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Whitepaper Projektmanagement Office Projektmanagement ... · Projektmanagement Office PMO – Qualität und Struktur für Projekte Ihr Ansprechpartner: Claudia Ressel Leiterin Vertrieb

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  • Projektmanagement Office PMO – Qualität und Struktur für Projekte

    Ihr Ansprechpartner:

    Claudia Ressel Leiterin Vertrieb & Marketing Tel.: +49 8122 89 20 39-0 E-Mail: [email protected]

    parameta Projektberatung GmbH & Co. KG Franz-Brombach-Straße 11–13 85435 Erding www.parameta.de

    Whitepaper

    Projektmanagement Office

  • © 2011 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 2

    Inhalt 1 Erfolgsfaktor Projektmanagementoffice (PMO) ......................................................................... 3

    1.1 Aufgaben eines PMO und Abgrenzung zu einem Project Office (PO) .................................... 3

    1.2 Gründe für die Einführung eines PMO .................................................................................... 3

    2 Voraussetzungen für die Etablierung eines PMOs ...................................................................... 5

    2.1 Verankerung auf Level 1: Einzelprojektebene ........................................................................ 5

    2.2 Verankerung auf Level 2: Bereichsebene ............................................................................... 6

    2.3 Verankerung auf Level 3: Strategieebene .............................................................................. 6

    2.4 Verankerung auf Level 4: PMOs im internationalen Konzernumfeld – C-PMO ....................... 7

    3 Vorgehen: Ein PMO in 3 Schritten einrichten ..............................................................................8

    3.1 Schritt 1: Die Bedarfsanalyse ................................................................................................. 8

    3.2 Schritt 2: Die Prozessdefinition .............................................................................................. 9

    3.3 Schritt 3: Die organisatorische Umsetzung ............................................................................ 9

    3.4 Übersicht organisatorische Rahmenbedingungen ............................................................... 10

    4 Nutzen des PMO messbar machen- Kennzahlen und Erfolgsfaktoren ...................................... 11

    4.1 Quantifizierung des Nutzens – Vorschläge für Kennzahlen .................................................. 11

    4.2 Erfolgsfaktoren für ein PMO ................................................................................................ 12

    4.2.1 Start eines PMO – nur eine Chance zum Erfolg ............................................................. 12

    4.2.2 Die fünf Erfolgsfaktoren für ein PMO ............................................................................ 12

    5 Über uns ................................................................................................................................... 14

  • © 2011 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 3

    1 Erfolgsfaktor Projektmanagementoffice (PMO) In Zeiten knapper Ressourcen müssen Unternehmen mehr denn je auf den Erfolg ihres

    Projektmanagements achten. Der Weg zum Projekterfolg hat etliche Hürden: z.B. sollen Budgets

    und Ressourcen effizienter eingesetzt werden, die Erreichung der Unternehmensziele soll messbar

    unterstützt werden oder Projektleiter müssen endlich den lästigen "Papierkram" vom Schreibtisch

    bekommen, um sich auf ihre eigentlichen Aufgaben konzentrieren zu können.

    Ein Mittel zur Lösung dieser Projekt-Probleme ist die erfolgreiche Etablierung eines so genannten

    Projektbüros oder Projektmanagementoffice im Unternehmen, im folgenden PMO genannt.

    1.1 Aufgaben eines PMO und Abgrenzung zu einem Project Office (PO)

    Im täglichen Sprachgebrauch findet häufig keine klare Abgrenzung der Begriffe PMO und PO statt.

    Dies führt immer dann zu Missverständnissen, wenn ein Unternehmen bereits POs auf Einzel-

    projektebene einsetzt, die Begrifflichkeiten jedoch nicht klar voneinander abgegrenzt sind.

    Betrachtet man jedoch die Aufgabenstellungen, die ein PMO bzw. PO zu bewältigen hat, werden

    deutliche Unterschiede in der Ansiedelung der Aufgaben und der verfolgten Ziele innerhalb der

    Organisation sichtbar: Die wesentlichen Aufgaben eines PMOs liegen eher auf der Ebene des

    Multiprojektmanagements; u.a. in der Entwicklung und Fortschreibung der Projektmanagement-

    Methodik, der Pflege und Weiterentwicklung der verwendeten PM-Tools, der Qualitätssicherung

    von Projekten hinsichtlich Einhaltung der Methodik, Beratung und Coaching von Projektleitern,

    formale Freigabe von PM-Dokumenten im Rahmen der operativen Projektdurchführung,

    Unterstützung des Portfolioplanungsprozesses, Formulierung von inhaltlichen Anforderungen an

    die Ausbildung von Projektleitern sowie die Überwachung der Ressourcenaus und -überlastung. Die

    Schwerpunkte eines POs liegen eher auf der operativen Einzelprojektebene und umfassen

    Aufgaben wie Kommunikation, Entlastung des Projektleiters, Stellvertretung, Archivierung und

    Sicherung der Projektdokumentation.

    Während der Fokus des POs auf dem spezifischen Einzelprojekt liegt, hat das PMO mittlerweile viele

    Aufgaben im Bereich des (strategischen) Managements übernommen.

    1.2 Gründe für die Einführung eines PMO

    Die Frage, warum sich viele Organisationen in wirtschaftlich schwierigen Zeiten für die Schaffung

    eines PMOs entscheiden, lässt sich im Wesentlichen mit folgenden zwei Gründen beantworten:

    Projektmanagement als Kernkompetenz wird von vielen Unternehmen bisher nicht als „wichtig“

    wahrgenommen. Somit sind fundierte Projektmanagementkenntnisse in vielen Unternehmen auch

    nicht vorhanden. Diese Versäumnisse gefährden den erfolgreichen Ablauf von Projekten und sollten

    aufgefangen werden. Zum Beispiel durch die Projektbegleitung mit Hilfe von Projekt-Coachings

    oder durch Mitarbeiterschulungen, die das PMO durchführt. Projekte werden dann effizienter und

    erfolgreicher durchgeführt.

  • © 2011 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 4

    Der zweite Grund für die Motivation ein PMO zu etablieren liegt bei vielen Unternehmen darin, die

    Verdichtung von Informationen aus dem operativen Projektbetrieb nach oben in die strategische

    Ebene zu forcieren. Aus dem Zusammenspiel von strategischer Unternehmensplanung,

    strategischem Projektportfoliomanagement und operativen Multiprojektmanagement resultieren

    besondere Anforderungen an das Einzelprojektmanagement, d.h. um Informationen nach oben

    verdichten zu können, bedarf es einer einheitlichen Projektmanagement-Methodik.

    Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Informationsverdichtung und methodischem Standardisierungsgrad

    Aggregierte Informationen aus dem operativen Projektbetrieb werden bspw. Benötigt, um eine

    saubere Portfolioplanung durchführen zu können sowie ein bestehendes Portfolio unterjährig

    fortschreiben zu können (rollierende Portfolioplanung).

  • © 2011 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 5

    2 Voraussetzungen für die Etablierung eines PMOs Für die erfolgreiche Etablierung eines PMOs muss sich ein Unternehmen einerseits über die

    Positionierung des neu geschaffenen PMOs im Klaren sein, d.h. auf welcher Ebene der Organisation

    soll das PMO verankert werden? Und es muss Klarheit darüber herrschen, welche Aufgaben und

    Richtlinienkompetenzen dem PMO zugestanden werden, damit es seine Arbeit erfolgreich und

    sinnvoll leisten kann.

    Im folgenden Abschnitt sind anhand eines Modells verschiedene Möglichkeiten der Verankerung

    erläutert und beschrieben.

    Abbildung 2: Ebene der Verankerung und Level der Richtlinienkompetenz eines PMOs

    2.1 Verankerung auf Level 1: Einzelprojektebene

    Häufig finden sich auf Einzelprojektebene (Level 1; Abb. 2) Einheiten, die zur Unterstützung von

    Projekten beitragen sollen. Diese Einheiten sind in der Regel jedoch keine PMOs im engeren Sinne

    sondern vielmehr POs bzw. Projektassistenzen, die hauptsächlich projektspezifische Administra-

    tionsaufgaben übernehmen.

  • © 2011 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 6

    Diese POs übernehmen in erster Linie Aufgaben der Projektdokumentation, stellen eine Anlaufstelle

    für die Mitarbeiter eines Projekts dar, entlasten durch ihre Arbeit die Projektleitung und sind für die

    Kommunikation und Koordination im Projekt zuständig.

    Eine projektübergreifende Ressourcenkonkurrenz wird durch ein PO allerdings nicht berücksichtigt.

    Es geht vielmehr darum, ein einzelnes Projekt zu unterstützen und erfolgreich zu machen. In

    Einzelfällen kann ein PO jedoch auch als Kristallisationspunkt für die Schaffung eines PMOs dienen:

    Beispielsweise können aus POs, die Großprojekte betreuen PMOs entstehen. Und zwar dann, wenn

    die entwickelten Methoden und Kenntnisse von solcher Güte sind, dass es sinnvoll ist, diese

    Ergebnisse der gesamten Organisation zur Verfügung zu stellen.

    2.2 Verankerung auf Level 2: Bereichsebene

    Ein stark verbreiteter Ansiedlungspunkt eines PMOs ist die Bereichsebene (Level 2; Abb. 2). Dies

    liegt an der signifikant gestiegenen Anzahl von Projekten sowie deren Abhängigkeit untereinander.

    Der immer stärker werdende Druck, Projekte parallel und im vereinbarten Budget-, Zeit- und

    Qualitätsrahmen abzuwickeln, macht den Einsatz eines koordinierenden Elementes auf dieser

    Ebene immer wichtiger und wertvoller. Ziel der Schaffung eines PMOs auf der Bereichsebene ist

    eine projektübergreifende Ressourcenkoordination in einem Unternehmensbereich. Das PMO

    übernimmt dabei Aufgaben wie beispielsweise die Betreuung von Projekten, ihr Controlling sowie

    die Multiprojektsteuerung verbunden mit dem Wissen um inhaltliche und zeitliche Abhängigkeiten

    zu sonstigen Abteilungs- und Bereichsprojekten. Ein PMO auf Bereichsebene bietet die Möglichkeit,

    Projekte untereinander vergleichbar zu machen und Projekte effizienter und mit weniger

    Ressourceneinsatz abzuwickeln.

    2.3 Verankerung auf Level 3: Strategieebene

    Auf Level 3 der Abbildung 2 erlangt das erfolgreich verankerte PMO eine globale Verantwortung für

    alle Projekte eines Unternehmens. Das PMO verschafft der Unternehmensführung damit eine neue

    Sicht auf die Projektlandschaft des Unternehmens. Projekte werden bereichsübergreifend

    vergleichbar. Die Unternehmensleitung kann auf Basis der vom PMO bereitgestellten Daten der

    Projekte aller Bereiche die Portfolioplanung für kommende Perioden durchführen, Portfolien

    unterjährig fortschreiben. So können „schlechte“ Projekte gestoppt, die freigewordenen Ressourcen

    auf neue Projekte verteilt sowie Ressourcen gezielter und effizienter eingesetzt werden. Die

    Transparenz in der Projektlandschaft eines Unternehmens steigt durch die Etablierung eines PMOs

    auf der strategischen Ebene erheblich. Da alle Projekte nach einer einheitlichen Methode

    durchgeführt und bewertet werden und Abhängigkeiten inhaltlicher und zeitlicher Natur auf

    Gesamtunternehmensebene identifiziert werden können, ist es möglich, die Daten von der

    operativen Ebene bis hinauf auf die strategische Ebene zu verdichten und diese als

    Entscheidungsgrundlage unternehmerischen Handels heranzuziehen.

    Bei aller Transparenz, die ein auf strategischer Ebene angesiedeltes PMO auch bieten mag, die

    Durchführungsverantwortung für die Projekte verbleibt jedoch in jedem Falle bei dem

    verantwortlich handelnden Projektleitern bzw. dem durchführenden Fachbereich.

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    2.4 Verankerung auf Level 4: PMOs im internationalen Konzernumfeld – C-PMO

    Unternehmen, die international agieren und über eine Vielzahl von Konzerngesellschaften verfügen,

    sehen sich häufig der Herausforderung gegenüber, die einzelnen, oft internationalen Gesellschaften

    des Konzerns sowie deren Methoden harmonisieren zu müssen. Im Kontext des

    Projektmanagements heißt das, dass Unternehmen sogenannte Corporate PMOs (C-PMO)

    schaffen. Dies sind PMOs, die konzernweit als vorgelagerte Instanz zu den einzelnen PMOs in den

    Ländergesellschaften fungieren.

    Die Hauptaufgaben eines solchen C-PMOs lassen sich in den allermeisten Fällen unter diese drei

    wesentlichen Punkte subsummieren:

    • Kommunikation

    • Lenkungsfunktion, Kontrolle über korrekte Anwendung der Methoden und Tools

    (Governance compliance)

    • Sicherung und Bereitstellung konsolidierter Daten

    Damit ein solches C-PMO voll funktionsfähig sein kann, bedarf es im Konzernumfeld der richtigen

    Mischung aus „Zuckerbrot und Peitsche“: Denn auf der einen Seite ist auch das C-PMO eine

    Serviceorganisation, ein Dienstleister für die Projektmitarbeiter, vor allem auch für den oder die

    Projektleiter. Es hält diesem den Rücken frei, so dass der Projektleiter sich voll und ganz auf seine

    eigentlichen Führungsaufgaben im Projekt konzentrieren kann. Das C-PMO versorgt alle Beteiligten

    und Anspruchsgruppen in regelmäßigen Abständen mit aktuellen und relevanten Informationen und

    sorgt so für eine kontinuierliche Kommunikation.

    Auf der anderen Seite ist ein C-PMO eben auch Kontrollorgan, Hüter der Methode und Werkzeuge.

    Es stellt sicher, dass die zu Beginn getroffenen Vereinbarungen und Spielregeln für das

    Projektmanagement auch tatsächlich und strikt eingehalten werden. Dies umfasst vor allem die

    systematische und pünktliche Dateneingabe in das PM-/PPM-Tool, aber auch die ordentliche

    Verwendung korrekter Vorlagen, Reports und anderer Templates.

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    3 Vorgehen: Ein PMO in 3 Schritten einrichten Die Einrichtung eines Projektmanagementoffices erfolgt in der Praxis am sinnvollsten in diesen drei

    Schritten:

    Ein Vorgehen in dieser Reihenfolge stellt sicher, dass die Erfolgsaussichten für die Implementierung

    eines Projektmanagementoffice erheblich steigen. Dieses 3-Phasenmodell macht deutlich, welche

    Aspekte bei jedem einzelnen Schritt zu beachten sind.

    3.1 Schritt 1: Die Bedarfsanalyse

    In einem ersten Gespräch zwischen Unternehmensführung, Projektleiter und ggf. externen Beratern

    gilt es zu klären, welche Aufgaben das PMO grundsätzlich zu erfüllen hat und wie das PMO in der

    Organisation konkret aufgebaut werden sollte, damit es Projekte optimal unterstützen kann. Hierfür

    ist es wichtig, die Projektrahmenbedingungen zu berücksichtigen. Denn in Abhängigkeit von Größe,

    Umfang und Komplexität der Projekte sind unterschiedliche Anforderungen an das Projektbüro zu

    stellen. Ziele für das PMO sollten möglichst klar und eindeutig festgelegt sein: So können z. B.

    konkrete Reaktionszeiten, Zufriedenheit der „Kunden“, also der Projektleiter, Verbesserung der

    Portfoliokennzahlen (Abbruchrate bei Projekten, Durchlaufzeiten, Projektvolumina, …) als Ziele

    gelten. Vor diesem Hintergrund entsteht das individuelle PMO-Konzept.

    Bedarfsanalyse Prozessdefinition Organisatorische

    Umsetzung

    Bedarfsanalyse Prozessdefinition Organisatorische

    Umsetzung

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    3.2 Schritt 2: Die Prozessdefinition

    Nach der Verabschiedung der Bedarfsanalyse in allen Punkten beginnt im zweiten Schritt die

    Prozessdefinition.

    Hier wird wieder auf Ebene des Projektleiters und des Managements, meist unter Beteiligung

    externer Berater, festgelegt, welche Prozesse und Werkzeuge von den PMO-Mitarbeitern

    eingesetzt werden sollen. Die Definition erfolgt im Idealfall im Rahmen eines Workshops.

    Beispielsweise werden dabei Prozesse für Fragestellungen definiert:

    • Wie werden die zu erbringenden Aufgaben des PMO im Einzelnen ausgeführt?

    • Welche Werkzeuge können zur Unterstützung entwickelt und eingesetzt werden?

    • Welche zusätzlichen Rahmenbedingungen sind zu beachten?

    • Entwicklung von Werkzeugen (Templates, Checklisten, Handbücher, etc.)

    3.3 Schritt 3: Die organisatorische Umsetzung

    Im letzten Schritt erfolgen die Ausgestaltung und die Einführung der Rahmenbedingungen für ein

    PMO innerhalb einer Organisation.

    Ganz wichtig ist hier die korrekte Positionierung des PMO innerhalb des Unternehmens: Je

    strategischer ein PMO arbeitet, desto eher sollte die Anbindung direkt an die Geschäftsführung

    erfolgen. In diesem dritten Schritt wird auch ein Personal-Anforderungsprofil der PMO-

    Mitarbeiter – ein Wunschprofil ihrer fachlichen und sozialen Kompetenzen – definiert. Anhand

    Bedarfsanalyse Prozessdefinition Organisatorische

    Umsetzung

    Bedarfsanalyse Prozessdefinition Organisatorische

    Umsetzung

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    dieses Profils kann die personelle Auswahl von Projektbüromitarbeitern erfolgen, damit das

    Projektbüro seine Aufgaben effektiv erledigen kann.

    Nachdem das PMO personell besetzt ist, erhalten die PMO-Mitarbeiter ein speziell für ihre

    Bedürfnisse und künftigen Aufgaben konzipiertes Training. So werden sie für ihre Tätigkeiten im

    Projektbüro optimal vorbereitet.

    3.4 Übersicht organisatorische Rahmenbedingungen

    Sie sollten in Ihrer Organisation folgende Rahmenbedingungen klären und schaffen, um den Erfolg

    des PMO sicher zu stellen:

    • Definition Service Level Agreements (SLA); also Verhandeln und Festlegen der

    Rahmenbedingungen und der Serviceleistungen des PMO

    • Richtige Positionierung des PMO im Firmen-Organigramm:

    • Welche Befugnisse haben die PMO-Mitarbeiter?

    • An wen berichten die PMO-Mitarbeiter? Linienfunktion? Stabsstelle?

    • Unterstützung in der personellen Besetzung des Büros

    • Individuelle Trainings für die Mitarbeiter des Projektmanagementoffice

    • Laufendes Coaching der Mitarbeiter im operativen Betrieb

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    4 Nutzen des PMO messbar machen- Kennzahlen und Erfolgsfaktoren

    4.1 Quantifizierung des Nutzens – Vorschläge für Kennzahlen

    Das PMO liefert als Unterstützungseinheit keine klaren Erfolgswerte, die zur Berechnung eines RoI

    jedoch notwendig sind. Sicherlich hat ein PMO einen positiven Einfluss darauf, dass mehr Projekte

    innerhalb Zeit und Budget abgeschlossen werden, aber direkt messbar ist dieser Einfluss nicht.

    Die nachfolgende Übersicht liefert Anhaltspunkte für mögliche Kennzahlen in einem Unternehmen.

    Projektauswahl - ROI - Kapitalwert

    Projektplanung - Planungsintervalle - Planungsbeteiligung - Kommunikationsaufwand - Verflechtungszahl

    Terminsituation - Anteil zeitkritischer Arbeitspakete - Leistungsabweichung (MTA) - Pufferquotient - Ressourcenelastizität - Zeitdifferenz

    Kostensituation - Kostenabweichung - Kostenabweichungsverhältnis - Kostenstruktur - Kostenverhältnis

    Leistungssituation - Fehlerkosten - Fehlerquote - Fertigstellungsgrad - Fertigstellungswert (EVA) - Leistungsabweichung

    Ressourcensituation - Arbeitsproduktivität - Aufwandsquotient - Fehlzeiten - Fluktuationsrate - Mitarbeiterverfügbarkeit im Projekt - Mitarbeiterplanungssicherheit

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    4.2 Erfolgsfaktoren für ein PMO

    4.2.1 Start eines PMO – nur eine Chance zum Erfolg

    Der wichtigste Faktor für den Erfolg eines PMO ist gleichzeitig auch der am schwierigsten

    einzulösende: Die Einrichtung eines PMO in einer Organisation muss auf Anhieb erfolgreich sein –

    ein Unternehmen hat nur eine Chance, das PMO zu etablieren. Der Hauptgrund hierfür liegt in der

    Natur des Menschen: Die PMO-Mitarbeiter müssen in der Lage sein, sprichwörtlich 20 Bälle

    gleichzeitig in der Luft zu halten. Jede Aufgabe oder Anfrage mit der ein Projektmitarbeiter an sie

    herantritt, muss unbedingt erfolgreich bearbeitet werden. Machen nämlich die Projektmitarbeiter

    schlechte Erfahrungen mit dem PMO – werden beispielsweise ihre Anfragen nicht termingerecht

    beantwortet oder erhalten sie keine Informationen – dann ist der Vertrauensvorschuss dahin. Das

    PMO wird nach solchen Vorkommnissen nicht in der Lage sein, seine Aufgabe zukünftig den

    Zielvorgaben entsprechend zu erfüllen. Die Projektmitarbeiter werden am PMO „vorbei arbeiten“,

    die wichtige Funktion der Informationszentrale und des Entscheidungsvorbereiters kann so nicht

    mehr gewährleistet werden.

    Praxistipp: Nach einem Misserfolg bei der PMO-Einrichtung kann es hilfreich sein,

    etwa 3-5 Jahre zu warten bis erneut versucht wird, ein PMO zu etablieren. Diese Zeit

    kann effizient genutzt werden, um aus den Fehlern zu lernen und die 3 Schritte zur

    Einrichtung des PMOs (siehe Punkt 3) sorgfältig und detailliert zu planen und

    durchzuführen.

    4.2.2 Die fünf Erfolgsfaktoren für ein PMO

    Der finanzielle Ertrag ist sicher eines der Hauptargumente für die Einführung eines PMOs. Dessen

    langfristige Effektivität wird jedoch durch nachstehende Erfolgsfaktoren beeinflusst:

    Erfolgsfaktor 1: Richtige Personalauswahl. Die Mitarbeiter des PMOs müssen ein hohes

    Maß an Kommunikations- und Beratungskompetenz aufweisen – denn dies werden ihre

    Haupttätigkeiten sein, kommunizieren und beraten. Daneben sollten sie in der Lage sein,

    viele Anfragen parallel bearbeiten zu können, also sehr gut organisiert sein. Insgesamt

    sollten die PMO-Mitarbeiter nett und freundlich sein und eine ausgesprochene

    Dienstleistungsorientierung vorweisen.

    Erfolgsfaktor 2: Klare und transparente Verfahren, Entscheidungsregeln und Rollen im

    Projektmanagement allgemein. Nur wenn jeder weiß, was er zu tun hat oder wofür er

    verantwortlich ist, kann ein PMO erfolgreich sein. Eine definierte und kommunizierte

    Beschreibung des Leistungsangebotes des PMOs ist daher Pflicht. So wissen alle

    Projektmitarbeiter, was sie von ihren PMO-Kollegen erwarten können und worin sie

    unterstützt werden.

    Erfolgsfaktor 3: Festlegung von Service Level und deren Einhaltung. Allen Beteiligten,

    Mitarbeitern wie PMO, muss jederzeit klar sein, wie gearbeitet werden sollte. Mit welcher

    gewissen Schnelligkeit, Reaktionsgeschwindigkeit, Zuverlässigkeit sowie Qualität der

    Arbeit auf beiden Seiten gerechnet werden kann.

  • © 2011 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 13

    Erfolgsfaktor 4: Kommunikation und Veröffentlichung der Arbeitsergebnisse. Das PMO

    als Informationszentrale ist Beschaffer, Verteiler und Speicher für so wichtige Dinge wie

    Projektpläne, ausgewertete Statusberichte, Portfoliobericht, Lessons Learned oder

    Qualitätssiegel für Projekte. Hier finden sich zuverlässig alle notwendigen Informationen

    zu einem Projekt wieder.

    Erfolgsfaktor 5: Erfolgreiches Projektmarketing. „Tue Gutes und rede darüber“ – die alte

    PR-Weisheit gilt auch und gerade für den Erfolg in Projekten. Für den nachhaltigen Erfolg

    eines PMO in einem Unternehmen ist es daher von zentraler Bedeutung den eigenen

    Nutzen als PMO unter Beweis zu stellen (mittels Kennzahlen) – und den Erfolg nach

    erfolgreicher Beweisführung auch entsprechend im Unternehmen zu kommunizieren. So

    etabliert sich der gute Ruf eines PMO, die Funktion als zentrale Informationsstelle kann

    immer besser ausgefüllt werden, da mit steigender Popularität und Effizienz des PMO

    Informationen immer freiwilliger und schneller in dessen Richtung fließen.

  • © 2011 parameta Projektberatung GmbH & Co. KG 14

    5 Über uns Die parameta Projektberatung GmbH & Co. KG mit Sitz in Erding wurde 2003 von Dr. Michael

    Streng gegründet.

    Das dynamisch wachsende Unternehmen berät Mittelstand und Konzerne umfassend,

    branchenübergreifend und herstellerunabhängig in den Bereichen Projekt- und Portfolio-

    management. Dabei bringen die PM-Experten stets das Referenzmodell „parameta pm³“ zum

    Einsatz, das die Erfolgsfaktoren „Mensch-Methode-Technologie“ berücksichtigt. So garantiert

    parameta seinen Kunden den nachhaltigen und messbaren Erfolg ihrer Projektmanagement-

    Vorhaben und damit die langfristige und transparente Umsetzung der Unternehmensziele. Einen

    der bedeutendsten parameta Beratungsaufträge zeichnete die Gesellschaft für Projektmanagement

    GPM e.V. aus: Der „Project Excellence Award 2009“ ging an das Team des Münchner Flughafens für

    die erfolgreiche Projektmanagementeinführung und erfolgten kulturellen Wandel bei der FMG

    (Flughafen München GmbH).

    parameta Projektberatung GmbH & Co. KG

    Franz-Brombach-Str. 11 – 13 • 85435 Erding

    Tel.: +49 (0)8122 89 20 39 0 • Fax: +49 (0)8122 89 20 39 39

    [email protected] • www.parameta.de

    Ein Unternehmen der paragroup