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1. 책은 경영 철학 · 리더십 · 조직관리 비법의 寶庫

2. 어제 회식한 김과장에 ` 잘 들어가셨어요 ?` 메일

3. 포스코 스마트워크 , “ 업무 방식의 혁신”

4. 명석한 두뇌에 ‘해병대’식 끈끈함 갖춰

5. ` 날개 있는 월마트 ` 라이언에어…창조적 모방으로 저가항공시장 평정

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Contents 제 176호

독서를 통해 경영 영감을 얻는 최고경영자 (CEO) 들도 상당수다 . 삼성경제연구소가 지난 2009 년 CEO 회원 328 명을 대상으로 조사한 결과 , 응답자 중 11% 의 CEO들이 휴가를 이용해 독서와 사색을 즐기는 것으로 나타났다 . 물론 이들이 휴가 때 독서를 즐기는 가장 큰 이유는 경영에 필요한 아이디어나 영감을 얻기 위해서다 .

CEO 들이 독서를 통해 얻는 바는 다양하다 . 일단 조직을 이끌어가는 수장으로서 CEO 들은 독서를 통해 조직을 통솔하는 리더십을 배운다 .

구자영 SK 이노베이션 사장은 “최근 나채훈 작가의 ‘정관정요( 貞觀政要 )’ 를 읽으며 리더십을 고민했다”고 말한다 . 정관정요는 ‘정관의 치’로 유명한 당나라 왕조의 2 대 황제 태종 이세민이 재위하던 시절 , 그가 여러 학자와 신하 , 보필자들과 더불어 국가 통치의 기본 방향을 모색하고 제왕의 자질을 배양하기 위한 사항을 상호 문답 형태로 수록한 책이다 . 구자영 사장은 “정관정요 중 군주의 도리 , 관리 선발론 등을 읽으면서 조직의 리더로서 어떻게 리더십을 발휘할지 , 어떤 인재를 등용하고 그들과 함께 해나갈지에 대해 고민했다”고 말했다 .

책은 경영 철학 · 리더십 · 조직관리 비법의 寶庫 CEO 들은 또한 책을 통해 경영 철학의 영감을 얻기도 한다 . 2007 년 취임한 권영수 LG 디스플레이 사장은 “취임 초기 유영만의 ‘용기’ , 백기복의 ‘세종대왕’ 등을 읽으며 자신의 경영 철학인 ‘맥스캐파 민로스’를 정립했다”고 설명한다 . 그가 말하는 맥스캐파 민로스는 ‘ Maximum Capacity, Minimum Loss’ 의 줄임말로 , 생산 장비의 숨어 있는 능력을 찾아내거나 불필요한 동작을 없애 투자비를 줄이고 생산능력을 현저하게 늘릴 수 있다는 철학이다 .

CEO 들이 독서를 통해 얻은 영감은 산업 현장에서 구체적으로 실현될 때 빛이 난다 . 정준양 포스코 회장은 2009 년 4 월 ‘ CEO 블로그’를 개설했다 . 이 웹사이트를 통해 정준양 회장은 일주일에 한 차례 정기적으로 직원들에게 추천 도서를 한 권씩 제시한다 . 8 월 현재 정준양 회장이 선정한 추천 도서는 100 권이 넘었다 . 분야도 역사인류학에서 심리학 , 경제경영서적 등 다양하다 .

포스코는 “정준양 회장의 독서경영을 통해 광양제철소 제선부가 원가절감 기술을 개발하는 데 성공했다”고 말한다 . 정 회장이 CEO 블로그에서 추천한 책을 주제로 광양제철소 엔지니어들이 매주 꾸준히 독서토론회를 개최했고 , 토론 과정에서 원가 절감 기술을 엔지니어들 스스로 찾아냈다는 설명이다 .

자신이 감명 깊게 읽은 책들을 통해 CEO 의 경영 영감을 간접적으로 설파하는 CEO 들도 많다 . 최현만 미래에셋증권 부회장이 대표적이다 . 최 부회장은 “항상 미래에셋의 모든 임직원들에게 책을 읽고 , 읽고 , 또 읽으라고 강조한다”고 말했다 . 이유는 끊임없는 독서를 통해 임직원들이 치열한 고민을 할 수 있고 , 이 과정에서 세상을 바라보는 시각을 넓힐 수 있어서다 .

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그래서 최현만 부회장은 ‘북미팅 (book meeting)’ 이라는 제도를 만들었다 . 북미팅은 팀별 , 조직별로 책을 한 권 선정해 토론을 하는 회의다 . 신입사원들이 북미팅을 가질 때 종종 본인이 직접 참석하기도 한다 . 최 부회장은 “다른 증권사들이 단순히 수수료 영업에 매달릴 때 미래에셋증권이 중국 등 신흥국에 주목하고 종합자산관리에 주목한 것도 독서를 통해 미래를 예측했기 때문에 가능했다”고 밝혔다 .

책을 읽거나 소개하는 것에서 나아가 아예 자신이 책을 직접 출간하거나 좋은 책을 번역하며 경영 영감을 전파하는 CEO들도 있다 . 이철우 롯데백화점 사장은 경영 와중에 ‘마케팅은 짧고 서비스는 길다’ ‘세상에 없는 트렌드를 만드는 사람들’ ‘명품 직원이 고객을 움직인다’ 등 일본 서적 3권을 직접 번역해 화제가 됐다 . 2009 년에는 경영자로서 본인의 철학을 담은 ‘열린 가슴으로 소통하라’를 출간했다 . 이철우 사장은 “책이 상상력 , 창의력 , 통찰력 등 경영 영감을 키우는 밑거름이 되고 조직을 이끌어가는 정책을 세우는 데 상당한 도움이 된다”고 말했다 .

< 출처 : 매일경제 >


● 해킹의 어제와 오늘

표적 공격 갈수록 증가 사례 1. 대기업에 근무하는 이 과장은 어제 거래처 직원들과 늦게까지 술자리를 가진 탓에 간신히 지각을 면했다 . 숨을 돌리고 자리에 앉아 컴퓨터를 켜고 이메일을 확인하니 "과장님，어제 잘 들어가셨나요 ?"란 제목의 메일이 와 있다 . 함께 술을 마셨던 사람이 안부 메일을 보냈겠거니 생각한 이 과장은 무심코 이를 열어보았다 . 아무 내용도 없는 것을 확인한 뒤 의아해하며 메일을 닫았지만 이미 늦었다 . 메일을 연 순간 컴퓨터에는 악성 코드가 설치돼 해커가 이 과장의 일거수 일투족을 감시할 수 있게 됐다 .

이른바 '사회공학적 해킹 '의 한 예다 . 과거에는 불특정 다수를 향해 스팸메일을 무차별적으로 보내는 경우가 일반적이었지만 해킹이 점차 경제적 · 정치적 목적을 갖게 되면서 특정인의 컴퓨터를 노리는 상황이 많아졌다 .

이를 위해 해커들은 기술적인 접근은 물론 해킹 대상의 심리적 사회적 상태를 이용하기도 한다 . 소셜 네트워크 서비스 (SNS) 등으로 가까운 사람들을 파악한 뒤 그들의 메일 주소를 위장해 실제 둘 사이에서 주고받을 법한 제목으로 악성코드가 담긴 메일을 보내면 단순한 스팸메일보다 열어볼 가능성이 훨씬 커지는 것이다 .

어제 회식한 김과장에 ` 잘 들어가셨어요 ?` 메일사례 2. 이 과장의 컴퓨터를 감시할 수 있게 된 해커는 메일링리스트를 뒤져 원하는 정보를 관리하는 부서의 담당자를 찾아냈다 . 협조 메일을 가장해 이 담당자의 컴퓨터도 악성코드에 감염시킨다 . DB 에 접속할 수 있는 아이디와 패스워드를 알아내기 위해 키보드 입력 내용을 가로채는 키로거를 설치했다 . 계정 정보를 빼낸 해커는 원격조종으로 DB 에 접속해 원하는 정보를 모두 얻을 수 있었다 .

보안업체인 시만텍의 보고서에 의하면 최근의 해킹은 '지능형 지속 위협 (APT · Advanced Persistent Threat)' 이 일반화됐다고 한다 . 이 공격기법은 내부 시스템에 침투할 수 있도록 사전에 치밀하게 내부 시스템과 관리자 등을 파악한 뒤 이에 알맞은 악성코드를 제작해 감염시킨다 . 오랜 기간 동안 은밀히 잠복해 필요한 정보를 얻어내는 방식이다 .

3500 만명의 정보가 유출된 네이트 · 싸이월드 해킹 역시 이 같은 지능형 지속 위협 공격이 이용됐다는 게 전문가들의 분석이다 .

< 출처 : 한국경제 >


지난해 정부는 “ 2015 년까지 공무원과 직장인 등 30% 가 사무실에 출근하지 않고도 일할 수 있는 ‘스마트 워크’를 국가 전략 과제로 추진한다”고 발표했다 . 한국인터넷진흥원 (KISA) 과 정보통신산업진흥원 (NIPA), 한국마이크로소프트도 2011 년 IT 주요 이슈에 ‘스마트워크’를 포함했다 .

스마트폰과 태블릿 등 다양한 모바일 기기가 확산되면서 스마트워크가 주목받게 된 것이다 .

스마트워크는 직장인들이 시간과 장소의 제약없이 언제 어디서나 업무를 볼 수 있는 근무 방식을 말한다 . 우리나라에서는 포스코와 KT, 삼성 SDS 등이 스마트워크 환경을 구현하고 있다 .

블로터닷넷은 포스코 인재혁신실 혁신기획그룹 차예림 매니저를 만나 서울 강남구 선릉에 위치한 포스코의 스마트워크가 어떻게 구현되고 있는 지 살펴봤다 . 포스코의 스마트워크는 빠른 의사결정을 효율적으로 진행하는 것을 목표로 하고 있는데 무척 현실적인 접근법을 택했다 .

포스코 스마트워크 , “ 업무 방식의 혁신”‘ 여기가 까페야 사무실이야 .’

선릉역 근처에 위치한 포스코빌딩 24층 인재혁신실에 들어서자 넓은 창으로 들어오는 빛을 받으며 파티션없이 근무하는 직원들의 모습이 눈에 띄었다 . 사무실 한쪽에 위치한 서재에서도 직원들이 무언가 얘기를 나누고 있었다 . 사무실 입구 바로 옆에 자리잡은 넓은 휴식 공간도 눈길을 끌었다 . 사무실이 아니라 마치 카페에 들어온 것 같은 착각이 들 정도였다 .

차예림 매니저는 “스마트워크를 도입하고 실제로 사무실이 이렇게 바뀐 건 2 월부터였다”며 “인재혁신실에서 먼저 시범적으로 사무실을 이렇게 구축해보고 운영해봤는데 , 반응이 좋아 전사적으로 확장중”이라고 말했다 . 이어 그녀는 “내년까지 서울 선릉의 포스코 전체 사무실을 이렇게 바꿀 예정”이라고 덧붙였다 .

포스코가 현재 진행중인 스마트워크는 외부에서도 업무를 볼 수 있도록 하는 형태가 아니라 매일 매일 일을 하고 있는 기존 사무실에서의 업무 프로세스들을 혁신하는데 주안점을 뒀다 .

그렇기 때문에 포스코가 도입한 스마트워크 환경은 꽤 파격적이다 . 우선 근무 공간의 제약을 없앴다 . 포스코 직원들은 개인 책상과 사내 전화 , 사내 PC 가 없다 . 직원들은 출근해 사물함에서 자신의 노트북을 꺼내 앉고 싶은 자리에 앉아 업무를 보면 된다 . 업무를 보다가 다른 사람에게 방해가 된다 싶으면 노트북을 들고 비교적 조용한 포커스룸에 들어가면 된다 . 사무직들에게 노트북만을 지급하는 사례가 드문데 비해 포스코는 오히려 과감히 PC 를 없애고 노트북을 지급했다 .


사내 전화는 개인 휴대폰으로 자동으로 연결된다 . 전 직원들의 책상에 당연히 있어야 될 것으로 인식되던 전화기가 사라졌다 . 전 직원들에게 스마트폰을 지급하고 이를 통해서 모든 통화가 이뤄지도록 했다 . IPPBX 와 무선랜을 적절히 결합해서 사내에 무선 업무 환경을 구현한 것이다 . 이에 따라 신입직원들이나 막내 직원이 팀에 걸려오는 전화를 도맡아 받는 모습은 찾아볼 수 없게 됐다 .

일반 전화기만 사라진 것이 아니다 . 팀별로 지급됐던 프린터도 사라졌다 . 대신 각 층에 한 대의 대형 프린터를 설치했다 . 인쇄는 따로 준비된 인쇄 공간에서 프린터에 직원 카드를 인식시키면 출력이 이뤄진다 . 노트북으로 인쇄를 누르고 , 프린터에서 직원 카드를 인식시키면 본인이 출력하려고 했던 인쇄물이 나온다 .

혼자서 사용했던 문구 용품들도 공동 사용으로 바꿨다 . 직원들은 퇴근할 때는 개인이 사용하던 물품들과 사용하던 노트북을 사물함에 다시 넣으면 된다 . 포스코 사무실 구석구석에는 이처럼 직원들이 사용하는 사물함이 많이 있었다 .

차예림 매니저는 “예전에는 회사에 막 들어온 신입사원들이 전화 받으랴 , 선배 대신해서 인쇄하랴 정말 바빴다”면서 “지금은 사내 전화가 개인 휴대폰으로 돌려져있으니 전화를 대신 받을 일도 , 직원 카드를 인식해야만 출력이 이뤄지니 후배가 대신해서 인쇄하는 등 불필요한 일이 줄어들었다”고 설명했다 .

동시에 업무 제약도 없앴다 . 차예림 매니저는 “표지부터 목차까지 만들어서 보고했던 보고서들도 이제는 한 장의 보고서로 대체했고 , 이메일 보고를 통한 결재 시스템을 도입하면서 신속하고 내실있는 커뮤니케이션이 가능해졌다”라며 ”하드웨어적으로만 환경을 바꾼 것이 아닐 , 실제 업무 환경도 이에 맞춰서 움직였다”고 설명했다 .

이렇게 해서 ”사내 보고서는 확 줄고 , 이메일 보고는 늘면서 경영 전략이 좀 더 빠르게 진행됐다고 .

이런 환경 변화에 모든 직원들이 처음부터 별탈 없이 적응한 것은 아니다 . 갑자기 바뀐 환경에 직원들이 적응해야 되는 시간이 필요했다 . 직원들이 새롭게 바뀐 업무 환경과 프로세스에 적응할 수 있도록 지원하는 것이 추진팀의 가장 큰 업무였다 . 포스코는 빠른 시일 내 직원들이 스마트워크 환경에 적응하는 것이 성공포인트라는 걸 잘 알고 있었다 .

포스코는 임직원들을 대상으로 한 교육을 통해 스마트워크 환경을 임직원들이 자연스레 받아들일 수 있게 꾸준히 노력했다

문서 보고 위주의 프로세스를 이메일 보고로 대체하려고 할 때도 마찬가지였다 . 예를 들어 스마트워크 환경으로 바꾸고 이메일 보고를 늘리라고 지시가 내려졌지만 직원들은 여전히 상사 눈치를 보며 이메일 보고를 꺼려했던 것 .

우선 새로운 업무 문화 정착을 위해 꾸준한 내부 계몽에 나섰다 . 사내 TV 광고와 , 메일 , 팝업 게시를 통해 직원들에게 적응할 시간을 주고 동시에 리더들을 대상으로 캠페인을 펼치고 지속적으로 교육했다 . 강제로 규칙을 만들어 시행하기도 했다 . 이메일 보고를 익숙하게 만들기 위해 한 달 안에 인쇄할 수 있는 종이 양을 1인당 약 100 장 정도로 만들라는 지침을 내리기도 했다 .

이를 통해 직원들이 심리적 장벽없이 이메일로 보고하는 문화를 만들어갔다 . 차예림 매니저는 “이제 직원들이 스스로 업무 환경을 어떻게 하면 더 개선시키고 좋게 만들까를 고민하고 있다”고 말했다 .


포스코는 ‘효율적인 커뮤니케이션을 위해서’ 스마트워크를 도입했다 . 지금까지는 꽤 만족하는 분위기다 . 스마트워크를 하면서 누린 큰 장점으로 ‘결재 방식의 혁신’을 꼽을 정도다 .

차예림 매니저는 “사실 스마트워크란게 별게 아니다”라며 “최소한의 노력으로 최대의 성과를 얻는 것”이라고 말했다 . “ 똑같은 보고서를 작성하더라고 비교적 적은 시간을 들여서 보고서를 작성한다면 , 이것이 스마트워크가 아니겠냐”고 덧붙였다 .

달리 스마트 워크가 아니다 . 기기를 바꾸고 사무 환경을 바꾼다고 해서 스마트워크를 구축했다고 말할 수 없다 . 직원들이 진정으로 똑똑하게 ( 스마트하게 ) 일 ( 워크 ) 하고 있다고 느낀다면 , 그게 바로 진정한 스마트 워크가 아닐까 싶다 . 포스코의 제조 공장에서는 스마트팩토리 프로젝트가 진행중이다 . 국내 프로세스 이노베이션 (PI) 을 주도했던 포스코가 또 한번의 혁신 도전에 나서고 있다 .

< 출처 : 블로터닷넷>


기업들은 인재 ( 人才 ) 에 목말라 한다 . 최고경영자 (CEO)들이 만사를 제쳐 놓고 해외에서 유학 중이거나 외국 기업에 다니는 인재들의 면접을 보기 위해 태평양을 건너는 일은 흔하다 .

기업들이 가장 큰 관심을 갖는 인재 집단 중 하나가 글로벌 경영 컨설팅사다 . 그중에서도 맥킨지는 첫손가락에 꼽힌다 . 국내에서도 100 여 명의 맥킨지 출신들이 기업의 중추적인 역할을 맡고 있다 .

대기업에서는 두산그룹 ·SK 그룹 ·LG전자 · 현대카드 ·현대캐피탈 등이 맥킨지 출신들을 중용하고 있다 . 그중에서도 가장 왕성하게 활동하고 있는 곳은 두산그룹이다 . 비모스키 제임스 두산 부회장을 비롯해 이상훈 두산 사장 , 김용성 두산인프라코어 사장 , 성낙양 두산동아 부사장 등 CEO급 4 명을 비롯해 17 명의 임원들이 재계 자산 순위 10 위권의 두산그룹을 움직이고 있다 .

명석한 두뇌에 ‘해병대’식 끈끈함 갖춰두산그룹과 맥킨지의 인연은 맥킨지가 1990 년대 말 두산그룹에 대한 경영 진단을 내려 두산그룹이 OB 맥주를 매각하고 중화학 그룹으로 탈바꿈한 데서 시작됐다 . 맥킨지의 컨설팅을 받은 직후 두산그룹은 중 · 장기 전략을 만드는 회장의 직속 전략 기구인 ‘트라이시 (Tri-C)’팀을 조직했다 . 트라이시팀 역시 맥킨지가 장악하고 있다고 해도 과언이 아니다 .

비모스키 부회장은 1992~1998 년 맥킨지 서울사무소 대표로 일했으며 1996~ 1998 년에 두산그룹의 OB 맥주 매각 등 구조조정 컨설팅 업무를 수행하며 두산그룹에 깊이 관여했던 인연이 두산 합류로 이어졌다 .

비모스키 부회장보다 먼저 두산그룹에 입성한 김용성 두산인프라코어 사장은 1992~2000 년 맥킨지 서울사무소 파트너로 일한 뒤 두산에 합류했다 . 두산의 구조조정과 신성장 동력을 찾는 데 핵심적인 역할을 했던 것이 영입 배경이었다 .

이상훈 두산 지주부문 파이낸스 총괄 사장은 1994 년부터 2003 년까지 맥킨지에서 컨설턴트로 일했고 2004 년 두산 부사장으로 영입된 후 그룹의 인수 · 합병 (M&A) 의 핵심 조직인 기업금융프로젝트 (CFP)팀에 소속돼 회사의 굵직굵직한 M&A 를 주도했다 .

두산 ·SK 그룹에서 중용

두산 트라이시 팀장을 맡고 있는 강혜진 전무는 매사추세츠공과대 (MIT) 박사 출신으로 2001 년부터 맥킨지에서 일하다 지난해 4 월 두산에 합류했다 . 최명화 두산 브랜드 팀장 ( 전무 ) 도 인지도가 높다 .


최 팀장은 버지니아공대에서 박사 학위를 받은 뒤 리서치인터내셔널과 맥킨지 등을 거쳐 2007 년 LG전자에 입사해 인사이트마케팅 부서의 상무로 근무하다 올 초 두산으로 자리를 옮겼다 .

지난 3월 두산중공업 사장실 전략담당 임원 ( 전무급 ) 으로 옮긴 정형락 전무는 맥킨지 컨설턴트와 SK건설 전략기획실 상무 , 딜로이트컨설팅 파트너 등을 역임한 인물이다 .

SK 그룹은 8명의 맥킨지 출신들이 활약하고 있다 . 대표적인 인물이 유정준 SK G&G 추진단 사장이다 . 유 사장은 그룹의 미래 성장 전략 및 글로벌 사업을 책임지는 G&G 추진단을 이끌고 있다 .

1998 년 SK 에 합류한 뒤 경영지원부문장 , SK 에너지 R&C( 해외사업 및 화학사업 부문 ) 사장 , SK루브리컨츠 대표이사 사장 등을 지냈다 . 유 사장은 외국계 투기 자본인 소버린의 SK 에너지에 대한 적대적 M&A 시도에 맞서 경영권 방어 전략의 실무 작업을 진두지휘하며 최태원 회장의 신임이 두터워졌다 .

서성원 SK텔레콤 오픈마케팅추진단장 ( 전무 ) 은 2002 년 SK 구조조정추진본부 상무로 합류한 뒤 SK텔레콤의 경영지원부문 상무 , 신규사업추진본부장 , 글로벌기획실장 등을 역임했다 .

장사범 SKC 경영지원부문장 ( 전무 ) 은 행시에 합격에 공무원 생활을 하다가 맥킨지로 옮긴 이색 경력의 소유자다 . 인디애나대 경제학 박사 출신으로 2005 년 SK경영경제연구소에 입사해 2008 년 SKC 로 자리를 옮겨 화학사업전략본부장을 거쳤다 .

이은영 SK네트웍스 상무는 코넬대 경영학 박사로 리먼브러더스에서 애널리스트로 근무했었다 . 2009 년 SK네트웍스에 입사한 뒤 글로벌 M&A 업무를 맡고 있다 . 송수진 SK케미칼 바이오소재사업본부장 ( 상무 ) 은 노스웨스턴대 재료공학 박사 출신으로 2005 년 SK케미칼에 입사했다 .

박찬중 SK건설 상무는 2003 년 맥킨지를 떠나 SK 그룹에 합류해 전략기획실장으로 일하고 있다 . 진태준 SK M&C MS 사업본부장은 맥킨지를 거쳐 ABL컨설팅과 네모파트너스컨설팅 등 컨설턴트의 길을 걸어오다 지난해 SK M&C 에 합류했다 .

LG 그룹도 한때 ‘맥킨지 천하’였다 . 남용 전 CEO 가 맥킨지 출신을 각별하게 우대했기 때문이다 . 하지만 남 전 CEO 가 실적 부진으로 물러나고 구본준 현 CEO 체제가 들어서면서 브래들리 갬빌 최고전략책임자 (CSO) 등 맥킨지 출신들이 대거 짐을 쌌다 .

현재까지 남아있는 맥킨지 출신은 임형석 유럽지역 대표 (부사장 ), 이지은 영국법인 이사 , 장용석 MC사업본부전략팀장 ( 상무 ), 김기세 MC 사업본부 엔터프라이즈 솔루션 팀장 ( 상무 ) 등 4 명에 불과하다 .

삼성그룹은 예상외로 맥킨지 출신들이 드물다 . 삼성전자는 지난해까지 전략담당 전무로 일하다 올 초 인사에서 전문위원으로 발령 난 지영조 전무와 2003 년 영입돼 생활가전 전략마케팅을 담당하고 있는 정성미 상무 정도다 . 외국인으로는 데이비드 스틸 북미기획홍보팀장 ( 전무 ) 이 있다 . 삼성전자 외에는 박재홍 삼성화재 전무가 눈에 띈다 . 박 전무는 해외사업을 총괄하고 있다 .

현대차 그룹에서는 현대카드 · 현대캐피탈이 4 명의 맥킨지 출신을 보유하고 있다 . 박세훈 마케팅본부장 ( 전무 ) 과 김정인 오퍼레이션본부장 ( 상무 ), 미국 법인에서 일하고 있는 원석준 상무 , 김진태 경영관리실장 ( 이사 ) 등이다 .


이 밖에 대기업에서 전문 경영인으로 활약하고 있는 이는 최동욱 매일유업 사장 , 김종철 제주항공 사장 , 윤송이 엔씨소프트 부사장 , 강영재 하이트진로 부사장 등을 들 수 있다 .

최동욱 매일유업 사장은 서울대 경영학과를 나와 카네기멜론대에서 경영학 석사과정을 밟았다 . 1990 년부터 1996 년까지 맥킨지에서 컨설턴트로 일했다 . 이후 두산동아 이사 , LG텔레콤 마케팅실장 · 경영지원실장 등을 거친 뒤 2009 년 매일유업 부사장으로 영입됐다 . 지난해 1월 대표이사 사장으로 승진했다 .

김종철 제주항공 사장은 서울대 화학공학과를 나와 미국 프린스턴대에서 박사과정을 수료했다 . 1992 년부터 맥킨지와 이언그룹 등에서 컨설턴트로 일하다 2007 년 제주항공 사외이사로 인연을 맺었다 . 작년 1월 대표이사 사장으로 취임했다 .

윤송이 엔씨소프트 부사장은 카이스트를 최연소로 졸업하고 MIT 대에서 뇌과학과 로보틱스를 접목한 연구로 3년 6개월 만에 박사 학위를 받은 수재다 . 2000 년 맥킨지에 입사해 약 3년간 컨설턴트로 일하다 와이더댄닷컴 이사로 자리를 옮겼다 . SK텔레콤 상무를 거처 2008 년부터 엔씨소프트에서 최고전략책임자 (CSO) 로 일하고 있다 .

강영재 하이트진로 부사장 (CFO) 은 2009 년 하이트진로 그룹과 인연을 맺었다 . 김 부사장은 스웨덴 스톡홀름 상과대(Stoc kholm School of Economics) 객원교수 , 한국개발연구원 (KDI) 연구위원 , 엔플랫폼 부사장을 지냈다 .

금융권에서는 스탠다드차타드금융계열에서 7명의 맥킨지 출신들이 일하고 있다 . 김브렛 부사장은 지주사에서 경영전략 및 은행장실을 총괄하고 있고 , 김현정 이사 역시 지주사에서 경영전략팀을 이끌고 있다 .

제일은행에서는 안현희 상무 ( 마케팅분석부 총괄 ) 와 장호준 상무 ( 은행장실 총괄 ) 등이 요직을 맡고 있다 .

정보기술 (IT) 및 소셜 커머스 업계에서도 맥킨지 출신은 통한다 . 최병인 이지스엔터프라이즈 사장은 MIT 박사 출신으로 외환위기 이후 효성그룹의 구조조정을 성공적으로 마무리하면서 효성데이타시스템 사장으로 합류했다 . 그때 나이 40 세에 불과했다 . 이후 노틸러스효성 CEO, 그룹 신규사업담당 사장을 거쳐 이지스엔터프라이즈를 창업했다 .

신현성 티켓몬스터 사장은 미국 맥킨지에서 2 년간 일한 뒤 한국에서 사업을 하고 싶어 무작정 귀국해 회사를 설립했다 . 티켓몬스터를 월 매출 220억 원의 쇼설 커머스 국내 1위 업체로 키웠다 .

이 밖에 맥킨지 출신들은 P&G· 나이키 · 모건스탠리 · 구글 등 외국계 기업과 벤처기업에서 많은 수가 활약하고 있다 . 대다수가 디렉터 급으로 임원 승진 직전의 젊은 인재들이다 . 이들이 대거 고위 경영진에 합류하면 맥킨지의 재계 파워는 한층 강해질 것으로 보인다 .

[ 돋보기 ] 맥킨지 출신이 인정받는 이유“ 문제 해결 · 소통 능력 탁월”

맥킨지는 국내뿐만 아니라 세계적으로 인정받고 있다 . 맥킨지는 볼트서베이 (VaultSurvey) 에서 매년 실시하는‘ 더 베스트 컨설팅 펌’조사에서 2007 년부터 5년 연속 BCG 와 베인앤드컴퍼니 등을 제치고 1위에 올랐다 .

유니버섬그룹 (Universum Group) 이 미국과 유럽의 MBA학생들을 대상으로 실시한 2011 년 설문 조사에서도‘ 가장 선망하는 직장’으로 미국에서는 구글 다음으로 2 위에 올랐고 유럽에서는 구글을 제치고 1위를 차지했다 .


맥킨지에 따르면 맥킨지 출신 2 만 3000 여 명 중 150 명 이상이 매출 10억 달러 이상 기업의 CEO 로 재직하고 있고 약 25% 는 창업을 통해 경영인으로 활약하고 있다 . 맥킨지 출신들이 각광받는 이유는 뭘까 .

우선 문제 해결 능력이 뛰어나다는 점을 들 수 있다 . 컨설턴트로 기업의 미래 비전 설정과 실천 방안 마련 등 다양한 프로젝트를 수행하면서 얻은 노하우를 기업이 높게 평가하는 것이다 .

맥킨지 출신인 강영재 하이트진로 부사장은“ ( 맥킨지 출신들은 ) 빠르게 전략을 설정하고 대안을 제시하는 능력이 뛰어난 데다 의미 있는 의사결정을 이끌어 내는 능력이 탁월하다”고 말했다 .

이석제 미래에셋증권 이사도“ 맥킨지 시절 항상 새로운 영역을 접하고 해결책을 찾는 훈련을 했기 때문에 학습 속도가 무척 빠르다”고 말했다 . 이이사는“ 매니지먼트 입장에서 생각할 줄 아는 것도 장점”이라고 덧붙였다 .

맥킨지 출신들은 유대 관계도 끈끈한 것으로 알려져 있다 . 분기별로 모임을 갖는데 , 보통 30~40 명이 모인다 . 김병준 KTB 투자증권 이사는“ 열심히 일을 하지 않으면 배길 수 없는 구조에서 생활하다 보니 업무 처리 능력이 뛰어난 데다 동료들 간에 끈끈한 유대관계가 형성되는 것 같다”며“ 맥킨지를 그만두고 나서도 좋은 관계를 유지하고 있다”고 전했다 .

이준복 맥킨지 대외협력이사는 맥킨지 출신들의 성공 요인을 두 가지로 요약했다 . 첫째 , 선발 과정에서 심층 면접을 통해 문제 해결 능력과 개인 역량 중에서 리더십과 열정을 얼마나 갖고 있는지 본다는 것이다 .

둘째 , 회사에 입사하는 순간부터 다양한 배경을 가진 구성원들끼리 항상 최적의 시너지 효과가 날 수 있도록 오픈된 토론 문화를 장려한다는 것이다 . 맥킨지는 근속 연수에 상관없이 자신의 생각을 언제라도 제시할 수 있는 수평적 조직 문화를 갖고 있다는 설명이다 .

< 출처 : 한국경제매거진>


est Practice - 항공업계에 돌풍 일으킨 아일랜드 라이언에어

"위대한 아이디어를 훔쳤다는 사실에 한점 부끄러움이 없다 . "

애플 최고경영자 (CEO) 스티브 잡스가 한 말이다 . 애플의 모방은 1980 년대로 거슬러 올라간다 . 개인용 컴퓨터 '매킨토시 '에 사용된 기술 상당 부분은 복사기업체 제록스 연구원들의 아이디어에서 따왔다 . 아이폰과 아이패드는 물론 아이튠즈도 기존에 있던 제품과 서비스를 결합해 만들었다 . ' 혁신적 모방 '으로 세계 최고의 정보기술 (IT) 업체를 만든 셈이다 .

항공업계에도 모방을 통해 성공한 기업이 있다 . 아일랜드 저가 항공사 라이언에어가 단적인 예다 . 이 회사의 반전 스토리는 1990 년대 중반으로 거슬러 올라간다 . 벤치마킹 모델은 세계 저가 항공업계의 선두주자 사우스웨스트였다 .

◆선두 주자를 능가하는 추격자

마이클 오리어리는 1994 년 부도 직전이었던 라이언에어를 인수했다 . CEO 자리에 오른 그가 가장 먼저 한 일은 '사우스웨스트 연구 ' 였다 .

` 날개 있는 월마트 ` 라이언에어…창조적 모방으로 저가항공시장 평정회사를 직접 찾아가기도 하고 경영 방식도 분석했다 . 그리고 사우스웨스트에서 얻은 아이디어를 바탕으로 라이언에어 살리기에 나섰다 . 핵심은 '가능한 모든 비용을 줄이는 것 '이었다 .

첫 번째 타깃은 비행기 티켓 유통구조였다 . 사우스웨스트는 여행사를 통하지 않고 직접 웹사이트를 통해 티켓을 판매하고 있었다 . 유통에서 한 단계를 없앰으로써 항공권 가격을 낮추기 위한 것이었다 . 라이언에어는 한걸음 더 나아갔다 . 직접 판매 비중을 사우스웨스트보다 높인 것 .사우스웨스트는 티켓의 88% 만을 직접 팔았지만 라이언에어는 아예 판매대리점 자체를 두지 않기로 했다 . 항공권의 100% 를 직접 팔아 티켓을 최저가로 판매하는 데 성공했다 .

포지셔닝의 저자 잭 트라우트가 제시한 추격자의 전략을 그대로 실천한 것이다 . 그는 "업계에서 굳이 최초일 필요는 없다 . 추격자는 선두 기업의 빈틈을 찾아 공략해야 한다 "고 말했다 . 라이언에어는 100% 직접 판매를 생각하지 못했던 사우스웨스트의 빈틈을 발견한 것이다 .

여기서 그치지 않았다 . 라이언에어는 좌석번호도 없앴다 . 승객들은 탑승하는 순서대로 앉고 싶은 자리에 앉으면 된다 . 지정 좌석을 없애면 자리를 찾느라 복도 입구에서 길을 막고 있는 사람들이 사라져 시간을 단축할 수 있다 . 발권과 탑승 수속에 드는 시간도 줄였다 . 승객들은 예약한 티켓을 직접 프린트해 가면 바로 탑승할 수 있다 . 다른 항공사는 항공사 프런트를 찾아 별도의 발권 수속을 밟아야 한다 .

가방 사이즈도 제한했다 . 기내에는 정해진 사이즈의 가방 하나만을 갖고 들어갈 수 있도록 했다 . 가방이 규정보다 크면 추가 요금을 받았다 . 비행기 복도에서 짐을 올리고 정리하느라 걸리는 시간을 줄이기 위한 아이디어였다 . 12 | WEXI NEWSCLIPPING

◆경쟁상대는 기차와 택시

비즈니스위크는 라이언에어를 '날개 있는 월마트 '라고 칭했다 . 라이언에어를 이용하면 5유로 (8000 원 ) 만 있으면 유럽 각 도시를 잇는 편도 항공권을 살 수 있다는 사실을 이렇게 표현했다 . 이런 원가 절감은 '여객기 '에 대한 고정관념에서 벗어났기 때문에 가능했다 .

오리어리 CEO 는 시장과 경쟁자를 다시 정의했다 . 라이언에어의 경쟁 상대는 기차 , 버스 ,택시라는 것이었다 . 그들의 시장을 전통적 항공업계가 아니라 대중교통 시장으로 규정했다 . 기차 , 버스 ,택시로 4~5 시간 걸리는 곳으로 떠나는 고객들이 주요 타깃이다 . 그들이 대중교통 요금보다 적은 돈으로 비행기를 탈 수 있게 하는 게 라이언에어의 유일한 목적이다 . 다른 항공사에서 흔히 볼 수 있는 ' 부가 서비스 '를 모두 없앤 것은 이런 목적 때문이다 . 비즈니스석도 없애고 모든 좌석에 동일한 가격을 매겼다 . 좌석 앞쪽에 잡지 등을 넣는 주머니도 없앴다 . 신문이나 잡지는 따로 주지 않고，안전 지침은 아예 의자에 스티커로 붙여놨다 . 기내식과 음료도 원하는 사람에게만 돈을 주고 팔았다 . 저가항공 이용자들이 원하는 것은 다양한 서비스가 아니라 '저렴한 여행 '이라는 점에 집중했다 .

◆비행기 한 대가 하루에 여덟 번 뜬다

라이언에어는 한 대의 비행기를 하루에 여덟 번 띄우는 것으로도 유명하다 . 다른 항공사는 4~5 회가 고작이다 . 주유와 기내 청소，물품 준비，화물 싣고 내리기 등의 작업을 하는 데 비행기 한 대당 평균 25 분밖에 걸리지 않기 때문에 가능하다 . 비결은 다른 작업과 동시에 주유를 하는 것이다 . 다른 항공사는 이륙 직전에 시간을 따로 내 주유를 한다 . 라이언에어가 이용자가 적은 변두리 공항을 주로 이용하는 것도 같은 맥락이다 . 비용 절감뿐만 아니라 다른 수익원 창출도 잊지 않았다 . 오리어리 CEO 는 라이언에어 항공기를 ' 커다란 광고판 ' 그 자체로 만들었다 . 승객들은 좌석에 앉자마자 앞 사람 좌석 뒷면에 보다폰그룹，재규어 등의 광고가 붙어 있는 것을 볼 수 있다 .

오리어리 CEO 의 '저렴한 가격과 정시 출발만 보장된다면 성공할 수 있다 '는 믿음은 시장에서도 통하고 있다 . 국제항공수송협회 (IATA) 에 따르면 라이언에어의 지난해 국제선 탑승객 숫자는 7120 만명에 달했다 . 2 위를 차지한 루프트한자는 4460 만명에 그쳤다 . 오리어리 CEO 는 이를 토대로 라이언에어를 유럽 최대 저가 항공사로 발전시켰다 . 지난해에는 36억유로의 매출을 올리고， 4억유로의 순이익을 냈다 .

< 출처 : 한국경제 >


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