Whitepaper lenzen op samenwerking a4

Samenwerkingsvraagstukken zijn bij veel organisaties de bestuurlijke

agenda gaan bepalen. In de bestuurs kamer dringt het besef door dat

geen enkele organisatie alléén kan overleven en zonder andere organi

saties de complexe vraagstukken van deze tijd kan oplossen. Samen

werken is dus nodig, maar zeker niet vanzelfsprekend

Edwin Kaats

Wilfrid Opheij

Whitepaper

Lenzen op SamenwerkingSamenvatting van het boek Leren samenwerken tussen organisaties

2 | Whitepaper ‘Lenzen op samenwerken’

Inhoudsopgave

1. Instrumentarium voor samenwerken: stand van zaken en specifieke behoefte 5

2. Vijf kenmerken van een samenwerkingsvraagstuk 6

2.1 Een grote mate van interdependentie

2.2 Een onduidelijk machtscentrum

2.3 Een nieuwe werkelijkheid

2.4 De aantrekkingskracht van heterogeniteit

2.5 Een dynamische context

3. Omgaan met ambiguïteit en spraakverwarring 7

3.1 Confrontatie van werelden

3.2 Diffuusheid omtrent de belangen

3.3 De rol van contextuele factoren

4. Lenzen op samenwerkingsrelaties 10

4.1 Gericht op een gedeelde ambitie: strategieontwikkeling

4.2 Recht doen aan belangen: ‘mutual gains’

4.3 Professioneel organiseren: allianties en netwerken

4.4 Mensen werken samen: sociale psychologie en groepsdynamica

4.5 Een betekenisgevend proces: procesmanagement en bestuurskunde

5. Meervoudig kijken naar samenwerking 13

5.1 Inhoudelijke ambitie als kloppend hart van de samenwerking

5.2 De echte dialoog over de belangen

5.3 Oog voor het onzichtbare

5.4 Scheppen van condities

5.5 Ontwikkelend voorwaarts

6. Werken aan samenwerking op basis van indicatoren 16

6.1 Doe het samen

6.2 Creëer ook hier de condities voor een echte dialoog

6.3 Balanceer tussen draagvlak en daadkracht

6.4 Indicatoren voor kansrijke samenwerking

Whitepaper ‘Lenzen op samenwerken’ | 3

7. De taal van samenwerken en bijpassend handelingsrepertoire 19

8. Tot slot 21 9. Geraadpleegde literatuur 22


Samenwerkingsvraagstukken zijn bij veel organisaties de bestuurlijke agenda gaan bepalen. In de bestuurs kamer dringt het besef door dat geen enkele organisatie alléén kan overleven en zonder andere organisaties de complexe vraagstukken van deze tijd kan oplossen. Samen werken is dus nodig, maar zeker niet vanzelfsprekend. Spraakver-warring en verschil van inzicht vormen vaak een struikelblok. Een gemeenschappelijke bril kan uitkomst bieden.

Na analyse van een groot aantal samenwerkings-

relaties ontwikkelden wij een wijze van kijken die

tegemoetkomt aan de behoefte om samenwerking

te doorzien. In deze bijdrage gaan we eerst in op

de stand van zaken met betrekking tot het instru-

mentarium om samenwerkingsvraagstukken in hun

complexiteit te doorzien en te besturen. Daarna

beschrijven we de essentiële kenmerken van

samenwerkingsvraagstukken en lenzen om samen-

werkingsverbanden te beschouwen. Deze set van

lenzen kan als gemeenschappelijke bril gehanteerd

worden. We sluiten af met indicatoren waarmee

het functioneren van een samenwerkingsverband

beschreven kan worden. Door de ‘bril’ en de daar-

bij gehanteerde taal met partners te delen, kan de

spraakverwarring rond samenwerkingsverbanden

worden verkleind.

Het thema ‘samenwerken’ krijgt gaandeweg ook

steeds meer aandacht in de ontwikkeling van

organisaties. Het wordt duidelijk dat goed kunnen

samenwerken ook eisen stelt aan de organisa-

ties die in samenwerkingsprocessen participeren:

het hebben van een visie op samenwerken, een

samenwerkingsstrategie, de aan wezigheid van

samenwerkingsvaardige individuen, condities voor

samenwerkingsgericht gedrag etc. zijn voorwaar-

den om extern en intern effectief samen te werken.

Voorwaarden die momenteel als sleutelthema’s

hun weg naar de agenda van vele verandertrajec-

ten vinden.

Lenzen op Samenwerking

‘Door de ‘bril’ en de daarbij gehanteerde taal met partners te delen, kan de spraakverwarring rond samenwerkingsverbanden worden verkleind’


Er zijn al vele pogingen ondernomen om samenwerkings vraagstukken te modelleren. Dat heeft interessante en bruikbare invalshoeken en instrumenten opgeleverd. Niet-temin hebben wij ervaren dat het bestaande instrumentarium ontoereikend is om de complexiteit van samenwerkingsvraagstukken inzichtelijk te maken.

Hierdoor is het besturen van samenwerkingsrela-

ties vaak te ingewikkeld en wordt het te veel ad

hoc gedaan. Veel benaderingen belichten slechts

één aspect van samenwerkingsvraagstukken.

Denk daarbij aan de focus op de inrichting van

samenwerkingsrelaties, zoals bij organiseren tus-

sen organisaties (Kaats, Van Klaveren & Opheij,

2005). Andere benaderingen zijn bruikbaar gemaakt

voor één specifieke soort samenwerking, zoals

management in netwerken (De Bruijn & Ten Heu-

velhof, 2004), alliantie besturing (De Man, 2006) of

shared-servicecenters (Strikwerda, 2003). Iedere

samenwerking doorloopt een aantal fasen. Een van

die fasen is de ontwikkeling van een samenwer-

kingsstrategie. Ook daarnaar is uitstekend onder-

zoek gedaan (Child, Faulkner & Tallman, 2005). Een

ander belangrijk aspect is het management van

samenwerkingsverbanden (Huxham & Vangen,

2005); ook dat is onderzocht. En dat geldt even-

zeer voor het samenwerkingsproces zelf (De Rond,

2003). Tot slot is een kenmerk van veel benaderin-

gen dat ze de persoonlijke invloed van bestuurders

en managers op het vraagstuk buiten beschou-

wing laten of juist helemaal op de betekenis van

bestuurders focussen (Kaats & Opheij, 2008). Geen

enkele organisatie kan de grote private en publieke

vraagstukken van deze tijd alleen oplossen. Of het

nu gaat om innovatie, goede zorg, economische

ontwikkeling, duurzaamheid, openbare orde en

veiligheid, het te boven komen van een recessie,

samenwerken is altijd nodig. Bij al deze samenwer-

kingsvraagstukken is er sprake van verschillende

belangen op individueel én collectief niveau (Fisher,

Ury & Patton, 1991).

Dé uitdaging bij samenwerken is al die belangen

inzichtelijk te maken en te zorgen dat de betrokken

partijen een oprechte interesse krijgen in elkaars

belangen. Partijen moeten in staat zijn om een deel

van hun autonomie of resultaatsverwachting op te

geven in het vertrouwen dat ze er meer voor terug

krijgen. Het is echter lastig om inzicht in elkaars

belangen te krijgen en autonomie op te geven, als

je het gevoel hebt dat je elkaar niet echt begrijpt

en dat je het eigenlijk over verschillende dingen

hebt (Van Loon & Wijsbek, 2003). Spraakverwar-

ring tussen de deelnemende partijen is een van de

grote problemen van samenwerkingsvraagstukken

(Noordegraaf & Van der Steen, 2001). Niet inhou-

delijk verschil van inzicht, maar juist de verwarring

die ontstaat door verschillen in taal, in verwachting

en in perceptie, is vaak het probleem. In die geval-

len kan het helpen een gemeenschappelijke bril en

bijbehorende taal te hanteren om naar de samen-

werking te kijken. Zo’n bril hebben wij ontwikkeld.

1. Instrumentarium voor samenwerken: stand van zaken en specifieke behoefte

1. Deze bijdrage is een verdere ontwikkeling van de inhoud van een artikel in Holland Management Review (Bremekamp, Kaats

& Opheij, 2009). Een volledige en uitgebreide uitwerking van deze benadering van samenwerkingsprocessen vindt u in Leren

Samenwerken tussen Organisaties (Kaats & Opheij, 2011).


Voordat we de lenzen introduceren, beschrijven we eerst vijf essentiële kenmerken van een samenwerkingsvraagstuk.

2.1 Een grote mate van interdependentieIeder van de partners moet een deel van zijn auto-

nomie opgeven in het vertrouwen dat hij er meer

voor terugkrijgt. Dit is vaak een grote opgave en

vooral een kwetsbaar proces. Want juist omdat

bestuurders en managers het moeilijk vinden auto-

nomie op te geven, kunnen ze in de verleiding

komen om het proces te frustreren in plaats van te

stimuleren. Partijen beseffen daarbij vaak ook dat

‘ze niet zonder, maar ook niet met elkaar kunnen.’

Als gevolg van deze interdependentie ontstaat er

een complex spel van omgaan met verschillende

partners, vorming van coalities, partnerkeuze en

positiespel.

2.2 Een onduidelijk machtscentrumIn omgevingen waar meerdere partijen de sleutel

tot de oplossing in handen hebben maar niemand

alleen, is er altijd sprake van onduidelijkheid over

het machtscentrum (Schruijer & Vansina, 2007). De

vraag wie er aan de touwtjes trekt kan niet eendui-

dig worden beantwoord: macht is over meerdere

partijen verdeeld, partijen ontlenen macht aan ver-

schillende bronnen, en macht en invloed worden op

uiteenlopende manieren en volgens verschillende

stijlen uitgeoefend. De macht van partijen wordt

vaak onderschat. Waarschijnlijk omdat macht niet

altijd goed zichtbaar is. Het is dan ook zaak om de

verdeling en toepassing van macht te leren lezen.

2.3 Een nieuwe werkelijkheidIn omstandigheden waarin meerdere partijen het met

elkaar moeten zien te rooien, creëren partijen geza-

menlijk een nieuwe werkelijkheid (Weick, 1995).

Een samenwerkings verband vertrekt vanuit het

niets en in het begin zijn er slechts een betekenis-

volle relatie en een kwetsbaar proces. Dit is een

complex proces, niet alleen omdat partijen samen

een vraagstuk en een oplossing moeten formule-

ren en samen betekenis aan een kans in de markt

geven, maar ook omdat de enige basis die ze daar-

voor hebben gelegen is in de onderlinge relaties en

interactie. Steeds is het de uitdaging om verschil-

lende belangen en ambities samen te brengen tot

een gemeenschappelijk gedragen opvatting over

(oplossing van) de gezamenlijke problemen.

2.4 De aantrekkingskracht van hetero geniteit

Als partij ben je gefascineerd door de ander omdat

deze je helpt jezelf te ontdekken. Tegelijkertijd ben

je bang voor die ander, omdat hij een bedreiging

kan vormen. Deze paradox creëert ambiguïteit,

want de werkelijke basis voor samenwerking wordt

juist gevormd door de verschillen tussen partijen

(Hoebeke, 2004). Overeenkomsten tussen partijen

zijn de basis voor competitie en naarmate samen-

werkende partijen zich meer op hetzelfde terrein

bewegen, is de kans op competitie tussen hen gro-

ter. In de praktijk blijkt het moeilijk om deze paradox

en de dynamiek ervan te doorzien.

2.5 Een dynamische contextElke poging om een complexe situatie in kaart te

brengen is achterhaald op het moment dat de kaart

wordt getekend. Causaliteit is zelden zichtbaar, er

is eerder sprake van plausibiliteit en niet zelden

ook van coïncidentie. Elke handeling maakt dat er

steeds sprake is van een nieuwe situatie. Partijen

zijn in een samenwerking steeds bezig de situatie

in te schatten, omdat de situatie steeds in bewe-

ging is. Dat betekent ook dat elk gesprek een ele-

ment van het opnieuw vestigen van vertrouwen

in zich heeft. Dit is nooit vanzelfsprekend en moet

steeds opnieuw worden gedefinieerd. Er ontstaat

een complexe choreografie van partners die steeds

hun onderlinge verhouding definiëren.

2. Vijf kenmerken van een samenwerkingsvraagstuk


In situaties van samenwerking met bovengenoemde kenmerken ligt voortdurend spraakverwarring op de loer. Die spraakverwarring maakt dat soms binnen handbereik liggende goede oplossingen uit het gezichtsveld verdwijnen.

Ook kan die spraakverwarring het zo broodnodige

vertrouwen uithollen. Een gemeenschappelijke bril

om naar de samenwerking te kijken kan samenwer-

kende partijen helpen die spraakverwarring te ver-

minderen. Spraakverwarring vindt haar oorsprong

in drie facetten van samenwerking:

- de confrontatie van verschillende werelden in

termen van cultuur, normen en waarden en taal

- diffuusheid omtrent de belangen die aan de

orde zijn

- specifieke contextuele factoren die op de

samenwerking en het kansrijke ervan inwerken.

3.1 Confrontatie van werelden In ieder vraagstuk waarbij meer partijen betrokken

zijn, zien we dat iedere betrokkene met zijn eigen

bril naar de situatie kijkt. Ieder participeert in de

samenwerking vanuit zijn eigen referentiekader

en logica en met verschillende argumenten, over-

tuigingen en drijfveren. De een stelt het probleem

centraal en gaat ervan uit dat zijn perceptie van het

probleem door iedereen gedeeld wordt. Een ander

heeft al precies voor ogen welke oplossing zal lei-

den tot een duurzaam betere situatie. Niet zelden is

dat juist de oplossing waarin die speler of die partij

gespecialiseerd is. Weer een ander denkt bij uitstek

in termen van de kansen die een bepaalde situatie

biedt, want juist door samenwerking kunnen kan-

sen benut worden die hij niet alleen kan realiseren.

Tot slot zijn er ook mensen die direct denken in

vormen van samenwerking: er is een convenant

nodig! Of een joint venture, een alliantie, een sha-

red servicecenter, een coöperatieve vereniging,

een …? Juist in deze situaties kan geen van de

partijen uit de voeten met alleen zíjn eigen defini-

ering en perceptie van vraagstuk, oplossing, kans

of vorm. Centraal in onze manier van beschouwen

staat dan ook een ‘puzzel’ met vier stukken, een

puzzel die samen gelegd moet worden zodat er een

gezamenlijk beeld van de situatie ontstaat en een

bijbehorende gezamenlijke taal (zie Figuur 1).

De definities van vraagstuk, oplossing, kans en

vorm vragen om overleg en zijn het resultaat van

dialoog en onderhandeling. Niemand kan zijn wer-

kelijkheid of definitie afdwingen of opleggen aan de

ander. In een goede samenwerking wordt juist dit

gegeven erkend en wordt er aandacht aan besteed.

Dat vraagt om een goed gesprek. Dit gesprek is

een opeenvolging van tijdelijk werkbare overeen-

stemmingen over definities van vraagstuk, oplos-

sing, kans en vorm. Naarmate de samenwerking

meer vorm en inhoud krijgt, neemt de kans op

spraakverwarring of ambiguïteit af en wordt de

overeenstemming steviger zonder dat partijen het

ooit helemaal eens hoeven te worden.

3. Omgaan met ambiguïteit en spraakverwarring

Geperci-pieerd

vraagstuk

Duurzameoplossing

Waardevollekans

Beoogdevorm

Figuur 1. Bronnen van ambiguïteit en spraakverwarring


3.2 Diffuusheid omtrent de belangen Waardoor wordt nu dat gesprek over vraagstuk,

oplossing, kans of vorm voortgedreven? Met onze

bril van kijken gebeurt dit vanuit belangen. Mensen

doen iets niet ‘zomaar’. Bij het bepalen van waar je

staat, wat je wilt, wat je doet, zijn belangen in het

spel. Dat hebben we verbeeld in de tweede cirkel

(Figuur 2).

De ervaring leert dat in iedere situatie meer soorten

belangen tegelijkertijd impliciet en soms expliciet

meespelen. Het gaat dan om organisatiebelangen,

individuele en/of collectieve belangen:

- Organisatiebelangen; deze zijn veelal gekoppeld

aan de doelen en kernwaarden van de organisa-

tie. Waartoe is de organisatie er, welke waarde

voegt ze toe? Hoe verdienen de betrokken

organisaties hun geld, waar worden ze beter

van?

- Individuele belangen; ook persoonlijke over-

tuigingen, drijfveren en belangen spelen in

ieder proces een rol. Alleen in theorie kun je

de mens en de functionaris loskoppelen. In de

praktijk spelen persoonlijke belangen, zoals ide-

alen, carrière, reputatie, angst, gezichtsverlies,

gewin, altijd een rol

- Collectieve belangen; collectieve middelen en

ruimte staan vrijwel altijd op het spel. In een

complexe context gaat het om de collectieve

belangen van burgers, bewoners, patiënten,

gedetineerden, cliënten, etc. Ook al zitten

deze belanghebbenden vaak niet letterlijk aan

tafel, hun collectieve belangen spelen altijd een

rol. In dit verband is het goed onderscheid te

Geperci-pieerd

vraagstuk

Duurzameoplossing

Waardevollekans

Beoogdevorm

Organisatiebelange

n

Colle

ctie

ve b

elan

gen

Individuele belangen

Figuur 2. Soorten belangen die inwerken op het samenwerkingsproces


maken tussen ‘belangen’ en ‘standpunten’ (zie

kader).

Doordat het moeilijk is om de werkelijke belangen

goed te doorgronden – zeker als de samenwerking

zich in het beginstadium bevindt en de partijen de

kaarten doelbewust of uit onzekerheid voor de

borst houden – kan een schimmig woordenspel

ontstaan dat uitmondt in spraakverwarring.

3.3 De rol van contextuele factorenOm een situatie te doorgronden is het van belang

inzicht te hebben in de spelers die een rol heb-

ben in de samenwerking, in de manier waarop

het proces vorm en inhoud krijgt en in de omge-

vingsfactoren die van invloed zijn op het vraagstuk.

Een samenwerkingsvraagstuk is er immers niet

‘opeens zomaar’, er is altijd de omgeving waarin

het is ontstaan. Duidelijk moet worden wat de

geschiedenis van het vraagstuk is. In hoeverre

zijn er al eerder pogingen gedaan om het aan te

pakken en waarom is het toen niet gelukt? Daar-

naast moeten de demografische, ecologische,

sociale, technologische, economische en politieke

elementen (DESTEP-analyse) die van invloed zijn

op de samenwerking boven tafel komen. Tot slot is

het van belang inzicht te hebben in beïnvloedende

factoren die van grote betekenis kunnen zijn, zoals

de rol van de media, concurrerende initiatieven of

politieke druk. Ervaring leert dat een goed begrip

van de contextuele factoren essentieel is om de

historie en de potentie van een samenwerkings-

proces goed te doorgronden en verklaringen te

vinden voor de spraakverwarring die steeds de kop

op kan steken. Zeker als samenwerkingspartners

geworteld zijn in verschillende contexten met ver-

schillende spelregels is dit cruciaal. Dit verschijn-

sel wordt overigens briljant gevisualiseerd in de

korte film Het boekje van Ellen (Van Oest, 2009)

die op initiatief van Aedes-Actiz werd ontwikkeld

en waarin zich de spraakverwarring in de samen-

werking tussen organisaties op gebied van wonen,

zorg en welzijn voelbaar manifesteert.

‘Ervaring leert dat een goed begrip van de contextuele factoren essentieel is om de historie en de potentie van een samenwerkingsproces goed te doorgronden’


Ondanks de dualiteiten, het gedoe en de veronderstellingen is samenwerking nodig. Dat maakt het ook interessant en uitdagend. Er zijn al vele pogingen gedaan om samen-werkingsvraagstukken te modelleren en die hebben interessante en bruikbare invals-hoeken en instrumenten opgeleverd.

Onder de noemer alliantiemanagement is ook een

traditie ontstaan die haar oorsprong vindt in eco-

nomische theorieën en strategisch management.

Er heeft zich de laatste 20 tot 25 jaar een denk-

traditie rondom allianties en netwerken ontwikkeld

waarin de invalshoek van strategie en organisatie

een belangrijke plaats inneemt. Deze wordt ook

wel aangeduid met de termen ‘alliantiemanage-

ment’ en ‘interorganisatorische samenwerking’

(Cropper et al., 2008). Een belangrijke basis voor

het denken over allianties en netwerken is gelegd

in de economische en bedrijfskundige wetenschap-

stradities; alliantiemanagement heeft lange tijd een

sterk bedrijfskundige en ook rationele lading gehad.

Child, Faulkner en Tallman (2005) hebben deze tra-

dities uitgebreid gedocumenteerd.

Niettemin hebben wij ervaren dat het bestaande

instrumentarium niet toereikend is om de com-

plexiteit van samenwerkingsvraagstukken inzichte-

lijk te maken. Daarvoor is het besturen van samen-

werkingsrelaties vaak te ingewikkeld en wordt

het te veel op ad-hocbasis gedaan (Chrislip & Lar-

son, 1994). Wij presenteren een samenhangende

manier van kijken (zie de omschrijving in het kader).

Niet alle samenwerkingsverbanden zijn succesvol.

Samenwerken is vaak een taai proces. Als je als

speler of als betrokken buitenstaander gevraagd

wordt een rol te spelen in een samenwerkings-

verband, dan vormt onze bril voor samenwer-

4. Lenzen op samenwerkingsrelaties

Een samenwerking is kansrijk wanneer men-

sen en organisaties zich met elkaar weten te

verbinden in een betekenisgevend proces dat

recht doet aan de belangen en gericht is op een

betekenisvolle ambitie. Het is de grote opgave

om daarvoor de juiste condities te scheppen.

Betekenisgevendproces

Op de goede weg samen?De goede stappen,de goede volgorde,

win-winproces, in dialoog

Is het netwerk professioneel georganiseerd?

Governance,besluitvorming, vorm

Constructieve groepsdynamica?

Leiderschap, vertrouwen,bovenstroom/onderstroom

Wat zijn de belangen van ieder van de partners?

Op zoek naar‘mutual gains’!

Wat is de gedeelde ambitievan de partners?

Waar gaan ze samen échtvoor?

Professioneleorganisatie

Gedeeldeambitie

Constructieverelatie

Recht doen aanbelangen

Figuur 3. Een samenhangende kijk op samenwerking


kingsvraagstukken een goed instrument om de

complexiteit ervan te doorzien. Het is mogelijk het

aantal verschillende invalshoeken te verminderen

en de daarmee samenhangende spraakverwar-

ring terug te brengen. Spraakverwarring die vaak

ten grondslag ligt aan problemen en die vertrou-

wen kan uithollen. Een samenhangende manier

van kijken helpt de partners om samen de ambitie,

belangen en context te analyseren en te bepalen

wat er goed loopt in de samenwerking en waar de

knelpunten zitten. Deze omschrijving is gestoeld

op verschillende denken onderzoekstradities rond

samenwerking. De samenhangende manier van

kijken hebben wij schematisch in Figuur 3 weerge-

geven. We beschrijven hierna al deze invalshoeken.

Dat doen we hier op hoofdlijnen en omschrijvend.

4.1 Gericht op een gedeelde ambitie: strategieontwikkeling

Zoals gezegd ga je niet (altijd) zomaar samenwer-

ken. De samenwerking moet iets opleveren. Wat

het moet opleveren kan verschillen per samenwer-

kingsverband en per partij die bij dat samenwer-

kingsverband betrokken is. Een gezamenlijke ambi-

tie de partners juist bindt, is een ambitie die voor

de betrokken mensen en voor hun organisaties

van betekenis is. Omdat de partners een verschil-

lende achtergrond hebben, is de kans op spraak-

verwarring groot. Het moet een ambitie zijn die

van betekenis is voor en in het verlengde ligt van

de strategie alle organisaties die in het samenwer-

kingsverband meedoen. Uiteraard kom je daarbij

ook grenzen tegen. In de wereld van de mededin-

ging bestaan namelijk wel een aantal no-go-areas.

Belangrijke vragen betreffen de ambitie van de

samenwerking: kunnen we samen meer bereiken

dan ieder voor zich? Wat is dan voor ieder van de

partners betekenisvol, voor de organisatie en per-

soonlijk? En hoe voorkomen we dat we in de val

van de spraakverwarring trappen? Hoe kan iedere

partner door de samenwerking beter concurreren

en welke no-go-areas zijn er? En hoe lopen we daar

omheen? Is de doelstelling van één partij bepalend

of gaan we volgens de logica van het netwerk op

zoek naar de gezamenlijke ambitie? Het gaat dan

om de goede alignment tussen de strategie van

ieder van de partners, de samenwerkingsstrategie

en de strategie van de samenwerking.

4.2 Recht doen aan belangen: ‘mutual gains’

Iedereen heeft belangen en in een samenwerking

gaat het erom recht te doen aan die belangen. Als

dat niet gebeurt gaan partijen dwarsliggen, haken

ze af of gaan ze elkaar tegenwerken. Het is de

kunst om met respect voor elkaars belangen te

komen tot oplossingen die in ieders belang zijn. Er

is een denken onderzoekstraditie waarin dit den-

ken in belangen centraal staat. Dat is de wereld van

‘mutual gains’ en onderhandelen. Bij deze manier

van denken en werken staan vragen centraal als:

wat zijn de standpunten die ieder inneemt en welke

belangen zitten daarachter? Als we gaan samen-

werken, wat zijn dan de echt spannende onder-

werpen waarop het wel eens zou kunnen afketsen,

de issues? Hoe kan ik komen tot een overeen-

stemming die recht doet aan alle belangen? Hoe

krijg ik een goede dialoog op gang, gericht op een

gemeenschappelijke oplossing? En hoe organise-

ren we de onderhandelingen over de punten waar-

over we het aan het eind toch niet eens worden?

Vanuit deze benadering zijn een duurzame relatie,

oprechte interesse in belangen, transparantie en

betrouwbaarheid een noodzaak om tot vertrouwen

te komen.

4.3 Professioneel organiseren: allianties en netwerken

Het besef dat organisaties soms beter kunnen

samenwerken is eeuwenoud. De oude Grieken slo-

ten allianties en trokken samen ten strijde. De Unie

van Utrecht vormde de basis voor de Republiek der

Zeven Verenigde Nederlanden, de VOC en de Han-

zesteden zochten de samenwerking op commer-


cieel terrein. Zo was de Hanze een netwerk van

handelaren en steden tijdens de middeleeuwen.

Door samenwerking probeerden ze hun handel te

beschermen en uit te breiden. En wat te denken

van de maffia, die zich ontwikkelde in de achttiende

eeuw toen verschillende criminele organisaties in

netwerkstructuren gingen samenwerken? Van-

uit deze benadering wordt centraal gesteld dat je

ieder samenwerkingsverband ook goed en profes-

sioneel moet organiseren. Daarvoor zijn voorbeel-

den, archetypen, overwegingen en oplossingen

beschikbaar. Met welke partners kun je het best

samenwerken en wat is de topologie van het net-

werk? Hoe geef je de besturing en structuur van

het samenwerkingsverband het best vorm? Wat

zijn de missie en identiteit van de samenwerking?

Hoe zorg je voor daadkracht in het samenwerkings-

verband?

4.4 Mensen werken samen: sociale psychologie en groepsdynamica

Bij samenwerking gaat het zowel om inhoudelijke

argumenten als om persoonlijke verhoudingen en

relaties. Samenwerking is altijd een samenspel van

mensen die al dan niet iets willen. Zoals eerder

gezegd: sommige mensen kunnen genieten van

het werken in een samenwerkingsverband. Andere

mensen vinden het heel onplezierig. Samenwer-

king overstijgt naar haar aard het individuele, maar

tegelijkertijd neemt iedereen in een samenwerking

zichzelf mee. En als er meer mensen samen wer-

ken aan een opgave, is er sprake van sociaalpsy-

chologische processen en van groepsdynamiek. De

persoonlijke relaties en verhoudingen spelen altijd

een belangrijke rol. In- en uitsluiting: wie doet er

wel mee en wie niet? Macht: wie heeft het voor

het zeggen? Hoe kun je invloed uitoefenen? Leider-

schap; wat is ieders rol in het proces? Conflict: hoe

ga je om met meningsverschillen en met persoon-

lijke relaties die niet klikken? En vertrouwen natuur-

lijk: wat wekt vertrouwen op en hoe houden we het

vertrouwensreservoir op peil?

4.5 Een betekenisgevend proces: procesmanagement en bestuurskunde

Een belangrijke vraag waar je altijd mee te maken

hebt in samen werkingsverbanden is: pak je het

aan! Er zijn verschillende denken onderzoeksstro-

mingen die daar iets over zeggen. Zo kun je het

samenwerkingsproces beschouwen als een poli-

tiek-bestuurlijk proces waarin verschillende spelers

met verschillende belangen tot overeenstemming

moeten komen. Dan beland je bij procesmanage-

ment. Je kunt het ook beschouwen als een klus

die geklaard moet worden en dan kom je in de

wereld van project- en programmamanagement.

We weten in ieder geval dat de mensen uit ver-

schillende organisaties met interesse voor elkaar

serieus in gesprek moeten komen en dan de princi-

pes van een goede dialoog kunnen hanteren. Maar

omdat er verschillende partijen bij betrokken zijn

die iets met elkaar moeten of willen, spelen altijd

processen van beïnvloeding en verbinding een rol.

Het gaat bij het ontwikkelen van een betekenisge-

vend proces dus om vraagstukken als: hoe kunnen

we de goede dingen op het goede moment doen?

Hoe komen we op een goede manier in gesprek

en tot overeenstemming? Welke rol heeft eenieder

daarbij en wie heeft de procesregie? Hoe brengen

we de aandacht voor de inhoud in balans met de

aandacht voor de processen die nodig zijn om te

komen tot overeenstemming? Hoe zorgen we voor

voortgang in het proces zonder al te veel door te

duwen en de partijen onderweg te verliezen? Hoe

bewaken we met elkaar de kwaliteit van de inter-

actie? Hoe komen we tot een goed resultaat? In

situaties van samenwerking met bovengenoemde

kenmerken ligt voortdurend spraakverwarring op

de loer. Die spraakverwarring maakt dat soms bin-

nen handbereik liggende goede oplossingen uit het

gezichtsveld verdwijnen. Ook kan die spraakver-

warring het zo broodnodige vertrouwen uithollen.

Een gemeenschappelijke bril om naar de samen-

werking te kijken kan samenwerkende partijen hel-

pen die spraakverwarring te verminderen.


Waaraan kun je nu zien of de samenwerking con-

structief is en goed verloopt? Waar kijk je dan naar?

Bij het diagnosticeren van een samenwerkings-

proces is het de kunst om vanuit meer dan één

invalshoek te kijken. Dat is nu juist de kracht van

de bril die wij in deze bijdrage centraal stellen. In de

praktijk blijkt het moeilijk om aan alle domeinen in

de samenwerking adequaat aandacht te besteden.

Samenwerkingsprocessen zijn weerbarstig en de

voorkeursstijlen van de samenwerkingspartner of

de procesbegeleider spelen hierbij ook een rol. In

Figuur 4 is uitgewerkt welke risico’s verbonden zijn

met verwaarlozing van de domeinen en welk per-

spectief het besteden van adequate aandacht aan

een domein biedt. In de volgende subparagrafen

werken we deze kansen en risico’s verder uit.

5.1 Inhoudelijke ambitie als kloppend hart van de samenwerking

Het kan blijken dat er in de samenwerking te wei-

nig aandacht is besteed aan het levend houden van

de ambitie. Verwaarlozing van het domein Ambi-

tie leidt ertoe dat het proces van betekenisgeving

niet tot stand komt. Als de voorkeursstijlen van de

deelnemers sterk gericht zijn op handelen en doen

en minder op visievorming, kan dit gebeuren. De

samenwerking verwordt dan tot het nalopen van

acties en lijstjes en de inspiratie loopt langzaam

maar zeker weg. Dit kan bijdragen tot het ontstaan

van schijnsamenwerking waarin de partners nog

wel communiceren, maar vooral over operatio-

nele issues en verbetering van werkwijzen, en niet

komen tot een echte dialoog over nut en noodzaak

van de samenwerking. De samenwerking vervlakt

als het ware tot een operationeel project en ver-

liest de samenhang met haar oorspronkelijke legi-

timatie en omgeving. Als je in een samenwerking

samen een wenkend perspectief levend houdt, is

dat een bron van inspiratie met een mobiliserend

effect. Als je de ambitie regelmatig agendeert, ont-

wikkelen die ambitie en dat wenkende perspectief

zich en worden ze steeds aangepast aan nieuwe

omstandigheden. Dit vraagt natuurlijk ook aandacht

voor het domein Relatie. Een goede samenstelling

van het team blijft immers essentieel om ervoor te

zorgen dat in de samenwerking ook visionairs actief

blijven die dit keer op keer agenderen. Het gevoel

dat de samenwerking ’klopt‘ geeft de deelnemers

vaak de stimulans om ermee verder te gaan en

draagt ertoe bij dat in de samenwerking daadkracht

kan worden tentoongespreid.

5.2 De echte dialoog over de belangenHet komt veel voor dat niet of nauwelijks is gecom-

municeerd over de belangen in de samenwerking.

Vaak zijn de partners meteen doorgestormd naar

het convenant, het contract of de joint venture en

bijna zonder uitzondering loopt een dergelijk samen-

werkingsproces dan op den duur vast. Partners

moeten dan alsnog terug naar de fase van ambitie-

bepaling en moet dan alsnog in een echte dialoog

over belangen een gemeenschappelijk belang vin-

den. Want als de belangen en het gesprek daarover

structureel verwaarloosd zijn, is er vaak sprake van

een permanente en soms uitputtende staat van

onderhandeling. Als belangentegenstellingen blij-

ven bestaan, leidt dit tot defensief gedrag; ondui-

delijkheid over de belangen creëert een onveilige

situatie. Wanneer dit proces kan worden omge-

keerd, biedt dat uitzicht op gemotiveerde partners,

erkenning van wederzijdse belangen en daarmee

een benutting van de aanwezige diversiteit.

5.3 Oog voor het onzichtbareHet komt niet zelden voor dat partners zelf hun

vertegenwoordigers hebben geselecteerd en uit-

gezonden naar een samenwerkingsverband, met

als gevolg dat het team dat is ontstaan dikwijls een

toevallige mix van persoonlijkheden en werkstijlen

is. Een goed team samenstellen is geen sinecure

en dat geldt evenzeer of wellicht juist in samen-

werkingsverbanden. We verwachten van verte-

genwoordigers in een samenwerkingsverband dat

zij kunnen omgaan met onzekerheid, ambiguïteit

5. Meervoudig kijken naar samenwerking


en dynamiek. Ze moeten in staat zijn met het ene

been in de eigen organisatie en met het andere in

het samenwerkingsverband te staan. Dat vraagt

nogal wat. In omgevingen met een sterk inhoude-

lijke en technische oriëntatie is de aandacht voor

het individuele, persoonlijke, relationele aspect van

samenwerken vaak beperkt. Dan komt het voor

dat relaties niet tot ontwikkeling gekomen of dat

relaties langzaam maar zeker instabiel worden. Er

ontstaat dan een onderstroom van gevoelens en

die leidt dikwijls tot een dynamiek die de samen-

werking niet ten goede komt. Adequate aandacht

voor de relationele kant maakt de samenwerking

robuust. Conflicten worden eerder en beter gesig-

naleerd en opgelost. Het geven van feedback wordt

gemakkelijker, waardoor het effect van negatieve

veronderstellingen over elkaar tijdig kan worden

geneutraliseerd. Leiderschap is hierbij bijzonder

belangrijk. Zonder leiderschap ontstaat er twijfel

en stagnatie. Leiderschap is nodig voor adequate

regie en het ‘op de kaart’ krijgen en houden van de

samenwerking. Dit is gegund en verbindend leider-

schap, geen hiërarchisch leiderschap. Leiderschap

dat geen van de betrokkenen ontslaat van persoon-

lijk leiderschap. Integendeel.

Ambitie

Proces

Organisatie Belangen

Relatie

Gebrekkige relatie-ontwikkeling

Uitblijven identiteitOntstaan subgroepen

Stagnatie

OnderorganisatieSchijnsamenwerkingVersterkte neiging tot

controle

Volhardendebelangentegenstelling

Permanenteonderhandeling

Verdedigend gedrag

Risico’s bij veronachtzaming domein

Kansen door aandacht voor domein

Onderliggend machtsspelOnberekenbare onderstroom

Instabiele relaties

Gebrekkige betekenisgevingUitputting inspiratiebron

Schijnsamenwerking

BetrouwbaarheidVeerkracht

Attractiviteit en identiteitVoortgang

Hygiëne insamenwerking

Daad- & executiekrachtVoorspelbaarheid

Constructieve dynamiekTransparantie

FlexibiteitAdequate conflicthantering

Intrinsieke motivatieBenutting van diversiteit

Proactief gedrag

Inspirerend perspectiefMobiliserend effect

Synergie en daadkracht

Figuur 4. De gevolgen van onevenwichtige aandacht


5.4 Scheppen van conditiesIn samenwerkingsverbanden bestaat een intrin-

sieke neiging tot onderorganisatie. Anders gezegd:

in samenwerkingsverbanden hebben we de nei-

ging om te weinig aandacht te besteden aan het

organiseren. Er zijn nog geen ingesleten proce-

dures en routine en ieder van de partners heeft

een verschillende manier van doen. We beschou-

wen organiseren nog te veel als een aangelegen-

heid binnen organisaties. Onderorganisatie en de

eerdergenoemde schijnsamenwerking manifeste-

ren zich in slecht werkend overleg, een gebrek aan

besturing en onvoldoende hygiëne. Grote risico’s

zijn een structureel gebrek aan daadkrachten, in

het ergste geval, het uiteenvallen van de samen-

werking. Dit geldt vooral voor vormen van samen-

werking waarin de partners niet een nieuw orga-

nisatieconstruct hebben gebouwd, maar hebben

volstaan met een afsprakenset of een samenwer-

kingscontract. Daarom zien we in veel netwerken

onderorganisatie ontstaan. Overigens kan een

afsprakenset of een contract een adequate vorm

van organiseren zijn, maar dan hoort daar wel bij

dat er in de sociale sfeer voldoende onderlinge

druk kan worden uitgeoefend om de doelen van

de samenwerking te realiseren. Bij sommige part-

ners leidt de verwaarlozing van het domein Orga-

nisatie tot een versterkte neiging tot control. Ze

worden achterdochtig en achten hun belangen niet

in goede handen; ze plaatsen zich mentaal buiten

het samenwerkingsverband en gaan de samen-

werking benaderen alsof zij de opdrachtgever van

het samenwerkingsverband zijn. Dit mechanisme

werkt dan bij de andere partners allerlei emoties

en gedrag op en ondermijnt het wederzijdse ver-

trouwen. Zoals De Man (2006) heeft uitgewerkt, is

er steeds een nauwe relatie tussen ‘trust’ en ‘con-

trol’. In onze ervaring is een goede organisatie van

het samenwerkingsverband (lees: een op de doe-

len van de samenwerking afgestemde organisatie)

essentieel om daadkracht en vertrouwen te ont-

wikkelen, en – niet onbelangrijk – het vertrouwen

van de achterban te verdienen. Om terug te grijpen

naar de ondergrenzen van Hirschhorn en Gilmore

(1992): het is voor het functioneren van individuen

in onzekere omstandigheden wezenlijk dat er aan

een aantal minimumvoorwaarden wordt voldaan,

namelijk: wie bepaalt wat, wie doet wat, wat zit er

voor mij in en wie hoort erbij?

5.5 Ontwikkelend voorwaartsVerwaarlozing van het domein Proces kan ertoe

leiden dat de samenwerkingspartners onvoldoende

houvast ervaren en zich afvragen in welk proces ze

zich bevinden en in welke fase ze zitten. Het komt

dikwijls voor dat partners die een samenwerkings-

relatie hebben ontwikkeld geheel verschillende

beelden hebben bij de fase waarin de relatie ver-

keert en wat de volgende stap zou moeten zijn. Het

is belangrijk dat mensen weten wat er gaat komen.

Als dat niet zo is of niet door duidelijke procesregie

in kaart wordt gebracht, heeft dat veelal gevolgen

in de andere domeinen. Dan kan gebeuren dat er

subgroepen van partners ontstaan die elkaar wel

vinden in een gezamenlijk proces, dat de persoon-

lijke relaties zich niet ontwikkelen of dat het ondui-

delijk is of er nu moet worden onderhandeld of juist

constructief moet worden gebouwd. De spelregels

zijn dan niet duidelijk en dat frustreert het samen-

werkingsproces. Ook vraagt een samenwerking

om een zeker tempo en een bepaalde voortgang.

Als dit tempo ontbreekt en de voortgang stagneert,

vloeit de energie weg en volgt er vaak destabilisa-

tie. Als het tempo er goed in zit, er sprake is van

voortgang en men ziet dat het iets oplevert, dan

geeft dat energie en wordt er effect gesorteerd.

Dat is de basis voor continue ontwikkeling van de

samenwerking.


Een samenwerking vitaal houden is een zaak van

ieder van de samenwerkende partners en daarmee

ook een zaak van het samenwerkingsverband als

totaal. En dus is elke poging of onderneming om

de samenwerking te verbeteren onderhevig aan de

wetten van samenwerking.

6.1 Doe het samenMaak samen een analyse van eventuele problemen

of issues in de samenwerking en kom samen tot

verbetervoorstellen. Als er een externe begeleider

wordt ingezet, zorg er dan voor dat er denken dia-

loogruimte wordt gereserveerd om de analyse te

verinnerlijken. Gebruik de verbetervoorstellen van

de adviseur niet als leidraad voor een verbeterplan,

maar als inzet van een dialoog over de verbeter-

voorstellen waarin de samenwerkende partijen zich

kunnen vinden.

6.2 Creëer ook hier de condities voor een echte dialoog

Creëer een sfeer en plaats waar alle perspectieven

en gezichtspunten besproken en gehoord worden,

heb aandacht voor de uitgesproken en onuitgespro-

ken woorden, erken de waarde van verschillen en

identiteit van de deelnemers, breng assumpties en

percepties in zonder een standpunt in te nemen.

Stel je oordeel uit (Isaacs, 1999).

6.3 Balanceer tussen draagvlak en daadkracht

In een samenwerkingsverband is uiteindelijk iedere

organisatie autonoom en daarom is het vaak inge-

wikkeld om tot beslissingen te komen. ‘Analysis

paralysis’ ligt altijd op de loer: het ‘overdoordenken’

van de situatie op een zodanige manier dat er geen

beslissingen meer worden genomen. Dit staat ove-

rigens in tegenstelling tot ‘extinct by instinct’ (een

fatale beslissing nemen op basis van alleen intuïtie

of een ‘uit de heup geschoten’ oordeel). Dit bete-

kent dat je het eens moet zijn over het aangrijpings-

punt van de verbetering en van daaruit moet han-

delen. Op basis van deze uitgangspunten kan een

analyse-instrument dat gebaseerd is op de inzich-

ten en concepten uit deze bijdrage en dat relatief

snel en gemakkelijk toepasbaar is in de praktijk,

ondersteuning bieden bij de analyse, de dialoog, en

de gezamenlijke besluitvorming.

6.4 Indicatoren voor kansrijke samen werking

Waaraan kun je nu zien of de samenwerking con-

structief en goed verloopt? Waar kijk je dan naar? In

de voorgaande paragrafen hebben we de vijf cruci-

ale invalshoeken voor samenwerking in allianties en

netwerken beschreven. Deze invalshoeken kunnen

verder geoperationaliseerd worden met succesin-

dicatoren die iets zeggen over de mate waarin recht

wordt gedaan aan de invalshoek. We geven hierna

de indicatoren weer.

6. Werken aan samenwerking op basis van indicatoren


Gedeelde ambitieIn hoeverre:

- wordt de ambitie gedeeld;

- is de ambitie voor de partners waardevol, aan-

trekkelijk en betekenisvol in zichzelf;

- draagt de ambitie bij aan de (samenwerkings)

strategie van ieder van de partners;

- is de ambitie persoonlijk van betekenis voor

de bestuurders en andere sleutelfiguren in de

samenwerking?

BelangenIn hoeverre:

- is er sprake van oprechte interesse in de belan-

gen van de partners;

- creëert de samenwerking waarde voor ieder

van de partners;

- is er sprake van onderhandelingsruimte en

-bereidheid;

- zijn de partners echt met elkaar in dialoog?

RelatieIn hoeverre:

- hebben de partners in de samenwerking per-

soonlijk vermogen tot verbinding;

- draagt de groepsdynamica ertoe bij dat de

groep meer is dan de samenwerking van de

partners;

- is er sprake van vertrouwen tussen de partners;

- is er sprake van gegund verbindend leider-

schap?

-OrganisatieIn hoeverre is er sprake van:

- een effectief functionerende structuur, afge-

stemd op doel en partners;

- voldoende participatie in en draagvlak voor de

samenwerking;

- voldoende daadkracht;

- heldere afspraken; worden deze ook groten-

deels nagekomen?

ProcesIn hoeverre:

- is er sprake van een goed doordachte fasering

en een goed doordacht procesontwerp; de

juiste dingen op het juiste moment;

- wordt er zowel aandacht besteed aan de inhoud

van de samenwerking als aan de procesmatige

aspecten van de samenwerking;

- is er sprake van een heldere rolverdeling met

een duidelijke procesregie;

- wordt er recht gedaan aan de condities voor

samenwerking en levert de samenwerking

ook daadwerkelijk iets op (proceskwaliteit en

-effectiviteit)?

Proces

Organisatie

Ambitie

Relatie

Belangen


Bij de analyse van samenwerkingsprocessen zijn

de indicatoren van de in deze bijdrage behandelde

lenzen van groot belang voor de mate van succes

van een samenwerking. In Figuur 5 hebben we

deze indicatoren geplaatst rond de lenzen. Deze

bril met invalshoeken en indicatoren kan helpen als

er binnen een samenwerking behoefte bestaat aan

een evaluatie of diagnose. Of als periodiek gespro-

ken wordt over de vraag: ‘(Hoe) gaan we verder?’

Ambitie

Proces

Organisatie Belangen

Relatie

Mat

e va

n ge

deel

dhei

d

Aant

rekk

ings

krac

ht

Samen

werkin

gstrat

egie

Persoonlijke betekenis

Oprechte interesse

Waardecreatie

Onderhandelingsruimte

en bereidheid

Kwaliteit van de dialoog

Vermogen tot verbinden

Kwaliteit groepsprocessen

Vert

rouw

en

Verb

inde

nd le

ider

scha

p Effectivite

it

Draagvlak

Daadkracht

Hygiëne in afspraken

Fasering en timing

Balans inhoud en proces

Rolverdeling en

procesregie

Proceskwaliteit en

-effectiviteitDe

mat

e w

aarin

de

ambi

tie w

ordt

ged

eeld

De b

etek

enis

en w

aard

e va

n de

am

bitie

voor

de

partn

ers

De mate w

aarin de ambitie

bijdraagt

aan de samenwerki

ngsstra

tegie va

n

de partners

De persoonlijke betekenis van de ambitie

voor sleutelspelers in de samenwerking

De mate waarin de partners oprechte

interesse hebben in elkaars belangen

De mate waarin de samenwerking waarde creëert voor ieder van de partners

De mate waarin de partners bereid zijn

om met elkaar te onderhandelenDe mate waarin de partners echt met

elkaar in dialoog zijn over elkaars

belangen

De mate waarin de betrokkenen

beschikken over persoonlijk vermogen

tot verbinden

De mate w

aarin de groepsprocessen de

samenw

erking versterken

De m

ate

waa

rin p

artn

ers

elka

ar

vertr

ouw

en e

n ve

rtrou

wen

ont

wik

kele

n

De m

ate

waar

in le

ider

scha

p wo

rdt

gegu

nd e

n ge

toon

d

De mate

waa

rin st

ructu

ur en

bestur

ing

zijn a

fgeste

md op de doele

n van

de

partne

rs

De mate waarin de partners in de

samenwerking participeren en de

samenwerking kan rekenen op steun van

de achterbannen

De mate waarin de samenwerking

beoogde resultaten realiseert en partners

mobiliseert tot actie

De mate waarin er sprake is van heldere afspraken en deze worden nagekomen

De mate waarin sprake is van een

doordachte fasering en een goede timing

De mate waarin de balans wordt

gevonden tussen de inhoudelijke en

de procesmatige aandacht voor de

samenwerking

De mate waarin sprake is van een heldere

rolverdeling en duidelijke procesregie

De mate w

aarin er aandacht is voor de

kwaliteit van het proces en de am

bities

worden gerealiseerd

Figuur 5. Indicatoren voor kansrijke samenwerking


Naar ons oordeel bestaat er geen generieke aanpak

van samenwerkingsvraagstukken, geen aanpak die

altijd en overal werkt. Wel doorloopt een samen-

werking, al dan niet iteratief, een aantal fasen en

heeft ze een aantal generieke kenmerken. Afhan-

kelijk van de kracht en zwakte van een samenwer-

kingsverband past een verschillende set interven-

ties. De bril met verschillende lenzen helpt om je

in een concrete situatie een beeld te vormen van

hoe een samenwerking ervoor staat. En op basis

van dat beeld kun je dan inschatten wat de beste

aanpak voor het vraagstuk is. Als voorbeeld heb-

ben we in Figuur 6 de stand van zaken van een

samenwerking binnen een alliantie weergeven aan

de hand van de indicatoren. Voor de te kiezen aan-

pak en interventies verschilt het nogal of het ver-

trouwensreservoir tot het randje gevuld is of dat

de stop die het ‘vertrouwensreservoir’ gevuld moet

houden, zoek is. Een andere bepalende factor is de

mate waarin het duidelijk is aan wie het leiderschap

gegund is: is dat duidelijk of staat het ter discus-

sie? Ook is van belang of men elkaar puur uit inte-

resse benadert of alleen functionele vragen stelt.

Zo zijn er dus verschillende factoren die de inter-

ventie bepalen. In het ene geval is het constructief

om samen op studiereis te gaan (inclusief de late

gesprekken aan de bar), in het andere geval is het

beter als een of meer spelers vervangen worden

(als dat al mogelijk is). Zo vraagt iedere samenwer-

king om een eigen interventie, afhankelijk van de

situatie die gegroeid is. Dit alles in het besef dat

uiteindelijk de spelers het spel maken.

Samenwerken vraagt ander handelingsrepertoire

van leiders (Kaats & Opheij, 2011b). In een der-

gelijke omgeving zijn bijzondere eigenschappen

vereist om verbinding en overeenstemming te

organiseren. Vanuit eerder onderzoek kunnen we

een beeld opbouwen van wat ervoor nodig is om

samenwerkingsverbanden succesvol te maken

7. De taal van samenwerken en bijpassend handelingsrepertoire

Figuur 6. Spinnenweb van een partnership in netwerkbeheer

Gedeelde ambitie

76543210

Recht doen aan belangen

Goed persoonlijk samenwerkenProfessioneel organiseren

Score

Betekenisgevend proces


(Chrislip & Larson 1994). Gebleken is dat het han-

teren van hiërarchische principes niet toereikend

of zelfs contraproductief is. Een ander soort lei-

derschap is nodig en vermogen tot verbinden is

daarbij essentieel. ‘Collaborative leaders’ (Chrislip

& Larson, 1994) worden geïdentificeerd als perso-

nen die de relevante partijen bijeenbrengen, hun

interacties faciliteren, neutraal zijn, kunnen omgaan

met complexiteit en met uiteenlopende belangen,

niet afhankelijk zijn van positioneel gezag, ambi-

guïteit kunnen tolereren, aandacht schenken aan

vertrouwensontwikkeling, zelf geen machtspositie

wensen in te nemen en ook niet op de voorgrond

willen treden. De kern van dergelijk leiderschap is

te omschrijven als ‘creating and maintaining con-

ditions for getting the most out of diversity, ena-

bling the different parties to realize their objectives’

(Schruijer, Taillieu, & Vansina (1998). Deze leiders

identificeren relevante partijen, brengen hen aan

tafel, houden hen aan tafel en helpen hen construc-

tief met elkaar samen te werken. Ze hebben geen

formele autoriteit of een machtspositie en probe-

ren die ook niet te bereiken.

Ze proberen machts- en statusverschillen tussen de

partijen zo klein mogelijk te maken en ontwikkelen

aandacht voor wederzijdse afhankelijkheid en het

waarderen van verschillen. Ze koesteren omstan-

digheden die tot vertrouwen leiden (Vansina, 1999).

Generieke beginselen van ‘collaborative leadership’

zijn de erkenning van wederzijdse afhankelijkheid

en de wil om vanuit een gemeenschappelijke

machtsbasis te werken, om vanuit vertrouwen

samen te construeren en om vrijwillig commitment

te zoeken. Het vraagt aandacht voor zowel de inter-

actie binnen de groep als voor de interpersoonlijke

relaties. Wat opvalt is dat effectieve samenwer-

kers – bewust of onbewust – opereren van uit een

meervoudige benadering en steeds schakelen tus-

sen de domeinen.

‘Gebleken is dat het hanteren van hiërarchische principes niet toereikend of zelfs contraproductief is’


Deze Whitepaper is een samenvat-

ting van het boek ‘Leren samen-

werken tussen organisaties’, dat

in 2013 Managementboek van het

Jaar is geworden. Het boek is te

koop bij Kluwer en via Manage-

mentboek.nl.

Niet alle samenwerkingsverbanden zijn succesvol

en samenwerken is vaak een inspirerend maar ook

taai proces. Als je als speler of als betrokken bui-

tenstaander gevraagd wordt een rol te spelen in

een samenwerkingsverband, dan zijn deze lenzen

op samenwerkingsvraagstukken een goed instru-

ment om de complexiteit van de samenwerking te

doorzien. Met dit instrument is het mogelijk ver-

schillen van invalshoek en de daarmee samenhan-

gende spraakverwarring, die vaak ten grondslag

liggen aan problemen en die vertrouwen kunnen

uithollen, te verminderen. Het kijkglas helpt de

partners om samen de ambitie, belangen en con-

text te analyseren en om te bepalen wat er goed

loopt in de samenwerking en waar de knelpunten

zitten. De indicatoren maken duidelijk welke inter-

venties er nodig zijn om van de samenwerking een

succes te maken. Ter relativering willen we opmer-

ken dat deze manier van kijken niet altijd toepas-

baar is. In een groot aantal situaties is er sprake is

van een relatief duidelijk machtscentrum en is het

duidelijk wat er moet gebeuren. De complexiteit is

soms laag en de context kan stabiel zijn. Er hoeft

niet altijd een nieuwe werkelijkheid gecreëerd te

worden. Dat is bijvoorbeeld het geval als er sprake

is van een eenduidig en functioneel vraagstuk, als

er sprake is van routinematige, voorspelbare pro-

cessen, een duidelijk en vooraf gedefinieerd resul-

taat of een situatie waarbij er sprake is van één

bestuurder of opdrachtgever die mensen en mid-

delen beschikbaar kan stellen om een resultaat te

bereiken. In zo’n situatie zijn andere methoden dan

deze bril meer geëigend. Dit laat echter onverlet dat

ook dan overleg en dialoog wel belangrijk en nuttig

kunnen zijn. Maar het devies is: maak het niet inge-

wikkelder dan nodig.

‘Het devies is: maak het niet ingewikkelder dan nodig.’

8. Tot slot


Bremekamp, R., Kaats E. en W. Opheij (2009). Een nieuw kijkglas voor een heldere blik op samenwerken.

Holland Management Review 127: 2-9.

Child, J., Faulkner D. en S. Tallman (2005). Cooperative strategy: Managing Alliances, Networks and Joint

Ventures. New York, NY: Oxford University Press.

Cropper, S., Ebers, M., Huxham, C. and P. Smith Ring (Eds.). (2008). The Oxford Handbook of Inter-Organiza-

tional Relations. New York, NY: Oxford University Press.

Bruijn, J.A. de, en E.F. ten Heuvelhof (2004). Management in netwerken. Utrecht: Lemma.

Fisher, R., Ury, W.L. en B. Patton (1991). Getting to Yes:

Negotiating Agreement Without Giving In. New York, NY: Penguin Books.

Hirschhorn, L. en T. Gilmore (1992). The New Boundaries of the Boundaryless’ Company. Harvard Business

Review (May/June): 4-16.

Hoebeke, L. (2004). Dilemmas Paradoxes in Organizing

Change Processes: A critical reflection. In: Boonstra, J.J. (ed.) Dynamics of Organizational Change and Learn-

ing. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons Ltd.

Huxham, C. en S. Vangen (2005). Managing to collaborate: The theory and practice of collaborative advan-

tage. New York, NY: Routledge.

Isaacs, W. (1999). Dialogue and the Art of Thinking Together. A Pioneering Approach to Communicating in

Business and in Life. New York, NY: Crown Business.

Kaats, E.A.P., Klaveren, P.J. van en W. Opheij (2005). Organiseren tussen organisaties: Inrichting en besturing

van samenwerkingsrelaties. Schiedam: Scriptum.

Kaats, E.A.P. en W. Opheij (2008). Bestuurders zijn van betekenis. Allianties en netwerken vanuit bestuurlijk

perspectief. Maarssen: Reed Business.

Kaats, E.A.P. en W. Opheij (2011a). Leren Samenwerken tussen Organisaties. Deventer: Kluwer

Kaats, E.A.P. en W. Opheij (2011b). Over ‘vermogen tot verbinden’ gesproken. Succesvolle verbinders aan het

woord over hun handelingsrepertoire in allianties en netwerken. M&O Tijdschrift voor management en organi-

satie 65(1): 51-68.

Loon, R. van & J.Wijsbek (red.) (2003). De organisatie als verhaal,dialoog en reflectie als uitgangspunt voor

de ontwikkeling van organisaties,leiders, teams en medewerkers. Assen: Koninklijke Van Gorcum BV.

Man, A.P. de (2006). Alliantiebesturing: Samenwerking als precisie-instrument. Assen: Koninklijke Van Gor-

cum BV.

9. Geraadpleegde literatuur


Noordegraaf,M. & M. van der Steen(2001). The problem is what is the problem? Organisatieverandering en

ambiguïteit. Amersfoort: Twynstra Gudde.

Rond, M. de (2003). Strategic Alliances as Social Facts. Cambridge, MA: Cambridge University Press.

Van der Oest, P. (2009). Het boekje van Ellen. Korte film op initiatief van Aedes-Actiz. Producent: Patty Sten-

ger van Zee.

Schruijer, S.G.L., Taillieu, T. en L.Vansina (1998). Leadership in collaborative task systems. Fifth International

Conference on MultiOrganizational Partnerships & Cooperative Strategies. Oxford.

Schruijer, S.G. en L.S. Vansina (2007). Samenwerkingsrelaties over organisatiegrenzen: Theorie en praktijk.

M&O Tijdschrift voor management en organisatie 61(3/4): 203 – 218.

Strikwerda, J. (2003). Shared-servicecenters: Van kostenbesparing naar waardecreatie. Assen: Koninklijke

Van Gorcum BV.

Vansina, L. (1999). Towards a dynamic perspective on trust-building. In: Schruijer, S. (red.). Multi-Organizatio-

nal Partherships and Cooperative Strategy: 47-52. Tilburg: Dutch University Press.

Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.

Twynstra Gudde

AmersfoortStationsplein 1

Postbus 9073800 AX Amersfoort

033 - 467 77 77

Den HaagHerengracht 9

2511 EG Den Haag070 - 304 74 20

www.twynstragudde.nl

Ingeschreven in hetkwaliteitsregister

organisatieadvies

Member of the Cordence Worldwide

Partnership

Wilfrid Opheij

[email protected]

06 - 53 38 52 83

Edwin Kaats

[email protected]

06 - 53 57 68 62

Hebt u vragen of opmerkingen over dit thema? Neem dan contact met ons op:

Documents

Whitepaper lenzen op samenwerking a4