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XIV CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS
Título: DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN PARA EL
ÁREA DE VENTAS DE CERVEXPRESS, DE CERVECERÍA CUAUHTÉMOC MOCTEZUMA DE LA CIUDAD DE CHIHUAHUA
Capítulo 12: Liderazgo, capital humano y comportamiento organizacional Autores: M.A.R.H. Luis Ever Caro Lazos M. A. Nora Robles Lozoya M.A. Luis Raúl Sánchez Acosta Institución Universidad Autónoma de Chihuahua Facultad de Contaduría y Administración Dirección: Nuevo Campus Universitario Circuito Universitario s/ Chihuahua, Chih. Teléfonos: 01-614-4-42-00-64 01-614-4-42-00-60 Correos: [email protected] [email protected] Comunicación: M.A.R.H. Luis Ever Caro Lazos Monterrey, N. L. 27 al 30 de Abril del 2010
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RESUMEN
El objetivo del trabajo fue detectar las necesidades de capacitación del área de ventas Cervexpress de Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma de la ciudad de Chihuahua. El diseño de la investigación fue no experimental transeccional descriptivo. La población de interés fue el personal del área de ventas de Cervexpress de la Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma de la ciudad de Chihuahua. El marco muestral comprendió 20 empleados del área de ventas de Cervexpress de la ciudad de Chihuahua. La unidad de análisis estuvo enfocada a los trabajadores activos en el período de junio-agosto del 2007 del área de ventas de Cervexpress. La variable evaluada fue la detección de necesidades de capacitación del área de ventas de Cervexpress. Los indicadores fueron: niveles de capacitación, detección de necesidades de capacitación, resultados esperados, evaluación de procesos, evaluación del aprendizaje, habilidades requeridas, nivel de conocimiento, evaluación del desempeño, tipos de capacitación, tiempo de capacitación, duración y períodos. No se utilizó muestreo, ya que se encuestó al 100% de la población. La recolección de datos se realizó mediante el cuestionario aplicado de manera personal a cada uno de los encuestados. Los resultados indican que el área de ventas de Cervexpress no cuenta con un programa de capacitación, sólo se incluye el curso de inducción al momento de ingresar a la empresa, sin embargo no existen programas de detección de necesidades, y los cursos de capacitación están enfocados a niveles gerenciales, más que a niveles de operación.
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INTRODUCCIÓN
Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma es una empresa Mexicana formada a partir de
la visión de generar una bebida refrescante, fundada el 8 de Noviembre de 1890
como fábrica de hielo, desde sus inicios ha formado parte de las marcas líderes en el
mercado de bebidas con alcohol, y se ha convertido en un ícono en la generación e
implementación de tecnologías.
La capacitación ha cobrado mayor importancia para el éxito de las organizaciones
modernas. Las organizaciones suelen competir con base en las capacidades de cada
una, que son los conjuntos fundamentales de conocimientos y experiencia que les
dan ventaja sobre sus competidores. La capacitación desempeña una función central
en la alimentación y el refuerzo de estas capacidades, por lo cual se ha convertido
en la parte de la columna vertebral de la instrumentación de estrategias. Además,
las tecnologías en rápido cambio requieren que los empleados afinen de manera
continua sus conocimientos, aptitudes y habilidades, a fin de manejar los nuevos
procesos y sistemas.
El presente trabajo trata de los cursos de capacitación que son ofrecidos en el área
de ventas de Cervexpress de Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma de la ciudad de
Chihuahua, de la detección de necesidades de capacitación de los empleados, y de
los beneficios y aportes de la capacitación para el desempeño de los puestos de
trabajo.
También analiza todos y cada una de las partes a considerar al momento de realizar
una capacitación, y la importancia que tiene está para el desarrollo tanto
organizacional, como humano y social de sus empleados.
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ANTECEDENTES
En México, la moderna industria cervecera nació el 8 de noviembre de 1890, con la
fundación de la fábrica de Hielo y Cerveza Cuauhtémoc en Monterrey, N. L., origen
de lo que es hoy Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma. Aquella fábrica fue el fruto de
la visión de don Isaac Garza y don José Calderón, quienes compartieron desde años
atrás el trabajo y el impulso emprendedor. En la junta directiva, encabezada por don
Isaac Garza, estuvieron también don José A. Muguerza, don Joseph M. Schnaider y
el Lic. Francisco Sada Gómez.
Una de las primeras marcas de cerveza que se elaboró en aquel entonces fue Carta
Blanca, en botella transparente y tapón de corcho reforzado con alambre. Desde su
fundación y a lo largo de su trayectoria de desarrollo, la empresa buscó siempre la
máxima integración industrial, estableciendo fábricas para satisfacer sus más
diversas necesidades de material de empaque (envase, hermetapas, tapas,
etiquetas, cajas de cartón, etc.) y de insumos. Así, se fundaron Vidriera Monterrey,
Hylsa, Fábricas Monterrey, Empaques de Cartón Titán, Grafo Regia y Malta. A lo
largo de más de un siglo, Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma ha venido ampliando
sus instalaciones hasta integrar las actuales seis plantas, ubicadas en diferentes
ciudades del país. Las marcas que estas plantas elaboran son: Carta Blanca, Tecate,
Tecate Light, Bohemia, Indio, Dos Equis Lager, Dos Equis ámbar, Superior, Sol, y
Noche Buena; en suma, el portafolio de marcas de cerveza más completo del país.
Así mismo se han consolidado importantes obras de trascendencia familiar y social
como lo son la fundación de la Sociedad Cuauhtémoc y Famosa en 1918; la creación
en 1943, a iniciativa de Don Eugenio Garza Sada, del Instituto Tecnológico y de
Estudios Superiores de Monterrey; y el Salón de la Fama del Béisbol Profesional
Mexicano en 1973.
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Antecedentes de Capacitación en el área de Cervexpress de Cervecería
Cuauhtémoc Moctezuma de la Ciudad de Chihuahua
El área de Cervexpress de la Ciudad de Chihuahua, no cuenta con un programa
formal de capacitación, cada empleado a su ingreso recibe el curso de inducción,
pero una vez en el puesto, aprende sus capacidades ya en la práctica. Los puestos
gerenciales, reciben cursos de acuerdo al área en la que se desempeñan, en el caso
de Cervexpress, los cursos no son todavía parte del desarrollo del trabajador.
Políticas de Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma (CCM)
Política de Cultura Organizacional.
Objetivo: Establecer un marco de referencia común para orientar las acciones,
comportamientos y creencias del personal a través de la vivencia de nuestra cultura
organizacional.
Normas:
� Por cultura organizacional entendemos el conjunto de valores, creencias,
principios y comportamientos que rigen nuestra organización.
� Todo colaborador de CCM, además de cumplir con esta política, debe cumplir
con la política de cultura organizacional definida por Fomento Económico
Mexicano. S.A. de CV. (FEMSA).
� El área de planeación y desarrollo organizacional es la responsable de definir
e implementar los esquemas de reconocimiento de CCM tomando en cuenta
el desempeño y logros del personal.
� Recursos Humanos debe apoyar a los responsables del negocio para lograr la
efectividad de los equipos de trabajo, promoviendo estrategias hacia la
excelencia, el desarrollo del talento humano, y la mejora del estilo gerencial,
propiciando un clima laboral que impulse a ser una empresa de clase mundial.
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� La cultura organizacional deberá ser medida a través de la encuesta de clima
organizacional aplicada a toda la organización para que las áreas de Recursos
Humanos puedan apoyar a la Dirección General a tomar decisiones en torno a
este tema.
Política de Reclutamiento y Selección.
Objetivo: Garantizar la incorporación del mejor talento a la posición adecuada, en el
tiempo y costo óptimos a través de un proceso estandarizado para asegurar el logro
de los resultados del negocio.
Normas:
� El proceso de reclutamiento y selección debe iniciara partir de una vacante
autorizada, si es un puesto ejecutivo deberá tener la autorización de la
Dirección General.
� Incorporar a la organización el talento que cumpla o exceda con los requisitos
de la posición y asegurando la adecuación puesto-persona, para generar altos
estándares de desempeño individual y de equipo.
� Recursos humanos, a través del área de reclutamiento y selección es
responsable de la búsqueda, atracción, evaluación y presentación de
candidatos para las posiciones requeridas. De igual manera es responsable
junto con el área de administración de personal de garantizar el proceso de
contratación de candidatos.
� La consideración de personal que haya laborado con la competencia requiere
de autorización del Director de Primer Nivel y del Director de Desarrollo y
organización CCM, quienes evaluarán críticamente la conveniencia.
� Reclutamiento y selección deberá ser evaluado por el jefe de la vacante a
través de una encuesta de servicio la cual tiene por objetivo medir la
efectividad del proceso y la satisfacción del cliente.
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Política de Desarrollo de Recursos Humanos.
Objetivo: Contar en todo momento con personal que tenga los conocimientos y las
competencias requeridos para lograr un alto desempeño en el cumplimiento actual y
futuro de sus funciones, alineado a los Impulsos Estratégicos del Negocio y a nuestra
Cultura Organizacional.
Normas:
� Todo centro de trabajo deberá contar con un proceso formal de desarrollo de
personal congruente y alineado con la planeación estratégica del Negocio y
vinculado a los resultados derivados de: los impulsos estratégicos del negocio,
la planeación de recursos humanos, y la detección de las necesidades de
desarrollo.
� Es responsabilidad del personal de CCM y de recursos humanos mantener
actualizada la ficha de talento o el sistema que se emplee en cada centro de
trabajo.
� Anualmente se deberá presupuestar por área, en función a la situación del
negocio, una partida para el desarrollo del personal.
� Debemos fomentar el proceso de desarrollo a través de diversos mecanismos,
además de los tradicionales como la asistencia a cursos internos y externos; y
utilizar otros como la educación a distancia, y las experiencias críticas como la
participación de proyectos, la rotación horizontal, intercambios, etc.
� Los mecanismos de educación atenderán prioritariamente a la capacitación de
competencias en las posiciones actuales y al desarrollo de las posiciones en
línea de carrera de los ocupantes.
� El aprendizaje y la efectividad del desarrollo deben ser evaluados en forma
específica buscando su impacto en los resultados del negocio. También se
deberá evaluar la satisfacción de los participantes para lograr la mejora
continua en la función de capacitación.
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Valores
Pasión por el servicio y enfoque al cliente.
Todas las actividades que realizamos están enfocadas a identificar y satisfacer las
necesidades de nuestros clientes y consumidores, tanto internos como externos, a
través de los productos y servicios que ofrecemos.
Creatividad e Innovación.
Son características indispensables en nuestros colaboradores, ya que representan
una base fundamental para el desarrollo y la mejora continua. En CCM queremos
distinguirnos por ser una empresa creativa, con capacidad innovadora y resultados
excelentes.
Calidad y Productividad.
Definimos la calidad como hacer bien las cosas a la primera, utilizando óptimamente
nuestros recursos, contando con los mejores procesos y utilizando la mejor
tecnología, para exceder las expectativas de nuestros clientes y consumidores.
Respeto, Desarrollo integral y excelencia de Personal.
Impulsamos el respeto y desarrollo integral de las personas y sus familias, ampliando
los conocimientos, habilidades y capacidades de todos nuestros colaboradores,
asegurando de esta forma su crecimiento en la excelencia.
Honestidad, Integridad y Austeridad.
Requerimos que todo CCM respete los principios éticos y morales, siendo
congruentes entre el pensar, decir y hacer. La austeridad, se refiere al uso racional y
eficiente de los recursos, que se ve reflejado en nuestro lema trabajo y ahorro.
Misión CCM
Brindar a los consumidores los mejores momentos, con las mejores marcas.
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Visión CCM
Somos la Cervecería Continental de mayor crecimiento rentable y sostenido en
América, duplicando cada 10 años el tamaño del negocio en escala, y cada 5 años
en utilidad económica.
Catálogo de Marcas
El portafolio de marcas satisface las necesidades de nuestros consumidores en los
mercados a los cuales servimos.
� Carta Blanca.
� Tecate.
� Tecate Light.
� Superior.
� Sol.
� Dos Equis Lager.
� Dos Equis Ambar.
� Indio.
� Bohemia.
� Noche Buena.
� Soul Citric.
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Fig. 1.- Organigrama del área de ventas de Cervexpress, de Cervecería
Cuauhtémoc Moctezuma de la Ciudad de
Chihuahua.
Fuente: Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, 2007.
JEFE DE CANAL MODERNO
JEFE CERVEXPRESS
MERCADEADORES OXXO
TELVENTA CERVEXPRESS
RUTA CERVEXPRESS
TELVENTA OXXO
EVENTOS ESPECIALES
RUTA EVENTOS
DESPACHO CERVEXPRESS
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MARCO TEÓRICO
El término “capacitación” se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a
la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organización para impulsar el
aprendizaje de sus miembros. (Bohlander, et al, 2001).
Capacitación y Desarrollo, es un Proceso educacional, mediante el cual los
colaboradores adquieren o desarrollan conocimientos y habilidades específicas
relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a los quehaceres de la
organización, el puesto o ambiente laboral. (Ayala, 2004).
Capacitación. Actividades enfocadas a enseñar a los empleados como desempeñar
su puesto de trabajo. (Werther y Davis, 2000).
La capacitación consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales
de una empresa u organización y orientada hacia un cambio de conocimientos,
habilidades y actitudes del colaborador. (Siliceo, 2004).
La capacitación consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las
habilidades necesarias para desempeñar su trabajo. Proceso de enseñanza de las
aptitudes básicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo.
(Dessler, citado por Sutton, 2001).
Es toda acción organizada y evaluable que se desarrolla en una empresa para
modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal
en conductas produciendo una cambio positivo en el desempeño de sus tareas. El
objeto es perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo. (Aquino, et al, 1997).
La capacitación esta orientada a satisfacer las necesidades que las organizaciones
tienen de incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros, como
parte de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptación a nuevas
circunstancias internas y externas.
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Compone uno de los campos mas dinámicos de lo que en términos generales se ha
llamado, educación no formal. (Blake, citado por Sutton, 2001).
La capacitación es, potencialmente, un agente de cambio y de productividad en tanto
sea capaz de ayudar a la gente a interpretar las necesidades del contexto y a
adecuar la cultura, la estructura y la estrategia (en consecuencia el trabajo) a esas
necesidades (Gore, citado por Sutton, 2001).
El término capacitación se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la
generalidad de los esfuerzos iniciados por una organización para impulsar el
aprendizaje de su miembro. Se orienta hacia la cuestiones de desempeño de corto
plazo. (Bohlander, op. cit).
Actividades que enseñan a los empleados la forma de desempeñar su puesto actual.
(Davis, et al, 1992).
La capacitación consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales
de una empresa u organización y orientada hacia un cambio en los conocimientos,
habilidades y actitudes del colaborador. La capacitación es la función educativa de
una empresa u organización por la cual se satisfacen necesidades presentes y se
prevén necesidades futuras respecto de la preparación y habilidad de los
colaboradores. (Siliceo, 1996).
Entrenamiento es el proceso de desarrollo de cualidades en los recursos humanos
para habilitarlos, con el fin de que sean más productivos y contribuyan mejor a la
consecución de los objetivos organizacionales. El propósito del entrenamiento es
aumentar la productividad de los individuos en sus cargos, influyendo en sus
comportamientos.
Entrenamiento es el proceso de enseñar a los nuevos empleados las habilidades
básicas que necesitan para desempeñar sus cargos.
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Entrenamiento es el proceso sistemático de modificar el comportamiento de los
empleados para alcanzar los objetivos organizacionales. El entrenamiento se
desarrolla con las habilidades y capacidades exigidas por el cargo, y está dirigida a
ayudar a que los empleados utilicen sus principales habilidades y capacidades para
tener éxito.
Entrenamiento es la experiencia aprendida que produce un cambio relativamente
permanente en el individuo y mejora su capacidad para desempeñar un cargo. El
entrenamiento puede implicar un cambio de habilidad, conocimiento, actitud o
comportamiento, lo cual significa cambiar lo que los empleados conocen, los hábitos
de trabajo, las actitudes frente al trabajo o las interacciones con los colegas o el
supervisor.
Entrenamiento es un proceso educativo a largo plazo, aplicado de manera
sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos,
actitudes y habilidades para alcanzar objetivos definidos.
Existe una diferencia entre el entrenamiento y el desarrollo de personas porque, aún
que sus métodos de aprendizaje sean semejantes, su perspectiva temporal es
diferente. El entrenamiento se orienta al presente, se enfoca hacia un cargo actual y
busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el desempeño
inmediato del cargo.
El desarrollo de personas se centra en los cargos de la organización y en las nuevas
habilidades y capacidades exigidas. Ambos, entrenamiento y desarrollo constituyen
procesos de aprendizaje. (Chiavenato, 2005).
Importancia de la Capacitación
Vivimos en una sociedad que se mueve rápidamente, donde los cambios se
presentan a una velocidad creciente y sin precedentes, podemos afirmar que hoy en
día la única constante es el cambio. Es por ello que el proceso de la Administración
de Recursos Humanos nunca se detiene. Más bien es un procedimiento progresivo
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que trata de mantener siempre en la organización a la gente adecuada, en las
posiciones adecuadas, en el momento adecuado.
En definitiva, la Administración de Recursos Humanos implica el manejo del recurso
más preciado de una organización. Se encarga principalmente de las siguientes
tareas: reclutamiento, selección, contratación, capacitación y desarrollo de los
miembros de las organizaciones.
Se observa que las empresas para alcanzar el éxito deberán ofrecer a sus clientes
las mejores soluciones y la mejor atención a través del personal, y en este punto es
en donde los Recursos Humanos ocupan su importante papel dentro de toda
organización, pasando a ser una de las bases estratégicas claves para competir con
éxito.
Podemos considerar a la organización como conocimiento acumulado sobre cómo
resolver problemas. Las organizaciones necesitan saber para hacer cosas, y también
necesitan saber cómo adquirir nuevos conocimientos. Una empresa sana debe ser
capaz de aprender (que es relativamente fácil); de desaprender (que es difícil); y de
aprender a aprender (que es decisivo).
La planeación de los Recursos Humanos significa un reto hoy en día dado el
ambiente cada vez más competitivo, los recortes de personal proyectados en busca
de eficiencia, los cambios en la demografía y la presión en favor de proteger tanto a
los empleados como al ambiente.
Las políticas y prácticas de Recursos Humanos deben crear organizaciones que
sean capaces de ejercitar la estrategia, operar en forma eficiente, comprometer a los
empleados y manejar el cambio.
Los cambios del medio ambiente requieren de cantidad de reacciones por parte de
las organizaciones que intentan satisfacer sus metas estratégicas.
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Debido a eso muchas de estas reacciones implican recursos humanos, esto quiere
decir que la Administración de Recursos Humanos esta sintiendo la presión. (Sutton,
2001).
La capacitación constituye un factor importante para que el colaborador brinde el
mejor aporte en el puesto o cargo asignado, ya que es un proceso constante que
busca la eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo de sus actividades, el
prestigio, reconocimiento y rendimiento laboral de una organización, depende en
primer lugar de la atención profesional y del buen trato que brinde su personal a los
usuarios o clientes en todo contacto interpersonal que se tenga con ellos, y en
segundo lugar, de las óptimas relaciones interpersonales que existan entre todos los
miembros que componen la organización. Por estas razones es necesario que dentro
de los procesos de capacitación se deben desarrollar las siguientes potencialidades
humanas: flexibilidad, originalidad, creatividad, espíritu de innovación, calidez y
actitud de mejora continua.
El colaborador que recibe capacitación siente que la empresa lo estima y, por lo
tanto, le está asignando un salario espiritual y considera que están invirtiendo en su
talento para mejorar su rendimiento, la calidad de su trabajo, elevar su productividad
y, consecuentemente, piensa que puede estar próxima a su ascenso. Si bien es
cierto que el aumento del salario económico es importante para mejorar la calidad de
vida, también es cierto que, pasado cierto período, la nueva remuneración se diluye
en satisfacer ciertas necesidades y, nuevamente, se requiere nuevo aumento; en
cambio, el salario espiritual permite mejorar la calidad humana del hombre, coadyuva
a la felicidad de su hogar.
Objetivos de la Capacitación
Preparar a los colaboradores para la ejecución de las diversas tareas y
responsabilidades de la organización. Proporcionar oportunidades para el continuo
desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales sino también para otras
funciones para las cuales el colaborador puede ser considerado.
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Cambiar la actitud de los colaboradores, con varias finalidades, entre las cuales
están crear un clima más propio y armonioso entre los colaboradores, aumentar su
motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia. El
contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de cambios de
comportamiento de los colaboradores.
� Transmisión de informaciones: el elemento esencial en muchos programas de
capacitación es el contenido: distribuir informaciones entre los capacitados
como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las informaciones son
genéricas, referentes al trabajo: informaciones acerca de la empresa, sus
productos, sus servicios, su organización, su política, sus reglamentos, etc.
� Desarrollo de Habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos
directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles
ocupaciones futuras: se trata de una capacitación a menudo orientado de
manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.
� Desarrollo o modificación de actitudes: se refiere al cambio de actitudes
negativas por actitudes más favorables entre los colaboradores, aumento de la
motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de la gerencia y de
supervisión, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las demás personas.
También puede involucrar e implicar la adquisición de nuevos hábitos y
actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios.
� Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar conducida a elevar el
nivel abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para
facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar
el nivel de generalización, capacitando gerentes que puedan pensar en
términos globales y amplios. . (Ayala, op. cit).
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Finalidad de la Capacitación
La capacitación sirve para el desarrollo de las capacidades y habilidades del
personal. Un desarrollo de recursos humanos efectivo en una empresa implica
planeamiento, estructuración, educación, capacitación para así brindar conocimiento,
destrezas, y compromiso en los miembros y personal al máximo y utilizarlos
creativamente como herramientas para brindar poder.
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Cuadro 1.- Beneficios de la Capacitación CÓMO BENEFICIA LAS CAPACITACION A LAS ORGANIZACIONES
� Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes mas positivas. � Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. � Eleva la moral de la fuerza de trabajo. � Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización. � Crea una mejor imagen. � Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza. � Mejora la relación jefes-subordinados. � Ayuda en la preparación de guías para el trabajo. � Es un poderos auxiliar para la comprensión y adopción de nuevas políticas. � Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel. � Agiliza la tomas de decisiones y la solución de problemas. � Promueve el desarrollo con vistas a la promoción. � Contribuye a la formación de líderes y dirigentes. � Incrementa la productividad y la calidad de trabajo. � Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas. � Elimina los costos de recurrir a consultores externos. � Promueve la comunicación en toda organización. � Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de trabajo.
BENEFICIOS PARA EL INDIVIDUO QUE REPERCUTEN FAVORABLEMENTE EN LA ORGANIZACIÓN.
� Ayuda al individuo en la toma de decisiones y la solución de problemas. � Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo. � Contribuye positivamente al manejo de conflictos y tensiones. � Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas. � Incrementa el nivel de satisfacción con el puesto. � Permite el logro de metas individuales. � Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos. � Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
BENEFICIOS EN RELACIONES HUMANAS, RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS, Y ADOPCION DE POLÍTICAS
� Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos. � Ayuda en la orientación de nuevos empleados. � Proporciona información de las disposiciones oficiales en muchos campos. � Hace viables las políticas de la organización. � Alienta la cohesión de los grupos. � Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje. � Convierte la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en
ella.
Fuente: Administración de personal y recursos humanos, 2003
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Evaluación de las Necesidades de Capacitación
La evaluación de las necesidades permite establecer un diagnóstico de los
problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar
mediante el desarrollo a largo plazo.
La evaluación de necesidades debe tener en cuenta a cada persona. Las
necesidades individuales pueden ser detectadas por el departamento de personal o
por los supervisores, o pueden plantearse solicitudes espontáneas de capacitación.
Para determinar los cursos que han de impartirse y definir su contenido se utilizan
enfoques de evaluación más precisos.
Identificación de Tareas: consiste en evaluar la descripción de un puesto
determinado, para identificar sus principales tareas.
Encuestas entre los candidatos a capacitación: para identificar las áreas en las que
desean capacitarse. La ventaja es que las personas que reciben el programa tienen
mayor tendencia a considerarlo relevante.
Técnica de participación total del capacitador y del capacitado: consiste en un
método para obtener ideas de un grupo sobre un tema determinado. Se pide a un
grupo de capacitadores, gerentes o supervisores que registren en una hoja todas las
necesidades específicas de capacitación que cada uno haya detectado. Después se
pide a cada persona que exprese sus ideas y se registra cada aportación. A
continuación, los participantes votan para seleccionar las 5 necesidades de
capacitación más importantes. Los votos se tabulan para determinar las necesidades
más urgentes. (Werther y Davis, s/f).
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Desarrollo de Recursos Humanos
Mediante el desarrollo de los empleados actuales, se reduce la dependencia
respecto al mercado externo de trabajo.
Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que las vacantes
identificadas mediante el plan de recursos humanos se puedan llevar a nivel interno.
Las promociones y las transferencias también demuestran a los empleados que
están desarrollando una carrera y que no tienen sólo un puesto temporal.
El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar varios de
los desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas.
Obsolescencia de los conocimientos del personal: es el proceso que sufre el
empleado (o un grupo de ellos) que dejan de poseer el conocimiento o las
habilidades necesarias para desempeñarse con éxito. La obsolescencia ocurre
especialmente entre las personas que han estado más tiempo al servicio de la
organización. No suele originarse en el individuo, sino en su falta de respuestas y
adaptación a las nuevas condiciones. El dilema de muchas organizaciones es
particularmente difícil cuando se adopta una filosofía pasiva respecto a la
obsolescencia. (Werther y Davis, idem).
Hacer centro en las capacidades
Las capacidades individuales están siendo transformadas en capacidades de la
organización. Los gerentes y profesionales de Recursos Humanos deberán
desarrollar constantemente las capacidades necesarias para el éxito.
Por lo tanto, es necesario redefinir las capacidades de la organización, que
podríamos denominar “ADN de la competitividad”, para dar sustento a integrar las
capacidades individuales.
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Las capacidades pueden ser hard (tecnologías, etc.) o soft (capacidad de la
organización, etc.), estas últimas son más difíciles de crear y copiar. Las
organizaciones están trabajando en 4 direcciones de capacidades soft:
� Creación de capacidades de confianza.
� Derribo de las propias fronteras, permitiendo que la información y las ideas
circulen por toda la organización.
� Capacidad de cambio, flexibilidad y agilidad que permitan una innovación
constante.
� El aprendizaje y logro de un cambio que sea construido y sostenido por la
propia organización.
El enfrentamiento de desafíos y el empleo efectivo de los Recursos Humanos son
fundamentales para el éxito de cualquier organización. La Administración de
Recursos Humanos desempeña un papel fundamental en el desarrollo de fuerza
laboral flexible y calificada necesaria para competir de manera efectiva atendiendo a
cada uno de los desafíos mencionados. (Sutton, op. cit.).
¿Por qué Capacitar?
En cualquier institución importante, sea empresa, organismo estatal o cualquier otra,
la capacitación y desarrollo de su potencial humano es una tarea a la cual los
mejores dirigentes han de dedicar enorme tiempo y atención. (Drucker, s/f).
Hay muchas razones por las cuales una organización debe capacitar a su personal,
pero una de las más importantes es el contexto actual. Y con esto me refiero a que
vivimos en un contexto sumamente cambiante.
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Ante esta circunstancia, el comportamiento se modifica y nos enfrenta
constantemente a situaciones de ajuste, adaptación, transformación y desarrollo y
por eso debemos estar siempre actualizados. Por lo tanto las empresas se ven
obligadas a encontrar e instrumentar mecanismos que les garanticen resultados
exitosos en este dinámico entorno.
Ninguna organización puede permanecer tal como está, ni tampoco su recurso más
preciado (su personal) debe quedar rezagado y una de las formas mas eficientes
para que esto no suceda es capacitando permanentemente.
Las personas son esenciales para la organización y ahora más que nunca, su
importancia estratégica está en aumento, ya que todas las organizaciones compiten
a través de su personal. El éxito de una organización depende cada vez más del
conocimiento, habilidades y destrezas de sus trabajadores. Cuando el talento de los
empleados es valioso, raro y difícil de imitar y sobre todo organizado, una empresa
puede alcanzar ventajas competitivas que se apoyan en las personas.
Por esto la razón fundamental de por qué capacitar a los empleados consiste en
darles los conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un
desempeño óptimo. Porque las organizaciones en general deben dar las bases para
que sus colaboradores tengan la preparación necesaria y especializada que les
permitan enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias. Y para esto no
existe mejor medio que la capacitación, que también ayuda a alcanzar altos niveles
de motivaciones, productividad, integración, compromiso y solidaridad en el personal
de la organización. No debemos olvidarnos que otro motivo importante del por qué
capacitar al personal, son los retos mencionados anteriormente.
Algunos motivos concretos por los cuales se emprenden programas de capacitación
son: incorporación de una tarea, cambio en la forma de realizar una tarea y
discrepancia en los resultados esperados de una tarea (esto puede ser atribuido a
una falla en los conocimientos o habilidades para ejercer la tarea). Como así también
ingreso de nuevos empleados a la empresa.
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Diferentes modelos de evaluación
Los modelos más populares para evaluar la capacitación son:
� El enfoque de Parker: Divide la información de los estudios de evaluación en
cuatro grupos: desempeño del individuo, desempeño del grupo, satisfacción
del participante, conocimiento obtenido por el participante.
� El enfoque de R. Stake: Se lo conoce como modelo de Evaluación
Respondiente, consiste en una evaluación que promueve que cada uno de los
individuos intervinientes se mantenga abierto y sensible a los puntos de vista
de los otros, y a la vez los cuestione desde su propio punto de vista.
� El enfoque de Bell System: Utiliza los siguientes niveles: Resultados de la
reacción, resultados de la capacidad, resultados de la aplicación, resultados
del valor.
� El enfoque de Donald Kirkpatrick: Es el más conocido y utilizado,
especialmente en su nivel de reacción. Maneja cuatro niveles de medición
para determinar qué datos deben recolectarse: reacción, aprendizaje,
comportamiento y resultados.
� El enfoque CIRO (Context, Inputs, Reaction, Outputs): Creado por Peter Warr,
Michael Bird y Neil Rackham. Tiene un enfoque más amplio que el de
Kirkpatrick y considera a la evaluación como un proceso continuo, el cual
inicia con la identificación de necesidades y termina con el proceso de
capacitación. Su idea central es que la capacitación debe ser un sistema
autocorrectivo, cuya meta es provocar el cambio en la gente. Maneja cuatro
categorías de estudios de evaluación: del contexto, de las entradas, de la
reacción y de los resultados.
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Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación
En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación antes de que se inicie
el proceso de capacitación.
Es necesario también suministrar a los participantes un examen anterior a la
capacitación, la comparación entre ambos resultados permitirá verificar los alcances
del programa. Si la mejora es significativa habrá logrado sus objetivos totalmente, si
se cumplen todas las normas de evaluación y existe la transferencia al puesto del
trabajo.
Cuadro 2.- Etapas de evaluación de un proceso de capacitación
Normas de
Evaluación →
Examen anterior al
curso →
Empleados
capacitados →
Examen posterior al
curso →
Transferencia al
puesto → Seguimiento
Fuente: Capacitación de personal, 2001.
Los criterios (niveles) que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación,
de acuerdo con Kirkpatrick, se basan en los resultados que se refieren a:
� Reacciones: ¿Gustó el programa a los participantes?
� Aprendizaje: ¿Qué y cuánto aprendieron los participantes?
� Comportamiento: ¿Qué cambios de conducta de trabajo han resultado del
programa?
� Resultados: ¿Cuáles fueron los resultados tangibles del programa?
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� ROI: El retorno de la inversión, a través del cual se mide la relación costo -
beneficio de un programa de capacitación. (Este nivel no es aplicado
estrictamente por el modelo de Kirkpatrick).
Nivel 1. Reacción: Uno de los enfoques más comunes y sencillos para evaluar la
capacitación es basarse en la reacción de los participantes una vez finalizada la
actividad. Se puede definir la reacción como el grado en que los participantes
disfrutaron del programa de entrenamiento; o sea, deben evaluarse solo los
sentimientos, ningún aprendizaje. El propósito de esta etapa es recaudar las
opiniones de los participantes sobre distintos temas tratados en el curso, y su
contexto.
Esto se puede realizar mediante la utilización de diversas herramientas como:
cuestionarios, entrevistas, discusiones (abiertas o cerradas, individuales o grupales),
etc. Las personas entrenadas responden de alguna de estas maneras para evaluar el
entrenamiento, así las partes que no les gustaron pueden mejorarse.
Por lo tanto esto refleja la medida de la satisfacción de la persona entrenada. Sin
embargo debe observarse que las reacciones positivas no garantizan que la
capacitación haya tenido éxito, a menos que se traduzcan en un comportamiento
mejorado y un mejor desempeño del puesto. Aunque los participantes felices tienen
más probabilidades de enfocarse en los principios de capacitación y utilizar la
información en su trabajo.
Kirkpatrick recomienda seguir cinco pasos esenciales para la medida exacta:
� Determinar qué información se desea.
� Idear una hoja escrita del comentario eso incluye artículos determinados en el
paso previo.
� Diseñar la hoja para que las reacciones se puedan tabular fácilmente y
pueden ser manipuladas por medios estadísticos.
26
� Dichas hojas deben ser anónimas.
Alentar a los participantes a hacer los comentarios adicionales no sacados por
preguntas en la hoja.
Evaluar la reacción es importante porque nos da información valiosa que nos ayuda
a evaluar la acción, así como comentarios y sugerencias para mejorar futuros
programas; les dice a los participantes que los formadores están allí para ayudarles a
hacer mejor su trabajo; los cuestionarios de satisfacción pueden proporcionar
información cuantitativa que se puede dar a los directivos y demás empleados
involucrados. Evaluar la reacción no sólo es importante, sino también fácil de hacer.
Nivel 2. Aprendizaje: Consiste en ver si en realidad los participantes aprendieron algo
en términos de conocimientos, actitudes y habilidades.
Kirkpatrick define aprendizaje como el grado en que los participantes cambian sus
actitudes, amplían sus conocimientos, aumentan sus habilidades, como resultado de
haber participado en el programa. El aprendizaje ha tenido lugar cuando las actitudes
han cambiado, el conocimiento se ha incrementado o las habilidades han
aumentado.
Es importante medir el aprendizaje porque, a menos que uno o más de estos
objetivos se hayan alcanzado no se debe esperar ningún cambio de conducta. Si
evaluamos el cambio de conducta y no el aprendizaje, es muy probable arribar a
conclusiones erróneas.
Esta evaluación es mucho mas difícil y lleva más tiempo que la de reacción.
La evaluación del aprendizaje es más importante porque mide la efectividad del
formador para aumentar los conocimientos y/o cambiar las actitudes de los
participantes. Muestra su efectividad: si se ha producido poco o ningún aprendizaje,
poco o ningún cambio de actitud puede ser esperado.
27
Probar el conocimiento y las habilidades antes de un programa de capacitación
proporciona un parámetro básico sobre los participantes, que pueden medirse
nuevamente después de la capacitación para determinar la mejora. Para ello se
pueden utilizar diversas herramientas, tales como: observación, tests, pruebas de
desempeño, simulaciones, etc.
Nivel 3. Comportamiento: Se refiere a analizar los cambios en el comportamiento que
se deriven del curso de capacitación. En este caso se trata precisamente de
modificar la conducta o actitudes ante determinadas situaciones, este cambio debe
realizarse en forma personal, aunque ayudado por un agente externo. Para dicho
cambio se necesitan cinco requisitos:
� Querer cambiar (mejorar).
� Reconocer las propias debilidades o fallas.
� Trabajar en un ambiente favorable o de crecimiento.
� Tener la ayuda de una persona que comparta intereses y retos.
� Contar con una oportunidad para experimentar nuevas ideas.
El comportamiento de los participantes no cambia una vez que regresan al puesto.
La transferencia de la capacitación es una implementación efectiva de principios
aprendidos sobre los que se requiere en el puesto. Para maximizar se pueden
adoptar varios enfoques:
� Presentar elementos idénticos.
� Enfocarse en los principios generales.
� Establecer un clima para la transferencia.
En este caso se mide la aplicación de lo aprendido ya que muchas veces gran parte
de lo que se aprende en un programa de capacitación nunca se utiliza en el puesto.
28
Kirkpatrick dice que no se deben saltear las dos etapas anteriores para llegar a esta
ya que si no se ve un cambio en el comportamiento se podría concluir que la
capacitación no fue eficaz. Pero esta conclusión puede no ser cierta, ya que la
reacción puede haber sido favorable y los objetivos de aprendizaje pueden haberse
alcanzado, pero quizá no se dieron las condiciones necesarias para el cambio. No
debemos olvidar que la capacitación puede ser indispensable pero no es suficiente
para el éxito de un proceso de cambio.
Cuando se evalúa el cambio de conducta se deben tomar algunas decisiones
importantes: cuándo, con cuánta frecuencia y cómo evaluar. Esto hace más difícil de
realizar y que lleve más tiempo que los dos niveles anteriores.
Aunque un participante tenga la oportunidad de transferir inmediatamente el
aprendizaje al puesto de trabajo, se debería dejar transcurrir cierto tiempo para que
esta transferencia tenga lugar. Porque se debe asegurar que el participante tenga el
tiempo suficiente para volver al trabajo, considerar la nueva conducta deseada y
probarla. Por lo tanto es importante repetir la evaluación en el momento apropiado.
Nivel 4. Resultados: La medición de los resultados de capacitación es difícil, pero
posible. Con relación a este criterio muchas empresas piensan en términos de la
utilidad de los programas de capacitación. Algunos de los criterios basados en
resultados que se utilizan para evaluar la capacitación incluyen: aumento de
productividad, menos quejas de los empleados, reducción de costos y desperdicio,
rentabilidad, etc.
De manera creciente, las organizaciones con sistemas de capacitación elaborados
buscan en ésta el apoyo de una estrategia de cambio a largo plazo, más que
rendimientos financieros a corto plazo para sus inversiones. Es decir, que perciben a
la capacitación en términos de inversión a futuro.
De acuerdo con este criterio, se mide el impacto de la capacitación en los resultados
u objetivos organizacionales.
29
Las herramientas que se utilizan en este caso, tanto antes como después de la
capacitación son: cuestionarios, indicadores, relaciones de costo beneficio, etc. No
obstante, muchas veces no es posible llegar a pruebas concretas por lo que hay que
conformarse con evidencias.
Debe tenerse en cuenta que un esfuerzo de capacitación ha generado algún
resultado, cuando un problema o situación problemática anteriormente identificada
muestran una mejoría que puede ser atribuida a una forma nueva o diferente de
ejecutar las tareas, y este cambio se sustenta en lo aprendido.
A la hora de analizar los resultados es importante dar tiempo a que el cambio haya
tenido lugar.
Se puede afirmar que los resultados de una acción de capacitación podrán ser
medidos con una precisión que no podrá superar la precisión con que se ha definido
la necesidad que la justifica.
En este punto también podemos incluir el modelo de benchmarking, que es un
procedimiento para evaluar las prácticas y los servicios de la propia organización,
comparándolos con los de los líderes reconocidos, a fin de identificar las áreas que
requieren mejoras. Dicho proceso propone a los gerentes:
� Planear.
� Hacer.
� Comprobar.
� Actuar.
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Nivel 5. Retorno de la inversión: El proceso comienza con el conjunto de métodos
para manejar los datos después del programa. Estos métodos constituyen el meollo
de toda evaluación. La elección de los métodos depende de los objetivos, medios,
niveles de medición, plan y coste de recolección de datos para cada evaluación.
Existen diferentes métodos para calcular el beneficio sobre la inversión.
Dos de las fórmulas que se utilizan son:
� La Relación Beneficio / Coste (RBC).
RBC = Importe total de los beneficios del programa formativo / coste total del
programa formativo.
� Y el ROI:
ROI =Beneficios netos / coste total del programa formativo.
Beneficios netos = Beneficios del programa - Coste total del programa formativo.
Un método totalmente diferente es el que propone A. Pain. Él sugiere tres tipos de
evaluación de la capacitación, para determinar la tasa de costo/beneficio del
programa:
� Juicios de los participantes. Ayudan a determinar los puntos de insatisfacción.
� Análisis detallado de los puntos fuertes/débiles. Reflexiona sobre el contenido
de la actividad en relación con las expectativas.
� Aplicación en el lugar de trabajo. Ubica los conocimientos adquiridos en
relación con la realidad cotidiana en el lugar de trabajo.
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La evaluación es importante realizarla en tres niveles:
Evaluación a nivel empresarial.
La capacitación es uno de los medios para aumentar la eficacia y debe proporcionar
resultados como:
� Aumento de la eficacia organizacional.
� Mejoramiento de la imagen de la empresa.
� Mejoramiento del clima organizacional.
� Mejores relaciones entre empresa y empleado.
� Facilidad en los cambios y en la innovación.
� Aumento de la eficiencia.
Evaluación a nivel de los recursos humanos.
El entrenamiento debe proporcionar resultados como:
� Reducción de la rotación del personal.
� Reducción del ausentismo.
� Aumento de la eficiencia individual de los empleados.
� Aumento de las habilidades de las personas.
� Elevación del conocimiento de las personas.
� Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas.
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Evaluación a nivel de las tareas y operaciones.
A este nivel el entrenamiento puede proporcionar resultados como:
� Aumento de la productividad.
� Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios.
� Reducción del ciclo de la producción.
� Reducción del tiempo de entrenamiento.
� Reducción del índice de accidentes.
� Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos. (Sutton,
idem).
Tipos de Capacitación
Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales
de la organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las
metas y estrategias organizacionales.
A fin de asegurar que la inversión en capacitación y desarrollo tenga un impacto
máximo en el desempeño individual y organizacional, es preciso utilizar un enfoque
sistemático en la capacitación. Este enfoque supone cuatro fases: evaluación de
necesidades, diseño de programa, instrumentación y evaluación.
Fase 1: Detectar necesidades de capacitación
Los gerentes y empleados de recursos humanos deben permanecer alerta a los el
tipo de capacitación que se requieren, cuándo se necesitan, quién los precisa y qué
métodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y
capacidades necesarios.
Si de manera consistente, los empleados no alcanzan los objetivos de productividad,
esto podría ser una señal de que se requiere capacitación.
33
Asimismo si las organizaciones reciben una cantidad excesiva de quejas de los
clientes, eso podría sugerir una capacitación inadecuada.
Los gerentes para asegurarse de que la capacitación sea oportuna y se concentre en
cuestiones prioritarias, deben abordar la evaluación de necesidades en forma
sistemática utilizando para ello tres tipos de análisis:
Análisis de la organización. El primer paso para la evaluación de necesidades es
identificar las fuerzas generales que pueden influir en la necesidad de capacitación.
El análisis organizacional es la observación del entorno, estrategias y recursos de la
organización para definir áreas en las cuales debe enfatizarse la capacitación.
Los aspectos de políticas económicas y públicas suelen tener un efecto generalizado
en las necesidades de capacitación de muchas organizaciones. Otros aspectos,
como el cambio tecnológico, la globalización, la reingeniería y la administración de la
calidad total influyen en la manera de trabajar y en los tipos de habilidades
necesarias para hacerlo. Por último, las tendencias de la fuerza de trabajo afectan
las necesidades de capacitación. Los empleados valoran cada vez más el desarrollo
y el crecimiento personales con lo cual existe un enorme deseo de aprender.
Análisis de tareas. Este análisis incluye revisar la descripción y las especificaciones
del puesto para identificar las actividades que se realizan en un puesto específico,
así como los conocimientos, habilidades y capacidades necesarios para ejecutar
tales actividades.
El primer paso es enumerar todas las tareas u obligaciones que se incluyen en el
puesto. El segundo es enunciar los pasos que da cada empleado para realizar una
tarea, una vez que el puesto se comprende de manera minuciosa, es posible definir
el tipo de desempeño requerido, junto con las habilidades y conocimientos
necesarios.
A medida que cambian los puestos y aumenta el trabajo en equipo, la flexibilidad
exige ajustar el comportamiento según sea necesario.
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La evaluación de competencias se enfoca en los conjuntos de habilidades y
conocimientos que necesitan los empleados para tener éxito, en particular para
puestos de toma de decisiones y conocimientos específicos.
Análisis de personas a capacitar. Requiere que determinemos cuales empleados
necesitan capacitación y también, algo muy importante, cuales no la necesitan.
Además este análisis ayuda a los gerentes a determinar qué pueden hacer los
probables aprendices cuando entran a la capacitación, de modo que sea posible
diseñar programas que hagan hincapié en los campos en los que éstos tengan
deficiencias.
Fase 2: Diseño del programa de capacitación
Los expertos creen que el diseño del programa de capacitación debe enfocarse al
menos en cuatro cuestiones relacionadas:
Objetivos de capacitación. Describen las habilidades o los conocimientos por
adquirir, las actitudes que se deben modificar o ambos. Un tipo de objetivo de
capacitación, el objetivo enfocado al desempeño, se utiliza ampliamente porque se
presta a una evaluación no sesgada de los resultados.
Disposición y motivación de la persona. Existen dos condiciones previas para que el
aprendizaje influya en el éxito de las personas que lo recibirán: la buena disposición
y la motivación. La buena disposición se refiere a los factores de madurez y
experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación, y la motivación,
para que tengan aprendizaje óptimo, los participantes deben reconocer la necesidad
del conocimiento o habilidades nuevos, así como conservar el deseo de aprender
mientras avanza la capacitación.
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Principio de aprendizaje. El éxito o fracaso de un programa de capacitación suele
relacionarse con ciertos principios del aprendizaje; por esta razón, gerentes y
empleados deben comprender que los distintos métodos y técnicas de capacitación
varían según el grado en que se utilizan tales principios.
� Establecimiento de metas. Cuando los instructores se toman el tiempo
necesario para explicar las metas y objetivos a los participantes o cuando se
les invita a establecer metas propias, es probable que aumente el nivel de
interés, comprensión y esfuerzo por capacitarse.
� Significado de la presentación. Un principio pedagógico señala que el material
por aprender se debe presentar de la manera más significativa posible.
� Modelado. El modelado resalta los rasgos sobresalientes de la capacitación
conductual.
� Diferencias individuales. Cada persona tiene su propia velocidad y forma de
aprender.
� Práctica activa y repetición. Los participantes deben tener oportunidades
frecuentes de practicar las tareas de su puesto en la forma en que se supone
que lo harán.
� Aprendizaje total o en partes. La mayoría de los puestos y tareas pueden
decidirse en partes que permiten mayor análisis. Así determinar la manera
más eficaz de completar cada sección ofrece una base para dar instrucciones
específicas.
� Aprendizaje distribuido o en masa. Se ha descubierto que, en la mayoría de
los casos, al espaciar la capacitación se produce un aprendizaje más rápido y
con mayor retención.
� Retroalimentación y refuerzo. A medida que avanza la capacitación de un
empleado, la retroalimentación sirve para dos efectos afines: conocer los
resultados y motivar.
� Características de los instructores. El éxito de cualquier esfuerzo de
capacitación depende de gran medida de las habilidades pedagógicas y las
características personales de los responsables de la capacitación.
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La siguiente es una lista de las características deseables: Conocimiento del tema,
adaptabilidad, sinceridad, sentido del humor, interés, cátedras claras, asistencia
individual, y entusiasmo.
Fase 3: Implementar el programa de capacitación
Para organizar el análisis de los diversos métodos de capacitación, estos se dividen
en dos grupos primarios: los que se utilizan para los empleados no ejecutivos y los
que se usan para los ejecutivos.
Métodos de capacitación para empleados en puestos no ejecutivos:
Capacitación en el puesto. Es el método por el cual los trabajadores reciben
capacitación por viva voz de su supervisor o de otro capacitador. Los tres
inconvenientes más comunes son: carencia de un entorno de capacitación bien
estructurado, gerentes con habilidades deficientes de capacitación y falta de un
criterio bien definido de desempeño en el puesto. Para superar estos problemas, los
expertos en capacitación sugieren:
� Desarrollar metas, mediciones realistas o ambas para cada área de
capacitación en el puesto.
� Planear un programa de capacitación específico para cada participante,
incluyendo periodos programados de evaluación y retroalimentación.
� Ayudar a los gerentes a establecer una atmósfera no intimidatoria, que
propicie el aprendizaje.
� Realizar evaluaciones periódicas después de concluir la capacitación para
impedir la marcha atrás.
Capacitación de aprendices. Una extensión de la capacitación en el puesto es la
capacitación de aprendices, sistema de entrenamiento en el cual un empleado que
ingresa a un trabajo calificado recibe instrucción exhaustiva sobre el aspecto teórico
y práctico del trabajo.
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Capacitación combinada, programas de internado y capacitación en el gobierno. La
capacitación combinada considera programas de entrenamiento que combinan la
experiencia práctica del trabajo, con la educación formal en clase.
Los programas de internado son planes patrocinados conjuntamente con escuelas,
universidades y otras organizaciones que ofrecen a los estudiantes la oportunidad de
obtener experiencia y a la vez darse cuenta de cómo se desempeñaran en las
empresas.
Instrucción escolarizada. Además de que esta generalizada en la educación, permite
que una cantidad mínima de instructores manejen una cantidad máxima de
aprendices. Este método se presta especialmente para la capacitación en áreas en
los que la información se presenta mediante conferencias, demostraciones,
videocintas o instrucción computarizada.
Instrucción programada. Esta supone el uso de libros, manuales o computadoras
para dividir el contenido del tema en secuencias lógicas y muy organizadas que
exigen respuesta continua por parte del participante.
Métodos audiovisuales. Las cintas de video sirven para ilustrar los pasos de un
procedimiento, como el ensamblaje del equipo electrónico o cómo manejar un
empleado conflictivo. El uso de cámaras de video permite a instructores y
participantes ver grabaciones en el momento y obtener retroalimentación inmediata
sobre el avance respecto de los objetivos de aprendizaje. Otras tecnologías, como
los CD y los DVD siguen una tecnología que va más lejos, al dar a los participantes
acceso inmediato a cualquier segmento del programa de instrucción.
Capacitación por computadora. A medida que el desarrollo tecnológico avanza con
rapidez y baja el costo de las computadoras, los métodos de capacitación de alta
tecnología encuentran cada vez más uso en la industria y en los medios académico y
militar.
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La capacitación por computadora supone dos técnicas distintas: la instrucción
asistida y la instrucción dirigida. Un sistema de instrucción asistida por computadora
coloca material de capacitación a través de un terminal en un formato interactivo. El
sistema de capacitación administrada por computadora se utiliza con el sistema de
capacitación a través de computadora con lo cual se tiene un medio muy eficiente
para manejar la capacitación. Cuando se combina con otras tecnologías de las
comunicaciones, por ejemplo correo electrónico, las teleconferencias, las
videoconferencias, los programas de grupo y demás, la capacitación por vía de la red
llega a ser prácticamente igual que la administración en el tiempo real. El resumen de
estas ventajas es:
� El aprendizaje ocurre a ritmo personal.
� La capacitación acude al empleado.
� La capacitación es interactiva.
� Los empleados nuevos no tienen que esperar a que haya una sesión de
capacitación programada.
� La capacitación se concentra en las necesidades específicas que revelan las
pruebas que forman parte del programa.
� Los aprendices pueden recurrir a la ayuda en línea o al material escrito.
� Es más fácil modificar un programa de computadora que cambiar los
materiales de capacitación en los salones de clase.
� Es más fácil llevar registros.
� El programa de la computadora puede estar ligado a presentaciones en video.
� Los costos de la capacitación pueden ser eficientes cuando se distribuyen
entre cantidades importantes de empleados.
Método de simulación. Subraya el realismo del equipo y su operación a un costo
mínimo y con un máximo de seguridad.
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Métodos para el desarrollo de ejecutivos:
Experiencia en el puesto. Al dar a los gerentes la oportunidad de desempeñarse bajo
presión y aprender de sus errores, las experiencias de desarrollo en el puesto son
algunas de las técnicas más poderosas y utilizadas. Los métodos para proporcionar
experiencia en la práctica incluyen los siguientes:
� La asesoría.
� Los trabajos de suplencia.
� La rotación de puestos.
� La transferencia lateral.
� Los proyectos especiales y los consejos subalternos.
� El aprendizaje en acción.
� Las juntas de personal.
� La planeación del desarrollo.
Seminarios y conferencias. En el desarrollo ejecutivo, es posible utilizar los
seminarios y conferencias para comunicar ideas, políticas y procedimientos, pero, así
mismo son buenos para hacer surgir puntos de debate o temas de discusión.
Estudio de caso. Por lo general los educadores e instructores señalan que el estudio
de caso es más apropiado cuando:
� Las habilidades del pensamiento analítico y crítico y de resolución de
problemas son fundamentales.
� Los conocimientos, habilidades y capacidades son complejos y los
participantes necesitan tiempo para dominarlos.
� Se desea una participación activa.
� El proceso de aprendizaje es tan importante como el contenido.
� Es posible resolver los problemas e interactuar en equipos.
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Representación de papeles. La representación de papeles o psicodrama, consiste en
asumir las actitudes y comportamientos, es decir, desempeñar el papel de otras
personas, muchas veces un supervisor y un subordinado, que participan en un
problema especifico.
Elaboración de modelos de comportamiento. Esta supone cuatro componentes:
� Puntos de aprendizaje.
� Elaboración del modelo.
� Prácticas y hacer psicodrama.
� Retroalimentación y refuerzo. (Bohlander, op. cit.).
41
Cuadro 3.- Desarrollo de los Tipos de Capacitación Tipo Incluye
Destrezas Interpersonales Liderazgo, entrenamiento, destrezas de comunicación, resolución de conflictos, creación de equipos, servicio al cliente, conciencia cultural y de la diversidad, otras destrezas interpersonales.
Técnica Capacitación y conocimiento de productos, procesos de ventas, tecnología de la información, aplicaciones de cómputo, otras destrezas técnicas necesarias para realizar un trabajo en particular.
Empresarial Finanzas, marketing, optimización de procesos, calidad, planeación estratégica, cultura organizacional.
Obligatoria Seguridad, salud, acoso sexual, y otras disposiciones legales.
Gestión del Desempeño Cualquier capacitación que ayude a un empleado a mejorar su desempeño laboral.
Solución y toma de decisiones Definición de problemas, evaluación de las causas, creatividad en el desarrollo de alternativas, análisis de alternativas, selección de soluciones.
Personal Planeación de carreras, administración del tiempo, bienestar, finanzas personales o administración del dinero, como hablar bien en público.
Fuente: Administración, 2005.
42
Cuadro 4.- Métodos de Capacitación de los empleados Métodos Tradicionales de Capacitación
� En el trabajo. Los empleados aprenden a realizar tareas simplemente al realizarlas, por lo general después de una introducción inicial a la tarea.
� Rotación de Empleos. Los empleados llevan a cabo diferentes trabajos en un área en particular siendo expuestos a diversa tareas.
� Enseñanza y Capacitación. Los empleados trabajan con alguien experimentado que proporciona información, apoyo y ánimo; en ciertas industrias, se conoce también como aprendiz.
� Ejercicios de Experiencia. Los empleados participan en representación de roles, simulaciones u otros tipos de capacitación frente a frente.
� Cuadernos de Ejercicios y Manuales. Los empleados utilizan cuadernos de ejercicios y manuales para obtener información.
� Conferencias en el Salón de Clases. Los empleados asisten a conferencias diseñadas para transmitir información específica.
Métodos de Capacitación Basados en la Tecnología.
� CD-ROM, DVD, cintas de vídeo, cintas de áudio. Los empleados escuchan o ven medios seleccionados que transmiten información o demuestran ciertas técnicas.
� Videoconferencias, Tele conferencias, Televisión por satélite. Los empleados escuchan o participan conforme la información se transmite o se demuestran las técnicas.
� E-Aprendizaje. Aprendizaje basado en Internet donde los empleados participan en simulaciones multimedia u otros módulos interactivos.
Fuente: Administración, 2005.
Fase 4: Evaluación del programa de capacitación
Existen cuatro criterios básicos para evaluar la capacitación:
Criterio 1. Reacción. Uno de los enfoques más sencillos y comunes para evaluar la
capacitación es basarse en las reacciones de los participantes. Los participantes
felices tienen más probabilidades de enfocarse en los principios de capacitación y
utilizar la información en su trabajo.
Criterio 2. Aprendizaje. Probar el conocimiento y las habilidades antes de un
programa de capacitación proporciona un parámetro básico sobre los participantes,
que puede medirse de nuevo después de la capacitación para determinar la mejora.
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Criterio 3. Comportamiento. La transferencia de la capacitación se refiere a la
aplicación efectiva de los principios aprendidos sobre los requerimientos del puesto.
Para maximizar, los gerentes e instrucciones pueden adoptar varios enfoques:
� Presentar elementos idénticos.
� Enfocarse en los principios generales.
� Establecer un clima para la transferencia.
� Proporcionar a los empleados estrategias para transferir.
Criterio 4: Resultados. Algunos de los criterios basados en resultados que se
utilizaron para evaluar la capacitación incluyen: aumento de productividad, menos
quejas de los empleados, reducción de los costos, desperdicio y rentabilidad. .
(Bohlander, op. cit.).
Errores o limitaciones de la capacitación
Carencia de un DNC.
El DNC o Diagnóstico de Necesidades de Capacitación es una herramienta utilizada
para detectar las debilidades del personal de la empresa. La misma al ser aplicada
con anterioridad a un plan de capacitación logra focalizar los puntos que requieren
mayor atención y detecta a los colaboradores que deben participar y a que
profundidad.
Las capacitaciones se convierten de esta forma en meros cursos que pueden
resultan innecesarios para muchas de las posiciones o que el nivel de profundidad u
objetivos de los mismos no sean los adecuados para la audiencia.
En las últimas versiones del DNC se utilizan los estudios puntuales por
competencias, lo que especifica aún más los objetivos a seguir.
44
Si el plan de capacitación no posee objetivos concretos y bien definidos es posible
que en lugar de aumentar las competencias de nuestro personal estemos
simplemente malgastando los fondos de la empresa en talleres que no poseen las
características necesarias para cubrir los puntos principales en que debemos
capacitarnos.
La solución, aunque parezca obvia, de aplicar un DNC debe hacerse
cuidadosamente. Se debe separar el tiempo necesario que requiere un DNC y
programarlo antes de la planificación de la capacitación. Este valioso tiempo en la
mayoría de las ocasiones hay que conseguirlo luchando contra el papel transaccional
de recursos humanos.
Si bien se desea utilizar la metodología CAPINTE u algún otro método de evaluación
estandarizado de la empresa, en la mayoría de las ocasiones esta herramienta no
existe, por lo cual debemos crear un método propio que sea válido para nuestra
cultura organizacional.
Implementación Forzosa de Capacitación Foránea
Las nuevas tendencias gerenciales, aunque en su mayoría positivas, no son
cónsonas con la realidad de nuestro país o, más específicamente con nuestra
empresa. La proliferación de literatura genérica de libros sencillos como “¿Quién se
llevó Mi Queso” al igual que ciertas técnicas gerenciales globales pueden ser
adaptadas a realidades comunes a colaboradores de distintos países en distintas
empresas. Sin embargo debemos saber diferenciar entre el arte de abstraer y
adaptar la información para la capacitación e intentar implementar forzosamente un
plan solo por el hecho que ha resultado en otros países.
De la misma forma podemos ver como nosotros no solamente aceptamos sino que
clamamos por capacitación extranjera por ser considerada superior o más
innovadora que la local.
45
Debemos evaluar los planes de capacitación extranjeros antes de implementarlos, al
conocer las fortalezas y debilidades de nuestra empresa de forma conjunta con el
plan que queremos implementar podemos llegar a un híbrido que tenga más
probabilidades de funcionar en nuestro país.
Es posible decir con certeza que los carismáticos facilitadotes no permanecen el
tiempo suficiente para ver la planta que germina de su semilla, pero nosotros
debemos lidiar con esta.
Carencia de Criterios Formales de Medición.
El fin último de la capacitación es incrementar la productividad del colaborador. Se
incrementa la productividad para poder sacar mayor provecho de nuestra inversión.
Este sencillo enunciado es olvidado muchas veces al momento de dictar o escoger
una capacitación específica. Ahora se evalúa una serie de factores como la comida,
el tiempo, los temas, las características del entorno y del facilitador, pero al final la
pregunta ¿Cómo afecta esto en la productividad de mi empresa? queda sin
responder.
Lo que medimos normalmente es completamente inútil e irrelevante. Se necesitan
criterios concretos de medición para ver no solamente la asimilación de la
información dictada, sino su puesta en práctica. Nos debemos acordar que para que
nuestro presupuesto de capacitación sea una inversión y no un gasto debemos ver el
ROI (retorno de la inversión) del mismo, de lo contrario estamos desperdiciando
recursos.
Los criterios formales de medición pueden ser tan variados como clientes
misteriosos, evaluaciones de clientes internos o encontrarse formalmente en
nuestras evaluaciones de desempeño. ¿Por qué no medimos? Primero, necesita
planificación y toma tiempo, nuestra ley del mínimo esfuerzo se activa al tratar de
medir la capacitación.
46
Hay que tener en cuenta que sin mediciones no podemos asegurar a una
administración cada vez más exigente a donde fueron sus fondos y de que forma
podrán ver los frutos.
Ahora un simple “todos la pasaron de maravilla y prestaron atención” no basta.
Debemos ver en que tiempo y en que porcentaje estamos recuperando el dinero
invertido, como ayuda esto a la estrategia de la empresa y finalmente si valió la pena
invertir en capacitación o es más conveniente otras soluciones para nuestros
colaboradores.
Injusta Repartición de Presupuesto.
Gerencia utiliza normalmente la mayor cantidad de nuestro presupuesto de
capacitación, pero hasta que punto debemos dejamos desamparado a nuestro
personal de línea.
Debemos garantizar la capacitación de nuestra base laboral. Existen muchas
carencias en factores técnicos e interpersonales que no debemos pasar por alto al
programar nuestro presupuesto de capacitación.
Luchar con alta gerencia no es ni fácil ni provechoso, de ahí que como profesionales
de recursos humanos nos veamos en un rol conciliador donde debemos mostrar
nuestra madera de liderazgo para saber hasta donde podemos ceder.
Podemos realizar recortes al utilizar programas de “Train the Trainers” o
capacitándonos como capacitadotes, de esta forma en lugar de una implementación
costosa podemos pedir servicios especializados de planificación y realizar la
ejecución personalmente con nuestro personal departamental.
Capacitación a Corto Plazo.
La falta de un plan formal de capacitación a largo plazo no solamente nos fuerza a
escoger entre una gama de cursos que pueden no ser necesarios, sino que impide
desarrollar habilidades complejas entre nuestros colaboradores.
47
Una capacitación planificada no solamente es útil al momento de ver mejoras
sistemáticas en nuestros colaboradores sino que podemos integrar planes de
Desarrollo Gerencial o Liderazgo que normalmente toman más tiempo de ejecución y
los resultados son a un mayor plazo. La capacitación a corto plazo puede ser vista
como pan para hoy y hambre para mañana, el cambio conductual tan necesario en
nuestro país debe consistir en una reeducación de valores laborales que en muchos
casos son antagónicos a ciertas normas de nuestra sociedad.
La capacitación exclusiva en cursillos de ventas y la implementación de técnicas sin
el conocimiento de las bases logra de forma eficiente que nuestro personal piense y
actúe como un robot, pero luego nos quejamos de este resultado. Con esto no
quiero quitarle el mérito a la capacitación técnica a corto plazo, más sin embargo
esta debe estar acompañada de un plan de creación de competencias estructurado y
bien elaborado.
Esto es más costoso y consume mucho tiempo de planificación, pero vale su peso en
oro. Un buen plan a largo plazo debe incluir un DNC, adecuación y criterios formales
de medición. ¿La recompensa? Talento en nuestra empresa y una mayor efectividad.
(Allen, 1999).
Como obtener el máximo beneficio de los programas de entrenamiento:
� El apoyo y el compromiso de la cúpula son indispensables, como ocurre en los
programas de calidad total.
� El involucramiento de la alta dirección significa que el programa se puede
desviar de su objetivo.
� Es importante relacionar la programación de entrenamiento con los objetivos
estratégicos del negocio.
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� La empresa debe crear un clima interno favorable al entrenamiento y la
capacitación de las personas, en las que se les incentiven nuevas habilidades,
se privilegien la creatividad y la innovación, y se valore y destaque el
entrenamiento y proporcione oportunidades de poner en práctica los nuevos
conocimientos y las nuevas soluciones. Se requiere una empresa que siempre
exija nuevos conocimientos, nuevas posiciones y nuevas soluciones a las
personas. (Chiavenato, op. cit.).
Marco legal
A lo largo de la historia de México, a pesar de que el tema laboral ha recibido una
atención permanente, éste se orientó más bien hacia aspectos técnicos,
relacionándolo con los procesos productivos. La principal preocupación giraba
preferentemente en torno a "cómo producir". Los recursos humanos se encontraban
relegados a un segundo plano y no existían condiciones adecuadas para el del
trabajo ni, mucho menos, una legislación que marcara los lineamientos a seguir. Por
su parte, los trabajadores no gozaban de garantías ni derechos. Ante esta situación,
surgió en las autoridades una inquietud en cuanto a legislar en torno al derecho
laboral. Esta inquietud quedó plasmada en la fracción XIII, Apartado A, del artículo
123 de la Constitución de los Estados Unidos Mexicanos y en el artículo 153-A, hasta
X, del capítulo III-bis, de la Ley Federal del Trabajo, refiriéndose en uno de sus
puntos esenciales a la obligación que tiene el patrón de proporcionar capacitación y
adiestramiento, así como el derecho de los trabajadores a recibirlos. Dos aspectos
importantes se encuentran plasmados en dichos artículos:
Artículo 153-A: Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione
capacitación o adiestramiento en su trabajo, de tal manera que le permita elevar su
nivel de vida y productividad conforme a los planes y programas formulados, de
común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la
Secretaría del Trabajo y Previsión Social.
49
Artículo 153-F: La capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto:
I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su
actividad, así como proporcionarle información sobre la aplicación de la nueva
tecnología en ella;
II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación;
III. Prevenir riesgos de trabajo;
IV. Incrementar la productividad; y
V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador.
Para llevar a cabo un proceso de capacitación y adiestramiento en una organización
es necesario contemplar el cumplimiento de las disposiciones legales, lo cual,
además de efectuar los trámites y registros correspondientes ante la Secretaría de
Trabajo y Previsión Social, debe estar acorde con el marco legal antes mencionado.
El procedimiento consiste en constituir una Comisión Mixta de Capacitación y
Adiestramiento, la cual debe estar integrada por igual número de representantes de
los trabajadores y del patrón. Además, los procedimientos legales establecen la
definición de un Programa de Capacitación y Adiestramiento, que se debe registrar
ante la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, a fin de dar cumplimiento a los
artículos 153-A, 153-N, 153-Q, 153-R y 153-F, de la Ley Federal del Trabajo.
Finalmente, se estipula el seguimiento de las actividades de la capacitación una vez
que el trabajador haya cursado y aprobado el programa de capacitación
correspondiente al puesto que desempeña en el presente o que desarrollará en un
futuro. Este seguimiento se llevará a cabo mediante las formas DC-4 y DC-5,
proporcionadas por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Los datos que allí
aparezcan deberán ser congruentes con los anotados en formas anteriores
(Vázquez, 1997).
50
JUSTIFICACIÓN
En los constantes cambios que viven las empresas de hoy, es importante contar con
recursos valiosos que saquen a flote las diferentes situaciones a las que se enfrentan
las organizaciones, es por eso que las empresas con virtud de modernidad buscan
tener entre su recurso humano, personas capaces de generar ahorro y rentabilidad, y
sobre todo, capaces de adaptarse a los diferentes cambios que presenta el
ambiente interno y externo de la compañía, por lo cual es de suma importancia para
las empresas generen programas de capacitación a su recurso más importante y que
los haga aptos para la toma de decisiones, es por eso que constantemente las
empresas buscan renovar los conocimientos de sus empleados, y no sólo eso, sino
que también buscan generar mayor aptitud tanto para el puesto actual
desempeñado, como para futuras ofertas dentro de la empresa, por lo tanto el que
las empresas inviertan en programas de capacitación es la mejor manera de
asegurar que su inversión producirá en un futuro cuentas rentables. Hablar de
Capacitación en Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma de la ciudad de Chihuahua, no
es cosa nueva, para la empresa es muy importante contar con programas de
capacitación para sus diferentes áreas, es por eso, que se plantea generar para el
área de ventas de Cervexpress la detección de las necesidades básicas de cada
empleado, de acuerdo a sus habilidades, y a su desarrollo en el puesto, para lograr
una mayor integración, tanto de los empleados actuales, como de los candidatos a
ingresar al área.
51
OBJETIVO
Detectar las necesidades de capacitación para el área de Ventas de Cervexpress de
Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma de la ciudad de Chihuahua.
52
METODOLOGÍA
1. Lugar y tiempo.- El trabajo de investigación se llevó a cabo en la ciudad de
Chihuahua, entre los meses de junio a agosto del 2007.
2. Carácter.- La investigación fué de carácter no experimental ya que no se
manipuló la variable de estudio.
3. Diseño.- El diseño de la investigación fué no experimental transeccional
descriptivo. Transeccional porque la evaluación del trabajo solo se desarrolló
en un tiempo específico. Descriptivo debido a que se incluyó una sola variable.
4. Población.- La población de interés fueron los empleados de la Cervecería
Cuauhtémoc Moctezuma, de la ciudad de Chihuahua.
5. Marco muestral.- El marco muestral se elaboró con base en la información
proporcionada por el departamento de recursos humanos de Cervecería
Cuauhtémoc Moctezuma de la ciudad de Chihuahua.
6. Unidad de Análisis.- La unidad de análisis estuvo orientada hacia aquellos
empleados activos en el período de junio a agosto del 2007, de la Cervecería
Cuauhtémoc Moctezuma de la ciudad de Chihuahua que se encuentren
ubicados en el área de ventas de Cervexpress de la Cervecería Cuauhtémoc
Moctezuma.
7. Variables.- Este trabajo de investigación tuvo como variable de estudio la
detección de necesidades de capacitación en el área de ventas de
Cervexpress de la Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma de la ciudad de
Chihuahua.
53
8. Indicadores.-
� Niveles de capacitación.
� Detección de necesidades de capacitación.
� Resultados esperados.
� Evaluación de procesos.
� Evaluación del aprendizaje.
� Habilidades requeridas.
� Nivel de conocimiento.
� Evaluación del desempeño.
� Tipos de capacitación.
� Tiempo de capacitación, duración y períodos.
9. Tipo de muestreo.- No se utilizó muestreo ya que se encuestó 100% de la
población.
10. Tamaño de la muestra.- Se encuestó a 20 personas que representan el
100% de los sujetos de estudio.
11. Recolección de Datos.- Se utilizó un cuestionario, el cual está compuesto de
preguntas cerradas con opción múltiple, que se incluye como anexo del
presente trabajo.
12. Codificación de la Información.- Para la codificación de la información se
trasladaron los resultados de la encuesta hacia una hoja tabulada que se
elaboró para tal efecto en el software de Microsoft Excel, para después
proceder a la graficación de los resultados.
13. Análisis de la Información.- Con las respuestas tabuladas de las encuestas,
se elaboró gráficas con la información obtenida y se realizó un análisis
descriptivo que permitió interpretar los resultados encontrados, motivo de la
investigación.
54
14. Interpretación de los resultados.- Se realizó una redacción explicativa de lo
que se observó en cada gráfica.
15. Cronograma de actividades.
CRONOGRAMA SEMANAS ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8
Conocimiento de la metodología.
x
Determinar el problema y la empresa.
x x
Obtener Marco Teórico. x x
Recolectar antecedentes de la empresa.
x
Determinar título. Creación de justificación, objetivo, hipótesis y metodología.
x
Crear un modelo de encuesta y aplicación del instrumento de medición
x
Codificación de la información obtenida
x
Análisis e interpretación de resultados.
x
Preparación y redacción de las conclusiones
x
Impresión del documento final
x
Revisión final de asesores
x x
Tiempo de empastado x
Tiempo de firmas x x
55
RESULTADOS A continuación se presentan los resultados obtenidos mediante la aplicación de
cuestionarios a un total de 20 empleados del área de Cervexpress de la Cervecería
Cuauhtémoc Moctezuma de la ciudad de Chihuahua.
Los resultados se presentan en un total de 16 gráficas, en las cuales se analiza las
diferentes necesidades de capacitación, y los aportes al desarrollo de la misma.
Gráfica No. 1.- Programa Organizacional de Capacitación.
SI45%
NO55%
La Gráfica No. 1 indica que el 55% de los encuestados del área de Cervexpress de
Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, no tiene conocimiento de algún programa
organizacional de capacitación, el 45% afirma conocer programas de capacitación
establecidos por la empresa.
Gráfica No 2.- Capacitación al momento de Ingresar a la empresa.
SI80%
NO20%
La Gráfica No. 2 muestra que el 80% de las personas que trabajan en Cervexpress
recibieron el curso de inducción al ingresar a la empresa, sin embargo el 20% de la
población no ha recibido el curso de inducción por parte de la empresa.
Gráfica No. 3.- Programa de Detección de Necesidades.
56
SI35%
NO65%
La Gráfica No. 3 proyecta que un 65% de los encuestados de Cervexpress de
Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma no ha sido evaluado por un programa de
detección de necesidades, mientras que el 35% restante muestra que ha sido
encuestado respecto a la detección de necesidades de capacitación.
Gráfica No. 4.- Tipo de Capacitación que se imparte en la empresa.
Preventiva13%
Otra3%Desarrollo de Carrera
6%Inductiva
55%Correctiva
23%
La Gráfica No. 4 muestra que el 55% de los encuestados reciben capacitación de
tipo inductiva, seguido de capacitación correctiva con un 23%, en tercer término con
un 13% reciben capacitación preventiva, seguido de un 6% de desarrollo de carrera
y por último con un 3% otros tipos de capacitación como son desarrollo de
vendedores efectivos y desarrollo de productos nuevos.
Gráfica No. 5.- Técnicas para la Capacitación.
57
Conferencias24%
Práctica41%
Videos32%
Otros3%
Laboratorios0%
La Gráfica No. 5 muestra que la técnica para la capacitación más utilizada es la
capacitación en la práctica con un 41%, en segundo lugar se encuentran los videos
con un 32%, las conferencias con un 24% y en otras técnicas para la capacitación
con un 3% de los encuestados mencionó que tienen capacitación con cápsulas
informativas por mes mediante el uso de videoconferencias, además de cursos de
capacitación en las áreas de negocio de la Cervecería como son las instalaciones de
Oxxo.
Gráfica No. 6.- Períodos de Capacitación.
Anual55%
Nunca20%
Mensual5%
Trimestral5% Semestral
10%
Bimensual5%
La Gráfica No. 6 señala que la capacitación que se realiza es anual en un 55%, un
10% de los encuestados revela que los empleados reciben capacitación semestral, y
en un 5% los períodos de capacitación trimestral, bimensual, y mensual y finalmente
con un 20% de las personas encuestadas indicaron que no reciben capacitación en
ningún período establecido.
Gráfica No. 7.- Capacitación dentro o fuera del horario laboral.
58
Dentro del horario80%
Nunca15%
Fuera del horario5%
La Gráfica No. 7 presenta que el 80% de las personas encuestadas han recibido la
capacitación dentro del horario de trabajo, un 15% de los encuestados no ha recibido
capacitación mientras que un 5 % revela que la capacitación ha sido fuera de su
horario laboral.
Gráfica No. 8.- Nivel de Conocimiento del Capacitador.
Buena45%
Regular0%
Excelente5%
Mala0%
Muy buena50%
La Gráfica No. 8 revela que un 50% de los encuestados considera que el capacitador
tiene un nivel muy bueno de conocimiento, un 45% afirma que el nivel de
conocimiento del capacitador es bueno, mientras que sólo un 5% consideró a éstos
como excelentes capacitadores. Por último ninguno de los encuestados consideró el
nivel del conocimiento del capacitador como malo o regular.
Gráfica No. 9.- Nivel de competencias laborales consideradas al momento de la Capacitación.
59
Muy buena20%
Buena45%
Mala10%
Excelente5%
Regular20%
La Gráfica No. 9 indica que un 45% de los encuestados considera que sus
competencias laborales han sido consideradas como buenas, mientras que un 20%
considera el nivel de competencias muy bueno, otro 20% lo califica como regular, un
10% considera que el nivel de competencias laborales no ha sido tomado en cuenta
para los cursos de capacitación que son ofrecidos y sólo un 5% muestra que fue
excelente.
Gráfica No. 10.- Capacitación de ayuda para el desempeño del trabajo.
SI80%
NO20%
La Gráfica No. 10 arroja que el 80% de los encuestados consideran que la
capacitación recibida les ha ayudado al desempeño de las labores de su puesto,
mientras que un 20% considera que la capacitación no le sirvió para su trabajo, o fue
deficiente en cuanto al apoyo requerido para sus actividades laborales.
Gráfica No. 11.- Capacitación recibida para el desempeño de su trabajo.
60
Buena40%
Excelente5%
Regular10%
Mala5%
Muy buena40%
La Gráfica No. 11 muestra que el 40% de la capacitación recibida para el desempeño
del trabajo la consideran muy buena, y de igual manera quedó la mención de buena,
seguido con un 10% como regular y por último los encuestados consideraron la
capacitación recibida como excelente y mala con un 5%.
Gráfica No. 12.- Evaluación de los Resultados de la Capacitación.
SI60%
NO40%
La Gráfica No. 12 indica que un 60% de los encuestados se les evalúa después de
recibir capacitación y 40% indicó no haber recibido dicha evaluación.
Gráfica No. 13.- Evaluación de acuerdo a las exigencias del puesto.
61
SI45%
NO55%
La Gráfica No. 13 muestra que el 55% de los encuestados presenta que su
evaluación no ha sido de acuerdo a las actividades generadas de su puesto,
mientras que el 45% afirma haber sido evaluado de acuerdo a las exigencias de su
puesto.
Gráfica No. 14.- Indicadores de Mejora para ser alcanzados después de los cursos.
Excelente10%
Bueno40%
Muy Bueno20%
Regular0%
Malo30%
La Gráfica No. 14 muestra que un 40% considera a los indicadores de mejora como
bueno, un 20% califica los indicadores alcanzados como muy buenos, con un 10%
los considera excelentes y el 30% de los encuestados afirma que dichos indicadores
son de nivel malo.
Gráfica No. 15.- Cursos de Capacitación.
62
Servi
cio a
l clie
nte
Servi
cio a
l clie
nte
Paquet
es c
omputa
cional
es
Ingle
s
Curso d
e manejo
Otr
os
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1ro
2do
3ro
4to
5to
6to
La Gráfica No. 15 muestra que en primer lugar 9 encuestados consideraron
primordial tomar un curso enfocado al servicio al cliente, en el segundo lugar, con 10
puntos se eligió nuevamente el curso de servicio al cliente, en el tercer sitio se hizo 9
menciones al curso de paquetes computacionales, con 10 menciones en el cuarto
lugar se consideró el curso de inglés, en quinto lugar con 10 votos se seleccionó el
curso de manejo, y finalmente con 1 punto quedo en sexto lugar la opción de otros
con el curso de superación personal.
Gráfica No. 16.- Sugerencias respecto al tipo de Capacitación.
63
SI45%
NO55%
La Gráfica No. 16 presenta que el 55% indicó que la empresa no toma en cuenta las
sugerencias propuestas por los empleados de Cervexpress de Cervecería
Cuauhtémoc Moctezuma, mientras que un 45% menciona que la empresa si toma en
cuenta sus intereses.
CONCLUSIONES
64
En base a los resultados arrojados por los cuestionarios se confirma la hipótesis
planteada, el nivel de capacitación de los empleados del área de Cervexpress de
Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma es deficiente, llegando a las siguientes
conclusiones:
La mayoría de las personas no conocen un programa organizacional de capacitación,
lo cual indica que la empresa tiene programas que no están al alcance de todo su
personal, sin embargo, a la mayoría de los empleados de Cervexpress se les otorgo
una capacitación de inducción, esto es importante ya que mediante los cursos
iníciales de capacitación logran combatir los errores que surgen al ingresar a la
empresa.
Otro punto importante es que la mayoría de las personas encuestadas no conoce lo
que es un programa de detección de las necesidades, debido a las actividades de su
puesto, las empresas del mundo global se preocupan cada día más por satisfacer las
necesidades de su principal recurso en la organización, es por eso que la empresa
debe trabajar en lograr que las necesidades de su capital humano sean atendidas,
para tener una mayor interacción en el área laboral, y un mayor beneficio de la
empresa.
Una parte fundamental de los cursos de capacitación es la persona que los imparte,
es por eso que las organizaciones deben poner especial interés en tener gente capaz
de proyectar ideas innovadoras a sus colaboradores, y así lograr los objetivos de
dicha capacitación, en este aspecto los resultados indican que la mitad de la
población encuestada considera el nivel de conocimiento del capacitador como muy
bueno.
Los empleados presentaron especial interés en la realización de cursos de
capacitación enfocados al servicio al cliente y a estrategias de venta.
65
Se apreció un descontento general en el área de ventas de Cervexpress, pues los
empleados se mostraron apáticos con respecto a si existe una capacitación en su
puesto de trabajo.
66
RECOMENDACIONES
Con base a los resultados arrojados por los cuestionarios realizados al área de
Cervexpress de la Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma de la ciudad de Chihuahua,
las recomendaciones son las siguientes:
Debido al mundo competitivo de los negocios es necesario que las organizaciones se
preocupen más por las estadísticas que se presentan a la hora de encuestar a su
personal, para averiguar el alcance de sus programas de capacitación. Por tanto es
imprescindible implementar primero un programa de detección de necesidades de
capacitación, mediante un cuestionario el cual sea aplicado cada semestre.
Se recomienda realizar una descripción de puestos.
Regularizar capacitaciones de acuerdo a las descripciones de cada puesto de
trabajo.
Preparar a los capacitadores con el material requerido.
Evaluar las capacitaciones con respecto al capacitador, el contenido de dicha
capacitación y la aplicación e importancia de la misma.
Crear un buzón de sugerencias donde los empleados puedan expresar sus
opiniones, quejas y dudas respecto a su trabajo.
67
LITERATURA CITADA. Bohlander G., S. Snell y A.Sherman (2001). Administración de recursos humanos.
Ed. Thompson Learning. 12 edición. México D.F. Pág. 215.
Chiavenato Idalberto. (2005). Gestión del talento humano. Ed. Mc Graw Hill. México
D.F. Pág. 304.
Robbins S.P. y M. Coulter. (2005). Administración. Ed. Prentice Hall. Octava
edición. México D.F. Pág. 294.
Siliceo A.(2004). Capacitación y desarrollo del personal. Ed.Limusa. México D.F.
Pág. 15.
Werther J.W. y K. Davis. (2000). Administración de personal y recursos humanos.
Ed. Mc Graw Hill. Quinta edición. México D.F. Pág. 241.
68
LITERATURA CITADA EN INTERNET.
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Disponible en:
http://www.estascontratado.com/ec3/articulos/articulos/articulos.asp?id=29
(26 de junio 2007).
Ayala, 2004. Capacitación de recursos humanos. Texto universitario primera
edición.
Disponible en:
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/capacitacion
recursoshumanos/ (25 de junio 2007).
CCM (2007). Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma. Historia.
Disponible en:
http://www.ccm.com.mx (24 de junio 2007).
CCM (2007). Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma. Políticas.
Disponible en:
http://infored/Portal.asp?Pagina=http://infored/nuestra_empresa.asp
(25 de junio 2007).
Sutton, 2001. Capacitación de Personal. Universidad de Belgrano, Buenos Aires,
Argentina.
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http://www.monografias.com/trabajos16/capacitacion-personal/capacitacion-
personal.shtml (25 de junio 2007).
69
Vázquez (1997). Marco legal de capacitación.
Disponible en:
http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num11y12/doc14.htm
(26 de junio 2007).
70
ANEXOS
CUESTIONARIO La Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Chihuahua realizan este cuestionario con el fin de obtener los resultados para detectar las necesidades de capacitación del personal del área de ventas de Cervexpress de la Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma. 1.- ¿Cuenta con un programa organizacional de capacitación? Si____ No_____ 2.- ¿Recibe usted capacitación al momento de ingresas a la empresa? Si____ No_____ 3.-¿Existe en la organización algún programa de detección de necesidades? Si____ No_____ 4.- ¿Qué tipo de capacitación se imparte en su empresa. (Puede seleccionar una ó más opciones). Inductiva _______ Preventiva _______ Correctiva ______ Para el desarrollo de carrera _______ Otra (Especifique)________ 5.- ¿Qué técnica han utilizado para su capacitación? Capacitación en la práctica _______ Conferencias ________ Videos ________ Laboratorios ______ Otros (Especifique)_______________ 6.- ¿Cada cuando recibe usted capacitación? Anual ____ Semestral ____ Trimestral ____ Bimensual _____ Mensual ____ 7.- ¿La capacitación que recibe usted es? Dentro del horario laboral __________ Fuera del horario laboral ________ 8.- ¿El nivel de conocimiento de las personas que le han impartido los cursos de capacitación es: Excelente ____ Muy buena_____ Buena______ Regular _____ Mala______ 9.- ¿La capacitación contempla las competencias laborales que se requieren en los puestos de trabajo? Excelente ____ Muy buena_____ Buena______ Regular _____ Mala______ 10.- ¿Considera que la capacitación que recibió le ayuda para el desempeño de su trabajo? Si _____ No_____ 11.- ¿La capacitación que ha recibido de ayuda para el desempeño de su trabajo fue?
71
Excelente ____ Muy buena_____ Buena______ Regular _____ Mala______ 12.- ¿Se evalúa los resultados de la capacitación? Si _____ No_____ 13.- ¿Ha sido evaluado de acuerdo a las exigencias de su puesto? Si____ No_____ 14.- ¿Se determina indicadores de mejora para ser alcanzados después de los cursos? Excelente ____ Muy buena_____ Buena______ Regular _____ Mala______ 15.- Indica por orden de importancia del 1 al 5 los cursos de capacitación que requieras para el desempeño de tu puesto. ( ) Estrategias de venta ( ) Servicio al cliente ( ) Paquetes computacionales ( ) Inglés ( ) Cursos de manejo ( ) Otros (Especifique)___________ 16.- ¿La empresa toma en cuenta sus sugerencias respecto al tipo de capacitación? Si ____ No ______ Comentarios ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.
¡GRACIAS!
