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WELT MEISTER MAGAZIN 1/2010 WWW.VDI-NACHRICHTEN.COM/WELTMEISTER Strategien für den Weltmarkt Neue Produktideen liefert die Natur Neue Produktideen liefert die Natur Nachhaltigkeit belebt die Geschäfte Nachhaltigkeit belebt die Geschäfte Instrumente für mehr Wettbewerbsfähigkeit Kredithelfer für den Export Kredithelfer für den Export Erfolgsfaktor Kommunikation Erfolgsfaktor Kommunikation 3/2010

Weltmeister Magazin Ausgabe 3/2010

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DAS WELTMEISTER MAGAZIN DER VDI NACHRICHTEN. DER DIREKTE DRAHT ZUM MITTELSTAND. Das Weltmeister Magazin zeigt unter dem Motto „Technology to watch“ die weltweit erfolgreichen Strategien des deutschen Mittelstands anhand konkreter Firmenbeispiele. Vom Konzept ihres Produkt Highlights über dessen Konstruktion bis hin zur erfolgreichen Markteinführung präsentiert das Magazin die Erfolgskonzepte mittelständischer Weltmarktführer. Weltmeister – made in Germany. Das Weltmeister Magazin bietet das ideale redaktionelle Umfeld für Produkt- und Dienstleistungsangebote, die prosperierende Mittelständler auf dem Weg zur Marktführerschaft unterstützen.

Text of Weltmeister Magazin Ausgabe 3/2010

  • WELTMEISTERMAGAZIN

    1/2010

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    Strategien fr den Weltmarkt Neue Produktideen liefert die Natur Neue Produktideen liefert die Natur Nachhaltigkeit belebt die GeschfteNachhaltigkeit belebt die Geschfte

    Instrumente fr mehr Wettbewerbsfhigkeit

    Kredithelfer fr den Export Kredithelfer fr den Export Erfolgsfaktor KommunikationErfolgsfaktor Kommunikation

    3/2010

  • W M 3

    S 2010 B VDI

    Impressum

    - R: Rudolf Schulze (verantw.): [email protected]: Telefon 0049 211 6188 316

    - B/F: Antonie Fleckner, Kerstin Kster

    - L/P: Theo Niehs (verantw.), Gudrun Schmidt

    - A: iq media marketing GmbH: Katrin Kanzok, [email protected], Telefon 0049 211 887 2483

    - A: Ulrike Artz

    - V: VDI Verlag GmbH, VDI-Platz 1, 40464 Dsseldorf; Postfach 10 10 54, 40001 Dsseldorf

    - D: Westdeutsche Verlags- und Druckerei GmbH, Kurhessenstrae 4-6, 64546 Mrfelden-Walldorf

    Inhalt

    Neue Produktideen liefert die Natur Die Festo AG setzt immer hufiger biologische Ablufe in innovative Technik um. Das strkt die Position des Familienunternehmens als Weltmarktfhrer in weiten Bereichen der Automatisierungstechnik. 7 S 4

    Eine Woche im Eiswasser und das Etikett sitzt noch immer fest

    Statt wie oft empfohlen Businessplne zu schreiben und Grndungssemi-nare bei der IHK zu besuchen, rhrte Gerwin Schttpelz in einem Holzbottich Klebstoff an und lieferte den mit seinem VW-Bulli an Kunden aus. Heute ist die CPH Group einer der beachtesten Anbieter von biologisch abbaubaren Kleb-stoffen fr Etiketten und Verpackungen. 7 S 6

    Change Management: Erfolgsfaktor Kommunikation

    Fakten alleine richten gegen die Angst der Mitarbeiter nichts aus, wenn umfas-sende, bereichsbergreifende und inhaltlich weitreichende Vernderungen im Unternehmen bevorstehen. Tipps fr ein erfolgreiches Change Management. 7 S 8

    Konzepte fr saubere Umstze

    Mehr als 30 000 Autowaschanlagen hat die WashTec AG weltweit verkauft und sich damit nach eigenen Angaben zum Weltmarktfhrer gemacht. Die Strategie der Augsburger: Sie liefern ihren Kunden ein Komplettpaket fr den geschftli-chen Erfolg. 7 S 10

    Kredithelfer fr globale Geschfte

    In Deutschland untersttzen Bund und Lnder mittelstndische Unternehmen bei Direktinvestitionen im Ausland und bei ihren Exportaktivitten. Frder-banken sichern langfristige Darlehen ab, geben Brgschaften und bernehmen Ausfallgarantien 7 S 12

    B-to-B- Marketing der Erfolgreichen 7 S 12

    IKT-Wettbewerb fr knftige Weltmeister 7 S 12

    Kostenlose Whitepaper helfen, Projekte zu organisieren 7 S 12

    Ein guter Ruf belebt weltweit die Geschfte

    Der verantwortungsvolle Umgang mit Menschen und Umwelt ist oftmals ein wichtiger Erfolgsfaktor bei Geschftsbeziehungen ins Ausland. Mit einem Nachhaltigkeitsbericht knnen Firmen ihre Aktivitten international belegen. Basis eines Nachhaltigkeitsberichts kann die international anerkannte Richt-linie der Global Reporting Initiative (GRI) sein. 7 S 14

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    Eberhard Veit, Vorstandsvor-

    sitzender der Festo AG,

    wei, wie vorsichtig dieser Greifer

    zupackt. Er ist nach dem Vorbild

    eines Elefantenrssels konstruiert.

    i S 4

    Mit dem Know-how aus 40 Jahren:

    Softwarelsungen fr Exportweltmeister

    Software fr Versorger und Industrie+49 30 2801-0 [email protected] www.psi.de

    QualittskontrolleTransportmanagement

    Produktionsoptimierung

    Auftragsverwaltung

    MaterialmanagementLagerverwaltungEnergiemanagement

    Produktionsplanung

    FertigungssteuerungInstandhaltung

    Logistikmanagement

    Automation

    Stand5D56

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    S 2010 B VDI S 2010 B VDI

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    W, S 2010,

    Wenn die Ingenieure der Festo AG von ihren Monitoren hochblicken, schauen sie auf Tierbilder. An den Wnden un-serer Konstruktionsbros hngen Fotos von Fischschwrmen, Elefantenrsseln, schwimmenden Quallen oder Vogel-schwingen, berichtet Festo Vorstands-vorsitzender Eberhard Veit, sie sollen die Ingenieure bei der Produktentwick-lung inspirieren und sie anregen, ber die fantastischen Konstruktionslsun-gen in der Natur nachzudenken.

    Bionik nennen Experten das Ent-schlsseln optimaler Verhaltensformen und Bewegungsablufe in der Biologie sowie deren Umsetzung in Technik. Vie-le Firmen nutzen Ideen aus der Natur bereits bei der Entwicklung neuer Pro-dukte kaum ein anderes Unterneh-men jedoch so systematisch wie Festo. Die Natur bietet immer ganzheitliche Lsungen, sagt Dr. Eberhard Veit, das ist der Weg, auf dem auch Festo in der Automatisierungsbranche global punk-ten will.

    Festo ist weltweit mit 58 eigenstndi-gen Gesellschaften und 250 Niederlas-sungen prsent und hat insgesamt etwa 13 500 Mitarbeiter. Im ersten Halbjahr 2010 (6 Monate) machte der 1925 in Esslingen am Neckar gegrndete Auto-matisierungsspezialist trotz sprbarer konjunktureller Abschwchung ber 850 Mio. Umsatz (2009: 1,3 Mrd. ). Veit: Setzt sich der seit Anfang 2010 an-dauernde positive Trend fort, wird das Unternehmen in diesem Jahr ber 20 % im Umsatz wachsen.

    Festo Global Player in der pneuma-tischen und elektrischen Automatisie-rungstechnik hat sich vom Kom-

    ponentenlieferanten zum international agierenden Systemlieferanten ent-wickelt. (Siehe: Tipps fr das Auslands-geschft)

    Eberhard Veit: Wir erstellen Lsun-gen weltweit komplett vor Ort von der Idee bis zum fertigen Produkt.

    Zum ganzheitlichen Denken des Konzerns passt das Bionik-Engagement des Unternehmens. Entwickelt werden die Systeme im Rahmen des Festo Bio-nic Learning Network, einer Kooperati-on mit Hochschulen, Instituten und Entwicklungsfirmen.

    Etwa zehn Festo-Mitarbeiter stellen im Unternehmen das Bionik-Kernteam. Sie sind u. a. damit beschftigt, aus bio-logischen Ablufen neue Automatisie-rungslsungen zu entwickeln. Ein inter-disziplinr zusammengesetztes For-scherteam untersttzt sie dabei. Fast 10 % des Umsatzes steckte das Unter-nehmen im Jahr 2009 insgesamt in For-schung und Entwicklung.

    Mit 75 neuen Produkten und Zu-kunftsentwicklungen hatte Festo auf der Hannover Messe 2010 einen groen Auftritt: von sicherer Automation ber intelligente Mechatronik-Lsungen bis hin zu bionischen Handling- und Grei-fertechnologien, Energieeffizienz und grner Produktion. Im Dialog mit un-seren Kunden testen wir die Marktrele-vanz unserer Bionikentwicklungen, sagt Eberhard Veit. (Siehe: Marktchan-cen mit Bionik)

    Das Lernen von der Natur lohnt sich fr Festo auch im internationalen Wett-bewerb: Wir stellen bei Verkaufsver-anstaltungen die Bionik in den Mittel-punkt unserer Prsentation, um damit unsere Kernkompetenz zu demonstrie-ren nmlich das Steuern und Regeln von Antrieben. So knnen wir effektiv Neukunden akquirieren. A. Preuss - www.festo.com

    Neue Produktideen liefert die Natur AUTOMATISIERUNGSTECHNIK: Ganzheitliche Lsungen fr die Fertigung anbieten, heit das Erfolgskonzept der Festo AG. Dafr setzen die Esslinger immer hufiger biologische Ablufe in innovative Technik um. Das strkt die Position des Familienunter-nehmens als Weltmarktfhrer in weiten Bereichen der Auto-matisierungstechnik.

    Flexibilitt ist zwingend notwendig, um als Europer in Asien oder Sd-amerika erfolgreich zu sein, sagt Festo-Chef Eberhard Veit, wir bauen deshalb im Rahmen unserer Unter-nehmensstrategie 2015 die Services in den Regionen signifikant aus. Die drei Erfolgskomponenten:

    - Schnell auf Marktvernderungen rea-

    gieren: Kunden in Asien fordern immer strker Marktnhe ein, be-richtet Veit, wir geraten dabei zu-nehmend in den Wettbewerb mit nationalen Anbietern. Gegenstra-tegie: Einerseits den gewohnten eu-ropischen Servicestandard bieten, andererseits durch kurze Lieferzei-ten und Eingriffsmglichkeiten whrend der Logistik Flexibilitt wahren.

    - Ingenieurleistungen vor Ort anbie-

    ten: Festo will die Kapazitt seiner sogenannten Solution Engineering Center auf das Vierfache des heuti-gen Standes ausbauen. In diesen SEC nehmen Ingenieure vor Ort an deutsch- bzw. europisch- pro-duzierten Modellen kundenspezi-fische Produktanpassungen vor. Veit: Damit verbinden wir Vorteile der Groproduktion in Europa und hchste Flexibilitt in Asien. Die SEC-Ingenieure entwickeln zudem neue Automatisierungslsungen fr Auslandskunden das komplette Gert kommt dann aus dem inter-nationalen Verbund der Festo-Pro-duktionssttten.

    - Lokale Mitarbeiter einsetzen: Zwei Drittel bis drei Viertel der Mitarbei-ter in den Solution Engineering Center rekrutiert Festo regional. Das Unternehmen schult die aus-lndischen Techniker zunchst bis zu neun Monate in seinen Esslinger Ausbildungseinrichtungen (Festo Didaktic). Nach der Rckkehr in das jeweilige Land arbeiten sie mit deutschen Ingenieuren zusammen, die auch die Erfahrungen aus dem Stammhaus einbringen. Veit: Da-raus ergibt sich das Einmalige ein internationales Produkt mit euro-pischem Standard und Vorort-Ser-vice. apr

    Tipps fr das Auslandsgeschft

    Wir setzen auf Bionic Learning Net-work und Future Concepts als Platt-form, um neue Produkte oder Pro-duktideen aufzuspren, sagt Eber-hard Veit. Festo hat bereits mit Auto-matisierungstechnik auf Basis von Bionik ein Alleinstellungsmerkmal. - Adaptive, flexible Produktion:

    Fische und Vgel stimmen sich im Schwarm fortwhrend ber Rich-tung und Geschwindigkeit unter-einander ab. Festo hat erkundet, wie diese sogenannte Schwarm-intelligenz funktioniert. Darauf ba-sierend entwickelte das Unterneh-men knstliche Quallen und Pin-guine, die sich autonom und kollisi-onsfrei im Wasser bzw. in der Luft bewegen. Vorstandschef Veit: Diese Funktionen wird es in Zukunft auch in der Industrieautomation immer hufiger geben. Die lineare Produk-tion ist an ihre Grenzen gekommen. Wenn sich Maschinen und Bauteile kollektiv verhalten, bleibt bei Aus-fall einer einzelnen Maschine nicht die komplette Produktion stehen.

    - Adaptiver Greifer: Der FinGripper passt sich hinsichtlich Griffstrke und Produktkonturen dem Greifgut selbst an. Er wird beispielsweise in der Automatisierung bei Agrarpro-dukten eingesetzt, um verschiede-ne Obst- und Gemsesorten zu greifen und zum Verkauf auf Stie-gen zu sortieren. Das Konzept ha-ben die Ingenieure von der Schwanzflosse des Fisches ber-nommen. Veit: Festo ist damit seit gut drei Jahren in Kundenapplika-tionen vertreten.

    - Sichere Mensch-Maschine-Kooperati-

    on: Auf der Hannover Messe 2010 stellte Festo einen bionischen Handling-Assistent vor. Nach dem Vorbild des Elefantenrssels ent-stand ein nachgiebiges Assistenz-system. Durch sein Nachgiebig-keitsverhalten ist anders als bei konventionellen Systemen oder In-dustrierobotern eine risikolose In-teraktion mit dem Menschen mg-lich. Veit: Das Interesse vom Markt ist gro. Kunden sehen dafr in Zu-kunft schon diverse Einsatzmg-lichkeiten im privaten und indus-triellen Umfeld. apr

    Marktchancen mit Bionik

    Eberhard Veit, Vorstandsvor-

    sitzender der Festo AG: Wir

    erstellen Lsungen weltweit

    komplett vor Ort von der Idee

    bis zum fertigen Produkt.

    Foto(2). Festo

    Diesen Greifer haben die Ingenieure nach

    dem Vorbild einer Fischschwanzflosse kon-

    struiert. Er passt sich in Form und Druck

    dem Produkt an, hebt Zwiebeln und

    Schokoladeneier, ohne sie zu zerquetschen.

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    Das Geschftsmodell ist tragfhig, kri-senfest und ausbaubar. Getrunken, ge-gessen und geraucht wird immer, freut sich Schttpelz. Und all diese Dinge brauchen Etiketten und Verpackungen und damit seine Klebstoffe. Seit rund 35 Jahren liefert sein Unternehmen Kleb-stoffe fr Etiketten auf Getrnkefla-schen und Behlter, fr Verpackungen und Zigaretten.

    Traurige Erkenntnis fr Gerwin Schttpelz: Eigentlich, so der 61-jh-rige Unternehmer, interessiert sich der Kunde gar nicht fr unser Produkt. Der Kunde will eine Problemlsung. Und die soll einfach nur funktionieren.

    Die logische Konsequenz: Schttpelz will Klebstoffe fr Etiketten nicht mehr in Eimern zu 33 l versenden, wie heute blich, sondern in Containern. Die wer-den beim Kunden auf ein Abfllgestell gehoben, ein RFID-Chip funkt des Kleisters Kenndaten an die Maschinen-steuerung, die gibt die Daten weiter an die Unternehmenssoftware, etwa von SAP oder Microsoft: Vorletzter 1000-l- Container, bitte nachbestellen.

    Eine Woche im Eiswasser und das Etikett sitzt noch immer fest K: Statt wie heute oft empfohlen Businessplne zu schreiben und Grndungs-seminare bei der IHK zu besu-chen, rhrte Gerwin Schttpelz in einem Holzbottich Klebstoff an und lieferte den mit seinem VW- Bulli an Kunden. Heute beschf-tigt seine Firma CPH Group 270 Mitarbeiter, ist einer der beachtesten Anbieter von biolo-gisch abbaubaren Klebstoffen fr Etiketten und Verpackungen.

    Wettbewerber: Die deutsche Kleb-stoffindustrie ist mittelstndisch or-ganisiert, heit es. Doch der Grnder der CPH Deutschland Chemie Pro-duktions- und Handelsgesellschaft mbH in Essen erinnert sich daran, dass mancher Wettbewerber heute Teil eines Konzerns geworden ist. Hauptwettbewerber des Mittelstnd-lers CPH Group ist in seinem Produk-tionssegment die Klebstoffsparte des Henkel-Konzerns.

    Biologisch abbaubar: Als der Etiket-tenklebstoff der CPH, Essen, vor rund 35 Jahren auf den Markt kam, sprach niemand von biologisch abbaubar als einem verkaufstrchtigen Argu-ment; ein Alleinstellungsmerkmal fr dieses Produkt war das damals nicht. Doch ber die Qualitt des Produktes und seine Eigenschaften konnte sich der Grnder einen stndig steigen-den Marktanteil verschaffen. Container statt Eimer: Statt in 33-l-Ei-mern knnten Klebstoffe fr Etiket-ten, etwa auf Bierflaschen, zuknftig vermehrt in 1000-l-Containern ange-liefert werden. Die Essener CPH lie-fert dazu intelligente Klebstoff-Ab-fllstationen. RFID-gesteuert, das spart Logistik- und Produktionskos-ten beim Hersteller und Anwender. Qualitt: Von den rund 50 Mal, die ich whrend meines Geschftslebens explodiert bin, hatten 45 mit Qualitt zu tun, erinnert sich Grnder Ger-win Schttpelz. Wir sind etwas teu-rer als andere, aber bei der Qualitt machen wir keine Abstriche. Der Imageschaden durch schlecht sitzen-de Etiketten auf teuren Produkten oder der Produktionsschaden durch gestrte, schnell laufende Etikettier-maschinen wre betrchtlich. In der Qualittskontrolle sind allein im werk Essen sechs Personen beschf-tigt. Vom Grnder zum Chef mehrerer Wer-ke: 1975 grndete Gerwin Schttpelz die eigene Firma, um mit Industrie-klebstoffen zu handeln. Ab 1977, nach Abschluss des Studiums, arbei-tete er an eigenen Produkten. rus

    Ein Spezialist setzt sich gegen Groe durch

    S 2010 B VDI

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    Gerwin nachts um 3 Uhr auf, heizte den Raum. In Eimer abgefllt, fuhr er dann den Klebstoff in seinem VW-Bulli zu den Kunden. Das war derselbe Bulli, der ihn zu seinem Jura-Studium an die Uni Bo-chum oder an die Uni Paris getragen hatte.

    Der Aufenthalt in Paris, ber eine Brieffreundin vermittelt, fhrte Jahre spter zu Schttpelz' Promotionsthema in Jura: Vlkerrecht.

    Das Geschftsmodell fr seine 1975 gegrndete Firma hatte Student Gerwin bei der Firma begriffen, bei der er Aus-hilfsfahrer war. Das war ein Chemie-handel. Das kannst du auch, sagte er sich und handelte nicht nur, sondern produzierte auch: biologisch abbaubare Klebstoffe, ursprnglich Tapetenkleister oder Klebstoff aus Strke. Heute ist die Angebotspalette umfangreicher.

    Wir profitieren von der Globalisie-rung, kommentiert Schttpelz die Fir-menentwicklung. Er beliefert nicht nur abfllende Mittelstndler, sondern viele namhafte weltbekannte Lebensmittel- und Getrnkekonzerne. Auf der Flasche mit der braunen Limonade, die mittler-

    Grndung: Produktion von Industrie-klebstoffen, insbesondere Klebstof-fen fr Etiketten, war die Geschfts-idee des Jura-Studenten Gerwin Schttpelz. Der Leistungssportler, der zur deutschen Nationalmann-schaft der Ruderer gehrte, arbeitet auch als Sporttrainer. 1977 grndete er seine eigene Chemie-Handels- und Produktionsfirma CPH. Die Chemiebranche hatte er whrend ei-nes Aushilfsjobs kennengelernt. Der-zeit werden nach eigenen Anga-ben weltweit in jeder Sekunde 10 000 Bierflaschen mit Kleber von CPH etikettiert

    Forschung und Entwicklung: Wir ent-wickeln, wir forschen nicht, gibt sich Firmenchef Gerwin Schttpelz bescheiden, denn die meisten Din-ge sind von den Grundlagen her be-kannt. Kaseine, Dispersionen und Acrylate gibt es seit Jahren. Der fei-ne Unterschied zu Wettbewerbern? Laut Schttpelz: Wir machen das, was man immer von Mittelstndlern sagt. Beim Kunden zuhren und fle-xibel reagieren. Etwa 25 Entwickler arbeiten am Stammsitz des Unter-nehmens in Essen und in Portugal. Strategie: Nicht in einer Nische ver-harren, sondern sich als Spezialist profilieren, ist das Ziel des Firmen-chefs. Eine Fabrik fr Tinten, die auf Etiketten das Haltbarkeitsdatum des Produkts markiert, wurde verkauft. Sie passte nicht zum Portfolio. Verbesserung: Kundenanfragen bezie-hen sich meist auf Verbesserungen. Echte Herausforderungen sind Tech-nologiesprnge, etwa wenn ein Eti-kett nicht mehr auf Glas, sondern auf eine flexible Kunststoffflasche (PET) geklebt werden soll und dazu neue Produktionsanlagen und Klebstoffe notwendig sind, oder eine neue hochveredelte Verpackung ein Coa- ting erhlt, auf der bisher verwende-te Klebstoffe nicht halten. Auch neue Papiersorten knnen eigene Kleb-stoffe verlangen. Wir kreisen wie Sa-telliten um Kunden, um deren Wn-sche rechtzeitig zu erahnen und zu erfllen, so Schttpelz. rus

    Eine Geschftsmodell, das klebt

    Derweil holen Pumpen den Kleister aus dem Container, drcken ihn durch Heizele-mente, fllt die Steuerung exakt die Eimer voll. Wir knnen den Klebstoff auch direkt an die Etikettier-maschinen der Brauerei fr-dern, kommentiert Gerwin Schttpelz die neue Entwick-lung. Ein Novum in der Branche. Der Firmengrnder hatte auf dieses Ver-fahren bereits vor 20 Jahren ein Patent angemeldet. Aber die Nachfrage blieb aus. Unsere Marktdurchdringung war damals noch nicht gro genug, so Schttpelz. Na gut, bei der Verwirk-lichung gab es damals auch technische Probleme und auerdem war der Preis fr die Anlage hoch. Jetzt kostet die Kleister-Abfllstation nur noch 15 000 . Nach sechs bis zwlf Monaten soll sie sich schon gerechnet haben, denn sie spart Logistikkosten, etwa beim Transport und beim Entsorgen der Eimer. Skeptische Mittelstndler kn-nen die Anlage aber auch ber einen hheren Einkaufspreis des Klebstoffes finanzieren.

    Der Essener Mittelstndler Schttpelz hofft, sich mit dieser Innovation einen Wettbewerbsvorsprung vor seinem schrfsten Konkurrenten, dem Henkel-Konzern im 60 km entfernten Dssel-dorf, zu sichern.

    Klebstoffe fr Hochleistungsetiket-tiermaschinen sind eigensinnig. Sie flie-en wie gewnscht nur bei 25 C bis 30 C. Das lernte Jungunternehmer Schttpelz schon frh in der Grn-dungsphase, in Essen, in der Gerling- strae. In einem leeren Raum eines Rei-fenhndlers stand sein Betriebskapital: ein 200-l-Holzbottich. Weil in dem bei Frost der Kleister gerann, stand Student

    weile nicht einmal mehr Zucker enthlt, hlt der Klebstoff aus Essen das Etikett ebenso fest wie auf Produkten der Gers-tensaftgrer in den USA oder in Afrika.

    In Europa ist bisher kaum die Not-wendigkeit aufgekommen, von uns ei-nen Klebstoff fr hochwertige Flaschen zu verlangen, der eine Woche in Eiswas-ser das Etikett unverndert festhlt, sich aber bei einer Pfandflasche im Recyc-ling sofort lst, erlutert Schttpelz an diesem Beispiel die sich stndig n-dernden Anforderungen dank der Glo-balisierung. Das Eisproblem, klar, wur-de gelst.

    Heute fertigt Schttpelz' Firma CPH Group an vier Standorten. Auer in Es-sen, dem Grndungsstandort, noch in Portugal, in der Ukraine und in Russ-land. Vertretungen gibt es in 70 Ln-dern, insgesamt 270 Leute stehen auf der Gehaltsliste der CPH Group, die im letzten Jahr 70 Mio. umsetzte. Die Fi-nanzkrise hat bei uns 2009 zu einem Umsatzeinbruch von 13,8 % gefhrt, so Gerwin Schttpelz, aber das holen wir 2010 mehr als wieder auf.

    Rudolf Schulze

    Gerwin Schttpelz fuhr als Student Gabelstapler und Lkw bei einem Chemiehandel.

    Spter grndete er seine eigene Firma: Chemiehandel und Klebstoffproduktion. Ver-

    trieb und Kunden hatte er als Aushilfe ja kennengelernt. Foto: Zillmann

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    S 2010 B VDI

    Im Auftrag von FOCUS-MONEY (Heft 5/2010) nahm das

    Deutsche Institut fr Service-Qualitt (DISQ) gemeinsam

    mit der Buschmann Wirtschafts- und Steuerberatungs

    GmbH die Firmenkundenbetreuung von elf berregio-

    nalen Kreditinstituten in Berlin, Hamburg und Mnchen

    unter die Lupe.

    Platz 1 ging mit 98,5 von 100 mglichen Punkten an die

    Commerzbank mit klarem Vorsprung vor den Wett-

    bewerbern. Die Commerzbank zeigte die beste Service-

    qualitt und bewies das grte Know-how bei

    Finanzierungen. Eine klare Empfehlung fr den deutschen

    Mittelstand.

    www.commerzbank.de/firmenkunden

    Gemeinsam mehr erreichen

    Mittelstandsbank

    Klarer GesamtsiegerFOCUS-MONEY-Studie (Heft 5/2010):

    Commerzbank ist die beste Mittelstandsbank

    W, S 2010,

    Kaum ein Tag vergeht, an dem nicht ber Firmenverkufe, Fusionsplne, Ar-beitsplatzabbau oder Manahmen zur Restrukturierung berichtet wird. Was frher die Ausnahme war, gehrt inzwi-schen zum Alltag.

    Wie diese Vernderungen von den un-terschiedlichen Anspruchsgruppen wahrgenommen werden, hngt ma-geblich vom Kommunikationsmanage-ment, der sogenannten Change Com-munication, ab.

    Laut einer Studie der Management-Beratung Kienbaum schtzen 79 % der Befragten die Kommunikation mit in-ternen und externen Anspruchsgrup-pen als elementar fr die erfolgreiche Durchfhrung von Vernderungspro-zessen ein.

    In vielen Fllen wird zudem vernach-lssigt, dass der Mensch als Gewohn-heitstier in der Regel Vernderungen grundstzlich erst einmal skeptisch ge-genbersteht. Denn Vernderungen sind mit Unsicherheiten in Hinblick auf die Zukunft verbunden. Mitarbeiter struben sich hufig vehement dagegen oder es fehlt ganz einfach die Motivati-on, die Neuerungen mitzutragen. In vie-len Fllen auch deshalb, weil die Folge des Wandels fr den Einzelnen unab-sehbar und intransparent ist. Das schafft tiefe Verunsicherung und soziale Abstiegsngste.

    Eine der wichtigsten Aufgaben von Change Communication besteht des-halb darin, den ngsten und Widerstn-den der betroffenen Mitarbeiter mit ei-ner klaren, richtungsweisenden Kom-munikation zu begegnen.

    Umfassende, transparente und ange-

    messene Informationen

    Ein modernes Kommunikations-management bercksichtigt nicht nur die harten operativen Manahmen, son-dern bezieht vor allem auch die weichen kommunikativen Faktoren mit ein. Es trgt dadurch den unterschiedlichen Einstellungen Rechnung: So werden die Betroffenen auf die anstehenden Ent-wicklungen vorbereitet. Und zwar transparent und frhzeitig durch um-fassende und angemessene Informatio-nen.

    Strategie, Kultur und Struktur

    Zunchst spielen fr einen erfolgrei-chen Vernderungsprozess und seine kommunikative Begleitung innerhalb eines Unternehmens drei Aspekte eine zentrale Rolle: die Strategie, die jeweili-ge Kultur und die Struktur. Sie bedingen sich gegenseitig sowohl positiv als auch negativ.

    Bereits zu Beginn des Projekts sollte in strategischer Hinsicht die Fhrungs-ebene folgende Punkte klren: Was sind meine Ziele fr das Unternehmen? Was ist meine Vision? Wie soll das Unterneh-men nach dem Vernderungsprozess sein?

    Damit die Vernderung gelingt: Erfolgsfaktor Kommunikation C M: Umfassende, bereichsber-greifende und inhaltlich weitrei-chende Vernderungen stehen im Unternehmen bevor? Fakten alleine richten gegen die Angst der Mitarbeiter nichts aus. Pro-fessionelles Informations-management ist entscheidend.

    Zustzlich gehren dazu auch Fragen, die die Kultur einer Firma betreffen: Was fr Mitarbeiter mchte ich haben? Welche Unternehmenskultur bentige ich hierfr?

    Die gesammelten Antworten und Er-gebnisse mnden in der operativen und kommunikativen Fragestellung: Welche Prozesse und welche Strukturen benti-ge ich hierfr? Welche Kommunikati-onsinstrumente setze ich zu welchem Zeitpunkt ein?

    Einbinden der Prozessphasen in die Kom-

    munikationsstrategie Die gewnschten operativen Vernde-

    rungsablufe sollten eng mit der kom-munikativen Ebene verknpft und die Kommunikation klar auf diese einzel-nen Zeitrume abgestimmt sein. Sinn-voll ist es, die verfassten Botschaften und ihre Kommunikationszielgruppen immer wieder neu an den jeweiligen Anforderungen auszurichten. Auch muss sich der zeitliche Ablauf der Kom-munikation an der Geschwindigkeit der Prozesse orientieren.

    Im Zeitalter von Internet & Co. lsst sich nicht nur eine umgehende Infor-mation gewhrleisten, sondern sie ist auch wesentlich fr eine gelungene Change Communication.

    Bei allen Strategien und Informati-onsprozessen darf jedoch eines nicht vergessen werden: Je souverner ein Unternehmen kommuniziert und die Mitarbeiter in den Vernderungsprozess integriert, desto grer ist auch das Ver-trauen, das intern wie extern aufgebaut werden kann. Und umso leichter lassen sich auch die Vernderungen selbst ak-zeptieren. Thorsten Hofmann

    Der Autor ist wissenschaftlicher Leiter des In-stituts Political & Crisis Management an der Steinbeis-Hochschule Berlin und Vorsit-zender der Crisis Task Force des internatio-nalen Agenturnetzwerkes Ecco International Public Relations Ltd. Dr. Thorsten Hofmann bert Wirtschaftsunternehmen, internationa-le Konzerne, Organisationen und Ministerien.

    - Zeitnahe, offene und klare Informations-

    politik pflegen: Verantwortliche und Mit-arbeiter mssen umfassend und zeitnah informiert werden und in den Prozess eingebunden werden. Auf diese Weise wird ein Problembewusstsein hergestellt und auch die Glaubwrdigkeit des Vor-habens gesichert.

    - Emotionalisieren: Gute Kommunikation spricht sowohl die Sachebene als auch die Gefhlsebene an. Fakten allein rich-ten gegen Angst nichts aus.

    - Mageschneiderte Botschaften: Wer im Giekannen-Prinzip kommuniziert, verschenkt viel Potenzial. Mageschnei-derte Botschaften erreichen die jeweili-

    Fnf Tipps fr erfolgreiche Change Communication:

    Thorsten Hofmann, Krisenmanager: Je

    souverner ein Unternehmen kommuniziert

    und die Mitarbeiter in den Vernderungs-

    prozess integriert, desto grer ist auch das

    Vertrauen, das intern wie extern aufgebaut

    werden kann. Foto: Ecco

    gen, unterschiedlichen Zielgruppen im Unternehmen.

    - Dialogorientierte Kommunikation: Der Dialog steht im Mittelpunkt. Ein rein ein-seitiges Senden allein gengt nicht. Fir-meninterne Plattformen sichern den Austausch.

    - Kommunikation als Fhrungsaufgabe: Der Willen zur Durchsetzung der Vernde-rungen muss erkennbar vom gesamten Management getragen werden: durch ei-genes, auch emotional sichtbares Enga-gement, durch hohe Prioritt des Projek-tes und schlicht und ergreifend: durch Vorleben.

    Thorsten Hofmann

    Klassische Informationsfehler

    Das Ergebnis verwundert nicht, wenn man die Gefahren und die hufigsten Fehler nher betrachtet: Hufig existiert im Unternehmen kein gemeinsames Problembewusstsein, kein gemein-sames Wertesystem und somit auch kei-ne gemeinsame Kommunikationsbasis. Zu den weiteren Auslsern fr das Scheitern gehrt, dass die zeitlichen Komponenten zu wenig bedacht wer-den. Viele Vernderungen werden zu frh, zu spt oder einfach zu schnell in Angriff genommen.

    Mssen Mitarbeiter aus der Presse von Fusionsplnen ihres Unternehmens erfahren, schwindet schnell das Vertrau-en in die Unternehmensfhrung; Ent-rstung und Resignation machen sich breit. Die Mitarbeiter fallen schnell in archaische Handlungsmuster zurck: Die Besten fliehen und wechseln zum Wettbewerb, die Kmpferischen organi-sieren den Widerstand in der Beleg-schaft und eine breite Masse reagiert mit dem Totstellreflex und macht bes-tenfalls Dienst nach Vorschrift.

    In allen Fllen leidet die Produktivitt der Mitarbeiter und damit des Gesamt-unternehmens elementar. Umstze schrumpfen, die Arbeitsqualitt sinkt und Kundenbeschwerden hufen sich.

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    lutert der WashTec-Chef, darin ste-cken noch eine ganze Reihe von Verbes-serungspotenzialen. ber eine eigene Gesellschaft (Auwa Chemie) entwickelt, produziert und vertreibt WashTec Pro-dukte fr die Autoreinigung und Was-seraufbereitung. Gemeinsam mit Sys-temlieferanten steigert das Unterneh-men die Leistungsfhigkeit von Antrie-ben und Dosierpumpen. Technologien anderer Branchen berprfen die Bay-ern auf Einsatzmglichkeiten in ihren Produkten. (Siehe auch: Trendsetter mit Technik)

    2. Service optimieren. WashTec bietet Anlagenbetreibern ein Komplettpaket fr den geschftlichen Erfolg. Es bert sie bei der Standortwahl fr ihre neuen Waschanlagen, vermittelt Leasingver-trge und hilft bei der Finanzierung, lie-fert Konzepte und Werbematerial frs Standortmarketing, betreibt Waschanla-gen mit eigenen Leuten im Namen Drit-ter. Wir erbringen etwa so viel Wert-schpfung in der Fabrik wie nachher am Standort, berichtet Krger, und haben heute weitaus mehr Menschen im Service beschftigt als in der Produk-tion. (Siehe auch Mehrwert durch Marketing)

    3. Marktunterschiede bercksichti-gen. Das Grundgeschft Autowsche ist zwar in allen Lndern identisch, er-lutert Thorsten Krger, dennoch hat fast jeder Markt seine Besonderheiten. In den USA beispielsweise ist die Hoch-druckwsche ohne Brste weit verbrei-tet. Oder: Verschiedene Klimabedingun-gen extrem kalte Winter in Skandina-vien, monatelange Hitzeperioden in Sdeuropa erfordern jeweils eine an-dere Waschtechnik.

    Fr sein Produkt sieht WashTec-Chef Krger noch immense Optimierungs-mglichkeiten: Unser Ziel ist ein per-fekt sauberes Auto, das vollkommen tro-cken aus der Waschanlage kommt.

    Alfred Preuss - www.washtec.com

    Konzepte fr saubere Umstze ANLAGENBAU: Mehr als 30 000 Autowaschanlagen hat die WashTec AG weltweit verkauft und sich damit nach eigenen Angaben zum Weltmarktfhrer gemacht. Die Strategie der Augs-burger: Sie liefern ihren Kunden ein Komplettpaket fr den geschftlichen Erfolg.

    VDI , S 2010, R

    Sein Erfolgskonzept bescheibt Thorsten Krger in einem Satz: Wir versorgen unsere Kunden nicht nur mit der Anla-gentechnik, sondern auch mit den fr ihr Geschft notwendigen Dienstleis-tungen, sagt der Vorstandsvorsitzende der WashTec AG.

    Der Augsburger Maschinen- und An-lagenbauer fertigt die fr Tankstellen ty-pischen Portalwaschanlagen, Wasch-straen, Nutzfahrzeugwaschanlagen, SB-Waschtechnik und Wasserrck-gewinnungssysteme. Hauptkunden sind Minerallgesellschaften mit ihren Tank-stellenketten, unabhngige Tankstellen-besitzer, Betreiber von Autowaschanla-gen sowie Unternehmen mit einer eige-nen Fahrzeugflotte.

    Wir sind Markt- und Innovationsfh-rer in der Car-Wash-Industrie, sagt Thorsten Krger. Allein in Europa hat WashTec mehr als 30 000 Waschanlagen installiert. Tglich werden nach eigenen Angaben mehr als 2 Mio. Kraftfahrzeuge in WashTec-Anlagen gereinigt.

    Das Unternehmen, dessen Geschich-te bis ins Jahr 1885 zurckreicht, be-schftigt weltweit rund 1600 Mitarbei-ter. Es erzielte im Geschftsjahr 2009 ei-nen Umsatz von 256,3 Mio. etwa zwei Drittel davon durch den Export in mehr als 60 Lnder. Mittelfristig rechnet Krger mit einer jhrlichen Umsatz-steigerung zwischen 4 % und 7 % vor allem durch Umsatzzuwchse im Aus-land.

    Fr den weiteren Ausbau des Erfolgs sieht Thorsten Krger drei zentrale Stellschrauben.

    1. Waschergebnis verbessern. Auto-wsche ist ein Zusammenspiel zwi-schen Chemie, Brsten, Wassertem-peratur, Elektronik und Mechanik, er-

    Wir bieten unseren Kunden ein gan-zes Paket an Leistungen rund um die Waschstrae, berichtet WashTec-Vorstand Thorsten Krger. Dazu ge-hren: Bedienungspersonal trainie-ren, Verkaufsschulung (Was muss je-mand aktiv an der Tankstellenkasse tun, um eine Autowsche zu verkau-fen?), Beratung und Umsetzungshil-fe fr Auengestaltung und Werbung. - Outfit im individuellen Design. Be-

    treiber knnen die Frontverklei-dung ihrer Waschanlage mit einer ansprechenden Folie versehen. WashTec bietet ihnen dazu die Aus-wahl aus einer Palette von mehre-ren Designvarianten (ART Collecti-on) oder die Mglichkeit, ein eige-nes Motiv zu kreieren. Krger: Da-mit wird jede Waschanlage zu ei-nem Blickfang.

    - Preisanpassung auf Knopfdruck. Die von WashTec angebotene Manage-mentsoftware Profit Manager hilft Waschstraenbetreibern, ihre Anla-ge profitabler zu fhren und meh-rere Einheiten zentral zu steuern. Den Anlagen lassen sich per Knopf-druck individuelle Preise, Flotten-tarife und Waschprogramme zuord-nen. Krger: Umfassende Statistik- und Kontrollfunktionen, die unter anderem Laufzeiten, Wasser- und Energieverbrauch oder auch St-rungen der Maschinen erfassen, sorgen fr ein Hchstma an Trans-parenz und ermglichen es dem Waschstraenbesitzer auf Vernde-rungen schnell zu reagieren.

    - Werbemittel fr jeden Einsatz. Waschanlagenbetreiber knnen bei WashTec alles per Katalog oder ber einen neuen Onlineshop or-dern, was fr mehr Umsatz bei den Autowschen sorgt: Plakate, Mai-lingvorlagen, Schilder und Give-aways. Krger: Professionell ge-machtes Werbematerial fr wenig Geld. apr

    Mehrwert durch Marketing

    Planung und Bau von Waschstraen ist aus Ingenieurssicht ungemein spannend, schwrmt Maschinen-bauingenieur Thorsten Krger, man muss sich mit Strmungsverhalten ebenso auskennen wie mit Antriebs-technik oder Hydraulik. Eine eigene Forschungs- und Entwicklungsabtei-lung erarbeitet bei WashTec stndig neue technische Lsungen. Mehr als 800 Gebrauchsmuster und Patente hlt das Unternehmen bereits.

    - Optimale Wsche durch Bilderken-

    nung. Die von WashTec entwickelte 3-D-CarScan-Technologie erfasst per Laser im Vorfeld einer Auto-wsche Mae und Form der Karos-serie. Eine elektronische Steuerung bestimmt danach die optimalen Laufwege von Sprhdsen, W-schern und Trocknern. Spiegel oder Spoiler werden auf diese Weise erkannt und beim Waschen gezielt umsteuert, erlutert Krger. Waschanlagen in Skigebieten set-zen die Scan-Technologie zum Er-kennen von Skiboxen auf dem Au-todach ein.

    - Sanfte Brsten aus Schaumstoff. Seit 1998 setzt WashTec in seinen Anla-gen Brsten aus geschumtem Po-lyethylen (PE) ein (SofTecs). Im Gegensatz zum extrudierten PE hinterlsst es bei der Autowsche keinen Abrieb auf dem Lack von Autobesitzern oftmals als Kratzer gedeutet. Das Softmaterial wurde ursprnglich als Stopuffer oder als Schaumfolien im Automobilbau eingesetzt. Krger: Wir haben es fr den Einsatz in Waschanlagen weiterentwickelt.

    - Mobile Anlagenbedienung via

    Smartphone. Damit lassen sich die Bedienungsablufe in den Portal-waschanlagen knftig mit dem Handy steuern und berwachen. Eine Applikation fr Smartphones hat WashTec im September 2010 auf der Automechanika in Frankfurt vorgestellt: Der Betreiber kann sich ber eine Bedieneroberflche, die der Funktionalitt einer Website h-nelt, einfach in die Maschine ein-loggen. apr

    Trendsetter mit Technik Mehr als eine Waschanlage: Der Anlagen-hersteller bietet seinen Kunden nterstt-

    zung bei der Standortwahl, beim Marketing

    und der Finanzierung. Auf Wunsch des Kun-

    den und betreibt er die Anlage sogar selbst

    mit eigenem Personal.

    Thorsten Krger, Chef von

    WashTec: Unser Ziel ist ein per-

    fekt sauberes Auto, das voll-

    kommen trocken aus der Wasch-

    anlage kommt. Foto(2): WashTec

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    Fr den Hersteller von Skiliften und Seilbahnen stand ein guter Auftrag in Polen an: der Bau eines Sessellifts. Ein-ziger Haken dabei: Bezahlen wollte der Auftraggeber erst nach vollstndiger Fertigstellung des Projekts, erinnert sich Peter Glasl, Geschftsfhrer der

    LST Loipolder Seilbahntechnik GmbH, wir mussten deshalb Planungsaufwen-dungen, Material und Personalkosten ber acht Monate vorfinanzieren.

    Kein Problem: Die Hausbank des Seil-bahnherstellers im oberbayerischen Lenggries gewhrte einen Betriebsmit-telkredit ber 0,5 Mio. .

    Durch eine Ausfallgarantie der LfA Frderbank Bayern ging die Finanzie-rung auch ohne groe Sicherheiten schnell ber die Bhne, erinnert sich Glasl.

    Mittelstndischen Unternehmen ste-hen bei ihren Auslandsaktivitten in al-len Bundeslndern Frderbanken zur Seite. Sie refinanzieren beispielsweise von Hausbanken gewhrte Kredite fr den Erwerb von Grundstcken im Aus-

    Kredithelfer fr globale Geschfte FRDERBANKEN: Bund und Ln-der untersttzen mittelstndische Unternehmen bei Direkt-investitionen im Ausland und bei ihren Exportaktivitten. Frder-banken sichern langfristige Darle-hen ab, geben Brgschaften und bernehmen Ausfallgarantien.

    Fr Direktinvestitionen im Ausland gibt es je nach Zielgebiet verschiede-ne ffentliche Kredithilfen. Firmen sollten diese Bausteine mit-einander verknpfen, rt Alfred Wagner von der LfA Frderbank Bay-ern. - Zinsgnstige Darlehen von Frder-

    banken: Einige Bundeslnder unter-sttzen ber eine landeseigene Fr-derbank in ihrem Gebiet ansssige kleine und mittlere Unternehmen sowie Freiberufler bei der Erschlie-ung von Auslandsmrkten durch Investitionskredite. Voraussetzung: Die Auslandsaktivitt muss vorteil-haft fr das Bundesland sein so etwa Arbeitspltze sichern. Einen Universalkredit der LfA bei-spielsweise knnen Unternehmen fr den Erwerb von Beteiligungen und Joint Ventures beantragen, fr die Grndung von Tochtergesell-schaften, fr den Erwerb von Ge-werbeimmobilien sowie fr Be-triebsausstattungen. Liste aller Frderbanken:

    - http://tinyurl.com/foerderbanken

    Finanzieren mit Frderprogrammen

    Michael Schneider, Vorstands-

    vorsitzender der LfA Frderbank

    Bayern: Viele Unternehmen

    waren in der Krise zurck-

    haltend. Sie steigen jetzt ver-

    strkt wieder in Auslandsmrkte

    ein. Foto: LfA

    - Langfristige Kredite der KfW-Banken-gruppe: Der KfW-Unternehmerkre-dit Ausland dient der langfristigen Finanzierung von Investitionen im Ausland zu gnstigen Konditionen. Gefrdert werden auch Marktein-tritts-, Grndungs- und Aufbau-investitionen deutscher Unterneh-men.

    - www.kfw.de

    - Projekte in Entwicklungslndern: Die Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft (DEG), ei-ne Tochter der KfW-Gruppe, finan-ziert langfristige Investitionen in Entwicklungs- und Reformlndern. Sie mssen entwicklungspolitisch sinnvoll sein.

    - www.deginvest.de

    - Investitionsgarantien des Bundes: Sie sichern Direktinvestitionen deutscher Firmen im Ausland vor finanziellen Verlusten durch politi-sche Risiken ab z. B. Verstaatli-chung, Enteignung, Krieg, Zah-lungsverbote.

    - www.agaportal.de

    land, den Bau von Produktionsanlagen oder die Anschaffung von Betriebs- und Geschftsausstattung. ber Brgschaf-ten reduzieren sie das Ausfallrisiko. Mit zustzlichen Frderprogrammen unter-sttzt die Bundesregierung Ausland-investitionen in speziellen Lndern (sie-he: Finanzieren mit Frderprogram-men).

    Der Bedarf ist da: Nach einer Unter-suchung der Kreditanstalt fr Wieder-aufbau (KfW) haben zwischen 2003 und 2007 mehr als 1 Mio. mittelstndische Unternehmen im Ausland investiert. Et-wa zwei Drittel davon wollen sich damit neue Absatzmrkte erschlieen. Weitere wichtige Motive sind der Zugang zu gnstigen Rohstoffen sowie die Verfg-barkeit qualifizierter Arbeiter.

    Die Studie zeigt auch die Schattensei-te auf: Jedes dritte Unternehmen, das Auslandsinvestitionen entweder durch-gefhrt oder geplant hat, wird durch Fi-nanzierungsschwierigkeiten in seinem Auslandsengagement behindert. Grn-de sind Mangel an Eigenmitteln, be-grenzter Zugang zu Krediten, Zahlungs-verhalten der Auslandskunden sowie negative Auswirkungen von Wechsel-kursschwankungen.

    Immer mehr nutzen Unternehmen deshalb die Untersttzung durch f-fentliche Frderinstitute: Die Nachfra-ge nach unseren Finanzierungshilfen steigt sprbar, sagt Michael Schneider, Vorstandsvorsitzender der LfA Frder-bank Bayern in Mnchen.

    Allein in den ersten acht Monaten des Jahres 2010 hat die Bank Auslandsinves-titionen im Umfang von 20,5 Mio. un-tersttzt. In 2009 lag das Investitions-volumen bei nur 1 Mio. . Bei der Ex-portfinanzierung waren es mit 86 Vor-haben und einem Volumen von 24,2 Mio. bis August 2010 schon fast doppelt so viele Frderanfragen wie im Gesamtjahr 2009. Als Grund hat LfA-Chef Schneider ausgemacht: Viele Un-ternehmen waren in der Krise zurck-haltend. Sie steigen jetzt verstrkt wie-der in Auslandsmrkte ein.

    Die Finanzierung erfolgt dabei in ge-wohnter Weise ber die Hausbank. Frderbanken bieten Unternehmen

    leichteren Zugang zu Krediten sowie die Chance auf niedrigere Zinsen, indem sie der Hausbank den Kredit zu gns-tigen Konditionen gegenfinanzieren, erlutert Alfred Wagner, Abteilungs-direktor Auenwirtschaftsfinanzierung bei der LfA, unsere Refinanzierungsst-ze liegen am unteren Rand der Kapital-marktzinsen.

    Ergnzend dazu leisten Frderbanken Brgschaften zur Absicherung der von ihr gefrderten Kredite wie auch von Krediten der Hausbank bei der LfA bis zur Hhe von 10 Mio. . Die Frderbank bernimmt 70 % des Ausfallrisikos, die Brgschaftsgebhr betrgt 1 % des ge-frderten Kredits.

    Die derzeit von Unternehmen am meisten angefragte Untersttzungs-manahme der Bayern sind sogenannte Auftragsgarantien. Solche Sicherheiten gewhrt die Frderbank zum einen fr Avale z. B. zur Absicherung einer vom Unternehmen abgegebenen Auftrags-erfllungs- oder Gewhrleistungsgaran-tie.

    Zweiter Bereich ist die auftragsbezo-gene Vorfinanzierung von Betriebsmit-teln. Wagner: Wir bernehmen 50 % des Ausfallrisikos. Das allein schon hat der Loipolder Seilbahntechnik den gu-ten Auftrag in Polen gesichert.

    Alfred Preuss - www.lfa.de

    Im Business-to-Business-Bereich t-tige Unternehmen erkennen zuneh-mend den Wert der Marke fr den nachhaltigen Erfolg ihres Unterneh-mens. Renommierte Wissenschaftler und erfahrene Praktiker aus Bran-chen wie Maschinen- und Anlagen-bau, Elektro-, Chemie-, Computer- und Automobilzulieferindustrie be-leuchten in ber 30 Beitrgen laut Verlag zum ersten Mal im deutsch-sprachigen Raum alle zentralen Fel-der der B-to-B-Markenfhrung. Best-Practice-Beispiele von erfolgreichen B-to-B-Marken verdeutlichen die ge-lungene Umsetzung der B-to-B-Mar-kenfhrung u. a. von Claas, Heidel-berger Druck, Lexware, SEW-Eurodri-ve und T-Systems.

    Inhalt: Besonderheiten und Relevanz der B-to-B-Marke, theoretische Per-spektiven der B-to-B-Marke, B-to-B-Markenfhrung , -positionierung und -strategie, Interne Markenfh-rung, Branding und Design, Marken-kommunikation, Markencontrolling und Marktforschung, Leitlinien der B-to-B-Markenfhrung. Herausgeber ist der Priv.-Doz. Dr. Carsten Baumgarth. Er lehrt und forscht als Assoc.-Prof. an der Mar-mara Universitt Istanbul (Trkei). Darber hinaus ist er Grnder und Beiratsvorsitzender des Beratungs-unternehmens Baumgarth & Baum-garth Brandconsulting. B-to-B-Markenfhrung. Grundlagen Kon-zepte Best Practice. Herausgegeben von Carsten Baumgarth. Wiesbaden: Gabler Ver-lag 2010. 761 Seiten. Gebunden. 79,90 .ISBN 9783834917386

    So machen die Erfolgreichen Marketing

    Anleitungen zur Optimierung von Unternehmensprozessen geben die kostenlos herunterzuladenden Do-kumente von Haufe-Lexmark. Der-zeit verfgbar: Strategische Personalplanung: Das

    Paper zeigt, wie mittelstndische Unternehmen dem Fachkrfteman-gel mit strategischer Personalpla-nung entgegen wirken knnen.

    Wissensmanagement: Die Suche nach Papieren und Informationen kann ein Unternehmen mit 1000 Mitarbeitern 3,74 Mio. im Jahr kosten, so Haufe. Wissensmanage-ment beschleunigt Prozesse, opti-miert Leistungen.

    Offenlegungspflicht: Seit 2007 ms-sen Unternehmen in Deutschland ihre Jahresabschlsse im elektro-nischen Bundesanzeiger verffent-lichen. Wie es geht und was es kos-tet zeigt dieses Papier. Ein Versum-nis kann Geldbuen bis zu 25 000 zur Folge haben.

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    Der Grnderwettbewerb ist offen fr alle innovativen Geschftsideen, die auf IKT-basierten Produkten und Dienstleistungen beruhen. In jeder der beiden Wettbewerbsrun-den sind bis zu sechs mit jeweils 30 000 dotierte Hauptpreise als Startkapital fr die eigene Unterneh-mensgrndung und bis zu 15 weitere Preise von je 6000 zu gewinnen. Einen mit 6000 dotierten Sonder-preis zum Thema Green IKT hat darber hinaus die Firma Ecointense ausgelobt. Zur Teilnahme gengt eine nachvoll-ziehbare Darstellung der eigenen Grndungsidee im Umfang von etwa zehn Seiten. Ein ausgearbeiteter Ge-schftsplan ist nicht erforderlich. Anmeldeschluss: 30. November 2010 - www.gruenderwettbewerb.de.

    Grnderwettbewerb IKT Innovativ

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    S 2010 B VDI S 2010 B VDI

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    haben: Dies erhht wiederum das Ver-trauen unserer Geschftspartner in den Bericht.

    In der Global Reporting Initiative ha-ben sich im Jahr 1997 Nachhaltigkeits-experten aus aller Welt zusammen-geschlossen, mit dem Ziel ein einheitli-ches Schema fr solche Berichte zu ent-wickeln. 2006 wurde die dritte ber-arbeitete Version (G3) der Richtlinien verffentlicht. Firmen knnen sie im In-ternet kostenlos herunterladen und da-

    W, S 2010, RUS

    Im Global Business erfolgreiche Unter-nehmen wie der Baustoffhersteller Hei-delbergCement, der Energieprofi Solar-World oder der Gasehersteller The Lin-de Group haben eines gemeinsam: Sie prsentieren sich ihren internationalen Kunden nicht nur als gute Geschfts-partner, sondern auch als Unterneh-men, die sich fr Umwelt, Gesellschaft und Mitarbeiter nachhaltig in der Ver-antwortung sehen.

    Der verantwortungsvolle Umgang mit Umwelt und Mitmenschen ist oftmals ein wichtiger Erfolgsfaktor bei Ge-schftsbeziehungen ins Ausland. Nach-haltigkeit ist Basis unserer Konzernstra-tegie und entscheidend fr den Unter-nehmenserfolg, betont Frank Asbeck, Vorstandsvorsitzender der Solar World AG: Wir sind berzeugt, dass ein breit gefchertes Nachhaltigkeitsmanage-ment knftig Innovations- und Wett-bewerbsvorteile bringen wird und das nicht nur in Industrielndern, sondern weltweit.

    Bester Beleg fr das Engagement ei-nes Unternehmens in Sachen Nachhal-tigkeit ist analog zum Geschfts-bericht ein Nachhaltigkeitsbericht.

    Die berzeugende Kommunikation ihrer Leistungen im Bereich Nachhaltig-keit ist fr Unternehmen im internatio-nalen Geschft immens wichtig und kann entscheidend bei der Akquise von Auftrgen sein, betont Wolfgang Scheu-nemann, Fachmann fr Nachhaltig-keitskommunikation und Geschftsfh-rer der Beratungsgesellschaft Dokeo GmbH in Stuttgart.

    Steigenden Wert auf den Nachweis,

    dass Geschftspartner nachhaltig han-deln, legen etwa Unternehmen in den USA und Grobritannien. Sie fragen beispielsweise vor einer Auftragsver-gabe auch wesentliche nicht-finanzielle Indikatoren ab.

    Vor allem internationale Hersteller aus dem Konsumgterbereich und Le-bensmittelsektor wollen die Risiken in ihren Lieferketten soweit wie mglich minimieren. Dabei ist ihnen wichtig, dass ihr Zulieferer Energie sparend und umweltfreundlich produziert, weltweit in den Produktionssttten Arbeitneh-merrechte bercksichtigt und auch sei-ne Zulieferer in die Nachhaltigkeits-bemhungen einbezieht.

    In einem Nachhaltigkeitsbericht kann ein Unternehmen solche Themen auf-greifen. Es beschreibt darin, wie es sich in Bezug auf konomische, kologische und gesellschaftliche Anforderungen verhlt und belegt sein Tun mit konkre-ten Zahlen. Wie sie ihren Nachhaltig-keitsbericht hinsichtlich Aufbau, Inhalt und Gestaltung erstellen, steht Unter-nehmen grundstzlich frei. Es gibt zwar verschiedene Regelwerke, von denen aber bisher keines verpflichtend ist. Dennoch ist es fr Firmen ratsam, sich an ein in der Praxis bewhrtes Muster zu halten. Ein vorgegebener Aufbau er-leichtert es Unternehmen, die zum ers-ten Mal einen Nachhaltigkeitsbericht erstellen, alle Aspekte zu bercksichti-gen. Er macht zudem die Informationen fr den Leser leichter zugnglich und vergleichbar.

    SolarWorld whlte fr seine Bericht-erstattung die Richtlinien der Global Reporting Initiative (GRI). Diese sind besonders breit angelegt, international anerkannt und decken ein groes Spek-trum an Themen ab, die fr Stakeholder relevant sind, erlutert Firmenchef Frank Asbeck. Zudem besteht die Mg-lichkeit, die Berichte durch GRI und Wirtschaftsprfer besttigen zu lassen. Damit ist so Asbeck direkt nachvoll-ziehbar, wie weit das Unternehmen in der Offenlegung geht und welche In-stanzen die Informationen begutachtet

    Ein guter Ruf belebt weltweit die Geschfte NACHHALTIGKEIT: Der verant-wortungsvolle Umgang mit Mit-menschen und Umwelt ist oft-mals ein wichtiger Erfolgsfaktor bei Geschftsbeziehungen ins Ausland. Mit einem Nachhaltig-keitsbericht knnen Firmen ihre Aktivitten international belegen.

    Basis eines Nachhaltigkeitsberichts kann die international anerkannte Richtlinie der Global Reporting Ini-tiative (GRI) sein. Zeitrahmen und Berichtszyklus kn-nen Firmen entsprechend den Mg-lichkeiten und Erfordernissen ihres Unternehmens individuell whlen. blicherweise wird ber ein Ge-schftsjahr berichtet und der Bericht jhrlich aktualisiert. 1 Herausfinden, welche Nachhaltig-

    keitsthemen fr das Unternehmen

    wichtig sind. Ein Bericht nach dem Schema der GRI umfasst die Bereiche ko-nomie, kologie und Gesellschaft. Das Gebiet Gesellschaft unterglie-dert sich weiter in Arbeitspraktiken und menschenwrdige Beschfti-gung, Menschenrechte, Gesellschaft sowie Produktverantwortung. Zu allen Gebieten nennt GRI diverse Leistungsindikatoren. Diese spre-chen stichwortartig die Punkte an, zu denen die Firma im Rahmen ih-res Nachhaltigkeitsberichts Stellung nehmen soll. Unternehmen mssen sich nicht zu allen aufgefhrten In-dikatoren uern. Sie sollten vor al-lem jene Aspekte aufgreifen, die fr die sogenannten Stakeholder inte-ressant und relevant sind. Stakeholder, auch Anspruchsgrup-pen genannt, sind alle Organisatio-nen und Personen, die am Unter-nehmen beteiligt sind oder zu de-nen Geschftsaktivitten bestehen. Dazu gehren Mitarbeiter, Aktion-re, Kunden und Zulieferer, aber auch externe Dritte wie Gemeinden, direkte Anwohner sowie die Gesell-schaft. Im Laufe der Berichtsvor-bereitung beurteilt die zustndige Arbeitsgruppe die Relevanz der Sta-keholdergruppen fr das Unterneh-men und gewichtet dementspre-chend, wie ausfhrlich verschiede-ne Themenfelder behandelt werden sollen.

    2 Festlegen, wie detailliert der Nach-

    haltigkeitsbericht werden soll.

    GRI unterscheidet bei den Leis-tungsindikatoren zwischen Kern-

    In vier Schritten zum GRI-Nachhaltigkeitsbericht und Zusatzindikatoren. Erstere sind

    grundlegende Aspekte, die generell anwendbar und fr die meisten Un-ternehmen wesentlich sind. Zusatz-indikatoren sprechen dagegen spe-ziellere Aspekte einzelner Unter-nehmen oder Branchen an. Je nach Umfang und Detailgenau-igkeit der Informationen wird der Bericht in die Klassen A, B oder C eingestuft. Firmen knnen mit der niedrigen Stufe C starten und ihren Bericht in den darauffolgenden Jah-ren auf B-Niveau oder sogar zur A-Kategorie ausbauen.

    3 Zusammentragen der fr den Bericht

    notwendigen Daten.

    Konkrete Zahlen, vergleichende Ta-bellen oder anschauliche Grafiken belegen das Nachhaltigkeitsengage-ment einer Firma ohne viele Worte. Dafr ntzliche Firmendaten las-sen sich beispielsweise aus einem vorhandenen Umweltmanage-mentsystem oder dem Jahres-finanzbericht entnehmen. Wenn das Unternehmen bereits nach den Qualittsmanagementnormen der ISO 9000er-Reihe, der Umweltnorm der ISO 14000er-Serie oder nach EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) zertifiziert ist, kann es in diesem Rahmen erhobene Daten fr den GRI-Bericht verwenden.

    4 Zusammenhnge erlutern, Glaubwrdigkeit schaffen, Perspekti-

    ven aufzeigen.

    Um den Lesern die Beurteilung der Daten zu erleichtern, sollten Unter-nehmen im Bericht zudem ber Firmenstrukturen, Firmenphiloso-phie und Meilensteine in ihren Nachhaltigkeitsbemhungen infor-mieren. Dabei knnen sie auch an-sprechen, was sie in Zukunft noch verbessern wollen. Die GRI-Organi-sation prft zudem auf Wunsch, ob der Bericht ihren Richtlinien ent-spricht und besttigt die berein-stimmung. Dafr berechnet sie 1400 fr Firmen, die der GRI als Organizational Stakeholder bei-getreten sind, ist dieser Service kos-tenlos. sp

    - www.globalreporting.org

    Frank Asbeck, Chef von Solar-

    World: Wir sind berzeugt,

    dass ein breit gefchertes

    Nachhaltigkeitsmanagement

    knftig Innovations- und Wett-

    bewerbsvorteile bringen wird

    und das nicht nur in Indus-

    trielndern, sondern welt-

    weit. Foto: SolarWorld

    nach ihren Nachhaltigkeitsbericht auf-bauen (siehe: In vier Schritten zum GRI-Nachhaltigkeitsbericht).

    Nach den GRI-Leitlinien verffent-lichten im Jahr 2009 weltweit fast 1400 Firmen einen Nachhaltigkeitsbericht. Diese Zahl hat sich nach GRI-Angaben seit 2007 verdoppelt. Mit dabei sind in Deutschland bereits SolarWorld, Hei-delbergCement und The Linde Group sowie 44 weitere Firmen.

    Stefanie E. Preuss Lesen Sie bitte weiter auf Seite 15

    Fortsetzung von Seite 14

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