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1. 매뉴얼대로 했는데… 고객은 시큰둥 , CEO 는 갸우뚱

2. 혁신이냐 , 차별화냐

3. 보스에게 전하는 말 : 제발 이 말 만큼은 하세요

4. 성장하고 싶은가 ? 그럼 고객을 차별하라

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Contents 제 281호

- 타성에 젖은 교육 · 학습백화점 · 호텔 직원들의 인사… 지침 따라 본인의 임무 다하지만 울림 없이 기계음처럼 들려

- 기업 문화가 강력한 브랜드' 고객감동 위해 뭐든 해도 좋다 ' 이런 철학이 경쟁력 될 수 있어… 리더 · 직원은 한곳을 쳐다봐야

최근 매뉴얼이란 단어에 대한 관심이 매우 높아졌다 . 예컨대 위험 물질 사고 대응 매뉴얼이라든지 , 자연 재난 대응 매뉴얼이라든지 사회 전반에서 매뉴얼이란 단어가 자주 거론되는 요즘이다 . 이런 매뉴얼은 기업 경영에서도 중요한 요소다 . 담당자가 바뀌더라도 , 신입 사원이 들어오더라도 매뉴얼만 있다면 단속 ( 斷續 ) 없는 업무 진행이 가능하기 때문이다 .

그런데 매뉴얼이 과연 최선일까 ? 2 년 전 일본 대지진 사태에 대한 일본 정부와 국민의 반응을 보자 . 당시 일본 국민의 의연한 대처와 달리 일본 정부의 대응은 엉망이었다 . 구호 및 재해 복구 시스템이 제대로 작동하지 않았다는 평가가 지배적이다 .

매뉴얼대로 했는데… 고객은 시큰둥 , CEO 는 갸우뚱' 매뉴얼의 나라 ' 라 불리는 일본에서 도대체 왜 이런 일이 발생한 걸까 ? 전문가들은 이를 과도하게 매뉴얼화된 관료제의 폐해가 그대로 드러난 결과라고 지적한다 .

매뉴얼에서 벗어나는 상황이 발생하면 적절한 대응을 할 수 없기 때문이라는 것이다 .

◇ 기계적인 매뉴얼은 고객에 감동 못 준다

고급 백화점이나 호텔을 가면 마주치는 직원들로부터 인사를 받는다 . 하지만 안타깝게도 그들의 인사들이 우리에게 주는 울림은 거의 없다 . 무미건조한 기계음처럼 우리의 귓가를 스쳐 지나갈 뿐이다 . 하지만 그 직원들은 주어진 매뉴얼과 지침에 따라 본인의 임무를 제대로 수행하고 있는 상황 . 어디서부터 잘못된 것일까 ?

크게 두 가지 이유가 있다 . 첫째는 매뉴얼에 너무 의존하다 보니 매뉴얼에 없는 상황에 대해서는 대처가 안 된다는 것이다 . 매뉴얼이란 게 , 다양한 경우의 수를 가정하여 작성한다고는 하지만 요즘같이 복잡다단한 세상에서 벌어지는 모든 일을 아우를 순 없는 법이다 . 발생 가능성이 높은 상황 위주로 대처 요령을 만들고 거기에 전적으로 의존하다 보니 일본 대지진 사태 때처럼 전혀 예상하지 못했던 상황에서는 매뉴얼의 효용이 급격히 떨어진다 .

둘째는 기계적인 교육과 타성에 젖은 학습 때문이다 . 전략적 기획과 판단을 통해 고심해서 만들어놓은 매뉴얼 . 그러나 그에 대한 교육이 직원들의 마음을 울리지 못하고 형식적으로 이루어지는 게 문제다 . 그러다 보니 교육을 받더라도 그 취지와 의미를 제대로 이해할 겨를도 없이 매뉴얼에 적힌 대로 흉내 내기에 급급하다 . 이런 고객 응대가 고객의 영혼을 감동시킬 리 만무하다 .

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◇기업 문화는 가장 강력한 경쟁력

창립 10 년 만에 매출 1조원을 달성한 미국의 온라인 신발 쇼핑몰 재포스는 ' 기업 문화야말로 가장 강력한 브랜드 '라는 사실을 웅변하는 기업이다 . 재포스 콜센터에는 고객 응대 매뉴얼이 없다 . 통화 시간의 제한도 없다 . ' 고객을 감동시키는 일이라면 무엇이든 해도 좋다 ' 라는 권한을 부여받은 직원들은 , 고객들에게 결코 잊을 수 없는 감동적인 서비스를 제공하기 위해 저마다의 창의력을 발휘한다 . 신발을 파는 게 아니라 서비스를 판다며 스스로 ' 서비스 컴퍼니 ' 를 자처하는 회사다 . 재포스는 이런 기업 문화를 통해 고객에게 가치 있는 체험을 제공한다 . 재포스 콜센터의 불이 24 시간 켜져 있는 이유는 매뉴얼 때문이 아니라 이런 기업 문화 때문이다 .

결국 , 기업의 경쟁력은 ' 문화 ' 다 . 조직 구성원의 DNA에 조직이 추구하는 방향과 이념 , 철학 등이 정확하게 이식될 때 , 그 기업의 문화는 하나의 행동 지침으로 작용한다 . 기업이 지향하는 가치에 대해 구성원들이 뼛속 깊이 공감하고 동의한다면 나머진 저절로 된다 . ' 고객들과 대화할 때는 이렇게 커뮤니케이션하라 ' 란 구구절절한 매뉴얼과 스크립트가 필요 없는 이유다 . 상하동욕자승 ( 上下同欲者勝 ). 리더와 직원을 막론하고 같은 곳을 바라보는 조직이 승리한다는 뜻이다 . 단언컨대 , 승리하는 조직의 필요충분조건은 조직원들의 마음을 한데로 담아내는 핵심 가치와 기업 문화다 .

< 출처 : 조선비즈>


[ 시장의 위협 · 기회 요인 살펴 대응 방식 찾아야 ]

상대의 단순한 차별화 시도를 "혁신 " 오해 땐 역효과 우려산업 전반의 大혁신 기운을 차별화로만 느낀다면 수십년간 고통으로 이어질 수도

그리스신화에 키메라 (Chimera) 라는 동물이 나온다 . 사자의 머리와 앞다리 , 숫염소의 몸체와 뒷다리를 갖고 , 몸에는 숫염소의 얼굴이 나 있으며 , 꼬리는 뱀이 달린 괴물이다 . 흔히 기업이 전략적 문제들을 해결하는 과정을 맹인 ( 盲人 ) 여러 명이 코끼리를 더듬어서 유추하는 과정에 비유한다 . 누구도 문제의 전체 모습을 볼 수 없지만 , 각기 다른 모습으로 코끼리를 설명하면서 마침내 그들은 같은 동물을 만지고 있다는 것을 깨닫는다 . 이 비유를 통해 많은 이는 다양한 시각을 조합하는 게 문제를 해결하기 위한 최선의 방법이라고 생각한다 .

혁신이냐 , 차별화냐그러나 불행히도 혁신 ( 革新 ) 의 영역에서는 이런 경로가 존재하지 않는다 . 맹인들이 코끼리가 아니라 여러 동물의 모습을 한 키메라를 만지고 있는 것과 같은 상황이 혁신이기 때문이다 . 혁신은 그 원천과 방식 , 혁신 결과의 적용 등에서 너무나 다양한 요소로 구성된 포괄적인 개념이다 . 혁신을 경영학에 처음 도입한 슘페터도 혁신을 새로운 상품이나 생산 방식의 개발 , 신규 시장 개척 , 새로운 원료나 공급망의 개발 , 산업구조나 기업 조직의 변화 등 다양한 의미로 정의했다 . 그러나 신제품을 판매하기 위해 시장 침투 아이디어를 짜는 유형의 혁신은 분명히 3D 프린터를 개발하고 상용화하는 유형의 혁신과는 다른 방법으로 추구되어야 한다 . 여기에 혁신의 어려움이 있다 .

◇단순한 차별화와 근본적인 혁신의 차이를 구분해야

경영전략의 석학 마이클 포터는 전략을 ' 가치를 창출하는 여러 활동의 트레이드오프 (trade-off, 상충 )' 라고 정의했는데 , 여기에 더해 다음과 같이 전략과 혁신을 구분해 정의하고자 한다 . 전략은 기업이 트레이드오프를 활용하여 차별화하려는 노력인 반면 , 혁신은 기존의 트레이드오프를 근본적으로 파괴하는 활동이다 .

예를 들어 휴대전화에 기능을 추가하거나 폴더 , 슬라이드 등 새로운 디자인을 채택한 신제품을 가격을 올려 출시하는 것은 트레이드오프를 활용한 차별화 전략이다 . 반면 근본적으로 다른 사용 환경과 기능 , 서비스를 제공하는 스마트폰을 출시한 것은 혁신에 속한다고 볼 수 있다 .

당면한 시장의 위협 요인과 기회 요인의 본질이 차별화인지 , 아니면 혁신인지에 따라서 기업의 성공적인 대응 방식도 달라져야 한다 . 예컨대 좀 더 비싼 가격에 독특한 맛을 가진 좋은 맥주를 찾는 소비자는 트레이드오프를 추구하는 것이고 , 4 | WEXI NEWSCLIPPING

최근 필자가 쓴 글에 문제가 있다며 반박하는 지적을 받았다 . 지인 중에도 있었고 , 잘 모르는 사람 중에도 있었다 . 일부러 필자에게 메일까지 보내온 사람도 있었다 . 논란이 된 글은 `사람이니까 경영이다 ` 코너에 올렸던 ` 보스에게 전하는 말 : 제발 입 좀 닫으세요 ` 이다 . 여러 가지 반박이 있었지만 , 그 중 하나는 다음과 같다 . 보스가 입을 닫은 채 어떻게 직원들을 이끌 수 있느냐는 것이었다 . 보스가 직원에게 해야 할 말이 있지 않느냐는 얘기였다 .

물론 그렇다 . 보스가 조직을 이끌면서 ` 침묵 경영 ` 을 할 수는 없는 노릇이다 . 당연히 부하 직원에게 해야 할 말이 있다 . 부하 직원에게 호통을 치거나 격려를 하기보다는 모범을 보여야 한다는 원칙을 지킨다고 해서 완전히 입을 닫고 살 수는 없다 . 다만 어떤 말을 하느냐가 문제다 .

보스에게 전하는 말 : 제발 이 말 만큼은 하세요 어린 왕자를 쓴 생텍쥐페리가 이런 글을 쓴 적이 있었다 . "당신이 만약 배를 만들고 싶다면 인부들에게 나무를 구해오라고 지시하지 마세요 . 그들에게 업무와 일을 할당하려고 하지도 마세요 . 그보다는 그들에게 바다에 대한 끝없는 동경을 품게 하십시오 . "(If you want to build a ship, don`t drum up people to collect wood and don`t assign them tasks and work, but rather teach them to long for the endless immensity of the sea.)

보스가 직원에게 해야 할 말을 이보다 더 잘 표현한 글이 과연 있을 수 있을까 ? 아마 없을 것이다 . 보스는 직원들에게 `회사의 미션에 대한 끝없는 동경 ` 을 말해야 한다 . 배를 건조하는 사람들에게 ` 배 ` 자체가 목적이 될 수 없다 . 배를 타고 먼 바다를 항해하는 미션이 중요하다 . 직원들이 미션에 대한 끝없는 동경을 품도록 하는 것이야말로 보스가 해야 할 일이다 . 이는 부하 직원에게 일을 지시하거나 , 업무를 나눠주는 것보다 훨씬 중요하다 .

먼 바다에 대한 무한한 동경을 품은 직원들은 급여가 작더라도 , 일이 힘들어도 회사를 떠나지 않는다 . 위대한 남극 탐험가 ` 어니스트 헨리 새클턴 `(Ernest Henry Shacketon) 이 다음과 같은 광고로도 대원들을 모집할 수 있었던 것도 그래서였다 . 그는 런던타임즈에게 이런 구인 광고를 냈다 . " 위험한 여정을 함께 할 대원을 모집합니다 . 급여는 작고 날씨는 지독히도 추울 것입니다 . 몇 달씩 계속되는 어두움과 계속되는 위험을 겪을 것이며 무사히 돌아올 수 있을지는 의심스럽습니다 ."

자신의 회사가 항해할 먼 바다에 대한 무한한 동경을 품고 있는 직원들에게는 호통을 치거나 굳이 격려를 할 필요조차 없다 . 굳이 무엇을 하라 , 하지 말라 , 어떤 일을 더 열심히 해라 등을 얘기할 필요가 없다 . 직원들 스스로가 무엇을 해야 하는지 잘 알기 때문이다 . 5 | WEXI NEWSCLIPPING

이는 직원들이 자신의 미션 , 즉 ` 내가 왜 (why) 이 회사에서 일을 해야 하는가 ` 를 잘 이해하고 있기 때문이다 .

스티브 잡스 애플 창업자가 그토록 고약한 인간성에도 불구하고 최고의 혁신가로 남을 수 있는 까닭도 그가 직원들에게 ` 미션에 대한 동경 ` 을 불어넣었기 때문이다 . 잡스는 종종 직원들에게 "우주에 흔적을 남기자 "(Put a ding in the universe.) 고 얘기했다 . 이를 위한 애플 직원들의 여정 자체가 보상 (The journey is the reward.)이라는 말도 했다 . 제프 베조스 아마존 창업자는 직원들에게 " 역사를 만들자 "(make history) 고 말했다 . 이처럼 보스는 우리 조직의 일이 단순히 돈을 버는데 그치는 게 아니라 무엇인가 큰 의미를 위한 여정임을 얘기해야 한다 .

그러나 한국의 많은 보스들은 정반대의 전략을 활용한다 . 먼 바다에 대한 무한한 동경은 말하지 않는다 . 반면 직원들의 마음 속에 ` 두려움 ` 을 불어넣으려 한다 . 승진에 대한 두려움 , 보너스를 받지 못할까 하는 두려움 등을 활용해 부하 직원들을 자기 뜻대로 조종(manipulation) 하려고 한다 . 그리고는 직원들이 자기 뜻대로 움직이지 않으면 호통을 친다 .이런 보스에게는 영화 ` 세 얼간이 ` 중에서 나온 한 구절을 소개하고 싶다 . "서커스 사자도 채찍의 두려움으로 의자에 앉는걸 배우지만 그런 사자는 잘 훈련됐다고 하지 잘 교육됐다고는 하지 않습니다 ." 당신은 혹시 직원들을 서커스의 사자로 취급하지 않는가 ? 보스인 당신이 쥐고 있는 권력에 대해 부하 직원들이 느끼는 두려움을 이용하려 든다면 사실상 당신은 채찍을 든 사육사와 다를 바가 없다 .

< 출처 : 매일경제 >


` 고객지상주의의 함정 ` 저자 , 마케팅 석학 피터 페이더 美 와튼스쿨 교수제대로 된 1% 고객이 성장엔진 , 99% 는 회사를 유지시키는 일상…성장을 위해 때론 일상을 버려라

피터 페이더 미국 와튼스쿨 교수는 마케팅 분야 석학이다 . 그는 매학기 똑같은 질문으로 강의를 시작한다 .

" 많은 기업들이 고객이 중심이라고 말합니다 . 스타벅스ㆍ애플ㆍ노드스트롬ㆍ코스트코ㆍ월마트 등은 고객 중심주의를 실천하고 있을까요 ?"

스타벅스는 커피에 대한 탁월한 고객 경험을 제공하는 회사로 정평이 높다 .

애플은 고객 충성도가 세계 최고다 . 노드스트롬은 고객 지상주의를 실천한 마케팅의 교본으로 꼽힌다 .

당연히 학생들 입에서는 "그렇다 "는 대답이 나온다 .

"스타벅스ㆍ애플 등은 진짜 고객 중심주의적 "이라는 극찬을 내놓는다 .

그러나 페이더 교수 입에서는 전혀 뜻밖의 답이 나온다 . "스타벅스ㆍ애플 등은 고객 중심주의적 기업이 아닙니다 .

고객 중심주의를 고객 친절로 잘못 이해하는 기업이죠 ."

노드스트롬에 대한 비판은 더욱 신랄하다 . 그는 최근 "노드스트롬은 틀렸다 "고까지 말했다 .

성장하고 싶은가 ? 그럼 고객을 차별하라 노드스트롬의 고객 지상주의를 상징하는 전설적인 일화를 "잘못된 마케팅 사례 "라고 평가절하했다 .

노드스트롬의 전설은 1970 년대 초반으로 거슬러 올라간다 . 한 진상 고객이 노드스트롬 백화점에서 판 적이 없는 타이어를 들고 와 반품을 요구했다 . VIP 고객이라며 특별대우를 요구한 것이다 . 터무니없는 요구였지만 노드스트롬은 즉시 환불 조치했다 . ` 모든 고객은 왕입니다 . 고객은 언제나 옳습니다` 라는 고객 지상주의의 철학을 실천한 것이다 .

그러나 페이더 교수는 "해당 고객이 VIP 고객이 맞는지 , 얼마나 가치가 있는 고객인지를 파악한 후에 어떤 조치가 옳은지 결정해야 했다 " 며 "평범한 고객이라면 당연히 `안된다 ` 고 했어야 했다 "고 말했다 . 그렇다면 진짜 고객 중심주의는 무엇일까 . 페이더 교수는 "평생 동안 기업에 가져다 줄 가치의 합이 큰 고객 , 다시 말해 생애주기가치가 높은 ` 올바른 고객 `(right customer) 를 찾아내고 이 고객에게 최대한 집중하는 것 "이라고 설명했다 . 기업에 장기적으로 높은 수익을 안겨주는 고객에 집중하라는 뜻이다 .

이를 위해서는 고객 세분화가 필수라는 게 페이더 교수가 강조하는 점이다 . " 그저 한 번 왔다 갈 고객은 누구인지 , 자주 찾아올 고객은 누구인지 등으로 고객을 세분화해야 진짜 올바른 고객과 나머지 고객을 구분할 수 있습니다 . 각각의 고객마다 그에 적절한 비즈니스 활동을 펼치는 것이 중요합니다 ." 애플과 스타벅스 등은 고객 세분화 노력을 하지 않았기 때문에 고객 중심주의 기업일 수가 없다는 게 페이더 교수의 주장이다 . 다음은 페이더 교수와의 일문일답이다 .

－장기적으로 기업에 높은 수익을 안겨주는 고객 , 즉 `올바른 고객 ` 은 소수다 . 1% 에 불과할 수 있다 . 그렇다면 나머지 99% 의 고객은 버리라는 뜻인가 .


▶나머지 고객의 숫자는 올바른 고객에 비해 엄청나게 많다 . 이들의 구매를 모두 합치면 올바른 고객의 구매를 능가할 수도 있다 .

내 말 뜻은 1% 를 위해 99% 를 버리라는 게 아니다 . 이들은 당신의 회사를 유지시키고 굴러가게 해주는 일종의 ` 자갈 길` 과 같기 때문이다 . 이들에게 너무 많은 시간을 빼앗겨선 안 된다 . 이들의 말도 안되는 불만에는 "안됩니다 (Too Bad)" 라고 말할 수 있어야 한다 .

이렇게 표현하면 어떨까 . 올바른 고객이 회사에 ` 성장 ` 을 의미한다면 , 나머지 고객은 ` 일상 ` 을 의미한다고 말이다 . 일상도 중요하지만 성장을 위해서는 포기할 수도 있어야 한다 . 흘러가는 일상보다는 성장에 더 많은 투자를 해야 한다는 것은 자명하다 .

－고객들에게 친절한 스타벅스가 고객 중심주의 기업이 아니라고 하니 뜻밖이다 .

▶대부분의 사람은 집이나 직장에서 가까운 스타벅스를 방문해 음료를 주문한다 . 일부 직원들은 고객들이 얼마나 자주 오는지 , 어떤 음료를 좋아하는지를 미리 알고 응대하기도 한다 . 여기까지는 고객 중심주의적 행동이 맞긴 하다 . 그러나 고객이 매일 가던 스타벅스가 아닌 다른 스타벅스를 간다면 어떻게 될까 . 모든 것이 원점으로 돌아간다 . 스타벅스를 매일 찾는 ` 올바른 고객 ` 과 한 달에 한 번 정도 방문하는 ` 나머지 일반 고객 ` 이 모두 하나의 동일한 고객군으로 뭉뚱그려진다 . 충성도 높은 올바른 고객이 제대로 된 대접을 받지 못한다 . 스타벅스는 고객 데이터를 회사 차원에서 모으지 않았고 여러 고객 중에서 올바른 고객을 분류해 내려고도 하지 않았다 . 그렇기 때문에 고객 중심주의적이지 않다는 것이다 .

－애플은 왜 고객중심주의적 기업이 아닌가 .

▶애플은 세계 어떤 기업도 갖지 못한 최고의 고객 로열티를 보유하고 있고 , 훌륭한 디자인의 좋은 제품을 만들고 있다 . 하지만 애플이 자신들의 핵심 고객을 추려내 제대로 대응하려는 노력을 하는가 ? 아니라고 생각한다 .

애플은 철저하게 제품중심주의적인 기업이다 . 과거 제품중심주의 (Product Centricity) 를 이 땅에 가져왔던 헨리 포드가 그랬던 것처럼 , 애플은 좋은 제품을 개발해 수많은 사람들에게 팔고 , 이윤을 낸다 . 하지만 애플은 자신의 제품을 구매하는 고객이 누구인지 , 어떤 고객이 최고의 충성고객인지 등에 대한 정보를 수집하고 이를 활용한 ` 고객 맞춤식 마케팅 ` 을 하는 데 인색하다 .

아이튠즈만 봐도 그렇다 . 산업 전체를 흔들 만한 영향력을 가진 아이튠즈에 ` 지니어스 ` 라는 고객 맞춤형 노래 추천 서비스를 내놓은 건 불과 2008 년의 일이다 . 아마존은 이 같은 서비스를 이미 10 년 앞서 내놨다 .

－그렇다면 스타벅스와 애플은 어떻게 해야 하는가 .

▶어쩌면 이들은 아무것도 잘못한 것이 없을 수도 있다 . 지금도 잘 돌아가는데 왜 굳이 막대한 자본과 인력을 들여 모험을 감수해야 하는가 . 어떤 산업군의 어떤 기업에는 고객중심주의가 굳이 필요하지 않을지도 모른다 . 하지만 앞으로 10~20 년 후 , 기술격차는 줄어들고 서비스 수준 차이도 커지지 않게 되면 결국 고객중심주의가 필요할 것이다 . 올바른 고객을 파악하고 이들에게 투자하는 것이야말로 장기적으로 수익을 내는 데 핵심이다 . 특히 고객중심주의는 기존 고객을 이탈하지 않게 하고 , 이 고객들이 좀 더 많이 자사 제품을 구매하게 하는 데 효과적으로 작용할 것이다 .


－제품중심주의에서 벗어날 수 없는 기업도 있다 . 빠른 속도와 효율성이 비즈니스의 핵심인 아마존이나 월마트 같은 기업은 어떻게 고객중심주의를 적절히 실천할 수 있나 .

▶아마존이나 월마트와 같은 기업의 비즈니스 핵심은 빠르고 효율적이면서 싼 가격에 제품과 서비스를 공급하는 ` 영업적 효율성 ` 에 있다 . ` 최고의 고객 ` 을 찾는 것은 우선순위가 그 다음이다 . 이런 기업들은 고객중심주의로 완전히 탈바꿈하기보다는 일부 요소들을 더하는 방법도 가능하다 .

예를 들어 월마트는 최근 상당히 흥미로운 움직임을 보이고 있다 . ` 스캔 -앤 - 고 (Scan-and-go)` 라는 프로그램이 대표적이다 . 고객은 스마트폰에 이 애플리케이션 ( 이하 앱 )을 깔고 구매하려는 제품을 스캔한다 . 그런 다음 셀프체크카운터에서 모바일로 직접 결제를 할 수 있다 . 이 프로그램의 의미는 두 가지다 . 첫째 , 고객 정보를 수집하는 데 전혀 노력을 기울이지 않았던 월마트가 이 앱을 통해 어떤 고객이 , 어떤 물건을 , 어떤 빈도로 구매하는지에 대한 정보를 수집하기 시작했다 . 둘째 , 고객들의 결제를 간편하게 함으로써 기존 비즈니스의 핵심인 영업적 효율성도 극대화할 수 있게 됐다 . 결국 고객중심주의와 영업 효율성이라는 두 마리 토끼를 모두 잡은 셈이다 .

－또 다른 사례를 소개한다면 .

▶제약업체인 머크 사례도 흥미롭다 . 사실 제약업은 제품중심주의적일 수밖에 없는 산업이다 . 약을 개발하고 , 많이 팔아서 , 돈을 벌어야 한다 . 하지만 머크는 최고경영자(CEO) 위에 ` 고객 최고 책임자 ` 를 두고 있다 . CEO 보다 더 높은 직급에서 고객과 만나고 , 고객을 분석하고 , 고객을 기반으로 비즈니스 전략을 짜는 ` 고객 최고 책임자 ` 가 있다는 것은 놀라운 일이다 . 현재 미셸 부나초스가 맡고 있다 .

－올바른 고객을 분류하기 위한 방법으로 제대로 된 고객생애가치 (CLV, Customer Lifetime Value) 계산이 필요하다고 주장했다 .

▶먼저 CLV 의 정확한 개념을 알아야 한다 . 개별 고객 CLV의 총합이 기업이 가진 고객 자산이다 . 결국 개별 CLV 를 제대로 계산해야만 기업은 자신이 어느 정도의 고객 자산을 갖고 있는지를 파악할 수 있게 된다 . 그런데 이 계산 방법이 지금까지 아주 잘못돼 왔다 .

－어떤 측면에서 잘못됐나 .

▶대부분의 기업은 개별 고객의 존재와 의미 , 이들이 처한 각기 다른 상황 등을 무시하고 있다 . 그렇기 때문에 고객의 CLV 를 계산할 때 이른바 ` 평균 ` 을 계산하는 방식을 채택한다 .


예를 들어 보자 . 지금까지 기업은 CLV 를 계산하기 위해 현재 존재하는 고객들을 하나의 ` 동일한 ` 고객집단으로 묶었다 . 그런 다음 이들의 평균 CLV 를 계산했다 . 최종적으로 회사가 보유한 고객의 숫자를 평균 값에 곱하는 방식으로 전체 CLV 를 계산했다 . 이보다 더 쉬운 일이 어디 있겠나 . 하지만 이 방법은 ` 고객의 이질성 ` 이라는 가장 중요한 점을 무시한 잘못된 것이다 . 결국 기업은 자신들의 고객가치를 평가절하하기 쉽다 .

－올바른 CLV 는 어떻게 계산하나 .

▶` 평균 ` 은 잊어라 . 현재와 미래에 고객들이 어떻게 행동할지를 예측하고 분석하라 . 그런 다음 고객을 최대한 세분화하라 . 각각의 세분화된 고객마다 CLV 를 계산하라 .

그래야만 기업은 자신들의 고객이 갖는 진짜 가치가 얼마인지를 알고 , 적당한 의사결정을 할 수 있다 . 그러려면 고객으로부터 최대한 많은 데이터를 뽑아내야 한다 . 데이터가 있어야 고객을 나누는 세분화작업을 할 수 있기 때문이다 .

통신사인 보다폰 이탈리아는 유명한 사례다 . 고객의 이질성을 생각하지 않고 고객 이탈률 평균 값을 활용해 고객 생애주기를 계산했더니 5.6 년이 나왔다 . 반면 고객을 3 개 집단으로 세분화하고 각각의 그룹에 맞는 이탈률 값을 구해 적용했더니 , 고객의 생애주기는 12.4 년에 이르렀다 . 보다폰이 만약 5.6 년을 적용해 CLV 를 계산했다면 고객 가치를 절반 이하로 평가절하할 뻔했다 .

－ CLV 계산의 또 다른 모범사례가 있다면 .

▶게임회사 EA 다 . 이들은 매일 CLV 를 계산해 고객의 생애가치를 도출해낸다 . 그리고 다시 주단위 , 월단위로 계산한다 .

그래서 고객이 자신들에게 얼마만큼의 가치를 지니고 있는지 끊임없이 모니터링한다 . 그야말로 놀라울 정도로 치밀하게 고객자산이라는 가치를 계산하는 기업이다 .

■ ` 고객지상주의의 함정 ` 서 지적했던 기업들 반응은 ?

피터 페이더 미국 와튼스쿨 교수는 ` 고객지상주의의 함정 `이라는 최근 저서에서 많은 글로벌 기업들을 신랄하게 비판했다 . 고객중심주의를 제대로 실천하지 않는다는 게 이유였다 . 그는 책 출간 후에 각 기업들로부터 받은 반응을 들려줬다 .

◇ 스타벅스

가장 즉각적인 반응을 보인 기업이다 . 회사 전체적인 차원에서 ` 고객중심주의 ` 를 실현하지 못하고 있는 현실을 인정하면서 앞으로 많은 프로젝트들이 준비돼 있다고 설명했다 . 각 로컬 지점에선 고객 응대가 잘 이뤄지지만 다른 지점과의 연계가 부족하다는 한계점을 극복하기 위한 조치다 . 다양한 기술을 통해 데이터를 수집하고 , 모바일 결제 시스템을 도입하는 등의 방안도 준비 중인 것으로 안다 . 한국에서 시행 중인 `스타벅스카드 ` 나 ` 이프리퀀시 ` 와 같은 시스템도 비슷한 시도다 .

◇ 월마트

약간은 짜증섞인 반응을 보이긴 했지만 , 책에서 언급된 내용에 대해 인지하고 있으며 개선점을 찾아나가겠다고 말했다 . ` 스캔 -앤드 - 고 ` 는 좋은 시작으로 보인다 .

◇ 노드스트롬ㆍ애플

가장 강한 비판을 받았던 노드스트롬은 놀랍게도 공식적인 반응을 보이지 않았다 . 이 회사 일부 인사들이 개인적인 반응을 보이긴 했다 .


그러나 회사 차원의 대화 시도나 메시지는 전혀 없었다 . 아쉬운 부분이다 . 애플은 예상했던 대로 어떤 반응도 보이지 않았다 . 애플은 향후 몇 년간은 지금과 같은 시스템으로도 충분히 성과를 낼 수 있을 것으로 보이지만 , 아쉬움은 남는다 . 반면 노드스트롬의 가장 강력한 경쟁자인 메이시즈 (Macy`s) 는 오히려 큰 관심을 보이며 내게 자문을 구했다 . 테스코의 고객중심주의를 이끈 주역으로 언급했던 던 험비가 메이시즈로 자리를 옮기면서 발전하고 있는 부분도 흥미롭다 .

< 출처 : 매일경제 >


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