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2009.7.20~2009.7.24 일까지의 기사모음입니다 .

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1. CEO 들 ' 블로그 경영 '… 사내 구성원들과 소통 활발 김홍선 · 이찬진 등

2. LG 경제연구원 ‘시간을 창조하는 기업’

3. 격변기엔 의사결정 타이밍이 중요

4. [DBR] 모순도 수용하는 유연성 동양적 리더십의 재발견

5. 아이디어를 훔쳐라… 나폴레옹 - 피카소도 그랬다

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Contents 제 93 호

CEO 들 ' 블로그 경영 '… 사내 구성원들과 소통 활발 김홍선 · 이찬진 등

" 통 ( 通 ) 해야 기업도 산다 ."

경기 불황이 지속되는 가운데 각 기업 최고경영자(CEO)들이 ' 소통 ' 을 통한 해법 찾기에 한창이다 . 스스럼 없이 ' 현장의 소리 ' 를 청취하면서 사내 구성원들과의 공감대를 형성하는 게 위기 극복의 시발점이라는 판단에서다 .

정보기술 (IT) 업계에선 ' 블로그 ' 를 통한 소통의 장을 마련하고 온라인 스킨십 경영을 주도하는 CEO 들이 주목 받고 있다 . 직원들과 더불어 경영철학을 공유하고 비전을 나누는 데는 시간과 장소에 구애 받지 않고 쌍방향 커뮤니케이션이 가능하다는 이유에서다 .

올해 3 월 블로그 (http://ceo.ahnlab.com/) 를 개설한 김홍선 안철수연구소 사장은 경영철학은 물론이고 20 년 가까운 세월을 보안업계에 종사해오면서 느꼈던 경험과 글로벌 관점에서의 정보기술 (IT) 업계 동향 등 다양한 메뉴로 네티즌들을 맞이하고 있다 .

특히 최근 온 나라를 혼란에 빠뜨렸던 ' 디도스 (DDoSㆍ분산서비스거부 )' 공격 대란과 관련 , 사태 해결을 위해 최일선에서 뛰면서 겪었던 당시 긴박했던 순간들을 생생히 올려 놓고 향후 국내 보안업계가 나아가야 할 방향을 소개하며 직원들과의 교감을 나누고 있다 .

1 세대 벤처인으로 잘 알려진 이찬진 드림위즈 대표이사도 네티즌들 사이에선 ' 파워블로거 '(http://blog.dreamwiz.com/chanjin) 로 통할 만큼 블로그 소통의 선구자다 . 이 대표 역시 블로그에 회사 경영상황은 기본이고 IT 전문가로서 최첨단 디지털 기기에 대한 견해와 평가 등을 제공하며 누리꾼들에게 친근한 이미지를 심어주고 있다 . 이 대표는 또 포털 사이트를 포함한 최근 인터넷 업계에 대한 동향과 발전 방향 등과 관련된 자신의 의견을 가감 없이 전달하며 네티즌들의 호응을 얻고 있다 .

사내 인트라넷에 별도 공간을 만들어 블로그 소통을 즐기는 CEO 도 있다 . 이정식 LG 파워콤 사장은 지난해 초 신바람 나는 조직문화 형성을 위해 개편한 사내 인트라넷에 '행복한 글 한마디 ' 란 코너에서 임직원들을 만나고 있다 . 수시로 이 코너를 찾아 댓글을 달며 직원들과 쌍방향 커뮤니케이션을 즐기는 이 사장은 축하나 , 격려 , 위로할 일이 생기면 해당 직원의 블로그를 직접 찾아 글을 남기기도 한다 .

이 사장의 이 같은 블로그 경영은 직원들 사이에서도 조직문화가 유연해졌다는 평가를 받으며 높은 호응도를 얻고 있다 . 이 사장은 " 수평적 의사소통을 쉽고 편하게 , 자주 하려는 목적에서 블로그를 애용하고 있다 " 며 "블로그를 통해 서로 칭찬하고 격려함으로써 ' 파워콤인 ' 이 하나라는 일체감이 더욱 튼튼해지길 바란다 " 고 말했다 . < 저작권자 ⓒ 인터넷한국일보 , 무단전재 및 재배포 금지>허재경기자 [email protected]

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LG 경제연구원 ‘시간을 창조하는 기업’

( 서울 = 뉴스와이어 ) 2009 년 07 월 21 일 -- 시간을 창조하는 기업

오늘날 기업이 경쟁에서 이기기 위해서는 급변하는 시장에 대응해 재빠르게 움직이는 민첩성을 갖추는 것이 매우 중요하다 . 민첩한 조직이 되려면 우선 군더더기 없는 효율적 업무수행 방안부터 고민하는 것이 바람직한 순서라고 하겠다 .

주 5일제의 도입 , 재택근무나 탄력 근무제의 활용 등 최근 들어 직장인들의 일하는 방식이 많이 세련되어지고 있는 추세다 . 그럼에도 다른 한편에서는 ‘월 , 화 , 수 , 목 , 금 , 금 , 금’이라는 말처럼 , 하루 24 시간 중 대부분을 회사에서 바쁘게 보내는 직장인들도 여전히 많은 것이 현실이다 .

한국 노동연구원에서 최근 발표한 자료에 의하면 , 한국의 서비스업 노동 생산성이 경제개발협력기구 (OECD) 27 개 국가 가운데 25 위에 불과하다고 한다 . 통계개발원이 발간한 보고서에 의하면 제조업 역시 일본에 비해 10% 정도 노동 생산성이 뒤떨어지는 것으로 나타나고 있다 . 그렇다면 , 이렇게 노동 생산성이 차이가 나는 이유는 뭘까 ? 선진국의 근로자들이 더 많은 시간 일한다는 뜻일까 ? 물론 답은 ‘아니오’이다 .

OECD 발표 자료에 의하면 한국 근로자의 근로 시간이 OECD 회원국 가운데 가장 길다 . 결국 , 한국 직장인들의 업무 내용 측면을 자세히 들여다보면 어딘가 모르게 비효율적으로 일하고 있는 모습들을 찾아볼 수 있다는 뜻이다 .

다음에서는 불필요하게 직장인의 힘을 빼는 요인이 무엇인지 , 그리고 기민하게 움직일 수 있는 여지를 만들어 내기 위해서는 어떻게 해야 하는지 살펴보고자 한다 .

비효율 업무의 3 가지 유형

출근해서 퇴근할 때까지 이루어지는 총 근무시간 중 효과적인 업무활동 시간을 제외한 업무 시간의 손실 (Loss) 부분은 크게 세 가지 요인에 의해 발생하게 된다 (< 그림 > 참조 ).

그 첫째가 태도의 Loss 다 . 쉽게 말해 , 지각이나 개인적인 업무 처리 , 잡담이나 신문 보기 , 인터넷 서핑 등 업무에 열중하지 않는 시간을 말한다 .

두번째는 방법의 Loss 다 . 열심히 업무에 열중해서 일하더라도 , 스킬이 부족하거나 회사규정이 미처 변화되지 못한 경우 , 그리고 지나치게 복잡한 결재 단계 등 잘못된 작업 방법으로 인해 손실이 발생하는 것이다 .

마지막으로 목적의 Loss 다 . 열심히 효율적으로 일하더라도 그것이 진정으로 고객에게 가치를 제공하는 일이 되지 못하면 아무런 소용이 없는 법이다 . 흔히 본사 지원부서나 R&D 부서에서 일어나기 쉬운 오류의 대부분이 이 유형에 속한다 . 조금 더 구체적으로 이들 비효율적인 업무 패턴을 살펴보자 .

1. 잘못된 업무 태도로 인한 Loss

잘못된 업무 태도에 해당하는 업무 유형 중 첫번째는 , 습관적으로 야근을 반복하는 ‘올빼미형’이다 . 갑자기 업무가 폭주할 때는 어쩔 수없는 법이다 . 하지만 , 대부분의 경우 어쩔 수 없다기보다는 습관적으로 야근을 한다는 쪽에 가깝다 . 전날의 야근으로 인해 오후에야 컨디션이 회복되고 , 결과적으로 맡은 일을 끝내기위해서는 또 다시 밤늦도록 야근을 하게 되는 것이다 .

가늘고 길게 일하는 ‘냉면가닥형’도 문제다 . 실제로는 금방 처리할 수 있는 일도 가능한 오래도록 끝내지 않는 유형이다 . 이런 행태는 빨리 일을 끝내더라도 다음 일이 주어지거나 , 관련 자료를 요청하는 등 귀찮은 일들이 생길 것을 회피하려는 이유 때문에 발생한다 .


업무와 오락을 동시에 하는 ‘외도형’도 심심찮게 볼 수 있다 . 겉으로 보기에 뭔가에 열중하고 있는 것처럼 보이지만 , 사실은 메신저로 동료나 친구와 대화를 나누거나 , 스포츠 경기나 연예 관련 뉴스나 주식 시세를 체크하는등 업무 외적인 일에 시간을 쓰고 있는 경우가 많다 .

2. 비효율적인 업무 수행 방법으로 인한 Loss

대표적인 비효율적 업무 유형의 하나가 ‘보여주기식 업무 처리’이다 . 많은 조직에서 빼 놓을수 없는 업무 중 하나가 보고서 작성이다 . 보고서 작성은 중요한 의사결정은 물론 , 회사 현황에 대한 브리핑 등을 위해 가장 빈번하게 필요한 업무의 하나다 . 문제는 백과사전은 명함도 못 내밀만큼 두툼한 분량의 보고서를 만들거나 , 온갖 미사여구와 그림들로 도배가 된 보고서를 만드느라 시간을 낭비하는 경우다 . 그림과 미사여구로 길게 더 길게 만드느라 시간을 낭비하기보다 , 간결한 장표 한 장으로 간단하게 끝내는 것이 훨씬 현명한 업무 처리 방식일 수 있다 .

더불어 ‘회의 ( 懷疑 ) 를 위한 회의 ( 會議 )’식의 비생산적인 회의도 효율을 저해하는 요소의 하나다 . 참가자들이 준비없이 와서 앉아 있기만 하거나 , 상급자 주도로 몇 시간씩 마라톤회의를 하는 경우 결코 생산적이고 창의적인결과가 도출될 수 없다 .

‘ 과거 답습형’의 업무 처리 방식도 기업이 외부 환경 변화에 대응한 효과적인 업무 수행을 저해하는 대표적인 장애 요인이다 . 우리는 주변에서 상사들이 업무 지시를 할 때 ‘이전에 하던대로 해’라거나 ‘규정대로 해’라는 지시를 내리는 경우를 흔히 볼 수 있다 . 물론 과거로부터의 단절에는 위험이 따른다 . 그러나 새로운 시도를 하지 않는 조직에게는 서서히 더워진 물속에서 ‘삶긴 개구리 (Boiled Frog)’처럼 더 큰 위험이 닥친다는 사실을 잊어서는 안된다 .

3. 잘못된 업무 목적으로 인한 Loss

그러나 이상의 업무 Loss 보다 훨씬 중요한 문제는 목적의 Loss 이다 . 아무리 효율적이고 열심히 업무를 수행하더라도 목적이 잘못되면 아무 소용이 없는 법이다 . 기업의 모든 활동은 최종적인 성과 창출 관점에서 의미가 있는지를 항상 재점검해 보아야 한다 . 예를 들어 , 가전제품을 생산하는 전자업체들은 고객이 필요를 느끼지 못함에도 불구하고 기술력을 자랑하기 위해 복잡한 기능을 추가하는 노력은 이제 더이상 하지 않는다 . 만약 복잡하기만 한 기능의 TV 그리고 조작법을 다 알기도 어려운 리모콘을 만드는데 계속 집착한다면 최종 소비자들의 외면만 살 뿐이기 때문이다 .

이처럼 , 현재 수행하고 있는 업무가 최종적으로 고객의 입장에서 가치를 느낄 수 있는 결과를 창출하는 활동인가를 끊임없이 자문하는 것이 필요하다고 하겠다 .

이제는 일벌레가 아니라 일천재가 되는 방법을 찾아야 할 때

이제는 일하는 시간과 일의 양을 가지고 승부하는 시대는 지났다 . 열심히 일하는 것보다는 지혜롭게 일하는 것 (Don’t work hard, work smart) 이 필요한 세상이다 . 그렇다면 , 지혜롭게 일하는 방법 그래서 업무 효율성을 보다 높일 수 있는 방법은 과연 무엇일까 ?

사실 기업마다 일하는 방식은 업종이나 , 문화 , 그리고 업무의 성격에 따라 상이하다 . 따라서 모든 기업에 공통적으로 적용할 수 있는 최선의 일하는 방식을 찾아내기란 쉬운 일이 아니다 . 그러나 선진 기업의 사례를 통해서 , 몇 가지 공통적인 특징을 찾아볼 수는 있다 .

● 비효율적 요소를 끊임없이 제거하라

무엇보다 먼저 별로 중요하지 않은 일로 인해자원이 낭비되거나 , 구성원들에게 과부하가 걸려 있지는 않는지 점검해 보는 것이 바람직한 접근법이다 . 도요타 (Toyota) 의 경우 , 리더의 책임 하에 업무상 발생하는 불필요한 낭비 요소를 찾아내고 제거하는 일을 전사적으로 꾸준히 실천하는 기업으로 잘 알려져 있다 . 최근국내 기업의 경우도 , 구성원들간 브레인스토밍을 통해 중요하지 않은 일들을 점검하고 정리하는 노력을 기울이기 시작하고 있다 . 도요타의 사례에서 보듯이 , 여기서 중요한 것은 리더의 역할이다 . 비즈니스 프로세스 리엔지니어링분야의 대가인 마이클 해머 (Michael Hammer) 도 업무상 비효율을 발견하고 개선하기 위해서는 누군가 책임을 지는 사람이 필요하다고 지적한다 . 따라서 리더 스스로부터먼저 혹여 자신이 불필요한 일을 만들어 내고 있는 것은 아닌지 되돌아 보아야 한다 . 나아가 구성원들이 잘못된 방향으로 업무를 수행하지는 않는지 살펴보고 , 만약 그런 부분이 있다면 바로잡아 주는 일에 관심을 기울여야 할 것이다 .

● 좋은 업무 방식을 제도화하라

비효율적인 요소를 제거함으로써 개선된 업무 수행 방식이 특정 부서나 조직 단위 내에서만 활용된다면 그 효과는 제한적일 수 밖에 없다 . 탁월한 성과를 내는 글로벌 기업들의 경우 , 자회사나 각 국의 법인들이 동일한 관행을 따를 수 있도록 구체적인 사항을 매우 세밀하게 제도화하여 일관성 있는 업무수행을 가능하게 하고 있다 . 일례로 , GE에서는 각 자회사들에서 개발된 가장 훌륭한 업무 수행 방식을 해당 자회사 내에서 적용하는 데 그치지 않고 , ‘베스트 프랙티스(BestPractice)’ 로 다른 자회사에도 전파하여 그 성공 체험을 공유하는 것으로 잘 알려져 있다 . 성공 사례를 만들고 전파하는 일이 저절로 되는 것은 아니므로 , 우수한 인재들로 구성된 비즈니스 감사 (Business Audit)팀을 활용하기도 한다 .


● 구성원에 대한 존중 (Respect) 과 임파워먼트 (Empowerment) 를 부여하라

비효율적인 업무 수행의 많은 부분이 사실 의사결정권의 집중에서 비롯된 병목 현상에서 그 원인을 찾을 수 있는 경우가 많다 . IBM 크레디트사의 과거 사례를 보면 , 구성원이 실제로 융자업무 처리를 위해 일한 시간은 전체 업무 수행 과정에서 단 3% 인 90 분에 불과했다고 한다 . 그리고 평균 처리소요 기간인 6일 중 나머지 대부분의 시간은 처리된 업무의 전달과 결재를 받는 데 소요되고 있었다고 한다 . 따라서 신속하고 효율적인 업무 수행을 위해서는 핵심 사항을 제외한 나머지 부분에 대해 구성원들이 스스로 의사결정을 내리고 처리할 수 있도록 적극적인 권한위임을 할 필요가 있다 . 리츠칼튼 (Ritz Carlton) 호텔의 경우 , 직급을 불문하고 직원들은 고객 불만 발생 시 인당 2 천불까지는 상사의 승인 없이도 집행할 수 있는 권한을 부여 받는다 . 이러한 권한위임을 통해 고객 불만에 대한 대응 속도 제고와 함께 호텔 서비스 수준에 대한 높은 만족도를 달성할 수 있다고 한다 .

● 개방적인 커뮤니케이션을 촉진하라

대부분의 기업에서 상의하달식 업무 지시와상급자에 의한 업무 점검은 일상적인 현상이라고 할 수 있다 . 반면 성공적인 글로벌 기업의 경우 , 개방적인 의사소통이 제도화되어 있어 업무에 대해 자신의 의견을 솔직하게 개진할 수 있는 문화가 정착되어 있다 . 사실 GE 의 혁신에 있어 가장 기본이 되는 동시에 성공적인 제도라고 할 수 있는 ‘워크아웃(Workout)’ 도 이런 솔직하고 허심탄회한 의사소통이 전제되었기 때문에 가능했다고 볼 수 있다 .

상하 간 의사소통 부족과 함께 , 부서 간 지나친 견제와 알력도 기업의 에너지와 시간을 낭비하게 만드는 요인이 되기도 한다 . 여러 차례의 위기를 극복하고 최근 좋은 성과를 내고 있는 캐논의 경우 , 기술부문과 마케팅 부문 등 여러 부서가 참여하는 ‘와이가야’라는 이름의 회의로 유명하다 . 이 회의의 참석자들은 다른 부서의 입장을 배려하는 태도를 견지해야한다 . 만약 그렇지 않을 경우에는 강제 퇴장을 당하게 된다 . 이러한 회의 덕분에 한 때 완성도가 떨어진다는 이유로 폐기되었던 디지털 카메라 기술이 다시 복원되어 큰 성공을 거두게 되었다고 한다 . 결국 , 상이한 의견을 가진 소수자 (Devil's Advocate) 조차 포괄할 수 있는 개방적 조직일수록 최종 목적지에 보다 신속하게 도달할 가능성도 높아진다고 하겠다 .

● 시간을 쓰는 방법부터 바꿔라

우선 , 스스로 시간을 쓰는 방법을 바꾸어야 한다 . 피터 드러커가 제안하는 업무 집중도 (Work Density) 를 높이기 위한 방안을 참고로 해 보자 . 무엇보다 먼저 , 주어진 업무를 수행하는 데 필요한 최소 시간( 임계량 , CriticalMass) 을 파악한다 . 그리고 나서 , 자신의 재량하에 사용할 수 있는 시간을 통합하여 확보한다 . 산발적으로 일을 처리하는 것은 집중력과 업무 효율성이 떨어지게 된다 . 따라서 여러 군데 흩어져 있는 시간을 모아서 활용하는 것이 현명한 방법이다 . 다음으로 , 시간 낭비 요인을 찾아서 제거한다 . 예를 들어 , 잦은 회의 문화는 지양해야 할 대표적인 업무의 하나다 . 계획에 없는 저부가가치 업무는 가급적 제외시키는 것이 좋다 . 끝으로 , 마감 시간을 미리 정한다 . 그렇게 하면 마감 시간이 일종의 목표가 되고 스스로 목표 달성을 위해 노력을 하게 된다 . 그리고 목표를 달성하게 되면 성취감이라는 또 다른 보상이 생기는 측면도 있다 .

● 일하는 방법을 개선하라

둘째 , 자신의 일하는 방법을 개선해야 한다 . 그 중 1 단계로 , 일하는 책상부터 깨끗이 치운다 . 일에 대한 집중력이 높아지고 , 쓸데 없이 관련 자료를 찾는 시간을 절약할 수 있는 등의 이로운 점이 많다 . 2단계로 , ‘ 주요 업무 목록’을 작성하여 활용한다 . 미국의 출판 인쇄분야 , 과학과 문화 사업 분야에서 많은 공헌을 남긴 벤저민 프랭클린(Benjamin Franklin) 은 자신의 성공 비결을 50 년 이상 꾸준히 자신의 할일을 수첩에 기록하고 그에 따라 실행한 것이라고 한다 . 3 단계로 , 매일의 일정표를 작성하여 활용한다 . 마지막으로 , 해야 할 일은 절대 미루지 않는다 .

이상에서 단순히 서두르기 보다 주어진 시간을 보다 효과적으로 활용하기 위해 기업과 개인 차원에서 유의해야 할 점들을 살펴 보았다 . 이를 실천함으로써 , 한 TV 광고의 카피처럼 시간 창조형 (Time Creator) 의 기업 그리고 개인으로 거듭나기를 기대해 본다 ...노용진 연구위원

사진설명 : < 그림 > 3 Losses in Working

뉴스출처 : LG 경제연구원


격변기엔 의사결정 타이밍이 중요 [ 위기탈출 10 대 경영과제 ] (7) 격변기 리더십 불확실성이 팽배하고 경제전망도 불안한 시기에 기업 경영자들은 무엇에 매진하는가 ? 최고경영자들은 어떤 사안을 직접 챙기고 어떤 사안을 부하직원에게 위임하는가 ? 요즘처럼 어려운 시기에 이들 경영자가 가장 많은 시간을 할애해 고민하는 문제는 무엇인가 ?

수많은 경영자들이 밤잠을 설쳐가며 이렇게 엄청난 난제들을 해결하는 데 골몰하고 있다 . 일부 경영자들은 부정적인 생각을 지워버리고 일상 활동에 전념하는 방식을 택한다 . 그렇다면 최고경영자들은 이와 같은 난국에 어떻게 대처하고 있는가 ?

독자 여러분도 이미 예상했겠지만 난국에서 벗어나기 위한 만병통치약은 없다 . 우리 중 대다수가 서로 다른 방식으로 교육을 받았고 우리의 자연적 본능에 따라 , 그리고 지금까지 살면서 받은 교육 내용에 따라 다른 관점으로 문제에 접근하기 때문이다 . 똑같은 난제에 직면해서도 위험선호적 성향이 강한 경영자가 있는 반면 위험회피적 성향을 강하게 보이는 경영자도 있게 마련이다 .

그러나 다수의 성공한 글로벌 CEO 에 대한 연구를 검토한 결과 격변기에 필요한 세 가지 리더십 요소를 찾을 수 있었다 . 이 세 가지 요소 중 자신이 가진 요소는 무엇인지 독자 여러분도 스스로 고찰해보기 바란다 .

첫 번째 리더십 요소는 전통적인 긴축경영이다 . 즉 , 긴급상황을 선언하고 ‘군살 빼기 경영’에 나설 것을 직원들에게 명령하는 방식이다 . 인력 정리해고 , 투자 연기 , 고용 동결 등이 모두 이런 긴축경영 리더십에 해당한다 . 사실 허리띠 졸라매기가 화두가 되고 경영자들이 악조건에 대처해야 하는 상황에서 긴축경영은 당연한 과제로 보인다 .

긴축경영 리더십에 있어 가장 어려운 점은 정상적인 경영환경에서는 큰 성공을 거뒀던 경영자들이 격변기에는 남들보다 더 큰 어려움을 겪으며 , 그 결과 긴급 비용절감 계획을 실행할 때를 놓쳐버리고 마는 경우가 많다는 것이다 . 이는 특정 사업라인이나 제품라인의 성장을 이끌어낸 경영자 본인이 해당 사업을 축소하는 작업을 맡을 경우 남들보다 업무처리에 더 큰 어려움을 겪기 때문이다 . 만약 경제주기 전체가 하강국면으로 이미 접어든 상태에서 특정한 비용절감이 6개월 지연될 경우 치명적인 타격이 될 수도 있다 .

일례로 필자는 수개월에 걸쳐 한국의 어느 대기업 고객사에 계열사 중 하나를 처분하라고 조언했으나 , 최고경영진은 필자의 조언을 제때에 실행에 옮기지 못했다 . 현재 그 계열사의 가치는 불과 6개월 전 가치의 30% 로 폭락한 상태다 . 이로써 그룹 전체가 심각한 현금 유동성위기를 겪고 있으며 , 아마도 머지않아 해당 계열사를 헐값에 매각하게 될 것으로 보인다 .

긴축경영 모범사례로는 한솔그룹과 그 계열사였던 이동통신 사업부문을 들 수 있다 . 약 10 년 전에는 너도나도 휴대전화 사업에 뛰어들었고 , 당시만 하더라도 휴대전화시장은 가장 폭발적인 인기와 성장세를 누리는 시장이었다 . 그러나 일단 시장의 열기가 사그라지자 많은 업체들은 한국 내 고객 수가 제한돼 있는 가운데 과도한 투자와 치열한 경쟁에 대처해야 하는 상황에 놓였고 , 어느새 이동통신시장의 매력은 급감했다 . 한솔그룹은 이런저런 이유로 이동통신 사업부문을 매각한 덕에 그룹 전체를 살릴 수 있었다 . 만약 한솔그룹이 이동통신 사업부문 매각을 6개월만 지연했더라면 해당 사업부문과 그룹 전체가 모두 위기에 처했을 것이다 .

많은 경영자들은 구조조정 시점을 정확하게 짚어내지 못하는 것은 물론 , 구조조정을 완수해내고 인력을 재정비하는 데도 실패한다 . 사업 시나리오를 바탕으로 할 때 수많은 임직원들 가운데 누가 사업에 필수적인 역할을 하며 실제로 인력 재정비 대상이 되는 사람들이 누구인가가 여기에서의 핵심질문이다 . 무자비하지만 현실적인 기업 구조조정 계획이 반드시 필요하다 . 한국에서는 대다수의 경영자들이 ‘모든 인재가 중요하다’고 주장하는 경우가 많지만 , 사실 이는 어느 인재도 중요하지 않다는 말이나 마찬가지다 .


비용절감 프로그램과 관련해 한 가지 재미있는 점은 프로그램의 규모가 항상 원래 계획한 것보다 훨씬 커지는 경향이 있다는 사실이다 . 20% 이상 비용을 절감하는 경우도 그리 드물지 않다 . 흥미로운 점은 이렇게 비용을 대폭 삭감해도 대부분의 사업단위는 별 어려움 없이 제대로 돌아간다는 사실이다 . 일부 사업단위의 경우 수익률이 오히려 개선되기도 한다 . 여기서 얻을 수 있는 시사점은 오늘날 수많은 기업들이 군살이 잔뜩 붙은 경영구조를 갖고 있거나 또는 과거보다 훨씬 낮은 생산성을 기록하고 있다는 점이다 .

우리는 구조조정에 능한 경영자들을 업신여기거나 심지어는 두려워하는 경우가 많으나 , 경영 분야에서 구조조정 능력은 하나의 전문화된 역량이다 . 올바르고 효과적인 방식으로 구조조정을 추진할 수 있는 마음가짐과 적절한 기술을 갖고 있는 사람들이 그리 많지 않은 까닭이다 . 증권브로커가 남의 돈으로 거래할 때는 뛰어난 실적을 기록하다가 자신의 돈으로 거래할 때는 감정적 애착 때문에 실적이 악화되는 경우와 마찬가지다 .

선택과 집중에 성공한 IBM

두 번째 리더십 요소는 집중경영이다 . 한정된 자원을 특정 사업에 집중적으로 투입하는 것을 의미한다 . 규모 자체가 크지 않아 자원을 집중적으로 투입하기가 어려운 한국과 같은 시장에서는 집중경영 역시 쉽지 않은 과제다 . 또한 위험분산에만 역점을 두다 보면 어느 사업영역에서도 성공할 수 없다는 점에서 집중경영은 위험한 덫이기도 하다 . 여기서 중요한 것은 자사의 핵심사업과 진정한 핵심역량에 대한 이해다 . 머리가 비상한 경영진들조차도 비핵심사업에 더 많은 시간을 할애하는 경우가 종종 있는데 , 이는 매우 중요한 이슈일뿐더러 우리의 직관에 반하는 일이기도 하다 . 핵심사업은 내버려둬도 저절로 굴러가는지라 특별히 신경 쓸 필요가 없다 . 때문에 사람들은 핵심사업에 큰 관심을 기울이지 않는 경향이 있으며 , 그 결과 대다수의 핵심사업은 최대 잠재치 (Full potential) 를 달성하지 못하게 된다 .

집중경영의 대표적 사례가 바로 IBM 이다 . 이익률이 감소하고 경쟁사들의 저가공세로 경쟁이 치열해지던 상황에서 대다수의 사람들은 IBM 이 과거의 영광을 되찾고자 PC 사업에 재투자하리라고 예상했다 . 하지만 IBM 은 그런 예상을 깨고 PC 사업부를 분사해 레노버에 매각했으며 , 이를 통해 다시금 활기를 되찾기 시작한 서비스 부서에 주력하기 시작했다 . PC 사업부의 경우 IBM 그룹의 전체 매출액에서 차지하는 비중은 적었지만 경쟁이 치열한 산업이었다 . PC 사업부 관리에 지나치게 많은 시간과 에너지를 쏟느라 정작 그룹의 핵심사업에 신경 쓰지 못하고 있었다는 것이 IBM 의 주장이었다 . 그렇기 때문에 IBM 은 격변기 동안에 핵심 서비스 산업에 자사의 에너지를 집중시키기로 결정했다 . 또한 IBM 은 PWC 컨설팅 부문 인수를 통해 서비스 부서를 한층 강화함으로써 세계 최대 IT 서비스 업체로 떠올랐다 .

자금 마련도 창조성 필요

세 번째 리더십 요소는 창의적 재무경영이다 . 성공한 기업들 중 대다수는 격변기를 헤쳐 나오는 과정에서 경쟁력을 더욱 강화하게 된다 . 여기에서 유의할 점은 경제가 침체되면 회사가 속한 산업집단과 금융기관이 고통을 공동으로 분담하게 된다는 사실이다 . 기민한 기업들은 이런 상황을 십분 활용해 저금리 대출상품을 적극적으로 찾아다니며 , 자사 자본 및 유동성에 대한 구조 재편을 통해 미래 성장의 발판을 마련한다 . 채권을 주식으로 변환하고 사모주식을 모집하는 작업도 이런 계획에 모두 포함돼 있다 . 한국의 경우 기업금융이 아직 초기단계이나 , 기업금융이야말로 글로벌 인재로 발돋움하고 싶은 사람이라면 반드시 익히고 개발해야 할 능력이라고 할 수 있다 . 기업금융 능력이 부족한 한국의 최고재무담당자 (CFO) 들은 근시안적 사고방식을 갖고 현금관리와 일일현금밸런싱 (Day-to-day Cash Balancing) 활동에만 초점을 맞추는 경향이 있다 .

GE 의 상징인 전 CEO 잭 웰치가 인재경영의 대가로 널리 알려져 있지만 , 사실 GE 는 창의적 재무경영의 모범사례이기도 하다 . GE 의 재무경영과 관련해 세간에 알려지지 않은 흥미로운 일화가 있다 . 바로 전성기 시절 GE 가 기업금융 부문을 투자은행 (IB) 담당 계열사인 키더피바디에 아웃소싱했다는 것이다 . 부채 및 자본 구조조정 등 기업금융과 인수합병 (M&A) 에 대한 전문지식과 경험을 갖춘 GE 는 세계 1 위의 기업금융 업체로 자리매김했다 . 또한 기업금융은 GE 가 진출한 산업 가운데 가장 눈부신 성과를 보이는 산업이기도 하다 . 여러 해 동안 ‘구조조정’과 ‘격변기’는 GE 에서 매일 입에 오르내리는 단어였다 .

또한 경영진들의 서열 역시 계속해서 바뀌었다 . 독보적인 성과를 거두는 기업금융 부서에 성과 중심 조직문화가 더해짐에 따라 GE 는 1980 년대 거대한 기업제국으로 성장할 수 있었다 . 독자들이 잊기 쉬운 한 가지 사실은 잭 웰치가 CEO 로 재직할 당시 취임 후 첫 15 년 동안 격변기 속에서도 무려 1000여개의 기업을 인수했다는 점이다 .

미래에 대한 염려로 시간을 낭비하기에 앞서 조직 내부를 돌아보고 군살 빼기 경영을 시작해야 한다 . 핵심사업에 집중하고 기업금융 능력을 개발해야 한다 . 이렇게 하면 현재와 미래의 경제난국을 헤쳐 나가는 데 큰 도움을 얻을 수 있을 것이다 .

[ 이성용 베인 & 컴퍼니 대표 ] [ ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지 ]


[DBR] 모순도 수용하는 유연성 동양적 리더십의 재발견 ‘둘 중의 하나’ OR 의 생각대신‘둘 다’라는 AND 의 사고로 전환서양서도 ‘모순의 조합’ 큰 관심

서양인은 논리적 모순에 반사적으로 강한 거부감을 느끼며 , 이를 잘 받아들이지 못한다 . 반면 동양인은 서양인보다 모순을 더 쉽게 수용하며 , ‘바늘 없는 낚시’ 같은 모순을 대인 ( 大人 ) 의 풍모로 생각하기도 한다 .

서양인들은 고대 그리스 시대부터 상호배타성에 근거한 형식논리로 사고하는 훈련을 받아 왔다 . 토론에 참가한 사람들은 제삼자가 자신의 의견을 받아들이고 상대의 의견을 배척하게 하기 위해 , 자신의 의견이 옳다는 객관적 증거를 제시하거나 상대방 의견에 논리적 문제 ( 모순 ) 가 있음을 밝혀야 했다 .

반면 동양인들은 개인 의견에 차이가 있더라도 당장 그 자리에서 시시비비를 가리기보다는 포용하는 생활방식을 강조했다 . 그러다 보니 모순적인 상황에 대해서도 섣부른 판단을 미루고 , 상황을 더 크게 보는 사고방식을 선호하게 됐다 .

동양철학의 근간인 음양설이 대표적 사례다 . 모순 관계인 음과 양은 역설적으로 상대가 있기에 존재한다 . 게다가 음 속에서 양의 싹이 자라나고 , 양 속에서 음의 싹이 자라나 서로를 대체한다 .

○ 모순 수용은 핵심 경영원리

평균적인 서양인은 모순에 대해 거부감을 표시하지만 , 서양에서도 선각자들은 모순의 수용이 더 높은 수준의 깨달음을 준다는 것을 알고 있었다 . 특히 최근에는 비즈니스계의 리더들이 모순의 수용을 핵심 경영원리로 받아들이고 있다 .

‘ 성공하는 기업들의 8가지 습관 (Built to Last)’ 과 ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로 (Good to Great)’ 를 쓴 짐 콜린스는 모순을 끌어안아야 진리를 발견할 수 있다고 주장했다 . 그는 ‘성공하는 기업들의 8가지 습관’에서 위대한 기업은 ‘둘 중에 하나’라는 ‘ OR 의 생각’을 버리고 ‘둘 다’를 선택하는 ‘ AND 의 사고방식’을 가진다고 이야기했다 . 이들은 수백 년이 지나도 바뀌지 않을 핵심 가치와 함께 끊임없이 변화와 혁신을 촉진하는 BHAG(Big Hairy Audacious Goal·크고 어렵고 대담한 목표 ) 를 추구한다 . 콜린스는 좋은 회사를 위대한 회사로 탈바꿈시킨 리더들의 공통적 특징으로 ‘ 5단계 리더십 (LEVEL 5 Leadership)’ 을 강조했다 . 5 단계 리더는 강력한 성공 의지에 어울리는 , 부풀려진 자의식을 가진 4단계 카리스마 리더와 달리 눈에 잘 띄지 않는다 . 하지만 5단계 리더의 수줍기까지 한 겸손함은 집요한 성공 의지와 ‘모순의 조합’을 이뤄 기업을 성공으로 이끈다 .


○ 5% 는 불가능해도 30% 는 가능

세상의 모든 방패를 뚫을 수 있는 창과 , 어떤 창도 막아낼 수 있는 방패가 동시에 존재할 수 있을까 ? 서양인들은 이것이 논리적으로 불가능하다고 보겠지만 , 동양에서는 충분히 가능하다 . 상황을 바꾸고 , 시각을 바꾸면 모순도 통한다 . 비즈니스 세계에서 모순을 수용하는 유연한 태도는 경쟁사가 복제할 수 없는 경쟁력을 제공하기도 한다 .

‘5% 는 불가능해도 30% 는 가능하다’는 LG 전자의 혁신 구호는 논리적으로 말이 되지 않는다 . 하지만 실제로 LG 전자는 말이 되지 않는 도전을 받아들여 세계적 브랜드로 성장할 수 있었다 . 5% 개선하라고 하면 , 기존의 방식을 유지한 채 약간 나아지려 하기 때문에 힘이 든다 . 하지만 30% 수준의 혁신적인 목표가 주어지면 접근법 자체를 바꾸려는 생각의 전환이 일어나기 때문이다 .

캐논의 미타라이 후지오 ( 御手洗富士夫 ) 사장 ( 현 회장 ) 은 2000 년 초 위기를 극복하기 위해 ‘실력 종신주의’를 채택했다 . 이것은 서구의 실적주의와 일본의 종신고용을 결합한 제도다 . 그 내용은 60 세 정년까지의 종신고용은 보장하지만 , 연공서열을 없애고 철저하게 성과에 따라 승진과 보상을 하는 것이다 . 캐논의 시도는 경쟁을 유도하면서도 직원의 헌신적 충성을 담보했다는 평가를 받고 있다 .

모순의 수용은 아무리 멋있게 포장해도 불편한 긴장감의 연속을 의미한다 . 하지만 어느 기업이건 모순 수용으로 인한 팽팽한 긴장감을 포용할 수 있게 되면 더 높은 도약이 가능하다 . 우리가 서양의 리더들도 앞 다투어 배워 가려는 ‘모순의 수용’을 미룰 이유는 전혀 없을 것이다 .

김용성 휴잇어소시엇츠 상무 [email protected]


아이디어를 훔쳐라… 나폴레옹 - 피카소도 그랬다■ KAIST 테크노경영대학원 EMBA 과정뉴욕 현지수업 ‘전략적 직관’ 참관해보니

8일 ( 현지 시간 ) 오전 7시 반 미국 뉴욕 주 뉴욕 시 브로드웨이 50번가 지하철역 . 한국인 30여 명이 1번 라인 지하철에 올랐다 . 업타운 방향으로 20 분 정도 달려 도착한 곳은 아이비리그 명문 중 하나인 컬럼비아대 . 이들은 곧장 아름다운 캠퍼스를 가로질러 정문에서 10 분 거리에 있는 유리스홀로 향했다 . 투자의 달인 워런 버핏을 배출한 컬럼비아대 경영대학원이다 .

3층 강의실에서는 키가 190cm 는 족히 돼 보이는 한 교수가 강의 준비에 여념이 없었다 . 8 시 반 . “굿 모닝”이라는 그의 인사로 수업이 시작됐다 . 학생들은 단 한마디도 놓치지 않겠다는 듯 귀를 쫑긋 세웠다 .

이 학생들은 KAIST 테크노경영대학원의 EMBA 과정 1 년차 , 강연자는 ‘전략적 직관’의 창시자인 윌리엄 더건 교수 . KAIST 측은 지난해까지 EMBA 1 년차 필드 트립을 미국 로스앤젤레스 캘리포니아대(UCLA) 에서 진행했지만 올해는 컬럼비아대를 선택했다 . 본보도 더건 교수의 ‘명강의’를 듣기 위한 필드 트립에 동행했다 .

○ ‘ 전략’이라는 단어를 태동시킨 나폴레옹

더건 교수는 딱딱한 숫자나 경영학 이론을 거의 들먹이지 않았다 . 그 대신 나폴레옹 보나파르트 , 파블로 피카소 , 헨리 5세 등 역사적인 인물들의 이야기를 흥미진진하게 풀어갔다 . 1793 년 9월 영국군은 프랑스 남부의 항구도시 툴롱을 점령했다 . 군사적 요충지를 뺏긴 프랑스는 비상이 걸렸다 . 당시 부사령관으로 임명된 나폴레옹의 나이는 겨우 24 세 . 그가 내놓은 대책은 툴롱 인근의 작은 요새 레귀예트를 점령해야 한다는 것 . 이는 △미국 독립전쟁의 요크타운 전투 (1781 년 ) 이후 영국 육군은 해군으로부터 고립되는 것을 두려워한다 △잔 다르크가 오를레앙 요새를 되찾기 위해 도시 주위의 작은 요새들을 차지하는 간접적인 방법을 썼다 (1429 년 ) △ 이동성이 뛰어난 경량포가 10 년 전 개발됐다는 점 등에 착안한 결정이었다 .

나폴레옹의 판단은 훌륭하게 적중했다 . 프랑스군이 레귀예트 요새를 차지하자 영국군은 스스로 툴롱을 포기한다 . 이후 나폴레옹은 승승장구한 끝에 황제까지 됐다 . 무서운 속도로 영토를 확장한 나폴레옹은 영국 , 독일 등 주변국들에는 두려운 존재인 동시에 철저한 연구 대상이었다 . 1810 년 영어에 ‘전략’이라는 단어가 처음 생겨난 것도 나폴레옹의 영향이었다 .

더건 교수는 ‘전쟁론’ (1832 년 ) 의 저자인 카를 폰 클라우제비츠의 말을 인용해 “나폴레옹의 성공 전략은 냉철함을 바탕으로 역사적 사례에서 얻은 조각들을 완전히 새롭게 끼워 맞춰 만든 것”이라고 설명했다 .

○ 피카소의 화풍도 훔친 아이디어

20 세기의 가장 위대한 입체파 화가로 칭송받는 피카소 . 그의 비현실적이고 독창적인 화풍은 어디서 온 것일까 . 더건 교수는 “피카소 역시 남의 아이디어를 훔쳐 창조적으로 재생산함으로써 그만의 화풍을 완성했다”고 강조했다 . 그가 먼저 보여준 피카소의 ‘망토를 입은 자화상’ (1901 년 ) 은 인상주의 작품이지만 멀리서 보면 사실주의 작품처럼 보인다 . 뒤이어 화면에 나타난 ‘자화상’ (1907 년 ) 은 흘깃 보더라도 “아 , 피카소구나”를 외칠 정도로 그만의 화풍을 담고 있다 .

피카소의 아이디어 도용이란 ? 새로운 스타일을 항상 갈구하던 피카소는 1906 년 어느 날 프랑스의 앙리 마티스와 마주하게 된다 . 마티스는 현대 미술에 한 획을 그은 ‘인생의 행복’을 그린 인물 . 피카소와 만나던 날 마티스는 아프리카 조각상을 품에 안고 있었다 . 피카소는 마치 망치로 얻어맞은 듯한 충격을 받았다 .

집에 돌아간 피카소는 그날 밤부터 마티스의 화풍에 아프리카 조각상을 결합한 독특한 그림을 그리기 시작했다 . 그로부터 얼마 뒤 불후의 명작 ‘아비뇽의 처녀들’이 탄생했다 .

○ 최고의 아이디어는 창조가 아닌 조합

더건 교수의 수업에는 나폴레옹와 피카소 외에 영국의 헨리 5세도 등장한다 . 헨리 5세는 1415 년 아쟁쿠르 전투에서 현격히 적은 군인과 병기로 프랑스군에 대승을 거둔다 . 영국군의 승리에 가장 큰 역할을 한 것은 땅에 박아 둔 긴 창 (pike). 헨리 5세는 스코틀랜드의 윌리엄 윌리스 ( 할리우드 영화 ‘브레이브 하트’의 실제 주인공 ) 가 자신의 할아버지에게 승리를 거둘 때 썼던 전략을 따와 성공을 거둔 것이었다 .


더건 교수는 “미국 흑인 인권운동가인 마틴 루서 킹 목사는 마하트마 간디로부터 아이디어를 빌렸고 , 간디는 미국의 여성 투표권 쟁취 운동을 벌인 앨리스 폴을 따라 비폭력 운동을 펼쳤다”고 말했다 . 그는 “역사를 쓴 획기적 아이디어에 새로운 사실들은 없다 . 다만 새로운 조합이 있었을 뿐이다”며 “이는 경영 리더십에서도 마찬가지”라고 강조했다 . 역사 또는 주변에 산재한 무수히 많은 사실이 불황을 탈출하고 신사업을 개척하는 획기적 아이디어의 원천이 된다는 의미다 . 더건 교수의 강의를 들은 학생 중 한 명인 채상윤 제일모직 부장은 삼성전자를 명실상부한 세계 1 위 TV업체로 만든 ‘보르도 TV’ 도 이런 사례라며 맞장구를 쳤다 . 채 부장은 “보르도 TV 의 고부가가치화를 견인한 내 ( 耐 ) 스크래치 외장 소재는 TV 가 아니라 냉장고 등 백색가전의 소재를 다룬 경험에서 나온 결과물”이라고 설명했다 .

▼“브레인스토밍은 최악의 방법이다”▼

■ 강의 맡은 윌리엄 더건 교수

“모든 기업이 흔히 사용하는 ‘브레인스토밍 (brain storming)’ 은 전략적 직관의 관점에서 봤을 때 신선한 아이디어를 찾기 위한 최악의 방법입니다 .” 윌리엄 더건 컬럼비아대 경영대학원 교수가 강의를 잠깐 쉬는 동안 기자와 나눈 대화 중 가장 강렬한 어조의 말이었다 . 이유는 이랬다 .

“ 브레인스토밍을 한다고 팀원들을 한자리에 가둬두면 겨우 5, 6명의 머리를 이용하는 것에 불과합니다 . 하지만 전략적 직관을 통해 아이디어를 생산하는 것은 지구촌 60억 명의 머리는 물론이고 과거에 살았던 역사적 인물들의 머리까지 이용하는 것이죠 .”

더건 교수는 이 때문에 획기적 아이디어는 ‘검색’을 통해 무한히 만들어질 수 있다고 강조한다 . 그는 자신이 전략적 직관의 개념을 정립하게 된 것도 훌륭한 사례 중 하나라고 소개한다 . 10 년 전 그는 빈곤 국가들의 경제개발 문제를 연구하고 있었다 . 연구 과정에서 그는 미국의 과학철학자 토머스 쿤과 기업의 ‘창조적 파괴’ 이론을 개발한 오스트리아 경제학자 요제프 슘페터 , 그리고 ‘전쟁론’의 저자인 독일의 카를 폰 클라우제비츠를 떠올린다 . 미국 뉴욕 주 뉴욕 시 컬럼비아대의 윌리엄 더건 교수가 8일 KAIST

테크노경영대학원 EMBA 과정 학생들에게 전략적 직관에 대해 강의하고 있다 . 사진 제공 KAIST


“ 정말 머리에 빛이 번쩍하는 듯했습니다 . 세 사람의 이론과 진행하던 작업들의 조각들이 맞물리면서 ‘이거다’라는 생각이 들었죠 .”

2006 년 개설된 그의 강의는 컬럼비아대 안에서도 최고의 인기를 누린다 . 다른 나라 경영대학원 학생들이 가장 듣고 싶어 하는 강의 중 하나로 꼽히고 있다 . 물론 한국에도 지난해 11 월 번역 출간된 ‘제 7의 감각 -전략적 직관’이라는 책으로 이미 유명세를 타고 있다 .

대화 말미에 그는 짧지만 강한 충고를 남겼다 .

“ 어설픈 모방은 창조를 부르지 못합니다 . 남의 아이디어를 온전히 훔치되 반드시 나만의 것으로 만들어야 합니다 .”

뉴욕 = 김창덕 기자 [email protected]

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