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X Congreso Anual de la
Academia de Ciencias Administrativas
Enlazando Instituciones en Proyectos Académicos
TEMA Administración Educativa
Autores:
Hortensia Hernández Vela Universidad Juárez del Estado de Durango
José Ramón Torres Solís Universidad Nacional Autónoma de México
Responsable Hortensia Hernández Vela Ave. Universidad y Carretera Mazatlán s/n Durango, Dgo. Tel. y Fax. (618) 130 10 93
Correo: [email protected]
X Congreso Anual de la
Academia de Ciencias Administrativas
Resumen
Enlazando Instituciones en Proyectos Académicos
Solo algunos autores, han abordado directamente el tema de la colaboración entre
instituciones de educación superior y son menos los que identificado elementos o
factores importantes para realizarla con éxito. La presente investigación pretende
identificar y clasificar por etapas y niveles los elementos, causas o factores señalados
como importantes en la colaboración interinstitucional a través de la revisión
bibliográfica de diez investigadores que han abordado el tema de la colaboración de
manera explícita enfocándose a programas interinstitucionales.
Enlazando Instituciones en Proyectos Académicos
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Enlazando Instituciones en Proyectos Académicos
No existen muchos autores, que hayan abordado directamente el tema de la
colaboración entre instituciones de educación superior y menos que hayan identificado
elementos o factores importantes para realizarla con éxito y de éstos solamente
algunos de ellos diferencian en etapas o niveles .
La presente investigación pretende identificar y clasificar por etapas y niveles los
elementos, causas o factores señalados como importantes en la colaboración
interinstitucional a través de la revisión bibliográfica de diversos autores que han
abordado el tema de la colaboración enfocándose a programas interinstitucionales.
Las colaboraciones interinstitucionales son intentos de esfuerzo transinstitucionales con
diferentes niveles de compromiso, inversión e intensidad y aunque inicialmente se
debería honestamente, identificar porque desean colaborar y que beneficios esperan,
antes de dedicar tiempo y esfuerzo a esta estrategia, se han puesto de moda en el
ámbito académico de la educación superior dado que se han dado como requisito para
alcanzar fondos (Nissan, y Burlingamne, 2002) y porque adicionalmente tienen el
potencial para atraer mas la atención pública, que el trabajo similar de una simple
institución.
Algunos estudios (Nissan, 2002) predicen que el liderazgo en el milenio estará
fuertemente ligado a la colaboración como la clave del alto desempeño en las
organizaciones y han identificado como causas que pueden ser consideradas como
intereses universales entre otras, a la necesidad de incrementar servicios y programas
ofrecidos en las instituciones de educación superior como respuesta estratégica para
adaptarse a las condiciones del medio.
Enlazando Instituciones en Proyectos Académicos
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Las colaboraciones se dan por múltiples razones cada una de las cuales está
determinada por las condiciones internas y externas: en donde la eficiencia está
influenciada por condiciones internas y reciprocidad en tanto que necesidad, asimetría,
estabilidad y legitimidad son razones dictadas por condiciones externas, (Augustine y
Rosevear, 1998) incluyendo ( Austin citado por Nissan, 2002) a las fuerzas sociales,
políticas y económicas, causantes del cambio societal que hacen de la colaboración un
imperativo.
La colaboración puede ser definida como “el desarrollo de un modelo de planeación de
unión, implantación de la unión y evaluación de la unión entre individuos u
organizaciones (Hord, 1986 citado por Marlon, 2000) o como: relaciones que dan
oportunidad para beneficios mutuos y que no podría realizar sólo un sector u
organización ( The Drucker Foundation, 2002, citado por Nissan, 2002). En cualquier
caso es una relación de beneficio mutuo y bien definida integrada por dos o mas
organizaciones para alcanzar objetivos comunes.
Las relaciones de colaboración incluyen un compromiso para definir las relaciones
mutuas y objetivos; el desarrollo de una estructura y responsabilidad compartida;
autoridad y contabilidad mutua para el logro y la compartición de recursos y
recompensas. (Mattessich y Monsey, 1992) e involucran a un equipo de personas
quienes desarrollan y comparten una visión común y por extensión objetivos comunes;
entonces trabajan juntas para alcanzar estos objetivos con fruición y complacencia .
Replanteando a Beckett (2006) se puede considerar que la colaboración se tipifica por
un lado como complementaria cuando los socios hacen aportaciones diferentes o
similar cuando los socios suman aportaciones semejantes, y desde otra perspectiva en
función de los objetivos que se persiguen en: económica, de conocimiento o social.
(Tabla 1).
Enlazando Instituciones en Proyectos Académicos
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Tabla 1. Tipo de Colaboración
Tipo de colaboración Objetivo
Aportaciones Económica Conocimiento Social
Complementaria
Socios multidisciplinarios pretenden generar una oferta. A+B+C = D
Equipos de investigación trans-institucional pretenden generar conocimiento a través de la colaboración
Equipos multiculturales trabajan para cimentar una variedad de perspectivas y oportunidades.
Similar
Los socios pretenden aumentar la escala de su oferta A1+A2+A3 = 4A
Crean y comparten conocimiento a través de la especialización.
Un grupo realiza gestiones de cabildeo para lograr posicionamiento favorable.
La mayor parte de los proyectos académicos no resultan de compartir capacidades sino
más bien de conjuntarlas (mas que complementaria la colaboración entre universidades
es acumulativa y busca la eficiencia, cuadro 1 ). En otras palabras existe un efecto de
acumulación que contribuye de manera decisiva a ensanchar la visión y por ende la
eficacia del programa pero que sólo puede obtenerse si las instituciones participan
como pares y no como subsidiarias unas de otras. (Esteva,2001).
Por la similitud de carencias y recursos de nuestras instituciones, normalmente los
proyectos académicos son similares y en gran parte se enfocan a la búsqueda de
objetivos económicos, de conocimiento, o tratan de posicionar algún proyecto
específico que se fortalece por la presencia interinstitucional.
De ahí que se les denomine también “conjuntos” y se definan como la colaboración
entre dos o más instituciones en igualdad de condiciones, aunque tomando diferentes
formas pueden acordar un proyecto académico o de docencia que en el caso de
Enlazando Instituciones en Proyectos Académicos
programas interinstitucionales, que es la opción que con mas éxito se ha implementado
en México, pretende elaborar un currículo conjunto y compartir la distribución del
mismo, accediendo los estudiantes en igualdad de condiciones a los cursos que se
impartan en las diferentes universidades.
Etapas de la colaboración Como en todo proyecto en los de colaboración se pueden distinguir tres etapas :
Planeación: etapa que se inicia con la nacimiento de la idea de colaboración y
culmina con el inicio de la operación del proyecto.
Operación: etapa durante la cual se está realizando (operando) el proyecto.
Terminación: fin del proyecto.
La existencia de un proyecto esta unido a las etapas de planeación y operación en
donde se dan las condiciones para continuar o terminar y aunque la etapa de
terminación también requiere de un análisis de las causas o acuerdos que la generan,
el presenta artículo se circunscribe únicamente las dos primeras etapas ya que no se
encontró dentro de los autores revisados referencia a esta última etapa.
Niveles de la Colaboración
En los proyectos de colaboración académica se pueden determinar fácilmente tres
niveles, que aunque no se mencionen explícitamente, se reflejan en las
recomendaciones emitidas para lograr el éxito de la colaboración. ( Fig. 1)
Nivel Interno
Nivel Institucional
Entorno
Figura 1. Niveles de la Colaboración
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Enlazando Instituciones en Proyectos Académicos
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Nivel Interno: Son las partes de la Institución, que participan directamente por
designación o autorización en la elaboración y operación del proyecto .
Nivel Institucional: Se refiere al nivel estratégico de toma de decisiones formales y
que definen la participación en el programa considerando a cada institución como una
organización independiente.
Entorno: Ninguna acción aunque aparentemente se dé a niveles internos de la
organización puede dejar de considerar a los factores del entorno que influyen directa o
indirectamente en la realización de un proyecto.
Metodología Para la realización de esta metodología se llevaron a cabo los siguientes pasos:
1. Se realizó una amplia revisión bibliográfica a partir de 1980 en que el tema
empieza a tratarse.
2. Se identificaron los autores que explícitamente señalan elementos necesarios
para la colaboración, dentro de la bibliografía consultada se encontraron 10
investigadores que se indican en la tabla 2 señalando las etapas en que podían
colocarse sus propuestas.
3. Se enlistaron clasificaron y registraron los factores por etapa y nivel .
4. Se realizó análisis de contenido para agruparlos quedando en un primer
momento 14 grupos los cuales se reagruparon quedando los siguientes cinco
grupos:
Cultura / Clima : En este agrupamiento se encuentran los factores que se relaciona
con la cultura y clima organización entendiendo como Cultura:
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Un sistema de significados compartidos por los miembros de una organización
que los distingue de otra. (Robbins, 2000)
Y como Clima Organizacional:
La cualidad o propiedad del ambiente organizacional en función de cómo lo
perciben los miembros de la organización y la influencia que tiene sobre la
conducta de éstos. (Robbins,2000)
Actores (Liderazgo / Poder). Los líderes en un término amplio usan el poder para
alcanzar la metas del grupo, considerando conforme a Robbins (2000) que el liderazgo
es la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas y poder además de
capacidad es el potencial que posee una persona para que otra(s) actúe conforme a
sus deseos.
Recursos que agrupa a los Recursos Humanos, Físicos o materiales y Financieros.
Recursos Humanos capacitación, experiencia, situación laboral, y relaciones
de sus administradores y conocimiento, redes de trabajo de profesionales .
Recursos Físicos. Incluyen su tecnología sus facilidades de enseñaza e
investigación, sus laboratorios, sus instalaciones, su localización geográfica.
Recursos Financieros: Incluyen el monto, la disponibilidad, manejo y operación
de las fuente de financiamiento. Estructura / Proceso (Recursos organizacionales) Las estructuras de operación
formal de la universidad, las estructuras de planeación, los sistemas de presupuesto,
los sistemas de aseguramiento de calidad y procesos.
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Comunicación Entendida como la transferencia de información y entendimiento entre
personas por símbolos con significados. (Robbins ,2000)
5. Se elaboran las tablas de resultados en donde por grupo se indican los factores
que han sido señalados por nivel y etapa.
6. Se genera un modelo de colaboración basado en estos agrupamientos en donde
se señalan las interrelaciones que inciden sobre la colaboración.
Resultados En base a los autores revisados una vez clasificados sus propuestas tenemos que
abordan el tema conforme se indica en la tabla 2.
Tabla 2. Autores incluidos a partir de la revisión bibliográfica.
Etapa Cultura / Clima Liderazgo y Poder Estructura/Proceso
Recursos Organizacionales Comunicación
Planeación
Montaño 2001 Nissan y Burlingame, 2002 Mattesich y Monsey, 1992 Gottlieb, et al., 1999
Hagen, 2002 Gottlieb, et al. (1999) Cantrell y Williams, 2001 Mattesich y Monsey, 1992 Nissan y Burlingame, 2002 Beerkans, 2002 Montaño, 2001
Mattesich y Monsey, 1992 Nissan y Burlingame, 2002 Beerkans, 2002
OperaciónMontaño 2001 Nissan y Burlingame, 2002 Gottlieb, et al. 1999
Gottlieb, et al. (1999) Mattesich y Monsey, 1992 Nissan y Burlingame, 2002 Beerkans, 2002 Montaño, 2001
Mattesich y Monsey, 1992 Nissan y Burlingame, 2002 Beerkans, 2002 Gottlieb, et al. 1999
Humanos Físicos Financieros
Planeación
Hagen, 2002 Gottlieb, et al. (1999) Cantrell y Williams, 2001 Mattesich y Monsey, 1992 Nissan y Burlingame, 2002
Gottlieb, et al. (1999) Cantrell y Williams, 2001 Mattesich y Monsey, 1992 Nissan y Burlingame, 2002 Beerkans, 2002
Gottlieb, et al. (1999) Cantrell y Williams, 2001 Nissan y Burlingame, 2002 Beerkans, 2002
Operación
Gottlieb, et al. (1999) Cantrell y Williams, 2001 Mattesich y Monsey, 1992 Nissan y Burlingame, 2002 Beerkans, 2002
Gottlieb, et al. (1999) Mattesich y Monsey, 1992 Nissan y Burlingame, 2002 Beerkans, 2002
Gottlieb, et al. (1999) Nissan y Burlingame, 2002 Beerkans, 2002
Montaño 2001 Nissan y Burlingame, 2002 Mattesich y Monsey, 1992 Beerkans (2002), Gottlieb, et al. (1999) Cantrell y Williams, 2001 Sporn, 1996 Mattesich y Monsey, 1992
Montaño 2001 Nissan y Burlingame, 2002 Mattesich y Monsey, 1992 Beerkans (2002), Gottlieb, et al. (1999) Cantrell y Williams, 2001 Sporn, 1996 Mattesich y Monsey, 1992 Hagen, 2002 Beerkans, 2002
EtapaRecursos Total de Autores
Considerdos
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Los resultados de este trabajo se muestran en las siguientes tablas anexas:
Tabla 3. Cultura / Clima Tabla 4. Liderazgo y Poder (Actores) Tabla 5. Recursos Humanos, Físicos y Financieros Tabla 6. Estructura / Proceso (Capital Organizacional Tabla 7. Comunicación
Es obvio que el presente análisis está limitado a percepción de los autores y lo que se
ha reportado no abarca la totalidad de los factores que inciden en la colaboración pero
si nos permite llamar la atención sobre esos puntos señalados.
La colocación de los factores se intento hacer en función de la definición de cada uno
de ellos pero claro que no son independientes los actores son de una forma u otra parte
de los recursos humanos y la comunicación se puede ver como parte de la estructura o
como actividad desempeñada por las personas pero la mención explicita se le da por la
función relevante que tiene dentro de la colaboración y lo que se pretende es
precisamente señalar lo que se considera importante para el éxito de los proyectos de
colaboración, como son los programas interinstitucionales.
Si fue posible encontrar algunas diferencias entre las etapas de planeación y operación
así como entre los niveles, resaltando que la atención se ha puesto en el nivel
institucional y sólo en el caso del Recurso Humano en el nivel interno encontrándose
grandes semejanzas entre los autores independientemente de la forma de clasificación
que se utilizara; en forma general tenemos que las recomendaciones que se señalan,
son en relación a:
- Cultura / Clima. Cultura y clima indiscutiblemente inciden con la realización de
cualquier actividad organizacional. La cultura del entorno y la propia de la
institución en relación a valores y creencias sobre todo en relación acerca de la
autoridad se reflejan en su estructura, formas de colaborar y resistencia al
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cambio, facilitan o limitan la redefinición de una misión y visión compartida que
es necesario establecer en proyectos interinstitucionales y que parte de estos
marcos culturales institucionalizados.
Pero para poder realizar este trabajo no es sólo importante que el clima de cada
institución lo favorezca, sino sobre todo durante la operación de los proyectos, se
debe crear un ambiente que facilite el intercambio de ideas y el aprendizaje
organizacional en una concepción suprainstitucional, basada en objetivos
comunes a largo plazo.
- Liderazgo y Poder. Difícilmente un proyecto alcanza éxito sino cuenta con
liderazgo capaz y comprometido en el nivel interno respaldado con el apoyo
institucional y de los actores externos que se relacionan con el proyecto y se
tomen acuerdos a nivel institucional en relación a al establecimiento de políticas
claras y responsabilidad definida para cada socio, relaciones estrechas entre los
socios, diseño de procesos para la toma de decisiones, se busca la equidad y se
evitan los conflictos que se generan por reales o percibidas diferencias de
poder.
- Recursos. La existencia de Recursos Humanos, Materiales o Financieros es
un facilitador de la colaboración y causa de que se realice la colaboración ya
sea para sumarlos y/o compartirlos de ahí que es importante tener conocimiento
acerca de la existencia, distribución y disponibilidad de los mismos.
En el caso de Recursos Humanos se está señalando que los participantes
tengan claro el propósito de la colaboración, se les capacite y entrene, que
compartan la disposición a trabajar en el proyecto, y que cuenten con sistemas
de recompensa equivalentes por la función que desempeñen dentro del
programa. Y se espera que el apropiado entrecruzamiento entre los
participantes permita la generación de redes de trabajo que trasciendan a la
mera realización del programa.
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En caso de los Recursos Físicos se incluyen además de infraestructura,
(instalaciones, laboratorios, sistemas de comunicación, facilidades de enseñanza
e investigación y tecnología) la existencia de áreas geográficas no competitivas.
En relación a los Recursos Financieros se refieren mas a “cuentas claras”,
definición de lo que cada socio aporta y necesita, programación de recepción
de fondos de las instituciones socias, y resaltan la importancia de contar con
financiamiento inicial de tiempo del staff y también de recursos significativos, sin
olvidar las restricciones gubernamentales.
- Estructura/Proceso. Visto como capital organizacional es también un recurso,
pero como además de compartirse es necesario construirlo se separa de los
recursos pero no por eso deja de ser un factor que facilite la colaboración,
comprende : la existencia de estructuras de operación formal de la universidad,
los sistemas de presupuesto, de aseguramiento de calidad, relaciones con la
industria y gobierno, etc.
Como punto esencial se señala el desarrollo de estructuras flexibles y adaptables
con responsabilidades claras para cada participante, coordinación permanente
con las oficinas centrales de la institución, el establecimiento de enlaces formales
e informales, compromiso de adecuarse a los tiempos y tener presente las
diferencias en la estructura organizacional de cada institución y que la
colaboración interinstitucional involucra una amplia gama de relaciones que
cruzan las frontera de la organización.
- Comunicación. Actividad esencial en la colaboración que se da en cualquier
etapa y se expresa explícitamente como necesaria para el establecimiento de
relaciones y de su administración, para garantizar una comunicación abierta y
frecuente independientemente de la distancia geográfica, que llegue hasta el
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fondo de la organización, que permita conocer que es lo que están haciendo las
otras instituciones y que se dé con el medio externo.
En base a las interrelaciones que se dan entre todas las variables y tomando en cuenta
que en el presente análisis no se han establecido fronteras absolutas tenemos que la
colaboración debe considerar a cada una de ellas y sus interrelaciones lo que se
representa en el siguiente modelo.
Figura 2. Modelo de Colaboración para la ejecución de proyectos académicos
Aunque el producto final y la continuidad son los resultados esperados de la
colaboración Como ya se ha dicho y los autores analizados han corroborado de la
colaboración se espera que además genere un continuo aprendizaje y la potenciación
de ciertas formas centrales de aprendizaje organizacional, como: desarrollo de
colectivos de trabajo en la actividad académica y también que exista valor agregado
que funcione como combustible de las instituciones involucradas en donde los
miembros compartan un interés común tanto en el proceso como en los resultados.
Cultura/Clima Estructura /Proceso
Recursos
Proyecto Académico
Comunicación
Colaboración Interinstitucional Actores
Estructura / Proceso
Cultura / Clima
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La colaboración no es un proceso fácil y además involucra recursos y costos que no
han sido valorados adecuadamente en las instituciones de educación superior, por lo
que la suma de las aportaciones de los investigadores que se han enfocado al tema,
aportando un mayor conocimiento acerca del proceso de planeación y operación en
diferentes niveles permite una mejor toma de decisiones facilitando y eficientando la
cooperación entre instituciones.
13
Tabla 3. Factores a considerar para la realización Proyectos interinstitucionales Cultura/Clima
Etapa Nivel Interno Nivel Institucional Entorno
Planeación
• Redefinición de la misión en la cual la eficacia interna es transmutada por la efectividad social estableciendo objetivos comunes a largo plazo
• Congruencia con la misión, estrategias y valores de la instituciones que participan
• Redefinición de la misión en la cual la
eficacia interna es transmutada por la efectividad social estableciendo objetivos comunes a largo plazo
• Historia de colaboración o cooperación en la comunidad
• Marcos de referencia regulatorios institucionalizados
• Tener en cuenta que las instituciones priorizan e interpretan de manera diferenciada sus formas de vinculación con los sectores sociales que conforman su entorno principalmente en atención a las necesidades de fin de desarrollo
Planeación y Operación
• Clima social/político favorable • La cultura institucional resiste a
nuevas ideas, cambio de prácticas y asociación
• Tener en cuenta las creencias acerca de la autoridad generadas por diferencias culturales y estructurales
• Tener clara la visión o misión compartida establecida para el programa
• Clima social/político favorable • La cultura en la universidad involucra
congruencia entre objetivos y estrategias así como entre creencias y conducta Las universidades han creado un contexto y tienen conformada su estructura y también su cultura sobre la base de esas relaciones y creencias
• La cultura institucional resiste a nuevas ideas, cambio de prácticas y asociación
• Tener en cuenta las creencias acerca de la autoridad generadas por diferencias culturales y estructurales
• Tener clara la visión o misión compartida establecida para el programa
• Clima social/político favorable • Marcos de referencia culturales
institucionalizados • Tener en cuenta las creencias
acerca de la autoridad generadas por diferencias culturales y estructurales
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Tabla 3. Factores a considerar para la realización Proyectos interinstitucionales Cultura/Clima
Nivel Interno Nivel Institucional Entorno
O
peración
• Creación de un ambiente para facilitar el libre intercambio de ideas y puertas abiertas de comunicación entre los participantes.
• Los sistemas de creencias institucionalizados
• Tomar en cuenta que diferentes expectativas al trabajar juntos resultan en diferentes prioridades
• Quién disemina el producto y a quién se le acredite
• Creación de un ambiente para facilitar el libre intercambio de ideas y puertas abiertas de comunicación entre instituciones
• El programa se debe vuelver bi-cultural a través del aprendizaje de la cultura de la otra(s) universidad(es) para hacer una conducción efectiva de la planeación y el desarrollo del proceso.
• Es importante que los integrantes de la red se identifiquen de una manera más amplia con la misión institucional entendida esta de manera mas abierta y con una mayor inscripción social. Identificación suprainstitucional
• Considerar que diferentes organizaciones presentan distintas prioridades que afectan en su interés y habilidad para colaborar
• Los sistemas de creencias institucionalizados
• Tomar en cuenta que diferentes expectativas al trabajar juntos resultan en diferentes prioridades
• Diseminar los resultados a la comunidad si se alcanza el éxito
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Tabla 4. Factores a considerar para la realización Proyectos interinstitucionales
Liderazgo y Poder (Actores) Etapa Nivel Interno Nivel Institucional Entorno
Plan
eaci
ón
• Convocador experimentado • Definir quien y como se va a
administrar el programa • Habilidad para comprometerse
• Grupo colaborador visto como un líder en la comunidad
• Políticas claras y responsabilidad definida para los socios.
• Habilidad para comprometerse • Diseño de los procesos de la toma de
decisiones
• Grupo colaborador visto como un líder en la comunidad
• Restricciones gubernamentales
Plan
eaci
ón y
Ope
raci
ón
• La capacidad de los actores formales que intervienen
• Igual compromiso de los diferentes socios
• El nivel de responsabilidad por parte de todos los actores involucrados.
• El establecimiento de relaciones estrechas entre los actores que intervienen, dentro del ámbito informal
• Reales o percibidas diferencias de poder.
• Liderazgo de los representantes institucionales
• Liderazgo del responsable del proyecto
• La capacidad de los actores formales que intervienen
• Igual compromiso de los diferentes socios • El nivel de responsabilidad por parte de de
las autoridades institucionales • El establecimiento de relaciones estrechas
entre los actores que intervienen, dentro del ámbito informal
• Reales o percibidas diferencias de poder. • La posición de Autoridades, consejo u
otros stakeholders en relación al proyecto • Liderazgo institucional • Delegación de autoridad institucional en
sus representantes.
• La capacidad de los actores formales que intervienen
• El nivel de responsabilidad por parte de los actores externos pero también de las autoridades gubernamentales.
• El establecimiento de relaciones estrechas entre los actores que intervienen, dentro del ámbito informal
• Reales o percibidas diferencias de poder.
• La posición de Autoridades, consejo u otros stakeholders en relación al proyecto
Ope
rció
n
• Repartición de los recursos financieros o materiales
• Las prioridades y expectativas de los grupos participantes
• La posición que los grupos toman dentro de las instituciones para participar en los programas
• Repartición de los recursos financieros o materiales
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Tabla 5. Factores a considerar para la realización Proyectos interinstitucionales Recursos
Recursos Humanos Etapa Nivel Interno Nivel Institucional Entorno
Planeación
• Conocer con que recursos Humanos se cuenta en las instituciones participantes y su disponibilidad.
• Que los participantes institucionales cuenten con comparable credibilidad
• Conductas institucionalizadas • Que los participantes institucionales
cuenten con comparable credibilidad
Paneación y Operación
• Tener claro el propósito y conectarlo con las personas involucradas
• Los participantes en el proyecto de colaboración comparten un interés común tanto en el proceso como en los resultados
• Conocimiento entre los integrantes que participan en el proyecto de las distintas instituciones y un apropiado entrecruzamiento de los miembros
• Compatibilidad, habilidad de los socios para trabajar juntos, que sean capaces de generar confianza entendimiento y mutuo respeto.
• Capacitación y entrenamiento para los participantes del programa
• Compromiso para adecuarse a los tiempos • Participación activa de cada integrante
• Tener claro el propósito y conectarlo con las personas involucradas
• Los participantes en el proyecto de colaboración comparten un interés común tanto en el proceso como en los resultados
• Conocimiento entre los integrantes que participan en el proyecto de las distintas instituciones y un apropiado entrecruzamiento de los miembros
• Considerar que diferentes sistemas de recompensa entre las instituciones pueden afectar a la colaboración
• Igual o equivalente aportación de las diferentes instituciones
• Compromiso para adecuarse a los tiempos • Participación activa de cada integrante
• Recursos complementarios dan incentivos para desarrollar doctorados conjuntos
Operación
• Disponibilidad y distribución del Recurso Humano incluyendo apoyo administrativo
• Los miembros ven a la colaboración como de su propio interés
• Creación de relaciones estables, ajenas a la premura de la contabilidad de las aportaciones individuales de corto plazo
• Generación redes de trabajo de profesionales con desarrollo de líneas de trabajo comunes
• Los miembros ven a la colaboración como de su propio interés
• Creación de relaciones estables, ajenas a la premura de la contabilidad de las aportaciones individuales de corto plazo
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Tabla 5. Factores a considerar para la realización Proyectos interinstitucionales Recursos
Recursos Materiales Etapa Nivel Interno Nivel Institucional Entorno Plan
• Conocimiento sobre la disponibilidad de recursos.
• Conocimiento sobre la disponibilidad de recursos.
• Áreas geográficas no competitivas proporcionan recursos comunes.
Plan. y Oper.
• Recursos complementarios dan incentivos para desarrollar doctorados conjuntos.
• Recursos complementarios dan incentivos para desarrollar doctorados conjuntos.
• Igual o equivalente aportación de las diferentes instituciones
• Recursos complementarios dan incentivos para desarrollar doctorados conjuntos.
Oper.
• Logística • Disponibilidad y distribución de los recursos físicos
Recursos Financieros Etapa Nivel Interno Nivel Institucional Entorno
Planeación
• Recursos complementarios dan incentivos para desarrollar doctorados conjuntos.
• Financiamiento inicial de tiempo del staff y posiblemente de recursos significativos
• Definir lo que un socio aporta y lo que necesita
• Financiamiento inicial de tiempo del staff y posiblemente de recursos significativos
• Programación de la recepción de fondos de las instituciones socias
• La dimensión de recursos fuentes y demandas .
Planeación y Operación
• La dimensión de recursos, incluyendo tanto la disponibilidad como su distribución. La existencia de recursos se convierte en un facilitador del programa
• Conocimiento sobre la disponibilidad de recursos.
• La dimensión de recursos, incluyendo tanto la disponibilidad como su distribución. La existencia de recursos se convierte en un facilitador del programa
• Igual o equivalente aportación de las diferentes instituciones
• Conocimiento y disponibilidad de recursos.
• Diferencias en la Regulación del Financiamiento en las instituciones participantes.
• Regulación del financiamiento • Recursos complementarios dan
incentivos para desarrollar doctorados conjuntos.
Op • Aseguramiento de financiamiento
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Tabla 6. Factores a considerar para la realización Proyectos interinstitucionales Estructura /Proceso
Etapa Nivel Interno Nivel Institucional Entorno
Planeación
• Estrategia adecuada para asegurar que los objetivos acordados se alcancen en un tiempo determinado
• Promoción de estructuras flexibles y apropiadas.
• Considerar un único propósito con objetivos concretos y alcanzables.
• Estándar contra la cual los miembros de la organización pueden medir su efectividad y ejecución.
• Desarrollar una estructura organizacional con responsabilidades claras para cada participante en la organización.
• Promoción de estructuras flexibles y apropiadas
• Considerar un único propósito con objetivos concretos y alcanzables.
• Estándar contra la cual los miembros de la organización pueden medir su efectividad y ejecución.
• Desarrollo de claro de roles y políticas
Planeación y Operación
• Considerar las relaciones institucionalizadas entre el individuo y el grupo
• Considerar que la existencia de recursos organizacionales es en un facilitador del programa
• Tomar en cuenta las diferencias en la estructura organizacional
• Coordinación con las oficinas centrales de la institución participante.
• Adquirir compromiso, contar con planes contingentes y planes para la resolución de conflictos
• Proceso flexible y adaptable • Compromiso para adecuarse a los
tiempos
• Considerar que la existencia de Capital organizacional(las estructuras de operación formal de la universidad, las estructuras de planeación, los sistemas de presupuesto, los sistemas de aseguramiento de calidad. etc.) es en un facilitador del programa
• Tomar en cuenta las diferencias en la estructura organizacional
• Coordinación entre las oficinas centrales de las instituciones participantes
• Adquirir compromiso, contar con planes contingentes y planes para la resolución de conflictos
• Proceso flexible y adaptable • Compromiso para adecuarse a los
tiempos
• Los programas interinstitucionales involucran una amplia variedad de flujos y enlaces entre las instituciones que cruzan las fronteras de la organización.
• Recursos Capital organizacional: sus relaciones con la industria, gobierno y otras partes con su entorno.
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Tabla 6. Factores a considerar para la realización Proyectos interinstitucionales Estructura /Proceso
Nivel Interno Nivel Institucional Entorno
Operación
• El tiempo en que se realiza la toma de decisiones
• Conocimiento sobre la disponibilidad de recursos.
• El tiempo en que se realiza la toma de decisiones
• Considerar que las universidades pueden ser vistas como sistemas flojamente acoplados, de extensas redes ya integradas, lo que significa que la colaboración esta fragmentada en enlaces entre facultades, escuelas y oficinas
• Considerar que el grado de colaboración se mide en un momento dado, porque es un proceso que esta afectado por el aprendizaje organizacional y la adaptabilidad de las organizaciones.
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Tabla 7. Factores a considerar para la realización Proyectos interinstitucionales Comunicación
Etapa Nivel Interno Nivel Institucional Entorno
Planeación
• Establecimiento de relaciones formales e informales
• Establecimiento de relaciones formales e informales.
• Establecimiento de relaciones formales e informales
Planeación y Operación
• Administración de la comunicación y relaciones
• Comunicación abierta y frecuente entre los participantes y que llegue hasta el fondo de las organizaciones
• La distancia geográfica entre las instituciones
• Falta de coordinación con las oficinas centrales de la institución participante.
• Administración de la comunicación y relaciones
• Comunicación abierta y frecuente entre los participantes y que llegue hasta el fondo de las organizaciones
• La distancia geográfica entre las instituciones
• Administración de la comunicación y relaciones
• Comunicación con el medio externo útil sobre todo si son grupos reconocidos como lideres en la comunidad.
• Coordinación con el estado
Operación
• Conocimiento de las actividades que están realizando las otras instituciones
• Conocimiento de las actividades que están realizando las otras instituciones
Enlazando Instituciones en Proyectos Académicos
Enlazando Instituciones en Proyectos Académicos
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Bibliografía Augustine, Catherine y Rosevear , Scott (1998) Looking outward: changing
organization through collaboration, Community College Journal of Research & Practice
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