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3. A Estratgia em Condies de Incerteza

3.1. O que Estratgia?

A disciplina de estratgia tem pouco mais de 40 anos (WHITTINGTON et

al., 2003), o que mostra que a produo acadmica na rea no est ainda

consolidada. Com efeito, a produo de conhecimento nessa rea, para ser

relevante, precisa de pesquisas, em larga escala, que sejam inovadoras,

interdisciplinares e passveis de comparaes internacionais para que a

investigao seja confrontada com a influncia cultural sempre presente no estudo

de gesto (PETTIGREW, 2005). No entanto, Pettigrew alega que a

interdisciplinaridade e a internacionalidade dos estudos em gesto so ainda raras

em todas as perspectivas, tanto na escola de negcios, quanto nos trabalhos

acadmicos voltados para o setor pblico e so, talvez, quase inexistentes em

pesquisas que analisam a interface entre ambos.

Por outro lado, apesar de sua pouca maturidade, o discurso de estratgia

permeia uma variedade de disciplinas de gesto, incluindo recursos humanos,

informao e contabilidade, e seus conceitos espraiam-se para outras disciplinas

da cincia social, tais como geografia e sociologia (WHITTINGTON et al.,

2003). Para Mintzberg et al. (2000), pode-se estudar estratgia por meio de uma

vasta gama de conhecimentos, que vo da biologia fsica quntica, do estudo das

organizaes s aes de militares e de religiosos, ou seja, a estratgia est em

toda e qualquer parte da ao humana, ou mesmo dos sistemas coletivos de todas

as espcies. Alm disso, no seu prprio campo organizacional, o discurso de

estratgia no s direciona as empresas, como tambm internalizado pelos

empregados, consistindo em uma forma de moldar identidades e comportamentos

no ambiente de trabalho (KNIGHTS; MORGAN, 1991).

Ao analisar a emergncia do discurso de estratgia corporativa, Knights e

Morgan (1991) detectam o seu surgimento efetivo no perodo ps-guerra nos

DBDPUC-Rio - Certificao Digital N 0611777/CA

67

Estados Unidos, para lidar, sobretudo, com alguns processos de mudana no

contexto corporativo, tais como a reestruturao das relaes de propriedade das

empresas, as condies de mudana dos mercados e as novas formas de estrutura

e gerenciamento das organizaes.

A reestruturao das relaes de propriedade abriu espao para o dilogo

entre a direo das empresas e seus acionistas e investidores, antes desnecessrio

por no haver distino entre essas pessoas. Desse modo, os executivos

profissionais tinham que prestar contas aos proprietrios das empresas sobre as

suas decises - o que faziam e porque faziam -, ou seja, estava aberto um canal

para a estratgia corporativa. A ampliao dos mercados das grandes companhias

americanas aps a 2 Guerra Mundial tambm trouxe complexidade no

gerenciamento das empresas, e de suas filiais em outros pases, e gerou, mais uma

vez, a necessidade de explicar como as companhias obteriam sucesso em

condies de mercado muito mais competitivas. Ademais, o gerenciamento das

empresas tornou-se ainda mais complexo com o crescimento das corporaes e o

controle de grupos empresariais to dispersos geograficamente quanto

diversificados (KNIGHTS; MORGAN, 1991).

Claramente influenciada pelo uso como planos e estratagemas de guerra na

rea militar e antes confinada s preocupaes internas de controle de produo

sem, portanto, uma necessidade imperiosa de explicitao, a estratgia e o seu

discurso afloraram e encontraram espao no meio acadmico por meio de autores

como Igor Ansoff, que, em 1965, articulou a ideia de estratgia corporativa

(KNIGHTS; MORGAN, 1991) ao utilizar um processo racional para analisar as

capacidades internas da organizao luz das oportunidades e ameaas do

ambiente externo (ANFOFF, 1965). Tambm foram pioneiros Philip Selznick, em

1957, ao introduzir a noo de competncia distintiva no livro Leadership in

Administration, e Alfred Chandler, que, em 1962, escreveu Strategy and

Structure (SELZNICK, 1957; CHANDLER, 1962; MINTZBERG ET AL.,

2000).

Desde ento introduzido no discurso gerencial, inmeros autores tm

buscado conceituar o termo estratgia e explorar as formas pelas quais ela

formulada. Para Knights e Morgan (1991), as primeiras conceituaes geraram e

suportaram a viso mais ortodoxa na qual a estratgia percebida como um


68

conjunto de tcnicas racionais para gerenciar negcios complexos em um

ambiente em mutao (p. 251).

Nessa perspectiva, Ansoff (1965; ANSOFF; MCDONNELL, 1993)

conceitua estratgia como um conjunto de regras de tomada de deciso para a

orientao do comportamento de uma organizao (ANSOFF; MCDONNELL,

1993, p. 70), as quais esto relacionadas medio do desempenho presente e

futuro da empresa, ao desenvolvimento da relao da empresa com o seu ambiente

externo, ao estabelecimento dos seus processos internos e conduo de suas

atividades dirias. Desse modo, para o autor, a estratgia tem um conceito

sistmico que d coerncia e direo ao crescimento de uma organizao

complexa.

Para Porter (1991, 1996; 2007), essa direo deve indicar a criao de uma

vantagem competitiva sustentvel e, consequentemente, a gerao de retornos

crescentes ao longo do tempo. De acordo com o autor, a essncia da estratgia a

criao de uma posio exclusiva e valiosa para a empresa, envolvendo um

conjunto diferente de atividades. Desse modo, a estratgia deve conter uma

proposio de valor nica em relao dos seus concorrentes, gerada pela sinergia

entre atividades que se encaixam e se reforam umas s outras (strategic fit) em

uma cadeia de valor diferente e bem moldada (modelo de negcio).

Nesse sentido, estratgia uma escolha que tem implicitamente trade-offs

claros entre o que fazer e o que no fazer. Segundo Porter, a verdadeira vantagem

competitiva sustentvel deriva da integrao entre atividades, a qual permite

empresa oferecer determinados valores aos seus clientes ao invs de outros. A

chave do sucesso estaria em ter um foco bem definido, para o qual todas as

pessoas na empresa estariam direcionadas e que, ao mesmo tempo, balizaria as

decises nos nveis operacional e ttico. Aqui, no h muito espao para

mudanas de rumo ou redirecionamentos significativos na implementao da

estratgia, mesmo porque um modelo de negcios distintivo e exclusivo limitaria

iniciativas divergentes.

A abordagem de Porter inspirou, desde a dcada de 80, toda uma escola de

pensamento estratgico, que Mintzberg et al. (2000) classificaram de Escola do

Posicionamento. Trinta anos depois, boa parte das empresas ainda traa suas

estratgias inspirada nos conceitos presentes nos textos de Porter, de Ansoff e de


69

outros autores que contriburam para o surgimento e a ascenso do planejamento

estratgico nas empresas desde os anos 60.

De acordo com Collis e Rukstad (2008), o sucesso de uma empresa depende

da sua capacidade de definir uma estratgia simples, clara e sucinta que toda

pessoa possa internalizar e usar como uma bssola na hora de tomar decises

difceis (p. 42). Segundo os autores, uma boa declarao de estratgia deve ter

trs componentes o objetivo, o escopo e uma vantagem. Por objetivo, entende-se

uma definio clara dos resultados que a estratgia se prope a produzir, atuando

em uma determinada arena competitiva ou espao de atuao (escopo). J a

vantagem competitiva constitui a essncia da estratgia: o que a empresa far de

uma maneira distinta ou melhor do que as outras, definindo o meio pelo qual

atingir o objetivo declarado. A vantagem teria componentes externos e internos

complementares:

uma proposta de valor que explique por que a clientela visada deveria optar por

seu produto dentre todas as demais alternativas e a descrio de como as

atividades internas deveriam estar alinhadas para que a empresa e somente ela

seja capaz de garantir essa proposta de valor (p. 42).

Professores da Harvard Business School, Collis e Rukstad sendo Collis

tambm consultor em estratgia de grandes empresas americanas mostram como

ainda esto presentes os conceitos de Porter na prtica estratgica empresarial

contempornea.

Para Knights e Morgan (1991), o conceito de estratgia deve ser visto sob

uma perspectiva sociolgica. Assim, a estratgia seria entendida como um

discurso que reflete as necessidades ideolgicas da classe gerencial profissional. O

discurso de estratgia seria, ento, usado para disseminar e ampliar interesses

especficos que passam a ser legitimados pela prtica social. Desse modo, os

efeitos gerados pelo discurso da estratgia corporativa nos ltimos quarenta anos

enfatizam a racionalizao como forma de explicar sucessos e fracassos do mundo

corporativo, a rejeio de perspectivas alternativas, o senso de segurana

organizacional (os gerentes sabem o que fazer em favor da organizao), o sentido

de controle e agressividade, a demonstrao de racionalidade gerencial para o

ambiente e a prpria legitimao do exerccio de poder.


70

Desse modo, o discurso dominante do planejamento formal no modo

clssico faz dele eficiente do ponto de vista sociolgico, quer seja

economicamente efetivo ou no. Mesmo que seja feito por mera formalidade (e a

realidade acabe por no refletir o que foi planejado), o planejamento formal tem

seu valor porque assim que os elementos-chave do ambiente institucional

esperam que os negcios sejam feitos (Whittington, 2006). No fosse assim, que

investidor leigo aportaria suas economias em aes de empresas cujos executivos

explicitassem que pouco podem fazer em face das incertezas e descontinuidades

do ambiente e que, por isso, no tm uma viso de futuro clara e inspiradora?

Por outro lado, o prprio conceito de estratgia influenciado pelo contexto

econmico, poltico e cultural no qual ela definida. Pases com economias mais

ou menos liberais, com culturas mais ou menos coletivistas, com crenas mais ou

menos deterministas, certamente tero vises distintas de estratgia, influenciadas

por suas ideologias. Segundo Shrivastava (1986), o estudo da administrao

estratgica no uma disciplina neutra. Ao colocar interesses especficos como

universais, uma determinada teoria legitima interesses de determinado grupo para

uma ampla comunidade. De acordo com o autor, o conhecimento ortodoxo

produzido sobre administrao estratgica tem servido a uma ideologia para

normalizar as estruturas existentes da sociedade americana e universalizar as

metas de sua elite dominante (Shrivastava, 1986, in Whittington, 2006, p. 35).

No entanto, existem outros conceitos de estratgia no discurso gerencial. Ao

fazerem uma reviso do campo da estratgia, discutirem seus conceitos e as

formas pelas quais elas so formuladas ou formadas, Mintzberg e seus colegas

descreveram cinco definies diferentes de estratgia (MINTZBERG, 1987a,

1987b; MINTZBERG; LAMPEL, 1999; MINTZBERG et al., 2000). Para os

autores,

(1) estratgia um plano, uma direo, um guia ou curso de ao para o futuro;

[....] (2) estratgia um padro: consistncia do comportamento ao longo do

tempo; [....] (3) estratgia a escolha de uma posio: a localizao de

determinados produtos em determinados mercados; [....] (4) estratgia uma

perspectiva: a maneira fundamental de uma organizao fazer as coisas; e [....]

(5) estratgia um truque: uma manobra especfica para enganar um oponente

ou concorrente. (Mintzberg et al., 2000, p. 17-20).

Mas, com exceo da segunda, essas definies esto associadas a um

processo de formulao estratgica prescritivo, no qual as estratgias so


71

concebidas ex-ante e implementadas ex-post. Nas definies de estratgia como

um plano, uma posio ou uma manobra, as empresas formulam a priori o que

fazer, que posio querem assumir em determinado mercado e como competir

com outras empresas para, em seguida, colocar em ao os caminhos pretendidos.

Na concepo de estratgia como uma perspectiva, o modo pelo qual uma

organizao decide atuar pode ser traduzido pelo seu modelo de negcios e pela

definio clara de que valores vai oferecer ou no para os seus clientes. Na viso

dos autores, essa perspectiva pode ser exemplificada pela atuao do McDonalds

(MINTZBERG et al., 2000). Tambm esse modelo de negcios definido a

priori e implementado depois.

J no conceito de estratgia como um padro, prevalece o carter descritivo

do processo de formao de estratgia. A estratgia surge, ou se forma, como um

padro reconhecido a partir de um conjunto de decises tomadas pela organizao

no passado. Desse modo, a estratgia s pode ser vista de uma perspectiva

histrica, fazendo uma leitura do comportamento da organizao aps um perodo

de tempo.

Considerando a prtica do processo estratgico nas empresas, Mintzberg et

al. (2000) argumentam que a estratgia real contm estratgias tanto pretendidas,

na medida em que o mundo real exige pensar frente (p. 18), quanto

emergentes, frutos de decises tomadas uma a uma em um processo de tentativa e

erro que se transformam em um padro de comportamento a posteriori (Figura

14). As estratgias emergentes consideram a adaptao ao inesperado e o

aprendizado na prtica diria da tomada de decises empresariais.

Por outro lado, considerando uma viso mais abrangente e sistmica,

Macedo-Soares (2002) tem uma definio de estratgia que alia a anlise da

empresa e as suas relaes com o ambiente. De acordo com a autora, estratgia

pode ser definida como

o propsito unificador que traz coerncia e direo s decises e aes de uma

organizao, especialmente no que se refere alavancagem e alocao dos

recursos necessrios melhoria e sustentao de seu desempenho, de acordo com

sua viso e considerando as condies de seus ambientes interno e externo (p.

293).


72

Estratgia no

Realizada

Figura 14 Estratgias Deliberadas e Emergentes

Fonte: MINTZBERG et al., 2000, p. 19.

Nesse conceito, agregada a anlise estratgica sob a tica relacional, que

inclui conexes, de natureza colaborativa ou oportunista, da empresa focal em

uma rede de parcerias, alianas e relacionamentos com clientes, fornecedores,

concorrentes, substitutos, complementadores,1 governo, entidades de classe,

fontes de financiamento etc.. Enfim, considera a empresa e sua relao com todos

os seus stakeholders (ou partes interessadas). Nesse sentido, o conceito de

estratgia extrapola as fronteiras de uma organizao para colocar nfase nas

relaes dessa com outros atores no seu ambiente-tarefa.

Sob outro ponto de vista, Beinhocker (2006) alega que no existe uma nica

estratgia, pelo contrrio, elas devem ser mltiplas, representando opes as quais

a empresa deve recorrer conforme os interesses da empresa ou as mudanas no

ambiente.

Para justificar sua afirmao, o autor comea por contestar a possibilidade

de existncia de vantagens competitivas sustentveis a longo prazo no mundo

corporativo atual. Buscando sustentar a hiptese de que toda vantagem

competitiva temporria e que, medida que o mundo se torna mais dinmico, o

prazo de validade de uma vantagem competitiva cada vez mais curto,

Beinhocker (2006) baseou-se em estudos publicados em 2002 e 2005, por Robert

1 Complementadores so parceiros cujos produtos so mais valorizados pelos clientes quando oferecidos

conjuntamente, sob a forma de soluo, do que quando ofertados separadamente (Brandenburger e Nalebuff,

1997).


73

Wigguins e Tim Ruefli, que compararam a performance de 6.722 empresas em

relao ao desempenho do setor ao qual elas pertenciam, no perodo de 1974 a

1997. Nesses estudos, apenas 5% das empresas pesquisadas mantiveram uma alta

performance por um perodo superior a dez anos. Dessas, apenas 32 (0,5% do

total) mantiveram alta performance por 20 anos e apenas 3 (0,04% do total)

confirmaram essa alta performance por 50 anos. Outra concluso: a durao

mdia de perodos de vantagem competitiva declinou, empresas entraram e saram

do extrato de performance superior cada vez mais rapidamente e as chances de

perderem uma posio superior quase dobraram durante o perodo estudado.

Na concepo de Beinhocker (2006), essas concluses alteram o conceito de

empresa de excelncia, que deixa de ser

aquela que obtm contnuas altas performances por perodos muito longos (o que

quase impossvel de acontecer) para ser aquela que consegue tecer uma srie de

vantagens temporrias ao longo do tempo (p. 332).

Ademais, para ser capaz de gerar vantagens competitivas temporrias

sucessivas, Beinhocker defende a ideia de inovao com base na experimentao,

internalizando na empresa o mximo possvel de alternativas que reflitam as

opes existentes no mercado. Desse modo, o autor conceitua estratgia da

seguinte forma:

Estratgia um portfolio de experimentos, um conjunto de planos de negcio,

que competem entre si e evoluem ao longo do tempo (BEINHOCKER, 2006, p.

334).

Associada diversidade de meios para se atingir o objetivo, est a premissa

defendida por Beinhocker de que a economia muito mais complexa, dinmica e

no-linear para ser passvel de previses de longo prazo e que o futuro moldado

por pequenos eventos fortuitos,2 difceis de serem previstos, que, em determinado

momento, mudam o rumo da histria. So eventos pouco importantes quando

vistos isoladamente, mas que tm o poder de influenciar, ou mesmo, configurar o

futuro. No entanto, pela sua pouca importncia dificilmente so detectados a

priori. Eles podem ser comparados aos cisnes negros, termo cunhado por

Nassim Taleb (2009) para definir eventos impossveis de serem previstos que

2 O autor usa o termo frozen accident (usado na biologia para identificar nos organismos vivos a herana de

mutaes casuais ocorridas em um ancestral comum aos organismos atuais) para exemplificar a possvel

ocorrncia de eventos ou acidentes aleatrios cujas conseqncias se espraiam para muito alm dele mesmo,

criando inmeras ramificaes no sistema que mudam o rumo da histria.


74

podem mudar o curso da histria, conforme mencionado no Captulo 2, ou podem

no ser detectados simplesmente por estarem presentes nas interconexes do

ambiente contextual - textura causal (EMERY; TRIST, 1965) e que, a princpio,

no teriam efeitos sobre a organizao.

Para exemplificar a ideia de portfolio de experimentos, o autor baseou-se

na histria da Microsoft, descrita por ele e apresentada no Quadro I.

Quadro I O Portfolio de Experimentos da Microsoft

Em 1987, a ainda recente indstria dos PCs acabara de passar por um perodo de

crescimento explosivo, em que a Microsoft se destacava como lder. Entretanto, o MS-DOS

chegava ao fim de seu ciclo de vida natural e o mercado comeava a procurar por sistemas

operacionais que aproveitassem melhor a nova gerao de computadores potentes e seus

grficos. Uma mudana na curva S aproximava-se e o mercado no tinha certeza sobre como os

novos padres de sistemas operacionais estabeleceriam-se. At esse ponto, a Microsoft ainda era

uma empresa pequena (de apenas US$ 346 milhes) frente s gigantes multibilionrias, que

buscavam sua fatia de mercado. Cada uma dessas gigantes vinha desenvolvendo solues

alternativas ao MS-DOS, seja por meio de consrcios, seja individualmente.

Era possvel imaginar as opes da Microsoft naquele momento: (1) fazer uma enorme

aposta na empresa, investindo no desenvolvimento de um novo sistema operacional chamado

Windows e tentar induzir a migrao dos usurios da base DOS para o novo padro,

preferencialmente antes que seus concorrentes atingissem fatias crticas de usurios; (2) sair do

segmento de sistemas operacionais e concentrar-se em aplicativos para os quais o pequeno porte

da Microsoft seria uma grande vantagem; e (3) vender ou formar parceria com algum de seus

concorrentes, o que aumentaria o poder do concorrente a quem a Microsoft se unisse.

A opinio geral hoje diria que Gates escolheu a opo 1 e a aposta valeu a pena,

mantendo a posio de liderana da Microsoft no mercado. Mas o que realmente aconteceu foi

muito mais interessante. Gates e sua equipe investiram simultaneamente em 6 experimentos

estratgicos diferentes.

Em primeiro lugar, a Microsoft continuou a investir no MS-DOS. Mesmo com as previses

de decadncia do ciclo de vida natural do sistema, ele ainda contava com uma base de clientes

enorme, uma vez que muitos se mostravam receosos de substituir um sistema que, a cada

verso, tornava-se melhor. Havia ainda a possibilidade de que o DOS continuasse a evoluir e

atendesse ao que os clientes desejavam por algum tempo.

Em segundo lugar, a Microsoft percebeu que a IBM era uma ameaa real, mostrando que

queria retomar o controle do mercado de sistemas operacionais, com o desenvolvimento do OS/2.

Por outro lado, a IBM percebia que investir sozinha em um sistema desse tipo seria arriscado.

Dessa forma, a Microsoft e a IBM fizeram uma joint venture para desenvolver o OS/2.

Em terceiro, a Microsoft percebeu que o Unix um sistema operacional j existente que

vinha sendo aprimorado por um consrcio liderado pela AT&T representava uma ameaa, ainda

que em escala bem menor do que o OS/2. Consequentemente, a Microsoft iniciou discusses com


75

Quadro I (continuao)

diversas empresas sobre sua possvel participao no desenvolvimento conjunto do Unix. Com

essa ao, a Microsoft conseguiu no s saber o que acontecia, mas tambm alimentar as

especulaes sobre sua estratgia quanto ao sistema, criando uma incerteza adicional no

mercado e desacelerando o progresso do sistema.

Em quarto lugar, a Microsoft comprou uma parcela majoritria da Santa Cruz, a maior

empresa de venda do sistema Unix em PCs. Desta forma, caso o Unix de fato deslanchasse, a

companhia ainda teria algum produto prprio no mercado.

Em quinto lugar, Gates no desistiu de investir em aplicativos, mas sim continuou a

construir esse negcio paralelamente aos passos anteriores. Em particular, com essa estratgia a

Microsoft estabeleceu-se como a principal fornecedora de softwares da Apple.

Por ltimo, foram feitos altos investimentos no Windows, que foi elaborado para ser o

melhor dos mundos: tinha a facilidade de uso do Macintosh, era compatvel com o DOS e era

multitarefa como o Unix e o OS/2. E, mais importante, ele manteria o controle do mercado de

sistemas operacionais para PC nas mos da Microsoft. O sucesso do Windows era claramente a

opo preferida pela empresa.

Enfim, o que Gates criou no foi uma grande aposta focada, mas sim um portfolio de

opes estratgicas. Uma forma de interpretar o que foi feito pensar que Gates tinha um objetivo

de alto nvel e, por isso, criou um portfolio de estratgias que poderiam evoluir para aquele

objetivo: tornar a Microsoft a lder em softwares para PCs. Como a Microsoft naquela poca ainda

no tinha a posio que tem hoje, o sucesso do Windows no era nada certo. Ou seja, a escolha

de Gates tornou-se ainda mais importante. Ele criou dentro da prpria empresa planos de

negcios concorrentes que refletiam a competio que se desenvolvia no mercado. [....] ao utilizar

a estratgia de portfolio, a empresa protegeu-se de possveis guinadas no curso da histria.

Fonte: Beinhocker, 2006, p. 335-337.

Com sua definio de estratgia, Beinhocker subverte o conceito clssico de

Porter, que defende estratgia como uma escolha nica para gerar um valor

exclusivo e valioso. Como se v, Beinhocker acredita na multiplicidade de

experincias (que podem ser complementares ou alternativas como mostra o

exemplo da Microsoft) para chegar a um objetivo maior.

No entanto, a experincia prtica da autora em consultoria em estratgia em

grandes empresas brasileiras em 15 anos de trabalho na empresa de consultoria

Macroplan Prospectiva, Estratgia & Gesto traz uma reflexo acerca da

viabilidade de se ter diversas estratgias conflitantes simultaneamente vigentes na

organizao. Parece necessria, sobretudo considerando o nvel de maturidade do

processo estratgico de grandes corporaes no Brasil, a identificao de uma


76

estratgia principal, aquela que indicar o rumo a ser seguido e guiar as

principais decises empresariais.

Por outro lado, faz sentido considerar os argumentos de Beinhocker ao

defender que, quando uma empresa capaz de internalizar e gerir uma diversidade

de caminhos pelos quais ela possa atingir um objetivo, essa empresa tem maiores

probabilidades de obter sucesso em comparao com aquela que aposta a priori

em uma nica direo.

Dessa forma, a autora prope integrar essas duas vises no conceito de

estratgia, considerando tambm a abordagem sistmica de Macedo-Soares

(2002), e incorporar tanto a necessidade de uma escolha principal quanto a

possibilidade de agregar experimentos alternativos aos caminhos pelos quais se

pretende alcanar a viso de futuro da organizao, respeitando as condies dos

ambientes interno e externo. Assim, prope-se o seguinte entendimento de

estratgia:

Estratgia compreende um conjunto de grandes escolhas (Estratgia

principal) e de um portfolio de experimentos de grande alcance potencial que

orienta o gerenciamento do presente e a construo do futuro em um

horizonte de longo prazo, sob condies de incerteza.

A meno construo do futuro e s condies de incerteza3 remete

tambm s questes iniciais apresentadas no Captulo 2: as empresas precisam

definir minimamente um caminho (ou uns poucos caminhos) a serem seguidos,

considerando a sua atuao em um ambiente econmico e social dinmico,

altamente complexo e com elevada incerteza. Ou seja, precisam agir no presente

incerto, complexo e dinmico de forma a se preparar para um futuro

desconhecido e turbulento.

com base nessa proposta para o entendimento de estratgia que se

concebeu o Modelo Integrador, apresentado no Captulo 4, dedicado formulao

de estratgias mltiplas a partir do uso dos cenrios (ver uso de cenrios para a

escolha estratgica na seo 3.3). Contribuiu tambm para a concepo do Modelo

3 O entendimento de Estratgia como uma grande escolha que orienta a construo do futuro em um horizonte

de longo prazo e sob condies de incerteza j amplamente utilizado nos trabalhos de consultoria da

Macroplan Prospectiva, Estratgia & Gesto desde o final da dcada de 80 em metodologias de

planejamento estratgico baseado em cenrios.


77

a reviso bibliogrfica sobre os processos de formulao e formao de estratgia,

apresentados na prxima seo.

3.2. Processos de Formulao e Formao de Estratgia

Como visto na seo anterior, o conceito de estratgia confunde-se com o

seu prprio contedo e com o processo pelo qual ela formulada ou formada.

Para Mintzberg et al. (2000), a diferena entre a formulao e a formao da

estratgia est no modo pelo qual ela surge. Se for deliberada, baseada em um

processo de pensamento consciente, racional e analtico, a estratgia formulada,

explicitada e, ento, implementada. Por outro lado, em outras situaes, as

estratgias emergem, traduzindo padres que vo se formando a partir do

reconhecimento de aes convergentes. Nesses casos, ela formada, pois no h

uma estratgia definida a priori. A postura das empresas de reao ou adaptao

de forma no estruturada, flexvel, oportunista ou mesmo acidental em face das

mudanas. A estratgia tem, portanto, um carter descritivo. identificada como

um padro desenvolvido na ausncia de intenes, ou a despeito destas

(MINTZBERG,1987b, p.13).

Mas, para Mintzberg, as estratgias tanto prescritivas quanto descritivas

convivem no mundo real. Ao analisar diversas escolas de pensamento

estratgico, Mintzberg e Lampel (1999) avaliam o processo de formao de

estratgia da seguinte forma:

A formao de estratgia planejamento racional, viso intuitiva e aprendizado

emergente; sobre transformao e tambm perpetuao; deve envolver cognio

individual e interao social, cooperao e conflito; tem que incluir anlise prvia

e programao posterior, alm de negociao durante; e tudo isso em resposta

demanda do ambiente. (p. 27)

Na literatura, o processo de formulao de estratgia tem incio no final da

dcada de 50 e no comeo dos anos 60, teve seu auge nos anos 70, com o

Planejamento Estratgico, e evoluiu com diversas escolas e abordagens, ora mais

especficas, ora mais integradoras (BELFORT-SANTOS, 2006). A evoluo do

planejamento e das abordagens de pensamento estratgico ser detalhada nos

prximos itens.


78

3.2.1. As Origens do Planejamento

At a metade do sculo passado, o planejamento encontrado nas empresas

ocidentais seguia os princpios da Administrao Cientfica, fundada por Taylor

nos Estados Unidos, juntamente com as tcnicas desenvolvidas por Ford para as

operaes industriais, e da Teoria Clssica da Administrao, desenvolvida por

Fayol na Frana (MAXIMIANO, 2000). Ao planejamento de operaes seguiu-se

o planejamento oramentrio, que dominou o mundo empresarial at a dcada de

50.

Quando a primeira ideia de planejamento no oramentrio tornou-se

difundida no mundo ocidental, nos anos 50, o ambiente empresarial era

relativamente estvel e era possvel fazer previses acerca do futuro com certo

grau de preciso. Na abordagem racional-compreensiva, a mudana era guiada por

uma unidade central geradora de planos detalhados que deveriam ser rigidamente

implementados pelas unidades executivas (MELO, 1987).

Nesse tipo de planejamento, o estado futuro era presumidamente conhecido

e controlvel, o sistema movia-se como um todo em equilbrio e seguia-se uma

sequncia essencialmente racional de definio de objetivos, identificao dos

meios alternativos para atingi-los e seleo de uma opo que maximizasse os fins

predeterminados. A avaliao era feita a posteriori, quando o ciclo estivesse

completo e, s ento, essa retroalimentaria um novo ciclo (MELO, 1987).

Esses elementos so encontrados na Design School, cujos principais autores

so Philip Selznick, Alfred Chandler, Kenneth Andrews e Christensen, citados em

Mintzberg et al. (2000), e na sua evoluo, o Planejamento Racional, defendido

por Igor Ansoff, na dcada de 60. Em ambas as abordagens, a concepo da

estratgia entendida como um processo deliberado de pensamento consciente e

as estratgias devem ser explicitadas e implementadas findo o seu processo de

formulao. Ambos os modelos do nfase avaliao das situaes externas e

internas companhia, analisando fatores tecnolgicos, econmicos, sociais e

polticos do ambiente da empresa que podem ser previstos e fatores internos, suas

dificuldades, seus valores, suas experincias e a forma como seus executivos

interpretam a tica da sociedade na qual a empresa opera (MINTZBERG, 1990;

ANSOFF, 1991; MINTZBERG et al., 2000).


79

Mas a abordagem Racional-Compreensiva foi objeto de crtica por exigir

informao abrangente e rigorosa, com altos custos para sua obteno, e por no

considerar a limitao da capacidade intelectual do homem quando confrontado

com problemas complexos. Alm disso, o planejamento racional compreensivo

apresentava falhas na sua implementao. Considerando-o inadequado, Lindblom

(1968), props no final dos anos 50 um novo mtodo de planejamento, intitulado

Incrementalismo Disjunto.

O Incrementalismo Disjunto baseava-se em medidas incrementais

respeitando-se a estrutura existente. Escolhas marginais eram feitas dentre poucas

alternativas, com os fins apropriados aos meios; as partes desenvolviam-se a

diferentes taxas, pois o crescimento por si s gerava desequilbrio. Essa

abordagem baseou-se na premissa de que toda mudana deve surgir de maneira

espontnea, pois o planejamento artificial (MELO, 1987, p. 43). Portanto, a

noo de ao e reao aos acontecimentos e da prpria adaptao ao ambiente

tm seus embries no final dos anos 50. A partir da, seguiram-se abordagens de

planejamento que ora enfatizavam a tica compreensiva ora privilegiavam a viso

incremental ou abordagens que buscavam integrar essas caractersticas antitticas

dentro de uma perspectiva de adaptao e de articulao do projeto do sistema

como um todo.

Em 1980, Pava (1980) agrupou as vises de planejamento adaptativo que

atribuam um papel proeminente ao nvel normativo, mas defendiam uma

adaptao ativa em duas principais linhas de sntese, denominadas pelo autor de

Redesenho Normativo de Sistemas e Mudana no-Sinptica de Sistemas.

A primeira linha rene o conjunto de abordagens mais influenciadas pelas

caractersticas racionais-compreensivas, que tm o foco normativo aplicado ao

sistema como um todo e esse reprojetado para se adequar aos novos valores

explicitados por meio do planejamento em nvel estratgico e ttico. Os processos

sinpticos caracterizam-se por adotarem procedimentos sistemticos explcitos e

rigorosos e por serem analiticamente sequenciais e compreensivos. Nessa linha,

so exemplos o Planejamento Normativo, proposto por Ozbekhan em 1971, e o

Planejamento Interativo, proposto por Ackoff em 1969 (MELO, 1987).

Ozbekhan (1973) definiu o planejamento como um ato de projetar as aes e

modificar o objeto de uma forma previamente definida. Seu foco baseava-se nas


80

ideias de problemtica, projeto e interveno na realidade, buscando o estado

desejado. J o Planejamento Interativo baseava-se em trs princpios de operao:

o princpio participativo, o princpio de continuidade e o princpio holstico.

Ackoff (1979) acreditava no engajamento dos gerentes no processo de

planejamento. O produto principal era exatamente o processo em si, o

compromisso e a responsabilidade pelas estratgias definidas.

A segunda linha de sntese, identificada por Pava, enfoca a adoo de

procedimentos no sinpticos aliados necessidade de adaptao ativa, alm da

preocupao normativa no nvel de valores. A Mudana no Sinptica dos

Sistemas considera que mudanas incrementais tm a possibilidade de gerar

transformaes globais no explcitas previamente e que a formulao aberta

devido impossibilidade de definio de um estado final ntido a priori.

Exemplificam essa linha o Planejamento Baseado em Interesse, proposto por

Chevalier em 1969, a Abordagem da Escolha Estratgica, elaborada por Friend e

Jessop em 1969, o Incrementalismo Articulado, proposto por Melo em 1977 e o

Incrementalismo Normativo, advogado por Pava em 1980 (MELO, 1987). Pode-

se acrescentar tambm a abordagem defendida por Quinn, denominada

Incrementalismo Lgico (QUINN, 1978).

No Planejamento Baseado em Interesse, Chevalier sintetizou teoricamente

os elementos das abordagens compreensiva e incremental na tentativa de buscar a

interao dos diferentes valores e interesses no contexto do processo de

planejamento. O autor acentuou a necessidade de atuao em nvel normativo, por

meio da participao dos vrios grupos de interesse atingidos pelas intervenes

planejadas, redefinindo o problema original nas vrias fases do processo de

formulao e implementao (MELO, 1987).

O Incrementalismo Articulado (MELO, 1977), baseia-se em dois conceitos-

chave:

incremental, por advogar que mudanas devem ocorrer passo a passo,

permitindo uma avaliao de cada ao realizada, a fim de identificar o prximo

melhor passo. articulado, por requerer o estabelecimento de diretrizes que

proporcionem os critrios sob os quais cada mudana incremental deva ser

avaliada. Ele d uma direo geral que articula as aes realizadas (MELO,

1979, p. 929).


81

Para o desenvolvimento dessa abordagem, necessrio que haja uma tarefa

articuladora, na qual os participantes se envolvam de maneira colaborativa, e um

instrumento articulador, que fortalea e mantenha o grau de articulao atingido

atravs da tarefa articuladora. Ela acentua a necessidade de desenvolver o

processo de planejamento de forma integrada e coordenada (MELO, 1977; 1979).

Quinn e Voyer (1994) advogam que os processos de mudana estratgica

nas grandes organizaes bem administradas raramente lembram os sistemas

racionais analticos descritos na literatura at ento. Na realidade, eles

normalmente so fragmentados, evolucionrios e intuitivos. Segundo os autores,

as decises estratgicas no podem ser agregadas em um nico modelo de

deciso, com fatores tratados simultaneamente para alcanar uma soluo ideal.

H limites cognitivos, mas tambm de processo. Analogamente ao

Incrementalismo Articulado, o Incrementalismo Lgico, defendido por Quinn,

pressupe que as mudanas tendem a se desenvolver de forma incremental, como

subsistemas da atividade organizacional. Como no Incrementalismo Articulado, a

cada mudana real do sistema, so feitas anlises lgicas que resultam em uma

ao. A estrutura e a estratgia esto inter-relacionadas e impactam-se

mutuamente, aperfeioando o processo (BELFORT-SANTOS, 1996).

Desse modo, tanto a viso racional-compreensiva quanto a ideia de

adaptao ativa permearam os conceitos de planejamento desde a sua origem. No

entanto, ao longo do tempo, ntida a prevalncia do planejamento racional,

analtico e formal, nos estudos de estratgia, sobretudo no campo terico

(KNIGHTS; MORGAN, 1991; MINTZBERG, 1994), apesar das crescentes

crticas a essa linha de pensamento (mesmo que ainda em magnitude menor do

que a sua defesa). A esse respeito, Mintzberg et al. (2000) alegam que o campo da

estratgia tornou-se mais ecltico nos anos 90, com outras escolas de pensamento

ganhando relevncia tanto na academia quanto na prtica empresarial. No item

seguinte apresentado um panorama das escolas de pensamento estratgico

segundo o recorte dado por diversos autores.

3.2.2. As Escolas de Pensamento Estratgico

De todas as abordagens conceituais de estratgia, a que esteve mais em voga

nos anos 70 foi o Planejamento Estratgico. Ele foi duramente criticado no incio


82

dos anos 80, mas voltou a ser utilizado como ferramenta gerencial no final dessa

mesma dcada (WILSON, 1994). Seguindo uma linha racional de definio de

objetivos, sua metodologia diferencia-se do planejamento a longo prazo na sua

viso em relao ao futuro. Enquanto no planejamento a longo prazo acreditava-se

que o futuro poderia ser previsto a partir da extrapolao do comportamento

passado, no planejamento estratgico admitia-se que o ambiente estava cada vez

mais sujeito a acentuadas inconstncias e descontinuidades e que o futuro no

seria necessariamente um prolongamento do passado (ANSOFF, 1993).

No planejamento estratgico, era feita e ainda uma anlise das

perspectivas da empresa, avaliando-se o ambiente contextual e nele as tendncias

e as descontinuidades que poderiam alterar as seqncias histricas (ANSOFF,

1993). Para lidar com as diversas hipteses de futuro, agregou-se ao planejamento

estratgico a abordagem de construo de cenrios (GODET, 1993;

MINTZBERG et al., 2000), vista no captulo anterior. No entanto, na literatura

mais recente, o uso de cenrios frequentemente enquadrado nas abordagens que

tratam do aprendizado organizacional e do planejamento como um instrumento

para o aprendizado (DE GEUS, 1988; VAN DER HEIJDEN, 1996; 1997;

RAMREZ; SELSKY; VAN DER HEIDEN, 2008).

Segundo Taylor (1984), na dcada de 70, a prtica de planejamento

estratgico amadureceu e desenvolveu-se em resposta s presses externas e

internas sobre os negcios. O que comeou como um sistema nico baseado em

um modelo simples de resoluo de problemas evoluiu posteriormente para um

amplo espectro de filosofias e tcnicas desenvolvidas para ajudar os altos

executivos a construrem organizaes que se adaptassem s rpidas mudanas no

ambiente. Cada estilo de planejamento tem uma filosofia e seguidores prprios,

alm de ferramentas que proveem administrao de condies para orientar seus

negcios.

De acordo com o autor, os principais estilos de planejamento estratgico,

surgidos nos anos 70 e incio dos anos 80, so: (a) o Sistema de Controle Central,

enfocando o planejamento como um sistema de aquisio e alocao de recursos;

(b) a Estrutura para a Inovao, na qual o planejamento proporciona uma

estrutura para a gerao de novos produtos e novos processos e a entrada em

novos mercados e novos negcios; (c) a Administrao Estratgica, na qual o


83

planejamento deve referir-se no apenas formulao de estratgia, mas tambm

ao desenvolvimento de compromissos, habilidades e talentos requeridos para a

implementao de estratgias; (d) o Planejamento Poltico, no qual o

planejamento visto como um processo de resoluo de conflitos entre grupos de

interesse e organizaes internas e externas aos negcios; e (e) a Investigao do

Futuro (Futures Research), que considera o planejamento como a explorao e

criao do futuro. Nesse caso, como o futuro no pode ser previsto, os tomadores

de deciso deveriam avaliar conscientemente as incertezas e, ento, desenvolver e

trabalhar uma viso do futuro (TAYLOR, 1984).

Taylor advoga que pequenas e mdias empresas podem adotar apenas um

estilo de planejamento em geral, um sistema de controle de alocao de recursos

ou uma estrutura para gerao de inovao mas grandes empresas necessitaro

adotar a maioria desses estilos, seno todos.

Segundo Mintzberg (1994), h uma grande confuso entre planejamento

estratgico e pensamento estratgico e poucas pessoas entendem a diferena

fundamental. Para o autor, o primeiro significa anlise e o segundo sntese. Desse

modo, o pensamento estratgico deve ser a sntese do aprendizado gerencial,

incluindo tanto os insights pessoais dos gerentes da organizao quanto as

informaes hard sobre produtos e mercados.

Mintzberg e seus colegas advogam que o Planejamento Estratgico apenas

uma entre dez escolas de pensamento estratgico, cujas partes formam o grande

animal da formulao de estratgia (MINTZBERG et al., 2000). Os autores

defendem a tese de que cada uma dessas partes constitui um novo olhar sobre a

estratgia e sua forma de concepo.

As dez escolas delineadas esto divididas em trs agrupamentos. O primeiro

rene trs escolas de natureza prescritiva: (1) a Escola do Design, na qual a

estratgia formulada como um processo de concepo; (2) a Escola do

Planejamento, na qual a estratgia concebida a partir de um processo formal e

racional; e (3) a Escola do Posicionamento, na qual um processo analtico

realizado para moldar a estratgia.

Segundo os autores, a Escola do Design, j citada, constituiu a base na qual

as outras duas foram formadas, enfatizando um processo informal de formulao


84

da estratgia; enquanto a Escola do Planejamento constitua um processo formal e

sistemtico do planejamento, na qual os autores enquadram o termo Planejamento

Estratgico, analisando-o na sua forma mais pura e admitindo alguns

aprimoramentos mais recentes como o Planejamento sob Cenrios e o Controle

Estratgico (MINTZBERG et al., 2000).

Elemento comum dessas escolas, a anlise dos ambientes interno e externo

ainda amplamente utilizada nos processos de planejamento estratgico, servindo

de base para a formulao da estratgia. Por fazer parte dos mtodos de avaliao

estratgica propostos no Modelo Integrador, a interao entre os elementos

internos e externos organizao ser detalhada no subitem 3.2.3.1.

A terceira escola prescritiva, chamada de Escola de Posicionamento, ganhou

notoriedade nos anos 80, focalizando sua ateno na anlise e seleo de posies

estratgicas no mercado. Alm da preocupao com o processo, muito se produziu

sobre o contedo da estratgia, baseando-se na economia, na organizao

industrial e nas estratgias de guerra. Mintzberg et al. (2000) agrupam nessa

escola Sun Tzu, autor do tratado The Art of War escrito h aproximadamente

dois mil e quinhentos anos (400 a. C) , os consultores do BCG (Boston

Consulting Group) e o seu mais notvel defensor, Michael Porter.

Porter , sem dvida, o autor mais conhecido no campo da anlise

estratgica. Sua pesquisa gira em torno do conceito de vantagem competitiva e da

anlise dos setores industriais nos quais a empresa est operando (BUJ, 2004). O

modelo das cinco foras competitivas, criado pelo autor em 1980, no livro

Competitive Strategy, at hoje, trs dcadas depois, amplamente utilizado na

anlise do relacionamento das empresas com o seu ambiente competitivo. Esse

modelo tambm ser incorporado na proposta de integrao da anlise prospectiva

e da estratgia desenvolvida nesse trabalho. Por esse motivo, ele ser descrito

brevemente no subitem 3.2.3.2.

Analisando as trs escolas prescritivas, elas so geralmente retratadas em

conjunto na literatura ou como uma evoluo de abordagens, compondo uma linha

de planejamento classificada como estratgica (TAYLOR, 1984), racional

(IDENBURG, 1993), ou clssica (WHITTINGTON, 2006).


85

Na identificao das dez escolas de pensamento estratgico elencadas por

Mintzberg et al. (2000), seis delas so classificadas como descritivas e esto

reunidas em um segundo agrupamento: (1) a Escola Empreendedora, na qual a

estratgia surge a partir de um processo visionrio do lder principal; (2) a Escola

Cognitiva, na qual a estratgia advm do processo mental do estrategista; (3) a

Escola de Aprendizado, que preconiza que a estratgia emerge em passos curtos,

medida que a organizao se adapta; (4) a Escola do Poder, na qual a estratgia

fruto de um processo de negociao; (5) a Escola Cultural, que enfoca um

processo coletivo e cooperativo na formao da estratgia; e (6) a Escola

Ambiental, na qual a organizao evolui em reao s mudanas no ambiente,

fazendo as estratgias emergirem como um processo reativo (MINTZBERG et al.,

2000).

A Escola Empreendedora centraliza o processo de criao de estratgia no

lder e incentiva processos mentais como a intuio, a sabedoria e a viso de

futuro por ele concebida. Essa escola tem origem na economia e seus principais

conceitos vm de Schumpeter na dcada de 50, que colocou o empreendedor em

evidncia na teoria econmica. Mais recentemente, a literatura fala dos conceitos

de liderana e de personalidade empreendedora nas autobiografias de grandes

executivos. Mas se a estratgia pode ser uma viso pessoal, ela seria formulada na

mente de um indivduo, dando margem aos princpios da Escola Cognitiva, que

considera a psicologia cognitiva para compreender a mente do estrategista.

Embora os autores considerem essa uma escola de pensamento, eles mesmos

admitem que muitos outros a analisam junto com outras escolas, como a de

posicionamento sobre cognio relacionada a grupos estratgicos (MINTZBERG

et al., 2000).

Para a Escola de Aprendizado, o mundo complexo demais para que as

estratgias sejam desenvolvidas de uma s vez, como planos ou vises claros.

Portanto, a estratgia deve emergir em passos curtos, medida que a organizao

aprende ou se adapta. Mintzberg et al. (2000) sinalizam o incio dessa escola

no final dos anos 50 e incio da dcada de 60, com o Incrementalismo Disjunto e o

Incrementalismo Lgico, citados, e sua evoluo ficou a cargo de autores como o

prprio Mintzberg, Cyert, March, Richard Normann, Chris Argyris, Donald

Schn, Peter Senge, Hamel e Prahalad. Na escola de Aprendizado, podem ser


86

includos ainda outros autores como Arie de Geus (1988), Pierre Wack (1985a,

1985b), Peter Schwartz (1993, 1998), e Kees van der Heijden (1996), que

discutem o planejamento sob cenrios em uma perspectiva de aprendizado.

A Escola do Poder considera a negociao entre grupos de interesse dentro

da organizao ou entre essa e seu contexto como fonte geradora da estratgia.

Essas discusses surgiram no final dos anos 70, com MacMillan, Sarrazin,

Pettigrew, Bower e Davis. Na sua evoluo, as estratgias que caminham alm das

fronteiras das organizaes, dentro de redes, como parcerias, alianas e

terceirizao estratgicas so consideradas pelos autores como ligados ao poder e

negociao e tem em Astley um dos seus autores. J a Escola Cultural preconiza

que a formulao de estratgia est enraizada na cultura da organizao e,

portanto, um processo fundamentalmente coletivo e cooperativo; enquanto a

Escola Ambiental enfatiza que a formulao de estratgia uma reao a uma

iniciativa que est no seu contexto externo (MINTZBERG et al., 2000).

Inserida na Escola do Poder, a anlise das partes interessadas na organizao

os seus stakeholders constitui uma tentativa de mapear as foras polticas que

interferem na estratgia da empresa por meio de uma abordagem racional

(MINTZBERG et al., 2000). Essa anlise tambm ser incorporada no Modelo

Integrador proposto neste trabalho. Portanto, cabe descrever brevemente, no

subitem 3.2.3.3, o mtodo de anlise de stakeholders a ser utilizado.

Finalizando o mapeamento das dez escolas de pensamento estratgico, os

autores classificaram uma nica escola como de carter tanto descritivo quanto

prescritivo a Escola de Configurao na qual o processo de formulao de

estratgias, seu contedo, as estruturas organizacionais e seus contextos so

agrupados para descrever um processo de transformao organizacional que

comporta vrias abordagens ao longo do ciclo de vida das organizaes. Entre os

autores dessa escola, esto Khandwalla, Miller e Mintzberg (final dos anos 70) e

Miles e Snow.

Todas essas escolas ou abordagens (algumas talvez no possam ser

consideradas escolas de pensamento estratgico) podem ser encontradas na

literatura e na prtica das organizaes. Por vezes, esto classificadas de outra

forma ou, ento, algumas delas so encontradas incorporadas a outras. No entanto,

constituem formas ou ngulos especficos sob os quais se pode analisar os


87

distintos processos de gerao de estratgia desde o seu nascimento. Em uma

escala temporal, algumas delas esto representadas na Figura 15 segundo os seus

nveis de publicao acadmica.

1. Design School

1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000

Ativid

ad

e (vo

lum

e d

e p

ub

lica

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ate

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tro

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min

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o e

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gic

a)

2. Planejamento

3. Posicionamento

4. Empreendedora

5. Aprendizado

6. Configurao

1

3

2

4

5

6

Figura 15 Evoluo de Escolas de Pensamento Estratgico.

Fonte: Adaptado de MINTZBERG ET AL., 2000, p. 258.

Em outro corte sobre o processo de formulao de estratgia, Idenburg

(1993) identifica duas dimenses fundamentais que permeiam vrias escolas em

graus variados de relevncia: a orientao para o resultado - produto, o que? - e a

orientao para o processo - metodologia, como? -, como mostra a Figura 16.

Incrementalismo

Lgico

Aprendizagem

Estratgica

Planejamento

Racional

Estratgias

Emergentes

Orientao para objetivos (o Que?)

Ori

en

ta

o

pa

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)

Forte

Fo

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Fraca

Fra

ca

Figura 16 Quatro Vises do Processo de Formulao de Estratgia

Fonte: IDENBURG, 1993, p. 133.

Na classificao de Idenburg (1993), a Escola de Aprendizado, identificada

por Mintzberg et al. (2000), est dividida em trs: o Incrementalismo Lgico,


88

defendido por Quinn, teria forte orientao tanto para o produto, em um horizonte

de prazos mais curtos, quanto para o processo; enquanto que a Aprendizagem

Estratgica, defendida por Chris Argyris, Pierre Wack, Arie de Geus, Peter

Schwartz e Peter Senge, e o Modelo das Estratgias Emergentes, defendido por

Mintzberg, tm ambas uma fraca orientao para o produto (objetivos) e

diferenciam-se na orientao para o processo.

Para discutir o processo de evoluo da estratgia, Whittington (2006) fez

um corte ainda mais estreito, considerando o contedo dos resultados, se voltados

para o lucro ou mais plurais, e a orientao dos processos, se deliberados ou

emergentes. Nessa classificao, apresentada na Figura 17, so consideradas

quatro abordagens genricas de estratgia: Clssica, Evolucionria, Processual e

Sistmica.

Maximizao dos Lucros

Plurais

Resultados

De

libe

rad

os

Pro

cesso

s

Em

erg

en

tes

Clssica

Sistmica Processual

Evolucionria

Figura 17 Perspectivas Genricas de Estratgia.

Fonte: Whittington, 2006, p. 3.

Na abordagem Clssica, a permanncia e o sucesso das empresas so

obtidos pela maximizao dos lucros e eles s podem ser alcanados por

intermdio de aes planejadas e formuladas com base na aplicao de

ferramentas analticas formais (Whittington, 2006). Para Chandler (1962), um dos

precursores dessa abordagem, as decises estratgicas dizem respeito sade de

longo prazo da empresa e so aquelas que influenciam a sua alocao de recursos.

Essa abordagem aproxima-se tanto do Planejamento Racional, definido por


89

Idenburg (2003), quanto abrange as trs escolas prescritivas classificadas por

Mintzberg et al. (2000): o Design, o Planejamento e o Posicionamento.

A abordagem Sistmica tem em comum com a abordagem clssica o carter

deliberativo do processo de concepo de estratgia. No entanto, a perspectiva

sistmica prope que os objetivos e as prticas da estratgia dependam do sistema

social no qual o processo de desenvolvimento de estratgia est inserido. Os

tericos sistmicos ressaltam que as razes por trs das estratgias so peculiares

a determinados contextos sociolgicos (Whittington, 2006). Desse modo, esse

atributo a aproxima da Escola Cultural, mencionada.

Em contraponto abordagem clssica no tocante aos processos, mas

tambm focalizando o lucro, a abordagem Evolucionria apia-se na metfora da

evoluo biolgica. Para Makridakis e Hau (1987), a questo principal a

competio em um ambiente adverso, na qual vencem os organismos que melhor

se adaptam ao ambiente. Assim, uma organizao sobrevive apenas se obtiver

sucesso na adaptao de seus recursos s mudanas no contexto, objetivando a

maximizao do lucro. Os evolucionistas afirmam que a estratgia deliberada e

orientada para o futuro freqentemente irrelevante, visto que o ambiente

tipicamente implacvel e imprevisvel para se faam previses eficazes

(Whittington, 2006). Essa abordagem, portanto, faz uso dos elementos essenciais

da Escola Ambiental, citada.

A quarta abordagem Processual aproxima-se da abordagem

evolucionria no modo pelo qual as estratgias so desenvolvidas, mas ctica

quanto ao princpio da sobrevivncia. Segundo Mintzberg (1987a, 1987b), as

estratgias emergem a partir da tomada de deciso diria, traduzindo padres que

vo se formando a partir do reconhecimento de aes convergentes. Para o autor,

na prtica, a estratgia emerge mais de um processo pragmtico de aprendizado e

comprometimento do que de uma srie racional de passos a serem seguidos

(MINTZBERG, 1994), assemelhando-se com a classificao de Mintzberg et al.

(2000) para a Escola de Aprendizado.

Como visto, o estudo acadmico sobre a prtica da estratgia busca

classific-la sob diferentes perspectivas por autores como Pava (1980), Taylor

(1984), Mintzberg et al. (2000), Idenburg (1993) e Whittington, (2006). Com

cortes extensos em amplitude porm agregados como o de Taylor, ou


90

excessivamente detalhados, como definem Mintzberg et al., ou ainda mais

estreitos como o de Idenburg e Whittington, possvel entender as diversas

nuances no processo de desenvolvimento de estratgia nos ltimos 40-50 anos.

Nesses processos, algumas das ferramentas de anlise estratgica bastante

utilizadas nas empresas esto descritas a seguir.

3.2.3. Ferramentas de Anlise Estratgica

A formulao das estratgias geralmente precedida, nos processos de

planejamento, pela utilizao de diversas ferramentas de anlise estratgica, que

permitem no s avaliar o ambiente interno e externo organizao como tambm

identificar oportunidades, desafios e ameaas para a organizao nesses

ambientes. Essas anlises facilitam a definio de estratgias especficas

focalizadas na captura de oportunidades, na superao de dificuldades ou na

potencializao da interao da empresa com outras entidades presentes no seu

ambiente transacional. Trs dessas ferramentas esto descritas nos subitens

seguintes por serem sugeridas no Modelo Integrador proposto.

3.2.3.1. Anlise SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats

A anlise SWOT consiste em um mtodo de avaliao sistmica que busca

visualizar os efeitos do conjunto de interaes entre os fatores internos foras e

fraquezas (strenghts and weaknesses, na sigla em ingls) e externos

oportunidades e ameaas (opportunities and threats) organizao.

A ampla utilizao do conceito presente na SWOT, inicialmente considerado

apenas para a identificao e anlise qualitativa do conjunto de pontos fortes e

fracos e de oportunidades e ameaas, possibilitou o desenvolvimento

metodolgico de abordagens de interao entre esse elementos que pudessem

levar formulao de estratgias. Nesse sentido, Weihrich props, no incio da

dcada de 80, represent-los em forma de matriz, cujas possibilidades de

combinao levariam a diferentes opes estratgicas. (WEIHRICH, 1982;

KOONTZ; WEIHRICH; CANNICE, 2009).

Para Weihrich, a anlise sistmica da Matriz SWOT pode levar a quatro

diferentes tipos de estratgia, como mostra a Figura 18: estratgias maxi-maxi,

que combina pontos fortes com oportunidades; estratgias mini-maxi, que


91

considera pontos fracos com oportunidades; estratgias maxi-mini, que associa

pontos fortes com ameaas; e estratgias mini-mini, que lidam com pontos fracos

e ameaas.

Uma outra abordagem bem mais sofisticada foi desenvolvida por Claudio

Porto, fundador da Macroplan - Prospectiva, Estratgia e Gesto, em 1991, para

utilizao no processo de planejamento estratgico do Servio de Engenharia da

Petrobras (PETROBRAS/SEGEN, 1991).

Embora desenvolvida h duas dcadas, essa abordagem, que busca

quantificar a interao entre foras e fraquezas com oportunidades e ameaas foi

formalizada em uma publicao cientfica apenas em 2010, descrita na

monografia elaborada por Tostes (2010) e agora neste trabalho. Antes disso, os

textos conceituais referentes Matriz de Avaliao Estratgica, assim denominada

por Porto, compem o acervo de metodologias da Macroplan, elaboradas

exclusivamente para utilizao em processos de planejamento estratgico dos seus

clientes.

Fatores Externos

Fatores Internos

Pontos fortes internos (S)

Em administrao, operaes,

finanas, marketing, P&D,

engenharia

Pontos fracos internos (W)

Em administrao, operaes,

finanas, marketing, P&D,

engenharia

Oportunidades externas (O)

Condies econmicas atuais e

futuras; mudanas polticas e sociais;

novos produtos, servios e tecnologia

Estratgia SO: maxi-maxi

Potencialmente a estratgia mais

bem sucedida, utilizando os pontos

fortes da organizao para aproveitar oportunidades

Estratgia WO: mini-maxi

Como estratgia de desenvolvimento para superar

pontos fracos para aproveitar oportunidades

Ameaas externas (T)

Falta de energia, concorrncia,

condies econmicas, mudanas

polticas e sociais, produtos, servios

e tecnologia

Estratgia ST: maxi-mini

Uso de pontos fortes para enfrentar

ou evitar ameas

Estratgia WT: mini-mini

Parada temporria das operaes,

fechamento ou investimento

conjunto para minimizar pontos fracos e ameaas

Figura 18 Matriz SWOT para a Formulao de Estratgias segundo Weihrich.

Fonte: KOONTZ; WEIHRICH; CANNICE, 2009, p. 139.

A anlise SWOT desenvolvida por Porto localiza, nas linhas da matriz, as

foras e fraquezas da organizao e, nas colunas, as oportunidades e ameaas

identificadas para a organizao em um determinado cenrio (MACROPLAN,

2007). Esse mtodo foi inspirado em outra tcnica de interao de variveis a

Anlise Estrutural, apresentada no Anexo II.


92

Elaborada a matriz, o prximo passo consiste na colocao de uma questo

para cada combinao i,j formada, como segue:

(a) Quadrante I: interao das Foras com Oportunidades (FO) - com

que intensidade a Fora "Fi" auxilia a Companhia a capturar a

Oportunidade "Oj"?;

(b) Quadrante II: interao das Foras com Ameaas (FA) - com que

intensidade a Fora "Fi" auxilia a Companhia a neutralizar ou

minimizar o impacto da Ameaa "Aj"?;

(c) Quadrante III: interao das Fraquezas com Oportunidades (fO) -

com que intensidade a Fraqueza "fi" dificulta a Companhia a

capturar a Oportunidade "Oj"?;

(d) Quadrante IV: interao das Fraquezas com Ameaas (fA) - com que

intensidade a Fraqueza "fi" acentua o impacto da Ameaa "Aj" sobre

a Companhia?

Para cada resposta, preciso estabelecer um peso (sistema de ponderao

das interaes) que varia de 0 - nenhuma intensidade, 1 - intensidade mdia e 2 -

intensidade alta4. Preenchida a matriz, a etapa seguinte constitui-se no clculo do

somatrio das colunas e das linhas, conforme apresentado na Figura 19.

Alm disso, possvel calcular a densidade de cada Quadrante, utilizando-se

a seguinte frmula:

d Q i = ( Pontos Obtidos Q i / Pontos Possveis5 em Qi) x 100

Desse modo, so calculadas a:

a) densidade de Q I (dQI), que representa as potencialidades de atuao

ofensiva da organizao (FO);

b) densidade de Q II (dQII), que contabiliza a capacidade defensiva

(FA) da empresa;

4 Escalas mais amplas j foram testadas no preenchimento da matriz com grupos diversos e em setores

distintos: 0, 1, 2 e 3; 1, 2, 3 e 4. No entanto, os resultados obtidos foram muito semelhantes aos realizados

com esta escala simplificada (0, 1 e 2), alm dessa ltima gerar menos dvidas e divergncias entre os

membros do grupo.

5 Os pontos possveis referem-se resposta mxima (intensidade 2) em todas as questes.


93

c) densidade de Q III (dQIII), que demonstra as debilidades da

organizao para atuar ofensivamente (fO); e

d) densidade de Q IV (dQIV), que evidencia as vulnerabilidades

empresariais (fA).

Matriz de Avaliao

Estratgica

Instituio X

Oportunidades Ameaas

1.Amplia-o do mercado em funo da criao de blocos comerciais

2.Aumen-to da preocu-pao com questes socioam-bientais

3.Surgi-mento de polticas pblicas favor-veis indstria

1.Acirra-mento da concor-rncia

2.Vola-tilidade cambial

3. Entraves sist-micos compe-titividade

F

Fora

1.Excelente corpo gerencial

1 2 1 1 2 2 9

2.Alta capacidade de produo

2 2 1 0 1 0 6

3.Bom relacionamento com fontes de financiamento

0 0 2 0 2 1 5

F

Fraq.

1.Gesto financeira debilitada

0 2 0 0 0 1 3

2.Quadro de pessoal pouco ativo e desatualizado

1 0 2 2 0 0 5

3.Processo decisrio muito centralizado

1 2 0 1 2 1 7

Forcas - Fraquezas 1 0 2 -2 3 1

Figura 19 Matriz de Avaliao Estratgica - Exemplo.

Fonte: Macroplan, 2007, p. 3.

Para o exemplo citado, a densidade de cada Quadrante totaliza: Q I = 61%,

Q II = 50%, Q III = 44% e Q IV = 39%.

Adicionalmente, tambm possvel calcular:

(a) a capacidade ofensiva, que indica o potencial de captura de

oportunidades, considerando as foras e fraquezas da organizao:

dQI - dQIII;

(b) a capacidade defensiva, que indica a capacidade de neutralizao

de ameaas, em virtude das foras e fraquezas: dQII - dQIV); e

(c) o posicionamento estratgico global, que resulta da interao

conjunta dos quatro quadrantes dQI + dQII - dQIII - dQIV.


94

Essas anlises permitem uma srie de interpretaes que podem auxiliar a

formulao de estratgias, explorando os quatro fatores: oportunidades, ameaas,

foras e fraquezas da organizao.

As densidades dos Quadrantes, por exemplo, permitem avaliar as chances e

os riscos da empresa em adotar uma atuao mais agressiva ou mostram a

necessidade da organizao de realizar movimentos mais defensivos.

semelhana de Weihrich, considerando a anlise qualitativa das interaes de

foras e fraquezas versus oportunidades e ameaas, Allison e Kaye (2005),

sugerem que a anlise dos quadrantes pode indicar reas nas quais se deve

investir, acionar defesas, tomas decises em relao a captura ou no de

oportunidades ou controlar os riscos e impactos das ameaas, conforme descrito

na Figura 20.

Oportunidades Ameaas

Fo

ra

s INVESTIR

Uma clara combinao de foras e oportunidades leva a uma vantagem comparativa da organizao sobre as

demais

DEFENDER

reas de ameaas combinadas com reas de foras indicam a necessidade da organizao em mobilizar recursos

para bloquear as ameaas

Fra

qu

eza

s

DECIDIR

reas de oportunidade combinadas com reas de fraqueza indicam a necessidade do

uso de julgamento: investir ou no nas oportunidades; associar-se

CONTROLE DE RISCOS/DESINVESTIR

reas de ameaa combinadas com reas de fraqueza indicam a

necessidade de controle de riscos ou de desinvestimentos

Figura 20 Tipos de Estratgia por Quadrante.

Fonte: Macroplan, 2007, p. 5, com base em Allison e Kaye (2005, p. 105).

Mas talvez estejam nas anlises pontuais as maiores contribuies para a

formulao de estratgias. Pelo modelo desenvolvido por Porto, possvel

identificar, com os somatrios das linhas e das colunas, as foras e fraquezas mais

importantes, as oportunidades com maior facilidade de captura pela organizao e

as ameaas as quais a organizao est mais exposta.

Nesse sentido, o somatrio das linhas da matriz d um indicador da

motricidade de cada fora ou fraqueza, permitindo a identificao das foras

mais atuantes e das fraquezas mais prejudiciais em face das oportunidades e das

ameaas extradas do cenrio analisado. J o somatrio das colunas fornece

indicadores que identificam as oportunidades mais (e menos) acessveis e as


95

ameaas mais (e menos) impactantes nesse mesmo cenrio, considerando as

foras e fraquezas atuais identificadas. Dessa forma, no campo das oportunidades,

quanto mais positivo for o nmero associado a uma dada oportunidade, mais

acessvel ela ser. No caso das ameaas, quanto mais positivo for o nmero

associado a uma dada ameaa, mais a organizao encontra-se protegida, e quanto

mais negativo, mais a organizao estar exposta (MACROPLAN, 2007).

Desse modo, no exemplo da Figura 19, tem-se:

a fora mais atuante: 1. Excelente corpo gerencial;

a fraqueza mais prejudicial: 3.Processo decisrio muito centralizado;

a oportunidade mais acessvel: 3.Surgimento de polticas pblicas

favorveis indstria; e

a ameaa mais impactante para a organizao: 1.Acirramento da

concorrncia.

Com a identificao desses pontos, a formulao de estratgias especficas

para a captura de oportunidades ou para defender-se dos impactos das ameaas

torna-se mais simples e imediata.

No entanto, cabe a ressalva de que o preenchimento da Matriz de Avaliao

Estratgica por um grupo de pessoas visa objetivar a percepo qualitativa desse

grupo por meio da quantificao das interaes, uma a uma, dos elementos

dispostos na matriz. Essa objetivao tem por finalidade, alm da identificao

dos elementos mais relevantes da matriz, a facilitao da formulao estratgica,

sem pretender, contudo, substituir o processo decisrio soberano do gestor

(TOSTES, 2010). Adicionalmente, tal qual a utilizao de outras ferramentas

dessa natureza, os resultados apresentados representam a avaliao de

determinado grupo de profissionais sobre a interao dos ambientes interno e

externo organizao no momento da avaliao. Esses resultados sero,

provavelmente, distintos quando a avaliao for realizada por outro grupo de

pessoas da mesma organizao ou em outro perodo de tempo.

Desde a sua aplicao no incio da dcada de 90, esse mtodo de anlise

SWOT tem sido aplicado no planejamento estratgico baseado em cenrios de

inmeras organizaes brasileiras, em setores econmicos os mais diversos, desde


96

o setor energtico (ex: Petrobras), passando por setores de formao profissional

(ex: Sistema S) e superior (diversas universidades privadas brasileiras), e de

instituies lidadas P&D (ex: FINEP, INPI, Embrapa).

3.2.3.2. Anlise da Estrutura da Indstria

Para Michael Porter (1991), a lucratividade obtida por determinada empresa

est intimamente ligada estrutura da indstria na qual ela est inserida e dentro

da indstria que se constroem as regras competitivas. O autor argumenta que o

grau de concorrncia em uma indstria vai alm do comportamento dos atuais

concorrentes; ele depende de cinco foras competitivas bsicas, apresentadas na

Figura 21: (a) ameaa de entrantes potenciais, (b) poder de negociao dos

fornecedores, (c) poder de negociao dos compradores, (d) ameaa de produtos

substitutos e (d) rivalidade entre os concorrentes.

ConcorrentesNa indstria

Rivalidade entreEmpresas

existentes

Substitutos

Ameaa de Servios ouProdutos Substitutos

Compradores

Poder de Negociao dosCompradores

Fornecedores

Entrantes

Potenciais

Ameaa de Novos Entrantes

Poder de Negociao dos Fornecedores

Figura 21 Modelo das Cinco Foras Competitivas

Fonte: PORTER (1991, p. 23).

De acordo com Porter, a compreenso das regras da concorrncia permite o

posicionamento estratgico da empresa dentro da indstria de modo que os seus

recursos ofeream defesa contra as foras competitivas e influenciem no

equilbrio das demais foras. O desafio est em encontrar uma posio dentro da

indstria onde a companhia possa melhor defender-se das foras ou influenci-las


97

a seu favor. Desse modo, para dimensionar a intensidade de cada uma dessas

foras, preciso avaliar seus determinantes estruturais (PORTER, 1991).

A ameaa de entrantes potenciais to mais forte quanto menor for a

barreira entrada de novos players em determinada indstria e no mercado

considerado. Novos entrantes trazem, geralmente, para a indstria novas

capacidades, recursos e a pretenso de obter market share. Para tanto, constumam

atuar mais agressivamente. Entre os determinantes do nvel de barreira entrada

de novos players esto: economia de escala, diferenciao do produto e da marca,

necessidade de capital, custos de mudana dos consumidores, acesso aos canais de

distribuio, vantagens j obtidas pelas empresas estabelecidas, polticas

governamentais restritivas entrada de novos atores e possibilidades de forte

retaliao das empresas atuais.

Os fornecedores mais poderosos da indstria em um mercado especfico

exercem influncia sobre os demais atores por meio da ameaa de elevao dos

preos ou de reduo na qualidade dos bens e servios oferecidos. Dentre os

fatores que determinam o poder de negociao dos fornecedores esto o grau de

concentrao destes, a inexistncia de insumos substitutos, a relevncia dos seus

insumos para os clientes, os altos custos de mudana de fornecedor por parte dos

clientes e a ameaa concreta de que o fornecedor faa uma integrao jusante na

cadeia.

J os compradores (clientes) detm o poder quando esto fortemente

concentrados, realizam volumes elevados de compra, compram produtos

padronizados que independem de fornecedores especficos, possuem informaes

privilegiadas sobre o fornecedor e podem apresentar uma ameaa concreta de

integrao montante. Quando boa parte dessas condies so satisfeitas, os

clientes podem barganhar preos menores, mais qualidade ou servios adicionais,

limitando a rentabilidade da indstria.

Produtos substitutos so aqueles que desempenham a mesma funo do

produto de determinada empresa. Eles reduzem os retornos potenciais de uma

indstria ao fixar um teto para os preos, a partir do qual torna-se mais

interessante substituir o produto. Quanto mais atrativa a alternativa preo-

desempenho oferecida pelos produtos substitutos, maior ser a presso sobre os

lucros da indstria. Entre os determinantes da possibilidade de substituio de


98

produtos esto o baixo custo ou a propenso mudana por parte do consumidor

e a possibilidade de apresentar a melhor relao benefcio-preo.

Por fim, os concorrentes alteram a estrutura industrial ao competirem por

uma posio mais privilegiada no mercado. O grau de rivalidade da concorrncia

depende de fatores tais como concorrentes numerosos e relativamente estveis,

crescimento lento da indstria, ausncia de diferenciao ou de custos de

mudana, custos fixos ou de armazenamento altos, necessidade de grandes

aumentos de capacidade e barreiras de sada elevadas.

Ao rediscutir seu modelo, em 2008, Porter reitera as cinco foras definidas e

rebate crticas recorrentes ao modelo referentes necessidade do governo ser uma

sexta fora. Para o autor, a melhor maneira de entender a influncia do governo

sobre a competio analisar o efeito de polticas pblicas especficas sobre as

cinco foras competitivas e argumenta que o envolvimento do governo no

inerentemente bom nem mau para a rentabilidade do setor (PORTER, 2008).

Outra crtica comum no modelo de anlise da estrutural da indstria est

baseada no carter esttico dessa anlise. A esse respeito, Porter ressalta que a

estrutura de um setor relativamente estvel e que, na prtica, mudanas

significativas em sua rentabilidade so pouco frequentes ao longo do tempo. No

entanto, o autor reconhece que a estrutura de um setor est constantemente

passando por ajustes modestos e que, por vezes, pode mudar abruptamente. Desse

modo, til investigar as possibilidades de mudana na estrutura do setor

estudado e, se for o caso, nas intensidades das cinco foras, avaliando as

implicaes para a estratgia.

3.2.3.3. Anlise de Stakeholders

O termo stakeholders foi introduzido na literatura por Freeman (1984) no

livro Strategic Management: a Stakeholders Approach para caracterizar

indivduos, grupos ou organizaes que podem afetar ou serem afetados pela

realizao dos objetivos da empresa. Em funo dessa interao mtua, cada

stakeholder possui interesse nas aes da organizao e essa, reciprocamente,

demanda apoio desses atores para realizar com sucesso as suas intenes.


99

De acordo com o autor, para considerar os stakeholders no processo de

formulao de estratgia, alguns passos so fundamentais. Aps a identificao

dos stakeholders, preciso analisar o comportamento de cada um deles em

relao a cada questo estratgica, que pode variar de potencial cooperativo a

ameaa competitiva, e buscar uma explicao lgica que fundamente esse

comportamento. Em seguida, devem-se identificar as coalizes possveis entre os

vrios stakeholders para que se possa, idealmente, agir sobre elas.

De acordo com Guimares (2009), trs tipos de anlise de stakeholders so

possveis, como mostra a Figura 22: a anlise centrada na organizao, quando o

foco colocado exclusivamente nas relaes da organizao com seus

stakeholders; a anlise centrada em um determinado stakeholder, quando se

avaliam as relaes de um stakeholder especfico com a organizao e com os

demais stakeholders pertinentes; e a anlise centrada nas relaes, quando o foco

da anlise o conjunto de todas as relaes pertinentes entre organizao-

stakeholders e entre stakeholders-stakeholders.

S5

O

S1

S2

S3S4

S5

O

S1

S2

S3S4

S5

O

S1

S2

S3S4

Anlise Centrada na

Organizao Anlise Centrada no

Conjunto das Relaes

Anlise Centrada em um

Stakeholder

Figura 22 Tipos de Anlise de Stakeholders.

Fonte: GUIMARES (2009, p. 6).

Considerando a anlise centrada na organizao, Guimares a define como

uma

ferramenta de anlise estratgica que visa a obteno de um conhecimento

exploratrio sobre os relacionamentos, o poder de influncia, os interesses e o

potencial de cooperao e de ameaa dos stakeholders envolvidos com uma

determinada organizao, poltica, questo estratgica ou deciso

(GUIMARES, 2009, p. 7).

O autor prope o processo de anlise apresentado na Figura 23. Esse processo,

composto por seis etapas, tem incio com a definio do objeto de anlise, na qual


100

delimitada a organizao pesquisada e, quando j definida, a poltica, questo ou

deciso estratgica que suscitar a anlise. A etapa seguinte compreende a

identificao e a seleo dos stakeholders a serem considerados, utilizando-se

nessa atividade tcnicas como entrevistas internas e externas com especialistas e

autoridades, discusses livres (brainstorming) com integrantes da organizao,

pesquisa bibliogrfica e documental, e dilogos com alguns dos stakeholders

inicialmente identificados de forma a permitir o esboo de um mapa dos

stakeholders.

Definio do

Objeto da

anlise

Caracterizao

das relaes

atuais da

Organizao

com os

Stakeholders

Identificao e

seleo dos

Stakeholders

atuais

Ajustamento do

Quadro das

Relaes

Possibilidades de

estratgias

CENRIO

1 2

3

4

6Avaliao das

relaes dos

stakeholders com

a organizao:

potencial de

ameaa e

cooperao

5

Figura 23 Processo de Anlise de Stakeholders Centrado na Organizao.

Fonte: GUIMARES (2009, p. 8).

Nesse mapa, so posicionados os principais atores de modo a formar um

sistema ou rede, que indique as relaes bsicas existentes entre eles. Segundo,

ROWE et al. (1986), o princpio o mesmo utilizado por ecologistas para

descrever cadeias alimentares dentro do ambiente natural. A princpio, o mapa

pode parecer um emaranhado confuso. No entanto, com a evoluo da anlise, os

exemplos de interdependncia vo surgindo naturalmente. Como exemplo, na

Figura 24 tem-se um mapa dos stakeholders da Chesf, considerando a atividade de

transmisso de energia eltrica no incio dos anos 2000.


101

Figura 24 Mapa dos Stakeholders da Atividade de Transmisso da Chesf

Fonte: PINTO; OLIVEIRA, 2004, p. 143.


Na terceira etapa da anlise, Guimares (2009) prope avaliar as relaes

existentes da empresa foco com os stakeholders de modo a explicitar a sua

natureza, bem como os aspectos crticos que caracterizam a interao entre os

atores. Para o autor, a natureza das relaes stakeholder-organizao pode ser

classificada em temas como superviso, definio de polticas setoriais,

coordenao e articulao, regulao e normatizao, fiscalizao formal-legal,

financiamento, consumo de produtos e servios, fornecimento de insumos e outros

recursos, concorrncia, parceria, troca de informaes etc.

J os aspectos crticos descrevem os pontos relevantes do relacionamento

entre o stakeholder e a organizao capazes de gerar conflitos ou suscitar alianas

em torno de um objetivo comum. Desse modo, a identificao dos pontos crticos

do relacionamento entre a organizao e seus stakeholders visa melhorar a

compreenso dos fatores positivos e negativos que predominam nas interaes

entre esses atores. Como exemplo, considerando o relacionamento entre uma

empresa pblica no Brasil e o stakeholder Tribunal de Contas da Unio, esse pode

ser caracterizado pela sua natureza de fiscalizao formal-legal, cujo foco est

centrado na fiscalizao do cumprimento de normas e procedimentos legais

(burocracia administrativa) e no uso adequado dos recursos financeiros.

Algumas dessas relaes existentes, no entanto, podem ser alteradas no

futuro se forem considerados contextos macroeconmicos, sociais, polticos,

tecnolgicos, legais etc. alternativos. Nesse caso, em cada contexto ou cenrio

alternativo, devem ser analisados possveis ajustes no quadro de relaes

existentes identificado. Esse o escopo da etapa 4 proposta na Figura 23. Os

ajustes podem contemplar:

alteraes na natureza e nos pontos crticos das relaes stakeholder-

organizao existentes;

surgimento de novos tipos de relaes entre os stakeholders e a

organizao; e

emergncia de um novo stakeholder relevante.

As etapas 5 e 6 consistem no dimensionamento dos potenciais de ameaa e

de cooperao dos stakeholders em relao organizao, decorrentes da natureza


103

e dos pontos crticos das relaes identificadas entre eles e do mapeamento das

estratgias da organizao para lidar com cada um deles.

Savage et al. (1991) consideram variveis-chave na anlise dos stakeholders

tanto a possibilidade de hostilidade ou ameaa de cada um deles em relao

organizao, quanto o potencial de cooperao que pode existir ou ser construdo

no relacionamento entre ambos. Para Guimares (2009, p. 28), o

potencial de ameaa representa a possibilidade de impactos negativos sobre o

desempenho organizacional que podem advir das relaes e interaes, atuais e

potenciais, entre o stakeholder e a organizao e o potencial de cooperao

consiste nas possibilidades e capacidade de colaborao e apoio entre o

stakeholder e a organizao, em funo das interaes entre eles, que podem

contribuir para o desempenho organizacional.

A capacidade de ameaa de um stakeholder, contudo, depende do seu poder

sobre a organizao e esse poder estabelece-se em funo da relevncia do

stakeholder para o negcio da organizao. Por outro lado, o potencial de

cooperao de um stakeholder pode ser parcialmente determinado por sua

capacidade de expandir positivamente sua interdependncia com a organizao

(SAVAGE et al.,1991). Entre os fatores, elencados por Savage et al., que afetam o

potencial de ameaa e de cooperao de um stakeholder em relao organizao

podem ser citados:

o grau de controle do stakeholder sobre os recursos estratgicos da

organizao;

o poder legal, regulatrio e de fiscalizao-controle do stakeholder sobre

decises, recursos e aes da organizao;

o contexto do stakeholder: evoluo e jogos de poder e interesse vigente;

os movimentos estratgicos e as estratgias relevantes do stakeholder;

o histrico das relaes do stakeholder com a organizao;

a capacidade e propenso de dirigentes, gestores e tcnicos do stakeholder

para a formao de coalizes e para o enfrentamento d

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