WORKING PAPER 4 Mengembangkan Think Tank …1$596PL8$.pdf · panjang yang dapat membantu menciptakan identitas kelembagaan. Tren yang berkembang di kawasan Asia-Pasifik saat ... strategi-strategi

Mengembangkan Think Tank Pemerintah: Sebuah Ulasan Model Komparatif

WORKING PAPER 4

Oleh:

Jessica Mackenzie, Arnaldo Pellini, Widya Sutiyo

Januari 2015


WORKING PAPER 4

ii

Pandangan penulis yang diungkapkan dalam publikasi ini tidak mencerminkan pandangan Pemerintah Australia, Pemerintah Indonesia, atau Knowledge Sector Initiative. Semua entitas di atas tidak bertanggung jawab atas apapun yang timbul sebagai akibat dari publikasi ini.

Penulis berterima kasih kepada Ben Davis, Louise Ball dan Rebecca Gordon atas bantuan yang telah diberikan.



iii

Think tank pemerintah memiliki beberapa keunggulan dibandingkan think tank eksternal, di antaranya pemahaman yang mendalam atas program-program dan prioritas pemerintah (yang tentunya bermanfaat untuk menyesuaikan masukan dengan kebutuhan di lapangan) serta kemampuan melakukan koordinasi lintas lembaga pemerintah.

Tidak ada satu “model terbaik untuk think tank pemerintah,” namun model-model yang dijelaskan dalam makalah ini menunjukkan bahwa mandat yang jelas dengan struktur pelaporan yang dijelaskan sedari awal itu penting artinya bagi keberlanjutan.

Think tank pemerintah dapat berperan sebagai “mesin pengarah” yang hanya fokus untuk menanggapi permintaan, ketimbang menghasilkan analisis dan strategi untuk sosialisasi kebijakan, dengan fokus jangka panjang yang dapat membantu menciptakan identitas kelembagaan.

Tren yang berkembang di kawasan Asia-Pasifik saat ini adalah mempekerjakan staf yang memiliki banyak keahlian dalam think tank pemerintah. Hal ini dipercaya dapat menghasilkan penelitian yang lebih berkualitas dan dapat disesuaikan dengan kebutuhan pengguna yang berbeda-beda.

Walaupun tujuan utama think tank pemerintah adalah menghasilkan analisis kebijakan bagi para pembuat kebijakan senior, mereka juga dapat membangun strategi komunikasi untuk mensosialisasikan hasil penelitiannya kepada masyarakat luas. Hal ini dapat membantu menggalang dukungan masyarakat terhadap suatu perubahan kebijakan.

Pesan Kunci

iv

Daftar Isi

Pesan Kunci ........................................................................................................... iiiSingkatan dan Akronim ........................................................................................ v

1. Pendahuluan ..................................................................................................... 1

2. Konteks ............................................................................................................. 2

3. Model-model think tank pemerintah ............................................................... 6

4. Kesimpulan ....................................................................................................... 15

Sumber Referensi .................................................................................................. 19


v

Singkatan dan Akronim

APBN : Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara

Balitbang : Badan Penelitian dan Pengembangan

Bappenas : Badan Perencanaan Pembangunan Nasional

BKF : Badan Kebijakan Fiskal

KDI : Korean Development Institute

KEN : Komite Ekonomi Nasional

KIN : Komite Inovasi Nasional

KSI : Knowledge Sector Initiative

LIPI : Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia

MIER : Malaysian Institute of Economic Research (Lembaga Riset Ekonomi Malaysia)

MITI : Ministry of International Trade and Industry (Kementerian Perdagangan dan Perindustrian Internasional [Jepang])

NDRC : National Development and Reform Commission (Komisi Pembangunan dan Reformasi Nasional [China])

NGO : Non Governmental Organization (Organisasi non-pemerintah)

NPC : National Planning Commission (Komisi Perencanaan Pembangunan Nasional [Afrika Selatan])

Nudge : The United Kingdom’s Behavioural Insights Unit (Unit Wawasan Perilaku Kerajaan Inggris)

ODI : Overseas Development Institute (think tank independen Inggris bidang pembangunan dan kemanusiaan internasional)

vi

PIDS : Philippines Institute for Development Studies (Lembaga Penelitian Pembangunan Filipina)

PNS : Pegawai Negeri Sipil

TNP2K : Tim Nasional Percepatan Penanggulangan Kemiskinan

UKP4 : Unit Kerja Presiden Bidang Pengawasan dan Pengendalian Pembangunan

VAST : Vietnamese Academy of Science and Technology (Akademi Ilmu Pengetahuan dan Teknologi Vietnam)

WANTIMPRES : Dewan Pertimbangan Presiden


1

Pendahuluan

Pada bulan Oktober 2014, Andrinof Chaniago, Menteri Perencanaan Pembangunan Nasional/ Kepala Badan Perencanaan Pembangunan Nasional menyatakan “Bappenas kini tak lagi berada di bawah Menteri

Koordinator Perekonomian. Kini perannya bertambah menjadi think tank Presiden. Perencanaan visi dan misi Presiden perlu dikawal, dan Bappenas (akan memainkan)peran besar” (Tempo 2014). Mengingat Pemerintah Indonesia berencana untuk mentransformasikan Bappenas menjadi lembaga think tank Presiden, atau membentuk unit think tank dalam Bappenas, makalah ini menguraikan beberapa pendekatan yang dapat dilakukan untuk mewujudkan hal tersebut.

Beberapa usulan pendekatan telah diajukan secara internal di Bappenas. Makalah ini (yang disusun selama sepuluh hari pada bulan Desember 2014) bertujuan untuk mendukung upaya internal tersebut. Makalah ini menimba inspirasi dari keahlian Overseas Development Institute (ODI), kegiatan-kegiatan Knowledge Sector Initiative (KSI), dan model komparatif di Asia Tenggara serta kawasan lain, untuk memberikan berbagai pilihan praktis bagi keputusan-keputusan yang tengah dipertimbangkan dalam Bappenas dan lembaga pemerintah lainnya di Indonesia.

Bab 2 makalah ini membahas unsur konteks. Bagian ini menjelaskan apa yang telah dicapai Bappenas selama ini dalam menghasilkan analisis kebijakan untuk mengembangkan strategi-strategi dan rencana pembangunan nasional. Bab 2 juga menyajikan sedikit gambaran tentang apa yang kami maksud sebagai “think tank pemerintah”. Pada Bab 3 kami menjelaskan unsur-unsur inti yang muncul dari perbandingan berbagai model think tank pemerintah. Kami juga menyertakan tabel yang menyajikan data think tank pemerintah di Indonesia, Asia Timur, Asia Tenggara dan kawasan lainnya. Kami lalu menjelaskan model-model (internasional) yang paling cocok diterapkan di Indonesia. Pada Bab 4 kami memberikan kesimpulan dengan menjabarkan beberapa masukan penting yang mungkin bermanfaat bagi pengembangan think tank Presiden serta think tank pemerintah lainnya di Indonesia.

sxc.hu

1

2

Apa yang telah dicapai Bappenas sejauh ini

Bappenas telah mencapai banyak hal sejak pertama kali didirikan melalui Keppres No. 267 tahun 1968, dan telah beberapa kali menyesuaikan perannya untuk memenuhi tuntutan perubahan. Dalam pengembangannya sebagai lembaga yang langsung berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Presiden RI, banyak fungsi awal lembaga ini merupakan apa yang kita anggap sebagai fungsi think tank pemerintah. Sejak itu Bappenas berulang kali mengalami perubahan peran dan fungsi yang semakin kompleks sesuai dengan mandat yang diberikan.

Selama empat setengah dekade terakhir, Bappenas telah memainkan peran penting sebagai titik sentral analisis kebijakan dan perencanaan pembangunan. Lembaga ini telah membantu mengatasi tantangan pembangunan di Indonesia serta mengelola sejumlah besar kegiatan donor dan multilateral di berbagai pelosok nusantara. Hal ini membutuhkan berbagai fungsi yang kompleks termasuk pengumpulan data, sinkronisasi kebijakan, peningkatan koordinasi, evaluasi kebijakan dan program, perencanaan dan penganggaran. Bappenas adalah pelaku utama yang menyajikan

Konteks

sxc.hu

2


3

laporan perkembangan Tujuan Pembangunan Milenium (MDG), koordinasi G-20 dan me-rumuskan ulang Musrenbang.1 Bappenas berhasil memberikan arahan bagi rencana pembangunan jangka panjang, mengolah program kerja Presiden menjadi rencana pembangunan jangka menengah, serta membantu penyusunan APBN (Datta et al. 2010). Ini semua bukanlah tugas yang mudah.

Saat ini Pemerintah Indonesia tengah menghadapi tantangan pembangunan yang semakin rumit seiring dengan munculnya Indonesia sebagai negara berpendapatan menengah (middle-income country). Tan-tangan ini mencakup beberapa prioritas seperti penanganan problem kesenjangan, produktivitas tenaga kerja dan pesatnya laju urbanisasi. Indonesia juga memainkan peran yang semakin penting di kancah global melalui forum-forum seperti Association of Southeast Asian Nations (ASEAN) dan G-20.

Pasokan penelitian Indonesia masih sangat rendah, dan hal ini sebagian disebabkan oleh rendahnya investasi di masa yang lalu —Indonesia menghabiskan hanya 0,05% saja dari APBN untuk bidang litbang, dibandingkan dengan rata-rata 2% di negara lainnya— (Neilsen 2010). Di banyak negara lain dalam lingkup regional, mitra pembangunan Indonesia memainkan peran penting dalam mendukung think tank pemerintah dan memungkinkan mereka berkembang sebelum mendapatkan dukungan dari pemerintah. Lembaga mitra pembangunan ini mencakup organisasi seperti the Ford Foundation, Department of Foreign Affairs and Trade/DFAT (Departemen Luar Negeri Australia), Rockefeller Foundation dan The Asia Foundation yang sejak lama juga telah memberikan dukungannya bagi Indonesia. Hanya ada sedikit saja lembaga penelitian yang membahas isu sektoral yang begitu luas dan rumit dalam kebutuhan pembangunan Indonesia. Sejumlah program nasional dan mitra pembangunan Indonesia kini tengah berupaya menyiasati kekurangan pasokan ini (seperti the Knowledge Sector Initiative dan

1 Musyarawah perencanaan pembangunan.

yang lainnya), dan memiliki rencana jangka panjang untuk mengembangkan lembaga penelitian yang kuat, kreatif dan berkualitas serta dapat memenuhi kebutuhan pemerintah dan masyarakat luas. Namun demikian, mewujudkan hal ini masih membutuhkan waktu bertahun-tahun.

Lalu ada pula alasan struktural mengapa selama ini Bappenas sulit menjalankan fungsi think tank. Bappenas masih sangat sedikit berhubungan dengan perguruan-perguruan tinggi dan lembaga-lembaga riset yang menghasilkan banyak penelitian baru dan penting bagi penentuan kebijakan (McCarthy dan Ibrahim, 2010). Keduanya merupakan sumber keahlian penting yang memiliki hubungan sangat terbatas dengan Bappenas. Ada peraturan-peraturan birokratis pemerintahan yang menghambat keefektifan dan insentif kerja. Berkurangnya pengawasan Bappenas terhadap APBN berdampak pada pengaruh lembaga ini terhadap kebijakan pemerintah. Akan tetapi, prakarsa seperti Tim Nasional Percepatan Penanggulangan Kemiskinan (TNP2K), dengan model yang lebih terbuka, terbukti efektif walaupun tanpa pengawasan anggaran. Selain itu, keputusan Presiden Joko Widodo untuk menempatkan Bappenas dalam/di bawah Kantor Presiden berpotensi semakin mendorong peran think tank Bappenas.

Selama ini ada upaya rutin untuk mentransformasikan Bappenas menjadi lembaga think tank Presiden/pemerintah, terakhir kali pada tahun 2007, 2009, pembentukan Unit Analisis Kebijakan pada tahun 2010, dan kini di bawah pemerintahan Joko Widodo. Ini merupakan saat yang tepat

Pasokan penelitian Indonesia masih sangat rendah, dan hal ini sebagian disebabkan oleh rendahnya investasi di masa yang lalu (Indonesia menghabiskan hanya 0,05% saja dari APBN untuk bidang litbang, dibandingkan dengan rata-rata 2% di negara lainnya) (Neilsen 2010).

4

untuk mengevaluasi dan menyesuaikan kembali peran Bappenas sebagai pusat analisis dan perencanaan kebijakan pemerintah. Ini merupakan kesempatan yang berharga.

Apa yang dimaksud dengan “think tank pemerintah”?

Tidak ada definisi tunggal dari “think tank pemerintah”. Ada beberapa model yang berbeda-beda di tiap negara. Penulis mendefinisikan think tank secara umum sebagai “lembaga independen atau lembaga mitra yang bersifat tetap dan didedikasikan untuk penelitian, analisis dan perencanaan kebijakan” (McGann 2009).

Think tank pemerintah berbeda dari think tank lainnya dari segi: (i) pengguna utamanya adalah para pembuat kebijakan pemerintah; (ii) biasanya pendanaan dan kepemimpinannya ada di tangan negara; dan (iii) sering kali yang menjadi anggota stafnya adalah PNS dan harus bekerja mengikuti pola birokrasi. Think tank pemerintah memiliki banyak fungsi mulai dari berhubungan erat dengan negara (hingga

pada tahap melaksanakan tugas sebagai perpanjangan tangan birokrasi), hingga ke ujung spektrum lainnya di mana mereka menjadi independen dan melaksanakan kerjanya dengan cara yang kurang lebih bersifat otonom, walaupun sumber dana dan pengguna jasa utamanya adalah pemerintah.

Ada banyak jenis think tank pemerintah, termasuk tim penasihat, think tank presiden atau menteri dalam sebuah kementerian, think tank pemerintah mandiri yang langsung bertanggung jawab kepada Presiden atau badan khusus (yang sifatnya tak selalu permanen, seperti TNP2K dan UKP4 di Indonesia), direktorat dalam badan peren-canaan pembangunan, serta badan penelitian dan pengembangan (balitbang). Kesemuanya memerlukan perpaduan berbagai jenis ke-ahlian, tergantung dari fungsi think tank-nya. Fungsi-fungsi ini mencakup pelaksanaan penelitian berkualitas tinggi, menerjemahkan kebutuhan pemerintah, menyesuaikan res- pons kebijakan dan program-program nyata (ketimbang pertanyaan yang bersifat akademis), serta memberikan layanan advo-kasi dan perantara (lihat Gambar 1). Fungsi ini

The K* Spectrum

Fungsi Fungsi Fungsi informasi hubungan sistem

penghubung informasi

penerjemah pengetahuan

perantara pengetahuan

perantara inovasi

Membuka akses terhadap informasi dari satu sumber atau lebih

Membantu masyarakat memahami dan menerapkan informasi

Meningkatkan penggunaan pengetahuan dalam pengambilan keputusan: membina produksi pengetahuan bersama

Memengaruhi konteks lebih luas untuk menekan biaya transaksi & memfasilitasi lahirnya inovasi

Penyebaran pengetahuan secara linear dari pembuat kepada pengguna

Produksi bersama pengetahuan,

pembelajaran dan inovasi sosial

Gambar 1: Fungsi pengetahuan dalam penyusunan kebijakan berbasis bukti

Sumber: Shaxson (2012).


5

lebih dari sekadar kemampuan menghasilkan penelitian, tetapi juga menjalankan peran yang lebih kompleks seperti menjadi perantara dan menerjemahkan informasi, untuk mencapai titik dimana penghasil pengetahuan dan organisasi serta individual yang membutuhkan dan menggunakan pengetahuan tersebut dapat bekerja sama dengan baik dalam menghasilkan pengetahuan baru yang dapat digunakan sebagai acuan bagi perubahan kebijakan.

Tampaknya analisis mengenai konteks politik di mana think tank pemerintah menghasilkan kinerja terbaik masih terbatas. Hanya ada sedikit bukti yang menunjukkan bahwa think tank pemerintah itu lebih efektif atau kurang efektif dalam konteks yang berlainan (seperti ketika ada pemerintah yang terpusat, atau ada komunitas penelitian yang aktif). Namun demikian, bukti yang ada menunjukkan bahwa dalam konteks di mana ada masyarakat sipil yang dinamis, seperti di Afrika Selatan, think tank pemerintah biasanya mengalihdayakan fungsi penelitian dan lebih memainkan peran sebagai “perantara”. Dalam konteks di mana komunitas penelitiannya kurang aktif, think tank pemerintah biasanya melakukan penelitian secara internal memanfaatkan bantuan teknis atau kemitraan dari lembaga internasional.

Berdasarkan ulasan yang diringkas pada bab selanjutnya dari makalah ini, kelebihan think tank pemerintah (secara umum) mencakup:

• Pemahaman yang baik tentang program-program dan prioritas pemerintah, se-hingga masukan dapat disesuaikan dengan kebutuhan di lapangan.

• Kesadaran akan kerangka waktu dan pintu masuk saran yang aktual. Hal ini akan menghasilkan dampak dan serapan yang nyata ke dalam sistem.

• Umur panjang kelembagaan dan ke-mampuan menarik staf berkualitas tinggi karena terjaminnya pendanaan dalam jangka panjang.

• Prestise, dengan kepemimpinan dan akses yang menjangkau tingkat tertinggi pemerintahan.

• Pemahaman praktis tentang proses-proses penyusunan kebijakan.

• Kemampuan mendapatkan jaringan yang kuat dan masukan dari kalangan internasional dengan adanya jaminan pemerintah terhadap lembaga.

• Dipandang para pembuat kebijakan sebagai “orang dalam” dan bukan “orang luar”.

• Kemampuan untuk memberikan saran yang jujur dan kritis secara tertutup tanpa harus mengkritik pemerintah melalui jalur-jalur atau forum publik.

• Kemampuan untuk melakukan koordinasi lintas kementerian/lembaga dengan cara-cara yang tidak dapat dilakukan think tank lain.

Keterbatasan think tank pemerintah juga tergantung konteks dan dapat mencakup:

• Ketidakmampuan bersikap kritis terhadap pemerintah jika ada ketakutan terhadap penerapan hukuman/sanksi.

• Kecenderungan menjadi penghubung administratif yang memberikan arahan jangka pendek dan tidak berkontribusi terhadap analisis nyata, perubahan dan strategi kebijakan.

• Tumpang tindih dengan fungsi pemerintah lainnya (seperti audit kinerja, analisis kementerian terkait dan peran evaluasi).

• Duplikasi dengan think tank eksternal yang dapat menjalankan fungsi ini tanpa mengembangkan lembaga pemerintahan baru.

• Tanpa peran atau alur pelaporan yang jelas, mereka tidak dapat mengetahui apa yang perlu mereka hasilkan dan untuk siapa, mengingat luasnya cakupan sektor pemerintahan.

• Mereka dapat menggantikan organi-sasi penelitian dalam negeri dan meng-alihgunakan pendanaan yang banyak dibutuhkan.

Pada bab berikutnya, kami memaparkan sintesis perbandingan pengalaman dari berbagai model think tank pemerintah.

6

Makalah ini menggunakan sejumlah model untuk menjadi sumber pertukaran ide dengan Bappenas. Pada Tabel 1, model-model ini dikelompokkan dalam model-model yang ada di Indonesia, contoh think tank pemerintah

di Asia Timur dan Tenggara, dan contoh lain di luar Asia Tenggara. Seluruhnya disusun berdasarkan relevansinya (yang paling relevan dengan Bappenas ada di bagian atas).

Di bawah ini kami menyajikan ulasan ringkas tentang perbandingan kelebihan dan kekurangan beberapa think tank yang disajikan pada Tabel 1, sesuai dengan perannya pada konteks masing-masing. Hanya model-model yang informasinya paling banyak tersedia bagi penelitian singkat ini dan tampak paling relevan dengan Indonesia saja yang dijabarkan. Telah banyak upaya dilakukan untuk menjamin mutu kepegawaian, alur pelaporan, aliran pendanaan dan status hukum lembaga-lembaga ini. Namun demikian, masih disarankan untuk melakukan penelitian dan studi kasus yang mendalam (disertai wawancara).

Model-model think tank pemerintah

nasionalisrakyatmerdeka.files.wordpress.com

3


7

Tabel 1: Model Komparatif Think Tank Pemerintah

Indonesia Asia Timur dan Tenggara Global

Dewan Pertimbangan Presiden RI (WANTIMPRES)

Korean Development Institute (KDI)

Indian Planning Commission

Badan Kebijakan Fiskal (BKF)

Philippines Institute for Development Studies (PIDS)

UK’s Behavioural Insights Unit (Nudge)

Tim Nasional Percepatan Penanggulangan Kemiskinan

(TNP2K)

China’s National Development and Reform

Commission (NDRC)

South Africa’s National Planning Commission

(NPC)

Tim Analisis Kebijakan Bappenas (TAK)

Japan’s Ministry of International Trade and

Industry (MITI)

Australia’s Productivity Commission

Sekretariat Wakil Presiden (Setwapres)

Malaysian Institute of Economic Research (MIER)

UK Government Strategy Unit

Lembaga Non Kementrian (LPNK), termasuk LIPI

Singapore’s Institute of Policy Studies (IPS)

The Indian Backbone Implementation Network

(IBIN)

Unit Kerja Presiden Bidang Pengawasan dan

Pengendalian Pembangunan (UKP4)

Vietnamese Academy of Science & Technology (VAST)

Brazil’s Institute for Applied Economic Research (IPEA)

Komite Ekonomi Nasional (KEN)

Vietnam’s Central Institute for Economic Management

(CIEM)

Bosnian Directorate for Economic Planning

Komite Inovasi Nasional (KIN) Vietnamese Academy of Social Science (VASS)

Russian Centre for Strategic Research

Badan Penelitian dan Pengembangan (Balitbang)

Thai Development Research Institute (TDRI) -

Centre for Policy and Implementation Studies (CPIS) Chinese Academy of Science -

-Malaysian Economic Policy

Unit (EPU) -

-China National Health

Development Research Center (CNHDRC)

-

8

Indian Planning Commission/Komisi Perencanaan India

Semi-mandiri, didanai pemerintah, alur pelaporan jelas, transparan. Ukuran: tidak diketahui. Ada 150 “pejabat senior” dalam 30 Bagian (staf bagian tidak dicantumkan).2

Mengapa ini menarik bagi Indonesia: Model kuat yang tengah dirancang ulang

dan direformasi sehingga mencakup staf non-pemerintah dengan keahlian yang lebih tinggi.

Agustus 2014, Presiden Modi mengumum-kan bahwa the Indian Planning Commission akan dirancang ulang dan direformasi secara total. Model yang lama didirikan pada 1950 berdasarkan Pasal 39 UUD India sebagai lembaga hukum independen yang bertanggung jawab atas isu sosial dan ekonomi yang memengaruhi pembangunan nasional. Lem-baga ini berisikan jajaran menteri kabinet, dengan Perdana Menteri sebagai ketua ex-officio. Hal ini menjadikannya lembaga yang kuat namun seiring waktu bertambah rumit dan terlalu dipenuhi orang di level atas. Lembaga ini sangat transparan. Laporan, rencana, data dan statistik dipublikasikan pada situs resminya. Model yang baru sepertinya akan dibentuk mengikuti model China’s National Development and Reform Commission (NDRC). Lembaga ini akan beranjak dari model ekonomi pasar yang tradisional dan berganti menjadi lembaga dengan staf yang memiliki keahlian beragam (akan mencakup teknokrat, industrialis, kepala negara bagian dan ahli bidang pembangunan). Ada rencana untuk mempekerjakan staf ahli dari luar pemerintahan ketimbang kalangan birokrat seperti sebelumnya. Think tank yang baru akan “sepenuhnya terpusat” dengan tiga atau empat staf ahli ditunjuk pemerintah pusat dan sisanya diajukan oleh negara bagian. Akan ada bagian yang berwenang untuk menilai dampak kebijakan pemerintah dan merekomendasikan tindakan perbaikan kepada kementerian. Namun demikian, fungsi untuk mengambil keputusan terkait APBN sepertinya kini akan dialihkan kepada Kementerian Keuangan.

Pada saat makalah ini ditulis, masih belum

2 Situs web Indian Planning Commission: www.planningcommission.nic.in/

jelas di mana think tank yang baru akan ditempatkan dalam struktur pemerintahan. Alur pendanaannya pun belum pasti dan akan ditentukan oleh struktur dan peran yang baru. Perubahan ini masih dalam proses namun merupakan reformasi penting yang mungkin menarik bagi Indonesia karena proses serupa yang dilaluinya. Mungkin juga ada peluang untuk studi lapangan (scoping mission) atau bahkan kemitraan dengan lembaga semacam ini di waktu mendatang.

Korean Development Institute

Mandiri, didanai pemerintah, alur pelaporan jelas, transparan.

Ukuran: kurang lebih 200–300 staf. Tujuh bagian, masing-masing dengan 15–39 staf, ditambah pusat-pusat penelitian lain.3

Mengapa ini menarik bagi Indonesia: Secara umum dianggap sebagai salah

satu model think tank pemerintah terbaik. Pendekatan interdisipliner, mandat jelas yang tumbuh seiring kesuksesan lembaga, bersumber daya layak dan menarik minat staf berkualitas tinggi.

The Korean Development Institute (KDI) adalah think tank pemerintah mandiri yang berfokus pada peningkatan kebijakan ekonomi dan sosial di Korea Selatan, dan secara umum dianggap sebagai salah satu model think tank pemerintah paling berhasil di dunia. Lembaga ini memberikan alternatif kebijakan yang efektif dan tepat waktu kepada pemerintah

3 Situs web KDI: www.kdi.re.kr/kdi_eng/main/main.jsp

sxc.hu

http://www.planningcommission.nic.in/

http://www.planningcommission.nic.in/

http://www.kdi.re.kr/kdi_eng/main/main.jsp

http://www.kdi.re.kr/kdi_eng/main/main.jsp


9

Korea terkait isu-isu terkini dan memiliki jaringan internasional yang kuat. Lembaga ini menggunakan pendekatan interdisipliner dalam berbagai proyeknya dan telah bertambah luas cakupannya (terutama sejak krisis keuangan Asia tahun 1997) dengan menambahkan fungsi penetapan target pembangunan nasional. Lembaga ini diminta untuk memberikan saran ahli dan analisis terhadap berbagai kebijakan pemerintah (mulai dari perekonomian dalam negeri hingga perdagangan dan investasi luar negeri). Lembaga ini bersumber pada daya layak, dengan delapan bagian penelitian yang berfokus pada bidang kebijakan yang berbeda-beda (walaupun jumlah stafnya tidak diketahui pasti), dan bermitra dengan Sekretariat Kepresidenan. Lembaga ini sering kali menjalankan fungsi perantara ketimbang melaksanakan penelitian internal. Lembaga ini didirikan melalui UU pada tahun 1971 dengan mandat yang jelas. Lembaga ini merupakan salah satu dari sedikit saja think tank yang memiliki Sekolah Tinggi Kebijakan dan Manajemen Publik untuk membantu menumbuhkan keahlian di bidang ekonomi pembangunan serta kebijakan publik berstandar internasional.

China’s National Development and Reform Commission

Semi-mandiri, didanai pemerintah, alur pelaporan jelas, semi-transparan.

Ukuran: 900 staff.4

Mengapa ini menarik bagi Indonesia: Merupakan think tank berukuran sangat

besar dan bersumber daya layak yang tengah ditiru India dalam merancang ulang Komisi Perencanaan Pembangunannya. Lembaga ini sebenarnya lebih mirip kementerian daripada lembaga think tank. Selain itu, lembaga ini juga mewakili think tank yang dirancang ulang mengikuti prioritas pemerintahan yang baru.

Pertama kali didirikan pada 1952, the National Development and Reform Commission (NDRC) merupakan badan manajemen ekonomi makro yang bekerja di bawah Chinese State Council (Dewan Negara China). Sebagai komisi berukuran sangat besar, lembaga ini memiliki

4 Situs web NDRC: www.en.ndrc.gov.cn/

26 bagian (atau biro) beranggotakan 900 staf. Bersumber dana pemerintah, lembaga ini bersumber daya sangat layak dan menarik minat staf berkualitas tinggi. Lembaga ini bertanggung

jawab langsung kepada level pemerintahan tertinggi, dan kepemimpinannya sering kali disirkulasikan melalui jabatan kementerian dan Wakil Kepala Negara. Lembaga ini melakukan penelitian dan merumuskan kebijakan untuk pembangunan ekonomi dan sosial, serta berkoordinasi dengan Kementerian Keuangan China dan Bank Sentral China. Metode kerjanya dahulu bersifat semi-transparan (generasi pertama think tank pemerintah China tertutup bagi umum, namun generasi yang kedua menghasilkan lebih banyak informasi yang terbuka bagi umum). Sebelum tahun 2013, lembaga ini sangat kuat dan cakupannya sangat luas. Strukturnya mencakup Kantor Komite Koordinasi Nasional untuk Perubahan Iklim, Departemen Harga, Departemen Pembangunan Sosial dan Departemen Perdagangan. Pengaruh lembaga ini memuncak pada tahun 2009 setelah mengesahkan dan mengoordinasikan pemberian paket stimulus senilai $654 miliar kepada seluruh sektor ekonomi. Lembaga ini terlibat hampir di tiap aspek perekonomian sampai pada pergeseran politik yang mengangkat rezim pemerintahan Xi Jinping terjadi pada tahun 2013.

NDRC menjadi contoh baik think tank pemerintah yang mencoba untuk memposisikan ulang dirinya sendiri agar tetap relevan dalam pemerintahan baru. Pemerintahan Xi Jinping mendukung pengaruh pasar untuk menentukan arah perekonomian China, hal yang berten-tangan dengan fokus dan manajemen ekonomi

sxc.hu

http://www.en.ndrc.gov.cn/

10

makro yang dulu ditunjukkan NDRC. NDRC telah berupaya untuk menunjukkan bahwa lembaga ini lebih berorientasi makro dan cenderung kurang mengarah pada ekonomi mikro; kurang memberikan persetujuan, banyak melakukan reformasi; dan kurang berorientasi pada developmentalisme (Martin 2009). Terlepas dari hal ini, kuasa pengambilan keputusan telah beralih dari think tank pemerintah kepada level pemerintah tertinggi.

NDRC sepertinya terlalu besar untuk diperbandingkan dengan think tank pemerintah mana pun yang mungkin dikembangkan dalam Bappenas, namun lembaga ini memberikan contoh yang bermanfaat mengenai apa yang ada di sisi makro.

Philippines Institute for Development Studies (Lembaga Penelitian Pembangunan Philipina)

Semi-mandiri, didanai pemerintah, alur pelaporan jelas, transparan. Ukuran: 50–80 staf.5

Mengapa ini penting bagi Indonesia: Sebuah think tank pemerintah bersumber

daya layak yang berhasil, memiliki ukuran yang mudah dikelola, dan memiliki jangkauan publik yang kuat di negara berpenghasilan menengah dengan jumlah populasi tinggi yang menghadapi isu serupa dengan Indonesia.

The Philippines Institute for Development Studies (PIDS) didirikan tahun 1977 melalui Keputusan Presiden sebagai badan milik Pemerintah Filipina. Perannya adalah melakukan penelitian yang diperlukan dalam

5 Situs web PIDS: www.pids.gov.ph/index.php

perumusan rencana dan kebijakan nasional. Lembaga ini langsung bertanggung jawab kepada Sekretariat Presiden. Lembaga ini memainkan peran perantara antara pemerintah dan lembaga penelitian yang ada dan telah membangun bank informasi penelitian ekonomi serta kegiatan terkait lainnya. Lembaga ini memiliki jangkauan publik yang sangat kuat dan situs web yang dikelola dengan baik. Sebagai contoh, pada 2014 lembaga ini memproduksi 40 nota dan makalah kebijakan publik yang tersedia bagi umum, dan sering kali dikutip dalam berita.

Struktur organisasinya relevan bagi Indonesia sebagai model yang dapat dicontoh. Lembaga ini memiliki kurang lebih 50 peneliti (termasuk peneliti tamu). Seperti banyak model serupa lainnya, lembaga ini memiliki Dewan Pengawas (untuk memberikan arahan strategis), Komisi Penasihat Penelitian (untuk memberikan saran teknologi dan metodologi) dan sistem pendukung dalam bentuk unit administratif, proyek dan finansial (kurang lebih 5–10 orang di masing-masing unit).

Japan’s Ministry of International Trade and Industry (Kementerian Perindustrian dan Perdagangan Jepang)

Semi-mandiri, didanai pemerintah, alur pelaporan jelas, tidak transparan. Ukuran: tidak jelas. Kemungkinan beberapa ratus orang staf.6

Mengapa ini penting bagi Indonesia: Walaupun sudah tak sama lagi dengan bentuk

awalnya (kini digabung dengan Kementerian Perekonomian, Industri dan Perdagangan atau METI), lembaga ini adalah salah satu think tank pemerintah yang kuat dalam sejarah.

Kementerian Perindustrian dan Perda-gangan Jepang (MITI) didirikan pada 1949 untuk mengoordinasikan kebijakan perda-gangan internasional. Dulu lembaga ini sangat berpengaruh dan mengendalikan sebagian besar penelitian pendanaan kebijakan perin-dustrian Jepang, bahkan sampai mengarahkan investasi. MITI memainkan peran koordinasi dengan beberapa kelompok seperti Bank of

6 Situs web MITI: www.meti.go.jp/english/aboutmeti/data/ahistory2009.html

www.panoramio.com

http://www.pids.gov.ph/index.php

http://www.meti.go.jp/english/aboutmeti/data/ahistory2009.html

http://www.meti.go.jp/english/aboutmeti/data/ahistory2009.html


11

sxc.hu

dan risiko. Nudge adalah think tank pemerintah pertama di dunia yang didedikasikan untuk penerapan ilmu-ilmu perilaku.

Unit Nudge didirikan dalam Kantor Kabinet UK pada tahun 2010 sebagai tanggapan atas prioritas pemerintahan Perdana Menteri Cameron. Lembaga ini didirikan untuk menerapkan teori nudge (ekonomi, antropologi sosial dan psikologi perilaku) untuk meningkatkan kebijakan pemerintah dan membantu menghemat anggaran belanja negara. Lembaga ini memiliki kurang lebih 30 staf yang bekerja mencari berbagai solusi terhadap permasalahan pemerintah. Sebagai contoh, masalah-masalah yang telah ditangani lembaga ini mencakup skema dana pensiun, pengangguran usia muda, penghindaran pajak, rendahnya layanan kesehatan, dan menerapkan uji coba pengawasan acak terhadap usulan penyusunan kebijakan. Dalam salah satu programnya, Unit Nudge berhasil menaikkan angka pembayaran pajak hingga lebih dari lima persen di tingkat nasional (dengan cara memberi tahu orang-orang yang menunggak pajak bahwa hampir semua orang telah membayar pajaknya secara tepat waktu). Tim ini bersumber daya sangat layak dan menarik minat staf berkualitas tinggi sebagian karena prestise yang dimilikinya (berlokasi di kantor Perdana Menteri). Lembaga

ini juga didirikan dengan minat tinggi terhadap risiko dalam kegiatan-kegiatannya, sesuatu yang tidak lumrah dibandingkan pendekatan umum lainnya. Sejumlah reaksi muncul di mana beberapa departemen pemerintah enggan mengimplementasikan ide-ide tim ini, tetapi mengingat posisi unit dalam Kantor Kabinet dan dukungan Perdana Menteri, hal ini umumnya dapat diatasi. Unit ini secara

Japan, Badan Perencanaan Perekonomian dan kementerian kabinet lainnya yang terkait bidang perdagangan.

MITI merupakan kasus menarik karena menimbulkan pertanyaan apakah sebuah kementerian dapat dianggap sebagai think tank pemerintah. Sebagian besar produk MITI tertutup bagi pihak di luar pemerintah (kecuali untuk urusan bisnis) dan terutama tertutup bagi pihak asing. Lembaga ini menjadi arsitek kebijakan perindustrian, penengah permasalahan dan perselisihan industri, sekaligus pembuat kebijakan. Lembaga ini juga pernah dianggap sebagai lembaga yang bergengsi dan sangat berpengaruh. Selama beberapa dekade, Perdana Menteri diharapkan menjabat setidaknya sekali sebagai Menteri MITI sebelum menjadi kepala pemerintahan (Johnstone 1999). Tahun 2001, perannya digabungkan ke dalam METI, yang telah bertransformasi untuk menyesuaikan diri dengan iklim dan isu politik saat ini.

United Kingdom’s Behavioural Insights Team/ Unit Wawasan Perilaku Kerajaan Inggris

Semi-mandiri, didanai pemerintah, alur pelaporan jelas, transparan. Ukuran: 30 staff.7

Mengapa ini penting bagi Indonesia: Model yang hemat biaya, didirikan dalam

Kantor Kabinet Kerajaan Inggris (UK), telah direplikasi di Gedung Putih dan di Australia. Walaupun Unit Nudge kini semi-swasta, lembaga ini masih menjadi contoh menarik think tank dengan tim yang kecil dan efisien serta minat yang tinggi terhadap kreativitas

7 Situs web Nudge Unit: www.behaviouralinsights.co.uk/about-us

sxc.hu

http://www.behaviouralinsights.co.uk/about-us

http://www.behaviouralinsights.co.uk/about-us

12

umum dianggap berhasil dan telah direplikasi di Kantor Gedung Putih Bagian Kebijakan Iptek (Prakarsa Ilmu Perilaku dan Sosial), serta di Departemen Perdana Menteri dan Kabinet Australia (Unit Wawasan Perilaku). Peran yang baru kini menjadi semi-swasta; lembaga masih mendapatkan pendanaan langsung dari Kantor Kabinet, namun juga didanai oleh perusahaan-perusahaan swasta. Lembaga ini kini menjadi perusahaan berorientasi sosial terkemuka di dunia yang membantu organisasi-organisasi Inggris dan internasional menerapkan wawasan perilaku untuk tujuan sosial.

Malaysian Institute of Economic Research/ (Lembaga Riset Ekonomi Malaysia)


Mengapa ini menarik bagi Indonesia: Sebuah contoh sukses think tank dengan

fungsi perantara yang menjembatani kebutuhan

pemerintah dengan prakarsa sektor swasta dan riset-riset akademis. Tim kecil, struktur yang kuat, berhasil menggalang dana melalui prakarsa seperti keanggotaan berbayar untuk laporan-laporan dan publikasinya.

The Malaysian Institute of Economic Research (MIER) didirikan tahun 1986 untuk melakukan penelitian independen, berkualitas tinggi dan berorientasi pada masalah terkait isu ekonomi, finansial dan bisnis yang dihadapi Malaysia, serta memberikan masukan kepada

8 Situs web MIER: www.mier.org.my/aboutus/

pemerintah perihal manajemen ekonomi makro, pembangunan dan perspektif ekonomi di masa depan. Lembaga ini memiliki peran yang dinamis dan beragam, yang dimungkinkan dengan mengalihdayakan sebagian besar penelitiannya (memungkinkan lembaga untuk menjalankan fungsi-fungsi meta-analisis, koordinasi dan perantara). Lembaga ini menerbitkan berbagai hasil penelitian sebagai kontribusinya terhadap wacana publik, membawa serta masyarakat dalam keputusan yang diambil oleh pemerintah, dan menyelenggarakan simposium serta konferensi sebagai ajang bertukar dan mencari ide. Lembaga ini juga mengadakan program-program peningkatan kapasitas bagi PNS dan karyawan swasta di Malaysia dan luar negeri.

Struktur lembaga ini setipe dengan think tank pemerintah berkinerja tinggi lainnya, memiliki Dewan Pengawas (untuk menentukan agenda dan arah kebijakan) dan sebuah Panel Penasihat (untuk merencanakan kegiatan penelitian dan bimbingan), dan duapuluh penelitinya adalah kombinasi warga asli Malaysia dan warga asing. Pendanaannya sebagian besar bersumber dari wali amanat (terdiri dari kontribusi pemerintah dan sektor swasta), ditambah hibah tahunan dari pemerintah, serta honor konsultansi dan dana proyek langsung. Produk lembaga ini bervariasi dan mencakup laporan bulanan, laporan triwulan, kertas diskusi, prosiding konferensi, monograf dan laporan penelitian. Lembaga ini telah mulai memberlakukan skema keanggotaan berbayar.

South Africa’s National Planning Commission (Komisi Perencanaan Pembangunan Nasional Afrika Selatan)


Mengapa ini menarik bagi Indonesia: Rancangan Komisi Perencanaan Nasional

Afrika Selatan (NPC) dibuat berdasarkan referensi kepada Komisi Perencanaan India, namun alih-alih mempekerjakan jajaran menteri kabinet, NPC diisi oleh berbagai pemimpin berbasis keahlian dari lembaga penelitian,

9 Situs web NPC: www.npconline.co.za/pebble.asp?t=1

sxc.hu

http://www.mier.org.my/aboutus/

http://www.npconline.co.za/pebble.asp?t=1

http://www.npconline.co.za/pebble.asp?t=1


13

lembaga pendidikan tinggi, organisasi swasta, dan pemerintah. Lembaga ini telah berhasil mereformasi kebijakan dan mengembangkan strategi nasional Afrika Selatan. Pada akhir tahun 2014, lembaga ini digabungkan dengan

Departemen Pemantauan dan Evaluasi Kinerja untuk semakin mendekatkan fungsi perencanaan dengan pemantauan kinerja.

NPC didirikan pada tahun 2010 oleh Presiden Zuma dengan fokus jangka panjang yang jelas (khususnya dalam menghindari fokus jangka pendek yang dirasakan menghambat pembangunan). Peran lembaga ini adalah untuk memberikan perspektif yang luas, lintas sektor, independen dan kritis mengenai Afrika Selatan, membantu menciptakan Afrika Selatan yang diharapkan masyarakat tercapai dalam waktu 20 tahun, serta memetakan jalan menuju tujuan-tujuan tersebut. NPC ditugasi untuk memberikan penelitian yang solid, bukti faktual dan rekomendasi yang jelas terhadap perubahan kebijakan kepada pemerintah. Lembaga ini diketuai oleh Deputi Presiden dan beranggotakan 25 orang komisaris paruh waktu yang ditunjuk langsung oleh Presiden berdasarkan keahlian dan kapasitas yang dimilikinya. Anggota komisaris ini memiliki berbagai latar belakang dan terdiri dari wakil rektor beberapa universitas di Afrika Selatan, direktur utama dan CEO perusahaan swasta, pejabat senior organisasi non-pemerintah internasional, Ketua Yayasan Penelitian Nasional, kepala bagian strategi perusahaan pemerintah, pejabat senior Bank Sentral Afrika Selatan, para menteri dan Deputi Presiden. NPC didukung oleh sekretariat purna waktu yang stafnya diisi oleh PNS.

NPC dianggap sangat sukses, puncaknya ketika menghasilkan “Rencana Pembangunan Nasional: Visi 2030” yang sangat berhasil. Dalam sidang parlemen gabungan yang diadakan untuk penyusunan rencana ini, seluruh partai politik yang ada di parlemen menyampaikan dukungannya terhadap rencana ini. Kesuksesan ini sering kali dianggap sebagai buah dari pendekatannya yang bersifat partisipatif dan mengakomodasi banyak pihak. Pernah ada satu sesi konsultasi yang berlangsung hingga 72 jam dan melibatkan 10.000 orang. Rencana ini menjadi landasan perencanaan pemerintah di masa depan, dengan komite kabinet yang ditunjuk untuk mengembangkan target-target dan rencana implementasinya. Keragaman dan senioritas para komisarisnya juga dianggap sebagai salah satu faktor keberhasilan lembaga ini.

Australia’s Productivity Commission (Komisi Produktivitas Australia)

Didanai pemerintah, independen, alur pelaporan jelas, transparan. Ukuran: 25-30 staf.10

Mengapa ini menarik bagi Indonesia: Selama 20 tahun terakhir, Komisi Produkti-

vitas ini telah memberikan masukan terkait kebijakan berbasis bukti secara independen

kepada Pemerintah Australia dengan tujuan meningkatkan taraf perekonomian bagi seluruh masyarakat Australia.

Unsur penting yang membuat Komisi ini mampu mempertahankan pengaruhnya

10 Situs Web Productivity Commission: http://www.pc.gov.au/

sxc.hu

sxc.hu

14

adalah kemampuan menjaga independensi melalui legislasi, budaya lembaga, transparansi proses penelitian, dan pengakuan politisi atas ketidakberpihakan yang senantiasa menjadi sumber kredibilitas Komisi ini dan, oleh karena itu, membuat masukannya bernilai.

Kym Holthouse (2014) pernah melakukan studi kasus untuk KSI yang menggambarkan sejarah Komisi Produktivitas serta mandat dan prinsip kerjanya saat ini. Studi kasus ini menunjukkan bagaimana Komisi Produktivitas mampu menyediakan saran kebijakan yang independen dan tak berpihak bagi Pemerintah Federal Australia dalam mendukung tujuannya yang tengah berjalan, yaitu meningkatkan taraf perekonomian seluruh lapisan masyarakat.

Kerja Komisi Produktivitas dipandu oleh tiga prinsip utama: 1. Independensi: Independensi Komisi dilin-

dungi secara formal oleh undang-undang parlemen yang mendirikannya. Komisi tidak dapat dibubarkan tanpa undang-undang perubahan yang membutuhkan pengesahan dari kedua majelis parlemen. Hal ini memberikan perlindungan yang terjamin dari upaya pemerintah memengaruhi temuan atau rekomendasi penelitian dengan menimbulkan keraguan akan keberlanjutan lembaga ini di masa depan. Pemerintah juga tidak berkewajiban untuk merujuk apa pun kepada Komisi, atau menerima dan mengimplementasikan rekomendasi Komisi. Aspek kerja Komisi inilah yang membuat pemerintah memandang Komisi sebagai sumber ide dan bukti kebijakan yang sangat berharga, dan bukan ancaman terhadap kewenangan membuat kebijakan yang mereka miliki. Hal ini juga turut menjaga independensi Komisi.

2. Transparansi: lembaga dijamin dengan sejumlah cara, yang paling penting adalah membuka dengar pendapat umum. Dengar pendapat umum ini biasanya memberikan dua kesempatan bagi pihak-pihak yang berkepentingan untuk memberikan ma-sukannya terkait isu-isu yang tengah dipertimbangkan. Seluruh pihak yang ber-

kepentingan, termasuk masyarakat umum, bebas untuk membuat pernyataan secara lisan maupun tertulis pada dengar pendapat umum, dan seluruh dokumen dengar pendapat (kerangka acuan, masukan, serta laporan awal dan final) diposkan melalui situs web Komisi yang terbuka untuk umum. Pemerintah juga wajib memberikan laporan final mengenai dengar pendapat Komisi di hadapan parlemen, serta memberikan tanggapan formal terhadap rekomendasi yang diberikan.

3. Pendekatan ‘seluruh lapisan masyarakat’: mandat Komisi secara keseluruhan ada-lah meningkatkan taraf perekonomian masyarakat Australia yang menuntutnya mengambil pendekatan ‘seluruh lapisan masyarakat’ dalam bekerja. Hal ini berarti Komisi perlu memiliki sudut pandang ‘berwawasan ekonomi luas’ dalam meru-muskan rekomendasinya. Mengambil sudut pandang berwawasan ekonomi luas berarti Komisi Produktivitas tak dapat merekomendasikan langkah-langkah yang hanya menguntungkan sebuah industri atau kelompok tertentu saja namun membebankan biaya yang sangat besar kepada industri lainnya, pelanggan, atau perekonomian secara luas. Walaupun hal ini menjamin bahwa Komisi Produkivitas tidak ditumpangi kepentingan segelintir kelompok saja, hal ini pulalah yang memunculkan sebagian besar kritik terhadap lembaga ini. Namun demikian, pada akhirnya keputusan ada pada tangan politisi untuk menentukan apakah rekomendasi Komisi mencerminkan keseimbangan yang semestinya antara melindungi kepentingan yang lebih sempit dan mencapai tujuan ekonomi yang lebih luas.

Pada bab berikutnya kami menyajikan hasil analisis yang telah disampaikan di bagian konteks lalu menarik kesimpulan dengan menunjukkan beberapa pertimbangan yang mungkin bermanfaat bagi pengembangan think tank pemerintah di Indonesia.


15

Pengalaman dan contoh yang dipaparkan pada bab-bab sebelumnya menggarisbawahi beberapa pembelajaran yang dapat dipetik dalam membangun think tank pemerintah yang berhasil.

Pertimbangan inti tersebut disajikan pada bagian berikut sebagai kesimpulan dari makalah ini.

Analisis lebih lanjut mengenai konteks di Indonesia saat ini masih diperlukan untuk kontekstualisasi pembelajaran ini dan untuk menjamin bahwa setiap langkah yang diambil sesuai dengan kegiatan yang telah dilakukan oleh Pemerintah Indonesia.

Mandat yang jelas dengan struktur pelaporan yang jelas pula. Mandat ini mencakup pengambilan keputusan mengenai tingkat independensi think tank sejak awal pembentukannya (sebagai contoh apakah think tank memiliki kemampuan untuk menentukan sendiri agenda penelitiannya atau memiliki tanggung jawab yang luas untuk membuat kebijakan dalam lingkup kepentingan jangka menengah dan jangka panjang pemerintah). Pertimbangan lainnya adalah sejauh mana lembaga think tank bekerja sama dengan kalangan akademisi, fleksibilitas administratif

Kesimpulan

www.flickr.com

4

16

(untuk dikecualikan dari proses-proses birokratis umum), serta posisi dan mandat yang jelas dalam struktur pemerintahan. Tak ada satu “model think tank terbaik”, karena contoh-contoh yang ada menunjukkan bahwa perpaduan dari beberapa unsur berpeluang untuk mencapai keberhasilan. Model yang tidak berhasil adalah yang tidak memiliki mandat jelas atau alur pelaporan yang jelas. Salah satu kesulitan yang dihadapi think tank pemerintah adalah ketika fungsi atau alur pelaporannya belum teridentifikasi dengan jelas. Mereka diberi perintah untuk “mencari jalan keluar” dan “berinovasi” dengan sedikit sekali penjelasan praktis dari tujuan atau mandat mereka yang lebih rinci dibandingkan lembaga lainnya. Di sinilah saat kebingungan dapat terjadi. Ada dua hal relevan dalam mendefinisikan mandat think tank pemerintah: (i) apa yang menjadi bidang kerja spesifik mereka dibandingkan lembaga lain; dan (ii) kepada siapa lembaga bertanggung jawab: apakah seorang pembuat kebijakan seperti presiden, beberapa pembuat kebijakan senior dalam sebuah departemen atau seluruh pembuat kebijakan pada sektor pemerintahan tersebut? Poin inti dari analisis kami adalah bahwa pada think tank pemerintah yang berhasil, landasan hukumnya tidak mencakup tanggung jawab pengambilan kebijakan dan/atau alokasi APBN. Hal ini membantu memisahkan tanggung jawab pemberian saran kebijakan dari pengambilan keputusan kebijakan.

Landasan hukum yang kuat bermanfaat, tetapi tidak krusial. Terkait poin di atas, bukti yang ada menunjukkan bahwa think tank pemerintah yang paling berhasil memiliki landasan hukum yang kuat dalam pembentukannya, seperti melalui pasal dalam konstitusi, undang-undang di tingkat nasional atau keputusan Presiden (seperti Komisi Perencanaan India, KDI, PIDS, Komisi Produktivitas Australia, dan NPC). Landasan ini memberikan kepastian bagi think tank, prestise dan independensi dalam memberikan rekomendasi atau kritik terhadap kebijakan-kebiijakan dan program yang berjalan kepada

pemerintah. Akan tetapi, alternatifnya (tanpa landasan hukum) juga tidak serta-merta menjadi kendala karena memungkinkan think tank untuk dapat dibubarkan dengan cepat segera setelah dan efisien begitu tugasnya selesai dilaksanakan.

Mekanisme tata kelola yang jelas penting artinya. Sebagian besar model memiliki mekanisme pengawasan tata kelola, bahkan pada think tank berukuran lebih kecil dengan staf kurang dari 50 sekalipun. Mekanisme ini umumnya mencakup sebuah dewan pengawas (untuk menentukan arah kebijakan dan agenda penelitian) dan badan penasihat (untuk memberikan panduan teknis dan membantu menerjemahkan agenda penelitian), dan sebagian besar mendapatkan dukungan administratif (NPC, MIER, PIDS). Pengecualian terhadap aturan ini berlaku bagi lembaga yang berukuran kecil dan memiliki akses langsung kepada kepala pemerintahan (Nudge).

Permintaan yang jelas dari level pemerintahan tertinggi itu sangat penting dan mungkin berarti dipimpin oleh pejabat pemerintah senior pada beberapa model. Model-model yang berhasil pernah memiliki pembuat kebijakan yang sangat senior sebagai ketua think tank-nya (termasuk Komisi Perencanaan India, NPC, PIDS, dan MITI). Hal ini akan memberikan reputasi kepemimpinan yang kuat, peluang agar rekomendasi dan hasil penelitian mereka didengar oleh pemerintah, serta menjamin bahwa seseorang yang memahami kebutuhan, program dan kebijakan pemerintah juga terlibat dalam lembaga. Beberapa model tidak memiliki pemimpin seperti ini namun masih tetap berhasil (KDI, Nudge, UK Government Strategy Unit/Unit Strategi Pemerintah Kerajaan Inggris). Ini mungkin karena lembaga-lembaga tersebut dibentuk berdasarkan kebutuhan akan jasa yang mereka sediakan (Nudge dan Unit Strategi Pemerintah Kerajaan Inggris), atau kualitas kerja mereka seiring waktu berujung pada tingginya tingkat permintaan dari pemerintah (KDI).


17

Tren yang ada saat ini adalah menjaring berbagai jenis keahlian dalam think tank pemerintah. Hal ini dapat dilihat pada perancangan ulang Komisi Perencanaan India, NPC, Nudge, Unit Strategi Pemerintah Kerajaan Inggris, dan PIDS. Sulit dikatakan apakah metode ini lebih layak atau efisien. Hal ini masih membutuhkan penelitian lebih mendalam mengenai model-model think tank. Namun demikian, NPC yang sangat berhasil itu mengandalkan kesuksesannya pada perpaduan berbagai keahlian dan tenaga profesional yang dimilikinya. Fokus (ekonomi pasar) yang lebih sempit pada Komisi Perencanaan India dipandang sebagai bagian dari kekurangan dan alasan utama mengapa lembaga ini dirancang ulang. Selain itu, NDRC juga menyesuaikan fokusnya sehingga mencakup pendekatan yang lebih luas di bawah pemerintahan yang baru. Alasan di balik kasus-kasus ini tampaknya adalah bahwa dengan memiliki perpaduan berbagai keahlian, think tank pemerintah dipercaya dapat menghasilkan penelitian kebijakan yang berkualitas tinggi dan fleksibel mengikuti kebutuhan penggunanya. Salah satu cara yang dapat ditempuh adalah dengan memastikan bahwa anggota stafnya terdiri dari kombinasi antara para birokrat yang memahami realita implementasi kebijakan pemerintah dan nuansa sistem, dan staf dari kalangan luar pemerintahan yang dapat memberikan wawasan segar serta pendekatan baru terhadap permasalahan yang ada dari luar pemerintahan.

Menjaga fokus jangka panjang ketimbang menjadi mesin pengarahan, menjadi kunci kesuksesan beberapa model. Ada kecenderungan dalam think tank pemerintah untuk langsung menanggapi kebutuhan pengarahan yang sifatnya harian atau permintaan penyusunan materi presentasi dari pembuat kebijakan senior. Kebutuhan ini penting namun mengurangi fokus pada tujuan pembentukan think tank pemerintah pada umumnya, yakni memberikan analisis mendalam dan alternatif kebijakan kreatif. Model yang lebih berhasil telah

memprioritaskan secara eksplisit fokus jangka panjang ini, yang membantu menciptakan identitas kelembagaan, produk yang lebih berkualitas tinggi, reputasi yang lebih kuat, dan menarik staf yang berkualitas tinggi.

Keputusan yang jelas mengenai apakah akan melayani pengguna di luar kalangan pemerintah. Walaupun sasaran utama dari sebagian besar karya think tank adalah para pembuat kebijakan senior, beberapa model juga mensosialisasikan temuannya kepada khalayak umum, dengan melaksanakan fungsi penyelenggara konferensi dan komunikasi. Hal ini turut membantu menggalang dukungan masyarakat terhadap perubahan kebijakan pada beberapa contoh kasus, dan ini dianggap bermanfaat oleh para pembuat kebijakan senior. Akan tetapi, sebagian model (seperti di China, Jepang dan Vietnam), memilih untuk tidak berkomunikasi dengan pihak luar. Mereka memutuskan untuk tetap menjalankan peran penyedia laporan yang terus terang namun tersendiri kepada para pembuat kebijakan senior pemerintah. Tiap model memiliki keunggulannya masing-masing. Bila keputusannya dibuat untuk komunikasi yang lebih luas, think tank pemerintah perlu dilengkapi dengan keterampilan komunikasi kebijakan dan pendanaan yang dibutuhkan.

Menghasilkan berbagai produk bagi pengguna yang berbeda. Model yang lebih berhasil (seperti NPC, KDI, PIDS, MIER) menghasilkan sejumlah produk untuk pengguna yang berbeda-beda. Ini terdiri dari kertas kerja, pengarahan singkat, makalah diskusi, monograf, presentasi untuk staf internal pemerintah, seminar, dan produk lainnya.

Pemantauan dan evaluasi atas dampak think tank terhadap pengaruh kebijakan. Salah satu cara untuk memperjelas tingkat dampak yang dicapai think tank pemerintah adalah dengan menetapkan sejak awal landasan spesifik sistem pemantauan dan evaluasi atas pengaruh kebijakan. Ini dapat membantu memastikan tercapainya tujuan

18

dan menjamin kinerja yang baik, membantu mengawal fokus strategisnya pada isu-isu utama dan dengan demikian mencegahnya dari sekadar menjadi mesin pengarahan saja (Tsui, Hearn dan Young 2014).

Kegiatan harus mendapatkan sumber daya yang sesuai. Beberapa model mempunyai kegiatan penyebarluasan dan komunikasi di samping penelitian dan analisis untuk menjamin agar hasil kerjanya berkontribusi terhadap debat publik (NPC, PIDS, MIER, Nudge, KDI). Dana tambahan juga diberikan untuk kegiatan semacam ini untuk menghindari pengurangan anggaran penelitian. Model lainnya memiliki mandat yang jelas dalam memberikan pelayanan bagi pemerintah sebagai pengguna jasa utama dan satu-satunya (NDRC dan MITI). Ini berarti laporan mereka jarang dipublikasikan, dan mereka tidak mengumumkan hasil penelitian atau mengadakan seminar untuk diskusi publik. Ini memungkinkan pemerintah memiliki kebebasan untuk mengabaikan rekomendasi atau temuan tanpa ada pengawasan. Beberapa model (seperti KDI dan Nudge) memilah-milah apa yang harus dihasilkan secara internal dan eksternal, membuat tulisan dengan berbagai topik untuk pengguna yang berbeda-beda.

Prinsip saling melengkapi dan menghindari duplikasi dengan think tank pemerintah lainnya. Indonesia telah membuka jalan bagi terbentuknya think tank pemerintah, namun masih terjadi tumpang tindih, contohnya seperti TNP2K, BKF, dan Sekretariat Wapres, WANTIMPRES, KEN, KIN, UKP4, LIPI dan balitbang. Seluruh lembaga ini mereplikasi unsur-unsur fungsi tradisional Bappenas, yakni mengumpulkan data, sinkronisasi kebijakan,

mendukung koordinasi, mengevaluasi berbagai kebijakan dan program, perencanaan dan penganggaran. Cukup beralasan bila setiap think tank pemerintah yang baru memiliki mandat serta bidang spesialisasi dan kewenangan yang jelas. Bagaimana prinsip saling melengkapi ini dapat terwujud tentunya membutuhkan negosiasi seluruh lini pemerintahan pada level tertinggi.

Memanfaatkan sebaik-baiknya prakarsa terkait. Setiap think tank pemerintah yang baru dapat memanfaatkan kegiatan yang ada dalam sektor pengetahuan Indonesia. Khususnya ketika program-program Knowledge Sector Initiative (KSI) membantu upaya regenerasi organisasi penelitian yang kuat, think tank pemerintah yang baru dapat memanfaatkannya dan meminta jasa penelitian kepada lembaga ini, mengalihdayakan sebagian kerja mereka, dan bertransisi dari fungsi penyedia menjadi peran perantara. Kerja sama dengan program seperti KSI dapat bermanfaat sebagai forum bertukar pengalaman dan menciptakan hubungan dengan beberapa think tank pemerintah yang dipaparkan dalam makalah ini. Kolaborasi ini juga dapat berfungsi sebagai ajang pertukaran dan berbagi pengetahuan dengan bermacam prakarsa dan proses reformasi seperti yang saat ini tengah dilakukan oleh Departemen Perencanaan, Pemantauan dan Evaluasi (DPME) Afrika Selatan untuk memperkuat dan menyistemkan penggunaan bukti yang solid dalam perencanaan pembangunan atau prakarsa seperti program Peningkatan Kapasitas Penggunaan Bukti di India, Pakistan, Afrika Selatan, Kenya yang didanai oleh Departemen Pembangunan Internasional Kerajaan Inggris (DFID)11.

11 BCURE (Building Capacity to Use Reseach Evidence) adalah program yang didukung oleh DFID dengan fokus pada peningkatkan kapasitas dalam perumusan kebijakan yang berdasar pada bukti (https://bcureglobal.wordpress.com/).

https://bcureglobal.wordpress.com/


19

Adler, D., C. Sage, & M. Woolcock, 2009, ‘Interim Institutions and the Development Process: Opening Spaces for Reform in Cambodia and Indonesia’, Working Paper 86, Brookings World Poverty Institute, Washington D.C.

AusAID, 2012, ‘Australian-Indonesian Partnership for Pro-Poor Policy: The Knowledge Sector Initiative Design Document’, AusAID, Canberra.

Anderson, M., 2010, ‘Turning Evidence into Policy: Challenges Facing UK Aid’, Journal of Development Effectiveness, 2 (4) pp. 556–560.

Best, A. & B. Holmes, 2010, ‘Systems Thinking, Knowledge and Action: Towards Better Models and Methods’, Evidence and Policy, 6 (2) pp. 275–294.

Boaz, A., S. Fitzpatrick, & B. Shaw, 2008, ‘Assessing the Impact of Research on Policy: A Review of the Literature for a Project on Bridging Research and Policy through Outcome Evaluation’, King’s College London and Policy Studies Institute, London.

Booth, D., 2013, ‘Facilitating Development: An Arm’s Length Approach to Aid’, ODI Think Piece, Overseas Development Institute, London.

Broadbent, E., 2012, ‘Politics of Research-Based Evidence in African Policy Debates: Synthesis of Case Study Findings’, Evidence Based Policy in Development Network [Online], accessed in December 2014 (http://www.mwananchi-africa.org/storage/ebpdn%20synthesis_websiteeditjuly.pdf).

Campbell, S., 2011, ‘Bringing in the Demand: Towards the Harmony of Push and Pull’, in The RM Knowledge Translation Toolkit: A Resource for Researchers, ed. S. Campbell, Sage India, New Delhi (www.bath.ac.uk/learningandteaching/rdu/guides/researchmatters.pdf).

Datta, A., et al., 2010, The Political Economy of Policy Making in Indonesia: Opportunities for Increasing the Demand and Use of Knowledge, Overseas Development Institute, London.

Holthouse, K., 2014, Australia’s Productivity Commission: Providing Independent Policy Advice to Government, Working Paper 1, Knowledge Sector Initiative, Jakarta.

Institute of Development Studies, 2009, ‘Intermediary Impact: Case Studies of Intermediary Influence’, Institute of Development Studies [online], accessed in December 2014 (www.ids.ac.uk/files/dmfile/IntermediaryImpactonline.pdf).

Johnstone, B., 1999, We were burning: Japanese entrepreneurs and the forging of the electronic age, Basic Books: New York.

Martin, P., 2014, ‘The Humbling of the NDRC: China’s National Development and Reform Commission Searches for a New Role Amid Restructuring’, China Brief Volume 14 (5) (http://goo.gl/K5RZGy).

McCarthy and Ibrahim, 2010, ‘Review of Social Science Capacity Building Support to Indonesia’s Knowledge Sector’, Knowledge Sector Initiative Report, AusAID, Jakarta, accessed in December 2014 (http://goo.gl/R1XmU1).

Sumber Referensi

20

McGann, J. G., 2009, The Global ‘Go-to Think tanks’: the Leading Public Policy Research Organisations in the World, University of Pennsylvania, Philadelphia.

Mendizabal, E., A. Datta, & J. Young, 2011, ‘Developing Capacities for Better Research Uptake: The Experience of ODI’s Research and Policy in Development Programme’, ODI Background Note, Overseas Development Institute, London.

Neilsen, G., 2010, ‘Synthesis of Comparative Experiences of Five Middle Income Countries’, Knowledge Sector Initiative Report, AusAID, Jakarta.

Shaxson, L., 2010, ‘Improving the Impact of Development Research through Better Research Communications and Uptake’, Report of the AusAID, DFID and UKCDS Funded Workshop, London, November 29–30.

Shaxson, L., 2012, ‘Expanding our understanding of K* (KT, KE, KTT, KMb, KB, KM etc)’,UNU-INWEH Concept paper emerging from the K* conference held in Hamilton, Ontario, April.

Sherlock, S., 2010, ‘Knowledge for Policy: Regulatory obstacles to the growth of a knowledge market in Indonesia’, Knowledge Sector Initiative Report, AusAID, Jakarta.

Stone, D., 2002, ‘Using Knowledge: the Dilemmas of ”Bridging Research and Policy”’, Compare, 32 (3) pp. 286–296.

Sumato, S., 2011, ‘SMERU Research Institute – History and Lessons Learned’, Knowledge Sector Initiative Report, AusAID, Jakarta.

Suryadarma, D., J. Pomeroy & S. Tanuwidjaja, 2011, ‘Economic Factors Underpinning Constraints in Indonesia’s Knowledge Sector’, Knowledge Sector Initiative Report, AusAID, Jakarta, accessed in December 2014 (www.aid.dfat.gov.au/business/Documents/indo-ks2-economic-incentives.pdf).

Sutcliffe, S. & J. Court, 2005, Evidence-Based Policymaking: What is it? How Does it Work? What Relevance for Developing Countries?, Overseas Development Institute, London.

Tempo, 2014, ‘Bappenas to Serve as Jokowi’s Think tank’, Economy and Business Section, Tempo Magazine, Indonesia (www.goo.gl/ZF1WV9).

The Think tank Initiative, 2007, ‘The Think tank Initiative: Strengthening Policy Research for Development: A Joint Program of the Hewlett Foundation and the IDRC’, International Development Research Center, Ottawa.

Tsui, J., S. Hearn & J. Young, 2014, ‘Monitoring and evaluation of policy influence and advocacy’, Overseas Development Institute, London (www.odi.org/publications/8265-gates-monitoring-evaluating-advocacy).


21

The Knowledge Sector Initiative (KSI) adalah program bersama antara pemerintah Indonesia dan Australia yang bertujuan meningkatkan taraf kehidupan masyarakat Indonesia melalui perbaikan

kebijakan publik yang memanfaatkan penelitian, analisis dan bukti.KSI merupakan konsorsium yang berada di bawah kepemimpinan RTI International dan bermitra dengan the Australian National University (ANU), the Nossal Institute for Global Health, dan the

Overseas Development Institute (ODI).