White Paper - jfernandezblog.files.wordpress.com · Workflow "ad-hoc": Denotan la capacidad del usuario para crear dinámicamente nuevas rutas. Son procesos difíciles de estructurar

Indice deContenidos1. Introducción

2. El concepto de Workflow

y procesos de negocio

5. Del Workflow al BPM

13. Estándares de BPM

16. Tecnología BPM

21. Enfoque sectorial

34. Estrategias y factores

críticos de éxito en una

implantación BPM

38. Conclusiones

39. Líneas de negocio BPM

en Atos Origin

ABSTRACT

Las soluciones de BBPPMM ((BBuussiinneessss PPrroocceessss MMaannaaggeemmeenntt)) han

emergido en los últimos años como un nuevo tipo de software

empresarial que está dirigido a aquellas organizaciones que

consideran que sus pprroocceessooss son un aaccttiivvoo fundamental en el

desarrollo de su estrategia empresarial. Las empresas tienen la

necesidad constante de adaptar y optimizar sus procesos, pero

con demasiada frecuencia se ven obstaculizadas por

aplicaciones y sistemas de información que no están preparados

para eexxpplloottaarr ooppoorrttuunniiddaaddeess nnuueevvaass y aaddaappttaarrssee ddee mmaanneerraa áággiill

aa llooss ccaammbbiiooss que se producen en su entorno.

Business Process ManagementEL NEGOCIO EN EL CENTRO DE LOS SISTEMAS

White PaperAutores: Juan Carlos Díaz, Jaime Abuín, Carlos Magadán, Antonio Villaverde,Inés Olcoz, Manuel Rodríguez, Antonio Obón, Matteo Sarti, Victoria Mateos,Francisco José Ruiz, Joaquín Pitarch

El BPM ha de serel medio paracomunicar lasnecesidades delnegocio a toda laorganización

White Paper - Business Process Management 1© Atos Origin, Madrid, 2006

Introducción

El PPrroocceessoo ddee NNeeggoocciioo es unelemento pprriimmoorrddiiaall ee iinnttaannggiibbllee queestá omnipresente en todas lasorganizaciones, pero que todavíamuchas empresas ttiieenneenn ggrraannddeessddiiffiiccuullttaaddeess eenn ggeessttiioonnaarr. Por esta yotras razones (competitividad, nuevoscanales, compras, fusiones, nuevastecnologías, etc) cada vez existenmás compañías que implementan laGestión de Procesos en susorganizaciones.

El BPM, con sus enfoquesevolucionados y sus tecnologíasasociadas, se ha erigido como elccoommppoonneennttee ccrrííttiiccoo que proporciona alas organizaciones llaa aaggiilliiddaadd yyfflleexxiibbiilliiddaadd necesarias para responderde forma rápida y productiva a lasnuevas oportunidades, a los cambios

de mercado y a la legislación ynormativas vigentes.

En un entorno donde el enfoque de“Las 3 C” (comunicación,colaboración y coordinación) ya se haconvertido en algo normal comoparadigma de modo de trabajo inter eintra empresas, es necesario recurrir atecnologías que oorrqquueesstteenn losprocesos, organización, sistemas,clientes, colaboradores y otros entesexternos (ver figura 1).

Sin embargo, para ser completamenteefectivo, BPM no debe enfocarsesimplemente como un conjunto másde herramientas informáticas, sinocomo un eennttoorrnnoo eenn eell qquuee uunnaa vviissiióónncceennttrraaddaa eenn llooss pprroocceessooss ddee llaaeemmpprreessaa sea el medio para ccoommuunniiccaarrllaass nneecceessiiddaaddeess ddeell nneeggoocciioo a toda laorganización.

Figura 1 - BPM como entorno de orquestación entre personas, procesos y sistemas

Personas

Procesos

Sistemas

Empleados Proveedores SociosPúblico Clientes

CRM ERP BBDD HOST LEGACY

El concepto de Workflow yprocesos de negocio

Definiciones

A lo largo de este documento, y altratarse del concepto principal adebatir, se mencionará en numerosasveces el término ““pprroocceessoo ddeenneeggoocciioo””, por lo que parece necesariorealizar una primera aproximación enla definición del mismo.

El estudio de las definiciones másdifundidas de lo que es un proceso denegocio nos lleva a acepciones aveces irreconciliables, de acuerdo a lamuy dispersa nomenclatura empleada

por los distintos autores, en las quetérminos como “actividad”, “procesode negocio” o “cadena de valor”suelen ser fácilmente intercambiablesy confundibles.

Lo que sí parece cierto es que elconcepto de proceso de negociodebe incluir connotaciones de“producción de valor” hacia lasentidades que se pueden considerarcomo clientes del proceso. En estesentido, la definición de Davenport yShort se ajusta completamente a loanterior:

““OOrrddeennaacciióónn llóóggiiccaammeenntteeiinntteerrrreellaacciioonnaaddaa ddee ttaarreeaassddeessaarrrroollllaaddaass eenn ttiieemmppoo yy eessppaacciioo((ccoonn ccoommiieennzzoo yy ffiinn,, ccoonn eennttrraaddaass yyssaalliiddaass ddeeffiinniiddaass)) yy qquuee ssee oorriieennttaa aallllooggrroo ddee uunn oobbjjeettiivvoo ddee nneeggoocciioo,,ggeenneerraannddoo uunn oouuttppuutt ddee vvaalloorr((ttoottaall oo ppaarrcciiaall)) ppaarraa eell cclliieennttee ddeellpprroocceessoo””..

Ligado con esta definición, y comoconcepto precursor de BPM, eltérmino ““wwoorrkkffllooww”” ha estadotradicionalmente asociado con laautomatización de procesos denegocio, donde documentos,información y tareas sonintercambiados y transferidos entrediferentes participantes, de acuerdocon un conjunto definido de reglas,para conseguir o contribuir a unobjetivo de negocio.

A lo largo de la historia, han surgidodiferentes acepciones acerca delconcepto de workflow que manejanprácticamente en su totalidad unamisma serie de conceptos clave (verfigura 2).

A nuestro entender, la definición másgenérica y completa de los sistemasde workflow la ha proporcionado laWWffMMCC ((WWoorrkkffllooww MMaannaaggeemmeennttCCooaalliittiioonn)), describiéndolos como:

““SSiisstteemmaass qquuee,, ddee mmaanneerraa ccoommpplleettaa,,ddeeffiinneenn,, ggeessttiioonnaann,, ccoonnttrroollaann yyeejjeeccuuttaann fflluujjooss ddee ttrraabbaajjoo eenn eellccoonntteexxttoo ddee pprroocceessooss ddee nneeggoocciioo,, aattrraavvééss ddee llaa eejjeeccuucciióónn ddee ssooffttwwaarree,,ccuuyyoo oorrddeenn ddee eejjeeccuucciióónn eessccoonnttrroollaaddoo ppoorr uunnaa rreepprreesseennttaacciióónnccoommppuutteerriizzaaddaa ddeell pprroocceessoo ddeenneeggoocciioo””..

El Workflow se asocia muyfrecuentemente al concepto de BBPPRR((BBuussiinneessss PPrroocceessss RRee--eennggiinneeeerriinngg))que se corresponde con elestablecimiento, análisis, modelado,definición y consiguiente implantaciónoperacional del núcleo de losprocesos de negocio de unaorganización. Aunque no todas las

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Los sistemas deworkflow ayudana que losprocesos denegocio seejecuten:

1. Lo más rápidoposible

2. Por laspersonas/recursosadecuados

3. En el orden justo

Procesos de negocio/reglas

Tareas/Información/

AutomatizaciónPersonas/Sistemas

Figura 2 - Conceptos clave de workflow

actividades BPR resultan finalmenteen implementaciones de workflow, latecnología de workflow suele ser lasolución apropiada ya que separa lalógica de los procedimientos delsoporte tecnológico. De esta manerase facilita y se agiliza la incorporaciónde cambios posteriores en las reglasprocedimentales que definen elproceso de negocio.

Por el contrario, no todas lasimplementaciones de workflow debenformar parte de un planteamientoBPR, necesariamente. Es el caso, porejemplo, de una implementación paraautomatizar un proceso de negocio yaexistente.

Un proceso de negocio individualpuede tener un ciclo de vida quepuede durar desde unos pocosminutos a varios días (e inclusomeses), dependiendo de sucomplejidad y de la duración de lastareas que lo constituyen. Los

sistemas de workflow pueden serimplementados de diversas maneras,usando una amplia variedad detecnologías de la información einfraestructura de comunicaciones yoperar en un ámbito departamental ointerempresa.

¿Cómo surgen los sistemas deWorkflow?

Se podría decir que los sistemas deworkflow surgieron porque la inmensamayoría de las organizacionesdifícilmente podían adaptar susprocesos a la cambiante dinámica de

los mercados, al encontrarseatrapadas en programas yaplicaciones monolíticas.

Algo parecido sucedió en los añossetenta, cuando la industriainformática se percató de la grandependencia de los datos. Losprogramas de la época describían laaplicación y los procedimientos paragestionar los datos, habitualmente enficheros planos, lo que conllevó unaevolución al desarrollo de los gestoresde bases de datos. De la mismamanera, la industria informática se diocuenta de que las aplicaciones eran“flujo-dependientes”, con la agravantede que los flujos son dinámicos ynecesitan ser modificados con granrapidez para adaptarse al entorno.Los sistemas de workflow comenzarona separar los procesos de negocio delos programas que implementabanesos procesos y a eliminar lasdependencias de flujo de trabajo delas aplicaciones (ver figura 3).

Clasificación de los workflows

La diversidad existente en losprocesos de negocio explica que elmercado de workflow haya sidodividido o tipificado en variossegmentos. La clasificaciónhistóricamente más aceptadaresponde a una división según el vvaalloorrdel proceso a manejar (ahorros obeneficios para la empresa, porejemplo) y el grado de rreeppeettiittiivviiddaadddel mismo.

De acuerdo con su vvaalloorr (Earl, 1993),es posible diferenciar los siguientes

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Aplicación

AplicaciónAplicación + flujosde trabajo

Aplicación + datosEvolución

Evolución

Bases de Datosy Gestor de B.D.

Flujo de trabajoy Motor de Workflow

Figura 3 - Evolución en la gestión de datos y de flujos de trabajo

tipos básicos de proceso denegocio:

PPrroocceessooss ccllaavvee:: Son los que seorientan directamente al clienteexterno. Se dirigen a lacomercialización de productos yservicios, para su uso por parte delos clientes.

PPrroocceessooss ddee aappooyyoo:: Se trata deactividades orientadas al "clienteinterno" que sirven de infraestructuraa los procesos clave. Se configurannormalmente en las áreas deactividades administrativas.

PPrroocceessooss rreedd ddee nneeggoocciioo:: Se tratade procesos que traspasan lasfronteras de la organización: haciaproveedores, clientes, socios,distribuidores, subcontratistas, etc.

PPrroocceessooss ddee ggeessttiióónn:: Son aquellos através de los cuales una empresaplanifica, organiza, dirige y controlala asignación de recursos paraconseguir mayor eficienciaeconómica en la gestión de losprocesos clave.

En relación con su grado derreeppeettiittiivviiddaadd::

Un proceso es repetitivo si cadainstancia del workflow sigue ciertasreglas que son similares para todainstancia del proceso.

Un proceso es no rreeppeettiittiivvoo si cadainstancia es relativamente única.

Así, podremos definir los siguientestipos de workflow:

WWoorrkkffllooww ddee pprroodduucccciióónn:: A menudollamado workflow transaccional yaque la clave es la "transacción" enuna base de datos. Procesan entiempo real un gran número detareas similares y tratan conprocesos rígidamente estructuradosy con gran manejo de datos.

WWoorrkkffllooww aaddmmiinniissttrraattiivvoo:: Describenrutas de trabajo a una serie deusuarios y tratan con procesosestructurados y repetitivos pero nocomplejos. Tienen que ver más conlas funciones de soporte yfrecuentemente se apoyan enformularios electrónicos.

WWoorrkkffllooww ccoollaabboorraattiivvoo:: Resuelvenprocesos de negocio dondeparticipan personas para lograr unameta común. Habilitan repositoriosde información donde cadaparticipante contribuye con suconocimiento y gestionannormalmente los flujos de trabajocorrespondientes a la autoría, revisióny aprobación de documentos.

WWoorrkkffllooww ""aadd--hhoocc"":: Denotan lacapacidad del usuario para creardinámicamente nuevas rutas. Sonprocesos difíciles de estructurar yaque cada vez se realizan de formadiferente, porque dependen de unoscondicionantes externos queaumentan excesivamente lacasuística.

Podríamos encajar cada uno de lostipos descritos en una matriz de valor-repetitividad del proceso (ver figura 4).


CLAVE

APOYO

Valo

raña

dido

Procesos repetitivos Proceso único

Producción

Administrativo

“Workflow transaccional”

“Formularios electrónicos”

Concesión de créditos

Devolución de gastos

Reclamaciones de clientes

Órdenes de compra

Pedidos y contrataciones

Autorización de viajes

“ ”Gestión de procesos

“Groupware”

Colaborativo

AD-HOC

Creación de documentos de trabajo

Revisión y aprobación del marcopresupuestario

Desarrollo de software

GES

TIÓ

N

RED

ESD

EN

EGO

CIO

Figura 4 - Tipología de workflows

Del Workflow al BPM

La mayoría de los analistas en ITcoinciden en que existe una ciertaconfusión en el mercado acerca delsignificado e interrelación entre losconceptos de wwoorrkkffllooww,,aauuttoommaattiizzaacciióónn ddee pprroocceessooss yy BBPPMM(Business Process Management).Tradicionalmente el mercado habla enesos términos sin que parezca queexista una clara frontera entre losmismos.

Se hace necesario, por tanto,establecer esas bases de definiciónque permitan comprender cuando sehabla de una cosa y de otra.

Conceptos básicos

El concepto “workflow” fue el primeroen hacer su aparición. Evidentementeel mercado evoluciona, la tecnologíaque soporta los procesos madura yhoy en día parece claro que lasproblemáticas que se le puedenplantear a cualquier organización enrelación con el soporte y gestiónglobal y corporativo de sus procesosde negocio son ahora mucho mássofisticadas y complejas que las quepodían suceder cuando el estado delmercado y la tecnología era másprimario.

WWoorrkkffllooww yy aauuttoommaattiizzaacciióónn ddeepprroocceessooss son dos términos muyescuchados y difícilmente separables.Podemos coincidir con la visión de losanalistas en que la tecnología de““wwoorrkkffllooww”” es “algo” que permiteestablecer control alrededor de lastareas manuales y las interaccionesentre personas. El valor de estatecnología es el de mmeejjoorraarr llaa ggeessttiióónnyy llaa vviissiibbiilliiddaadd ssoobbrree eell ttrraabbaajjoo qquuee llaassppeerrssoonnaass eessttáánn hhaacciieennddoo ytípicamente utiliza algún tipo demecanismo de colas o entrada detareas.

Por el contrario, ““aauuttoommaattiizzaacciióónn ddeepprroocceessooss”” se constituye comotecnología que es utilizada parareemplazar o incrementar la

interacción humana.Fundamentalmente se trata detecnología para tipos de procesosorientados a interacción entresistemas, en la mayoría de los casossin ninguna intervención humana. Elvvaalloorr de esta tecnología es el deaauuttoommaattiizzaarr llaass ttaarreeaass aallttaammeenntteerreeppeettiittiivvaass que las personas hanhecho tradicionalmente cuando nohabía posibilidad de automatización niintegración. Es el caso de lasherramientas EEAAII ((EEnntteerrpprriisseeAApppplliiccaattiioonn IInntteeggrraattiioonn)) que permitenintercambiar datos entre diferentessistemas y aplicaciones, definiendoreglas de enrutamiento ytransformación.

Lo cierto es que la mayoría de losprocesos de negocio reales necesitande estos dos tipos de funcionalidad:

AAcccciioonneess ejecutadas por ppeerrssoonnaass ycoordinación de diferentes perfiles.

Interacción con ssiisstteemmaass yyaapplliiccaacciioonneess, en algunos casos sinnecesidad de intervención deusuarios.

El BPM tiene en cuenta toda lacomplejidad asociada a los procesosde negocio reales y busca un enfoqueglobal con el pprroocceessoo como elementoprincipal. BPM ha evolucionado comoun conjunto de componentesinterrelacionados que proporcionan unsignificativo valor de negocio.

Componentes y elementos

Las organizaciones estáncomenzando ahora a explorarrealmente la utilización de lossistemas BPM. La relativa inmadurezde este mercado implica que esdemasiado pronto aún para que existaun consenso generalizado acerca delo que debería ser incluido en unasolución completa BBPPMM. Casi todo elmundo está de acuerdo en que secomienza definiendo o rediseñandoun proceso de negocio, y después seha de utilizar una solución BPM paragestionar la ejecución de dichoproceso en tiempo real. Ahora bien,



BPM haevolucionadocomo unconjunto decomponentesinterrelacionadosqueproporcionan unsignificativo valorde negocio

en función del fabricante,organización o proveedor al que se“escuche”, se puede pensar en laconveniencia de incorporar asimismootro tipo de capacidades.

El motivo de que los diferentesfabricantes desarrollen solucionesparciales puede ser doble: Por unlado, porque consideran que ciertascaracterísticas o funcionalidades quepodrían ser entendidas comonecesarias por el mercado global, noson ni serán requeridas por su nichode mercado objetivo, o bien, porquecreen que es mucho más eficienteasociarse con otro fabricante que síproporcione una solución específica, yembeberla dentro de su propia suitede productos.

No obstante, y para clarificar elconcepto de BPM, entendemos quelos posibles elementos necesariospara disponer de un completo BPMS(Business Process Management Suite)podrían ser los representados en lafigura 5:

Las soluciones de BPM consisten enuna serie de componentesrelacionados que incluyen la capa demmooddeelliizzaacciióónn, un entorno deeejjeeccuucciióónn, la ccoonneeccttiivviiddaadd típicamenteproporcionada a través de servidoresde integración, capacidades deooppttiimmiizzaacciióónn yy ssiimmuullaacciióónn, así como lahabilidad para monitorizar y realizaranálisis orientados al BusinessIntelligence sobre procesos y eventosparticulares. A continuación sedescriben más en detalle cada una delas funcionalidades.

MMooddeellaaddoo ddee PPrroocceessoossEste componente permite el diseñográfico de los procesos de negocio,de forma que pueda ser utilizadapor los usuarios de negocio sinnecesidad de conocimientostécnicos de programación.

Estas herramientas utilizandiferentes formatos derepresentación de los procesos denegocio (formatos propietarios) sibien cada vez se tiende más a lautilización de estándares comoBPEL ((BBuussiinneessss PPrroocceessss EExxeeccuuttiioonnLLaanngguuaaggee)). Este estándar plantea elmodelado de un proceso como unaejecución de servicios Webcoordinada de acuerdo a un flujodefinido en BPEL.

MMoottoorr ddee oorrqquueessttaacciióónn oo ddeeWWoorrkkfflloowwTambién denominadogenéricamente como motor BPM,este componente tomainstrucciones de ejecución a partirde un repositorio que contenga elmodelado del proceso. Debe ser

capaz de controlar a lo largo deltiempo (días, semanas o inclusomeses) el estado de cada una delas tareas de las diferentesinstancias de cada proceso, esdecir, debe ser capaz de gestionarel estado del proceso. En caso deinterrupción de la ejecución de unproceso, debe ofrecer mecanismosde recuperación y reanudación.

Como se indicaba anteriormente, lautilización de estándares comoBPEL para la modelización de

OPTIMIZACIÓN

INTEGRACIÓN

EJECUCIÓN Y COORDINACIÓN

MODELADO

CONTROL Y ANÁLISIS

SIMULACIÓN

Figura 5 - Componentes de un BPMS

procesos facilita que procesosmodelados con diferentesherramientas puedan ser ejecutadosmediante motores de workflowdistintos.

MMoottoorr ddee RReeggllaassEste componente está muyrelacionado con el motor deejecución (muchas veces estáenglobado dentro del mismo) ypermite definir reglas de negocio ocondiciones basadas en parámetrosasociados al proceso (por ejemplo,un importe, el puesto delparticipante, etc). En función delresultado de ejecución de lacondición el proceso evolucionaráde manera diferente.

SSeerrvviiddoorr ddee IInntteeggrraacciióónnEste componente implementa losinterfaces con las diferentesaplicaciones o sistemas con los quese interactúa a lo largo del proceso.El motor de ejecución utiliza losservicios de este componente, bienpara obtener información o bienpara incluirla/actualizarla en lossistemas afectados.

Este componente debe ofrecer lasfuncionalidades básicas de losproductos EAI: conectores,mensajería, reglas detransformación y enrutamiento, etc

MMoonniittoorriizzaacciióónn yy aannáálliissiiss ddeepprroocceessoossLos productos de esta categoríaofrecen la posibilidad de analizardatos en tiempo real de ejecuciónde los procesos de negocio,

permitiendo identificar problemas enla ejecución de los procesos comocuellos de botella, fallos de unsistema, etc. y tomar las accionescorrectoras que sean necesarias.

Ofrecen indicadores predefinidospero también permite desarrollarnuevos indicadores definiendocómo se calculan, mecanismos deextracción de la información deorigen, periodo de refresco, etc

Algunas herramientas ofrecen uninterfaz visual de análisis de losindicadores tipo Cuadro de Mando,permitiendo realizar análisis propiosde este tipo de sistemas (drill-down)para analizar la causa de unproblema.

SSiimmuullaacciióónn // ooppttiimmiizzaacciióónnPermiten analizar el resultado de laintroducción de modificaciones enel diseño de los procesos,ofreciendo valores de costes enesfuerzo, valores económicos, etc.Algunos productos permiten realizarlas simulaciones con datos reales.

En línea con la realización desimulaciones, algunos productos demodelado han incorporado soportepara metodologías de optimizaciónde procesos de negocio como SixSigma, Lean Thinking, etc

Arquitectura de un BPMS

La figura 6 representa una posiblearquitectura de un BPMS. Muestra loselementos clave descritos anteriormentey varios elementos de soporte:


Plantillas & Frameworks

Servidor de aplicaciones & Infraestructura

Monitorización

Modelado de procesos

Reglas de negocio

Motor BPM Motor de integración (EAI)

Fuente: BPTtrends

Inte

rfaz

dede

sarro

llo

Inte

rfaz

dege

stió

n

Desarrolladores

Empleados Aplicacionessoftware

Analistasy gestores

RepositorioBPM y BD

Interfaz deempleado

Interfaz deusuario

Interfazde desarrollode software

Figura 6 - Posible arquitectura de un BPMS

La mayoría de los entornos BPMutilizan un servidor de aplicaciones(componente o producto software quegenera páginas Web dinámicamente)de los fabricantes más importantes(Microsoft, BEA, IBM, Oracle u otros),mientras que una pequeña parte handesarrollado planteamientospropietarios que no usan estainfraestructura. Con el paso deltiempo, los servidores de aplicacionesse han responsabilizado cada vezmás de la gestión de otrosrequerimientos de software, talescomo balanceo de carga y soporte a“clustering”.

El motor BPM o sseerrvviiddoorr BBPPMM eessrreessppoonnssaabbllee ddee eejjeeccuuttaarr,, ccoonnttrroollaarr yymmoonniittoorriizzaarr ttooddooss llooss pprroocceessooss ddeenneeggoocciioo. Realiza la orquestación delos eventos a través de múltiplesprocesos y maneja las interaccionesde los empleados o usuarios, enruta eltrabajo a los mismos y asegura que eltrabajo se completa, gestionando elestado de cada tarea.

El motor BPM también se encarga dela coordinación de aplicacionesexternas dentro del proceso y de lamanipulación de datos relacionadoscon los procesos (que normalmentese almacenan en un gestor de basede datos relacional).

A la hora de la integración conaplicaciones externas desde el motorBPM, pueden existir variosplanteamientos:

Puede utilizar un software EAI omotor de integración.

Puede reutilizar funcionalidadproporcionada por el servidor deaplicaciones.

Puede invocar directamente a laaplicación externa a través deAPI’s.

El motor BPM es, por lo general,responsable de asignar y desasignarrecursos y conexiones a bases dedatos a la conclusión de lastransacciones.

En cuanto a la parte cliente, losuussuuaarriiooss normalmente pueden accedera sus ítem de trabajo a través de unaaplicación de entrada (Inbox), biendirectamente con un navegador Webestándar, o bien a través denotificaciones de correo electrónicoque llevan al usuario directamente asu correspondiente ítem de trabajomediante una URL embebida. Apartede esto, la mayoría de los BPMSproporcionan otras capacidadesdistintas de interfaz de usuario para laaaddmmiinniissttrraacciióónn ddeell ssiisstteemmaa,, yy eell ddiisseeññooyy mmoonniittoorriizzaacciióónn ddee llooss pprroocceessooss. Porúltimo, el eennttoorrnnoo ddee ddeessaarrrroolllloo paraimplementar y mejorar los modelos deprocesos diseñados se constituyecomo otro interfaz de interacción, queusualmente requiere un clientepropietario.

Es preciso destacar que, cada vezmás, los BPMS soportan directamentetecnología de portales, esto es,proporcionan “portlets” estándar quepueden ser embebidos en cualquierentorno de portal.

Funcionamiento de un BPMS

Se puede pensar en BPM como en unconjunto de tecnologías demodelización de procesos, integracióny workflow. BPM permite a losanalistas de negocio modelar el ciclocompleto de un proceso de negocio(tanto los pasos manuales comoautomáticos), consolidar procesos queabarcan aplicaciones existentes ydesplegar procesos de principio a fincon un bajo o nulo esfuerzo en tareasde programación de software. Unavez definido, un BPMS gestiona laejecución de las instancias deproceso con la personalizaciónrequerida. En efecto, un BPMS separael proceso de negocio de la gestióndel software, permitiendo unareconfiguración rápida del proceso sifuese necesario. Por el contrario, lasaplicaciones actuales embeben losprocesos de manera rígida dentro delcódigo y de las tablas de las basesde datos, haciendo que los cambiossean complejos y costosos.


La figura 7 representa el diagramabásico de lo que sería el flujo deactuación a la hora de diseñar eimplantar procesos de negocio:

Trabajando conjuntamente con losgerentes de negocio, los analistasde negocio ddiisseeññaann llooss pprroocceessooss.La información del proceso seintroduce mediante un formato quees fácilmente comprensible porusuarios de negocio y áreas de TI.Esta información se convierte en unconjunto de instrucciones deejecución que usará el BPMS. Nohace falta traducir a ningún lenguajede programación. En ese sentido,ha de contemplarse el BPMS comouna “máquina virtual” de procesos.

Una vez que han sidocomprendidos los requerimientosdel proceso, los analistas deintegración trabajarán con losanalistas de negocio para iiddeennttiiffiiccaarrllooss ppuunnttooss ddee iinntteeggrraacciióónn con las

aplicaciones existentes. En muchoscasos, los conectores deintegración ya existirán. En casocontrario, los analistas deintegración construirán nuevosconectores usando las herramientasBPM. En muchas ocasiones, losactivos de información existentes(objetos o servicios) se hacendisponibles para el BPMS a travésde los conectores, de manera quelos diseñadores de procesospueden incluirlos en su entorno demodelado sin ninguna involucraciónde las áreas de IT.

Una vez probado, el diseño delproceso se exporta hacia un mmoottoorrddee eejjeeccuucciióónn, el cual comprende lanotación del proceso y gestiona elenrutamiento y la ejecución de losprocesos. El motor de ejecucióngestiona el proceso de negocio deprincipio a fin (tanto los pasosmanuales como los automáticos) yproporciona una auditoría de la


Definiciones de los procesos BPMS

Motor de ejecución

Analista de procesos

Monitor de actividad

Usuario / Intervinienteen procesos

Analista de integración

Datosoperacionales

Define los procesos/funcionalidades

Genera métricas derendimiento de procesosen tiempo real

Genera y gestionalos items de trabajo

Define conectores/servicios paraaplicaciones existentes

Proporciona analíticas parala mejora continua

Fuente: BPTrends

Repositorio de procesos

Herramientas de trabajo

Herramientasde modelado

Biblioteca deAPI´s

Serviciosde directorio

SistemaDocumental

Métricascumplimiento

objetivos

Herramientasde simulación

Almacenamétricas yalertas

Puesta en marcha después de la aprobación

Invoca funciones/servicios

Continua lainstancia delproceso

Órdenes de entrada OtrosFacturaciónClientes

Aplicaciones/Servicios

Figura 7 - Funcionamiento de un BPMS

ejecución, proveyendo la informaciónrequerida para el análisis ycomportamiento del proceso,monitorización de la actividad denegocio (BAM) y la gestión delrendimiento de los procesos, através de los monitores de proceso.

Los intervinientes en los procesosutilizan el interfaz de la aplicaciónpara vviissuuaalliizzaarr nnuueevvooss íítteemm ddeettrraabbaajjoo. El BPMS presenta laspantallas relacionadas con cadapaso del proceso, permitiendo a losusuarios completar sus tareas. Elinterfaz está personalizado paracada usuario, de manera que cadauno sólo ve e introduce lainformación relacionada con sustareas específicas. A los usuarioscon más privilegios se les permiteinteractuar con procesos demaneras más avanzadas, porejemplo, resolver excepciones.

Los monitores de actividadproporcionan aalleerrttaass yy aannoommaallííaass eennttiieemmppoo rreeaall (por ejemplo, cuando unproceso está tardando más de lodebido), de modo que los gerentesde negocio pueden estarinmediatamente informados y tomardecisiones correctivas.

Por último, las mmééttrriiccaass yy llaaiinnffoorrmmaacciióónn ddeettaallllaaddaa de losprocesos pueden ser almacenadaspara un posterior análisis por losgerentes de negocio y analistaspara identificar ffuuttuurraass mmeejjoorraass eenn eellpprroocceessoo. Cuando las mejoras sonconcebidas, los analistas puedenejecutar simulaciones para validarlos diseños anteriormentedesarrollados. La informacióndetallada proporcionada por elBPMS permite una mejora continuaen el proceso.

BPM y SOA

Aunque no exista una definiciónestándar de AArrqquuiitteeccttuurraa OOrriieennttaaddaa aaSSeerrvviicciiooss (SOA - Service-OrientedArchitecture), se entiende por SOAuna forma de organizar lasaplicaciones de una empresa deforma distribuida. En este sentido, una

aplicación SOA ofrece toda sufuncionalidad en forma de serviciosde negocio, para que puedan seraccedidos desde la misma aplicacióno desde otros sistemas, observándoseen ambos casos la misma lógica.

Entre los conceptos fundamentales deSOA se encuentra la definición deservicios:

De grano grueso, es decir queproporcionen una ffuunncciioonnaalliiddaadd ddeenneeggoocciioo ccoommpplleettaa (en contraste conservicios de bajo nivel, por ejemplo,para acceder a un dato específico).

RReeuuttiilliizzaabblleess en distintos procesosde negocio.

De la misma forma en la que laadopción de BPM implica elmodelado de procesos de negocio delos que se derivan componentestecnológicos que los soporten, SOAimplica la definición de servicios denegocio que sean independientes dela tecnología específica que se elijapara implementarlos. Así, por ejemplo,un servicio de “Consulta datos decliente” ofrecerá un conjuntodeterminado de datos del cliente,independientemente del sistema quelos esté almacenando o de latecnología de conexión necesariapara obtener dicha información.

BPM y SOA comparten por tanto unavisión en la que el desarrollo denuevos componentes empieza pormodelar los procesos y actividades denegocio, y luego traducir cada uno deestos elementos en un componentetecnológico. Mientras SOA aplica estavisión a funciones de negocio atómicas,y por tanto está más relacionado con eldesarrollo de aplicaciones y de susinterfaces, BPM aplica la visión denegocio a procesos en generalcomplejos, que impliquen coordinaracciones en varios sistemas o inclusonecesiten de acciones manuales.

No es por tanto de extrañar que existauna relación muy estrecha entre laimplantación de una arquitectura SOAy la adopción de una herramientaBPM.


BPM y SOA sonconceptoscomplementariosque permitenindependizar eldesarrollo desistemas de latecnología, yenfocarlo alnegocio

Servicios y procesos de negocio

En un entorno en el que todas lasaplicaciones ofrezcan sufuncionalidad a través de serviciosreutilizables, la iimmpplleemmeennttaacciióónn ddee uunnpprroocceessoo de negocio se reduce a laccoommppoossiicciióónn yy oorrqquueessttaacciióónn de dichossseerrvviicciiooss.

En este sentido, una arquitectura SOAfavorece la implantación de un BPM, yaque permite definir un proceso de

negocio como la composiciónordenada de actividades de negocio,cada una de las cuales esproporcionada por un servicio SOA. Enla figura 8 se representa un posible

escenario (muy simplificado) de gestiónde una orden de un cliente para laprovisión de un determinado servicio(un crédito financiero, un servicio detelecomunicaciones, un productoofertado por un portal Web, etc).

Las herramientas gráficas propias deun BPM permiten ccoommppoonneerr pprroocceessoossddee nneeggoocciiooss ccoommpplleejjooss aa ppaarrttiirr ddeesseerrvviicciiooss ddee nneeggoocciioo eexxiisstteenntteess, casisin necesidad de codificación. Porotro lado, una herramienta BPM puedeser utilizada para la implementaciónde servicios SOA complejos. En lafigura 9 se muestra como la actividadde “Autorizar crédito”, a su vezimplica una lógica compleja conacceso a la información de varios

sistemas. El servicio SOA que realizaesta actividad es, por tanto, susceptiblede ser implementado por un BPM.

Proporcionar un flujo complejo como unservicio de negocio permite reutilizar

esta actividad en varios procesos denegocio de alto nivel. Por ejemplo, elflujo propuesto en la figura 9 podría seraplicable también a un proceso derecuperación de impagos, a la hora deverificar la fiabilidad del cliente.


Gestión de órdenes de servicio

ValidarPetición

AutorizarCrédito

Generar Ordende Servicio

RealizarSeguimientode la orden

CompletarOrden deServicio

Figura 8 - Proceso de negocio como composición de servicios

Si

NoComprobarNIF

ConsultarASNEF

ComprobarListas Negras

VerificarHistóricode Pago

¿El Clienteya existe?

AutorizarCrédito

Figura 9 - Ejemplo de servicio de negocio complejo


Enterprise Service Bus (ESB)

En varias ocasiones se tiende aidentificar SOA con una tecnologíaespecífica (servicios Web). Sinembargo, aunque la adopción de losestándares relacionados con serviciosWeb favorezca la implantación de unaarquitectura orientada a servicios, elconcepto de SOA es, por sunaturaleza, independiente de latecnología, y para ello se introduce elconcepto de EESSBB ((EEnntteerrpprriissee SSeerrvviicceeBBuuss)). Se trata de un elementofuncional que ggaarraannttiizzaa llaaiinntteerrccoonneexxiióónn eennttrree llaass ddiissttiinnttaassaapplliiccaacciioonneess ddee uunnaa aarrqquuiitteeccttuurraa SSOOAA,,ddee ffoorrmmaa ttrraannssppaarreennttee ppaarraa llaassmmiissmmaass aapplliiccaacciioonneess..

Gracias al ESB, una aplicación queinvoque un servicio no necesitaconocer ningún detalle de laimplementación de dicho servicio, nisiquiera qué sistema destinoproporcionará el servicio. Además, elESB proporciona aquellos servicios deinfraestructura que, sin ser parte deun proceso de negocio, constituyenun elemento indispensable para laejecución controlada de cualquierproceso. Ejemplos típicos son lagestión de trazas, o las funciones deseguridad.

El ESB puede implementarse envarias tecnologías y según variosestándares. En empresas que hayanadoptado BPM, el rol de ESB esnormalmente realizado por el Servidorde Integración del BPM.

Beneficios del BPM

Parece claro que la implantación deun sistema BPM ofrece beneficiossustanciales a las organizaciones,

independientemente del sector demercado en el que operen. Las tareasde los usuarios se realizan másfácilmente y la organización conoce ycontrola de forma inmediata las tareasque se están llevando a cabo. Engeneral, y a lo largo de estos últimosaños, los resultados indican que lascompañías que han implantadosoluciones de BPM han obtenido lossiguientes beneficios:

MMeejjoorraa ddeell rreennddiimmiieennttoo yypprroodduuccttiivviiddaadd del trabajo de todoslos integrantes.

MMeejjoorraa ddee llooss ttiieemmppooss ddee rreessppuueessttaa,,rreedduucccciióónn ddee ccoosstteess yy aauummeennttoo eennllaa ccaalliiddaadd yy eeffiicciieenncciiaa en laoperativa de la organización.

MMeejjoorr ccaalliiddaadd yy sseerrvviicciioo aall cclliieennttee..

CCrreecciimmiieennttooss yy aappeerrttuurraa ddee nnuueevvoossccaannaalleess de forma rápida yminimizando el aumento de recursos.

MMaayyoorr aaggiilliiddaadd yy fflleexxiibbiilliiddaadd ddee llaaiinnffoorrmmááttiiccaa que soporta el negocio.

CCoooorrddiinnaacciióónn,, ccoommuunniiccaacciióónn yyccooooppeerraacciióónn independiente de lahora y situación geográfica.

MMeejjoorraa ccoonnttiinnuuaa eenn llooss pprroocceessooss:: Laestandarización de los mismosfomenta su replanteamiento de unamanera distinta, más estructurada ymenos jerárquica, eliminandoaquellos pasos que no aportan valorde negocio.

AAuummeennttoo ddee llaa ssiinneerrggiiaa eennttrree llaaggeessttiióónn ddee llaa iinnffoorrmmaacciióónn(documentos, formularios,contenidos web, datos de sistemascorporativos, etc) yy llooss fflluujjooss ddeettrraabbaajjoo..

CCoommpplleettaa aauuddiittoorrííaa yy ttrraazzaabbiilliiddaadd delos procesos.

Estándares de BPM

En el área de workflow/BPM, como encualquier otro ámbito de TI, ladefinición de estándares y eldesarrollo de implementaciones quehagan uso de los mismos, ssoonn uunnaassppeeccttoo iimmpprreesscciinnddiibbllee ppaarraa llaaiinntteerrooppeerraabbiilliiddaadd ddee pprroodduuccttooss yyffaabbrriiccaanntteess, ofreciendo a los usuariosfinales la independencia deproductos/tecnologías concretas ygarantizando la amortización yevolución de los desarrollosrealizados.

Con el fin de sentar las bases quepermitieran el desarrollo deestándares, hacia el año 1995 laWWoorrkkffllooww MMaannaaggeemmeenntt CCooaalliittiioonn(WfMC) definió un MMooddeelloo ddeeRReeffeerreenncciiaa para los sistemas deworkflow que establecía cincointerfaces sobre los que definirestándares (ver figura 10).

Este modelo de referencia no sólo noha servido para alinear el desarrollode soluciones de workflow por partede los proveedores, sino que en estosdiez años han surgido multitud deestándares e implementaciones porparte de organizaciones y fabricantesque han provocado en los usuariosuna sensación de desconcierto antetal disparidad de estándares para

resolver la misma problemática. Amodo de resumen, la evolución quese ha seguido es la siguiente:

La WWffMMCC definió XXPPDDLL ((XXMMLLPPrroocceessss DDeeffiinniittiioonn LLaanngguuaaggee)) comoestándar basado en XML para ladescripción y modelado deprocesos (especificación delinterfaz 1 del modelo de referencia).Por otro lado el organismo BBPPMMII((BBuussiinneessss PPrroocceessss MMaannaaggeemmeennttIInniittiiaattiivvee)) estableció otro lenguajeXML de descripción de procesos denegocio: BBPPMMLL ((BBuussiinneessss PPrroocceessssMMooddeelliinngg LLaanngguuaaggee)). En mayo del2002, WfMC y BPMI llegaron a unacuerdo para unificar sus esfuerzos.

Por su parte, IIBBMM yy MMiiccrroossooffttdefinieron cada uno un estándar demodelización y ejecución deprocesos de negocio:

IIBBMM:: WWSSFFLL ((WWeebb SSeerrvviicceess FFlloowwLLaanngguuaaggee))..

MMiiccrroossoofftt:: XX--LLAANNGG..

Microsoft e IBM unificaron susestándares definiendo el estándarBBPPEELL44WWSS ((BBuussiinneessss PPrroocceessssEExxeeccuuttiioonn LLaanngguuaaggee ffoorr WWeebbSSeerrvviicceess)) que define un proceso denegocio como una orquestación deservicios Web. El proceso quedaimplementado como un “serviciorector” que puede ser invocado a suvez.

En los últimosaños han surgidomultitud deestándares quefinalmente estáncomenzando aconverger


Figura 10 - Modelo de referencia de la WfMC

Gestor de workflow(Motor de workflow)

Servicios de definiciónde procesos

Aplicaciones cliente

Servicio de administracióny monitorización

Sistemas deotros proveedores

Interfaz 1

Interfaz 4 Interfaz 5

Interfaz 2 Interfaz 3

Aplicaciones invocadas

Por otro lado SSuunn,, SSAAPP,, BBeeaa ee IInnttaalliioohan desarrollado otra iniciativa dediseño de procesos de negociocomo orquestación de serviciosWeb: WWSSCCII ((WWeebb SSeerrvviicceessCChhoorreeooggrraapphhyy IInntteerrffaaccee))..

Y por si todo lo anterior no fuerasuficiente, existen todavía másestándares patrocinados por variasorganizaciones como OOAASSIISS,,eebbXXMMLL,, RRoosseettttaaNNeett, etc.

En la figura 11 se muestra elpanorama actualizado de losdiferentes estándares dentro de losdistintos ámbitos de aplicación quetienen los sistemas BPM.

En la guerra de estándares en lamodelización de procesos de negocioparece que el BPEL4WS (tambiéndenominada BPEL) se estádestacando y cada vez mayor númerode fabricantes están haciendo susproductos compatibles con este

estándar, previéndose unaccoonnvveerrggeenncciiaa hhaacciiaa BBPPEELL, tanto deXPDL como de BPML.

BPMI está trabajando en unaespecificación de notación(representación gráfica) de losprocesos, denominada BBPPMMNN((BBuussiinneessss PPrroocceessss MMooddeelliinngg NNoottaattiioonn)).El resultado final será una herramientade modelado basada en BPMN quepermita almacenar los procesosmodelados en formato BPEL, de formaque pueda ser ejecutado por un motorde procesos que pueda invocarservicios Web.

Para completar la foto de losestándares, es preciso hablar deAASSAAPP ((AAssyynncchhrroonnoouuss SSeerrvviicceess AAcccceessssPPrroottooccooll)), estándar promovido porOASIS y que permite la invocación deservicios Web asíncronos, es decir,aquellos que pueden tardar muchotiempo en completar su ejecución. Lascomunicaciones asíncronas


Definición de Procesos(interna)

Fuente: WfMC

Notación Repositorio y Localización

Notación Estado Procesos

Auditoria

Sintaxis Interacción (runtime)

Funciones interacción(runtime)

Esquema Procesos B2B

Interacción Runtime B2B

Codificación

Capa de Transporte

Semántica interoperabilidad

Definición destino

Formato de Datos

Definición InteraccionesSemántica Procesos

UML BPMN UDDI/DISCO

XPDL BPEL4WS(Concreto)

BPML

BPEL4WS(Abstracto)

BPML

WSCL WSCI

BPSS

CPA/CPP RosettaNetPIP

WfMC Process &Activity Models

WfMC IF5

BPQL

WfMC WAPI

Wf - XML

WSDL

XML

Wf - XML

SOAP

HTTP

Definición de Procesos(externa-B2B)

Ejecución de Procesos(externa-B2B)

Ejecución de Procesos(interna)

Figura 11 - Estándares BPM


constituyen un elemento crucial de losservicios Web, permitiendo a losmismos operar sin una respuestainmediata de sus componentes desoftware o sub-servicios. Con estaespecificación, se completa y refuerzala definición de procesos de negociomediante BPEL permitiendo que unproceso pueda estar construidomediante servicios síncronos yasíncronos.

Después de esta rápida revisión decómo han evolucionado losestándares en el área de BPM, unapregunta lógica es: ¿¿qquuéé eessttáánnddaarreessddeebboo bbuussccaarr eennttoonncceess eenn uunnaassoolluucciióónn BBPPMM??.. Desde nuestro puntode vista, BPEL es el estándar XMLque se impondrá en las herramientasde modelado de procesos de negocio

y como formato que utilicen losmotores de ejecución de procesos.BPEL construye los procesos sobreservicios Web, por tanto sus pilaresserán los estándares SSOOAAPP ((SSiimmpplleeOObbjjeecctt AAcccceessss PPrroottooccooll)), que es unprotocolo elaborado para facilitar lallamada remota de funciones a travésde Internet y AASSAAPP (este últimotodavía debe alcanzar un nivel demadurez suficiente).

Desde el punto de vista de larepresentación gráfica, es posible queBBPPMMNN se vaya implantando demanera creciente en las herramientasde diseño, pero esto dependerá másde la decisión de cada fabricante, yaque lo realmente importante es que elproceso se almacene en formatoBPEL.

Tecnología BPM

Situación y evolución

El mercado de BPM ccrreeccee aannuuaallmmeenntteeeenn ttoorrnnoo aall 2200%%. Este mercado, queen 2004 alcanzó los 1.000 millones dedólares en ventas, lllleeggaarráá aa 33..000000mmiilllloonneess ppaarraa 22000099, de acuerdo con lafirma de investigación IDC. En laactualidad, mmááss ddee 110000 ffaabbrriiccaanntteesscentran su actividad en torno a estatecnología pero cada vez son máslas fusiones que se producen entreellos.

La mayoría de las suites de BPMestán oorriieennttaaddaass aa llooss pprroocceessooss ycomparten información entre lasherramientas de modelado, clientespesados (programas que consumengran cantidad de tiempo deprocesamiento), portales y el motor deprocesos a través de los serviciosWeb. Entre las ventajas de estemodelo destacan la rreeuuttiilliizzaacciióónn, laiinntteerrooppeerraabbiilliiddaadd y un ttiieemmppoo mmáássccoorrttoo ddee ddeesspplliieegguuee..

En los años de recesión de 2001 y2002, el recorte de costes y lasiniciativas para mejorar laproductividad impulsaron la demandade BPM. Ésta contribuyó aa aacceelleerraarrllooss cciiccllooss ddee llooss pprroocceessooss mmeeddiiaannttee llaaiinntteeggrraacciióónn yy llaa aauuttoommaattiizzaacciióónn, y encierta medida ccoommpplleettaarroonn lloossrreessqquuiicciiooss ddeejjaaddooss ppoorr llooss ssiisstteemmaassEERRPP´́ss.. Los sistemas BPMproporcionaron una mayoraproximación a los usuarios denegocio, menos costes, así como másrápidez y flexibilidad para modelar ycambiar los procesos.

““AAqquueellllaa mmaallaa ssiittuuaacciióónn ppuussoo ddeemmaanniiffiieessttoo qquuee BBPPMM aahhoorrrraa ddiinneerroo””,señala Jim Simur, analista de Gartner,refiriéndose a una encuesta de 2004con 50 personas que habíanimplementado BPM, de las cuales, el95% dijo que sus proyectos habíansido un éxito. Los interrogadosinformaron de un promedio de 15% deROI, y 55% de ellos aallccaannzzaarroonn uunnRROOII ddee eennttrree 110000..000000 yy 550000..000000

ddóóllaarreess eenn ccaaddaa pprrooyyeeccttoo. Esteestudio también demuestra que, apesar de las expectativas expresadaspor algunos observadores afirmandoque los proveedores de ERP´s seencuentran en una posición mejorpara capitalizar la demanda desoluciones BPM, sólo un 17% de losencuestados preferían lasherramientas de fabricantes comoPeopleSoft, SAP y Oracle, frente a lascomercializadas por compañíasespecializadas en BPM.

Mientras que en un primer momentoquienes adoptaron BPM se centraronfundamentalmente en laautomatización e integración, hhooyy llooqquuee ssee bbuussccaa especialmente, es elccuummpplliimmiieennttoo ddee nnoorrmmaass,, llaaaaggiilliizzaacciióónn ddeell nneeggoocciioo yy ddee llaassaapplliiccaacciioonneess yy llaa ooppttiimmiizzaacciióónn..Impulsadas por ordenamientos comola ley Sarbanes-Oxley y Basilea II, laseemmpprreessaass ssee vveenn oobblliiggaaddaass aa ccuummpplliirrllaass nnuueevvaass nnoorrmmaattiivvaass vviiggeenntteess eenn lloossddiiffeerreenntteess ppaaíísseess y para ello necesitanmigrar desde los métodos decontabilidad financiera actuales ybasados en el papel, a métodosplenamente electrónicos, totalmenteintegrados y a soluciones globales deBPM.

En el impulso por la agilización delnegocio, BBPPMM ttiieennee mmuucchhoo eenn ccoommúúnnccoonn llaa aarrqquuiitteeccttuurraa oorriieennttaaddaa aasseerrvviicciiooss ((SSOOAA)). Ambosprocedimientos apuntan a obtener unarespuesta más rápida, a medida quecambian los requisitos del negocio,empezando por el cumplimiento denormas, pero comprendiendo tambiénfusiones, adquisiciones eintroducciones en productos yservicios. En realidad, ell 5533%% ddee llaassaapplliiccaacciioonneess ppaarraa llaa iinntteeggrraacciióónn ddee lloosssseerrvviicciiooss WWeebb ssoonn aapplliiccaabblleess aapprroocceessooss ddee nneeggoocciioo, de acuerdo conun estudio de Evans Data. SOA se haconvertido en elemento indispensablepara BPM, en cuanto que soporta unrápido ensamblaje y orquestación delos servicios que se prestan a losprocesos, por lo que se puede haceruna gestión de procesos máscomplejos y de extremo a extremo.


Más del 90 % delas empresasque hanabordado unproyecto BPMhan tenido éxitoen laconsecución delos objetivosperseguidos

EEll mmeerrccaaddoo ddee ssoolluucciioonneess BBPPMMeexxppeerriimmeennttaarráá uunn ccrreecciimmiieennttooeexxppoonneenncciiaall eenn llooss pprróóxxiimmooss 1188 mmeesseess,de acuerdo con un estudio realizadopor META Group. El estudio, en el quehan participado 495 ejecutivos, entrelos que se encontraban consejerosdelegados de grandes empresas y losprincipales responsables de Sistemasde Información, Tecnología y Finanzas,señala en sus conclusiones que un 8855ppoorr cciieennttoo ddee eellllooss ccoonnssiiddeerróó ccoommoo uunnaapprriioorriiddaadd aa ccoorrttoo ppllaazzoo llaaiimmpplleemmeennttaacciióónn ddee uunnaa ssoolluucciióónn BBPPMMeenn ssuu ccoommppaaññííaa..

Otra tendencia actual es vviinnccuullaarr BBPPMMaa llaa ggeessttiióónn ddeell ddeesseemmppeeññoo ddeellnneeggoocciioo, para que las mejoras en losprocesos sirvan a los propósitosestratégicos. Las iniciativas de gestiónde los procesos deben enfocarse másen las medidas cualitativas y menosen la reducción de costes, y en lograrciclos más rápidos. Para conectar losprocesos con este objetivo serequieren características demmoonniittoorriizzaacciióónn ddee llaass aaccttiivviiddaaddeess ddeellnneeggoocciioo,, mmééttrriiccaass,, iinnddiiccaaddoorreess ccllaavvee,,ccuuaaddrrooss ddee mmaannddoo yy ccaappaacciiddaaddeessaavvaannzzaaddaass ddee rreeppoorrttiinngg..

Otro parámetro clave que el mercadodemanda como una necesidad acorto plazo es la ppoossiibbiilliiddaadd ddeessiimmuullaarr mmááss ddee uunn pprroocceessoossiimmuullttáánneeaammeennttee. La mayor parte de

los empleados no participan sólo enun único proceso sino que estáninvolucrados en varios, lo que hacenecesario una monitorización de todosellos. Este punto constituye en laactualidad y para una gran número deherramientas un serio problema, quelos fabricantes se están encargandode solucionar y adecuar a lasnecesidades reales.

Productos y posicionamiento demercado

EEssttrraatteeggiiaa ddee pprroodduuccttooss

La figura 12 representa lo que laorganización BPTrends denomina“BPM Product Continuum”.

A la izquierda se muestran loslenguajes BPM, como BPEL o Java,mientras que a la derecha se muestranlas aplicaciones o sistemas BPM listospara soportar la gestión de un tipoespecífico de procesos. Obviamente, elutilizar un lenguaje como Java permiteconstruir cualquier tipo de sistemaBPM que se desee, pero implica ungrandísimo trabajo en recursos yplazos. Al contrario, el comprar unaaplicación lista para utilizar no requiereesfuerzo de desarrollo y puesta enmarcha, pero únicamente sirve paragestionar un conjunto muy específicode procesos de negocio (por ejemplo,un Call Center).


Fuente: BPTrends

Los lenguajes proporcionan lamáxima flexibilidad y requierenel mayor esfuerzo para obtener

un sistema BPM completo

Lenguajes

Proveedoresque vendenlenguajes,

como BPELo Java

Suites BPM+

Frameworks

Proveedoresque venden

Suites BPM másplantillas y frameworks

específicos

AplicacionesBPM


aplicaciones osistemas BPM

completos

Suites BPM

Proveedoresque vendenSuites BPM

Herramientas/ Utilidades

Proveedores quevenden herramientas/utilidades (modelado

de procesos,monitorización, etc)

BPMServers


plataformas deservidorEAI/BPM

Las aplicaciones proporcionan lamínima flexibilidad y requieren elmenor esfuerzo para obtener un

sistema BPM completo

Figura 12 - BPM Product Continuum

La mayor parte de las compañíasoptan por productos que seencuentran entre ambos extremos,con paquetes que proporcionan algomás que un lenguaje, pero algomenos que una aplicación completa.Según nos movemos de izquierda aderecha los productos son másestructurados y proveen de máscomponentes construidos, haciendomás fácil y rápido el desarrollo deaplicaciones “out of the box”. Se pagamenos por un lenguaje, algo más porpor una herramienta o utilidad, todavíamás por una suite BPM, yconsiderablemente más por unaaplicación final, reflejando el trabajoadicional que se ha realizado en cadanivel sucesivo, según nos movemoshacia la derecha.

QQuuiiéénn eess qquuiiéénn

Entre los cientos de fabricantes quehay en el mercado de BPM, la mayoríatiene sus raíces en el Workflow o sefundaron con este propósito; es decir,son los denominados “pure players”.

En los últimos años se han unido aeste grupo fabricantes de integraciónde aplicaciones empresariales, deinfraestructura de aplicaciones, deaplicaciones de gestión de contenidosempresariales y, muy recientemente,los de ERP’s. Se busca un modeloconvergente que englobe loselementos clave del paradigma BPM(ver figura 13).

Podemos definir ddooss ttiippooss ddee aaccttoorreessen el mundo BPM: qquuiieenneess sseettrraannssffoorrmmaarroonn yy qquuiieenneess ffuueerroonn BBPPMMddeessddee ssuu iinniicciioo. El primer grupoincluye a los proveedores de workflow,como Staffware (ahora TIBCO),FileNet, Pegasystem, Fuego oMetastorm, los cuales se hanapartado de enfoques propietarios,focalizándose sobre la integración deservicios Web y la adaptación sobreBPEL, que es el estándar másimportante de BPM. En el segundogrupo se puede incluir a Clear,Lombardi o Savvion, fabricantes conun gran recorrido en la automatización


BPM Rich Suites Will Require ConvergenceFileNet

PegaStaffware

Savvion

CommerceQuest

Fujitsu

WebMethods

BEA

Microsoft

SeeBeyond

Tibco

Oracle

IBM

Popkin

Mega

Proforma

Proactivity

Casewise

Lanner

IDS Scheer *iGrafx Hewlett- Packard

VineyardSoft

Identitech

Applix

Systar

Synthean

Fair Isaac

* MicrosoftIlog

Mindbox

ESI

Corticon

CA

Pega

*Added to Gartner graphic

Metastorm

Ultimus

Clear

Fuente: Gartner Goup

CompleteBPM

Pure-PlayBPM

BusinessRule

Engines

BusinessActivity

Monitoring

Analysis,SimulationModeling,Desing, &

ConstructionTools

IntegrationServer

SoftwarePlatforms

“EAI”

Figura 13 - Actores y soluciones en el mercado vs Foco Tecnológico/Funcional


de procesos pero que adolecen de lascapacidades para gestión dedocumentos y contenido de lossistemas BPM derivados del workflow.

La experiencia nos dice que son lospprroodduuccttooss ““ppuurree ppllaayy””, incluidos losque tienen como origen el workflow(ver figura 14), llooss mmááss ccoonnvveenniieenntteessppaarraa eell mmaanneejjoo ddee pprroocceessooss qquueeccoommbbiinnaann iinntteerraacccciioonneess ccoommpplleejjaassB2B (Business to Business). Si dichosprocesos engloban un alto volumende contenidos no estructurados, comopor ejemplo ocurre en préstamos,reclamaciones de seguros u otrasactividades, se deberían buscarsistemas como los de Ultimus o EMC(Documentum), que pueden manejarfácilmente los ciclos de vida y revisiónde contenido con los pasos deaprobación.

Al igual que los pure play de BPM, lloossffaabbrriiccaanntteess ddee iinntteeggrraacciióónn deaplicaciones empresariales (EAI),como TIBCO o WebMethods, hhaannccoonnttrriibbuuiiddoo aa ffuussiioonnaarr eell ggaapp eexxiisstteennttee

eennttrree llaa iinnffrraaeessttrruuccttuurraa yy llaassppllaattaaffoorrmmaass ddee aapplliiccaacciioonneess,incluyendo una amplia selección deherramientas con suites BPM, comolas ofrecidas por fabricantes deplataformas. Su reto al pasar a BPM,es presentar una mezcla de usuariosde negocio y de IT, y focalizarse en lagestión de procesos (históricamente,la integración ha sido su núcleofundamental).

Otros actores que están iirrrruummppiieennddooccoonn mmuucchhaa ffuueerrzzaa dentro del conjuntode soluciones BPM son los ffaabbrriiccaanntteessddee MMoottoorreess ddee RReeggllaass ddee NNeeggoocciioo((BBRREE,, ppoorr ssuuss ssiiggllaass eenn iinnggllééss,,BBuussiinneessss RRuulleess EEnnggiinnee)). Estasaplicaciones, en conjunción con elresto de elementos aportan un valoradicional y diferencial a los procesosmodelados. Soluciones como ILOG,

CA o Fair Isaac se centran en estasestrategias.

Según los analistas, los grandesactores de infraestructura de

Fuente: MetaGroup.

Follower

Challenger

Savvion

Leader

Fuego

Tibco(Staffware)

FileNet

Pegasystems

eiStream

Chordiant

SterlingCommerce

FujitsuLombardiSoftware

CommerceQuest

WebMethods

100

00 20 100806040

20

40

60

80

Presence

Perfo

man

ce

Vitria

Figura 14 - Posicionamiento de las principales soluciones Java “pure play”


aplicaciones, como IBM, Microsoft,Oracle y BEA Systems, tienen lamisma cuota de mercado que los“pure players”. Pero por los resultadosde una de las últimas encuestaselectrónica sobre BPM, elaborada porNetwork Computing, se podría pensarque los grandes fueron los pionerosen esta tecnología: 580 interrogadoscalificaron a IBM, Microsoft, Oracle yBEA (en ese orden) como “líder ensoluciones de BPM”. Un número máso menos igual citó a los mismosactores, aunque en un ordenligeramente diferente, comoprincipales fabricantes consideradospara despliegue de BPM.

La verdad es que estos grandes noson pioneros en BPM, pero no lespreocupa que así sean percibidos. Aligual que los actores de integración,cuya tecnología se está convirtiendorápidamente en productos generales,llooss ffaabbrriiccaanntteess ddee ppllaattaaffoorrmmaass ddeeaapplliiccaacciioonneess rreeccoonnoocceenn qquuee ttaammbbiiéénnssee hhaa ggeenneerraalliizzaaddoo eell sseerrvviiddoorr ddeeaapplliiccaacciioonneess. BEA, IBM y Oracle semueven rápidamente para esgrimirrazones de ppoorr qquuéé iinnvveerrttiirr eenn ssuussppllaattaaffoorrmmaass ddee aapplliiccaacciioonneess,, yy ssuuccoommpplleemmeennttoo nnaattuurraall eess BBPPMM..

Pero sus esfuerzos y adquisiciones nohan cambiado su enfoque: ttooddooss

ccoonnttiinnúúaann ddiirriiggiiéénnddoosseepprriimmoorrddiiaallmmeennttee aall ddeessaarrrroollllaaddoorr..Oracle, por ejemplo, adquiriórecientemente de Collaxa su motorBPEL, y se basa por entero enherramientas de modelado deterceros, concediendo que laimplementación está orientada adesarrolladores.

Forrester Research estima que losffaabbrriiccaanntteess ddee iinnffrraaeessttrruuccttuurraa ddeeaapplliiccaacciioonneess se llevarán, en tres años,llaa mmaayyoorr ccuuoottaa ddeell mmeerrccaaddoo ddee BBPPMM,,qquuee sseerráá ddee 3300%%. Seguirán losffaabbrriiccaanntteess ddee ppllaattaaffoorrmmaass ddeeaapplliiccaacciioonneess,, ccoonn 2255%% ddeell mmeerrccaaddoo.Aquellos clientes que han construidosus negocios sobre Oracle, Microsoft,PeopleSoft, SAP o Siebel Systemsdeben saber que estos fabricantesbrindan otra ruta a BPM. Por ejemplo,SAP alega que su NetWeaver aportacapacidades de gestión de procesosal servidor de aplicaciones.

Dado que se espera que losfabricantes de aplicacionesempresariales se lleven la mitad delmercado para 2008, llooss ““ppuurree ppllaayyeerrss””ddee BBPPMM yy llooss ffaabbrriiccaanntteess ddeeiinntteeggrraacciióónn ddee aapplliiccaacciioonneess tteennddrráánnccaaddaa uunnoo 2200%% ddee ppaarrttiicciippaacciióónn,mientras que el 5% restante irá a otrostipos de fabricantes, según Forrester.


El modelotradicional degestión de lasentidadesfinancieras debeevolucionar haciauna gestiónorientada a losprocesos denegocio

Enfoque sectorial

BPM en Banca y Seguros

El sector de las entidades financierasactualmente está sumido en unproceso de cambio de su modelo denegocio. Su reto es seguir cumpliendolos requisitos tradicionales de imagen,solvencia y liquidez, al mismo tiempoque dar respuesta a la necesidad deaumentar su productividad ycompetitividad, así como cumplirrigurosamente con los nuevosrequerimientos regulatorios (Basilea II,Normas Internacionales deInformación Financiera -NIIF-, NormasInternacionales de Contabilidad -NIC-,Directiva de Mercados deInstrumentos Financieros -MiFID-,blanqueo de capitales, etc), queexigen mejorar la gestión del riesgo, elcontrol interno y la informaciónfinanciera.

En definitiva, se trata de mejorar laeficiencia de las entidadesfinancieras.

Una de las claves del éxito consisteen evolucionar el modelo tradicionalde gestión hacia una ggeessttiióónnoorriieennttaaddaa aa pprroocceessooss ddee nneeggoocciioo.

En este contexto, ¿qué proporciona lagestión de procesos bancarios?

AAddaappttaacciióónn aa llaass rreeaalliiddaaddeess yyrreeqquueerriimmiieennttooss gglloobbaalleess ddeell nneeggoocciioobbaannccaarriioo, en cuanto a cambioseconómicos y de mercado,complejidad y alcance de losnegocios, fusiones, adquisiciones,tendencia a la consolidación, etc

CCuummpplliimmiieennttoo ffiinnaanncciieerroo yyrreegguullaattoorriioo, respondiendo a lasnecesidades de mayor controlinterno de las organizaciones(gobierno corporativo), de losorganismos supervisores y detransparencia y precisión de losinformes financieros.

MMeejjoorraa ddee llooss ssiisstteemmaass ddee ssooppoorrttee aallaa ttoommaa ddee ddeecciissiioonneesseemmpprreessaarriiaalleess, superando los

problemas tradicionales deincompatibilidad de sistemas através de las diferentes áreas de laorganización, de datosoperacionales de poco acceso ouso y de prácticas de informesmanuales, ineficientes ydesactualizados.

AAyyuuddaa aa rreessoollvveerr llooss pprroobblleemmaass ddeeeejjeeccuucciióónn yy aalliinneeaammiieennttooeessttrraattééggiiccoo.. A saber, unidadesoperativas no sincronizadas con lasestrategias de la compañía, bajacolaboración entre funciones ydepartamentos y poco acceso a lainformación operativa en tiempo realen los diferentes niveles gerencialesde la organización.

PPuueessttaa eenn mmaarrcchhaa ddee eessttrraatteeggiiaass ddeeggeenneerraacciióónn ddee uuttiilliiddaaddeess yyrreessuullttaaddooss pprreeddeecciibblleess, dandorespuesta a la presión para explotaroportunidades y ventajas, a lasnecesidades de crecimiento yrentabilidad, y a las necesidades demapear, modelar, automatizar ymedir el rendimiento de laorganización.

La combinación de disciplinasempresariales y solucionestecnológicas que integran BPMpermite mejorar la eficiencia a travésde la gestión sistemática de losprocesos de negocio, que se debenmodelar, automatizar, integrar,monitorizar y optimizar de formacontinua.

Una de las áreas pioneras en laimplantación de técnicas BPM en lasentidades financieras ha sido la bancade negocios, aplicadas a resolver laintegración entre los diferentes “front-office” (contratadores) y “back-office”implicados en sus procesos denegocio. En este ámbito, un casoparticular típico es la orquestación deprocesos de Tesorería (ver figura 15).

AAuummeennttaarr llaa pprroodduuccttiivviiddaadd,, llaarreennttaabbiilliiddaadd yy llaa ccoommppeettiittiivviiddaadd

El sector de la banca comercialafronta el reto de brindar a susclientes nuevos productos y servicios,

al mismo tiempo que aumenta sucompetitividad en cuanto a nuevoscanales, logra sistemas deinformación más eficientes ysofisticados, y asegura conformidaden lo que a regulación se refiere. Elééxxiittoo ddeell nneeggoocciioo bbaannccaarriioo ddeeppeennddeeddee ooffrreecceerr sseerrvviicciiooss ddiiffeerreenncciiaaddooss aallcclliieennttee aall mmiissmmoo ttiieemmppoo qquuee aapplliiccaarrooppeerraacciioonneess eeffiicciieenntteess ddee bbaacckk--ooffffiiccee.También requiere reducir el tiempo enoperaciones de mercado eincrementar la agilidad empresarialtanto en lo concerniente a solucionespara el cliente como en riesgos back-end, conformidad y soluciones deprocesamiento. BBPPMM aayyuuddaa aa llaasseennttiiddaaddeess ffiinnaanncciieerraass aa ddeessaarrrroollllaarrssoolluucciioonneess áággiilleess que se traducen enventajas competitivas de largo plazo.

Por otra parte, la rentabilidad es unode los objetivos tradicionales de labanca; entendiendo como tal la suyapropia como compañía, la de susclientes, la de los nuevos productos, ytodas ellas en relación con el riesgo yla liquidez. En este sentido BBPPMM aayyuuddaaaa rreeaalliizzaarr eell aannáálliissiiss mmuullttiiddiimmeennssiioonnaallddee llaa rreennttaabbiilliiddaadd,, llaa mmeeddiiddaa yy ggeessttiióónnddee llooss rriieessggooss,, yy mmeejjoorr ccaappaacciiddaadd ddeeppllaanniiffiiccaacciióónn yy ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess. Ellanzamiento de nuevos productosdebería ir acompañado de un plan derendimiento que incluyese ingresosobjetivo, costes, márgenes,segmentación de mercado,distribución geográfica, ratios de

fidelización de clientes y otros criteriosfinancieros y no financieros. Unproducto o servicio altamente rentablepodría ser descartable si acarrease unalto riesgo y consumiese demasiadaliquidez. Los sistemas de BPM ayudana las entidades financieras a modelardiferentes escenarios en base adistintos parámetros (como tipo deinterés, cambio de divisas, etc) paraanalizar cómo pueden impactar en larentabilidad cambios en dichos ratios.Además, estos sistemas incluyenherramientas de análisis predictivo quepueden ser usadas para minimizar losriesgos.

La banca comercial está realizandofuertes inversiones en tecnología BPMcon el objetivo de cubrir tanto susnecesidades de negocio comotecnológicas. Al contar con unaarquitectura de negocios ágil, unbanco puede utilizar la tecnologíaBPM para reforzar las interseccionesentre procesos y aplicaciones que serequieren para crear un entorno decolaboración, fomentar la innovación,permitir el cambio y sobre todo,proporcionar la certeza que necesitanlas empresas globales para ppllaanniiffiiccaarr,,ccoonnttrroollaarr,, mmeeddiirr ee iinnffoorrmmaarr delrendimiento comercial.

MMeejjoorraarr llaa ggeessttiióónn ddeell rriieessggoo eenn llaasseennttiiddaaddeess ffiinnaanncciieerraass

Las entidades financieras no puedenreducir sus riesgos operacionales, de


Figura 15 - Integración de “front-office” y “back-office” en Tesorería

BPM/ESB

BUS CORP.

Monitorizacióny Control

Transformación/Enrutamiento

Gestiónde errores

Back-office

Réplica

Informaciónde mercado

Control globalde crédito

Riesgo decrédito

Prods.Tradicionales

Derivados

InstrumentosFinancieros

crédito y de mercado sin mejorar laeficiencia de sus procesos y de suorganización.

Cuando se trata de la concesión decréditos, muchos bancos minoristassiguen manteniendo una gestión conun alto grado de procedimientomanual y en papel. Durante todo elproceso hacen frente a obstáculos quedificultan la gestión del riesgo y quesólo pueden acarrear un progresivoaumento de los costes, limitaciones enlos plazos de lanzamiento de nuevosproductos y, lo más importante,incapacidad para la concesión decréditos basada en el riesgo óptimo(rentabilidad ajustada al riesgo).

EEnn uunn eennttoorrnnoo lleeggaall ccaammbbiiaannttee y enplena adaptación a normativas comoBasilea II y MiFID, eell sseeccttoorr ffiinnaanncciieerroonneecceessiittaa aappooyyaarrssee ccaaddaa vveezz mmááss eennllaass tteeccnnoollooggííaass aapprrooppiiaaddaass para lidiarcon los cambios regulatorios de susector de actividad.

Con el fin de rraacciioonnaalliizzaarr llooss pprroocceessoossddee ggeessttiióónn ddeell rriieessggoo yy aallccaannzzaarr llaafflleexxiibbiilliiddaadd nneecceessaarriiaa ppaarraa llaa rrááppiiddaaaaccttuuaalliizzaacciióónn de estos sistemas, estácobrando fuerza la implantación delos sistemas BPM, junto con losSistemas de Gestión de Reglas deNegocio.

La tecnología BPM se utilizaprincipalmente para el modelado, laautomatización, monitorización yanálisis de las tareas de procesos,ofreciendo una vía para integrarlos ygestionarlos de principio a fin. LasReglas de Negocio se aplican, a suvez, a los procesos para añadircapacidades de decisión inteligentes,como la aceptación o no de unasolicitud de préstamo, los tipos deriesgos o, incluso, para detectartransacciones dudosas o fraudulentas.

La addooppcciióónn ddee tteeccnnoollooggííaass BBPPMMseguirá siendo nneecceessaarriiaa ppaarraa llaasseennttiiddaaddeess ffiinnaanncciieerraass debido a lasccrreecciieenntteess eexxiiggeenncciiaass eenn mmaatteerriiaa lleeggaally a la continua iinnccoorrppoorraacciióónn ddeeiinnnnoovvaaddoorraass eessttrraatteeggiiaass ddee ccaappttaacciióónnyy rreetteenncciióónn de clientes.

DDaarr rreessppuueessttaa aa llaass nnuueevvaassnneecceessiiddaaddeess ddee ccoonnttrrooll iinntteerrnnoo,,ttrraannssppaarreenncciiaa ee iinnffoorrmmaacciióónn ffiinnaanncciieerraa

Como respuesta a los escándalosfinancieros, motivados por malasprácticas contables y de auditoría,que sacudieron la economía mundial aprincipios de este siglo (Enron,WorldCom y otras grandes empresas),se promulgó en Estados Unidos la leySarbanes-Oxley (SOX), cuyo objetivoes crear un marco de transparenciapara las empresas multinacionalesque cotizan en la Bolsa de Valores deNueva York y darle mayor certidumbrea los inversores.

Aunque la ley estrictamente sóloafecta a las compañías que cotizan enEstados Unidos, sus conceptosbásicos se están adoptandopaulatinamente en la Unión Europea.SOX obliga a las corporaciones aincrementar los controles internos y aadoptar una serie de medidaspreventivas para garantizar laintegridad y precisión de sus informesfinancieros.

La adopción de las NIIF también haacelerado el ritmo al que lascompañías, independientemente desu tamaño, están acogiendo latecnología BPM para lograr el controly visibilidad que exige el entornoregulador de hoy en día,especialmente en el sector de lasentidades financieras. LLaassccoorrppoorraacciioonneess qquuee sseeaann ccaappaacceess ddeeuuttiilliizzaarr eessttaa tteeccnnoollooggííaa ddee ffoorrmmaaóóppttiimmaa sseerráánn rreeccoommppeennssaaddaass ppoorr llaaccoommuunniiddaadd iinnvveerrssoorraa, en tanto queaquellas que no consigan estar a laaltura deberán afrontar repercusionespotencialmente graves y costosas.

La reforma del mercado financieroeuropeo tiene en la Directiva deMercados de Instrumentos Financieros(MiFID) uno de sus puntales. La MiFIDavanza en tres grandes direcciones: elrefuerzo de la protección de losinversores, la apertura a nuevosesquemas de negociación y laprofundización en la transparencia delmercado. Para cumplir con el


El doble reto delas aseguradorases el de reducirlos costes de lasoperaciones dereclamaciones ymejorar elservicio a susclientes

entramado legislativo resultante deMiFID será vital la integración,automatización y monitorización de losprocesos de negocio. En este sentido,BBPPMM ppeerrmmiittee qquuee llooss pprroocceessoossooppeerraacciioonnaalleess ppuueeddaann sseerr mmooddeellaaddoossyy aauuttoommaattiizzaaddooss sseeggúúnn llaass nnuueevvaassrreegguullaacciioonneess yy rreeqquueerriimmiieennttooss aa nniivveellddee nneeggoocciioo, superando la necesidadde comprender los detalles técnicosde implementación subyacentes.

MMeejjoorraarr llaa eeffiicciieenncciiaa ddee llooss pprroocceessoosseenn eell sseeccttoorr SSeegguurrooss

Un doble reto que se plantean lascompañías aseguradoras es rreedduucciirrllooss ccoosstteess aassoocciiaaddooss aa llaassooppeerraacciioonneess ddee rreeccllaammaacciioonneess deindemnizaciones y de mmeejjoorraarr, almismo tiempo, eell sseerrvviicciioo qquuee ooffrreecceennaa ssuuss cclliieenntteess, derivando de todo elloun incremento del rendimiento globalde sus negocios.

Según un informe de Datamonitor(Julio de 2004) mmááss ddeell 8800 ppoorr cciieennttooddee llaass eemmpprreessaass ddee sseegguurrooss estáinvirtiendo para mejorar la eficiencia

en las reclamaciones, y cceerrccaa ddee uunntteerrcciioo ddee llaass aasseegguurraaddoorraass nnoovviinnccuullaaddaass ccoonn sseegguurrooss ddee vviiddaa estáimplementando soluciones BPM paraagilizar el procesamiento de lasindemnizaciones.

Históricamente las aseguradoras hanempleado una combinación deprocesos manuales (o semi-automatizados) y sistemas heredadospara soportar la gestión dereclamaciones. Habitualmente losdatos se almacenan de formadispersa en la organización y losprocesos no son consistentes. Comoresultado, las empresas de seguros seencuentran con dificultades paraejecutar sus operaciones dereclamación de forma competitiva encostes, así como para ofrecer a susclientes un nivel de servicio óptimo(ver figura 16).

Los sistemas BPM hacen posible unavisión del entorno de reclamacionescentrada en los procesos, donde lagestión de los procesos dereclamaciones está separada de los


Personas

Sistemas

Call Center Coordinador Asesor TramitadorPerito Cliente

Clientes Pólizas Siniestros Fraude Liquidación 3as Partes

Notificacióndel siniestroNotificacióndel siniestro

Reclamación Liquidación 3as Partes3as PartesGestión /Estudio

Gestión /Estudio

Reserva AdminNotificacióndel siniestro

Reclamación Liquidación 3as PartesGestión /Estudio

Reserva Admin

Figura 16 - La gestión de siniestros


datos y aplicaciones subyacentes.Para ello se modelan los procesos yse facilita su automatización,ccoonnssiigguuiieennddoo uunn ccoonnttrrooll ccoommpplleettoo ddeellaa ccaaddeennaa ddee vvaalloorr ddee llaassrreeccllaammaacciioonneess yy llaa mmoonniittoorriizzaacciióónn ddeellaass rreeccllaammaacciioonneess qquuee eessttáánn eennmmaarrcchhaa. Al mismo tiempo, al hacer elproceso de reclamaciones totalmentetransparente, BBPPMM aayyuuddaa aa mmeejjoorraarrnnoottaabblleemmeennttee llaa ccoommuunniiccaacciióónn ddee llaaeennttiiddaadd ccoonn ssuuss aaggeenntteess yy cclliieenntteessffiinnaalleess (ver figura 17).

Por ejemplo, la aplicación de BPM a lagestión de siniestros proporciona unasventajas que se pueden resumir en(ver figura 18).

Reducción de costes, al minimizarlos gastos de transacción en lasreclamaciones.

Mejora del servicio al cliente.

Aumento de la productividad.

Monitorización continua del estadode los procesos.

BPM en TelecomunicacionesEEll ccoonncceeppttoo ddee BBPPMM, tanto manualcomo automático, hhaa tteenniiddoo uunn ppaappeell

cceennttrraall desde los principios de lossistemas IT aplicados a operadoresde Telecomunicación. Sin embargo, suaplicación ssee lliimmiittaabbaa aa ddeetteerrmmiinnaaddooss

Solu

ción

deG

estió

nde

l Pro

ceso

deSi

nies

trosReducción

de costes

Mejora del servicioal cliente

Aumento de laproductividad

Control de la GestiónAuditoria

Trazabilidad

Reducción del riesgo de fraudeCiclos de liquidación más rápidos y menos costososMinimización del uso de procesos manuales

Priorización del trabajo en función del cliente, antigüedaddel siniestro, criticidad, etc.Alertas de vencimiento/plazos en función de ANS´sProcesamiento más rápido y eficaz de siniestros

Adjudicación automática de casosReparto de carga de trabajo entre grupos/centrosProcesamiento automático STPIntegración de canales & mejora del flujo de informaciónAutomatización de Procesos

Procesos auditados y gestionados en tiempo realInformación de gestión exacta y en tiempo realVisibilidad y control sobre las colas de trabajoIntegración e interacción con proveedores

Figura 18 - Aportaciones de valor a la gestión de siniestros

Modelización

Automatización

Gestión

Monitorización

Proceso Gestión de Siniestros Colaboración

Personas

Sistemas

Integración

Definición de los procesosEjecución de lo procesosGestión, auditoría y cambioIntegración de personas, procesos y sistemasConexión entre los usuarios y los procesos

BPM

Figura 17 - Integración colaborativa de Procesos, Personas y Sistemas

pprroocceessooss de negocio, particularmentea los que involucraran a equipos detrabajo técnico (provisión, gestión deincidencias o averías). EEssttooss fflluujjooss sseeeennccoonnttrraabbaann eemmbbeebbiiddooss en algunaaplicación de Gestión de Órdenes deServicio o de Atención al Cliente, sinapenas integración con otrossistemas.

En la actualidad, son varios losfactores de negocio que impulsan latransformación de estos Workflows enprocesos de negocio bien definidos, yque justifican el que la mayoría de lasoperadoras de Telecomunicacioneshayan adoptado o por lo menos hayandecidido adoptar un BPM. LLoosspprriinncciippaalleess ffaaccttoorreess ssoonn::

AAggrreessiivviiddaadd ddeell sseeccttoorr,, yy nneecceessiiddaaddddee rreedduucciirr eell TTiimmee TToo MMaarrkkeett..

RRááppiiddaa eevvoolluucciióónn tteeccnnoollóóggiiccaa..

DDiissggrreeggaacciióónn ddee llaa ccaaddeennaa ddee vvaalloorr..

La liberalización de lastelecomunicaciones ha dado lugar auna ccoommppeettiittiivviiddaadd mmuuyy eelleevvaaddaa en elsector. En este escenario, lacapacidad de un operador de

comercializar un nuevo producto en elmenor tiempo posible constituye unaventaja competitiva irrenunciable,tanto para liderar la innovación comopara responder de forma ágil a laagresividad de los competidores. Paragarantizar esta rapidez los operadorestienden a utilizar solucionespaquetizadas, altamenteconfigurables, y normalmente muyespecializadas en un aspectoconcreto de la comercialización de unproducto. Un operador ‘tipo’ utilizaráal menos una herramienta CRM parala definición comercial del servicio,uno o más facturadores para sutarificación y facturación, una o másherramientas de provisión técnica.

La presencia de tal número deherramientas implica la nneecceessiiddaadd ddeeccoooorrddiinnaacciióónn entre ellas, tanto a lahora de definir un nuevo serviciocomo en la provisión del mismo paraun cliente o usuario final. En la figura19 se describe un flujo simplificado dealta de cliente en un operador convarias herramientas de provisión yfacturación. UUnnaa ssoolluucciióónn BBPPMMpprrooppoorrcciioonnaa llaa ffuunncciioonnaalliiddaadd ddeeoorrqquueessttaacciióónn entre aplicaciones, y


Varios factoresimpulsan a unoperador detelecomunicacionesa controlar mejorsus procesos denegocio:

1. Elevadacompetitividad

2. Rápida evolucióntecnológica

3. Disgregación de lacadena de valor

CRM

Provisión ADSL Facturador Empresas

Business Process Management

Alta en Red Alta en Facturador

Alta MóvilAlta ClienteResidencial

Alta ADSLAlta ClienteEmpresa

TipoServicio

TipoCliente

AltaLínea Fija

Figura 19 - Ejemplo de alta de Línea ADSL para Cliente Empresa

además ppeerrmmiittee cceennttrraalliizzaarr eell ccoonnttrroollde los procesos de negocio, algofundamental a la hora de coordinarvarios equipos de desarrollo ysoporte. La introducción de un BPMpermite al operador una mayorflexibilidad a la hora de repartir lafuncionalidad de negocio en variasaplicaciones, favoreciendo laaparición de módulos funcionalesdedicados y más eficientes.

La rrááppiiddaa eevvoolluucciióónn tteeccnnoollóóggiiccaa, porotro lado, implica la vvaarriiaacciióónn ccoonnttiinnuuaaddee llooss pprroocceessooss ddee nneeggoocciioo, tantopara recoger nuevas tecnologíascomo a consecuencia de laadaptación de los marcos reguladoresa dichos avances. Las modificacionesa los procesos de negocio deben sermuy rápidas, ya sea para ofrecer deforma agresiva una nueva tecnología,o para cumplir con los plazosestablecidos en un cambio deregulación.

Una herramienta centralizada degestión de los procesos de negocioagiliza cualquier modificación en losmismos, siempre que estésuficientemente apoyada en laorientación a servicios de los sistemasinvolucrados. Los interfaces gráficosde un BPMS y la posible integración

con un motor de reglas de negociofacilitan la definición de los procesosde forma flexible y configurable.

Por último, en el sector detelecomunicaciones se observa unacada vez mayor ddiissggrreeggaacciióónn ddee llaaccaaddeennaa ddee vvaalloorr, con la aparición denuevos actores dedicados a ofrecerservicios específicos apoyándose enla infraestructura de red de otrooperador. Ejemplos típicos de actoresde este tipo son los proveedores deADSL, los operadores móvilesvirtuales (MVNO) o los proveedores decontenidos accesibles desdecualquier tecnología de comunicación.Otras empresas proporcionanservicios fundamentales en el negociode un operador, como pueden ser elcontrol de fraude o la validación dedirecciones.

Surge, por tanto, la necesidad de unacomunicación fluida, pero al mismotiempo segura, entre aplicaciones yprocesos de distintos operadores, loque se conoce como iinntteeggrraacciióónn BB22BB(ver figura 20). Un sistema BPMfacilita esta integración,proporcionando un mmaayyoorrccoonnoocciimmiieennttoo ddee llooss pprroocceessooss denegocio a integrar, así comohheerrrraammiieennttaass ppaarraa llaa mmoonniittoorriizzaacciióónnde los procesos, detectando cualquierincumplimiento o deterioro en losniveles de servicio acordados entreoperadores.

EEnn ccoonncclluussiióónn, varios factores denegocio impulsan a los operadores detelecomunicaciones a organizar sus


Factura electrónicaSelf - care

Clientes

InstaladoresOutsourcing de sistemasServicios especiales:

Listas de FraudeCallejero...

Partners tecnológicos

Proveedor de contenidosServicios Premium

Proveedores de Servicio

Proveedor de redInterconexiónPortabilidad numérica

Otros Operadores

OPERADOR

Figura 20 - Ejemplos de integración B2B

procesos de negocio en un sistemaBPM, y a incrementar el número deprocesos de negocio a implementarde forma automatizada.

Hoy en día la mayoría de lasherramientas comerciales (CRM, ERP,facturadores, plataformas deprovisión) incluye los principios SOAde orientación a servicios, facilitandosu integración a través de un BPM.Los operadores están utilizando estascaracterísticas para implantar unsistema BPM independiente de lossistemas de negocio, para larealización de los procesostradicionales de provisión y gestión deincidencias.

En paralelo, se están multiplicando lasexperiencias de utilización de un BPMpara la gestión de otros procesos denegocio, y ya existen en el mercadoherramientas BPM que ofrecen unamplio espectro de flujos predefinidos.Entre los procesos de negociosusceptibles de ser implementados enun BPM encontramos:

Configuración de nuevos productos.

Reclamaciones y ajustes defacturación.

Aseguramiento de ingresos.

Planificación de Red.

Gestión de distribuidores.

Aunque se trate de una línea deevolución todavía joven, estaampliación a nuevos procesosrepresenta una clara demanda porparte de los operadores, que losproveedores de software estánempezando a recoger, exponiendocada vez más funcionalidad (porejemplo, la configuración de uncatálogo de productos) en interfacesabiertas y basadas en estándares(principalmente XML).

BPM en la AdministraciónPública

La Administración Pública ha demejorar en su calidad de servicio,optimizando sus costes y

consiguiendo, sin incrementar el gastopúblico, mayores beneficios para eladministrado.

Para ello, ha de dotarse demecanismos intrínsecos al negociopropio de la Administración, que no esotro que los procedimientosadministrativos. Estos mecanismoshan sido históricamente los sistemasde workflow.

La Administración Pública Españolatiene unos condicionantes específicosque es preciso tener en cuenta a lahora de abordar proyectos deimplantación o parametrización dewwoorrkkfflloowwss estándar.

La Ley de Régimen Jurídico de lasAdministraciones Públicas del Estadoy del Procedimiento AdministrativoComún, comenzó su larga andaduraallá por el año 1958, con sucesivasmodificaciones y adaptaciones a lostiempos, y en particular, fue necesarioadaptarla a la Constitución de 1978.Con esta reforma se bautizó como Ley30. La Ley 30 constituye un marcojurídico único y específico de laAdministración Pública Española,siendo éste el principal factor aevaluar en la definición de los flujosde trabajo.

Es habitual extrapolar la definición deflujo de trabajo con procedimientoadministrativo basándose en el simplehecho de que un procedimientoAdministrativo es la consecución deunas actuaciones administrativasentendidas como tareas.

Si bien existen en la AdministraciónPública procedimientosadministrativos sencillos, en los que,tanto la influencia de la Ley 30 comola realización de actuacionesadministrativas complejas, es escasa,lo cierto es que la gran mayoría de losprocedimientos administrativosrequieren mucho más que un workflowconvencional.

Es aquí donde entran en juego losllamados ““GGeessttoorreess ddee pprroocceeddiimmiieennttooaaddmmiinniissttrraattiivvoo””. En esencia, éstos son


La implantaciónde tecnologíasBPM en laAdministraciónproducirá unarevolución en laconcepción ydiseño de laspolíticas públicas

sistemas de workflow enriquecidoscon módulos basados en la Ley 30.Permiten a los organismos gestoresbeneficiarse de las bondades de lossistemas de workflow sin salirse delmarco jurídico vigente, y a losservicios informáticos y empresasintegradoras definir sin enormesesfuerzos los procedimientosadministrativos o flujos de trabajo delorganismo correspondiente.

Por otro lado, desde hace ya más dedos décadas, la AdministraciónPública Española está poniendo enmarcha iniciativas tendentes a mejorarel nivel de servicio ofrecido, aaproximarse al administrado y amejorar las condiciones laborales desus empleados públicos.

En la actualidad, y sobre la base delos nuevos retos marcados por lapropia Administración, se necesitanherramientas que permitan obtenerestos resultados. El nuevo entornopara conseguirlo es BPM.

Estas iniciativas se han conocido enun principio como ““rreeffoorrmmaa””, despuéscomo ““mmooddeerrnniizzaacciióónn”” de lasAdministraciones Públicas y en laactualidad se habla de ““nnuueevvaa ggeessttiióónnppúúbblliiccaa””.

Sobre esta base, la Administración hapuesto en marcha diversos planespara dotarse de toda la tecnología devanguardia que le permita conseguirlos fines definidos.

Sin embargo, los nuevos escenarioscreados por las políticasdescentralizadoras hacen entrar enjuego otros actores hasta la fechareservados al ámbito privado.

Uno de ellos es la definición de “costedel servicio” frente al conceptotradicional existente en laAdministración de “gasto del serviciosuministrado”.

Hasta hace bien poco, laAdministración ha funcionado através de un presupuesto de

gasto/inversión que se distribuía enlos distintos conceptos a gastar, sintener en cuenta además, lainterrelación entre las distintaspartidas presupuestarias. Esto hallevado a una situación en la querealmente no se sabía cuál era elcoste real de dar un servicio, o el deuna iniciativa puesta en marcha.

Se podía saber, por ejemplo, elimporte de una subvención, incluso eldel total de subvenciones de un tipoconcedidas, pero sin tener en cuentaotro tipo de gasto consumido alrealizar las distintas actuacionesadministrativas necesarias desde eltrámite inicial del procedimiento hastasu archivo definitivo. Es decir, noexistía el concepto de contabilidadanalítica.

En esta línea de nuevos conceptos,cada vez es más frecuente recibirmensajes tales como “el coste social”de los muertos en carretera, “el costede la sanidad”, “la deuda histórica”,“el coste del incremento de laspensiones”, etc

La realidad es que actualmente, laAdministración empieza aconcienciarse de la necesidad desaber con exactitud qué es lo que leccuueessttaa rreeaallmmeennttee ppoonneerr eenn mmaarrcchhaa uunnnnuueevvoo sseerrvviicciioo ppaarraa eell cciiuuddaaddaannoo, cuálserá el ccoossttee ddee llaa aapplliiccaacciióónn ddee ttaalleessppoollííttiiccaass ppúúbblliiccaass, o cuál es el ccoosstteerreeaall aall aassuummiirr llaa ttrraannssffeerreenncciiaa ddeecciieerrttaass ccoommppeetteenncciiaass..

Los mecanismos y herramientasactuales de la Administración paraevaluar estos costes, se basanprincipalmente en cálculos sencillos,tales como multiplicar el salario mediointerprofesional por el número de añosde esperanza de vida, por el númerode fallecidos en accidentes decirculación, o simplemente larealización de sumatorios de losimportes concedidos en lasresoluciones de un tipo deprocedimiento administrativo.

Lejos de estos cálculos más o menossimples, la aplicación de tteeccnnoollooggííaass


BBPPMM es capaz de asociar costes detramitación por gestores, inversionesde infraestructura, gastos corrientes,etc.

La orientación histórica, así como laexplotación de esta información, aúnresidiendo en los propios organismos,cuadrada, certificada y desglosadahasta el más mínimo detalle, ha sidoestrictamente contable del tipogeneral y no analítica.

Con tteeccnnoollooggííaass BBPPMM se podráreorientar su explotación hacia unacontabilidad analítica que ayudaráa hablar de una verdaderarevolución de las AdministracionesPúblicas.

Esta orientación es la que permitiráaplicar modelos empresariales en losOrganismos, donde se realizaranpolíticas públicas con criterios degestión empresarial, y donde losresponsables públicos, emulando alos Directores Generales de grandesempresas sepan con anticipación loscostes de las políticas públicas queestán barajando poner en marchadentro de sus Organismos, los costesdel servicio prestado al ciudadano, yen definitiva la relación coste -beneficio del “negocio” de suorganización.

La utilización extendida por lasAdministraciones de tteeccnnoollooggííaa BBPPMMpermitirá reorientar estas políticaspúblicas no solamente con laevolución de los cambios de lasdemandas sociales, sino tambiénadaptándose a las políticaseconómicas requeridas, con elperfecto cumplimiento financiero.

La tteeccnnoollooggííaa BBPPMM ayudará a su vez asincronizar servicios, estudiar cuellosde botella, analizar las tendencias dedemandas de la sociedad, etc.Contribuirá, en definitiva, a la mejorade la calidad del gasto público, queno es otra que la realización depolíticas de búsqueda de mayoreficacia, eficiencia y equidad en elgasto.

BPM en otros sectores deactividad

BBPPMM eenn IInndduussttrriiaa

Los sistemas BPM ofrecen beneficiosal entorno técnico de la compañía alsimplificar y racionalizar la gestión deinterfases y comunicaciones, perotambién afectan a todos los niveles dela organización y su impactodependerá de dónde se utilicen paraautomatizar y gestionar los procesosde negocio.

Las razones para elegir laimplantación de un sistema BPMvienen normalmente generadas por lacoexistencia de distintos sistemas ytecnologías de información trabajandosobre el mismo proceso de negocio.

““OOrrddeerr ttoo ccaasshh””,, uunn ccaassoo ttííppiiccoo

Un ejemplo típico sería un proceso deventa en el que el pedido de clientese produce a través de un Call Centero fuerza de ventas en un sistemaCRM, la verificación de disponibilidad,y la planificación de distribución en unsistema Ad-hoc, y el back officefinanciero y analítico reside en un ERP.Con todo ello se genera, además delos problemas típicos decomunicaciones, una serie deproblemas en el negocio queprovienen de la segmentación delproceso en “miniprocesos”independientes que son inconscientesde su efecto sobre los demás. Cadadepartamento se centra en laoptimización de su entorno de trabajoy en el cumplimiento de sus objetivosparciales. A no muy largo plazo, lasfechas de entrega se resienten, elservicio a cliente empeora y seacaba con tensiones de tesoreríay lo que es peor, al analizar elproblema la organización no escapaz de encontrar el origen delmismo ya que se ha perdido elconcepto del proceso y por lo tanto elanálisis es parcial y la soluciónimposible.

PPrroocceessooss qquuee mmeejjoorraann ccoonn BBPPMM

Además del caso presentado delOrder to Cash, hay muchos otros


Existen muchosprocesosindustrialessusceptibles demejorar con unaimplantaciónBPM

procesos susceptibles de mejorar conuna implantación de BPM (ver figura21).

BBPPMM eenn UUttiilliittiieess

El Sector de Utilities a nivel mundialestá inmerso en la actualidad en unprofundo proceso de cambiosregulatorios que tienen un granimpacto en las empresas del sector.

Estos cambios se traducen a grandesrasgos en una ttrraannssiicciióónn hhaacciiaa uunnrrééggiimmeenn ddee ccoommppeetteenncciiaa eenn aaqquueellllaassaaccttiivviiddaaddeess qquuee nnoo ssoonn mmoonnooppoolliioossnnaattuurraalleess -generación ycomercialización-, ttrraannssffoorrmmaacciióónn ddeellaa ttrraaddiicciioonnaall ccaaddeennaa ddee vvaalloorr delnegocio con la aparición de nuevasactividades económicas -comercialización-, pprriivvaattiizzaacciióónn ddee

eemmpprreessaass ppúúbblliiccaass,, ccrreeaacciióónn ddeeoorrggaanniissmmooss rreegguullaaddoorreessindependientes y ccrreeaacciióónn ddee

mmeerrccaaddooss oorrggaanniizzaaddooss yy mmeerrccaaddoossttrraannssffrroonntteerriizzooss..

Las compañías que pertenecen aeste sector se enfrentan aimportantes retos: aumentar lacalidad del servicio que prestan a susclientes al tiempo que reducen suscostes, satisfacer nuevasnecesidades que demandan susclientes, soportar un mayor control delas autoridades regulatorias y ofrecersoluciones de valor añadido quecompleten la oferta. Y, todo ello,ddeennttrroo ddee uunn mmaarrccoo rreegguullaattoorriiooccaammbbiiaannttee ee iinncciieerrttoo, en un eennttoorrnnooccaaddaa vveezz mmááss ccoommppeettiittiivvoo yy


Lareestructuracióny desregulacióndel sector deUtilities estánforzando a lasempresas aimplantar nuevasestrategias denegocio y aapostar por lainnovación

Figura 21 - Mejoras BPM en el sector industrial

Horizontal

Horizontal

Horizontal

Horizontal

Horizontal

Farmacéutica

Alimentación

Horizontal

Horizontal

Media

Educación

Química

Mejorar desde la tesorería hasta la relación con clientes

Mejorar la relación con proveedores, obtener los nivelesde stock deseados y mayor control de tesorería

Obtener un ciclo completo desde el aprovisionamientohasta el mantenimiento y la baja conectando todas lasvisiones del activo

Mejorar la comunicación entre los departamentosdemandantes de trabajadores y el área de RecursosHumanos, mejora de los tiempos de contratación

Gestión de las tareas complejas de presupuestación ycontrol de los tiempos de ejecución de cada fase delproceso. El objetivo es conseguir un buen presupuestoen el tiempo óptimo

Gestión de las tareas de cierre mensual y anual, mejorade los tiempos de cierre y en el caso del cierre anual, elsistema BPM guía el proceso que suele ser complejo ynadie recuerda

Mejorar los tiempos de respuesta al cliente mientras seasegura un adecuado control

Mejora de los niveles de stock y precios deaprovisionamiento y de la relación con productores ycumplimiento de la legislación

Disminución del tiempo de respuesta de matrícula,mejora del servicio al cliente, de la información alprofesorado y óptimas previsiones financieras

Cumplimiento de la compleja legislaciónautomáticamente

Cumplimiento de la legislación medioambiental, mejorade la calidad

Gestión de materias complejas y seguimiento sanitario

Mejora BPM

Order to cash

Procure to pay

Ciclo de vida del activo

Contratación

Presupuestación

Gestión Buenas Prácticasde Fabricación

Control del ciclo de la materiaprima primaria

Cierres

Control de crédito de cliente

Control ciclo de papel

Gestión de matrículas

Calidad Total

ProcesoIndustria


gglloobbaalliizzaaddoo, y bajo una lleeggiissllaacciióónnaammbbiieennttaall ccaaddaa vveezz mmááss rreessttrriiccttiivvaa..

Dentro de las soluciones de valorañadido cada vez son más usualesooffrreecceerr sseerrvviicciiooss ccoonn tteerrcceerraassccoommppaaññííaass aappooyyáánnddoossee eenn eell nnúúcclleeooddeell nneeggoocciioo. Se trata normalmentede procesos complejos que afectana varios departamentos de laempresa y que se inician y terminanfuera de la organización,involucrando a los clientes, losproveedores y a los responsables denegocio. Es en este tipo de procesosdonde las soluciones BPM tomanrealmente sentido al obtener uncontrol de los procesos de extremo aextremo, al responderdinámicamente a nuevosrequerimientos, al ser capaces detener ciclos más cortos (Fast Time toMarket) y por tanto lograr una mayorcompetitividad.

Las compañías líderes del sector seadaptarán a la nueva situaciónutilizando las tecnologías de lainformación y las comunicacionescomo base de su éxito.

La reestructuración y la desregulacióndel sector están forzando a lasempresas a diseñar e implantarnuevas estrategias de negocio y aapostar decididamente por lainnovación como fuente de ventajacompetitiva. Un mercado competitivoexige la realización de inversionesrentables y una operación segura yfiable de los activos de generación,transporte, distribución ycomercialización, al tiempo querequiere gestionar un crecientenúmero de procesos de negocio y denuevas formas de relacionarse conclientes y proveedores.

BPM cubre la totalidad de losprocesos de negocio de las empresasque pertenecen al Sector de Utilities:contratación, medida, facturación,cobro, atención comercial, gestión deingresos (detección de fraudes),planificación, construcción, operacióny mantenimiento de lasinfraestructuras de red, programas de

la gestión de la demanda, actividadesde trading, etc.

UUnn eejjeemmpplloo:: MMeejjoorraarr llaa eeffiicciieenncciiaa ddeellooss pprroocceessooss ddee ggeessttiióónn ddee ooffeerrttaass

La creación de mercados organizados,punto de encuentro entre la oferta y lademanda, en los que se negocia lacompra/venta de energía eléctricapara diversos periodos horarios,implica que los generadores hayan dedisponer de sistemas de informacióncapaces de gestionar de formaautomática los procesos de negocionecesarios para la creación y envío deofertas al mercado. El proceso denegocio se puede describir de lasiguiente manera:

Las plantas de generación envíansus previsiones de producción alSistema de Gestión de la Energía.

Teniendo en cuenta las previsionesy aplicando la estrategia de ofertadefinida por el cliente, se crean, sevalidan y se envían de formaautomática las diferentes ofertas alos mercados gestionados por elOperador del Mercado y por elOperador del Sistema.

Una vez realizada la casación delmercado, el sistema almacena losresultados del mismo para ajustarla posición del agente enposteriores sesiones del mercado ypara realizar el análisis de losresultados y el cálculo de lasliquidaciones.

La aplicación de BPM a la gestión deofertas de energía al mercadoproporciona las siguientes ventajas:

Reducción de costes, aldecrementar el número deoperadores necesarios para realizarla gestión de ofertas.

Gestión eficiente de los flujos deinformación entre los agentes yoperadores implicados en elproceso de gestión de ofertas.

Centralización de la información delos resultados de los diferentesmercados.


Disponibilidad de la informaciónnecesaria para realizar ofertas enlos mercados de ajuste.

Facilidad de adaptación de losprocesos de negocio a los cambiosregulatorios.

Una posible arquitectura BPM soportea la gestión de ofertas degeneradores de electricidad derégimen especial (energíasrenovables y cogeneraciones), en elcaso español, se representa en lafigura 22.

Centrales deRégimen Especial

Cogeneración

OMEL

REE

Web Services

Módulo deConvivencia

PrevisionesDisponibilidadFactor Pérdidas

MóduloGeneración yEnvío Ofertas

Planificador

MantenimientoTablas

Maestras

FacturaciónDistribuidores

MóduloLiquidaciones

MóduloMedidas

Módulo dedesagregaciónde resultados

Tarsys

MóduloCarga

Ficheros

Módulo deAnálisis

Base deDatos

Figura 22 - Aplicación BPM para la gestión de ofertas de generadores de electricidad

Estrategias y factorescríticos de éxito en unaimplantación BPM

Un motor sólo funciona de maneraóptima cuando todas las piezas que loconforman encajan entre sí y trabajancoordinadamente. Este principio sepuede aplicar perfectamente a loscomponentes interrelacionados deuna organización que han de sergestionados por una iniciativa BPM.En este caso (ver figura 23), loscomponentes que actúan de formasinérgica son tres:

Procesos.

Personas.

Sistemas.

Por lo tanto, la estrategia deimplantación de un sistema BPM debefocalizarse en cada uno de dichoscomponentes, individual ycolectivamente:

PPrroocceessooss. El primer paso debe serarticular cuáles son las estrategias yobjetivos corporativos de negocio.Esto puede parecer obvio, pero enmuchos equipos directivos nosiempre existe un completo acuerdosobre cuáles son los imperativos

estratégicos de negocio ni sobrecómo se mide su consecución. Porlo tanto, es importante definir laestrategia, aunque el verdaderofactor crítico de éxito estárelacionado con la eficiencia de lasactividades y procesos de negocioque la soportan. En este sentido, sehan de identificar las claves denegocio (Business drivers) y losindicadores clave de rendimiento(Key Performance Indicators - KPIs -)que determinen la efectividad delos procesos que soportan elnegocio.

PPeerrssoonnaass. Un proyecto deimplantación de BPM nunca tendráéxito sin la implicación activa de laspersonas de la organización. BPMplantea cuestiones relativas alcomponente “Personas” en doslíneas:

Primero, para determinar el nivelde cohesión de la organización atodos los niveles, en términos desu capacidad para implementariniciativas de mejora global comoBPM.

Por otra parte, es importanteconocer el nivel de alineamientode las personas con los objetivosglobales de la organización.¿Todos los departamentos de la


Un proyecto deimplantación deBPM nuncatendrá éxito sin laimplicación activade toda laorganización

Gestióndel cambio

Indicadoresde rendimiento

Flujos deInformación

Open-bookmanagement

Integracióntecnológica

Clavesde Negocio

Estrategiacorporativa

BPM

Procesos

Sistemas

Personas

Figura 23 - Claves del éxito en la implantación de BPM

compañía comparten unosobjetivos y empujan en lamisma dirección? Esto debe serasí para poder recuperar deforma óptima la inversiónrealizada en la implantación deBPM. En algunos casos, BPMpuede venir acompañado, porlo tanto, por un proceso decambio interno, no sólo en lamanera de informar a lostrabajadores sobre la empresa,sino además, implicándolos ensu gerencia (Open-bookmanagement).

SSiisstteemmaass. A pesar de que BPM noes una tecnología, su implantaciónestá basada en aplicaciones ycomponentes tecnológicos. La

complejidad del proceso de lainformación requerida por BPMhace necesarios sistemas yarquitecturas que permitancoordinar la gestión de los datos dela organización y su análisis. Lasherramientas a usar tienen quesoportar una amplia variedad deaplicaciones subyacentes, unconjunto diverso de perfiles de

usuario y ser escalables en cuanto anúmero de usuarios y volúmenes dedatos. Indudablemente, laimplantación de BPM será mássencilla si se puede utilizar una suitecompleta de productos BPM queencaje perfectamente con lainfraestructura de sistemasexistente. Dado que esta situaciónideal no siempre se da, determinarel grado de integración yreaprovechamiento de laarquitectura de IT existente escrucial para analizar la viabilidad dela implantación de BPM.

Son varios los elementos clave paraconseguir el éxito en una implantaciónde BPM, tal y como se muestra en lafigura 24:

No existe una metodología “mágica”que asegure el éxito a cualquiercompañía que se plantee unaimplantación de BPM. Entendemos, noobstante, que el riesgo inherente acualquier despliegue de BPM, comosistema informático de implantacióntransversal que implica a muchaspersonas en diferentes áreas, puedeser significativamente controlado


Asumir proyectos sin tener claros los objetivosde negocio, sus requisitos y las métricas deevaluación de resultados

No conseguir el apoyo de los niveles ejecutivosde la empresa

Planificar apresuradamente

Implementar las soluciones desde un punto devista puramente departamental

Instalar demasiados productos de diferentesfabricantes con diferentes arquitecturas yenfoques

Desarrollar soluciones a medida en lugar de lautilización de soluciones software comerciales

Automatizar lo ya existente, sin una revisióncrítica inicial

Comprar un producto (licencia corporativa) sinhaber implantado un proyecto con éxito

No dar importancia a la facilidad de uso yadministración del sistema

Ignorar las implicaciones de integración

Errores comunes

Conocer y comunicar los fundamentos denegocio a través de toda la organización

Emplear el tiempo suficiente en la planificación,arquitectura y diseño del sistema, centrándoseen las mejores prácticas

Crear un grupo de Competencia que soporte demanera eficaz la evolución de la estrategia BPMy centralice el diseño de los procesos

Desarrollar una fuerte relación de compromisoentre las áreas de Negocio e IT

Forjar una sólida relación de asociación con laorganización de servicios profesionales delproveedor

Subcontratar los servicios de empresasespecializadas (proveedores de servicios de IT),para ayudar a adquirir las capacidadesnecesarias en poco tiempo

Orientar la solución hacia plataformascompatibles con los principales estándares deprocesos

Hacer una buena Gestión del Cambio

Mejores prácticas

Figura 24 - Factores de éxito y fracaso en una implantación BPM

considerando la secuencia deactividades que indica la figura 25:

CCoonnssiiddeerraarr eell mmooddeelloo ddee nneeggoocciioo::Como elementos a considerar:

Los objetivos de negocio ymétricas para medir el nivel deéxito.

Los procesos, datos y flujos deinformación.

La Organización.

Los sistemas informáticos.

Los puntos de encuentro con losclientes.

Los puntos de encuentro con losproveedores, colaboradores yentidades externas.

Los indicadores de gestión ycalidad.

SSeelleecccciioonnaarr uunnaa ppllaattaaffoorrmmaa, para locual se recomienda:

Planificar la selección desde unpunto de vista de necesidadescorporativas.

Considerar requerimientos clave.Entre ellos:

- PPoorrcceennttaajjee ddee pprroocceessooss qquueerreeqquuiieerreenn iinntteerrvveenncciióónn hhuummaannaavvss pprroocceessooss eennttrree ssiisstteemmaass((SSTTPP,, SSttrraaiigghhtt--TTrroouugghhPPrroocceessssiinngg)):: Impactará no sóloen el proveedor escogido, sinoen el nivel de integración,gestión transaccional ydisponibilidad que se pueda

necesitar. La mayoría de losproveedores ofrecen un

razonable grado de soporte aprocesos que requierenintervención humana. Pero silas aplicaciones requierenmayor soporte STP, habrá queconsiderar proveedores deentornos de integración.

- IInntteeggrraacciióónn ccoonn GGeessttoorr ddeeCCoonntteenniiddooss//GGeessttoorr DDooccuummeennttaall::Para muchas aplicaciones BPM(reclamaciones, pagos, etc)podemos necesitar imagen,gestión documental (COLD,ERM) o gestión de contenidoscomo parte de la aplicación.Normalmente, los grandesproveedores de GestiónDocumental incorporan en susuite de productoscapacidades de workflowdocumental. De requerir mayorSTP, hay que recurrir acombinaciones de estosproductos con entornos deintegración.

- EEnnttoorrnnoo ddee ddeessaarrrroolllloo eeiinntteeggrraacciióónn eexxiisstteennttee:: Lasaplicaciones BPM requierenpor lo general un extensoentorno de desarrollo eintegración, por lo que elproveedor debe soportar losestándares existentes en laorganización.


Considerar el modelo de negocio

Seleccionar una plataforma

Concebir un proyecto piloto

Modelar el proceso

Desarrollar el proceso/planificar el paralelo

Implantar el piloto

Evaluar métricas y ROI

Monitorizar el proceso

Establecer plan de despliegue

Figura 25. Actividades en una implantación BPM


- GGeessttiióónn ddee ttrraannssaacccciioonneess::Muchas aplicaciones BPMrequieren una gestión de lastransacciones desde el principiohasta el fin, tanto si han sidoiniciadas por la aplicación BPMcomo por otro sistema. Losproveedores de integraciónsuelen proporcionar estafuncionalidad. La gestión detransacciones no tiene sentidosi no viene acompañada defuncionalidades de “fail-over”nativo, que garantiza lacontinuidad en el flujo de lastransacciones y su recuperaciónen caso de fallo. Lasorganizaciones a menudocometen el error de confiarestas funcionalidades en su HWy SW de sistema operativo, y noaprovechan las funcionalidadesen ese sentido que nativamentesoportan los proveedores deEAI.

- AApplliiccaacciioonneess vveerrttiiccaalleess:: Todaslas aplicaciones BPM requierenpersonalización, que se puedeminimizar eligiendo plantillasde aplicación que algunosproveedores de BPM ofrecen.Muchas aplicaciones verticalespaquetizadas ofrecen unconjunto inicial de procesos,reglas de negocio, roles,componentes de integracióncomúnmente usados einterfases de cliente.

Contemplar la posibilidad dedisponer de versiones deevaluación o realización depruebas de concepto.

CCoonncceebbiirr uunn pprrooyyeeccttoo ppiilloottoo, quesea:

Suficientemente completo enfuncionalidad y suficientementetransversal.

Suficientemente importante o convalor de negocio, como para quelas personas tengan queimplicarse.

Que incluya a un número depersonas suficientementerepresentativo.

Que incluya interfaces conentidades externas.

Que se haya de integrar convarias fuentes de información.

Suficientemente poco urgentecomo para que sea aceptable uncierto retraso.

MMooddeellaarr eell pprroocceessoo:: Definir ydiseñar procesos en detalle es elreto más importante al que seenfrentan los proyectos BPM. Losahorros de tiempo en el modeladode procesos se obtienen:

Centrándose en los aspectosmás consistentes del proceso(tareas que pueden ocurrir, datosque se necesitan, sistemas quese necesitan y por qué razón,etc).

Identificando la información claveque dirige el proceso.

Definiendo lo obvio (reglas ypuntos de decisión claros)primeramente y refinandodespués.

DDeessaarrrroollllaarr eell pprroocceessoo, concediendoespecial importancia a laplanificación del paralelo.

IImmppllaannttaarr eell ppiilloottoo, asegurando unacorrecta formación previa de losparticipantes.

MMoonniittoorriizzaarr eell pprroocceessoo, con el fin desaber cuáles son sus resultados, surendimiento y su comportamiento eimplementar un ciclo permanente demejora continua. Otro objetivo es elde comprobar el grado deflexibilidad de la herramienta antecambios en el proceso.

EEvvaalluuaarr mmééttrriiccaass yy RROOII, asociadas aobjetivos de negocio y medianteindicadores cuantitativos.

EEssttaabblleecceerr ppllaann ddee ddeesspplliieegguuee,identificando, priorizando yplanificando los proyectos, enfunción de fechas de compromiso,complejidad de desarrollo eimplantación, beneficios y valorañadido para la organización,impacto organizativo, etc.Contemplará tanto el perfil y númerode los recursos necesarios como laestimación de costes y plazos deejecución.

Las herramientasBPM serán elprincipal mediopor el que lasaplicacionesactualesevolucionarán aarquitecturasorientadas aservicios


Conclusiones

Como se ha comentado en laintroducción, muchas organizaciones,y cada vez con más frecuencia, estánorientando sus estrategiasempresariales a la Gestión deProcesos.

Sin embargo, muchas de ellas se handado cuenta de que aunque hanrealizado cuantiosas inversiones entecnologías, sistemas y aplicaciones,todavía no han alcanzado el ccoonnttrroollttoottaall ddee ccaaddaa pprroocceessoo de principio afin, ni la agilidad y flexibilidadnecesaria para su gestión.

Para dar respuesta a esos problemas,el BBPPMM hhaa eevvoolluucciioonnaaddoo desde lasimple aauuttoommaattiizzaacciióónn del enrutamientode documentos y actividades entrepersonas que hacían los tradicionalessistemas de workflow, hasta laccoooorrddiinnaacciióónn yy oorrqquueessttaacciióónn ddee lloosspprroocceessooss ddee nneeggoocciioo utilizando todoslos recursos (empleados, proveedores,socios, aplicaciones, documentos,imágenes, datos, etc). Además, lastecnologías para la integración deaplicaciones (servicios Web, ESB, etc),los motores de reglas de negocio, yotras tecnologías, están permitiendoimplementar soluciones dotadas demayor eficiencia y agilidad.

BPM ha evolucionado como unconjunto de elementos y componentesestrechamente relacionados queproveen un significativo valor denegocio. Las hheerrrraammiieennttaass BBPPMM ssoonn yysseerráánn eell pprriinncciippaall mmeeddiioo ppoorr eell qquuee llaassaapplliiccaacciioonneess aaccttuuaalleess eevvoolluucciioonnaarráánn aaaarrqquuiitteeccttuurraass oorriieennttaaddaass aa sseerrvviicciiooss,

siendo los servicios Web loscomponentes clave en este nuevoplanteamiento.

La implantación del BPM y los BPMSestán emergiendo como un ffaaccttoorrccllaavvee yy eessttrraattééggiiccoo que la mayoría delas organizaciones están adoptandocada vez con más frecuencia paramejorar sus procesos y recursosempresariales. En los últimos años,BBPPMM eessttáá ddaannddoo ssiiggnniiffiiccaattiivvaass sseeññaalleessddee ccrreecciimmiieennttoo en el mercadoespañol, incrementándosenotablemente durante este periodo losproyectos BPM, en empresas grandesy medianas de casi todos lossectores, así como en laAdministración Pública, y triplicándoseen los últimos 24 meses las solucionesBPM presentes en el mercadoespañol. Las empresas empiezan aser conscientes de sus bondades ybeneficios y van incrementando elconocimiento y el interés por el BPMen responsables de áreas funcionales,de organización, calidad, gestión delconocimiento y sistemas.

Howard Smith y Peter Fingar, autoresdel libro “Business ProcessManagement. The third wave”,apuntaban que la tercera ola de BPMno es Reingeniería de Procesos, EAI,Workflow o cualquier aplicaciónempaquetada, sino la ssíínntteessiiss yyeexxtteennssiióónn ddee ttooddaass eessaass tteeccnnoollooggííaass yyttééccnniiccaass,, eenn uunn ttooddoo uunniiffiiccaaddoo, quellega a ser un nuevo fundamentosobre el cual la empresa esconstruida, una empresa más enconsonancia con la verdaderanaturaleza de los procesos denegocio y su gestión.

Líneas de negocio BPM enAtos Origin

Atos Origin ha consolidado un expertogrupo de consultores y arquitectos enel ámbito del BPM, desde que secomenzaran a implantar, a principiosde los 90, los primeros sistemas yproyectos de automatización deprocesos y workflow.

Los servicios que Atos Origin puedeofrecer en relación con la línea denegocio BPM son los siguientes:

CCoonnssuullttoorrííaa EEssttrraattééggiiccaa:

Definición de estrategias deimplantación BPM.

Estudios de viabilidad, análisisde costes, mejores prácticas yROI.

Rediseño de los modelosorganizativos, tanto para lafunción informática como paraotras áreas de la compañía.

Definición del Cuadro de Mandode Procesos:

- Definición de objetivoscorporativos de negocio yestablecimiento de métricas eindicadores de gestión, calidady eficiencia asociadas a losobjetivos.

- Diseño e implementación delmodelo de información delCuadro de Mando(indicadores, informes, alertas,dimensiones de análisis, etc).

Oficinas de Gestión de Proyecto,como instrumento ejecutivo de laDirección y apoyo en laplanificación, coordinación,seguimiento y soporte integral al

proyecto BPM, garantizando unaeficiente implantación según elplan y enfoque de despliegueprevisto.

CCoonnssuullttoorrííaa FFuunncciioonnaall yy ddee PPrroocceessooss

Definición de mapas de procesosde negocio corporativos.

Análisis y rediseño de procesosde negocio mediante lautilización de herramientas demodelado de procesos, confocalización en la reducción decostes, adecuación al entornoregulatorio y la mejora de laeficiencia operacional.

- Aportación de consultorescertificados en lasmetodologías más reconocidas(p.e. Six-Sigma).

Diseño funcional de aplicacionesBPM.

CCoonnssuullttoorrííaa TTeeccnnoollóóggiiccaa

Diseño de arquitecturas BPM.

Benchmarking deproductos/evaluación y selecciónde herramientas BPM. Gestión dela negociación integral con losproveedores.

DDeessaarrrroolllloo ee IInntteeggrraacciióónn

Automatización de procesos denegocio y flujos documentales,mediante desarrollos a medida oadaptación/ integración/implantación de herramientas yproductos comerciales.

GGeessttiióónn ddee aapplliiccaacciioonneess yy ssooppoorrttee aallaa ooppeerraacciióónn

Gestión de los Sistemas de BPM,incluyendo la aplicación ysistemas necesarios para suejecución y operación.


www.atosorigin.com

Dirección del White PaperJuan Carlos Díaz, Executive Consultant, Atos Consulting

AutoresJuan Carlos Díaz, Jaime Abuín, Carlos Magadán, Antonio Villaverde, Inés Olcoz,

Manuel Rodríguez, Antonio Obón, Matteo Sarti, Victoria Mateos, Francisco José Ruiz y

Joaquín Pitarch C

Supervisión y CoordinaciónFrancisco Valverde, Director General Adjunto y Director de Estrategia, Atos Origin

Javier García, Director General de Operaciones, Atos Origin

Andrés Fernández, Director de IT, Atos Origin

Francisco Calvo, Director Consultoría de Negocio, Atos Consulting

Santiago Bravo, Executive Consultant, Atos Consulting

Diseño y MaquetaciónGema Hernández

Julio Martín González

María Palacios

Publicación y EdiciónEste White Paper es producto del Area de Thought Leadership (Liderazgo en

Pensamiento) de Atos Origin. Para más información sobre esta iniciativa:

[email protected]

Dirección de contactoPara recibir información acerca de otros White Papers y estudios del área de Liderazgo en

Pensamiento de Atos Origin, para cualquier información relacionada con el contenido de

este documento o para solicitar copias adicionales de este White Paper, por favor

póngase en contacto con:

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CCooppyyrriigghhtt AAttooss OOrriiggiinn,, MMaaddrriidd,, 22000066

El contenido y derechos del presente documento son propiedad de Atos Origin y no

podrá ser reproducida total o parcialmente, ni transmitida o duplicada bajo cualquier

soporte o por cualquier medio, ya sea manual, electrónico, mecánico, por fotocopia, por

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Mayo 2006

© Atos Origin, Madrid, 2006 www.atosorigin.com

AAttooss OOrriiggiinn eess uunnaa ccoommppaaññííaa iinntteerrnnaacciioonnaall ddee sseerrvviicciiooss TTII.. SSuu oobbjjeettiivvoo

eess ttrraannssffoorrmmaarr llaa vviissiióónn eessttrraattééggiiccaa ddee ssuuss cclliieenntteess eenn rreessuullttaaddooss mmeeddiiaannttee uunnaa mmeejjoorr

uuttiilliizzaacciióónn ddee llaass ssoolluucciioonneess ddee ccoonnssuullttoorrííaa,, llaa iinntteeggrraacciióónn ddee ssiisstteemmaass yy eell oouuttssoouurrcciinngg..

LLaa ccoommppaaññííaa ttiieennee uunnaa ppllaannttiillllaa ddee 4477..000000 pprrooffeessiioonnaalleess eenn 4400 ppaaíísseess,, yy ssuu

ffaaccttuurraacciióónn aannuuaall eess ddee 55..550000 mmiilllloonneess ddee eeuurrooss.. AAttooss OOrriiggiinn eess ppaarrttnneerr tteeccnnoollóóggiiccoo

mmuunnddiiaall ppaarraa llooss JJuueeggooss OOllíímmppiiccooss..

AAttooss CCoonnssuullttiinnggTTMM eess llaa pprrááccttiiccaa gglloobbaall ddee ccoonnssuullttoorrííaa ddee AAttooss OOrriiggiinn,, eess uunn pprroovveeeeddoorr

llííddeerr ddee sseerrvviicciiooss ddee ccoonnssuullttoorrííaa ddee nneeggoocciioo,, tteeccnnoollóóggiiccaa yy ssoolluucciioonneess eemmpprreessaarriiaalleess..

CCoonn mmááss ddee 22..550000 eemmpplleeaaddooss eenn ttooddoo eell mmuunnddoo,, ssee eennffooccaa eenn rreeaalliizzaarr ssoolluucciioonneess

pprroobbaaddaass yy pprraaggmmááttiiccaass aa llooss sseeccttoorreess ppúúbblliiccoo,, ddee sseerrvviicciiooss ffiinnaanncciieerrooss,,

tteelleeccoommuunniiccaacciioonneess,, uuttiilliittiieess ee iinndduussttrriiaalleess..

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2006

Documents

White Paper - jfernandezblog.files.wordpress.com · Workflow "ad-hoc": Denotan la capacidad del usuario para crear dinámicamente nuevas rutas. Son procesos difíciles de estructurar