BAB I

PRINSIP MANAJEMEN OPERASI

Manajemen operasi merupakan suatu ilmu dan aplikasi dari suatu proses

transformasi yang dilaksanakan organisasi untuk menciptakan suatu nilai dengan cara

memproses input menjadi output. Pada prinsipnya manajemen operasi terdiri dari

proses produksi dan proses pelayanan. Proses produksi akan menghasilkan output

berupa barang, sedangkan proses pelayanan menghasilkan output berupa jasa.

Manajemen operasi memiliki 15 prinsip yang saling terkait dan merupakan

fondasi untuk mengoperasikan barang dan jasa. 15 prinsip tersebut dibagi menjadi 2

bagian, yakni formulasi manajemen operasi yang membahas mengenai pelanggan,

perusahaan dan pesaing. Dibahas dalam prinsip 1- 4. Sedangkan prinsip yang kedua

yang berisikan tentang implementasi, terdiri dari empat kategori yaitu rancangan dan

organisasi, kemampuan, proses, serta penyelesaian masalah dan kontrol. Terdapat

pada prinsip 5- 15. Berikut merupakan penjabaran dari prinsip manajemen operasi:

Formulasi :

Pelanggan:

1. Mengenal dan bergabung dengan pelanggan.

Merupakan objek dari prinsip yang pertama dan sangat penting.

Sedangkan prinsip yang lain hanya mengikuti dari prinsip ini, yaitu

bagaimana melayani pelanggan dengan lebih baik. Prinsip ini sering

menuntut kita untuk melawan hambatan, terutama dinding departemental.

Bergabung berarti merubah hubungan keluar dari departemen fungsional

1

dan menjadi tim dan ruang yang mengorganisasi hubungan tentang

bagaimana pekerjaan itu berjalan.

2. Didedikasikan secara terus-menerus, peningkatan yang cepat pada kualitas,

biaya, kecekatan, fleksibilitas, variabilitas, dan pelayanan.

Prinsip ini membuat hubungan dan berlaku bagi beberapa organisasi.

Sedangkan tiap organisasi itu unik. Dua prinsip berikutnya bertujuan

menyesuaikan strategi OM ke perusahaan tertentu dan lingkungan

kompetitif.

Perusahaan:

3. Mencapai tujuan bersama melalui berbagai informasi dan keterlibatan tim

dalam perencanaan dan pelaksanaan perubahan.

Informasi harus dibagikan kepada seluruh organisasi jika karyawan

didorong untuk terjadinya perbaikan secara terus menerus. Beberapa

perusahaan menerapkan prinsip ini seefektif Zytec, produsen pasokan

listrik untuk peralatan komputasi dan 1991 Baldrige kualitas pemenang

hadiah. Dalam mengembangkan lima tahun rencana strategisnya, Zytec

melibatkan 20% tenaga kerja dari seluruh penjuru perusahaan, bahkan

memiliki beberapa pemasok kunci dan komentar pelanggan pada rencana.

Kemudian, setiap karyawan dan tim memiliki peran dalam menerjemahkan

rencana ke dalam unsur tindakan dengan tujuan tahunan yang terukur.

2

Pesaing:

4. Mengenal persaingan dan pemimpin kelas dunia.

Di banyak perusahaan, mengenal kompetisi telah ditunjukkan sebagai

fungsi penjualan dan pemasaran, berguna untuk harga yang kompetitif,

menempatkan produk, dan promosi. Tapi untuk perusahaan yang unggul,

pendekatan ini tidak cukup. Manajemen operasi pegawai tidak bisa efektif

tanpa informasi kompetitif. Mereka perlu belajar tentang desain pesaing,

kapasitas, keterampilan dasar, dan hubungan pemasok atau pelanggan

dalam biaya, kualitas, fleksibilitas dan waktu respon.

Gaya lama analisis kompetitif terbatas untuk sampling layanan pesaing dan

memperoleh "reverse-engineering" produk mereka, membutuhkan

perbaikan terus-menerus dan lebih dari itu. Perusahaan Blue-chip

melakukan studi banding, mereka mengumpulkan data dan kunjungan

pertukaran dengan perusahaan lain, seringkali dengan industri yang sama

sekali berbeda. Mereka berusaha untuk menemukan pelatihan terbaik,

bukan hanya pelayanan terbaik dan produk. Sejumlah produsen telah

mengacu Federal Express untuk belajar cara yang lebih baik mengenai

penanganan pengiriman.

Kegagalan untuk belajar tentang kekuatan kompetisi atau tentang

kinerja terbaik dalam industri apapun (misalnya: kemampuan untuk

memberikan kualitas yang lebih baik atau menawarkan respon lebih cepat)

mengarah pada kepuasan dan penolakan. Tapi mendapatkan dan

menggunakan informasi tersebut membantu memotivasi orang perusahaan

3

untuk melakukan perbaikan keperluan, yang dinyatakan dalam prinsip 5

sampai 15.

Implementasi

Desain dan Organisasi:

5. Menurunkan jumlah produk atau komponen layanan atau operasi dan

beberapa jumlah pasokan.

Memiliki terlalu banyak komponen dalam suatu produk atau jasa atau

pemasok sering mempersulit untuk melakukan keadilan untuk salah satu

dari mereka. Mengurangi jumlah komponen produk telah menjadi inti dari

perbaikan terus-menerus dalam banyak perusahan manufaktur.

Menurunkan jumlah pemasok (dari bagian komponen layanan) adalah

terkait erat, dan hal ini menjadi praktek umum pada manufaktur dan

organisasi pelayanan. Prinsip ini, yang pertama dari dua dalam kategori

desain dan organisasi, berkaitan dengan hal penawaran berikutnya dengan

orang.

6. Mengatur sumber daya menjadi banyak “Rantai pelanggan,” masing-

masing fokus pada produk, pelayanan, atau bagian pelanggan, membuat

alur kerja tim, ruang, dan “plants-in-a-plant.”

Untuk memastikan koordinasi yang baik, pencegahan kesalahan, dan

perbaikan terus-menerus, idealnya pelanggan di satu proses berikutnya

harus dikenal dan akrab, mitra nyata atau anggota tim. Juga dibutuhkan

jalan alur kerja yang dapat diandalkan.

4

Kemampuan:

7. Secara terus menerus dalam sumber daya manusia melalui pelatihan silang

(for mastery of multiple skills), pendidikan, kerja dan rotasi alur karir, serta

peningkatan kesehatan, keselamatan, dan keamanan.

Kapasitas tinggi dalam biaya dan memiliki dampak jangka panjang. Itu

berlaku tidak hanya untuk kapasitas fisik, dinyatakan dalam prinsip 8 dan

9, tetapi juga untuk kapasitas sumber daya manusia. Sumber daya manusia

terlibat dalam perumusan strategi OM dan merupakan kekuatan pendorong

untuk melakukan itu. Seperti semua elemen kapasitas, sumber daya

manusia adalah objek dari perbaikan terus-menerus. Pendekatan statis lama

tidak akan melakukannya.

Praktek Lama: membagi pekerjaan ke dalam pekerjaan begitu kecil

dan sederhana bahwa setiap orang yang tidak terampil, dibayar upah

minimum, bisa menguasainya di hari pertama. Menetapkan manajer, ahli,

dan profesional untuk jalur karir tunggal dan menjaga mereka di sana untuk

hidup sehingga mereka benar-benar dapat belajar fungsi.

8. Mempertahankan dan meningkatkan peralatan yang tersedia dan pekerjaan

manusia sebelum berpikir tentang peralatan baru, mengotomatisasi secara

bertahap ketika proses variabilitas tidak dapat dikurangi.

Orang adalah variabel, dan variabilitas mengarah pada pelayanan

pelanggan. Kemajuan akan membutuhkan peralatan baru dan otomatisasi.

Cara mudah dan murah untuk mencapai kemajuan adalah memperbaiki

kebiasaan dan praktek yang buruk. Hal ini dapat menangguhkan biaya dan

5

kompleksitas dari otomatisasi. Ini juga menghindari kekalahan otomatisasi

yang mewah dan kecenderungan untuk mengotomatisasi untuk alasan yang

salah, seperti berikut:

a. "Ganti run-down”, peralatan ini kurang terpelihara, dan diatasi dengan

variasi kualitas." Otomasi membutuhkan tingkat perhatian yang tinggi

untuk perawatan peralatan dan pemeliharaan serta kontrol proses yang

lebih baik pada kualitas.

b. "Lebih fleksibel", tetapi sumber daya yang paling fleksibel adalah

manusia, bukan otomatisasi fleksibel.

c. "Investasi laba ditahan" Investasi laba ditahan dalam otomatisasi

kadang-kadang masuk akal, tapi investasi dalam perusahaan dengan

infrastruktur manusia dan fisik merupakan pilihan yang baik.

d. "Menghilangkan masalah pekerja”. Otomatisasi menyebabkan

perubahan tenaga kerja dan berpotensi mengakibatkan masalah

ketenagakerjaan yang lebih besar. Masalah tersebut (yang sering

masalah manajemen) paling baik diselesaikan sebelum menumpuk

pada perubahan utama lainnya.

9. Carilah peralatan sederhana, fleksibel, bergerak, rendah-biaya yang dapat

diperoleh dalam jumlah besar. Ditetapkan untuk alur kerja tim dan

terfokus.

Kecenderungan umum dalam melayani peningkatan permintaan adalah

untuk mempercepat proses yang ada: untuk menambah lebih banyak orang

6

atau untuk mengganti mesin kecil dengan yang lebih besar, lebih cepat, dan

lebih mahal.

Perusahaan yang telah mengikuti praktek tersebut selama beberapa

generasi mungkin menemukan kendala serius. Proses cepat tidak dibagi ke

dalam unit terfokus, ini hanya dapat memproses satu model pada suatu

waktu dalam jumlah besar, yang biasanya akan keluar sesuai dengan pola

permintaan pelanggan; dan mungkin berada di lokasi yang salah serta

terlalu mahal untuk dipindahkan.

Prinsip pluralitas adalah obatnya. Perencanaan dalam beberapa

kapasitas unit memungkinkan pertumbuhan terjadi pada saat yang sama

seperti perusahaan menjadi produk atau fokus pelanggan. Selain itu,

memfokuskan peralatan dan tim operasi produk pada pelanggan membantu

perusahaan besar dan berkembang bertindak seperti kecil, pemikiran

pelayanan pelanggan.

Proses

10. Memudahkan untuk membuat barang atau jasa tanpa kesalahan atau variasi

proses.

Prinsip ini dan tiga prinsip berikutnya melibatkan pengolahan itu

sendiri, yaitu transformasi sumber daya menjadi barang dan jasa. Konsep

dan praktek yang membentang dari merancang untuk kualitas, untuk

bermitra dengan pemasok dan pelanggan, proses mengontrol kualitas,

7

untuk mengumpulkan dan menganalisis data dan untuk menghilangkan

sumber kualitas yang buruk.

Pendekatan ini menggantikan praktek buruk tapi biasa dilakukan yang

menyebabkan kualitas yang baik dan buruk tidak terawat. Sebaliknya,

perusahaan manufaktur memiliki staf inspeksi untuk menyortir output yang

buruk dari yang baik, biasanya dalam tahap pemrosesan akhir. Organisasi

pelayanan mengandalkan bagian keluhan. Biasanya, banyak hasil buruk

masih lolos.

11. Menurunkan flow time (waktu tunggu), jarak, dan persediaan sepanjang

rantai pelanggan.

Prinsip ini dan dua prinsip berikutnya terkait erat dengan ketepatan

waktu operasi, yang mempersingkat waktu siklus dan meningkatkan respon

kepada pelanggan. Dengan waktu siklus, berarti waktu berlalu untuk

menyelesaikan satu unit output dalam suatu proses yang berulang. Output

mungkin satu item produksi, satu dokumen yang diproses, atau satu

pelayanan klien.

Dalam pelayanan manusia, keluhan utama dari pelanggan biasanya

adalah antrean yang panjang. Salah satu cara untuk memotong waktu

tunggu dalam organisasi pelayanan adalah dengan menentukan batas

antrean dan dikombinasi dengan tenaga kerja yang fleksibel. Batas antrian

kerja sebaik di dalam pengolahan dokumen atau bahan.

Pengolahan barang dapat melibatkan berbagai tahap garis tunggu.

Tahap dari pabrik ke pusat distribusi untuk gudang dan counter display

8

biasanya terhambat dengan proses pengerjaan dan penyaluran barang.

Proses ini panjang, rantai longgar dengan penuh sisa dan penundaan.

Reaksi untuk merubah pola permintaan rumit dan lambat, dan pelanggan

tidak mungkin menunggu. Kesalahan dapat menumpuk sebelum dicatat.

Pada saat itu, penyebabnya mungkin tidak jelas karena jejak yang dingin.

Membuang kelebihan persediaan pada setiap tahap mungkin mengizinkan

pengiriman sementara pelanggan masih tertarik, dan hal itu dapat

mempertahankan atau meningkatkan penjualan dan pangsa pasar.

Manfaat lainnya termasuk mengurangi biaya yang terkait

keterlambatan operasi, seperti penanganan ekstra, transaksi lebih dan

dokumentasi, dan kelebihan skrap dan pengerjaan ulang. Seringkali ini

memungkinkan untuk mencapai respon cepat dengan memindahkan tahap

proses tertutup bersama, yaitu memperpendek jalur aliran.

12. Mengurangi waktu pengaturan, pergantian, persiapan, dan waktu

permulaan.

Prinsip-prinsip ini berhubungan dengan persiapan untuk melayani

semua jenis penundaan. Sebagai contoh, jika Anda ingin menjalankan

program pada komputer pribadi Anda, Anda harus terlebih dahulu

menyiapkan. Anda harus boot disk, pada model lebih tua membutuhkan 29

detik. Kemudian Anda membuat pilihan menu (19 detik),

menginstruksikan komputer untuk membaca disk drive A (10 detik), dan

memanggil program yang diinginkan ke dalam memori (12 detik). Setelah

9

total 1 menit dan 10 detik dari setup, Anda siap untuk melakukan pekerjaan

yang bermanfaat.

Waktu berlebihan dalam pengaturan komputer dapat menjadi

gangguan ringan, atau hal itu dapat dengan serius mengurangi produktivitas

seseorang. Atau, jika klien menunggu komputer untuk memproses sesuatu,

itu masalah nyata dari pelayanan yang buruk. Dalam produksi, pengaturan

mesin dan pergantian baris produksi dapat memakan sejumlah besar

kapasitas mahal dan membuat perusahaan tidak dapat berubah dengan

cepat dari satu model produk ke produk lain seperti perubahan pola

permintaan konsumen. Seperti penggunaan metode just-in-time, banyak

produsen menjadi agresif tentang pemotongan peralatan waktu setup.

Misalnya, di pabrik pembotolan Pepsi, perubahan ukuran botol telah

dikurangi dari 90 menit sampai 20 menit.

Bagaimanapun, masalah waktu persiapan yang lama tidak harus

melibatkan mesin. Seorang pelanggan mungkin merokok sementara

pegawai mencari buku pesanan atau seorang perawat membuka lemari

mencari gulungan pita. Contoh seperti ketidaksiapan yang biasa dan

biasanya mudah untuk memperbaikinya. Prosedur sistematis untuk

menyelesaikan masalah ini telah berubah dari sektor manufaktur menjadi

lebih banyak organisasi pelayanan.

13. Beroperasi pada tingkat kegunaan pelanggan, penurunan siklus interval dan

ukuran besar.

10

Seperti halnya jangan pergi secepat Anda bisa pergi, hanya untuk

melihat pekerjaan menumpuk di depan pelanggan pada proses selanjutnya.

Jangan berinvestasi dalam peralatan yang berjalan lebih cepat daripada

pekerjaan yang dapat diproses hilir. Dan jangan menumpuk pekerjaaan

sebelum mengirimnya ke proses selanjutnya. Meskipun praktek yang

umum di perusahaan biasanya terputus, boros dan waktu respon lebih lama.

Pelanggan tidak mungkin bersedia untuk menunggu.

Penyelesaian Masalah dan kontrol

14. Catat dan miliki kualitas, proses, dan data masalah di tempat kerja.

Pastikan bahwa Tim perbaikan garis depan mendapatkan kesempatan

pertama pada pemecahan masalah, sebelum staf ahli.

Pemecahan masalah dan kontrol adalah dua topik terakhir dari prinsip

manajemen operasi, tidak efektif jika pemecahan masalah data berakhir di

tempat yang salah. Kesalahan yang umum adalah pengiriman kualitas,

proses, dan data masalah dari garis depan untuk ahli di kantor kembali.

Asosiasi garis depan (mayoritas karyawan perusahaan) keluar dari

pemecahan masalah, pengendalian, dan proses kepemilikan.

Data adalah apa yang didapat kembali. Kemudian mereka dapat

melakukan banyak, terutama dalam tim di mana pengetahuan,

keterampilan, dan ide dapat ditukar. Staf ahli mungkin memiliki

ketrampilan lebih dalam menyelesaikan masalah, tetapi mereka memiliki

pemahaman yang kurang tentang proses darimana masalah terjadi. Orang

11

staf tidak hanya mahal dan relatif langka, mereka sering terikat dalam

proyek lainnya. Hal ini meninggalkan sedikit waktu untuk memecahkan

proses masalah yang berkelanjutan dan darurat, yang menjadi tanggung

jawab alami pekerja garis depan.

15. Mengurangi transaksi dan pelaporan: kontrol penyebab, bukan gejala.

Transaksi dan laporan sering berurusan dengan gejala (misalnya biaya

garansi terlalu tinggi, terlalu banyak lembur bulan lalu, dan lainnya).

Kontrol kualitas yang efektif dan kontrol produksi menggantikan transaksi

dan laporan (sebanyak mungkin) dengan proses data, dikategorikan dan

dirinci sebagai penyebab. Bahan data itu upaya perbaikan berkelanjutan

dan tidak perlu berakhir dalam sebuah laporan. Faktanya, model proses

perbaikan berkelanjutan, pada saat laporan masalah keluar, sebuah tim

kerja mungkin sudah bisa bekerja pada itu, atau mungkin sudah

menyelesaikannya.

Prinsip tersebut dapat berfungsi sebagai strategi, tetapi tidak mencakup seluruh

bagian strategis. Misalnya, mereka tidak dapat secara langsung memandu keputusan

untuk mencari sebuah gudang atau kantor cabang pengaturan. Masalah yang

kompleks seperti ini melibatkan banyak variabel, dan perencanaan strategis tingkat

eksekutif masih akan diperlukan.

Kesimpulan:

12

Manajemen operasi memiliki 15 prinsip yang saling terkait dan merupakan

fondasi dalam menghasilkan barang dan jasa. 15 prinsip tersebut dibagi menjadi dua

bagian, yaitu formulasi dan implementasi.

Formulasi terdiri dari pelanggan (mengenal dan melayani pelanggan dengan

baik serta peningkatan kualitas dan pelayanan secara terus menerus), perusahaan

(mencapai tujuan bersama), pesaing (mengenal persaingan dan pemimpin kelas

dunia).

Implementasi terdiri dari desain dan organisasi (menurunkan jumlah produk

atau komponen layanan dan mengatur sumber daya), kemampuan (meningkatkan

kualitas sumber daya manusia, meningkatkan peralatan yang tersedia, mencari

peralatan yang sederhana dan fleksibel), proses (membuat barang dan jasa tanpa

kesalahan, mengurangi jarak dan waktu tunggu, mengurangi waktu persiapan dan

permulaan, beroperasi pada tingkat kegunaan pelanggan), penyelesaian masalah dan

kontrol (catat data masalah di tempat kerja, menurunkan transaksi dan gejala).

13

BAB II

UNSUR DALAM MANAJEMEN OPERASI

Bahasan pokok dalam manajemen operasi bukanlah hal statis. Hal ini terus

berkembang, meluas dan diselingi dengan ilmu akuntansi, sumber daya manusia, dan

fungsi lain. Pada bagian ini akan dipelajari situasi penting dan unsur yang akan

membantu kesuksesan manajemen operasi.

Unsur dalam manajemen operasi yang terjadi pada sebuah sistem atau

organisasi akan sangat bervariasi tergantung sistem yang dijalankan. Namun secara

garis besar, terdapat enam unsur dalam manajemen operasi:

1. Time Line

Sejarah menceritakan kepada kita tentang prestasi luar biasa dalam

manajemen operasi. Sejarah luar biasa yang pertama dimulai pada abad ke-

20 dengan teori Scientific management yang dibawa oleh Frederick W.

Taylor. Salah satu sudut pandang tentang Scientific management dapat

dilihat dari revolusi industri, yang dimulai di Inggris sekitar tahun 1760.

Meski banyak barang dihasilkan dengan mesin yang lebih cepat, mengelola

sumber daya manusia masih tetap belum sesuai standar dan tidak

terkontrol.

Selanjutnya pada era 1920 dan awal 1930-an di Chicago, terdapat

tonggak sejarah baru yakni efek Hawthrone yang mengungkapkan motivasi

untuk manusia sangatlah kompleks. Kebanyakan orang menanggapi suatu

14

masalah sesuai dengan bayaran. Efek Hawthrone masih dipakai sebagai

suatu teori yang bagus dalam bisnis dan psikologi sosial.

Model kuantitatif yang menggunakan komputer adalah pengaruh besar

selanjutnya dalam ilmu manajemen operasi. Penggunaan model ini sangat

bermanfaat di tengah pengaturan manajemen yang lebih kompleks. Model

ini mulai mengisi banyak buku referensi manajemen operasi pada tahun

1960-an. Selanjutnya pada era yang sama, berkembang pada tahun 1970-

an, komputer mengerjakan bahan persyaratan perencanaan (Material

Requirements Planning) beserta material yang kompleks dan perencanaan

pekerjaan di suatu perusahaan. Di saat yang sama, pelajar bisnis dan teknik

membagi program secara kuantitatif dan statistik.

Perubahan pada manajemen operasi terjadi sangat cepat pada 1980-

1990. Sektor pelayanan menjadi sangat berkembang karena mayoritas

tenaga kerja berada pada operasi pelayanan: keuangan, keramahtamahan,

kesehatan, pemerintah dan back-office yang mendukung area perusahaan

manufaktur. Total Quality Management (TQM) menjadi pusat kekuatan

pemersatu keberhasilan manajemen operasional, contohnya kualitas,

pelanggan, dan tim kerja.

2. Pelanggan dan Persyaratan

Pelanggan memberi energi pada fungsi operasi seperti listrik dapat

menyalakan lampu. Pandangan lama tentang pelanggan adalah seseorang

dari luar organisasi yang tidak mempersatukan. Namun, pandangan baru

15

menyatakan bahwa setiap orang adalah pelanggan. Hal ini berarti, siapapun

yang menerima hasil dari kerja adalah pelanggan. Pandangan ini memberi

keleluasaan pada masyarakat untuk melihat organisasi secara mendalam,

lebih dari sekedar pengguna akhir tapi mengembangkan sensitivitas

pelanggan terdekat untuk kebaikan kinerja suatu pelaksana organisasi.

Pelanggan eksternal dan internal memiliki banyak permintaan,

termasuk juga kualitas, kecepatan dan tanggapan yang fleksibel.

Permintaan tentang kecepatan dan fleksibilitas terpusat pada proses just-in-

time (JIT) yang berjalan pararel dengan TQM. Pada dasarnya TQM dan JIT

adalah konsep yang membantu memersatukan perbedaan dalam sebuah

organisasi. Perusahaan yang berjuang untuk pelanggan akan menemukan

bahwa organisasi memerlukan perubahan luas dalam mengatur sumber

daya manusia. Semua orang dalam organisasi harus bersatu untuk

mencapai kualitas sesuai visi dan misi organisasi. Oleh karena itu

manajemen operasi dan budaya organisasi harus dikombinasi untuk

tercapainya tujuan awal.

Budaya organisasi akan lemah tanpa pelanggan dan kualitas yang

objektif. Manajemen operasi juga akan lemah tanpa proses yang kooperatif.

Efek integrasi dari pelanggan dan kualitas memperpanjang fungsi, baik

yang dijalankan suatu bisnis atau hal teknis lain. Berfokus pada pelanggan

akan menjadikan suatu organisasi sukses meski harus melewati cara yang

sulit dan prosedur yang sistematis.

Antar Pelanggan dan Dukungan Cadangan

16

Pertanyaan : “Apa pekerjaanmu?”

Jawaban : “Mendaftar barang yang datang dan mencatat keuangan.”

Pertanyaan : “Tapi, apakah pekerjaanmu melayani pelanggan?”

Jawaban : “Aku menduga seperti itu, tapi deskripsi pekerjaanku tidak

seperti itu”

Dari contoh dialog diatas, melayani pelanggan tidak harus bertatap

muka langsung. Bekerja tanpa bertatap muka dengan pelanggan

memerlukan jasa organisasi yang penuh dengan perencanaan, penjadwalan

dan proses kontrol. Pada akhirnya semua pekerjaan yang dilakukan akan

berdampak pada barang dan jasa yang dihasilkan untuk konsumen. Konsep

selanjutnya yakni memberi penjelasan pada pekerja bahwa tidak hanya

pramuniaga atau karyawati yang memiliki pelanggan. Setiap orang tidak

hanya memiliki pelanggan tapi dia sendiri juga pelanggan; dengan segala

hal yang diinginkan dan dibutuhkannya.

Keinginan dan Kebutuhan Pelanggan: Sebuah daftar pendek.

Pihak penyedia jasa atau barang sebaiknya memiliki gagasan tentang apa

yang konsumen inginkan. Persyaratan yang sebenarnya, sebaiknya memiliki

tiga komponen berikut:

1. Pernyataan dari pengakuan kebutuhan

2. Cara yang diharapkan untuk diterapkan

3. Ide tentang keuntungan jika menerapkan cara tersebut

17

Pandangan konsumen menjadi spesifikasi penyedia jasa atau barang,

yakni kualitas minimal yang harus dipenuhi. Spesifikasi ini akan memberi

gambaran yang nyata tentang kebutuhan pelanggan. Hubungan yang dekat

dengan pelanggan akan membantu membentuk spesifikasi yang baik,

meningkatkan kemampuan pemasok untuk memuaskan pengguna. Sebagai

konsumen, persyaratan kita akan terus berubah. Hal yang sama adalah

kebenaran tentang produk bisnis konsumen. Jika persyaratan konsumen dapat

direkam secara detail, keinginan yang tadinya umum menjadi lebih kecil dan

terlihat nyata.

Pelanggan internal dan eksternal, secara umum memiliki enam dasar

persyaratan:

1. Kualitas tinggi; kualitas yang dimaksud memiliki banyak dimensi.

2. Tingkat fleksibilitas yang tinggi; Pelanggan akan mengagumi

kemampuan penyedia yang bereaksi dengan mudah dan

menyenangkan.

3. Pelayanan yang baik; Pengukuran subjektif dapat dilihat dari

kemanusiaan pelayanan jasa; Pengukuran objektif dapat disimpulkan

dari persyaratan saham.

4. Biaya rendah; Pelanggan eksternal menginginkan biaya yang wajar,

sedangkan pelanggan internal lebih memerhatikan pada biaya yang

terbuang.

18

5. Tanggapan yang cepat; penyedia bertujuan memuaskan pelanggan

dengan memperpendek waktu tunggu dan memperkenalkan barang

dan jasa secara menarik.

6. Variasi yang kecil atau tidak ada; Pelanggan berharap konsistensi

dari penyedia jasa dan barang

Sebagai konsumen, keenam hal diatas tentunya sangat kita inginkan. Tidak ada

prioritas karena semua poin harus dilakukan sebaik mungkin. Sebagai contoh, jika

kompetitor berfokus pada kecepatan pelayanan, maka tanggapan yang cepat memiliki

prioritas yang tinggi.

3. Persaingan

Pada level dasar, tujuan manajemen operasi adalah untuk

menyenangkan pelanggan. Melakukan pekerjaan yang memberi kepuasan

pada pelanggan akan jauh lebih baik daripada memikirkan persaingan

pasar. Selain itu, enam faktor penting tentang kepuasan konsumen juga

membangun sebuah persaingan. Pada sektor kompetisi yang tinggi, daya

tahan adalah tes pertama. Pangsa pasar, pertumbuhan pendapatan, keadilan,

dan sebagainya adalah ukuran agregat untuk mengukur kompetisi

perusahaan. Kita dapat menilai daya saing nasional dari tingkat

peningkatan produktivitas.

19

4. Produktivitas

Apakah ada statistik agregat berhubungan dengan dunia manajemen

operasional? Mungkin begitu. Tahun 1980-1995, konsep dan metode OM

ditingkatkan. Awalnya diterapkan di sektor manufaktur, kebanyakan dari

mereka berada di bawah kategori umum dari manajemen kualitas total atau

Just-in-time operasi. Pengembangan ini cukup baik dengan lonjakan dalam

produktifitas perusahaan di Amerika Serikat. Pada periode 1960-1977,

produktivitas tumbuh 2,8 persen dalam tingkat tahunan. Dari tahun 1980

sampai 1995, meningkat menjadi 3,2 persen.

5. Ukuran OM- terkait

Kami memerlukan langkah yang lebih baik tentang bagaimana OM

mampu untuk bersaing. Meskipun ada banyak calon, kami akan

menawarkan tiga yang tampaknya memiliki pengetahuan yang luas. Salah

satunya adalah indeks yang agak baru mengenai kepuasan pelanggan.

Kedua, untuk operasi persediaan-intensif, adalah langkah yang lama,

perputaran persediaan. Ketiga, membedakan antara kegiatan penambahan

nilai dan penambahan non-nilai sepanjang rantai pasokan. Indeks kepuasan

pelanggan berkaitan dengan dorongan mutu total dari menenjemen di OM.

Persediaan berfungsi sebagai pengganti kasar pada perolehan waktu.

Dan penghapusan, dari sisa penambahan non-nilai merupakan tujuan yang

utama dari perbaikan yang terus-menerus, yang merupakan pusat dari

kualitas total dan operasi pada waktu itu. Perputaran Persediaan.

20

Perusahaan, grosir, dan ritel adalah persediaan intensif. Jadi, untuk sektor

ini, menyediakan keahlian manajemen adalah ukuran umum dari kinerja.

Lemahnya perusahaan umumnya memiliki persediaan yang berlebihan,

yang kuat, seperti Wal-Mart dan Toyota, umumnya sangat bersandar pada

persediaan. Suatu ukuran standard adalah perputaran persediaan, yang

mudah dihitung dari data yang diperoleh dari laporan tahunan perusahaan.

Ini hanyalah biaya baik penjualan dibagi dengan total persediaan. Dengan

demikian, persediaan LSS sama dengan perputaran persediaan yang lebih

tinggi.

Walaupun mungkin tampak bahwa perputaran persediaan hanyalah

salah satu dari banyak langkah internal banyak, itu benar dapat berfungsi

sebagai indikator gabungan keunggulan manajemen operasi, lebih sebagai

pelanggan indeks kepuasan bisa. Sejumlah persediaan tunggal omset kata

sedikit. Tren beberapa tahun, di sisi lain, dapat melacak laju usaha

perbaikan terus-menerus dalam perusahaan. Jika tren ini tajam ke atas,

alasan Yhe mungkin termasuk.

1. Meningkatkan kualitas. Dengan kualitas tinggi, perusahaan dapat

mengurangi persediaan telah memegang untuk menutupi item yang

berakhir sebagai sisa atau melalui pengerjaan ulang atau retirns

pelanggan.

2. Meningkatkan respon. Persediaan menumpuk di setiap keterlambatan.

Dengan membebaskan diri dari penundaan (misalnya, dalam perintah

21

pemesanan, pembelian, perencanaan, pekerjaan, produksi, dan faktur),

perusahaan dapat mengurangi persediaan.

3. Meningkatkan fleksibilitas. Sebagai perusahaan menjadi lebih dapat

dengan mudah menambah atau mengurangi output, hal itu mungkin

membawa persediaan kurang untuk memenuhi permintaan puncak.

Juga, karena perusahaan menjadi lebih agilein berpindah dari satu

produk ke produk lain, mungkin membawa sedikit dari segalanya.

4. Reducting variabilitas. Hal ini tidak cukup untuk memiliki kualitas,

resposiveness, dan fleksibilitas, sebagian besar waktu. Penyimpangan

sesekali mungkin tidak tampak serius, tetapi mereka memerlukan

persediaan ekstra untuk menutupi periode masalah. Variabilitas yang

lebih kecil mengurangi kebutuhan seperti just-in-caseinventories.

Kami baru saja membuat hubungan antara tren persediaan dan empat

dari enam kebutuhan pelanggan. Sebuah tren peningkatan perputaran

persediaan sinyal bahwa perusahaan semakin baik kualitas memberikan,

fleksibilitas, respon cepat, dan ketetapan, sebuah tren menurun

menunjukkan sebaliknya. Biaya, kebutuhan pelanggan kelima, juga masuk

masuk Tidak harus membawa persediaan ekstra menghemat uang.

Perusahaan dengan perputaran persediaan yang baik dan naik biasanya

bahkan melihat perbaikan dalam pelayanan, kebutuhan pelanggan enam.

22

6. Manajer operasi

Menyerang non-nilai tambah limbah, dengan fokus enam dasar

keinginan pelanggan, penting untuk diserahkan kepada orang dengan

manajer dalam judul mereka. Ini adalah pekerjaan untuk seluruh tenaga

kerja, yang diambil secara kolektif adalah manajer operasi. Mereka

termasuk:

1. Para rekan yang menyediakan layanan atau membuat produk.

Setiap karyawan adalah manajer dari tempat kerja langsung, yang

terdiri dari bahan, ruang, perlengkapan, peralatan, dan informasi.

di perusahaan terbaik, karyawan bekerjasama dengan orang lain

dalam hubungan aliran kerja dan berkala bergabung dengan tem

proyek khusus. Mereka perselisihan untuk memenuhi permintaan

saat ini tepat dan dengan cara perangkat untuk meningkatkan

proses dan produk. Peran ini melibatkan pengumpulan data,

pemecahan masalah, dan pengendalian semua proses demi

pelayanan yang lebih baik kepada pelanggan, baik internal

maupun eksternal.

2. Lini pertama supervisor. Peran yang tepat mereka melibatkan

sedikit pengawasan tradisional, melainkan, mereka adalah

fasilitator yang mengoordinasi campuran sumber daya manusia

dan fisik dalam penyebab kepuasan pelanggan dan peningkatan

berkelanjutan. Beberapa perusahaan telah menggantikan

23

supervisor dengan koordinator pekerja, dengan peran sama, yaitu

sebagai fasilitator dan koordinator.

3. Manajer tingkat atas, seperti kepala departemen dan manajer

umum. Salah satu tugas mereka adalah mengelola pelatihan,

penghargaan dan sistem pengenalan untuk membantu pekerja

mengasosiasikan line untuk menjadi aktif dalam perbaikan.

Manajer yang baik adalah guru dan pelatih. Peran yang lain adalah

sebagai titik pusat untuk mengoordinasikan dukungan staf ahli,

yang ketrampilan kembali upaya langsung dari front liner untuk

memecahkan masalah.

4. Staf ahli. Ini termasuk desainer, pembeli, hirers, pelatih, insinyur,

penjadwal, maintanance, teknisi, akuntan manajemen, inspektur,

programmer dan analis. Organisasi yang paling mengandalkan staf

ahli karena kegagalan untuk solid typeline kapasitas asosiasi.

Namun, keahlian staf selalu akan diperlukan. Peran staf untuk

menanam perubahan.

Selain keenam unsur diatas, satu hal juga yang penting adalah unsur

kebijakan. Setiap jenjang dalam sistem harus memiliki landasan yang dapat menata

dan melindungi kegiatan sistem (organisasi) agar manajemen operasi dapat berjalan

sesuai rencana dan tujuan awal.

Kesimpulan:

Unsur dalam manajemen operasi adalah time line, pelanggan dan persyaratan,

persaingan, produktivitas, Ukuran OM- terkait, manajer operasi dan kebijakan. Pada

24

hakekatnya, manajemen operasi bertujuan untuk memuaskan para konsumen dengan

member nilai pada setiap jenjang system yang dilakukan. Untuk mendapat

keuntungan, perlu kesetiaan kepada pelanggan sehingga membawa pendapatan.

Awalnya manajemen operasi diterapkan di sektor manufaktur, kebanyakan dari

mereka berada di bawah kategori umum dari manajemen kualitas total atau operasi

just-in-time. Pengusaha memerlukan langkah yang lebih baik tentang bagaimana OM

mampu untuk bersaing demi perkembangan organisasi.

25

BAB III

RUANG LINGKUP MANAJEMEN OPERASI

Setiap manajer tentu akan melakukan fungsi dasar dari proses manajemen.

Proses manajemen terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pengaturan karyawan,

pengarahan, dan pengendalian. Manajer operasi bertugas menerapkan proses

manajemen pada fungsi pengambilan keputusan dalam manajemen operasi.

Manajemen operasi adalah bidang multi-disiplin yang berfokus pada

pengelolaan semua aspek operasi organisasi. "Organisasi khas terdiri dari integrasi

fungsi yang berbeda," ditulis oleh Howard J. Weiss dan Mark E. Gershon dalam buku

Manajemen Produksi dan Operasi. "Dua fungsi yang paling jelas adalah untuk

menyediakan produk atau jasa dan untuk menjual produk atau jasa. Hal ini berkaitan

dengan perencanaan dan pengendalian semua kegiatan yang diperlukan untuk

penyediaan produk atau jasa perusahaan.

Gambar 1. Ruang Lingkup Manajemen Operasi

26

Production operations managementLocation of facilitiesPlant layouts and Material HandlingProduct DesignProcess DesignProduction and Planning ControlQuality ControlMaterials ManagementMaintenance Management

Hal berikut yang perlu diperhatikan dalam menjalankan operasi fungsi manajemen:

1. Location of facilities

Location of facilities untuk operasi adalah kapasitas jangka panjang.

Keputusan yang melibatkan komitmen jangka panjang tentang faktor-faktor

geografis yang mempengaruhi bisnis dalam organisasi untuk menghasilkan

produk. Ini adalah tingkat strategis pengambilan keputusan yang penting bagi

suatu organisasi.

Location of facilities berkaitan pemilihan lokasi yang tepat untuk mendirikan

sebuah perusahaan untuk memaksimalkan produksi dan pelayanan. Pemilihan

lokasi adalah kunci keputusan sebagai investasi besar yang dibuat dalam bangunan

pabrik dan mesin. Sebuah lokasi yang tidak tepat dapat menyebabkan limbah dari

semua investasi yang dilakukan di pabrik dan peralatan mesin. Oleh karena itu,

lokasi taman harus didasarkan pada ekspansi perusahaan.

2. Plant layouts and Material Handling

Tata letak pabrik mengacu pada pengaturan fisik fasilitas. Tujuan dari tata

letak pabrik adalah untuk merancang suatu pengaturan fisik yang memenuhi

kualitas keluaran yang diperlukan dan jumlah yang paling ekonomis. Menurut

James Moore:

“Tata letak Tanaman adalah rencana susunan optimum fasilitas

termasuk personil, peralatan operasi, ruang penyimpanan, penanganan

material peralatan dan semua layanan pendukung lainnya bersama

dengan desain struktur terbaik untuk menampung semua fasilitas ini.

Material handling mengacu pada pergerakan bahan dari gudang ke

mesin dan dari satu mesin ke yang berikutnya selama proses

pembuatan.”

Hal ini juga didefinisikan sebagai seni dan ilmu yang bergerak, pengaturan

serta menyimpanan produk dalam bentuk apapun. Khusus aktivitas yang

menyangkut manufaktur modern, dengan 50% - 75% dari biaya produksi. Biaya

ini dapat dikurangi dengan bagian yang tepat, operasi dan pemeliharaan

27

perangkat penanganan material. Bahan perangkat penanganan meningkatkan

keluaran, meningkatkan kualitas, mempercepat pengiriman dan menurunkan biaya

produksi. Oleh karena itu, penanganan material adalah pertimbangan utama

dalam merancang pabrik baru dan beberapa pabrik yang ada.

3. Product Design

Product Design berkaitan dengan konversi ide menjadi kenyataan. Setiap

organisasi bisnis harus membuat, mengembangkan dan memperkenalkan produk

baru sebagai kelangsungan dan strategi pertumbuhannya. Mengembangkan

produk baru dan meluncurkannya di pasar adalah tantangan terbesar yang dihadapi

oleh perusahaan. Seluruh proses identifikasi memproduksi produk fisik melibatkan

tiga fungsi, yaitu : pemasaran, pengembangan produk dan manufaktur.

Pengembangan produk menerjemahkan kebutuhan pelanggan yang diberikan

oleh pemasaran ke dalam spesifikasi teknis dan merancang berbagai fitur ke

dalam produk ini spesifikasi. Manufaktur memiliki tanggung jawab memilih

proses dengan mana produk dapat diproduksi. Product Design dan pengembangan

menyediakan hubungan antara pemasaran, kebutuhan, harapan pelanggan dan

kegiatan yang dibutuhkan untuk pembuatan produk.

4. Process Design

Process Design adalah pengambilan keputusan dari proses keseluruhan untuk

mengubah bahan baku menjadi barang jadi. Keputusan ini mencakup pemilihan

pilihan, proses teknologi analisis, aliran proses dan tata letak fasilitas. Oleh karena

itu, keputusan penting dalam desain proses untuk menganalisis alur kerja,

mengubah bahan baku menjadi produk jadi dan memilih workstation untuk setiap

alur kerja.

5. Production and Planning Control

Production and Planning Control dapat didefinisikan sebagai proses

perencanaan produksi awal, pengaturan rute yang tepat dari setiap item,

28

memperbaiki tanggal mulai dan akhir untuk setiap jenis untuk memberikan

produksi pesanan dan untuk menindak lanjuti kemajuan produk sesuai dengan

pesanan.

6. Quality Assurance

Quality Assurance (QA) adalah sebuah sistem yang digunakan untuk

mempertahankan tingkat yang diinginkan kualitas produk atau jasa. Quality

Assurance ini bukan hanya dilakukan pada saat barang atau jasa sudah berupa

barang jadi tetapi sudah dimulai sejak barang atau jasa tersebut diproduksi. Tujuan

dari Quality Assurance adalah menurunkan resiko pemilihan baku yang buruk

serta mengontrol proses produksi sehingga dapat menghasilkan barang jadi dan

nilai yang maksimal. Tujuan utama dari Quality Assurance adalah:

a) Untuk meningkatkan pendapatan perusahaan

b) Untuk mengurangi biaya perusahaan melalui pengurangan kerugian akibat

cacat.

c) Untuk mencapai pertukaran pembuatan dalam produksi skala besar.

d) Untuk menghasilkan kualitas optimal dengan biaya bahan yang sedikit.

e) Untuk menjamin kepuasan pelanggan dengan produksi atau jasa atau tingkat

kualitas tinggi, untuk membangun pelanggan akan kepercayaan diri dan

reputasi produsen.

f) Untuk melakukan inspeksi mendadak untuk memastikan kontrol kualitas.

g) Untuk memeriksa variasi selama pembuatan.

7. Materials Management

Materials Management adalah aspek fungsi manajemen yang terutama

berkaitan dengan pendapatan, kontrol dan penggunaan bahan yang dibutuhkan dan

rute barang dan layanan yang berhubungan dengan proses produksi memiliki

beberapa tujuan yang telah ditentukan dalam tampilan. Tujuan utama dari

manajemen material adalah:

a) Untuk meminimalkan biaya bahan.

29

b) Untuk membeli, menerima, transportasi dan bahan-bahan toko efisien dan

untuk mengurangi biaya terkait.

c) Untuk mengurangi biaya melalui penyederhanaan, standardisasi, analisis nilai,

substitusi impor, dll

d) Untuk melacak sumber-sumber baru pasokan dan mengembangkan hubungan

baik dengan mereka dalam rangka untuk menjamin pasokan berkelanjutan

pada harga yang wajar.

e) Untuk mengurangi investasi terikat dalam persediaan untuk digunakan dalam

tujuan produktif lainnya mengembangkan rasio perputaran persediaan yang

tinggi.

8. Maintenance Management

Peralatan dan mesin adalah bagian yang sangat penting dari keseluruhan

produktif usahayang menyebabkan downtime menjadi sangat mahal. Oleh karena

itu, sangat penting bahwa mesin pabrik harus benar dipertahankan. Tujuan utama

dari manajemen pemeliharaan adalah:

a) Untuk mencapai rincian minimum dan untuk menjaga pabrik dalam kondisi

kerja yang baik dengan biaya serendah mungkin.

b) Untuk menjaga mesin dan fasilitas lain dalam kondisi yang memungkinkan

untuk digunakan pada kapasitas yang optimal tanpa gangguan.

c) Untuk menjamin ketersediaan, bangunan mesin dan layanan yang dibutuhkan

oleh bagian lain dari pabrik untuk kinerja fungsi mereka di pengembalian

optimal atas investasi.

Hal digunakan untuk menyediakan barang dan jasa, tenaga kerja manajemen

dan pelatihan, serta pengukuran jaminan kualitas. Manajer operasi menerapkan ide

dan teknologi untuk meningkatkan produktivitas serta mengurangi biaya untuk

meningkatkan fleksibilitas dalam memenuhi perubahan kebutuhan pelanggan dengan

cepat, meningkatkan kualitas produk, dan meningkatkan layanan pelanggan.

30

Kesimpulan:

Ruang lingkup operations management akan mempengaruhi baik input, proses

maupun output dari upaya produksi dari operations management. Ruang lingkup

operations management saling berkaitan untuk menghasilkan produk yang maksimal

serta menekan biaya produksi semaksimal mungkin sesuai dengan barang dan jasa

yang dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Ruang lingkup sendiri meliputi Location of

facilities, Plant layouts and Material Handling, Product Design, Process Design,

Production and Planning Control, Quality Control, Materials Management,

Maintenance Management.

31

CONCLUSION

Operations management has 15 principals which relate to each other and as a

foundation to produce goods and services. The 15 principals divided into two part,

they are formulation and implementation.

Formulation consists of customers (know and serve customers well and also

continually improving the quality and service), industrions (to achieve common

goals), and competitors (know the competition and world class leader).

Implementation consists of design and organization (lowering the number of

the product or the component of service and controlling resources), abilities

(improving the quality of human resorces, improving the available equipments, and

searching for the simple and fleksible equipments), processes (making goods and

services without any mistake), solving problems and controls (taking a note on any

problem in th work place, and decreasing the transactions and symptoms).

Element of Operations Management have six point. Consists time line,

consume and requirements, productivity, measure operation management, manager

operations and policy. Policy is important because this element will protect and

regulate the system.

32

The scopes of operations management consist of Location of facilities, Plant

layouts and Material Handling, Product Design, Process Design, Production and

Planning Control, Quality Control, Materials Management, Maintenance

Management.

33