1. Pendahuluan

Pada bulan Januari 2009, Carol BartzmenggantikanJerryYang

sebagaiCEOYahoo!. Yahoo! melanjutkandiskusi denganMicrosofttentang

kemitraan pencariandan iklan karena keduaperusahaanberjuanguntuk

bersaingdenganGoogle. Yahoo!pada tahun 2008telah menolaktawaranMicrosoft

yang tidak diminta$ 44,6miliardan kemudianmenolakupayaperusahaanuntuk

memperolehhanyabisnis pencarian internet Yahoo, yang pangsa pasarnya kedua di

belakangGoogle.

Berkantor pusat di Sunnyvale, California, Yahoo! memiliki kantor di lebih

dari 25 negara, provinsi, atau wilayah. Pendapatan Yahoo! 2007-2008 meningkat

sebesar 3,4 persen menjadi $ 7,2 miliar. Namun, laba bersih turun 35,7 persen

menjadi $ 424 juta.

Inti daristrategi dan operasiYahoo!adalah menjadititik awal

bagi para pengguna internet; untuk menyediakansolusi pemasaran harus belibagi

pengiklanterbesardi dunia; danuntuk memberikanplatformterbukaindustri

terkemukayangmenarikpengembang dan penerbit.

Yahoo!membukukan78penurunan

labapersenpertamakuartal2009danbereaksidengan menghilangkan675pekerjaan

lain, atau 5persendaritenaga kerjanyadi atas2.500 pekerjaandipotongpada tahun

2008.Untukkuartalitu,pendapatanYahoo!turun13persenmenjadi $

1,58miliar.Bisnis iklan onlineYahoo! jugamemburuk dengan cepatsehingga

pendapatankeseluruhanperusahaanturun 13persen padakuartalkedua

2009dibandingkan dengantahun sebelumnya.Untuk itukuartal kedua,

agresifpemotongan biayadiperbolehkanYahoo!untuk

memasukkankenaikan7persen labahingga$ 141.4 juta, tetapi perusahaanmem-

PHK700 karyawanlainuntuk mengakhiridengan13.000karyawan.

Pada bulan Juli 2009, Yahoo!menutuppropertivideo yangketiga,

MavenNetworks, yang berbasisdiCambridge, Massachusetts. Yahoo!

berencanauntuk menutupdua puluhlayanan video, termasuksitus jaringan

sosialYahoo!360danlayanan Web hosting-nyaGeoCities.

Perusahaanmembutuhkanrencana strategisyang baikuntuk

menegosiasikankesepakatan denganMicrosoftatauuntuk melanjutkansendiri.

Yahoo!dimulaisebagai hobimahasiswadanberevolusi menjadimerek

globalyang telah mengubahcara orangberkomunikasi satu sama lain, mencari

danmengakses informasi, danpembelianbarang.

DuapendiriYahoo!,DavidFilodanJerryYang,kandidat PhDdiberadateknik elektrodi

Universitas Stanfordketika merekamemulai perusahaan

inidalamTrailerkampuspada tahun 1994sebagai cara untukmelacakkepentingan

pribadi merekadi internet. Segerakedua orang inimenghabiskanlebih banyak

waktu didaftar seduhan rumah darilinkfavorit mereka daripadadisertasidoktor

mereka. Akhirnya, daftar JerrydanDavidmenjaditerlalu

panjang dan berat, dan merekamemecahnya ke dalamkategori. Ketikakategori

menjaditerlalu penuh, mereka mengembangkansubkategoridankonsepinti di

balikYahoo!lahir.

Situs Web dimulai sebagai "Panduan Jerry dan David untuk World Wide

Web" tetapi akhirnya menerima nama baru dengan bantuan kamus. Nama Yahoo!

merupakan akronim untuk "Yet Another Hierarchical Officious Oracle," tetapi

Filo dan Yang bersikeras mereka memilih nama ini karena mereka menyukai

definisi umum dari yahoo: "keras, tidak canggih, kasar."Yahoo! sendiri pertama

tinggal di workstation mahasiswa Yang," Akebono, " sementara software tersebut

diletakkan di komputer Filo, "Konishiki" keduanya dinamai pegulat sumo

legendaris

Yahoo!didirikanpada tahun 1995 diDelawaredanmeluncurkansangat

suksespenawaran umum perdanaIPOpada bulan April 1996dengan

total49karyawan. Sahamnyanaik ketinggisebesar $ 120pada tahun 2000, tetapi

untuk sebagian besartahun 2009telah diperdagangkandi bawah$ 14.

SegmenYahoo!

PenawaranYahoo!termasukYahoo!Groups, Yahoo!Answers,

danFlickrdanumumnyadiberikan kepadapengguna secara gratis. Pendapatandalam

penawarankomunitas'terutama dihasilkanmelalui iklandisplay.

PenawaranpencariYahoo!termasukYahoo! Search, Yahoo!Local, Yahoo!Yellow

PagesdanYahoo!Mapsdan tersediagratis untukpenggunadanseringmenjadi titik

awalbagi penggunamenavigasiinternet danmencari informasi. Yahoo!

menghasilkanpendapatanmelalui penawaran pencariannya dari pencariandan

tampilaniklan.

Segmen komunikasi Yahoo!termasukYahoo! Mail, ZimbraMail, dan

Yahoo!Messengerdanmenyediakanberbagai layanankomunikasi untukpengguna.

Yahoo!menghasilkanpendapatan iklandisplaydaripenawaran ini.

Pernyataanvisi dan/atau misiYahoo! adalah"Yahoo!

memperkuatdanmenyenangkan komunitaspengguna, pengiklan, dan penerbit kami

-kita semua bersatudalam menciptakanpengalamanyang diperlukan, dandidorong

olehkepercayaan."Kode etik Yahootertanam dalamenam nilai-nilanya.!:

Keunggulan, Inovasi, FiksasiPelanggan, Teamwork, Komunitas, danKesenangan.

Yahoo!kehilangan1persendalam pendapatanmedia yang kaya, 1persen

padasponsor, dan2persendiiklan barisdi tahun 2008dibandingkan dengantahun

2007.Meskipunpendapatan daripencarianmeningkat3 persenpada tahun

2008dibandingkan tahun 2007, kenaikan itukarena pertumbuhanseluruhbisnis

internetdaripadapergeserankeYahoo!

Masalah eksternal

Menurut perusahaan riset teknologi IDC, ada 1,1 miliar pengguna internet

di seluruh dunia dan 211 juta di Amerika Serikat pada akhir tahun 2006 (data

terakhir). Untuk menawarkan beberapa perspektif, ukuran populasi di seluruh

dunia pengguna internet sebanding dengan populasi India (diperkirakan 1,1 miliar

pada pertengahan 2008, menurutUS Central Intelligence Agency), dan ukuran

populasi pengguna internet AS sebanding dengan populasi Brazil (191 juta).

Pertumbuhan ekonomi di Amerika Serikat dan di seluruh dunia telah

melambat di tengah krisis di pasarperumahan dan kredit. Harga bahan konsumsi,

dari bahan bakar sampai komoditas pangan, dekat dengan harga tertinggi

sepanjang masa, namun nilai-nilai aset pribadi, seperti rumah dan properti, telah

jatuh dramatis. menambahkan peningkatan pengangguran dan masalah geopolitik

ke dalam bauran, dan kami memiliki latar belakang ekonomi yang sulit,

setidaknya.

Pendapatan iklan internet di Amerika Serikat tetap kuat, memberikan $ 23

milyar, menurut Laporan 2008 pendapatan Iklan Internet, dirilis oleh Biro Iklan

Interaktif dan PricewaterhouseCoopers LLP (PwC). Meskipun ekonomi ASsulit,

seperti digambarkan dalam Exhibit 1-5, iklan internet terus berkembang,

meskipun pada kecepatan yang lebih lambat. Tren ini menegaskan meningkatnya

pengakuan pemasar 'bahwa konsumen menghabiskan lebih banyak waktu mereka

online.

pendapatan penuhYahoo!tahun2008mencapairekor$ 23,4 milyar,

melebihikinerja tahun 2007, rekor sebelumnya sendiri$ 21,2 milyar,

dengan$ 2,2 milyaratau10,6persen. Sebagai perbandingan, berbagaisumber

menunjukkankelemahan dalambelanja iklansecara keseluruhan.TheNielsen

Company, misalnya, melaporkan bahwaiklan ASuntuk tahun

penuh2008turun2,6 persendibanding tahunpenuh2007.

Pendapatankuartal keempatdari$ 6,1 milyarmenandaipertama

kalinyaindustri periklananinteraktif(Internet)dicapai, danmelampaui, $ 6

miliar padakuartal tunggal. TheAngka-angkamewakilipersenkenaikan$

154 jutaatau2,6 darikuartal keempattahun 2007, yangmemiliki

pendapatansebesar $ 5,9miliar.

Ini adalah tahunkelima berturut-turutdarihasilrekor.

Microsoft

KeduanyatemandanmusuhdariYahoo!dalam banyak hal, Akuisisi

Microsoft$ 6 milyaratasQuantiveInc, sebuah perusahaansolusiperiklanan, pada

bulan Agustus 2007menandaiperubahan penting.Microsoftkalah dalamperang

penawaranuntukswastaDoubleClickInc, perusahaan pemasaranteknologi

danjasadigital,Microsoftmengkomitmen dririnya kembali kekategori,

menawarkanuntuk mengakuisisiaQuantivedengan premibesardan penilaianuntuk

memastikan

bahwa kesepakatanakanterwujud. Pada bulan Oktober 2007,

Microsoftmembeli2persensahamdi perusahaanjejaring sosialFacebookInc,

menghargai perusahaan swastadengan kejutan $15

miliar.Microsoftmemilikikeinginan yang jelasdan kuatuntuk

meningkatkannyakehadiran internet.

Google

Pada awal 2009, Google sedang dalam pembicaraan dengan situs micro-

blogging populer, Twitter, tentang kemungkinan kemitraan. Google telah

memperluas jauh melampaui fungsi terkait pencarian ke dalam daerahseperti e-

mail (Gmail), pemetaan (Google Earth dan Google Maps), produktivitas berbasis

Web aplikasi (Google Apps), video (Google Video dan YouTube Inc, yang

diakuisisiGooglepada bulan November 2006), penawaran keuangan (Google

Finance), layanan pembayaran (Google Checkout), penawaran portal pribadi

(iGoogle), Platform perangkat lunak internet mobile (Android), dan perangkat

lunak browser (Google Chrome).

Pengejaran Google atas peluang internet mobile telah membuatnya

menjadi salah satu penyedia aplikasi utama untuk iPhone Apple Inc. Mungkin

yang lebih penting, Google telah berhasil mendorong untuk standar yang lebih

terbuka dalam ruang mobile, yang pada akhirnya akan memungkinkan pengguna

untuk memilih lebih mudah operator dan handset yang mereka inginkan. Sebagai

hasil dari upaya Google, Komisi Komunikasi federal (FCC) mengadopsi aturan

akses yang fleksibel untuk pengguna dan reseller nirkabel dalam hubungannya

dengan badan lelang spektrum nirkabelawal tahun 2008. Seperti diilustrasikan

dalam Exhibit 7, Google memimpin porsi yang baik dari pendapatan di industri

dan merupakan pesaing tangguh untuk Yahoo! pada khususnya. Dari tahun

pertama beroperasi sebagai perusahaan umum (2004), Google telah meningkatkan

laba usaha menjadi $ 6,7 milyardari yang sederhana $ 852 juta.

Tren Industri

Seiring harga broadband turun, ISP mengejar strategi bisnis baru, seperti bundling

akses internet dengan layanan suara dan video. AOL LLC, sebuah divisi dari

Time Warner Inc., menggeser model bisnis dari langganan berbayar menjadi

gratis, portal berbasis pengiklan gratis yang mirip dengan yang ditawarkan oleh

Yahoo! Inc dan Google Inc.

2. MODEL PENELITIAN DAN METODOLOGI

Bagian ini berurusan dengan kerangka perumusan strategi David yang

membantu ahli strategi menghasilkan alternatif yang layak, mengevaluasi

alternatif-alternatif, dan memilih tindakan tertentu. Teknik perumusan strategi

dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan. Strategi dapat

diidentifikasi, dievaluasi dan dipilih oleh kerangka ini yang mencakup tiga tahap:

(1) tahap input, (2) tahap pencocokan, dan (3) tahap keputusan (Gambar 1)

(David, 2007).

Gambar 1. Kerangka Penyusunan Framework

Tahap 1: Tahap Input

Matriks Evaluasi Matriks Profil Matriks Evaluasi

Faktor Eksternal Kompetitif Faktor Internal

Tahap 2: Tahap Pencocokan

Matriks Matriks Matriks Matriks Matriks

SWOT SPACE BCG IE Grand Strategy

Tahap 3: Tahap Keputusan

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)

Bobot dan rating dalam model yang tepat yang digunakan dalam setiap

tahap kerangka perumusan strategi David telah ditentukan masing-masing dengan

perhatian organisasi terhadap isu-isu seluruh perusahaan,.

1.1.Tahap 1: Tahap Masukan

Tahap 1 merangkum informasi input dasar yang diperlukan untuk

merumuskan strategi yang termasuk Matriks External Factor Evaluation (EFE),

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE), dan Competitive Profile Matrix (CPM).

Matriks External Factor Evaluation (EFE) merangkum dan mengevaluasi

ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum,

teknologi, dan informasi kompetitif (David, 2007). Matriks evaluasi faktor

internal (IFE) merangkum dan mengevaluasi kekuatan utama dan kelemahan

dalam bidang fungsional bisnis. Perusahaan menilai setiap faktor internal dan

eksternal 1 sampai 4 di tabel EFE dan IFE untuk menunjukkan seberapa efektif

strategi perusahaan saat ini untuk menanggapi faktor. Perusahaan menetapkan

berat 0,0-1,0 untuk setiap faktor internal dan eksternal dalam tabel EFE dan IFE.

Bobot menunjukkan relatif pentingnya faktor yang menjadi sukses di industri

perusahaan. Matriks Profil Kompetitif (CPM) mengidentifikasi pesaing utama

perusahaan dan kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam kaitannya dengan

posisi strategis perusahaan sampel (David, 2007). Berbeda dari EFE, faktor

keberhasilan kritis dalam sebuah CPM lebih luas; mereka tidak memasukkan data

spesifik atau faktual dan bahkan dapat fokus pada isu-isu internal. Faktor penentu

keberhasilan dalam CPM juga tidak dikelompokkan ke dalam peluang dan

ancaman karena mereka berada dalam EFE. Penilaian dan jumlah skor tertimbang

dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel di CPM. Ini memberikan

informasi strategis internal yang yang penting bagi perusahaan.

1.2.Tahap 2: Tahap Pencocokan

Tahap 2 berfokus pada menghasilkan strategi alternatif yang layak

dengan menyelaraskan faktor eksternal dan internal kunci. Teknik tahap 2

meliputi matriks kekuatan-kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT), Matriks Posisi

Strategis dan Aksi Evaluasi (SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG),

Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Grand Strategy Matrix.

1.2.1. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)

Analisis SWOT dipopulerkan oleh Andrews (1965) yang

menggabungkan ide-ide Peter Drucker, Philip Selznick, dan Alfred Chandler.

Matriks SWOT, dalam teori, menyajikan mekanisme untuk memfasilitasi

hubungan antara kekuatan dan kelemahan perusahaan, dan ancaman dan peluang

di pasar. Hal ini juga menyediakan kerangka kerja untuk mengidentifikasi dan

merumuskan strategi. Matriks SWOT membantu manajer mengembangkan empat

jenis strategi: strategi SO (kekuatan-peluang), strategi WO (kelemahan-peluang),

Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan strategi WT (kelemahan-ancaman). Strategi

SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mengambil keuntungan dari

peluang eksternal. Strategi WO memperbaiki kelemahan internal dengan

mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Strategi ST menggunakan

kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman

eksternal. Strategi WT adalah taktik defensif diarahkan untuk mengurangi

kelemahan internal dan menghindari ancaman lingkungan (Weihrich, 1982).

1.2.2. Matriks Posisi strategis dan Aksi Evaluasi (SPACE)

Analisis Matriks Posisi strategis dan Aksi Evaluasi (SPACE) didasarkan

pada dua dimensi internal dan dua dimensi eksternal (Rowe et al., 1994). Dimensi

internal; kekuatan keuangan (FS) dan keunggulan kompetitif (CA), adalah

penentu utama posisi strategis organisasi, sedangkan dimensi eksternal, stabilitas

lingkungan (ES) dan kekuatan industri (IS) mengkarakterisasi posisi strategis dari

seluruh industri (Radder dan Louw, 1998). FA dan ES adalah terletak di sumbu y

dan CA dan IS terletak di sumbu x dari matriks SPACE.

Faktor yang mempengaruhi kekuatan keuangan (FS) termasuk

pengembalian investasi, leverage, likuiditas, modal diperlukan / yang tersedia,

kemudahan keluar dari pasar dan risiko terlibat dalam bisnis. Elemen-elemen

penting dari keunggulan kompetitif (CA) terdiri pangsa pasar, kualitas produk,

siklus hidup produk, siklus penggantian produk, loyalitas pelanggan, pemanfaatan

kapasitas kompetisi, teknologi know-how, dan integrasi vertikal. Dimensi kunci

yang menentukan stabilitas lingkungan (ES) termasuk perubahan teknologi,

tingkat inflasi, variabilitas permintaan, kisaran harga bersaing produk, hambatan

masuk ke pasar, tekanan kompetitif, dan elastisitas harga permintaan. Faktor

penentu kekuatan industri (IS) meliputi pertumbuhan dan potensi keuntungan,

stabilitas keuangan, teknologi know-how, pemanfaatan sumber daya, intensitas

modal, kemudahan masuk ke pasar dan produktivitas atau kapasitas pemanfaatan

(Radder dan Louw, 1998).

Dalam mengembangkan matriks SPACE analis diwajibkan untuk

mengejar langkah-langkah berikut: 1) memilih satu set variabel untuk

menentukan posisi strategis internal dan eksternal; 2) menempatkan nilai mulai

dari +1 (terburuk) ke 6 (terbaik) variabel yang membentuk FS dan IS dan nilai

mulai dari 1 (terbaik) ke -6 (terburuk) untuk variabel yang membentuk ES dan

CA; 3) menghitung nilai rata-rata untuk FS, CA, IS, dan ES; 4) merencanakan

rata-rata skor untuk masing-masing dimensi pada sumbu yang sesuai pada

matriks; 5) menambahkan dua nilai pada sumbu x dan menemukan titik resultan

pada X dan menambahkan dua nilai pada yaxis yang dan menemukan titik

resultan pada Y, dan kemudian merencanakan titik persimpangan; dan 6)

menggambar vektor arah dari asal matriks SPACE melalui titik persimpangan.

Pada matriks SPACE ada empat jenis strategi: agresif, kompetitif,

konservatif dan defensif. Strategi agresif khas dalam industri yang menarik

dengan kondisi ekonomi yang stabil. Kekuatan keuangan biasanya

memungkinkan sebuah organisasi dengan strategi ini untuk melindungi

keunggulan kompetitif. Sebuah organisasi seperti ini mungkin juga mengambil

keuntungan penuh dari kesempatan di industri sendiri atau terkaitnya, mencari

kandidat akuisisi, meningkatkan pangsa pasar dan / atau mengalokasikan sumber

daya untuk produk yang memiliki keunggulan kompetitif yang pasti.

Bagaimanapun, masuknya pesaing baru adalah faktor penting. Strategi agresif

termasuk penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi

ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, diversifikasi konglomerat,

diversifikasi konsentris, dan diversifikasi horizontal. Strategi bersaing adalah

karakteristik yang menarik industri di lingkungan yang relatif stabil. Organisasi

dengan strategi seperti ini berada pada keunggulan kompetitif dan bisa

memperoleh sumber daya keuangan untuk meningkatkan dorongan pemasaran,

menambah tenaga penjualan, dan memperluas lini produk. Organisasi seperti itu

juga bisa berinvestasi dalam produktivitas, mengurangi biaya, atau merger dengan

organisasi yang kaya kasnya. Kekuatan keuangan, bagaimanapun, sangat penting.

Strategi kompetitif termasuk integrasi mundur, maju, dan horizontal; penetrasi

pasar; pengembangan pasar; pengembangan produk; dan usaha patungan. Strategi

konservatif adalah pertumbuhan yang khas pasar rendah tetapi stabil. Fokusnya

adalah pada stabilitas keuangan, sementara daya saing produk adalah faktor

penting. Dalam situasi ini organisasi dapat mengurangi lini produk mereka,

memotong biaya, melakukan perbaikan arus kas, melindungi produk kompetitif,

fokus pada pengembangan produk baru, dan mencoba untuk masuk ke pasar yang

lebih menarik. Strategi konservatif paling sering memasukkan penetrasi pasar,

pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi konsentris.

Strategi defensif adalah industri tidak menarik di mana daya saing adalah faktor

kunci. Organisasi menemukan dirinya dalam dimensi ini sering tidak memiliki

produk yang kompetitif dan kekuatan keuangan. Ini bisa mempersiapkan mundur

dari pasar, menghentikan produk marginal menguntungkan, mengurangi biaya dan

kapasitas, dan menunda atau meminimalkan investasi (Radder dan Louw, 1998).

Strategi Defensif termasuk penghematan, divestasi, likuidasi, dan konsentris

diversifikasi.

1.2.3. Boston Consulting Group (BCG) Matrix

Matriks Boston Consulting Group (BCG) diciptakan oleh Bruce

Henderson untuk Boston Konsultasi Grup pada tahun 1964 membantu perusahaan

dengan menganalisis unit bisnis atau lini produk mereka. Ini memfasilitasi alokasi

sumber daya perusahaan. Munculnya matriks BCG didasarkan pada "pengalaman

kurva" yang dikembangkan oleh Henderson. Pengalaman kurva mengasumsikan

bahwa ketika Anda melipatgandakan produksi pengalaman Anda, biaya produksi

akan menunjukkan penurunan terus-menerus antara 20 dan 30 persen. Dengan

kata lain, siapa pertama merenggut pangsa pasar akan memiliki lebih banyak

pengalaman dan biaya yang lebih rendah. Hal ini akan menyebabkan memiliki

aliran margin laba, kas tertinggi, dan keunggulan kompetitif bagi perusahaan.

Dalam beberapa tahun pemikiran ini berubah menjadi matriks pertumbuhan

saham – matriks BCG. Ini berfokus pada pemikiran strategis daripada

perencanaan jarak jauh dan memberikan wawasan kepada manajer perusahaan

tentang pembelajaran organisasi, peluang investasi dan arus kas (Barca, 2005;

Pettigrew, 1992; Whittington, 1993).

Di BCG Matrix, langkah pertama adalah untuk mengidentifikasi berbagai

"Strategic Business Unit" (SBU) dalam portofolio perusahaan. Sebuah SBU

adalah unit perusahaan yang memiliki misi dan tujuan terpisah dan yang dapat

direncanakan secara independen dari yang lain bisnis. Sebuah SBU bisa menjadi

perusahaan kecil, sebuah divisi perusahaan, lini produk atau bahkan merek

individu. Menggunakan matriks BCG perusahaan mengklasifikasikan semuanya

SBU menurut dua dimensi: pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri.

Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pasar divisi pangsa pasar

sendiri dalam industri tertentu untuk pangsa pasar yang dimiliki oleh perusahaan

saingan terbesar dalam industri. Posisi pangsa pasar relatif diberikan pada sumbu

x dari matriks BCG. Titik tengah pada sumbu x biasanya ditetapkan pada 0,50,

sesuai dengan divisi yang memiliki setengah pangsa pasar dari perusahaan

terkemuka di industri. Sumbu y mewakili tingkat pertumbuhan industri dalam

penjualan, diukur dalam persentase. Tingkat pertumbuhan persentase pada sumbu

y bisa berkisar dari -20 sampai 20 persen, dengan 0,0 menjadi titik tengah. Ini

berkisar numerik pada sumbu x- dan y adalah yang sering digunakan, tetapi nilai

numerik lainnya bisa dibentuk jika dianggap tepat untuk organisasi tertentu

(David, 2007).

Setiap lingkaran merupakan divisi yang terpisah. Ukuran lingkaran sesuai

dengan proporsi pendapatan perusahaan yang dihasilkan oleh unit bisnis, dan

sepotong kue menunjukkan proporsi keuntungan perusahaan yang dihasilkan oleh

divisi itu. Divisi terletak di Kuadran I Matrix BCG disebut Tanda Tanya, yang

terletak di Kuadran II disebut Bintang, yang terletak di kuadran III disebut Sapi

Perah, dan divisi-divisi yang terletak di kuadran IV disebut Anjing. Empat

Kuadran menunjukkan berbagai jenis usaha: Tanda Tanya beroperasi di pasar

pertumbuhan tinggi tapi memiliki pangsa pasar relatif rendah. Sebagian besar

SBU memulai sebagai tanda tanya saat perusahaan mencoba untuk memasuki

pasar pertumbuhan tinggi di mana ada pemimpin pasar yang mengakar. Mereka

membutuhkan banyak uang tunai pada pabrik, peralatan, dan personil untuk

mengikuti pasar yang berkembang pesat untuk menyalip pemimpin. Perusahaan

harus berpikir keras tentang apakah akan tetap menuangkan uang ke bisnis ini

karena risikonya tinggi. Bisnis ini harus mengupayakan strategi intensif (penetrasi

pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk). Bintang adalah SBU

dengan pangsa pasar yang tinggi dan posisi kompetitif yang kuat. Mereka

menghasilkan uang dalam jumlah besar, tetapi membutuhkan pemasukan

signifikan dari sumber uang tunai untuk bertarung dengan pesaing. Risiko yang

terlibat dalam investasi dalam sel ini adalah medium sampai rendah (Singh,

2004). Integrasi maju, mundur, dan horizontal; penetrasi pasar; pengembangan

pasar; dan produk pengembangan strategi yang tepat bagi divisi ini untuk

dipertimbangkan (David, 2007).

Sapi perah dengan pangsa pasar relatif terbesar dan tingkat pertumbuhan

pasar tahunan yang rendah (di bawah sepuluh persen) menghasilkan kas positif

maksimum dengan skala ekonomi dan margin keuntungan yang lebih tinggi bagi

perusahaan. Ekspansi kapasitas tidak dibiayai dalam sel ini karena tingkat

pertumbuhan pasar telah melambat. Sapi perah digunakan untuk membayar

tagihan dan mendukung SBU di kuadran lain (Singh, 2004). Pengembangan

produk atau strategi diversifikasi konsentris harus digunakan untuk Sapi perah

yang kuat. Namun, saat Sapi perah menjadi lemah, penghematan atau divestasi

bisa menjadi lebih tepat (David, 2007). Anjing adalah SBU dengan pangsa pasar

lemah dalam pertumbuhan pasar yang rendah. Ini dapat menghasilkan uang tunai

tetapi umumnya memberikan keuntungan rendah atau kerugian. Perusahaan dapat

memegang anjing mengharapkan perubahan di pasar atau di SBU (untuk menjadi

pemimpin pasar lagi) atau karena alasan sentimental tapi biasanya anjing SBU

ditutup (Singh, 2004). Karena posisi internal dan eksternal mereka lemah, bisnis

ini sering dilikuidasi, divestasi, atau terpangkas melalui penghematan (David,

2007).

2.2.4. Internal-Eksternal (IE) Matrix

Matriks Internal-Eksternal (IE) memposisikan berbagai divisi organisasi

dalam sembilan tampilan sel melalui perencanaan mereka dalam diagram

skematik. Ukuran masing-masing lingkaran merupakan persentase kontribusi

penjualan masing-masing divisi, dan irisan kue mengungkapkan kontribusi laba

persentase masing-masing divisi di Matriks IE (David, 2007). Matrix IE

didasarkan pada dua dimensi kunci: skor total IFE tertimbang pada sumbu x dan

jumlah EFE tertimbang nilai pada sumbu y. Pada sumbu x dari Matrix IE, sebuah

IFE total skor tertimbang 1,0-1,99 mewakili posisi internal yang lemah; skor 2,0

menjadi 2,99 dianggap rata-rata; dan skor 3,0-4,0 kuat. Demikian pula, pada y-

axis, sebuah EFE total skor tertimbang 1,0-1,99 dianggap rendah; skor 2,0

menjadi 2,99 adalah media; dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi. Matrix IE dapat dibagi

menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda.

Wilayah pertama memberikan resep tumbuh dan membangun untuk

divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV. Strategi intensif (penetrasi pasar,

pengembangan pasar, dan produk pengembangan) atau integratif (integrasi ke

belakang, integrasi ke depan, dan horisontal integrasi) dapat paling tepat untuk

divisi ini. Kedua wilayah memberikan resep ditahan dan mempertahankan untuk

divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII. Penetrasi pasar dan pengembangan

produk adalah dua umum strategi yang bekerja untuk jenis divisi. Wilayah ketiga

memberikan resep panen atau divestasi untuk divisi yang masuk dalam sel VI,

VIII, IX atau. Likuidasi, penghematan dan divestasi strategi tepat untuk divisi ini.

Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis strategis di atau sekitar

sel I dalam Matrix IE (David, 2007).

1.2.4. Grand Strategy Matrix

Grand Strategy Matrix didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi

kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yang tepat bagi suatu organisasi untuk

dipertimbangkan tercantum berurutan dari daya tarik di masing-masing kuadran

dari matriks (David, 2007).

Perusahaan yang berlokasi di Kuadran I Grand Strategy Matrix memiliki

posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang pertumbuhannya yang cepat.

Perusahaan-perusahaan ini harus berkonsentrasi terus-menerus pada penetrasi

pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk strategi. Saat organisasi

Kuadran I memiliki sumber daya yang berlebihan, maka integrasi mundur, maju,

atau horizontal mungkin adalah strategi yang efektif. Ketika perusahaan Kuadran I

terlalu berat berkomitmen untuk satu produk, maka diversifikasi konsentris dapat

mengurangi risiko yang terkait dengan lini produk yang sempit.

Perusahaan diposisikan di Kuadran II memiliki posisi kompetitif yang

lemah dalam pertumbuhan industri yang cepat dan mereka perlu mengevaluasi

posisi mereka saat ini untuk pasar. Meskipun industri mereka tumbuh mereka

tidak dapat bersaing secara efektif dan perlu untuk menentukan ketidakefektifan

perusahaan dan cara untuk meningkatkan daya saing.

Perusahaan kuadran II harus terlebih dahulu menerapkan strategi intensif

(penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk). Namun, jika

perusahaan tersebut kurang kompetensi khas atau keunggulan kompetitif, maka

integrasi horisontal adalah alternatif yang sering diinginkan. Sebagai usaha

terakhir, divestasi atau likuidasi harus dipertimbangkan.

Organisasi kuadran III memiliki posisi kompetitif yang lemah di

pertumbuhan industri yang lambat. Perusahaan-perusahaan ini harus cepat

membuat beberapa perubahan drastis untuk menghindari kerugian lebih lanjut dan

kemungkinan likuidasi. Biaya yang luas dan penghematan harus dikejar pertama.

Pilihan lain untuk bisnis Quadrant III adalah divestasi atau likuidasi.

Akhirnya, usaha Quadrant IV memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi

yang lambat pertumbuhan industri. Perusahaan-perusahaan ini memiliki kekuatan

untuk memulai program diversifikasi ke lebih daerah pertumbuhan yang

menjanjikan. Mereka bisa mengejar konsentris, horisontal, atau konglomerat

diversifikasi berhasil.

1.3.Tahap 3: Tahap Keputusan

Tahap 3 melibatkan teknik tunggal, Matriks Perencanaan Strategis

Kuantitatif (QSPM). Sebuah QSPM menggunakan informasi masukan dari Tahap

1 untuk mengevaluasi secara obyektif strategi alternatif yang layak diidentifikasi

dalam Tahap 2. QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif

dan dengan demikian memberikan dasar obyektif untuk memilih strategi khusus.

Teknik ini memungkinkan manajer puncak untuk menilai strategi alternative

secara obyektif berdasarkan yang kekuatan / kelemahan internal dan peluang /

ancaman eksternal perusahaan (David, 1986).

QSPM menentukan strategi terbaik untuk perusahaan dengan menghitung

bobot, skor daya tarik, skor total daya tarik dan jumlah total skor daya tarik

strategi alternatif dalam tabel QSPM. Bobot dari faktor internal dan eksternal

langsung ditransfer dari tabel IFE dan EFE di Tahap 2. Skor Daya Tarik (AS)

didefinisikan sebagai nilai numerik - 1 (tidak menarik), 2 (agak menarik), 3

(cukup menarik), dan 4 (sangat menarik) - yang menunjukkan daya tarik relatif

masing-masing strategi dalam himpunan alternatif. Skor Total Daya Tarik

didefinisikan sebagai produk dari mengalikan bobot oleh Skor Daya Tarik di

setiap baris. Skor Daya Tarik Total menunjukkan daya tarik relatif setiap strategi

alternatif, mengingat hanya dampak yang berdekatan eksternal atau faktor penentu

keberhasilan internal. Semakin tinggi Skor Daya Tarik Total, semakin lebih

menarik strategi alternatif. Skor Daya Tarik Total dihitung dengan menambahkan

Skor Daya Tarik Tarik di setiap kolom strategi QSPM. Jumlah Skor Daya Tarik

Total mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam setiap rangkaian

alternatif. Skor yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik

(David, 2007).

2. INFORMASI LATAR BELAKANG TENTANG YAHOO

2.1. Karakteristik utama dari Yahoo

Inti dari strategi dan operasi Yahoo! adalah menjadi titik awal

bagi para pengguna internet; untuk menyediakan solusi pemasaran harus beli bagi

pengiklan terbesar di dunia; dan untuk memberikan platform terbuka industri

terkemuka yang menarik pengembang dan penerbit.

2.2.Permasalahan Industri

Menurut perusahaan riset teknologi IDC, ada 1,1 miliar pengguna

internet di seluruh dunia dan 211 juta di Amerika Serikat pada akhir tahun 2006

(data terakhir). Untuk menawarkan beberapa perspektif, ukuran populasi di

seluruh dunia pengguna internet sebanding dengan populasi India (diperkirakan

1,1 miliar pada pertengahan 2008, menurut US Central Intelligence Agency), dan

ukuran populasi pengguna internet AS sebanding dengan populasi Brazil (191

juta).

Pertumbuhan ekonomi di Amerika Serikat dan di seluruh dunia telah

melambat di tengah krisis di pasar perumahan dan kredit. Harga bahan konsumsi,

dari bahan bakar sampai komoditas pangan, dekat dengan harga tertinggi

sepanjang masa, namun nilai-nilai aset pribadi, seperti rumah dan properti, telah

jatuh dramatis. menambahkan peningkatan pengangguran dan masalah geopolitik

ke dalam bauran, dan kami memiliki latar belakang ekonomi yang sulit,

setidaknya.

Pendapatan iklan internet di Amerika Serikat tetap kuat, memberikan

$ 23 milyar, menurut Laporan 2008 pendapatan Iklan Internet, dirilis oleh Biro

Iklan Interaktif dan PricewaterhouseCoopers LLP (PwC). Meskipun ekonomi AS

sulit, seperti digambarkan dalam Exhibit 1-5, iklan internet terus berkembang,

meskipun pada kecepatan yang lebih lambat. Tren ini menegaskan meningkatnya

pengakuan pemasar 'bahwa konsumen menghabiskan lebih banyak waktu mereka

online.

● pendapatan penuh Yahoo! tahun 2008 mencapai rekor $ 23,4 milyar,

melebihi kinerja tahun 2007, rekor sebelumnya sendiri $ 21,2 milyar,

dengan $ 2,2 milyar atau 10,6 persen. Sebagai perbandingan, berbagai

sumber menunjukkan kelemahan dalam belanja iklan secara keseluruhan.

The Nielsen Company, misalnya, melaporkan bahwa iklan AS untuk tahun

penuh 2008 turun 2,6 persen dibanding tahun penuh 2007.

● Pendapatan kuartal keempat dari $ 6,1 milyar menandai pertama kalinya

industri periklanan interaktif (Internet) dicapai, dan melampaui, $ 6 miliar

pada kuartal tunggal. The Angka-angka mewakili persen kenaikan $ 154

juta atau 2,6 dari kuartal keempat tahun 2007, yang memiliki pendapatan

sebesar $ 5,9 miliar.

● Ini adalah tahun kelima berturut-turut dari hasil rekor.

3. PENERAPAN STRATEGI PENYUSUNAN KERANGKA ATAS

YAHOO

Bagian ini bertujuan untuk menerapkan kerangka perumusan strategi

dengan Yahoo. Kerangka ini memiliki tiga tahap: (1) tahap input, (2) pencocokan

tahap, dan (3) tahap keputusan. Tahap 1 terdiri dari Matriks Evaluasi Faktor

Eksternal (EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE), dan Matriks Profil

Kompetitif (CPM). Tahap 2 meliputi Mariks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-

Ancaman (SWOT), Matriks Evaluasi Posisi Strategis dan Aksi (SPACE), Matriks

Boston Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Grand

Strategi Matrix. Tahap 3 terdiri teknik tunggal yang disebut Matriks Perencanaan

Strategi Quantitatif (QSPM).

2.3.Tahap input

4.1.1. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

EFE total skor tertimbang untuk Yahooadalah 2,23 (Tabel 3). Ini

menandakan bahwa itu mengelola ancaman dan peluang tepat di bawah rata-rata.

Karena ada beberapa ancaman yang serius, bisa mencoba mengatasi masalah ini

dengan cara yang lebih efisien dan efektif. Sebuah perusahaan yang mendapati

diri sendiri dalam situasi seperti ini harus berusaha untuk lebih efektif melawan

ancaman dengan peluang. Hal ini akan mengurangi dampak ancaman eksternal

pada perusahaan.

Tabel 3. EFE Matrix untuk Yahoo

Peluang Beban rating Nilai

beban

1. Pengguna internet semakin banyak. Menurut data

terakhir (2006) pengguna internet sebanyak 1,1

milyar jiwa di seluruh dunia termasuk 211 juta di

Amerika Serikat sendiri.

0.08 3 0.24

2. Pengiklan semakin tertarik menggunakan jasa

iklan online. Meskipun ekonomi ASsulit, iklan

internet terus berkembang, meskipun pada kecepatan

yang lebih lambat.

0.05 3 0.15

3. Peraturan pemerintah semakin mendukung sistem

database berbasis digital.

0.05 3 0.15

4. Jenis layanan online semakin maju dan berfariasi. 0.05 3 0.15

5. Penggunaan smarthphone yang semakin

meningkat.

0.06 2 0.12

6. Pertumbuhan industri online semakin meningkat. 0.06 2 0.12

Ancaman Beban rating Nilai

beban

1. Entry barier ke dalam industri online rendah. 0.06 2 0.12

2. Dituntut harus kreatif di dalam industri layanan

online

0.12 2 0.24

3. Belum semua orang memahami dan menggunakan

internet.

0.08 2 0.16

4. Sangat beresiko terkena Cyber Crime. 0.10 2 0.2

5. Banyaknya pesaing di dunia online 0.08 2 0.16

6. Layanan internet masih dan trendnya dikuasai

oleh Google.

0.10 2 0.2

7. Lingkungan industri online lebih sulit untuk

diprediksi

0.11 2 0.22

Total 1 2.23

4.1.2. Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix

Total tertimbang Yahoo di dalam IFE sekitar 2,70 menunjukkan bahwa

mereka sedikit di atas rata-rata dalam merumuskan strategi yang memanfaatkan

kekuatan mereka dan meminimalkan kelemahan mereka (Tabel 4).

Tabel 4. IFE Matrix untuk Yahoo

Faktor Internal Utama

Kekuatan Beban rating Nilai

beban

1. Pendapatan naik 3,4 persen menjadi 7,2 milyar

pada 2007-2008. Pendapatan penuhYahoo!

tahun2008mencapairekor$ 23,4 milyar,

melebihikinerja tahun 2007

0.11 4 0.44

2. Pangsa pasar yahoo terbesar kedua setelah google,

menguasai 17 persen pangsa pasar dunia

0.11 4 0.44

3. Brand yahoo terkemuka di dunia internet 0.07 3 0.21

4. Pendapatankuartal keempat 2008sebesar$ 6,1

milyarmenandaipertama kalinyaindustri

periklananinteraktif(Internet)

mencapaidanmelampaui, $ 6 miliar padakuartal

tunggal.

0.06 3 0.18

5. Kenaikan laba 7 persen pada kuartal kedua menjadi

141,4 juta

0.06 3 0.18

6. Masih dalam tahap negosiasi merger dengan

Microsoft senilai 44,6 milyar

0.05 3 0.15

7. Kemampuan karyawan yang mempunyai etos kerja

tinggi

0.08 3 0.24

8. Lebih dulu dikenal masyarakat daripada para

pesaingnya

0.05 2 0.1

9. Mempunyai halaman muka yang lebih cerah dan

menarik dibanding para pesaingnya

0.08 2 0.16

10. Banyak hiburan dan games di halaman yahoo

home

0.09 2 0.18

Kelemahan

1. Walaupun masih mendapat peningkatan

pendapatan, masa depan yahoo maih belum jelas

karena pendapatan tersebut berasal dari perampingan

karyawan

0.05 2 0.1

2. Karena perubahan persyaratan legislatif mengenai

teknologiberbagi, hak paten, dan keamanan informasi,

biaya masa depan dan profitabilitas perusahaan yang

beroperasi dalam industri ini lebih sulit untuk

diprediksi

0.05 2 0.1

3. Karena hambatan entry industri yang rendah -

teknis dan peraturan–membuat proyeksi kelayakan

usahanya untuk eksistensi perusahaan menjadi sulit.

0.04 2 0.8

4. Inovasi masa depan dan pergeseran dalam

teknologi juga membuat strategi jangka panjang

mengenai internet dan perangkat lunak industri jasa

sulit.

0.06 1 0.06

5. Secara total perusahaan sedang berada dalam posisi

yang tidak menguntungkan karena layanan dan

teknologi kalah tital dengan Google

0.04 2 0.08

Total 1 2.70

4.1.3. Matriks Profil Kompetitif

Dalam Matriks Profil Kompetitif (CPM) ada delapan faktor kunci

keberhasilan untuk Yahoo (Tabel 5). Mereka adalah Brand image, Kinerja dan

keahlian karyawan, kemampuan menghadirkan inovasi, Advertising, Pasar

Internasional, Kekuatan hubungan bisnis, kesetiaan pelangggan dan Market Share.

Sementara pesaing dari Yahoo adalah Google dan MSN. Dari table dapat dilihat

bahwa Google adalah yang paling kompetitif dengan market share tinggi dan

diikuti oleh Yahoo. Sementara Yahoo unggul dalam pasar internasional dan

kesetiaan pelanggan.

Tabel 5

Faktor Kunci

Keberhasilan

Yahoo Google MSN

Beban Rating Sko

r

Rating Skor Rating Skor

Brand Image

yang kuat

0,15 4 0,60 4 0,60 4 0,60

Kinerja dan

keahlian

karyawan

0,10 3 0,30 4 0,40 3 0,30

Kemampuan

menghadirkan

inovasi

0,10 2 0,20 4 0,40 4 0,40

Advertising 0,15 3 0,45 4 0,60 3 0,45

Pasar

Internasional

0,20 4 0,80 2 0,40 3 0,60

Kekuatan

Hubungan

Bisnis

0,05 3 0,15 3 0,15 4 0,20

Kesetiaan

Pelanggan

0,15 4 0,60 4 0,60 4 0,60

Market share 0,1 3 0,30 4 0,40 2 0,20

Total 1 3,40 3,55 3,35

Tahap 4. 2. Pencocokan

4.2.1. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) Yahoo

Matriks SWOT untuk Yahoo berfokus pada pencocokan kekuatan

perusahaan untuk memaksimalkan peluang eksternal sekaligus meminimalkan

ancaman eksternal. Berdasarkan kekuatan / kelemahan internal dan peluang /

kelemahan eksternal posisi Yahoo, integrasi ke depan, pasar penetrasi,

pengembangan pasar, dan pengembangan produk strategi harus diterapkan untuk

mengejar SO, ST, WT, dan WO strategi dalam Tabel 6.

Tabel 6. Matriks SWOT untuk Yahoo

Kekuatan:

1. Pendapatan naik 3,4

persen menjadi 7,2

milyar pada 2007-

2008. Pendapatan

penuhYahoo!

tahun2008mencapairek

or$ 23,4 milyar,

melebihikinerja tahun

2007.

2. Pangsa pasar yahoo

terbesar kedua setelah

google, menguasai 17

Kelemahan:

1. Walaupun masih

mendapat peningkatan

pendapatan, masa

depan yahoo maih

belum jelas karena

pendapatan tersebut

berasal dari

perampingan

karyawan.

2. Karena perubahan

persyaratan legislatif

mengenai

persen pangsa pasar

dunia.

3. Brand yahoo

terkemuka di dunia

internet.

4. Pendapatankuartal

keempat 2008sebesar$

6,1

milya

rmenandaipertama

kalinyaindustri

periklananinteraktif

(Internet)

mencapa

idanmelampaui, $ 6

miliar padakuartal

tunggal.

5. Kenaikan laba 7 persen

pada kuartal kedua

menjadi 141,4 juta.

6. Masih dalam tahap

negosiasi merger

dengan Microsoft

senilai 44,6 milyar.

7. Kemampuan karyawan

yang mempunyai etos

kerja tinggi.

8. Lebih dulu dikenal

masyarakat daripada

para pesaingnya.

9. Mempunyai halaman

teknologiberbagi, hak

paten, dan keamanan

informasi, biaya masa

depan dan

profitabilitas

perusahaan yang

beroperasi dalam

industri ini lebih sulit

untuk diprediksi.

3. Karena hambatan entry

industri yang rendah -

teknis dan peraturan–

membuat proyeksi

kelayakan usahanya

untuk eksistensi

perusahaan menjadi

sulit.

4. Inovasi masa depan

dan pergeseran dalam

teknologi juga

membuat strategi

jangka panjang

mengenai internet dan

perangkat lunak

industri jasa sulit.

5. Secara total

perusahaan sedang

berada dalam posisi

yang tidak

menguntungkan

karena layanan dan

muka yang lebih cerah

dan menarik dibanding

para pesaingnya

10. Banyak hiburan dan

games di halaman

yahoo home.

teknologi kalah

tertinggal dengan

Google pengembangan

obat baru.

PELUANG - O

1. Pengguna internet

semakin banyak.

Menurut data terakhir

(2006) pengguna

internet sebanyak 1,1

milyar jiwa di seluruh

dunia termasuk 211 juta

di Amerika Serikat

sendiri.

2. Pengiklan semakin

tertarik menggunakan

jasa iklan online.

Meskipun ekonomi

ASsulit, iklan internet

terus berkembang,

meskipun pada

kecepatan yang lebih

lambat.

3. Peraturan pemerintah

semakin mendukung

sistem database berbasis

digital.

4. Jenis layanan online

semakin maju dan

STRATEGI SO

1. Memanfaatkan peluang

dengan re-design

konsep situs video

milikYahoo,

meningkatkan iklan

dan brand image

Yahoo.

2. Menggunakan flickr

sebagai inovasi terbaru

untuk pengiklan

ataskerjasamanya

denganVISA, MLB,

dan NFL.

3. Menggunakan market

Yahoo yang sekarang

untuk memperluas area

network dan

parapengiklan

dinegara-negara

dideluruh dunia.

STRATEGI WO

1. Menggunakan internet

video advertising yang

spektakuler

untukmempromosikan

YahooVideo.

2. Menggunaka Flickr

sebagai sebuah alat untuk

pembanguan situs video

yang lebih baik.

3. Mengembangakan

fitur yang dihadirkkan

Flickr untuk menutup

menutupi kekalahan

Yahoo Image Search.

berfariasi.

5. Penggunaan

smarthphone yang

semakin meningkat.

6. Pertumbuhan industri

online semakin

meningkat.

ANCAMAN - T

1. Entry barier ke dalam

industri online rendah.

2. Dituntut harus kreatif

di dalam industri

layanan online.

3. Belum semua orang

memahami dan

menggunakan internet.

4. Sangat beresiko

terkena Cyber Crime.

5. Banyaknya pesaing di

dunia online

6. Layanan internet

masih dan trendnya

dikuasai oleh Google.

7. Lingkungan industri

online lebih sulit untuk

diprediksi.

STRATEGI ST

1. Memanfaatkan image

Yahoo saat ini, dibantu

dengan kerjasama yang

optimal dengan

MLB,NFL, dan VISA

untuk mempromosikan

kembalilayanan Yahoo!

Search Menambah

persebaran segmen

produk konsumen ke

seluruh dunia.

2. Memanfaatkan posisi

Yahoo saat ini

untukmembangun situs

yangmenawarkan social

network dibawah kendali

Yahoo Inc.

STRATEGI WT

1. Meningkatka sisi

advertising untuk

Yahoo! Search

Engines untuk

meningkatkan jumlah

penggunanya.

2.2.2 Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Aksi (SPACE) Yahoo!

Mengenai posisi strategis internal dan analisis strategis posisi eksternal

(Tabel 7) Yahoo! terletak di Kuadran kompetitif karena vektor arah muncul di

kananbawah Matriks SPACE (Gambar 2). Berdasarkan Matriks SPACE, Yahoo

harus menggunakan strategi kompetitif, dimanaperusahaan harus mendapatkan

sumber daya keuangan untuk meningkatkan dorongan pemasaran, menambah

tenaga penjualan, dan memperluas lini produk. Perusahaan juga bisa investasi

dalam produktivitas, pemotongan biaya, atau merger dengan organisasi yang

kaya. Strategi kompetitif meliputi integrasi mundur, maju, horizontal, penetrasi

pasar, pengembagan pasar, pengembangan produk atau joint venture.

Tabel 7. Faktor-faktor yang Membuat Sumbu Matriks SPACE untuk Yahoo

Posisi Strategis Internal Posisi Strategis Eksternal

Kekuatan Finansial Rating Stabilitas Lingkungan Rating

Market capital Yahoo hanya

sebesar 18,29 B, sementara

Google sebesar 100,13 B dari

keseluruhan industry sebesar

43,26 M.

2 Perkembangan teknologi

perkembangan dengan

sangat cepat

-3

Return on equity (ROE)

Yahoo hanya sebesar 8,5% ,

dari keseluruhan industry

100%

1 Inflasi akan menyulitkan

kondisi keuangan

perusahaan

-5

Likuiditas Yahoo saat ini

ditunjukkan dengan CR tahun

2008= 2,78

3 Minat pengiklan

diramalkan tidak akan

mengalami perubahan

dalam waktu dekat

-1

Laba bersih Yahoo 2008= $

424,29 M sementara Google=

$ 4,23B

3 Adanya peningkatan

persaingan yang lebih ketat

antara Yahoo!, Google,

dan MSN

-4

Total 9 -13

Keunggulan kompetitif Rating Kekuatan Industri Rating

Market share terus meluas

secara global

-1 Ada peluang yang sangat

baik ketika semua industry

akan berlomba

menggunakan internet

5

Kesetiaan pelanggan dinilai

sangat rendah

-5 Adanya peluang dari para

pengiklan yang jumlahya

bertambah dan merupakan

potensi untuk keuntungan

yang optimal

5

Website semakin beragam

dan menjadi hal yang biasa

bagi seluruh pengguna

internet

-1 Hingga saat ini belum ada

perusahaan yang memilki

laporan finansial sebaik

Yahoo dan Google

5

Perkembangan teknologi

turut disertai dengan

banyaknya dibutuhkan ahli

teknologi

-3 Perusahaan besar seperti

Yahoo dan Google akan

sangat mudah mearik

perhatian pasar

5

Total -10 20

Rata-rata untuk FS adalah: 9/4 = 2,25

Rata-rata untuk CA adalah: (-10) / 4 = (-2,5)

Rata-rata untuk ES adalah: (-13) / 4 = (-3,25)

Rata-rata untuk IS adalah: 20/4 = 5

Dua nilai pada sumbu x ditambahkan (IS + CA = 5 + (-2,5) = 2,5) dan resultan

titik diplot pada X.

Dua nilai pada sumbu y ditambahkan (FS + ES = 2,25 + (-3,25) = -1) dan resultan

titik diplot pada Y. Perpotongan titik xy baru ditarik dan terarah.

Gambar 2. Matriks SPACE untuk Yaho

Gambar diatas menunjukkan posisi strategi kompetitif.

2.2.3 Matriks Boston Consulting Group (BCG) untuk Yahoo!

Untuk matriks ini kita telah memilih untuk mengevaluasi segmen

pencarian, berkaitan display, classified, referral, dan E-mail (Tabel 8). Kelimanya

diposisikan di Divisi I (Question Market/ Tanda Tanya) menurut pangsa pasar dan

persentase laju pertumbuhan industri (Gambar 3). Perusahaan mencoba masuk

industri dengan pertumbuhan tinggi yang sudah memiliki pemimpin pasar.

Perusahaan membutuhkan banyak kas untuk mengikuti pemimpin pasar. Strategi

intensif perlu diterapkan yaitu penetrasi pasar, pengembangan pasar dan

pengembangan produk.

Tabel 8. SBU dalam rangka Penjualan dan Laba di Yahoo!

Segmen Penjualan

(USD)

Penjualan

%

Laba Laba % Growth

Rate%

Pencarian 10.546 45 10

Display

Iklan

7.640 33 (6)

Classified 3.174 14 4

Refferal 1.683 7 1

E-mail 405 2 3

Gambar 3. Matriks BCG untuk Yahoo!

Posisi Pangsa Pasar Relatif

High (1.0) Medium (0,50) Low (0,0)

Stars Question Mark

Cash Cows Dogs

2.2.4 Matriks Internal- Eksternal (IE) untuk Yahoo!

Pada Tabel 9, segmen refferal jauh lebih baik dari segmen e-mail dan

pencarian (search engine) dalam hal pendapatan dan keuntungan. Dengan

demikian, dalam matriks IE (Gambar 4) baik refferal, e-mail dan pencarian dalam

kuadran V. Ini berarti bahwa perusahaan harus menunggu perkembangan dan

mempertahankan strategi. Dengan kata lain, perusahaan harus menerapkan

strategi intensif. Strategi intensif termasuk penetrasi pasar, pengembangan pasar,

dan pengembangan produk

Tabel 9. SBU dalam rangka Penjualan dan Laba di Yahoo!

Segmen Penjualan

(USD)

Penjualan

%

Laba Laba

%

IFE EFE

Pencarian 10.546 45 2,87 2,78

Display

Iklan

7.640 33 2,89 2,58

Rasio Pertumbuhan Penjualan Industri

I II IIIIV V VIVII VIII IX

IFE Value

E FE V

alu

e

1234

3

2

1

Classifie

d

3.174 14 2,70 2,54

Refferal 1.683 7 3,20 3,28

E.mail 405 2 3,12 3,15

Rata-rata 2,956 2,866

Gambar 4. Matriks IE untuk Yahoo

2.2.5 Grand Strategy Matrix untuk Yahoo!

Yahoo! memiliki posisi pertumbuhan pasar yang sedang mengalami

pertumbuhan walaupun terkena dampak krisis ekonomi global, walaupun

pertumbuhan pasar bisa dibilang lambat untuk saat ini. Yahoo!

mengalamipenurunan penjualan di kuartal pertama tahun 2009 sebesar 78 persen.

Namun, market kapitalnya masih bisa dibilang cukup kuat dengan 18,6 milyar di

atas industry yang hanya 43,26 juta namun kalah jauh dibanding Google yang

mempunyai market capital 100, 13 milyar. Grand Strategy Matrix

Y axis mengacu pertumbuhan pendapatan dari perusahaan menilai

(Yahoo), tidak ada data pertumbuhan pendapatan pesaing 'dalam studi kasus. Oleh

karena itu, kita tidak bisa menentukan apakah pertumbuhan pendapatan Yahoo

buruk, sedang atau cepat karena tidak ada standar industri. Namun, seperti yang

dinyatakan dalam Konsep Manajemen Strategis dan Kasus (David, 2013)

perusahaan yang pertumbuhan tahunan penjualan melebihi 5% dapat dianggap

memiliki pertumbuhan yang cepat. Adapun Yahoo, pertumbuhan pendapatan pada

tahun 2008 dibandingkan dengan tahun 2007 adalah sebesar 3%, dengan demikian

kita dapat menyimpulkan itu adalah pertumbuhan pasar yang lambat.

Yahoo Google IndustryCPM 2.40 3.40 0.75

Average: 2.40 + 3.40 + 0.75 = 6.55 = 2.18

3 3

Berdasarkan temuan yang diberikan, Yahoo berada di posisi kompetitif yang kuat

sejak CPM adalah 2,40

Gambar 5. Grand Strategy Matrix untuk Yahoo

Pertumbuhan pasar yang cepat

Pertumbuhan pasar yang lambat

Posisi kompetitif yang lemah

Posisi kompetitif yang kuat

Yahoo

2.3 Tahap keputusan

4.3.1. Matrix Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) untuk Yahoo!

Atas dasar hasil yang berasal dari teknik di Pencocokan Tahap (Tabel 10)

kami telah memilih ----- alternatif strategi, yaitu ----- , ------ , ------- sebagai

strategi yang tepat untuk Yahoo!. Kriteria untuk pemilihan strategi alternatif

adalah frekuensi pilihan.

Tabel 10. Hasil dari Teknik di Pencocokan Tahap

Strategi Alternatif IE SPACE GRAND BCG Jumlah

Integrasi ke depan X 1

Integrasi ke belakang X 1

Integrasi horizontal X 1

Penetrasi pasar X X X X 4

Pengembangan pasar X X X 3

Pengembangan produk X X X X 4

Related diversification X 1

Unrelated diversification

Horizontal diversification X 1

Joint venture

Efisiensi dan penghematan

Pembubaran perusahaan X X 2

Likuidasi X 1

Dalam QSPM untuk Yahoo kita telah melihat ke sejauh mana faktor

penentu keberhasilan eksternal dan internal kunci dikapitalisasikan atau

ditingkatkan. Kami juga telah memberikan nilai daya tarik untuk masing-masing

strategi alternatif dan menemukan skor total daya tarik mereka. Jumlah total daya

Tarik rata-rata 11,73 pada Tabel 11 menunjukkan bahwa pengembangan produk

farmasi adalah strategi yang lebih menarik untuk Yahoo dibandingkan dengan

Cross- Sellingdan perbaikan produk-produk yang ditarik atau kualitas kurang

baik.

5. PEMBATASAN DARI STRATEGI PENYUSUNAN KERANGKA

Dalam penggunaan kerangka perumusan strategi di Yahoo kami telah

mengamati tiga keterbatasan. Mereka hanyalah hasil dari contoh khusus ini.

Kami berpendapat bahwa kerangka perumusan strategi membutuhkan

penilaian intuitif dan asumsi terdidik dari praktisi / ahli strategi. Nilai-nilai

numerik yang ditugaskan sebagai rating dan skor daya tarik yang menghakimi

keputusan di QSPM meskipun mereka harus didasarkan pada informasi yang

obyektif. QSPM tergantung pada teknik dalam Tahap Pencocokan. Dengan kata

lain, sebagai David (1986) menunjukkan bahwa hanya bisa sebagus informasi

prasyarat dan pencocokan analisis atas yang didasarkan. Dalam penggunaan

QSPM untuk Yahoo kita kadang-kadang terhalang oleh predilections subjektif

kami yang mendapat terlalu tertanam dalam proses perumusan strategi.

Hal lain adalah bahwa praktisi sebagai konsultan yang disewa dapat

melayani dengan kepentingan manajer puncak atau pemilik perusahaan dan dapat

mengabaikan kepentingan kelompok yang kurang beruntung (dibungkam dan

dipinggirkan), ini mungkin membawa konsekuensi yang merusak bagi

perusahaan. Dalam rangka perumusan strategi tidak ada pengaturan yang

menunjuk sifat hubungan antara karyawan perusahaan, terutama manajer dan

pekerja dan peran mereka dalam proses partisipatif. Misalnya, dalam analisis

SWOT dari Yahoo kita sebagai praktisi dengan unit strategi ahli Yahoo telah

bebas untuk memutuskan kekhawatiran yang berbeda dari perusahaan yang

berbasis di mata ahli kami. Kami memiliki ada kekuatan, kelemahan, peluang dan

ancaman dari perusahaan yang secara mutakhir diklasifikasikan dan terdaftar

sebagai hasil atau rekomendasi untuk tes masa depan. Dengan kata lain, kita telah

membantu mengatur pengetahuan yang ada ke arah tujuan tertentu, kita tidak

mentransfer informasi baru (Kay, 1993). Dalam analisis matriks BCG kita

semata-mata menganalisis perusahaan dari perspektif pertumbuhan industri dan

pangsa pasar dan memiliki strategi alternatif yang disarankan. Demikian juga,

dalam analisis Matriks SPACE kami telah lebih pasti karena variabel tertentu dari

dimensi internal dan eksternal dari Yahoo. Dalam pertemuan pengumpulan data

untuk penerapan kerangka di Yahoo tidak ada perwakilan tunggal dari pekerja

tingkat toko. Dengan demikian, tujuan, kepentingan dan aspirasi Yahoo.

Kritik akhir ini terkait dengan isu kelayakan budaya. Pada akhir

penerapan kerangka perumusan strategi David kepada perusahaan, analis akan

datang dengan satu set strategi yang mungkin tidak sepadan dengan nilai nilai,

norma, tujuan, dan sasaran perusahaan. Dalam keadaan seperti itu, saran praktisi

tidak akan pragmatis. Dengan demikian, kerangka harus dirancang dengan cara

yang setia pada nilai-nilai, norma-norma, tujuan, sasaran dan skema interpretatif

perusahaan.

6. Rekomendasi

Berdasarkan uraian di atas, langkah yang dapat diambil Yahoo! dengan

melakukan merger dengan Microsoft. Merger mendesak untuk dilakukan karena

Yahoo! kekurangan sumber daya modal dan kreativitas. Yahoo! mengalami krisis

modal dan ditambah dengan tidak memiliki SDM dengan kreativitas untuk

menyesuaikan dengan persaingan di industri internet masa ini.

Dengan melakukan merger dengan Microsoft, diharapkan Yahoo! akan

mendapat suntikan modal sekaligus SDM dengan kapasitas kreativitas yang lebih

baik daripada sebelumnya. Dengan reputasi Microsoft sebagai perusahaan

pembuat piranti lunak terbesar di dunia, merger kami rasa sebagai langkah

strategis yang seharusnya segera diputuskan.

DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R., “Strategic Management: Concept and Cases”, Prentice-Hall, 8th

edition, 2001