WYŻSZA SZKOŁA BIZNESUw DĄBROWIE GÓRNICZEJ

ZARZĄDZANIE PROCESAMINotatki prof. Władysława Sabeli do wykładów autorskich

Dąbrowa Górnicza 2008 r.

Spis treści

Spis treści ________________________________________________________________ 2 Słowo wstępne ____________________________________________________________ 3 1. WPROWADZENIE ______________________________________________________ 4 2. RÓŻNORODNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW PRODUKCYJNYCH _________________ 5 3. ORGANIZACJA PRZEDSIĘBIORSTW ____________________________________ 10 4. ZARZĄDZANIE PROCESAMI – POWODY I DEFINICJE ____________________ 19 5. UKIERUNKOWANIE DZIAŁANIA NA WSPÓŁPRACĘ Z KLIENTEM __________ 27 6. UWAGI DOTYCZĄCE REALIZACJI ZARZĄDZANIA PROCESAMI, MAPA

PROCESÓW __________________________________________________________ 29 7. JAKOŚĆ I NORMY (STANDARDY) ORAZ ICH ROLA W ZARZĄDZANIU

PROCESAMI _________________________________________________________ 32 8. ZARYS PROBLEMÓW TOWARZYSZĄCYCH W PRZEDSIĘBIORSTWIE NA

ORGANIZACJĘ PROCESÓW W ZARZĄDZANIU ___________________________ 36 8.1. Urządzenia produkcyjne – ich utrzymanie w ruchu ............................................... ......... 37

8.2. Organizacja rozwoju przedsiębiorstwa. ................................................... ........................ 50

8.3. Ochrona środowiska (ekologia) ......................................................................... ................ 58

8.4. Bezpieczeństwo i higiena pracy [28, 29] ................................................................... ......... 72

Literatura. _______________________________________________________________ 76

2

Słowo wstępne

Jesteście Państwo studentami wyższej uczelni a więc osobami studiującymi a nie

wkuwającymi poszczególne przedmioty. Wykład jest jedynie przewodnikiem po

przedmiocie. Chcąc korzystać następnie z książek, czasopism i szczególnie internetu

musicie wiedzieć o co się pytać by uzyskać rozwinięcie tematu podanego w wykładzie.

Pozwoli to na rozwiązywanie problemów, z którymi będziecie się stykać w praktyce

zawodowej.

Człowiek chcący mieć powodzenie w życiu zawodowym powinien czytając książkę

lub słuchając wykładu stawiać sobie pytania: dlaczego tak ma być, czy zawsze tak będzie,

kiedy tak będzie itd. Życie zawodowe nie polega na bezmyślnym recytowaniu wykutych

wiadomości ale na stosowaniu w praktyce tych i innych wiadomości oraz ich kojarzeniu.

Ponieważ słuchaczy w grupie jest za dużo by z każdym oddzielnie rozmawiać, będę

w trakcie mojego wykładu stawiał Państwu pytania do niego nawiązujące, wymagające

prędkiego myślenia a może i przypomnienia sobie wcześniej słyszanych wiadomości.

Wykład „Zarządzanie procesami” zastępuje dawniejszy wykład „Zarządzanie

produkcją”. Różnica polega przede wszystkim na nowym podejściu do zarządzania,

zastępującym myślenie cząstkowe (działów) – myśleniem całościowym (całego cyklu

tworzenia wartości). System ten ogranicza pionowy system zarządzania zastępując go

systemem poziomym.

Procesy omówione w niniejszym wykładzie występują w przedsiębiorstwach

produkcyjnych a także innych przedsiębiorstwach świadczących usługi transportowe,

remontowe, handlowe itp. Procesy te występują więc także w działalnościach pozornie

dalekich od produkcji a nawet np. w administracji terenowej korzystającej z usług

własnych i/lub obcych. Konieczna jest i tam znajomość podejścia procesowego, co

pozwala na efektywne działanie.

Wykład „Zarządzanie procesami” jest oparty o odpowiednie rozdziały

w podręcznikach nowoczesnego zarządzania, o różne przykłady działania w praktyce i ich

skutki, a także o niektóre rozdziały wykładów w WSB z przedmiotu „Zarządzanie

produkcją”. Konieczne jest więc uczestniczenie w wykładach.

W. Sabela

3

1. WPROWADZENIE

Wykład p.t. „Zarządzanie procesami” zazwyczaj obejmuje następujące zagadnienia:

• nowoczesne koncepcje zarządzania,

• istota zarządzania procesami,

• strategia i jej miejsce w zarządzaniu procesami,

• zespołowość i interdyscyplinarność,

• klient zewnętrzny i wewnętrzny,

• aspekty procesowe jakości,

• mapowanie procesów i ich modelowanie oraz usprawnianie (optymalizacja).

Wykład tych zagadnień będzie zrozumiały, jeżeli studenci będą znali „teren” na

którym mają wprowadzać i stosować organizację zarządzania procesami. Część

wymienionych zagadnień jest znana z innych wykładów w WSB – a część mniej znana.

Dlatego wykorzystując moje wieloletnie doświadczenie w kierowaniu produkcją w hutach

żelaza i w kierowaniu przemysłowym instytutem badawczym, chcę zużyć część moich

wykładów na omówienie niektórych zagadnień w praktycznym procesie produkcyjnym

np.: jak przebiega planowanie produkcji, przykłady przebiegu zaopatrzenia w surowce,

wybrane problemy dotyczące jakości produkcji i wyrobów, realizacja innowacyjności,

organizacja konserwacji i remontów urządzeń (nie tylko maszyn produkcyjnych, środków

transportu, pomieszczeń produkcyjnych ale także nieruchomości i ruchomości

umożliwiających zarządzanie i inną działalność niematerialną), sprawy ochrony

środowiska i BHP związane z zarządzaniem.

O ile naukowe podejście do zarządzania produkcją rozwinęło się w XIX wieku to

podejście do zarządzania procesami powstało i rozwinęło się w niektórych krajach

w ostatnich dziesięcioleciach, w Polsce dopiero obecnie.

Podejście procesowe wymaga od osób zarządzających w przedsiębiorstwie

szerszych niż dotychczas wiadomości, także poza swoją wąską specjalnością. Pozwala to

na zrozumienie działania kolegów z sąsiednich działów, a przez to na uniknięcie

konfliktów międzywydziałowych. Ślepe promowanie racji „mojego” działu, dające według

tego działu korzyści może doprowadzić do strat w działalności sąsiedniego działu.

Ponieważ zarządzanie procesami rozwija się już od pewnego czasu zagranicą,

dlatego polskie przedsiębiorstwa stające się własnością lub współpracujące z firmami

4

zagranicznymi muszą dostosować się do tego nowego sposobu kierowania, zarządzania.

Dlatego także polskie wyższe uczelnie dążąc do uznania na „arenie” zagranicznej

dostosowują swoje programy nauczania m.in. do tego nowoczesnego sposobu.

W wykładzie będę niekiedy przytaczał różne rzeczywiste zdarzenia jako przykłady

rozwiązań konkretnych sytuacji praktycznych. Powinno to naprowadzić przyszłych

zarządzających na koncepcje rozwiązania podobnych sytuacji.

Niekiedy studenci proszą o podanie sposobu rozwiązania wszystkich możliwych

sytuacji jakie wystąpią w ich przyszłej pracy – po to by w razie potrzeby znaleźć jak

w książce kucharskiej właściwe rozwiązanie. Opracowanie rozwiązań na każdy przypadek

byłoby trudne, bowiem życie przynosi zarówno zdarzenia powtarzające się jak

i niespodzianki. Od zasobu wiadomości kierownika i jego zdolności kojarzenia tych

wiadomości zależy lepsze lub gorsze rozwiązanie sytuacji – stąd mamy lepszych lub

gorszych kierowników.

Dla niektórych wąskich zakresów działań np. specjalistyczna diagnostyka lekarska

lub kierowanie pracą wielkiego pieca, tworzy się, na podstawie doświadczenia wybitnych

specjalistów, skomplikowane banki informacji, dające odpowiedź na wiele (ale nie

wszystkie) pytań po podaniu danych opisujących stan chorego czy stan wielkiego pieca.

Ale i tutaj konieczna jest „umiejętność myślenia” korzystającego z porady.

Przedmiot zarządzany (przedsiębiorstwo) jest jeden i proces choćby najbardziej

złożony – również jest jeden. Koncepcji zarządzania jest wiele i to różnorodnych.

Współczesne koncepcje, metody zarządzania są nieustannie sprawdzane, aktualizowane

i bądź potwierdzane bądź poddawane w wątpliwość i o tym trzeba pamiętać, a więc nie

kopiować ich bezmyślnie.

2. RÓŻNORODNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW PRODUKCYJNYCH

Celem tego rozdziału jest zwrócenie uwagi studentów na to, że przedsiębiorstwa

produkcyjne są bardzo różnorodne.

Najmniejszym przedsiębiorstwem produkcyjnym jest samodzielny rzemieślnik

np. szewc. Poczynając od nawiązania kontaktu z klientem, ustala z nim krój butów, mierzy

jego stopy, wstępnie określa i uzgadnia cenę zamówionych butów, ustala termin ich

wykonania, kupuje odpowiednie rodzaje skóry i innych surowców, szyje cholewki,

wykrawa skóry na zelówki itd., „montuje” części butów, przymierza buty klientowi,

5

dokonuje ewentualnych poprawek i sprzedaje buty klientowi. Jest to produkcja

jednostkowa. Mniej indywidualny jest kontakt z klientem piekarza piekącego

i sprzedającego różnym klientom jednakowe bułki czy chleby. Ale i on musi przygotować

surowce i urządzenia do produkcji, upiec te bułki i je sprzedać. Piekarz musi przy tym

przewidzieć ile bułek sprzeda w następnym dniu i do tych przewidywań dopasować

wielkość produkcji.

W opisanych przedsiębiorstwach ich kierownik skupia wszystkie sprawy od

działania marketingowego i inwestycyjnego poprzez zaopatrzenie w surowce, produkcję –

do sprzedaży. Działa więc kompleksowo. W takiej koncentracji koncepcji i działania nie

występuje ryzyko sprzecznych decyzji.

Problem decyzji zaczyna się ze wzrostem przedsiębiorstwa. Greiner [1] opisuje

poszczególne etapy rozwoju przedsiębiorstwa. Jeżeli kierownik nie jest już w stanie

ogarnąć wszystkich problemów, musi posiłkować się innymi osobami delegując

(powierzając) im określone obszary działalności. Jest to powodem różnych koncepcji

kierowania przedsiębiorstwem i ścierania się tych koncepcji. Greiner proponuje jak tym

kryzysom zaradzić.

W rozwoju przedsiębiorstw produkcyjnych duże znaczenie miało zorganizowanie

produkcji samochodów przez Forda na początku XX wieku. W swej organizacji Ford

podzielił proces produkcyjny na proste czynności dokonywane przez pracowników na

elementach samochodów przesuwających się na taśmie. W ten sposób Ford wykorzystał

także mało inteligentnych pracowników ucząc ich jedynie prostych czynności.

System produkcji samochodów zastosowany przez Forda spowodował, że w latach

dwudziestych produkowano dziennie około 7 tysięcy samochodów „Ford T”. System ten,

w porównaniu z dotychczasową produkcją jednostkową lub w gniazdach, stanowił

przewrót w produkcji samochodów. Z produkcji seryjnej powstała produkcja masowa.

Z „montażowym” systemem produkcji były związane badania usprawniające czynności

składowe – np. badania ruchów roboczych oraz poszukiwanie bardziej wydajnych i mniej

męczących narzędzi (małżeństwo Gilbreth). Dzisiaj te, dawniej proste, czynności

wykonują automaty, do których obsługi potrzebni są (mniej liczni) wysoko

wykwalifikowani pracownicy. Wprowadzenie następnie montażu całych zespołów

elementów samochodu spowodowało skrócenie długości taśmy montażowej – rys.1.

6

Rys.1. Postęp w produkcji taśmowej

W fabryce samochodów nie produkuje się opon a nawet obręczy („felg”), pochodzą

one z przedsiębiorstw specjalistycznych. Również wyspecjalizowane przedsiębiorstwa

wykonują całe zespoły zasilające silniki w paliwo np. pompy i wtryskiwacze sterowane

elektronicznie, a nawet kompletne silniki, które często produkuje się w oddzielnych

fabrykach.

Obok dostaw części i podzespołów są przypadki wprowadzania do fabryki, w linię

produkcyjną, obcych przedsiębiorstw specjalistycznych np. dla zabezpieczenia przed

korozją i lakierowania karoserii. Tak więc ze wzrostem złożoności i nowoczesności

samochodu rośnie zakres kooperacji na różnych zasadach. Posługiwanie się obcymi

elementami i usługami nazywa się outsourcingiem (Outside Resource Using czyli

wykorzystanie zasobów zewnętrznych).

Dzielenie czynności na prostsze (jakkolwiek nie tak proste jak fordowskie

przykręcanie jednej śrubki) obowiązuje w mniej masowej (często tylko jednostkowej)

produkcji takiej jak budowa turbin wodnych, kotłów parowych, generatorów prądu

elektrycznego, a nawet rakiet kosmicznych itp. Wyroby te również składają się

z elementów ale ich produkcja dotyczy jednego lub niewielu egzemplarzy. Tutaj trzeba

opracować indywidualnie każdy etap produkcji – nie tylko rzeczowo ale w czasie.

Przygotowanie produkcji zarówno masowej jak i pojedynczych egzemplarzy zawiera

opracowanie różnych harmonogramów w postaci wykresów Gantta, wykresów sieciowych

itp.

Poza przedsiębiorstwami, w których następuje opisany montaż elementów,

dzielenie produkcji na etapy, tym razem na etapy olbrzymy, występuje w innej grupie

7

przedsiębiorstw np. w hutach żelaza. W hucie żelaza produkcja dzieli się na:

przygotowanie rud i ewentualnie koksu, redukcję tlenków żelaza z rud do żelaza

metalicznego (np. w wielkim piecu), rafinację surówki i złomu stalowego dla produkcji

stali, odlewanie ciekłej stali we wlewki lub na maszynie do ciągłego odlewania stali oraz

walcowanie lub kucie dla nadania kształtu wyrobu (blachy, szyn, rur, odkuwek). W tej

produkcji trzeba dostosować się do wymagań klientów. Huta produkująca tzw. wyroby

długie, a więc szyny kolejowe różnych gatunków lub różne „dźwigary” (dwuteowniki,

ceowniki różnych wielkości) wykonuje w tej samej walcowni różne kształty.

Takie dzielenie produkcji na etapy zanika w niektórych przedsiębiorstwach

produkcyjnych na przykład w kamieniołomie lub niektórych kopalniach. W tych

przedsiębiorstwach produkował górnik, który swym kilofem i łopatą wydobywał w ciągu

doby określoną ilość produktu. Chcąc uzyskać więcej produktu należało zatrudnić więcej

podobnych górników. Można było także mobilizować górnika do szybszej pracy albo

usprawniać narzędzia jego prac – przykładem może być działanie F.W.Taylora, który

obserwował wydajność górnika w zależności od wielkości łopaty, którą pracował: większa

łopata nabierała więcej materiału ale ruchy górnika były wolniejsze – istniało więc

optimum wielkości łopaty, inne dla każdego górnika. Istotny wzrost produkcji

kamieniołomu czy kopalni uzyskano przez zastosowanie maszyn wydobywczych

(ładowarki, kombajny, koparki). Taka modernizacja kopalń nie tylko umożliwiła wzrost

produkcji, ale także pozwoliła na zmniejszenie liczebności górników. Ma to duże

znaczenie, bowiem w przyszłości trudno będzie znaleźć ludzi pracujących w trudnych

warunkach kopalni.

Innym przykładem może być wielki piec. Tutaj wzrost produkcji jest związany

z powiększaniem urządzenia produkcyjnego. Jeszcze w XVIII wieku produkcja

ówczesnych wielkich pieców wzrastała z kilkuset kilogramów do kilku ton surówki żelaza

dziennie. Dzisiaj każdy z wielkich pieców Huty Katowice produkuje około 6 tysięcy ton

surówki. Ten wzrost wydajności wymagał znacznej zmiany obsługi pieców.

W r. 1953 do załadunku wsadu do wielkiego pieca o dobowej produkcji 200-500

ton surówki zatrudniano podczas zmiany kilkudziesięciu robotników, którzy ładowali rudę

i koks łopatami do wagoników, pełne wagoniki popychali do windy wielkiego pieca a na

górze pieca (na „gardzieli”) wypychali wagoniki z windy i wsypywali zawartość do pieca.

Dzisiaj ta praca jest zmechanizowana. Trudno sobie wyobrazić załadunek wsadu do pieca

produkującego dziennie 6 tysięcy ton surówki sposobem ręcznym – trzeba by do tego

w ciągu zmiany zatrudnić około 400-600 robotników i jeden przeszkadzałby drugiemu!

8

Wielkość urządzeń produkcyjnych, jako sposób na wzrost produkcji, występuje w wielu

przedsiębiorstwach produkcyjnych: duże generatory prądotwórcze w elektrowniach

zamiast wielu małych, duże statki morskie umożliwiają tańszy transport towarów niż wiele

statków małych, olbrzymie koparki w kopalniach węgla brunatnego, olbrzymie urządzenia

wytapiające stal, miedź i inne metale itd. W takich przedsiębiorstwach coraz większą rolę

odgrywa organizacja dostawy surowców i odbioru produktów.

T.Durlik [2] dzieli przedsiębiorstwa produkcyjne według stosowanych technologii na:

• wydobywcze,

• przetwórcze,

• obróbkowe,

• montażowe i demontażowe,

• naturalne i biotechnologiczne.

To skrótowe przedstawienie różnorodności przedsiębiorstw produkcyjnych

wskazuje, że w każdym z tych przedsiębiorstw inaczej organizuje się pracę. Naturalnie

pewne mechanizmy występują w każdym z tych przedsiębiorstw – dotyczą one

podstawowych zasad kierowania przedsiębiorstwem jak i zasad kierowania ludźmi.

Przedsiębiorstwa trudnią się nie tylko produkowaniem dóbr materialnych. Istnieją

także przedsiębiorstwa usługowe, handlowe – każde o swojej specyfice działania ale

wszystkie prowadzą operacje gospodarcze, których produktem są opracowania projektów,

metod produkcyjnych, opracowania logistyczne, wyniki analiz i badań, transakcje itp.

W przedsiębiorstwach wyróżnia się różne czynności od opracowań strategii

organizacyjnej, projektowania produkcji i serwisu poprzez łańcuchy zaopatrzenia, operacje

wytwórcze, operacje serwisowe, koordynacje funkcjonalne do praktycznych badań (typu

benchmarking) itd. Każdą z tych czynności w przedsiębiorstwach, poza

przedsiębiorstwami małymi kierowanymi przez jedną osobę, kieruje specjalista lub dział

specjalistyczny. Komórki te działają zgodnie ze swą specjalnością, myśląc często

cząstkowo, nie uwzględniając potrzeb lub zadań innych komórek. Tak więc decyzje nie

zawsze zmierzają do ostatecznego celu jakim jest zadowolenie klienta a więc:

• spełnienie jego życzenia „przedmiotowego,

• we właściwym czasie,

• po założonym koszcie.

9

Według J. Wierzbińskiego [3] przykładem funkcji w przedsiębiorstwie są:

• zlecenia docierające do firmy przez dział sprzedaży (współpracujący

z marketingiem),

• zakupy surowców i materiałów dokonywane przez dział zaopatrzenia,

• zapewnienie kapitału koniecznego do zakupu realizowane przez dział finansowy,

• zapewnienie siły roboczej dokonywane przez dział pracowniczy (kadrowy).

Funkcje realizowane w przedsiębiorstwie powinny uwzględniać czynniki

zewnętrzne np. działalność działu sprzedaży oczywiście musi nawiązywać, komunikować

z klientem, który dostarcza informacji dotyczących sprzedawanego wyrobu (cechy

techniczne, forma przekazu itp.). Współpraca działów firmy z organizacjami zewnętrznymi

jest w niektórych przypadkach ścisła. Organizacje (jednostki) zewnętrzne przejmują nawet

funkcje dyspozycyjne – tak jest w firmach serwisowych.

3. ORGANIZACJA PRZEDSIĘBIORSTW

Ta część wykładu jest skrótowym przypomnieniem problemów omawianych

w innych wykładach w WSB oraz podczas ćwiczeń [2, 4].

Gdziekolwiek ludzie podejmują zespołową, zorganizowaną pracę dla wspólnego

celu, konieczne jest zarządzanie. Potrzebna do tego jest wiedza zmierzająca do

zrozumienia dlaczego i jak należy działać dla osiągnięcia określonego celu oraz sztuka

praktyczna jak to robić – kierowanie jest bowiem sztuką pracowania innymi ludźmi.

Kierownik ma określone prawa ale także obowiązki. Poza formalnymi podstawami

kierowania, kierownik powinien być przywódcą, co ułatwia wykonywanie funkcji

kierowania. Podstawą zarządzania przez kierownika powinny być sprawdzone informacje.

Podejmując decyzję kierownik powinien przewidzieć jakie skutki (pozytywne ale także

negatywne) może pociągnąć za sobą decyzja i jak będzie reagował na te skutki.

Cechami dobrze zorganizowanej pracy w dużych zespołach jest staranne

przygotowanie czynności cząstkowych i ich skoordynowanie.

Zwiększając produkcję (skalę produkcji) uzyskuje się wzrost wydajności polegający m.in.

na ograniczeniu udziału prac przygotowawczych przypadających na jednostkę produkcji,

na stosowaniu bardziej wydajnych, często zautomatyzowanych urządzeń produkcyjnych

itd. – jest to efekt skali produkcji rys.2.

10

Rys.2. Efekty skali produkcji.

Przykładem może być produkcja 1 pary butów przez szewca w porównaniu

z „fabryczną” produkcją serii kilkudziesięciu par. Zorganizowanie nabycia materiałów

11

(surowców) do wyprodukowania 1 pary jest podobne jak dla 10 par, a więc czas ten

rozliczony na 10 par jest prawie dziesięciokrotnie krótszy (także kosztowo) niż dla 1 pary.

Podobnie długo trwa przygotowanie maszyn czy narzędzi a następnie ich porządkowanie

po wykonanej pracy dla 1 pary jak dla 10 par.

Greckie słowo synergeia oznacza współdziałanie: np. w fizjologii kilka grup

mięśniowych wspólnie powoduje pożądany ruch. Innym przykładem jest współdziałanie

kilku leków właściwie dobranych, co wzajemnie wzmaga ich działanie leczące, natomiast

źle dobrane leki mogą wzajemnie likwidować ich pozytywne oddziaływanie.

Współdziałanie (synergia) wywołuje także pozytywne skutki w produkcji.

W przedsiębiorstwie prowadzonym przez jedną osobę, działanie przedsiębiorstwa zależy

od umiejętności tego prowadzącego: jeśli ma on nawet bardzo duże uzdolnienia

techniczne, to wyrób będzie znakomity technicznie, co nie znaczy, że łatwo się go sprzeda.

W przedsiębiorstwie, w którym koncepcyjnie pracuje kilka osób zainteresowanych

powodzeniem przedsiębiorstwa, organizacja pracy będzie dotyczyła nie tylko techniki.

Każdy z pracowników, według swych umiejętności i uzdolnień pomoże kierownikowi

w dopracowaniu organizacji pod względem handlowym, finansowym, koordynacji

produkcji itd. Ta wielostronna działalność koncepcyjna umożliwi uwzględnienie różnych

elementów w organizacji, czego skutkiem będzie np. wzrost popytu (który pociągnie za

sobą wzrost produkcji) ułatwienie pracy, ograniczenie negatywnego wpływu na

środowisko itd. Dlatego skutek pracy wzrośnie powyżej „sumy” skutków prac składowych

– będzie to efekt synergiczny.

Na poprawę warunków pracy przedsiębiorstwa wpływa także doświadczenie

pracowników – efekt doświadczenia.

Organizacja pracy rozwinęła się na przełomie XIX i XX wieku. Był to okres

kształtowania się wielkich potęg przemysłowych np. przemysł naftowy (Standard Oil –

Rockefellera), przemysł stalowy (w USA: United States Steel Corporation – Morgana;

w Niemczech: Krupp, Thyssen) itp. Zaczęła rozwijać się produkcja masowa – przykładem

może być fabryka samochodów Forda. Konkurencja nie tylko miejscowa ale także

międzynarodowa, zmuszała do usprawniania organizacji produkcji, harmonizacji

czynności produkcyjnych, a jednym z głównych celów było i nadal jest obniżanie kosztów

produkcji. Co światlejsi kierownicy produkcji – najczęściej technicy – analizowali

przebieg produkcji i usprawniali poszczególne czynności. Usprawnienia te uogólniano –

powstała „naukowa organizacja pracy”.

12

Problemy te były szczegółowo omawiane w przedmiotach: „Organizacja

i funkcjonowanie przedsiębiorstw” oraz „Podstawy zarządzania” i dlatego tylko

przypomnę skrótowo niektóre z nich. Klasycy tych działań (np. Taylor, Emerson, Gilbreth,

Ford, Adamiecki) koncentrowali się na swojej działalności produkcyjnej, w swoim

środowisku. Dlatego ich wniosków nie można bezmyślnie stosować we wszystkich

obecnie występujących działalnościach produkcyjnych. Ford miał do dyspozycji duże

rzesze raczej prymitywnych robotników amerykańskich i tylko niewielką grupę

inteligentnych współpracowników. Ci inteligentni pracownicy, znający cały proces

produkcji samochodu, uczyli robotników prostych czynności. Nauka trwała krótko, po

czym żądano bezwzględnego w precyzji wykonywania nauczonych czynności.

Umożliwiało to wykonywanie samochodów jednakowych jakościowo. Samochody te nie

powinny się psuć, bo na początku XX wieku brakowało w USA rzemieślników, którzy

mogliby naprawiać psujące się samochody. Produkcja rzadko psujących się i tanich

samochodów spowodowała zmotoryzowanie Stanów Zjednoczonych.

Twórcy tej „organizacji pracy” będąc technikami usprawniali sprawy techniczne

produkcji. Z biegiem czasu zaczęły się uwydatniać wady tych technicznych usprawnień.

Metody te zmuszały do precyzyjnego spełniania wyuczonych zadań i skłaniały do

eliminacji twórczego myślenia robotników. Wadą systemu była jednostajność pracy przy

taśmie produkcyjnej, a także stosowanie często bezwzględnych zachęt i kar. Te i podobne

czynniki spowodowały, że do rozwoju organizacji pracy włączyli się nie-technicy, których

celem była „humanizacja” pracy. Próby tej humanizacji prowadzili także marksiści, będący

przeciwnikami „wyzysku” robotników – sprzeciwiali się zasadom Taylora i innych

klasyków naukowej organizacji pracy. Wobec często negatywnych dla gospodarki skutków

marksistowskiej humanizacji, poszukuje się sposobów skłaniania pracowników do

twórczego podejścia do wykonywanej pracy.

Tę tendencję reprezentował czeski producent butów Tomasz Bat’a w okresie

między I a II wojną światową. Bat’a angażował ludzi w wieku 20-30 lat, których poddawał

badaniom lekarskim i psychotechnicznym. Wyselekcjonowani kandydaci byli szkoleni

w warsztacie szkolnym. Uczono ich tam techniki pracy w raczej szerokich specjalnościach

a także wdrażano w nich ducha inicjatywy dla osiągnięcia najlepszego wyniku przy

najmniejszym wysiłku. Chodziło bowiem o to, by zmienić zachowania pracownika

najemnego w zachowania przedsiębiorcy.

Powszechną tendencją jest obecnie nadbudowywanie technicznych zasad

organizacji produkcji czynnikami „ludzkimi”. Czynniki te pomnażają wyniki „technicznej

13

organizacji”; odpowiednie warunki „międzyludzkie” sprzyjają bowiem rozwojowi

inicjatyw pracowników. Problem poprawy stosunków międzyludzkich (human relations)

stanowi obecnie istotną sferę badań usprawniających pracę przedsiębiorstwa – ale jest to

tematyka „Zarządzania zasobami ludzkimi” – przedmiotu w zasadzie już przez Państwo

poznanego i zdanego.

Trzeba pamiętać, że nie wszyscy ludzie jednakowo reagują na poszczególne

bodźce. Dyr. J.Niewidok, mój przełożony w r. 1953 w Hucie Pokój uważał, że ludzi,

z którymi się współpracuje, trzeba poznać po to, by ich zaliczyć do 3 podstawowych grup:

tych których skłania się do dobrej pracy łagodnymi poleceniami i pochwałami, tych

którym trzeba dodatkowo zapłacić lub inaczej zachęcić materialnie i wreszcie tych, na

których trzeba krzyczeć. Dyr. Niewidok zwracał jednak uwagę, że na pracowników

motywowanych pochwałą nie wolno krzyczeć bo się „zamkną” w sobie i stracą zaufanie

do przełożonego, natomiast korzystne jest wsparcie pochwały nagrodą materialną. O ile od

pierwszych dwu grup można wymagać twórczego myślenia, to trzecia grupa nie nadaje się

na stanowiska kierownicze.

Mentalność pracowników różni się nie tylko w różnych krajach świata ale nawet wewnątrz

poszczególnych krajów. Dlatego metoda pracy zastosowana w Japonii i dająca tam dobre

wyniki nie musi dać takich samych wyników w Polsce. Nie znaczy to, że powinniśmy

odrzucać metody japońskie ale powinniśmy je twórczo adaptować.

Po II wojnie światowej nastąpiły dalsze usprawnienia w zarządzaniu produkcją

m.in. zarządzanie przez cele oraz rozwijanie praktycznych umiejętności kierowniczych

(management skills). Podkreśla się umiejętność podejmowania ryzyka, umiejętność

tworzenia dynamicznego zespołu, umiejętność jasnego przekazywania informacji

(komunikacja w przedsiębiorstwie), umiejętność uchwycenia związku między swoją

produkcją a branżą, widzenia biznesu w całości (nie wycinkowo) itd. Nowością jest

„widzenie” jakości nie tylko w produkcie lecz w całym procesie produkcyjnym – Total

Quality Management (TQM). Związane z tym są międzynarodowe normy ISO grup: 9000,

14000 i 18000. Normy te dotyczą więc nie tylko oddzielnych operacji ale ich zespolenia

stanowiącego podejście procesowe w zarządzaniu.

Literatura z ostatnich lat, dotycząca zarządzania produkcją zajmuje się głównie

wytwarzaniem elementów maszyn i urządzeń oraz ich składaniem (montażem).

Najczęściej pomijane są inne rodzaje produkcji jak na przykład wydobycie minerałów

(górnictwo),produkcja niektórych materiałów (cement, metale, mąka zbożowa itp.), gdzie

nie ma składania elementów. Zajmowanie się szczegółami organizacji produkcji we

14

wszystkich przedsiębiorstwach produkcyjnych (por. rozdz.2) w niniejszym wykładzie jest

niemożliwe.

Tylko zasygnalizuję więc niektóre sprawy omawiane na wykładach. Jeżeli

pogłębienie tych wiadomości będzie potrzebne absolwentowi w przedsiębiorstwie,

znajdzie je w literaturze na przykład [5, 6, 7] lub w internecie.

Wybór wyposażenia produkcyjnego zależy od motywów jego nabywania tzn.

konieczności uruchomienia produkcji nowych wyrobów lub świadczenia nowych usług,

konieczności zwiększenia produkcji, zmiany technologii produkcji lub zużycie

dotychczasowego wyposażenia. Wybór ten często wiąże się z zagadnieniami utrzymania

ruchu (por. rozdz. 8.1.). Istotne jest więc prawidłowe przygotowanie, a więc faza

inwestycyjna. W tej fazie trzeba opracować przebieg produkcji (logistykę), sprawy BHP,

ekologii itd.. Przepływ produkcji zależy od skali produkcji:

• produkcja stacjonarna zazwyczaj nie stwarza istotnych problemów przepływu,

bowiem całe zadanie jest wykonywane na miejscu przez robotnika lub grupę

robotników,

• wzrost produkcji powoduje bardziej złożone sposoby przepływu: produkcja

niepotokowa – produkcja potokowa – produkcja gniazdowa.

Ponieważ przewodnim celem działania przedsiębiorstwa jest zysk, warto

zastanowić się nad wpływem przepływów czynności w produkcji na zysk. Zysk przynosi

tylko część ruchów i operacji, natomiast część jest zbyteczna. Konieczne jest wykrycie

tych zbytecznych operacji i ich likwidacja. Istotne znaczenie ma rozmieszczenie punktów

dostawy surowców, miejsca prac przygotowawczych i produkcyjnych – chodzi o to by

wszystko było „pod ręką”, nie wymagało chodzenia, jeżdżenia. Sprawy te są przedmiotem

także modnego obecnie systemu „Lean production”.

W dużych przedsiębiorstwach, w produkcji seryjnej i masowej, niewielkie straty

jakie powodują poszczególne zbędne czynności, pomnożone przez liczbę sztuk (ton)

produktu rosną do znacznych wartości. Opłaca się więc zaangażować specjalistów do

wykrywania i likwidowania nieproduktywnych operacji. Stosują oni różne metody

działania – od doraźnych obserwacji węzłów produkcyjnych do obserwacji połączonych

z analizą matematyczną. Już w fazie projektu niektórych fabryk dokonuje się optymalizacji

alokacji przestrzennej komórek produkcyjnych. W literaturze szczegółowej odpowiednie

metody znane są pod różnymi nazwami: metoda trójkątów Schmigalli, technika alokacji

modułowej MAT, technika względnego rozmieszczenia obiektów CRAFT i inne.

15

Techniki badań rozmieszczenia urządzeń produkcyjnych są powiązane

z konkretnym typem produkcji. Największe znaczenie badania te mają w produkcji

seryjnej lub masowej części samochodów i ich montażu (kompletacji). W hucie żelaza

wzajemne ustawienie produkcji spieku rudnego, wielkich pieców, stalowni, walcowni

wynika z wieloletniego doświadczenia, a szczegóły są związane z konfiguracją terenu

i wielkością huty. W chwili uruchamiania huty w Krakowie w 1954r. wydawało się

ówczesnej załodze, że odległość wielkiego pieca od stalowni (był wówczas tylko piec nr 1)

jest co najmniej o kilkaset metrów zbyt duża. Dopiero po latach, w miarę budowy nowych

wielkich pieców, wydział wielkich pieców zbliżył się do stalowni. Tak więc już na

początku lat pięćdziesiątych zastosowano w Krakowie modną obecnie zasadę:

„sustainable development” (przewidywanie skutków dalszego rozwoju, albo

przewidywanie skutków dzisiejszych decyzji w przyszłości) przewidując budowę dalszych

wielkich pieców. Niektóre techniki rozmieszczenia urządzeń rozpatrywane w literaturze

mają ograniczone znaczenie w projektowaniu huty, chociaż mogą być przydatne na

niższym szczeblu zarządzania np. w kuźni, w walcowni.

Zarządzanie produkcją zależy od celów i komórek w przedsiębiorstwie,

zgodnych z celami przedsiębiorstwa jako całości. Zarządzanie to może się koncentrować

na sprawach operacyjnych (planowanie – sterowanie – kontrola), sprawach strategicznych

(strategie produktowe, technologiczne, lokalizacji, rynkowe), sprawach organizacyjnych

(np. cykle produkcyjne, struktura stanowisk produkcyjnych).

Współczesne zarządzanie korzysta w coraz większym stopniu z możliwości jakie

sprawiają informatyczne systemy wspomagania. Coraz trudniej podejmuje się decyzje bez

rzetelnej informacji o tym co dzieje się w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu. Systemy

informatyczne jak na przykład system ERP (Enterprise Resource Planning) obejmują

istotne funkcje w firmie m.in. finanse, zaopatrzenie, gospodarkę materiałową, produkcję,

dystrybucję wyrobów, kadry, płace.

System ERP jest kontynuacją rozwoju planowania potrzeb materiałowych MRP

(Materiał Requirement Planning) i planowania zasobów produkcyjnych MRP II

(Manufacturing Resource Planning). O ile program MRP pozwalał na obliczanie ilości

potrzebnych materiałów i terminów ich dostaw (zamówienia na wyroby → plan produkcji

→ zamówienia na materiały wsadowe) to program MRP II uwzględnia elementy związane

z procesem sprzedaży i produkcji (zamówienia → produkty → materiały i podzespoły →

procesy → wyroby gotowe).

16

Jak wspomniano wcześniej dotychczasowe zarządzanie opiera się o działanie

różnych specjalistów (lub działów specjalistycznych) np. zaopatrzeniowców, planistów,

informatyków itd., którzy posiadają specjalistyczne spojrzenie na swe zadania, co

prowadzi do zatargów między poszczególnymi specjalistami.

Sprawa konfliktów między działami i wydziałami była powodem różnych

poprawek schematu organizacyjnego.

Po uruchomieniu Huty Katowice (1975r.), wydziały: składowisk rud, spiekalni rud i

wielkich pieców stanowiły jeden Zakład Wielkopiecowy. Z biegiem czasu te wydziały się

usamodzielniły i podległy bezpośrednio dyrekcji huty. Do zadań dyrekcji należało więc

godzenie wydziałów w przypadkach konfliktów, a powodów konfliktów było dużo.

Jednym z nich był fakt, że tani wsad (co było dążeniem spiekalni rud) powoduje, że jego

jakość hamuje produkcję surówki żelaza w wielkich piecach i powiększa koszt produkcji

surówki (a podstawowym celem dobrej pracy wielkich pieców jest niski koszt

wytwarzania). Wspólna ocena strat i zysków jest nieodzowna a na to nie było stać

kierownictw obydwu współpracujących wydziałów – konieczne było wkroczenie

w konflikt dyrekcji. Skutkiem tych dodatkowych obciążeń dyrekcji było ponowne

utworzenie Zakładu Wielkopiecowego. Dalszą ewolucją organizacji w Hucie Katowice

było zespolenie Zakładu Wielkopiecowego i Stalowni pod wspólnym kierownictwem.

Uzyskano przez to zespolenie procesów od zakupu wsadu (rud, topników, koksu) do

produkcji stali odlanej we wlewki (ciągłe), korzystne wyniki produkcyjne i ekonomiczne.

Innym przykładem – dzisiaj dyskusyjnym – był schemat organizacyjny (stan

z około 1990r.) huty Saarstahl w Dillingen (Niemcy). W tej hucie wydziały produkcyjne

zajmowały się wyłącznie procesami produkcyjnymi. Na przykład wydział wielkopiecowy

organizował pracę w porcie rzecznym przyjmując dostawy rud, w spiekalniach rud,

i wielkich piecach. Wszystkie działalności wspomagające pracę wydziałów produkcyjnych

a więc zaopatrzenie w surowce, zbyt wyrobów, planowanie, inwestycje, utrzymanie ruchu

urządzeń, badania, prowadzono centralnie w dyrekcji huty – rys.3.

17

Wydział wielkopiecowy w Dillingen prowadził inżynier przy pomocy 4 inżynierów

(łącznie 5 inżynierów). Inżynierowie ci organizowali codziennie od rana do godziny 11:00

pracę:

1. portu, składowisk, spiekalni rud,

2. dwu mniejszych wielkich pieców (nr 1 i 2),

3. dwu większych wielkich pieców (nr 3 i 4),

4. największego wielkiego pieca (nr 5).

Po godzinie 11:00 ci inżynierowie współpracowali z specjalistycznymi działami

zarządu huty, każy według swojej „dodatkowej specjalności”. Wpływali w ten sposób na

działanie tych działów w interesie wydziału wielkopiecowego.

W hucie w Dunkierce (Francja) stworzono dwa zakłady:

• hutniczy, składający się z koksowni, spiekalni rud. wielkich pieców i stalowni oraz

• zakład przeróbczy, składający się z ciągłego odlewania stali, walcowni blach

i wytwórni rur spawanych (stan około 1990r.).

Zadaniem zakładu hutniczego jest produkcja stali o żądanej jakości, ale

bezpośredni kontakt z klientami ma zakład przeróbczy. Z tego też powodu granica między

zakładami przebiega między metalurgią stalowni łącznie z obróbką ciekłego metalu,

a ciągłym odlewaniem stali stanowiącym już pierwszy etap kształtowania metalu.

W przypadku dużych, nietypowych zamówień na produkty huty, w Dunkierce do

rozmów zasiadają przedstawiciele zakładu przetwórczego (specjalista COS i walcownik)

oraz przedstawiciele zarządu huty: planista, ekonomista, pracownik działu zbytu

i technolog produktu („product manager”) a także przedstawiciel klienta. Z zakładu

Zaopatrzenie Badania Zbyt Produkcja (planowanie, technologia)

Inwestycje Utrzymanie ruchu

Wydział produkcyjny I Wydział produkcyjny II Wydział produkcyjny III

Rys.3. Struktura organizacyjna Huty Saarstahl w Dillingen

18

hutniczego zaprasza się przedstawiciela stalowni, który akceptuje (lub nie) żądania klienta

oraz przyjmuje do produkcji jakość i ilość stali w potrzebnym czasie. Po dokonaniu ustaleń

spisuje się (i wprowadza do komputera) nazwiska osób uczestniczących w rozmowie wraz

z ich zakresami odpowiedzialności w realizacji zamówienia, W razie zakłóceń w realizacji

zamówienia bardzo łatwo znajduje się winnego tego zakłócenia. Fakt ten podnosi poczucie

odpowiedzialności wszystkich uczestników ustalenia. Następnie komputer rejestruje

postęp realizacji zamówienia i osoby zainteresowane mogą w każdej chwili dowiedzieć się

w jakiej fazie realizacji jest zamówienie(np. gdzie leży stos odwalcowanych blach).

Informację taką może uzyskać każdy uprawniony pracownik huty z telefonu domowego

także po pracy.

Przytoczone przykłady wskazują, że już przed laty zauważono, że pozostawienie

samodzielności każdego pionu zarządzania jest niekorzystne. Dążono więc (w każdym

przedsiębiorstwie inaczej) do likwidowania sprzeczności interesów na granicach jednostek

organizacyjnych, głównie przez łączenie tych jednostek.

4. ZARZĄDZANIE PROCESAMI – POWODY I DEFINICJE

Jak wspomniano w poprzednim rozdziale myślenie cząstkowe wyodrębnionych

komórek nie zawsze spełnia cele całej firmy.

Dla zobrazowania o jakie niebezpieczeństwa chodzi przytoczę przykład jaki

wystąpił przed kilku laty w Dąbrowie Górniczej. Chodzi o wielkość zapasów rud na

składowisku huty. Ogólnie panuje zasada minimalizacji zapasów w magazynach. Z tego

punktu widzenia zapas rud wynoszący 20 tys. ton wydaje się duży. Jeżeli dzienne zużycie

rud wynosi właśnie 20 tys. ton, to w praktyce wielkie piece otrzymają rudę nie uśrednioną

(nie wymieszaną) prawie wprost z transportów kolejowych. Ruda w transportach pochodzi

z różnych miejsc kopalni lub z różnych kopalń; nie jest więc jednorodna. Zużywając

w wielkich piecach rudy o własnościach trudno kontrolowanych trzeba „na wszelki

wypadek” zużywać więcej koksu niż w warunkach optymalnych, by nie doprowadzić do

ochłodzenia wnętrza pieców. Tak więc zamiast na przykład 500 kg koksu na tonę

produkowanej surówki zużywa się 510 kg/t. Zakładając cenę koksu 0,50 zł za kilogram

(wg cen w 2006 r.) czyni to dodatkowy koszt 5 zł na tonę surówki. Ponieważ wydział

wielkopiecowy w tej hucie produkuje rocznie 3 mln ton surówki, strata wyniesie

3000000 x 5 = 15 mln złotych rocznie. Straty tej można by uniknąć gdyby na składowisku

huty istniały warunki prawidłowego przygotowania rud (uśredniania). Warunki takie

19

stworzyłoby powiększenie zapasu o 100 tys. ton. Przy cenie rudy 200 zł/t wartość

dodatkowej rudy na składowisku wyniesie 20 mln zł. Oprocentowanie tej kwoty w banku

wyniesie przy stopie 15% - rocznie 3 mln złotych, a więc kilkakrotnie mniej niż strata

ponoszona na zapłacenie dodatkowego koksu. Ten przykład nie zaistniałby gdyby działy

odpowiedzialne za stan zapasów magazynowych i za dostawy rud do huty zechciały

wysłuchać argumentów techników prowadzących produkcję w wielkich piecach.

W nowym ujęciu procesowym nastąpiło połączenie działania obydwu zainteresowanych

stron. Obecnie w firmie ArcelorMittal w Dąbrowie Górniczej zapas rud wynosi nie jak

dawniej 20 tyś. ton lecz 200 tyś. ton bo to się firmie jako całości opłaca.

Inny przykład to remont kapitalny wielkiego pieca przeprowadzony przed kilku laty

w jednej z polskich hut. Remont pieca obejmuje wymianę stalowej obudowy pieca,

wymianę metalowych elementów (np. chłodnic, przewodów rurowych), a następnie

wymianę starej wykładziny z ceramicznych materiałów ogniotrwałych na nową. Koszt

takiego remontu wynosi kilkaset milionów złotych. Zgodnie z planem remontu miano

zakończyć prace i uruchomić piec w listopadzie. Istotnie remont zakończono zgodnie

z planem ale pieca nie uruchomiono wobec braku zamówień na surówkę żelaza stanowiącą

produkt pieca. O tym, że zapotrzebowanie na surówkę będzie dopiero na wiosnę

(w kwietniu lub maju) wiedziały służby marketingowe i zbytu. Ponieważ piec był gotowy

w końcu listopada, a więc przed zimą, pozostawienie pieca nieczynnego w okresie zimy

czyli pod wpływem mrozu, powodowałoby rozsadzenie wilgotnych i zamarzających cegieł

i całej wymurówki pieca. Dla uniknięcia niszczenia tej wymurówki musiano piec ogrzewać

przez całą zimę do temperatury powyżej 100oC. Była to operacja droga wobec dużej

objętości wnętrza pieca. Tej operacji ogrzewania można było uniknąć gdyby przerwano

remont po wymianie urządzeń metalowych, pozostawiając wymurowanie wnętrza

(trwające tylko kilka tygodni) na wiosnę, tuż przed rozpoczęciem eksploatacji pieca.

Wystąpił tutaj brak współpracy specjalistów znających zapotrzebowanie na surówkę,

z wykonawcami remontu wielkiego pieca.

Podobnych przykładów złych kontaktów poszczególnych pionów zarządczych

w przedsiębiorstwie znajduje się wiele (w literaturze) od dziesiątków lat. Błędy

stwierdzano przede wszystkim w przedsiębiorstwach produkcyjnych.

Po II wojnie światowej przyswaja się w „cywilnej” gospodarce wypróbowane

rozwiązania gospodarki „wojennej” – dotyczą one badań i analizy procesów zachodzących

w przedsiębiorstwie. Badania i wnioski te (Operations research) rozpowszechniały się

i przerodziły w zarządzanie operacjami. Działania te włączono w rozwój metod

20

zarządzania produkcją. Wykorzystując te doświadczenia w działalności produkcyjnej

rozszerzono je na handel i usługi. Obecnie panuje więc szerokie podejście POM

(Production and Operational Management – Zarządzanie Produkcją i Operacjami) nazwane

zarządzaniem procesami, bo dotyczy wszystkich operacji gospodarczych

w przedsiębiorstwie a więc strategii operacyjnej, projektowania produkcji i serwisu,

operacji wytwórczych, operacji serwisowych, łańcuchów zaopatrzenia, koordynacji

funkcjonalnej, praktycznych badań (typu benchmarking). Zarządzanie procesami można

także określić jako zarządzanie zasobami przedsiębiorstwa niezbędnymi do wytworzenia

dóbr i usług stanowiących cel działalności przedsiębiorstwa.

Definicji „zarządzania procesami” jest wiele – poszczególni autorzy dostosowują je

do badanych przez nich obszarów zarządzania lub/i badanych przedsiębiorstw. Dlatego

w literaturze znajdują się także różne definicje określenia „proces”. Przykładami są:

• Proces to uporządkowany i połączony zbiór działań wytwórczych lub usługowych,

wykonywanych w określonym czasie, przynoszących w efekcie określone korzyści

klientom zewnętrznym i wewnętrznym (I. Durlik).

• Proces – zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących,

które przekształcają wejście w wyjście (norma ISO 9000).

Definicje procesu mówią więc o szczególnej ciągłości postępowania, a więc

odejściu od podejść specjalistycznych obowiązujących w dotychczasowej organizacji

przedsiębiorstw. Ilustruje to uproszczony schemat na rys.4 [8]. Na tym schemacie znajdują

się jednostki specjalistyczne: „badania i rozwój”, „produkcja”, „marketing i zbyt”, które

stanowią bazę do działania procesowego, a jest nim „proces realizacji zlecenia”, który

przechodzi („poziomo”) przez („pionowe”) jednostki specjalistyczne.

Podstawowymi procesami są te które obejmują dużą część organizacji przedsiębiorstwa

i pracujących w niej ludzi a szczególnie te które mają aktualnie krytyczne znaczenie dla

jego sukcesów. Dobre ich zidentyfikowanie/zbadanie może pomóc przy ustaleniu strategii

rozwoju przedsiębiorstwa.

Procesy można podzielić na dwie grupy:

• procesy operacyjne obejmujące główną działalność przedsiębiorstwa (core

business),

• procesy wspomagające, pomocnicze tworzące warunki do realizacji procesów

operacyjnych.

21

Rys.4. Schemat jednostek funkcjonalnych w przedsiębiorstwie i umiejscowienie na nim organizacji procesowej [8].

Procesy podstawowe dzielą się na podprocesy (zbiory zadań, operacji). Do

procesów operacyjnych zalicza się m. in.: współpracę z klientami na rynku, opracowanie

strategii działania przedsiębiorstwa, wytwarzanie produktów, marketing, sprzedaż

produktów, obsługę klientów. Do procesów wspomagających należą: zarządzanie zasobami

ludzkimi i rozwój pracowników, zarządzanie systemem operacyjnym, zarządzanie

zasobami finansowymi i aktywami, ochrona środowiska, relacje zewnętrzne,

innowacyjność.

Każdy proces powinien mieć klientów zewnętrznych lub wewnętrznych oraz

zbywalne produkty – więc każdy proces musi produkować (nie tylko dobra materialne,

mogą to być także usługi) i mieć na te produkty zbyt – klienta. Do tej produkcji są

zaangażowane różne piony funkcjonalne i specjalności – to powoduje wspomniany już

wcześniej poziomy przepływ działań procesów.

Procesy są kierowane przez „właścicieli procesów”. Na początku przekształcania

zarządzania nakłada się lub opiera strukturę procesową o strukturę pionów funkcjonalnych.

W tej sytuacji może nastąpić podwojenie funkcji: kierownik funkcjonalny i kierownik –

właściciel procesu – jeden z nich musi dominować. Konieczny jest więc następny krok:

stopniowa likwidacja struktury funkcjonalnej i wzrost znaczenia (wpływu) struktury

procesowej przez jej zinstytucjonalizowanie (wejście do struktury przedsiębiorstwa).

Kierownicy dawnych pionów funkcjonalnych muszą zamienić się z bezpośrednio

22

zarządzających w ekspertów, szkoleniowców śledzących rozwój osób prowadzących

procesy. Sposób tej przemiany nie polega na ustalonej recepcie lecz wymaga inicjatywy

współdziałających, stosowania różnych wzorów, doświadczeń, dokonywania

systematycznej oceny efektów. Właściciel procesu powinien stworzyć jasny sposób

postępowania [9] poczynając od koncepcji działania, zorientowania na klienta,

partnerskich stosunków z dostawcami itd. do opracowania mapy procesów.

W działalności procesowej istotna jest elastyczność, zdolność do szybkiego

dostosowania się do zmieniających się warunków zewnętrznych (por. przykład braku

decyzji o zahamowaniu remontu wielkiego pieca opisany w niniejszym rozdziale). Według

M. Szelągowskiego [10] w wielu przedsiębiorstwach posiadających bardzo rozbudowany

system zarządzania i certyfikaty, latami funkcjonują procesy nieaktualne, często błędne.

Sformalizowane (ślepe) przestrzeganie takich procesów nie zapewnia przepływu rzetelnej

wiedzy o aktualnej sytuacji. Uniemożliwia to działania procesowe. Nie można tworzyć na

stałe szablonowego procesu dla realizacji inwestycji, bo proces jest częściowo inny dla

każdej inwestycji w zależności od rodzaju projektu, wymagań konkretnego inwestora itd.

Konieczna jest więc dynamiczna adaptacja procesu. Celem niektórych procesów jest

minimalizacja kosztów wytwarzania. Jak wynika z przykładu opisanego w niniejszym

rozdziale a dotyczącego wielkości zapasu rudy na składowisku, konieczne jest podejście

całościowe bowiem niektóre części procesu mogą przynosić zyski a inne straty –

konieczny jest kompleksowy bilans strat i zysków. Warto jednak opracowując procedury

postępowania ująć w nich jak najwięcej postępowań niezależnych od zmieniających się

sytuacji. Pozwala to na rozsądne uporządkowanie działania.

We wcieleniu opisanych zasad i zaleceń pomagają różne metody i narzędzia [9] nie

są one uniwersalne, trzeba je więc dobierać według aktualnych potrzeb konkretnego

przedsiębiorstwa. J. Brilman [9] określa 3 zakresy – cele działania właściciela procesu:

1. opracowanie koncepcji procesu takiej, która przynosi więcej wartości dla klienta

niż mogą to zrobić konkurenci,

2. koordynacja i szkolenie (coaching) by różne elementy procesu współpracowały

w realizacji celów i planów i aby personel był motywowany do pracy nad

poprawieniem rezultatów,

3. reprezentowanie procesu na forum zarządu wobec przedstawicieli różnych

procesów i funkcji oraz obrona swojego procesu.

23

W literaturze na temat schematu organizacyjnego działalności procesowej znajdują

się głównie schematy „ideowe” takie jak na rys.4 oraz tradycyjne schematy funkcjonalne.

Ponieważ poszczególni autorzy zalecają utworzenie nowego schematu zarządzania

procesowego według własnych potrzeb przedsiębiorstwa, dlatego pozwolę sobie na

przytoczenie przykładów z mojej praktyki zarządzania jako przyczynek do rozważań.

Instytut Metalurgii Żelaza w Gliwicach posiadał strukturę branżową. W jego

schemacie organizacyjnym były:

• zakłady badawcze: zakład metalurgii surówki żelaza, zakład stalowniczy, zakład

metaloznawczy, zakład analiz chemicznych itp.,

• działy funkcjonalne: dział finansowy, dział planowania, dział personalny, działy

techniczne itp.

Około 1970 r. Instytut Metalurgii Żelaza w Gliwicach miał zająć się opracowaniem

i wdrożeniem w Polsce nowych grup stali:

• stale spawalne o podwyższonej wytrzymałości (SSPW),

• nowe stale odporne na korozję (SONK).

Celem tych wdrożeń było obniżenie ciężaru konstrukcji stalowych – a więc

statków, mostów, budowli stalowych. Zastąpienie np. blach bardziej wytrzymałych niż

dotychczas pozwala na zmniejszenie grubości blach z których buduje się kadłuby statków

a także pocienienie elementów innych konstrukcji bez ich osłabienia. Grupa stali

o powiększonej odporności na korozję umożliwia przedłużenie żywotności urządzeń

w przemyśle chemicznym, spożywczym i gdzie indziej (np. słupy linii elektrycznych,

rurociągi energetyczne itp.).

Na początku tej działalności mianowano kierowników tych dwu programów. Byli

nimi doświadczeni profesorowie, bardzo szanowani w instytucie (jeden z nich był

współzałożycielem i pierwszym dyrektorem instytutu). Ci kierownicy opracowali plany

działania, które następnie realizowali.

24

Dla programu SSPW plan obejmował:

• rozeznanie literaturowe – kto pracuje (bada, rozwija) w świecie nad tymi stalami

i jakie są dotychczasowe wyniki światowe (wykonawcy: działy informacji

i metaloznawstwa IMŻ),

• badania półtechniczne zaproponowanych nowych gatunków stali (wykonawcy:

działy metaloznawstwa, analizy chemicznej, przeróbki plastycznej metali IMŻ),

• badania możliwości spawania elementów z nowych stali (wykonawcy: instytuty

spawalnictwa w Gliwicach i Gdańsku),

• próby wykonania stali a z niej blach, rur i innych wyrobów hutniczych w skali

produkcyjnej (stalownicy z IMŻ, huty),

• próby stosowania nowych stali u użytkowników (wykonawcy: biura projektowe,

stocznie i fabryki stosujące nowe stale),

• opracowanie dokumentacji dla dopuszczenia tych stali do stosowania (wykonawcy:

kierownictwa prowadzące te problemy w IMŻ, instytuty spawalnicze),

• prace dopuszczeniowe (wykonawcy: Instytut Techniki Budowlanej dla stali

stosowanej w konstrukcjach budowlanych, towarzystwa asekurujące statki

np. Lloyd Register i in.),

• zawieranie umów między hutami a użytkownikami i prace nad optymalizacją

kształtów wyrobów hutniczych.

Podobny zestaw prac realizowano w programie SONK.

Grupę kierującą programem stanowił kierownik oraz 2 – 3 inżynierów i sekretariat.

Wówczas zrodziła się koncepcja przekształcenia schematu organizacyjnego IMŻ,

polegająca na likwidacji zakładów badawczych i kilku działów funkcjonalnych

i utworzenie z nich schematu zawierającego: „program SSPW”, „program SONK”

z perspektywą organizowania dalszych jednostek typy „program …”. Koncepcja ta upadła

ponieważ stwierdzono, że instytut potrzebuje do różnych działalności, także

krótkoterminowych, specjalistów o wąskich zainteresowaniach. Specjaliści ci muszą się

stale doskonalić. Likwidacja specjalistycznych jednostek organizacyjnych pozbawiłaby

IMŻ kadr stale rozwijających swe umiejętności nie tylko naukowo-techniczne ale także

finansowe (nowe systemy księgowości, nowe akty prawne), ekologiczne (rozwiązujące

problemy ekologiczne hut), dokumentacyjne (aktualizacja i dystrybucja zbiorów

wiadomości literaturowych i innych) itd. Każda z istniejących komórek funkcjonalnych

25

rozwija się przecież wg swoich zasad. Postanowiono więc pozostawić istniejący schemat

organizacyjny natomiast kierownicy programów mieli prawo korzystania z istniejących

zakładów, bezpośrednio zależnych od dyrektora IMŻ. Pozycji tej pomagał fakt, że

kierownikami projektów były osoby o wyjątkowym autorytecie.

Poza wymienionymi dwoma programami IMŻ podjął się opracowania trzeciego

programu dotyczącego zagospodarowania złoża rudy polimetalicznej w rejonie Suwałk.

W tym przypadku sprawa była prostsza ponieważ dotyczyła rud, na których znali się

przede wszystkim pracownicy zakładu metalurgii surówki żelaza. Kierownikiem tego

programu został kierownik tego zakładu – pełnił więc podwójną funkcję. Również i w tym

programie zatrudniono różne zakłady i działy IMŻ a ponadto różne instytucje przemysłu

wydobywczego (biura projektów, fabryki maszyn i urządzeń górniczych) i geologii.

Wynikiem działania tego programu było rozeznanie geologiczne złoża, opracowanie

sposobu eksploatacji (złoże na głębokości 1000 – 2000 m), opracowanie technologii

rozdzielania składników rudy zawierającej żelazo, tytan, wanad, siarczki metali

szlachetnych, opracowanie projektu kopalni pilotowej o wydobyciu 8 mln ton rocznie. Do

budowy nie przystąpiono wobec zmian ustrojowych w Polsce.

Przykładem rozwiązania procesowego może być sposób organizacji realizacji

specjalnych zamówień w hucie w Dunkierce, opisany w 3 rozdziale niniejszych notatek,

w którego realizacji uczestniczyli przedstawiciele różnych działów organizacyjnych huty.

Na posiedzeniu organizacyjnym oceniali możliwości wykonania prac w swoich

jednostkach organizacyjnych i po wzajemnych uzgodnieniach podejmowali się

odpowiedzialnego realizowania przydzielonych zadań.

Jeszcze innym przykładem może być sposób stosowany w światowym koncernie

Thomson produkującym aparaturę gospodarstwa domowego (telewizory, radia, chłodziarki

itp.). W siedzibie koncernu w Paryżu (moja informacja pochodzi z końca lat 90 minionego

wieku) organizowano zespoły do opracowania istotnych dla firmy spraw – procesów.

Działalność ta podlegała zastępcy dyrektora koncernu a więc był on właścicielem procesu.

Zespoły te opracowywały zadane procesy w sposób „interdyscyplinarny” a więc przy

współuczestnictwie osób reprezentujących różne działy zarządzania koncernem.

Podstawowymi schematami procesowej organizacji zarządzania są więc:

• mapa procesów w przedsiębiorstwie przedstawiająca jakie procesy tam stosowane

i jaka jest ich współzależność; mapa składa się z mapy procesów głównych i mapy

procesów wspomagających,

26

• schematy poszczególnych procesów – są to wewnętrzne schematy postępowania w

każdym procesie.

Włączenie schematu procesowego przedsiębiorstwa do schematu struktury

zarządzania funkcjonalnego lub zastąpienie schematu funkcjonalnego schematem

procesowym jest pożądane ale w praktyce trudne. W poszczególnych przedsiębiorstwach

czyni się w tej sprawie próby.

5. UKIERUNKOWANIE DZIAŁANIA NA WSPÓŁPRACĘ Z KLIENTEM

Realizacja hasła: satysfakcja klienta nie jest prosta. Różni ludzie w świecie a także

w kraju posiadają różne cele życia i działania – stąd także różne upodobania. Coś co

wywołuje zachwyt jednego człowieka może wywoływać u innego niezadowolenie.

Dlatego konieczne jest poznanie klientów i ich upodobań oraz indywidualizacja tego

poznania. Osoby odpowiedzialne za jakość produkcji czy usług powinny wsłuchiwać się

w opinie klientów (opinie ustne, ankietowe itp.). W opiniach klientów jakość jest

pojmowana bardzo szeroko. Znaczenie mają nie tylko własności, wygląd wyrobu ale jego

trwałość a więc jakość w dłuższym stosowaniu i cena, lecz także sposób obsługi

i zachowanie sprzedawców, zachowanie pracowników serwisu po sprzedaży. Nie małe

znaczenie może mieć punktualność dostawy i inne sprawy o których można się dowiedzieć

w toku prowadzonej ankietyzacji. Są to sprawy pozornie błache, które mogą być uznawane

przez klientów jako istotne, przyjemne lub denerwujące. Klient potrzebuje satysfakcji

z wyrobu czy usługi ale może ograniczyć swą satysfakcję uwzględniając np. niską cenę.

Wymagania klienta ulegają zmianom – przeważnie rosną w miarę pojawiania się na

rynku nowych wyrobów a także w skutek innych czynników np. wzrostu swojej siły

nabywczej.

Jakość w szerokim ujęciu jest porównywana z jakością u konkurentów.

Przedmiotem porównań są także ceny lub stosunki cen do jakości. Oczywiste jest dążenie

producenta do dania klientowi wyrobu, usługi lepszej niż u konkurentów.

Coraz lepsze zaspokojenie satysfakcji klienta powinno być celem działania

a szczególnie rozwoju działania przedsiębiorstwa.

O ile klientowi odbierającemu końcowy wyrób lub usługę firmy, a więc „klientowi

zewnętrznemu” poświęca się dużo uwagi, badań i usprawnień wpływających na jego

zadowolenie [9] to mniej badań dotyczy „klienta wewnętrznego” a więc odbiorcy

27

produktów i usług między poszczególnymi działami lub komórkami organizacyjnymi

wewnątrz przedsiębiorstwa. Klient wewnętrzny bywa różnie obsługiwany

w przedsiębiorstwie – często negatywnie.

Przykładem może być współpraca, przed laty, między wydziałem produkującym

podzespoły do montażu kineskopów telewizorów a wydziałem kompletującym kineskopy

w fabryce telewizorów. Wydział podzespołów przekazywał do sąsiadów części dobre

a czasem niezupełnie dobre. W czasie montażu niekiedy udawało się pracownikom

składającym kineskop usunąć wadę ale częściej zużywali dostarczone części bez selekcji.

Skutkiem były wybrakowane kineskopy nie zawinione przez pracowników

kompletujących lecz tych, którzy oddawali wyrób gotowy a więc kompletujących.

Powodowało to spięcia między pracownikami obydwu wydziałów. Dopiero kary jakimi

zaczęto obciążać wydział podzespołów za zły produkt uzdrowił sytuację – na wyjściu

z wydziału podzespołów wprowadzono selekcję i nie wypuszczano z wydziału złych

podzespołów.

Innym przykładem były skutki niedokładnego ważenia wsadu podawanego do

wielkiego pieca w hucie w Krakowie na początku jego pracy (1954 r.). Wsad do wielkiego

pieca pobierano z zasobników do specjalnego wagonu ważącego wsad. Urządzeniem tym

kierował operator, który odpowiadał za ilości pobranego materiału i jego ważenie.

Operatorami byli ludzie prymitywni pochodzący z różnych okolic Polski, bez tradycji

pracy zespołowej. Na zastrzeżenia kierownictwa o niedokładności ważenia odpowiadali:

no to co? Niedokładności ważenia powodowały, że wsad podawany do pieca czasem

zawierał za dużo rudy a mało koksu. Powodowało to deficyt ciepła w wielkim piecu

a przez to złą jakość produktu i jego gęstopłynność. Ta gęstopłynność spowodowała

trudności w wypuszczaniu produktu (surówki żelaza) z wielkiego pieca i zalanie (zatkanie)

dysz. Trzeba było usuwać „zamarznięte” produkty z dysz i rynien. Po 8 godzinnej pracy

w upale przy usuwaniu skutków zaburzenia, robotnicy ci dowiedzieli się, że ich duży

wysiłek był skutkiem bagatelizowania zasad pracy przez operatora urządzenia ważącego

wsad. „Rozprawili” się więc z operatorem. To dopiero wpłynęło na respektowanie przez

tego operatora i pozostałych operatorów zasad prawidłowej pracy.

28

6. UWAGI DOTYCZĄCE REALIZACJI ZARZĄDZANIA PROCESAMI, MAPA PROCESÓW

Jak już powiedziano w rozdziale 4 ułatwieniem a właściwiej warunkiem pracy

dobrego właściciela procesu jest przejrzysty obraz procesu, w którym jednoznacznie

określono funkcje i odpowiedzialności. Służy temu opracowanie mapy procesów.

Podstawowym elementem tego zarządzania jest systematyczna ocena

uzyskiwanych efektów i wprowadzanie ewentualnych korekt przy czym istotne jest aby

procesy wnosiły wartości dla klientów w szerokim ich pojęciu. W przedsiębiorstwach

stosuje się do usprawniania procesów specyficzne dla danego rodzaju przedsiębiorstwa,

opisane w literaturze, zadania i metody np. dążenie jakościowe do stanu „zero defektów”,

ograniczanie w produkcji czynności i ruchów nieproduktywnych (lean management),

wyciąganie wniosków z rozwijającego się doświadczenia i informacji napływających od

klientów, wczesne wykrywanie rozbieżności w odniesieniu do założeń procesu

i organizowanie działań korygujących i inne znane z „organizacji przedsiębiorstw”. Obok

procesów w działalności podstawowej ciągłemu nadzorowi i korektom podlegają także

procesy wspierające, a w tej grupie procesów działalność usprawnieniowa jest mniejsza!

Dlatego warto zapoznać się z zagadnieniami, o których będę mówił w drugiej części moich

wykładów.

W zarządzaniu procesami najważniejszą rolę odgrywają ci, którzy bezpośrednio

tworzą wartość dla klienta. Organizatorzy zarządzania procesami widzą więc także okazję

do analizy efektywności poszczególnych stanowisk kierowniczych, niepotrzebnych

koordynacji międzywydziałowych, sporządzania niepotrzebnych raportów dla różnych

kierowników, obszerności tych raportów, rozwlekłości w podejmowaniu decyzji,

rozbudowanej a mało efektywnej kontroli. Skutkiem tego jest redukcja stanowisk. I znowu

do prawidłowego działania nowego sposobu zarządzania konieczne jest przygotowanie

(szkolenie) współpracujących osób.

Wprowadzając zarządzanie procesami dokonuje się także analizy całych działów,

komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa. Analiza ta może powodować wzmocnienie

niektórych działów albo zmiany w zakresie ich działania, czasem połączone

z przeniesieniem kilku pracowników z jednego działu do innego np. z księgowości do

działu handlowego jeżeli takie zmiany spowodują tam, że ich wkład w tworzenie wartości

wzrośnie.

29

Te i inne usprawnienia prowadzi się łatwiej jeżeli działanie przedsiębiorstwa ulega

zasadniczej reorganizacji, bowiem zmiany w ustabilizowanej sytuacji często spotykają się

z zastrzeżeniem „po co?”.

Jak już wspomniałem całość procesów dzieli się na podstawowe i wspierające.

Procesy podstawowe umożliwiają dynamiczne postrzeganie przedsiębiorstwa

i odpowiednie przeprojektowania. Jest to jedno z kryteriów umieszczenia procesu w grupie

podstawowych. Do skierowania procesu do grupy podstawowych służy jego rola

w łańcuchu wartości oraz kryterium „czas-koszty-jakość”.

Ponieważ opracowanie zestawienia procesów i wzajemnego ich oddziaływania

w postaci mapy procesów zależy od rodzaju przedsiębiorstwa dlatego podanie

„standardowej” mapy dla wszystkich przypadków jest niemożliwe. Dlatego ograniczę się

do podania przykładów.

Firma konsultacyjna CovSec Limited podaje w swych materiałach szkoleniowych

dotyczących systemu zarządzania mapy procesów dla przedsiębiorstwa instalującego

systemy alarmowe rys.5.

Innym przykładem może być mapa procesów Kompanii Węglowej S.A. W tej mapie:

• w grupie procesów podstawowych jest:

zarządzanie i doskonalenie zarządzania, nadzorowanie dokumentacji, zarządzanie

finansami, zarządzanie zasobami ludzkimi i zarządzanie bezpieczeństwem

wewnętrznym, których klientem jest produkcja;

procesy produkcji są inicjowane przez „pozyskanie klienta” i „planowanie

realizacji sprzedaży” a kończą się „obsługą klienta”;

wśród procesów produkcji jest „planowanie i realizacja zakupów”, „planowanie

i projektowanie produkcji”, „produkcja węgla surowego”, „produkcja węgla

handlowego” a ponadto współpracujące: „projektowanie produkcji, modernizacji

remontów maszyn i urządzeń” i ich realizacja oraz „projektowanie usług

górniczych i szybowych” i ich realizacja;

• w grupie procesów wsparcia produkcji jest:

miernictwo i geologia, zarządzanie infrastrukturą, nadzorowanie środowiska pracy,

monitorowanie i badania, zarządzanie środowiskiem, nadzorowanie IT.

30

PROCESY GŁÓWNE – MAPA PROCESÓW

Sprzedaż

Projektowanie i rozwój

Planowanie produkcji

Zakupy

Planowanie produkcji

Wytwarzanie Wzorcowanie

Monitorowanie Alarmów

Instalacje

Odpowiadanie na alarmy

Fakturowanie

Konserwacja prewencyjna

Kontrola Budżetu

Magazyn

Kontrola i badania

PROCESY WSPOMAGAJĄCE – MAPA PROCESÓW

Planowanie Działania Planowanie Kontrola budżetu Raportowanie kierownictwa

Zarządzanie zasobami

Rekrutacja Szkolenia IT

Doskonalenie produktu i działania

Rekrutacja klientów Audity wewnętrzne Przegląd kierownictwa Wewnętrzne Problemy Działania korygujące i doskonalenie

Rozwój produktu Nowe produkty Istniejące produkty

Procesy główne

Szczegóły wyżej

Administracja Nadzór nad dokumentacją

Nadzór nad zapisami

Wymagania prawne, regulacje

Rys.5. Mapa procesów (w materiałach szkoleniowych firmy CovSec Limited)

Poszczególne procesy ujęte w mapach wymagają dalszego rozpracowania w postaci

procedur. Przykładem procedury jest sporządzanie zamówień u dostawcy

niekwalifikowanego, w procesie „zatwierdzania dostawców” kierowanym przez

kierownika zakupów w przedsiębiorstwie (według materiałów szkoleniowych dotyczących

systemów zarządzania jakością, firmy konsultacyjnej BF and I Assemblies Ltd) rys.6.

31

Zatwierdzenie dostawców

Wybór dostawcy zdolnego do dostawy

Kontakt z dostawcą w celu określenia zatwierdzeń systemu jakości lub metod (w zal. od potrzeb) dot.: • kontroli w toku produkcji, • kontroli końcowej, • wyposażenia do badań, • certyfikatu zgodności.

Potencjalny dostawca

Złożenie zamówienia

PO09 Założenie zamówienia

Prac. Działu Zak.

Nie

Tak

Kierownik Jakości i Kierownik Zakupów

Określenie specjalnych instrukcji dot. kontroli

Kierownik Zakupów Zapis specjalnych instrukcji dot. kontroli

i „DOSTAWCA NIEZATWIERDZONY” na zamówieniu

Zamówienie

Rys.6. Procedura zatwierdzania dostawców w sporządzaniu zamówień u dostawcy niekwalifikowanego (według materiałów szkoleniowych firmy BF and I Assemblies Ltd.

7. JAKOŚĆ I NORMY (STANDARDY) ORAZ ICH ROLA W ZARZĄDZANIU PROCESAMI

Pojęcie „jakość” jest bardzo stare. W kulturze starożytnej służyło do rozróżniania

przedmiotów. Z biegiem czasu kryteria określania głównie cech fizycznych materiałów

były coraz bardziej precyzyjne.

W 1925 r. powstał w Polsce Komitet Normalizacyjny (PKN), który zaczął

wydawać normy podobnie jak inne narodowe komitety normalizacyjne. Pierwotnie normy

stanowiły opisy fizycznych własności stali, materiałów budowlanych itp. oraz

przedmiotów np. wymiary gwintów śrub. Miało to uprościć i ujednolicić kontakt między

wytwórcą a użytkownikiem. Z czasem te ujednolicenia znalazły nowe zastosowania. Na

przykład ujednolicenie wymiarów arkusza papieru dzisiaj jest koniecznością ponieważ

m.in. rozwój powielaczy zmusza do stosowania kartek papieru o ściśle określonych

32

wymiarach bo do nich dostosowano cechy drukarek. Innym przykładem są śruby. Jeżeli

konstruktor zaprojektuje w samochodzie śrubę o średnicy 6 mm to wiadomo, że zgodnie

z normą jej gwint będzie taki sam we wszystkich śrubach o średnicy 6 mm i do nich będą

pasowały nakrętki „o średnicy 6 mm”. Jeżeli projektant przewidzi w budowie mostu

cement o określonej, znormalizowanej wytrzymałości, to zastosowanie cementu innej

jakości, albo nie dotrzymanie przez wytwórcę cementu zadanych w normie własności,

może spowodować zawalenie mostu.

Współpraca narodowych Komitetów Normalizacyjnych spowodowała powołanie

w 1946 r. w Genewie organizacji „International Organization for Standardization” – ISO

dla koordynacji i ujednolicenia norm narodowych.

Przystąpienie Polski do Unii Europejskiej spowodowało, że Polska przyjęła

w 2000 r. ustawy ramowe Unii Europejskiej dla wprowadzenia porównywalnych

przepisów technicznych. Dotyczą one m.in. normalizacji i certyfikacji produktów, zasad

wprowadzania ich na rynek oraz wymagań w zakresie bezpieczeństwa wyrobów. Przepisy

dotyczą zarówno eksportu wyrobów na obszar Unii Europejskiej, ale także wprowadzania

wyrobów na polski rynek jako jeden z krajów Unii Europejskiej. Przepisy dotyczą nie

tylko dóbr wytworzonych w Unii Europejskiej ale także importowanych i wprowadzanych

na unijny rynek.

Administrowanie wspólnotowymi procedurami standardyzującymi powierzono

trzem instytucjom:

• Europejskiemu Komitetowi Standardyzacji (CEN),

• Europejskiemu Komitetowi Standardyzacji Elektronicznej (CENELEC),

• Europejskiemu Instytutowi Norm Telekomunikacyjnych (ETSI).

Komisja Europejska może wskazać opracowanie normy także innym instytucjom,

ale te normy muszą uzyskać aprobatę którejś z powyższych trzech instytucji

administracyjnych według przedmiotu sprawy.

Nie wszystkie towary są objęte dyrektywami. Towary, które objęto dyrektywami muszą

nosić znak „CE”, potwierdzający ich zgodność z wymaganiami „nowego podejścia”.

„Nowe podejście” obejmuje zasady sformułowane w 1985r.. Zasady te określają

obowiązywanie różnych krajowych i międzynarodowych podstaw i warunków

bezpieczeństwa produktów [11].

33

W pojęciu „jakość” nastąpiła po II wojnie światowej istotna zmiana. Dotychczas

jakość wyrobu oceniano na końcu produkcji według wymagań odbiorcy lub/i norm

jakościowych. Powodowało to, że były rozbudowane działy kontroli jakości (DKT)

w przedsiębiorstwie, które oceniały jakość i „zwalniały” wyrób do sprzedaży.

Po II wojnie światowej stwierdzono w wyrobach (uzbrojeniu) dla armii Stanów

Zjednoczonych A.P. utajone błędy, trudne do wykrycia w odbiorze gotowego produktu.

Armia zażądała więc poprawności spełnienia ściśle określonych czynności już podczas

wykonywania wyrobu. Uniknięto w ten sposób wielu przykrych „niespodzianek”

jakościowych. Żądanie spełnienia określonych czynności przejęły następnie fabryki

samochodów wobec dostarczanych z zewnątrz (outsourcing) części i podzespołów. Za

przemysłem samochodowym podobne żądania zaczęli stosować inni odbiorcy. Sprawą

zajęły się organizacje normalizacyjne, które stworzyły nowe normy określające ramy

organizowania całego przebiegu produkcji od wsadu pochodzącego od zatwierdzonego

dostawcy przez zatwierdzony przebieg wytwarzania do kontroli jakości gotowego wyrobu.

Za jakość produktu odpowiada obecnie, nie dział kontroli jakości lecz producent, a więc

każdy pracownik przedsiębiorstwa w zakresie swej specjalności i zadania produkcyjnego.

Tak więc za jakość przedmiotu szklanego nie odpowiada pracownik DKT lecz robotnik,

który ten przedmiot odlewa. Powoduje to ograniczenie zadań działów DKT do

wykonywania pomiarów i analiz kontrolnych, sprawdzających np. skład chemiczny

materiału, surowca dostarczanego do produkcji, półwyrobu i wyrobu końcowego. Cała

procedura produkcji musi być opracowana i spisana w odpowiedniej księdze jakości,

a następnie oceniona i sprawdzona przez uprawnioną instytucję (wykonanie auditu).

Taką instytucją może być Zakład Badań i Atestacji „Zetom”. Zetom posiada

uprawnienia: Polskiego Centrum Badań i Certyfikacji, Urzędu Dozoru Technicznego,

Bureau Veritas, Polskiego Komitetu Normalizacyjnego, Głównego Urzędu Miar. Zetom

szkoli osoby zajmujące się jakością a w tym auditorów wewnętrznych

w przedsiębiorstwach oraz pełnomocników dyrektora przedsiębiorstwa dla spraw systemu

jakości.

Instytucja ta kontroluje nie tylko przepisy, ale także ich praktyczną realizację

m.in. sprawdza rzeczywiste wyniki szkolenia pracowników. Dopiero po takiej kontroli

wydaje przedsiębiorstwu odpowiedni certyfikat ważny na określony czas, zastrzegając się,

że prawidłowość realizacji zatwierdzonej procedury będzie w międzyczasie sprawdzana

(okresowe audity). Cały ten proces określają normy ISO-PN grupy 9000 dotyczące

34

zarządzania jakością. W skład tej grupy norm wchodziły poza normą wprowadzającą

ISO 9000 :

ISO 9001 − norma dotycząca zapobiegania występowaniu wad wyrobu we

wszystkich etapach od projektowania aż po zużycie wyrobu,

ISO 9002 − dotyczy jakości w fazie produkcji i instalowania wyrobu,

ISO 9003 − dotyczy zapobiegania występowaniu wad i ich ujawniania podczas

kontroli i badań ostatecznych wyrobu,

ISO 9004 − zawiera elementy opracowania systemu jakości w przedsiębiorstwie.

W 2000 r. (a w Polsce w 2001 r.) przeredagowano normy grupy (serii) ISO 9000

i połączono normy ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003. Połączoną normą jest PN-EN

ISO 9001:2000 „Systemy zarządzania jakością. Wymagania”. W tej normie zachęca się do

podejścia procesowego podczas opracowywania, wdrażania i doskonalenia skuteczności

systemu zarządzania jakością w celu zadowolenia klienta przez spełnienie jego wymagań.

Organizacja powinna zidentyfikować liczne powiązane ze sobą działania i nimi zarządzać.

To zarządzanie powinno umożliwić przekształcenie „wejścia” w „wyjście” – jest więc

zgodne z ogólną zasadą zarządzania procesami.

Często wyjście jednego procesu stanowi bezpośrednio wejście procesu następnego.

Zaletą podejścia procesowego jest umożliwienie nadzoru nad powiązaniem między

poszczególnymi procesami jak i nad ich kombinacją oraz wzajemnym oddziaływaniem –

model takiego systemu przedstawia rys. 7 [12].

Do wszystkich procesów stosuje metodę: Planuj – Wykonaj – Sprawdź – Działaj

(angielska nazwa: Plan – Do – Check – Act, „PDCA”).

• Planuj: ustal cele i procesy niezbędne do dostarczenia wyników zgodnych

z wymaganiami klienta i polityką organizacji

• Wykonaj: wdróż procesy,

• Sprawdź: monitoruj i mierz procesy i wyrób w odniesieniu do polityki, celów

dotyczących wyrobu i przedstawiaj wyniki,

• Działaj: podejmij działania dotyczące ciągłego doskonalenia funkcjonowania

procesu.

35

Objaśnienia:

- Działania dające wartość dodaną- Przepływ informacji

Rys.7. Model systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces według normy PN-EN ISO 9001:2000 [12]

W normie (9001:2000) określono: wymagania dokumentacyjne (m.in. księga

jakości, nadzór nad dokumentami), odpowiedzialność kierownictwa ( m.in. zaangażowanie

kierownictwa, orientację na klienta), planowanie, komunikację wewnętrzną, zarządzanie

zasobami (zasoby ludzkie, infrastruktura, środowisko pracy), realizację wyrobu

(planowanie realizacji wyrobu, związane z klientem określenie wymagań dotyczących

wyrobu, komunikacja z klientem, projektowanie i rozwój, pomiary, analiza

i doskonalenie). Większość tych działalności odpowiada łańcuchowi procesowemu między

„wejściem” a „wyjściem”.

8. ZARYS PROBLEMÓW TOWARZYSZĄCYCH W PRZEDSIĘBIORSTWIE NA ORGANIZACJĘ PROCESÓW W ZARZĄDZANIU

Warunkiem dobrego zarządzania jest wiedza o „zawartości” procesów. Osoby

organizujące to zarządzanie mają tę wiedzę opanowaną w różnym stopniu: ekonomiści

w obrębie ekonomii, technicy w obszarze techniki itd. Pożądane jest jednak by osoby

kierujące procesami wiedziały nie tylko na czym polega to zarządzanie w ujęciu

organizacyjnym ale posiadały przynajmniej pogląd na wszystkie sprawy występujące w ich

36

procesach. W szkole biznesu studenci otrzymują wiedzę w sprawach finansowych, zasad

organizacji przedsiębiorstw, zasad komunikacji w przedsiębiorstwie i kierowania zasobami

ludzkimi, marketingu, logistyki, niekiedy zarządzania jakością. Często brakuje im wiedzy

na tematy ochrony środowiska (ekologii), bezpieczeństwa i higieny pracy, praktyki

wprowadzania innowacji, konserwacji i remontów urządzeń, maszyn produkcyjnych,

budynków, a brak tej wiedzy może być powodem różnych niepowodzeń i strat z powodu

pominięcia ich w mapie procesów i/lub niedocenienia ich w realizacji procesów.

8.1. Urządzenia produkcyjne – ich utrzymanie w ruchu

Sprawna działalność produkcyjna wymaga:

• posiadania odpowiednich urządzeń i narzędzi a także budynków, sieci energetycznej

• zapewnienia właściwego ich działania.

Dobór urządzeń i narzędzi produkcyjnych zależy od celu działania

przedsiębiorstwa, skali zamierzonej produkcji i posiadanych środków finansowych na

budowę i zakup tych urządzeń. O doborze tych urządzeń decydują różne kryteria, które

można streścić:

• jak najlepsze urządzenia (trwałe, precyzyjne, łatwe w obsłudze, działające

oszczędnie pod względem zużycia energii, surowców i części zamiennych),

• za jak najniższą cenę,

• przy jak najkorzystniejszej formie nabycia (inwestycja, leasing).

Po zainstalowaniu w przedsiębiorstwie nabytych urządzeń następuje ich

eksploatacja. Skutkiem eksploatacji urządzeń jest ich zużywanie.

Objawem zużycia jest:

• mniejsza sprawność urządzenia (przykład: tępienie narzędzi, które trzeba

wymienić, nieszczelność urządzeń odpylających spaliny itp.),

• pogorszenie dokładności działania,

• wzrost strat ciepła w urządzeniach cieplnych (np. częściowe wypalenie obmurza

pieca powoduje, że więcej ciepła uchodzi do otoczenia),

37

• zużycie elementów urządzenia mogące doprowadzić do jego zniszczenia (np. stop-

niowe zrywanie drucików liny windy osobowej powoduje, że lina jest coraz słabsza

i może się urwać) itd.

To wyliczanie jest jedynie skąpą ilustracją możliwych skutków zużycia urządzeń.

Ale już te przykłady wskazują, że zużywanie urządzeń produkcyjnych grozi pogorszeniem

jakości wytwarzanych dóbr (por. także normy ISO grupy 9000), stwarza zagrożenia dla

obsługi tych urządzeń, a także zagrożenia dla środowiska – może więc być w skutkach

bardzo różnorodne i istotne.

W przedsiębiorstwach produkcyjnych, urządzeniami opiekują się budowniczowie,

mechanicy, elektrycy, automatycy i elektronicy. Ci specjaliści mogą być zgrupowani:

• w centralnej jednostce organizacyjnej dla całego przedsiębiorstwa (np. w dziale

głównego mechanika, elektryka itd.), bądź

• w poszczególnych działach produkcyjnych.

Działalność tych osób lub zespołów organizacyjnych nazywa się „utrzymaniem

ruchu” (ang. maintenance). Skoro służby utrzymania ruchu mają się opiekować

urządzeniami produkcyjnymi podczas ich eksploatacji, powinny uczestniczyć przy ich

nabywaniu, a więc przy wyborze przed nabyciem, podczas ich dostawy do

przedsiębiorstwa, montażu i ich uruchamianiu.

Podczas eksploatacji urządzeń następuje ich zużywanie – hamowanie tego zużywania

wymaga różnych sposobów konserwacji. Konstrukcje budowlane, suwnice i inne dźwigi,

transportery taśmowe trzeba czyścić i zabezpieczać przeciw korozji (np. przez okresowe

malowanie). Maszyny trzeba smarować, regulować dokładność ich działania. Opieki

i regulacji wymagają także urządzenia elektryczne, aparatura sterująca i pomiarowa. Te

różne działania pozwalają na:

• przedłużenie gotowości do pracy między naprawami (remontami) lub

wymianami zużytych maszyn, bądź ich części, zespołów, czyli przedłużanie

tzw. „kampanii międzyremontowych” urządzenia („kampania

międzyremontowa” jest okresem czasu między kolejnymi remontami),

• zapewnienie prawidłowego działania urządzenia bez nieprzewidzianych postojów,

co pozwala na punktualne i jakościowo dobre wywiązywanie się z zamówień.

38

Rys.8. Przykłady mechanizmów niszczenia urządzeń.

Koszty urządzeń (amortyzacja) i ich utrzymania w ruchu mają istotny wpływ na

kształtowanie kosztu wytwarzania. Koszty utrzymania w ruchu urządzeń składają się

z kosztów konserwacji i kosztów remontów. Staranniejsza konserwacja przedłuża okresy

międzyremontowe. Niestety coraz staranniejsza konserwacja jest coraz droższa,

a równocześnie mniej efektywna. Od pewnego stopnia konserwacji nie uzyskuje się

39

wyraźnego przedłużenia używalności urządzenia. Dlatego, w poszczególnych urządze-

niach lub grupach urządzeń trzeba badać wpływ kosztów konserwacji na rentowność

przedsiębiorstwa. Pozwala to na osiągnięcie optymalnych (minimalnych) kosztów

utrzymania w ruchu urządzeń – rys.9.

Technicznym warunkiem prawidłowej analizy kosztów utrzymania w ruchu

urządzenia jest dokładna ocena stanu zużycia urządzenia. Dlatego ta ocena jest obecnie

w świecie przedmiotem rozległych badań.

Dawniej urządzenia produkcyjne stosowano do chwili ich zniszczenia. Jeszcze

dzisiaj niektórzy rzemieślnicy czy majsterkowicze wyrzucają narzędzia po ich zużyciu

(chyba, że chcą nabyć nowsze narzędzia np. dla ułatwienia pracy, lepszej jakości efektu

pracy itd.).

Zasada pracy narzędzia czy urządzenia „do chwili zniszczenia” jest w nowo-

czesnych fabrykach niedopuszczalna z powodu:

• zagrożenia bezpieczeństwa pracy,

• niemożności dotrzymania ustalonej dokładności wykonania wyrobu,

• nieoczekiwanych (niezaplanowanych) przerw w produkcji, powodujących nie

wywiązanie się z ustalonych terminów sprzedaży lub powodujących zaburzenia

kooperacyjne w fabryce.

W miarę rozwoju organizacji przedsiębiorstw nastąpił także rozwój sposobów

unikania „stanu zniszczenia” urządzeń produkcyjnych, a więc umożliwiania napraw

„w przeddzień zniszczenia”. Metody oceny stanu zużycia urządzeń można podzielić na

2 grupy:

• metody statystyczne,

• pomiarowe metody kontroli.

Metody statystyczne znajdują swój początek w doświadczeniu mistrzów.

Mistrzowie – rzemieślnicy, a w większych przedsiębiorstwach mistrzowie odpowiedzialni

za „ruch” urządzeń wiedzieli jak długo urządzenie może pracować do chwili jego zużycia

czy zniszczenia. Wyprzedzali więc tę chwilę i dokonywali naprawy lub wymiany nieco

wcześniej. I dlatego o to „nieco wcześniej” chodzi. Mistrz często się asekurował i żądał

40

wykonania naprawy z dużym wyprzedzeniem czasowym. Powoduje to wzrost kosztów

napraw.

Rys.9. Wpływ smarowania na przebieg procesu produkcji.

Kierownictwa przedsiębiorstw powołują więc pełnomocników weryfikujących

żądania mistrzów i często wydłużają kampanie międzyremontowe. Ta działalność

doprowadza do tworzenia statystycznych systemów śledzenia trwałości maszyn, urządzeń

i ich elementów. Po zgrupowaniu poszczególnych elementów (np. takich samych silników

elektrycznych pracujących w różnych miejscach fabryki) śledzi się ich czasy pracy od

41

chwili zainstalowania do chwili wycofania z eksploatacji, ewentualnego ich uszkodzenia

lub zniszczenia – rys.10.

Rys.10. Przykład rejestracji urządzenia lub części dla badań statystycznych.

Taka statystyka pozwala nie tylko na określenie dopuszczalnego (a więc

bezpiecznego) okresu pracy, ale także na analizę powodów zużycia. Ta analiza prowadzi

do zaproponowania sposobu powiększenia trwałości części lub całej maszyny (urządzenia)

np. przez poprawę konserwacji, poprawę konstrukcji, poprawę lub zmianę tworzywa

z którego wykonano daną część maszyny, usprawnienie sposobu wykonania części lub

wreszcie zmianę warunków eksploatacji maszyny. W analizie statystycznej pomocne mogą

być paszporty urządzeń oraz atlasy uszkodzeń, jak na przykład opracowany w Instytucie

Metalurgii Żelaza w Gliwicach [13]. W tym atlasie, po opisie każdego uszkodzenia

określono jego przyczyny np. niedostateczne smarowanie, źle dobrany materiał z którego

wykonano element, złe wykonanie elementu.

Pomiarowe metody – (rys.11) kontroli stanu zużycia urządzeń mogą być

stosowane „co jakiś” czas (np. okresowe badanie stanu lin wind lub kolejek linowych,

stanu zużycia okładzin hamulców samochodowych) bądź w sposób ciągły (np. przez

wbudowanie do klocków hamulcowych samochodu czujników sygnalizujących starcie

klocka do grubości ostrzegawczej). Metody oceny zużycia części maszyn są stale

rozwijane. Dla przykładu można wymienić pomiary temperatur obmurza pieca,

informujące o ubytkach grubości obmurza – służą do tego termoelementy wbudowane

w obmurze, albo pomiary „rozmieszczenia” temperatur na całych powierzchniach pieca

metodą zdalnego pomiaru promieniowania podczerwonego (metodą termowizji). Zużycie

kół zębatych w przekładniach (np. skrzyniach biegów można badać przez pomiar

częstotliwości składowych hałasu wydzielanego przez poruszające się części (badania

akustyczne).

42

Rys.11. Przykłady pomiaru zużycia urządzeń.

Znajomość zaawansowania zużycia urządzeń produkcyjnych jest podstawą

planowania napraw i remontów, a także związanych z nimi postojów (przerw w pracy),

ich kosztów i gospodarki częściami zamiennymi rys.12.

W magazynach fabryki gromadzi się zapasowe części pracujących tam maszyn,

często zgodnie z zasadą „na wszelki wypadek”. Posiadanie takiego zapasu przyspiesza

wymianę zużytych części, ale podobnie jak zawartość każdego magazynu – kosztuje.

Konieczna jest optymalizacja zapasu części zamiennych na podstawie oceny częstotliwości

wymian danej części oraz oceny skutków ekonomicznych przedłużenia postoju maszyny

w razie braku części zapasowej w magazynie. Jeżeli część jest tania i często trzeba ją

wymieniać to warto ją posiadać w magazynie; jeżeli natomiast jest droga i psuje się

rzadko, to celowość utrzymywania jej w magazynie jest wątpliwa. Instalując różne

43

maszyny i urządzenia w fabryce warto dążyć do tego, by posiadały one jak najwięcej

jednakowych części zamiennych – na przykład silników elektrycznych, bo wtedy

wystarczy mały zapas silników elektrycznych.

Rys.12. Termin remontu, a czas bezpiecznej pracy.

W magazynach fabryki gromadzi się zapasowe części pracujących tam maszyn,

często zgodnie z zasadą „na wszelki wypadek”. Posiadanie takiego zapasu przyspiesza

wymianę zużytych części, ale podobnie jak zawartość każdego magazynu – kosztuje.

Konieczna jest optymalizacja zapasu części zamiennych na podstawie oceny częstotliwości

wymian danej części oraz oceny skutków ekonomicznych przedłużenia postoju maszyny

w razie braku części zapasowej w magazynie. Jeżeli część jest tania i często trzeba ją

wymieniać to warto ją posiadać w magazynie; jeżeli natomiast jest droga i psuje się

rzadko, to celowość utrzymywania jej w magazynie jest wątpliwa. Instalując różne

maszyny i urządzenia w fabryce warto dążyć do tego, by posiadały one jak najwięcej

jednakowych części zamiennych – na przykład silników elektrycznych, bo wtedy

wystarczy mały zapas silników elektrycznych.

Zakres działania służb utrzymania ruchu. Od lat siedemdziesiątych [14]

rozpowszechnia się system TPM (Total Productive Maintenance) polegający na

poprawianiu efektywności utrzymania ruchu we współdziałaniu na wszystkich obszarach

działalności przedsiębiorstwa to jest: planowania produkcji, realizacji procesów produkcyj-

nych i zapewnienia jakości produktu. Przykładem niedoskonałej współpracy pionu

utrzymania ruchu z innymi służbami w przedsiębiorstwie może być remont wielkiego

pieca w Hucie Katowice i straty opisane w rozdziale 4.

Postęp w utrzymaniu ruchu jest wynikiem skomputeryzowania gospodarki finansowej

i materiałowej, przygotowania produkcji, przebiegu produkcji i wykorzystania urządzeń.

Można wychwycić słabe punkty urządzeń i lepiej je skonstruować. Jednak dostępne na

44

rynku oprogramowania nie zawsze spełniają konkretne potrzeby „naszego” zakładu –

wymagają więc doskonalenia istniejących oprogramowań lub wykonania nowych.

System TPM zawiera podsystemy TQM (Total Quality Management) [14]

w sprawach dotyczących powiązań utrzymania ruchu z jakością produkcji oraz TFO

(Trouble Free Operation) w sprawach „eksploatacji bez przeszkód”. Oczywiste jest także

powiązanie utrzymania ruchu z oddziaływaniem fabryki na środowisko [15].

W systemie TPM duże znaczenie ma zespolenie rejestracji wskaźników eksplo-

atacyjnych produkcji i utrzymania ruchu – wspólne prowadzenie jest tańsze i eliminuje

ewentualne nieporozumienia („separatyzm” pokutuje w wielu, także polskich fabrykach).

Wspólna dokumentacja ułatwia także odejście od występującego często „piekielnego cyklu

działania”. Cykl ten oznacza, że przez złą pracę ogniw produkcji brniemy w coraz gorsze

wyniki przedsiębiorstwa. Konieczne jest w pewnej chwili zastanowienie się czy takie,

w pewnym sensie bezmyślne kontynuowanie złego działania nie może być przerwane? To

przerwanie polega na radykalnej zmianie dotychczasowego sposobu działania, co często

wymaga zmiany mentalności realizatorów. Wywołana w ten sposób korekta organizacji

pracy umożliwia przejście do „pozytywnego cyklu działania” – rysunek 13 (analogia do

koła Deminga) [16].

Naprawa wybraków

Wzrost zużycia maszyn

produkcyjnych

Produkcja wybraków

Wzrost rozrzutu jakości wyrobów

Kontrola przyczyn rozrzutu i złej jakości

Przedsięwzięcia dla

poprawy

Dokumentacja pokontrolna

Analiza dokumentacji

CYKL PIEKIELNY

CYKL POZYTYWNY

Rys.13. Alternatywne cykle działania.

Przykładem może być usprawnienie produkcji kineskopów w fabryce Polkolor

w Piasecznie po objęciu tego zakładu przez firmę Thomson opisane w rozdziale 5.

Dotychczas złe kineskopy były naprawiane (por. „cykl piekielny”) i roczna produkcja

nigdy nie przekroczyła 500 tys. kineskopów. Dzięki usprawnieniu operacji oraz innym

przedsięwzięciom mechanizacji i automatyzacji, przy stałej liczebności załogi (kilkaset

gorszych pracowników „wymieniono” na lepszych) produkcja fabryki wzrosła po 2 latach

do około 2,5 mln sztuk kineskopów.

45

Do uchybień działania utrzymania ruchu w sprawach ekologii należą na przykład

nieszczelności zbiorników cieczy mogącej zatruć ekosystem, nieszczelności systemów

hydraulicznych, nieszczelności przewodów gazowych, urządzeń odpylających spaliny itd.

Służby utrzymania ruchu powinny nie tylko odpowiednio dbać o prawidłowe

działanie urządzeń, ale także szkolić pracowników obsługi urządzeń („pracowników

produkcyjnych”) we właściwej obsłudze tych urządzeń, a nawet w dokonywaniu

niewielkich napraw. To szkolenie pracowników produkcyjnych jest jednym ze składników

stosowanego obecnie „odchudzania organizacji zakładu” znanego jako „Lean

Management”. Akcja ta ma zmniejszyć koszty wytwarzania przez zmniejszenie liczebności

załogi, ale nie może pogorszyć jakości wyrobu lub wpłynąć negatywnie na ekologię.

Jak już wspomniano koszt utrzymania ruchu ma istotny wpływ na kształtowanie

kosztu wytwarzania, ale stosowanie analizy pracy i trwałości urządzeń produkcyjnych,

jakkolwiek istotne, jest niewystarczające. System TPM zmusza do szerszego spojrzenia na

działanie urządzeń produkcyjnych. Przykładem może być sporządzenie wykresów

biegunowych oceniających równoczesne oddziaływanie wielu istotnych czynników [17].

Ogólne ujęcie takiego wykresu dla urządzeń zasilających w wsad węglowy baterii pieców

koksowniczych w projekcie nowej koksowni w Schwelgern w Niemczech, przedstawiono

na rys.14.

Rys.14.Zestawienie wykresów biegunowych w ocenie kosztów utrzymania ruchu.

46

Poszczególne promienie-skale wykresu przedstawiają:

I. koszt nabycia 1 urządzenia zasilającego,

II. liczbę urządzeń zasilających (jedną) baterię pieców koksowniczych,

III. koszt personelu obsługującego urządzenia zasilające,

IV. koszt konserwacji,

V. koszty ekologiczne.

Koszt nabycia 1 urządzenia wynika z założeń inwestycji, bowiem określa jakość

tego urządzenia i wynikające z niej parametry pracy (ujęte w następnych punktach

wykresu).

Liczbę urządzeń zasilających określa się według rozumowania obowiązującego

przy określeniu liczby współpracujących urządzeń również w innych zespołach urządzeń

produkcyjnych.

Wyobraźmy sobie sytuację – w której dla obsługi urządzenia podstawowego

równocześnie muszą pracować 2 urządzenia współpracujące. Jeżeli każde z tych urządzeń

będzie wymagało konserwacji, napraw i innej obsługi przez 30 % czasu kalendarzowego,

to w tym czasie urządzenie podstawowe nie będzie obsłużone i trzeba je będzie zatrzymać.

Gdybyśmy dobudowali trzecie urządzenie obsługi pracujące również 100 – 30 = 70 %

czasu kalendarzowego, to trzecie urządzenie pracowałoby w okresach postojów któregoś

z dwu pierwszych. Umożliwiłoby to ciągłą pracę urządzenia podstawowego.

Gdyby natomiast urządzenia pomocnicze były sprawniejsze i wystarczyłoby im na

postoje tylko 2 % czasu kalendarzowego, instalowanie trzeciego urządzenia pomocniczego

nie miałoby ekonomicznego sensu.

Porównanie to sugeruje jeden z celów innowacyjności w konstrukcji urządzeń.

W tej drugiej sytuacji wykres biegunowy „a” zostanie zastąpiony wykresem „b”.

Wykres biegunowy pozwala na porównanie wzajemnego wpływu różnych

parametrów wyrażanych niekiedy różnymi jednostkami – daje więc pogląd

„porównawczy”. Większe pole wewnątrz linii łączących te różne wielkości oznacza mniej

korzystną sytuację – np. wykres „b” jest korzystniejszy od wykresu „a”. To pole

reprezentuje „Life Cycle Cost” a więc koszt (cyklu) pracy urządzenia.

Oprócz ujętych na wykresach 5 parametrów można sporządzać wykresy ujmujące

większą liczbę analizowanych parametrów np. wzrost produkcji w porównaniu

z urządzeniem przed usprawnieniem, wzrost wydajności, częstotliwość remontów,

47

częstotliwość urządzeń (awarii) urządzenia i in.. Można także porównywać wykresy

biegunowe sporządzone na podstawie danych z innych przedsiębiorstw.

Kierunki rozwoju organizacji utrzymania ruchu. Najczęstszy stan wyjściowy:

Służby wydziałowe są angażowane do stałych, codziennych prac konserwacyjno-

naprawczych i ewentualnie do likwidacji niewielkich uszkodzeń. Służby centralne, poza

działalnością koordynacyjną, mogą prowadzić naprawy lub większe remonty okresowe

zgodne z planem remontów, gdyż posiadają duże grupy specjalistów, które można

zatrudnić w skoncentrowanych czasowo akcjach.

W przedsiębiorstwach często pozostawia się podstawową działalność („core

business”) i wydziela służby remontowe („eksternalizacja”), tworząc samodzielne

przedsiębiorstwa. W tej sytuacji w wydziałach produkcyjnych ewentualnie pozostają

wykonawcy codziennych konserwacji, natomiast na większość zarówno małych napraw,

jak i większych remontów zawiera się umowy z przedsiębiorstwami zewnętrznymi

(dawnymi „własnymi” lub obcymi), a więc stosuje się outsourcing.

Usamodzielnione przedsiębiorstwa są często lepsze niż własne służby utrzymania

ruchu, pracujące nieraz wygodnie pod osłoną macierzystego przedsiębiorstwa

produkcyjnego. Zaletą własnego utrzymania ruchu jest natomiast szybsza interwencja

specjalistów znających „swoje” urządzenia.

Wobec zalet i wad własnego i obcego utrzymania ruchu można stosować

równolegle obydwie formy pracy: własny personel i stosowanie outsourcingu – z tym, że

proporcje usług będą różne w poszczególnych zakładach. Wpływają na to zarówno

czynniki wewnętrzne (np. strategia firmy, potencjał intelektualny, rezerwy kadrowe) jak

i zewnętrzne (np. rynek usług, ich jakość, ceny, perspektywy rozwoju w regionie).

W wielu zakładach produkcyjnych w Polsce wydzielono służby utrzymania ruchu głównie

dla zmniejszenia liczebności załogi w przedsiębiorstwie „matce”. Wyeksternalizowane

przedsiębiorstwa („córki”) świadczyły na początku usługi prawie wyłącznie dla

przedsiębiorstwa „matki”. Takie postępowanie prowadziło przede wszystkim do

przeniesienia „kosztów osobowych” utrzymania ruchu do pozycji „usługi obce” – jest to

więc skutek pozorny. Przecież celem restrukturyzacji nie jest zmiana grupy kosztów

w księgowości ale ich zmniejszenie. W trakcie takiej restrukturyzacji ponosi się nawet

dodatkowe wydatki jakimi są np. „odprawy” dla pracowników. Jeżeli ta restrukturyzacja

ma przynieść korzyści dla przedsiębiorstw, powinna spowodować zmniejszenie kosztów

osobowych przez ograniczenie liczebności załogi przy nie zmniejszonej rzeczowej

produkcji, bądź, co jest przykrzejsze, przez obniżenie pensji pracowników. Po

48

początkowym okresie istnienia przedsiębiorstwa „córki” powinna bowiem nastąpić

ekspansja działalności poza przedsiębiorstwo „matkę” ale i „matka” zacznie rozglądać się

za lepszymi, tańszymi usługami na rynku. Wymienione sprawy wymagają zmiany filozofii

myślenia wszystkich pracowników od dyrekcji do najniższego szczebla. Zmianę tę

uzyskuje się przez odpowiednie, często długotrwałe (nawet powyżej 1 roku) szkolenie.

Zmianę zatrudnienia hamują związki zawodowe oraz władze terenowe odpowiedzialne za

poziom bezrobocia i poszukujące przychodów dla swych celów. To hamowanie jest

szczególnie dotkliwe w przedsiębiorstwach dużych, państwowych, które nie mogą

samodzielnie kreować własnej polityki kosztowej. J.Bernhard, prezes przedsiębiorstwa

Stalprofil S.A. (Nowy Przemysł, 2003, nr 9, s.15) zwrócił uwagę, że ktoś musi jednak

firmą zarządzać nie ulegając naciskom, ale często zdarza się, że zarządzający stwierdza:

„ustąpię bo inaczej mnie wyrzucą; trzeba dyskutować, dopóki można, a jeśli już nie

można, należy pomyśleć o zmianie pracy, ale wtedy niech związki zawodowe wezmą

odpowiedzialność za przedsiębiorstwo. Łatwo żądać bez ponoszenia odpowiedzialności”.

Przykładem eksternalizacji w małej skali, zmierzającej do zwiększenia wydajności pracy

jest jedna z zachodnioniemieckich hut żelaza. W tej hucie, podobnie jak w innych hutach

posiadających wielkie piece, co kilka tygodni sporządza się nową wykładzinę ogniotrwałą

każdego z kilku działających tam koryt, którymi wypływa surówka żelaza z wielkiego

pieca. Wymiana taka trwała tam około 10 godzin, co zmuszało hutę do utrzymywania

2 kilkuosobowych „brygad”, z których każda pracowała zgodnie z obowiązującymi aktami

prawnymi – nie dłużej jak 8 godzin. Po wykonaniu tej pracy robotnicy próżnowali bądź

byli wykorzystywani do dorywczych prac. W latach siedemdziesiątych minionego stulecia,

jeden z robotników wykonujących pracę w korycie zaproponował hucie, że zorganizuje

swoje przedsiębiorstwo i będzie taniej niż dotychczas naprawiał koryta a także

wymurowywał kadzie na ciekły metal. Ta „taniość” pochodziła stąd, że jego zespół

pracowników był cały czas wykorzystany.

Decyzje o zwolnieniach nie mogą być podejmowane pod „wpływem chwili” –

należy je przemyśleć kompleksowo. Pracowników trzeba zwalniać selektywnie, chroniąc

pracowników o dużych umiejętnościach i przydatności dla przedsiębiorstwa, nawet

bliskich wieku emerytalnego.

Jeżeli eksternalizowane przedsiębiorstwa mają być wykorzystywane

w przedsiębiorstwie „matce” to warto wprowadzić do statutu warunek

„pierwszoplanowego, elastycznego spełniania powinności wobec przedsiębiorstwa matki”.

Szczególnie uzasadnione jest eksternalizowanie remontów wymagających: dużych

49

zespołów ludzkich, „unikalnych” specjalistów i specjalistycznego wyposażenia. Na koniec

wyprowadza się z fabryk codzienne prace konserwacyjne, do których wykorzystuje się

w sposób ciągły niewielką liczbę pracowników.

Z przytoczonego, krótkiego omówienia znaczenia gospodarki urządzeniami

produkcyjnymi oraz tendencji rozwoju jej realizacji wynika złożoność tego problemu

w przedsiębiorstwie. Pozostawiając szczegóły techniczne konserwacji urządzeń i ich

(niewielkich) napraw czy (dużych) remontów odpowiednim specjalistom-technikom,

kierownictwo przedsiębiorstwa musi być świadome wpływu tej działalności na koszty

produkcji, jakość wyrobów i punktualność realizacji zamówień. Wobec coraz większego

znaczenia utrzymywania biologicznej równowagi w otaczającym nas środowisku,

odpowiedni dobór urządzeń produkcyjnych i ich sprawne działanie mogą być warunkiem

pracy naszego przedsiębiorstwa bez konfliktu z obowiązującymi aktami prawnymi

i społeczeństwem.

8.2. Organizacja rozwoju przedsiębiorstwa.

Każde przedsiębiorstwo ma określone cele działania. Cele te dotyczą obszaru

w jakim działa przedsiębiorstwo (rodzaj wyrobów, rodzaj działalności), a także terenu

w jakim chce rozwijać tę działalność. Posiadane środki pozwalają na określenie sposobu

(polityki) działania. Z biegiem czasu te pierwotne cele mogą ulegać zmianom

np. rezygnacja z budowy samochodów ciężarowych i specjalizacja w budowie

samochodów osobowych, a w hucie: koncentrowanie się na produkcji blach i rezygnacja

z produkcji wyrobów „długich” (np. szyn kolejowych). Zmiany te mogą być bardziej

szczegółowe np. koncentrowanie się na produkcji blach cienkich powlekanych cynkiem

czy tworzywami organicznymi.

Badania marketingowe mogą powodować zmiany wymagań dotyczących jakości

wyrobów, ich ilości, sposobu sprzedaży w przyszłości, często z dokładnym określeniem

koniecznego terminu wdrożenia nowości [18].

Zmian jakości czy nowych wyrobów mogą domagać się klienci – wiadomości te

powinny być rejestrowane przez pracowników działu sprzedaży. Pracownicy ci często

także sygnalizują kierownictwu przedsiębiorstwa konieczność zmiany ceny wyrobu –

niekoniecznie obniżenia, ale czasem i wzrostu, albo zaniechania produkcji niektórych

wyrobów z powodów konkurencji na rynku. Postulaty zmian ilości lub jakości produkcji

50

mogą pochodzić również od pracowników działów produkcyjnych – dotyczą one zmian

warunków produkcji (technologii i urządzeń produkcyjnych, zmian organizacji produkcji),

zmian czynników wpływających na koszt wyrobu, warunków pracy itd.

Bardzo istotną cechą produktu jest jego niezawodność. Produkt powinien być

dobry nie tylko w chwili wyprodukowania ale także po dłuższym jego użytkowaniu – jest

to „jakość w czasie”. Przed laty maszyny do szycie firmy Singer psuły się bardzo rzadko

mimo wieloletniej eksploatacji. Klient był skłonny zapłacić za taką maszynę więcej niż na

maszynę do szycia innej marki. Maszyny niezawodne znajdowały więcej klientów niż

maszyny nawet tańsze ale częściej się psujące. Producent, po uzyskaniu dobrej opinii

o swych wyrobach powinien dążyć do podtrzymywania tej dobrej opinii również

w następnych latach.

Obecnie wielu producentów dąży do niezawodności swych wyrobów –nawet

produkty uznawane dawniej za często psujące się są obecnie coraz trwalsze. Jest to

widoczne szczególnie w branży samochodowej, gdzie wyraźnie przedłużono trwałość

silników, zahamowano rdzewienie karoserii itd. Ocena trwałości poszczególnych marek

i typów samochodów jest publikowana w prasie motoryzacyjnej przez firmy okresowo

badające stan samochodów.

Na przyszłe zmiany pracy przedsiębiorstwa wpływają również nowe (już

obowiązujące lub przewidywane) akty prawne np. dotyczące ekologii.

Wszystkie te sygnały mogą decydować o przyszłości przedsiębiorstwa i powinny

być zbierane w jednym miejscu. W dużych przedsiębiorstwach produkcyjnych miejscem

tym jest najczęściej dział głównego technologa lub głównego specjalisty dla rozwoju

przedsiębiorstwa. W zależności od charakteru przedsiębiorstwa „zbieraczem” może być

inny dział np. dział organizacji.

Zbieranie sygnałów zmierzających do usprawnienia pracy przedsiębiorstwa

odbywa się przez cały rok. Sprawy pilne, nie wymagające dużego wkładu finansowego

(np. nowych urządzeń produkcyjnych) czy rozległych badań, można realizować

natychmiast. Pozostałe gromadzi się i analizuje pod względem technicznym, ekonomicz-

nym i ekologicznym na tle celów przedsiębiorstwa i dzieli na sprawy:

1. konieczne dla przedsiębiorstwa i pilne w realizacji,

2. konieczne dla przedsiębiorstwa, ale mniej pilne,

3. mniej istotne dla przedsiębiorstwa.

51

Problemy grupy 1. stają się podstawą tworzenia planu innowacji lub planu postępu

naukowo-techniczno-ekonomiczno-ekologicznego – rys.15 w ramach posiadanych

środków (budżetu) na ten cel w najbliższym roku. Jeżeli w budżecie znajdzie się wolne

miejsce, to do planu wchodzą niektóre pozycje grupy 2. Pozostałe z grupy 2 i z grupy 3. są

dyskwalifikowane [19]. ŹRÓDŁA WNIOSKÓW

OPINIE KONSUMENTÓW

WYNIKI BADAŃ MARKETINGOWYCH

AKTUALNE LUB/I PRZYGOTOWYWANE

AKTY PRAWNE (ekologia, budownictwo)

itp.) WNIOSKI

TECHNOLOGÓW KONSTRUKTORÓW: NOWE PRODUKTY, ZMIANY SPOSOBU

PRODUKCJI, WYKORZYSTANIE

ODPADÓW itp.

WNIOSKI PRACOWNIKÓW

ZAOPATRZENIA I ZBYTU: CENY – JAKOŚĆ, PREZENTACJA,

NIEZAWODNOŚĆ, OPAKOWANIE itp.

WNIOSKI PRACOWNIKÓW

PRODUKCJI: UŁATWIENIE PRACY,

BEZPIECZEŃSTWO PRACY

INNE np. EWOLUCJA ORGANIZACJI I KIEROWANIA

KOORDYNACJA PRAC – SELEKCJA WNIOSKÓW –

PRZYGOTOWANIE PLANU

WNIOSKI WAŻNE I PILNE

WNIOSKI WAŻNE

ALE MNIEJ PILNE

WNIOSKI NIE

WAŻNE

PLAN INNOWACJI (POSTĘPU NAUKOWO-

TECHNICZNO-EKONOMICZNO-

EKOLOGICZNEGO)

KOSZ

REALIZACJA

we własnym zakresie

konsultanci zewnętrzni

instytuty i uczelnie

nabycie licencji lub know-how

wywiad

WERYFIKACJA WNIOSKU PRZEZ REALIZATORA

OKRESOWA KONTROLA REALIZACJI

np. ODCHYŁKI OD PLANU

ZAKOŃCZENIE REALIZACJI -WDROŻENIE

Rys.15. Schemat tworzenia planu innowacji w przedsiębiorstwie produkcyjnym.

52

Jakie czynniki decydują o priorytetach realizacji wniosków? Zaczynamy od

oceny czy wniosek mieści się w celach przedsiębiorstwa. Następnie konieczna jest ocena

kosztów realizacji wniosku i jego efektów – a więc określenie efektu ekonomicznego.

W przypadkach efektów niematerialnych (np. poprawy „image”) trzeba przedyskutować

wniosek z osobą (zespołem) odpowiedzialną za prowadzenie przedsiębiorstwa. Dalej,

konieczna jest ocena: zakupu inwestycji, naboru lub szkolenia specjalistów itd. Jeżeli

przedsięwzięcie będzie wykonalne przez istniejący w przedsiębiorstwie personel na

istniejących urządzeniach, to takie przedsięwzięcie będzie miało wyższość nad

przedsięwzięciem wymagającym dużych inwestycji czy naboru nowych specjalistów –

wszystko to trzeba oceniać równocześnie z korzyściami i kosztami przedsięwzięcia.

W ocenie priorytetów możliwe są takie kryteria jak np. poprawa warunków ekologicznych,

a także wzrost wydajności pracy (ograniczenie liczebności zatrudnionych itd.).

Skłonni do „mechanizacji” rozważań Amerykanie tworzą tabele warunków

(kryteriów) oceny i każdemu z tych warunków przypisują punktową wartość –ułatwia to

ocenę wniosku oraz porównywanie poszczególnych wniosków – rys.16. Jak w każdym

systemie punktowym, występuje jakaś tendencja lub ograniczenie wszechstronności

kryteriów. Dlatego system punktowy prowadzi do oceny wstępnej, wymagającej

ostatecznej weryfikacji merytorycznej. MOŻLIWA OCENA W PUNKTACH

np. OCENA ZŁA = 0 PUNKTÓW OCENA DOBRA = 5 PUNKTÓW

ETAP REALIZACJI

PLANU OCENA

INWESTYCJE duży zakres (0 pkt.)

mały zakres (5pkt.)

AMORTYZACJA długotrwała (0 pkt.)

prędka (5pkt.)

OBSŁUGA potrzeba naboru

specjalistów (0 pkt.)

obsługa własna (5pkt.)

EKOLOGIA duże zagrożenie (0 pkt.)

brak zagrożenia (5pkt.)

UCIĄŻLIWOŚĆ PRACY

duża (0 pkt.)

mała (5pkt.)

SZKOLENIE długie (0 pkt.)

krótkie (5pkt.)

PUNKTY MAŁO DUŻO SUMA PUNKTÓW

Rys.16. Przykładowe czynniki oceny wstępnej wniosku postępu naukowo – ekonomiczno –ekologicznego.

53

Po zebraniu wniosków w grupie „koniecznych i pilnych” przystępuje się do

określenia sposobów ich realizacji oraz uściślenia kosztów, efektów i terminów.

Najłatwiej realizuje się wnioski, które mogą rozwiązać pojedyncze osoby lub

służby naszego przedsiębiorstwa. Do tej grupy należą poprawki w wyrobie np. małe

zmiany w jakości wyrobu, co mogą wykonać pracownicy wydziału produkcyjnego bez

pomocy z zewnątrz, albo korekty jakości surowców do czego wystarczą uzgodnienia

przedstawicieli działu zakupu surowców z dostawcami.

Trudniejsze w realizacji są wnioski wymagające współpracy różnych służb

przedsiębiorstwa. Wtedy konieczne jest wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za

koordynację realizacji wniosku.

Wyższy stopień utrudnienia realizacji występuje wtedy, kiedy konieczne jest

zaangażowanie kogoś z poza przedsiębiorstwa.

Wchodzą w grę:

• konsultanci – ludzie z doświadczeniem w realizacji podobnych przedsięwzięć –

często byli pracownicy innych przedsiębiorstw,

• instytuty (w tym także wyższe uczelnie) znane z tego, że już rozwiązywały

podobne przedsięwzięcia,

• zakup licencji lub know-how,

• wywiad.

Te dwa ostatnie źródła realizacji wymagają krótkiego omówienia.

Licencje – są pochodną patentów. Właściciel patentu ma prawo do pobierania

opłaty licencyjnej za stosowanie patentu.

Kiedy wynalazca stara się o uzyskanie patentu?

Posiadanie patentu, co prawda, pozwala na pobieranie opłaty licencyjnej od

użytkownika, ale użytkownik może zataić korzystanie z patentu. Takie zatajenie jest

łatwiejsze jeżeli stosowanie patentu prowadzi do wyrobu znajdującego się na rynku, ale

metodą tańszą, wygodniejszą. Przykładem rezygnacji z patentowania była w latach

siedemdziesiątych, opracowana w Instytucie Metalurgii Żelaza metoda

„hydrodynamiczna” ciągnienia drutu. Zmniejszenie średnicy drutu polega na przeciąganiu

grubszego drutu lub pręta przez ciągadło, a więc narzędzie w kształcie lejka. Pręt wkłada

się do tego „lejka” od strony „szerszej” i wciąga do części „węższej”. Podczas tego

procesu – ciągnienia trzeba smarować powierzchnię lejka, po której ślizga się obrabiany

54

drut. Metoda IMŻ polega na odpowiednim, prostym ukształtowaniu obudowy ciągadła

pozwalającym na samoczynne wciąganie smaru, co zmniejsza siły potrzebne do procesu.

Metodę sprzedawano jako know-how bowiem uważano, że rozwiązanie jest na tyle proste,

że opis patentowy, gdyby taki powstał, umożliwiłby stosowanie metody bez konsultacji

z pomysłodawcą.

W celu uzyskania patentu trzeba wykazać w opisie jego „wyjątkowość

i oryginalność”. Przekazując Urzędowi Patentowemu ten opis zgadzamy się na jego

opublikowanie w wydawnictwie Urzędu. To może wystarczyć „złodziejowi” do

podrobienia technologii. Jeżeli więc stosowanie tej technologii łatwo ukryć, to po co ją

patentować!

Skoro wnioskowany do Urzędu Patentowego pomysł musi być oryginalny, nie

może wcześniej być opisany w ogólnie dostępnej literaturze (książkach, czasopismach

itp.). Fakt ten może stać się podstawą blokowania procesu patentowania. Jeżeli bowiem

osoba (fizyczna lub prawna) A prowadząca badania nad nową technologią dowiedziała się,

że podobne badania prowadzone są również u osoby B, może się zdarzyć że osoba

B prędzej opracuje i opatentuje tę technologię. Wtedy osoba A nie będzie mogła

wykorzystać swych badań. Dla uniknięcia tej sytuacji osoba A publikuje swoje

dotychczasowe wyniki robiąc na Urzędzie Patentowym „wrażenie”, że ma nową

technologię i nie zamierza jej patentować. W razie wpłynięcia do Urzędu Patentowego

wniosku od osoby B, Urząd Patentowy stwierdza, że wniosek nie jest oryginalny i go

odrzuca (w tej sytuacji bardzo istotna jest redakcja informacji blokującej sporządzonej

przez osobę A).

Nowe technologie, nie opatentowane, sprzedaje się jako know-how (wiem jak).

Umowa o stosowanie know-how jest tajemnicą znaną tylko kontrahentom, ale

w przypadku korzystania z takiej samej technologii przez stronę z poza umawiających się,

brakuje podstaw do odszkodowania dla właściciela know-how.

Kiedy właściciel patentu lub know-how sprzedaje swą technologię?

W zasadzie w trzech przypadkach:

• kiedy właściciel jest tylko twórcą i nie ma możliwości stosowania swego pomysłu,

• jeżeli własne przedsiębiorstwo nie jest w stanie pokryć zapotrzebowania rynku

i szuka wspólnika na rynku,

• właściciel patentu lub know-how już wykorzystał swą technologię i ma już nową –

wtedy sprzedaje starą (przykład: sprzedaż Polsce technologii produkcji Fiata 125).

55

Wywiad może być prowadzony oficjalnie lub konspiracyjnie (szpiegostwo).

Oficjalnym wywiadem może być zbieranie danych o osobach na stanowiskach

kierowniczych (w niektórych krajach jest to prawnie ograniczone), danych o organizacji

produkcji u konkurentów, danych o planach produkcyjnych w przyszłości, o stanie rynku

i jego perspektywach – pracami tymi zajmują się specjalistyczne biura konsultingowe,

wywiadownie.

Wywiad dotyczący konkretnych technologii (między innymi tych, które mogłyby

być przedmiotem sprzedaży know-how) odbywa się nieoficjalnie i jest szpiegostwem.

Dlatego szczególnie te informacje są strzeżone w przedsiębiorstwach. Ten typ wywiadu

jest prowadzony w sposób często bardzo pomysłowy, oryginalny. Dlatego

systematyzowanie stosowanych metod jest niemożliwe – możliwe jest jedynie podanie

konkretnych przykładów – czasem w postaci „historyjek” o kradzieży dokumentacji

statków w stoczniach brytyjskich przez Japończyków przed II wojną światową,

o pozyskiwaniu receptury proszku do prania przez Amerykanów po II wojnie światowej,

o nieostrożnych wypowiedziach naukowców w rozmowach z innymi naukowcami lub

przedstawicielami przemysłu.

Zadanie postępu wprowadzone do planu już z określonym wykonawcą (sposobem

wykonania) wymaga śledzenia realizacji. W toku realizacji mogą uwydatnić się błędy

planowania np. założone koszty realizacji, realność terminów wykonania, założone efekty.

Dlatego przystępując do realizacji prosimy wykonawcę o potwierdzenie naszych założeń;

przy bardziej złożonych zadaniach konieczne jest opracowanie planu sieciowego. Co

pewien czas trzeba sprawdzać czy nie następują odchyłki od założeń. Nieetyczne

i naganne jest prowadzenie przez wykonawcę pracy, w której stwierdzono odchyłki, bez

zgłoszenia tych odchyłek zleceniodawcy, a po upływie zadanego czasu i wydaniu

pieniędzy stwierdzenie, że realizacja tematu nie jest możliwa.

Po pozytywnym zakończeniu badań i przygotowań do wdrożenia może okazać się,

że praca nie zostanie wdrożona, nie z powodów merytorycznych lecz:

• wobec „lęku przed nowością” wdrażających,

• wobec zazdrości wśród wdrażających lub innych decydentów.

Kierownik musi umieć opanować „lęk przed nowością” pod wpływem

racjonalnych przemyśleń perspektywicznych. Problem zazdrości należy uwzględnić na

początku realizacji przedsięwzięcia np. przez wciągnięcie do realizacji wszystkich, którzy

mogą przeszkadzać we wdrożeniu (przykład udanego wdrożenia przez dr Sendzimira

56

koncepcji ciągłej walcowni blach w zakładach United States Steel wobec przyjęcia

inicjatywy osobiście przez prezesa USS).

Nowością w działalności innowacyjnej są propozycje szczegółowych postępowań

w poszukiwaniu zadań innowacyjnych a więc nie tylko działalność marketingowa ale także

inne jak np. controlling, benchmarking. Również samo organizowanie innowacyjności

w przedsiębiorstwie produkcyjnym jest prowadzone różnymi sposobami i w różnych

obszarach jak np. restrukturyzacja przedsiębiorstwa czy reenginering. O ile dawnej

innowacyjność koncentrowała się głównie na nowych wyrobach i nowych technologiach

produkcji to nowe formy w dużym stopniu dotyczą usprawnień organizacyjnych

w przedsiębiorstwie.

Przytoczone postępowanie dotyczące przygotowania zadań postępu i ich realizacji

należy traktować jako przykład systemowy. W konkretnych przypadkach działanie może

być uproszczone np. w małych przedsiębiorstwach o jednoosobowym kierownictwie –

właścicielu, albo bardzo rozwinięte np. w przypadku złożonych i kosztownych

przedsięwzięć. W tym drugim, krańcowym przypadku, już w fazie przygotowania stosuje

się szeroko, różne metody znane np. z marketingu (opinie fachowców, burze mózgów

m.in.), przygotowuje plany gałęziowe i określa drogę krytyczną, bada oddziaływania

„uboczne” m.in. socjalne.

Przy precyzowaniu zadań postępu warto także wziąć pod uwagę zwyczaje osób

prowadzących przedsiębiorstwo i zachowania załogi – różne m.in. w zależności od

pochodzenia poszczególnych osób (inaczej zachowują się Polacy z różnych regionów

Polski, inaczej Niemcy, Francuzi, czy Amerykanie) ich wiedzy i poziomu intelektualnego.

Od tych zwyczajów może zależeć na przykład szczegółowość opracowanego

postępowania, bowiem niektórym „nacjom” wystarczy zarys postępowania i pracownicy

sami wypełnią ten zarys szczegółami – innym potrzebne jest dokładne opisanie

i egzekwowanie szczegółów.

Istotnym składnikiem rozwoju przedsiębiorstwa jest ewolucja systemu zarządzania

– por. model Greinera [1] w rozdziale 2 niniejszych notatek.

57

8.3. Ochrona środowiska (ekologia)

Na środowisko składają się 3 podstawowe czynniki: woda, powietrze i ziemia.

Każdy z tych czynników nie jest „czysty”. Z biegiem czasu wytworzyły się wzajemne

oddziaływania tych czynników takie, że wzrostowi ich zanieczyszczeń towarzyszy wzrost

likwidacji zanieczyszczeń. W takim systemie, ograniczonym terenowo tworzy się

równowaga, dopóki intensywność zanieczyszczenia nie przekroczy zdolności

oczyszczania takiego „ekosystemu” [21].

Jedną z głównych przyczyn tego zakłócenia może być przyrost ilościowy np.

przyrost ilościowy osady. Jedno gospodarstwo na stoku z 2 krowami wydziela tyle

ścieków, że ścieki te zostają unieszkodliwione zanim dopłyną do doliny – do strumyka –

rys.17. Jeżeli na stoku powstanie 6 gospodarstw, albo w gospodarstwie będzie 6 krów, to

system samoczynnego oczyszczania ścieków nie podoła ich oczyszczaniu i ściek nie

rozłożony dopłynie do strumyka i go zanieczyści. Niżej leżące gospodarstwa nie będą

mogły korzystać ze strumyka jako źródła czystej wody. Trzeba więc pomóc przyrodzie

w oczyszczaniu ścieków stosując komorę fermentacyjną tak, by stan ścieków

dopływających do strumyka był podobny do tego jaki występował (samoczynnie) przy

jednym gospodarstwie.

Bardzo istotną przyczyną zakłócenia równowagi w ekosystemie jest rozwijająca

się produkcja dóbr, które są nam dzisiaj potrzebne do życia, wygodniejszego niż dawniej.

Produkujemy obecnie pojazdy, sprzęt domowy, budujemy obszerne domy; jeszcze

w połowie XIX wieku na 1 izbę góralską przypadało 10 osób, a ludzie poruszali się nawet

na dalekich szlakach piechotą. Czy chcielibyśmy do tego prymitywu wrócić?

Trzeba analizować czynniki zaburzające równowagę ekosystemu i podejmować

rozsądne decyzje zmierzające do ograniczenia emisji szkodliwych i do konkretnych

sposobów pomocy przyrodzie. Z góry trzeba założyć, że ograniczenie szkodliwych emisji

do zera jest niemożliwe. Tramwaj tylko pozornie nie zanieczyszcza atmosfery, bo

przecież dla wytworzenia potrzebnego prądu elektrycznego potrzebna jest elektrownia

(jeśli nie wodna lub wiatrowa to) zanieczyszczająca atmosferę. Nasze działanie powinno

doprowadzić do takiego ograniczenia szkodliwych emisji, by przyroda potrafiła dokończyć

jej likwidację – jest to wyidealizowane postawienie problemu, nie zawsze realne!

58

Człowiek, podobnie jak i cały „świat żywy” z biegiem lat dostosowuje się do

zmieniających się warunków życia na ziemi. Między innymi dostosowuje się do wzrostu

zanieczyszczeń środowiska, co pozwala mu dalej istnieć. Te możliwości adaptacyjne są

jednak ograniczone.

Pewne oddziaływania uznawane za szkodliwe są nam potrzebne do życia.

Między innymi promieniowanie jonowe, w małych ilościach jest niezbędne do życia. Jest

to więc tak jak z lekarstwami: małe ilości leczą, a duże szkodzą. Powstaje pytanie: ile

zaczyna szkodzić? Jedna i ta sama substancja może być szkodliwa w pewnych warunkach

albo nieszkodliwa w obecności czynników „łagodzących” jej działanie. Trudność

sprawdzenia stopnia szkodliwości, powoduje rozbieżności w normach dopuszczalnych

zawartości w poszczególnych krajach. Umiejętność wykrywania coraz nowych

substancji powoduje nowe uczulenia prawodawcy na nowe szkodliwości, a techników

ścieki ścieki

komora fermentacyjna

ścieki

Rys.17. Liczebność krów w oborze na stoku, a zanieczyszczenie podnóża stoku.

59

mobilizuje do poszukiwań źródeł tych substancji i sposobów ich unikania. W ostatnich

latach takimi są furany i dioksyny. Dioksyny powstają m.in. podczas spalania śmieci

zawierających tworzywa organiczne z chlorem (np. PCV). Wiadomo, że śmiertelna dawka

dioksyn jest około 10 tysięcy razy mniejsza niż znanej trucizny cyjanku potasu. Tak więc

niszcząc jeden odpad możemy stać się producentem innej szkodliwej substancji, a tego

powinniśmy unikać!

Odpady powstałe podczas produkcji zamierzonych wyrobów nie znajdują

(natychmiastowego) zastosowania i trzeba je gromadzić na zwałach (np. lotne popioły

z elektrowni, śmieci komunalne itd.). Podobnymi odpadami są zużyte wyroby (maszyny,

sprzęt domowy, złom samochodowy itd.). Odpady mogą „awansować” stając się

„odpadami użytecznymi” lub surowcami albo tworzywami „wtórnymi” np.

makulatura zastosowana do produkcji papieru, złom stalowy zużywany do produkcji stali,

granulowany żużel wielkopiecowy zastosowany do produkcji cementu itd. [22] – a więc

mogą zastępować surowce podstawowe – rys.18.

Zgodnie ze stwierdzeniem Klubu Rzymskiego z 1972 r., grozi światu

wyczerpanie surowców znajdujących się w skorupie ziemskiej i to dla większości

surowców już za kilkadziesiąt lat. Grozi nam także zasypanie odpadami terenów na

których żyjemy. Zamiast denerwować się tymi pesymistycznymi zapowiedziami,

konieczne jest intensywne działanie polegające na oszczędzaniu surowców

(np. ograniczenie zużycia paliw) oraz na wytwarzaniu nowych potrzebnych ilości

tworzyw (stali, metali nieżelaznych, szkła, materiałów budowlanych i in.) przede

wszystkim z odpadów czyli surowców wtórnych. Opóźnienie wyczerpania zasobów

surowców kopalnych jest możliwe także przez oszczędne zużywanie tworzyw.

Na przykład w budowie karoserii samochodów osobowych konieczny jest nie tylko

estetyczny wygląd samochodu i jego wygoda, ale takie zaprojektowanie karoserii, by przy

wycinaniu poszczególnych jej elementów powstało jak najmniej obcinków. Innym

przykładem może być sposób obróbki metalu – taką samą część maszyny można wykonać

na tokarce czy strugarce z prostego kawałka wyrobu hutniczego tworząc dużo wiórów,

albo z odkuwki czy odlewu o końcowym kształcie wykonywanej części maszyny – bez

wiórów lub z małą ich ilością.

60

WIELKI PIEC

GAZ – DLA CELÓW GRZEWCZYCH

PYŁ – NA ZWAŁY, JAKO SUROWIEC WTÓRNY ZAWIERAJĄCY ŻELAZO

ŻUŻEL – NA ZWAŁY, JAKO SUROWIEC WTÓRNY DO PRODUKCJI CEMENTU,

KRUSZYWO BUDOWLANE, DO PRODUKCJI WEŁNY ŻUŻLOWEJ

SURÓWKA ŻELAZA – DO PRODUKCJI STALI, NA ODLEWY ŻELIWNE

ODPADY KOMUNALNE

ODPADY ŻYWNOŚCI

ODPADY ROŚLINNE MIE

SZA

NIN

A R

ÓŻN

YC

H

OD

PAD

ÓW

PAPIER MAKULATURA SUROWIEC

WTÓRNY

GAZ PALNY (BIOGAZ), NAWÓZ

METALE WYDZIELONE METALE PO SORTOWANIU DO HUT

TWORZYWA ORGANICZNE

NA ZWAŁY I CZĘŚCIOWO RECYKLING

Rys.18. Odpady (produkty) i ich wykorzystanie.

Przytoczone przykłady wskazują, że zmniejszenie zużycia tworzyw, a także energii

jest możliwe w różnych okolicznościach. Można przypuszczać, że niewykorzystana blacha

czy kawałki kęsa metalu trafią z powrotem do pieca metalurgicznego i zostaną tam

przetopione, a więc odzyskane. Tak, to prawda, ale na ten odzysk trzeba zużyć nowe ilości

energii, ponieść koszty amortyzacji pieca, ponieść koszt eksploatacji walcowni itd.

Naturalnie jest to sytuacja lepsza niż w przypadku bezużyteczności powstającego odpadu.

Omówienie wszystkich przypadków zastępowania surowców kopalnych odpadami

jest niemożliwe. Dlatego posłużymy się dwoma różnymi przykładami.

W kopalniach, szczególnie tych, które wydobywają węgiel pod miastami śląskimi,

konieczne jest wypełnienie pustych przestrzeni po wydobyciu węgla. Wypełnieniem,

tzw. podsadzką może być piasek wprowadzony do pustych wyrobisk w postaci zawiesiny

61

wodnej. Po II wojnie światowej zbudowano „kolej piaskową” z kopalni piasku między

Mysłowicami a Szczakową i wożono piasek do kopalń węgla. Wieloletnie wydobywanie

piasku spowodowało pojawienie się na powierzchni złoża wody, którą trzeba

wypompowywać - skutek: zaburzenie stosunków wodnych w okolicy. Ekologicznie

poprawniejsze byłoby wykorzystanie do podsadzki różnych odpadów – co się obecnie

rozwija.

Po II wojnie światowej produkowano w Polsce, podobnie jak w innych krajach

świata, kwas siarkowy z siarki uzyskiwanej z prażenia rud siarczkowych (w Polsce rud

cynkowych i ołowiowych) oraz pirytu (FeS2). Po odkryciu złoża rodzimej siarki

w rejonie Tarnobrzega, w oparciu o przeprowadzone wówczas analizy ekonomiczne

przystąpiono do budowy kopalni. Proces wydobywania siarki jest w swej zasadzie prosty.

Poza pokryciem zapotrzebowania na siarkę np. do produkcji gumy, zaczęto z niej

produkować także kwas siarkowy. W tej sytuacji prażenie pirytu stało się nieopłacalne.

Sprawa zaczęła się w następnych latach komplikować:

• w dawnej analizie ekonomicznej w sposób niedostateczny uwzględniono

ekologiczne skutki wydobywania siarki tarnobrzeskiej dla okolicznego rolnictwa i

gospodarki wodnej – po uwzględnieniu tych czynników koszt uzyskania siarki jest

wyższy od pierwotnych założeń,

• chcąc wykorzystać węgiel z niektórych kopalń, szczególnie w zagłębiu

jaworznickim, gdzie węgiel zawiera nawet powyżej 3 % S, konieczne jest

przynajmniej częściowe jego odsiarczenie, polegające na oddzieleniu pirytu;

powstają więc nowe, znaczne ilości pirytu, które trafiają na zwały (deponie),

• rozwijające się w świecie odsiarczanie spalin z elektrowni spowodowało

zmniejszenie popytu na siarkę, a więc ceny siarki tarnobrzeskiej musiały spaść,

czego prawdopodobnie dawniej nie przewidziano.

Skutki te świadczą o nieuwzględnieniu zasady rozwoju zrównoważonego. Termin

ten stworzył Hans Carl von Carlowitz w XIX w, który stwierdził, że dla zachowania

równowagi ilościowej w gospodarce leśnej można wyciąć tylko tyle drzew ile będzie

mogło wyrosnąć – zasadę tę nazwano „Sustained Yield Forestry” (słowo sustainable

znaczy zrównoważony). W 1987 roku powstał raport WECD (Word Commission for

Environment and Development) Brundtlanda (nazwisko przewodniczącego tej komisji)

wprowadzający powszechne stosowanie zasady rozwoju zrównoważonego nie tylko

w leśnictwie [27].

62

Na początku lat siedemdziesiątych, opublikowane wnioski Klubu Rzymskiego

doprowadziły w zachodniej Europie do intensywnego działania, poprawiającego

sprawność wykorzystania energii. Tę działalność wymuszał także znaczny wzrost cen

paliw – szczególnie ropy naftowej. W późniejszych latach, do oszczędzania energii

skłaniały także przepisy dotyczące zanieczyszczenia atmosfery. Oszczędność paliw objęła

wszystkie dziedziny gospodarki, w których paliwa grają istotną rolę, a więc gospodarkę

komunalną, energetykę, hutnictwo itd. Zamiast zużywać dużo energii do ogrzewania

pomieszczeń wprowadzono na przykład do budowy mieszkań, budynków handlowych itd.

lepszą izolację cieplną ścian, szczelniejsze okna, większą liczbę szyb w oknach. Ten postęp

wyraźnie kontrastuje z ówczesnymi wypaczonymi oknami, pojedynczymi szybami w

oknach sklepowych, cienkimi nie izolowanymi ścianami w Polsce. Do dzisiaj zużywamy

znacznie więcej ciepła niż w innych krajach.

Energię cieplną i elektryczną wytwarza się z 2 grup surowców (źródeł): źródeł

odtwarzalnych i nie odtwarzalnych. Przykładami źródeł nie odtwarzalnych są paliwa:

węgiel, nafta, gaz ziemny a nawet „paliwa” elektrowni atomowych. Po wyczerpaniu tych

źródeł pozostanie „pustka” – do jej radykalnego zastąpienia nie jesteśmy na razie

przygotowani. Znaczenie perspektywiczne mają źródła odtwarzalne np. energia wiatru

(elektrownie wiatrakowe), wody (hydroelektrownie), energia słoneczna, geotermalna,

a także energia z odpadów np. biogaz z odpadów komunalnych. Odtwarzalnymi źródłami

energii są także paliwa płynne z roślin np. olej z rzepaku, alkohol z ziemniaków itp. Warto

podkreślić, że część procesów wytwarzania energii ze źródeł odtwarzalnych nie oddziałuje

na środowisko np. elektrownie wiatrakowe.

Do czynników szkodliwych, poza zanieczyszczeniami wody, ziemi i powietrza

coraz częściej zalicza się hałas.

Ekologia została w większości krajów powiązana z opłatami na rzecz skarbu

państwa za użytkowanie wody, powietrza i ziemi, jeżeli to użytkowanie mieści się

w określonych przepisami normach dopuszczalnego zanieczyszczenia oraz karami za

przekroczenie tych norm.

Od 1996r. jest wdrażana w przemyśle Unii Europejskiej nowa strategia ochrony

środowiska: Zintegrowane zapobieganie i ograniczanie zanieczyszczeń – Integrated

Pollution Prevention and Control – IPPC.

63

Dyrektywa w tej sprawie nakłada na operatorów wybranych typów instalacji

obowiązek:

• uzyskania „zintegrowanego” pozwolenia na podejmowanie i prowadzenie

wybranych działalności przemysłowych,

• dostosowania się do wymagań „najlepszej dostępnej techniki” – Best Available

Techniques – BAT, co jest warunkiem uzyskania zintegrowanego pozwolenia,

• optymalizacji działań dla zapewnienia wysokiego stopnia ochrony środowiska jako

całości,

• unikania ochrony jednego składnika środowiska kosztem wzrostu zanieczyszczenia

innego.

OBIEG OTWARTY

RZEKA

WODA "CZYSTA"

ŚCIEK

OBIEG ZAMKNIĘTY

RZEKA

WODA "CZYSTA"

ŚCIEK

WODA OCZYSZCZONA

Z RZEKI POBIERA SIĘ TYLKO MAŁE ILOŚCI WODY UZUPEŁNIAJĄCE STRATY np. WYPAROWANEJ WODY DO

ATMOSFERY

Rys.19. Obiegi wody w fabryce.

Artykuł 3. Dyrektywy IPPC wymaga by operatorzy procesów produkcyjnych nie

powodowali istotnych zanieczyszczeń, unikali wytwarzania odpadów, a jeśli takie

powstają powinni ograniczać ich szkodliwość (np. zagospodarowywać wytworzone

64

odpady, zapobiegać zanieczyszczaniu nimi środowiska), efektywnie wykorzystywali

energię, unikali awarii urządzeń produkcyjnych i ich skutków itd.

Polski system prawny zaadoptował koncepcję IPPC. Pozwolenie zintegrowane jest

w Polsce rodzajem licencji na prowadzenie pewnych rodzajów działalności

(Rozporządzenie Ministra Środowiska z 26. lipca 2002r.). Pozwolenie to zwalnia

z obowiązku uzyskania dla danej instalacji tzw. pozwoleń sektorowych

(np. wyprowadzanie pyłów i gazów do powietrza, wytwarzanie odpadów, wprowadzanie

ścieków do rzek, jezior itd., emisja hałasu). To rozporządzenie Ministra Środowiska

określa instalacje wymagające pozwolenia zintegrowanego – nie dotyczy ono m.in.

instalacji do badań lub/i testujących nowe procesy technologiczne lub wyroby.

Pozwolenie zintegrowane wydaje Wojewoda (dla instalacji o znaczącym

oddziaływaniu na środowisko) względnie Starosta, a kontrolują Wojewódzkie Inspektoraty

Ochrony Środowiska.

Terminy uzyskania pozwolenia zintegrowanego:

• dla nowych instalacji od 1.1.2002 r.,

• dla istniejącej instalacji od 1.1.2004 r., ale były możliwe przesunięcia tego terminu

nawet do 30.10.2007 r.

W początkowym okresie stosowania IPPC powstają różne rozbieżności podejścia

np. te same zagadnienia regulowane kilkoma decyzjami administracyjnymi, znaczenie

BAT: czy jako warunek konieczny czy wzorzec, mania monitorowania wszystkiego

i wszędzie, formalizm dokumentacyjny itp.[23,24].

Obecnie Państwo pobiera opłaty np.:

• za zanieczyszczanie powietrza, za usuwanie drzew i krzewów (akty prawne

z r. 1980 i 1997), za pobieranie wody,

• za składowanie odpadów (akty prawne z r. 1997), za wypuszczanie ścieków.

Dla przykładu wywiezienie żużla z huty żelaza na zwały kosztowało według tych

przepisów 10 zł za tonę, ale wywiezienie żużla z huty ołowiu już aż 32 zł za tonę. Do opłat

za wywiezienie trzeba dopłacać roczny „czynsz” za pozostawienie tego odpadu na

zwałach. Skłania to do wykorzystania zdeponowanych odpadów. Szczegółowe przepisy

ulegają zmianom. Dlatego konieczne jest śledzenie tych zmian i w razie potrzeby

65

uwzględnianie aktualnego stanu klasyfikacji odpadów i zanieczyszczeń oraz

obowiązujących opłat i kar.

Kary są nakładane za różne „przewinienia” np. za pobieranie wody w ilościach

większych od ustalonych, za jakość ścieków, za emisję nadmiernych ilości składników

szkodliwych.

Handel zanieczyszczeniami polega na odsprzedaży „uprawnień” do

zanieczyszczania środowiska. Jeżeli nasze przedsiębiorstwo usprawniło swoje urządzenia

tak, że emituje mniej CO2 lub innych zanieczyszczeń niż dopuszcza norma, to sąsiednie

przedsiębiorstwo emitujące więcej, może skorzystać z naszej „zaoszczędzonej emisji”.

Jeżeli więc mamy prawo do emitowania na przykład 10 kg/godz. konkretnej trucizny do

atmosfery, a w rzeczywistości emitujemy 3 kg/godz. to sąsiad może na „nasze konto”

wyemitować 10 – 3 = 7 kg/godz. Oczywiście za to korzystanie z naszych praw musi nam

zapłacić. Podobny handel odbywa się między poszczególnymi krajami świata.

Koncepcja „handlu zanieczyszczeniami” rozwija się obecnie szczególnie

w związku z egzekwowaniem przez urzędników Unii Europejskiej w Brukseli postanowień

tzw. „protokołu z Kioto”. Protokół ten nakłada na kraje, które ten protokół podpisały,

obowiązek zmniejszania emisji „gazów cieplarnianych”, w których największy udział ma

emisja dwutlenku węgla (CO2). Wiadomo, że CO2 powstaje w wyniku spalania węgla

i innych paliw zawierających związki węgla, co objęto rygorami. Warto jednak

wspomnieć, że olbrzymie ilości gazów cieplarnianych wydzielają także ludzie, zwierzęta,

procesy gnilne itd.

Według, jak się okazuje wątpliwych wniosków naukowych, gazy cieplarniane

ułatwiają przenikanie do powierzchni kuli ziemskiej słonecznej energii cieplnej i powodują

wzrost temperatury tej powierzchni.

Pomimo trwających poszukiwań technologii przemysłowych o zmniejszonej emisji

CO2, trudno sobie obecnie wyobrazić rozwój krajowych gospodarek bez wzrostu

sumarycznych emisji CO2. W tej sytuacji handel uprawnieniami do zanieczyszczania

środowiska jest operacją o znaczeniu chwilowym. W 2007 roku „cena” uprawnień dla

1 tony CO2 wynosiła ok. 25 Euro i ma tendencję wzrostową !

Szereg krajów, dużych emitorów CO2 dzisiaj lub w najbliższej przyszłości, jak

Stany Zjednoczone A.P., Australia, Chiny, Indie, Japonia – podpisały „Partnerstwo dla

czystego rozwoju i klimatu Azji i Pacyfiku”, będące alternatywą dla nierealnych ustaleń

z Kioto [25].

66

W różnych krajach, także w Polsce – pobiera się opłaty towarowe (produktowe),

które mają w przyszłości pokryć koszty zagospodaro-wania konkretnych produktów po ich

wykorzystaniu (np. opony samochodowe, akumulatory samochodowe). W Polsce jest

opracowywana propozycja pobierania opłaty za przyszłą likwidację zużytych

samochodów.

Część pobranych pieniędzy wspomaga inwestycje proekologiczne [21].

Omawiając sprawy ekologii w przedsiębiorstwie warto wspomnieć o różnych

praktycznych powiązaniach tego zagadnienia.

Uczestniczący w produkcji mają różny stosunek do spraw ekologii. Właściciele

przedsiębiorstw chcą powiększać wielkość produkcji, ale są zmuszeni do poprawy jakości,

nowoczesności swych produktów ze względów konkurencyjnych. Poprawa jakości

oznacza jednak, także wzrost trwałości tych produktów, a to w dłuższym okresie czasu

zmierza do hamowania produkcji – rezultat jest negatywny dla ekonomiki

przedsiębiorstwa, natomiast korzystny dla ekologii. Wydatki na ekologię powiększają

koszty wytwarzania, co utrudnia sprzedaż wyrobów. Robotnicy popierają poprawę

warunków pracy, jej bezpieczeństwo, higienę – do chwili kiedy czynniki ekologiczne

(automatyzacja produkcji np.) nie spowodują zmniejszenia liczebności załogi.

Ta krótka ilustracja powodów różnych poglądów uczestników produkcji niech

będzie wytłumaczeniem nie zawsze korzystnych dla ekologii rozwiązań konkretnych

problemów.

W minionym pięćdziesięcioleciu nie trzeba było respektować prawa własności

terenów w tej mierze jak dzisiaj. Powodowało to decyzje, w których nie uwzględniano

prawa własności; obniżało to koszt inwestycji. Ponadto w kalkulacji inwestycji bądź nie

przewidywano skutków ekologicznych, bądź uwzględniano je w zbyt małych kwotach.

Niektóre inwestycje z tych czasów okazują się dzisiaj nierentowne. Brak rozeznania

przyszłych skutków ekologicznych dotyczy niektórych starszych inwestycji – któż przed

stu laty przewidywał, że odpady porafinacyjne z wówczas zbudowanej rafinerii nafty będą

kiedyś stanowiły zagrożenie dla środowiska.

Usuwanie tych zagrożeń jest obowiązkiem aktualnego właściciela, a więc także

ewentualnego nabywcy takiego przedsiębiorstwa. Kupując więc przedsiębiorstwo trzeba

być ostrożnym!

Wartość odpadów w czasie może się zmienić wobec wahań ich podaży. Po

wprowadzeniu w krajach zachodniej Europy odsiarczania spalin z elektrowni, znalazły się

na rynku ilości gipsu, które bez kłopotu mógł wchłonąć przemysł budowlany, bowiem ten

67

gips jako odpad wyceniono taniej niż gips naturalny. W miarę wzrostu liczby urządzeń

odsiarczających spaliny mlekiem wapiennym, stopniowo zrównywał się popyt z podażą

i cena odpadowego gipsu spadła do zera. Dalszy rozwój odsiarczalni tego typu

spowodował, że niektórzy odbiorcy zażądali opłat za odbierany gips. Skutkiem tego jest

rozwój nowych sposobów zagospodarowania gipsu oraz poszukiwania metod odsiarczania

spalin innymi metodami.

Możliwości wykorzystania odpadu jako surowca wtórnego zależą np. od

koncentracji pożądanego składnika. Ponieważ odpad ma zastąpić naturalny surowiec

(np. rudę) zawartość pożądanego składnika w odpadzie musi być podobna jak w surowcu

naturalnym. Obecnie opłacalne jest stosowanie rud żelaza zawierających około

60 % żelaza, a rud miedzi około 1-2 % miedzi. Jeżeli będziemy dysponowali odpadem

(np. pył z odpylania spalin) zawierającym tylko 30 % Fe to pomimo niskiej jego ceny lub

nawet ceny zerowej, nie opłaca się z niego wytapiać żelazo. Konieczne jest więc

poszukiwanie ekonomicznego sposobu wzbogacania tego odpadu w żelazo.

Dobrze prosperujący zakład przekształcający odpad w tworzywo wtórne,

często daje znaczne zyski. Może to dotyczyć wspomnianego przerobu żużla

wielkopiecowego. Jak w każdym przedsiębiorstwie dąży się do dalszego wzrostu zysku.

Można go osiągnąć płacąc mniej hucie za żużel lub uzyskując więcej od odbiorcy. W tym

celu trzeba „zarzucić” hucie, że dostarczany żużel nie jest taki jaki „powinien być”.

W jednej z zagranicznych hut odbiorca żużla granulowanego zażądał by żużel

zawierał więcej Al2O3 twierdząc, że wzrost tej zawartości zostanie zrekompensowany

w hucie przez poprawę pracy wielkich pieców. Sprawę musiał rozstrzygnąć instytut, który

określił ile musiałby zapłacić odbiorca za tę operację – odbiorca zrezygnował z żądania.

W innej hucie nastąpiła zmiana składu żużla granulowanego, co spowodowało

wstrzymanie odbioru tego żużla, prawdopodobnie w celu wymuszenia bonifikaty. Pomimo

tej zmiany skład żużla dalej mieścił się w obowiązującej normie państwowej jak

i w warunkach kontraktu. Zajście to zwraca uwagę na konieczność starannego

redagowania warunków przekazywania odpadu odbiorcy. Warunki te powinny

uwzględniać to, że odpad może się trochę zmieniać wobec konieczności utrzymania

jakości wyrobu podstawowego, z drugiej jednak strony pracownicy odpowiadający za

produkcję (a więc nie tylko kierownicy, ale także robotnicy) powinni wiedzieć, że odpad

jest surowcem wtórnym i nie wolno im dowolnie go psuć (np. wsypywać śmieci do

żużla).

68

W Unii Europejskiej obowiązują dyrektywy. Dyrektywa ramowa stwierdza, że

gospodarka odpadami oznacza zbieranie, transportowanie, odzysk i usuwanie odpadów

oraz nadzór nad poszczególnymi odpadami, a także monitoring składowisk odpadów po

zakończeniu ich eksploatacji. W bardziej szczegółowym ujęciu gospodarowanie odpadami

w Unii Europejskiej obejmuje:

• zapobieganie ich powstawaniu przez stosowanie właściwych technologii

i produktów,

• recykling tj. powtórne wykorzystanie odpadów jako surowców wtórnych oraz

źródeł energii,

• ostateczne optymalne usuwanie,

• zabezpieczenie przed zagrożeniem w transporcie,

• działania naprawcze w środowisku.

Istotną zasadą jest ponoszenie kosztów utylizacji odpadów głównie przez ich

wytwórcę. Producent odpadu potrafi w niektórych przypadkach poprawić jakość odpadów.

Warto sięgnąć do sposobów znanych w górnictwie pod ogólną nazwą „przeróbka

mechaniczna kopalin”. Surowce kopalne między innymi rudy, często zawierają zbyt małe

ilości pożądanego składnika, umożliwiające opłacalne ich zużywanie. Przeróbka takich

„biednych” rud sposobami mechanicznymi pozwala na, przeważnie tanie, wydobycie

z nich pożądanego składnika na przykład tlenków żelaza. Po takiej przeróbce otrzymujemy

część rudy bogatą w żelazo (koncentrat) i część w której zawartość żelaza jest bardzo mała

(odpad przeróbki). Metodami przeróbki mechanicznej stosunkowo tanio można oddzielić

węgiel od zmieszanych z nim kamieni, wydzielić złoto z piasku złotonośnego, oczyścić

ziarna zbóż od łusek roślinnych itd.

Przeróbka mechaniczna była dawniej praktyczną umiejętnością, sztuką, a obecnie

została wsparta badaniami naukowymi – jest przedmiotem specjalizacji górników

i ekologów (w zagospodarowaniu odpadów).

69

A

B

C

Rys.20. Przeróbka mechaniczna.

Główne sposoby przeróbki mechanicznej (rys. 20 A):

Zanim przystąpimy do wspomnianego już oddzielania różnych składników,

przerabiany materiał trzeba przygotować: rozdrobnić a uzyskane kawałki posortować

(sklasyfikować ziarnowo).

Duże bryły skalne uzyskane w kamieniołomie rozdrabnia się na mniejsze. Przez

sortowanie uzyskanych kawałków otrzymujemy sortymenty kawałków o różnej wielkości,

potrzebnych do różnych celów w budowie dróg czy innych budowli.

70

Rozdrabnianie może polegać na rozsadzaniu dużych brył materiałami wybuchowymi, albo

na ręcznym rozdrabnianiu młotkami, kruszeniu w maszynach-kruszarkach rozgniatających

duże bryły na mniejsze lub działających uderzeniami (kruszarki młotkowe itp.). Nieco inne

są metody rozdrabniania małych kawałków na jeszcze mniejsze (proszki). Ten stopień

rozdrabniania nazywa się mieleniem (np. mielenie kawy w młynku do kawy, mielenie

ziarn zboża na mąkę w młynie).

Klasyfikacja ziarnowa polega najczęściej na sianiu na sitach. Na sicie pozostają

ziarna większe od oczek sita – jest to tzw. odsiew, a przez sito spadają ziarna mniejsze

czyli tzw. przesiew. Klasyfikować ziarna można także w strumieniu wody lub powietrza.

Im większa jest prędkość strumienia tym większe unosi on ziarna (kawałki).

Podczas wytapiania żelaza w hucie powstaje oprócz metalu (ciekły) żużel. W żużlu

pozostają resztki metalu w postaci rozproszonych kropel. Krople te pozostają w żużlu

także po jego zastygnięciu. Ze względu na wartość tego metalu powinniśmy te krople

wydobyć. Jeżeli rozdrobnimy zestalony żużel, to podczas rozdrabniania wykruszą się te

(również zestalone) krople metalu. Rozdrobniony materiał będzie więc składał się

z oddzielnych kawałków (ziaren) metalu i oddzielnych – żużla. Mając taką mieszaninę

musimy znaleźć sposób wydobycia oddzielnie ziaren metalu i pozostawienia ziaren żużla.

Podobne postępowanie jest konieczne w przypadku innych niejednorodnych materiałów

(minerałów, węgla, odpadów itd.) w których cenny dla nas składnik występuje w postaci

„zrośniętych” skupisk (ziaren).

Jednym ze sposobów rozdzielania ziarn jest wykorzystanie prawa Archimedesa.

Jeżeli cenne ziarna mają inny ciężar właściwy niż pozostałe ziarna, to rozdzielenie

następuje w wodzie lub innej cieczy. W ten sposób można oddzielić piasek od trocin

drewnianych – po wsypaniu tej mieszaniny do wody, piasek opadnie na dno naczynia

a trociny pozostaną na powierzchni. Podobnie postępuje się jeżeli chcemy oddzielić (lekki)

węgiel od (ciężkich) kamieni – rys.20 B.

Zastosowana metoda oddzielania czyli „wzbogacania” zależy od własności

rozdzielanych materiałów a właściwiej od różnic ich własności. Mogą to być opisane

różnice ciężaru właściwego, albo różnice własności magnetycznych, różnice zwilżalności

ziarn (flotacja).

Jak już wspomniano do oddzielenia ziaren żelaza od żużla wykorzystuje się różnicę

własności magnetycznych: żelazo jest przyciągane przez magnes a żużel nie – rys.20 C.

Jednym z najstarszych sposobów oddzielania „wartościowych” składników śmieci,

dzisiaj zwanych odpadami komunalnymi, od mniej wartościowych jest ręczne wybieranie.

71

Sposób ten stosuje się i dzisiaj na miejskich składowiskach (wysypiskach). „Śmieciarze”

wyszukują i gromadzą kawałki różnych metali, butelki szklane, papier. Te

wyselekcjonowane odpadki stanowią surowce wtórne, z których wytapia się „nowe”

metale, szkło, produkuje papier.

Przeróbka mechaniczna jest dzisiaj zorganizowaną, często masową formą

uszlachetniania tworzyw naturalnych a także odpadów.

8.4. Bezpieczeństwo i higiena pracy [28, 29]

„Bezpieczeństwo i higiena pracy” w przedsiębiorstwie produkcyjnym jest zbiorem

działań podejmowanych przez kierownictwo przedsiębiorstwa, których celem jest

redukcja ryzyka utraty życia lub zdrowia pracowników. Działania te obejmują:

• ocenę stanu warunków pracy,

• poprawienie tych warunków,

• kontrolowanie realizacji tych działań.

Stanowi to jeden z elementów systemu zarządzania przedsiębiorstwem.

Dziedzina bezpieczeństwa i higieny pracy jest częścią prawa pracy. Sprawy te

w ostatnich latach wiążą się w Polsce z ustaleniami Europejskiego Prawa Pracy

wynikającymi z Traktatu Rzymskiego z 1957r. Prawo to obejmuje także umowy zawierane

między Unią Europejską a jej państwami członkowskimi i zawiera normy prawne

odnoszące się do świadczenia pracy na podstawie stosunku pracy lub umowy o pracę.

W celu zapewnienia skutecznego wykonywania działalności w zakresie bhp

postanowiono (ratyfikacja przez Polskę w 1997r.):

• wydawać przepisy dotyczące bhp,

• zapewniać środki kontroli stosowania tych przepisów,

• konsultować się, gdy zachodzi potrzeba, z organizacjami pracodawców

i pracowników w sprawach środków zmierzających do poprawy bezpieczeństwa

i higieny pracy.

Problem bhp jest od wielu lat kodyfikowany – przepisy prawne są bardzo obszerne

i ich cytowanie w ramach krótkiego wykładu jest niemożliwe; warto jednak wiedzieć

72

czego w ogólnym zarysie dotyczą, bowiem nakładają wiele obowiązków szczególnie na

pracodawcę. Respektowanie tych obowiązków jest poparte różnymi sankcjami.

Pracodawca jest zobowiązany do zapewnienia pracownikom bezpiecznych

i higienicznych warunków pracy a także do szkolenia pracowników w bezpiecznych

sposobach pracy na zajmowanym stanowisku zgodnie z ich wiedzą i uzdolnieniami.

Szkolenie to dzieli się na:

• szkolenie wstępne-ogólne, zwane instuktażem ogólnym (zapoznanie pracowników

z podstawowymi przepisami bhp w kodeksie pracy),

• szkolenie wstępne na stanowisku pracy (dotyczy nie tylko robotników ale także

uczniów i studentów odbywających praktykę zawodową),

• szkolenie wstępne podstawowe zarówno kierowników jak i wykonawców; dotyczy

czynników zagrażających zdrowiu (np. czynniki chemiczne), zagrożeń

wypadkowych (pracodawca może zwolnić z tego szkolenia osoby nie zagrożone

np. pracowników biurowych),

• szkolenie okresowe – dla aktualizacji i ugruntowania wiadomości i umiejętności.

Pracodawca ma prawo karać pracowników nie stosujących się do ustaleń

bezpiecznej pracy (upomnienia, nagany, kary pieniężne).

Nadzór nad warunkami pracy sprawują organy:

• państwowe: Państwowa Inspekcja Pracy, Inspekcja Sanitarna, Państwowa

Inspekcja Ochrony Środowiska, Urząd Dozoru Technicznego, Urzędy Górnicze,

Państwowy Dozór Bezpieczeństwa Jądrowego i Ochrony Radiologicznej,

Prokuratura, Rada Ochrony Pracy, państwowe i samorządowe organy sprawujące

nadzór nad przedsiębiorstwami, służba medycyny pracy,

• związkowe: Społeczna Inspekcja Pracy, zakładowe organizacje związkowe,

komisje ochrony pracy.

Ponadto pracodawca może powołać: służbę bezpieczeństwa i ochrony pracy,

komisję bezpieczeństwa i higieny pracy a w niej przedstawicieli wybranych przez załogę.

Organy te mogą nakazać: likwidację uchybień (w określonym terminie),

wstrzymanie pracy przez określonych pracowników (np. konkretne zagrożenie zdrowia lub

brak kwalifikacji), ewentualne przeniesienie ich na inne stanowiska, całkowite

wstrzymanie pracy. Organy te mogą także karać winnych za zaniedbania dotyczące

73

aktualnych ustaleń ale także za brak inicjatywy pozwalającej na zmniejszenie ryzyka

zagrożeń.

Prawo przewiduje sankcje zarówno dla pracodawców jak i pracowników –

odpowiednio do ustalonych odpowiedzialności (także odpowiedzialność karna, materialna,

cywilna).

Akty dotyczące bhp zawierają m.in. szczegółowe zalecenia i nakazy dotyczące

warunków zatrudnienia pracowników np. kobiet w ciąży, pracowników młodocianych

(między 15 a 18 rokiem życia). Oddzielna grupa aktów dotyczy szkodliwości pracy na

określonych stanowiskach pracy – sposobów analizy tej szkodliwości i zabezpieczenia

pracowników oraz następstw tych szkodliwości: choroby zawodowe ich definicje,

profilaktyka, skutki prawne. Akty prawne określają także wymagania dotyczące budynków

i pomieszczeń pracy oraz urządzeń sanitarnych.

Poszczególne przedsiębiorstwa produkcyjne opracowują swój System Zarządzania

Bezpieczeństwem Pracy zgodnie z wymaganiami normy PN-N-18001. Systemy te są

certyfikowane przez Centralny Instytut Ochrony Pracy.

Przytoczone przepisy prawne dotyczące bhp trzeba dostosować do bieżącej

działalności przedsiębiorstwa produkcyjnego. Pożądane jest także przekonanie załogi

i udowodnienie jej, że kierownictwo dba nie tylko o ekonomiczne skutki działania

przedsiębiorstwem ale angażuje siebie i załogę w tworzenie i stosowanie warunków pracy

umożliwiających „zero wypadków przy pracy, zero chorób zawodowych”. Z drugiej strony

konieczne jest przyzwyczajenie pracowników do prawidłowego działania, co gwarantuje

ich bezpieczeństwo. Sprawy bhp bywają czasem nadmiernie sformalizowane, co może

powodować nieprzewidziane skutki – trzeba więc działać z umiarem i wszechstronnym

przewidywaniem skutków. Niech ilustracją tego będą dwa przykłady z praktyki:

W latach siedemdziesiątych minionego stulecia w czasie pobytu w koksowni

w Heluan w Egipcie obserwowałem robotnika, który wybierał na zrzutni baterii

koksowniczej duże kawałki koksu dla odlewni i wrzucał je do taczki. Taczkę tę następnie

przewoził na składowisko odlewni. Na drodze tego przewozu znajdował się betonowy rów

o szerokości około 4 m i głębokości około 7 metrów. Na dnie rowu działał transporter

taśmowy. Przez rów przerzucano grubą deskę drewnianą o szerokości nieco ponad 0,5 m.

Robotnik jadąc taczką po tej desce nie miał żadnych zabezpieczeń bocznych. Zapytałem

kierownika koksowni, czy taki transport dopuszczają miejscowe przepisy bhp? Kierownik

odpowiedział, że w ten sposób przewozi się gruby koks od 8 lat i dotychczas nie było

74

wypadku; dodał: ci robotnicy wiedzą, że muszą uważać, bo w razie upadku albo się

zabiją albo zostaną kalekami. Tak czy owak ich rodziny będą przymierały głodem!

Inny przypadek zdarzył się nieco wcześniej w wydziale wielkopiecowym Huty

Kościuszko w Chorzowie. Koło podestu zakończonego poręczą (balustradą) o wysokości

około 1,2 m znajdował się prawie pionowy tor po którym jeździł wagonik („skip”)

wywożący z piwnicy („jamy skipowej” wielkiego pieca) drobny koksik do zbiornika

znajdującego się kilka metrów nad podestem. Inspektor bhp uważał, że balustrada na

podeście jest zbyt niska i gdyby ktoś przechylił się nad balustradą mógłby go uderzyć

przejeżdżający wagonik. Nakazał więc podwyższyć balustradę do wysokości około 2 m.

Poszkodowany robotnik, chcąc stwierdzić gdzie znajduje się wagonik, wspiął się po

balustradzie, wychylił głowę poza nią i w tej chwili głowa została zgilotynowana przez

wagonik przejeżdżający w dół. Zastosowanie podwyższonej balustrady sprawiło wrażenie

pełnego bezpieczeństwa – nie przewidziano, że nie myślący pracownik będzie wspinał

się po niej! Podwyższenie balustrady „załatwiło” sprawę tylko formalnie, co znalazło

uznanie sędziego rozpatrującego wypadek. Skuteczniejsze byłoby przesunięcie balustrady

z końca podestu o 0,5 – 1,0 m przed jego końcem, nawet pozostawiając jej wysokość

1,2 m.

Na zakończenie warto ostrzec przyszłych kierowników przedsiębiorstw

produkcyjnych przed pojawiającymi się nowymi regulacjami dotyczącymi BHP i ekologii

– oto przykład:

W grudniu 2006r. Rada Unii Europejskiej przyjęła pakiet – system REACH =

Registration, Evaluation, Authorisation of Chemicals czyli Rejestracja, Ocena, Udzielanie

Zezwoleń w zakresie Chemikaliów. Pakiet ten obowiązujący w UE od czerwca 2007r.

dotyczy łącznie 30 tysięcy substancji chemicznych stosowanych lub wytwarzanych

w przedsiębiorstwach produkcyjnych. W 2007r. pakiet ograniczył się do substancji

rakotwórczych, mutagennych, toksyn hamujących rozród oraz substancji bardzo

toksycznych dla organizmów wodnych, produkowanych w ilościach wielotonowych

rocznie. W następnych latach (przewidziano 11 lat) liczba kontrolowanych substancji

będzie się zwiększała osiągając w końcu założoną w pakiecie wielkość.

75

Literatura.

1. Greiner L.E.: Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business

Review, 1972, nr 4, s. 37-46.

2. Durlik I.: Inżynieria zarządzania. Strategie organizacji produkcji. Nowe koncepcje

zarządzania. Cz.I. Wydawnictwo PLACET, Warszawa 2004.

3. Wierzbiński J.: Zarządzanie procesami. Ekonomia i organizacja przedsiębiorstw,

2000, nr 11, s.3.

4. Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem – tom I: pojęcia, funkcje, zasady, zasoby.

Praca zbiorowa. Wyd. Akademia Ekonomiczna, Katowice 1999.

5. Mühlemenn A.P., Oakland J.S., Locker K.G.: Zarządzanie produkcją i usługi. Wyd.

PWN, Warszawa 2001.

6. Praca zbiorowa – red. M.Brzeziński: Organizacja i sterowanie produkcją.

Projektowanie systemów produkcji. Wydawnictwo PLACET, Warszawa 2002.

7. Nowosielski S.: Zarządzanie produkcją. Ujęcie controllingowe. Wyd. Akademia

Ekonomiczna – Wrocław 2001.

8. Perechuda K.: Metody zarządzania przedsiębiorstwem., Wyd. Akademii

Ekonomicznej we Wrocławiu, 1998.

9. Brilman J.: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania., PWE Warszawa 2002.

10. Szelągowski M.: Dynamiczne zarządzanie procesami., Biuro informatyki –

Budimex S.A.

11. Kuczurba J.: http://www.exporter.pl – Unia Europejska, normalizacja, znak CE.

12. Polska Norma PN-EN ISO 9001:2000 – Polski Komitet Normalizacyjny 2001.

13. Pogórecki K.: Atlas uszkodzeń elementów urządzeń hutniczych. Instytut Metalurgii

Żelaza, Gliwice 1975.

14. Wapler H.K. – Stahl und Eisen 1992, nr 9, s.65, por. także Sabela W. Rozwój

utrzymania ruchu. Hutnik W.H. 1992, nr 12, s.403.

15. Geiling R., Grieser F., Schlich M.: Der Beitrag der Instandhaltung zum

Umweltschutz. Stahl und Eisen 1994, nr 9, s.57.

16. Wapler H.K.: Stahl und Eisen 1993, nr 7, s.65, por. także Sabela W. Tendencje

rozwojowe utrzymania ruchu. Hutnik W.H. 1993, nr 12, s.405.

17. Hartl J.: Stahl und Eisen, 2005, nr 5, s.23.

18. Kotler P.: Analiza, wdrożenie i kontrola. Wyd. Gebethner i Ska, Warszawa 1994.

76

19. Seiler R.E.: Badania naukowe i prace rozwojowe – metody zarządzania i ocena

efektywności. Wyd. WNT, Warszawa 1966.

20. Sabela W., Walica H.: Zapewnienie sprawności i efektywności działania środków i

urządzeń produkcyjnych gwarantem konkurencyjności przedsiębiorstw., w pracy

„Konkurencyjność przedsiębiorstw na rynku krajowym i międzynarodowym” pod

red. K. Kowalskiej, WSB w Dąbrowie Górniczej, 2007, s.109.

21. Sabela W., Walica H., Walica D.: Prowadzenie działalności gospodarczej w

zakresie ochrony środowiska i zagospodarowania odpadami. Zeszyty Naukowe,

Wyższa Szkoła Biznesu, Dąbrowa Górnicza 2001, nr 1, s.101.

22. Konstanciak A., Sabela W.: Odpady w hutnictwie żelaza i ich wykorzystanie.

Hutnik W.H. 1999, nr 12, s.572.

23. Niesler M.: Najlepsze dostępne techniki (BAT). Hutnik W.H. 2002, nr 11, s.430.

24. Niesler M.: Pozwolenia zintegrowane i programy dostosowawcze. Hutnik W.H.

2002, nr 12, s.499.

25. Teluk T.: Nowy Przemysł, 2005, nr 12, s.18.

26. Poradnik górnika, tom 5, Wydawnictwo Śląsk, Katowice, 1976.

27. Pawłowska Z., Pietrzak L., Studeński R., Wroński L.: Zarządzanie

bezpieczeństwem pracy i ryzykiem. Wyd. Centralny Instytut Ochrony Pracy,

Warszawa 1998.

28. Olesiński J.: BHP – Praktyczny przewodnik menedżera. Wyd. Centrum Informacji

Menedżera, Warszawa 1999.

77