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XVI SEMEADSeminários em Administração
outubro de 2013ISSN 2177-3866
Dificuldade de atuação no franchising na perspectiva do franqueado
EDSON KENJI KONDOUniversidade Católica de Brasí[email protected] NATHALIE MARIA RAPOSO DE OLIVEIRA VIEIRAUniversidade Católica de Brasí[email protected]
1
Dificuldade de atuação no franchising na perspectiva do franqueado
RESUMO
O franchising tem se disseminado no Brasil a um ritmo significativo, tendo se tornado o
segmento de negócios que mais cresce no país. Assim, o presente estudo tem o objetivo de
examinar os principais fatores que podem dificultar a atuação no Franchising na visão do
franqueado. O estudo caracterizou-se como uma pesquisa de campo, de caráter descritivo,
mas com cunho exploratório, utilizando o questionário como seu principal instrumento de
pesquisa. Foram entrevistados 38 franqueados e 2 franqueadores, estes últimos para
apresentarem um contraponto à visão dos franqueados. O estudo reconhece que o número
relativamente pequeno de entrevistados não permite generalizar os resultados. Dito isso, os
resultados mostram que os franqueados estão planejando bem sua inserção no sistema e
apenas 15% encontraram imprevistos financeiros. Os treinamentos ofertados foram
identificados como de baixo nível de satisfação dos franqueados, assim como o cumprimento
do prometido no contrato de franquia. Constatou-se que apenas 29% dos franqueados foram
questionados quanto à experiência prévia de gestão, o que pode indicar uma fragilidade do
sistema ou uma sistematização avançada.
Palavras-chave: Franquia; Franqueado; Desafios
1. INTRODUÇÃO
O sistema de franquia está em constante crescimento no Brasil, estando atrás apenas
da China em número de redes franqueadoras (RIZZO FRANCHISE, 2012) e segundo a
Associação Brasileira de Franchising (2012) o faturamento anual do setor já representa 2,3%
do PIB brasileiro. Por ser um setor onde é exigida uma experiência prévia da rede para
inserção no sistema e, na maioria das vezes, para se tornar franqueado passa-se por uma série
de avaliações, o franchising consegue atrair investidores pela segurança que aparenta ter.
A Associação Brasileira de Franchising (ABF) indica que a mortalidade de franquias é
de 3% no primeiro ano de funcionamento e 5% nos primeiros três anos (ASSOCIAÇÃO
BRASILEIRA DE FRANCHISING, 2012). Para empresas em geral, dados do SEBRAE
(2011) indicam que a mortalidade é de aproximadamente 26% nos dois primeiros anos. Esses
dados mostram que uma franquia é mais segura que um negócio independente, mas
Longenecker et al. (2011) e Bernard (2000, p.37) afirmam que deve-se ter o perfil correto e
avaliar muito bem antes de entrar no negócio.
No Franchising, o franqueado deve ter em mente que terá um eterno “sócio
majoritário” onde deverá obedecer as regras estipuladas pelo franqueador. Para Gianini
(2010) os maiores erros cometidos por franqueados são: rejeitar as orientações dos
franqueadores e não saber administrar o negócio.
Visando minimizar os conflitos que começaram a surgir no sistema, o governo se viu
na obrigação de legislar e com isso, surgiu a lei 8.955/1994 que rege sobre os contratos e
obrigações entre as partes. A lei, porém, não visa obrigatoriedade do franqueador quanto a
treinamento se não constar na Circular de Oferta de Franquia (COF), mas de acordo com
Longenecker et al. (2011) a falta de treinamento é um dos pontos críticos que podem levar
franqueados a se excluírem do sistema.
Além do treinamento, Toledo e Proença (2004) também definem a comunicação entre
as partes como um fator crítico; Longenecker et al. (2011) enfatizam o mau gerenciamento do
franqueado e Bernard (2000, p. 39) destaca a escolha do ponto comercial como um dos fatores
mais importantes.
2
2. PROBLEMA DE PESQUISA E OBJETIVO
Melo e Andreassi (2012) afirmam que apesar de o sistema de franquia estar em
ascensão, expansão e sua apresentação estar cada dia mais atrativo para empreendedores,
ainda é um tema pouco estudado. Dessa forma esta pesquisa visa responder ao seguinte
questionamento: quais são os maiores impasses do sistema de franquia na visão do
franqueado?
3. REFERENCIAL TEÓRICO
3.1. FRANCHISING
Por volta de 1850, nos Estados Unidos, deu-se origem ao Franchising por meio da
Singer Sewing Machine Company, quando a empresa outorgou a vários comerciantes o direito
de comercialização de seus produtos. Desde então, esse sistema é utilizado e conta com a
General Motors, em 1898, e a Coca-Cola, em 1899, como pioneiras do Franchising
(CHERTO, 1988). Em seguida, de acordo com Lobo (2003), o McDonald’s, em 1955, inovou
no formato de Franchising, sendo referência até hoje.
O Franchising no Brasil iniciou-se com o Yázigi em 1960 e O Boticário em 1979
(CHERTO, 1988, p. 18). Porém, segundo Pradera (2009) tornou-se mais expressivo em
meados da década de 80 consolidando-se na década de 90 quando o sistema começou a
formatar seu conceito e ser aplicado efetivamente.
Com o crescimento gradativo, fez-se necessário uma lei para controlar o sistema no
país, a lei que dispõe sobre o contrato de franquia empresarial é o de número 8.955 de 15 de
dezembro de 1994. Com a lei, distribuída em 11 artigos, ficou claro o papel do franqueador e
franqueado, suas obrigações e deveres, suas aplicações e as condições em que uma empresa
poderia aderir ao sistema.
No Brasil, Franchising pode ser definido segundo a lei 8.955/94 como o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso da
marca ou patente, associado ao direito de uso de tecnologia de implantação e
administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos
pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta sem que, no
entanto, fique caracterizado vínculo empregatício. (BRASIL, 1994).
Para a US Department of Commerce (apud LOBO, 2003, p. 29) Franchising “é um
método de fazer negócio no qual é conferido a um franqueado o direito de produzir ou vender
mercadorias ou serviços sob uma formatação mercadológica definida pelo franqueador”.
Com o passar dos anos, para garantir o sucesso tanto do franqueador quanto do
franqueado, as empresas passaram a compartilhar suas estratégias de mercado, configurando o
surgimento de novas modalidades de Franchising. Uma delas é o que Cherto (1988),
Longenecker et al. (2011) e Leite (1990 apud LOBO, 2003) definem como franquia de marca
de produto ou em inglês, product trademark franchising, caracterizado pela licença ao
franqueado para comercialização da marca e do produto. Existe também o formato business
format franchising ou franquia de um formato de negócio onde o franqueado deve seguir um
modelo de gestão, de operação, ou seja, uma atuação padrão dos processos segundo o
franqueador além da comercialização da marca e do produto que também fazem parte desse
formato.
A franquia, segundo Leite (1990 apud LOBO, 2003), pode ainda ser classificada em
quatro tipos: de produção, de distribuição, de serviços e industrial.
O Franchising pode ainda ser compreendido em gerações no tempo. Na primeira
geração há o compartilhamento somente da marca e produto. Na segunda geração soma-se a
padronização arquitetônica. Na terceira geração, acrescentam-se manuais com os padrões do
franqueador. Na quarta geração, o franqueado se torna parceiro do franqueador podendo
colaborar com o desenvolvimento do negócio. Pode-se dizer que o Franchising no Brasil está
3
caminhando para a quarta geração, pois o franqueador está aceitando a intervenção do
franqueado em muitas situações (LOPES, 2002 apud PRADERA, 2009)
Bernard (1993, p. 3) afirma que “nos Estados Unidos, tanto a legislação federal como
as legislações estaduais definem duas categorias básicas [...] de franchising: a franquia de
marca e de produto e a denominada business format franchising”.
Segundo Lobo (2003), para que uma empresa esteja inserida no contexto do sistema de
franquia, deve seguir algumas obrigações, como ter concebido com sucesso um conceito, durante um período de tempo, e ter
desenvolvido no mínimo uma unidade piloto antes do lançamento da rede,
com todas as características operacionais, financeiras e funcionais do
estabelecimento padrão (LOBO, 2003, p. 96)
Bernard (2000) diz que as unidades-piloto são responsáveis por testar o conceito do
negócio e identificar os eventuais problemas que podem ser detectados em função de
tamanho do território, localização, identificação da concorrência, aspectos contratuais, know-
how, treinamento e fornecedores.
Após a consolidação do franquia, para que o sistema funcione é necessário
colaboração do franqueador e do franqueado e para garantir esse equilíbrio. O franqueado
deve possuir algumas características, como: saber gerenciar diretamente o negócio, ter
conhecimento de mercado no ramo da franquia, ter patrimônio suficiente para garantir o
sucesso da franquia, ter um bom nível de sociabilidade e bom tratamento com o público, saber
gerir equipes e experiência no ramo de atuação (BERNARD, 2000).
Segundo Cherto (1988) o franqueado também deve ter um bom nível de
autoconhecimento, pois ao entrar no sistema de franquia o candidato deve saber que não terá
controle absoluto sobre o empreendimento e nem poder total de decisão e por isso, perguntas
devem ser respondidas com absoluta sinceridade, tais como: “terei todas as condições
psicológicas necessárias a me submeter ao controle do franchisor?” ou “estou realmente
disposto a ver no franchisor um ‘sócio’ mais experiente? Estou apto a levar nosso
relacionamento como se fora uma comunhão de bens?” (CHERTO, 1988, p. 64).
Ainda para CHERTO (1988) o candidato a franquear-se também deve ter
conhecimento do mercado em que pretende ingressar e conhecimento do produto ou serviço
que vai ser comercializado, concordando com as características citadas por Bernard (2000).
3.2. REALIDADE BRASILEIRA
Toledo e Proença (2005) afirmam que o franchising é um sistema que permite a
expansão de empresas que não teriam estrutura, capital e tecnologia para um crescimento
rápido e sustentável diante da crescente concorrência. Guedes e Trigo (2009) sugerem que o
franqueador acaba fornecendo seu know-how e suporte para alavancar o sistema, minimizando
a taxa de risco das inúmeras pessoas que possuem dinheiro e espírito empreendedor.
Para Bernard (1993, p. 3) “as franquias do tipo business format franchising têm sido
efetivamente as grandes responsáveis pelo imenso desenvolvimento do franchising [...] desde
a segunda metade dos anos 80 no Brasil”.
Para o International Franchise Association (IFA) (apud GUEDES E TRIGO, 2009) já
em 2009 o Brasil ocupava o 3º lugar no ranking mundial do franchising e de acordo com a
Rizzo Franchise, no ano de 2010, o Brasil passou os Estados Unidos em quantidade de
franqueadores, chegando a 2.226 empresas franqueadoras, ficando atrás apenas da China com
2.600 franqueadoras. Segundo levantamentos da ABF, em 2011, o Brasil cresceu 7,8% em
relação ao ano anterior e, em 2012, evoluiu 12,3% saindo de 93.098 para 104.543 unidades de
franquia.
Ainda de acordo com a ABF o país conseguiu em 2012 faturar R$ 103,292 bilhões,
16,2% a mais que em 2011 gerando 940.887 empregos diretos no país. Comparando com os
4
dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) relativas ao mesmo ano,
conclui-se que as vendas do setor equivaleram a aproximadamente 2,34% do PIB do país em
2012.
Ribeiro e Silva (2004 apud MACHADO; ESPINHA, 2010, p. 8), apontam que 97%
dos franqueados são enquadrados como Micro e Pequena Empresa (MPE) conforme o
faturamento e 98% são MPE segundo o número de funcionários. Para Loddi (2008), como a
evolução desses negócios é crescente no país, as franquias também crescem, pois estão
inseridas no mesmo contexto e com estatísticas mais otimistas. “O franchising conseguiu
estabelecer-se como uma das importantes alternativas de fazer negócio no Brasil” (PLÁ, 2001
apud MACHADO; ESPINHA, 2010, p. 5).
O sistema de franquia foi se aperfeiçoando para minimizar os riscos perante ambos
empresários, por isso atualmente a ABF ajuda no controle do setor e existem consultorias em
franchising para estar interferindo a todo momento na relação entre franqueador e franqueado.
Para Longenecker et al. (2011) as principais vantagens de uma franquia são a
possibilidade de sucesso além do fato de oferecer treinamento, assistência financeira, método
de marketing, rapidez para iniciar o negócio, assistência na gestão, benefícios operacionais
dentre outras.
Segundo AMBONI (2005, p. 30) “o sistema de franquias permite entrada rápida e
intensiva no mercado, o franqueado já entra no mercado com uma marca conhecida”. Bernard
(2000) define que os principais fatores que podem determinar o sucesso no sistema de
franquias são: a escolha do ponto, a capacidade administrativa do franqueado e dos seus
gerentes, o capital inicial e o capital de giro do franqueado, as expectativas das partes antes de
assinar o contrato e a presença de sócios íntimos.
3.3. PONTOS CRÍTICOS
Mesmo sendo um modelo menos arriscado que o de negócios independentes, o
Franchising também possui seus contras, afinal, estamos tratando de um empreendimento
com “dois donos” e apenas uma metodologia apesar de tamanhas vantagens.
Para Loddi (2008, p. 66) mesmo as franquias podendo utilizar sistemas padronizados, e apoios
administrativos mais facilitados que as demais empresas não participantes desse
sistema, elas obedecem contábil e administrativamente os mesmos critérios de
tamanho, os mesmos regimes de tributação e tem desafios mercadológicos nas
mesmas proporções por estarem inserida no mesmo contexto de mercado. Sendo
assim, as MPEs em sistema de franchising possuem os mesmos desafios que outras
não inseridas em tal sistema.
Ainda assim, Cherto (1988), Lobo (2003), Bernard (2000), Dahab (1996 apud LODDI,
2008) e Longenecker et al. (2011) defendem que mesmo sem estatísticas que determinem a
taxa de mortalidade dessa modalidade, os riscos são menores e a taxa de mortalidade anual
também é menor que a de MPEs independentes. Dahab (1996, apud LODDI, 2008) ainda
afirma que a menor taxa de risco pode ser justificada pelo apoio técnico-administrativo que
esse sistema oferece.
Amboni (2005) concorda com Cherto (1988) e afirma que os canais de distribuição
disponibilizados pelo franqueador são comumente restritos, devendo portanto estar consciente
do risco de reduzir os lucros e vantagens de seus franqueados.
Para Longenecker et al. (2011) o sistema de franquia possui quatro pontos cruciais que
podem determinar seu insucesso, são esses: os custos associados à franquia, as limitações
operacionais determinadas no contrato de franquia, a perda da independência empreendedora
e uma possível falta de suporte do franqueador.
A parceria também atua como um dos fatores mais críticos no sistema de franquia
(BERNARD, 2000; DAHAB, 1996; PLÁ, 2001; SCHWARTZ, 2003 apud VIER
MACHADO; ESPINHA, 2010), pois pessoas que não se conhecem possuem grandes chances
5
de não conseguirem um bom entendimento. Um estudo realizado pelo Grupo Bittencourt
identificou que 87% dos franqueadores e 71% dos franqueados acham que o apoio da rede é
fundamental para o bom desenvolvimento das franquias (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE
FRANQUIAS, 2012, p. 7).
4. METODOLOGIA
Este estudo tem como finalidade identificar os principais impasses do sistema de
franquia, levando-se em consideração a opinião dos franqueados e alguns ex-franqueados.
Para isso, foi realizada uma pesquisa de campo que segundo GIL (2010, p.35) é um
levantamento realizado diretamente com quem se deseja conhecer. Questionários, cujas
características estão descritas abaixo, foram aplicados em franqueados ativos e alguns inativos
operando no Distrito Federal.
O questionário foi montado com base no que a literatura afirmou ser relevante e crítico
no sistema e através disso, buscou identificar na realidade as dificuldades encontradas por
franqueados. É um questionário de 30 questões, composto por:
1 (uma) questão dicotômica para categorizar o participante em ativo ou inativo;
15 (quinze) questões de múltipla escolha onde todas as opções possíveis para
resposta estão dispostas;
1 (uma) questão aberta para identificar com precisão o investimento e ano da
abertura da franquia;
13 (treze) questões em escala likert de cinco níveis variando de concordo à
discordo para identificar o grau de satisfação do franqueado quanto às questões
descritas.
Um pré-teste foi realizado para identificar distorções e excluir a possibilidade de
outras interpretações durante a sua aplicação e, feito isso, o questionário definitivo foi
aplicado no período de 29 de março a 29 de abril de 2013.
Quanto à natureza, esta pesquisa se define como aplicada onde, segundo Cervo et al.
(1996, p. 47) “o investigador é movido pela necessidade de contribuir para fins práticos mais
ou menos imediatos, buscando soluções”. Com base nos objetivos, a pesquisa se define como
descritiva e “têm como objetivo a descrição das características de determinada população ou
fenômeno. São incluídas nesse grupo pesquisas que têm por objetivo levantar as opiniões [...]
de uma população” (GIL, 2010, p. 27). A pesquisa se caracteriza também pela não
manipulação das variáveis (KOCHE, 2011; CERVO; BERVIAN, 1996).
De acordo com Gil (2010), as pesquisas descritivas costumam vir em forma de
levantamento e é dessa maneira que essa pesquisa se define quanto aos procedimentos
técnicos. Como sendo um dos instrumentos utilizados pelo levantamento, essa pesquisa foi
realizada pela aplicação de questionário, pois “possibilita medir com melhor exatidão o que se
deseja” (CERVO; BERVIAN, 1996, p. 138) e as entrevistas realizadas com dois
franqueadores foram instrumentos de checagem para acrescentar e comparar visões acerca das
mesmas variáveis do sistema.
Além de descritiva, a pesquisa por buscar novos possíveis impasses e dificuldades
através das entrevistas também possui cunho exploratório quanto aos objetivos, “pois
interessa considerar os mais variados aspectos relativos ao fato ou fenômeno estudado.” (GIL,
2010, p. 27).
5. ANÁLISE DE DADOS
Entrevistar franqueados mostrou-se um desafio significativo. As razões não eram
necessariamente mencionadas, mas era possível sentir o receio de que essas informações
pudessem de alguma maneira chegar aos franqueadores, embora toda a metodologia garantia
o sigilo absoluto dos respondentes. Ao final, 38 questionários foram respondidos.
6
Dos questionários respondidos e válidos, 95% foram respondidos por franqueados
ativos e 5% por franqueados inativos. Diante do número de franquias que cada franqueado
possui, a pesquisa identificou através do questionamento feito aos entrevistados que em média
cada franqueado possuía 3 franquias e que a média de investimento inicial nesse mercado é de
R$178.447,37.
Tem-se que 47,4% dos entrevistados responderam que estão no mercado de franquia
de 3 a 9 anos, 26,3% responderam que estão no sistema a menos de 3 anos e, também, 26,3%
estão no mercado a mais de 9 anos. Como de acordo com Pradera (2009) o sistema no Brasil
começou a se consolidar em meados da década de 90 e Cherto (1988) define que a primeira
franquia no Brasil foi instalada em 1960, o sistema conseguiu ficar sólido no Brasil 44 anos
após a sua inserção no país e mais de 10 anos após o inicio da estruturação do franchising
brasileiro.
O Gráfico 1abaixo mostra o ranking dos pontos mais solicitados ou questionados por
franqueadores no momento da seleção de franqueados. 79% dos entrevistados afirmaram
terem sido questionados se possuíam experiência no setor da franquia, 55% afirmaram que a
franqueadora se preocupou em verificar se teriam o valor disponível para investimento inicial
da franquia, 53% afirmam que a franqueadora fez uma análise de crédito na praça antes de o
escolherem como franqueado, 47% afirmaram que foram questionados se já tinham
experiência como franqueado, 42% afirmaram que foram questionados se possuíam
investimentos e bens e informações detalhadas sobre eles, 32% afirmam que o franqueador
fez anteriormente à escolha uma análise judicial e policial do candidato à franqueado e,
apenas, 29% questionou se o candidato tem ou teve contato com gestão.
Gráfico 1- Filtros da franqueadora utilizados na seleção.
Assim como a literatura afirma, os franqueadores entrevistados informaram que a
grande maioria das redes de franquias está preocupada se o franqueado possui alguma
experiência no produto ou serviço principal da franquia. Com relação ao valor disponível para
investimento inicial e à análise de crédito na praça bancária, apenas um pouco mais da metade
foi questionada sobre isso. Esse é um fato crítico, pois segundo Cherto (1988) e Longenecker
et al. (2011) a franqueadora deve pesquisar todos os fatores que possam influenciar a
participação da unidade no mercado.
Sobre o sistema de franquias, Bernard (2000) afirma ser importante conhecer o
sistema previamente, porém menos da metade dos franqueadores (47%) estão preocupados
com esse fato na escolha de candidatos a franqueados.
7
Quando se é empresário deve-se obrigatoriamente possuir conhecimentos para
administrar o negócio e com a franquia não é diferente (CHERTO, 1998; LONGENECKER
et al., 2011, BERNARD, 2000; MACHADO; ESPINHA, 2010) mas contradizendo a teoria,
apenas 29% dos franqueadores estão preocupados se seus futuros franqueados possuem
alguma experiência com gestão. Ainda assim, segundo um franqueador entrevistado, o fator
que mais descredencia franqueados da rede provém da má gestão financeira e comercial que o
franqueado executa.
Um dos franqueadores entrevistados revelou que realiza uma análise judicial e policial
preliminar à escolha do franqueado, pois é de interesse da franquia zelar pela marca e evitar
possíveis problemas envolvendo seu nome, mesmo assim apenas 32% dos franqueados
acreditam que essa análise aconteça.
Ambos franqueadores revelaram que são vários questionários e documentos que o
franqueado deve preencher, sendo um processo complexo de várias etapas. A pesquisa aponta
que 5% dos franqueados não preencheram nenhuma documentação até sua escolha, 18%
revelaram terem preenchido um documento, a maioria 37% revelou ter preenchido dois
documentos, 8% revelou ter preenchido três documentos e 32% dos entrevistados revelaram
ter preenchido 4 ou mais documentos.
Com relação ao treinamento dos franqueados, pode-se observar pelo Gráfico 2 que no
primeiro ano, 84% dos franqueados recebem pelo menos um treinamento e após o primeiro
ano, 92% passam a receber pelo menos um treinamento.
Gráfico 2 - Quantidade de treinamentos realizados.
Embora o número de treinamentos não seja tão baixo, após o primeiro ano, 49% dos
treinamentos foram de até 5 horas de duração. Segundo ambos franqueadores entrevistados,
tanto quantitativamente quanto em número de horas os treinamentos são reduzidos para
apenas manutenção e possíveis atualizações do mercado após o treinamento inicial que é mais
complexo e duradouro.
Quanto ao fornecimento, 55% dos franqueados afirmaram que todos seus fornecedores
são exclusivos. Trinta e quatro porcento afirmaram que possuem alguns produtos ou serviços
que a franqueadora não padroniza o abastecimento e 11% afirmaram que nenhum fornecedor
é exclusivo.
Dos 89% dos franqueados que afirmaram possuir todos ou alguns fornecedores
exclusivos, o Gráfico 3 mostra a percepção dos mesmos quanto à existência ou não de perdas
provocadas pela exclusividade. Destes, 70% afirmam perder monetariamente com a medida.
Nenhum 1 à 5 6 à 10 Mais de
11
1º ano 16% 47% 11% 26%
Após 1º ano 8% 66% 8% 18%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Tre
ina
me
nto
s re
ali
zad
os
8
Gráfico 3 - Perda monetária dos franqueados que possuem fornecedor exclusivo.
Quanto à experiência prévia do candidato a franqueado, apenas 5% afirmaram já terem
trabalhado no mesmo segmento da franquia adquirida anteriormente; 26% afirmaram que já
tinham muita experiência no segmento; 26% afirmaram terem pesquisado, mas que não
tinham experiência; e 47% afirmaram que não possuíam nenhuma experiência no segmento
de franquia.
Questionados sobre gastos inesperados ausentes do planejamento inicial do
franqueado, 50% afirmaram não terem tido despesas além das planejadas, 34% tiveram gastos
extras, mas souberam se precaver e 16% precisaram recorrer a aporte extra de terceiros.
Subdividindo de onde os 50% dos franqueados que necessitaram de algum recurso
adicional foram buscar os mesmos, pode-se observar que 35% dos 50% que tiveram gastos
extras haviam feito uma reserva financeira e possuíam o dinheiro, outros 35% recorreram a
bancos, 20% solicitaram ajuda a familiares e apenas 10% obtiveram empréstimo com a
própria franqueadora.
Quanto ao nível de participação ou imposição da franqueadora na escolha da
localização, apenas em 11% dos casos a franqueadora escolheu o ponto comercial, 24% dos
franqueados afirmaram que a franqueadora participou sutilmente da escolha, 29% dos
entrevistados afirmaram que atuaram juntamente com a franqueadora e 36% afirmaram que a
franqueadora não participou da escolha. De acordo com Bernard (2000), Toledo e Proença
(2005) e Machado e Espinha (2010) a escolha do ponto comercial é fator crucial para
sobrevivência do negócio e da marca, pois a localização deve estar próxima ao público alvo e
de acordo com os padrões da marca. A pesquisa mostrou que houve um grande número de
casos em que o franqueador não participou dessa escolha.
Pelo contato com o franqueador ser de extrema importância no sistema e fundamental
para o sucesso do franqueado e franqueador, essa pesquisa detectou que a franqueadora nunca
perde totalmente o contato com o franqueado, em 16% dos casos apenas via telefone, em 32%
com grande frequência e atenção e em 53% dos casos com frequência. Nos casos do contato
ser apenas por via telefone, a maioria está no sistema há menos de 5 anos e o investimento é
baixo, comparado à média identificada pela pesquisa.
A Tabela 2 abaixo mostra os resultados das questões de número 18 a 30. A Tabela
mostra a média ponderada das respostas que variavam de -2 para discordo até 2 para
concordo.
A questão 20 põe em choque a afirmativa “A franqueadora forneceu com credibilidade
todo o suporte descrito no COF”, registrando uma resposta média dos franqueados
entrevistados ligeiramente positiva (méida 0,54), ou seja, os franqueados estão pouco
satisfeitos com os franqueadores no que tange ao cumprimento do suporte acordado no COF.
9
Com resultado semelhante, a questão 21 teve uma média de 0,24, ou seja, as redes de franquia
não estão cumprindo totalmente com o suporte oferecido na oferta.
O suporte do franqueador é ponto crítico para o bom funcionamento e sobrevivência
do sistema (LONGENECKER et al., 2011; MELO; ANDREASSI, 2012; CHERTO, 1988;
GUEDES e TRIGO, 2009). Uma pesquisa realizada por Guedes e Trigo (2009) identificou
que quanto maior for o suporte oferecido pelo franqueador, melhor será o resultado da
franquia, sabendo ainda que 71% dos franqueados consideram importante o suporte dos
franqueadores (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE FRANQUIAS, 2012), recomenda-se às
redes de franquia melhorar a qualidade da prestação dos seus serviços para seus principais
parceiros. Tabela 2 - Resultado da pesquisa da questão 18 à 30
Assertivas -2 Discordo <----> Concordo 2
Questão 18 - Houve prévio e detalhado planejamento técnico para a
escolha da franquia a ser comercializada. 1,38
Questão 19 - Os custos iniciais foram fundamentais para a escolha da
franquia. 1,05
Questão 20 - A franqueadora forneceu com credibilidade todo o
suporte descrito na Circular de Oferta de Franquia (COF). 0,54
Questão 21 - Todas as instruções de operação da franquia (uso do
sistema, sistema de compra, abordagem ao cliente, etc) me foram
passadas e explicadas antes da inauguração. 0,24
Questão 22 - O apoio da franqueadora foi de extrema relevância para
levar o negócio adiante sem problemas maiores 0,53
Questão 23 - A franqueadora exige rigorosamente os padrões da
marca. 1,24
Questão 24 - As taxas de franquia e royalties cobradas pelo
franqueador são altíssimas e comprometem a situação financeira da
minha franquia. 0,16
Questão 25 - Sinto me tolhido na gestão do meu negócio, pois não
posso estar tomando decisões importantes. -0,39
Questão 26 - Como minha atuação é restrita no âmbito estratégico da
franquia, considero que isso afeta negativamente no meu negócio. Se
minha opinião fosse mais ativa nos processos de decisão, com
certeza, seria melhor para o meu negócio.
-0,45
Questão 27 - Os treinamentos foram totalmente satisfatórios para o
dia-a-dia da franquia. 0,32
Questão 28 - Mantenho, com grande frequência, contato com a
franqueadora. 1,08
Questão 29 - Não tenho nenhum tipo de problema no diálogo com
meu franqueador. 0,39
Questão 30 - Considero-me completamente apto a gerir o negócio
com independência. 1,29
A média de 0,32 encontrada para a assertiva “Os treinamentos foram totalmente
satisfatórios para o dia-a-dia da franquia” indica que o treinamento está longe de ser
satisfatório aos franqueados.
Em conformidade com outra questão levantada por esta pesquisa acerca da frequência
do contato com a franqueadora, a questão 28 indica que a maioria dos franqueados mantém
contato frequente com a franqueadora (média de 1,08), porém menos franqueados consideram
que o diálogo ocorre sem problemas (média de 0,39). Porém, segundo Ribeiro e Prieto (2009),
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por buscar interesses divergentes em determinados momentos, essa aliança está em constante
conflito.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os números levantados mostram que o sistema de franquia continua a se consolidar
devido principalmente ao suporte da franqueadora, repasse de know-how, inserção no
mercado intermediada por marcas já testadas pelas unidades-piloto e pelas que já possuem
expertise do mercado e da concorrência.
Por possuir uma configuração diferenciada sobre o negócio intermediado por um
contrato de franquia, limites de atuação e padrões a serem seguidos, o franchising desperta
curiosidade. O sistema não possui números oficiais sobre a mortalidade desse setor e essa
pesquisa notou inconsistência do mercado acerca desse controle, mesmo assim o estado da
arte levantado afirma que sua mortalidade seja consideravelmente inferior à de negócios
independentes.
Diante dos prováveis fatos que dificultam o sistema de franquia ou que efetivamente
estão levando franqueados a se excluírem do franchise, esta pesquisa identificou que os
franqueados estão planejando bem sua inserção no sistema e apenas 15% demostraram que
houve imprevistos e tiveram de recorrer a terceiros, indicando maturidade dos empresários
que estão entrando no setor.
Os treinamentos ofertados foram identificados como impasse do sistema devido ao
baixo nível de satisfação dos franqueados.
O suporte ofertado inicialmente através do COF, durante o dia-a-dia da franquia e todo
o ciclo de vida da unidade também foi analisada e observou-se como dificuldade do sistema;
pois ao contrário do que seria esperado, os franqueados percebem que os franqueadores não
estão cumprindo totalmente com suas obrigações.
Apenas 29% dos franqueados foram questionados se possuíam alguma experiência
prévia com gestão, o que pode pode indicar uma fragilidade do sistema uma que o
franqueador não interfere no processo contábil, de faturamento ou financeiro do negócio,
exceto pelo repasse de taxa de franquia.
Finalmente, cabe ressaltar que o número de 38 entrevistas não permite generalizar as
considerações acima para todo o sistema. Levando-se em conta que estudos de natureza
similar irão enfrentar as resistências encontradas por esta pesquisa, sugere-se que sejam feitas
por setores e com intermediação da ABF.
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