X. FASE DE CONTROL · Web viewEl Plan de control del prototipo se utiliza durante las primeras etapas del desarrollo, cuando se está definiendo o configurando el proceso. Incluye

X. FASE DE CONTROL

Resumen

Dr. Primitivo Reyes Aguilar enero 2009 www.icicm.com [email protected] 04455 52 17 49 12

FASE DE CONTROL P. Reyes / febrero 2009

Contenido

X. FASE DE CONTROL......................................................................................................................4

Introducción................................................................................................................................4

Salidas:....................................................................................................................................4

1. SISTEMA DE GESTIÓN.................................................................................................................7

Procedimientos escritos..............................................................................................................7

Instructivos de trabajo................................................................................................................7

Controles de calidad....................................................................................................................8

Métodos de control de calidad...................................................................................................8

2. PLANES DE CONTROL..................................................................................................................9

Tipos de planes de control..........................................................................................................9

Organización de plan de control...............................................................................................10

Fuentes de entrada al Plan de Control......................................................................................10

Llenado del Plan de Control......................................................................................................14

Resumen del Plan de Control....................................................................................................17

3. CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO......................................................................................18

Objetivos y beneficios del CEP..................................................................................................18

Fuentes de variabilidad.............................................................................................................18

¿Qué es una Carta de Control?.................................................................................................20

Variación observada en una Carta de Control..........................................................................20

Causas comunes o normales.................................................................................................20

Causas Especiales..................................................................................................................20

Patrones de anormalidad en la carta de control...................................................................21

Patrones Fuera de Control.....................................................................................................21

Patrón de Carta en Control Estadístico..................................................................................22

Subrupos racionales..................................................................................................................22

Cartas de Control por Variables................................................................................................22

Implantación de cartas de control por variables...................................................................23

CARTAS DE MEDIAS RANGOS................................................................................................24

CARTAS DE MEDIANAS RANGOS............................................................................................27

CARTAS DE CONTROL DE MEDIAS DESVIACIÓN ESTÁNDAR...................................................28

CARTAS DE CONTROL I-MR....................................................................................................29

CARTAS DE CONTROL DE MEDIA Y RANGO MÓVIL................................................................31

MX – MR...............................................................................................................................31

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Cartas de control para atributos...............................................................................................32

CARTAS DE CONTROL P.........................................................................................................34

CARTAS DE CONTROL np.......................................................................................................35

CARTAS DE CONTROL C.........................................................................................................37

CARTAS DE CONTROL U.........................................................................................................38

Interpretación de las cartas de control.....................................................................................38

4. CARTAS DE CONTROL ESPECIALES............................................................................................45

Cartas de Pre – Control.............................................................................................................45

Reglas de Precontrol..............................................................................................................46

Ventajas.................................................................................................................................46

Desventajas...........................................................................................................................46

Gráfica de Sumas acumuladas ( CuSum )..................................................................................47

Carta EWMA de promedios móviles ponderados exponencialmente.......................................47

Carta de control de Promedios Móviles....................................................................................47

5. HERRAMIENTAS LEAN PARA CONTROL.....................................................................................48

Muda, los 7 desperdicios..........................................................................................................48

Mantenimiento Productivo Total (TPM)...................................................................................48

Métricas del TPM...................................................................................................................50

Pasos para implementar el TPM............................................................................................52

Mantenimiento autónomo....................................................................................................52

Sistemas visuales.......................................................................................................................52

Trabajo estándar.......................................................................................................................55

6. REQUERIMIENTOS DE CAPACITACIÓN......................................................................................57

Brechas de desempeño de capacitación...................................................................................58

Factores externos..................................................................................................................58

Factores internos...................................................................................................................58

Análisis de necesidades de capacitación...................................................................................58

Encuesta................................................................................................................................58

Investigación..........................................................................................................................59

Análisis..................................................................................................................................59

Capacitación y desarrollo..........................................................................................................59

Soporte de la dirección.............................................................................................................60

Recursos para capacitación.......................................................................................................60

Principios de aprendizaje..........................................................................................................60

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X. FASE DE CONTROL

Introducción

Propósitos: Mantener las mejoras por medio de control estadístico de procesos, Poka Yokes

y trabajo estandarizado. Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones aprendidas de este esfuerzo

Salidas: Plan de control y métodos de control implementados Capacitación en los nuevos métodos Documentación completa y comunicación de resultados, lecciones aprendidas y

recomendaciones

Una vez implementadas las mejoras en el proceso, el último paso es asegurar que se mantengan y estén siendo actualizadas a través del tiempo.

Los proyectos Seis-Sigma se van actualizando constantemente. En la siguiente gráfica se observa que la metodología es cíclica, y que se regresa de una fase a otra, en caso de no haber obtenido la información necesaria, pero lo que no está permitido es saltar fases.

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MedirMedir Analizar Mejorar ControlarControlarDefinirDefinir


Objetivos: Uso de las herramientas de control. Verificar que las implementaciones se sigan y estén bajo control. Identificar las actividades o procesos que están fuera de control para corregirlos

inmediatamente. Que las mejoras sean implementadas consistentemente para tener un control

adecuado.

Herramientas:No. Herramienta ¿Para qué es utilizada?

1 Sistema de gestión Consiste de los instructivos, procedimientos, políticas, controles de calidad y otros documentos modificados que aseguren la continuidad de las mejoras con el apoyo de las auditorías

2 Plan de control Resumen de las características críticas del producto o proceso, su evaluación, control y planes reacción en caso de que las cosas no salgan bien

3 Cartas de Control Es una herramienta muy importante para analizar la variación en la mayoría de los procesos. Enfocan la atención hacia las causas especiales de variación y reflejan la magnitud de la variación debido a las causas comunes.

4 Pre-control Es una técnica usada para detectar irregularidades en el proceso, que pueden resultar en la producción de unidades fuera de especificaciones. Es usado con frecuencia para determinar los valores de las variables del proceso durante el período de arranque de la producción. Se aplica en procesos ya estables

5 Herramientas Lean para control:Muda, TPM, Sistemas visuales, Trabajo estandarizado,

Sistemas utilizados a prueba de errores.

6 Requerimientos de capacitación

Se analizan las recomendaciones de los diversos autores que han proporcionado en el campo de la capacitación, desarrollo y plan de carrera

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Etapas:

1) Validar el sistema de medición.En la Fase de Medición se valida el sistema de medición para las Y’s, en este punto se utiliza la misma metodología, con la diferencia de que ahora se miden las X´s del proceso, el plan será validado para las X’s

2) Determinar la capacidad del proceso.Una vez implementadas las mejoras se vuelve a calcular los niveles sigma del proceso, para saber en qué nivel se encuentra actualmente.

3) Implementar el sistema de control.Los procesos tienden a degradarse con el tiempo, por lo que es de gran importancia la implementación de un plan de control para cada X´s, para establecer el plan es necesario tener procesos y procedimientos documentados y entrenar al personal que llevará a cabo esta actividad. Puede ser necesario implementar el control estadístico de los procesos para asegurar que se mantengan en control.

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1. SISTEMA DE GESTIÓN

Incluye todos los documentos con base en los cuales se desarrollan las operaciones. Normalmente se trata de documentos controlados con su control de cambios correspondiente.

Procedimientos escritosUn procedimiento es un documento que especifica la forma de realizar una actividad de manera general. Para la mayoría de las operaciones, se puede crear un procedimiento por las personas adecuadas responsables del proceso.

Instructivos de trabajoUn instructivo describe la secuencia paso a paso de cómo realizar la actividad, se pueden utilizar diagramas de flujo para mostrar las relaciones entre los pasos del proceso. El nivel de detalle depende los antecedentes, experiencia y habilidades del personal que utiliza los instructivos, quienes deben participar en su elaboración e incluyan su lenguaje y terminología típica.

Proporcionan detalles suficientes para la operación del proceso, accesibles a los operadores incluyendo parámetros de ajuste como: velocidad de maquina, tiempos del ciclo etc.

Se desarrollan partiendo de:- AMEF’S.- Planes de control.- Dibujos de ingeniería, especificaciones de desempeño y de materiales, estándares visuales y estándares industriales. - Diagrama de flujo del proceso.- Distribución de planta.- Matriz de características.- Estándares de empaque.- Parámetros de proceso.- Experiencia y conocimiento de los procesos y productos.- Requerimientos de manejo de materiales.- Operadores del proceso.

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Controles de calidadLas operaciones de producción y servicio, que afecten de forma directa la calidad, se identifican y planean para asegurar que se realicen bajo condiciones controladas incluyendo:

Aprobación previa al uso de equipos y procesos Procedimientos documentados definiendo la manera de la producción, ante la

ausencia de instructivos que puedan afectan adversamente la calidad Cumplir con estándares de referencia, códigos y planes de calidad y/o

procedimientos documentados Monitoreo y control de procesos adecuados y características del producto Se deben proporcionar criterios de buenas prácticas establecidos de forma clara

y práctica (estándares escritos, muestras representativas, ayudas visuales, etc.) Mantenimiento adecuado del equipo para asegurar su capacidad continua de

proceso

Los procesos que no pueden ser verificados en inspecciones y pruebas subsecuentes, deben ser desarrollados por operadores calificados y monitoreados continuamente para todos los equipos y personal.

Métodos de control de calidadLa determinación de los métodos de control del producto y proceso, se denominan planes de control, los cuales emplean la coordinación de los recursos para cumplir con los requerimientos del cliente.

Es necesario tener identificados todos los requisitos internos y externos de los clientes, se deben incluir todos los requisitos críticos del producto y proceso descubiertos a través del proceso de diseño.

Requerimientos (1) Procesos de soporte (2) Herramientas de calidad (3)

Diámetro Inspección de recibo InstructivoAcabado Subensamble InstructivoEmpaque Ensamble del sistema InstructivoLongitud Prueba final Procedimiento de calidad

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Material Embarque Datos de pedidoPruebas de seguridad Compras Cartas de controlEtiquetado Capacitación Hojas de ruta

El segundo paso es identificar el flujo del proceso de manufactura y los procesos de soporte de manufactura (2).

El tercer paso es identificar las herramientas de calidad que utiliza la organización para controlar el proceso (3).

Después de haber identificado los requisitos del cliente, los procesos y las herramientas de calidad de control, se establece el plan de control detallado. Se toma uno por uno de los requerimientos del cliente, se decide que paso de proceso y que herramienta de calidad debe ser utilizada para satisfacer el requisito, algunos deben atenderse en dos o tres pasos con diferentes herramientas de calidad.

Cuando se desarrolla el plan de calidad, cada línea se implementa y verifica. El proceso de planeación de calidad genera un plan de calidad, la parte del plan de calidad enfocado a producción se denomina Plan de control.

2. PLANES DE CONTROL

Un plan de control es un documento que describe las características críticas (variables de entrada o salida clave de la parte o proceso. A través de este sistema de monitoreo y control, se deben cumplir los requisitos del cliente, con una reducción de la variación del producto o proceso. No debe ser un sustituto del instructivo de trabajo detallado para los operadores. Cada parte del proceso debe tener un plan de control, así como una familia de productos parecidos con el mismo proceso pueden utilizar el mismo plan de control.

Tipos de planes de controlLa industria automotriz en sus normas ISO TS 16949:2002 (ISO /TS 16949:2002 Quality Management Systems 2002) y el “Sistema de planeación avanzada de la calidad” APQP (2000) (AIAG 2000) se identifican los siguientes planes de control:

Prototipo Pre lanzamiento

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Producción

El Plan de control del prototipo se utiliza durante las primeras etapas del desarrollo, cuando se está definiendo o configurando el proceso. Incluye los controles dimensionales, tipos de material y pruebas de desempeño requeridas.

El Plan de pre-lanzamiento se utiliza después de que se termina la fases de prototipo y antes de la producción. Contiene inspecciones más frecuentes, más puntos de control en proceso y al final, algo de colección estadística de datos y análisis y más auditorías. Esta etapa se descontinúa

Un Plan de control de producción se utiliza durante la producción masiva, contienen todo lo que lleva un Plan de control completo.: características de la parte o producto, controles de proceso, pruebas, análisis del sistema de medición, y planes de control.

Organización de plan de control Rybarczyk (Rybarczyk November 2005) apunta que la fase control es la “C” olvidada de DMAIC ya que es necesaria para mantener las ganancias logradas. El Plan de control debe ser un documento vivo para que sea un mecanismo efectivo de seguimiento y control del proceso (AIAG 2000), el dueño del proceso debe ser la persona responsable del Plan de control.

Al cierre de un proyecto Lean Sigma se deben incluir: Identificar al dueño del proceso Involucrar al equipo en el Plan de control Crear los procedimientos e instructivos nuevos o actualizarlos Notificar al personal afectado Entrenar al personal afectado Asegurar que el entrenamiento en el Plan de control es efectivo Colocar al Plan de control en el documento adecuado del sistema de gestión de

calidad Negociar acuerdos entre el equipo y el dueño del proceso

(Rybarczyk November 2005) (Sigma 2002)

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Fuentes de entrada al Plan de ControlVarias entradas contribuyen a comprender, fabricar y controlar los procesos. Muchas de las siguientes están incluidas: Diagramas de flujo del proceso FMEAs, DFMEAs, PFMEAs Análisis de causa y efecto Características especiales del cliente Datos históricos Lecciones aprendidas Conocimiento del equipo de proceso Revisiones de diseño Despliegue de la función de calidad Diseños de experimentos Aplicaciones estadísticas Estudios Multi-vari Análisis de regresión

(Breyfogle 2003)

A continuación se muestra un Plan de control:

Para el caso del formato de la AIAG indicado en su APQP se tiene:

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Llenado del Plan de Control

1) Indicar la categoría apropiada

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• PROTOTIPO - Una descripción de las mediciones dimensionales, pruebas de materiales y de desempeño que ocurrirán durante la construcción del prototipo.

• PRE - LANZAMIENTO - Una descripción de las mediciones dimensionales, pruebas de materiales y de desempeño que ocurrirán después del prototipo y antes de producción normal.

• PRODUCCIÓN - Una documentación comprensiva de características de producto / proceso, controles de proceso pruebas y sistemas de medición que ocurrirán durante la producción normal.

2) Indicar el número de documento empleado para seguimiento (si es aplicable). Indicar página ___de___.

3) Indicar el no. de sistema, subsistema o componente a ser controlado. Cuando sea aplicable indicar el ultimo nivel de cambio de ingeniería y/o fecha de edición de la especificación / dibujo.

4) Indicar el nombre y descripción del producto/proceso a ser controlado.

5) Indicar el nombre de la compañía y la división/planta/departamento que preparo el plan de control.

6) Indicar el número de identificación (duns, z-code, gsdb ...) requerido por el cliente.

7) Indicar el nombre y número telefónico del contacto responsable primario para el plan de control.

8) Indicar los nombres y números de teléfono de los individuos responsables de preparar el plan de control en su ultima revisión. Se recomienda anexar un listado de distribución con toda la información de los integrantes del grupo.

9) Obtener la aprobación del responsable de la planta de manufactura (si se requiere).

10) Indicar la fecha en que originalmente se elaboró el plan de control.

11) Indicar la fecha de revisión del plan.

12) Obtener la aprobación de ingeniería del cliente (si se requiere).13) Obtener la aprobación del representante de calidad del cliente (si se requiere).

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14) Obtener cualquier otra aprobación acordada (si se requiere)

15) Este número es usualmente derivado de la carta de diagrama de flujo. Si existen múltiples números de parte (ensambles), liste los números de parte individuales y sus procesos correspondientes.

16) Todos los pasos en la manufactura de un sistema, subsistema o componente son descritos en un diagrama de flujo del proceso. Identificar el nombre del proceso/operación del diagrama de flujo que mejor describa la actividad referida.

17) Identificar el equipo de proceso. por ejemplo: maquina dispositivo, JIG u otras herramientas para fabricación relacionado con la operación descrita. Una apariencia de distinción, dimensión o propiedad de un proceso o su salida (producto) sobre el cual puede colectar-se un dato variable o de atributo. Usar ayudas visuales donde sea aplicable.

CARACTERÍSTICAS.

18) Indique el número de referencia cruzada de todos los documentos aplicables tales como; diagrama de flujo, dibujos numerados, AMEF’S, esquemas etc. 19) Apariencia o propiedades de una parte, componente o ensamble que son descritos en dibujos u otra información primaria de ingeniería. El grupo deberá identificar las características especiales del producto que son una compilación de características importantes del producto derivado de otras fuentes

20) Variables del proceso que tienen una relación causa/efecto con las características identificadas del producto. El grupo deberá identificar características de proceso mediante las cuales, controlando su variación se minimiza la variación del producto puede haber una o mas características de proceso relacionadas para cada característica de producto. En algunos procesos una característica de proceso puede afectar varias características de producto.

21) Usar la clasificación apropiada como se requiere por el cliente de equipo original para designar el tipo de características especiales o dejar el espacio en blanco cuando no tengan designación.

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22) Indicar la especificación y tolerancia obtenida de la información de ingeniería tal como: dibujos, revisiones al diseño, estándares de material, datos de cada requerimiento de manufactura y/o ensamble, etc.

23) Identificar el sistema de medición a emplearse. Puede incluir gages, dispositivos de fijación, herramientas y\o equipo de prueba requerido para medir la parte / proceso / equipo de manufactura. Deberán hacerse los análisis de linealidad, reproducibilidad, repetibilidad, estabilidad y exactitud del sistema de medición previo a depender de el.

24) Cuando se requiera muestreo, indicar el tamaño de la muestra y frecuencia.

25) Indicar la forma en que las operaciones serán controladas, incluyendo números de procedimientos donde sea aplicable.

El método de control utilizado será basado sobre un análisis efectivo del proceso. El método de control es determinado por el tipo de proceso existente. Las operaciones pueden ser controlados por: control estadístico de proceso, inspección, datos de atributos, dispositivos a prueba de error (automatizados / no automatizados), planes de muestreo, etc. las descripciones del plan de control reflejarán la planeación y estrategia a ser implementada en el proceso de manufactura si se emplean procedimientos de control, el plan deberá referir el nombre o número del procedimiento.

El método de control será evaluado continuamente para efectividad del control de proceso. Por ejemplo, cambios significativos en el proceso o habilidad del proceso orientada a una evaluación del método de control.

26) El plan de reacción especifica las acciones correctivas necesarias para evitar producir productos no conformes y operaciones fuera de control. Las acciones serán normalmente responsabilidad de las personas directamente relacionadas con el proceso, el operador, ajustador o supervisor, y serán claramente designados en el plan de reacción.

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Esta columna puede referirse a un número de plan de reacción específico e identificación de la persona responsable por el plan de reacción.

Resumen del Plan de Control

La construcción del Plan del plan de control se le deja frecuentemente al Green o Black Belt a cargo del proyecto Lean Sigma. El equipo normalmente es multifuncional, incluyendo al dueño del proceso. El equipo asegura que el Plan de control incluya las variables críticas, las Xs y Ys del producto o proceso. Un plan de control exitoso es un documento vivo que asegura que los beneficios del proyecto sean realizados completamente.

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3. CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO

Objetivos y beneficios del CEP El CEP es una técnica que permite aplicar el análisis estadístico para medir,

monitorear y controlar procesos por medio de cartas de control Se basa en que los procesos presentan variación, aleatoria y asignable Entre los beneficios se encuentran:

o Monitorear procesos estables e identificar si han ocurrido cambios debido a causas asignables para eliminar sus fuentes

El CEP por variables implica realizar mediciones en la característica de calidad de interés, tal como: Dimensiones, Pesos, Fuerzas, etc.

El CEP por atributos califica a los productos como buenos o como defectivos o en su caso cuantos defectos tiene, tales como: Color, funcionalidad, apariencia, etc.

Fuentes de variabilidad

La variación a largo plazo en un producto (o proceso) se denomina dispersión. Se observa diferencia entre la media del proceso y la variación lote a lote, uno de los objetivos de las cartas de control es controlar ésta última variación.

La distribución de productos fluyendo desde diferentes fuentes (máquinas, tanques, dados, etc.) puede producir variabilidades más grandes que las de las fuentes individuales. Para eliminar esta fuente de variabilidad puede ser necesario analizar cada fuente por separado. Otro objetivo de las cartas de control es la reducir la variación tiempo a tiempo.

Se pueden hacer mediciones en muchos puntos de la misma unidad, está variación se denomina variabilidad pieza a pieza. La variación posicional significativa puede requerir cambios en material o maquinaria.

Otra fuente de variabilidad es la de pieza a pieza en una unidad de producción simple. A veces el error de medición inherente es significativo, este se forma de error del equipo y de los que lo operan.

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La variabilidad remanente es la capacidad inherente de proceso, es la reproducibilidad de la máquina y representa la última capacidad.

Un factor importante es la interacción entre las personas y las máquinas, incluyendo al inspector y el dispositivo de medición.

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¿Qué es una Carta de Control?Una Carta de Control es como un historial del proceso...

... En donde ha estado. ... En donde se encuentra. ... Hacia donde se puede dirigir

Las cartas de control pueden reconocer cambios buenos y malos. ¿Qué tanto se ha mejorado? ¿Se ha hecho algo mal?

Las cartas de control detectan la variación anormal en un proceso, denominadas “causas especiales o asignables de variación.”

Variación observada en una Carta de Control Una Carta de control es simplemente un registro de datos en el tiempo con

límites de control superior e inferior. Una carta de control identifica los datos secuenciales en patrones normales y

anormales. El patrón normal de un proceso se llama causas de variación comunes. El patrón anormal debido a eventos especiales se llama causa especial de

variación. Tener presente que los límites de control NO son límites de especificación.

Causas comunes o normales Siempre están presentes Sólo se reduce con acciones de mejora mayores Su reducción es responsabilidad de la dirección

Fuentes de variación: Márgenes inadecuados de diseño, materiales de baja calidad, capacidad del proceso insuficiente

SEGÚN DEMING: el 94% de las causas de la variación son causas comunes, responsabilidad de la dirección

Causas Especiales Ocurren esporádicamente Son ocasionadas por variaciones anormales (6Ms)

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o Medición, Medio ambiente, Mano de obra, Método, Maquinaria, Materiales

Sólo se reduce con acciones en el piso o línea Su reducción es responsabilidad del operador por medio del Control Estadístico

del ProcesoSEGÚN DEMING: el 6% de las causas de la variación son causas especiales y es responsabilidad del operador

Patrones de anormalidad en la carta de control

“Escuche la Voz del Proceso” Región de control, captura la variaciónnatural del proceso

original

Causa Especialidentifcada

El proceso ha cambiado

TIEMPO

Tendencia del proceso

LSC

LIC

9A5. Patrones de anormalidad en la carta de control

MEDIDAS

CALIDAD

Patrones Fuera de ControlCorridas: 7 puntos consecutivos de un lado de X-media.Puntos fuera de control: 1 punto fuera de los límites de control a 3 sigmas en cualquier dirección (arriba o abajo). Tendencia ascendente o descendente: 7 puntos consecutivos aumentando o disminuyendo.Adhesión a la media: 15 puntos consecutivos dentro de la banda de 1 sigma del centro.Otros: 2 de 3 puntos fuera de los límites a dos sigma

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Patrón de Carta en Control EstadísticoProceso en Control estadísticoSucede cuando no se tienen situaciones anormales y aproximadamente el 68% (dos tercios) de los puntos de la carta se encuentran dentro del ±1 s de las medias en la carta de control.

Lo anterior equivale a tener el 68% de los puntos dentro del tercio medio de la carta de control.

Subrupos racionalesLos subgrupos se seleccionan de tal forma que sean tan homogéneos como sea posible, de tal forma que se tenga la oportunidad máxima de estimar la variación esperada entre los subgrupos

Esquemas para formar subgrupos:o Productos producidos casi al mismo tiempo en secuencia. Permite una

variación mínima dentro del subgrupo y una probabilidad de variación máxima entre subgrupos

o Un subgrupo consiste de una muestra aleatoria representativa de toda la producción durante un periodo de tiempo

Cartas de Control por Variables

Hay muchos tipos de cartas de control, los dos tipos más importantes son las cartas de control por variables y las cartas de control por atributos. En el caso de las cartas de control por variables para dar seguimiento a mediciones reales de una característica de proceso (temperatura, tamaño, peso, volumen de ventas, embarques, etc.)

X – R MEDIAS RANGOS (subgrupos de 5 - 9 partes cada x horas, para estabilizar procesos)

Cartas de tendencias (X – para dar seguimiento a una variable en el tiempo) ~X - R MEDIANAS RANGOS (para monitorear procesos estables) X - S MEDIAS DESVIACIONES ESTÁNDAR (subgrupos de 9 o más partes cada hora

o cada lote de proveedor para monitoreo de procesos o proveedores) I- MR VALORES INDIVIDUALES (partes individuales cada x horas, para monitoreo

de procesos muy lentos o químicos) Cartas de corridas cortas (para corridas cortas de producción)

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Cartas CuSum – MI-MR y EWMA PONDERADAS EN EL TIEMPO (para detectar corrimientos pequeños en la media)

Implantación de cartas de control por variables

1. Identificar la característica a controlar en base a un AMEF (análisis del modo y efecto de falla) y/o Plan de control2. Diseñar los parámetros de la carta (límites de control, subgrupo 3-5 partes, frecuencia de muestreo)3. Validar la habilidad del sistema de medición por medio de un estudio Repetibilidad & Reproducibilidad4. Centrar el proceso, correrlo y medir al menos 25 subgrupos de 5 partes cada uno, correspondiente a la producción del mismo turno o día5. Calcular los límites de control preliminares a 3 Sigma

6. Identificar causas asignables o especiales y tomar acción para prevenir recurrencia7. Recalcular los límites de control de ser necesario repetir paso 6. Establecer límites preliminares para corridas futuras8. Continuar el monitoreo y Análisis, tomar acciones en causas especiales y recalcular límites de control cada 25 subgrupos9. REDUCIR CAUSAS COMUNES DE VARIACIÓN

PASOS PARA CONSTRUIR UNA CARTA X-R

1. Determinar el tamaño de muestra y la frecuencia

2. Colectar 20 a 25 subgrupos secuenciados en el tiempo

3. Calcular el promedio para cada subgrupo

4. Calcular el rango para cada subgrupo

5. Calcular la media de medias X esta es la línea central para la carta de medias

6. Calcular la media de los rangos R esta es la línea central de la carta R

7. Calcular los límites de control (ver fórmulas abajo)

8. Graficar los datos e interpretar las causas especiales o asignables en las cartas

Es importante notar que como una desventaja de estas cartas, se requiere una carta por cada característica.

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CARTAS DE MEDIAS RANGOS

X−R Se grafican las medias X i y los rangos Ri de subgrupos, con n = 3, 4, 5,… 9.Límites de control para medias para n =5 A2= 0.58;

LSC = X + A2R LIC = X - A2R

Límites de control para rangos para n=5 D3 = 0; D4 = 2.11

LSC = D4R LIC = D3R

Datos ejemplo:

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CARTAS DE MEDIANAS RANGOS

~X−R – Se grafican las medianas

~X i y los rangos Ri de subgrupos, con n = 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9.

Límites de control para medianas para n =5 A’2= 0.69

LSC = ~X + A’2R

LIC = ~X - A’2R

Límites de control para rangos para n=5 D3 = 0; D4 = 2.11

LSC = D4R

LIC = D3R

Entre las ventajas específicas de esta carta se tienen: Son fáciles de usar y requiere menos cálculos Muestran la variación del proceso Muestra tanto la mediana como la variación

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CARTAS DE CONTROL DE MEDIAS DESVIACIÓN ESTÁNDAR

X -S – Se grafican las medias X i y las desviaciones estándar Si de subgrupos

Estas cartas se usan frecuentemente por su mayor sensibilidad a la variación (especialmente cuando se utilizan tamaños de muestra grandes) la desviación estándar se calcula con la fórmula:

con n >=10.Límites de control para medias

LSCx = X + A3 S

LCx = X

LICx = X - A3 S

Límites de control para desviaciones estándar

LSCs = B4S

LCs = S

LICs = B3 S

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CARTAS DE CONTROL I-MR

Las cartas de control de Valores individuales y rango móvil se usan para seguimiento de

corridas cortas de producción, parámetros de proceso y pruebas destructivas. Es en la

única donde se pueden incluir los límites de especificación.

Para los valores individuales n=2 E2 = 2.66

LSCx = X+3 MR

d2=X+E2 R

MR= Rango medio

LCx = X

__

LICx = X−3 MR

d2=X−E2 R

Ejemplo: Sean los valores individuales Xi 3, 7, 4, 9

El rango se calcula a partir del segundo dato como la diferencia entre el primer dato y el segundo es decir 7-3 siempre positivo, el segundo rango se determina con 7-4 o sean 3, el tercer rango con 9-4 y es 5, etc. Se va tomando cada dos valores positivo. Los rangos son: 4, 3, 5

Los límites de control para el rango usa las mismas constantes para n = 2 D3=0; D4 =

3.27.

Esta carta tiene algunas desventajas en su interpretación:

La interpretación es inadecuada si la distribución de los datos no es normal Las cartas de control no separan la repetibilidad pieza a pieza del proceso Los patrones de variabilidad no pueden ser asegurados hasta que hay 80 a 100

valores medidos Las cartas no son sensibles a cambios en el proceso como la Xmedia-R

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CARTAS DE CONTROL DE MEDIA Y RANGO MÓVIL

MX – MR

Son una variación de las cartas X – MR donde los datos están menos disponibles. Se tienen varias técnicas de construcción, a continuación se muestra un ejemplo para n = 3.

Se grafica tomando dos valores anteriores y un nuevo valor

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Cartas de control para atributos

Las cartas de control por atributos grafican las características tales como alto o bajo, grueso o delgado, azul o café, pasa o no pasa, bueno o malo, etc. Los atributos son datos discretos y contables. Solo se requiere una carta para atributos, en las cartas de control por variables se requiere una por cada característica a controlar. Grafican el proceso total (número de quejas por pedido, número de pedidos a tiempo, ausentismo del personal, número de errores por carta, etc.), se tienen los siguientes cuatro tipos de cartas de control por atributos.

Tipo Medición ¿Tamaño de Muestra ?p Fracción de partes defectuosas, Constante o variable > 50

defectivas o no conformes

100p Porcentaje de partes defectuosas, Constante o variable > 50defectivas o no conformes

np Número de partes defectuosas Constante > 50c Número de defectos Constante = 1 Unidad de

inspección

u Número de defectos por unidad Constante o variable en unidades de inspección

Cartas de corridas cortas combinando los tipos anteriores

Entre los puntos clave a considerar cuando se usan cartas por atributos se tienen:

Para cartas p y np el tamaño de muestra debe ser mayor a 50 El número promedio de defectos/defectivos debe ser igual o mayor a 4 o 5 Si el tamaño del subgrupo en la carta p varía más del 20% del tamaño promedio

de subgrupos, los puntos deben ser descartados o recalcular los límites de control para el punto individual

La carta de control más sensible es la carta p ( en el caso de variables es la carta X-R)

Los defectos y defectivos graficados en cartas por atributos se categorizan en un diagrama de Pareto para determinar los pocos vitales. Para reducir el nivel de defectos o defectivos se requiere un cambio fundamental en el sistema.

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A continuación se muestra un resumen de las fórmulas:

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CARTAS DE CONTROL P

CARTA p Gráfica de fracción defectiva – se grafican las fracciones defectivas pi en cada

una de las m muestras de tamaño n >= 30.

pi=Dini

Di son los productos defectivos encontrados en cada muestra de tamaño ni.

p=∑i=1

m

Di

mn=∑i=1

m

pi

m Es el promedio de las pi’s.

LSCp = p__

+3√ p__(1− p

__)

n

LCp = p__

LICp = p__−3√ p__

(1− p__

)n

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CARTAS DE CONTROL np

CARTAS np Grafica de número defectivos – se grafica el número de productos defectivos npi encontrados en la muestra de tamaño n = constante >30.

LSC np=np+3√np (1−p)LCnp=np np = promedio de productos defectivos en las m muestras.

LICnp=np−3√np(1−p )

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CARTAS DE CONTROL CCARTAS DE CONTROL C Numero de defectos en una unidad de inspección – se grafican los defectos encontrados en cada unidad de inspección (puede ser 100 m, 1000 lts., 10 rollos, etc.).La unidad de inspección es constante

LSCc = c + 3 √cLCc = c

LICc = c - 3 √c

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CARTAS DE CONTROL U

CARTAS u Número de defectos por Unidad de inspección – Las unidades de inspección son variables y se grafica el cociente de defectos encontrados en cada unidad de inspección ui.

Se pueden utilizar diferentes unidades de inspección.

ui=cin

u=∑ Di∑ ni

Donde u representa el número promedio de no conformidades por unidad en un conjunto de datos preliminar

LSCu=u+3√ un

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LCu=u

LSCu=u+3√ unInterpretación de las cartas de control

Si un proceso está fuera de control, se presentan causas especiales o asignables en las cartas X y/o R. Esas causas especiales deben ser identificadas y eliminadas para tener el proceso en control. Un proceso fuera de control muestra puntos fuera de los límites de control o por la aparición de patrones no normales.

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Límite superior de control

Límite inferior de control

Gran media


Los límites de control se encuentran a 3 desviaciones estándar de las medias por arriba o por debajo de la gran media. Si el proceso está en control 99.73% de los promedios se encuentran dentro de estos límites. Lo mismo se vale para los rangos. Como se tienen medias y rangos en las cartas de control, ya sea que los rangos o que las medias salgan de control para que el proceso esté fuera de control…

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CAUSAS DELA CARTA Xmedia CAUSAS DE LA CARTA R Deterioración de máquinas Operador cansado Desgaste de herramienta

Mejora o deterioración de las habilidades del operador

Operador cansado Cambio en la calidad de los

materiales ACCIONES CORRECTIVAS

Reparar o utilizar una máquina alterna

Identificar las causas con el operador

Rotar al operador Cambiar, reparar o afilar la

herramienta Investigar el material

CAUSAS DELA CARTA Xmedia CAUSAS DE LA CARTA R Materiales de diferentes fuentes Operador o máquina nueva Modificación de los métodos de

producción o proceso Cambio en el método o dispositivo

de inspección

Cambio en material Cambio en método Cambio en operador Cambio en inspección

ACCIONES CORRECTIVAS Mantener consistente la fuente de

materiales Investigar la fuente de los

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materiales Verificar la capacidad de la

máquina Examinar el método e instructivo

del operador Verificar la calibración del equipo

de medición

CAUSAS DELA CARTA Xmedia CAUSAS DE LA CARTA R Ambiente físico (temperatura,

humedad) Operadores cansados Rotación regular de operador o

máquina

Programa de mantenimiento Operador cansado Desgaste de herramental

ACCIONES CORRECTIVAS Mantener el ambiente si es

ajustable Dar servicio al equipo Rotar operadores

Evaluar el mantenimiento de la máquina

CAUSAS DELA CARTA Xmedia CAUSAS DE LA CARTA R

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Sobrecontrol Diferencias sistemáticas grandes

en la calidad de los materiales Diferencias en métodos de prueba

y equipos

Mezcla de materiales de distinta calidad

ACCIONES CORRECTIVAS Checar límites de control Investigar variación de material Evaluar procedimientos de prueba

Evaluar la frecuencia y los métodos de inspección

Eliminar sobreajustes del proceso por el operador

CAUSAS DELA CARTA Xmedia CAUSAS DE LA CARTA R Cálculo incorrecto de límites de

control Una mejora en el proceso El operador puede no estar

haciendo los chequeos

Colectar mediciones de una gama amplia de lotes diferentes

Mejoras al proceso desde el último cálculo de límites

ACCIONES CORRECTIVAS Checar los límites de control Validar el subgrupo racional de las

muestras Verificar procedimientos de

chequeo, gages, etc.

Verificar que el empleado mida bien

Felicitar a alguien por la mejora

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4. CARTAS DE CONTROL ESPECIALES

Cartas de Pre – Control

El método fue desarrollado en 1954 por un grupo de consultores (incluyendo a Dorian Shainin) en un intento de reemplazar las cartas de control.

- El Pre-control es más exitoso con procesos estables no sujetos a corridas rápidas una vez que se ajustan

- Sirven como referencia de ajuste y de monitoreo- La distancia entre los límites de especificaciones se divide entre cuatro zonas de

Pre-control.- Los límites de Pre-control (P-C) quedan entre el primer y tercer cuartos,

comprendiendo el 86% de los valores y con el 7% fuera de cada una de estas líneas, si el proceso es normalmente distribuido y el Cpk = 1.

La probabilidad de que dos partes consecutivas caigan fuera de las líneas P-C es 1/7 veces 1/7 o 1/49 (o 0.020408), esto debido al azar. Hay mucha mayor probabilidad (48/49) de que el proceso haya cambiado. Por lo anterior es necesario corregir el proceso para mantenerlo centrado. También es muy poco probable que una pieza caiga

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Esquema de Pre-Control


fuera de una línea y otra fuera de la otra, indicando que hay un factor especial que lo está causando.

Reglas de Pre control

1. Ajustes: Iniciar producción sólo cuando 5 piezas consecutivas caen en verde.

a Sí hay una amarilla reinicie el conteo

b Sí hay dos amarillas consecutivas, ajuste

c Re - inicie control, cuando suceda algún cambio en herramienta, operador, material o

después de cualquier paro de maquinaria.

2. Durante la producción: Tomar una muestra de dos piezas consecutivas a. A y B (cada

1/6 del tiempo promedio transcurrido entre 2 paros):

b. Sí A y B caen en verde, continuar el proceso

c. Sí A es amarilla y B cae en verde continuar proceso.

d. Sí A y B son amarillas parar proceso e investigar causas

Ventajas

Se pueden detectar corrimientos en media o dispersión

No se limitará el producto no conforme

No se requiere registro, cálculo o grafica

Se pueden utilizar características de atributos o visuales

Pueden servir como plan de ajuste para corridas cortas de producción

Se utiliza frecuentemente la tolerancia de las especificaciones

Se requieren instructivos muy sencillos para los operadores

Desventajas

No hay registro permanente en papel de ajustes

No se pueden calcular cambios en capacidad

No sirven para procesos inestables

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No sirven si la dispersión del proceso es mayor que la tolerancia

Gráfica de Sumas acumuladas ( CuSum )- Se usa para registrar al centro del proceso.- Se corre en tándem (una tras otra)- Es más sensible que la gráfica X al movimiento de los pequeños cambios

sostenidos en el centro del proceso. - Es más sensible que la gráfica X al movimiento de separación gradual del centro

del proceso.- Es menos sensible que la gráfica X al desplazamiento grande e único del centro

del proceso.- Se puede aplicar a las Xs o a las Xs individuales

Carta EWMA de promedios móviles ponderados exponencialmente Es más sensible que la gráfica X al movimiento de los pequeños cambios

sostenidos en la media del proceso. Es más sensible que la gráfica X al movimiento de separación gradual de la

media del proceso. Es menos sensible que la gráfica X a desplazamientos grandes de la media del

proceso. Se puede aplicar a las Xs o a las Xs individuales.

Carta de control de Promedios Móviles Monitorea un proceso promediando los últimos W datos. Con valores

individuales se usa W = 2 Tiene una sensibilidad intermedia entre las cartas de control de Shewhart y

las cartas EWMA o Cusum para detectar pequeñas corridas graduales en la media del proceso

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5. HERRAMIENTAS LEAN PARA CONTROL

TPM Fábrica visual o Sistemas visuales Trabajo estandarizado

Muda, los 7 desperdiciosEl Muda son actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo. Su eliminación es esencial para reducir costos y tener calidad en producto:

o Sobreproduccióno Inventarioso Reparaciones / Retrabajoso Movimientoso Esperaso Transportes

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM es una actividad que promueve las actividades coordinadas de equipo de trabajo para mayor efectividad del equipo y requiere que los operadores compartan la responsabilidad para inspección rutinaria de la maquinaria, su limpieza, mantenimiento y reparaciones menores, supervisado por el personal de Mantenimiento.

Hay seis grandes pérdidas que contribuyen negativamente a la efectividad del equipo: Falla de equipo Preparación y ajustes Trabajo en vació y paros menores Velocidad reducida Defectos de proceso Rendimiento reducido

A continuación se muestra una descripción adicional de estas pérdidas

1. Falla de equipo: afecta a la producción y a la calidad de las partes.2. Preparación y ajustes: pérdidas por cambios de ajuste3. Trabajo en vacío y paros menores: sensores defectivos, partes que se caen al transportador, etc.

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4. Velocidad reducida: debido a desgastes en la máquina5. Defectos del proceso: equipo que no funciona bien produce desperdicio y defectos de calidad6. Rendimiento reducido: pérdidas de producto por descomposturas y arranques de equipo

A continuación se muestran las metas para cada una de las pérdidas:

SEIS GRANDES PÉRDIDAS METAFalla o descompostura de máquina 0Preparación y ajustes < 10 minutosPérdidas de velocidad 0Trabajo en vacío y paros menores 0Defectos de calidad 0Pérdidas de rendimiento Minimizar

La eliminación de estas seis grandes pérdidas, apoya a la organización

Las características más importantes del TPM son:

Los esfuerzos para maximizar la efectividad del equipo Sistema de mantenimiento productivo durante la vida útil de la máquina Implementación por departamentos tales como ingeniería, mantenimiento y

producción Involucramiento de los empleados desde la alta dirección hasta los obreros Mantenimiento autónomo por el operador Guía de actividades de equipos pequeños en la organización

Lo total en el TPM se refiere a: Efectividad total enfocada a la eficiencia y rentabilidad Mantenimiento total incluye la prevención del mantenimiento, mantenibilidad y

mantenimiento preventivo La participación total de todos los empleados incluye el mantenimiento

autónomo y actividades de equipos pequeños

Para maximizar la efectividad del equipo, es necesaria la eliminación completa de fallas, defectos, desperdicios y pérdidas debidas a operaciones relacionadas con el equipo.

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Algunas empresas logran tener solo el 2% de las fallas originales y una reducción del 90% en la generación de defectos.

Métricas del TPM

La efectividad total del equipo es la medida primaria del TPM. Una fórmula para su cálculo es la siguiente:

Efectividad general del equipo = Disponibilidad x Eficiencia de desempeño x Tasa de calidad del producto

Dsiponibilidad = Tiempo de operación / tiempo de carga = = (Tiempo de operación – Tiempo muerto ) / Tiempo de carga

El tiempo de carga (loading time) es el tiempo disponible por turno o por unidad menos el tiempo muerto planeado (mantenimiento programado y alimentos). El tiempo de operación (operating time) es el tiempo de carga menos el tiempo muerto no programado.

Ejemplo: Se tiene 480 minutos disponibles por turno, 15 minutos para ajustes, 10 minutos de tiempo muerto planeado, 30 minutos de mantenimiento no planeado por fallas del equipo ¿Cuál es el tiempo de carga y la disponibilidad?

Tiempo de carga = 480 – 10 = 470 minutos

Disponibilidad = (470 – (30 + 15)) / 470 = 0.904 = 90.4%

La eficiencia de desempeño se define como la velocidad de operación por la tasa neta de operación. La tasa de velocidad de operación es la razón del tiempo de ciclo teórico entre el tiempo de ciclo real.

Tasa de velocidad de operación = Ciclo de operación teórico / Tiempo de operación real

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Ejemplo: si el tiempo de ciclo teórico para una operación es 1 minuto por unidad, y el tiempo de ciclo real es de 1.5 minutos ¿cuál es la tasa de velocidad de operación?

Tasa de velocidad de operación = 1 / 1.5 = 0.667 = 66.7%

La tasa neta de operación mide la estabilidad del equipo, las pérdidas de paros menores, problemas menores y pérdidas en ajustes:

Tasa neta de operación = Tiempo de proceso real / tiempo de operación

Tasa neta de operación = Cantidad procesada x tiempo de ciclo real / Tiempo de operación

Ejemplo: si la cantidad procesada es de 185 unidades, el tiempo de ciclo real es 1.5 minutos por unidad y el tiempo de operación fue de 425 minutos ¿cuál es la tasa neta de operación?

Tasa neta de operación = 185 x 1.5 / 425 = 66.3%

Ahora se puede calcular la eficiencia de desempeño como sigue:

Eficiencia de desempeño = Tasa de velocidad de operación x Tasa neta neta de operación

Eficiencia de desempeño = 0.667 x 0.653 = 43.6%

Para calcular la efectividad total del equipo, suponiendo que la calidad del producto es del 95% de producto bueno se tiene:

Efectividad total del equipo (OEE) = 0.904 x 0.436 x 0.95 = 0.374 = 37.4%

El indicador de clase mundial es tener un OEE del 85% con:

Disponibilidad mayor a 90% Eficiencia de desempeño mayor a 95% Tasa de calidad mayor a 99%

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Pasos para implementar el TPM

El Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta (JIPM) anualmente reconoce con un premio de Mantenimiento Preventivo (PM). El criterio son las mejoras en productividad y calidad, además de:

1. Reducción de costos2. Reducción de inventarios3. Reducción / eliminación de accidentes4. Control de contaminación5. Control del ambiente

Se trata de mejorar las habilidades del personal y la utilización del equipo, mejora las actitudes del personal, incrementa sus habilidades y proporciona un mejor ambiente de trabajo de soporte.

Mantenimiento autónomo

Las actividades de equipos pequeños involucra traslape de funciones y el centro del TPM. El supervisor del departamento es el líder del equipo. Se da seguimiento cuidadoso a las actividades de TPM. Los equipos se desarrollan en cuatro etapas:

1. Autodesarrollo: aprendizaje por los miembros2. Actividades de mejora: se satisfacen las actividades de mejora del grupo3. Solución de problemas: el grupo empieza a seleccionar problemas a resolver5. Gestión autónoma: el equipo selecciona las metas y administra sus tareas de manera independiente

Sistemas visuales

Se pueden describir como el uso de tableros de producción, pizarrones, tableros de programas, tableros de herramientas, dispositivos Jidhoka y tarjetas Kanban en el área de trabajo de la planta. La idea es proporcionar un display visible a empleados y administradores de lo que está sucediendo en cualquier momento. Los controles visuales ayudan al empelado proporcionándoles información que no tienen normalmente.

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Imai da tres razones por las que se debe usar administración visual: Hacer visibles los problemas Ayudar a los trabajadores y administradores a estar en contacto con el lugar de

trabajo de la planta Clarificar metas de mejora

Los pizarrones de producción y de programas de producción son ejemplos de administración visual, incluyen la producción diaria, aspectos de mantenimiento, y entre otros:

Problemas de calidad Cartas de tendencias Listas de verificación Tendencias en seguridad Productividad Información de entregas Registros de capacitación Reducciones de costos Mantenimiento productivo total Tiempos muertos de máquina Actividades de 5Ss Instrucciones de trabajo estandarizadas

Las ayudas visuales deben ser: Visibles: fácil de ver y entender Informativas: conteniendo información útil Útiles: permitiendo hacer el trabajo más fácil, más rápido y seguro Atractivas: interesantes y llamativas Estimulantes: motivando al trabajador Brillantes: para mayor impacto visual deben ser de flash

Los displays visuales para influir el comportamiento incluyen:

Tableros de seguridad Tableros de reuniones diarias Tableros de mejora Tableros de estatus Mapas de distribución de áreas Establecimiento de la misión y Metas

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Los displays visuales para dirigir el comportamiento incluyen:

Tableros de producción y programación Tableros de defectos o charolas Tableros de mantenimiento Tableros de estatus de producción Contenedores de tamaño fijo Técnicas de Poka-Yoke Luces de falla o Andon Etiquetas y códigos de colores Tableros de herramientas

Jidohka se define como un dispositivo que para la máquina si se produce un defecto. Es autonomación, es decir automatización con elemento humano ligado. Cuando un equipo no funciona bien, se enciende una luz roja o prende una alarma para indicar el problema.

El sistema Kanban proporciona control de materiales para el piso de la planta. Estas tarjetas son una forma de control visual para el flujo de manufactura e inventarios.

El tablero de herramientas es un display diseñado para guardar las herramientas que requiere una estación de trabajo.

La fábrica visual pone énfasis en preparar y mostrar metas de mejora para las diversas operaciones.

Los sistemas visuales permiten a los empleados y administradores a ver el estatus del piso de la planta en un vistazo. Las condiciones actuales y el avance son evidentes y cualquier problema puede ser visto por todos.

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Trabajo estándar

La operación de la planta depende de la aplicación y uso de políticas, procedimientos e instructivos de trabajo, referidos como estándares. Su mantenimiento y mejora permite mejorar los procesos y la efectividad de la planta.

Los siguientes ejemplos van más allá de los procedimientos e instructivos:

Líneas amarillas en el piso Código de colores Tablero de control de producción Indicadores de niveles de inventarios Matrices de entrenamiento cruzado Luces de fallas

Los estándares tienen las siguientes características:

Representan la forma más fácil y segura para trabajar Preservan el know how y experiencia del empleado Proporcionan una forma de medir el desempeño Muestran las relaciones de trabajo Apoyan al mantenimiento y mejora Proporcionan un conjunto de símbolos visuales Son la base del entrenamiento Son la base de auditorías Son medios para prevenir errores Minimizan la variabilidad

Los estándares de trabajo son técnicas que permiten lograr un flujo y proceso perfecto. Bajo condiciones normales de trabajo, sin anormalidades en el sistema, el flujo es perfecto. Las condiciones del trabajo estandarizado son determinadas por:

Takt time Ergonomía Flujo de partes Procedimientos de mantenimiento Rutinas

Las hojas de trabajo estándar se colocan en el lugar de trabajo, combinan 3 elementos de materiales, trabajadores y máquinas en un ambiente de trabajo (combinación de trabajo – Toyota).

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Para que los operadores tengan confianza en estos estándares, deben considerar lo siguiente:

Disponibilidad de recursos Arreglos de máquinas Mejoras a los procesos Ideas de los trabajadores valuadas Mejoras al herramental Transportes minimizados Inventario optimizado Prevención de defectos Disuasión de errores de operación Conceptos de lugar de trabajo seguro Sistemas autónomos instalados

Los elementos que comprende el trabajo estandarizado son:

Tiempo de ciclo: tiempo permitido para hacer una pieza de producción. Se basa en el Takt-time. Se compara el tiempo real con el del Takt-time para ver si se requieren mejoras

Secuencia de trabajo: orden de operaciones que debe seguir el trabajador para producir una parte. Se le proporcionan un estándar de tiempo, hoja de combinación de trabajo y distribución del área de trabajo.

Inventario estándar: mínimo inventario en proceso permitido en el lugar de trabajo, necesario para mantener el flujo de manera suave. Para el flujo continuo, una pieza en la máquina y una pieza disponible es lo óptimo.

Shingo y Sharma indican que las hojas estándar también deben incluir:

Cartas de capacidad por parte Hojas de combinación de tareas estándar Manuales de tareas Manuales de instrucciones de tareas Hojas de operación estándar

(Shingo 1989)

De acuerdo a Sharma:Trabajo estandarizado es “la mejor combinación de máquinas y personal trabajando juntos para producir un producto o proporcionar un servicio en un momento en particular”

(Sharma 2001)

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6. REQUERIMIENTOS DE CAPACITACIÓN

La capacitación es una técnica preventiva y de control efectiva que las empresas deben darle mucha importancia. De acuerdo al Premio Malcolm Baldrige (categoría de 25 puntos) enfatiza la educación, capacitación y métodos de desarrollo de carrera en la organización para formar empleados con conocimientos, destrezas y habilidades. El requisito se enfoca en:

Identificar las necesidades organizacionales de capacitación Atender las necesidades organizacionales con capacitación Buscar la retroalimentación del empleado a la capacitación Desarrollar una educación y capacitación efectivas Reforzar los nuevos conocimientos y habilidades Evaluar la efectividad de la capacitación

Kirkpatrick presenta 10 factores para la planeación e implementación de un programa efectivo de capacitación:

Determinar necesidades Establecer objetivos Determinar el contenido de los materiales Elegir a los participantes Determinar los mejores programas Seleccionar las instalaciones adecuadas Seleccionar los instructores adecuados Preparar las ayudas audiovisuales Coordinar el programa Evaluar el programa

La capacitación debe ser incluida en el plan estratégico de negocios enfocado al logro de los objetivos del negocio, que incluyen:

Inducción de empleados nuevos Comunicación de habilidades únicas de la organización Trabajo de equipo y mejora de la productividad Desplegar las habilidades a niveles inferiores de la organización Diseminar la información Desarrollo de empleados para nuevas posiciones

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Capacitación en acciones correctivas para evitar errores Reentrenamiento de empleados para transferencia de puestos

Brechas de desempeño de capacitación

Wile ha desarrollado una herramienta de análisis de causas que divide las brechas de desempeño para los individuos o grupos, en dos causas principales (externas e internas al participante), orientando a ocho categorías de causa raíz.

Factores externos

1. Sistemas organizacionales: metas y políticas claras2. Incentivos: compensación y trabajo significativo3. Coaching para refuerzo4. Soporte cognitivo: ayudas visuales, etc.5. Herramientas: computadoras, software, instrumentos6. Ambiente físico: ruido, luz, distribución del área

Factores internos1. Habilidades y conocimientos: capacitación, capacitación en el lugar de trabajo, autoestudio2. Capacidad inherente: inteligencia, atributos emocionales, educación, motivación.(Wile 1996 Febrero)

Análisis de necesidades de capacitaciónEl análisis de necesidades de capacitación es un paso crítico en la capacitación o proceso de mejora del desempeño, normalmente cubre las brechas entre los que se requiere y lo real, de acuerdo a Smith (Smith 1987), el resultado de la detección de necesidades de capacitación tiene dos aspectos:

1.¿ Que se hace ahora?

2. ¿Qué debe hacerse?

Smith propone tres pasos para hacer la detección de necesidades de capacitación: encuesta, investigación y análisis.

Encuesta

Capacitación debe colectar información sobre varias necesidades clave en la organización. Los hechos, números, datos, documentos, etc. deben incluir; políticas,

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nuevos productos, noticias, procedimientos, actitudes y sentimientos del personal y contacto con la gente. Pueden aportar datos para apoyar los esfuerzos de capacitación.

Investigación

En esta etapa se puede sospechar de alguna brecha de capacitación, enfocándose a colectar más información de esa área por medio de:

Observación individual Entrevistas con grupos Cuestionarios y listas de verificación Registros de actividades Muestras de trabajo Evaluaciones de desempeño Estudios de trabajo Pruebas personales

AnálisisLa información obtenida se clasifica y examina para validarla. Después se resume para obtener conclusiones y recomendaciones. Smith divide la preparación del análisis en los grupos de:

Toda la organización Operaciones (puesto de trabajo) Desempeño del participante

Capacitación y desarrolloEste es el proceso enfocado a ampliar las habilidades y conocimientos de los empleados. La capacitación proporciona el desarrollo específico para cerrar la brecha entre las habilidades actuales y las requeridas por la organización. Entre los métodos para capacitar se tienen:

Capacitación en el puesto (en el lugar de trabajo) Coaching (por una persona experimentada) Aprendizaje (empelado bajo estudio) Modelaje (demostración de habilidades del empleado) Capacitación fuera del lugar de trabajo Desarrollo gerencial Tutor (con un profesional experimentado) Juegos de simulación gerenciales

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Soporte de la dirección

No todos los directivos están de acuerdo en asignar tiempo, dinero y recursos para la capacitación, ya que es cara. Sus beneficios no son visibles inmediatamente, sin embargo los costos si los son. Por tanto los programas de capacitación requieren el apoyo de la alta dirección, los niveles medios e inferiores, para que sea efectiva. Solo la dirección puede asignar recursos y dar tiempo para que la capacitación se lleve a cabo.

Recursos para capacitación

Los objetivos de la capacitación son tener nuevos conocimientos y habilidades. Se debe comprender las necesidades de los empleados, sus antecedentes y su motivación a aprender.

Los materiales de capacitación deben presentarse en el nivel apropiado al grupo de participantes objetivo.

El momento y lugar donde se da la capacitación también tiene efecto en la calidad de la capacitación.

El ambiente y lugar son factores a considerar para mejorar la calidad de la capacitación: Buena iluminación Temperatura y ventilación del aula adecuadas Buena acústica Línea de vista abierta Asientos adecuados Acomodaciones adecuadas Agenda apropiada Localización física adecuada

Principios de aprendizaje

Los siguientes principios de aprendizaje son importantes:

La gente aprende mejor cuando están listos a aprender El aprendizaje es mejor si los nuevos tópicos se relacionan con los tópicos

conocidos

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La gente aprende mejor de una manera paso a paso La gente aprende haciendo (muy importante) La retención es mejor si el nuevo conocimiento se utiliza frecuentemente El éxito tiende a estimular aprendizaje adicional L agente necesita retroalimentación de sus avances

Smith proporciona los siguientes principios de aprendizaje:

1. Aprendizaje completo o parcial: material proporcionado en segmentos pequeños o completos. Ambos ofrecen ventajas

2. Aprendizaje espaciado: el aprendizaje es mejor en intervalos regulares 3. Aprendizaje activo: la gente aprende haciendo. Requiere un rol activo del

participante4. Retroalimentación: es necesario que los participantes e instructores sepan como

están resultando los esfuerzos5. Sobre aprendizaje: el olvido de los materiales invariablemente ocurre después

de que termina la clase. El participante debe sobre aprender, requiriendo su participación activa

6. Refuerzo: proporcionar un incentivo o reconocimiento para el aprendizaje es benéfico

7. Primacía y resentía: parece que la información presentada al principio y al final de una sesión son mejor recordadas

8. Material significativo: los esfuerzos deben hacerse para relacionar los materiales a lo que es conocido realmente y por qué es útil

9. Aprendizaje con los sentidos: el instructor debe planear el uso de más de un sentido para ayudar a que es participante aprenda, generalmente toman la información como sigue:

a. 80% si la información es por la vistab. 11% si la información es escuchadac. 9% si la información es por otros sentidos

10. Transferencia de aprendizaje: transferir el aprendizaje al lugar de trabajo depende de la cercanía de la capacitación al diseño del lugar de trabajo

(Smith 1987)

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Documents

X. FASE DE CONTROL · Web viewEl Plan de control del prototipo se utiliza durante las primeras etapas del desarrollo, cuando se está definiendo o configurando el proceso. Incluye