1

2

Door snelle technische ontwikkelingen werd de druk op organisaties groter jaren ‘60: efficiëntie (procesbeheersing) Jaren ‘70: (product)kwaliteit, Jaren ‘80: flexibiliteit (aanpassen aan wisselende omstandigheden), Jaren ‘90: innovatievermogen In die context nood aan aandacht voor de kwaliteit van de arbeid…

3

“misfit” tussen vraag en aanbod: verwachtingen die gesteld worden aan (nieuwe) medewerkers worden complexer historisch lage werkloosheidscijfers betekenen ook voor werkgevers dat: - aantal werkzoekenden per vacature daalt - lage scholingsgraad van niet-werkende werkzoekenden los van de conjunctuur, verergert deze misfit nog door de vergrijzing: meer ‘uitstroom’ van ervaren medewerkers, dan ‘instroom’ van jonge werknemers Daarnaast worden werkgevers geconfronteerd met problemen als stress, burn out en bijgevolg langdurige afwezigheid van werknemers

4

Verandering in de verhouding tussen werkzoekenden en werkgevers: Belang van “employer branding” inzetten op “werkbaar werk” motivatie en betrokkenheid van medewerkers stimuleren, … Om werknemers te kunnen vinden en houden

= tijdperk van de sociale innovatie

=> noodzaak: werk anders organiseren en functies creëren op maat van werkzoekenden met een afstand tot de arbeidsmarkt

5

BRAINSTORM NAAR KENMERKEN Mensen met grotere afstand tot de arbeidsmarkt kunnen moeilijk voldoen aan de doorsnee functie-vereisten, waardoor ze momenteel buiten de arbeidsmarkt staan. Inclusief jobdesign is een methode die wordt ingezet voor mensen die moeilijk tot niet in bestaande functies passen, omwille van:

• een lager werktempo • een gering leervermogen • geringe taalvaardigheid en communicatieve vaardigheden • een lage stressbestendigheid • lage flexibiliteit • laaggeschooldheid • beperkte zelfstandigheid • …

6

HOE kunnen we werk anders organiseren, om te komen tot takenpaketten en functies op maat van deze doelgroep? Jobcrafting – carving = individueel traject Jobdesign = voor een groep van mensen

7

Voorwaarde: dat werknemer zelf reeds actief is in een bestaande job en over voldoende reflectievermogen beschikt HR-toepassingen: loopbaanbegeleiding, jobcoaching, re-integratie na ziekte …?

8

Instrumenten, bv: teammatrix Ook hier: voorwaarde = werknemers actief in bestaande functies

9

Voorwaarde jobcrafting: vanuit bestaande functie die door betreffende persoon uitgevoerd wordt = eigen job! Hoe kunnen we werkgevers ondersteunen om hun werkvloer toegankelijk te maken voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt? => Nieuwe functies creëren!

10

Bv: iemand in een re-integratietraject, een concreet doorstroomtraject SEC/NEC, … Opm: minder duurzaam, want persoonsgebonden Profielschets: bv aan de hand van de 5 A’s Functiecreatie: welke taken zijn geschikt voor dit profiel en kunnen uit takenpakketten van andere functies gehaald worden?

11

Het creëren van een functie voor een grotere groep mensen die nog niet gekend zijn, maar waarvan we wel reeds de gemeenschappelijke kenmerken kennen (lager opgeleid, stressgevoelig, afstand tot de arbeidsmarkt, …) gefocust op een grotere, specifieke groep, dus duurzaam omdat job niet persoonsgebonden is.

12

13

INDICATOREN 1. Ondervindt u moeilijkheden om bepaalde vacatures ingevuld te krijgen?

2. Voorziet u een tekort aan competent personeel? Wat na uitstroom huidige bezetting?

3. Is er werk in de organisatie dat vandaag onvoldoende aandacht krijgt, blijft liggen en zich opstapelt?

4. Verliezen jullie medewerkers tijd met zaken waardoor zij worden afgeleid van hun hoofdtaken en niet aan hun ‘eigenlijke’ werk toekomen?

5. Besteden uw competente medewerkers kostbare tijd aan eenvoudige(re) taken, onder hun competentieniveau?

6. Moeten uw medewerkers vaak overuren presteren om al het werk in de organisatie af te krijgen?

7. Zijn er diensten die uw afdeling zou willen of kunnen aanbieden die nu niet aangeboden worden?

8. Wordt er in uw organisatie ingezet op Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen en bent u op zoek hoe u de ‘P’ van People net zo goed kan invullen als deze van Profit of Planet?

14

Indicatoren ~ snelle zelfscan

1. Probleemanalyse: Waarom doen we het? De startpositie is heel organisatie-gebonden: voor het ene bedrijf kan de probleemstelling zijn ‘krapte op de arbeidsmarkt waardoor ik geen technici vind en mijn bedrijf niet kan groeien’, voor de andere werkgever kan het gaan over de vele taken die blijven liggen. In andere bedrijven ligt de werkdruk hoog en is er een hoog ziekteverzuim ontstaan, … Kortom, de beweegreden om met jobdesign aan de slag te gaan, is voor elke organisatie anders. Bij aanvang is het zeer belangrijk een goede behoeften-analyse te maken. Daarom ook belangrijk om bij aanvang de missie/visie en belangrijkste prioriteiten (waarden/streefdoelen) op niveau van de organisatie(ontwikkeling) te bevragen

15

1. criteria eenvoudige taken: - Geen bijzondere taalvaardigheid vereist (bv: schriftelijke communicatie,

communicatie met klanten, complex vakjargon, …) - Iedereen kan het - Geen specifieke kennis of vaardigheden vereist - Op enkele dagen tijd aan te leren - Op regelmatige tijdstippen uit te voeren (>< inzicht in context en

prioriteiten om in te schatten wat wanneer moet gebeuren) + inschatting betreffende werktijd! (door bevraging en/of observaties)

16

werkproces: welke taken zijn wel/niet zinvol om uit het proces te halen? => voorbeelden

- Wint het huidig personeel hier tijd door? (bv: ingenieur die zelf naar de printer loopt of anders zit te wachten ~ individueel werkproces)

- Kan de gewonnen tijd nuttig besteed worden aan andere taken? Wat is de win voor de organisatie? (bv: als de productielijn stilligt kan de machine gereinigd worden en dozen gevouwen worden, terwijl verantwoordelijke de volgende order voorbereid => geen meerwaarde bij ‘ontlasting’)

Analyseren van werkprocessen en functies Werkprocessen worden uitgesplitst in taken, waaruit vervolgens de elementaire taken in kaart worden gebracht. Dit is een cruciale stap in het proces: het onderscheiden van elementaire taken van meer complexere taken Exmore hier aan het woord laten uit vroegere pogingen tot jobdesign. Belangrijk aandachtspunt: samenhang tussen de verschillende functies/taken/werkzaamheden goed in beeld te krijgen. We filteren elementaire taken van complexere taken, zonder daarbij het werkproces te verstoren!! Kunnen ze uit het werkproces gehaald worden? Hoe?

17

- Interviews met CEO, HR - Interviews met LG’s en medewerkers - Observaties op de werkvloer - Workshops om taken en verantwoordelijkheden goed in kaart te brengen

Input van werknemers is hierin zeer belangrijk. Zij voeren tenslotte dagdagelijks

de werkzaamheden uit. Op basis van deze gesprekken kan er besloten worden:

- Zijn er elementaire taken aanwezig? - Is er een business case als het werk anders wordt ingedeeld? Biedt

jobdesign maw een antwoord op je probleem-analyse?

17

Creëren van nieuwe functies Eens de elementaire taken goed in beeld gebracht zijn, en we weten welke elementaire taken uit de complexere functies kunnen worden gehaald zonder daarbij het werkproces te verstoren, kan er overgegaan worden tot het creëren van een nieuwe functie. De verzamelde elementaire taken worden samengebracht tot een nieuwe, duurzame functie.

- De nieuwe functie wordt beschreven in taken, tijd en frequentie - Elementen die van invloed kunnen zijn op de slaagkansen worden

eveneens duidelijk mee in kaart gebracht (bv er is een opleiding nodig, er is gerichte begeleiding nodig, …)

Hiernaast besteden we ook aandacht aan de complexere functies waar ruimte is vrijgekomen.

- De nieuwe taken van het huidig personeel worden beschreven: wat gaan zij doen met de vrijgekomen tijd?

Wat is een “gezonde job” ? > Zie criteria werkbaar werk: 5 A’s > aandachtspunten in praktijk:

18

- Logisch geheel takenpakket? (duidelijk afgebakend en min of meer samenhangend “domein” ifv autonomie, op maat van capaciteiten?)

- Geen te hoge tijdsdruk? - Terugkerende taken/planning? - Afwisseling in takenpakket? - Collega/leidinggevende als aanspraakpunt?

18

4. Kosten-baten analyse Tenslotte wordt er een kosten-baten analyse opgemaakt: welke investering moet het bedrijf leveren, welke return hebben ze hiervan? (financieel) • voordelen voor bedrijf bevragen en benoemen (Moet herkenbaar zijn - niet zelf

verzinnen!) • werktijd voor de geselecteerde taken berekenen • Loonkost vergelijken met loonkost nieuwe functie

Dit resulteert in een adviesrapport met: - Rapportering onderzoekstraject (uitgangspunten, aanpak, vaststellingen) - Omschrijving nieuwe functie - Beschrijving “wins” voor de organisatie + financiële berekening - Advies voor implementatie

Weloverwogen keuze om al dan niet over te gaan tot invullen van de functie

Ondersteuning bij werving en selectie, al dan niet met gebruik van vormen van werkplekleren

19

Schakels I-Diverso Integraal ~ samenhangend geheel, verschillende aspecten zijn niet los van elkaar te begrijpen/veranderen, als je één schakel beweegt heeft dit ook effect op andere schakels ~ op verschillende niveaus (individu, team, organisatie) > JOBCOACHING

werknemer: jobcoaching inwerkperiode, evt opleidingsplan collega’s/team: ondersteuning bij verandering in takenpakket en werkcontext (bv: diverse collega-profielen) organisatie/werkgever: begrijpen van uitdagingen in de praktijk (integrale benadering) + tips om hiermee om te gaan of de werkvloer hierop te organiseren

20

retentie: herkennen, benoemen en waarderen van competenties (Bv: EVC) Zodra de nieuwe medewerker is ingewerkt, is het belangrijk om voldoende aandacht te schenken aan zijn (persoonlijke) groeipad. Dit doe je onder andere door: • Observaties op de werkvloer • Bespreken van aanwezige competenties, talenten en ontwikkelpunten • POP met actieplan • Opvolging POP • Waardering, positieve feedback

21

Aandachtspunten: - Belang van gedragenheid door collega’s - Logische samenhang om tot een “gezonde” functie te komen - Impact op processen en structuur - Belang van begeleiding en ondersteuning op de werkvloer mee incalculeren - Begin klein! Veranderingsmanagement Om een verandering succesvol te implementeren in een organisatie heeft prof. J.P. Kotter 8 stappen voor succesvol veranderen opgesteld. Sense of Urgency Voorwaarde voor veranderen is het besef van urgentie bij alle betrokkenen. Waarom moeten we veranderen? Welke problemen worden opgelost? Emoties zijn de motor voor verandering volgens Kotter en Cohen. Zij pleiten voor een nadruk op emotie (‘see-feel-change’) in plaats van alleen op ratio (‘analyse-think-change’). De leidende coalitie vormen Eerst wie, dan wat. Leiders moeten ondersteund worden door een groep gemotiveerde mensen uit de diverse onderdelen van de organisatie. Kotter noemt dit een ‘leidende coalitie’. Dit zijn mensen met (in)formele invloed en over voldoende kritisch vermogen beschikken.

22

Visie en strategie ontwikkelen Maak de verander visie concreet, realistisch, begrijpbaar en aansprekende. Benoem de essentie: om welke verandering gaat het en waarom wil de buitenwereld die verandering van ons. Zoek naar gemeenschappelijke waarden en onderliggende veronderstellingen die de basis vormen voor het gewenste gedrag waarmee de verandering kan worden gerealiseerd. Aandachtspunten in deze fase: Duidelijk maken waarom visie op veranderen nodig is. De visie ontwikkelen en analyseren. De rol van het team dat de visie ontwikkelt verduidelijken. Het veranderplan maken. Communiceer en creëer zekerheid Communiceer de verandervisie. Om onzekerheid, angst en wantrouwen te reduceren is het van belang dat medewerkers weten waar ze aan toe zijn. Mensen zijn bereid om het mede eigenaarschap voor een verandering te pakken: als ze weten wat de verandering voor hun (werk) betekent als ze willen veranderen als ze de nieuwe manier van werken aan kunnen Informeer medewerkers op een duidelijke en geloofwaardige manier over de veranderingen. ‘Veilig voelen’ is een belangrijke voorwaarde om gedrag bespreekbaar te maken. Het management heeft hier een cruciale rol door zich kwetsbaar, onthullend en open op te stellen. Essentieel is dat managers bereid zijn een rol te hebben in het veranderingsproces door het eigen gedrag (cultuur) aan de orde te stellen. Daar begint de dialoog met belanghebbenden en worden belanghebbenden uitgenodigd tot persoonlijke betrokkenheid bij het veranderingsproces. Creëer de juiste randvoorwaarden: empower action Ontwikkel draagvlak voor de verandering. De belangrijkste randvoorwaarde is hierbij commitment vanuit de top: zonder onvoorwaardelijke en langdurige steun is elke (cultuur)verandering gedoemd te mislukken. Daarnaast is het belangrijk barrières weg te halen die het veranderingsproces bij medewerkers bemoeilijken of in de weg staan. Creëer korte termijn successen Genereer korte termijn successen ‘quick wins’ en maak deze successen zichtbaar voor iedereen. Voordelen: Het is een beloning voor degenen die hard werken om de nieuwe visie en strategie te realiseren. Er ontstaat meer geloof in het succes van de nieuwe visie en strategie. Negeer degenen die kritisch ten opzichte van de veranderingen staan. Meer verandering tot stand brengen Na de eerste successen is het belangrijk dat de organisatie niet overmoedig wordt en het gevoel krijgt dat het veranderingsproces voltooid is. In deze fase ligt de

22

nadruk op het doorzetten van de veranderingen, afstemming en fine tuning. Voorwaarde is hiervoor dat de ‘sense of urgency’ hoog blijft. Onderzoek wat werkt, verfijn de aanpak en breng deze veranderingen over naar andere organisatieonderdelen. Borgen: de plakfactor Zorg voor borging van de nieuwe situatie door veranderingen in de organisatie te verankeren. Het gaat hier vooral om de discipline en het doorzettingsvermogen om dingen daadwerkelijk anders te doen. De verankering is compleet als de voortgang op verandering periodiek en systematisch worden gemeten en geëvalueerd. Dit blijft vaak achterwege en is een belangrijke reden dat veranderingen vaak verzanden. Wat niet gemeten wordt, is immers niet belangrijk genoeg.

22

23