Ws projfor09 anna j 091118

Anna Jerbrant Industriell ekonomi och organisation

091118

Organiseringavprojektbaseradeföretag–

ledning,styrningochgenomförandeavprojektbaseradindustriellverksamhet

Anna Jerbrant Tekn.Dr

Industriell ekonomi och organisation, KTH 091118

[email protected]


091118

InstitutionenförIndustriellekonomi&organisation,KTH

•  Ca70medarbetarefördeladepåfemavdelningar

•  StårförmerpartenavKTH:sutbildninginommanagement(företagsledning),organisationsteori,ekonomistyrningochredovisning,arbetsvetenskapochprojektledning

•  Allundervisningbaseraspåpraktiskrelevans•  Projektledningsområdetärbetydandeochettavdedominerandeforskningsområdena


091118

Vadärdepresenteradeslutsatsernaochbeskrivningarnagrundadepå?

–  Disputeradmedavhandlingtitulerad:Organiseringavprojektbaseradeföretag–ledning,styrningochgenomförandeavindustriellprojektbaseradverksamhet

–  MångaårsforskninginomområdetMultiprojektledning–TeoretiskochpraktiskkunskapiProjectManagementochMulti‐ProjectManagement

–  Tvåfallstudier,påutvecklings‐ochleveransverksamhetsamtny‐ochvidareutvecklingavprodukterochtjänster

–  Diskussionerocherfarenhetsutbytemedindustriochoffentligaorganisationerommultiprojektorganiseringensproblematik

–  KursansvarunderfleraåravKTHsgrundkursiindustriellprojektledningsamtfortsättningskursen:ledningavprojektbaseradverksamhet


091118

Entypiskmultiprojektportfölj

Projekttyper

Projektkultur

Projektgrupper

Förr

Långa och få

Planering och rapportering

Samlad projektgrupp

Korta och många

Nu

Metod, Kommunikation, Mål , Uppföljning/erfarenhet

Distribuerad projektgrupp


091118

Avhandlingen:

•  Kompletterarmultiprojektlitteraturenmedenempirisktbaserad,organiseringsteoretisktinspirerad,förståelseförforskningenpå,samtgenomförandeav,ledning,styrningochgenomförandeavprojektbaseradindustriellverksamhet


091118

Typiskaproblemochsvårigheter?

Situation

Svårigheter att säga nej till projekt

Brist på kapacitetsfokus

Projekten ”säljs” på Känslomässig basis snarare än att de väljs

Otillräcklig review process

Brist på strategiskt Perspektiv på projektmixen

Leder oftast till..

För många projekt Resurs kollideringar

Oförmåga att ”döda” projekt

Bristande kvalité på utförandet

Undervärdering av Risk och kostnader

Bristande synkning mellan projekt och strategi

Resulterar in..

Fördyrade projekt

Försenade projekt

Att affärsmålen inte uppnås

Brist på synergier Och fördelar

Bristande förtroende


091118

Dålig fokusering Målhantering

Problem: Projektmål överensstämmer inte med verksamhetsmål.

Konsekvens: Verksamheten slösar med resurser på fel projekt.

Exempel: Man startar alla projekt som verkar intressanta i presentationen av

idén utan att fundera på om det ligger i linje med företagens mål eller

om det finns tillräckligt resurser.


091118

Upprepade misstag Uppföljning/Erfarenhet

Problem: Man lär sig inte av erfarenheter

Konsekvens: Projekten kostar onödigt mycket i tid, pengar och energi

Exempel: Orealistiska planer

Kvalitetsmissar

Frustrerad personal


091118

•  Huranserniattproblemenochsvårigheternaienprojektbaseradverksamhetbörhanteras?


091118

•  Parallellaresursberoenden

•  Parallellaochsekventiellateknikberoenden

•  Temporäraorganiseringsprocesserochorganisatoriskasamverkansbehov

Detcentralaförledningenavenprojektbaseradverksamhetärattprojektenärberoendeavvarandra

Minastudierpåvisarviktenavattidentifieraochhantera:


091118

Ledningavprojektbaseradverksamhetinnebär:

•  Projektkontorschefensomspindeln‐i‐nätet•  Bejakabehovetavsituationsanpassadledning•  Hanteradetsamverkansbehovsomuppståreftersomprojektaktivitetergenomförspåfleraolikaorganisatoriskaenheter

•  Bejakadetsimultanabehovetavstruktureringochosäkerhetshantering–  Projektbaseradeföretagmåstebådeledasochstyras

•  Projektkontoretsommötesplats,utformatmedsyfteattvaraenstrategisklänk


091118

Projektbaserade organisationer

Strukturering på organisationsnivå: • Programnivåindelning av projektportföljen • Projektportföljen som företagsledningsansvar • Projektportföljen som strategisk spjutspets • Projektanpassad strategisk HRM MEN: • Osäkerhetshantering, sociala interaktioner, som alltid kvarvarande ledningsuppgift

Enstruktureringochosäkerhetsmodell

Osäkerhetshantering i projektportföljer: • Resursberoenden • Teknikberoenden (parallella och seriella) • Organisatoriskt samverkansbehov (både inom mpv och mellan mpv och övriga organisationen)

Osäkerhetshantering i traditionell linjestruktur: • Utvecklings- och innovationsproblem • Komplexa systemleveranser • Behov av tvärfunktionalitet

Strukturering på projektnivå: • Separering av arbetsuppgifter i olika projekt • Projekt som effektiva och målinriktade • Projekt som organisatoriska samordningsmekanismer • Projekt som dominerande organisationsprincip

Multiprojekt- verksamhet

Osäkerhetshantering i multiprojektverksamhet: • Resursfördelningsproblematik • Kommunikation mellan mpv och verksamhetsstrategier • Organisatorisk splittring • Överlastade projektchefer

Projekt- ifiering

Projekt- kontor

Projektportfölj- styrning

Strukturering på projektkontorsnivå: • Rutiniserade arbetssätt v.g. PPM • Projektkontoret som representant för projektportföljen • Projektkontoret som operativ styrgrupp


091118

Konsekvenserfördenenskildeprojektledaren

•  Svårigheterattvetavilkaresursersomärtillgängligaförjustmittprojekt

•  Kommunikationenupptillstyrgruppen,beslutandeorganet,komplicerasochförsvåraspågrundavenökadhierarki

•  Styrgruppensledningsfunktionergerföjdeffektersomdrabbar”slumpmässigt”

•  Konsekvenseravdeorganisatoriskasamverkansbehoven

•  Projektenpåverkarvarandrasomdominobrickor–  Eftersomdetärsvårtattsepåverkanpåövrigaprojektvidbeslutpåövergripandenivå


091118

Någratips?

Föroptimalmultiprojektledning:•  Utformaprojektportföljenstrategiskt

•  Identifieraberoendenamellanprojekten

•  Formuleraprocedurerförprioritering,ochomprioritering,avprojekten

•  Implementeragärnaengemensamprojektmodell

•  Kommunicera!

•  Undvikcowboymentaliteten,fokuserapålångsiktigeffektivitet

Documents

Ws projfor09 anna j 091118