Workshop Seis Sigma

José Goldfreind (SETEC)

Setec Consulting Group

Um dos maiores grupos de consultoria, treinamento e jogos empresariais da América Latina.

Sede em São Paulo e filiais em Manaus, Buenos Aires e Santiago

Alguns números do grupo:

-15 anos de existência

-Mais de 1.900 clientes,

-Capacitou mais de 170.000 profissionais

-Gerou economia de mais de R$600 milhões

com projetos realizados

-Atuação em mais de 20 países

•Áreas de Atuação

Seis Sigma Lean / Produtividade Gestão Empresarial

Qualidade e Sistemas de Gestão

Meio Ambiente

Segurança eSaúde Ocupacional

DesenvolvimentoHumano e

Organizacional

Gestão da Inovação

Jogos Empresariais

Setec Consulting Group

•Alguns dos principais clientes

Setec Consulting Group

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Programa

• Introdução do Seis Sigma• DMAIC na resolução de problemas• Ferramentas da Qualidade dentro do DMAIC• Métricas• Os papéis e responsabilidades dentro da metodologia do Seis Sigma• Lean Seis Sigma• Seleção de Projetos

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Introdução do

Seis Sigma

Melhoria Contínua

• A Melhoria Contínua foi desenvolvida no período pós-guerra (década 50), por empresas japonesas

• Tem foco em eliminar continuamente os problemas/desperdícios das atividades realizadas, padronizando as mudanças e assim melhorando o processo continuamente

““Hoje melhor do que ontem, Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!”amanhã melhor do que hoje!”

8

Melhoria Contínua

• Com a Melhoria Contínua temos:– Pouco investimento– A confiabilidade do processo/método/dados– Foco em todos os processos– Procedimentos padronizados– A garantia da qualidade de todo o sistema da

organização– Re-educação– Sustentabilidade

Seis Sigma - Abrangência

• Aplicação através de uma metodologia de desenvolvimento de projetos com forte aplicação de ferramentas estatísticas para a eliminação de defeitos e desperdícios.

• A metodologia Seis Sigma pode ser utilizada em todos os processos, produtos ou serviços de uma empresa;

10

• O número de Sigmas é uma medida da performance do processo

• Quanto maior o número de Sigmas, menor a variabilidade do processo– Processos com muita variabilidade: Alta

probabilidade de se obter produtos que não atendem a especificação do cliente

– Processos com pouca variabilidade: Mais produtos atendendo as especificações

De onde vem a expressãoSeis Sigma?

Entendendo a Variabilidade

4,5σ7,5σ

Valor Nominal Limite SuperiorEspecificado

Limite SuperiorEspecificado

3,4 PPB

1,5σ

Capaz e

Centrado

Alvo

LIE LSE

Não Capaz

Reduzir a Variação

Defeitos

Alvo

LIE LSE

Não Centrado

Centralizar o Processo

Defeitos

Redução de Variabilidade

12

Seis Sigma - Redução de Variabilidade

13

Melhoria Sistemática dos Processos

PPM Sigma Melhoria

66.807 3

6.210 4 11x

233 5 27x

3,4 6 68x

14

3 Sigma x 6 Sigma

3 Sigma(66807 PPM)

6 Sigma(3,4 PPM)

Receitas médicas erradas 54.000/ano 1 / 25 anos

Quedas de bebês 40.500/ano 3 / 100 anos

Água contaminada 2 hrs/mês 1s / 16 anos

Telefone sem linha 27 min/semana 6s / 100 anos

Operações médicas mal sucedidas 1.350 / semana 1 / 20 anos

Cartas perdidas no correio 54.000 / hora 35 / ano

15

Por que Seis Sigma?

1 etapa

3 4 5 6 93,32% 99,38% 99,98% 99,9996%

5 etapas

1000 etapas

70,77% 96,93% 99,88% 99,9983%

100 etapas 0,10% 53,64% 97,70% 99,966%

50 etapas 3,15% 73,24% 98,84% 99,98%

10 etapas 50,09% 93,96% 99,77% 99,9966%

0% 0,2% 79,24% 99,66%

Considerado 1,5 Sigma de deslocamento

16

Estratégia de negócios

• Comprometimento top-down• Objetivos e metas da filosofia alinhados com a estratégia da

empresa• Instrumento de melhoria contínua para os sistemas de gestão• Alinhamento entre eficiência e eficácia• Pode ser implementado em todos os processos da

organização

Seis Sigma:Qualidade como estratégia de negócios

17

Seis Sigma - Enfoque Macro

18

Seis Sigma - Resultados

O que esperar do Seis Sigma?

Variabilidade = Produtividade

Oportunidades de negócio

Planejamentoestratégico

Indicadoresmacro

Metodologias seleção de

projetos

Comitê

Definir - Entrada

Metodologia DMAIC

SORTSeeking

Oportunity in Real Time

20

Seis Sigma - Resultados

Qual a metodologia para

resolver problemas e diminuir

a variabilidade?

20

Variabilidade = Produtividade

DMAIC na Resolução de

Problemas

O “Ciclo de Deming”, também chamado de PDCA, é uma ferramenta crucial para a melhoria contínua.

Fases da Melhoria Continua

23

5 Passos da Metodologia DMAIC

Definir o problema (D - Define)

Medir a situação atual (M - Measure)

Analisar o problema (A - Analyze)

Melhorar a situação (I - Improve)

Controlar a situação (C - Control)

24

5 Passos da Metodologia DMAIC

Qual a lógica dos passos do

DMAIC?

Ferramentas da Qualidade dentro do DMAIC

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Metodologia

• Cada projeto Seis Sigma segue uma metodologia padronizada

• A metodologia relaciona de uma maneira lógica as técnicas estatísticas e ferramentas da qualidade

• É progressivamente aplicada ao processo e pode ser utilizada em TODAS as áreas da empresa: Projeto, Finanças, Logística, RH, Produção, etc.

• Provê recursos para a tomada de decisão gerencial

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Lógica da Metodologia

CTQsDefinirCliente

Indicadores

Medir Variáveisdo Processo

AnalisarMelhorarControlar

Metodologia DMAIC

DEFINIR – Missão:• Definir e detalhar o processo chave a ser

melhorado e eventuais processos relacionados;• Identificar os fornecedores, os clientes e seus

requisitos;• Estabelecer o escopo;• Enunciar a definição preliminar do problema e

definir as metas preliminares de melhoria de indicador e saving.

D

M

A

I

C

Acompanhamento do projeto

(cronogramas e tollgates)

Definição do problema

Indicadores de performance

Identificar o VOC e CTQ

Escopo do projeto

D

M

A

I

C

Tipos de gráficos

QFDModelo Kano

Metodologia DMAIC

Metodologia DMAIC

Perguntas fundamentais para etapa DEFINIR:• As oportunidades de negócio foram levantadas?• O cliente foi definido?• Por que este Projeto (Problema)?• A Voz do Cliente (VOC) foi ouvida?• Os CTQ´s estão estabelecidos?• O escopo do projeto está claro e definido?• O cronograma das etapas estão definidos?• A meta e saving preliminares estão definidos?

D

M

A

I

C

Metodologia DMAIC

MEDIR – Missão:• Quais são os indicadores?

– Métricas do Seis Sigma– Indicadores de Resultado– Indicadores de Processo– Custos da não-Qualidade– Custos da não-Produtividade

• Como medir os indicadores?

D

M

A

I

C

Definição final do problema

Analise de variáveis (entradas e saídas)

Mapear o processo chave

Cálculo do sigmaAnalise de capacidade do processo

Pareto

Sistema de mediçãoColetar de

dados

6

Identificar causas críticas (MCE)

Metodologia DMAIC

D

M

A

I

C

Metodologia DMAIC

Perguntas fundamentais para etapa MEDIR:• Quais são as medidas de processo?• Como foi determinado o tamanho da amostra?• Como você fez a coleta de dados?• Como você sabe se os dados são precisos?• Qual a performance atual do Processo em termos de

Seis Sigma?• Qual a variação que o Processo apresenta?• Como foram estabelecidas as metas? • A Definição Final do problema foi estabelecida?

D

M

A

I

C

Metodologia DMAIC

ANALISAR – Missão:

• Identificar as causas raiz da má performance;

• Identificar as variáveis de entrada que mais afetam as variáveis de saída;

• Estabelecer possíveis mudanças no processo, necessárias para atingir as metas de performance.

D

M

A

I

C

Validação das causas raiz com um norteador para soluções

Estudo das causas

Teste hipótesesHH00 HH11≠≠

Modelamentos (Regressão e Correlação)

0 5 10

0

10

20

30

40

PkgKnow

Freq

uenc

y

Y

X

DOE

Espinha de Peixe

FMEA AnalysisProject: _____________________ Team: _____________________

Date ___________ (original) ___________ (revised)

Item or Process

Step

Potential Failure Mode

Potential Effect (s) of Failure

Potential Cause(s)

Current Controls RP

N

Recommended Action

Responsibility and

Target Date Action Taken Sev

erity

Occ

urre

nce

Det

ectio

nR

PN

“After”

Sev

erity

Occ

urre

nce

Det

ectio

n

Total Risk Priority Number = “After” Risk Priority Number =

FMEA

Metodologia DMAIC

D

M

A

I

C

Metodologia DMAIC

Perguntas fundamentais para etapa ANALISAR:• A análise de Causa e Efeito foi feita?• Como foi feita a análise de dados?• Quais são as Causas-raíz? Como você chegou

até elas?• Existem medidas imediatas de Melhorias que

possamos tomar?• As possíveis Soluções para o Problema foram

estabelecidas?

D

M

A

I

C

Metodologia DMAIC

MELHORAR – Missão:

• Identificar, priorizar e implementar soluções para redução da variabilidade do processo;

• Verificar a eficácia das soluções implementadas através dos indicadores de resultado.

D

M

A

I

C

Implementação das ações de melhoria e análise de seus resultados

Teste do Piloto

Análise estatística para modelamento das

soluções

Seleção das ações e análise do

custo/benefício e avaliação dos riscos

Desenvolvimento do plano de ação

SMEDPlano de ação contra desperdícios

TOC – Teoria das restrições

Eliminação dos desperdícios

Redução do tempo de ciclo Kaizen

Kanban

Metodologia DMAIC

D

M

A

I

C

Metodologia DMAIC

Perguntas fundamentais para etapa MELHORAR:• Como foram geradas as Soluções?• Como foi feita a análise das Soluções?• Quais soluções foram selecionadas? Por quê?• Qual o custo-benefício das soluções selecionadas?• Como é o Plano de Implementação?• Quais foram os resultados obtidos? Foi eficaz?• As causa-raízes foram eliminadas?• As metas foram atingidas?

D

M

A

I

C

Metodologia DMAIC

CONTROLAR – Missão:

• Estabelecer métodos de controle e garantir a eficácia das ações implementadas no tempo.

• Sustentabilidade dos ganhos

D

M

A

I

C

Finalização do projeto e apresentação final

UCL

LCL

CEPManutenção

Produtiva total (TPM)

Gerenciamento visual

Manutenção dos controles e sustentabilidade das melhorias

e Plano de controle

Metodologia DMAIC

D

M

A

I

C

Metodologia DMAIC

Perguntas fundamentais para etapaCONTROLAR:• Quem é responsável pelo processo agora?• Como é feito o Controle do Processo?• Como será transferido o controle do processo

aos donos do processo?• O que foi aprendido?• Quais são os próximos passos?

D

M

A

I

C

Métricas

44

Métricas

• Filosofia com forte caráter quantitativo• Uso de indicadores específicos

• Métricas para Cliente – Quantidade de reclamações– Quantidade de novos projetos– Satisfação = Realizado – Expectativa

O que são métricas?O que são métricas?• Métricas são os atributos importantes para

se determinar o resultado do que está querendo se medir.

MétricasUm padrão de mensuração

MetrosQuilos

Defeitos

MensuraçãoValor derivado da

métricaO ciclo de um

produto é 3 meses.O processo tem 8

DPMO.

X

Métricas

Métricas

Medição e Acompanhamento • Métricas para Processo

– Produtividade do desenvolvimento total– Eficiência da linha produtiva

• Métricas para Gestão– Taxas de melhorias dos processos / Inovação– Índice de satisfação dos colaboradores / usuários– Tendência da Produtividade / Qualidade

Métricas

Promove a difusão de uma linguagem comum na empresa

– Oportunidades de defeito– Defeitos por unidade (DPU)– Defeitos por milhão de oportunidades (DPMO)– Yield (FTY, RTY)– Número de Sigmas do processo

Defeitos x Defeitos x DefeituososDefeituosos

Correia frágil = Defeito (x2)

Menos de 10 raios de roda =

Defeito (x2)

Buzina quebrada = 1 Defeito

4 defeitos

1 Bicicleta Defeituosa

Métricas de Performance

Métricas de Performance

Métricas do Seis SigmaMétricas do Seis Sigma– Oportunidades de defeito

– Defeitos por unidade (DPU)

– Defeitos por milhão de oportunidades (DPMO)

unidadesdefeitosDPU

defeitos de Op.DPU10DPMO 6

Métricas de Performance

• Oportunidades de DefeitoOportunidades de Defeito– Montagem de peça

• peça com folga• montagem com interferência

– Injeção plástica• peças com rebarbas• peças com “chupagem”• peças com dimensional errado

Métricas de Performance

Métricas do Seis SigmaMétricas do Seis Sigma– Yield (FTY, RTY)

– Nº de Sigmas do processon21 FTYFTYFTYRTY sdefeituoso de proporção1FTY

Nº Sigmas23456

DPMO300.00066.0006.0002333,4

Exemplo - “BIS”Exemplo - “BIS”

Métricas de Performance

%FTY = 1 – proporção de defeituosos

Performance

DPMO = x DPU/Oportunidades de defeito

DPU = Total de defeitos/unidades

Oportunidades de defeito

Total de unidades

Total de defeitos

Defeito 2 –

Defeito 1 –

610

Métricas do Métricas do LeanLean• OEE – Overall Equipment Effectiveness

• DTD – Dock to Dock

• BTS – Build to Schedule

• WIP – Work in Process

Métricas de Performance

54

Qual a melhor estrutura para

rodar o DMAIC?

Os Papéis e Responsabilidades na Metodologia do Seis Sigma

Organização da estrutura

• Champions • Master Black Belts• Black Belts• Green Belts• White Belts

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Trabalho em equipe

Os projetos são conduzidos pelos líderes em equipes multifuncionais trabalhando sob estrutura matricial

ChampionChampion Black BeltBlack Belt

Green Belts Green Belts e White e White

BeltsBelts

Champions

• Representam a alta administração• Difundem a estratégia por toda a organização,

garantindo o comprometimento top-down• Administram o Seis Sigma na empresa• Selecionam e gerenciam os projetos e

as equipes• Eliminam as barreiras para o Seis-Sigma,

provendo os recursos para os projetos

Master Black Belts

• Auxiliam os líderes de projetos e avaliam o seu andamento

• Trabalham na interface com o Champion• Multiplicam e difundem a metodologia• Gerenciam o Seis Sigma na organização

Black Belts

• Possuem grande experiência na área e visão geral do processo

• São líderes de equipes 100% dedicados aos projetos

• Provêm suporte para os Green Belts e outros membros da equipe (coaching)

• Atuam como agentes de mudanças nos processos (sabem driblar resistências)

• Devem passar por treinamento metodológico e de liderança

Green Belts

• Oferecem dedicação parcial aos projetos de Seis-Sigma

• Possuem maior grau de especialização em determinado processo

• Podem liderar projetos específicos• Devem saber trabalhar em equipe• Devem passar por treinamento

teórico e prático

White Belts

• Oferecem dedicação parcial aos projetos de Seis Sigma

• Possuem conhecimento específico do processo em estudo

• Devem saber trabalhar em equipe• Devem ser treinados na metodologia Seis

Sigma

63

E o Lean x Seis Sigma?

Seis SigmaSeis Sigma LeanLean

64

Integração Lean Seis Sigma

Lean e Seis Sigma

Elementos Seis Sigma LeanVisão Melhoria dos Processos Melhoria da Cadeia de Valor

Abordagem Redução de Defeitos Redução de Desperdício,

Objetivo Diminuir Variabilidade Diminuir Valor Não Agregado

Indicadores Eficácia Eficiência

Estrutura Equipe formada por Belts Atividades de Pequenos Grupos (APG’s).

Natureza dos trabalhos

Projetos definidos observando impacto no Cliente Externo ou Interno

Projetos definidos observando o Fluxo da Cadeia de Valor

Metodologias DMAIC e DMADV Utilização dos 5 Princípios

Estratégias de Implantação

Implantar por projetos estratégicos ao negócio da empresa.

Implantar melhorias nos pontos gargalos com disseminação do conceito Kaizen.

Coordenação Típica Qualidade Produção

Referência Empresas Norte Americanas ( GE ) Empresas Japonesas (Toyota)

Excelência OperacionalIntegração é a Solução!

• Gestão Integrada• Projetos DMAIC e DMADV• Uso sistemático de VSM e Kaizen• Atividades de pequenos grupos e auto-

gerenciamento• Filosofia de Melhoria Contínua e

eliminação de desperdícios• Gestão dos indicadores• Pequenas e grandes melhorias• Implementação com visão de longo

prazo (3 a 5 anos)• Aplicação nas Áreas Produtivas e

Administrativas

Lean Seis SigmaLean Seis Sigma

Seleção de Seleção de ProjetosProjetos

Foco dos projetos

• Projetos devem estar focados em melhorias para:– Eliminar as principais fontes de reclamações dos

clientes– Eliminar os defeitos mais recorrentes– Ganhar competitividade em relação aos produtos

da concorrência– Reduzir custos

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Critérios para um bom projeto

easurableMensurável

trategicEstratégico

imelyTemporal

plicableAplicável

elevantRelevante

SSMMAARRTT

Agora é a sua vez

• Selecione um bom projeto• Defina sua equipe• Estabeleça suas metas e métricas• Siga a trilha do DMAIC

e• Divirta-se

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Grato! José Goldfreind

jgoldfreind@setecnet.com.br

www.setecnet.com.br