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Wie das Geschäftsmodell innoviert wird - gronova.org · entschied William Wrigley, sich auf das ... Wartung, Unterhalt und Verwaltung inklusive Steuerabgabe bis zum Wiederverkauf

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  • 26 Innovationen im Geschftsmodell Manage-

    io new management Nr. 7-8 | 2007 io new management Nr. 7-8 | 2007

    27Innovationen im Geschftsmodell Manage-

    Wie das Geschftsmodell innoviert wirdWer gezielt nach neuen Geschftsmglichkeiten sucht, hat langfristig gegenber der Konkurrenz die Nase vorn. _V O N E N r I c O S E N G E r u N d A N d r E A S S u t E r

    Die Globalisierung und

    steigende Kundenanforde-

    rungen verkrzen die Zeiten, in denen

    ein Unternehmen mit dem bestehen-

    den Geschftsmodell Geld verdienen

    kann. Immer schneller werden aus dif-

    ferenzierenden Leistungen austausch-

    bare Commodities. Auf der Manage-

    ment-Agenda muss deshalb das Thema

    Differenzierung, also die systematische

    Entwicklung innovativer Geschftsmo-

    delle, eine hohe Prioritt einnehmen.

    ABB Turbo Systems und Lindt &

    Sprngli machen es vor.

    In Krze Ohne differenzierende Leistun-gen geht heute nichts mehr. Ein erfolgreiches Beispiel fr die Differenzierung liefert ABB Turbo Systems. Das Unternehmen der ABB-Gruppe baut nicht nur Turbolader fr grosse Schiffsmotoren, sondern garan-tiert den Reedereien Reparaturen innert 48 Stunden, wo immer auf der Welt das Schiff ankert. Dieser herausragende Ser-vice ist fr viele Kunden ein wichtiges Argument, ABB der billigeren Konkur-renz vorzuziehen. Der Schokoladenfab-rikant Lindt & Sprngli stellte fest, dass die Marke im Geschenkbereich nicht aus-reichend genutzt wurde. Eilige Schenker bersandten beispielsweise per Internet statt Schokoladenkreationen Blumen von Fleurop. Zusammen mit Logistik-anbietern rief Lindt & Sprngli vor eini-gen Jahren einen Online-Shop ins Leben, der sich grosser Beliebtheit erfreut.

    Auch fhrende chinesische Unter-nehmen sind dabei, kundenorientierte Geschftsmodelle zu realisieren und weltweit ins Geschft mit lukrativen Zusatzleistungen einzusteigen. Wsche-spezialist Luenthai positioniert sich nicht mehr nur als Produzent gnstiger Textilien, sondern als Supply-Chain-Spezialist, der seinen Kunden, zu 80 Pro-zent westliche Markenlabel, smtliche Aktivitten vom Wschedesign bis zur Auslieferung der Ware abnimmt. Ferti-gen lsst Luenthai dabei vermehrt von Drittfirmen, denn wie ein Manager erklrt mit der Textilienproduktion knnen wir 2 Prozent Marge erzielen,

    mit den Logistikleistungen aber 10 Pro-zent.

    Aigo hat sich in den vergangenen 15 Jahren von einem lokalen PC-Hndler zum fhrenden chinesischen Entwick-ler von Speichergerten wie USB-Sticks, MP3- und MP4-Playern sowie weiterer Peripheriegerten entwickelt. Das Unternehmen hat begonnen, Hardware mit Content zu verknpfen. Auf Anklang stsst der Gourmet U-Pen, ein USB-Stick mit einem Restaurantver-zeichnis inklusive Kundenbewer-tungen und Rabatten fr die Nutzer des Gertes. Aus einem blossen Speicher-medium wurde ein integrierter Restau-rantfhrer mit Rabattkartenfunktion, dessen Inhalt zudem bei jedem Internet-zugriff automatisch aktualisiert wird. Auch Aigo hat die Produktion an Dritte ausgelagert.

    Diesen Beispielen ist gemeinsam, dass die Differenzierung nicht mehr durch die bisherige Hauptleistung (Tur-bolader, Schokolade, T-Shirt, USB-Stick), sondern ber die Bndelung mit Neben-leistungen wie After-Sales-Service, Logistik oder Inhalt erfolgt. Je aus-tauschbarer die Hauptleistungen sind, desto bedeutsamer wird die Differenzie-rung ber die Nebenleistungen. Neuar-tige Geschftsmodelle verndern aber nicht nur das Leistungsangebot der Unternehmen, sondern betreffen auch den Vertriebsansatz, das Erlsmodell, die Prozessstrukturen und das Partner-netzwerk. Wenn auch nicht immer alle Bausteine eines Geschftsmodells

    grundlegend zu erneuern sind, so ms-sen sie zumindest im Gleichschritt adaptiert werden.

    Viele Unternehmen tun sich schwer, ihr Geschftsmodell gezielt zu erneu-ern. Eher zufllig wird das Sortiment mit Dienstleistungen ergnzt, und die Strukturen, Prozesse und Systeme wer-den wenn berhaupt nur zgerlich angepasst. Damit wird zwar das Sorti-ment der Marktleistungen erweitert, das Geschftsmodell selbst aber bleibt gleich. Nicht selten wird im Einzelfall fr einen Kunden ausnahmsweise eine Zusatzleistung erbracht, ohne das Poten-zial fr ein dauerhaftes Angebot zu eva-luieren. Derartige Zusatzleistungen erhhen in der Regel die eigene betrieb-liche Komplexitt, wenn die Chance zur nachhaltigen Geschftsmodellinnova-tion nicht genutzt wird.

    Dem St. Galler Business-Enginee-

    ring-Ansatz folgend sind Geschftsmo-dellinnovationen schrittweise zu erar-beiten und umzusetzen. Im Vorder-grund stehen dabei Fragen an die Geschftsleitung, wie, wer der Kunde ist, was er tut, was er eigentlich will etc. (siehe die Abbildung auf Seite xy).

    1. Identifikation des Kunden

    Wer der Kunde des Unternehmens ist, mag zwar banal tnen, ist in Wirklich-keit aber eine der schwierigsten und bedeutungsvollsten Fragen des strate-gischen Managements. Ist es jener, der den Bedarf artikuliert, die Marktleis-tung spezifiziert, vermittelt, bestellt oder nutzt? Oder ist es einfach derjeni-ge, der sie bezahlt?

    Wer ist der Kunde eines Herstellers von Heizungsboilern? In Mitteleuropa ist es blicherweise der Fachhandwer-

    ker. Das Marketingbudget, etwa 18 Pro-zent des Umsatzes, wird dafr verwen-det, sich beim Fachhandwerker gegen die Konkurrenz zu positionieren. Der Fachhandwerker integriert die Boiler eines Herstellers seiner Wahl in sein Angebot der Heizungsinstallation. Der Nutzer selbst weiss oft nicht, von wel-chem Hersteller der Boiler in seinem Heizungskeller ist.

    In der Trkei (und jetzt auch fr Ost-europa und China) verfolgt die Vaillant-Hepworth-Gruppe einen anderen Ansatz: Der Endnutzer steht im Mittel-punkt. Der Kunde kauft bewusst einen Vaillant-Boiler, lsst diesen von einem exklusiv fr die Firma arbeitenden Hndler installieren und bezieht Ser-viceleistungen vom Vaillant-eigenen Kundendienst. 50 Prozent der Kunden werden zwischenzeitlich ber Weiter-empfehlungen via Kundenclub gewon-

    d r . E N r I c O S E N G E r ist Projektleiter Business Models am Institut fr Wirtschaftsinformatik der Universitt St. Gallen. [email protected] d r . A N d r E A S S u t E r ist Chief Business Architect & Leiter des Management Consulting der IMG AG. E-MAIL EINFGEN!!!!!

    Kunden degustieren Pralinen : Die Geschmackserinnerung inspiriert, statt Blumen Lindt-Schokolade ber den Online-Shop zu verschenken.

  • 28 Innovationen im Geschftsmodell Manage-

    io new management Nr. 7-8 | 2007 io new management Nr. 7-8 | 2007

    29Innovationen im Geschftsmodell Manage-

    Strukturierung des Marktes (Kanle, Partner, Segmente, Wettbewerber)

    Identifikation des Kunden

    Darstellung der (End-) Kundenbedrfnisse

    Zuordnung der heutigen Marktleistungsbndel (Produkt-/Servicemix)

    Selektion von chancen- reichen Markt- und Kundensegmenten fr Geschftsmodell- innovationen

    Entwicklung des end-to-end- Kundenprozesses ber Nutzungszyklus

    Darstellung der Unternehmensgrenzen mit den heutigen Marktleistungen

    Kurzbeurteilung des heutigen Kundenwerts

    Entwicklung von neuen Geschftsanstzen durch Vernderung von Produkt-Service-Mix Kundenzugang Kundenbindung Preismodellen Ecosystem Emotionalen Erlebnissen

    Synthese der Anstze

    Erfolgsfaktoren und Folgerungen fr den operativen Set-up

    Bewertung der Geschftsanstze (Potentiale, Initial- aufwand, Chancen/ Risiken)

    Abschtzung zustz- licher Synergiepoten- tiale durch 0ptimierung in der Wertschpfungs- kette

    Validierung/ Vertiefung

    Konkretisierung in Vorhaben

    Abstimmung im Portfolio (inklusive mit laufenden Vorhaben/Projekten)

    Priorisierung und Road-Mapping

    Initiierung der Umsetzung

    Erfolgskontrolle

    Schritt 1: Marktstruktur &

    Kunden-bedrfnisse

    Schritt 2:end-to-end-

    Kundenprozess

    Schritt 3:Steigerung desKundenwertes

    Schritt 4:bersetzung in

    Unternehmenswert

    Schritt 5:Management-

    Agenda

    nen, 80 Prozent haben nach Ablauf der Garantiezeit Wartungsvertrge, die unter anderem per Direktmarketing verkauft werden. Im trkischen Markt avancierte Vaillant mit Premiumprei-sen zum Marktfhrer mit 30 Prozent Marktanteil.

    Ein Unternehmen wie Vaillant ist indes nicht frei in der Wahl seiner Kun-den, sondern muss sich fr umfas-sendere Lsungsangebote gegenber der Konkurrenz etablieren. In Mitteleu-ropa haben sich die unabhngigen Fach-handwerker als Ansprechpartner der Endverbraucher etabliert und in eini-gen europischen Lndern beginnen Gasversorger ihren Kunden im Leis-tungsbndel um den Gasanschluss auch Heizungsboiler unter eigenem Brand zu verkaufen.

    2. Beschreibung des Kundenprozesses

    Haupt- und Nebenleistungen knnen sich ber die Zeit verndern. Das illus-triert der heute weltweit grsste Kau-gummihersteller eindrcklich. 1891 verkaufte William Wrigley Seife und gab zur Verkaufsfrderung noch Back-pulver dazu. Bald merkte er, dass die Kun-

    den eigentlich Backpulver wollten, und entschied sich, den Seifenverkauf auf-zugeben und Backpulver zu verkaufen. Fr jede Packung Backpulver offerierte er zwei Kaugummis. Wiederum stellte er fest, dass der Verkaufserfolg auf der Nebenleistung Kaugummi beruhte. So entschied William Wrigley, sich auf das Geschft mit Kaugummi zu konzentrie-ren. Spter hat Wrigley mit dem Outlet-Management durch Heerscharen von Nebenjobbern das Geschftsmodell zum Vorteil des Einzelhandels innoviert.

    Marktleistungen entstehen vieler-orts zufllig und intuitiv. Mit der Orien-tierung am Kundenprozess lassen sich jedoch bewusst und systematisch Inno-vationsanstze ableiten. Dies, indem untersucht wird, wo von der Bedrfnis-entstehung ber die Bedarfsevaluie-rung, Beschaffung und Nutzung bis zur Entsorgung oder Wiederherstellung des Altzustandes beim Kunden zustzliche Geschftspotenziale bestehen. Fr den privaten Autobesitzer umfasst der Kun-denprozess smtliche Schritte von der Bedrfnisentstehung, ber die Evaluie-rung, Finanzierung, Fahrzeugbernah-me, Autofahrt, Wartung, Unterhalt und Verwaltung inklusive Steuerabgabe bis zum Wiederverkauf oder der Entsor-

    gung des Fahrzeugs. Entlang dieses Kun-denprozesses entstehen verschiedene Anknpfungspunkte, um neue Leistun-gen anzubieten. Diese sind umso inte-ressanter, je mehr es gelingt, sich damit zu differenzieren und sogar eine Allein-stellung beim Kunden zu schaffen.

    So sind zum Beispiel Reifenauswahl, saisonale Umrstung sowie Ersatz und die Entsorgung von verschleissten Rei-fen fr den typischen Autofahrer unge-wohnte und oft umstndliche Ttig-keiten. Garagisten und spezialisierte Reifenhuser entwickeln Komplettl-sungen, vom Reifenwechsel ber die Einlagerung bis zum Ersatz abge-fahrener Reifen.

    3. Identifikation von Nutzenpotenzialen

    Der Kunde entscheidet sich fr einen Anbieter, wenn dessen Produkte und Dienstleistungen ihm einen hheren Nutzen stiften. Dieser leitet sich aus den Vorteilen ab, die der Kunde in Relation zum Preis wahrnimmt. Dabei sind die Bedrfnisse der Kunden vielfltig; was deren Attribute betrifft, oft sogar gren-zenlos (siehe die Tabelle auf Seite xy).

    Aus den Bedrfnissen lsst sich ein

    bewertbarer Kundennutzen ableiten, der fr den Kufer die identifizierbaren Vorteile entweder Gewinne oder Ein-sparungen schafft. Ob Mehrertrag, Kostenersparnis, Vereinfachung, Kom-plexittsreduktion, Zeitersparnis, Ori-entierung, Qualitt, Flexibilitt, Zusatz-kapazitt, Verfgbarkeit, Sicherheit, Image, Bekanntheit, Gesundheit oder Lebensfreude jede dieser Komponen-ten lsst sich zumindest annhernd quantitativ erfassen. Im Fall des Online-Geschenkversands von Lindt & Sprng-li sind es die Kosten- und Zeitersparnis fr Bestellung und Lieferung aus einer Hand, sowie Prozessvereinfachung und grssere Flexibilitt. Fr ABB Turbo Sys-tems lsst sich der Zugang zu einem weltweiten Servicenetz mit 48-Stun-den-Reparaturgarantie auf eingesparte Liegegebhren im Hafen und einge-sparte Strafzahlungen wegen Lieferver-sptungen herunterbrechen. Fr den trkischen Kunden von Vaillant-Kun-den zhlen Sicherheit, reduzierte Aus-fallzeiten und das Prestige der Marke zu den Vorteilen.

    4. berleitung von Mehrwert in den Unternehmenswert

    Vielen erfolgreichen Geschftsmodell-innovationen ist gemeinsam, dass der Mehrwert fr den Kunden gestei-gert wird, indem die Komplexitt abnimmt. Durch die Bndelung von Markt-

    leistungen wird fr den Kunden dessen Aufwand fr Planung und Koordination reduziert (Beispiele: Generalunternehmung, Kommis-sionierung kompletter Montage-Sets).

    Mit der Integration des Nutzungs-zyklus wird der Gebrauch optimiert (Beispiele: Verkauf von Nutzleis-tung anstelle von Maschinen (Pay per use), Design to Produce & Main-tain).

    Die logistische Verzahnung ver-einfacht den Erwerb von Gtern (Beispiele: Vendor Managed Inven-tory, E-Shopping, oder Luenthais Design-to-Store-Geschftsmo-dell).

    Die zentrale Frage ist, ob und wie- weit der Kunde bereit ist, diesen (zustz-lichen) Nutzen zu honorieren. Wenn eine Geschftsmodellinnovation unbe-wusst und inkrementell erfolgt, weil ein einziger Kunde zustzliche Anforde-rungen stellt, ist es schwierig, den Mehr-wert hervorzuheben. Mit der Folge, dass der Kunde den zustzlichen Nutzen als selbstverstndlich annimmt, diesen weder bezahlt noch indirekt honoriert: Die Geschftsmodellinnovation ver-pufft schon im Ansatz, die zustzlichen Komplexittskosten reduzieren die ohnehin schon engen Margen.

    Unternehmenswert aus Kunden-wert zu schaffen bedeutet, sicherzustel-len, dass einerseits der zustzliche Kun-dennutzen als solcher geschtzt und honoriert wird, anderseits die interne Komplexitt der Leistungserstellung durch Modularisierung, Standardisie-rung etc. soweit wie mglich reduziert wird.

    Typische Gretchenfragen zur Wahr-nehmbarkeit des Kundennutzens sind:

    Wie realisiert der Kunde dank unseren Leistungen mehr und bes-sere Ertrge?

    Wie wird der Mehrwert dem Kun-den gegenber transparent gemacht und in besseren Preisen durchge-setzt?

    Orientieren sich die Preismodelle am geschaffenen Kundennutzen?

    Und zur nachhaltigen Schaffung von Unternehmenswert: Wie kann die vom Kunden ber-

    nommene Komplexitt betrieblich so absorbiert werden, dass insge-samt ein Mehrwert fr das Unter-nehmen entsteht?

    Wie wird der Mehrwert vor Imitati-on geschtzt?

    Wie kann verhindert werden, dass die Kosteneinsparung in Form von einem tieferen Preis weitergereicht werden mssen?

    5. Management-Agenda

    Geschftsmodelle sind Wettbewerbs-vorteile auf Zeit. Mit einem systema-tischen Vorgehen wird sichergestellt, dass eine Geschftsinnovation nicht zufllig geschieht und mglicherwei-se verpufft, sondern schnell, zielge-richtet und nachhaltig erfolgt. Nur die In den fnf Schritten zur Geschftsmodellinnovation stehen der Kunde und seine Bedrfnisse im Zentrum.

    Abb.: Schritt fr Schritt zur Geschftsmodellinnovation

    Everything: der Kunde erhlt alle Produkte, dienstleistungen und Informationen aus einer Hand, bentigt nur eine Geschftsbeziehung.

    One-stop: der Kunde kann das gesamte Geschft in einem einzigen Vorgang erledigen. Er muss abgesehen vom physischen Warentransport nie auf den Lieferanten war-ten (keine unterbrechung des Kundenprozesses).

    Anyhow: der Kunde erhlt Prozessuntersttzung auf seine bevorzugte Weise: Persnlich, per computer, per Mobiltelefon, per Fax usw. (Multichannel).

    Segment-of-one: Alle Leistungen sind auf die individuellen Bedrfnisse des Kunden zugeschnitten (Kundenprofil).

    One-face-to-the-customer: der Kunde hat einen Ansprechpartner fr alle seine Probleme.

    Tab.: Grenzenlose Bedrfnisse des Kunden

  • 30 Innovationen im Geschftsmodell Manage-

    io new management Nr. 7-8 | 2007

    Geschftsleitung kann die Innovation in allen Aspekten wie Marktleistungs-bndel, Vertriebsansatz, Erlsmodell sowie Prozess- und Organisationsstruk-turen im Unternehmen verankern und gegebenenfalls durch strategische Part-nerschaften absichern. Und nur dieser Personenkreis kann die Transformation des Unternehmens erfolgreich fhren.

    Kagermann, H.; sterle, H. (2006): Geschftsmo-delle 2010 Wie CEOs Unternehmen transformie-ren. Frankfurter Allgemeine Buch, Frankfurt.

    Senger, E.; Shen, Y. (2007): Business Model Innova-tion in China. Working Paper. Institute of Informa-tion Management, University of St. Gallen and e-Business Center, Peking University, St. Gallen and Beijing.

    Suter, A. (2004): Die Wertschpfungsmaschine, Ver-lag Industrielle Organisation/Orell Fssli, Zrich.

    Literatur