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Wertschöpfungsmanagement WSM Dr. Christoph Siepermann
Lehrstuhl für Produktionswirtschaft und Industriebetriebslehre
Department Technology and Operations Management
Mercator School of Management
Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg
Lotharstraße65, 47057 Duisburg
0203 –379 2471
Wintersemester 2009 / 2010
Studentische Mitschrift von komosel (KOM) Anregungen oder Fragen bitte an: [email protected]
Abbildung entstammen den Vorlesungsbeilagen.
Dr. Siepermann Wertschöpfungsmanagement Wintersemester 2009/2010
KOM 2
Inhaltsverzeichnis 1.) Grundlagen des Wertschöpfungsmanagement ................................................................................................. 4
1.1) Begriff des Wertschöpfungsmanagements ................................................................................................. 4
Wertschöpfungsmanagement (WSM) ............................................................................................................ 4
1.2) Ebenen des Wertschöpfungsmanagement ................................................................................................. 5
1.3) Themenüberblick ......................................................................................................................................... 5
Unternehmensübergreifende Ebene.............................................................................................................. 5
Unternehmensbezogene Ebene ..................................................................................................................... 5
Produktionsebene .......................................................................................................................................... 5
2.) Die Wertkette nach Porter ................................................................................................................................. 6
2.1) Überblick...................................................................................................................................................... 6
Aufbau der Wertkette .................................................................................................................................... 7
2.2) Begriff und Arten von Wertaktivitäten ........................................................................................................ 7
Wertaktivitäten .............................................................................................................................................. 7
Gewinnspanne ................................................................................................................................................ 7
Arten von Wertaktivitäten ............................................................................................................................. 7
2.3) Entwicklung einer konkreten Wertkette .................................................................................................... 8
2.4) Verknüpfungen innerhalb der Wertkette .................................................................................................... 9
Zielsetzung ...................................................................................................................................................... 9
Zwei Arten von Verknüpfungen ..................................................................................................................... 9
2.5) Nutzung der Erkenntnisse der Wertkettenanalyse für die Gestaltung der Organisationsstruktur ........... 10
2.6) Kritik........................................................................................................................................................... 10
2.7) Wiederholungsfragen ................................................................................................................................ 10
3) Marktorientiertes Wertschöpfungsmanagement ............................................................................................. 11
3.1) Konzepte des strategischen Produktionsmanagements ........................................................................... 11
3.2) Marktfeldstrategien: Die Produkt-Markt-Matrix von Ansoff..................................................................... 11
3.2.1) Marktdurchdringung .......................................................................................................................... 11
3.2.2) Marktentwicklung .............................................................................................................................. 11
3.2.3) Produktentwicklung ........................................................................................................................... 12
3.2.4) Diversifikation .................................................................................................................................... 13
3.3) Das Konzept des Produktlebenszyklus ...................................................................................................... 14
Abgrenzung der Lebenszyklusphasen .......................................................................................................... 14
Marktanteils- /Marktwachstums- Portfolio der Boston Consulting Group (BCG-Matrix) ............................ 14
Sinn des Produktlebenszyklus - Konzepts .................................................................................................... 15
Kritik ............................................................................................................................................................. 15
3.4) Das Erfahrungskurvenkonzept ................................................................................................................... 15
Gründe für Erfahrungskurveneffekte ........................................................................................................... 15
Dr. Siepermann Wertschöpfungsmanagement Wintersemester 2009/2010
KOM 3
3.5) Wettbewerbsstrategien ............................................................................................................................. 16
3.6) Wiederholungsfragen ................................................................................................................................ 16
4) Technologie und Innovationsmanagement / Forschung und Entwicklung ....................................................... 17
4.1) Begriffsbestimmungen .............................................................................................................................. 17
Strukturierung des Konstruktionsprozesses ................................................................................................. 17
Arten der Konstruktion ................................................................................................................................. 17
4.2) Methoden des Innovationsmanagements................................................................................................. 18
Zeit- / Prozessmanagement ......................................................................................................................... 18
Ideenmanagement ....................................................................................................................................... 18
Bewertung von Innovationsalternativen ...................................................................................................... 19
Methoden zur Erreichung der Marktfähigkeit von Produktideen ................................................................ 20
Methoden zum Schutz von Investitionen ..................................................................................................... 21
Methoden der Standardisierung .................................................................................................................. 21
4.3) Wiederholungsfragen ................................................................................................................................ 21
5) Qualitätsmanagement ...................................................................................................................................... 22
5.1) Begriff und Zielsetzung .............................................................................................................................. 22
Bedeutungen von Qualität ........................................................................................................................... 22
Arten von Qualität ........................................................................................................................................ 22
Qualitätsnormen .......................................................................................................................................... 23
Zielsetzung eines Qualitätsmanagement ..................................................................................................... 23
Methoden des Qualitätsmanagements ........................................................................................................ 24
5.2) Methoden des Qualitätsmanagent ............................................................................................................ 24
Kaizen ........................................................................................................................................................... 24
Six Sigma ....................................................................................................................................................... 25
Ursachen – Wirkungs – Diagramm (Fischgräten – Diagramm) ..................................................................... 26
ABC - Fehler – Analyse / Pareto – Diagramm .............................................................................................. 26
FMEA – Methode .......................................................................................................................................... 27
5.3) Verständnisfragen ..................................................................................................................................... 27
6) Gestaltung der Fertigungstiefe eines Unternehmens ....................................................................................... 27
6.1) Grundlage und Überblick ........................................................................................................................... 27
Arten des Fremdbezugs ................................................................................................................................ 28
6.2) Argumente für und gegen den Fremdbezug ............................................................................................. 28
6.3) Methoden zur Unterstützung von Fremdbezugs –Entscheidungen .......................................................... 28
Unterscheidung zwischen monetären und nicht – monetären Kriterien ..................................................... 28
6.4) Erfolgsfaktoren des Fremdbezugs ............................................................................................................. 28
6.5) Wiederholungsfragen ................................................................................................................................ 29
Dr. Siepermann Wertschöpfungsmanagement Wintersemester 2009/2010
KOM 4
22.10.2009
1.) Grundlagen des Wertschöpfungsmanagement
1.1) Begriff des Wertschöpfungsmanagements Betriebliche Wertschöpfung
- Durch die Kombination der Produktfaktoren Arbeit, Betriebsmittel und Wertstoffe in einer
Periode geschaffen Wertzuwachs (Mehrwert)
- Wert der innerhalb des Unternehmens in einer Periode selbst produzierten Waren und
Dienstleistungen abzgl. des Werts der vom Lieferanten bezogenen Vorleistungen.
- Verl.: Beitrag eines Unternehmens zum Volkseinkommen.
Berechnung der Wertschöpfung eines Unternehmens
Wertschöpfung = Gesamtleistung (Produktionswert) – Wert der Vorleistungen
= Umsätze + Bestandserhöhungen + aktivierte Eigenleistungen –
Aufwand für bezogene (zugekaufte) Leistungen
Beachte:
Nach dieser Definition tragen (aus Sicht des betrachteten Unternehmens) auch solche Prozesse zur
Wertschöpfung bei, die vom Kunden nicht als werterhöhend erachtet werden, (z.B. überhöhte
Lagerbestände, Verwaltungsprozesse)
Dann: Wertschöpfung ≠ Gewinn !
Wertschöpfungsmanagement (WSM)
- Aufgabe des WSM: Gestaltung der Wertschöpfungsprozesse derart, dass der Kundennutzen
maximiert wird und dass aus Kundensicht nicht werthöhende Prozesse soweit wie möglich
vermieden oder zumindest auf ein Mindestmaß reduziert werden.
- Teilbereiche des WSM
+ Forschung & Entwicklung
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KOM 5
+ Qualitätsmanagement
Jedes Unternehmen ist eingebunden in eine Wertschöpfungskette.
1.2) Ebenen des Wertschöpfungsmanagement
1.3) Themenüberblick
Unternehmensübergreifende Ebene
- Supply Chain Management (SCM)
- Just-in-time-Konzept (Schnittstelle zwischen Zulieferer und Händler)
- Efficient Consumer Response (Lebensmittel) bzw. Quick Response Service
(Bekleidungsindustrie)
Unternehmensbezogene Ebene
- Die Wertkette von Porter
- Marktorientiertes Wertschöpfungsmanagement
- Forschung und Entwicklung / Technologie- und Innovationsmanagement
- Ökologisches / umweltorientiertes WSM
- Qualitätsmanagement
- Gestaltung der Wertschöpfungs- / Fertigungstiefe
(Make-or-buy, Outsourcing)
Produktionsebene
- Organisatorische Gestaltung der Wertschöpfungskette: Standortwahl, Verfahrenswahl,
Materialflussgestaltung, Arbeitszeitgestaltung
- Produktionsplanung und –steuerung BePro / Produktionsmanagement
- Produktions- und Kostentheorie eigene Vorlesung im SP Produktion
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KOM 6
2.) Die Wertkette nach Porter
2.1) Überblick
Zielsetzung:
Gliederung des Unternehmens in strategisch relevante Tätigkeiten, um dadurch das Kostenverhalten
zu verstehen und mögliche Differenzierungspotentiale zu erschließen, um durch diese Kenntnisse
Wettbewerbsvorteile zur erlangen.
Ansatzpunkte für Wettbewerbsvorteile
- Kostenposition
- Differenzierung über bestimmte Produkteigenschaften oder ergänzende Leistungen
- Konzentration auf bestimmte Schwerpunkte / Nischen
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KOM 7
Aufbau der Wertkette
2.2) Begriff und Arten von Wertaktivitäten
Wertaktivitäten
Physisch und technologisch unterscheidbare Aktivitäten, die von einem Unternehmen ausgeführt
werden und die zur Herstellung eines für den Abnehmer wertvollen Produktes dienen.
Gewinnspanne
Gesamtwert der hergestellten Produkte – Summe der Kosten für die Ausführung der Wertaktivitäten
(einschl. bezogene Vorleistungen)
= Wertschöpfung – Kosten [nur Prozesskosten] der Wertaktivitäten (ohne Vorleistungen)
Arten von Wertaktivitäten
- Primäre Wertaktivitäten Direkte Aktivitäten
- Unterstützende Wertaktivitäten Indirekte Aktivitäten
Qualitätssicherungen
Direkte Aktivitäten Indirekte Aktivitäten Qualitätssicherungen
Primäre Aktivitäten Montage Verkaufsverwaltung (Kundenstammpflege), Instandhaltung
Güterprüfung
Unterstützende Aktivitäten
Arbeitskräfteinstellung Pflege des Lieferantenstamms
Kontrolle der Budgeteinteilung
Primäre Aktivitäten
Herstellung, Verkauf und Kundendienst
Dr. Siepermann Wertschöpfungsmanagement Wintersemester 2009/2010
KOM 8
Unterstützende Aktivitäten
Bereitstellung der Ressourcen, die für die Ausübung der primären Aktivitäten erforderlich sind.
- Beschaffung: Beschaffung sämtlicher Produktionsfaktoren (Wertstoffe / Material, Personal,
Betriebsmittel, Dienstleistungen)
- Technologieentwicklung: Entwicklung der zu produzierenden und zu verkaufenden Produkte
und der dazu notwendigen Produktionsverfahren
- Personalwirtschaft
- Unternehmensinfrastruktur: Geschäftsführung, Finanz- und Rechnungswesen, Controlling (=
Unternehmensführung, dispositiver Faktor)
Direkte Aktivitäten
An der Wertbildung für den Kunden unmittelbar beteiligte Aktivitäten, z.B. Montage, Werbung,
Arbeitskräfteinstellung
Indirekte Aktivitäten
Aktivitäten, die die kontinuierliche Ausführung von direkten Aktivitäten ermögliche, z.B.
Instandhaltung, Pflege des Lieferantenstamms
Qualitätssicherung
Aktivitäten, die die Qualitäten anderer Aktivitäten sichern, z.B. Güterprüfung, Nacharbeit,
Überwachungsaktivitäten, Kontrolle der Budgeteinhaltung
*Es folgte die „Füllung“ der obigen Matrix+
2.3) Entwicklung einer konkreten Wertkette - Getrennte Behandlung und eingehende Analyse / weitere Zerlegung von Aktivitäten mit
hohem Differenzierungspotential und / oder mit einem hohen Kostenanteil
- Aggregierte Betrachtung von Aktivitäten ohne nennenswertes Differenzierungspotential und
niedrigem Kostenanteil
Schrittweise Zerlegung der ersten Gruppe von Aktivitäten
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KOM 9
Beispiel einer Wertkette eines Kopiergeräteherstellers
2.4) Verknüpfungen innerhalb der Wertkette
Zielsetzung
Identifikation von Interdependenzen zwischen verschiedenen Wertaktivitäten
Zwei Arten von Verknüpfungen
- Horizontale Verknüpfungen (Verknüpfungen innerhalb der Wertkette eines Unternehmens)
unternehmensinterne Verknüpfungen
- Vertikale Verknüpfungen (Verknüpfungen der eigenen Wertkette mit denen der Lieferanten
und Abnehmer) unternehmensübergreifende Verknüpfungen
Horizontale Verknüpfungen
- Verknüpfungen zwischen unterstützenden und primären Aktivitäten, z.B. Festlegung eines
großen Teils der Herstellkosten ( primär) bei der Konstruktion ( unterstützend),
Beeinflussung der Endproduktivität ( primär) durch die Qualität der beschafften Rohstoffe
( unterstützend)
- Verknüpfungen zwischen primären Aktivitäten, z.B. Senkung von Ausschuss durch eine
verbesserte Wareneingangskontrolle
Vertikale Verknüpfungen
- Verknüpfungen mit Wertketten der Lieferanten, z.B. Just-in-time-Beschaffung
- Verknüpfungen mit Wertketten der Abnehmer, z.B. Efficient Consumer Response
- Ziel: Win-win-Situation (beide Unternehmen sollten aus der Kooperation Vorteile ziehen)
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KOM 10
2.5) Nutzung der Erkenntnisse der Wertkettenanalyse für die Gestaltung
der Organisationsstruktur
Problem: fehlende Deckung zwischen Organisationsstruktur und Struktur der Aktivitäten
Grund: vielfach funktionale Organisationsstrukturen
Das Wertkettenmodell hilft bei der Gestaltung einer prozessorientierten Organisationsstruktur.
2.6) Kritik - Struktur der unterschiedenen Wertaktivitäten ist nicht immer überzeugend (z.B. Einordnung
von Eingangs- und Ausgangslogistik als primäre Aktivitäten, Abgrenzung zwischen direkter /
indirekter und primärer / unterstützender Aktivitäten etwas künstlich)
- Fehlende Handlungsempfehlungen für die konkrete Anwendung des Konzepts, starke
Beschränkung auf Beispiele
2.7) Wiederholungsfragen 1) Was versteht man unter betrieblicher Wertschöpfung?
2) Welche Ebene des WSM lassen sich unterscheiden?
3) Unterscheiden Sie primäre und unterstützende Wertaktivitäten im Wertketten – Konzept
von Porter.
4) Erläutern Sie den Zusammenhang zwischen primären und unterstützenden Wertaktivitäten
einerseits und direkten und indirekten Wertaktivitäten andererseits anhand eines Beispiels.
5) Unterscheiden Sie horizontale und vertikale Verknüpfungen im Wertketten – Konzept und
geben Sie je ein Beispiel.
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KOM 11
29.10.2009
3) Marktorientiertes Wertschöpfungsmanagement
3.1) Konzepte des strategischen Produktionsmanagements
- Produktionsmanagement = Zusammenwachsen von Produktionswirtschaft
- Produktion als Wettbewerbsfaktor
- Marktorientierung als Ausrichtung des Produktionsmanagements
3.2) Marktfeldstrategien: Die Produkt-Markt-Matrix von Ansoff
- Zusammenhang zwischen Produktion und Absatz
- Langfristige Ausrichtung des Unternehmens in Bezug auf
o Produkte,
o Märkte und
o Konkurrenten
- Ziel : Sicherung und Fortentwicklung der Unternehmung
- Produkt-Markt-Matrix als Struktur für alternative strategische Überlegungen
- Betrachtung der Fortentwicklung von Produkten und Märkten
- Mögliche Optionen sind neue Produkte neue Märkte
- Methode der Marktfeldstrategien
3.2.1) Marktdurchdringung
- Erhöhter Einsatz bereits vorhandener Produkte auf bestehenden Märkten
- Ziel: Ertragsverbesserungen aufgrund gestiegener Absatzmengen und/oder gewachsener
Marktanteile basierend auf zwei Effekten:
o Einfluss auf Preisbildung bezüglich Preishöhe und Preisstabilität steigt mit
wachsendem Marktanteil
o Mit steigender Absatzmenge sinken die Stückkosten
3.2.2) Marktentwicklung
- Erschließung eines oder mehrerer neuer Märkte mit vorhandenen Produkten
- Erweiterung der bearbeiteten Märkte in geographischer Hinsicht und
- Erweiterung der bearbeiteten Märlkte durch Ansprache neuer Abnehmergruppen
- Ansatzpunkte für die Mobilisierung zusätzlicher Potentiale in neuen Märkten:
o Marktraum-Ansatz (regional, überregional und national)
o Zusatzmarkt-Ansatz (Serviceleistungen führen zu neuen Einsatzfeldern) und
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KOM 12
o Teilmarkt-Ansatz (abnehmerspezifische Produktgestaltung, Bsp. Levis)
3.2.3) Produktentwicklung
- Etablierung neuer Produkte auf bestehenden Märkten
- Folge: Flut neuer Produkte und damit sich verkürzende Produktlebenszyklen
- Teilbereiche der Produktentwicklungsstrategie:
o Timing-Strategien (Wann Platziere ich das Produkt auf dem Markt?)
Zeitpunkt der Markteinführung eines neuen Produkts
Konsumgütermarketing
Unterscheidung von Produktneuheiten in
o Innovationen,
o Quasi-neue Produkte und
o Imitationsprodukte
Investitionsgütermarketing
Pionier – Strategie
o Unternehmen verfügt als erstes über ein marktfähiges
Produkt
Amortisation der F&E – Aufwendungen durch
ein durch Quasi – Monopol
Eignung bei großem technischen Fortschritt
Früher – Folger – Strategie= kurz nach dem Pionier
o Markt befindet sich noch in der Entwicklung
o Fehlen klarer Marktregeln
o Einbezug des Pioniers und nachfolgender Konkurrenten
in strategische Überlegungen
o Möglicher Vorteil: bessere Markteinschätzung durch
Erfahrungen des Pioniers
o Möglicher Nachteil: mögliche Markteintrittsbarrieren
durch den Pionier
o Eignung, wenn durch Erfahrungen günstigere
Produktionsverfahren genutzt werden können
Späte – Folger – Strategie
o Eignung, bei weitgehend entwickelten
Wachstumsmärkten
o Nachfragerkenntnisse liegen bereits vor
o Imitationsstrategien oder Nischenstrategien
o Produktgestaltung (Welchen Nutzen soll mein Produkt haben?)
Aspekte, die unterschiedlichen Nutzenwelten des Konsumenten
zugeordnet werden können:
Die technisch – funktionalen Grundfunktion, die über den
Grundnutzen eines Produkts entscheidet
Die über dem Grundnutzen hinausgehenden zusätzlichen
Ausstattungsmerkmalen und Zusatzfunktionen (Zusatznutzen)
Die formal – ästhetische Qualität (Produktäußeres), die einen
seelischen Nutzen abgeben
o Grundnutzen = allgemeine Erwartungen an das Produkt
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KOM 13
Gebrauchstauglichkeit
Sicherheit
o Zusatznutzen = spezielle Leistungsmerkmale des
Produkts
Bsp.: Auto Motorleistung, Anzahl der Türen,
etc.
o Seelischer Nutzen = äußere Form des Produktes
Produktdesign
Verpackung
Markenbildung und –image
o Programmgestaltung (Wie sieht mein optimales Produktionsprogramm aus?)
3.2.4) Diversifikation
- Etablierung neuer Produkte auf neuen Märkten
- Kein direkter Zusammenhang zwischen neuen und „alten“ Produkten
- Diversifikationsarten:
o Horizontale Diversifikation
Aufnahme von Produkten auf der gleichen Marktstufe
Ziel: Angebot weiterer Leistungen an bestehende Kunden und Erschließung
neuer Kundengruppen
Bsp.: Warenhaus bietet zukünftig auch Urlaubsreisen an
o Vertikale Diversifikation
Anbieter wird auf im Wertschöpfungssystem vor- oder nachgelagerten
Stufen tätig
Bsp.: Eiscreme – Hersteller könnten sich dazu entschließen in die
Molkereiwirtschaft einzusteigen oder eine Kette von Eiscafés zu übernehmen
o Laterale Diversifikation
Vorstoß in völlig neue Produkt- / Marktfelder, die keinem Zusammenhang zu
den bisherigen Aktivitäten stehen
Bsp.: Daimler – Benz steigt in den 80er und 90er Jahren in Bereiche wie Luft-
und Raumfahrttechnik, Telekommunikation und Finanzdienstleistungen ein
Ziele: Wachstumssicherung, Risikostreuung, Sicherung der Unabhängigkeit
der Unternehmung
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KOM 14
3.3) Das Konzept des Produktlebenszyklus
Abgrenzung der Lebenszyklusphasen
Einführung Wachstum Reife Sättigung Degeneration
Umsatz steigend progressiv steigend
degressiv steigend
Stagnierend auf hohem Niveau, Umsatzmaximum
Sinkend
Gewinn negativ positiv, steigend positiv, sinkend
Positiv, weiter sinkend
Gegen 0 gehend
Ende Erreichen der Gewinnschwelle
Gewinnmaximierung, Wendepunkt der Umsatzkurve
Tendenz zur Umsatzstagnation
Einsetzen eines nachhaltigen Umsatzrückgangs
Elimination des Produkts aus dem Produktionsprogramm
Typische Nachfolger
Innovatoren Frühannehmer (Early Adopters)
Frühe Mehrheit (Early Majority)
Späte Mehrheit, Spätannehmer (Late Majority, Late Adopters)
Nachzügler (Lagguards)
Marktanteils- /Marktwachstums- Portfolio der Boston Consulting Group (BCG-Matrix)
hoch Question Marks Einführung
Stars Wachstums- / Reife-
phase
Markwachstum Poor Dogs
Degenerationsphase Cash Cows
Reife- / Sättigungs- phase
niedrig
niedrig hoch Relativer Marktanteil
Verhinderung des Eintritts eines Produkts in die Degenerationsphase durch „Relaunch“
Durch gezielten Einsatz des marketingpolitischen Instrumentariums und relevante Modifikationen
(z.B. Facelift beim Auto) wird der Umsatz eines Produktes neu belebt.
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KOM 15
Sinn des Produktlebenszyklus - Konzepts
- Rechtzeitige Entwicklung von Nachfolgeprodukten vor dem Eintritt eines Produktes in die
Degenerationsphase
- Sicherstellung eines ausgewogenen Produktportfolios
Kritik
- Idealtypisches Konzept, Umsatzverlauf ist in dieser idealtypischer Form in der Realität nicht
zu beobachten
- Aufgrund der in der Regel um den idealtypischen Verlauf der Umsatzkurve oszillierenden
Schwankungen der Umsätze ist die aktuelle Lebenszyklusphase eines Produktes nur sehr
schwer bestimmbar
3.4) Das Erfahrungskurvenkonzept Die Erfahrungskurve besagt, dass mit jeder Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge (d.h.
der Ausbringungsmenge seit Markteinführung) die preisbereinigten Stückkosten um einen
konstanten Prozentsatz (i.d.R. 20-30%) zurückgehen. („Erfahrungskurveneffekt)“
- Die Herstellung großer Stückzahl beinhaltet ein Kostensenkungspotential in Höhe von 20-
30% der bisherigen Stückkosten mit jeder Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge.
Gründe für Erfahrungskurveneffekte
- Lerneffekte: schnellere Prozesse und weniger Fehler durch zunehmende Erfahrung mit der
Herstellung eines Produkts.
- Größendegression: Größere Ausbringungsmengen machen die Anschaffung größerer,
leistungsfähiger Maschinen rentabel, die trotz höherer Fixkosten aufgrund geringerer
variabler Kosten und Stückzahlen, auf die sich die Fixkosten verteilen, zu niedrigeren
Stückkosten führen.
- Realisierung von Mengenrabatten im Einkauf bei größeren Stückzahlen
- Technischer Fortschritt im Zeitablauf: Die Produktionsverfahren entwickeln sich weiter und
ermöglichen eine günstigere Produktion als die alten Verfahren.
Dr. Siepermann Wertschöpfungsmanagement Wintersemester 2009/2010
KOM 16
3.5) Wettbewerbsstrategien Grundstrategien nach Porter:
Anwendung auf
- Differenzierung - gesamten Markt
- Kostenführerschaft - Nischen
Kostenführerschaft
- Ziel: niedrige Angebotspreise bei akzeptabler Qualität
- Realisierung i.d.R. über Erfahrungskurveneffekte, d.h. große Stückzahlen
Differenzierung
Differenzierungsmerkmale:
- Hohe Qualität
- Hoher Lieferservice (schnelle Lieferung, hohe Termintreue, hohe Lieferqualität)
- Hohe Flexibilität (Eingehen auf besondere Kundenwünsche)
3.6) Wiederholungsfragen Antworten aus der Vorlesung vom 05.11.2009.
6) Erläutern Sie eine Marktfeldstrategie Ihrer Wahl anhand eines Beispiels.
Laterale Diversifikation = Angebot von Produkten die nichts mit dem bisherigen
Produktionsprogramm zu tun haben (andere Branche, andere Wertschöpfungsstufe) für
völlig andere als die bisher bedienten Kunden. Zum Beispiel Herstellung und Vertrieb von
Waschmaschinen durch die Lufthansa.
7) Wozu dient das Produktlebenszyklus – Konzept, und welche Probleme bestehen bei der
Bestimmung der aktuellen Lebenszyklusphase eines Produktes?
o Bestimmung der richtigen Marketing – Strategien für die einzelnen Produkte des
Produktportfolios
o Rechtzeitige Planung und Durchführung von Produktinnovationen
- Probleme:
o Idealtypischer Verlauf der Umsatzkurve
o In der Realität schwanken die Umsätze um diesen idealtypischen Verlauf
Kurzfristige Umsatzsteigerungen oder –rückgänge können fälschlicherweise
als längerfristiger Trend interpretiert werden
8) Was versteht man unter dem Erfahrungskurveneffekt? Erläutern Sie einen Grund für diesen
Effekt.
Erfahrungskurveneffekt = Mit jeder Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge (=
Ausbringung über den gesamten Lebenszyklus, d.h. seit Produkteinführung) sinken die
preisbereinigten Stückkosten um einen konstanten Prozentsatz, i.d.R. um 20-30%.
Ein Grund: Lerneffekte = Mit zunehmender Ausbringungsmenge steigt die Erfahrung in der
Herstellung eines Produkts
Weniger Fehler
Schnellere Abläufe
9) Kann die Strategie der Kostenführerschaft gleichzeitig von mehreren in einem bestimmten
Markt tätigen Unternehmen verfolgt werden? Begründen Sie Ihre Meinung.
Die Kostenführerschaftstrategie kann erfolgreich nur durch ein Unternehmen verfolgt
werden, da immer nur ein Unternehmen den günstigsten Preis anbieten kann. Wenn sich
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KOM 17
zwei Unternehmen gegenseitig unterbieten, kalkuliert sich zumindest ein Unternehmen
irgendwann aus dem Markt.
4) Technologie und Innovationsmanagement / Forschung und
Entwicklung
4.1) Begriffsbestimmungen
Innovation
Entwicklung eines neuen Verfahrens zur Herstellung von Produkten (Verfahrensinnovationen) oder
von neuen Produkten schlechthin (Produktinnovationen) + Umsetzung dieser Ideen in den
wirtschaftlichen Leistungsprozess
Invention
Reine Erfindung
- Innovation= Invention + Umsetzung der Invention
Man kann mit bestehenden Produktionsverfahren u.U. neue Produkte herstellen (z.B.
Bekleidungsindustrie), umgekehrt kann man für bestehende Produkte Verfahrensinnovationen
einführen, um kostengünstiger oder qualitativ besser produzieren zu können. Es kann aber auch sein,
dass eine Produktinnovation gleichzeitig eine Verfahrungsinnovation notwendig macht (z.B.
Halbleiterindustrie)
Forschung
- Herausarbeitung allgemeiner Prinzipien nach wissenschaftlichen Gesichtspunkten
- Forschung ist nicht unmittelbar auf Märkte gerichtet
Entwicklung
Umsetzung im Rahmen der Forschung entwickelter wissenschaftlicher Prinzipien in marktfähige
Produkte.
Ein wichtiger Bestandteil des Entwicklungsprozesses ist die Konstruktion. Denn im Rahmen der
Konstruktion werden 80-90% der späteren Herstell(ungs)kosten eines Produktes festgelegt.
Strukturierung des Konstruktionsprozesses
- Funktionsfindung: Festlegung der Anforderungen an das Produkt im Hinblick auf die
verschiedenen Nutzenarten
- Prinzipienerarbeitung: Suche nach Lösungsansätzen, wie die Anforderungen an das Produkt
erfüllt werden können.
- Gestaltung: Festlegung der äußeren Gestalt und der Anordnung der Komponenten innerhalb
des Produkts, Anfertigung von Entwürfen
- Detaillierung: Erstellung von Stücklisten und Arbeitsgangplänen, Bau von Prototypen
Arten der Konstruktion
- Neukonstruktion
- Anpassungskonstruktion anonymer Markt
- Variantenkonstruktion
- Angebotskonstruktion kundenspezifisch
Dr. Siepermann Wertschöpfungsmanagement Wintersemester 2009/2010
KOM 18
05.11.09
4.2) Methoden des Innovationsmanagements
Zeit- / Prozessmanagement
--> Simultanes Engineering
Problemstellung: Kürzer werdende Produktlebenszyklen erfordern auch kurze
Entwicklungszeiten von Neuprodukten.
Notwendigkeit der Verkürzung der traditionell langen Entwicklungszeiten
Idee:
o Entflechtung er Tätigkeiten bei der Entwicklung mit dem Ziel der Parallelisierung
möglichst vieler Tätigkeiten
o Bessere Abstimmung zwischen den am Entwicklungsprozess beteiligten Ingenieuren
mit dem Ziel der Vermeidung läufiger Konstruktionsänderungen
Ideenmanagement
Kreativitätstechniken
- Brainstorming: unstrukturierte Ideensammlung in einer möglichst interdisziplinär besetzten
Gruppe ohne Diskriminierung bestimmter Ideen
- Delphi – Methode: Expertenbefragung:
Verschiedene Experten werden unabhängig voneinander um Erarbeitung eines
Lösungsvorschlags für ein bestimmtes Problem gebeten. Nach Auswertung der eingereichten
Vorschläge werden die Experten mit den Ideen der anderen Experten konfrontiert und
bekommen Gelegenheit, ihren Vorschlag zu überarbeiten. Dieses Verfahren kann in
mehreren Schleifen so oft wiederholt werden, bis sich ein homogener Lösungsvorschlag
herauskristallisiert, kann aber auch abgebrochen werden und die beste von mehreren Ideen
mit Hilfe eines Verfahrens zur Ideenbewertung identifiziert werden.
Dr. Siepermann Wertschöpfungsmanagement Wintersemester 2009/2010
KOM 19
- Bionik: Übertragung von Prinzipien aus der Natur auf technische Probleme (z.B. Krallen einer
Katze Spikes)
- Relevanzbaumanalyse: Schrittweise Zerlegung eines Problems in Teilprobleme und Suche
von Lösungen für diese Teilprobleme statt für das Gesamtproblem
- Morphologischer Kasten: Zerlegung eines Problemkreises in seine Elemente (eine
Hierarchieebene), Identifizierung verschiedener Lösungsalternativen für jedes Element und
Kombination dieser möglichen Lösungen zu einer Gesamtleistung.
Bsp. Produktion eines Krimis:
Elemente / Parameter Mögliche Ausprägungen der Parameter
Titelfigur Inspektor Frauenarzt Filmstar Gangster
Handlungsort Schloß Großstadt Dorf Altersheim
Mörder Gärtner Frauenarzt Polizist Erbe
Opfer Oma Millionär Fabrikant Politiker
- Auswahl der vielversprechendsten Idee mit Hilfe eines Verfahrens zur Ideenbewertung.
Bewertung von Innovationsalternativen
Verfahren der Ideenbewertung
2 Arten von Kriterien:
- Monetäre / quantitative Kriterien
o Kosten der Realisierung einer Idee
o Verfahren der Investitionsrechnung
- Nicht-monetäre / qualitative Kriterien
o Nutzen der Idee bei der Zielgruppe
o Nutzwertanalyse
Kriterien Gewicht Alternativen Gewichtete Nutzenwerte / Teilnutzwerte
I II I II
Spannung Spaß Erotik
60% 10% 30%
2 4 6
1 3 4
1,2 0,4 1,8
0,6 0,3 1,2
Summe 100% 3,4 2,1
Alternativen bewertet mit Schulnoten 1-6 kleinste Summe
Vorgehensweise der Nutzwertanalyse:
Aufstellung des Erfüllungsgrads der Kriterien durch die zur Auswahl
stehenden Alternativen mit Hilfe von Punktwerten (z.B. 0-10) oder
Schulnoten (1-6)
Multiplikation der Punktwerte bzw. Schulnoten mit den Gewichten
Teilnutzwerte
Verknüpfung der Teilnutzwerte zum Gesamtnutzwert
additiv
multiplikativ
Dr. Siepermann Wertschöpfungsmanagement Wintersemester 2009/2010
KOM 20
Vorteil der multiplikativen Verknüpfung bei Bewertung mit
Punktwerten einschließlich 0:
Alternativen, die ein Kriterium gar nicht erfüllen (Punktwert = 0 bei
einem Kriterium), erhalten automatisch einen Gesamtwert von 0.
Es kann nicht passieren, dass die Nichterfüllung eines Kriteriums
durch eine gute Erfüllung anderer überkompensiert wird
Methoden zur Erreichung der Marktfähigkeit von Produktideen
- Wertanalyse: Standardisiertes, nach DIN 69910 normiertes Verfahren zur Verbesserung der
Kosten – Nutzen – Relation von Produkten, Ansatzpunkt: Funktion eines Produkts und deren
Nutzen für die Kunden, Überprüfung der Zweckmäßigkeit von Funktionen mit dem Ziel der
Eliminierung überflüssiger Funktionen und der Begrenzung unwichtiger Funktionen zwecks
Kostensenkung und damit Verbesserung des Kosten – Nutzen – Verhältnisses
- Target Costing: Ermittlung der Kosten, die ein Produkt verursachen darf, wenn es marktfähig
sein soll, aus den Gegebenheiten des Marktes
o Out of Competitor: Ableitung der erlaubten Kosten für ein Produkt aus dem
Marktpreis vergleichbarer Konkurrenzprodukte abzüglich der angestrebten
Gewinnmarge; Schätzung der Kosten der einzelnen Komponenten durch Zerlegung
des Konkurrenzproduktes
Voraussetzung: Existenz vergleichbarer Konkurrenzprodukte
Nachteile:
nicht anwendbar für Pioniere
man kann die Konkurrenz nicht überholen, sondern allenfalls
einholen
o Out of Market / Market into Company (Reinform des Target Costing):
Ausgangspunkt = Marktforschung: Ermittlung der Zahlungsbereitschaft für ein
geplantes Produkt sowie der Wertschätzung der verschiedenen Funktionen eines
Produktes aus Kundensicht; Ermittlung der erlaubten Kosten für die einzelnen
Komponenten, durch Herstellung eines Zusammenhangs zwischen den
Komponenten und den Funktionen, die die einzelnen Komponenten erfüllen
o Allgemeine Vorgehensweise des Target Costing unabhängig von den beiden
Varianten:
1. Schritt: Zielkostenermittlung
Marktpreis bzw. Zahlungsbereitschaft (Target Price)
./. angestrebter Gewinn
= Erlaubte Kosten (allowable Costs)
Standardkosten (Drifting Costs) = für die Produktion des geplanten Produkts
zu erwartenden Kosten
./. Erlaubte Kosten
Zielkostenlücke (Target Gap)
Ziel: Schließung der Zielkostenlücke
1) Möglichkeiten:
- Vollständige Schließung: Target Costs = Allowable Costs
Zielkosten = Erlaubte Kosten
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KOM 21
- Teilweise Schließung: Drifting Costs > Target Costs > Allowable Costs
Standardkosten > Zielkosten > Erlaubte Kosten
2. Schritt: Zielkostenspaltung
Aufspaltung der Zielkosten auf die Produktkomponenten und
Vergleich mit den Standardkosten pro Komponente idealerweise
unter Berücksichtigung des Beitrags der einzelnen Komponenten
zum Kundennutzen
3. Schritt: Zielkostenerreichung
Methoden zur Erreichung der im 2. Schritt ermittelten Zielkosten pro
Komponente, z.B. Wertanalyse
Methoden zum Schutz von Investitionen
- Patent: neue wissenschaftliche Erkenntnis, neues wissenschaftliche Prinzip, Schutz für bis zu
20 Jahre
- Gebrauchsmuster: neue Verwendung für ein bereits bekanntes wissenschaftliches Prinzip,
Schutz für bis zu 10 Jahre
- Geschmacksmuster: Schutz ästhetischer Aspekte, Schutz für bis zu 25 Jahre
Methoden der Standardisierung
- Typisierung: Unternehmensbezogene Klassifizierung von Produkten und Teilen zu
bestimmten Typen (unternehmensbezogene Standardisierung) „Plattform – Strategie“
- Modularisierung: Realisierung eines Baukastensystems, dh. aus verschiedenen typisierten
Teilen lassen sich verschiedene Arten von Produkten herstellen
- Normung: Unternehmensübergreifende Standardisierung, Nutzung nationaler oder
internationaler Normen
o Inputseitig: Konstruktion eines Produktes so, dass Normteile anstelle von
Spezialteilen verbaut werden können
o Outputseitig: Konstruktion eines Produkts so, dass es nationalen und internationalen
Normen entspricht und somit einen großen Abnehmerkreis findet
4.3) Wiederholungsfragen Antworten aus der Vorlesung vom 12.11.2009.
10) Grenzen Sie die Begriffe Forschung und Entwicklung von einander ab.
Forschung = wissenschaftliche Suche nach neuen Lösungsprinzipien für bestimmte
Probleme unabhängig von der marktlichen Umsetzbarkeit der Forschungsergebnisse
Entwicklung = Umsetzung wissenschaftlicher Erkenntnisse / der Forschungsergebnisse in
marktfähige Produkte oder im eigenen Unternehmen anwendbare (Produktions-)
Verfahren
11) Welche Grundidee verfolgt das Simultanes Engineering?
Verkürzung der Entwicklungszeit von Neuprodukten durch Strukturierung und möglichst
weitgehende Parallelentwicklung von Tätigkeiten sowie die möglichst frühzeitige
Beteiligung aller für die Neuproduktentwicklung benötigter Mitarbeiter
12) Erläutern Sie eine Kreativtechnik ihrer Wahl.
Delphi-Methode: Verschiedene Experten werden zu einem Problem nach ihrer Meinung
bzw. hier nach der ihrer Meinung nach besten Lösungsmöglichkeit für das Problem
befragt. Die von den Experten unterbreiteten Vorschläge werden ausgewertet und den
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KOM 22
Experten zur Kenntnis gebracht. Die Experten haben dann Gelegenheit zur
Stellungnahme und ggf. Überarbeitung ihres ursprünglichen Vorschlags. Diese
Stellungnahmen werden dann wieder ausgewertet, und die Ergebnisse können im
Anschluss den Experten wieder zur Verfügung gestellt werden, d.h. das Verfahren wird
solange wiederholt, bis sich eine einhellige Meinung herauskristallisiert hat. Das
Verfahren kann aber auch abgebrochen werden, und man wählt von den identifizierten
Expertenvorschlägen den vielversprechendsten aus.
13) Welcher Vorteil bietet die multiplikative Verknüpfung der Teilnutzwerte im Rahmen der
Nutzwertanalyse?
Bei der Kriterienbewertung mit Punkten erhält eine Alternative, die ein Kriterium nicht
erfüllt und daher bei diesem Kriterium 0 Punkte bekommen hat, bei der multiplikativen
Verknüpfung der Teilnutzwerte automatisch auch einen Gesamtnutzwert von Null,
o Die Nichterfüllung einens Kriteriums kann nicht durch eine gute Erfüllung anderer
Kriterien ausgelichen werden.
o Es wird sichergestellt, dass alle Kriterien zumindest zu einem Mindestmaß erfüllt sind
14) Unterscheiden Sie die Verfahren Market into Company und Out of Competitor beim
Target Costing.
Market into Company: Ausgangspunkt = Marktforschung: Ermittlung der
Zahlungsbereitschaft für ein Produkt und der Wertschätzung verschiedener Funktionen
eines Produkts
Out of Competiter: Ausgangspunkt = Konkurrenzprodukt hinsichtlich Preis, Aufbau und
Funktionalität
15) Unterscheiden Sie das Patent vom Gebrauchsmuster.
Patent: neue wissenschaftliche Erkenntnis, neues wissenschaftliche Prinzip, Schutz für
bis zu 20 Jahre
Gebrauchsmuster: neue Verwendung für ein bereits bekanntes wissenschaftliches
Prinzip, Schutz für bis zu 10 Jahre
5) Qualitätsmanagement
5.1) Begriff und Zielsetzung
Bedeutungen von Qualität
- Erfüllungen der Kundenanforderungen an ein Produkt
- Zuverlässigkeit der Erfüllung der Funktionen eines Produkts bzw. Ausfallwahrscheinlichkeit
Arten von Qualität
- Ergebnisqualität: Güte des Prozessergebnisses
- Prozessqualität: Güte des Prozesses selbst (Fehlerhaftigkeit)
- Strukturqualität: Güte der Infrastruktur in der sich die Prozesse abspielen (technischer
Zustand der Maschinen, Qualifikation der Mitarbeiter)
Während die Ergebnisqualität materieller Punkte über entsprechende Prüfverfahren recht gut
festgestellt und mit Hilfe von Ausschussquoten gut gemessen werden kann, ist die Festellung und
Messung der Ergebnisqualität bei Dienstleistungen deutlich schwieriger. Daher konzentriert man sich
in diesen Fällen auf die Prozess- und Strukturqualität und nimmt an, dass sich eine hohe Prozess- und
Strukturqualität positiv auf die Ergebnisqualität auswirkt.
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Qualität ist ein relativer Begriff. Zur Beurteilung der Qualität eines Produkts, eines Prozesses oder
einer Infrastruktur braucht man einen Maßstab. Einen solchen Maßstab versucht man häufig mit
Normen zu legen.
Qualität = Konformität mit Normen
DIN5550: „Qualität ist die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und
vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.“
Qualitätsnormen
- CE – Siegel der Europäischen Union
- ISO 9000 ff.
- VDA 6.1 (Automobilindustrie)
- Öko – Tex – Standard 100 (Textilindustrie)
Problem: Zertifizierungen mit dem CE –Siegel oder nach ISO 9000 ff. stellen eigentlich nur auf die
Prozess- und Strukturqualität ab. Eine Aussage über die Ergebnisqualität ist damit nicht unmittelbar
möglich.
Zielsetzung eines Qualitätsmanagement
Erreichung einer Null – Fehler – Qualität
(Total Quality Management)
Erkennung von Fehlern so früh wie möglich im Herstellungsprozess
Hintergrund: steigende Kosten der Fehlerbehebung, je später ein Fehler erkannt wird
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Das kann so weit gehen, dass nicht erst am Ende des Produktionsprozesses eine Qualitätskontrolle
des fertigen Produkts erfolgt, sondern dass jeder Mitarbeiter das Band anhalten kann, wenn er einen
Fehler entdeckt und der Produktionsprozess erst fortgesetzt wird, wenn der Fehler behoben ist.
Methoden des Qualitätsmanagements
- Kaizen
- Six Sigma
- Ursache – Wirkung- Diagramm
- Pareto – Charts
- FMEA – Methode
- Verfahren der Statistischen Prozesskontrolle
- …
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5.2) Methoden des Qualitätsmanagent
Kaizen
- Kontinuierliche Verbesserung
- Sensibilisierung der Mitarbeiter für die positive Wirkung kleiner Verbesserungsschritte und
Ermunterung zur Unterbreitung von Verbesserungsvorschlägen, auch wenn sie nur marginal
erscheinen
- Keine Verbesserung „auf einen Schlag“, sondern in kleinen, dafür aber kontinuierlichen
Schritten
- Unterstützung durch ein ausgeprägtes betrieblichen Vorschlagswesen
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Six Sigma
- Strenges methodisches Vorgehen in fünf Schritten:
1. Schritt: „Define“:
Auswahl des zu untersuchenden und zu verbessernden
Problembereich nach den Kriterien „Bedeutung für den
Geschäftserfolg“, „Umsetzbarkeit“ und „organisatorische Wirkung“
Zusammenstellung des Projektteams
Benennung eines Projektleiters
2. Schritt: „Measure“
Festlegung der Variablen, die gemessen werden sollen, der Messverfahren,
der Messvorrichtungen, der Häufigkeit der Messungen
Operationalisierung | Messbarmachung der tatsächlichen und der
angestrebten Qualität der Untersuchungsobjekte
3. Schritt: „Analyse“
Durchführung der Messungen
Analyse der Messergebnisse nach statistischen Verfahren (z.B.
Korrelationsanalyse)
4. Schritt: „Improve“
Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen zur Erhöhung der
Qualität der Untersuchungsobjekte
Identifizierung möglicher Verbesserungsmaßnahmen mit Hilfe von
Kreativitätstechniken
5. Schritt: „Control“
Sicherung des dauerhaften Erfolgs des Six – Sigma – Projekts durch
laufende statische Überprüfung der Verbesserungsmaßnahmen
Bei Bedarf Anstoß eines neuen Six – Sigma – Projekts
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Ursachen – Wirkungs – Diagramm (Fischgräten – Diagramm)
Systematisch Suche nach den Ursachen eines Problems durch schrittweise Zerlegung des Problems in
Ursachen und Wirkungen
ABC - Fehler – Analyse / Pareto – Diagramm
Untersuchung von wichtigen und unwichtigen Fehlern
Konzentrationskurve
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FMEA – Methode
- FMEA = Failure Mode and Effects Analysis
(Fehler – Möglichkeits- und Einfluss Analyse
- Ziel: Antizipation möglicher Fehler und deren Vermeidung vor ihrer Entstehung
- Arten der FMEA:
o System – FMEA: Vermeidung von Fehlern durch eine entsprechende
Systemgestaltung durch Analyse der Pflichtenhefte
z.B. Konstruktion eines Schneidegerätes so, dass man es nur mit zwei Händen
bedienen kann
o Konstruktions – FMEA: Konstruktion eines Systems so, dass Ausfälle einzelner Teile
oder Baugruppen die Funktionsfähigkeit möglichst wenig beeinträchtigen
z.B. Ausstattung eines Overhead – Projektors mit zwei Glühbirnen
o Prozess – FMEA: Konstruktion eines Systems so, dass Fehler im Fertigungsprozess
vermieden werden
z.B. asymmetrische Anordnung von Bohrlöchern, so dass eine Abdeckplatte nur auf
eine einzige Art und Weise montiert werden kann
5.3) Verständnisfragen 16) Warum ist es unter Kostengesichtspunkten sinnvoll, Qualitätsmängel so früh wie möglich zu
entdecken und zu beseitigen?
17) Was versteht man unter Kaizen?
18) Welche Anforderungen muss ein Untersuchungsobjekt erfüllen, damit es sinnvoll einem Six –
Sigma – Prozess unterzogen werden kann?
19) Erläutern Sie das Konzept des Ursachen – Wirkungs – Diagramms.
20) Unterscheiden Sie die Arten der FMEA – Methode anhand eines Beispiels
6) Gestaltung der Fertigungstiefe eines Unternehmens
6.1) Grundlage und Überblick
Fragestellung:
Wie hoch soll die Wertschöpfung im eigenen Unternehmen sein, und in welchem Ausmaß soll auf die
Wertschöpfung von Zulieferern zurückgegriffen werden?
Make – or – buy – Entscheidungen
Outsourcing – Entscheidungen
Fertigungstiefe
- Maß dafür, inwieweit die für die Erstellung eines Produkts notwendigen Leistungen im
eigenen Unternehmen erbracht oder von Zulieferern zugekauft werden
- Berechnung: 𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧 −𝐴𝑢𝑓𝑤𝑎𝑛𝑑 𝑓ü𝑟 𝑏𝑒𝑧𝑜𝑔𝑒𝑛𝑒 𝐿𝑒𝑖𝑠𝑡𝑢𝑛𝑔𝑒𝑛
𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧
- Eine Fertigungstiefe von 100% bedeutet, dass alle Leistungen vom Rohstoffabbau bis zum
verkaufsfähigen Produkt einschließlich fertigungsunterstützender Leistungen von einem
Unternehmen erbracht werden
- Eine Fertigungstiefe von 0% bedeutet, dass eingekaufte Produkte unverändert
weiterverkauft werden (Handel)
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- In der Praxis der produzierenden Industrie liegt die Fertigungstiefe meist zwischen 30 und
80%
Arten des Fremdbezugs
- Nach dem Outsourcing – Objekt:
o Fremdbezug von Produktkomponenten
o Fremdbezug von Dienstleistungen
- Nach dem Ort der Leistungserstellung:
o Onshoring: Verlagerung der Leistungserstellung auf einen im Inland oder
benachbarten Ausland ansässigen Anbieter (z.B. deutscher oder österreichischer
Anbieter)
o Nearshoring: Verlagerung der Leistungserstellung auf einem Anbieter, der im nicht –
benachbarten Ausland, aber auf demselben Kontinent ansässig ist (z.B. nach Ost-
oder Südeuropa)
o Offshoring: Verlagerung der Leistungserstellung auf einen Anbieter, der auf einem
anderen Kontinent ansässig ist (z.B. nach Asien oder Süd – Amerika)
- Nach der wirtschaftlichen und rechtlichen Abhängigkeit zwischen Leistungserbringer und
Leistungsempfänger:
o Auslagerung: Verlagerung der Leistungserstellung auf einen rechtlich und
wirtschaftlich selbstständigen Anbieter
o Ausgliederung: Verlagerung der Leistungserstellung auf ein rechtlich selbstständiges,
wirtschaftlich jedoch mit dem eigenen Unternehmen verflochtenen Anbieter
6.2) Argumente für und gegen den Fremdbezug (Es wurde eine Folie mit Pro und Contra aufgelegt, die leider erst in der kommenden Woche ins
Internet gestellt wird; „Tabelle 23,3: Beispiel einer Argumentenbilanz für das Outsourcing von
Logistikdienstleistungen“)
6.3) Methoden zur Unterstützung von Fremdbezugs –Entscheidungen
Unterscheidung zwischen monetären und nicht – monetären Kriterien
- Monetäre Kriterien:
o Investitionsrechnungen
o Prozesskostenrechnung (insbesondere bei Dienstleistungen)
- Nicht – monetäre Kriterien:
o Nutzwertanalyse (Nachteil: Scheingenauigkeit)
o Checklisten (Nachteil: fehlendes Gesamturteil, fehlende Gewichtung der Kriterien)
o Argumentenbilanz (Nachteile wie bei der Checkliste)
Diese Verfahren kommen dann zur Anwendung, wenn man schon ein konkretes Fremdbezugs –
Objekt ausgewählt hat.
Zur Auswahl potentieller Fremdbezugsobjekte kommen folgende Verfahren in Frage.
- Stärken – Schwächen – Analyse
- Portfolio – Technik
6.4) Erfolgsfaktoren des Fremdbezugs Wovon hängt der Erfolg einer Fremdbezugsentscheidung ab?
( „Abbildung 23,4: Erfolgsfaktoren bei Outsourcing - Prozessen“)
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6.5) Wiederholungsfragen 21) Unterscheiden Sie Offshorung, Nearshoring und Onshoring.
22) Erläutern Sie einen Vorteil und einen damit zusammenhängenden Nachteil des Fremdbezugs.
23) Welche Methoden lassen sich zur Beurteilung nicht – monetärer Kriterien bei einer
Fremdbezugsentscheidung anwenden? Erläutern Sie eine Methode Ihrer Wahl.
24) Erläutern Sie eine Methode zur Identifikation outsourcingfähiger Leistungen.
25) Erläutern Sie einen Erfoglsfaktor des Fremdbezugs.