassing van verschillende bekrachtigers bedoeld zijn om werknemersgedrag te verbeteren, worden ze vaak voor “het verkeerde gedrag” gebruikt.

- Tenslotte is het belangrijk het mogelijkse bijeffect van bekrachtigde prestaties te overwegen als de nodige training niet gegeven wordt. Als de bekrachtiging heel winstgevend geworden is voor het individu, dan kan dit leiden tot het geloof bij ongekwalificeerde mensen dat ze een prestatieniveau kunnen bereiken dat eigenlijk ver boven hun skills & capaciteiten ligt.

Survey response rate levels and trends in organizational research – Baruch & Holtom

Deze studie bestudeert de response rates (RR) van surveys die gebruikt worden bij onderzoek naar organisaties. We kunnen concluderen dat:

- de afgelopen jaren de RR relatief stabiel was - er een hogere RR was bij tijdschriften die gepubliceerd worden in UA. - Incentives gebruiken niet gerelateerd was aan RR - Reminders gebruiken was geassocieerd met lagere RR voor onderzoeken bij

organisaties - Elektronische dataverzameling inspanningen (bv. Email, telefonisch, web) resulteerde

in RR die even hoog of hoger was dan de traditionele methodologie via de post

Vragenlijsten worden vaak gebruikt (voor individuele percepties, attitudes, praktijken in de organisatie..). Een belangrijk concept is RR. Eerder onderzoek toont aan dat de RR tussen 1975 en 1995 is gedaald van 64.4 naar 48.4%. Hogere RR leidt tot …

- grotere data steekproeven, grotere statistische power, kleinere betrouwbaarheidsintervallen

- de bevindingen die een grotere geloofwaardigheid hebben bij de stakeholders

Doel van artikel: lange termijn trends in RR inschatten en verschillen tussen studies met individuen en studies met organisaties opmerken. Onderzoeken welke factoren invloed hebben op de RR.

Response rate in academic studiesWanneer antwoorden van een non-random groep verkregen worden die verschilt van de populatie (vooral bij de variabelen die je onderzoekt) dan kunnen deze verschillen verstoring veroorzaken bij de ‘echte’ effecten. Bepaalde niveaus van non-respons kunnen non-response bias induceren bij de enquête resultaten. Duidelijkheid over vanaf welk aantal de non-respons als te hoog wordt beoordeelt is moeilijk te bereiken.

Andere onderzoekers zeggen dat representativiteit veel belangrijker/het belangrijkste is bij survey. Er zijn heel wat alternatieve methodes om een lage RR te vermijden (bv. ‘Dorp-&-pick’ mode of dynamische web gebaseerde methoden), maar hierover is geen consensus.

Er zijn heel wat acties dat reviewers en uitgevers kunnen controleren. Ze kunnen bijvoorbeeld enkel studies toelaten die adequate return rates hebben, de auteur inspanningen heeft gedaan om de return rates te verhogen, auteurs kunnen de invloed van non-respondenten signaleren en zeggen dat het geen bias met zich meebrengt.

Onderzoekers stellen voor om en minimum niveau van RR op te stellen, maar hierover is nog geen consistentie in de literatuur. Baruch stelt voor om aparte specifieke normen op te stellen voor studies die het individueel niveau en organisationeel niveau bestuderen.

Reasons for not responding2 redenen waarom er soms een lage RR is

- er is iets misgegaan bij de levering van de surveys aan de bedoelde populatie o oplossing: een goede voorbereiding

- de weerzin van mensen om te antwoordeno oplossing: ?

Over-surveying: mensen worden overspoelt met vragenlijsten. Ze zijn het moe en weigeren daarom te antwoorden.Redenen: te druk, het niet relevant vinden, gewoonte in het bedrijf om niet te antwoorden, adres waarnaar het terug moet opgestuurd worden is niet beschikbaar…

ReportingDe RR is één van de criteria waar uitgevers mee rekening houden om te weten of de studie een belangrijke bijdrage levert. Bij sommige studies wordt de RR niet toegelicht omdat:

- ze bang zijn dat hun lage RR ervoor zorgt dat het artikel niet gepubliceerd wordt- omdat er procedurele problemen zijn waardoor de RR niet kan berekend worden

Opvallend veel studies rapporteren de RR niet. Dit mag niet over het hoofd gezien worden!

Belangrijke verschillen:

- Er is een verschil tussen het totaal aantal teruggekeerde vragenlijsten en de bruikbare vragenlijsten. Het laatste wordt best gebruikt voor de rapportage van RR

- Er is een verschil tussen vragenlijsten die vrijwillig zijn en vragenlijsten die verplicht zijn (door de situatie wordt je bijna verplicht ze in te vullen)

Hypotheses developmentRR trend across timeWat is de trend van RR over de tijd en verschillende tijdschriften heen? Vroegere studies beweren dat er een daling is in de RR. Onderstaande factoren zorgen ervoor dat er een survey verzadiging is:

- Populariteit van opinie polls- Opkomst van extra survey administratie business- Management interesse in het maken van data-driven beslissingen

Hypothese 1: de gemiddelde RR zal verder afnemen in tijd bij organisatorische onderzoek

Impact of the journal esteemIs er congruentie tussen de RR in toonaangevende/belangrijke tijdschriften lager dan bij niet-belangrijke/toonaangevende tijdschriften? RR moeten uitgevers in rekening brengen wanneer ze beslissen of een artikel wordt geweigerd of geaccepteerd want RR heeft een impact op de validiteit. De sterkste (meest valide) onderzoeken worden over het algemeen gepubliceerd in de belangrijkste tijdschriften.

Hypothese 2: de gemiddelde RR in belangrijke tijdschriften van organisatorisch onderzoek zal hoger zijn dan deze in tweede rang tijdschriften.

Impact of the journal locationCross-culturele karakteristieken hebben invloed op de RR. In landen met een lage power distance zijn mensen vlugger geneigd te antwoorden op vragenlijsten. Dus verwachten we bij USA hogere RR want hun power distance is lager (40) dan het gemiddelde vd wereld (55).

Survey responsen zijn hoger wanneer het onderzoek wordt uitgevoerd in het land de onderzoekers (en niet in het buitenland). Dus US tijdschriften gaan meer US-onderzoeken

publiceren dan niet-US-onderzoeken, dus zal de US-response rate de non-US-respons rate overschrijven.

Hypothese 3: de gemiddelde RR in US-tijdschriften zal hoger zijn dan deze bij non-US tijdschriften.

Impact of the type of respondentHet beroepsmatig niveau van de steekproef is ook van belang. Tactieken die invloed hebben op het algemene publiek of werknemerspopulaties hebben niet de zelfde effecten op het top-management. Daarnaast hebben bepaalde bedrijven policies (regels) tov het geven van bedrijfsinformatie aan externe partijen.

Hypothese 4: de gemiddelde RR van individuen zal hoger zijn dat de RR van representatieve organisaties

Incentives and remindersBeloningen en reminders worden vaak gebruikt om de RR te verhogen. Er zijn heel wat zaken die de RR beïnvloeden: de inhoud van de studie, sponsering van de studie en gratis enveloppen om de antwoord op te sturen, beloningen, postzegels meegeven, anonimiteit garanderen, follow-up, personalisatie…

Er is echter heel wat onduidelijkheid over de impact van deze technieken. De ene studie zegt dat ze relevant zijn, de andere niet. Daarnaast zou het ene effect hebben op iedereen terwijl de andere zaken enkel invloed hebben op werknemers en niet op topmanagement. De literatuur suggereert dat er heel wat verschil is in effectiviteit afhankelijk van het doel.

Hyptohese 5: Het gebruik van beloningen en reminders zal resulteren in een hogere RR bij studies afgenomen bij individuen dan studies afgenomen bij organisaties.

Method Surveys:

- Vrijwillige survey (en geen verplichte surveys)- Belangrijke + tweederangs tijdschriften- Micro en macro tijdschriften- US en non-US tijdschriften - Individueel niveau onderzoek: onderzoeken van attitudes en gedrag van individuen

Organisatorisch onderzoek: organisatie fenomenen nagaan- Surveys afgenomen tussen 2000 – 2005 - Geen surveys waar de RR niet vermeld wordt en/of niet kan berekend worden

Zowel RR als andere relevante karakteristieken werden geanalyseerd. - RR- Aantal vragenlijsten die verdeeld zijn- Aantal vragenlijsten die teruggebracht werden- Bruikbare vragenlijsten- Type van populatie (topmanagers, mangers, professionals…)- Grootte en sector van de organisatie/industrie- Gebruik van incentives en follow-up- Land van de studie

ResultsTable 1: een samenvatting van de tijdschriften

Table 2: weergave vd gemiddelde RR’s die men gevonden heeft. Gemiddelde RR = 48.3%:

o Dit is niet te onderscheiden van de resultaten die vorig onderzoek (Baruch 1999) vond

o De mediaan is wel lichtjes gedaald over de jaren heen sinds 1975o 5 tijdenschriften die gebruikt werden tussen 1975-1995 (zie vorig onderzoek)

een subonderdeel representeren van de tijdschriften die nu gebruikt werden (2000-2005)

Hypothese 1: niet bevestigdRR is gestabiliseerd over de tijd heen (tussen 2000 en 2005). Er zijn geen significante verschillen tussen 2000 en 2005 (zie figuur 1 en tabel 4).Op tabel 5 zie je dat er RR varieert afhankelijk van het tijdschrift. Sommige verschillen kunnen toegewezen worden aan het feit dat er meer organisatorische onderzoeken waren, waarbij de RR lager is. Soms zie je dat de RR gestegen is (bv. AMJ) en soms is hij gedaald (bv. JAP)

Hypothese 2: niet bevestigdEr is geen systematisch verschil tussen belangrijke tijdschriften en tweederang tijdschriften in aangaande RR. Het is niet statistisch significant.

Hypothese 3: bevestigdEr is een statistisch verschil in RR tussen US-tijdschriften en non-US tijdschriften

Hypothese 4: bevestigdEr is een statistisch significant verschil tussen onderzoeken op organisatorisch niveau en onderzoeken op individueel niveau.

Hypothese 5 : niet bevestigdBeloningen zijn niet geassocieerd met hogere RR en reminders zijn geassocieerd met een lagere RR.

- Op individueel niveau is er geen significant verschil in RR (zowel van de beloningen als reminders).

- Op organisatorisch niveau zijn beloningen niet statistisch significant, maar reminders zijn wel statistisch significant, de RR is daar lager.

Opmerkingen - RR wordt beïnvloedt door de methode die gebruikt wordt om de survey uit te delen.

Hogere RR wanneer ze persoonlijk of via drop-in worden verdeeld (hoger dan via interne mails of gewone mails)

- E-mail, internet en telefonische data verzamelingsmethoden kunnen een even hoge RR bereiken als de traditionele post vragenlijsten

- RR is ook afhankelijk van industrie. Diensten sector heeft de hoogste RR.

DiscussionEr is een stabilisatie van de RR, wat een positief teken is voor de onderzoekswereld van bedrijven. Het blijft natuurlijk belangrijk dat de respondenten representatief zijn voor de populatie die wordt bestudeerd.

Er is geen verschil in RR over de verschillende tijdschriften heen. Verklaring: RR is een relatieve objectieve factor is dat men kan gebruiken tijdens het

review proces waardoor alle tijdschriften hierin kritisch kunnen zijn. Er zijn significante verschillen tussen US en non-US tijdschriften.

Verklaring: men gebruikt verschillende methoden die beter opgevolgd worden, er zijn verschillen in de populaties die bestudeerd worden, verschillen in de normen of verwachtingen van de uitgevers.

Mate waarin dit verschil geassocieerd is met non-response bias is niet geweten Op organisatorisch niveau of topmanagement niveau mogen studies met een lagere RR gepubliceerd worden aangezien het moeilijker is om van hen antwoorden te krijgen.

Let op: Er moet wel nog altijd bewezen worden dat deze RR representatief is. In verband met reminders hadden we een tegengestelde bevinding. Reminders bij organisatorische studies hebben juist een lagere RR.

Verklaring: onderzoeken waar er initieel een lage RR is zullen hun inspanningen verdubbelen om zo de RR te doen stijgen (zoals reminder).

Opmerking: doordat heel wat studies hun RR niet vermeld, konden we deze studies niet opnemen. Dit beïnvloedt de generaliseerbaarheid van deze studie.

Recommendations to scholars Het zou goed zijn mocht er een criterium zijn voor de RR.

o Organisatorisch niveau: 35-40%o Individueel niveau: 50%

Wanneer wordt afgeweken van deze % moet hiervoor een verklaring zijn Vergeet ook niet analyses uit te voeren die aantonen dat de respondenten niet

verschillen van de non-respondenten en dat op die manier de generaliseerbaarheid van de studie in orde is.

Response rate is niet hetzelfde bij vrijwillig en verplichte studies. Bij verplichte studies kunnen we dit niet echt een response rate noemen.

Checklist (tabel 8) volgen kan nuttig zijn voor uitgevers en reviewers om zo te bepalen welke studies mogen worden gepubliceerd

LimitatiesEnkele redenen waarom beloningen geen invloed hadden op RR:

- De studie had niet genoeg power om de relatie te detecteren- Te weinig studies opgenomen door het beperkte tijdsbereik en de gekozen

tijdschriften - De codering procedure was ineffectief om na te gaan wat het onderzoek effectief doet

om hun respondenten te verzamelen Oplossing: stel een standaard procedure op en verwacht dat onderzoekers zelf zullen

melden wanneer ze hiervan afwijken De tijdsperiode: 2000-2005. Maar aan de hand van bepaalde tests weet men wel dat er bewijs is dat de tijdsperiode behoorlijk de algemene tijdsperiode reflecteert.

ConclusieAanbevelingen voor verder onderzoek:

- Beloningen en reminders verhogen niet de RR. Respons faciliterende benaderingen zijn hiervoor een goed alternatief zoals lengte van de survey, benadruk het belang van de survey, bevorder survey commitment, geef survey feedback, denk grondig na over het ontwerp van de survey…

- Rapporteer in de methode sectie van je scriptie wat de respons faciliterende activiteiten waren en de resultaten ervan

- Ontwerp en rapporteer de non-response bias beoordeling en de impact ervan (bv. Late responsen vergelijken met vroege, non-respons analyses doen via interviews..)

Onderzoek ook andere variabelen en de invloed ervan (bv. Pro-social behaviour) Door dergelijke inspanningen zal de externe validiteit van je onderzoek stijgen.

- Elektronische surveys zullen steeds belangrijker worden. Hierover zijn er nog tegenstrijdige bevindingen. De ene onderzoeker zegt dat de RR van elektronische surveys hoger of gelijk is aan de RR van surveys via de post, andere onderzoekers zeggen dat de RR lager is van elektronische surveys.

- State-of-the-art technieken gebruiken om respondenten te bereiken. - Onderzoekers zouden actief moeten samenwerken met leidinggevenden van

organisaties. Het is een win-win situatie voor beide. De leidinggevende krijgt relevante info over zijn bedrijf. De onderzoeker zal een hogere RR hebben door dat zijn onderzoek gesteund wordt door de leidinggevenden en de organisatie.

THE SEVEN DEADLY SINS OF OUTSOURCINGJérôme Barthélemey

While outsourcing is a powerful tool to cut costs, improve performance, and refocus on the core business, outsourcing initiatives often fall short of management's expectations. Through a survey of nearly a hundred outsourcing efforts in Europe and the UnitedStates, I found that one or more of seven "deadly sins" underlie most failed outsourcing efforts: (1) outsourcing activities that should not be outsourced(2) selecting the wrong vendor (3) writing a poor contract(4) overlooking personnel issues(5) losing control over the outsourced activity(6) overlooking the hidden costs of outsourcing(7) failing to plan an exit strategy (i.e., vendor switch or reintegration of an outsourced activity)Outsourcing failures are rarely reported because firms are reluctant to publicize them. However, contrasting them with more successful outsourcing efforts can yield useful "best practices."

Outsourcing kan gedefinieerd worden als: het uitbesteden van een gedeelte van of een volledige organisationele activiteit. Outsourcing heeft al een weg afgelegd, maar vandaag is het in bijna iedere organisatie aanwezig. 34% van de bedrijven doet aan outsourcing, in 2010 zou dat 58% worden, waaronder ook voor HR.

Outsourcing wordt over het algemeen als een heel krachtig middel gezien om kosten te verminderen en productie te verhogen. Door outsourcing kan het bedrijf voordeel nemen door de beste outsourcing-diensten te gebruiken en hierdoor departementen aanpakken die weigerachtig staan tegenover verandering. Daarnaast is er meer tijd om te focussen op de ‘core business’. Toch blijkt outsourcing niet altijd een succes, uit een onderzoek bleek dat ¾ van managers in de VS niet tevreden waren over de resultaten van outsourcing.

Deze studie is gebaseerd op diepte-interviews bij 91 (Europese en Amerikaanse) bedrijven die outsourcing hanteerden. Doorheen deze enquête bleek dat telkens dezelfde fouten onderliggend waren aan het mislukken van outsourcing. ‘The seven deadly sins of outsourcing’ moet je zien als samenhangende componenten van een complex systeem.

FIRST DEADLY SIN: OUTSOURCING ACTIVITIES THAT SHOULD NOT BE OUTSOURCED

Een voorbeeld: een autobedrijf gaat de volledige IT-dienst outsourcen. Resultaat de kosten stijgen voor IT en het contract kan niet gebroken worden bij het outsourcing-bedrijf. De manager stelt dat hij een aantal IT’ers bij zich had moeten houden, omdat dit te dicht staat bij de core-business.

Insights for Managers Outsourcing wordt vaak gezien als een automatische vermindering van kosten en een stijging in prestatie. Dit komt omdat veel artikels omtrent outsourcing geschreven zijn in de ‘honeymoon’ periode, wanneer de weergegeven voordelen nog niet actueel zijn, maar voorspeld worden. Dit leidt tot een ‘bandwagon’ fenomeen waar bedrijven outsourcen om concurrenten na te bootsen waarvan ze veronderstellen dat deze voordelen zullen halen uit hun outsourcing.

Nagaan welke activiteiten je best uitbesteed en welke niet start bij een goed begrip van wat de competitieve voordelen zijn van je bedrijf. Bronnen en vaardigheden die waardevol, schaars, moeilijk te imiteren en moeilijk te vervangen zijn, leiden tot superieure prestaties en moeten dus niet uitbesteed worden. Langs de andere kant mogen de niet-kernactiviteit wel uitbesteed worden, en dit voor twee redenen:

1. Meer tijd om te focussen op de activiteiten waar het bedrijf echt goed in is, en op die manier kan de gehele prestatie verbeteren.

2. Activiteiten waar je minder goed in bent uitbesteden zorgt voor een daling in kosten en een stijging in prestatie van die activiteiten.

Activiteiten hebben vaak delen die belangrijk zijn voor de ‘core-business’ en delen die dat niet zijn. Om hier dan een dichotomie van ‘core vs. non-core’ in te schakelen is moeilijk. Het is beter om de dichotomie in te schakelen op het niveau van de activiteiten. Als voorbeeld hierbij was er een oliebedrijf die een deel van de IT-activiteiten heeft uitgestuurd (bv. telecommunicatie) en cruciale IT-activiteiten werden in huis gehouden (bv. applicatieontwikkeling).

SECOND DEADLY SIN: SELECTING THE WRONG VENDOR

Een voorbeeld waarbij een volledige logistische activiteit moest uitbesteden om de gewenste resultaten te behalen. Kort na het ondertekenen van het contract begonnen allerlei zaken mis te lopen, veel producten werden te laat of niet geleverd.

Insights for Managers Het selecteren van een goede verkoper is cruciaal voor outsourcing. In het voorbeeld had men gekozen voor de outsourcing die het goedkoopst kon gebeuren. Belangrijk hierbij is om te weten dat het feit dat de outsourcing goedkoper kan dan intern vaak een motivatie is om aan outsourcing te doen, het toch niet noodzakelijk zo is dat bedrijven outsourcen om de kosten te beperken. Men gaat vaak outsourcen omdat hierdoor de inkomsten zullen stijgen, omdat men meer innovatieve praktijken kan implementeren en omdat de economisch toegevoegde waarde stijgt door het vermijden van vaste activa via outsourcing.

In de literatuur zijn verschillende criteria voor het vinden van een goede outsource te vinden:

- Hard qualifications: deze zijn tastbaar en makkelijk te verifiëren a.d.h.v. zorgvuldigheidsvereisten. Ze verwijzen naar verkopers die een lage prijs kunnen bieden en de nieuwste oplossingen kunnen bieden.

- Soft qualifications: ze zijn soms niet verifieerbaar en kunnen veranderen op basis van omstandigheden. Denk hierbij aan culturele fit, flexibiliteit, betrouwbaarheid (= belangrijke!). Grote betrouwbaarheid weerspiegelt vaak een succes in outsourcing.

“Outsourcing is a profitable operation in the short run. It must remain profitable in the long run.”

De beste manier om de juiste verkoper te vinden is via ‘first-hand experiences/information’. Dit dus door contact op te bouwen met verschillende verkopers en met hen verschillende kleine opdrachten uit te voeren, op die manier kan je zelf zien welke het beste presteert. Dit is vrij duur en tijdsintensief, dus een andere optie is ‘second-hand experiences’, dus via mensen die reeds klant waren bij een verkoper. Interviews/gesprekken met deze klanten is nuttig om de technische vaardigheden en betrouwbaarheid van potentiële verkopers te ontdekken.

THIRD DEADLY SIN: WRITING A POOR CONTRACT

Een Europese bank had zijn volledige telecommunicatie geoutsourcet, en dit werd een volledige mislukking. Er werd te weinig tijd gestoken in het ontwikkelen van een goed contract, en verschillende fouten werden gemaakt. De kosten swingden de pan uit!

Insights for Managers In 1980 kwamen de eerste vennootschappen. Vennootschappen nemen de plaats in van competitie op de markt door nauwe en op vertrouwen gebaseerde relaties met een aantal verkopers. Toch zijn er een aantal valkuilen bij vennootschap management. Daarom is een goed contract van belang! Weinig tijd spenderen aan een contract en ervan uit gaan dat vertrouwen alles overeind houdt is een vergissing. Een contract biedt een vangnet wanneer zaken fout dreigen te lopen.

De beste contracten zijn:- Precies. Slecht geformuleerde contracten leiden tot hoge kosten en slechte diensten. - Compleet. Dit heeft twee voordelen:

o Hoe completer, hoe minder risico’s op misbruik bij de verkoper. o Hoe completer, hoe kleiner de kans op dure heronderhandelingen.

- Incentive based. Het contract moet op die manier geschreven zijn zodat het juiste gedrag van de verkoper gecreëerd wordt. Bv. door een bonus bij succes uit te keren.

- Gebalanceerd. Een eenzijdig contract houdt meestal niet lang stand. - Flexibel. Outsourcingcontracten zijn best flexibel opgesteld, zo kunnen beide partijen om

met de veranderende omstandigheden.

“Spend as much time as possible developing the contract. A contract is an investment whose value becomes really apparant if the relationship with the supplier becomes sour.”

FOURTH DEADLY SIN: OVERLOOKING PERSONNEL ISSUES

Een voorbeeld van een Europees grootwarenhuis waar men ging staken vanwege de geruchten omtrent outsourcing van de facilitymanagement personeel.

Insights for Managers Het efficiënt omgaan met problemen bij het personeel is van belang, om dat werknemers outsourcing vaak gaan zien als een onderschatting van hun vaardigheden. Open communicatie is

hierbij zeker belangrijk. Bedrijven die outsourcing hanteren moeten rekening houden met twee gerelateerde personeelszaken:

1. Werknemers moeten behouden worden en gemotiveerd. Het is belangrijk om de werknemers te behouden die de bedrijfsspecifieke kennis bezitten, dus deze moeten ook worden geïdentificeerd. Het management moet hier dan ook rekening houden met meer salaris en bonussen. Daarnaast moeten diegene die nieuwe taken en verantwoordelijkheden krijgen ondersteund en gemotiveerd worden.

2. De betrokkenheid van werknemers die verhuizen naar de verkoper (dus het outsourcing bedrijf) moet verzekerd worden. De uitkomst van een outsourcingsinspanning is afhankelijk van de betrokkenheid van werknemers die mee getransfereerd zijn. Werknemers die mee verhuizen komen vaak in een betere omgeving terecht, waar ze kunnen meedraaien in de ‘core business’ van een ander bedrijf. Terwijl ze in hun huidig bedrijf vaak geen prioriteit zijn.

FIFTH DEADLY SIN: LOSING CONTROL OVER THE OUTSOURCED ACTIVITY

Een voorbeeld van een bedrijf in kleinhandel die slechte resultaten behaalde omdat de CEO kort na het tekenen van het contract alleen kwam te staan voor het managen van de outsourcingopdracht.

Insights for Managers Wanneer de kwaliteit van prestatie van een activiteit laag is, dan zijn managers vaak geneigd om het te gaan outsourcen. Belangrijk is rekening te houden met de reden van de slechte prestatie.

- Indien het te wijten is aan ontoereikende schaaleconomie of een gebrek aan ervaring, dan ga je beter outsourcen.

- Indien het te wijten is aan slecht management, dan is outsourcing niet altijd de beste oplossing.

Voor een bedrijf die outsourcet is het belangrijk om verlies van controle over die activiteit te vermijden. Verlies van controle kan twee oorzaken hebben:

1. De cliënt (het bedrijf) heeft de capaciteiten niet om een verkoper van outsourcing te managen.

2. De cliënt activeert de verkoper niet op een actieve manier.

Wanneer een activiteit wordt uitbesteed is het belangrijk dat een kleine groep van managers hier blijvend mee bezig zijn en onderhandelen met de verkoper. De management skills zijn van belang, maar daarnaast zijn ook technische skills van belang.

Outsourcing betekend dus niet het loslaten van een activiteit. Het is heel belangrijk dat actief management aanwezig is. Naast een goed contract is ook een goede handhaving van belang.

SIXTH DEADLY SIN: OVERLOOKING THE HIDDEN COSTS OI OUTSOURCING

Insights for Managers Vaak zijn er verborgen kosten bij outsourcing, en deze kosten kunnen een bedreiging vormen voor de slagkracht van de outsourcingsinspanningen. Transaction Cost Economics (TCE) geeft aan dat er twee hoofdtypes van verborgen kosten zijn bij outsourcing:

1. Kosten die gemaakt worden bij het zoeken van de juiste verkoper en het sluiten van een goed contract. Deze kosten worden al gemaakt alvorens de opdracht start.

2. Kosten voor het managen van de verkoper. Deze kunnen opgedeeld worden in drie dimensies:

a. De overeenkomst monitoren, zodat de verkoper aan de afspraken voldoet. b. Onderhandelen met de verkopers en ze sanctioneren wanneer ze niet voldoen aan

de gemaakte afspraken.c. Het communiceren van veranderingen het contract wanneer je te maken hebt met

onvoorziene omstandigheden.

TCE suggereert dat de verborgen kosten vooral beïnvloed worden door de persoonlijke gevoeligheid van de bronnen onderliggend aan de activiteit die werd uitbesteed.

- Specifieke fysieke bronnen: bv. gespecialiseerd materiaal die op maat gemaakt wordt voor de organisatie.

- Specifieke menselijke bronnen: bv. de expertise die door de jaren werd opgebouwd door de werknemers.

Wanneer persoonlijk gevoelige (idiosyncratic) bronnen getransfereerd werden naar een verkoper dan is het door transfereren naar een andere verkoper of het reïntegreren van de geoutsourcete activiteit moeilijk. Indien de verkopers weten dat ze moeilijk te vervangen zijn kunnen ze zich opportunistisch beginnen te gedragen, bv. wanneer ze een IT-programma aan verschillende bedrijven aanbieden, op die manie ris het niet meer op maat van het bedrijf en worden de noden niet vervuld.

Het zorgvuldig selecteren van de verkoper en het opstellen van een contract met duidelijke verwachtingen en duidelijke prestatiematen is duur, maar het is noodzakelijk om de kosten voor het managen van de verkoper op een degelijk niveau te houden.

SEVENTH DEADLY SIN: FAILING TO PLAN AN EXIT STRATEGY

Insights for Managers Veel managers staan weigerachtig tegenover het anticiperen op het einde van een outsourcing contract. Daarom falen ze vaak in het opstellen van een exit strategie. Het heeft te maken met een bepaalde attitude tegenover het wisselen van verkopers of eindigen van een contract, nochtans mag het wisselen van verkopers niet gezien worden als een falen van de outsourcing. Outsourcingrelaties kunnen eigenlijk gezien worden als een continuüm.

Marktrelaties waar de klant kan kiezen uit verschillende verkopers en waar het weinig kost om te veranderen van verkoper.

Langetermijnrelaties waar investeringen in de relaties werden gemaakt voor door één of beide partners.

Niet meteen een voordeel om met dezelfde verkoper in zee te gaan.

Voordeling om met dezelfde verkoper in zee te gaan.

Managers die niet geneigd zijn om te anticiperen op het einde van een outsourcing contract of relatie zijn ook vaak geneigd om bepaalde clausules niet op te nemen in het contract.

OUTSOURCING: DANGERS AND OPPORTUNITIES

Hier vooral een recapitulatie van al het voorgaande: belangrijk om te onthouden is dat sommige outsourcing activiteiten al gedoemd zijn om te mislukken nog voor het contract met de verkoper werd ondertekend!

De zeven zonden zijn effectief gebleken en kunnen een onderscheid maken tussen succesvolle en niet succesvolle outsourcing-activiteiten.

BIJLAGE:

Give and take – les 5

Inleiding: Verhaal over 2 mannen die elkaar leren kennen op de voetbalmatch van hun dochters. Shader is een welgekende ondernemer die op zoek gaat naar een investeerder, Hornik. Meeste investeerders bieden hun prijs aan en stellen een deadline wanneer de ondernemer moet beslissen of hij met hen in zee wil gaan. Maar H. heeft een andere strategie, hij geeft S. de tijd die hij nodig heeft. H. stuurde S. wel een mail met daarin 40 referenties, die het kaliber van H. als belegger konden aantonen. Uiteindelijk koos S. toch niet voor H. Ook al waren de financiële voorwaarden van H en de andere belegger hetzelfde, koos hij niet voor H. omdat hij H. juist te genereus vond. Hij dacht dat H. hem in plaats van uit te dagen, enkel maar zou aanmoedigen. S. koos voor die belegger die een reputatie had van alles in twijfel te trekken en ondernemers pushed. H. begon zichzelf in twijfel te trekken. Hij had zijn les geleerd ‘good guys finish last’. Maar is dat zo?

Conventionele wijsheid: “succesvolle mensen 3 zaken gemeenschappelijk”:1) motivation2) ability3) oppurtunity.

Slagen in iets = combinatie van hard werk, talent en geluk. Verhaal van Shader en Hornik voegt 4de component toe: INTERACTIES met andere mensen en hoe we er mee omgaan. Elke keer keuze bij interactie met mensen op het werk: waarde toe-eigenen of waarden toekennen zonder zich druk te maken voor wat we in return krijgen?

Auteur artikel 10 jaar besteed aan het bestuderen van deze keuze in verscheidene O, gaande van Google naar US Air Force.

ReciprociteitsstijlenConsensus tussen sociale wetenschappers: mensen ≠ enorm in hun preferenties voor reciprociteitstijl.

Reciprocity spectrum at work: Takers (T) versus Givers. (G)

Takers: - Taking > giving- Own interests > others needs- World = competitive, dog-eat-dog place. - Succeeding = to be better than others- Self-focused; evaluating what others can give them- Self-promotion and make sure they get plenty of credit for their efforts.- “If I don’t look out for myself first, no one will”

Givers: E.g. Hornik - Rare breed in workplace- Giving > getting- Other-focused

Difference between taker & giver:- attitudes and actions towards other people:

T: strategically helping others when benefits > personal costs.G: benefit to others > personal costs; helping others without expecting anything in return.

! Being a giver doesn’t require extraordinary acts of sacrifice! Just a focus on acting in the interests of others, such as by giving help, providing monitoring etc. Giving = Very common OUTSIDE the workplace

Workplace: only few are T or G, most of us use a third style:‘matchers’: balance of giving and gettingPrinciple of fairness

3 fundamental styles of social interactions: G, T and M Lines between are thin, shifting is possible as you travel across different work roles

and relationships. Vb. Taker when negotiating your salaryVb. Giver when mentoring someone with less experience than youVb. Matcher when sharing expertise with a colleague.

Wetenschappelijke evidentie: merendeel van de mensen ontwikkelen primaire reciproc. Stijl: waar ze andere mensen meestal benaderen.

Deze primaire stijl kan net evengoed bijdragen tot succes als hard werk, talent en geluk.

Elke stijl zowel + als -, maar Givers komen er het slechtste uit op het 1ste gezicht Onderaan de succes ladder Over vele beroepen heen zij maken dat andere er beter uit komen maar offeren hierdoor hun eigen succes op

Studies per beroep:

Engineers: givers = least productive and effective worst objective scores for number of tasks, technical reports, completed drawings,

errors, missed deadlines, wasted money. Helping others prevented them from getting their own work done

Medical school > 600 Belgian medical students: students with the lowest grades high score on

giver statements “I love to help others”, “I anticipate the needs of others”. Besteden meer tijd met het uitleggen aan anderen ipv zelf hun gaten in de theorie op

te vullen.

Salespeople Study North Carolina: givers brought in two and a half times less annual sales

revenue So concerned about what was best for their customers that they weren’t willing to

sell aggressively.

Across occupations, givers are:o too caringo too trustingo too willing to sacrifice own interests for the benefits of others

Givers (G) compared with T: on average G earn 14 % less money Have twice the risk of becoming victims of crimes Are judged 22 % less powerful and dominant

!!!Suprising pattern: givers on the bottom of the success ladder, but also on the top!!!

Engineers: engineers with the highest productivity are givers too!

Belgian medical students: lowest grades + highest grades high giver scoresFor all the years of medical school being a giver accounts for 11 % higher grades

Sales: Top performers were givers, in average 50 % annual revenue than T & M

Worst performers and best performers are Givers T & M more likely to land in the middle

Vervolg Shader & HornikShader wou Hornik toch mee aan boord nemen: . Before the financing closed, he invited Hornik to invest in his company. Hornik accepted the offer and made an investment, earning some ownership of the company. He began coming to board meetings, and Shader was impressed with Hornik’s ability to push him to consider new directions. “I got to see the other side of him,” Shader says. “It had just been overshadowed by how affable he is.”Hornik kon Shader toevoegen aan referentielijst. “In eleven years as a venture capitalist, Hornik has offered twenty-eight term sheets to entrepreneurs, and twenty-five have accepted.”Hornik’s hard work and talent, not to mention his luck at being on the right sideline at his daughter’s soccer game, played a big part in lining up the deal with Danny Shader. But it was his reciprocity style that ended up winning the day for him. Even better, he wasn’t the only winner. Shader won too, as did the companies to which Shader later recommended Hornik. By operating as a giver, Hornik created value for himself while maximizing opportunities for value to flow outward for the benefit of others.

Big ≠ between taking (T) & receiving (G)

Taking = using other people for own gain Receiving = accepting help from others while maintaining a willingness to pay it

back and forward.

Succesfull G: Willing to ask for help when they need it= ambitious as T & M, just ≠ way of pursuing their goals.

Unique about the success of givers: when they succeed it spreads and cascades. When takers win, there’s usually someone else who loses. Research: people tend to

envy successful takers and look for ways to knock them down a notch.

Givers succeed in a way that creates a ripple effect: enhancing the success of people around them. Giver success creates value, instead of just claiming it

Verhaal van Abraham Lincoln in verkiezingsrace, alias Samson: 3 politici: Matteson, Samson and Trumbull

Matteson: had fraude gepleegd, dus viel uit de race Samson had meer volgers dan Trumbull Samson wou major shift op het sociale en economische vlak, Trumbull had =

gedachtegoed, Samson vond het het belangrijk dat hij en Trumbull united zouden zijn.

Samson: withdraw from the race and asked his supporters to vote for Trumbul

Samson as a lawyer: could not defend clients if he felt they were guilty.

In politics, operating like a giver put Sampson at a disadvantage. His reluctance to put himself first cost him the Senate election, and left onlookers wondering whether he was strong enough for the unforgiving world of politics. Trumbull was a fierce debater; Sampson was a pushover. “I regret my defeat,” Sampson admitted, but he maintained that Trumbull’s election would help to advance the causes they shared. After the election, a local reporter wrote that in comparison with Sampson, Trumbull was “a man of more real talent and power.”

2 selecties later won Sampson eindelijk verkiezing op nationaal niveau.

Lincoln = a giverAs a president: good of the nation above his own ego, zijn 3 verlogen tegenstanders gaf hij functie in zijn cabinet.

kindness, sensitivity, compassion, honesty, and empathy—can also be impressive political resources.”

Does G pays off? zero-sum situations and win-lose interactions: giving rarely pays of But most of life isn’t zero-sum, and on balance, people who choose giving as their

primary reciprocity style end up reaping rewards. (Lincoln, Hornik)o Takes time to build goodwill and trust but eventually they establish reputations

that successo Advantage Givers grows over time in sales and medical school

Huidige trend: 1) We live in an era when massive changes in the structure of work—and the

technology that shapes it—have further amplified the advantages of being a giver2) Meer & meer team work in bedrijven3) Dienstensector: GIVERS meer en meer van belang! You hope your doctor, lawyer,

teacher, dentist, plumber, and real estate agent will focus on contributing value to you, not on claiming value from you. verklaart 89 % success rate van Hornik: best interests at hearts

Advantages of G over different occupations

Medical school:Givers: 1 ste jaar: significant lower grades than other students

o negatieve correlatie G scores – grades > effect smoking – lung cancer

Vanaf 2de jaar: G are slightly outperforming their peers

6de jaar: higher grades than peer.A giver style, measured six years earlier, better predictor of medical school grades > effect smoking - lung cancer rates.

7de jaar: The effect of giving on final medical school performance was stronger than the smoking effects above; it was even greater than the effect of drinking alcohol on aggressive behavior.

Verklaring? Shift in programma van de opleiding!

- In het begin enkel lessen, daarna internships and patient care. The further they advance, the more their success depends on teamwork and service.

- Takers voordeel indien performance enkel draait om individuele resultaten. Givers benefit from their natural tendencies to collaborate effectively with other

medical professionals and express concern to patients

Onderzoek Steve Jones (former CEO large bank in Australia): what made financial advisers successful?

the single most influential factor: whether a financial adviser had the client’s best interests at heart, above the company’s and even his own.

Meeste van ons zijn intuitief aangetrokken tot giving.Study Schwartz: values and guiding principles that matter to people in different cultures

- 1000 of adults- Australia, Chile, Finland, France, Germany, Israel, Malaysia, the Netherlands, South

Africa, Spain, Sweden, and the United States.- respondents rate the importance of different values.

Examples: List 1 • Wealth (money, material possessions) • Power (dominance, control over others) • Pleasure (enjoying life) • Winning (doing better than others)

List 2 • Helpfulness (working for the well-being of others) • Responsibility (being dependable) • Social justice (caring for the disadvantaged)• Compassion (responding to the needs of others)

Takers voorkeur voor List 1 valuesGivers voorkeur voor List 2 values

! All 12 countries: most people rate giving as their single most important value. They report caring more about giving than about power, achievement, excitement, freedom, tradition, conformity, security, and pleasure. In fact, this was true in more than seventy different countries around the world.

Giver values are the number-one guiding principle in life to most people in most countries—from Argentina to Armenia, Belgium to Brazil, and Slovakia to Singapore. In the majority of the world’s cultures, including that of the United States, the majority of people endorse giving as their single most important guiding principle.

Fear of being judgedFear of being judged weak or naïve when prevents many people from operating like givers at work. Many people who hold giver values in life choose matching as their primary reciprocity style at work, seeking an even balance of give and take.

People who prefer to give or match often feel pressured to lean in the taker direction when they perceive a workplace as zero-sum

“When they anticipate self-interested behavior from others,” explains the Stanford psychologist Dale Miller, people fear that they’ll be exploited if they operate like givers, so they conclude that “pursuing a competitive orientation is the rational and appropriate thing to do.”

There’s even evidence that just putting on a business suit and analyzing a Harvard Business School case is enough to significantly reduce the attention that people pay to relationships and the interests of others. The fear of exploitation by takers is so pervasive, writes the Cornell economist Robert Frank, that “by encouraging us to expect the worst in others it brings out the worst in us: dreading the role of the chump, we are often loath to heed our nobler instincts

It’s Not All About Me: Motivating Hand Hygiene Among Health Care Professionals by Focusing on Patients Adam M. Grant and David A. HofmannAbstract

In ziekenhuizen worden ziektes vaak verspreid doordat health care professionals hun handen niet wassen. Onderzoek toont aan dat het belangrijk is om de persoonlijke gevolgen voor de actor te benadrukken om gezondheids- en veiligheid gedrag te verhogen maar omdat mensen (en health care professionals in het bijzonder) de neiging hebben overmoedig te zijn wanneer het op hun persoonlijke immuniteit aan komt, is een boodschap over handhygiëne die de gevolgen voor andere mensen benadrukt misschien wel de meest effectieve. In twee veldexperimenten in ziekenhuizen werd de effectiviteit vergeleken tussen boodschappen (signs) van handhygiëne die de persoonlijke veiligheid (“Hand hygiene prevents you from catching diseases”) benadrukten tegenover boodschappen die de veiligheid van de patiënt

benadrukten (“Hand hygiene prevents patients from catching diseases”). De resultaten toonden aan dat het veranderen van één woord in de boodschap betekenisvolle verandering stimuleerde in gedrag: handhygiëne van de health care professionals verbeterde significant wanneer ze werden herinnerd aan de implicaties voor de patiënt maar niet wanneer ze werden herinnerd aan de implicaties voor zichtzelf. In 1847 werden health care professionals in de algemeen ziekenhuis van Vienna verplicht hun handen te wassen, daaropvolgend daalde de sterftecijfers ten gevolge van kraambed koorts van 18.3% tot 1.3%. Sindsdien toont onderzoek op grote schaal aan dat handhygiëne een cruciale rol speelt het voorkomen van verspreiding van ziektes en infecties. Nochtans blijkt dat health care professionals vaak minder dan de helft van de aanraden hoeveelheid, hun handen wassen en zijn veel interventies om de handhygiëne van health care professionals ineffectief gebleken.

Theoretische achtergrond

Visie 1: Boodschappen over gezondheid en veiligheid die het persoonlijke risico benadrukken zullen effectief zijn. Men gaat er hier vanuit dat health care professionals hun handen wassen om zichzelf te beschermen en minder om hun patiënten te beschermen. Boodschappen zouden daarom moeten benadrukken hoe handhygiëne de persoon zelf zal beschermen.

Visie 2 (artikel): Een ander standpunt stelt dat boodschappen die persoonlijke veiligheid benadrukken niet effectief zullen zijn om een aantal redenen:

1) Ten eerste blijkt uit onderzoek naar overmoedigheid dat individuen consistent hun eigen immuniteit overschatten (tegenover wanneer ze de kwetsbaarheid van anderen inschatten). Dit kan worden verklaard doordat: 1) men een gevoel van veiligheid wil behouden terwijl men aan het werk is waardoor health care professionals zichzelf overtuigen dat ze beschermd zijn en 2) omdat health care professionals op zoek gaan naar informatie die hun persoonlijke veiligheid bevestigd en informatie negeren die suggereert dat ze gevaar lopen (=bias).

2) Ten tweede is het voor health care professionals gemakkelijker zich momenten in te beelden waarin ze hun handen niet hadden gewassen en niet ziek zijn geworden dan momenten waarop ze hun handen niet hadden gewassen en wel ziek zijn geworden. Volgens de beschikbaarheidsheuristiek zal die gemakkelijkheid waarmee gebeurtenissen herinnerd wordt dienen als een cue voor de kans dat ze zullen voorkomen.

3) Verder toont onderzoek naar overtuigingskracht aan dat een boodschap pas zal aanslaan wanneer deze belangrijk is vanuit het perspectief van de doelgroep.

=> Hypothese: Health care professionals zullen meer gemotiveerd zijn hun handen te wassen wanneer de boodschap de gevolgen voor de patiënt weergeeft dan wanneer de boodschap de persoonlijke gevolgen weergeeft.

Experiment 1

Methode Condities: Boodschap benadrukte 1) persoonlijke gevolgen (“Hand hygiene

prevents you from catching diseases”), 2) gevolgen voor de patiënt (“Hand hygiene prevents patients from catching diseases.”) 3) controleconditie (“Gel in, wash out.”)

Deze boodschappen werden random verspreid over verschillende zeepverdelers over het ziekenhuis

Handhygiëne werd gemeten aan de hand van % gebruikte zeep en desinfecterende gel.

Resultaten en discussie Resultaten toonden aan dat health care professionals significant meer zeep gebruikten bij de zeepverdelers waar een boodschappen die de gevolgen voor de patiënt benadrukte ophing dan bij de zeepverdelers waarbij een boodschappen die de persoonlijke gevolgen benadrukte ophing of in de controleconditie.

Er waren echter twee limitatie aan dit opzet:

1) Health professionals zouden kunnen beïnvloed zijn door een boodschap op een zeep verdeler in de buurt.

2) Het is mogelijk dat de resultaten beïnvloed werden door bepaalde health care professionals die grote hoeveelheden zeek gebruikte of patiënten die gebruik maakten van de zeepverdelers.

Experiment 2MethodeOm tegemoet te komen aan de limitatie van experiment 1 werden 1) de condities verspreid over verschillende onafhankelijke afdelingen van het ziekenhuis en 2) aan experts gevraagd de handhygiëne van de health care professionals direct te observeren. Deze observators werden gevraagd om de gelegenheden (moment voor en moment na contact met de patiënt) waarop health care professionals hun handen konden wassen te tellen en aan te geven of ze dit effectief deden (=meting van handhygiëne).

Er werd getest of handhygiëne verhoogde bij diensten met een boodschap over de gevolgen van de patiënt maar niet bij diensten met de boodschap over persoonlijke gevolgen.

Results and discussionResultaten toonden aan dat handhygiëne significant steeg op diensten met boodschappen die de gevolgen voor de patiënt benadrukten maar niet significant veranderde op diensten met boodschappen die persoonlijke gevolgen benadrukten.

Bijkomend werd onderzocht of dit effect verschilde tussen de verschillende functies binnen de diensten. Boodschappen die de gevolgen voor de patiënt benadrukten leidde tot een significante stijging van handhygiëne bij dokters, tot een marginale stijging van handhygiëne bij verpleegkundigen en geen stijging in handhygiëne bij ondersteunend personeel.

Algemene Discussie Resultaten tonen aan dat boodschappen over de gevolgen voor de patiënten

(=pro sociale gevolgen), in tegenstelling tot boodschappen over persoonlijke gevolgen, handhygiëne kunnen stimuleren.

Het is mogelijk dat deze interventies na een tijd hun kracht verliezen door bv. Door habituatie. Bijkomend onderzoek is nodig naar strategieën om novelty van interventies te behouden (zoals roteren van boodschappen of verwerken van foto’s in de boodschappen).

Return on investment: het aantal infecties dat werd voorkomen door de studie (die slechts twee weken duurde) wordt geschat op 2 – 9 per studie, de kost van deze infecties wordt geschat tussen $9,000 en $30,000 per studie. Gezien de minimale kost voor het printen van deze boodschappen is er sprake van een substantiële ROI in deze preventie van infecties.

Verder onderzoek is nodig naar het effect van perceived vulnerability en andere mediërende mechanismen (e.g., group size: “patient in the room” vs “patients”).

Verder onderzoek zou kwantiteit-gebaseerde metingen en kwaliteit gebaseerde metingen moeten combineren. Vb. Microbiologische tests & infectie cijfers.

Tot slot zou verder onderzoek moeten nagaan of deze resultaten te generaliseren zijn naar andere gezondheids-, veiligheid- en pro-sociale veiligheidsgedragingen in verschillende populaties: Zijn mensen meer geneigd gezonder te eten, te stoppen met roken, levensverzekeringen aft e sluiten, een helm of gordel te dragen, zorg te dragen voor het milieu wanneer ze herinnerd worden aan de gevolgen van deze gedragingen voor hun familie (in plaats van voor zichzelf)?

Concluderend tonen deze resultaten aan dat gezondheids- en veiligheidsboodschappen niet moeten focussen op het zelf maar eerder op de doelgroep die hierdoor kwetsbaar is.